S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 133 memberikan feedback, mengidentifikasi kendala dan permasalahan yang dihadapi pegawai dalam pelaksanaan tugas serta solusinya. Salah satu metode yang dapat digunakan dalam melakukan evaluasi yaitu dengan menggunakan survei. Survei dapat dilaksanakan secara online yang kemudian direkapitulasi dan dan dianalisis sebagai bahan perbaikan untuk pelaksanaan FWA yang dilakukan secara rutin dalam beberapa periode misalnya dalam setiap triwulan atau semester. Responden survei merupakan pegawai di setiap jenjang jabatan mulai dari tingkat staf, rekan kerja hingga eselon pimpinan unit. Beberapa poin yang dapat dilakukan evaluasi seperti kebijakan, tata cara penilaian kinerja pegawai, pengaturan jam kerja pegawai, bentuk pelaporan, distribusi tugas dan beban kerja secara merata dalam satu tim, infrastruktur, sistem atau aplikasi, cara komunikasi dan kerja sama dan lain hal sesuai dengan kebutuhan organisasi. Secara ringkas, point penting dalam penerapan FWA adalah output atau hasil kinerja. Peningkatan atau penurunan hasil kinerja dapat menjadi ukuran apakah FWA masih dapat diterapkan, dikembangkan atau digeser dengan pola lain. Potret Implementasi dan Kunci Sukses Penerapan FWA 1. Praktik FWA di Instansi Pemerintah Dengan adanya pandemi Covid-19, akselerasi FWA kemudian dipraktikkan secara spontan oleh sebagian besar instansi pemerintah sebagai respons (reaksi) terhadap pandemi Covid-19 yang menuntut adanya pembatasan interaksi secara langsung. Penerapan FWA secara spontan dan masif ini dilakukan melalui fleksibilitas pengaturan lokasi bekerja, meliputi: pelaksanaan tugas kedinasan di kantor/work from office (WFO); dan/atau pelaksanaan tugas kedinasan di rumah/work from home (WFH). Kebijakan penerapan FWA sebagai paradigma baru dengan penerapan aturan fleksibilitas bekerja secara WFO dan WFH salah satunya terdapat dalam Surat Edaran Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 67 Tahun 2020 tentang Perubahan atas Surat Edaran Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Peningkatan atau penurunan hasil kinerja dapat menjadi ukuran apakah FWA masih dapat diterapkan, dikembangkan atau digeser dengan pola lain
134 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N Nomor 58 Tahun 2020 tentang Sistem Kerja Pegawai Aparatur Sipil Negara dalam Tatanan Normal Baru. SE MENPANRB 67/2020 ini memuat sistem kerja bagi pegawai Aparatur Sipil Negara (ASN) dalam penyelenggaraan pemerintahan di lingkungan kementerian/lembaga/daerah untuk beradaptasi dengan tatanan normal baru produktif dan aman Covidd-19. Pertanyaan yang muncul kemudian, apakah WFH akan dipertahankan sebagai budaya kerja baru pascapandemi (dengan berbagai penyesuaian yang dibutuhkan)? Saat ini, terdapat beberapa instansi yang berinisiatif menerapkan FWA secara instansional atau parsial, diantaranya yaitu Kementerian PPN/Bappenas dan Kementerian Keuangan, sebagai pengaturan pola kerja pegawai yang memberikan fleksibilitas lokasi bekerja selama periode tertentu. Kedua instansi ini secara praktik menerapkan pola pengaturan pekerjaan yang bisa diprioritaskan dengan metode fleksibilitas dalam bekerja (FWS) dan dan sarana ruang kerja bersama (co-working space) dalam melaksanakan pola kerja. a. Kementerian PPN/BAPPENAS Kebijakan skema kerja Aparatur Sipil Negara (ASN) di lingkungan Bappenas tanpa harus ke kantor (telecommuting) diawali dengan dikeluarkannya surat edaran Menteri Perencanaan Pembangunan Nasional/Kepala Badan Perencanaan Pembangunan Nasional Nomor 1 tahun 2020 tentang Implementasi Integrated Digital Workspace (IDW) dan Smart Office di Kementerian PPN/Bappenas yang kemudian diubah menjadi Surat Edaran Nomor 2 tahun 2020 untuk perihal yang sama.
S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 135 Gambar 7.2. Platform Utama Integrated Digital Workspace (IDW) Tatang Muttaqien (2020) menjelaskan bahwa pergeseran cara kerja dan pengambilan keputusan strategis berbasis digital secara komprehensif perlu segera diakselerasi, terutama dengan adanya kondisi pandemi Covid-19 yang mensyaratkan pembatasan interaksi fisik, menuntut kerja pemerintahan berbasis digital sebagai kelaziman baru, guna menjamin roda pemerintahan dan pelayanan publik tetap berjalan. Maka dengan menerapkan metode IDW dan co-working space diharapkan para ASN Kementerian PPN/Bappenas dapat berperan aktif dan bekerja secara fleksibel, menguatkan kapasitas perencana melalui basis data terintegrasi memperkuat kerja sama perencana dan kualitas perencanaan melalui knowledge sharing media; memanfaatkan TIK untuk penguatan perencanaan pembangunan serta meningkatkan produktivitas tim, baik kelembagaan juga individual dengan tercatat sistematis dan akuntabel. Dengan kata lain, instansi ini menerapkan prinsip dasar dalam memberikan konsep fleksibilitas dalam penjadwalan (schedule), fleksibilitas dalam lokasi bekerja (location), dan fleksibilitas dalam waktu (time).
136 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N Gambar 7.3. Mekanisme Kerja Flexiwork Bappenas b. Kemenkeu Menteri Keuangan, Sri Mulyani, dalam Dini Kusumawati (2020) bahwa pandemi Covid-19 mendorong perubahan yang radikal dalam menciptakan pola kerja baru di instansinya. Penerapan konsep FWA pada Kementerian Keuangan mengambil momentum dan pengalaman saat Covid-19 untuk mendorong akselerasi perubahan di Kemenkeu. Mengurangi jumlah ruang rapat dan memanfaatkan teknologi seperti yang dilakukan saat WFH. Merancang pola kerja, infrastruktur dan budaya kerja yang mendukung terciptanya sistem kerja dalam rangka tatanan normal baru di Kemenkeu. Oleh karena itu, mereka mengeluarkan kebijakan melalui Keputusan Menteri Keuangan Nomor 223/MK.01/2020 tentang Implementasi Fleksibilitas Tempat Bekerja (Flexible Working Space) di lingkungan Kementerian Keuangan dimana aturan tersebut mengatur pola kerja pegawai yang memberikan fleksibilitas lokasi bekerja selama periode tertentu dengan memaksimalkan teknologi. Kebijakan ini menetapkan prioritas yang dapat dilakukan melalui skema FWS antara lain pekerjaan perumusan kebijakan atau rekomendasi kebijakan, tidak bertatap muka secara langsung dengan pengguna layanan, dan pekerjaan dapat dilakukan secara online. Untuk mekanisme dan pengaturannya, kuota dan batas waktu FWS ditentukan oleh pimpinan unit kerja secara berjenjang
S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 137 dengan mempertimbangkan prinsip keadilan, proporsionalitas, ketertiban, efektivitas pelaksanaan tugas, serta fungsi dan keberlangsungan layanan unit kerja. Dalam hal ini Kemenkeu menerapkan kriteria FWS sebagai reward bagi para pegawainya yang memiliki kinerja dan kompetensi tinggi disertai pertimbangan dan rencana pelaksanaan FWS yang meliputi lokasi, durasi, dan rencana kerja. Selama pelaksanaan FWS, pegawai Kemenkeu melakukan presensi sesuai penugasan, menyusun rencana kerja harian dan melaporkan pekerjaannya kepada atasan langsung pegawai tersebut. Kemenkeu juga menerapkan kebijakan co-working space dengan menerapkan aturan melali KMK No. 453 Th 2020 tentang Activity Based Workplace (ABW). ABW merupakan transformasi strategi dalam bekerja dengan memanfaatkan ruang kerja bersama dan memaksimalkan TIK untuk meningkatkan dan menjaga produktivitas pegawai. Selama pelaksanaan FWS, pegawai Kemenkeu tetap menerima gaji, tunjangan kinerja, uang makan, dan fasilitas lainnya sesuai ketentuan yang berlaku. Semua ini dilakukan bertujuan untuk memudahkan organisasi dalam memenuhi harapan dari pengguna layanan, pemenuhan mandat organisasi secara efektif dan efisien, serta mewujudkan kemudahan bagi para pegawai Kemenkeu. Gambar 7.4. Pola Kerja di Kemenkeu Sumber: Dini Kusumawati (2020) 2. Kunci Sukses Penerapan FWA Dengan berkaca pada agenda reformasi birokrasi nasional dan urgensi FWA, penerapan FWA dengan berbagai variasinya dapat dipandang sebagai kebutuhan yang tidak dapat ditawar lagi. Jika melihat pengalaman pada kedua organisasi publik yang dicontohkan diatas, beberapa poin penting
138 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N yang harus diperhatikan dalam menjamin keberhasilan pelaksanaan FWA adalah: Pertama, memastikan target kinerja yang jelas, pembagian kinerja yang proporsional, dan tenggat waktu pencapaian kinerja yang terukur. Hal ini juga membutuhkan social capital berupa trust base, yaitu kepercayaan dari atasan kepada bawahan dan sebaliknya (bawahan kepada atasan). Selain itu, kedua, fleksibilitas kerja membutuhkan penguatan kapasitas, data yang terintegrasi, knowledge sharing, dan dukungan TIK. Dengan terpenuhinya hal tersebut, akan muncul produktivitas tim yang lebih baik yang akan berkontribusi secara sistematis dan akuntabel terhadap organisasi. Dengan kata lain, penerapan FWA membutuhkan Sistem Manajemen Kinerja yang solid dan terukur, namun memungkinkan pegawai untuk bekerja secara fleksibel demi mendorong pencapaian hasil yang lebih tinggi. Ketiga, pengaturan kerja yang fleksibel harus dikaitkan dengan implementasi reformasi birokrasi dalam kerangka perubahan budaya kerja ASN adaptif di era digital (Tatang Muttaqien, 2020). Pengaturan kerja fleksibel juga harus dikaitkan dengan upaya untuk mendorong efisiensi dan re-shaping anggaran (lebih ramping dan tepat sasaran). FWA membutuhkan social capital berupa trust base, yaitu kepercayaan dari atasan kepada bawahan dan sebaliknya (bawahan kepada atasan)
S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 139 BAB VIII SISTEM INFORMASI KINERJA Transformasi Digital Untuk Mendukung Industri 4.0 Transformasi digital identik dengan penggunaan teknologi untuk mengubah proses analog menjadi digital. Transformasi digital ini merujuk pada cara teknologi merevolusionerkan bisnis dengan berbagai bidang teknologi yang baru seperti pembelajaran mesin, data besar, dan internet untuk segala hal. Baik itu dilakukan oleh masyarakat, perusahaan maupun instansi pemerintah. Biasanya penggunaan digitalisasi ini dilakukan untuk meningkatkan pengalaman pelanggan, rantai pasokan, pengelolaan pemangku kepentingan, dan keseluruhan proses bisnis. 1. Perkembangan Terkini Teknologi Informasi dan Komunikasi Perkembangan TIK/digital ini memungkinkan kita untuk mendapatkan informasi apapun yang dibutuhkan guna meningkatkan kinerja kita sebagai pegawai (ASN). Apalagi pada industri 4.0, teknologi digitalisasi bisa menjadi media perantara untuk menuju praktik literasi yang dapat menghasilkan teks berbasis cetak (Amanda, 2021) yang tentu saja akan memudahkan kita mendapatkan sumber pengetahuan yang dibutuhkan dan mendorong peningkatan kinerja aparatur Berdasarkan Indeks Pembangunan Teknologi Informasi dan Komunikasi (IP-TIK) Indonesia tahun 2018-2019 yang telah dilakukan Badan Pusat Statistik (BPS) terjadi peningkatan nilai yaitu sebesar 5,07 di tahun 2018 menjadi 5,32 di tahun 2019 pada skala 0-10, dengan pertumbuhan sebesar 4,96 persen. Ini ditandai juga dengan peningkatan nilai pada subindeksnya yakni akses & infrastruktur, penggunaan, keahlian. Secara jelas IP-TIK Indonesia dapat terlihat pada tabel berikut:
140 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N Tabel 8.1. Perkembangan IP-TIK Indonesia, 2018-2019 Subindex IP-TIK 2018 IP-TIK 2019 Pertumbuhan (%) Akses & Infrastruktur 5,34 5,53 3,56 Penggunaan 4,45 4,85 8,99 Keahlian 5,76 5,84 1,31 IP-TIK 5,07 5,32 4,96 Skala IP-TIK: 0-10 Sumber: Hasil Pengolahan Subdirektorat Statistik Komunikasi dan TI, BPS (Buku Indeks Pembangunan Teknologi Informasi dan Komunikasi 2019) Pertumbuhan pembangunan teknologi informasi dan komunikasi menandakan peluang masyarakat mengakses sumber informasi digital semakin terbuka. Menurut Syakilah et al. (2020:27) pada tahun 2019, jaringan internet yang digunakan mayoritas penduduk Indonesia adalah mobile broadband. Ada sekitar 92 pelanggan dari 100 penduduk berlangganan mobile broadband untuk mengakses informasi digital. Masyarakat juga mulai melirik penggunaan fixed broadband. Terbukti dengan adanya peningkatan pelanggan fixed broadband selama empat tahun terakhir. Dengan perbandingan dari 100 penduduk terdapat 3 atau 4 penduduk menggunakan fixed broadband. Ini membuka peluang untuk memanfaatkan teknologi digital untuk mendapatkan informasi tertentu yang dibutuhkan dalam peningkatan kinerja. Dukungan infrastruktur tentu menjadi hal yang krusial dalam pengembangan teknologi informasi. Peningkatan penggunaannya dan perkembangan keahlian masyarakat dalam memanfaatkan teknologi tentu perlu didukung oleh infrastruktur yang baik. Dalam IP-TIK Indonesia indikator penilai dari pengembangan akses dan infrastruktur terdiri lima indikator yaitu pelanggan telepon tetap per 100 penduduk, pelanggan telepon seluler per 100 penduduk, bandwidth internet internasional per pengguna, persentase rumah tangga dengan komputer, dan persentase rumah tangga dengan akses internet.
S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 141 Ketersediaan bandwidth internet internasional per pengguna adalah hal paling penting untuk diperhatikan dalam pemanfaatan teknologi informasi dilihat melalui akses dan infrastruktur. Apalagi jika penggunaan TIK dilakukan oleh seluruh instansi pemerintah. Pastinya akan selalu dikaitkan dengan penyelenggaraan pelayanan publik dan kinerja. Ketersediaan bandwidth internet ini semakin besar dari tahun ke tahun. Pada tahun 2018, bandwidth internet internasional sebesar 47.918 bits per pengguna menjadi 91.063 bits per pengguna pada tahun 2019. Pengembangan teknologi informasi dan komunikasi sudah jelas dilakukan untuk melakukan transformasi digital dari pelaksanaan proses bisnis bagi perusahaan maupun instansi pemerintah. Tentu saja ini akan membawa manfaat dalam meningkatkan pengelolaan sumber daya bagi organisasi terutama instansi pemerintah. Selain itu juga akan menjadikan proses bisnis yang lebih efisien. Bagi birokrasi pemerintah akan menciptakan budaya kerja yang lebih fleksibel. Karena akan mendorong pemerintah untuk menghilangkan pengkotak-kotakan atau ego sektoral. Tentu saja dengan membuka saluran komunikasi, memelopori rasa tanggung jawab, pemberdayaan serta pemberian inspirasi bagi semua kalangan. Pada akhirnya hal itu akan terkait dengan sasaran kinerja dari proses bisnis yang sudah ditentukan. Perkembangan TIK seharusnya memberi kemanfaatan bagi instansi pemerintah jika prosesnya dilakukan secara tepat. Pada akhirnya berujung pada peningkatan kinerja instansi pemerintah. Kinerja instansi pemerintah ini sendiri sudah diatur dalam kebijakan terkait manajemen kinerja. Dan dalam pelaksanaannya juga memanfaatkan teknologi digital yang dinilai lebih efisien dalam pengelolaan kinerja baik secara instansional maupun secara individual. Perkembangan TIK yang pesat telah memberikan dampak pada kehidupan manusia secara umum. Dalam hal pemerintahan, kemajuan TIK ini telah membawa suatu fenomena baru yang disebut sebagai pemerintahan berbasis elektronik atau e-government. Kehadiran e-government dengan segala manfaat yang dibawanya membuka peluang bagi pemerintah untuk memberikan pelayanan yang lebih baik kepada
142 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N masyarakat. Hal yang mendesak tentu saja menjawab tantangan dalam implementasinya. Pemanfaatan e-government di Indonesia masih jauh tertinggal dari negara-negara maju lainnya. Namun, dari tahun ke tahun pemerintah terus memperbaiki diri. Hal ini dapat dilihat dari hasil survei E-Government Development Index (EGDI) yang diselenggarakan oleh United Nations. Survei ini menunjukkan bahwa Indonesia berada di peringkat 88 dari 193 negara pada tahun 2020 (United Nations, 2020). Hasil survei tahun 2020 itu menunjukkan kenaikan 19 peringkat jika dibandingkan tahun 2018 yang berada di urutan 107 dan urutan 116 di tahun 2016. Menurut laporan tersebut, meskipun dihadapkan dengan banyak tantangan, pada tahun 2020 ini negara-negara di kawasan Asia Tenggara, termasuk Indonesia mampu membuat kemajuan menuju transformasi digital. Kemajuan dan perkembangan teknologi informasi telah mendorong pemerintahan untuk berbenah. Informasi dalam bentuk arsip hard copy yang menumpuk memenuhi ruang-ruang kerja birokrasi sudah tidak relevan lagi untuk dipertahankan. Semua hal yang terkait dengan informasi akan lebih efisien dan mudah ditemukan kembali jika direkam menggunakan sebuah sistem informasi. Apa contoh paling sederhana dari transformasi digital dalam hal sistem informasi di pemerintahan Indonesia? Pada masa pandemi Covid-19 ini, jawaban paling mudah adalah dengan menunjuk e-HAC (Kartu Kewaspadaan Kesehatan versi modern). Pada saat ini semua warga Indonesia yang melakukan perjalanan darat, laut, dan udara dipersyaratkan untuk mengisi e-HAC. Dengan pengisian e-HAC itu negara dapat mengetahui informasi kesehatan dan lokasi di daerah mana warganya berada. Kehadiran e-HAC pada masa pandemi ini melengkapi berbagai nama kegiatan yang terlebih dahulu muncul seperti e-government, e-commerce, e-education, e-medicine, e-laboratory, dan lainnya. e-HAC sendiri merupakan turunan dari e-government yang mengacu pada penggunaan teknologi informasi oleh pemerintahan, seperti menggunakan intranet dan internet, yang mempunyai kemampuan menghubungkan keperluan penduduk, bisnis, dan kegiatan lainnya.
S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 143 Menurut Yudho Giri Sucahyo dkk (2013) istilah e-government merupakan pendekatan dari electronic-government yang dapat diartikan secara etimologis sebagai pemerintahan secara elektronik. Penerapan kebijakan e-government dilakukan dengan cara memanfaatkan secara optimal kemajuan teknologi informasi untuk mengeliminasi sekat-sekat organisasi dan birokrasi. Istilah ini sering dipahami sebagai sebagai pemanfaatan TIK secara maksimal untuk meningkatkan efektivitas, kinerja, dan pelayanan pemerintah bagi masyarakat umum. Namun, selain pelayanan pada masyarakat umum seperti e-HAC, e-government juga memiliki bentuk lain. Menurut (Indrajit, 2002) dalam (Vita Elysa & dkk, 2017) setidaknya terdapat empat klasifikasi hubungan bentuk baru bagi penggunaan TIK pada e-government: a. Government to Citizens Bentuk penggunaan e-government paling umum dimana pemerintah membangun dan menerapkan berbagai portofolio teknologi informasi untuk berinteraksi dengan masyarakat. b. Government to Business Bentuk penyediaan pelayanan data dan informasi dari pemerintah bagi kalangan bisnis. c. Government to Government Bentuk penggunaan e-government untuk interaksi antara satu pemerintah dengan pemerintah lainnya dalam rangka memudahkan proses kerja sama. d. Government to Employees Bentuk penggunaan yang ditujukan bagi para staf di instansi pemerintahan. Selain itu tujuan dari kebijakan e-government adalah untuk mengurangi penggunaan sistem manual atau penggunaan kertas dalam setiap pelayanan. Sistem informasi kinerja termasuk dalam bentuk Government to Employees, karena sistem ini bersifat mendukung kebutuhan informasi di internal pemerintahan.
144 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N 2. Transformasi Digital dalam Pelaksanaan Manajemen Kinerja Transformasi digital membawa segala bentuk kegiatan yang dilakukan dapat dikerjakan menggunakan sebuah sistem. Apalagi dengan adanya pengembangan TIK yang mendorong kemudahan akses mendapatkan informasi. Seolah-olah mengajak pelaku kegiatan termasuk pemerintah untuk mengembangkan aplikasi digital yang memudahkan pelaksanaan kerja dalam penyelenggaraan pelayanan publik. Pengembangan sistem digital disisi pemerintah didorong secara masif yang ditandai munculnya konsep e-government. Melalui penyelenggaraan e-government ini diharapkan dapat memperbaiki kualitas pelayanan pemerintah kepada para stakeholders-nya (masyarakat, kalangan bisnis, dan industri) terutama dalam hal kinerja efektivitas dan efisiensi di berbagai bidang kehidupan bernegara. Konsep e-government bisa dikatakan sebagai sistem teknologi informasi yang dikembangkan oleh pemerintah dalam memberikan pilihan kepada masyarakatnya kapan dan dimanapun mereka bisa mendapatkan kemudahan akses informasi dan layanan yang pemerintah berikan kepadanya (Yohanitas, 2013). Kunci sukses pelaksanaannya pula kepemimpinan, kesiapan infrastruktur, kesinambungan informasi, kualitas sumber daya manusia (SDM), dan dukungan masyarakat (LAN, 2009). Dan sistem manajemen kinerja tidak luput dari perubahan pelaksanaannya menjadi digital atau masuk ke ranah e-government tersebut. Transformasi digital terhadap pelaksanaan manajemen kinerja dilakukan dengan memahami terlebih dahulu tahapan terbentuknya manajemen kinerja tersebut. Apalagi saat ini pelaksanaannya juga sudah masuk pada kinerja individu yang ada didalam organisasi/instansi. Selain itu pada prinsipnya, penerapan manajemen kinerja dilakukan seiring dengan penerapan anggaran berbasis kinerja yang dituntut lebih responsif dan mampu memfasilitasi pemenuhan tuntutan atas peningkatan kualitas pelayanan publik (LAN, 2008). Manajemen kinerja merupakan proses strategis dan terpadu yang menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi SDM (LAN, 2009) dengan memberikan pemahaman tentang pengelolaan
S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 145 tingkat pencapaian kebijakan (kinerja kebijakan) sesuai dengan rencana kinerja yang telah ditetapkan (Hamka, 2005). Oleh karena itu kemampuan SDM sebagai kontributor dari kinerja itu perlu dikembangkan melalui proses bersama antara manajer dan individu yang lebih berdasarkan kesepakatan daripada instruksi. Manajemen kinerja ini termasuk adanya perencanaan strategis dimana perlu adanya perumusan visi misi dan nilai organisasi. Selain itu termasuk juga adanya rencana kinerja penetapan kinerja dan pemenuhan kinerja tahunan yang dilakukan secara cascading dari instansi, unit kerja sampai kepada tiap individu. Kemudian perlu juga adanya monitoring evaluasi serta laporan dari pencapaian kinerja tersebut. Proses manajemen kinerja inilah yang diperlukan untuk dijadikan sebuah sistem manajemen kinerja yang utuh. Namun pada praktiknya sistem yang dikembangkan oleh instansi pemerintah disusun secara parsial dan masih adanya ketidaksinkronan dari perencanaan sampai pencapaiannya. Selain itu ada dari sistem itu tidak dikembangkan menjadi sebuah sistem. 3. Permasalahan Sistem Informasi Kinerja Pegawai Penerapan sistem informasi kinerja pegawai sebagai suatu instrumen di internal pemerintahan menghadapi berbagai tantangan. Di sini, menarik untuk melihat pada beberapa penelitian yang pernah dilakukan. Penelitian yang dilakukan oleh Rakhmawanto (2017) misalnya, menemukan beberapa faktor yang menghambat implementasi sistem manajemen ASN berbasis teknologi informasi: minimnya kuantitas SDM, kurang lengkapnya sarana serta prasarana, terbatasnya software, data ASN yang tidak valid, dan belum kuatnya jaringan internet. Kemudian, penelitian yang dilakukan oleh Marlian dan Sari (2020) menemukan bahwa sebelum pemberlakuan Sabilulungan Sistem Penilaian Kinerja Pegawai (SASIKAP) di Lingkungan Pemerintah Kabupaten Bandung: penyusunan SKP dan dokumen penilaian kinerja tahunan dilakukan hanya pada saat dibutuhkan, penilaian kinerja dilakukan satu tahun sekali dan bahkan tidak dilakukan jika tidak dibutuhkan, sulit melakukan pemantauan dan pengawasan penilaian kinerja pegawai, dan pemerintah tidak memiliki basis data kinerja pegawai secara valid dan real time.
146 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N Selanjutnya, dalam penelitian yang dilakukan Meitika (2020) ditemukan bahwa penerapan aplikasi Sistem Penilaian Kinerja Aparatur Secara Elektronik (e-SIKAP) di Pemerintah Provinsi Riau juga membawa perubahan dalam perilaku PNS. Sebelum diterapkannya e-SIKAP di lingkungan Pemerintah Provinsi Riau, laporan SKP dibuat secara manual oleh PNS dan penilaiannya tidak akurat karena atasan tidak tahu secara jelas target yang dibuat oleh para PNS. Dalam kesimpulan penelitiannya, Meitika (2020) menyatakan bahwa dalam menerapkan e-government dalam penilaian kinerja pegawai terdapat beberapa faktor penghambat yaitu: kesiapan sumber daya manusia di pemerintah, perubahan paradigma, sosialisasi, dan software. Identifikasi hambatan ini dapat memberikan gambaran bahwa upaya transformasi digital dalam tubuh pemerintahan itu tidak mudah. Meskipun demikian, transformasi itu perlu untuk didorong karena manfaat dari kehadiran sistem informasi manajemen ASN yakni mendapatkan informasi tentang keadaan/profil pegawai yang cepat dan akurat (Rakhmawanto, 2017). Selain itu, sistem informasi kinerja pegawai tidak terlepas dari sistem informasi lain yang terkait yang memerlukan integrasi data. Dan sistem memang tidak langsung terkait dengan pegawai, tetapi terkait dengan instansi dan unit kerja pegawai tersebut. Tentu saja ini terkait dengan sistem manajemen kinerja yang terhubung dalam sebuah sistem akuntabilitas instansi pemerintah secara utuh. Sistem ini dimulai dari terkait dengan perencanaan kinerja instansi pemerintah, perencanaan keuangan instansi pemerintah yang menjadi motor penggerak rencana pembangunan secara nasional. Kemudian terkait juga dengan teknis pelaksanaannya yang dituangkan dalam rencana program kerja instansi dan unit kerja masingmasing instansi pemerintah. Namun semua itu belum ada sistem informasi yang terintegrasi dengan baik dari tingkat nasional, tingkat instansi, tingkat unit kerja yang pada akhirnya ke kinerja pegawai sebagai individu yang dapat menjalankan semua perencanaannya. Disinilah permasalahan itu muncul. Padahal perkembangan sistem informasi dan komunikasi seharusnya bisa memfasilitasi itu semua. Sehingga minimnya kuantitas SDM, kurang lengkapnya sarana serta prasarana, terbatasnya software, tidak validnya data
S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 147 ASN akan selalu menjadi alasan kekurangan tata kelola dari manajemen kinerja secara keseluruhan. Untuk itu dibutuhkan model sistem informasi kinerja yang terintegrasi Model dan Pengelolaan Sistem Informasi Kinerja 1. Urgensi Pendokumentasian Kinerja Perkembangan teknologi telah mengubah banyak hal, termasuk cara kerja ASN. Secara faktual, ASN pada masa ini sebenarnya bisa melaksanakan kerja dari mana saja dan kapan saja, tanpa perlu setiap hari datang ke kantor. Hal ini dibuktikan dengan pemberlakuan kebijakan Work From Home (WFH) sejak pandemi Covid-19 masuk ke Indonesia pada bulan Maret 2020. Pemberlakukan WFH ini terkesan revolusioner dan drastis, akan tetapi jika dilihat lebih rinci sebenarnya tidak juga. Pemerintah Indonesia sejak beberapa tahun lalu telah memulai langkah-langkah transformasi digital di tubuh birokrasi. Salah satunya dalam hal pengelolaan sistem informasi kinerja. Pemberlakuan WFH selama masa pandemi Covid-19 didukung oleh keberadaan sistem informasi kinerja. Oleh karenanya, tidak mengherankan Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia No. 8 Tahun 2021 tentang Sistem Manajemen Kinerja Pegawai Negeri Sipil terbit, di dalamnya dijelaskan bahwa sistem informasi kinerja adalah bagian tak terpisahkan dari sistem manajemen kinerja PNS. Sesuai dengan Pasal 18 ayat (3) PermenPAN-RB No. 8 Tahun 2021 tentang Sistem Manajemen Kinerja PNS bahwa “Badan Kepegawaian Negara menyiapkan aplikasi informasi kinerja PNS secara nasional yang dapat diintegrasikan dengan aplikasi kinerja PNS di Instansi Pemerintah”. Hal ini memberikan gambaran bahwa selain BKN, instansi pemerintah juga diperbolehkan untuk mengembangkan aplikasi kinerja PNS sesuai keperluan masing-masing. Meskipun demikian, aplikasi-aplikasi di instansi pemerintah itu tetap harus diintegrasikan untuk memudahkan proses pelaporan kepada menteri yang menyelenggarakan urusan pemerintahan di bidang pendayagunaan aparatur negara.
148 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N Ada beberapa instansi pemerintah yang telah lebih dulu memberlakukan penilaian kinerja melalui pemanfaatan teknologi informasi, seperti Sistem Penilaian Kinerja Aparatur (SIKERJA) milik Kementerian Dalam Negeri, Sistem Informasi Visum Kinerja (SIVIKA) milik Badan Koordinasi Keluarga Berencana Nasional (BKKBN), e-performance milik Pemerintah Kota Surabaya, e-kinerja milik Pemerintah Kota Banda Aceh, Sabilulungan Sistem Penilaian Kinerja Pegawai (SASIKAP) milik Pemerintah Kabupaten Bandung Sistem Penilaian Kinerja Aparatur Secara Elektronik (E-SIKAP) milik Pemerintah Provinsi Riau, dan beberapa aplikasi serupa. 2. Model Pengelolaan Sistem Informasi Kinerja Banyaknya sistem yang diciptakan masing masing instansi pemerintah dalam merapikan pendokumentasian kinerja instansi pemerintah dan pegawai pemerintah menjadi gambaran bahwa perkembangan teknologi dan komunikasi sebenarnya bisa membantu mewujudkan otomasi kerja instansi. Sehingga yang menjadi pertanyaan bersama adalah terkait integrasi dari sistem yang dikembangkan tersebut. Oleh karena itu, dibutuhkan model pengelolaan sistem informasi kinerja tersebut dari skala nasional, instansional, unit kerja dan individu.
S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 149 DAFTAR PUSTAKA Amanda, Septiany. 2021. Apa itu Literasi Digital, Prinsip Dasar, Manfaat, dan Contohnya. Dapat diakses di (https://tirto.id/apa-itu-literasi-digitalprinsip-dasar-manfaat-dan-contohnya-gbhL , pada April 2021) Armstrong, Michael and Angela Baron. 1998. Performance Management, The New Realities, Institute of Personnel and Development, London, Amstrong, 2006. Performance Management, Key Strategies and Practical Guidelines. Third Edition. Kogan Page. London and Philadelphia. Armstrong, Michael and Angela Baron., Managing Performance: Performance Management in Action, Chartered Institute of Personnel and Development, London, 2007. Byars, L. L., & Rue, L. W. 2006. Human Resources Management. New York: McGraw-Hill Irwin. Department of Economic and Social Affairs. 2020. E-government survei 2020, Digital Government in the Decade of Action for Sustainable Development. United Nations. Dida Dinarsyah, Nova Dwi Rahayu. Menuju Implementasi Flexible Working Arrangement Ideal Pasca Masa Covid-19 (Studi Praktik Terbaik Pada Kementerian Kelautan dan Perikanan). JURNAL DESENTRALISASI DAN KEBIJAKAN PUBLIK, Vol. 01, No.02-September 2020. Echols, John M. dan Hassan Shadily. 1983. Kamus Inggris Indonesia: An English – Indonesian Dictionary. Jakarta: PT Gramedia Erna Irawati. Menyongsong Flexible Working Arrangement bagi ASN. Jurnal Analis Kebijakan Vol.3, No.1 Tahun 2019. Erna Irawati, Rizky Fitria, Yudiantarti Safitri, dan Rabiatul Adawiyah. Flexible Working Arrangement (FWA) untuk Aparatur Sipil Negara (ASN). Dandelion Publisher. Bogor. 2020. Fadhila, Aulia Annisaa dan Wicaksana, Lungid. Sistematik Review: Flexible Working Arrangement (FWA) Sebagai Paradigma Baru ASN Di Tengah Pandemi Covid-19. Spirit Publik Volume 15, Nomor 2, 2020. Halaman 111-130 P-ISSN. 1907-0489 E-ISSN 2580-3875.
150 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N Gibson, James L, John M.I, James H.Donnelly. 1995. Organisasi, Perilaku, Struktur, Proses. Edisi Kedelapan. Jakarta: Bina Aksara. Hamka. 2005. Manajemen Stratejik dan Manajemen Kinerja Pada Sektor Publik. Jurnal Administrasi Publik 1(4): 175-187 Indrajit, Richardus Eko. 2004. Strategi Pembangunan dan Pengembangan Sistem Pelayanan Berbasis Teknologi Digital. (Jurnal online). (https://jurnal.unikom.ac.id). Diakses 16 Juli 2018. Jones, Pam., Managing for Performance, Delivering Results Through Others, Pearson Prentice Hall Business, London, 2007. Kaswan, Coaching dan Mentoring Untuk Pengembangan SDM dan Peningkatan Kinerja SDM, Alfabeta, 2018 Kusumawati, Dini. Implementasi Flexible Working Arrangement Kementerian Keuangan. Disampaikan pada PMO Informal Meeting (PIM) II Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan. Senin 8 Juni 2020. Lembaga Administrasi Negara. 2008. Pedoman Penerapan Manajemen Kinerja pada instansi Pemerintah. Lembaga Administrasi Negara. Jakarta. Lembaga Administrasi Negara. 2009. Buku Referensi Perancangan Pembangunan Teknologi Informasi Pemerintah Daerah (Local e-Gov Grand Desain). Lembaga Administrasi Negara. Jakarta. Lembaga Administrasi Negara. 2009. Modul-Modul Manajemen Kinerja. Lembaga Administrasi Negara. Jakarta. Marlian, S., & Sari, D. S. (2020). Implementasi Kebijakan Sabilulungan Sistem Penilaian Kinerja Pegawai (SASIKAP) di Lingkungan Pemerintah Kabupaten Bandung. Jurnal Administrasi dan Kebijakan Publik, 5(2), 208-227. Mathis L Robert & Jackson, Manajemen Sumber Daya Manusia ed 10, Salemba Empat, 2006 Meitika, Dela dan Baskoro Wicaksono. 2020. Penerapan Electronic Government (E-Gov) Dalam Penilaian Kinerja Pegawai Di Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Riau Tahun 2018-2019. JOM FISIP Vol. 7: Edisi II Juli – Desember 2020. M Stone Florence, Coaching, Counselling & Mentoring: How to Choose & Use The Right Technique to Boost Employee Performance, AMACOM, NY10019 Noer Muhammad, Perbedaan Coaching, Consulting dan Mentoring, Presenta.co.id, Sept 2018
S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 151 OECD, 2016. Engaging Public Employees for a High Performing Civil Service. The Organization for Economic Co-operation and Development. Oswar Mungkasa. Bekerja Jarak Jauh (Telecommuting): Konsep, Penerapan, dan Pembelajaran. BAPPENAS Working Papers Volume III, No.1-Maret 2020. Oswar Mungkasa. Bekerja dari Rumah (Working from Home/WFH): Menuju Tatanan Baru Era Pandemi Covid-19. BAPPENAS Working Papers Volume IV, No.2-Juni 2020. Rakhmawanto, A. (2017). PENGEMBANGAN SISTEM MANAJEMEN APARATUR SIPIL NEGARA BERBASIS TEKNOLOGI INFORMASI. Civil Service Journal, 11 (2 November). Pulakos, Elaine D., 2004. Performance Management, A Roadmap for Developing, Implementing and Evaluating Performance Management Systems. SHRM Foundation. USA. Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN. Analisis Model Flexible Working Time di Instansi Pemerintah. Policy Brief, No.038-Desember 2019. Rahmawati Hanny Yustrianthe. Pengaruh Flexible Work Arrangement terhadap Role Conflict, Role Overload, Reduced Personal Accomplishment, Job Satisfaction, dan Intention to Stay. Jurnal Bisnis dan Akuntansi Vol.10, No.3, Desember 2008. Soehartono, Octa. Telaah Penerapan Pencegahan Penyebaran COVID-19 di lingkungan Lembaga Administrasi Negara. Telaah Kebijakan. Disampaikan pada 24 Juli 2020. Sungjoo Choi. Managing Flexible Work Arrangements in Government: Testing the Effects of Institutional and Managerial Support. Public Personnel Management. November 2017. diakses melalui https://www.researchgate.net/publication/320862023. Syakilah, Adriyani et al. 2020. Indeks Pembangunan Teknologi Informasi dan Komunikasi 2019. Badan Pusat Statistik: Jakarta. Tatang Muttaqin. Peluang Implementasi Flexible Working Arrangement di Birokrasi: Pengalaman Kementerian PPN/BAPPENAS. Bahan presentasi, disampaikan pada acara Webinar Transformasi Manajemen ASN untuk ASN Unggul, LAN RI, 16 Juli 2020.
152 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N Vita Elysa, & dkk. (2017). Implementasi E-Government Untuk Mendorong Pelayanan Publik Yang Terintegrasi Di Indonesia. Tangerang Selatan: Universitas Terbuka (repository.ut.ac.id). Wardiana, W. (2013). Perkembangan Teknologi Informasi di Indonesia. European Archives of Psychiatry and Clinical Neuroscience, 243(5), 224– 228. https://doi.org/10.1007/BF02191578 Yohanitas, Witra Apdhi. 2013. Pengujian Penerapan E-Lakip Di Daerah Terpilih. Jurnal Borneo Administrator/Volume 9/ No. 1/2013. Peraturan Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara Peraturan Pemerintah Nomor 53 Tahun 2010 tentang Disiplin Pegawai. Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja Pegawai Negeri Sipil Peraturan Presiden Nomor 95 Tahun 2018 tentang Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik. Keputusan Presiden Nomor 68/1995 tentang Hari Kerja di Lingkungan Lembaga Pemerintah. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia Nomor 8 Tahun 2021 tentang Sistem Manajemen Kinerja Pegawai Negeri Sipil. Keputusan Menteri Keuangan No. 223 Th 2020 tentang Implementasi Fleksibilitas Tempat Bekerja (Flexible Working Space) di lingkungan Kementerian Keuangan. Keputusan Menteri Keuangan No. 453 Th 2020 tentang Activity Based Workplace (ABW) di lingkungan Kementerian Keuangan. Surat Edaran Menteri Perencanaan Pembangunan Nasional/ Kepala Badan Perencanaan Pembangunan Nasional Nomor 1 tahun 2020 Tentang Implementasi Integrated Digital Workspace (IDW) dan Smart Office di Kementerian PPN/Bappenas Surat Edaran Menteri Perencanaan Pembangunan Nasional/ Kepala Badan Perencanaan Pembangunan Nasional Nomor 2 tahun 2020 Tentang Perubahan Atas Surat Edaran Menteri Perencanaan Pembangunan
S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 153 Nasional/ Kepala Badan Perencanaan Pembangunan Nasional Nomor 1 tahun 2020 Implementasi Integrated Digital Workspace (IDW) dan Smart Office di Kementerian PPN/Bappenas. Surat Edaran Nomor SE-45/MK.1/2020 Tentang Pedoman Penyiapan Dan Penggunaan Satellite Office Di Lingkungan Kementerian Keuangan. Internet https://www.rmolbanten.com/read/2020/06/14/17605/Pandemik-Covid-19- Dan-Jam-Kerja-ASNhttps://www.blj.co.id/2020/04/02/flexible-work-arrangements-pergeseranbudaya-kerja-yang-kini-semakin-menarik/ https://www.cnnindonesia.com/nasional/20191203150230-20- 453759/pemerintah-kaji-jatah-libur-tambahan-pns-selain-sabtuminggu https://riaupos.jawapos.com/nasional/08/12/2019/216360/asn-17-instansibisa-4-hari-kerja.html https://publicadministration.un.org/egovkb/Portals/egovkb/Documents/un/ 2020-Survei/2020%20UN%20EGovernment%20Survei%20(Full%20Report).pdf https://studylibid.com/doc/487898/1-manajemen-kinerja-pengertian. https://glcworld.co.id/coaching-adalah/ https://id.hrnote.asia/orgdevelopment/mengenal-apa-itu-coaching-danmanfaatnya-bagi-perusahaan-210624/ https://www.mauorder.com/beberapa-tujuan-coaching-dalamlingkungan-perusahaan/
154 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N BIODATA PENULIS Hary Supriadi adalah Widyaiswara Utama pada Pusat Pengembangan Kompetensi Kepemimpinan Nasional dan Manajerial ASN LAN-RI. Ia menyelesaikan pendidikan S1 Hukum Keperdataan pada Fakultas Hukum Universitas Lambung Mangkurat Banjarmasin tahun 1992, S2 Urban Management pada IHS-Erasmus University, Rotterdam tahun 1999, dan S3 Ilmu Administrasi Publik pada Universitas Brawijaya Malang tahun 2007. Dalam karier sebagai PNS yang bersangkutan pernah menjabat sebagai Asisten Ekobangkesra Kabupaten Banjar, Asisten Pemerintahan Kabupaten Banjar, Kepala Perencanaan Pembangunan, Penelitian dan Pengembangan Kabupaten Banjar, Kepala Pusat Kajian Desentralisasi dan Otonomi Daerah LAN-RI, dan Kepala Pusat Kajian Manajemen ASN LAN RI. Di bidang akademis yang bersangkutan pernah menjadi dosen tidak tetap Magister Sain Administrasi Publik Universitas Lambung Mangkurat, Dosen Tidak Tetap Magister Administrasi Publik Universitas Lambung Mangkurat, menjadi dosen tidak tetap Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi Bina Banua Banjarmasin, dan menjadi Pelatih pada beberapa pelatihan yang diselenggarakan oleh Universitas Lambung Mangkurat Banjarmasin. Contact Person: [email protected] atau 081953656327 Suripto merupakan Peneliti Madya LAN sejak tahun 2015. Berkarier di Lembaga Administrasi Negara sejak tahun 1996 dan berkecimpung dalam dunia penelitian sejak tahun 2004. Fokus dan expertise penelitian dalam bidang penataan organisasi, manajemen kinerja, reformasi birokrasi dan manajemen ASN. Selain penelitian juga berpengalaman dalam asistensi instansi pemerintah dalam pengembangan inovasi sektor publik dan pemateri dalam pengembangan kompetensi teknis seperti manajemen kinerja, berpikir kreatif, bisnis proses / SOP, dan lainnya. Untuk mendapatkan berbagai materi tersebut dapat mengunjungi https://www.slideshare.net/Suripto3x atau email [email protected] atau 081514640497
S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 155 Marsono adalah Peneliti Ahli Madya pada Pusat Teknologi Pengembangan Kompetensi LAN RI Jakarta, dengan bidang kepakaran Administrasi Publik dengan spesialisasi performance manajemen, pelayanan publik, tatalaksana dan standar kompetensi ASN. Pendidikan S1 Ekonomi Manajemen dan S2 Manajemen Keuangan di Jakarta. Beberapa pelatihan yang pernah diikuti antara lain: Diklat Kepemimpinan Tingkat IV; Diklat Metodologi Riset; Diklat Training Need Analysis (TNA); Diklat Sistem Akuntansi Pemerintah (SAP); Diklat Analisis Kebijakan Publik; Diklat Professional Writing; Diklat Training Of Fasilitator Pelayanan Publik; Pengadaan Barang Jasa; Master Trainer Diklatpim Tk. IV; Asesor Sertifikasi Widyaiswara; Training Of Fasilitator Standar Pelayanan Minimal; Master Trainer Champion Innovation; English Public Speaking; (14) Workshop Pengembangan Konten E-Learning. Menjadi Peneliti di LAN sejak tahun 2000 dan terlibat sebagai koordinator dan anggota tim peneliti berbagai kajian dalam rangka peningkatan penyelenggaraan pemerintahan. Sebagai anggota tim penyusunan Sistem Penggajian Hakim dan Hakim Agung pada Mahkamah Agung RI tahun 2019. Pernah mengajar di STIA -LAN RI Jakarta sejak tahun 2013–2018. Menjadi Narasumber Standar Kompetensi ASN, Penyusunan Tatalaksana (Bisnis Proses), Standar Pelayanan Publik, Standar Pelayanan Minimal, SKM dan Pengembangan Inovasi Administrasi Negara di Kementerian/Lembaga/ Daerah dan Pemerintah Timor Leste. CP: [email protected], [email protected], atau 081519303598. Ichwan San, adalah Analis Kebijakan Ahli Pertama Pusat Inovasi Manajemen Pengembangan Kompetensi (PIMBANGKOM) ASN Lembaga Administrasi Negara RI Jakarta. Menyelesaikan Pendidikan S1 Ilmu Administrasi Negara di Universitas Indonesia. Karier sebagai Analis Kebijakan dimulai di Pusat Inovasi Kelembagaan dan Sumber Daya Aparatur LAN pada tahun 2016, terlibat aktif dalam berbagai
156 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N kegiatan kajian di bidang Kelembagaan, Manajemen ASN, Inovasi Administrasi Negara, Pelayanan Publik, dan Pengembangan Kompetensi ASN, baik sebagai Anggota maupun Koordinator Tim Kajian. Selain itu, sebagai Analis Kebijakan juga berperan aktif dalam penyusunan Policy Brief dan Telaahan Staf sebagai saran kebijakan bagi pimpinan, secara individu maupun tim. Contact person: [email protected] atau 085759598333. Parjiyono, lahir di Gunungkidul, 5 Juli 1967, adalah Analis Kepegawaian Ahli Madya IV/c Lembaga Administrasi Negara RI Jakarta, dengan bidang kepakaran Manajemen Sumber Daya Manusia. Menyelesaikan Pendidikan S1 pada STIA LAN Jakarta. Beberapa pelatihan yang pernah diikuti antara lain: (1) Diklat Analis Kepegawaian Tingkat Keahlian; (2) Diklat Metodologi Penelitian Dasar; (3) Diklat Penyusunan Analisis Jabatan, dan Analisis Beban Kerja; (4) Diklat Bedah Kasus Sengketa Kepegawaian; (5) Diklat Kearsipan Berbasis Elektronik; (6) Diklat Case Cading dan Case Writing; (7) Diklat Penyusunan Kebutuhan Pegawai; (8) Diklat Penulisan Makalah; (9) Diklat Manajemen Proyek di Tokyo dan Nagoya, Jepang, dan diklat/workshop lainnya yang terkait dengan bidang manajemen kepegawaian. Menjadi Analis Kepegawaian sejak Tahun 2000 dan terlibat beberapa kali sebagai anggota tim perumusan kebijakan bidang kepegawaian, sebagai anggota penelaah pengaduan bidang kepegawaian yang masuk kotak pos 99 sebelum dibahas dalam rapat terbatas oleh presiden, Anggota Tim 9 sekaligus saksi ahli dari pemerintah untuk merumuskan kebijakan dalam rangka menghadapi persidangan gugatan GNPK ke Mahkamah Konstitusi. sebagai anggota tim kajian pelaksanaan manajemen kepegawaian. Sebagai anggota tim Sekretariat Panitia Seleksi Terbuka Jabatan Pimpinan Tinggi di LAN dan beberapa Daerah Provinsi, Kabupaten dan Kota, sebagai anggota Tim Perumus IHRM di LAN, menjadi anggota Tim Reformasi Birokrasi LAN, menjadi narasumber Bidang Manajemen Kepegawaian di beberapa Kementerian/ Lembaga/Pemerintah Daerah Provinsi, Kabupaten, Kota dan
S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 157 Pemerintah Timor Leste. Contact person 089501772713, email: [email protected] Witra Apdhi Yohanitas, lahir 19 April 1983 di Talang Mandi/ Duri, kecamatan Mandau, kabupaten Bengkalis, Riau, Indonesia. Bekerja sebagai Peneliti Ahli Muda di Pusat Teknologi Pengembangan Kompetensi Lembaga Administrasi Negara. Lulus pendidikan Sarjana di Fakultas Ilmu Komputer Jurusan Sistem Komputer di Universitas Bina Nusantara Jakarta Tahun 2006 dan Pendidikan Pasca Sarjana di Fakultas Administrasi Pembangunan Negara Jurusan Manajemen Sumberdaya Aparatur STIA LAN Jakarta. Selain menjadi tim penulis pada beberapa buku kajian di LAN ada pula beberapa karya tulis yang sudah dipublikasikan diantaranya 1) Pengujian Penerapan E-Lakip Di Daerah Terpilih (E-Lakip Application Testing In Selected Region. Jurnal Borneo Administrator 2013; 2) Menciptakan Good Governance Melalui Inovasi Pelayanan Publik di Kota Surakarta. Jurnal Borneo Administrator 2017; 3) Eksistensi Unit Kerja Dalam Pengembangan Kompetensi Pejabat Analis Kebijakan di Jurnal Ilmu Administrasi (JIA) 2020. Selain itu karya tulis dalam prosiding beberapa konferensi diantaranya 1) Prosiding Konferensi Nasional Ilmu Administrasi 4.0 Vol 4. No.1 (2020); 2) Prosiding The 2nd International Conference on Governance Public Administration and Social Science (ICoGPASS); 3) Prosiding Konferensi Nasional Ilmu Administrasi 3.0 Vol 3. No.1 (2019). Anda dapat mengontak melalui alamat email : [email protected] dan no HP : (+62) 0818744246 Agustinus Sulistyo Tri Putranto, SE, M.Si adalah Peneliti Madya di Pusat Inovasi Manajemen Pengembangan Kompetensi ASN-LAN, Jakarta, dengan bidang kepakaran birokrasi dan pelayanan publik, dengan spesialisasi manajemen SDM Aparatur. Lahir di Semarang, tanggal 8 Agustus 1972, menyelesaikan pendidikan sarjana pada tahun 1996 di Fakultas Ekonomi, Jurusan Ilmu Ekonomi dan Studi
158 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N Pembangunan, Universitas Sebelas Maret Surakarta, dan mulai berkarier sebagai PNS di LAN sejak tahun 1998 dan mendapat kesempatan menyelesaikan pendidikan pascasarjana pada tahun 2003 di Program Magister Administrasi Publik, Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta. Sesuai dengan bidang kepakaran dan spesialisasi yang dipilih, banyak pelatihan yang telah diikuti baik didalam maupun diluar negeri. Beberapa diantaranya adalah Short Course Non Degree SPIRIT: Personnel Evaluation System, Japan International Cooperation Center, Tokyo, Jepang; Pelatihan: An Introduction to the Principles of Competencies and Talent Management, The World Bank Indonesia, Jakarta; Pelatihan Manajemen Kinerja, Pusat Pengembangan Kompetensi Teknis dan Sosial Kultural, LAN, Jakarta, Indonesia; Pelatihan Online Penulisan Artikel dengan Pendekatan Case Study, Politeknik STIA LAN Bandung; dan lain sebagainya. Selama berkarier sebagai Peneliti banyak terlibat dalam perumusan berbagai kebijakan, antara lain dalam perumusan UU Nomor 5 Tahun 2014 tentang ASN dan beberapa peraturan pemerintah sebagai pelaksanaannya. Selain itu juga banyak terlibat dalam kerja sama dengan Kementerian, Lembaga dan Pemerintah Daerah. Antara lain dengan Kementerian Desa, PDT dan Transmigrasi, Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan, Kementerian PAN-RB, KPK, Pemerintah Kota Medan, Pemerintah Kabupaten Banggai dan sebagainya. Dapat di kontak di email [email protected] atau di nomor 081284177053. Renny Savitri adalah Peneliti Ahli Muda pada Pusat Inovasi Manajemen Pengembangan Kompetensi ASN LAN-RI. Ia menyelesaikan pendidikan S1 di jurusan Ilmu Administrasi Negara Universitas Padjadjaran pada tahun 2009. Setelah lulus sarjana, ia pun memulai kariernya sebagai PNS di Pusat Kajian Kinerja Otonomi Daerah LAN RI. Selanjutnya ia melanjutkan pendidikan S2 di jurusan Administrasi dan Kebijakan Publik Universitas Indonesia dan selesai pada tahun 2016. Semenjak berkarier di LAN, ia sudah banyak terlibat dalam berbagai kegiatan kajian baik sebagai anggota tim kajian maupun koordinator tim kajian. Selain itu ia juga menjadi narasumber pada beberapa
S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 159 kegiatan advokasi/fasilitasi di Kementerian/ Lembaga/Daerah. Kajian/kegiatan yang dilakukan berkisar pada bidang otonomi daerah, pelayanan publik, inovasi sektor publik, manajemen ASN, pengembangan kompetensi ASN, dll. Selain mempublikasikan hasil kajian-kajiannya yang dilakukan bersama tim, ia juga telah beberapa kali mempublikasikan karya tulis ilmiah pribadinya di Jurnal Desentralisasi, Prosiding Konferensi Nasional Ilmu Administrasi 4.0 (2020) dan Prosiding Seminar Nasional Pengembangan Kompetensi SDM, BMKG (2020). Contact Person : [email protected] atau 081321675761 Arif Ramadhan adalah Peneliti Pertama di Pusat Teknologi Pengembangan Kompetensi LAN Jakarta dengan bidang kepakaran Kebijakan Publik. Pendidikan Sarjana dan Magister ditempuh di Universitas Brawijaya Malang di Jurusan Ilmu Administrasi Publik, Fakultas Ilmu Administrasi. Mulai berkarier di LAN sejak Tahun 2018. Sebelum bergabung di LAN, selama 5 tahun penulis berkarier di perbankan. Pelatihan yang telah diikuti beberapa diantaranya adalah Effective Institutional Selling Skills & Sales Strategie, Training Service Excellence, Pelatihan Aplikasi Data Mining Python, Pelatihan Data Mining Rapidminer, Pelatihan Internal Audit dan pelatihan lainnya. Selama berkarier baik sebelum dan sesudah di LAN, banyak terlibat dalam kerja sama dengan Kementerian, Lembaga dan Pemerintah Daerah. Antara lain dengan Kementerian Agama, Kementerian Ketenagakerjaan, Mahkamah Agung, Pemerintah Kabupaten Sumenep, Pemerintah Kabupaten Belu, dsb. Dapat dikontak di email [email protected] atau di nomor 081281704509. Hari Budimawan, lahir 53 tahun yang lalu di kabupaten Bangkalan, sebagai seorang Analis Kepegawaian Ahli Muda dengan memiliki pengalaman mengajar di STIA-LAN melaksanakan penelitian di bidang SDM Aparatur seperti rekrutmen CPNS, Grand Design Pensiun PNS, dan
160 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N Manajemen Kinerja PNS. Pernah menempuh pendidikan di MIPA Universitas Airlangga, FIA Universitas Indonesia dan MSDM di STIA-LAN Jakarta. Pelatihan yang pernah diikuti Manajemen Talenta, Policy Analysis, Pelatihan Fungsional Analis Kepegawaian Keahlian, Pelatihan Pengembangan Kompetensi, Pelatihan Dasar Jabatan Fungsional Peneliti dan Sistem Informasi Manajemen. Contact Person: [email protected] Azwar Aswin adalah Peneliti Ahli Pertama pada Pusat Teknologi Pengembangan Kompetensi LAN RI. Ia meraih gelar sarjana Administrasi Negara dari Universitas Mulawarman pada tahun 2012. Setelah lulus sarjana, ia hijrah ke Jakarta untuk melanjutkan studi tingkat master pada program Magister Administrasi Publik Universitas Nasional dan lulus tahun 2014. Ia juga kuliah di program Magister Kajian Wilayah Amerika Universitas Indonesia dan lulus pada tahun 2016. Semasa kuliah S-1 ia pernah mendapatkan penghargaan sebagai Juara ke-II dalam kompetisi nasional menulis esai ilmiah yang digelar oleh Forum Kebijakan Publik (FORBI) FISIP Universitas Indonesia tahun 2010. Selain itu, Azwar juga pernah menerima penghargaan sebagai Peserta Terbaik I dalam Pelatihan Pembentukan Jabatan Fungsional Peneliti Gel. I Tahun 2021 yang diselenggarakan oleh Pusbindiklat LIPI. Bidang-bidang kajian yang ia minati adalah pelayanan publik, sejarah kebijakan publik, implementasi program, teknologi pembelajaran, dan budaya populer. Jika ingin berdiskusi dengannya, ia sangat terbuka, kirimlah surat ke [email protected]
S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 161 Azizah Puspasari, bekerja sebagai Analis Kebijakan Ahli Muda di Pusat Kajian Manajemen Aparatur Sipil Negara (PKMASN) LANRI. Menempuh Pendidikan S1 di Fakultas ilmu Pendidikan, Universitas Muhammadiyah Surakarta. Mulai berkarier sebagai PNS LANRI sejak awal tahun 2009. Tahun 2015-2017 mendapatkan Scholarship Program for Strengthening the Reforming Institution (SPIRIT) - World Bank Awardee dengan fully funded di Western Michigan University, Michigan, United States of America, pada program Master of Public Administration. Bidang substansi yang menjadi concern yaitu Kebijakan Publik, Manajemen SDM Aparatur, Training and Development, Reformasi Birokrasi, Performance Management and Organization Development. Penulis dapat dihubungi melalui email: [email protected] atau [email protected]. Sri Wahyu Wijayanti, lahir di Kebumen, Jawa Tengah pada tanggal 1 Agustus 1973. Menempuh pendidikan S1 Ilmu Ekonomi Pembangunan Universitas Padjadjaran tahun 1996. Kemudian pada tahun 2006 meraih gelar Magister Sain Ekonomi dari Universitas Indonesia. Sedangkan pendidikan doktoral diselesaikan pada tahun 2019 pada Bidang Ilmu Administrasi Publik di FIA Universitas Indonesia. Saat ini mengampu Jabatan Peneliti Ahli Muda di Pusat Kajian Manajemen ASN LAN RI. Karya tulis dalam Jurnal Internasional yang pernah ditulis, diterbitkan di International Journal of Management and Administration Science (IJMAS) pada tahun 2019 dengan judul : Affirmative Action for People with Disability: Lesson Learned from Indonesia . Alamat email : [email protected],
162 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N Octa Soehartono, SE, MPA adalah Analis Kepegawaian Ahli Muda di Biro SDM dan Umum LAN, Jakarta, dengan bidang kepakaran Birokrasi dan Kebijakan Publik, dengan spesialisasi manajemen SDM Aparatur. Lahir di Jakarta, tanggal 4 Oktober 1983, menyelesaikan pendidikan sarjana pada tahun 2006 di Fakultas Ekonomi, Jurusan Ilmu Ekonomi dan Studi Pembangunan, Universitas Padjadjaran Bandung, dan mulai berkarier sebagai PNS di LAN sejak tahun 2009 dan mendapat kesempatan menyelesaikan pendidikan pascasarjana di tahun 2016 pada Program Master of Public Administration, Northeastern University, Boston, Massachusetts, USA. Sesuai dengan bidang kepakaran dan spesialisasi yang dipilih, beberapa pelatihan yang telah diikuti baik didalam maupun diluar negeri. Beberapa diantaranya adalah Human Resource Development Training for Eastern Provinces, Indonesia in Japan, Tokyo, Jepang yang bekerja sama dengan Bappenas; Penyusunan rencana kegiatan pengembangan kapabilitas SDM yaitu People Management Program Certification (PMPC) dan Organization Development Certification (ODC); Pelatihan Manajemen Kinerja, Pusat Pengembangan Kompetensi Teknis dan Sosial Kultural, LAN, Jakarta, Indonesia; dan lain sebagainya. Selama berkarier sebagai birokrat, juga terlibat dalam beberapa perumusan berbagai kebijakan, antara lain dalam penyusunan HCDP Provinsi Kalimantan Utara pada tahun 2020 dan juga beberapa peraturan pemerintah sebagai pelaksanaannya. Selain itu juga banyak terlibat dalam kerja sama dengan Kementerian, Lembaga dan Pemerintah Daerah. Antara lain dengan Bappenas, Kementerian Desa, PDT dan Transmigrasi, Kementerian PAN-RB, Pemerintah Kabupaten Bangka Belitung, Pemerintah Kabupaten Tulungagung dan sebagainya. Penulis dapat dihubungi melalui email [email protected] atau di nomor 08118461004.
S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 163