016 รอมือละ ทิพย์ร่วง หลักการและทฤษฎีการบริหารการศึกษา

96

?

สรปุ บทเรยี น วนั ที่ 26 กนั ยายน 2564

97

การบรหิ ารแบบถ่วงดุล (Balanced Scorecard)

เปน็ การกระจายงานใหเ้ หมาะสมกบั แตล่ ะฝา่ ย
ผู้ริเรม่ิ คือ Professor Robert Kaplan
Dr.David Norto ท่ีปรึกษาด้านการจัดการ กระบวนการใน
การบริหารงานอาศัยการกาหนดตัวชี้วัด KPI แบบสมดุล
ภาระงานขององค์กร ทากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ โดยอาศัย
ประเมินที่สอดคล้องไปทางเดียวกัน และมุ่งเน้นในส่ิงท่ีมี
ความสาคญั ตอ่ ความสาเร็จขององคก์ ร
ตวั ชว้ี ัดส่ีมุมมอง

 มุมมองด้านการเงนิ
 มุมมองดา้ นลูกคา้
 มมุ มองดา้ นกระบวนการภายใน
 มุมมองดา้ นการเรียนรู้และการพฒั นา

98

การบรหิ ารแบบถ่วงดลุ (Balanced Scorecard)

มมุ มองทางการศกึ ษา มมุ มองทางวชิ าการ

มุมมองทางบุคลากร
มมุ มองงบประมาณ
มมุ มองงานท่วั ไป

วตั ถปุ ระสงค์มุมมองด้านการเงิน 99

• การเพิ่มขนึ้ ของรายได้ วตั ถุประสงค์มมุ มองด้านลูกคา้
• การลดลงของตน้ ทุน
• การเพ่มิ ผลผลิต • สว่ นแบง่ การตลาดทเ่ี พิ่มข้นึ
• การรกั ษาลกู ค้าเดิมไว้
• การแสวงหาลกู คา้ ใหม่
• การนาเสนอสินคา้ ทม่ี ีคุณภาพ
• การบรกิ ารทรี่ วดเร็ว
• ช่อื เสยี งทด่ี ขี องกจิ การ

100

วตั ถุประสงคม์ มุ มองด้านกระบวนการภายใน

• การดาเนนิ งานท่ีรวดเร็วขนึ้ วัตถุประสงค์มมุ มองด้านการเรียนรแู้ ละการพฒั นา

• กระบวนการผลติ ท่มี ี • การพัฒนาทกั ษะของพนักงาน
คณุ ภาพ • การรกั ษาพนักงานท่ีมคี ุณภาพ
• กระบวนการจดั สง่ ทร่ี วดเรว็ • วัฒนธรรมองคก์ รที่เปดิ โอกาสให้
และตรงเวลา
• กระบวนการท่ีมี พนักงานแสดงความสามารถ

ประสทิ ธิภาพ • การมรี ะบบเทคโนโลยสี ารสนเทศทด่ี ี

ขอบเขตหรือองค์ประกอบในการวัดผลตามแนวคิดของ 101
(Balanced Scorecard)

• วตั ถุประสงค์ (Objective) คอื สงิ่ ท่อี งค์กรมุง่ หวัง หรือตอ้ งการที่จะบรรลใุ นแตล่ ะดา้ น
• ตัวชว้ี ดั (Performance Indication) ส่งิ ที่แสดงให้เห็นว่า องค์กรบรรลุวัตถุประสงค์
ในแต่ละดา้ นหรือไม่
• เปา้ หมาย (Target)

- เชิงปรมิ าณ ค่าตัวเลขทตี่ ัง้ ไวเ้ พอ่ื ใหบ้ รรลุค่านน้ั ๆ
- เชงิ คุณภาพ เชน่ อา่ นออกเขียนได้
• แผนงานและโครงการที่ตั้งใจ (Initiatives) แผนการทางานเป็นลาดับขึ้นในการจัดทา
กจิ กรรม

102

กระบวนการจัดทา Balanced Scorecard

1. SWOTวเิ คราะห์ INDICATORตวั ช้วี ัด

2. VISION สิ่งท่คี วรทาและทาได้ 4.

3. BSCกระจายงาน IMPLEMENTปฏิบตั ิ

5.

103

ประโยชนแ์ ละความสาคัญของ Balanced Scorecard

1. ช่วยทาให้ชว่ ยทาใหว้ สิ ัยทศั น์ ภารกจิ และกลยทุ ธข์ ององคก์ ารมคี วามชัดเจน
และสามารถแปรไปสแู่ นวทางดาเนนิ การตา่ งๆทีช่ ัดเจนเปน็ ทเี่ ขา้ ใจรว่ มกันได้

2. ชว่ ยทาใหช้ ว่ ยทาให้วสิ ัยทศั น์ ภารกจิ และกลยทุ ธข์ ององค์การมคี วามชัดเจน
และสามารถแปรไปสู่แนวทางดาเนินการตา่ งๆที่ชดั เจนเป็นทเ่ี ขา้ ใจร่วมกันได้

104

ประโยชน์และความสาคัญของ Balanced Scorecard
3. ทาให้เกดิ การวางแผนและการกาหนดเปา้ หมายและ
สรา้ งสรรค์กจิ กรรมเชิงกลยุทธ์ในรปู แบบตา่ งๆ

4. ทาใหเ้ กิดการยอ้ นกลับและการเรียนรู้ให้ผู้บรหิ าร นอกจาก
เพื่อให้ทราบว่าได้มีการปฏิบัตติ ามแผนกลยุทธท์ ีไ่ ดว้ างไว้หรอื ไม่

Benchmarking 105

กระบวนการแลกเปล่ียนเรียนรู้ แลกเปล่ียนประสบการณ์ และ
แลกเปล่ียนวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best Practice) กับองค์กรอ่ืนภายใต้กฎกติกา
สากล
แนวคดิ

องคก์ รใดองค์กรหนง่ึ ไม่ได้เกง่ ไปทุกเรอ่ื ง ตอ้ งใช้องค์กรอ่ืนในบางเรื่อง
รูปแบบของ Benchmarking แบง่ ออกเป็น 4 กลมุ่

1. Competitive Benchmarking เป็นการเปรียบเทียบกับองค์กรที่
เป็นคู่แข่งขนั กนั โดยตรง โดยมวี ัตถปุ ระสงคเ์ พอื่ เปรียบเทยี บกบั องค์กรเป็นประเภท
เดียวกัน หรือกระบวนการในการทางานท่ีแข่งขนั กันโดยตรง

106

Benchmarking (ต่อ)

รปู แบบของ Benchmarking แบง่ ออกเปน็ 4 กลุ่ม

2. Functional Benchmarking การเปรยี บเทียบในลักษณะท่ีองค์กรที่ต้องทามาตรฐาน
เปรียบเทียบกับองค์กรเป้าหมายที่เป็นหนึ่งในแต่ละอุตสาหกรรม และขอความร่วมมือใน
การแบง่ ปนั ความรู้ทีมงานของคนท่ีเข้าไปทามาตรฐาน เปรยี บเทียบองคก์ รเป้าหมาย มักจะ
ไมใ่ หอ้ งค์กรที่เป็นคู่แข่งขันกันโดยตรง จึงมักจะไม่เกิดปัญหาในเรื่องความลับ เพื่อมาสร้าง
กระบวนการ หรอื วิธีการให้มผี ลงานไดเ้ ท่าเทยี มกัน
3. Internal Bebchmarking เป็นการเปรียบเทียบกับหน่วยงานต่างๆ ภายในองค์กร
วธิ กี ารน้ีเปน็ ท่นี ยิ มขององค์การขนาดใหญ่ เพือ่ กระจายข้อมูลหรือความรู้เหลา่ นน้ั ไปยังกลุ่ม
หรอื หน่วยงานอนื่ ๆภายในองคก์ ารและเป็นวธิ ีทีป่ ระหยัดและงา่ ยทสี่ ุด
4. Generic Benchmarking เป็นการเปรียบเทียบท่ัวไปในกิจกรรมที่ต่างกัน หรือ
องค์การต่างประเภท

107

Benchmarking (ตอ่ )

แนวทาง Bench marking การทา Bench marking
• Bench marking แบบกลุม่ • การแต่งตง้ั ผู้บรหิ ารระดับสูง
• Bench marking แบบเดี่ยว • การศกึ ษาฝกึ อบรมผทู้ ี่เกี่ยวขอ้ ง
• การเลือกวิธีการ
• จรรยาบรรณของ Bench marking
• ประชาสัมพันธภ์ ายในองคก์ าร

108

Benchmarking (ตอ่ )

ข้ันตอนของ Benchmarking

1. • การวางแผน 3. • การบรู ณาการ
• Planing • Intergration

2. • การวเิ คราะห์ 4. • การปฏบิ ตั ิ
• Analysis • Action

Benchmarking (ต่อ) 109

จรรยาบรรณของ Bench marking

1. หลกั การด้านกฎหมาย
2. หลักการด้านการแลกเปลี่ยนเรยี นรู้
3. หลักการดา้ นความลบั
4. หลกั การด้านการใช้ข้อมูล
5. หลกั การดา้ นการติดต่อ
6. หลกั การดา้ นการเตรียมตัว
7. หลกั การด้านการทาให้สาเรจ็
8. หลกั การดา้ นความเขา้ ใจและปฏิบตั ิ

110

Benchmarking (ต่อ)

ประโยชน์ของ Bench marking
• กาหนดช่องว่างระหว่างผลการปฏิบตั งิ าน
• ได้รปู แบบใหมๆ่
• การทางานในองคก์ ารดีข้นึ
• งานดที สี่ ุด
• ได้เรยี นรู้จากที่อื่น
• สรา้ งจุดแขง็ ได้
• สร้างความรว่ มมอื มีความสามคั คี

111

CEO (CHIEF EXECATIVE OFFICER)

CEO เป็นรูปแบบ (Form) เป็นสไตล์ (Style) เป็นบทบาท (Role)
สถานภาพ (Status) เป็นศูนย์กลางการบรหิ ารงานท้งั หลายท้ังปวง รวมทั้งเปน็
ความหวัง (Aspiration) ของงาน ผูบ้ ริหารสงู สุด มอี านาจสงู สดุ ในการบริหาร
องค์กร

หน้าท่ขี อง CEO
• ฝัน
• ขายความฝนั ใหผ้ ูอ้ ่นื ทา
• สร้างความฝนั ให้เปน็ จริง ส่งเสรมิ สนบั สนุน

112

CEO (CHIEF EXECATIVE OFFICER) (ตอ่ )

ปจั จยั สง่ เสริม CEO

ปัจจยั ส่งเสรมิ ภายนอก ปัจจยั ส่งเสรมิ ภายใน
• อานาจหนา้ ท่ี • คุณลักษณะในตวั
• ความรบั ผิดชอบ • ความรู้
• ตัวบทกฎหมาย • ภูมปิ ัญญา
• ความสามารถ
• คุณธรรม
• ความเป็นผู้นา

113

CEO (CHIEF EXECATIVE OFFICER) (ต่อ)

ศักยภาพของ CEO คือ
C = cooperation ความรว่ มมือ
E = Efficiency งานเกดิ ประสิทธิภาพ
O = Orderly สง่ั การโดยมีคุณภาพ

ศกั ยภาพของ CEO สามารถนาไปใช้
 การแก้ปัญหาต่างๆ
 นาไปปรับปรงุ งาน
 นาไปเพมิ่ พนู ประสทิ ธิภาพการบริหารงาน

114

CEO (CHIEF EXECATIVE OFFICER) (ตอ่ )

การพัฒนาจะต้องมงุ่ ไปสจู่ ดุ หมายทสี่ าคญั 5 ประการ
• ความจาเปน็ พ้นื ฐาน
• ความเปน็ ธรรมในสงั คม
• การพ่ึงพาตนเอง
• การให้ประชาชนเข้ามามีสว่ นรว่ ม
• คุณภาพชวี ิตเป็นเร่ืองสุขภาพอนามัย

115

CEO (CHIEF EXECATIVE OFFICER) (ต่อ)

คุณลกั ษณะของ CEO ทด่ี ี
• จัดการคนเก่ง
• ต้องใฝห่ าความรู้
• ปอ้ งกนั เหตทุ ่ีไมพ่ งึ ประสงค์
• แก้ปญั หา
• พฒั นาองคก์ าร

116

แหลง่ ค้นคว้าขอ้ มลู เพม่ิ เติม

เครอื่ งมือทางการบรหิ ารจัดการท่ีไดร้ ับความนิยม (Management Tools and Trend 2009)
บริษัท Bain Company ดาเนินการสารวจเครือ่ งมือดา้ นการบรหิ ารจดั การท่ีองค์กรต่างๆ ท่ัวโลกนยิ มใช้
มากทสี่ ดุ โดยสารวจในเอเชีย อเมริกา ยุโรป แอฟรกิ า และอเมริกาใต้ พบว่าเครอื่ งมอื ทางการบริหาร
จดั การทีไ่ ด้รบั ความนิยม 10 อนั ดับตน้ ๆ ประกอบด้วย
1. Benchmarking : การวัด การเปรียบเทยี บ เปน็ การดวู ่าองคก์ รอน่ื เก่งในดา้ นใด และเราสามารถ
เรยี นรู้จากองคก์ รนน้ั ไดห้ รอื ไม่
2. Strategic Planning -การวางแผนกลยทุ ธ์
3. Mission and Vision Statement -การทาเรื่องขอ้ ความวิสยั ทศั นแ์ ละภารกิจ
4. Customer Relationship Management : CRM การบริหารความสัมพันธ์ การสรา้ ง
ความสมั พนั ธท์ ด่ี ีกบั ผู้รับบริการ
5. Outsourcing-การใช้บริการจากหนว่ ยงานภายนอก
6. Balanced Scorecard -การจดั การกลยทุ ธด์ ว้ ย BSC& KPIs

117

แหล่งค้นควา้ ข้อมลู เพ่มิ เติม

7. Customer Segmentation-การกาหนดสว่ นของลกู คา้
8. Business Process Reengineering-การทา Reengineering หมายถึง การรอ้ื ปรบั
ระบบ การยกเครอื่ งหรือการล้างทกุ อย่างท้งิ และเริ่มตน้ จากศนู ย์ การ Reengineering
สามารถนามาปรับใชก้ ับระบบราชการได้ และระบบราชการได้มกี ารนา Reengineering มา
ปรับใช้โดยไม่รู้ตัว เช่น ในอดีตการทาบตั รประชาชนต้องผา่ นหลายขัน้ ตอน โดยมีการนา
Reengineering มาใช้และมีการเริ่มตน้ คิดใหมว่ า่ จะออกแบบกระบวนการในการทาบัตร
ประชาชนใหมไ่ ดอ้ ย่างไร คอื สุดท้ายอาจจะมรี ะบบ IT ช่วยและทาทกุ เสรจ็ อย่างท่โี ต๊ะ 1 ตัว
9. Core Competencies-ความสามารถหลักของธรุ กจิ
10. Mergers & Acquisition-การซอ้ื และควบรวมกิจการ

สืบค้นเม่อื วันที่ 27กันยายน 2564 จาก https://tomsumalee.wordpress.com/2014/02/23

118

การนาไปประยกุ ต์ใช้

หลังจากที่ได้เรยี นรู้เน้ือหาเร่ืองนี้ ทาใหข้ ้าพเจ้ามีความเข้าใจเก่ียวกับเคร่ืองมือ
ทางการบริหาร เข้าใจหลักการบริหาร สามารถปรับตัวในการทางานได้อย่างมี
ความสุข สามารถนาความรู้ไปประยุกต์ใช้ในการเป็นผู้บริหารที่ดี และปรับปรุง
พฤติกรรมตนเองต่อการบริหารจัดการในการเป็นหัวหน้างานวิชาการของโรงเรียน
และบริหารจัดการนักเรยี นทีต่ นเองสอนได้อย่างเหมาะสม มีคณุ ภาพต่อไป

สามารถนาความรู้ท่ีได้จากการเรียนรู้นาไปปรับใช้ในชีวิตประจาวัน และการ
ประกอบอาชพี ก่อใหเ้ กดิ ความคิดและแนวคิดในการทางานทเ่ี ชิงบวก

119

สรปุ บทเรยี น วนั ที่ 13 ตลุ าคม 2564

TQM (Total Quality Management) 120

การบริหารคณุ ภาพท้งั องคก์ าร
แนวคดิ เกีย่ วกับคณุ ภาพ

• Fitness to standard (กาหนดมาตรฐาน)
• Fitness to use (กาหนดให้ใชอ้ ะไร ใช้ถกู ทาง)
• Fitness to cast (กาหนดความต้องการท่แี ทจ้ ริง)
• Fitness to latent Requir ement
(ต้ังเป้าหมายเพอื่ อะไร)

TQM (Total Quality Management) 121

Total = ทง้ั หมดทุกคน
Quality = คณุ ภาพ

• Sales volume คุณค่าของสิง่ ที่ขาย
• Customers ลกู คา้
• Suppliers ผูส้ นับสนุน
• Management การจดั การ
• Shareholders ผทู้ ี่มีส่วนได้ส่วนเสยี
• Employees
Management = การจัดการ
ผบู้ รหิ ารยึดม่นั ผกู พันอย่างจริงจงั ในกระบวนการบริหารจดั การ

TQM (Total Quality Management) 122

ดงั นั้น TQM การบริหารองค์กรทมี่ ุ่งเนน้ คุณภาพ
 โดยทกุ คนมสี ่วนร่วม
 มุ่งผลกาไรระยะยาว
 สร้างความพึงพอใจแก่ลูกค้า
 สมาชิกในองค์กรและสงั คมได้ประโยชน์

TQM (Total Quality Management) 123

วัตถุประสงคข์ อง TQM

 คุณภาพสนิ ค้าหรอื บริการ ใช้ศักยภาพของบคุ ลากร ทกุ คนมีสว่ น
ร่วมความอยูร่ อดขององคก์ รเพือ่ ตนเองและสังคม
 หลกั การ
 Cusromer focus= ลกู คา้
 Quality = คณุ ภาพ
 Process Improvement = มีกระบวนการ
 Total Involvement = ทุกคนเกี่ยวข้อง

TQM (Total Quality Management) 124

The Kano’s TQM Model

TQM (Total Quality Management) 125

ปัจจยั สนับสนุน TQM

ภาวะผนู้ า
 การศึกษาอบรม
 โครงสร้างองคก์ ร
 การตดิ ต่อสื่อสาร
 ขวญั และการยอมรับ
 การวดั ผลงาน
 มุง่ เนน้ ทล่ี กู คา้ บริการโดยยึดความตอ้ งการของลูกคา้

TQM (Total Quality Management) 126

ปจั จัยสนับสนุน TQM

 Marketing Research
 Survey
 Questionnaie
 การปรับปรงุ กระบวนการ
 Right ทาอะไรให้ทาให้ถกู ต้องต้งั แตแ่ รก และถูกตอ้ งทกุ ๆคร้งั ที่ปรากฏ
กระบวนการสามารถทางานของตนได้อย่างถกู ตอ้ งต้งั แตเ่ รมิ่ ตน้ และถกู ต้องทกุ คร้งั
 ทกุ คนในองคก์ รมีส่วนร่วม
 ผูป้ ฏิบตั งิ านจะรปู้ ัญหาและสามารถปรบั ปรุงแกไ้ ขไดด้ ีท่ีสดุ
 ทุกคนควรมีโอกาส สามารถนาขอ้ เสนอแนะเพอื่ การปรบั ปรุง
 Cross functional team ไม่ใชท่ มี ใครทมี มัน

TQM (Total Quality Management) 127

เครอ่ื งมอื เบอ้ื งต้นแห่งคุณธรรม

• Management by facts = ดว้ ยสถานการณ์ ความเป็นจรงิ
• Data Collection = เกบ็ ขอ้ มลู แหล่งข้อมูล
• Figures = จากรปู ภาพ กราฟ
• Statistics = สถิติ (เปรียบเทยี บ)
• Information = สารสนเทศ (ข้อมูลที่คดั กรองแล้ว วิเคราะห์แล้ว)
• Brainstorming = การระดมสมอง
• ความคดิ ทุกคนมีคณุ ค่า คิดอยา่ งอิสระ เปน็ กนั เอง เสริมต่อความคิด

TQM (Total Quality Management) 128

เคร่อื งมอื เบ้อื งต้นแหง่ คุณธรรม

• โปรแกรม Answer Garden
• Why-why Diagrams = ใช้คาถามเพือ่ หาคาตอบทีละท่อน

- ทาไมถงึ ขาดทนุ
- ทาไมถึงขายไมไ่ ด้
- ทาไมถึงคณุ ภาพไม่ดี
- ทาไมถึงออกแบบไม่ดี
- ทาไมไม่มขี อ้ มลู ลกู ค้า

TQM (Total Quality Management) 129

เคร่อื งมือเบอ้ื งต้นแหง่ คุณธรรม

• How-How Diagrams

• จะเพม่ิ จานวนจดั ได้อยา่ งไร
• จะปรับปรงุ คุณภาพการสอนได้อยา่ งไร
• จะปรบั วธิ กี ารสอนได้อยา่ งไร
• จะพฒั นาบคุ ลากรได้อยา่ งไร

หลักการของ ECRS 130

• Eliminate = ขจัดข้นั ตอนทส่ี ูญเปลา่
• Combine = รวบข้ันตอนทค่ี ลา้ ยกนั ทาพรอ้ มกัน
• Rearrange = จดั ลาดบั ขน้ั ตอนใหมใ่ ห้ง่ายข้ึน
• Simplity = ทาให้ขนั้ ตอนตา่ งๆง่ายขึน้
• รายงานตรวจสอบเพอ่ื ปรับปรุงของคอสบอรน์ Osbrne’s
check List
• Put to other = ให้ผอู้ น่ื

หลกั การของ ECRS 131

• Uses = ใชใ้ หเ้ ป็นประโยชน์
• Adapt = ปรับ/ยืดหย่นุ
• Modify = แกไ้ ข
• Magnify = ขยาย
• Minify = ลดลง
• Substityte = ทดแทน
• Reverse = หมุนกลบั
• Combine = รวมกัน

ผลดีจาก TQM 132

• Better Quality = คุณภาพทด่ี ีกวา่ เดิม
• Zero Defect = การสูญเสียทเ่ี น้นศูนย์
• Eliminate = ขจดั ขั้นตอนตา่ งๆลดลง
• Waste = ขจัดของเสยี
• Specding = รวดเร็วกว่าเดิม
• Service = การบรกิ าร
• Participlate = ทุกคนมสี ว่ นรว่ ม
• Quality of life = คุณภาพของชีวิตทดี่ ี

TEAM การบริหารแบบมีส่วนร่วมเปน็ ทีม 133

หลายคนทางานร่วมกัน วัตถปุ ระสงคเ์ ดียวกนั มคี วามเสียสละ
ผูกพันเพื่อผลประโยชน์ส่วนรวม
ทาไมตอ้ งทางานเป็นทีม ?

• ไมม่ ีสองคนที่เหมือนกัน
• เก่งคนเดียว เกง่ ไดไ้ ม่นาน
• หลายหัวดีกวา่ หวั เดยี ว
• ทางานแบบเอาบุคคลรวมกลุม่ ไมม่ ีการแบง่ หน้าที่ ไม่มกี ฎระเบียบ ไมม่ ี

วตั ถปุ ระสงค์ ผลงานอาจจะสงู หรือตา่
• ทางานร่วมกันเป็นคณะเปน็ ทมี โดยสมาชิกทราบวัตถุประสงค์ รหู้ น้าที่ มี

กฎระเบยี บ ผลงานออกมาเปน็ ทีพ่ อใจของสมาชิก ทกุ คนพอใจในผลงาน

TEAM การบรหิ ารแบบมีส่วนรว่ มเปน็ ทมี 134

การบรหิ ารแบบมีส่วนร่วม

แนวคดิ พืน้ ฐาน
• การจูงใจ
• การเข้าใจองคก์ ร
• บคุ ลกิ ภาพมนษุ ย์

หลกั กการ

1. การบริหารทีม่ ุ่งจงู ใจใหผ้ รู้ ่วมงานไดม้ สี ่วนร่วมในการตดั สินใจ ร่วมรับผดิ ชอบในองคก์ ารท่ตี น
ปฏิบตั งิ านอยดู่ ้วยความเต็มใจ

2. เปน็ การบริหารทเ่ี ห็นความสาคญั ของผู้รว่ มงานในฐานะมนษุ ย์ในองค์การที่มีความสามารถ มี
เหตุผล มีวิจารณญาณ กอ่ ใหเ้ กดิ การระดมสมอง

3. การทผี่ บู้ รหิ ารเปิดโอกาสให้ผ้รู ว่ มงานมีส่วนร่วมในการบริหารงาน แบบ PDCA

TEAM การบรหิ ารแบบมีสว่ นร่วมเปน็ ทีม 135

แนวทางนาไปสูก่ ารมสี ่วนร่วม

• ต้องมเี วลาเพียงพอเพอื่ สร้างบรรยากาศการมสี ว่ นร่วมก่อนการ
ดาเนินงาน

• ผู้รว่ มงานสามารถติดตอ่ สือ่ สารกนั และกนั ได้ท่วั ถึง
• ต้องไม่ฝา่ ฟนั คา่ นยิ ม เศรษฐกจิ ของสมาชิก
• ไมส่ ร้างความรู้สึกทไี่ มด่ ตี อ่ ผรู้ ่วมงาน
• มกี ารแนะหรือสอนงาน เพ่ือใหเ้ พอ่ื นรว่ มงานมคี วามอบอ่นุ ใจ
• เปิดโอกาสใหผ้ รู้ ่วมงานแสดงความคดิ เหน็
• ใหค้ วบคุมตนเองและควบคมุ กันเอง
• จัดงานให้เหมาะกับความร้คู วามสามารถ

TEAM การบริหารแบบมสี ่วนร่วมเป็นทมี 136

ทมี งานที่มีประสิทธภิ าพ สมาชิกทกุ คนต้องมีดังนี้
• เข้าใจวัตถุประสงคแ์ ละเป้าหมายชัดเจน
• เปิดเผย จริงใจ และร่วมกนั แกป้ ัญหา
• สนบั สนนุ ไว้วางใจ ยอมรบั และรบั ฟงั กัน
• ร่วมมอื กัน ใชค้ วามขัดแยง้ ในเชิงสรา้ งสรรค์
• ทบทวนการปฏิบัตงิ าน และตื่นตวั ตลอดเวลา
• มกี ารพฒั นาตนเอง
• รู้จกั ตนเองและรจู้ กั คนอนื่ เขา้ ใจตอ่ เพื่อนรว่ มงาน

TEAM การบริหารแบบมีสว่ นรว่ มเปน็ ทีม 137

อปุ สรรคของการทางานเป็นทมี

• ขาดการตกลงกนั ต้ังแตเ่ รม่ิ ต้น ขาดการพูดกนั ไม่แจ้งเป้าหมายของงาน
• มีการปกปดิ ขอ้ มลู ผิดพลาดทีผ่ ่านมา สมาชกิ หลีกเล่ยี งท่จี ะเผชญิ ปญั หา

และรว่ มกนั วิเคราะหป์ ัญหา
• ไมไ่ ดใ้ ช้วิธีการประชุมหารือ เปน็ เครอ่ื งกระตุ้นเพ่อื ใหส้ มาชิกเกดิ ความ

ผกู พัน
• ขาดการวางแผนงานและเวลา
• ไม่มีการแบ่งความรบั ผิดชอบ เพื่อใหส้ มาชิกได้รู้บทบาทท่ีชดั เจน
• ขาดการประเมินผลการทางานของทีม ตารางตรวจตดิ ตาม ประเมนิ ผล

TEAM การบรหิ ารแบบมสี ว่ นร่วมเปน็ ทีม 138

แนวทางการลดปัญหาในการทางานเป็นทมี

• สรา้ งบรรยากาศในการทางานทดี่ ี
• มอบหมายงานต้องชัดเจน แน่นอน
• ยอมรับในความแตกต่างของสมาชิก
• ใหใ้ ช้ประสบการณ์ท่ีมอี ยใู่ หเ้ กิดประโยชน์สงู สดุ
• ใหท้ ุกคนมสี ว่ นรว่ มในการกาหนดเปา้ หมาย
• กาหนดจานวนผ้ทู างานใหเ้ หมาะสม

TEAM การบริหารแบบมสี ว่ นรว่ มเป็นทีม 139

แนวทางการลดปญั หาในการทางานเปน็ ทีม

• ใหท้ ุกคนมวี ินัยในการทางาน และทาตามกฎระเบียบ
• จะตอ้ งกาหนดกิจกรรมนั้นๆ จะมวี ิธปฏิบัติอย่งไร
• จะตอ้ งทาท่ไี หน อยา่ งไร เพ่ืออะไร เวลาใด โดยใคร
• จะต้องใชท้ รพั ยากรอะไรบ้าง
• จะประสานกบั กิจกรรมอ่ืนๆอยา่ งไร

TEAM การบรหิ ารแบบมสี ่วนรว่ มเปน็ ทมี 140

ทมี ทดี่ ี ควรเป็ นอย่างไร

• สมาชิกทุ่มเท กาลงั กาย ความคดิ เพ่อื งานและความสาเร็จ
• ทุกคนตระหนกั ว่าเปน็ ผลงานของทมี ไมใ่ ช่คนใดคนหนงึ่
• ทกุ คนแสดงความคดิ เหน็ อยา่ งจรงิ ใจ เปิดเผย
• ไม่มีการเลน่ การเมอื ง
• แก้ปัญหาโดยเร็ว
• แขง่ ขันกันเพอื่ ดีกว่า หรอื มากกวา่ ไม่ใช่เพอ่ื เด่นหรอื ทาลาย
• เชอ่ื มั่นและไว้วางใจกนั
• มีบรรยากาศของการช่วยเหลอื เกือ้ กูล
• มีความผิดพลาดจะต้องชว่ ยกันแกไ้ ขเหมือนของตนเอง
• ถือความสาเร็จของงานเป็นหลัก เปิดโอกาสให้มกี ารเรยี นรู้

TEAM การบรหิ ารแบบมีส่วนร่วมเป็นทมี 141

ยทุ ธวธิ ีเสริมสรา้ งตวั เราใหผ้ อู้ น่ื อยากรว่ มงานด้วย

• มีอารมณม์ ่นั คง
• มคี วามเปน็ ประชาธปิ ไตย
• มีความรับผิดชอบสงู
• มีความมงุ่ มัน่ ท่ีจะทาใหส้ าเรจ็
• ไม่จจู้ จ้ี ุกจกิ เจ้าระเบยี บเกนิ ไป
• ไม่เป็นคนดูถกู ดูหม่นิ คนอนื่
• มคี วามสภุ าพ ออ่ นโยน เมตตา
• เหน็ ประโยชน์สว่ นรวม
• มคี วามซื่อสตั ย์ สุจรติ
• รู้จักชมเชยใหก้ าลังใจเพื่อนร่วมงาน

TEAM การบริหารแบบมสี ว่ นรว่ มเปน็ ทมี 142

ขน้ั ตอนการทางานเป็นทมี

• กาหนดเป้าหมายร่วมกนั
• วางแผนการทางาน
• กาหนดกจิ กรรม
• แบ่งงานใหส้ มาชกิ ของทีม
• ปฏิบัติจรงิ ตามแผน
• ติดตามผลและนิเทศงาน
• ประเมนิ ขั้นสดุ ท้าย

แหล่งคน้ ควา้ ขอ้ มูลเพิ่มเตมิ 143

หลกั การบรหิ ารท่มี ีประสิทธิภาพ (Edgar L Morphet )
1. การบริหารท่มี ีผูบ้ ริหารเพยี งคนเดยี วในองคก์ าร (Division Of Labor)
2. มกี ารกาหนดมาตรฐานทางานท่ชี ัดเจน (Srandardization)
3. มเี อกภภาพในการบังคบั บัญชา (Untity of command)
4. มกี ารกระจายอานาจและความรบั ผิดชอบให้แกผ่ ู้ร่วมงาน (Delegation

of Authority and Responsibility)
5. มีการแบง่ ฝ่ายงานและบคุ ลากรผ้รู ับผิดชอบให้แกผ่ รู้ ว่ มงานให้

เฉพาะเจาะจงข้ึน (Division of Labor)
6. มกี ารกาหนดมาตรฐานการทางาน ท่ีชัดเจน (Span of control)

แหล่งค้นคว้าขอ้ มูลเพิม่ เติม 144

การบรหิ ารแบบมสี ว่ นร่วม

ความหมาย การบรหิ ารแบบมสี ว่ นรว่ มเป็นการจงู ใจให้ผู้ร่วมปฏิบตั ิงานในองคก์ ารไดม้ ี
ส่วนร่วมในการตัดสินใจ ความรบั ผดิ ชอบ และร่วมมอื ใน องค์พฒั นาปฏิบัติด้วย
ความเต็มใจ

แนวความคิดพืน้ ฐาน (Basic Assumption)
จากทฤษฎี การจูงใจของ Molivation Theory เช่อื วา่
1. มนุษย์ยอ่ มมีความต้องการเหมือน ๆ กนั ตราบใดท่ไี มส่ ามารถตอบสนองความต้องการ
ไดแ้ ลว้ ก็จะเกดิ ปญั หาความตอ้ งการอยู่เร่ือยไป แตถ่ ้าความต้องการไดร้ บั ความ
ตอบสนอง กจ็ ะเลิกสนใจ
2. มนุษย์ตอบความสนองความตอ้ งการแตกตา่ งกนั ทางดา้ นปริมาณ ความต้องการระดับ
ตา่ คอ่ นข้างมีขอบเขตจากัด แต่ความตอ้ งการระดับสงู มักจะไม่มีขอบขีดจากดั

แหลง่ ค้นควา้ ขอ้ มูลเพิ่มเตมิ 145

จากทฤษฎีการจูงใจของ Harzberh (Mptovatopm Hygiene
Theory) เชื่อวา่ ปัจจัยท่ีจูงใจให้คนทางาน คอื

1. ความสาเรจ็
2. การยกย่อง
3. ความกา้ วหน้า
4. ลักษณะงาน
5. ความรบั ผดิ ชอบ
6. ความเจริญเตบิ โต