016 รอมือละ ทิพย์ร่วง หลักการและทฤษฎีการบริหารการศึกษา

1 ทฤษฎีการบรหิ าร (ต่อ) 46

ทฤษฎีจงู ใจของมาสโลว์

มาสโลว์ ได้ตั้งสมมตฐิ านเกย่ี วกับพฤติกรรมของมนุษยไ์ ว้ 3 ประการ ดงั น้ี
1.มนุษย์มีความต้องการ ความต้องการมีอยู่เสมอ และไม่มีส้ินสุด มนุษย์ต้องการน้ันขึ้นอยู่กับว่า
เขามีส่ิงน้ันอยู่แล้วหรือยัง ขณะท่ีความต้องการใดได้รับการตอบสนองแล้ว ความต้องการอย่างอื่นจะ
เข้ามาแทนที่ กระบวนการนไ้ี ม่มที ีส่ น้ิ สดุ และจะเรมิ่ ตน้ ตั้งแต่เกดจนกระทงั่ ตาย
2.ความต้องการท่ีได้รับการตอบสนองแล้ว จะไม่เป็นสิ่งจูงใจของพฤติกรรมอีกต่อไป ความ
ตอ้ งการท่ีไมไ่ ด้รับตอบสนองเทา่ นั้น ทเี่ ปน็ สง่ิ จงู ใจของพฤติกรรม
3. ความต้องการ มีเป็นลาดับข้ันตามลาดับความสาคัญ กล่าวคือ เมื่อความต้องการในระดับต่า
ไดร้ ับการตอบสนองแล้ว ความตอ้ งการระดับสูงกจ็ ะเรียกรอ้ งใหม้ กี ารตอบสนองทันที

1 ทฤษฎีการบริหาร (ต่อ) 47

ทฤษฎกี ารจงู ใจ สุขอนามยั ของเฮอร์เบอร์ก

ทฤษฎีนี้ได้ต้ังสมมติฐานเกี่ยวกับองค์ประกอบที่จะสนับสนุนความพอใจนการทางาน
และองคป์ ระกอบทส่ี นับสนนุ ความไมพ่ อใจในการทางาน ดังนี้

1. ตัวกระตุ้น คือ องค์ประกอบท่ีทาให้เกิดความพอใจ เช่น งานท่ีปฏิบัติ ความรู้สึกเก่ียวกับ
ความสาเรจ็ ของงาน ความรบั ผดิ ชอบ โอกาสกา้ วหนา้ ในหน้าท่ีการงาน

2.ปจั จัยสขุ อนามยั หรอื องค์ประกอบท่สี นบั สนนุ ความไมพ่ อใจในการทางาน ได้แก่ แบบการ
บงั คบั บัญชา ความสัมพันธ์ระหวา่ งบุคคล เงินเดือนค่าตอบแทน นโยบายของการบริหาร

1 ทฤษฎีการบรหิ าร (ต่อ) 48

ทฤษฎี X และ Y โดยอธบิ ายวา่ มนษุ ย์ X และ Y มลี กั ษณะดงั นี้

มนษุ ย์ X มนษุ ย์ Y
มนษุ ย์มกั เกยี จคร้าน มนษุ ย์จะขยันขนั แข็ง
มนุษยช์ อบหลีกเลยี่ งงาน การทางานของมนุษยก์ ็เหมือนกบั การเล่น การ
พกั ผอ่ นตามธรรมชาติ
มนุษย์ชอบทางานตามคาสั่งและตอ้ งการใหม้ ผี ู้ มนษุ ยร์ จู้ กั กระตนุ้ ตนเองใหอ้ ยากทางาน
ควบคุม
ตอ้ งใช้วนิ ัยของหมู่คณะบังคับ ต้องมวี นิ ยั ในตนเอง
มนุษยม์ กั หลีกเล่ียงไมอ่ ยากรบั ผดิ ชอบ มนุษยม์ ักแสวงหาความรับผิดชอบ
มนษุ ยไ์ ม่เฉลียวฉลาด ขาดความรับผดิ ชอบ มนษุ ย์มีสมรรถภาพในการทางานและมีความคดิ
รเิ รม่ิ สรา้ งสรรค์

1 ทฤษฎกี ารบริหาร (ต่อ) 49

ทฤษฎีวฒุ ิภาวะของครสิ อากริ สิ
มนุษย์มีวฒุ ภิ าวะ และบางส่วนก็ไม่มวี ฒุ ิภาวะ

วฒุ ิ หมายถึง สตปิ ัญญา ฉลาด โง่ ปรญิ ญาวิชาการ
ภาวะ หมายถึง พฤติกรรม ขยัน ขเี้ กยี จ ปรญิ ญาโลก

คนท่มี ีความฉลาดและขยัน ให้ปล่อย คนทีม่ ีความฉลาดแตข่ เ้ี กียจ ใหท้ างานรว่ มกัน
เขาทางานอยา่ งอิสระ

คนทีม่ ีความขยนั แต่โง่ ใหข้ าย คนท่ีโง่และขีเ้ กียจ ใหใ้ ชค้ าสงั่ ในการทางาน บังคับ

ความคิดร่วมกบั เขา ให้ทางาน

1 ทฤษฎกี ารบริหาร (ต่อ) 50

ทฤษฎีวฒุ ิภาวะของครสิ อากริ สิ
มนุษย์มีวฒุ ภิ าวะ และบางส่วนก็ไม่มวี ฒุ ิภาวะ

วฒุ ิ หมายถึง สตปิ ัญญา ฉลาด โง่ ปรญิ ญาวิชาการ
ภาวะ หมายถึง พฤติกรรม ขยัน ขเี้ กยี จ ปรญิ ญาโลก

คนท่มี ีความฉลาดและขยัน ให้ปล่อย คนทีม่ ีความฉลาดแตข่ เ้ี กียจ ใหท้ างานรว่ มกัน
เขาทางานอยา่ งอิสระ

คนทีม่ ีความขยนั แต่โง่ ใหข้ าย คนท่ีโง่และขีเ้ กียจ ใหใ้ ชค้ าสงั่ ในการทางาน บังคับ

ความคิดร่วมกบั เขา ให้ทางาน

51

การบรหิ าร
ดร.สาโรช บัวศรี เคยกลา่ วววา่ การบรหิ ารนั้นเป็นกระบวนการท่ีเกิดจากการมีมนษุ ยสมั พันธ์ โดย

ถือว่าในสงั คมหนง่ึ ๆ ทกุ คนมคี วามตอ้ งการทางานเพ่อื สงั คมนั้นๆ จงึ จาเป็นจะตอ้ งกาหนดงานกันว่า
ใครจะทาอะไร จะทาอยา่ งไร โดยตกลงกนั ว่าควรจะอย่ใู นวงงานทกี่ าหนดไว้ และควรจะใชว้ ธิ ีการใด

ดร.พนสั หสั นาคินทร์ ได้เขยี นคาจากัดความไว้ในหนังสือ “หลักการบรหิ ารโรงเรียน” ว่า “การ
บริหารนนั้ หมายถึง การท่ีผบู้ รหิ ารใชอ้ านาจท่มี ีอยู่ จดั การดาเนินงานให้งานของสถาบันนั้นๆ ดาเนนิ ไปสู่
จุดหมายทตี่ ้องการ” ดงั นนั้ การบริหารจะตอ้ งประกอบด้วย แผนงาน ผ้บู รหิ าร และอานาจของผูบ้ รหิ าร
เพื่อจดั การให้งานดาเนนิ ไปตามแผนงานท่วี างไว้
ทฤษฎีการบรหิ าร

ทฤษฎี หมายถึง แนวความคดิ หรือความเชอ่ื ที่เกดิ ขน้ึ อยา่ งมหี ลักเกณฑ์ มกี ารทดสอบและการ
สงั เกตจนเป็นทแี่ นใ่ จ ทฤษฎีเปน็ ข้อสรปุ อยา่ งกวา้ งทีอ่ ธิบายพฤติกรรมการบรหิ ารองค์กร อยา่ งเป็นระบบ
ถ้าทฤษฎีได้รบั การพสิ ูจน์บอ่ ย ๆ กจ็ ะกลายเป็นกฎเกณฑ์ ทฤษฎีเปน็ แนวความคิดทม่ี เี หตุผลและสามารถ
นาไปประยุกต์ และปฏิบัตไิ ด้

52

ทฤษฎรี ะบบสงั คม (Social System Theory)
ทฤษฎนี ้ี Getzels และ Guba ได้สรา้ งข้ึนเพ่ือวเิ คราะหพ์ ฤติกรรมในองค์การต่าง ๆ ท่ีจัด

ข้นึ เปน็ ระบบสงั คม แบ่งออกเปน็ 2 ด้าน คือ ด้านสถาบันมิติ (NomotheticDimension)และด้าน
บคุ ลามติ ิ (Idiographic Dimension)

ในด้านสถาบันมิติน้ันจะยึดถือเร่ืองสถาบันซ่ึงมีบทบาทต่างๆ เป็นสาคัญ บทบาทท่ี
สถาบันได้คิด หรือกาหนดไว้จะต้องช้ีแจงให้บุคลากรในสถาบันได้ทราบอย่างชัดเจน เพ่ือจะได้
กาหนดการคาดหวังที่ สถาบันได้กาหนดไว้ในบทบาทของตนออกมา ตรงกับความต้องการของ
ผลผลิตของสถาบันน้ัน ส่วนในด้าน บุคลามิติ ประกอบด้วย ตัวบุคคลที่ปฏิบัติงานอยู่ในสถาบันนั้น
ซ่งึ บุคคลที่ปฏิบตั ิงานอยู่ก็มีบคุ ลกิ ภาพ ทีเ่ ปน็ ตวั เองที่ไม่เหมือนกัน ในแต่ละคนต่างก็มีความต้องการ
ในตาแหน่งหน้าที่การงานท่ีแตกต่างกันออกไป ทั้งสองมิตินี้ระบบสังคมเป็นสิ่งที่มีอิทธิพลต่อการ
บริหารงานเป็นอันมาก ถ้าหากว่าทุกสิ่งทุกอย่างราบรื่นดี การบริหารงานน้ันสามารถท่ีจะสังเกต
พฤติกรรมได้

สืบค้นเม่ือวนั ท่ี 30 สิงหาคม 2564 จาก https://sites.google.com/

53

หลังจากท่ีได้เรียนรู้เน้ือหาเร่ืองน้ี ทาให้ข้าพเจ้ามีความเข้าใจเก่ียวกับทฤษฎีการ
บริหารแบบต่างๆในการนาไปใช้ให้เหมาะสมกับผู้ใต้บังคับบัญชา เพราะคนเราน้ันมี
ความแตกต่างกัน คนเราจะเป็นผู้นาแบบไหน ให้ใช้ได้ทุกรูปแบบ ขึ้นอยู่กับ
สถานการณ์ท่ีเกิดข้ึน ใช้ให้เหมาะสมกับเพื่อนร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา เข้าใจ
หลักการบรหิ าร สามารถปรบั ตวั ในการทางานไดอ้ ยา่ งมคี วามสขุ

สามารถนาความรู้ไปประยุกต์ใช้ในการเป็นผู้บริหารท่ีมีท่ีดี และปรับปรุง
พฤติกรรมตนเองต่อการบริหารจัดการในการเป็นหัวหน้างานวิชาการของโรงเรียน
และบริหารจัดการนักเรียนท่ีตนเองสอนได้อย่างเหมาะสม มีคุณภาพต่อไป ใช้คนให้
เหมาะสมกบั งานและความสามารถของเขา

54

?

สรปุ บทเรียน วนั ท่ี 5 กันยายน 2564

1 ทฤษฎกี ารบรหิ าร (ต่อ) 55

I’m OK, You’re OK (สดชน่ื แจ่มใส) I’m not OK, You’re OK (ไมม่ ัน่ ใจ)
มองตวั เองแล้วรู้สกึ โอเค มองผู้อ่นื ก็โอเค คน มองตวั เองแลว้ รู้สึกไมโ่ อเค มองผอู้ ื่นโอเค คน
กลุ่มน้ีจะมีสขุ ภาพจติ ดี ทาอะไรแลว้ มักจะ กลุ่มนี้จาดความม่นั ใจในตัวเอง สามารถ
ประสบความสาเรจ็ พฒั นาตวั เองให้ประสบความสาเร็จได้

I’m OK, You’re not OK (ยกตน ข่มท่าน) I’m not OK, You’re not OK (หมดอาลัย)
มองตัวเองแล้วรูส้ กึ โอเค มองผอู้ ื่นไมโ่ อเค คน มองตัวเองแล้วไมโ่ อเค มองผ้อู นื่ กไ็ ม่โอเค คน
กลุ่มน้จี ะดูหมน่ิ ผอู้ ื่น นา่ คบหา สงั คมรังเกียจ กลุ่มนี้จาลยั ตายอยาก ต้องการกาลงั ใจ และ

ต้องระมดั ระวงั ในการพูดจากับเขา

1 ทฤษฎกี ารบรหิ าร (ต่อ) 56

ทฤษฎีหน้าต่างสีบ่ านของโจฮารี มชี อื่ เรียกวา่ “ทฤษฎหี นา้ ตา่ งดวงใจ”

ตนเองรู้ ผ้อู ่ืนรู้ (เปดิ เผย) ตนเองไมร่ ู้ ผู้อน่ื รู้ (จุดบอด)
เราต้องยอมรับอะไรท่คี วรเปดิ เผยได้ก็ควร บางสิ่งบางอย่างเราไม่รเู้ อง ตอ้ งมคี นอืน่ มาบอก
เปดิ เผยใหค้ นอนื่ รับรู้ เชน่ ช่ือสกุล ท่ที างาน ถงึ จะรบั รู้ เช่น นิสยั ข้ีบน่ เห็นแก่ตัว เอาแตใ่ จ
แลว้ เราตอ้ งเปน็ คนยอมรับความจรงิ ได้ พร้อมที่
จะแก้ไขพฒั นาใหด้ ขี ้นึ

ตนเองรู้ ผอู้ ื่นไมร่ ู้ (ซอ่ นเร้น) ตนเองไมร่ ู้ ผอู้ ื่นไม่รู้ (ก้นบึ้งทล่ี ้าลกึ )

บางอย่างกเ็ ปน็ ความลบั ทีไ่ ม่สามารถเปิดเผยได้ บางสง่ิ บางอย่างตวั เราเองก็ไม่สามารถรูไ้ ด้ และ

หากผ้อู ืน่ อาจจะกอ่ ใหเ้ กิดความเสยี หายได้ กไ็ ม่ ผู้อนื่ กไ้ ม่รู้ คาดเดาไมไ่ ด้ เชน่ อารมณ์ความร้สู ึก

สมควรเปิดเผย เช่น เลขประจาตัวประชาชน โรคภัย พรสวรรค์ อบุ ตั ิเหตุ

เลขบญั ชีธนาคาร เงินเดอื น

1 ทฤษฎกี ารบริหาร (ต่อ) 57

ทฤษฎีต้นไม้จริยธรรม (ดวงเดือน พันธมุ นาวนิ )
พฤตกิ รรมที่ดเี กดิ จากปจั จยั 8 ประการหรือ 8 กลุ่ม คือ 3 กลุ่มเปรียบเสมือนรากของ

“ต้นไม้จริยธรรม” คือ (1) ความเฉลียวฉลาด (2) สขุ ภาพจติ ดี (3) ประสบการณ์สงั คมสูง
อีก 3 กลุ่มเปรียบเสมือนลาต้น คือ (4) ทัศนคติ ค่านิยม คุณธรรม (5) เหตุผลเชิง

จริยธรรม (6) แรงจงู ใจใฝส่ ัมฤทธ์ิ และอีก 2 กลุ่ม เปรียบเสมือน ดอกหรือผล คือ (7) มุ่ง
อนาคต – ควบคมุ ตน (8) ความเชอ่ื อานาจในตน

1 ทฤษฎกี ารบริหาร (ต่อ) 58

ทฤษฎตี ้นไมจ้ รยิ ธรรม (ดวงเดือน พันธุมนาวนิ )

(7) มุง่ อนาคต – ควบคมุ ตน (8) ความเชอ่ื อานาจในตน

(4) ทศั นคติ ค่านิยม คุณธรรม (5) เหตุผลเชิงจรยิ ธรรม (6) แรงจงู ใจใฝส่ มั ฤทธ์ิ
(1) ความเฉลียวฉลาด (2) สุขภาพจติ ดี (3) ประสบการณ์สังคมสงู

1 ทฤษฎีการบริหาร (ต่อ) 59

ทฤษฎตี น้ ไมจ้ ริยธรรม
มนษุ ย์มจี ิตใจและภูมิธรรมทแ่ี ตกตา่ งกัน
 มนษุ ย์ทม่ี ีจติ ใจเปน็ สตั ว์
 มนุษย์ทีม่ ีจติ ใจเปน็ คน
 มนุษยท์ ่มี จี ติ ใจเป็นเทวดา

1 ทฤษฎีการบรหิ าร (ต่อ) 60

ทฤษฎีบคุ ลกิ ภาพของเชลดอน
บุคลิกภาพของมนุษย์น้ันจะข้ึนอยู่กับรูปร่างท่ีปรากฏของบุคคลน้ัน

บคุ ลิกภาพของมนุษยแ์ ยกเป็น 3 ประเภท
1) ผูม้ รี ปู ร่างอว้ นกลม ปอ้ ม ชอบความสบาย การสงั คมดี
2) ผ้มู ีรปู ร่างสูงใหญ่ กล้ามเนอื้ แขง็ แรง ชอบออกกาลงั กาย
จติ ใจเปน็ นกั กฬี า
3) ผมู้ รี ปู ร่างผอมบาง ออ่ นแอ ไม่ชอบสังคม

1 ทฤษฎีการบริหาร (ต่อ) 61

ทฤษฎีเรอื ลอยนา้
น้า หมายถงึ ผใู้ ตบ้ งั คบั บัญชา เรอื หมายถงึ ผ้บู รหิ าร

ผู้บริหารต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้ใต้บังคับบัญชา จึงอาจดารงตาแหน่งอยู่ได้
เหมือนดงั่ เรือท่ลี อยน้าได้เนื่องจากคอยรองรับ หากน้าไม่ปรารถนาเรือ ก็สามารถ
ล่มเรือให้จมลงได้ เหมือนดั่งวันใดที่ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิเสธไม่ยอมรับตัวผู้บริหาร
ก็อาจร่วมแรงร่วมใจคว่าผูบ้ รหิ ารคนนน้ั ลงจากตาแหน่ง

1 ทฤษฎีการบรหิ าร (ต่อ) 62

ทฤษฎวี วั สองตัว
มนุษยแ์ ละสัตวน์ นั้ เม่ืออยู่ผู้เดียว โดดเดี่ยว ไม่ต้องแข่งกับผู้ใด ก็อยู่ไปตาม

สบาย เปรียบได้กบั วัวตัวเดียว ท่เี ลม็ หญา้ กนิ โดยลาพัง ก็กินช้าๆ แต่เม่ือเห็นวัว
อีกตัวหนึ่งเข้ามาใกล้ก็รู้สึกว่ามีคู่แข่ง เกรงหญ้าที่กินอยู่จะไม่พอ ต้องรีบกินเป็น
การใหญ่ เกิดการแข่งขันเต็มท่ี มนุษย์เราต้องการแข่งขัน เมื่อแข่งขันแล้ว ก็
ต้องการเปน็ ผชู้ นะ

1 ทฤษฎกี ารบริหาร (ต่อ) 63

จากทฤษฎวี ัวสองตัว สามารถนาไปใชป้ ระโยชนต์ า่ งๆดงั นี้
1. ควรมอบหมายงานคลา้ ยกันกบั หลายกลมุ่
2. เปรียบเทยี บการปฏิบตั งิ าน
3. เทยี บผลงาน
4. ผลควรเปน็ Win - Win

แหลง่ ค้นควา้ ข้อมลู เพิ่มเตมิ 64

การบริหารเชิงสถานการณ์ (Situational Management Theory)
การบริหารในยคุ นีค้ ่อนข้างเป็นปัจจบุ ัน ปรชั ญาของการบริหารเร่มิ เปลี่ยนแปลงไปจากการมอง

การบริหารในเชิงปรัชญา ไปสู่การมอง การบริหารในเชิงสภาพข้อเท็จจริง เนื่องจากในปัจจุบัน
มนษุ ย์ตอ้ งประสบกับปญั หาอยเู่ สมอ
แนวความคดิ

เนือ่ งจากปัจจุบนั มนุษย์ตอ้ งประสบกับปญั หาอยู่เสมอ การเลือกทางออกที่จะไปสู่การแก้ปัญหา
ทางการบริหารถือว่าไม่มีวิธีใดท่ีดีท่ีสุด สถานการณ์ต่างหากท่ีจะเป็นตัวกาหนดว่าควรจะใช้การ
บริการบริหารแบบใด การบริหารในยุคนี้มุ่งเน้น ความสัมพันธ์ระหว่าง องค์การกับสภาพแวดล้อม
ขององค์การ และเป็นสว่ นขยายของทฤษฎรี ะบบว่า ทกุ ๆ ส่วนจะตอ้ งสมั พันธ์กัน สถาการณ์บางคร้ัง
จะต้องใช้การตัดสินใจอย่างเฉียบขาด บางสถานการณ์ต้องอาศัยการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ
บางคร้ังก็ต้องคานึงถึง หลักมนุษย์และแรงจูงใจ บางครั้งก็ต้องคานึงถึงเป้าหมายหรือผลผลิตของ
องค์กรเป็นหลัก การบริหารจึงต้องอาศยั สถานการณ์เปน็ ตวั กาหนดในการตัดสินใจ

แหลง่ ค้นคว้าข้อมูลเพิม่ เตมิ 65

หลกั การของการบริหารโดยสถานการณ์

1. ถือว่าการบริหารจะดีหรอื ไม่ขน้ึ อยู่กบั สถานการณ์
2. ผู้บรหิ ารจะต้องพยายามวเิ คราะหส์ ถานการณ์ให้ดที ่สี ดุ
3. เปน็ การผสมผสานแนวคิดระหว่างระะบบปิดและระบบเปดิ และยอมรับหลกั การของ
ทฤษฎรี ะหวา่ งทกุ สว่ นของระบบจะตอ้ ง สัมพันธ์ และมีผลกระทบซึง่ กนั และกัน
4. สถานการณจ์ ะเปน็ ตวั กาหนดการตัดสนิ ใจ และรปู แบบการบริหารที่เหมาะสม

แหล่งคน้ คว้าข้อมูลเพม่ิ เตมิ 66

5. คานึงถึงสง่ิ แวดลอ้ มและความตอ้ งการของบคุ คลในหน่วยงานเป็นหลกั มากกว่าทจ่ี ะ
แสวงหาวธิ ีการอันดีเลศิ มาใชใ้ นการทางาน โดยใช้ปัจจยั ทางดา้ นจิตวทิ ยาในการพจิ ารณาด้วย

6. เนน้ ใหผ้ ู้บริหารรจู้ ักใช้การพิจารณาความแตกตา่ งทม่ี ีอยู่ในหน่วยงาน เชน่
- ความแตกตา่ งระหวา่ งบุคคล
- ความแตกตา่ งระหว่างระเบยี บกฎเกณฑ์ วธิ กี าร กระบวนการ และการควบคุมงาน

เปน็ ตน้
- ความแตกตา่ งระหว่างความสมั พนั ธข์ องบุคคลในองคก์ ร
- ความแตกตา่ งระหว่างเป้าหมายการดาเนนิ งานขององค์การ เปน็ ต้น

นักบริหารท่เี ปน็ ผเู้ สนอแนวความคิดทางการบริหารน้ี คือ Fred E.Fiedler (1967)

แหลง่ คน้ ควา้ ข้อมูลเพม่ิ เตมิ 67

ทฤษฎรี ะบบ
การเอาแนวความคิดเชิงระบบเข้ามาใช้ในการบริหา ก็ด้วยเหตุผลท่ีว่าในปัจจุบันองค์กรการ

ขยายตัวสลับซบั ซ้อนมากขึ้น จึงเป็นการยากที่พิจารณาถึงพฤติกรรมขององค์กรได้หมดทุกแง่ทุกมุม นัก
ทฤษฎีบรหิ ารสมยั ใหม่ จงึ หนั มาสนใจการศึกษาพฤตกิ รรมขององค์การ เพราะคนเป็นส่วนหน่ึงของระบบ
องค์การ องคก์ ารเปน็ ส่วนหน่งึ ของระบบสงั คม
ความหมาย

ระบบในเชิงบริหารหมายถึงองค์กรประกอบหรอื ปัจจัยต่างๆ ท่ีมคี วามสมั พนั ธ์กนั และมีส่วนกระทบ
ต่อปจั จยั ระหวา่ งกนั ในการดาเนนิ งานเพ่อื ใหบ้ รรลุวัตถุประสงคข์ ององค์การ
องค์ประกอบพื้นฐานของทฤษฎีระบบ ได้แก่
1. ปัจจยั การนาเขา้ Input
2. กระบวนการ Process
3. ผลผลิต Output
4. ผลกระทบ Impact

สืบค้นเม่อื วนั ที่ 6 กนั ยายน 2564 จากhttps://www.gotoknow.org/posts/63380

การนาไปประยกุ ต์ใช้ 68

หลังจากท่ีได้เรียนรู้เน้ือหาเร่ืองน้ี ทาให้ข้าพเจ้ามีความเข้าใจเก่ียวกับทฤษฎีการ

บริหารแบบต่างๆในการนาไปใช้ให้เหมาะสมกับผู้ใต้บังคับบัญชา เพราะคนเราน้ันมี
ความแตกต่างกัน คนเราจะเป็นผู้นาแบบไหน ให้ใช้ได้ทุกรูปแบบ ขึ้นอยู่กับ
สถานการณ์ท่ีเกิดข้ึน เข้าใจมนุษย์ เข้าใจหลักการบริหาร สามารถปรับตัวในการ
ทางานได้อย่างมคี วามสขุ

สามารถนาความรู้ไปประยุกต์ใช้ในการเป็นผู้บริหารที่ดี และปรับปรุงพฤติกรรม
ตนเองต่อการบริหารจัดการในการเป็นหัวหน้างานวิชาการของโรงเรียน และบริหาร
จดั การนักเรียนที่ตนเองสอนได้อย่างเหมาะสม มคี ณุ ภาพตอ่ ไป

69

สรปุ บทเรยี น วนั ที่ 19 กนั ยายน 2564

หลักการบรหิ ารและวิวฒั นาการ 70

•พัฒนามาตามลาดบั เรมิ่ จากอดีต หรือการบริหารในระยะแรกๆนั้น มนุษย์
ยังขาดประสบการณก์ ารบรหิ าร จึงเปน็ การลองผิดลองถูก
• การแลกเปลย่ี นประสบการณ์
•เรียนรูจ้ ากประสบการณข์ องตนเอง หรือมกี ารแลกเปลี่ยนกนั ในวงจากัด
• การถ่ายทอดไปยงั ทายาท ลกู ศษิ ย์ หรอื ลกู จา้ ง

71

ววิ ัฒนาการของการบริหาร

นพพงษ์ บุญจิตราดลุ ได้แบ่งวิวัฒนาการของการบริหารออกเปน็ 3 ยคุ
1. ยคุ การจดั การแบบวทิ ยาศาสตร์ (Human Relation Etra)

ผู้มีบทบาทสาคัญ ได้แก่ Frederick W.Taylor, Henri Fayol, Luther H.Gulick และ Lyndall
Urwick

2. ยุคการบรหิ ารแบบมนษุ ยสมั พันธ์ (Scienctific Management Etra)

ผูม้ บี ทบาทสาคัญ ได้แก่ Mary P.Follet,Elton Mayo และ Fritz J.Rocthisberger

3. ยคุ ทฤษฎกี ารบริหาร (The Etra Of Administrative Theory)
เป็นยุคที่ผสมผสานสองยุคแรกเข้าด้วยกัน จึงเป็นยุคบริหารเชิงพฤติกรรม
ศาสตร์

ผู้มบี ทบาทสาคัญ ได้แก่ Chester I.Barnard และ Herbert A.Simon

72

Luther H.Gulick และ Lyndall Urwick เปน็ นัก
บริหารงานแบบวทิ ยาศาสตร์ บริหารงานโดยหวัง
ผลงานเปน็ ใหญ่ (Task Centered) เขาไดแ้ สดง
ความคิดเหน็ เกี่ยวกบั กระบวนการบรหิ าร
สรุปย่อได้ว่า POSDCoRB ดงั น้ี
1. P = Planing การวางแผน
2. O = Organization การจดั องคก์ าร
3. S = Staffing การจัดคนเข้าทางาน
4. D = Directing การอานวยการ การส่ังการ
5. Co = Coordinating การประสานงาน
6. R = Reporting การรายงาน
7. B = Budgetting การบรหิ ารงบประมาณ

73

POSDCoRB Model อธิบายไดด้ ังน้ี

1.การวางแผน (Planning) คือ การกาหนดเป้าหมายของ
องค์กรว่า ต้องทางานเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์อะไร และจะ
ดาเนินการอย่างไร

2.การจัดองค์การ (Organization) คือ การจัดตั้งโครงสร้าง
องคก์ รใหช้ ัดเจน กาหนดอานาจหน้าที่รับผิดชอบอย่างเป็นทางการ
ภายในองค์การ เพอ่ื ประสานงานหน่วยทางานให้สามารถทางานได้
อยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพ

3.การจัดกาลังคน (Staffing) คือ ฝา่ ยบรหิ ารต้องตัดสินใจอยู่
ตลอดเวลา ว่าจะดแู ลควบคมุ จัดสรรคนอย่างไรให้เหมาะสมกับงาน
และทางานได้อย่างมปี ระสิทธิภาพ

4.การอานวยการ (Directing) คือ การตัดสินใจและสั่งการ
การควบคุมงาน การติดตามผลนิเทศก์งาน และศิลปะในการ
บริหารงาน

74

POSDCoRB Model อธิบายได้ดังนี้

5.ก ารประ ส านงาน (Coordinating) คือ การร่วมมือ
ประสานงาน เพื่อให้การดาเนินงานเป็นไปด้วยความเรียบร้อย และ
ราบรนื่ คือหวั ใจของการบรหิ าร

6.ก า ร ร า ย ง า น ( Reporting) คื อ ก า ร ร า ย ง า น ค ว า ม
เคลื่อนไหวต่าง ๆ ในองค์การให้ทุกฝ่ายทราบ รวมถึงงาน
ประชาสมั พันธ์ (Public Relation) ด้วย

7.การงบประมาณ (Budgeting) คือ งบประมาณในรูปของ
การวางแผนและการควบคมุ ดา้ นการเงนิ การบัญชี

ทฤษฎกี ารจัดการตามระบบราชการ (Bureaucratic managemen75t)
Max Weber (1864-1920)

องค์การควรจะถูกบริหารบนพ้ืนฐานของเหตุผล และไม่เป็นส่วนตัวลักษณะท่ีสาคัญ
ขององค์การแบบราชการ

• มกี ารแบ่งงานกันทาเฉพาะด้าน
• มกี ารระบุสายการบังคับบัญชาอย่างชดั เจน
• บุคคลจะถกู คดั เลอื กและเลอ่ื นตาแหนง่ บนพ้ืนฐานของคณุ สมบัตทิ างเทคนคิ
• การบริหารกับการเปน็ เจ้าขององค์การจะถูกแยกจากกัน
• ความสมั พันธร์ ะหว่างผบู้ ังคบั บัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาอยู่บนพ้ืนฐานของ
ความไม่เป็นสว่ นตวั
• มีการกาหนดกฎและระเบียบวิธีปฏิบตั ิการไว้อยา่ งเปน็ ทางการ

76

Frederick W. Taylor “บิดาแห่งการจดั การท่มี หี ลกั เกณฑ์”

เป็นผู้ต้นคิดสาคัญในการวางหลักการและทฤษฎีการจัดการท่ีถูกต้องข้ึน
เป็นครั้งแรกที่เรียกว่า“การจัดการที่มีหลักเกณฑ์” (Scientific
management) ตามแนวคิดของ Taylor เขาไม่เห็นด้วยกับวิธีการทางาน
ของผู้บรหิ ารในสมัยน้นั ท่ใี ชว้ ธิ กี ารทางานอย่างไม่มหี ลกั เกณฑ์

Taylorเช่ือว่าเป็นไปได้ที่จะกาหนดปริมาณงานท่ีแต่ละคนทาได้ใน
ระยะเวลาท่ีกาหนด โดยไม่เป็นการบีบค้ันต่อผู้ทางานน้ัน และการศึกษา
เกี่ยวกับเวลาดงั กล่าว จะเปน็ ไปโดยถูกตอ้ งและมีหลักเกณฑม์ ากทส่ี ดุ

ทฤษฎีการจัดการตามหลักวทิ ยาศาสตร์ (Scientific management) 77
Frederick W.Taylor (1856-1915)

• ทาการศึกษางานแตล่ ะสว่ นดว้ ยวธิ กี ารทางวทิ ยาศาสตรแ์ ละพัฒนวิธีการท่ีดที ่ีสุด
1. สาหรบั การทางานแตล่ ะอยา่ ง

• ใชห้ ลกั การทางวิทยาศาสตร์ในการคัดเลือกและการฝกึ อบรมพนักงาน และ
2. มอบหมายความรับผดิ ชอบใหท้ างานทเ่ี หมาะสมท่สี ุดสาหรบั แต่ละคน

• มกี ารประสานงานกนั อยา่ งใกลช้ ิดระหวา่ งผู้บรหิ ารและพนกั งาน
3.

แบ่งงานและความรับผดิ ชอบในงานเปน็ ส่วนต่างๆเทอร์เลอร์ไดพ้ ัฒนาวธิ ีการจา่ ยค่าจ้าง
4. ตอ่ หน่วยงานแบบสองระดับ (Different rate system) ขน้ึ มา

การจดั การทีม่ ีหลักเกณฑท์ ่ีพัฒนาข้ึนมาโดย Frederick W. Taylor มี78
พ้ืนฐานอยู่ในหลักการทีส่ าคญั 4 ประการด้วยกัน

• ตอ้ งมคี วามคดิ ค้นและกาหนดวิธที ี่ดีทสี่ ดุ สาหรับงานทจ่ี ะทาแตล่ ะอย่าง
• จะต้องมีกาหนดวธิ กี ารทางานทด่ี ีทส่ี ุดทีจ่ ะช่วยให้สามารถทางานเสรจ็

ลุล่วงไปดว้ ยดตี ามวตั ถุประสงคม์ าตรฐานของงาน การจา่ ยผลตอบแทน
1. แบบจงู ใจต่างๆก็จะจา่ ยใหต้ ามผลผลติ ท้งั หมด สาหรับส่วนท่เี กนิ มาตรฐาน

• ตอ้ งมกี ารคัดเลอื กและพฒั นาคน
• การรู้จักจดั งานใหเ้ หมาะสมสอดคล้องกับคนงาน ในการคัดเลอื กคนงาน

จะต้องมกี ารพิจารณาเปน็ พเิ ศษท่จี ะให้ไดค้ นที่มีคณุ สมบตั ิทีด่ ที ีส่ ดุ ตรงตาม
2. งานที่จะใหท้ า (Put the right man on the right job)

การจดั การที่มหี ลักเกณฑท์ ่พี ัฒนาขึ้นมาโดย Frederick W. Taylor มี79
พนื้ ฐานอยูใ่ นหลักการท่สี าคญั 4 ประการดว้ ยกนั

• การพิจารณาอย่างรอบคอบ เกี่ยวกบั วธิ ีทางานควบค่กู บั การพจิ ารณาคนงาน

• คนงานจะไม่คัดค้านต่อวิธีทางานใหม่ที่ได้กาหนดข้ึน เพราะโดยหลักเหตุผล

3. คนงานทุกคนจะเห็นถึงโอกาสที่เขาจะได้รับรายได้สูงข้ึน จากการทางานถูก
วิธีท่ีจะชว่ ยใหไ้ ด้ผลผลิตสงู ขน้ึ

• การประสานความร่วมมือกันอยา่ งใกลช้ ิดระหว่างผบู้ รหิ ารและคนงาน

• ฝ่ายบริหารควรจะได้ประสานงานอย่างใกล้ชิดเป็นประจากับคนงานที่เป็น

4. ผู้ปฏิบัติงาน แต่จะต้องไม่ใช่การไปลงมือปฏิบัติงานท่ีควรจะเป็นงานของ
คนงานเท่านั้น

80

Henry L.Gantt (1861-1919)

Gantt ได้พัฒนาวิธีจ่ายค่าตอบแทน
แบบใหม่ ไม่ได้ใช้วิธีจ่ายค่าจ้างแบบสอง
ระดับเหมือนเทย์เลอร์ แต่ใช้วิธีให้
สง่ิ จูงใจ

Gantt เป็นท่ีรู้จักกันดีที่สุดในฐานะ
เปน็ ผพู้ ฒั นาวธิ ีการอธิบายแผนโดยกราฟ
(Gantt Chart) ซึ่งได้นามาใช้ในการ
อธิบายถึงการวางแผน การจัดการ และ
การควบคุมองค์การทม่ี ีความซบั ซอ้ น

ทฤษฎกี ารจดั การตามแบบหลกั การบริหาร 81

(Administrative management) Henri Fayol (1841-1925)

มุ่งเนน้ ทก่ี ิจกรรมการจดั การ (Managerial Activities) ซ่งึ ประกอบดว้ ย
กจิ กรรม 5 อยา่ งดังนี้

1. Planning การวางแผน POCCoC Model
2. Organizing การจดั องค์การ
3. Commanding การบังคับบญั ชา
หรือการสง่ั การ
4.Coordinating การประสานงาน
5. Controlling การควบคมุ

82

หลกั การจัดการ (Management Principles) ของ Henri Fayol

• หลักท่ีเก่ียวกับอานาจหน้าท่ีและความรับผิดชอบ (authority and

responsibility) คือ อานาจหนา้ ที่และความรบั ผดิ ชอบเป็นสิ่งท่ีแยกออก

1. จากกันไม่ได้ ผู้ซึ่งมีอานาจหน้าท่ีท่ีจะออกคาสั่งได้นั้น ต้องมีความ
รับผดิ ชอบตอ่ ผลงานที่ตนทาไปนัน้ ด้วย

• หลักของการมีผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียว (unity of command) คือ
ในการกระทาใดๆคนงานควรไดร้ ับคาส่ังจากผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียว

เท่านั้น ทั้งนี้เพื่อป้องกันมิให้เกิดความสับสนในคาสั่งด้วยการปฏิบัติตาม
2. หลักข้อนี้ ย่อมสามารถขจัดสาเหตุแห่งการเกิดข้อขัดแย้งระหว่างแผนก

งาน และระหว่างบคุ คลในองค์การให้หมดไป

83

หลกั การจดั การ (Management Principles) ของ Henri Fayol

• หลักของการมีจุดมุ่งหมายร่วมกัน (unity of direction) กิจกรรมของ
กลุ่มท่ีมีเป้าหมายอันเดียวกัน ควรจะต้องดาเนินไปในทิศทางเดียวกัน

3. และสอดคล้องกนั เป็นไปตามแผนงานเพยี งอันเดียวรว่ มกัน

• หลักของการธารงไว้ซึ่งสายงาน (scalar chain) สายงานอันน้ี คือ สาย
การบังคบั บญั ชาจากระดับสูงมายงั ระดับต่าสุด ด้วยสายการบังคับบัญชา
ดังกล่าวจะอานวยให้การบังคับบัญชาเป็นไปตามหลักของการมี

4. ผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียว และช่วยให้ให้เกิดระเบียบในการส่งทอด
ขา่ วสารขอ้ มูลระหว่างกันอีกดว้ ย

84

หลักการจดั การ (Management Principles) ของ Henri Fayol

• หลกั ของการแบง่ งานกนั ทา (division of work or specialization) คือ
การแบ่งแยกงานกันทาตามความถนัด โดยไม่คานึงถึงว่าจะเป็นงานด้าน

5. บริหารหรือด้านเทคนิค

• หลักเก่ียวกับระเบียบวินัย (discipline) โดยถือว่าระเบียบวินัยในการ
ทางานนนั้ เกดิ จากการปฏิบัติตามข้อตกลงในการทางาน ท้ังน้ีโดยมุ่งท่ีจะ
กอ่ ใหเ้ กดิ การเคารพเช่ือฟังและทางานตามหน้าที่ด้วยความตั้งใจ จะต้อง

6. เป็นไปอย่างยุติธรรมมากที่สุด และจะต้องยึดถือเป็นหลักปฏิบัติอย่างคง
เส้นคงวา

85

หลักการจัดการ (Management Principles) ของ Henri Fayol

• หลักของการถือประโยชน์ส่วนบุคคลเป็นรอง ประโยชน์ส่วนรวม
(subordination of individual to general interest) หลักข้อนี้
ระบวุ ่า ส่วนรวมยอ่ มสาคญั กว่าสว่ นยอ่ ยตา่ งๆเพือ่ ท่ีจะให้สาเร็จผลตาม

7. เป้าหมายของกลุ่มนั้น ผลประโยชน์ส่วนได้เสียของกลุ่มย่อยต้องสาคัญ
เหนืออ่ืนใดท้ังหมด

• หลักของการให้ประโยชน์ตอบแทน (remuneration) การให้และ
วิธีการจ่ายผลประโยชน์ตอบแทนควรท่ีจะยุติธรรม และให้ความพอใจ

8. มากที่สดุ แกท่ ้งั ฝ่ายลุกจา้ งและนายจ้าง

86

หลักการจัดการ (Management Principles) ของ Henri Fayol

• หลักของการรวมอานาจไว้ส่วนกลาง (centralization) หมายถึงว่า ใน

การบริหารจะมีการรวมอานาจไว้ที่จุดศูนย์กลาง เพื่อให้ควบคุมส่วน

9. ต่างๆขององค์การไว้ได้เสมอ และการกระจายอานาจจะมากน้อย
เพียงใดก็ย่อมแลว้ แต่กรณี

• หลักของความมีระเบียบเรียบร้อย (order) ทุกส่ิงทุกอย่างไม่ว่าสิ่งของ
หรอื คนต่างต้องมีระเบียบและรู้ว่าตนอยู่ในท่ีใดของส่วนรวม หลักน้ี คือ

10. หลักมูลฐานท่ีใชใ้ นการจัดสงิ่ ของและตัวตนในการจดั องคก์ ารนัน่ เอง

87

หลกั การจัดการ (Management Principles) ของ Henri Fayol

• หลักของความเสมอภาค (equity) ผู้บริหารต้องยึดถือความเอื้ออารี
และความยุตธิ รรมเป็นหลักปฏิบัติต่อผู้ใต้บังคับบัญชา ท้ังน้ีเพื่อให้ได้มา

11. ซ่ึงความจงรักภักดี และการอทุ ศิ ตนเพอ่ื งาน

• หลักของความมีเสถียรภาพของการว่าจ้างทางาน (stability of
tenure) กล่าวว่าทั้งผู้บริหารและคนงานต้องใช้เวลาระยะหนึ่งเพ่ือ
เรียนรู้งานจนทางานได้ดี การท่ีคนเข้าออกมากย่อมเป็นสาเหตุให้ต้อง

12. ส้ินเปลือง และเป็นผลของการบรหิ ารงานที่ไม่มปี ระสทิ ธภิ าพ

88

หลักการจัดการ (Management Principles) ของ Henri Fayol

• หลกั ของความคิดรเิ รมิ่ สรา้ งสรรค์ (initiative) เนื่องจากว่าคนฉลาดย่อม
ต้องการที่จะได้รับความพอใจจากการท่ีตนได้ทาอะไรด้วยตัวเอง ดังน้ัน

13. ผบู้ งั คับบญั ชาควรจะเปดิ โอกาสใหผ้ ูน้ อ้ ยไดใ้ ชค้ วามคดิ รเิ รม่ิ ของตนบา้ ง

• หลกั ของความสามคั คี (esprit de corps) เน้นถึงความจาเป็นท่ีคนต้อง

ทางานเป็นกลุ่มท่ีเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน (teamwork) และช้ีให้เห็นถึง

14. ความสาคัญของการติดต่อสื่อสาร(communication) เพื่อให้ได้มาซ่ึง
กลุม่ ทางาน

89

เอลตัล เมโย (Elton Mayo) นกั จติ วทิ ยาจากมหาวิทยาลัยฮาวารด์

ก า ร ศึ ก ษ า ดั ง ก ล่ า ว นี้ เ ริ่ ม ต้ น ด้ ว ย ก า ร ส า ร ว จ ค ว า ม สั ม พั น ธ์ ร ะ ห ว่ า ง
สภาพแวดล้อมทางกายภาพ (PhysicalEnviroment) กับประสิทธิภาพใน
การทางาน (Productivity)
สภาพแวดล้อมทางกายภาพในลักษณะที่ทางานถูกกาหนดขึ้นโดยปัจจัย
ตอ่ ไปนี้

• ความเข้มของแสงสวา่ ง
• ระดบั ของอุณหภูมิ
• และเงอ่ื นไขทางกายภาพในการทางานอ่ืนๆ

90

แนวคดิ ของ Mayo สรปุ ได้ 5 ประการ ไดแ้ ก่

• ปทัสถานสังคม (ข้อตกลงเบือ้ ตน้ ในการทางาน) คนงานท่ีสามารถปรับตัว

เข้ากับกฎเกณฑ์อย่างไม่เป็นทางการของกลุ่มคนงานด้วยกัน จะมีความ

1. สบายใจและเพิ่มผลผลิตมากกว่าคนงานท่ีไม่พยายามปฏิบัติหรือปรับตัว
เข้ากับกฎเกณฑ์ท่ีกลุ่มปฏิบัติกัน กฎเกณฑ์เหล่านี้ตกลงกันเองและยึดถือ

กันภายในกลุ่ม และยงผลให้คนงานมีความรู้สึกว่าตนเป็นส่วนหน่ึงของ

พรรคพวก

• กลุ่มพฤตกิ รรมของกลมุ่ ที่อิทธิพลจูงใจและสามารถเปลี่ยนพฤติกรรมของ
แต่ละบุคคลได้ และกลุ่มย่อมมีอานาจต่อรองกับฝ่ายบริหารโดยอาจจะ

2. เพม่ิ ผลผลิตหรือลดผลผลติ ก้ได้

91

แนวคิดของ Mayo สรุปได้ 5 ประการ ไดแ้ ก่

• การให้รางวัลและการลงโทษ ของสังคมในหมู่คนงานด้วยกัน เช่น การให้

3. ความเห็นอกเห็นใจของกลุ่มแต่ละบุคคล การให้ความนับถือและความ
จงรักภักดีต่อกลุ่ม และกลุ่มต่อแต่ละบุคคล มีอิทธิพลต่อคนงานมากกว่า

การทฝ่ี ่ายบริหารจะให้รางวัลเปน็ ตวั เงินต่องานเหลา่ น้ี

• การควบคมุ บังคับบญั ชา การบงั คับบญั ชาจะมีประสิทธิภาพมากท่ีสุด ควร

ใชม้ นษุ ยส์ ัมพนั ธ์เปน็ นักฟังท่ดี ี เป็นมนุษย์ไม่ใช่เป็นนาย ต้องให้ข้อคิดแล้ว

4. ให้คนงานตดั สนิ ใจ อย่าเป็นผู้ตัดสินใจปัญหาเสียเอง ให้โอกาสคนงานเข้า
มามสี ่วนร่วมในการแก้ปญั หา

92

แนวคดิ ของ Mayo สรปุ ได้ 5 ประการ ได้แก่

• การบริหารแบบประชาธิปไตย พนักงานทางานได้ผลงานดีมาก ถ้าเขาได้จัดการ
5. งานที่เขารับผิดชอบเองโดยมีการควบคุมน้อยที่สุดจากผู้บริหารหลังจากท่ีได้มี

การปรกึ ษากนั แล้ว

สรุปได้วา่ Mayo เช่อื ว่าหากไดน้ าวิธกี ารทางมนษุ ย์สัมพันธ์ไปใช้
ให้ถูกต้องแล้ว จะทาให้บรรยากาศในองค์การอานวยให้ทุกฝ่าย
เข้ากันได้อย่างดีที่สุด ซ่ึงมีพ้ืนฐานมาจาก “ความรู้สึก”
(sentiments) ที่เป็นเรื่องราวทางจิตใจของคนงาน และ
ความสัมพนั ธท์ างสังคมระหวา่ งคนงานดว้ ยกัน

93

การบริหารจัดการเชิงระบบ
การบริหารจดั การเชงิ ระบบ เป็นกระบวนการบรหิ ารท่มี คี วามเชื่อว่า การจัดการมลี กั ษณะต่อเนอ่ื งกนั

และความสัมพนั ธ์ซ่งึ กนั และกนั รวมทง้ั ต้องพึ่งพาอาศัยซง่ึ กันและกนั ของหนว่ ยงานยอ่ ยต่างๆ กับสว่ นรวม
ท้ังหมด ความสาเร็จในการจดั การขององคก์ ารขน้ึ อยูก่ ับการจดั การของทุกระบบมิใชก่ ับระบบใดระบบหนึง่
โดยเฉพาะ แนวคิดเชงิ ระบบ (System Concept) องค์ประกอบของระบบแบ่ง
ออกเปน็ 2 ประเภท ดังตอ่ ไปนี้

1) องค์ประกอบในระบบ ประกอบดว้ ยส่วนสาคญั 3 ส่วน ดงั นี้
1.1 ปัจจัยนาเขา้ (Input) ไดแ้ ก่ วัสดุ อุปกรณ์ วตั ถดุ ิบ แรงงาน เงนิ ทุน ทรพั ยากรต่างๆ รวม

ไปถึงเวลาและสถานที่
1.2 กระบวนการ (Process)ไดแ้ ก่ เทคนคิ วิธี ข้ันตอนการดาเนนิ งานตา่ งๆ ตงั้ แตต่ ้นจนจบ
1.3 ผลทไี่ ด้รับหรือผลผลิต (Output) เปน็ ผลที่ไดร้ ับจากปจั จัยนาเข้าและกระบวนการท้ังหมด

ผลผลติ อาจเป็นเร่อื งใดเร่ืองหนงึ่ หรอื หลายๆอย่างรวมกนั

94

2) องคป์ ระกอบที่อยนู่ อกระบบ แตส่ ่งผลตอ่ ประสทิ ธภิ าพของระบบทสี่ าคัญมี 3 ประการ ดังนี้
2.1 ทรพั ยากร ไดแ้ ก่ ปจั จัยดา้ นมนษุ ย์ เงนิ วสั ดุ ทรัพยากรธรรมชาติ
2.2 ความคาดหวงั ได้แก่ ความคาดหวงั ของผู้ผลติ ของลกู คา้ รฐั บาล ตลอดจนประชาชนทวั่ ไป
2.3 สภาพแวดล้อม ได้แก่ ภาวะการตลาด ภาวะเศรษฐกจิ เทคโนโลยี การปกครอง การเมืองและสงั คม

ความสาคัญของการนาแนวคดิ เชิงระบบไปใชใ้ นการปฏบิ ตั งิ าน มดี ังนี้
1) แนวคิดเชิงระบบเป็นเคร่ืองมือท่ีช่วยให้สามารถกาหนดกรอบการทางานได้อย่างมีประสิทธิภาพและสามารถ

มองเห็น กระบวนการทางานทั้งหมดตั้งแตต่ น้ จนจบ
2) ส่งเสริมการทางานเป็นทีม เนื่องจากสามารถสื่อสารกระบวนการทางานทุกข้ันตอนกับทีมงาน ได้กระจ่าง

ชัด ซึ่งทาใหส้ ามารถอธิบาย หรือแสดงความคิดเห็นในเรอ่ื งต่างๆในมมุ มองที่กว้าง
3) ทาให้มองเห็นส่ิงท่ีเกิดขึ้น หรือสิ่งที่กาลังปฏิบัติอยู่ ความผิดพลาดต่างๆท่ีเกิดจากระบบ จะทาให้สามารถ

มองเห็นได้ชัดเจน และหาวธิ แี กไ้ ขไดถ้ ูกต้องทนั ท่วงที ซ่งึ เป็นผลดีท้งั ในระยะสัน้ และระยาว
4) ทาใหก้ ารทางานเป็นไปอยา่ งมีประสทิ ธิภาพ คอื มคี วามถูกต้อง ประหยัดค่าใช้จ่าย ทันตามเวลาท่ีกาหนดและ

สอดคลอ้ งกบั เป้าหมายทก่ี าหนดไว้
สบื ค้นเมื่อวันท่ี 20 กันยายน 2564 จาก https://tomsumalee.wordpress.com/2014/02/23

95

หลงั จากท่ีได้เรียนรู้เน้ือหาเร่ืองน้ี ทาให้ข้าพเจ้ามีความเข้าใจเก่ียวกับวิวัฒนาการ
บริหาร การใช้เคร่ืองมอื ทางการบริหารอย่างเหมาะสม เข้าใจหลักการบริหาร สามารถ
ปรับตัวในการทางานได้อย่างมีความสุข สามารถนาความรู้ไปประยุกต์ใช้ในการเป็น
ผบู้ ริหารท่ดี ี และปรบั ปรุงพฤตกิ รรมตนเองต่อการบรหิ ารจดั การในการเป็นหัวหน้างาน
วิชาการของโรงเรียน และบริหารจัดการนักเรียนท่ีตนเองสอนได้อย่างเหมาะสม มี
คณุ ภาพตอ่ ไป

การระดมความคิดจากประสบการณ์ ทาให้เกิดหลักทฤษฎี ซึ่งหลักทฤษฎีในการ
บริหารงานมีหลายทฤษฎี สามารถนาไปปรบั ใชใ้ นการบรหิ ารงาน โดยผบู้ ริหารท่ีดี ต้อง
มีท้ัง 3 ภูมิ ต้อง เก่ง ดี และมีคุณธรรม มีการคิด วิเคราะห์ อย่างมีวิจารณญาณ
สามารถแก้ปัญหาทุกอย่างได้ดี การเรียนรู้ที่ดีต้องเรียนรู้และสามารถใช้ความรู้ได้ถูกท่ี
ถูกทาง กอ่ ใหเ้ กิดประโยชน์ต่อตนเองและสังคม