เอกสารประกอบการอบรมเชิงปฏิบัติการ
โครงการเสริมสร้างและพัฒนาภาวะผู้นำทางวิชาการ
ของข้าราชการครูและบุคลากรทางการศึกษา
ตำแหน่งผู้บริหารสถานศึกษา
สำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษานครศรีธรรมราช
ร่วมกับ
คณะครุศาสตร์ มหาวิทยาลัยราชภัฏนครศรีธรรมราช
คำนำ
แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับที่ 12 (พ.ศ. 2560-2564) มีหลักการพัฒนาประเทศ
ที่สำคัญ ยึดหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง การพัฒนาคนที่ยั่งยืน และคนเป็นศูนย์กลางการพัฒนา ในการพัฒนา
การศึกษาจะต้องสอดคล้องกับการผลิตกำลังคนทีต่ รงกับความต้องการของประเทศ เพอ่ื เป้าหมายพัฒนาประเทศไทย
ไปสู่ Thailand 4.0 ที่มีความเปลย่ี นแปลงไปอย่างรวดเรว็ นาคนไทยสูว่ ิถีใหม่ (New Normal) ในการพัฒนาประเทศ
จึงจำเป็นต้องยกระดับคุณภาพการศึกษาสู่ความเป็นเลิศ ซึ่งถือเป็นภารกิจสำคัญของสถานศึกษา ทั้งนี้ในการพัฒนา
การศึกษามีองค์ประกอบอยู่ 3 ส่วน คือการบริหารการศึกษา การเรียนการสอน และการนิเทศการศึกษา จึงเป็น
ภารกิจสำคัญของสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษานครศรีธรรมราช ที่จะต้องมีบทบาทหน้าที่ในการพัฒนา
คณุ ภาพการศึกษา ซ่ึงสำนักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษามธั ยมศึกษานครศรีธรรมราช เปน็ หน่วยงานต้นสังกัดที่มีส่วนร่วม
ในการบริการทางวิชาการ ให้แก่บุคลากรทางการศึกษาซึ่งประกอบด้วยผู้บริหารสถานศึกษา ศึกษานิเทศก์ และ ครู
ซึ่งบุคลากรที่กล่าวมานี้เป็นกำลังสำคัญที่จะช่วยส่งเสริมและสนับสนุนให้สถานศึกษาเกิดการพัฒนาคุณภาพ
การศึกษาอย่างต่อเนื่อง รวมไปถึงการที่จะพัฒนาบุคลากรทางการศึกษาให้มีความก้าวหน้าในวิชาชีพ ในปัจจุบัน
บคุ ลากรทางการศึกษายังต้องการพัฒนาในส่วนของการวจิ ัยทางการศึกษา เพ่อื นำมาพฒั นาวิชาชีพ นอกจากนั้นด้วย
ภาวะของสถานการณ์การแพร่ระบาดของโรคติดเชื้อไวรัสโคโรนา 2019 (COVID-19) ส่งผลกระทบต่อการปฏิบัติงาน
และความเจริญก้าวหน้าทางวิชาชีพ บุคลากรทางการศึกษาขาดขวัญกำลังใจในการปฏิบัติงาน ตลอดจนการพัฒนา
ความกา้ วหน้าในการปฏิบัติงานยังไม่ไดร้ ับการดูแลเท่าท่ีควร
สำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษานครศรีธรรมราช สำนักงานคณะกรรมการสถานศึกษา
ขั้นพน้ื ฐาน กระทรวงศึกษาธิการ รับผดิ ชอบการจัดการศึกษาข้นั พื้นฐานระดับมัธยมศึกษา มีโรงเรียนท่ีรบั ผดิ ชอบ 71
โรงเรียน และสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษา มีหน้าที่ในการกำกับดูแลการบริหารและการจัดการศึกษาด้านวิชาการ
เกี่ยวกับการศึกษา วิเคราะห์ วิจัย นิเทศ ติดตาม และประเมินผลการบริหารและการดำเนินการ โดยมุ่งเน้น
ผลสัมฤทธิ์ของหน่วยงานและสถานศึกษาในสังกัดเขตพื้นที่การศึกษา จึงต้องดำเนินการพัฒนาบุคลากรในสังกัดด้วย
การพัฒนาคุณภาพของบุลากรทางการศึกษา เพื่อส่งผลไปยังการพัฒนาวิชาการและพัฒนาวิชาชีพ เป็นขวัญและ
กำลังใจในการปฏิบัติงานในหน้าที่ และเพื่อให้สอดคล้องกับการนำปัญหาที่เกิดขึ้นในสถานศึกษา ซึ่งต้องอาศัย
องคาพยพของทุกภาคสว่ นในการบรู ณาการแก้ไขปัญหาร่วมกนั
คู่มือการอบรมเชิงปฏิบัติการเล่มนี้ จึงเป็นเอกสารที่จะสร้างความรู้ความเข้าใจไปสู่การพัฒนา
สมรรถนะบุคลากรทางการศึกษา เพื่อขับเคลื่อนคุณภาพการศึกษาของสถานศึกษาสู่การปฏิบัติ สำนักเขตพื้นท่ี
การศึกษามัธยมศกึ ษานครศรีธรรมราช ขอขอบคุณผู้มีสว่ นเกี่ยวข้องทุกฝ่าย ที่ให้ความรว่ มมือในการดำเนินการ
โครงการน้เี ปน็ อยา่ งดียงิ่
สำนกั งานเขตพ้ืนท่ีการศึกษามัธยมศึกษานครศรีธรรมราช
สารบัญ หน้า
ก
เร่ือง ข
คำนำ 1
สารบัญ 1
ตอนท่ี 1 เสริมสร้างและพฒั นาศักยภาพทางวิชาการ ของครแู ละบุคลากรทางการศกึ ษา 2
2
1. หลักการและเหตุผล 2
2. วัตถปุ ระสงค์ 3
3. เปา้ หมาย 4
4. ขอบเขตการดำเนินงาน 4
5. ข้ันตอนการดำเนินงาน 5
6. การวดั และประเมนิ ผล 5
7. กระบวนการอบรมเชงิ ปฏิบัตกิ าร 6
8. เง่ือนไขความสำเร็จของการอบรมเชิงปฏิบัติการ 7
9. ประโยชนท์ ี่คาดว่าจะได้รับ
10. ผ้รู ับผดิ ชอบโครงการ 8
ตอนท่ี 2 แนวคดิ และหลกั การการพัฒนาสมรรถนะบคุ ลากรทางการศึกษา 9
เพอ่ื ขับเคลอื่ นคณุ ภาพการศึกษาของสถานศึกษาสู่การปฏิบัติ 12
กรอบแนวคดิ การดำเนนิ งาน 13
แนวคิดทฤษฎีทใ่ี ช้ในการพัฒนาหลกั สูตรการอบรมเชิงปฏบิ ตั ิการ
แนวคดิ ในการกำหนดกระบวนการอบรมเชิงปฏิบตั กิ าร 18
ทฤษฎที ี่ใช้ในการอบรมเชิงปฏิบัติการ 37
ตอนท่ี 3 เน้อื หาการอบรมเชิงปฏิบตั ิการเสรมิ สร้างและพฒั นาศักยภาพทางวชิ าการ ของครู 52
และบคุ ลากรทางการศกึ ษา 76
หน่วยที่ 1 ภาวะผูน้ ำทางวิชาการ 83
หน่วยที่ 2 การพัฒนาระบบการประกนั คณุ ภาพภายในสถานศึกษา
หนว่ ยที่ 3 การพัฒนาและการใชส้ ือ่ นวัตกรรม และเทคโนโลยที างการศึกษา 89
หน่วยท่ี 4 การพัฒนาหลักสูตรสถานศกึ ษา 98
หนว่ ยที่ 5 การพฒั นาสักยภาพครดู า้ นการจดั การเรยี นรเู้ ชงิ รกุ (Active learning)
ท่ีเนน้ ผ้เู รียนเป็นสำคญั เพ่ือพัฒนาสมรรถนะผูเ้ รยี นในศตวรรษท่ี 21
หน่วยที่ 6 การวดั และประเมินผลการจัดการเรยี นรู้
หน่วยที่ 7 การพัฒนากระบวนการนิเทศภายในสถานศกึ ษา
ภาคผนวก
เรอ่ื ง หนา้
คณะทำงาน
1
1. หลักการและเหตผุ ล
แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับที่ 12 (พ.ศ. 2560-2564) มีหลักการพัฒนาประเทศที่สำคัญ
ยึดหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง การพัฒนาคนที่ยั่งยืน และคนเป็นศูนย์กลางการพัฒนา ในการพัฒนาการศึกษา
จะต้องสอดคล้องกับการผลิตกำลังคนที่ตรงกับความต้องการของประเทศ เพื่อเป้าหมายพัฒนาประเทศไทยไปสู่
Thailand 4.0 ที่มีความเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วนาคนไทยสู่วิถีใหม่ (New Normal) ในการพัฒนาประเทศ
จึงจำเป็นต้องยกระดับคุณภาพการศึกษาสู่ความเปน็ เลิศ ซึ่งถือเป็นภารกิจสำคัญของสถานศึกษา ทั้งนี้ในการพัฒนา
การศึกษามีองค์ประกอบอยู่ 3 ส่วน คือการบริหารการศึกษา การเรียนการสอน และการนิเทศการศึกษา จึงเป็น
ภารกิจสำคัญของสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษานครศรีธรรมราช ที่จะต้องมีบทบาทหน้าที่ในการพัฒนา
คุณภาพการศึกษา ซึ่งสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษานครศรีธรรมราช เป็นหน่วยงานตน้ สังกัดที่มีส่วนร่วม
ในการบริการทางวิชาการ ให้แก่บุคลากรทางการศึกษาซึ่งประกอบด้วยผู้บริหารสถานศึกษา ศึกษานิเทศก์ และ ครู
ซึ่งบุคลากรที่กล่าวมานี้เป็นกำลังสำคัญที่จะช่วยส่งเสริมและสนับสนุนให้สถานศึกษาเกิดการพัฒนาคุณภาพ
การศึกษาอย่างต่อเนื่อง รวมไปถึงการที่จะพัฒนาบุคลากรทางการศึกษาให้มีความก้าวหน้าในวิชาชีพ ในปัจจุบัน
บุคลากรทางการศึกษายังต้องการพัฒนาในส่วนของการวิจัยทางการศึกษา เพื่อนำมาพัฒนาวิชาชีพ นอกจากน้ัน
ด้วยภาวะของสถานการณ์การแพร่ระบาดของโรคติดเชื้อไวรัสโคโรนา 2019 (COVID-19) ส่งผลกระทบต่อการ
ปฏิบัติงานและความเจริญก้าวหน้าทางวิชาชีพ บุคลากรทางการศึกษาขาดขวัญกำลังใจในการปฏิบัติงาน ตลอดจน
การพัฒนาความก้าวหนา้ ในการปฏิบตั ิงานยงั ไม่ไดร้ บั การดูแลเทา่ ที่ควร
สำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษานครศรีธรรมราช สำนักงานคณะกรรมการสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน
กระทรวงศึกษาธิการ รับผิดชอบการจัดการศึกษาขั้นพื้นฐานระดับมัธยมศึกษา มีโรงเรียนที่รับผิดชอบ 71 โรงเรียน
และสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษา มีหน้าที่ในการกำกับ ดูแลการบริหารและการจัดการศึกษาด้านวิชาการเกี่ยวกับ
การศึกษา วิเคราะห์ วิจัย นิเทศ ติดตาม และประเมินผลการบริหารและการดำเนินการ โดยมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ของ
หน่วยงานและสถานศึกษาในสังกัดเขตพื้นที่การศึกษา จึงต้องดำเนินการพัฒนาบุคลากรในสังกัดด้วยการพัฒนา
คุณภาพของบุลากรทางการศึกษา เพื่อส่งผลไปยังการพัฒนาวิชาการและพัฒนาวิชาชีพ เป็นขวัญและกำลังใจในการ
ปฏิบัติงานในหน้าที่ และเพื่อให้สอดคล้องกับการนำปัญหาที่เกิดขึ้นในสถานศึกษา ซึ่งต้องอาศัยองคาพยพของทุก
ภาคส่วนในการบูรณาการแก้ไขปญั หาร่วมกัน
2
สำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษานครศรธี รรมราชจึงกำหนดโครงการการอบรมเชิงปฏิบตั ิการอบรม
เชิงปฏิบัติการเสริมสร้างและพัฒนาศักยภาพทางวิชาการครูและบุคลากรทางการศึกษา : ผู้บริหารสถานศึกษา
ในครั้งน้ีข้ึน
2. วัตถปุ ระสงค์
2.1 เพื่อส่งเสริมพัฒนาบุคลากรในสถานศึกษาและสำนักงานเขตพ้นื ที่การศึกษา ดา้ นความเชอ่ื มโยงจาก
นโยบายสู่การปฏบิ ัติ วัฒนธรรมการให้บรกิ ารและการสรา้ งเครอื ข่ายการทำงาน และใหม้ ีความกา้ วหน้าในวิชาชีพ
มาตรฐานตำแหน่งและวทิ ยฐานะ
2.2 เพื่อพัฒนาผู้บริหารสถานศึกษา ให้มีความรู้ ความเข้าใจเกี่ยวกับการงานวิชาการในการบริหารจัดการ
สถานศกึ ษาใหม้ ปี ระสิทธภิ าพ
3. เป้าหมาย
บุคลากรทเ่ี ข้ารว่ มอบรมได้รบั ความรู้ ความเขา้ ใจในการพฒั นางานวชิ าการในการบริหารจดั การสถานศึกษา
ให้มปี ระสิทธิภาพ ใหแ้ ก่สถานศกึ ษาได้อยา่ งเขม้ แข็ง
กจิ กรรมดำเนินการ
1. บรรยายสรา้ งความรคู้ วามเขา้ ใจ
2. ฝกึ ปฏบิ ตั ิกิจกรรม
3. แลกเปล่ียนเรียนรู้จากกรณศี ึกษา
4. ตอบข้อซกั ถาม รับขอ้ เสนอแนะ
4. ขอบเขตการดำเนนิ งาน
4.1 กลมุ่ เปา้ หมาย:
ผบู้ รหิ ารสถานศึกษา จำนวน 61 คน
ศกึ ษานเิ ทศก์ จำนวน 11 คน
4.2 วัน เวลา และสถานท่ีดำเนินการ
โครงการอบรมเชิงปฏิบัติการเสริมสร้างและพัฒนาศักยภาพทางวิชาการครูและบุคลากรทางการ
ศกึ ษา : ผู้บริหารสถานศึกษา ในชว่ งเดอื นกุมภาพันธ์ – ตุลาคม 2565 ดังนี้
3
5. ขัน้ ตอนการดำเนนิ งาน
การอบรมเชิงปฏิบัติการเพื่อสื่อสารและสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับการประเมินและการประกันคุณภาพ
การศึกษาแนวใหม่ และเสริมสรา้ งศกั ยภาพดา้ นการประเมนิ มขี น้ั ตอนการดำเนินงาน 2 ระยะดงั นี้
5.1 ระยะการเตรยี มการ
1) กำหนดทีมงานหลักที่รับผิดชอบโครงการ คือ กลุ่มพัฒนาบุคลากรทางการศึกษา กลุ่มนิเทศ
ติดตามและประเมนิ ผลการจดั การศกึ ษา สำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษานครศรีธรรมราช และกำหนดใหม้ ี
คณะทำงานจากหลายฝ่ายเข้าร่วมโครงการอบรม เช่น อาจารย์จากมหาวิทยาลัยราชภัฏนครศรีธรรมราช และ
บุคลากรจากหนว่ ยงานอ่ืน
2) วางแผนและออกแบบการจดั ทำเอกสารคมู่ ือการอบรม
3) จดั ทำเอกสารและคมู่ อื ประกอบการอบรม
4) สำรวจและรวบรวมจดั ทำฐานข้อมลู บุคลกรทีเ่ ข้าร่วมโครงการ
5) กำหนดคุณสมบตั ขิ องผเู้ ข้ารบั การอบรม และชว่ งระยะเวลาการอบรม
5.2 ระยะการอบรม เป็นขั้นตอนที่สำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษานครศรีธรรมราชดำเนินการ
อบรมเพื่อชี้แจงสื่อสารและสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับการพัฒนางานวิชาการในการบริหารจัดการสถานศึกษา
ให้มปี ระสทิ ธิภาพ ให้แกส่ ถานศกึ ษาได้อยา่ งเข้มแขง็ ใหแ้ ก่ผู้เขา้ รบั การอบรม โดยเน้ือหาท่ใี ช้ในการอบรมแบง่ ออกเป็น
7 หนว่ ยการเรียนรู้ คือ
หนว่ ยท่ี 1 ภาวะผู้นำทางวิชาการ
หนว่ ยท่ี 2 การพฒั นาระบบการประกันคณุ ภาพภายในสถานศกึ ษา
หนว่ ยที่ 3 การพฒั นาและการใชส้ ่อื นวตั กรรม และเทคโนโลยีทางการศกึ ษา
หนว่ ยที่ 4 การพัฒนาหลกั สตู รสถานศกึ ษา
หน่วยที่ 5 การพัฒนาศักยภาพครูด้านการจัดการเรียนรู้เชิงรุก (Active learning) ที่เน้นผู้เรียน
เปน็ สำคัญเพือ่ พัฒนาสมรรถนะผเู้ รยี นในศตวรรษท่ี 21
หน่วยท่ี 6 การวดั และประเมินผลการจัดการเรียนรู้
หนว่ ยที่ 7 การพัฒนากระบวนการนเิ ทศภายในสถานศกึ ษา
รูปแบบการอบรมมีทั้งการบรรยายให้ความรู้ และการฝึกปฏิบัตทิ ำกิจกรรม การทดสอบความรู้ของผูเ้ ข้ารับ
การอบรมทั้งก่อนและหลังการอบรมเพื่อเป็นการประเมินประสิทธิภาพของ การอบรม และจัดทีมวิทยากรประเมิน
การรว่ มกจิ กรรมและผลงานในแตล่ ะกจิ กรรมของผู้เข้ารับ การอบรมเปน็ รายบคุ คลตามเกณฑ์มาตรฐานท่ีกำหนดและ
บันทึกสรปุ ผลการอบรม
4
6. การวัดและประเมนิ ผล
ประเด็นการประเมิน ดีมาก ระดบั คุณภาพ พอใช้
ผู้เข้าร่วมอบรมตั้งแต่ร้อยละ ดี ผู้เข้าร่วมอบรมตั้งแต่ร้อย
พฤติกรรมการเขา้ รว่ ม 80 ขึ้นไป สนใจ ตั้งใจฟังการ ละ 60 สนใจ ตั้งใจฟังการ
กิจกรรม บรรยาย ผเู้ ขา้ ร่วมอบรมต้ังแต่ร้อย บรรยาย
ผู้เข้าร่วมอบรมตั้งแต่ ร้อยละ ละ 60-79 สนใจ ตั้งใจฟัง ผู้เข้ารว่ มอบรมตั้งแต่ ร้อย
การฝกึ ปฏิบัติและ 80 ขึ้นไปมีส่วนร่วมกิจกรรม การบรรยาย ละ 60 มสี ่วนร่วมกจิ กรรม
ผลงาน แสดงความคิดเห็นตั้งใจ ผู้เข้าร่วมอบรมตั้งแต่ แสดงความคดิ เหน็ ตัง้ ใจ
ปฏิบัติงานและมีผลงานตรง รอ้ ยละ 60-79 มีส่วนร่วม ปฏิบัติงานและมีผลงาน
ตามเป้าหมายท่ีกำหนด กิจกรรม แสดงความ ตรงตามเป้าหมายที่
คิดเห็นตั้งใจปฏิบัติงาน กำหนด
และมีผลงานตรงตาม
เปา้ หมายที่กำหนด
7. กระบวนการอบรมเชิงปฏบิ ัติการ
กระบวนการโครงการการอบรมเชิงปฏิบัติการอบรมเชิงปฏิบัติการเสริมสร้างและพัฒนาศักยภาพทาง
วิชาการครูและบุคลากรทางการศึกษา : ผบู้ ริหารสถานศึกษามลี ักษณะของกจิ กรรม สรปุ ไดด้ งั น้ี
7.1 การให้ผู้เข้าร่วมอบรมได้รับฟังการบรรยายให้ความรู้จากวิทยากรที่มีความรู้ ความเชี่ยวชาญในเนื้อหา
ตามหลักสูตรการอบรม และจัดกิจกรรมที่สนับสนุนส่งเสริม ให้ผู้เข้ารับการอบรมซึ่งเป็นผู้ที่มีพื้นฐานความรู้และ
มีประสบการณ์ในการจัดการศึกษา ได้มีการพัฒนาต่อยอด และ เพิ่มศักยภาพของตนเองให้สูงขึ้น ผ่านกระบวนการ
วิเคราะห์และสะท้อนผลในการดำเนนิ งานปัจจุบัน
7.2 การให้ผู้เข้าร่วมอบรมได้ลงมือปฏิบัติงาน (Workshop) ตามกิจกรรมที่กำหนดไว้ในเนื้อหา หลักสูตร
การอบรม และกำหนดแนวทางการนำความรู้ที่ได้รับจากการฟังบรรยายและการให้ความรู้โดยวิทยากรสู่การปฏิบัติ
จริง เน้นการลงมือปฏิบัติจริง โดยใช้ข้อมูลที่ได้จากการทำงานในภาวะปกติของผู้เข้าร่วมอบรมสำหรับการวางแผน
และเรียนรู้ระหว่างการอบรม
7.3 การให้ผู้เข้าร่วมอบรมได้ศึกษาหาความรู้ด้วยตนเองจากเอกสารประกอบการอบรมโดยวิทยากรที่ให้
ความรู้ เป็นเพียงผู้อำนวยความสะดวก ใช้เทคนิคการกระตุ้น ยั่วยุ ชี้แนะ วางเงื่อนไข เสริมแรง และท้าทาย
ความสามารถให้ผู้เข้าร่วมอบรม ส่งผลให้เกิดการเรียนรู้และพัฒนาตนเองได้เต็มศักยภาพ การให้ผู้เข้าร่วมอบรมได้
ทดลองฝึกปฏิบัติจริง ในการใช้การสังเกต การสัมภาษณ์ การตั้งคำถาม การเก็บข้อมูลจากแหล่งอื่นๆ การสรุปผล
การเขียนรายงาน และการฝึกการใหข้ อ้ มูลย้อนกลับแก่สถานศกึ ษาเพ่ือการพัฒนาคณุ ภาพการศึกษา
5
8. เงอื่ นไขความสำเร็จของการ
อบรมการอบรมเชิงปฏิบัติการอบรมเชิงปฏิบัติการเสริมสร้างและพัฒนาศักยภาพทางวิชาการครูและบุคลากร
ทางการศกึ ษา : ผูบ้ รหิ ารสถานศกึ ษาในครง้ั น้ี มเี งอ่ื นไขความสำเร็จสรปุ ได้ดงั ต่อไปน้ี
8.1 ผู้เข้าร่วมอบรมทุกคนต้องเปิดใจ ตั้งใจ รับฟัง เรียนรู้ และลงมือฝึกปฏิบัติในทุกกิจกรรมตามโครงสร้าง
หลักสตู รการอบรม
8.2 กิจกรรมการอบรมต้องส่งเสริมให้มีสัมพันธภาพที่ดีระหว่างวิทยากรกับผู้เข้ารับการอบรม และสร้าง
บรรยากาศของกิจกรรมการอบรมท่มี ีเหตุผลในการอภปิ ราย รับฟงั ความคดิ เห็นซง่ึ กันและกนั
8.3 วิทยากรต้องสนับสนุน กระตุ้น ยั่วยุ ให้ผู้เข้ารับการอบรมเกิดการเรียนรู้ด้วยการสร้างและสรุปความรู้
ดว้ ยตนเอง
8.4 จัดแหล่งวิทยาการที่เกี่ยวข้องกับเนื้อหาและกิจกรรมการอบรม เพื่อให้ผู้เข้าร่วมอบรมใช้ในการศึกษา
เรยี นรูแ้ ละฝึกปฏิบัติ
8.5 เนื่องจากผู้เขา้ รว่ มอบรมมจี ำนวนมาก การบรหิ ารจัดการอบรมต้องมปี ระสิทธภิ าพทั้งในด้านการบริหาร
จัดการเวลา การจดั กลมุ่ ผู้เข้ารับการอบรม และการจดั เตรียมสถานที่ สื่อ อปุ กรณ์ ทเ่ี พยี งพอ เหมาะสม สะดวก และ
เอ้อื ต่อการเรียนรู้
9. ประโยชนท์ ่คี าดว่าจะได้รับ
9.1 ผู้บริหารสถานศกึ ษา มีความรู้ ความเขา้ ใจเกย่ี วกับการพฒั นาคุณภาพการศึกษาตามมาตรฐานการศึกษา
ของสถานศกึ ษา ในสังกดั สำนักงานเขตพนื้ ท่ีการศึกษามธั ยมศึกษานครศรีธรรมราช
9.2 สถานศึกษามีระบบประกันคุณภาพภายในสถานศึกษาที่มีประสิทธิภาพ ผู้บริหารโรงเรียน และครู
ผู้รับผิดชอบได้รับการนิเทศและแลกเปลี่ยนเรียนรู้ มีนวัตกรรมการประกันคุณภาพภายในสถานศึกษา และการ
ดำเนนิ การพัฒนาระบบการประกนั คณุ ภาพภายในสถานศึกษาอยา่ งเป็นระบบ
9.3 สำนกั งานเขตพ้ืนที่การศึกษามัธยมศึกษานครศรธี รรมราช มีระบบนิเทศ ตดิ ตามและประเมินผลการจัด
การศึกษาที่มีคุณภาพนวัตกรรมการส่งเสริมการจัดกิจกรรมการเรียนรู้ของโรงเรียนในสังกัด เพื่อใช้เป็นแนวทางใน
การพฒั นาคุณภาพการจดั การศึกษาของเขตพน้ื ท่กี ารศกึ ษาและสำนักงานคณะกรรมการการศึกษาข้ันพนื้ ฐานต่อไป
9.4 ผ้บู ริหารสถานศกึ ษามีความพงึ พอใจต่อโครงการอบรมเชงิ ปฏิบตั ิการเสริมสร้างและพฒั นาศักยภาพทาง
วชิ าการครูและบุคลากรทางการศกึ ษา: ผูบ้ ริหารสถานศกึ ษา
9.5. ผู้บริหารสถานศึกษาได้รับการชี้แนะแนวทางการดำเนินงานจากคณะวิทยากร และศึกษานิเทศก์ที่เข้า
รว่ มอบรมเชงิ ปฏิบัตกิ ารฯ ไดอ้ ยา่ งชดั เจนและสามารถดำเนนิ การได้อยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ
6
10. ผ้รู บั ผิดชอบโครงการ
กลมุ่ พัฒนาครูบคุ ลากรทางการศกึ ษา และกลุม่ นิเทศติดตามและประเมินผลการจดั การศึกษา
สำนักงานเขตพน้ื ที่การศกึ ษามัธยมศกึ ษานครศรีธรรมราช
สงั กดั สำนกั งานคณะกรรมการการศึกษาขนั้ พน้ื ฐาน กระทรวงศกึ ษาธกิ าร
7
โครงการอบรมเชิงปฏิบัติการเสริมสร้างและพัฒนาศักยภาพทางวิชาการครูและบุคลากรทางการศึกษา :
ผ้บู ริหารสถานศึกษา มีจดุ มงุ่ หมาย เพ่ือพัฒนาผู้บรหิ ารสถานศึกษา ให้มีความรู้ ความเขา้ ใจเก่ียวกับการงานวิชาการ
ในการบริหารจัดการสถานศึกษาให้มีประสิทธภิ าพ ประกอบด้วย 7 หน่วยการเรียนรู้ คือ หน่วยที่ 1 ภาวะผู้นำทาง
วิชาการ หน่วยที่ 2 การพัฒนาระบบการประกันคุณภาพภายในสถานศึกษา หน่วยที่ 3 การพัฒนาและการใช้ส่ือ
นวตั กรรม และเทคโนโลยที างการศึกษา หน่วยที่ 4 การพัฒนาหลักสตู รสถานศึกษา หนว่ ยท่ี 5 การพฒั นาศักยภาพ
ครดู ้านการจัดการเรียนรู้เชิงรุก (Active learning) ท่ีเนน้ ผู้เรียนเป็นสำคัญเพ่ือพัฒนาสมรรถนะผู้เรียนในศตวรรษ
ที่ 21 หน่วยที่ 6 การวัดและประเมินผลการเรียนรู้ หน่วยที่ 7 การพัฒนากระบวนการนิเทศภายในสถานศึกษา
รูปแบบการอบรมมที ้ังการบรรยายให้ความรู้ และการฝึกปฏบิ ัติทำกจิ กรรม การทดสอบความรูข้ องผู้เขา้ รบั การอบรม
ทั้งก่อนและหลังการอบรมเพื่อเป็นการประเมินประสิทธิภาพของ การอบรม และจัดทีมวิทยากรประเมินการร่วม
กิจกรรมและผลงานในแต่ละกิจกรรมของผู้เข้ารับการอบรมเป็นรายบุคคลตามเกณฑ์มาตรฐานที่กำหนดและบันทึก
สรุปผลการอบรม เป็นไปในทิศทางเดียวกัน รวมทั้งสามารถนำความรู้ความเข้าใจไปใช้ในการขับเคลื่อนงานวิชาการ
ให้แก่สถานศึกษาตามบทบาทหนา้ ที่ได้อย่างให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึน้ เป็นไปในทิศทางเดยี วกัน
กรอบแนวคดิ การดำเนินงาน 8
หลกั การ/กระบวนการ เนอ้ื หา ผลที่ได้รบั
หลักการอบรมเชิงปฏิบัตกิ ารทด่ี ี หน่วยท่ี 1 บุคลากรทีเ่ ขา้ รว่ มอบรมไดร้ บั
รปู แบบการดำเนินการอบรมเชิง ภาวะผู้นำทางวิชาการ ความรู้ ความเข้าใจในการ
พฒั นางานวชิ าการในการ
ปฏบิ ัติการ หนว่ ยที่ 2
เทคนคิ การฝกึ อบรม การพฒั นาระบบการประกนั บริหารจดั การสถานศึกษาให้มี
แนวคดิ เกย่ี วกบั การฝึกอบรมแบบ คุณภาพภายในสถานศึกษา ประสิทธิภาพ ใหแ้ ก่
การเรยี นร้จู ากการปฏบิ ตั ิจริง
(On the job training) หนว่ ยท่ี 3 สถานศกึ ษาไดอ้ ยา่ งเขม้ แข็ง
ทฤษฎีกระบวนการกลุ่ม การพฒั นาและการใช้ส่อื
(Group process) นวตั กรรม และเทคโนโลยีทางการ
การเสริมสร้างพลงั อำนาจ
(Empowerment) ศึกษา
การปฏิบตั งิ านจากการคดิ สะท้อน หน่วยที่ 4
การพฒั นาหลกั สูตรสถานศึกษา
เชงิ วิเคราะห์ หน่วยที่ 5
(Model of critically reflective การพัฒนาศกั ยภาพครดู า้ นการ
จดั การเรียนรู้เชิงรกุ (Active
practice) learning) ที่เนน้ ผู้เรยี นเปน็
สำคัญเพ่อื พัฒนาสมรรถนะผูเ้ รยี น
ในศตวรรษที่ 21
หน่วยที่ 6
การวัดและประเมนิ ผลการจดั การเรยี นรู้
หน่วยที่ 7
การพฒั นากระบวนการนิเทศ
ภายในสถานศึกษา
กรอบแนวคิดการดำเนนิ งาน
9
แนวคิดทฤษฎที ใ่ี ช้ในการพฒั นาหลกั สูตรการอบรม
แนวคิดที่นำมาใช้ประกอบการพัฒนาหลักสูตรการอบรม ประกอบด้วยรายละเอียดเกี่ยวกับ ปรัชญา
การศึกษา กลุ่มพิพัฒนาการนิยม (Progressivism) จิตวิทยาการเรียนรู้ แนวมนุษย์นิยม (Humanism) ทฤษฎี
แรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ของแมคเคอแลนด์ (David McClelland) การจัดกิจกรรมการเรียนรู้ในวัยผู้ใหญ่ วิธีการให้การ
เรียนรู้ในวัยผู้ใหญ่ ทฤษฎีพัฒนาการทางสติปัญญาของ Piaget และ Bruner และทฤษฎีการสร้างองค์ความรู้ด้วย
ตนเอง กลา่ วคือ
ปรัชญาการศึกษา กลุ่มพิพัฒนาการนิยม (Progressivism) มีความเชื่อว่ามนุษย์แต่ละคนสามารถพัฒนา
จากปัจจยั 2 อยา่ ง คอื 1) ส่ิงที่อยใู่ นตวั มนุษย์ 2) ส่งิ แวดลอ้ มทางธรรมชาติและสงั คม
จิตวิทยาการเรียนรู้ การเรียนรู้แนวมนุษย์นิยม (Humanism) มุ่งเน้นคุณค่าของประสบการณ์ใน
กระบวนการเรียนรู้ นักจิตวิทยาที่สนับสนุนแนวคิดนี้ คือ โรเจอร์ (Carl Roger) และมาสโลว์ (Abraham Maslow)
ทฤษฎแี รงจงู ใจ เชือ่ วา่ มนษุ ย์มพี ้ืนฐานบนลำดบั ข้ันความตอ้ งการจากตำ่ สดุ ไปสงู สดุ
ทฤษฎีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธ์ิ ของแมคเคอแลนด์ (David McClelland) จากการศึกษาวิจัยเรื่องแรงจูงใจ
ใฝ่สมั ฤทธิ์ พบวา่ ผทู้ ่ีมีแรงจูงใจใฝส่ ัมฤทธิ์ คอื ผ้ทู ่ีมีความต้องการทำอะไรใหป้ ระสบความสำเร็จ เครื่องล่อใจของผู้ท่ีมี
แรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ คือ การทำอะไรให้ดียิ่งขึ้น (Doing Something Better) สำหรับพวกที่มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์สูง
การทำอะไรให้ดียิ่งขึ้น ก็เพื่อความสุขของตนเอง (Intrinsic Satisfaction) ทำให้บุคคลมีความปรารถนาที่ทำสิ่งหน่ึง
ส่งิ ใดให้สำเรจ็ ลลุ ว่ งไปด้วยดีพยายามเอาชนะอุปสรรคตา่ ง ๆ รู้สึกมีความสขุ สบายใจเมอ่ื ประสบความสำเร็จ มีความ
พยายามทจี่ ะทำแรงจงู ใจใฝส่ มั ฤทธิ์ไดร้ ะดับมาตรฐานดีกวา่ คนอ่นื ๆ
หลักการเรยี นร้ขู องผูใ้ หญ่ การสอนหรือเรียกว่าการจัดประสบการณใ์ นการเรยี นรู้(Learning experience)
แก่ผู้เข้ารับการฝึกอบรมโดยเฉพาะครูซึ่งมีลักษณะเป็นผู้ใหญ่ เป็นสิ่งสำคัญและจำเป็นอย่างยิ่ง มีนักการศึกษาและ
นักวิชาการที่เก่ียวขอ้ งกบั การฝกึ อบรมไดใ้ หเ้ สนอแนวคิดในหลักในการจัดการเรยี นรู้ของผ้ใู หญ่ไวม้ ากมาย ซึง่ กล่าวถึง
การเรียนรู้ของผู้ใหญ่ไปในทำนองเดียวกัน ได้แก่ โนลส์ (Milano &Ullius. 2000: 24 citing Knowles. 1984: 38)
เดลาเฮย์(Delahaye. 2000: 34-36) มิลาโน และอัลเลียส (Milano; &Ullius. 2000: 24) โดลาซินสกี (Dolasinski.
2004: 54–55) แกลทธอร์นและฟอกซ์(Glatthorn; & Fox. 1996 : 7-8) ซึ่งสรุปลักษณะที่ผู้ใหญ่ต้องการในการ
เรยี นรู้ ไดแ้ ก่ การจดั ประสบการณ์ทต่ี อ้ งการ บรรยากาศในการเรยี น จดุ เนน้ ในการเรียนรู้ วธิ ีการสอนและส่อื
หลักการอบรมเชิงปฏิบัติการที่ดี โดยยึดหลักการเช่นเดียวกับการอบรม กล่าวคือ ควรประกอบด้วย
การสนองความต้องการของบุคลากรและหน่วยงาน การสร้างบรรยากาศการอบรมที่เหมาะสม โดยเฉพาะ
ความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างผู้ให้ความรู้ในการอบรมกับผู้รับการอบรม เน้นกระบวนการเรียนรู้ ลงมือปฏิบัติ
เพื่อแก้ปัญหาที่เกิดขึ้น การทำงานร่วมกันเป็นทีม การสร้างความผูกพัน การมีส่วนร่วมทุกขั้นตอน การสะท้อนผล
การอบรม และมีกระบวนการประเมินผลที่เป็นระบบและตรวจสอบได้ นอกจากนี้ เบเดอร์และบลูม ( Bader and
Bloom. 1995 : 7 - 15) ไดเ้ สนอแนวคิดการจดั ฝึกอบรมให้ประสบผลสำเรจ็ ว่าควรคำนงึ ถึงส่ิงตอ่ ไปน้ี
10
1. กำหนดการฝกึ อบรมและติดตามผล (Defining training follow - through) โดยเรมิ่ ตั้งแต่ ก่อน ระหว่าง
และหลงั การฝกึ อบรม เพอ่ื เป็นการสรา้ งความมน่ั ใจวา่ การฝกึ อบรมน้นั เปน็ ประโยชน์สูงสดุ
2. สร้างมุมมองให้กวา้ งไกล (The boarder view) ความชัดเจนของเปา้ หมาย บรรยากาศของการเรียนรู้ใน
องค์กร (Learning environment)
3. ผู้มีส่วนร่วมในการฝึกอบรม ได้แก่ ผู้จัดการฝึกอบรมกับสภาวะแรงจูงใจ การฝึกหัด และการประเมินผล
คณะวทิ ยากรฝึกอบรมที่ไดม้ าจากภายในและภายนอกองคก์ ร ผเู้ ขา้ รับการอบรมกับแรงจูงใจ และการมีส่วนรว่ ม
4. การสร้างพันธะการติดตาม (The commitment to follow-through) เป็นกระบวนการติดตามสร้าง
เสริมแรงจงู ใจ สนบั สนุน สง่ เสรมิ ใหค้ ำแนะนำ ช่วยเหลอื และตรวจสอบผล
รปู แบบการดำเนนิ การอบรมเชิงปฏิบัติการ โดยใช้ความตอ้ งการของผ้เู ข้าอบรมเปน็ สำคัญตามแนวคิดของ
บีบี มอทเทต์ และโรช (Beebe; Mottet; & Roach. 2004: 17–19) (Training and development : Enhancing
Communication and Leaderships) ประกอบด้วยลำดับขั้นวิเคราะห์งานผู้เข้ารับการอบรม กำหนดเป้าหมาย
ของการอบรม กำหนดเนื้อหาการอบรม หาวิธีการอบรม เลือกวิธีการอบรม เติมเต็มแผนการอบรม ดำเนินการ
อบรม และการประเมินผลการอบรม และรูปแบบการอบรมแบบลำดับขั้น (Sequential-iterative model) หรือ
SIM ของมิลาโนและอัลเลียส (Milano ; & Ullius. 2002:3) (Designing Powerful Training) ประกอบด้วยลำดับ
ขั้น กำหนดเป้าหมายและจุดประสงค์ กำหนดหัวข้อการอบรม กำหนดกระบวนการที่ใช้ในการอบรม กำหนดวัสดุ
อุปกรณ์ท่ใี ช้ในการอบรม และกำหนดเครอ่ื งมือที่ใชใ้ นการประเมินผลการอบรม รวมทัง้ รปู แบบการพฒั นาการอบรม
แบบ Critical Event Model ของ Nadler (Nadler, L; & Nadler .1994: 15) (Designing training programs)
เทคนิคการฝึกอบรม เป็นองค์ประกอบสำคัญประการหนึ่งที่ทำให้การฝึกอบรมประสบผลสำเร็จตาม
จดุ มุง่ หมาย เทคนิควธิ ที นี่ ำมาใช้ในการฝกึ อบรมจะต้องสอดคล้องกับองค์ประกอบต่างๆ ของการฝกึ อบรม และต้องมี
วิธีดำเนินการที่เป็นขั้นตอนเป็นระบบ ซึ่งจะช่วยให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้รับความรู้และประสบการณ์ตรงตาม
เป้าหมายของการฝึกอบรม เทคนิคในการฝึกอบรมประกอบด้วยหลายแบบต่างๆ ได้แก่ การบรรยาย การอภิปราย
โดยคณะวิทยากร (Panel discussion) การสาธิต การสัมภาษณ์ การแสดงบทบาทสมมติ (Role play) การศึกษา
กรณีตัวอย่าง (Case study) การอภิปรายกลุ่ม (Group discussion) การระดมสมอง (Brain storming) การอบรม
การประชมุ เชิงปฏบิ ตั กิ าร (Workshop) มรี ายละเอยี ด ดงั ตอ่ ไปนี้ (Agochica, 2002 และ Arnold. 2006)
1. การบรรยาย (Lecture) วิธีการบรรยายเป็นวิธีการที่ผู้เข้ารับการอบรมมีส่วนร่วมน้อยที่สุด แต่จำเป็น
สำหรับการฝึกอบรมอย่างมีส่วนร่วม การบรรยายเป็นการสื่อสารทางเดียว ผู้บรรยายอาจใช้สื่อทางการศึกษาหลาย
อย่างประกอบการบรรยาย ผู้เข้ารับการอบรมอาจมีส่วนร่วมได้บ้างเมื่อสิ้นสุดการบรรยาย เช่นการถาม การแสดง
ความคิดเห็น ข้อดีของการบรรยายคือ ไม่มีค่าใช้จ่ายมากในการเตรียมการ และง่ายต่อการเตรียมการ ใช้ได้กับผู้เข้า
รับการอบรมทั้งกลุ่มเล็กกลุ่มใหญ่ ข้อพึงระวังคือ หากใช้เวลามากผู้เข้าอบรมจะเบื่อ หากวิทยากรไม่มีทักษะ
การสื่อสารจะทำให้เนื้อหาไม่น่าสนใจ ควรมีการเตรียมตัวมาอย่างดี เนื้อหาควรสั้นและกระชับรวมทั้งสื่อที่ใช้
ประกอบการบรรยายควรนา่ สนใจ
11
2. การอภิปรายโดยคณะวิทยากร (Panel discussion) เป็นวิธีการฝึกอบรมโดยคณะผู้เชี่ยวชาญตั้งแต่
3 – 7 คน คณะผู้เชี่ยวชาญร่วมกันให้ความเห็นให้เรื่องที่ได้รบั มอบหมายจากผู้ดำเนินการอภิปราย ซึ่งสอดคล้องกับ
หลักสูตรฝึกอบรม ผู้ดำเนินการอภิปรายเป็นผู้จัดลำดับ ให้แสดงความคิดเห็น ตั้งคำถาม สรุปประเด็นการอภิปราย
ของแต่ละท่าน วิธีการนีช้ ว่ ยใหผ้ เู้ ข้ารับการอบรมได้รบั ฟังความคิดเห็น ทำให้ได้ข้อคิดทห่ี ลากหลายเป็นประโยชน์ต่อ
การทำงาน
3. การสาธิต (Demonstration) เป็นวิธีการฝึกอบรมที่นิยมใช้ควบคู่กับการบรรยาย การสาธิตเป็นวิธีท่ี
เหมาะสมกับการฝึกอบรมที่มีจุดมุ่งหมายให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมเกิดทักษะในการกระทำสิ่งใดสิ่งหนึ่ง หรือให้ทรา บ
กระบวนการทำงาน
4. การสัมภาษณ์ (Interview) เป็นวิธีการให้ความรู้แก่ผู้เข้ารับการฝึกอบรมโดยบุคคล 2 ฝ่าย คือฝ่ายผู้
สัมภาษณ์กับผู้ให้สัมภาษณ์ วัตถุประสงค์ของการสัมภาษณ์เพื่อให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้รู้จักผู้เชี่ยวชาญที่เชิญมา
ไดร้ ับฟงั ความคดิ เห็นและสาระประโยชน์จากบุคคลท่มี ชี ่ือเสียง มีผลงานดเี ด่น เพ่ือจุดประกายความคิด หรอื เร้าใจให้
ผ้เู ข้ารบั การฝึกอบรมเกิดความกระตือรือรน้ ทจ่ี ะลงมอื ปฏบิ ัตใิ นเรือ่ งทไ่ี ดร้ บั ฟงั
5. การแสดงบทบาทสมมติ (Role playing) เป็นการฝึกอบรมโดยใช้การจำลองสถานการณ์และกำหนด
บทบาทให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมแสดงบทบาทตามที่ได้รับมอบหมายส่วนใหญ่ใช้เพื่อแก้ปัญหา เช่น ปัญหาเกี่ยวกับ
ทักษะในการปฏิบัติงาน การแสดงบทบาทสมมติจะช่วยฝึกทักษะในทางสร้างสรรค์ ส่งเสริมความเข้าใจกัน เป็นการ
กระต้นุ สำนึกภายใน รวมท้งั การหย่งั รขู้ องผู้เข้ารับการอบรม ขอ้ ดีคอื ผูเ้ ข้าอบรมได้มีส่วนรว่ มเต็มที่ ฝกึ การทำงานเป็น
ทีม แต่ใชเ้ วลาคอ่ นขา้ งมาก
6. การใช้กรณีศึกษา (Case study) การใช้กรณีศึกษาเป็นการให้ผู้เข้าอบรมมีส่วนร่วมในการวิเคราะห์จาก
กรณใี ดกรณีหน่งึ เร่อื งใดเรื่องหน่งึ สถานการณใ์ ดสถานการณ์หนง่ึ หรอื ปญั หาใดปัญหาหน่ึงทีเ่ ป็นจรงิ หรือเสมือนจริง
โดยยกมาเพื่อให้ผู้เข้ารับการอบรมไดว้ ิเคราะห์ วิจารณ์ หรือหาข้อสรุปร่วมกนั เพื่อแก้ปัญหาร่วมกัน กรณีศึกษาอาจ
เป็นคำพูดข้อเขียน วีดีโอ หรือรูปแบบอื่นๆ ซึ่งเป็นการสร้างประสบการณ์ให้กับผู้เรียนได้ดีมาก ข้อดีของการใช้
กรณีศึกษาคือ กระตุ้นให้ผู้เข้ารับอบรมมีความคิดสร้างสรรค์ในเชิงวิจารณ์และหาเหตุผล การใช้กรณีศึกษาเป็นวิธีที่
ประหยัดเวลาและได้ผล คุ้มค่า ช่วยให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมเข้าใจเหตุการณ์และปัญหาที่อภิปรายเป็นอย่างดี
หลักการเลือกกรณีศึกษา เรื่องที่นำมาศึกษาควรเป็นเรื่องที่มีความเหมาะสมกับระดับความรู้ความสามารถและวัยผู้
เข้ารับการฝึกอบรม สมั พันธก์ ับวัตถปุ ระสงคก์ ารฝึกอบรม
7. การอภิปรายกลุ่ม (Group discussion) เป็นกิจกรรมการฝึกอบรมที่เปิดโอกาสใหส้ มาชิกทุกคนได้มีส่วน
ร่วมแสดงความคิดเห็นในเรื่องที่ตนสนใจหรือมีผลประโยชน์ร่วมกันเป็นการแสวงหาแนวทางการแก้ปัญหาหรือหา
ข้อสรปุ ในเรือ่ งใดเรื่องหนง่ึ
8. การระดมสมอง (Brainstorming) การระดมสมองเป็นการระดมแนวคิดในเรื่องใดเรื่องหนึ่งจากผู้เข้า
อบรม หรือหากจะเป็นการระดมความคิดเพื่อหาวิธีแก้ปัญหา ซึ่งวิทยากรจะเป็นผู้รวบรวมความคิดต่างๆ ไว้ทั้งหมด
โดยไม่มีการตัดสินว่าความคิดของใครผิดหรือถูกแต่วิทยากรจะแยกประเภทหรอื จัดหมวดหมู่ให้เห็นไดช้ ัด การระดม
12
สมองเป็นวิธีการกระตุ้นให้เกิดการมีส่วนร่วมที่ดีและสามารถดึงเอาประสบการณ์ของผู้เข้ารับการอบรมมาใช้ได้ใน
ทันทีทันใด ข้อดีของการระดมสมองคือ กระตุ้นให้ผู้มีประสบการณ์ได้แสดงความคิดเห็น ทำให้เกิดความ คิด
สร้างสรรค์ จูงใจให้สมาชิกในกลุ่มได้มีส่วนร่วม ในการระดมสมองวิทยากรต้องมีทักษะในการกระตุ้นให้ผู้เข้ารับการ
อบรมแสดงความคดิ เหน็ ไม่ใชก่ ดดัน
9. การอบรม (Seminar) การอบรมโดยทั่วไปหมายถึงการร่วมกันแสดงความคิดเห็นของกลุ่มคนที่มีความรู้
ความสามารถ และมคี วามสนใจในเรื่องเดยี วกัน การอบรมเป็นกจิ กรรมท่ีอำนวยประโยชน์อยา่ งยิ่งต่อการดำเนินงาน
ของหนว่ ยงาน ได้นำการอบรมมาใช้ในการแก้ปัญหา การพฒั นาการดำเนินงานและพัฒนาการเรียนการสอน
10. การประชมุ เชงิ ปฏบิ ัติการ (Workshop) การประชมุ เชงิ ปฏิบัติการมีลกั ษณะเป็นการประชมุ เข้ม ผ้เู ขา้ รับ
การฝึกอบรมจะได้ความรู้ทั้งภาคทฤษฎีและภาคปฏิบัติจนเกิดความรู้และทักษะในการปฏิบัติงานอย่างแท้จริง
ดังนั้น ในการอบรมเชิงปฏิบัติการครั้งนี้ จึงได้นำเทคนิคการฝึกอบรมที่หลากหลายมาใช้ในกระบวนการ
อบรม ได้แก่ การบรรยาย (Lecture) การอภิปรายโดยคณะวิทยากร (Panel discussion) การใช้กรณีศึกษา (Case
study) การอภิปรายกลุ่ม (Group discussion) การระดมสมอง (Brainstorming) และการให้ข้อมูลย้อนกลับ
(Feedback)
แนวคิดในการกำหนดกระบวนการอบรมเชิงปฏบิ ตั กิ าร
แนวคิดในการกำหนดกระบวนการอบรม ได้ดัดแปลงใช้แนวคิดจากการฝึกอบรมแบบการเรียนรู้จากการ
ปฏิบัติจริง (On the job training) และกิจกรรมการฝึกปฏิบัติที่เน้นผู้เข้ารับการอบรมเป็นสำคัญ ดังรายละเอียด
ต่อไปนี้
แนวคิดเกยี่ วกับการฝึกอบรมแบบการเรยี นรู้จากการปฏบิ ตั ิจรงิ (On the job training)
การอบรมแบบการเรียนรู้ด้วยการปฏิบัติจริง (On the job Training) เป็นรูปแบบของ การเรียนรู้โดยตรง
กับปรากฏการณ์ที่กำลังเป็นอยู่ในขณะนั้นและเป็นการใช้ประโยชน์จากประสบการณ์ที่เป็นอยู่ในปัจจุบันเพื่อทำให้
มโนทัศน์หรือทฤษฎีมีความเป็นเหตุเป็นผลและตรวจสอบได้ นักวิชาการหลายคนต่างให้ข้อคิดเห็นเกี่ยวกับความคิด
ของบุคคลว่าไม่สามารถแบ่งแยกออกจากประสบการณ์ได้ บุคคลต้องมีการเชื่อมโยงการเรียนรู้เกี่ยวกับชีวิตของ
ตนเองในปจั จบุ ันเพอ่ื ทจ่ี ะเรยี นรู้ถึงส่ิงท่ีจะเกดิ ขน้ึ ต่อไปในอนาคต (Bound, Cohen & Walker, 1993; Gass, 1995;
Keeton & Tate, 1978 อ้างถึงใน Beaudin& Quick, 1995) นอกจากนี้ Dewey (1938) ยังได้เน้นให้เห็นถึง
ความสัมพันธ์ระหว่างประสบการณ์และการจัดการเรียนรู้ โดยย้ำว่าการทีบ่ ุคคลจะมีประสบการณ์ บุคคลต้องพบกับ
เหตุการณ์ต่าง ๆ ในชีวิต และการที่บุคคลจะเกิดความรู้ได้นั้นจำเป็นต้องมีการตีความกับเหตุการณ์ต่าง ๆ เหล่านั้น
ประสบการณก์ ารเรียนรู้ไม่ไดเ้ กิดขนึ้ มาเพียงอย่างเดียวแต่ต้องมีการวางแผนอย่างมีความหมาย และผู้เรียนต้องมีการ
ตรวจสอบยืนยนั กบั ประสบการณก์ ารเรียนร้ตู ่างๆ เหล่านนั้ อีกด้วย
Lewen (อ้างถึงใน Kolb, 1984) ได้กล่าวว่า ไม่มีทฤษฎีหรือการปฏิบัติใดที่จะดีกว่ากัน แต่เขาเชื่อว่าทฤษฎี
และการปฏิบัติต้องมีการบรู ณาการผสมผสานเขา้ ด้วยกัน ผลจากการศึกษาทางด้านวธิ วี ิทยาการวิจัยปฏบิ ตั ิการ และ
T-Group and sensitivity training ของ Lewen พบว่าการเรียนรู้ที่ดีที่สุดต้องมีการอำนวย ความสะดวกให้กับ
13
ผู้เรียนในสภาพแวดล้อมที่มีการโต้แย้งอภิปรายกันด้วยเหตุและผลอย่างตั้งใจ และมีการสะท้อนความคิดอย่าง
ตรงไปตรงมา รวมทั้ง มีการสร้างประสบการณ์อย่างชัดเจนเป็นรูปธรรมโดยปราศจากความลำเอียงในเชิงการ
วเิ คราะห์
เมื่อพิจารณาเกี่ยวกับวิธีการจัดการเรียนรู้โดยเน้นให้มีการฝึกปฏิบัติ เพื่อเป็นการพัฒนาบุคคลทั้งความรู้
ทักษะและเจตคติ พบว่าวิธีการจัดการเรียนรู้วิธีหนึ่งที่มีการใช้กันอย่างแพร่หลาย คือ การฝึกอบรม (Training)
เนื่องจากการฝึกอบรมเป็นกิจกรรมที่ทำให้เกิดการเรียนรู้ในระยะเวลาหนึ่ง และเป็นวิธีการพัฒนาที่มีระบบในการ
ส่งเสริมประสิทธิภาพการทำงาน (Agochica, 2002) นอกจากนีก้ ารฝกึ อบรมกย็ งั สามารถแกป้ ัญหาตา่ ง ๆ ท่ีเกดิ ขึน้ ได้
เช่น ปัญหาความขัดแย้ง ปัญหาสัมพันธภาพของบุคคลในหน่วยงาน รวมทั้งปัญหาด้านทัศนคติและปัญหาอื่น ๆ ที่มี
ผลกระทบโดยตรงตอ่ การปฏิบัตงิ าน
จากงานวิจัยของ Arnold (2006) ที่ใช้การฝึกอบรมเพื่อพัฒนาศักยภาพด้านการประเมินให้กับบุคคลใน
องค์กรด้วยการสอนการประเมินให้กับบุคคล ยุทธวิธีสำคัญสำหรับใช้ในการฝึกอบรม คือ การใช้โมเดลเชิงตรรกะ
(Logic model) ในการวางแผนการประเมนิ การใหค้ วามชว่ ยเหลือด้านการประเมินกับผู้เข้ารับการอบรมแบบตัวต่อ
ตวั การจดั ใหม้ กี ารประเมนิ โดยใช้รูปแบบการรว่ มมือรวมพลังของทมี งานขนาดเล็ก และใช้การประเมินแบบพหุพ้ืนท่ี
(Multisite evaluation) ผลจากการวิจัยพบว่าการดำเนินการอบรมประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย ผู้เข้ารับการ
อบรมมีความรู้และทักษะทางด้านการประเมินเพิ่มสูงข้ึน เกิดความรู้สกึ ทางบวกต่อการประเมิน ผลการวิจัยยังแสดง
ให้เห็นว่าองค์กรที่เข้าร่วมในโครงการฝึกอบรมครั้งนี้ได้รับพัฒนาให้เกิดวัฒนธรรมด้านการประเมินเชิงบวกอีกด้วย
จากงานวิจัยดังกล่าวจะเห็นได้ว่าการฝึกอบรมเป็นรูปแบบการเรียนรู้ที่น่าสนใจ และเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการ
พัฒนาศักยภาพใหก้ ับบคุ คล
ทฤษฎีทใ่ี ช้ในการอบรม
ทฤษฎีที่ใช้ในการอบรมเชิงปฏิบัติการเพื่อสื่อสารและสร้างความเข้าใจระบบการประเมินและการประกัน
คุณภาพการศึกษา และเสริมสร้างศักยภาพดา้ นการประเมินในคร้งั นมี้ ีดงั น้ี
1. ทฤษฎกี ระบวนการกลุม่ (Group process)
กระบวนการกลุ่มเป็นวิทยาการที่ศึกษาเกี่ยวกับกลุ่มคนเพื่อนำความรู้ไปใช้ในการปรับเปลี่ยนเจต คติและ
พฤติกรรมของคน ซึ่งจะนำไปสู่การเสริมสร้างความสัมพันธ์และการพัฒนาการทำงานของกลุ่มคนให้มีประสิทธิภาพ
จุดเริ่มต้นของค้นคว้าวิจัยเกี่ยวกับเรื่องนี้ก็คือ การศึกษากลุ่มคนด้านพลังกลุ่มและผู้ที่ได้เชื่อว่าเป็นบิดาของ
กระบวนการกลุ่มก็คือ เครริ ์ท เลวิน (Kurt Lewin) นักจติ วทิ ยาสังคมและนักวิทยาศาสตร์ชาวเยอรมัน โดยเร่ิมศึกษา
ตั้งแต่ประมาณปี ค.ศ 1920 เป็นต้นมา และได้มีผู้นำหลักการของพลังกลุ่มไปใช้ในการพัฒนาพฤติกรรมการทำงาน
กลุ่ม การพฒั นาบุคลกิ ภาพและจดุ ประสงค์อื่น ๆ รวมทงั้ ในวงการศึกษา
หลักการและแนวคิดทฤษฎีกระบวนการกลุ่ม 14
แนวคิดพื้นฐานของกระบวนการกลุ่มก็คือ แนวคิดในทฤษฎีภาคสนาน ของเคิร์ท เลวิน ที่กล่าวโดยสรุปไว้
ดงั น้ี
1. พฤตกิ รรมของบคุ คลเปน็ ผลมาจากความสมั พันธ์ของสมาชิกในกลมุ่
2. โครงสร้างของกลุ่มจะเกิดจากการร่วมกลุ่มของบุคคลที่มีลักษณะแตกต่างกัน และจะมีลักษณะแตกต่าง
กันออกไปตามลกั ษณะของสมาชิกกลมุ่
3. การรวมกลุ่มจะเกิดปฏสิ ัมพันธ์ระหว่างสมาชกิ ในกลุ่มในด้านการกระทำ ความรูส้ กึ และความคดิ
4. สมาชิกกลุ่มจะมีการปรับตัวเข้าหากันและจะพยายามช่วยกันทำงานโดยอาศัยความสามารถของแต่ละ
บคุ คลซง่ึ จะทำใหก้ ารปฏบิ ัตงิ านลุลว่ งไปได้ตามเปา้ หมายของกล่มุ
หลกั การเรยี นรแู้ บบกระบวนการกลมุ่ ที่สำคัญมีดังนี้
1. การเรียนรู้เป็นกระบวนการที่เกิดจากแหล่งความรู้ที่หลากหลาย การเรียนรู้ที่เกิดจากการบรรยายเพียง
อย่างเดียวไม่พอที่จะทำให้ผู้เรียนเกิดการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาพฤติกรรม แต่การจัดการเรียนรู้เพื่อพัฒนา
พฤติกรรมผู้เรียนโดยกระบวนการกลุ่มจะเปิดโอกาสให้ผู้เรียนได้ใช้ศักยภาพของแต่ละคนทั้งในด้านความคิด การ
กระทำและความรสู้ ึกมาแลกเปลี่ยนความคิดและประสบการณ์ซงึ่ กนั และกนั
2. การเรียนรู้ควรจะเป็นกระบวนการกลุ่มที่สร้างสรรค์บรรยากาศการทำงาน การทำงานกลุ่มที่ให้ผู้เรียนมี
อิสระในการแสดงความรู้สึกนึกคิด มีบทบาทในการรับผิดชอบต่อการเรียนรู้ของตนโดยมีส่วนร่วมในกิจกรรม
การเรยี นรจู้ ะชว่ ยให้การเรียนรู้เป็นไปอย่างมชี ีวติ ชีวาและชว่ ยกระต้นุ ให้ผ้เู รียนเกิดความกระตือรือร้นในการเรียน
3. การเรียนรูค้ วรเป็นกระบวนการท่ีผู้เรียนค้นพบดว้ ยตนเอง การเรียนรู้ด้วยการกระทำกิจกรรมด้วยตนเอง
จะชว่ ยให้ผ้เู รยี นมโี อกาสเรียนรู้เน้อื หาวชิ าหรอื สาระจากการมีสว่ นร่วมในกิจกรรม ซงึ่ จะชว่ ยใหผ้ เู้ รียนเกิดความเข้าใจ
อย่างลึกซึ้ง จดจำได้ดี อันจะนำไปสู่การปรับเปล่ียนเจตคติและพฤตกิ รรมของตนได้ รวมทั้งสามารถนำไปสู่การนำไป
พัฒนาบคุ ลิกภาพทกุ ดา้ นของผเู้ รยี น
4. การเรียนรู้กระบวนการเรียนรู้ กระบวนการเรียนรู้เป็นเครื่องมือที่จำเป็นในการแสวงหาความรู้ที่จำเป็น
ต่อการพัฒนาคุณภาพชีวิตทุกด้าน ดังนั้นถ้าผู้เรียนได้เรียนรู้อย่างมีระบบและมีขั้นตอน จะช่วยให้ผู้เรียนสามารถใช้
เปน็ เครือ่ งมือในการแสวงหาความรู้หรอื ตอบคำถามการเรยี นรไู้ ด้อย่างมีประสทิ ธิภาพ
2. การเสรมิ สร้างพลังอำนาจ (Empowerment)
การพัฒนามาตรฐานผู้ประเมินคุณภาพสถานศึกษาในครั้งนี้ ดำเนินการโดยให้แต่ละสำนักงานเขตพื้นท่ี
การศึกษาคัดเลือกผู้บริหารสถานศึกษา และผู้แทนหน่วยงานตามคุณสมบัติที่สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้น
พื้นฐานกำหนดไว้เข้ารับการอบรม ดังนั้น ผู้เข้ารับการอบรมกลุ่มดังกล่าวถือได้ว่าเป็นกลุ่มบุคคลที่มีความรู้
ความสามารถและทักษะในระดับหนึ่งอยู่แล้ว ดังนั้น ในกระบวนการพัฒนามาตรฐานผู้ประเมินตามโครงการนี้จึงได้
นำแนวคิดการเสรมิ สร้างพลังอำนาจ (Empowerment) มาใชเ้ ป็นแนวคดิ ในการดำเนนิ งานเพ่ือพฒั นา เนอื่ งจากการ
15
เสริมสร้างพลังอำนาจ เป็นกระบวนการที่ทำให้คนทำงานในองค์กรได้ดึงเอาความสามารถของตนออกมาใช้ในการ
ปรบั ปรุงและพฒั นางานใหม้ ปี ระสิทธภิ าพและเกิดประสิทธิผลมากยิ่งขึน้
การเสริมสร้างพลังอำนาจในการทำงานของบุคลากรมีแนวคิดพื้นฐานมาจากความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล
และกลไกของการจูงใจด้านความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและบุคคลรวมกนั เป็นหมู่คณะ เปน็ องค์การ อีกท้ังบุคคลยังมี
ความต้องการพัฒนาศักยภาพ ปัญญา ทักษะความสามารถในการทำงานทุกด้าน รวมถึงความสัมพันธ์และต้องการ
ตอบสนองในการสร้างสรรค์การทำงานที่เกิดประโยชน์ (Sergiovenni & Starrett, 1998) นอกจากนี้ แนวคิดของ
การเสริมสร้างพลังอำนาจในการทำงาน คือกระบวนการจัดกระทำหรือการให้การสนับสนุนในสิ่งที่เป็นปัจจัย
เหตุการณ์ วธิ กี ารตา่ ง ๆ เพ่ือการพฒั นาเสริมสร้างพลงั อำนาจที่มีอยู่ให้เพ่มิ มากข้ึน และนำพลงั อำนาจดังกล่าว ไปใช้
ให้เกิดประโยชน์ในการทำงานตามบทบาทภาระหน้าที่ โดยวิธีการที่ช่วยเสริมพลังอำนาจการทำงานของบุคคล
มาจากหลกั ความเป็นประชาธิปไตย หลกั การการกระจายอำนาจ หลักความสามารถ หลกั ความเป็นผู้เชย่ี วชาญ และ
หลักการปฏริ ปู (สมชาย บญุ ศิริเภสัช, 2545)
จากการศึกษาเอกสารทเี่ กยี่ วข้องกับการเสริมสรา้ งพลังอำนาจ สามารถสรุปทฤษฎีทีเ่ ก่ยี วขอ้ งกบั พลังอำนาจ
ในการทำงานได้ดังนี้ (http://mba-bm601.blogspot.com/2010/11/blog-post_8493.html)
1) ทฤษฎีการควบคุมตนเอง (Self-control theory) กล่าวถึงคุณลักษณะที่ปรากฏ อันเนื่องมาจาก
พลังภายในที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจกำหนดการกระทำที่มีผลต่อการทำงานและการ ใช้เหตุผลเพื่อปฏิบัติงาน
การกระทำที่แสดงว่าบุคคลสามารถควบคุมตนเองได้ เช่น กำหนดวิถีชีวิตและพฤติกรรมของตนเอง ตัดสินใจกระทำ
การใด ๆ อย่างมีเหตุผล แสดงใหเ้ ห็นถงึ ความสามารถท่มี อี ยู่ในตัวเอง ทำงานร่วมกบั ผู้อื่นได้ มคี วามอดทน และพร้อม
รับการเปลี่ยนแปลงและวกิ ฤตติ ่าง ๆ (Kerr & Kramer, 1996) ความสามารถในการควบคุมตนเอง จึงเป็นคุณสมบัติ
พ้นื ฐานของการเสริมสร้างพลังอำนาจการทำงาน
2) กระบวนการเสริมสร้างพลังอำนาจในการทำงานของ Prawat (1991) ได้สรุปไว้ว่า พลังอำนาจในการ
ทำงานของบุคคล มาจากการที่บุคคลมีอิสระในการควบคุมการทำงานของตนเอง มีสิทธิ์แสดงความคิดเห็น
มีทางเลือกในการปฏิบตั ิงาน มีโอกาสแสดงความเช่ียวชาญในการทำงาน มีการประเมินการทำงานของตนเอง และมี
ทรัพยากรสนับสนุน ซึ่ง Goens และ Clover (1991) มีความเห็นในทำนองเดียวกันว่า ควรเปิดโอกาสให้บุคคลมี
อิสระในการปฏิบัติหน้าทใี่ นส่งิ ทีเ่ ปน็ ประโยชน์ในฐานะผูเ้ ช่ยี วชาญ ใหม้ โี อกาสในการทำงานตามความรู้ ความสามารถ
และทักษะการเสริมสร้างอำนาจด้วยการให้ความยืดหยุ่นในการบริหารจัดการ จะช่วยให้ทำงานได้อย่างรวดเร็ว
ถูกต้อง และเหมาะสมในภาวการณ์นั้น ๆ ดังนั้น กระบวนการเสริมสร้างพลังอำนาจ การทำงานต้องมีความสมบูรณ์
และความพร้อมท่ีจะให้ตรวจสอบ เพราะการดแู ลการปฏิบตั ิงานของบุคลากรไม่สามารถทำไดต้ ลอดเวลา บุคลากรจึง
ควรแสดงความรับผิดชอบพร้อมรับการตรวจสอบผลการตดั สนิ ใจในการกระทำที่คดิ ว่าดีที่สดุ ตามภาระหน้าที่ที่ได้รับ
มอบหมายจากองคก์ ารและสงั คม (Sergiovanni & Starrett, 1998)
16
3) กระบวนการเสริมสร้างพลังอำนาจในการทำงานของ Kanpol (1999) ประกอบด้วยองค์ประกอบดังนี้
คือ 1) การใหอ้ ำนาจหนา้ ที่ทีม่ ีอำนาจในการตัดสนิ ใจ 2) การมีอิสระควบคุมการทำงานในฐานะผเู้ ชย่ี วชาญ 3) การให้
ความรู้เกี่ยวกับเพศ เชื้อชาติ ชนชั้น วัฒนธรรมเพื่อให้ปรับปรุงหลักสูตร การเรียนให้สอดคล้องกับผู้เรียน และ
4) การให้สิทธแิ สดงความคิดเหน็ ทสี่ ะท้อนภาพจรงิ ในการทำงานและการใหม้ กี ารประเมนิ ตนเอง
ดังนั้น สรุปได้ว่าปัจจัยพื้นฐานในการทำงานของบุคคลในการเสริมสร้างพลังอำนาจการทำงานแก่บุคคล มี
ดงั น้ี
❖ บุคลิกภาพของบุคลากร เช่น ความตระหนักในภาระหน้าที่ มีเป้าหมายในการทำงาน ความเคารพ
เชื่อถือ ไว้วางใจในเพื่อนร่วมงาน ซึ่งการบริหารจัดการตนเองและคุณธรรม ในการทำงานจะ
ก่อให้เกิดพลังอำนาจในการทำงาน
❖ ผู้บริหารเข้าใจในบทบาทหน้าท่ี มีภาวะผู้นำ สามารถสนับสนุนปัจจัยและประสานการทำงาน
รว่ มมือร่วมใจกันทกุ ฝ่าย รวมทงั้ สง่ เสรมิ ให้บุคลากรมอี ำนาจหนา้ ทีใ่ นการปฏบิ ตั งิ านท่ีชดั เจน
❖ โครงสร้างการทำงานภายในองค์การมีความสัมพนั ธก์ นั และมกี ารตดิ ต่อส่อื สารระหว่างกันและกนั
❖ กระบวนการในการเสริมสร้างพลังอำนาจการทำงานของบุคคลากร ได้แก่ การให้มีอิสระในการ
ตัดสินใจ มีโอกาสแสดงความรู้ ทักษะ ความสามารถในการทำงาน การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ
และรบั ผดิ ชอบในการทำงาน การแสดงภาวะผนู้ ำในการทำงาน การเรยี นรู้และพัฒนาความรู้ ทักษะ
ความเชีย่ วชาญในนวตั กรรม เทคโนโลยีทส่ี อดคล้องกับการทำงาน
❖ การตรวจสอบประเมนิ การทำงานด้วยตนเองและพร้อมรับการตรวจสอบเป็นพลังอำนาจการทำงาน
ที่มีผลต่อความคิดพฤติกรรมการทำงานของบุคลากร ทำให้มีผลการทำงานเป็นที่ยอมรับ ทำให้
บุคคลมคี วามเพียรในการทำงาน และบคุ ลากรมคี วามเชีย่ วชาญในการทำงาน
ดังนั้น ในกระบวนการอบรมเชิงปฏิบัติการ ตาม โครงการฯ นี้ จึงให้ความสำคัญกับการเสริมสร้างพลัง
อำนาจแก่ผู้เข้าอบรม ให้สามารถนำความรู้ความสามารถและทักษะทางด้านการประเมินคุณภาพการศึกษามาใช้
อย่างเต็มที่ มีการสง่ เสริมและพัฒนาบุคลิกภาพ สง่ เสริมให้มีแนวทางการปฏิบัติงานท่ชี ัดเจน และในระหว่างข้ันตอน
การพัฒนานั้น กิจกรรมการดำเนินงานที่จัดขึ้นจะต้องสนับสนุน ส่งเสริมให้ผู้เข้าอบรมได้แสดงออกถึงความสามารถ
ของตนเอง ได้แลกเปลี่ยนเรียนรู้ มีโอกาสแสดงความรู้ ทักษะ ความสามารถในการทำงาน การมีส่วนร่วมในการ
ตัดสินใจและรับผิดชอบในการทำงาน รวมถึงมีกระบวนการตรวจสอบการปฏิบัติงานของตนเอง เพื่อพัฒนาและ
ปรบั ปรุงการทำงานของตนเองอย่างตอ่ เน่อื ง
3. การปฏบิ ัตงิ านจากการคดิ สะท้อนเชิงวเิ คราะห์ (Model of critically reflective practice)
การปฏิบัติงานจากการคดิ สะท้อนเชิงวิเคราะห์ ก็เป็นอกี แนวคิดหน่ึงท่ีสง่ ผลให้การอบรมมปี ระสิทธิผล จึงได้
นำแนวคิดของ Lloyd และ Jackson (2003) มาประยุกต์ใชป้ ระกอบด้วยแนวคดิ ที่สำคัญ 2 ประการ คอื
1) การพัฒนาความรู้ความสามารถและทักษะของผู้อบรม ต้องพัฒนาขึ้นโดยอาศัยหลักของการร่วมมือรวม
พลัง (collaborative training) คือ ต้องมีส่วนร่วมทั้งในกระบวนการวางแผน การนำแผนสู่การปฏิบัติ และการ
ประเมนิ ผลการอบรม อนั จะกอ่ ให้เกิดผลกระทบและการเปลีย่ นแปลงการเรียนร้จู ากการอบรม
2) กระบวนการพัฒนาดำเนินการโดยใช้รูปแบบการปฏบิ ัติงานจากการคิดสะท้อน 17
เชงิ วเิ คราะห์ (Model of critically reflective practice) คือ ต้องสง่ เสริมหรือกระตุ้นให้กลุ่มผู้เข้ารับการอบรมเกิด
การวจิ ัยและเรยี นรูก้ ารปฏิบตั งิ านด้วยตนเอง ภายใต้มมุ มองท่ีตอ้ งการพฒั นาและเปลี่ยนแปลงการเรยี นรู้
ดังนั้น ทฤษฎีที่นำมาประยุกต์ใช้เป็นกรอบในการกำหนดกระบวนการอบรมเชิงปฏิบัติการ จึงประกอบด้วย
แนวคิดการเรียนรู้ผ่านกระบวนการกลุ่มและเรียนรู้ด้วยตนเอง (Learning by group process and learning by
owner) แนวคิดการเสริมสร้างพลังอำนาจ(empowerment) และแนวคิดการปฏิบัติงานจากการคิดสะท้อนเชิง
วิเคราะห์ (Model of critically reflective practice)
กลา่ วโดยสรุปจากแนวคิดที่ไดก้ ล่าวมาขา้ งตน้ สามารถสรุปเปน็ หลักการอบรมเชงิ ปฏบิ ัตกิ าร ไดด้ ังนี้
1. การเน้นให้บุคคลได้เรียนรู้และลงมือปฏิบัติจริงผ่านกระบวนการอบรม โดยยึด ผู้รับการอบรมเป็น
สำคัญในการฝกึ ปฏบิ ัติ ลงมือปฏบิ ัติจากขอ้ มูลจริง เพื่อให้ผู้รบั การอบรมสรา้ งความรู้และสรุปความรู้ได้ด้วยตนเอง ซึ่ง
วทิ ยากรเปน็ เพยี งผอู้ ำนวยความสะดวกโดยใช้เทคนิคการกระตนุ้ ย่ัวยุ ชแี้ นะ วางเงื่อนไข และทา้ ทายความสามารถผู้
เข้ารบั การอบรม
2. การพฒั นาความรูค้ วามสามารถและทกั ษะผา่ นกระบวนการกลุ่มและการเรียนรดู้ ้วยตนเอง โดยในชว่ ง
ระหว่างการอบรมจะมีการสอดแทรกเทคนิคการทำงานแบบต่าง ๆ ตามความเหมาะสม เพื่อพัฒนาความรู้
ความสามารถ และทักษะทางด้านการประเมินคุณภาพการศึกษาให้แก่ผู้เข้ารับอบรม เช่น การมีส่วนร่ วม
(Participatory Method : PM) การระดมพลังสมอง (Brain storming) การพัฒนาพลังสร้างสรรค์องค์กร
(Appreciation Influence Control: AIC) การศึกษาวิเคราะห์ศักยภาพของโรงเรียน (SWOT analysis) การ
วิเคราะหง์ าน การผลิตผลงาน เป็นตน้ รวมทง้ั ใหผ้ ูเ้ ขา้ รบั การอบรมเรียนร้ดู ้วยตนเองผ่านส่ือและเอกสารประกอบการ
อบรมทจี่ ัดข้ึน
3. การเสริมสร้างพลังอำนาจให้แก่ผู้เข้ารับการอบรม โดยในกระบวนการอบรม จะต้องสนับสนุนและ
ส่งเสริมให้ผู้เข้ารับการอบรมได้แสดงออกถึงความรู้ความสามารถ และทักษะทางด้านต่างๆของตนเองมาใช้อย่าง
เต็มที่ มีการพัฒนาบุคลิกภาพ ได้แลกเปลี่ยนเรียนรู้ มีโอกาสแสดงความรู้ ทักษะ ความสามารถในการทำงาน การมี
ส่วนร่วมในการตัดสินใจและรับผิดชอบในการทำงาน รวมถึงมีกระบวนการตรวจสอบการปฏิบัติงานของตนเอง เพ่ือ
พัฒนาและปรบั ปรงุ การทำงานของตนเองอย่างต่อเนอ่ื ง
18
1. แนวคิดการจดั กจิ กรรม
ปัจจัยหลักที่สำคัญในการจดั การศึกษาให้ประสบความสำเรจ็ คือ ภาวะผู้นำของผู้บริหารโรงเรียนหรอื ภาวะ
ผู้นำโรงเรียน (school leadership) ซึ่งมีผลต่อพฤติกรรมการทำงานของครูและบุคลากรทางการศึกษาอื่นๆ ใน
สถานศึกษา ผู้บริหารต้องเรียนรู้เพื่อนำการเปลี่ยนแปลง มีความสามารถ มีความรู้ใช้สติปัญญาและผลการวิจัยมา
พัฒนาและปรับปรุงคุณภาพและผลการปฏิบัติงานของสถานศึกษาสิ่งสำคัญที่สุด คือ การมีภาวะผู้นำที่ถูกต้ อง
เหมาะสมของผู้บริหารนน่ั เอง
ภาวะผู้นำที่จำเป็นของผู้บริหารโรงเรียน จากงานวิจัยเรื่อง School Leadership : Reconstruction &
Deconstruction คือ 1. ภาวะผู้นำเชิงกลยุทธ์ 2. ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง 3. ภาวะผู้นำแบบเชิญชวนและสร้าง
เครอื ข่าย 4. ภาวะผู้นำเชิงจริยธรรม 5. ภาวะผู้นำทเ่ี นน้ การเรยี นรู้เป็นสำคญั
ภาวะผู้นำเชิงกลยุทธ์ เป็นภาวะผู้นำที่จำเป็นของผู้บริหารสถานศึกษาในการดำเนินงานเพื่อให้บรรลุ
เป้าประสงค์และเกดิ ประสิทธิภาพ โดยใช้ร่วมกับภาวะผู้นำรปู แบบอื่นๆ (Somprach et al.,2017)
ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง มุ่งเน้นการปรับโครงสร้างของการบริหารจัดการโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน โดย
ม่งุ หวังในการเพ่มิ ผลลพั ธห์ รอื ผลิตผลให้สงู ขน้ึ
ภาวะผู้นำแบบเชิญชวนและสร้างเครือข่าย โรงเรียนในยุคปัจจุบันต้องพยายามผลิตองค์ความรู้ พัฒนา
ธุรกรรมหรือกิจการของโรงเรียนให้มีองค์ความรู้เกิดนวัตกรรมท้ังของสมาชิกและองค์การ จึงมีความจำเป็นในการ
พัฒนาโรงเรียน สคู่ วามคาดหวงั ของแผน่ ดิน น่ันคอื ให้มีคุณลกั ษณะของการเปน็ องค์การนวตั กรรม ผ้บู รหิ ารโรงเรียน
จึงจำเป็นต้องแสวงหาและสร้างเครือข่ายเพื่อการเรียนรู้ จึงต้องมีภาวะผูน้ ำแบบเชิญชวนและสร้างเครอื ข่ายเพือ่ การ
เรียนรู้และร่วมพลงั เพอ่ื สร้างชุมชนแห่งการเรียนรู้และสรา้ งสรรค์นวัตกรรมสสู่ งั คม
ภาวะผ้นู ำเชงิ จรยิ ธรรม เป็นคุณลกั ษณะหรือคุณสมบัติทางความประพฤตทิ ่สี ังคมมงุ่ หวังใหส้ มาชิกของสังคม
นัน้ ประพฤตปิ ฏิบตั ิ เพือ่ ให้เกดิ ความดีและความถูกต้องแก่สงั คมในระดับตา่ งๆ
19
ภาวะผู้นำที่เน้นการเรียนรู้เป็นสำคัญ(Learning-centered Leadership) ภาวะผู้นำที่เน้นการเรียนรู้เป็น
สำคัญเป็นภาวะผู้นำที่มาจากแนวคิดการพัฒนาโรงเรียนให้มีประสิทธิผลโดยเน้นบทบาทของผู้นำในอนาคต ภาวะ
ผู้นำแบบนี้เป็นภาวะผู้นำที่พัฒนามาจากภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน ภาวะผู้นำแบบ
กระจายภาวะผู้นำ และภาวะผู้นำทางวิชาการภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงกับภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนมุ่งเน้นการ
ปรบั เปลีย่ นงานท่กี วา้ งและเปน็ ระบบ
2. วตั ถปุ ระสงค์
1. ผ้เู ข้าร่วมอบรมมคี วามรู้ ความเข้าใจและมีภาวะผนู้ ำทางวิชาการ
2. ผู้เข้าร่วมอบรมสามารถนำความรทู้ ไ่ี ดร้ ับไปประยกุ ตใ์ ชก้ บั สถานศึกษาของตนเองได้
3. รปู แบบการจดั กิจกรรม
1. การฟงั บรรยายจากวทิ ยากร
2. การศึกษาเอกสารเสรมิ ความรู้
3. ฝกึ ปฏิบตั งิ านตามใบกิจกรรม
4. การแลกเปลยี่ นเรียนรู้จากกรณศี ึกษา
4. ข้ันตอนการจัดกจิ กรรม
ขัน้ ตอน ระยะเวลา สือ่ และเอกสารประกอบ
1.สร้างความร้คู วามเขา้ ใจ 6 ชว่ั โมง 1. Power point ภาวะผ้นู ำทางวชิ าการ
2. เอกสารเสริมความรู้ เรื่องภาวะผู้นำ
1.1 ผู้เข้าร่วมอบรมฟังบรรยายความรู้ 3 ชัว่ โมง ทางวิชาการ
ความเข้าใจความรู้ ความเข้าใจและมีภาวะ
ผูน้ ำทางวชิ าการ 2. ใบกิจกรรมที่ 1.1 ภาวะผูน้ ำทาง
วิชาการ
1.2 สรุปแนวทางการนำความรู้ ความ
เข้าใจเรื่องภาวะผู้นำทางวิชาการ
ไปประยุกตใ์ ชใ้ นสถานศกึ ษา
2. ฝกึ ปฏบิ ตั ใิ บกิจกรรมท่ี 1.1 ภาวะผ้นู ำ
ทางวชิ าการ
3. แลกเปล่ียนจากกรณศี ึกษาจากคลปิ วดี ีโอ 3 ชัว่ โมง
20
5. การประเมินผลการจัดกิจกรรม
ประเดน็ การประเมิน ดมี าก ระดบั คุณภาพ พอใช้
ผู้เข้ารว่ มอบรมต้ังแต่ร้อยละ ดี ผเู้ ข้ารว่ มอบรมตั้งแต่
พฤตกิ รรมการเข้ารว่ ม 80 ขนึ้ ไป สนใจ ต้ังใจฟังการ รอ้ ยละ 60 สนใจ
กิจกรรม บรรยาย ผเู้ ข้ารว่ มอบรมตั้งแตร่ ้อย ตง้ั ใจฟังการบรรยาย
ผู้เขา้ ร่วมอบรมตั้งแต่ รอ้ ยละ ละ 60-79 สนใจ ตั้งใจฟัง ผูเ้ ขา้ ร่วมอบรมต้ังแต่
การฝึกปฏบิ ัติและ 80 ขึ้นไปมีสว่ นร่วมกิจกรรม การบรรยาย ร้อยละ 60 มสี ว่ นร่วม
ผลงาน แสดงความคดิ เหน็ ต้ังใจ ผู้เขา้ รว่ มอบรมตง้ั แต่ รอ้ ย กจิ กรรม แสดงความ
ปฏบิ ัติงานและมีผลงานตรง ละ 60-79 มสี ว่ นรว่ ม คดิ เห็นตั้งใจ
ตามเป้าหมายทก่ี ำหนด กจิ กรรม แสดงความ ปฏิบตั ิงานและมี
คดิ เห็นตงั้ ใจปฏบิ ัติงาน ผลงานตรงตาม
และมีผลงานตรงตาม เปา้ หมายที่กำหนด
เป้าหมายทก่ี ำหนด
6. สื่อและเอกสารประกอบ
1. Power point ภาวะผู้นำทางวิชาการ
2. เอกสารเสรมิ ความรู้ เรือ่ งภาวะผู้นำทางวชิ าการ
3. ใบกจิ กรรมที่ 1.1 ภาวะผนู้ ำทางวิชาการ
21
สื่อประกอบหนว่ ยท่ี 1
สื่อรายการท่ี 1 : Power point ภาวะผ้นู ำทางวิชาการ
22
สอ่ื รายการที่ 2 : ใบความรู้ ภาวะผ้นู ำทางวชิ าการ
1. ความแตกตา่ งระหว่างภาวะผู้นำกบั การบรหิ ารจัดการ
ความแตกต่างระหว่างภาวะผู้นำกับการบริหารจัดการภาวะผู้นำ (Leadership) ไม่สามารถใช้แทนการ
บริหารจัดการ (Management) ได้ครบถ้วนทั้งหมด แต่ควรเป็นสว่ นเสริมให้กับการบริหารจัดการ ได้มีผลการศึกษา
เปรียบเทียบข้อแตกต่างของแนวคิดทั้งสองอย่างกว้างขวางพบว่า มีความต้องการเน้นแนวคิดของการนำมากกว่า
ทัง้ นี้เกดิ จากการเห็นพฤติกรรมของผ้นู ำที่ทำหน้าที่ผู้บรหิ ารหรอื ผ้จู ดั การทส่ี ว่ นใหญ่มักมุ่งเนน้ การควบคมุ มากกว่าการ
อำนวยความสะดวก หรอื ส่งเสริมการทำงานเป็นทีม
อยา่ งไรกต็ าม การเป็นผู้จดั การกบั การเปน็ ผ้นู ำ ไม่สามารถแยกออกจากกนั จากคนเดียวกันได้คุณลักษณะท่ี
ดีหมาะสมต่อการเป็นทั้งผู้จัดการและการเป็นผู้นำได้ในคนเดียวกัน นอกจากนี้ ผู้บริหารหรือผู้จัดการส่วนใหญ่
สามารถที่จะเรียนรู้และพัฒนาคุณลักษณะต่าง ๆ ที่เหมาะสมต่อการนำที่ดีได้เช่นกันโดยสามารถแยกความแตกต่าง
ระหว่างการบรหิ ารจัดการกบั ภาวะผูน้ ำ (เสนาะ ติเยาว์, 2538) ดงั นี้
การบริหารจัดการ ภาวะผนู้ ำ
1. ปฏิบัติตามวิสัยทัศน์และการเปลี่ยนแปลงตาม 1. การเสนอวิสัยทัศน์และนำมาซึ่งการเปลยี่ นแปลง
การชี้นำของผู้นำ การธำรงรักษา และบริหาร หลัก ๆ ขององค์กร มคี วามบันดาลใจ และชอบเผชญิ
ปัจจยั พืน้ ฐานองค์กร กับประเดน็ ที่ยงุ่ ยากหรือท้าทายจากสภาพแวดลอ้ ม
ภายนอกองค์การ
2. ม่งุ งาน (สง่ิ ของ) เม่ือมีการวางแผนการจดั การ 2. เน้นความสัมพนั ธร์ ะหว่างบุคคล เม่ือทำหนา้ ท่ี
องค์การและการควบคมุ บรหิ ารจดั การเชิงภาวะผูน้ ำ
3. ในการวางแผน จะกำหนดวตั ถปุ ระสงค์ใน 3. ในการวางแผน จะกำหนดทิศทางพัฒนาวสิ ัยทัศน์
รายละเอยี ดและจัดทำแผนเพื่อบรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ และยทุ ธศาสตรเ์ พอ่ื การบรรลุผล
นั้น
4. การจดั การองค์การและบุคลากร จะจดั 4. การจัดการองค์การและบุคลากร จะสรา้ งสงิ่ ใหม่ๆ
โครงสร้างการทำงานตามท่ผี ูบ้ ริหารต้องการ และยอมใหผ้ ้ปู ฏิบัตงิ านทำงานตามท่ตี ้องการตราบใดท่ี
ผลงานเป็นไปตามวิสัยทัศน์ที่กำหนดไว้
5. เน้นการควบคุม จะติดตามผลการทำงานตาม 5. เนน้ การจูงใจและสรา้ งแรงบันดาลใจใหผ้ ้ปู ฏิบตั เิ พื่อ
แผนและการใช้การบงั คับ การบรรลผุ ลตามวิสยั ทศั น์ในทางสร้างสรรค์
6. ความสารมารถทำนายได้ การวางแผน การ 6. ม่งุ ก่อให้เกดิ นวัตกรรม เปลี่ยนแปลงเรว็ ไมส่ ามารถ
จดั การองค์การและการควบคุมจะเป็นพฤติกรรมที่ ทำนายได้ ชอบการเปลี่ยนแปลง
คงเส้นคงวา ชอบทจ่ี ะให้คอ่ ยเปน็ คอ่ ยไปอย่างมี
เสถยี รภาพ
7. ผบู้ รหิ ารเนน้ การทำตามให้ถกู ต้อง 7. ผ้นู ำเน้นการทำสิ่งท่ถี ูกต้อง
8. เน้นความมีเสถยี รภาพ การควบคมุ การแข่งขนั 8. เน้นอยูท่ ีก่ ารเปล่ียนแปลง การกระจายอำนาจความ
มุ่งงาน และความเปน็ หนงึ่ เดียว รว่ มมอื มุ่งคน และความหลากหลาย
23
การบรหิ ารจดั การ ภาวะผนู้ ำ
9. เนน้ วสิ ยั ทัศนร์ ะยะสนั้ หลกี เลีย่ งความเสีย่ ง 9. เนน้ ที่วสิ ัยทศั นร์ ะยะยาว ชอบเสย่ี ง นวตั กรรมและ
ธำรงรกั ษาและเลยี นแบบ เป็นต้นแบบ
2. การศกึ ษารปู แบบของภาวะผู้นำ
การศึกษารูปแบบของภาวะผนู้ ำ ถือเปน็ สิ่งทีค่ วรปฏบิ ัติ เพื่อใหผ้ ู้นำสามารถเลือกแบบภาวะผู้นำที่สอดคล้อง
กบั ความตอ้ งการของผู้ใต้บงั คบั บัญชา และภารกจิ ทไ่ี ดร้ บั มอบหมาย เช่นเดยี วกนั กับผู้นำทางการศึกษา ควรพจิ ารณา
เลอื กแบบของภาวะผ้นู ำทเี่ หมาะสมเพอื่ ประโยชนส์ ูงสดุ ในการปฏบิ ตั งิ าน
1. รปู แบบภาวะผนู้ ำธรรมชาติรงั สรรค์
สมชาย เทพแสง (2559) ได้นำเสนอรูปแบบภาวะผู้นำธรรมชาติรังสรรค์ ได้กล่าวว่า องค์กรจะประสบ
ความสำเร็จหรือล้มเหลวนั้น ปัจจัยสำคัญที่เป็นกลไกขับเคลื่อนไปสู่เป้าหมายได้ คือ ผู้นำองค์กร ผู้นำมีความสำคัญ
อยา่ งยิ่งในการปรับกระบวนทัศนเ์ ก่าไปสู่กระบวนทัศน์ใหม่ และใชก้ ลยทุ ธ์ท่ีมีอยูใ่ นตวั ตนตามปกตหิ รือตามธรรมชาติ
นั้นกระตุ้นหรือสร้างอิทธิพลต่อผู้ตาม เพื่อให้เขาเหล่านั้นพร้อมปฏิบัติตามด้วยความเต็มใจในการทำงานเพื่อให้ไปสู่
วตั ถุประสงค์ หรอื เปา้ หมายของงาน ท้ังนีไ้ ดเ้ สนอภาวะผูน้ ำธรรมชาติรังสรรค์ โดยมกี ลยุทธท์ ่สี ำคัญดงั นี้
M : Monitoring การกำกับดูแล ผู้นำให้ความเป็นอิสระในการทำงานแก่บุคลากรโดยให้โอกาสทำงาน
ด้วยรูปแบบวิธีการทำงานต่าง ๆ ที่หลากหลาย แต่เน้นผลผลิตหรือเป้าหมาย ยึดหลักที่ว่า “ความคิดอาจแตกต่าง
แต่ทิศทางต้องเหมือนกนั ” อีกท้งั ยงั คอยเปน็ ผสู้ อนงาน (Coaching) หรือพี่เลีย้ ง (Mentoring)
I : Inspiration การสร้างแรงบันดาลใจ ผนู้ ำกระตุ้นให้บคุ ลากรทำงานดว้ ยความสุขและทมุ่ เททำงานด้วย
หัวใจ การสร้างแรงบันดาลใจนั้น อาจเกิดจากตัวผู้นำเปน็ แบบอย่าง หรือใช้รูปแบบของคนอื่น ๆ ที่ประสบผลสำเร็จ
มาเปน็ กรณศี กึ ษา ท้งั ในรูปแบบวิดที ศั น์ หรอื ไปดตู ัวอยา่ งจริงในสถานการณต์ า่ ง ๆ
N : Network การสร้างเครือข่ายการทำงานที่ประสบผลสำเร็จจำเป็นต้องอาศัยเครือข่าย โดยเฉพาะ
สมาชิกในเครือข่ายต้องรว่ มมือรว่ มใจในการทำงาน มีการสือ่ สารท่ีมีประสิทธิภาพ มวี ฒั นธรรมคณุ ภาพในการทำงาน
ทม่ี งุ่ ผลสัมฤทธิ์ เพอื่ ใหง้ านประสบผลสำเร็จและรักษาเครอื ขา่ ยให้คงอยตู่ ลอดไป
E : Electronic การสร้างสรรค์นวัตกรรม มีการสังสรรค์นวัตกรรมในการทำงาน มีการปรับปรุงวิธีการ
ทำงานอย่างต่อเนื่อง มีการใช้นวัตกรรมและเทคโนโลยีเพื่อให้เกิดความสะดวกรวดเรว็ และสอดคล้องกับสภาพสังคม
ปจั จบุ นั และกระตุน้ ให้บุคลากรเกิดความคดิ ริเริ่มสร้างสรรค์ และนำผลงานมาใช้ในการทำงานใหเ้ กิดประสิทธิภาพ
R : Relationship การสร้างความสัมพนั ธ์ การทำงานโดยอาศยั หลักของมนุษยสัมพันธ์ ทงั้ สร้าง
ความสัมพันธ์กับสมาชิกในองค์การและนอกองค์การ เพื่อเป็นการผูกไมตรีที่ดีต่อกัน อีกทั้งมีการระดมทรัพยากรมา
สนับสนนุ การทำงานในองคก์ ารให้เกิดประสิทธิภาพ
A : Authenticity การใช้หลักแห่งความเป็นจริง การบริหารจัดงานจะประสบความสำเร็จต้องยึดความ
ถูกต้อง โดยอาศัยข้อมูลที่ชัดเจน ไม่ลับ ลวง พราง หรือปิดบังอำพรางให้บริการแก่บุคลากร หรือลูกค้าด้วยความ
เสมอภาคและเป็นธรรม ตลอดจนเขา้ ถึงข้อมูลได้ทุกคนการทำงานใช้หลักของการบริหารงาน โดยใชง้ านวจิ ัยเป็นฐาน
“research Based Management” และยึดถือสุภาษิตทว่ี ่า “ความจริงเปน็ ส่งิ ไม่ตาย”
L : Love การใช้พลังแห่งความรัก การบริหารงานด้วยความรัก ความเข้าใจ โดยใช้หัวใจเป็นหลัก
(Leading by Heart) มอบความรัก ความอบอุ่น ความเชื่อถือและไว้วางใจ (Trust) แก่บุคลากร เพื่อให้เขาทำงาน
24
ด้วยความสุข โดยเน้นบรรยากาศเชิงบวก การมองเชิงบวก การคิดเชิงบวก ความรักจึงเป็นพลังที่ยิ่งใหญ่สามารถ
เปลีย่ นศัตรใู ห้เป็นมติ ร เปลยี่ นโลกที่เลวรา้ ยสู่โลกแหง่ สันติ
Mineral model : จึงเป็นกลยุทธ์ภาวะผู้นำธรรมชาติรังสรรค์ : Organic leadership strategy โดยผู้นำ
ต้องดึงศักยภาพ ขีดความสามารถ และพลังแห่งปัญญาที่มีในตัวตนออกมาใช้ในการบริหารจัดการให้เกิดคุณภาพ
รงั สรรคอ์ งค์การ สังคมและประเทศชาติให้กา้ วหนา้ มีความม่นั คงและทดั เทยี มอารยะประเทศสืบไป
2. รูปแบบภาวะผนู้ ำตามทฤษฎวี ิถที าง-เปา้ หมาย
2.1 ภาวะผู้นำแบบสนบั สนนุ
สเุ ทพ พงศศ์ รีวฒั น์ (2548) เป็นแบบภาวะผ้นู ำท่ีเหมาะสมกับสถานการณท์ ี่งานมโี ครงสร้างชัดเจน
(Structure) ผู้ใต้บังคับบัญชาที่ปฏิบัติงานรู้สึกมีความคับข้องใจ (Frustrating) และรู้สึกไม่พอใจ (Unsatisfying)
เกิดขึ้น โดยทฤษฎีวิถีทางเป้าหมายอธิบายว่า เมื่องานที่มีลักษณะเครียดน่าเบื่อหน่ายหรือเสี่ยงต่ออันตราย ถ้าผู้นำ
แบบสนับสนุนต้องการให้ผู้ตามใช้ความพยายามมากขึ้น และเกิดความพึงพอใจก็ต้องใช้วิธีการเพิ่มความมั่นใจใน
ตนเอง และลดความรู้สึกวิตกกังวลของผู้ตาม พร้อมทั้งช่วยขจัดสภาวะที่ไม่น่าพึงปรารถนาทั้งวันมีงานให้เหลือน้อย
ที่สุด อธิบายในแง่ที่ทฤษฎีความคาดหวัง (Expectancy theory) ก็คือ ผู้นำเพิ่มทั้งแรงจูงใจภายใน คือ ความ
สนุกสนาน น่าสนใจในการทำงานนั้น กับด้านความคาดหวังวา่ งานจะสำเร็จอย่างแน่นอน อย่างไรก็ตาม ในกรณีของ
สถานการณต์ รงกนั ข้าม กลา่ วคอื งานทท่ี ำมคี วามนา่ สนใจและสนุกสนาน โดยที่ผตู้ ามก็มีความมั่นใจในตนเองอยู่แล้ว
ผลการวจิ ยั พบว่า กรณหี ลังเช่นน้ี ภาวะผู้นำแบบสนับสนุนมีผลนอ้ ยมากหรืออาจมีเลย ดังภาพ 1.1
ภาพ 1.1 ความสมั พันธ์ของภาวะผู้นำแบบสนับสนนุ ตอ่ การใชค้ วามพยายามของผตู้ าม
ทม่ี า : Yukl (1998 อา้ งถงึ ใน สุเทพ พงศศ์ รวี ัฒน์, 2548
2.2 ภาวะผ้นู ำแบบสัง่ การ
สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์ (2548) เป็นแบบภาวะผู้นำที่เหมาะสมในการนำไปใช้กับผู้ใต้บังคับบัญชาที่มี
ลักษณะขาดประสบการณ์ หรือเป็นคนดื้อรั้นเอาแต่ใจ มีความเป็นเผด็จการในตนเองสูง รวมทั้งลักษณะของงานที่
ต้องปฏิบัติอย่างมีความคลมุ เครือ กฎเกณฑ์ และขั้นตอนในการปฏิบัติงานขององค์กรยังขาดความชัดเจนแนน่ อนใน
25
สถานการณ์เช่นนี้ ทฤษฎีวิถีทางเป้าหมายเห็นว่า ภาวะผู้นำแบบต่าง ๆ เหมาะสมที่สุด โดยอธิบายว่า การใช้
พฤติกรรมภาวะผูน้ ำแบบส่ังการภายใต้สถานการณ์ดังกล่าว จะทำให้ผูใ้ ตบ้ ังคับบัญชาเกิดความพึงพอใจและใชค้ วาม
พยายามสูงขึ้น และการที่มีบทบาทไม่ชัดเจนจึงทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่เข้าใจว่า จะทำงานอย่างไรจึงจะเกิด
ประสิทธิผลนั้น เป็นสาเหตุทำให้ความคาดหวังต่อความสำเร็จในความรู้สึกของผู้ตามอยู่ในระดับต่ำทั้ง ๆ ที่ได้ทุ่มเท
ความพยายามอย่างเต็มที่แล้วก็ตาม ดังนั้น วิธีลดความคลุมเครือของงานให้น้อยลง และผู้นำเพิ่มความคาดหวัง
ระหว่างความพยายามกับผลงานมากขึ้นกจ็ ะส่งผลใหเ้ กดิ ความพึงพอใจขึ้นแกผ่ ู้ใต้บังคับบญั ชาอย่างไรก็ตาม ในกรณี
ทีส่ ถานการณ์เปน็ ตรงกันขา้ ม กลา่ วคอื งานมีโครงสร้างทชี่ ดั จนและผใู้ ตบ้ ังคับบัญชามีความสามารถสูงอย่แู ล้ว การใช้
ภาวะผู้นำแบบสั่งการจะไม่ส่งผลให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเพ่ิมความพยายามขึ้นแต่อย่างใด ยิ่งกว่านั้น ในสถานการณ์
ดังกล่าวหากผู้ใต้บังคับบัญชาถูกนิเทศอย่างใกล้ชิดและถูกสั่งการหรือควบคุมการทำงานโดยไม่จำเป็นแล้ว ผลวิจัย
สรปุ วา่ ความพงึ พอใจตอ่ การทเี่ คยมีอยู่ก่อนแล้วจะเสื่อมถอยลงอย่างรวดเรว็ เช่นกนั ดงั ภาพ 1.2
ภาพ 1.2 ความสมั พันธส์ าเหตุของภาวะผู้นำแบบสั่งการต่อการใช้ความพยายามของผ้ตู าม
ท่ีมา : Yukl (1998 อ้างใน สุเทพ พงศศ์ รวี ฒั น์, 2548)
2.3 ภาวะผู้นำแบบมุง่ ความสำเร็จของงาน
สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์ (2548) ทฤษฎีวิถีทางเป้าหมายมีความเห็นว่า ภาวะผู้นำแบบมุ่งความสำเร็จ
ของงานจะให้ประสิทธิผลสูงสุดในสถานการณ์ที่ผู้ใต้บังคับบัญชาต้องปฏิบัติงานที่ยังมีลักษณะคลุมเครือขาดความ
ชัดเจน หรือสถานการณ์ที่ผู้นำสร้างความท้าทาย และกำหนดมาตรฐานของงานให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทำค่อนข้างสูง
โดยผูน้ ำชว่ ยสรา้ งความม่นั ใจให้กบั ผู้บังคับบัญชาเพ่ิมมากข้ึนจึงเชื่อวา่ ตนมีความสามารถสูงพอทจ่ี ะทำงานดังกล่าวได้
สำเร็จ ความท้าทายของงานและความมั่นใจในความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชาที่เพิ่มขึ้น จะช่วยเพิ่มแรงจูงใจให้
เกิดการใช้ความพยายามมากขึ้น ส่งผลให้งานนั้นแม้จะมีเป้าหมายสูงก็สามารถสำเร็จลงได้ แต่ในสถานการณ์ที่ตรง
26
ข้าม แรงงานที่มโี ครงสร้างชัดเจน และไม่มีความคลุมเครอื สบั สน ทฤษฎีวิถที างเป้าหมายอธิบายว่า การใช้ภาวะผ้นู ำ
แบบมงุ่ ความสำเรจ็ ของงานจะไมม่ ีผลตอ่ การเพมิ่ แรงจงู ใจ และความพึงพอใจในงานแกผ่ ใู้ ต้บงั คับบัญชาแต่อย่างใด
2.4 ภาวะผนู้ ำแบบใหม้ สี ว่ นรว่ ม
สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์ (2548) ทฤษฎีวิถีทางเป้าหมายกล่าวว่า ภาวะผู้นำแบบให้มีส่วนร่วมจะทำให้ผู้
ปฏิบัติเกิดความชัดเจนในแนวทางปฏิบัติ (วิถีทาง) ที่เหมาะสม ที่จะใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายแน่นอนขึน้ เป็นวิธีการ
สอนให้ผใู้ ต้บังคับบัญชาเรยี นรู้งานว่า ตอ้ งทำอะไรกอ่ นหลงั ได้เกิดการรว่ มคิดร่วมทำให้เกดิ การพฒั นา ความเปน็ ผู้นำ
เพิ่มขึ้น ภาวะผู้นำแบบให้มีส่วนร่วมยิ่งให้ผลทางบวกเพิ่มขึ้น ถ้าผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นคนที่ชอบความมีอิสระ
(Autonomous) และมีความต้องการมีอำนาจใจในการควบคุมสูง เพราะการให้มีส่วนร่วมจะทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชา
ประเภทนี้เกิดความพึงพอใจที่ตนมีส่วนเกี่ยวข้องในการใช้อำนาจตัดสินใจ และร่วมใจการจัดระเบียบโครงสร้างงาน
ต่าง ๆ ขององคก์ ารอกี ดว้ ย ดงั ภาพ 1.3
ภาพ 1.3 สถานการณ์และพฤตกิ รรมผู้นำตามทฤษฎวี ิถที าง –เป้าหมาย
ท่ีมา : Yukl (3998 อ้างถงึ ใน สเุ ทพ พงศ์ศรวี ฒั น์, 2548)
จากภาพประกอบจะเห็นว่า ในสถานการณ์ที่ผู้ใต้บังคับบัญชาขาดความมั่นใจตนเองต้องการภาวะผู้นำ
แบบสนับสนุนให้ความช่วยเหลือทางสังคม เพื่อกระตุ้นผู้ใต้บังคับบัญชาให้ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมด้านความมั่นใจใน
ความสามารถของตนเอง ที่จะทำงานได้สำเร็จและได้รับรางวัลตอบแทน ในสถานการณ์ที่ 2 ซึ่งงานมีลักษณะ
27
คลุมเครือ ไม่ชัดเจนจนยากที่จะปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิผล ภาวะผู้นำแบบสั่งการจึงเหมาะสม โดยช่วยให้
คำแนะนำและอธิบายใหเ้ ขา้ ใจเกย่ี วกับงานจนผู้ตามรูว้ ิธที ่จี ะปฏิบัติตามใหเ้ กิดความสำเรจ็ และรู้วา่ จะได้ผลตอบแทน
อะไร สำหรับกรณีสถานการณ์ที่ 3 ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่รู้สึกว่างานมีความท้าทายอะไร อาจเป็นเพราะงานซ้ำซาก
เกินไปหรือไม่ กรณีเช่นนี้ ภาวะผู้นำแบบมุ่งหวังความสำเร็จในงาน จะช่วยให้งานมีความน่าท้าทายด้วยการกำหนด
เป้าหมายให้สูงขึ้น ส่วนกรณีสถานการณ์ที่ 4 เป็นการให้รางวัลผลตอบแทนที่ไม่ถูกต้องแก่ผู้ตาม กรณีนี้ผู้นำแบบมี
ส่วนร่วมจะให้โอกาสแก่ผู้ตามมาร่วมอธิบาย ถกปัญหาเพื่อจะได้ทราบว่า ผู้ตามต้องการอะไร ผู้นำจะได้ปรับปรุง
รางวลั ตอบแทนเมื่องานบรรลเุ ป้าหมายให้แกผ่ ้ตู ามไดอ้ ย่างถูกต้องเหมาะสม
3. รปู แบบภาวะผ้นู ำตามอำนาจหน้าท่ี
รูปแบบภาวะผูน้ ำ คือ แนวทางที่ทำให้มีทิศทางในการนำแผนไปใช้และจูงใจคน เพื่อทำให้การทำงานใน
ฐานะผู้นำสามารถเลือกนำไปใช้กับคนที่มีลักษณะแตกต่างกันไปได้ สำหรับรูปแบบภาวะผู้นำนั้นขึ้นอยู่กับการเลือก
และนำไปใช้ ซ่ึงรปู แบบภาวะผูน้ ำแบง่ ได้ ดังน้ี
3.1 รูปแบบภาวะผนู้ ำจากพื้นฐานการใช้อำนาจหนา้ ที่
3.1.1 ผู้นำแบบเผด็จการ (Autocratic leader) หมายถึง ผู้นำที่เน้นถึงการบังคับบัญชาและการ
ออกคำสั่ง (Commanding and order giving) เป็นสำคัญ ผู้นำประเภทนี้ มักจะทำการตัดสินใจด้วยตนเองเป็น
ส่วนมาก และจะไม่ค่อยมอบหมายอำนาจหน้าที่ให้แก่ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชามากนัก สถานภาพของผู้นำประเภทนี้จะ
เป็นไปในลักษณะที่ว่าเป็นเจ้านาย (Boss) อย่างเด่นชัด ในการบังคับบัญชาหรือควบคุมงานของผู้นำประเภทนี้ ผู้นำ
ดังกล่าวจะกระทำโดยมีการใช้อำนาจเป็นอย่างมาก และจะสร้างบรรยากาศของความเกรงกลัวต่อผู้ใต้บังคับบัญชา
เสมอ ท้งั นี้เพราะผู้นำนิยมใชก้ ารใหร้ างวัลและลงโทษ
สรปุ ไดว้ ่า ผนู้ ำแบบเผดจ็ การจะมีอำนาจสงู สดุ ทต่ี วั ผู้นำ ผู้นำจะส่งั การและตัดสนิ ใจโดยยึดถือ
ความคดิ ตนเองเปน็ ใหญ่ นิยมการให้รางวัลและลงโทษ
3.1.2 ผู้นำแบบประชาธิปไตย (Democratic leader) ผู้นำประเภทนี้ จะมีลักษณะตรงกันข้ามกับ
ผู้นำประเภทแรก ผู้นำแบบประชาธิปไตยจะให้ความสำคัญกับผู้ใต้บังคับบัญชามากกว่า และจะไม่เน้นถึงการใช้
อำนาจหน้าที่ หรือก่อให้เกิดความเกรงกลัวในตัวผู้บงั คับบัญชา หากแต่จะเปิดโอกาสให้ผู้อยู่ใต้บังคับบญั ชามีโอกาส
แสดงความคิดเห็นและพูดคุยด้วย ในการปฏิบัติงานบริหารของผู้นำประเภทนี้ มักจะเป็นไปในทำนองที่ว่าสิ่งต่าง ๆ
เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับทุกคน ดังนั้น การแก้ไขปัญหาต่าง ๆ จึงมักให้โอกาสทุกฝ่ายเข้ามาร่วมพิจารณาซึ่งอาจจะ
กระทำโดยมีการประชุมหรือจัดตั้งคณะกรรมการ เป็นต้น ผู้นำประเภทนี้ จะพยายามส่งเสริมให้คนงานออกความ
คิดเห็นได้ และมโี อกาสร่วมตัดสินใจในปญั หาต่าง ๆ ได้ด้วย
สรุปว่า ผู้นำแบบประชาธิปไตยเป็นผู้นำที่ทำงานโดยอาศัยความร่วมมือกับผู้ใต้บังคับบัญชา
การตดั สินใจอย่บู นฐานของการปรึกษาหารอื กัน
3.1.3 ผ้นู ำแบบเสรีนิยม (Laissez-faire or free-rein leader) ผ้นู ำประเภทนี้ จะแตกตา่ งจากผู้นำ
แบบประชาธปิ ไตยทีว่ า่ จะมกี ารปล่อยให้ผู้อยใู่ ตบ้ ังคับบัญชามีอิสระเตม็ ท่ี หรือปล่อยใหผ้ ู้อยู่ใต้บังคับบัญชามีอำนาจ
กระทำการใด ๆ ตามใจชอบได้ ปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นได้ จะถูกมอบหมายให้ผู้ใต้บังคับบัญชาตัดสินใจอย่างเต็มท่ี
ผู้ใตบ้ ังคบั บญั ชาอาจจะไดร้ บั สิทธใิ นการจัดทำแผนงานต่าง ๆ ไดต้ ามใจชอบ
28
การเปรยี บเทยี บพฤตกิ รรมการใชอ้ ำนาจหน้าที่ของผู้นำทงั้ 3 แบบ
ผนู้ ำแบบเผดจ็ การ ผูน้ ำแบบประชาธิปไตย ผู้นำแบบเสรนี ยิ ม
-ผ้นู ำจะเป็นผูก้ ำหนดนโยบาย -นโยบายต่าง ๆ จะกำหนดข้นึ โดย -กลุ่มหรือแต่ละคนจะมเี สรภี าพใน
มกี ารปรกึ ษาและตดั สนิ ใจโดยกล่มุ การตัดสินใจ
-เทคนคิ วธิ ที ำงาน และกจิ กรรม -กจิ กรรมจะถกู กำหนดขึน้ จากการ -ผนู้ ำจะจัดหาวัตถดุ บิ ให้และยังจะ
จะถกู สงั่ การโดยผู้นำ ปรึกษาของกลมุ่ โดยผนู้ ำจะให้แนว คอยให้ข้อมลู เพิ่มเติมเม่ือต้องการ
ทางเลือก
-ผนู้ ำจะสั่งงานและกำกับการ -สมาชกิ ในกลุ่มจะมโี อกาสเลือกผู้ -ผู้นำจะใหอ้ ิสระในการดำเนิน
ทำงานของผใู้ ต้บงั คับบญั ชาเป็น ร่วมทำงาน และการแบง่ งาน กจิ กรรม และจะไม่เข้ามาควบคุม
รายบุคคล ภายในกลุ่มจะทำโดยวธิ ีตกลง สงั่ การ
กนั เอง
-ในการติหรือชมงานของกลุ่มผนู้ ำ -ในกาติหรอื ชม ผนู้ ำจะหลีกเลีย่ งไม่
จะใชว้ ธิ วี า่ กลา่ วตักเตอื นตัว ว่ากลา่ วตกั เตอื นตัวบุคคล
บุคคลโดยตรง และจะพยายาม
วางตัวเปน็ ทางการ
3.2 รูปแบบของภาวะผูน้ ำแบบคลาสสิก
3.2.1 ลำดับความต่อเนอ่ื งของภาวะผู้นำ: รปู แบบของภาวะผู้นำแบบคลาสสกิ เป็น
การศึกษาถงึ ความเก่ยี วข้องกันระหวา่ งพฤติกรรมของผู้นำ 2 รปู แบบ คอื
1) ภาวะผูน้ ำท่มี งุ่ ท่ีหัวหนา้ เป็นศูนยก์ ลาง เปรยี บเทยี บกับผู้นำท่มี ุง่ พนกั งานเป็นศนู ย์กลาง
2) ลำดบั ความตอ่ เน่ืองของภาวะผู้นำแบบเผด็จการ แบบมสี ่วนร่วมและแบบใหเ้ สรภี าพ
3.2.2 ตารางการเป็นผู้นำ หรือตารางการบริหาร เป็นตารางการบริหารซึ่งใช้เป็นกรอบงานท่ี
เกี่ยวขอ้ งกับมมุ มองของผู้นำที่มตี ่องานและต่อพนักงาน และยังเป็นระบบท่ีทำใหเ้ กดิ ความเขา้ ใจสำหรบั การฝึกอบรม
ผนู้ ำและการพฒั นาองคก์ าร กรอบงานจะเกีย่ วขอ้ งกับมมุ มองของผู้นำ
1) การมุ่งงาน (Concern for results หรือ Task orientation) เป็นภาวะผู้นำทีมุ่งที่การ
เพ่ิมผลผลิต
2) การมุ่งที่พนักงาน (Concern for people) เป็นภาวะผู้นำที่มุ่งที่การสร้างความสัมพันธ์
ระหวา่ งพนกั งาน
3.2.3 รูปแบบของภาวะผนู้ ำแบบผปู้ ระกอบการมีลักษณะ ดงั น้ี
1) มแี รงจงู ใจท่ีจะประสบความสำเร็จสูง และเผชิญความเส่ยี งอยา่ งมเี หตุผล
2) การมีความกระตอื รอื ร้น และการสรา้ งสรรค์สงู
3) มแี นวโน้มทจี่ ะตอบสนองอยา่ งรวดเร็วเมือ่ มโี อกาส
4) เร่งรบี เปน็ ประจำ
29
5) มองเหตำการณ์ล่วงหน้าอยา่ งมวี ิสัยทศั น์
6) ไมช่ องงานท่ีมลี ำดับข้ันตอนและระบบราชการ
7) ชอบทจี่ ะพบกับลกู ค้า
3.3 รปู แบบภาวะผู้นำเชิงบวก และภาวะผนู้ ำเชิงลบ
รูปแบบน้มี แี นวทางที่ต่างกันท่ผี จู้ ำจะใช้เพอ่ื ให้ตรงกับพฤตกิ รรมของพนกั งานทมี่ ที ้งั เชิงบวกและเชงิ ลบ
ภาวะผู้นำเชิงบวก คือ การที่ผู้นำใช้รางวัลมาเป็นผลตอบแทนแก่พนักงาน เพื่อให้เกิดแรงจูงใจและ
ทัศนคติที่ดีที่พนักงานจะมีต่อตัวของผู้นำ เช่นการให้การศึกษา ความเป็นอิสระ การให้คะแนนวัดพฤติกรรม การ
ทำงานที่มากขึ้น รวมถึงการขึ้นเงินเดือน และโบนัสประจำปี ซึ่งผู้นำจะให้วิธีนี้กับพนักงานที่มีความสามารถ
กระตือรือร้น ในการทำงาน มีความขยันและรับผิดชอบในงาน เมื่องานประสบผลสำเร็จ จึงทำให้พนักงานตั้งใจที่จะ
ปฏบิ ตั ิงานใหม้ ีคณุ ภาพ
ภาวะผู้นำเชิงลบ คือ การใช้วิธีที่เข้มงวดเน้นการลงโทษ ถึงแม้ว่า การลงโทษจะเป็นเครื่องมือของ
ผู้นำก็ตาม ผู้นำจำเป็นที่จะต้องใช้วิธีการนี้ด้วยความระมัดระวัง เพราะมักจะมีผลต่อจิตใจของมนุษย์เป็นอย่างมาก
ผู้นำเชิงลบจะแสดงออกด้วยกาครอบงำและทำตัวเหนือผู้อื่นซ่ึงผู้นำมักเชื่อว่า เป็นวิธีที่สามารถทำให้ประสบ
ความสำเรจ็ ไดโ้ ดยการลงโทษ การใหพ้ นกั งานออกจากงาน วันลาที่ไม่จา่ ยค่าจา้ ง การตำหนติ อ่ หน้าตอ่ ตาคนอน่ื ฯลฯ
ซง่ึ วธิ ีนี้ ผูน้ ำเช่อื ว่า อำนาจของเขาจะเพิ่มข้ึน โดยการทำใหท้ กุ คนกลัว แลว้ ทำให้ผลผลติ สงู ข้ึน
4. รูปแบบภาวะผู้นำทางการศึกษา
ภาวะผู้นำทางการศึกษา มีรูปแบบที่แตกต่างไปจากภาวะผู้นำขององค์การอื่น ๆ เพราะการบริหาร
การศึกษาเป็นรปู แบบการบรหิ ารทีเ่ กี่ยวข้องกับความชำนาญการ และทักษะในการจัดการด้านการศกึ ษา นอกจากนี้
ผู้นำทางการศึกษาจะต้องมีปรัชญาของการจัดการศึกษาที่ตอบสนองการพัฒนาเยาวชนเพื่อสังคมและประชาติ การ
จะนำองค์การทางการศึกษาไปสคู่ วามสำเร็จไดจ้ ึงต้องขึ้นอยู่กับแนวทางในการบรหิ ารจัดการเรยี นการสอน
โรงเรียนจึงต้องเข้าใจบทบาทของผู้สอนและผู้เรียน บทบาทของผู้นำในฐานะผู้บริหารที่ส่งผลให้เกิดการ
เรียนการสอนที่บรรลุเป้าหมาย คือ ผู้นำที่มีคุณลักษณะของนักการศึกษามากกว่านักบริหารจัดการที่ต้องยึดถือ
กฎระเบียบที่เคร่งครัด การศึกษาภาวะผู้นำแบบร่วมแรงร่วมใจของเทลฟอรัด ยึดกรอบความคิดและทฤษฎีการ
บริหารจัดการของ (Lee Bolman, & Terry Deal, 1991) ที่จัดกรอบการบริหาร 4 ด้าน คือ 1) ด้านโครงสร้าง
(Structural) 2) ด้านทรัพยากรมนุษย์ (Human resource) 3) ด้านการเมือง (Political) และ 4) ด้านสัญลักษณ์
(Symbolic)
กรอบการบรหิ าร 4 ดา้ น โดยมุ่งไปท่ีการเปลีย่ นแปลงใหเ้ กิดความชัดเจน เน้นงานเป็นหลัก กลยทุ ธก์ าร
ดา้ นโครงสร้าง ต้ังเปา้ หมายความรบั ผดิ ชอบสคู่ วามสำเรจ็ รวมทั้งการกำหนดตัวชว้ี ดั ตัวบง่ ช้สี ร้าง
กำหนดระยะเวลาเปน็ ระบบและเป็นข้นั ตอน
ดา้ นทรพั ยากรมนษุ ย์ โดยมั่งความสำคญั ต่อความต้องการของบคุ คล ให้พนกั งานสามารถแสดง
ความสามารถระหว่างบุคคล ให้ไดร้ ับโอกาสทดี่ ีมคี วามพงึ พอใจและมคี วาม
เจริญเติบโตในหน้าที่การงาน
ดา้ นการเมอื ง 30
ดา้ นสญั ลักษณ์
โดยมุง่ แก้ปญั หาของตัวบุคคลและผลประโยชนท์ ่ีอาจจะเกดิ จากความขัดแย้ง ซึง่
อาจจะอยู่ในรปู ของงบประมาณท่ีจำกดั ต้องอาศัยเวลาในการสรา้ งและทำความ
เข้าใจ และการสร้างฐานความคดิ เพอ่ื การสนับสนุน
โดยมุง่ ตอบสนองความต้องการตามวัตถปุ ระสงค์ในการทำงาน สรา้ งแรงบันดาลใจ
รว่ มกนั สร้างวิสัยทศั น์ และกำหนดทศิ ทางร่วมกนั
4.1 รูปแบบภาวะผู้นำแบบให้บริการ (Servant leadership)
Greenleaf (1997/2002) ได้อธิบายว่า ภาวะผู้นำแบบให้บริการเป็นการริเริ่มต้นจากความรู้สึกใน
จิตใจทีร่แท้จริงของผู้นำที่ต้องการให้บริการผู้ตามก่อน จากนั้น จิตสำนึกจะนำผลลัพธ์จากการบริหารที่ได้รับการ
ตอบสนองแล้ว แสดงให้เหน็ ถึงผู้ตามสามารถพฒั นาศักยภาพในการทำงานได้ดีข้ึน สามารถนำตนเอง และพร้อมที่จะ
นำและให้บริการผู้อ่นื โดยอธิบายองคป์ ระกอบไว้ 10 ประการ ดังนี้ (สุทธาทพิ เจริญนพิ นธว์ านิช, 2556)
4.1.1 การรับฟัง (Listening) คือ การสื่อสารระหว่างผู้นำกับผู้ตาม มีทักษะในการสื่อสารอย่าง
เข้าใจการให้เกียรติและการยอมรับ รบั ฟัง เสรมิ สร้างคุณคา่ ความสัมพันธ์ระหวา่ งผนู้ ำและผ้ตู ามไดด้ ี
4.1.2 การเห็นอกเห็นใจ (Empathy) เป็นการแสดงออกความรู้สึกโดยธรรมชาติของมนุษย์
ความเห็นอกเห็นใจ การยอมรับในความคิดที่เป็นเอกลักษณ์เฉพาะตนทำให้เกิดทัศนคติที่ดีต่อกัน ให้ความเคราพ
เขา้ ใจ ความเหมือ ความต่าง สามารถเปลี่ยนสภาพความขดั แยง้ เป็นความรักสามคั คี
4.1.3 การบำรุงรักษา (Healing) เป็นการรักษาร่างกายและจิตใจที่ผู้นำต่อผู้ตาม รวมถึงการ
บำรงุ รกั ษาสภาพแวดล้อมทด่ี ีตอ่ องค์การอกี ดว้ ย เกดิ แรงผลกั ดนั ใหเ้ กดิ การเปล่ยี นแปลง สร้างแรงบันดาลใจทำใหเ้ กิด
ความสมบรู ณ์ และความพร้อมในการปฏบิ ตั หิ น้าท่ี
4.1.4 การตระหนักรู้ (Awareness) ความสามารถในการรู้เท่าทันตนเอง การตระหนักในการเสริม
ความเข้มแข็งในการมอสถานการณ์ข้างหน้าได้อย่างชัดเจนและแม่นยำ มีความรอบคอบ และมมีมุมมองที่กว้าง
รวมถึงความตระหนกั ในส่งิ ตา่ ง ๆ ทีอ่ ยู่รอบตวั
4.1.5 การโน้มน้าวจิตใจ (Persuasion) การได้รับการโน้มน้าวจิตใจรับรู้ถึงความถูกต้องมีความ
เชื่อถือมีความเคารพ และยอมปฏิบัติตาม การโน้มน้าวจิตใจก่อให้เกิดความรู้สึกที่เกิดขึ้นโดยสัญชาตญาณที่เป็น
ลักษณะของการใหค้ วามสำคัญกับกลุ่ม
4.1.6 การมีมโนทัศน์ (Conceptualization) การปลูกสร้างความคิดในการร่วมสานฝึนไปสู่ฝันท่ี
ยิ่งใหญ่ ความสามารถมองเห็นจากรอบความคิดและทัศนคติที่มุ่งไปข้างหน้า เป็นการมองประสบการณ์ที่เป็นจริ ง มี
วนิ ัยและการปฏิบตั อิ ย่างเป็นกิจวัตรในการทำงานท่ีต้องมองไปขา้ งหนา้ อยตู่ ลอดเวลา
4.1.7 การมองการณ์ไกล (Foresight) เป็นการเรียนรู้และเข้าใจในสิ่งท่ีเกิดขึน้ ในอดีต ความจริงใน
ปัจจุบันที่เชื่อมต่อ เพื่อการนำไปตัดสินใจในอนาคตที่รวมถึงการหยั่งรู้โดยสัญชาติญาณ การมองไกลในผู้นำถือเป็น
การเตรยี มความพรอ้ มเพอื่ การคดิ และการตัดสินใจ
4.1.8 การให้การดูแล (Stewardship) ผู้นำที่ให้ความสนใจในการบริการและดูแลผู้อื่นก่อนรวมถงึ
ใหค้ วามสำคัญกับความซ่ือสัตย์ การโนม้ นา้ วจิตใจของสมาชิกเปรียบเสมือนการอยรู่ ่วมกัน รับผิดชอบอยา่ งเป็นระบบ
และนำมาจัดการเปลยี่ นแปลงใหเ้ กิดการพัฒนาศักยภาพเพื่อให้ผู้ตามไดม้ ีโอกาสพ่ึงพาตนเองได้
4.1.9 การมุ่งมั่นพัฒนาคน (Commitment to the Growth of People) ผู้นำแบบให้บริการจะ
รับผดิ ชอบอย่างแท้จริงต่อความก้าวหน้าของทุกคนในองค์การ จะตระหนกั ถึงการรับผดิ ชอบอันยิ่งใหญ่ที่พยายามทำ
31
ทุกอย่างให้ผุ้ตามได้รับความรู้ตามกำลังของแต่ละบุคคล เพื่อส่งผลให้เกิดความก้าวหน้าอย่างมืออาชีพ และด้วยจิต
วิญญาณ รวมถงึ การสร้างขวญั และกำลังใจในการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ
4.1.10 การสร้างชุมชน (Building Community) เป็นการใหค้ วามสำคัญของความเปน็ อย่เู บื้องต้น
ของสังคมมนุษย์ เสรมิ สร้างสงั คมที่ดีอย่างแท้จริง จระหนกั เสมอว่า การเปลยี่ นแปลงท่ีเกดิ ขึน้ ในชุมชนจากเล็กหไปสู่
ชุมชนใหญ่ หรือสถาบนั ทีใ่ หญ่ข้นึ เปน็ การทำให้ชวี ติ ของคนเปลย่ี นไป
4.2 รูปแบบภาวะผูน้ ำแบบหุ้นส่วน (Shareholder leadership)
รูปแบบภาวะผู้นำแบบหุ้นส่วน (Shareholder leadership) (Block, 1993) เป็นรูปแบบการนำ
แบบเปน็ ห้นุ ส่วนกอ็ าจเป็นทางเลือกเพม่ิ เพราะการบรหิ ารเชน่ นี้ ทำให้ทกุ คนมภี าวะผู้นำท่ีเท่าเทยี มกนั ฐานะหุ้นส่วน
ระหวา่ งผู้นำกบั กลุม่ สมาชกิ ดว้ ยความสัมพนั ธ์เชื่อมโยงในแนวทางที่ทำใหอ้ ำนาจระหว่างกันอยู่ในภาวะที่สมดุลในการ
บริหารด้านการศึกษา รูปแบบของความคิดของบลอ็ ก ในการกำหนดภาวะผู้นำในรูปแบบของการเป็นหุ้นส่วนต่อกัน
การแนวคิดที่นำไปสู่การมอบอำนาจ และการทำงานเป็นทีมในการบริหารจัดการ ลักษณะของเข้ามาเป็นหุ้นส่วนมี
ความสำคัญในด้านการบริหารการศึกษา เนื่องจากการศึกษาเป็นงานพัฒนาผู้เรียน ดังนั้น การออกแบบการจัดการ
เรียนการสอนมงุ่ ไปสู่ผลลพั ธท์ จ่ี ะเกิดขึน้ ในตัวผ้เู รียนอย่างความเปน็ อสิ ระทางวิชาการ ลักษณะทีจ่ ำเป็นของภาวะผู้นำ
แบบเปน็ หนุ้ สว่ นตอ่ กนั ได้แก่
4.2.1 การสร้างยุทธศาสตร์ในการสนทนาการแลกเปลี่ยนจุดมุ่งหมาย (Strategic conversation)
ในการเป็นหุ้นส่วนกันนั้น สมาชิกทุกคนจะมีความรับผิดชอบในการให้ความหมายของวิสัยทัศน์และคุณค่าด้วยการ
สนทนากนั ในทุกระดับ และมผี ้นู ำเปน็ ผทู้ ำหน้าท่ีนำทกุ คนใหม้ าเกาะเกีย่ วกบั ในภาพกว้างของวิสยั ทัศน์
4.2.2 การให้อิสระทางด้านความคิด (Freedom of choices) การให้ข้อคิดที่แตกต่าง ให้ทุกคนใช้
สิทธิในการออกความคิดเห็นในความเชื่อที่ว่าคนเราอาจมีความคิดเห็นที่แตกต่างกัน ดังนั้น การมีความคิดเห็นท่ี
แตกตา่ งเป็นเสียง ๆ หนงึ่ ที่ควรสนใจ
4.2.3 การสร้างความน่าเชื่อถือร่วมกัน (Accountability) ทุกคนต้องมีความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์
และสถานการณท์ ่เี กดิ ขน้ึ แต่ละคนสร้างความนา่ เชือ่ ถอื ตอ่ ความสำเร็จและความลม้ เหลวร่วมกัน
4.2.4 การมีความบริสุทธ์ิใจต่อกันอย่างสมบูรณ์ (Mutual trust) ต้องพูดความจริง เมื่อมีการ
กระจายอำนาจออกไปทกุ คนต้องพูดความจรงิ เพ่อื ทีจ่ ะทำใหค้ วามร้สู กึ ไมม่ ่ันคงลดน้อยลง
4.3 ภาวะผู้นำเชงิ ยุทธศาสตร์ (Strategic leadership)
ภาวะผนู้ ำเชิงยทุ ธศาสตร์ (Strategic leadership) จากการศึกษาภาวะผู้นำทีส่ ามารถนำให้เกิดการ
เปลี่ยนแปลงขึ้นในองค์กรได้อย่างประสบความสำเร็จ โดยเฉพาะในเรื่องที่เกี่ยวกับระบบการเรียนการสอนใน
ภาพรวมของเกสตัลท์ ที่จะสร้างให้สถาบนั การศึกษาเป็นสังคมของการเรียนรู้ ความสามารถของผู้นำท่ีมียุทธศาสตร์
เป็นสิ่งจำเป็นในยุคที่การเรียนรู้เสมือนจริงได้ เกิดขึ้นในโลกของการศึกษา ผู้นำที่มีภาวะผู้นำที่สามารถนำการ
เปลี่ยนแปลงได้สำเร็จจึงเป็นสิ่งที่น่าสนใจ จากการสัมภาษณ์ของ ตัวผู้นำ และจากการรับรู้ของผู้บริหารและ
คณาจารยใ์ นสถาบันของตนจะสามารถทำใหเ้ ข้าใจพฟติกรรมของผ้นู ำภายใต้แนวคิด และการปฏิบัตขิ อง (Caldwell,
2000) ซึ่งไดน้ ำเสนอยทุ ธศาสตร์ 5 ประการไดแ้ ก่
4.3.1 การมีวิสัยทัศน์ของผู้นำ และการได้รับการยอมรับว่า มีวิสัยทัศน์ที่มองเห็นความสำคัญของ
การจดั การศกึ ษา
4.3.2 ดา้ นการสื่อสารข้อมูลและแนวคิดน้นั ผบู้ ริหารต้องเปน็ ผู้ท่มี ีทกั ษะในการสอ่ื สารใหผ้ ้อู ื่นเข้าใจ
ไดอ้ ยา่ งดี
32
4.3.3 ด้านการรว่ มมือ การปฏิบตั ิตอ่ กนั กอ่ ใหเ้ กิดความร่วมมือหรือขัดแยง้ ได้เท่า ๆ กัน การท่ีแสดง
ความเป็นกนั เองมีความสำคญั ย่งิ ต่อการสร้างเครือขา่ ยของการทำงาน
การแสดงความอ่อนน้อมต่อกัน ในบางวัฒนธรรมการแสดงออกแบบญาติพี่น้องเป็น
วัฒนธรรมที่ยึดถือกันอยู่ จะเห็นได้จากการใช้สรรพนามในการพูดคุยกันที่จะบ่งชี้ระดับของความสนิทสนมกัน
ซึ่งแสดงออกด้วยการพบปะกัน การช่วยเหลือในเรือ่ งส่วนตัว ซึ่งมักจะเข้ามาปะปนกับการทำงานอยู่เสมอ การแสดง
ความเอื้อเฟ้อด้วยการให้ของรางวัลเป็นการแสดงน้ำใจ การแสดงความเป็นเพื่อที่สามารถตักเตือนหรือพูดจากันได้
เปน็ ความภาคภมู ใิ จของเฉพาะตัวบคุ คล
การมีลักษณะของความอ่อนข้อ ให้อภัย ใจเย็น เป็นคุณลักษณะที่เป็นรูปแบบที่ต้องการ
ซึ่งผู้นำอาจมีความแตกต่างกัน และเหมือนกันในบางประเด็น เช่น การใช้ความเงียบ นิ่งเฉย ไม่โต้ตอบสยบความ
ขัดแยง้ แต่ยังคงเดินหน้าทำไปเรื่อย ๆ ซ่งึ ทำใหผ้ ูโ้ ต้แย้งเกิดความลงั เลไมแ่ น่ใจ และเม่ือพบว่า การโต้แย้งไม่มีผลก็จะ
หันกลับมารว่ มมือ แมจ้ ะไมเ่ ตม็ ใจก็ตาม หรือการโต้ตอบแบบเปิดเผย โดยลงมอื กระทำใหเ้ ห็นเป็นแบบอย่าง ซึ่งสร้าง
ให้เกิดการต่อสู้เพื่อเอาชนะให้ไดใ้ นเชิงวิชาการ และการทำงานก็เป็นประเด็นที่เกิดขึน้ ในวงการศึกษา การใช้อำนาจ
ตัดสนิ เด็ดขาดลงไปและทำโทษ อาจไมไ่ ดผ้ ลดี แต่การทำให้ผูต้ อ่ ต้านยอมรบั น้ำใจและความรู้สึกท่ีดดี ้วยความยตุ ิธรรม
โดยส่วนรวมเปน็ แนวทางหนึง่ ในการเปน็ ผู้บริหารท่ดี ี
4.3.4 การมสี ่วนร่วมของชุมชนในการจัดการศึกษา และมคี วามม่งุ ม่ันที่จะตอบสนองความต้องการ
ของชมุ ชนอย่างแท้จรงิ
4.3.5 การควบคุม ดูแลและการประเมินคุณภาพ การวัดการเรียนการสอนและการให้บริการทาง
การศึกษาอย่างมีคุณภาพ จะตอ้ งมีการประเมินคุณภาพของการวดั การศึกษาเพ่ือพัฒนารปู แบบการเรียนที่เหมาะกับ
ผู้เรียน
4.4 ภาวะผูน้ ำทางเทคโนโลยี
ศูนย์พัฒนาภาวะผู้นำทางเทคโนโลยี (Center for advance study of technology leadership
in Education : CASTLE อ้างถึงใน จิณณวัตร ปะโคทัง, 2561) ได้พัฒนากรอบแนวคิดของภาวะผู้นำทางเทคโนโลยี
ประกอบด้วย 63 ด้าน ไดแ้ ก่
4.4.1 ภาวะผู้นำและวิสยั ทศั น์ (Leadership and vision) ประกอบดว้ ย 5 ขอ้ ได้แก่
4.4.1.1 สื่อสารกับผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องเกี่ยวกับกระบวนการวางแผนด้านเทคโนโลยีของเขต
พน้ื ทก่ี ารศึกษาหรอื โรงเรียน และมีความพยายามในการดำเนนิ การ
4.4.1.2 ส่งเสริมการมีส่วนร่วมของผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องในกระบวนการวางแผนด้าน
เทคโนโลยีของเขตพนื้ ที่การศึกษาหรือโรงเรียน
4.4.1.3 วิเคราะห์ความสอดคล้องของแผนด้านเทคโนโลยีของเขตพื้นที่การศึกษาหรือ
โรงเรียนกับแผนอน่ื ๆ รวมทงั้ แผนกลยุทธข์ องเขต แผนพฒั นาโรงเรยี น หรือแผนการเรยี นการสอนอืน่ ๆ
4.4.1.4 สนับสนนุ การใชเ้ ทคโนโลยีทมี่ ีการวิจัยเป็นฐานในแผนการพัฒนาโรงเรียน
4.4.1.5 เข้าร่วมกิจกรรมการค้นหากรณีตัวอย่างที่ดีในการใช้เทคโนโลยี เช่น การทบทวน
วรรณกรรม การเขา้ รว่ มสัมนาท่ีเกีย่ วข้อง หรอื การประชุมในองคก์ รที่สำคญั
4.4.2 การเรียนการสอน (Learning and teaching) ประกอบด้วย 6 ข้อ ไดแ้ ก่
4.4.2.1 เตรียมความพร้อม และให้ความช่วยเหลือครูในการใช้เทคโนโลยีสำหรับตีความ
และวิเคราะหข์ อ้ มลู การวดั ผลนักเรยี น
33
4.4.2.2 เตรยี มความพร้อม และให้ความช่วยเหลือครใู นการใช้ข้อมูลจากการวดั ผลนักเรียน
ในการปรบั ปรุงการสอน
4.4.2.3 เผยแพร่ หรือจัดทำแนวทางการปฏิบัติทีดีในการเรียนการสอนด้วยเทคโนโลยีกับ
ครู
4.4.2.4 สนับสนุน เช่น ระยะเวลา งบประมาณ และค่าตอบแทนแก่ครูที่พยายามที่จะ
แบ่งปนั ข้อมูลเกี่ยวกับปฏิบัติการดา้ นเทคโนโลยี
4.4.2.5 ประเมินความตอ้ งการของครูในการพฒั นาวชิ าชพี ด้านการใชเ้ ทคโนโลยี
4.4.2.6 ส่งเสรมิ การพฒั นาวิชาชีพดา้ นการใช้เทคโนโลยีใหก้ บั ครูและเจา้ หน้าท่ี
4.4.3 การผลติ และการปฏิบัติวชิ าชพี (Productivity and profession) ด้วย 5 ข้อ ไดแ้ ก่
4.4.3.1 เขา้ ร่วมกจิ กรรมพฒั นาวิชาชพี ดา้ นการพฒั นา และเพิ่มการใชเ้ ทคโนโลยี
4.4.3.2 ใช้เทคโนโลยีในการช่วยเหลือการปฏิบัติงานประจำ เช่น การวางแผนงบประมาณ
การสื่อสารกบั ผู้อืน่ การรวบรวมข้อมลู
4.4.3.3 ใช้ระบบบริหารจัดการ โดยใช้เทคโนโลยีเป็นฐานในการเข้าถึงข้อมูลบุคคลของครู
และเจ้าหน้าท่ี
4.4.3.4 ใชร้ ะบบบรหิ ารจัดการ โดยใช้เทคโนโลยีเปน็ ฐานในการเขา้ ถงึ ข้อมลู นักเรียน
4.4.3.5 ใช้เทคโนโลยี เช่น อีเมล บล็อก การประชุมวิดิโอทางไกล เป็นเครื่องมือในการ
ส่ือสารกบั ผู้ท่ีมีส่วนเก่ยี วขอ้ ง รวมถงึ เพอ่ื ร่วมงาน ผู้เชี่ยวชาญ นักเรียน ผ้ปู กครองและชมุ ชน
4.4.4 การสนับสนุน การบริหารและการปฏิบัตกิ าร (Support, management and operations)
ประกอบดว้ ย 6 ข้อ ไดแ้ ก่
4.4.4.1 สนับสนุนครูและเจ้าหน้าที่ ในการเชื่อมโยง สร้าง และใช้ระบบเทคโนโลยีสำหรับ
การบรหิ ารและการปฏิบตั กิ าร เชน่ ระบบขอ้ มูลนักเรยี น สมดุ พกอเิ ล็กทรอนกิ ส์ ระบบบริหารหลกั สูตร
4.4.4.2 จดั สรรงบประมาณในการสนบั สนนุ ความต้องการเทคโนโลยขี องโรงเรยี น
4.4.4.3 จัดหาเงนิ ทนุ เพ่ิมเตมิ ในการสนบั สนุนความตอ้ งการเทคโนโลยขี องโรงเรียน
4.4.4.4 จดั การทดแทน/ปรบั ปรงุ ฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ ตามแผนเทคโนโลยขี องโรงเรยี น
4.4.4.5 สนบั สนุนการให้บรกิ ารดา้ นเทคโนโลยที ่ีมคี ณุ ภาพอย่างพอเพยี ง
4.4.4.6 ตรวจสอบความพึงพอใจของครู และเจ้าหน้าที่ต่อการให้บริการสนับสนุนด้าน
เทคโนโลยีของโรงเรียน
4.4.5 การวดั และประเมนิ ผล (Assessment and Evaluation) ประกอบดว้ ย 5 ข้อ ได้แก่
4.4.5.1 ส่งเสริมให้มีการใช้ระบบเทคโนโลยีเป็นฐานในการรวบรวมข้อมูลเพื่อการวัดผล
นกั เรยี น
4.4.5.2 ประเมินการสอน โดยใช้ระบบเทคโนโลยีเป็นฐานของครู รวมทั้งประสิทธิภาพของ
เทคโนโลยีในการสอน
4.4.5.3 วัดผลและประเมินผลระบบธุรการ และปฏิบัติการโดยใช้เทคโนโลยีเป็นฐานทีม่ ีอยู่
เพื่อการปรบั ปรุงและพฒั นา
4.4.5.4 ประเมินประสิทธิภาพของการให้การพัฒนาวิชาชีพ เพื่อตอบสนองความต้องการ
และการใช้เทคโนโลยขี องครู
34
4.4.5.5 ประเมินสมรรถนะครูด้านการใช้เทคโนโลยีอย่างมีประสิทธิภาพในการพิจาณา
ความดีความชอบ
4.4.6 ประเด็นทางสังคม กฎหมาย และจรรยาบรรณ (Social, legal and ethical issues)
ประกอบด้วย 7 ข้อได้แก่
4.4.6.1 ดำเนนิ การให้เกิดความเสมอภาคในการเขา้ ถึง และการใชเ้ ทคโนโลยีในโรงเรยี น
4.4.6.2 กำหนดนโยบาย เพื่อสร้างความตระหนักถึงความสัมพันธ์ของเทคโนโลยีกับ
ประเดน็ สงั คม กฎหมาย และจรรยาบรรณใหก้ บั ครู เจ้าหน้าที่ และนักเรยี น
4.4.6.3 กำหนดนโยบายทีเ่ กี่ยวจ้องกบั ลิขสิทธ์ิและสิทธิบัตร
4.4.6.4 มีส่วนร่วมในการกำหนดประเด็นที่เกี่ยวข้องกับความเป็นส่วนตัวและความ
ปลอดภัย ออนไลน์
4.4.6.5 สนบั สนุนการใชเ้ ทคโนโลยี เพ่ือสนองความตอ้ งการนกั เรียน การศกึ ษาพิเศษ
4.4.6.6 สนับสนุนการใช้เทคโนโลยี เพอื่ จดั รูปแบบการศกึ ษาให้กบั นักเรียนเปน็ รายบคุ คล
4.4.6.7 เผยแพร่ข้อมูลเกี่ยวกับประเด็นสุขภาพที่เกี่ยวข้องกับการใช้เทคโนโลยีและ
คอมพวิ เตอร์ในห้องเรียนและสำนักงาน
สรุปได้วา่ รูปแบบของภาวะผู้นำ มีความสำคัญอยา่ งมากต่อสังคมไทยในปัจจบุ ัน โดยองค์ประกอบ
ของปจั จยั หลายอย่างท่ีส่งผลให้ผบู้ ริหารต้องศึกษาและนำมาเปน็ แนวทางในการบรหิ ารสถานศึกษาหรือ องคก์ รนัน้ ๆ
ให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผล แต่ทั้งนี้ทั้งนั้น ต้องอยู่ภายใต้กฎระเบียบข้อบังคับที่เกิดขึ้นภายในองค์กรหรือ
ความคิดเห็นในการตกลงร่วมกัน โดยอาศัยการมีส่วนร่วมเพื่อให้เกิดรูปแบบภายใต้บริบทของการเปลี่ยนแปลง และ
เปน็ ประโยชน์ต่อองคก์ ารมากทีส่ ดุ
3. ภาวะผนู้ ำทจ่ี ำเป็นสำหรับผูบ้ รหิ ารโรงเรยี น
ส่งิ ที่ต้องสร้างใหมแ่ ละส่ิงที่ต้องท้ิงไป (Essential school leadership : Reconstruction &
Deconstruction)
ปัจจัยหลักที่สำคัญในการจัดการศึกษาให้ประสบความสำเรจ็ คือ ภาวะผู้นำของผู้บริหารโรงเรียนหรอื ภาวะ
ผู้นำโรงเรียน (School leadership) ซึ่งมีผลต่อพฤติกรรมการทำงานของครูและบุคลากรทางการศึกษาอื่น ๆ ใน
สถานศึกษา ผู้บริหารต้องเรียนรู้เพื่อนำการเปลี่ยนแปลง มีความสามารถ มีความรู้ใช้สติปัญญาและผลการวิจัยมา
พัฒนาและปรับปรุงคุณภาพและผลการปฏิบัติงานของสถานศึกษาสิ่งสำคัญที่สุด คือ การมีภาวะผู้นำที่ถูกต้อง
เหมาะสมของผู้บรหิ ารนน่ั เอง
35
จากรายงานการวิจัยของนักวิชาการ รวมทั้งผลการปฏิบัติงานที่ผ่านมาสามารถสรุปได้ว่า ภาวะผู้นำของ
ผู้บริหารโรงเรียนที่โดดเดิ่น และส่งผลต่อการปฏิบัติงานหรือประสิทธิภาพการสอนของครู และมีผลกระทบต่อ
ผลสมั ฤทธท์ิ างการเรยี นของผูเ้ รยี น ไดแ้ ก่ ภาวะผ้นู ำท่ีจำเป็นของผู้บรหิ ารโรงเรียน (essential school leadership)
เป็นภาวะผ้นู ำทางวิชาการ เชน่ ภาวะผนู้ ำท่เี น้นการเรยี นรเู้ ป็นสำคญั ภาวะผู้นำการเรียนร้ภู าวะผนู้ ำการเปล่ียนแปลง
และภาวะผู้นำแบบเชญิ ชวน
ในบทนี้จะกล่าวถึงภาวะผู้นำที่จำเป็นของผู้บริหารโรงเรียน โดยทั่วไปพอสังเขป ก่อนที่จะกล่าวถึงรูปแบบ
ของภาวะผ้นู ำทเี่ หมาะสมและสร้างให้เกิดในยุคปัจจบุ ันเพ่ิมเติม ในบทตอ่ ไป ซึ่งในบทน้ีจะมรี ายละเอียดดังน้ี
ภาวะผู้นำที่จำเป็นของผู้บริหารโรงเรียนจากงานวิจัยเรื่อง School Leadership : Reconstruction &
Deconstruction
1. ภาวะผนู้ ำเชงิ กลยุทธ์
2. ภาวะผนู้ ำการเปลีย่ นแปลง
3. ภาวะผู้นำแบบเชิญชวนและสรา้ งเครือข่าย
4. ภาวะผู้นำเชงิ จรยิ ธรรม
5. ภาวะผู้นำทเี่ น้นการเรียนรู้เปน็ สำคญั
ภาวะผู้นำโรงเรียนที่จำเป็น : สิ่งที่ควรสร้างขึ้นมาใหม่ ( Essential School Leadership : The
Reconstruction)
1. ภาวะผูน้ ำแบบสร้างองค์ความรู้
2. ภาวะผู้นำการเรียนรู้
3. ภาวะผู้นำแบบรว่ มพลงั
4. ภาวะผนู้ ำแบบพลังร่วม รวมทัง้ การกระจายภาวะผูน้ ำ
5. ภาวะผูน้ ำแบบประกอบการ
6. ภาวะผู้นำเชิงนวตั กรรม
7. ภาวะผู้นำแบบยง่ั ยืน
สแกนเพอื่ ดาวน์โหลด
เอกสารใบความรู้
36
ใบกิจกรรมที่ 1.1 : ภาวะผ้นู ำทางวชิ าการ
คำชีแ้ จง : ทา่ นจะนำความรูท้ ไ่ี ดร้ ับไปประยุกต์ใชใ้ นสถานศึกษาอยา่ งไร โดยนำมาเขียนเป็น
รปู แบบการบริหารจัดการสถานศึกษาให้บรรลตุ ามเปา้ หมายของสถานศึกษาและสอดคลอ้ ง
ตามข้อตกลงการพัฒนางานของท่าน พรอ้ มท้ังนำเสนอ
ชือ่ -สกุล...................................................โรงเรยี น................................................
37
1. แนวคดิ การจัดกิจกรรม
กฎกระทรวงการประกันคุณภาพการศึกษา พ.ศ. 2561 ข้อ 3 ให้สถานศึกษาแต่ละแห่งจัดให้มีระบบการ
ประกันคุณภาพการศึกษาภายในสถานศึกษา โดยการกำหนดมาตรฐานการศึกษาของสถานศึกษาให้เป็นไปตาม
มาตรฐานการศึกษาแตล่ ะระดบั และประเภทการศกึ ษาทร่ี ฐั มนตรีว่าการกระทรวงศกึ ษาธิการประกาศกำหนด พร้อม
ทัง้ จดั ทำแผนพฒั นาการจัดการศึกษาของสถานศึกษาท่ีมุ่งคุณภาพตามมาตรฐานการศึกษาและดำเนนิ การตามแผนท่ี
กำหนดไว้ จดั ให้มีการประเมนิ ผลและตรวจสอบคุณภาพการศึกษาภายในสถานศึกษา ติดตามผลการดำเนนิ การ เพ่ือ
พัฒนาสถานศึกษาให้มคี ุณภาพตามมาตรฐานการศึกษาและจัดส่งรายงานผลการประเมนิ ตนเอง ให้แก่หน่วยงานต้น
สงั กัดหรือหน่วยงานท่ีกำกบั ดแู ลสถานศกึ ษาเป็นประจำทุกปี
การพัฒนามาตรฐานการศึกษา มีแนวคิดว่าต้องเป็นมาตรฐานที่สถานศึกษาปฏิบัติได้จริง ประเมิน ได้จริง
กระชับ และจำนวนน้อย แต่สามารถสะท้อนบริบทของสถานศึกษาและคุณภาพการศึกษาได้จริง ข้อมูลที่ได้เกิด
ประโยชน์ในการพัฒนาการศึกษาทุกระดับ ตั้งแต่ระดับสถานศึกษา ระดับเขตพื้นที่การศึกษา ระดับหน่วยงานต้น
สังกัด และระดับชาติ ดังนั้น การกำหนดมาตรฐานการศึกษาจึงเน้นที่คุณภาพผู้เรียน คุณภาพผู้บริหารสถานศึกษา
และคุณภาพครู มีความสอดคล้องกับมาตรฐานการศึกษาชาติ และข้อกำหนดในกฎกระทรวงการประกันคุณภาพ
การศกึ ษา พ.ศ. 2561
มาตรฐานการศึกษาของสถานศึกษาจึงมคี วามสำคัญต่อการวางรากฐานของการพฒั นาคุณภาพการศึกษาให้
เกดิ ความสมดุลในคุณภาพของผู้เรียน สามารถพัฒนาผู้เรยี นให้มีคุณลักษณะที่พึงประสงคเ์ พื่อให้สามารถดำรงตนอยู่
ในสังคมได้อย่างเป็นปกติสุข สอดคล้องกับความต้องการของสังคม ชุมชน และมีเอกลักษณ์ของท้องถิ่นหรือชุมชน
เมื่อมองในการปฏิบัติ มาตรฐานการศึกษามีความสำคัญต่อการวางนโยบาย การกำหนด วิสัยทัศน์ พันธกิจ และ
มาตรการในกาพัฒนาการจัดการศึกษาทั้งในปัจจุบันและอนาคตตามสภาพแวดล้อมมีความเปลี่ยนแปลงไปอย่าง
รวดเร็ว นอกจากนี้มาตรฐานการศึกษามีความสำคัญในแของการเป็นฐานข้อมูลสนับสนุนการพยากรณ์คุณภาพที่
คาดหวังตามท่ตี ้องการ ก่อให้เกิดการวางแผนระยะสน้ั ระยะกลาง และระยะยาวล่วงหนา้ ได้
กระบวนการบริหารและการจัดการคุณภาพของสถานศึกษามีการกำหนดเป้าหมาย วิสัยทัศน์ และพันธกิจ
อย่างชัดเจน สามารถดำเนินงานพัฒนาวิชาการที่เน้นคุณภาพผู้เรียนทุกกลุ่มเป้าหมายอย่างรอบด้านตามหลักสูตร
สถานศึกษาในทุกกลุ่มเป้าหมาย จัดทำแผนพัฒนาคุณภาพการจัดการศึกษา ดำเนินการพัฒนาครู และบุคลากรให้มี
ความเชี่ยวชาญทางวิชาชีพ และจัดทำระบบเทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อสนับสนุนการบริหารจัดการและการเรียนรู้
รวมท้ังจดั สภาพแวดล้อมทางกายภาพและสงั คมทีเ่ อ้อื ต่อการจดั การเรยี นรู้
สถานศึกษามีระบบบริหารจัดการคุณภาพของสถานศึกษาและจัดการศึกษาอย่างเป็นระบบทั้งในส่วนการ
วางแผนพัฒนาคุณภาพการจัดการศึกษาการนำแผนไปสู่การปฏิบัติเพื่อพัฒนาคุณภาพการศึกษา มีการติดตาม
38
ตรวจสอบประเมินผลและปรับปรุงพัฒนางานอย่างต่อเนื่อง มีการบริหารอัตรากำลัง ทรัพยากรทางการศึกษา และ
ระบบดแู ลช่วยเหลือนักเรียนสรา้ งการมีส่วนรว่ มของผเู้ กย่ี วข้องทกุ ฝา่ ยให้ร่วมรับผิดชอบต่อผลการจัดการศกึ ษา
2. วัตถุประสงค์
1. ผู้เข้าร่วมอบรมมีความรู้และเข้าใจแนวทางการพัฒนาระบบการประกันคุณภาพภายในของสถานศึกษา
ตามกฎกระทรวงการประกนั คุณภาพการศึกษา พ.ศ. 2561
2. ผู้เข้าร่วมอบรมสามารถกำหนดรูปแบบการบริหารและการจัดการระบบการประกันคุณภาพการศึกษา
ของสถานศกึ ษาตามกฎกระทรวงการประกันคุณภาพการศึกษา พ.ศ. 2561
3. รปู แบบการจัดกิจกรรม
1. การฟังบรรยายจากวทิ ยากร
2. การศึกษาเอกสารเสรมิ ความรู้
3. ฝกึ ปฏบิ ัตงิ านตามใบกิจกรรม
4. แลกเปลี่ยนเรยี นรู้จากกรณศี กึ ษา
4. ขนั้ ตอนการจัดกจิ กรรม
ขั้นตอน ระยะเวลา ส่อื และเอกสารประกอบ
1.สร้างความรู้ความเข้าใจแนวทางการพัฒนา 08.30-12.00 1. Power point แนวทางการพัฒนา
ระบบการประกันคุณภาพภายในของ ระบบการประกันคุณภาพภายในของ
สถานศึกษาตามกฎกระทรวงการประกัน สถานศึกษาตามกฎกระทรวงการประกัน
คณุ ภาพการศึกษา พ.ศ. 2561 คณุ ภาพการศึกษา พ.ศ. 2561
1.1 ผู้เข้าร่วมอบรมฟังบรรยายความรู้ 2. เอกสารเสริมความรู้ เรื่องแนวทางการ
ความเข้าใจแนวทางการพัฒนาระบบการ พัฒนาระบบการประกันคุณภาพภายใน
ประกันคุณภาพภายในของสถานศึกษาตาม ของสถานศึกษาตามกฎกระทรวงการ
กฎกระทรวงการประกันคุณภาพการศึกษา ประกันคุณภาพการศึกษา พ.ศ. 2561
พ.ศ. 2561
1.2 สรุปแนวทางการพัฒนาระบบการ
ประกันคุณภาพภายในของสถานศึกษาตาม
กฎกระทรวงการประกันคุณภาพการศึกษา
พ.ศ. 2561
2.รปู แบบการบรหิ ารและการจดั การระบบ 13.00-16.30 1. Power point รปู แบบการบรหิ ารและ
การประกนั คณุ ภาพการศึกษาของสถานศึกษา การจัดการระบบการประกนั คุณภาพ
ตามกฎกระทรวงการประกนั คณุ ภาพ การศึกษาของสถานศึกษา ตาม
การศกึ ษา พ.ศ. 2561
39
ขน้ั ตอน ระยะเวลา สื่อและเอกสารประกอบ
2.1 ผ้เู ข้าร่วมอบรมฟังบรรยายการสรา้ ง กฎกระทรวงการประกันคุณภาพการศึกษา
รูปแบบการบริหารและการจัดการระบบการ พ.ศ. 2561
ประกันคุณภาพการศึกษาของสถานศึกษา 2. ใบกิจกรรมท่ี 2.1 รูปแบบการบริหาร
ตามกฎกระทรวงการประกันคุณภาพ และการจัดการระบบการประกันคุณภาพ
การศึกษา พ.ศ. 2561และศึกษาตวั อยา่ งการ การศึกษาของสถานศึกษา ตาม
กำหนดรูปแบบการบรหิ ารและการจัดการ กฎกระทรวงการประกันคุณภาพการศึกษา
ระบบการประกนั คุณภาพการศึกษา พ.ศ. 2561
2.2 ฝกึ ปฏิบตั ใิ บกจิ กรรมที่ 2.1 รูปแบบ
การบริหารและการจดั การระบบการประกัน
คุณภาพการศึกษาของสถานศึกษา ตาม
กฎกระทรวงการประกนั คุณภาพการศกึ ษา
พ.ศ. 2561
5. การประเมินผลการจดั กิจกรรม
ประเด็นการประเมนิ ดีมาก ระดบั คณุ ภาพ พอใช้
ผู้เข้ารว่ มอบรมตั้งแต่ร้อยละ ดี ผูเ้ ข้ารว่ มอบรมต้ังแต่
พฤตกิ รรมการเข้าร่วม 80 ขึน้ ไป สนใจ ตั้งใจฟังการ รอ้ ยละ 60 สนใจ ต้งั ใจ
กจิ กรรม บรรยาย ผู้เข้าร่วมอบรมตั้งแต่ร้อย ฟงั การบรรยาย
ผู้เขา้ ร่วมอบรมต้ังแต่ รอ้ ยละ ละ 60-79 สนใจ ตงั้ ใจฟัง ผู้เขา้ รว่ มอบรมตั้งแต่
การฝกึ ปฏบิ ตั ิและ 80 ข้ึนไปมสี ่วนร่วมกจิ กรรม การบรรยาย ร้อยละ 60 มีสว่ นร่วม
ผลงาน แสดงความคิดเห็นต้ังใจ ผู้เขา้ รว่ มอบรมตัง้ แต่ รอ้ ย กจิ กรรม แสดงความ
ปฏิบัติงานและมผี ลงานตรง ละ 60-79 มีสว่ นรว่ ม คิดเห็นตั้งใจปฏิบตั ิงาน
ตามเป้าหมายท่กี ำหนด กิจกรรม แสดงความ และมผี ลงานตรงตาม
คดิ เหน็ ตั้งใจปฏบิ ัตงิ าน เป้าหมายที่กำหนด
และมผี ลงานตรงตาม
เปา้ หมายทก่ี ำหนด
6. สื่อและเอกสารประกอบ
1. Power point แนวทางการพัฒนาระบบการประกันคุณภาพภายในของสถานศึกษาตามกฎกระทรวงการ
ประกันคณุ ภาพการศึกษา พ.ศ. 2561
2. เอกสารเสริมความรู้ เรื่องแนวทางการพัฒนาระบบการประกันคุณภาพภายในของสถานศึกษาตาม
กฎกระทรวงการประกันคุณภาพการศกึ ษา พ.ศ. 2561
40
3. Power point การกำหนดมาตรฐานการประกันคุณภาพภายในของสถานศึกษาตามกฎกระทรวงการ
ประกนั คุณภาพการศกึ ษา พ.ศ. 2561
4. ใบกิจกรรมที่ 2.1 การกำหนดมาตรฐานการประกันคุณภาพภายในของสถานศึกษาตามกฎกระทรวงการ
ประกันคุณภาพการศึกษา พ.ศ. 2561
41
ส่ือประกอบหนว่ ยท่ี 2
สอ่ื รายการที่ 1 : Power point การพฒั นาระบบการประกันคณุ ภาพภายในสถานศึกษา
42
ส่ือรายการที่ 2 : ใบความรู้ การพัฒนาระบบการประกันคุณภาพภายในสถานศกึ ษา
1. การประกนั คุณภาพการศึกษา
ประกันคุณภาพการศึกษา (Quality assurance) ของสถานศึกษาจึงเป็นการให้หลักประชาชนว่า บุคคลใน
สถานศึกษาจะทำงานอย่างเต็มความสามารถเพื่อให้ผู้ปกครอง นักเรียนและสาธารณชนมั่นใจว่า นักเรียนจะมี
คุณภาพตามที่ระบุไว้ในหลักสูตร และมาตรฐานคุณภาพตามที่ระบุไว้ในหลักสูตร และมาตรฐานคุณภาพการศึกษา
สามารถดำเนินการให้เกิดคุณภาพการศึกษาตามบทบาทหน้าทีข่ องครูในระบบการประกันคณุ ภาพภายในและระบบ
การประกันคุณภาพภายนอก พร้อมท้ังยงั มกี ารพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เพอ่ื ใหเ้ กดิ ประโยชน์สงู สุดโดยเฉพาะผู้เรียน และ
เกดิ ความเชอ่ื ม่นั ตอ่ ผปู้ กครองในการสง่ บตุ รหลานเขา้ ศกึ ษาในสถานศกึ ษาในสถานศึกษาแหง่ นั้น
2. ความหมายและความสำคัญของการประกนั คณุ ภาพการศึกษา
รัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย พุทธศักราช 2560 มาตรา 54 ได้กำหนดให้รัฐต้องดำเนินการให้
ประชาชนได้รบั การศึกษาตามความต้องการในระบบตา่ ง ๆ รวมทัง้ สง่ เสริมให้มีการเรียนรตู้ ลอดชีวติ และจัดให้มีการ
ร่วมมือกันระหว่างรัฐ องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น และภาคเอกชนในการจัดการศึกษาทุกระดับ โดยรัฐมีหน้าท่ี
ดำเนินการ กำกับ ส่งเสริม และสนับสนุนให้จัดการศึกษาดังกล่าวมีคุณภาพ และได้มาตรฐานสากล ทั้งนี้ ตาม
กฎหมายวา่ ดว้ ยการศึกษาแหง่ ชาติซง่ึ มีอย่างน้อยต้องมีบทบัญญัติเก่ียวกับการจัดทำแผนการศึกษาแหง่ ชาติ และการ
ดำเนนิ การ และตรวจสอบการดำเนนิ การให้เป็นไปตามแผนการศกึ ษาแหง่ ชาติด้วย
1. ความหมายของการประกันคุณภาพการศกึ ษา
สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาแห่งชาติ (2544) ได้กล่าวว่า การประกันคุณภาพการศึกษาหมายถึง
การบริหารจัดการ และการดำเนินกิจกรรมตามภารกิจปกติของสถานศึกษา เพื่อพัฒนาคุณภาพของผู้เรียนอย่าง
ตอ่ เนอ่ื ง สรา้ งความมั่นใจให้ผู้รบั บริการทางการศึกษา ท้งั ผู้รบั บรกิ ารโดยตรง ได้แก่ ผูเ้ รยี น ผูป้ กครองและผ้รู ับบรกิ าร
ทางออ้ ม ไดแ้ ก่ สถานประกอบการ ประชาชน และสงั คมโดยรวม
สำนักงานรับรองมาตรฐานและประเมินคุณภาพการศึกษา (องค์การมหาชน) (2547) ได้กล่าวว่าการ
ประกันคุณภาพการศึกษา หมายถึง การทำกิจกรรม หรือการปฏิบัติภารกิจหลักอย่างมีระบบตามแบบแผนที่กำหนด
ไว้โดยมีการควบคุมคุณภาพ (Quality control) การตรวจสอบคุณภาพ (Quality audit) และการประเมินคุณภาพ
(Quality assessment จนทำให้เกิดความมั่นใจในคุณภาพและมาตรฐานของดัชนีชี้วัดระบบและกระบวนการผลิต
ผลผลิต และผลลัพธข์ องการจัดการศกึ ษา ประกอบดว้ ย การประกันคุณภาพภายในและการประกนั คุณภาพภายนอก
สำนักงานคณะกรรมการการศกึ ษาขั้นพืน้ ฐาน (2555 ได้กล่าวว่า การประกันคณุ ภาพการศึกษาหมายถงึ
การตรวจสอบและทบทวน (Audit and review) การทดสอบด้วยแบบทดสอบมาตรฐาน และการประเมินคุณภาพ
การศึกษาการประกันคณุ ภาพการศกึ ษาเกีย่ วข้องกับการดำเนินการที่สำคัญ 3 ขั้นตอน ดังน้ี
1.1 การควบคุมคุณภาพ (Quality control) เป็นวิธีการกำหนดมาตรฐานคุณภาพการศึกษาเพื่อให้
สถานศึกษาตลอดจนหน่วยงานที่เกี่ยวข้องใช้เป็นเป้าหมาย และเป็นเครื่องมือในการพัฒนา ซึ่งหลักปฏิบัติทั่วไป
มาตรฐานจะกำหนดโดยองคค์ ณะบุคคลผูเ้ ชี่ยวชาญ หรือผู้มปี ระสบการณ์
1.2 การตรวจสอบคุณภาพ (Quality audit) เป็นการตรวจสอบ และติดตามผลการดำเนินการว่า
เป็นไปตามมาตรฐานคณุ ภาพการศึกษาท่ีกำหนข้ึนมากน้อยเพียงใด และมีขนั้ ตอนการดำเนินการท่จี ะทำให้เชื่อถือได้
หรอื ไมว่ ่าการจดั การศกึ ษาจะเปน็ ไปอย่างมีคณุ ภาพ
43
1.3 ประเมินคุณภาพ (Quality assessment) เป็นการประเมินคุณภาพของสถานศึกษาโดยบุคลากร
ของสถานศึกษา หรือโดยหน่วยงานทีก่ ำกบั ดแู ลในเขตพนื้ ท่ี และหนว่ ยงานตน้ สงั กดั ในส่วนกลางท่ีมีหนา้ ที่กำกับดูแล
ราชกิจจานุเบกษา (2561) ได้กล่าวว่า การประกันคุณภาพ หมายถึง การประเมินผลและการ
ติดตามตรวจสอบคุณภาพตามมาตรฐานการศึกษาของสถานศกึ ษาแตล่ ะระดับและประเภทการศกึ ษา โดยมีกลไกใน
การควบคุมตรวจสอบระบบการบริหารคณุ ภาพการศกึ ษาที่สถานศกึ ษาจดั ขึน้ เพื่อให้เกิดการพฒั นา และสร้างความ
เชื่อมั่นให้แก่ผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง และสาธารณชนว่า สถานศึกษานั้นสามารถจัดการศึกษาได้อย่างมีคุณภาพตาม
มาตรฐานการศกึ ษา และบรรลุเปา้ ประสงค์ของหน่วยงานต้นสังกดั หรอื หน่วยงานทก่ี ำกับดแู ล
2. ความสำคัญของการประกันคณุ ภาพการศึกษา
การประกันคุณภาพการศึกษามีความสำคัญ 3 ประการ (สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาแห่งชาติ ,
2545) ดงั น้ี
2.1 ทำให้ประชาชนได้รับข้อมูลคุณภาพการศึกษาที่เชื่อถือได้ เกิดความเชื่อมั่น และสามารถตัดสินใจ
เลือกใชบ้ ริการทม่ี คี ณุ ภาพมาตรฐาน
2.2 ป้องกันการจัดการศึกษาที่ไม่มีคุณภาพ ซึ่งจะเป็นการคุ้มครองผูบ้ รโิ ภค และเกิดความเสมอภาคใน
โอกาสทจ่ี ะไดร้ ับการบรกิ ารการศึกษาที่มคี ุณภาพอยา่ งทว่ั ถงึ
2.3 ทำให้ผู้รับผิดชอบในการจัดการศึกษามุ่งบริหารจัดการศึกษาสู่คุณภาพ และมาตรฐานอย่างจริงจัง
ซึง่ มผี ลใหก้ ารศกึ ษามพี ลงั ที่จะพฒั นาประชากรใหม้ ีคณุ ภาพอย่างเปน็ รปู ธรรมและต่อเน่ือง
การประกันคุณภาพการศึกษา จึงเป็นการบริหารจัดการ และการดำเนินกิจกรรมตามภารกิจปกติของ
สถานศกึ ษาเพ่ือพฒั นาคณุ ภาพของผู้เรียนอยา่ งต่อเน่ือง ซึ่งจะเปน็ การสร้างความมั่นใจให้ผรู้ ับบรกิ ารการศึกษาท้ังยัง
เป็นการป้องกันการจัดการศกึ ษาที่ด้อยคณุ ภาพ และส่งเสริม สร้างสรรค์การศึกษาให้เป็นกลไกทีม่ ีพลงั ในการพัฒนา
ประชากรให้มคี ณุ ภาพสงู ย่งิ ขนึ้
การสร้างความมน่ั ใจซ่งึ เปน็ แกนหลักของการประกันคุณภาพ ตอ้ งคำนึงถงึ องค์ประกอบต่อไปนี้
1. การวางแผนป้องกันไม่ให้ปัญหาเกิดขึ้นตั้งแต่ชั้นของการควบคุมคุณภาพ การตรวจสอบคุณภาพและ
การประเมินคุณภาพการศึกษา เพื่อการปรับปรุง แก้ไขในทุกขั้นตอนของการจัดการสถานศึกษา ซึ่งต่างจากรูปแบ
การประเมนิ แบบเก่าทเ่ี น้นการตรวจจับเมอื่ ปัญหาสำคญั ในข้นั ผลผลิต ท่ีเกดิ ขึน้ แล้ว
2. การนำองคค์ วามรทู้ างวิทยาศาสตร์ท่ที นั สมัย ได้แก่ รูปแบบ กรรมวิธี และ เทคนิควธิ ี ทเี่ ป็นนวัตกรรม
ท่ีมหี ลักฐานทางทฤษฎี และผลการวจิ ัยเชิงประจักษ์ท่ีนา่ เชื่อถอื รองรับไปประยุกต์ใช้ในข้นั ตอนต่าง ๆ ในกระบวนการ
จัดการสถานศึกษา ทั้งนี้ เพื่อให้เกิดความมั่นใจอย่างมีเหตุผลว่า การดำเนินงานตามขั้นตอนต่าง ๆ ทั้งระบบจะ
นำไปสเู่ ปา้ หมายทีก่ ำหนดไว้อย่างนา่ ไวว้ างใจ และจะมคี วามผดิ ผลาดคลาดเคลือ่ นในวงจำกัดที่น้อยทส่ี ุด
การประกันคุณภาพการศึกษา เกี่ยวข้องกับการดำเนินการที่สำคัญ 2 เรื่อง ดังนี้ (สำนักงานรับรอง
มาตรฐานและประเมนิ คณุ ภาพการศึกษา, 2546)
1. การกำหนดมาตรฐานคุณภาพการศึกษา ซ่งึ หลกั ปฏบิ ัติทว่ั ไปจะกำหนดโดยองค์คณะบุคคลผเู้ ชี่ยวชาญ
หรอื ผูม้ ปี ระสบการณ์ ในระบบการศึกษาไทยตามพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2542 แกไ้ ขเพมิ่ เติม (ฉบับ
ที่ 2) พ.ศ. 2545 และแก้ไขเพิ่มเติม (ฉบับที่ 3) พ.ศ. 2553 กำหนดให้กระทรวงศึกษาธิการเป็นผู้กำหนดมาตรฐาน
การศึกษา โดยมีสภาการศึกษา คณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน คณะกรรมการการอาชีวศึกษา และ
คณะกรรมการการอดุ มศึกษาเป็นผพู้ จิ ารณาเสนอตามลำดบั สายงาน
44
2. กระบวนการตรวจสอบ และประเมินการดำเนินการจัดการศึกษา ว่าเป็นไปตามคุณภาพมาตรฐาน
การศกึ ษามากน้อยเพียงใด พระราชบญั ญตั กิ ารศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2542 แกไ้ ขเพมิ่ เติม (ฉบบั ที่ 2) พ.ศ. 2545 และ
แก้ไขเพิ่มเติม (ฉบับที่ 3) พ.ศ. 2553 ได้กำหนดให้หน่วยงานต้นสังกัด และสถานศึกษาจัดให้มีระบบการประกัน
คุณภาพภายในสถานศกึ ษา และให้ถือวา่ การประกันคุณภาพภายในเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการบริหารการศกึ ษา
ที่ต้องดำเนินการอย่างต่อเนือ่ ง และให้มีการประเมินคุณภาพภายนอกของสถานศึกษาทุกแหง่ อย่างน้อยหนึ่งครั้งใน
ทกุ 5 ปี โดยสำนกั งานรับรองมาตรฐาน และประเมนิ คณุ ภาพการศึกษาเปน็ ผดู้ ำเนินการ
กล่าวโดยสรุปได้ว่า การประกันคุณภาพการศึกษา เป็นการบริหารจัดการ และดำเนินกิจกรรมตาม
ภารกิจปกติของสถานศึกษา เพื่อพัฒนาคุณภาพของผู้เรียนอย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างความมั่นใจให้ผู้รับบริการโดย
อาศัยกระบวนการควบคุมคุณภาพ (Quality control) การตรวจสอบคุณภาพ (Quality audit) และการประเมิน
คุณภาพ (Quality assessment) ซึ่งกระบวนการตรวจสอบมีแนวการดำเนินการ คือ ศึกษาและเตรียมการ วาง
แผนการประกันคุณภาพการศึกษา และดำเนินการประกันคุณภาพการศึกษาตามแผนการตรวจสอบ ทบทวน และ
ปรับปรงุ คณุ ภาพ มแี นวทางการดำเนนิ การ คือ ตรวจสอบ และทบทวนคุณภาพของสถานศึกษา พฒั นาและปรับปรุง
คุณภาพของสถานศกึ ษา สว่ นการประเมินและรับรองคุณภาพ มแี นวทางการดำเนินการ คือ จัดเตรยี มหลกั ฐาน และ
ข้อมูลตา่ งๆ ตามมาตรฐานการศึกษา
3. แนวทางการพัฒนาระบบการประกันคุณภาพภายในของสถานศึกษา
จากประกาศกฎกระทรวงการประกันคุณภาพการศึกษา พ.ศ. 2561 ได้ประกาศในราชกิจจานุเบกษา เล่ม
135 ตอนที่ 11 ก หน้า 3 เมื่อวันที่ 23 กุมภาพันธ์ 2561 กล่าวถึง “การประกันคุณภาพการศึกษา” หมายความว่า
การประเมินผลและการติดตามตรวจสอบคุณภาพตามมาตรฐานการศึกษาของสถานศึกษาแต่ล ะระดับและประเภท
การศึกษา โดยมีกลไกในการควบคุมตรวจสอบระบบการบริหารคุณภาพการศึกษาที่สถานศึกษาจัดขึ้น เพื่อให้เกิด
การพัฒนาและสร้างความเชื่อมั่นให้แก่ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องและสาธารณชนว่าสถานศึกษานั้นสามารถจัดการศึกษาได้
อย่างมีคุณภาพ ตามมาตรฐานการศึกษา และบรรลุเป้าประสงค์ของหน่วยงานต้นสังกัดหรือหน่วยงานที่กำกับดูแล
โดยใหส้ ถานศึกษาแต่ละแห่งจัดให้มีระบบการประกันคุณภาพการศึกษาภายในสถานศึกษา โดยการกำหนดมาตรฐาน
การศึกษาของสถานศึกษาให้เป็นไปตามมาตรฐานการศึกษาแต่ละระดับและประเภทการศึกษาที่รัฐมนตรีว่าการ
กระทรวงศึกษาธิการประกาศกำหนด พร้อมทั้งจัดทำแผนพัฒนาการจัดการศึกษาของสถานศึกษาที่มุ่งคุณภาพตาม
มาตรฐานการศึกษาและดำเนินการตามแผนที่กำหนดไว้ จัดให้มีการประเมินผลและตรวจสอบคุณภาพการศึกษา
ภายในสถานศึกษา ติดตามผลการดำเนินการเพื่อพัฒนาสถานศึกษาใหม้ ีคุณภาพตามมาตรฐานการศึกษา และจัดสง่
รายงานผลการประเมินตนเองให้แก่หน่วยงานต้นสังกัดหรือหน่วยงานที่กำกับดูแลสถานศึกษาเป็นประจำทุกปี
ให้หน่วยงานต้นสังกัดหรือหน่วยงานที่กำกับดูแลสถานศึกษามีหน้าที่ในการให้คำปรึกษา ช่วยเหลือ และแนะนำ
สถานศึกษา เพอื่ ให้การประกันคุณภาพการศึกษาของสถานศึกษาพัฒนาอย่างตอ่ เนื่อง และจดั ส่งรายงานการประเมิน
ตนเองของสถานศึกษา พร้อมกับประเด็นต่าง ๆ ที่ต้องการให้มีการประเมินผลและการติดตามตรวจสอบซึง่ รวบรวม
ได้จากหน่วยงานที่เกี่ยวข้องหรือจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับสถานศึกษาแห่งนั้นให้แก่ (สมศ.) เพื่อใช้เป็นข้อมูลและ
แนวทางในการประเมินคุณภาพภายนอก (สมศ.) ดำเนินการประเมินผลและติดตามตรวจสอบคณุ ภาพและมาตรฐาน
การศึกษาของสถานศึกษา และจัดส่งรายงานผลการประเมินและการติดตามตรวจสอบดังกล่าว พร้อมข้อเสนอแนะ
ให้แก่สถานศึกษาและหน่วยงานต้นสังกัดหรือหน่วยงานที่กำกับดูแลสถานศึกษานั้น ๆ เพื่อให้สถานศึก ษาใช้เป็น
45
แนวทางในการปรับปรุงและพัฒนาคุณภาพการศึกษาต่อไป สมศ. อาจจัดให้บุคคลหรือหน่วยงานที่ได้รับการรับรอง
จากสำนักงานดำเนินการประเมนิ ผลและติดตามตรวจสอบคุณภาพและมาตรฐานการศึกษาของสถานศึกษาได้
สว่ นที่ 1 แนวทางการดำเนนิ งานพฒั นาระบบการประกันคณุ ภาพภายในของสถานศกึ ษา
เพื่อให้การดำเนินงานประกันคุณภาพการศึกษาเปน็ ไปตามกฎกระทรวงการประกันคุณภาพการศึกษา พ.ศ.
2561 จึงให้สถานศึกษาในสังกัดทกุ แห่ง ศึกษาและทำความเข้าใจถึงแนวทางการดำเนินงานพัฒนาระบบการประกัน
คุณภาพภายในของสถานศกึ ษาเพ่อื เตรียมรบั การประเมนิ ภายนอก ดังนี้
1. สถานศึกษาแต่ละแห่งต้องจัดให้มีการประกันคุณภาพการศึกษาภายในสถานศึกษาตามกฎกระทรวงการ
ประกันคุณภาพการศึกษา พ.ศ. 2561 โดยมีการกำหนดมาตรฐานการศึกษาของสถานศึกษาให้เป็นไปตามมาตรฐาน
การศึกษาแต่ละระดับและประเภทการศึกษาที่กระทรวงศึกษาธิการประกาศกำหนด พร้อมทั้งจัดทำแผนพัฒนาการ
จัดการศึกษาของสถานศึกษาที่มุ่งคุณภาพตามมาตรฐานการศึกษา และดำเนินการตามแผนที่กำหนดไว้ จัดให้มีการ
ประเมนิ ผลและตรวจสอบคณุ ภาพการศึกษาภายในสถานศึกษา ตดิ ตามผลการดำเนินงานเพ่ือพฒั นาสถานศึกษาให้มี
คณุ ภาพตามมาตรฐานการศึกษา และจดั สง่ รายงานผลการประเมนิ ตนเอง (Self-Assessment Report : SAR) ให้แก่
หนว่ ยงานตน้ สังกดั หรอื หนว่ ยงานทีก่ ำกับดแู ลสถานศึกษาเปน็ ประจำทกุ ปี
2. สถานศกึ ษาจะได้มีการนำมาตรฐานการศึกษาท่ีกระทรวงศึกษาธกิ ารประกาศใช้ ไปเทยี บเคียงและจัดทำ
เปน็ “มาตรฐานการศึกษาของสถานศึกษา” จดั ทำแผนพฒั นาการจัดการศึกษา และดำเนินงานตามแผน ตลอดชว่ งปี
การศึกษา และจัดทำรายงานผลการประเมินตนเอง (Self-Assessment Report : SAR) ตามกรอบมาตรฐาน
การศึกษาของสถานศึกษาหลังสิ้นปีการศึกษา (ประมาณเดือน มี.ค.-เม.ย.ของทุกปี) แล้วจึงจัดส่งรายงานผลการ
ประเมนิ ตนเอง (Self-Assessment Report : SAR) ใหห้ นว่ ยงานต้นสงั กดั หรือหนว่ ยงานที่กำกับดูแลสถานศึกษา
3. เมอ่ื หน่วยงานต้นสงั กดั หรือหนว่ ยงานที่กำกบั ดูแลสถานศึกษาไดร้ ับ รายงานผลการประเมินตนเอง (Self-
Assessment Report : SAR) จากสถานศึกษาแล้วให้ดำเนินการ วิเคราะห์ สังเคราะห์ผลการดำเนินงาน และจัดส่ง
รายงานผลการประเมินตนเอง (Self-Assessment Report : SAR) พร้อมประเด็นต่างๆ ที่ต้องการให้มีการ
ประเมินผลและติดตามตรวจสอบให้แกส่ ำนักงานรับรองมาตรฐานและประเมินคุณภาพสถานศึกษา (องค์กรมหาชน)
เพอ่ื ใช้เปน็ ข้อมูลและแนวทางในการประเมินคณุ ภาพภายนอก
4. การประเมินคุณภาพภายในของสถานศึกษาและการตัดสินระดับคุณภาพตามมาตรฐานเป็นไปตาม
หลกั การตดั สนิ โดยอาศยั ความเช่ียวชาญ (Expert judgment) และการตรวจทานผลการประเมิน โดยคณะกรรมการ
ประเมนิ ในระดบั เดยี วกัน (Peer review) โดยเทียบกับเกณฑ์หรอื มาตรฐานที่กำหนดไว้ คณะกรรมการประเมินต้องมี
ความรู้อย่างรอบด้านและวิเคราะห์ข้อมูลร่วมกันในการตัดสินเพื่อให้ระดับคุณภาพตามเกณฑ์ที่กำหนด ซึ่งจะไม่ใช่
การให้คะแนนตามความคดิ เห็นของคนใดคนหนง่ึ
5. การประเมินคุณภาพภายในเป็นหน้าที่ของสถานศึกษาที่ต้องตรวจสอบและประเมินตนเองตามสภาพ
บริบทของสถานศึกษาที่แท้จริง โดยให้ความสำคัญกับการประเมินเชิงคุณภาพ ผนวกกับการประเมิน เชิงปริมาณ
ควบคกู่ นั ไป การตดั สินคุณภาพของสถานศึกษาให้ใช้เกณฑ์การให้คะแนนผลงานหรือกระบวนการ ท่ีไม่แยกส่วนหรือ
แยกองค์ประกอบในการกำหนดคะแนนประเมิน แต่เป็นการประเมินในภาพรวมของผลการ ดำเนินงานหรือ
กระบวนการดำเนนิ งาน (Holistic rubrics)
6. การกำหนดเป้าหมายการดำเนินงานภายในของสถานศึกษา ให้สถานศึกษากำหนดเป้าหมายและเกณฑ์
การประเมินตามสภาพบริบทของสถานศึกษาเอง เพื่อตรวจสอบและประเมินผลการดำเนินงานตามภารกิจ
46
ของสถานศึกษา โดยให้ยดึ หลกั การดำเนนิ งานเพื่อพัฒนา และสะท้อนคุณภาพการดำเนินงานตามเป้าหมายที่กำหนด
ตามมาตรฐานของสถานศกึ ษา
7. การประเมินคุณภาพภายในของสถานศึกษาให้เน้นการประเมินตามหลักฐานเชิงประจักษ์ที่เกิดจากการ
ปฏิบัติงานตามสภาพจริงของสถานศึกษา (Evidence based) โดยเลือกใชว้ ิธกี ารเก็บรวบรวมข้อมูลทีเ่ หมาะสมและ
สะท้อนคุณภาพการดำเนินงานตามมาตรฐานของสถานศึกษาได้อย่างชัดเจน และมีเป้าหมายการประเมินเพื่อการ
พัฒนา ลดภาระการจัดเก็บข้อมูลและเอกสารที่ไม่จำเป็นในการประเมิน แต่ข้อมูลต้องมีความนา่ เช่ือถือและสามารถ
ตรวจสอบผลการประเมนิ ไดต้ ามสภาพบรบิ ทของสถานศกึ ษาน้นั ๆ
8. คณะที่ทำหน้าที่ประเมินคุณภาพภายในของสถานศึกษาควรศึกษามาตรฐานการศึกษาและประเด็น
พิจารณาที่กำหนดให้เข้าใจถ่องแท้ก่อนดำเนินการประเมินคุณภาพสถานศึกษาของตน หลังประเมินแล้วให้แจ้งผล
การประเมินและให้ข้อเสนอแนะในการปรับปรุงพัฒนาคุณภาพการศึกษา สรุปและเขียนรายงานการประเมินตนเอง
(Self-assessment report) เสนอผูบ้ รหิ ารรับทราบ
9. การประเมินคุณภาพภายในตามมาตรฐานการศกึ ษาของสถานศึกษาให้สถานศึกษาดำเนินการ โดย ให้มี
การประเมินคุณภาพภายในของสถานศึกษาอยา่ งน้อยปีละ 1 ครั้ง และในการประเมินคุณภาพภายในตามมาตรฐาน
การศึกษาของสถานศึกษาใหใ้ ช้วิธกี ารและเครอื่ งมือท่หี ลากหลายและเหมาะสม
10. ให้สถานศึกษาสรปุ และจัดทำรายงานการประเมินตนเองที่สะท้อนคุณภาพผู้เรยี นและผลสำเร็จของการ
บริหารจดั การศึกษา นำเสนอรายงานต่อคณะกรรมการสถานศึกษาขนั้ พน้ื ฐานและหนว่ ยงานตน้ สังกัดหรือหน่วยงาน
ที่กำกับดูแล เผยแพร่รายงานต่อสาธารณชนและหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง และเตรียมรับการประเมินคุณภาพภายนอก
ตอ่ ไป
11. โครงสร้างรายงานการประเมินตนเองของสถานศึกษาไม่มีรูปแบบตายตัว ให้สถานศึกษาจัดทำในสิ่งที่
สถานศึกษาต้องการนำเสนอได้ สิ่งสำคัญที่สุดของรายงานการประเมินตนเอง คือ กระบวนการพัฒนาคุณภาพ
ซง่ึ หมายรวมถึง กจิ กรรม/โครงการ/งานท่ีสถานศกึ ษาดำเนินการท่จี ะสะท้อนให้เห็นถึงหลักการ แนวคิดของผู้บริหาร
สถานศกึ ษา การมเี ป้าหมายหรือรปู แบบที่ชัดเจนในการพัฒนาการเรียนการสอน ซง่ึ ทกุ กิจกรรม/โครงการ/งานส่งผล
ถึงการพัฒนาผเู้ รียนใหบ้ รรลเุ ปา้ หมายของสถานศกึ ษา
ขอ้ ควรตระหนักในการประเมินคณุ ภาพภายใน
1. ผปู้ ระเมินควรมคี วามรู้ลึกและเขา้ ใจบรบิ ทของการจัดการศึกษาของสถานศกึ ษาทั้งในแง่ มุมของภาระงาน
โครงสร้าง เทคนิคต่าง ๆ ที่ใช้ในการบริหาร และการพัฒนาการจัดการเรียนรู้และมีประสบการณ์เพียงพอ เพื่อการ
ชว่ ยช้แี นะการปรับปรุงพัฒนาสถานศกึ ษาได้อยา่ งชัดเจนและตรงประเด็น เกิดประโยชน์ตอ่ สถานศกึ ษาอยา่ งแทจ้ รงิ
2. ผู้ประเมินควรวิเคราะห์อภิปรายด้วยใจเป็นกลาง โดยพิจารณาจากข้อมูลหลักฐานที่เก็บรวบรวมจาก
หลาย ๆ ด้าน ทั้งข้อมูลปัจจุบัน และผลการประเมินการดำเนินงานที่ผ่านมา (อาจพิจารณาย้อนหลัง 3 ปี) ทั้งน้ี
เพ่ือใหท้ ราบถึงความก้าวหน้าในการพฒั นาว่าอยูใ่ นระดบั ใด
3. สิ่งที่มีคุณค่ามากที่สุดที่ได้รับจากการประเมินภายในของสถานศึกษา คือ การได้รับข้อชี้แนะ คำแนะนำ
แนวทางการพัฒนาสถานศึกษาที่เป็นรูปธรรมและปฏิบัติได้จริง ดังนั้น ผู้ประเมินจึงควรรู้ความเคลื่อนไหวของการ
พัฒนาคณุ ภาพการศึกษาโดยเฉพาะอยา่ งยง่ิ ในเรื่องการพฒั นาการเรียนการสอน
4. การกำหนดระยะเวลาดำเนินการประเมินภายในของสถานศึกษานั้น ให้สถานศึกษากำหนดได้เองตาม
ความเหมาะสม แตค่ วรสอดคล้องกบั สภาพและบริบทของการดำเนินงาน เพ่อื ความสะดวกในการเก็บรวบรวมข้อมูล
The words you are searching are inside this book. To get more targeted content, please make full-text search by clicking here.
เล่มหลักสูตรอบรมภาวะผู้นำเชิงวิชาการ วันที่30-31พ.ศ.65
Discover the best professional documents and content resources in AnyFlip Document Base.
Search