Manual do CEO - Josh Kaufman

O que você estava fazendo?
Onde estava?
O que estava dizendo a si mesmo?
O que estava pensando?
O que estava sentindo?

COMPORTAMENTO
O que estava dizendo a si mesmo?
O que estava pensando?
O que estava sentindo?
Que ações estava realizando?

CONSEQUÊNCIAS
O que aconteceu em consequência?
Foi agradável ou desagradável?

Fazer boas perguntas a si mesmo o ajuda a revelar boas respostas.
Desenvolva o Hábito de se fazer boas perguntas e você se surpreenderá com a
facilidade com a qual passará a superar os desafios enfrentados.

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Simulação contrafactual

Ser capaz de formular claramente uma pergunta é dois terços do
caminho para chegar a uma resposta.

— JOHN RUSKIN, TEÓRICO SOCIAL E CRÍTICO DE ARTE DO
SÉCULO XIX

Como discutimos na seção sobre Simulação Mental, a nossa mente está
constantemente tentando prever o futuro. Chegou a hora de aprendermos como
simular intencionalmente linhas de ação potenciais.

Questões contrafactuais — do tipo “e se” — lhe permitem acessar
diretamente os recursos de simulação do seu cérebro. Você pode pensar na
Simulação Contrafactual como uma forma de imaginação aplicada — você está
conscientemente fazendo uma pergunta do tipo “e se” ou “o que aconteceria se”

à sua mente e deixando que seu cérebro faça o que ele faz melhor.

Com base em Padrões, Associações e Interpretações armazenadas na sua
memória, o seu cérebro produzirá o que acredita ser o resultado mais provável.
Tudo o que você precisa fazer é suspender a crítica, fazer a pergunta e esperar
pela resposta.

A Simulação Contrafactual é uma das suas capacidades mais poderosas (e
subutilizadas). Em vez de esperar o seu cérebro simular uma linha de ação
potencial, a Simulação Contrafactual lhe permite “forçar” o seu cérebro a
realizar as simulações desejadas.

Uma das razões pelas quais a Simulação Contrafactual é tão útil se deve à sua
flexibilidade: você pode simular qualquer coisa que quiser. O tema da sua
simulação pode ser completamente arbitrário: o único limite para o que você
pode simular é a sua imaginação. Se quiser simular o que aconteceria se você
largasse de repente o emprego e se mudasse para o Taiti, não há nada que o
impeça. Você pode até mesmo simular o que aconteceria se vivesse daqui a 10
mil anos ou abrisse um negócio em Júpiter.

A Simulação Contrafactual pode ajudá-lo a descobrir oportunidades ocultas
que você pode ter presumido que não seriam possíveis. Quando trabalhava na
P&G, eu costumava sonhar em trabalhar por conta própria e trabalhar em
período integral desenvolvendo meu Personal MBA, mas sempre pensei que
levaria “mais um ou dois anos”. Um ano depois, eu ainda achava que precisaria
de “mais um ou dois anos”. Era agradável sonhar em trabalhar por conta própria,
mas eu simplesmente presumia que não era uma ideia realista sem realmente
analisar profundamente as possibilidades.

Isso mudou logo depois que descobri a Simulação Contrafactual. Em uma
viagem a negócios em setembro de 2008, fiz uma simulação: “O que precisaria
acontecer para eu largar meu emprego na P&G até o meu aniversário?” (Faço
aniversário no início de novembro.) Eu não achava que a pergunta era realista,

mas era ambiciosa o suficiente para ser interessante, de forma que Inibi minha
autocrítica e simulei a pergunta mesmo assim.

Ao aplicar a Simulação Contrafactual, você imagina que o evento ou
resultado final que está simulando já seja uma realidade. Ao fornecer à sua
mente um destino artificial, ela automaticamente começará a preencher as
lacunas entre o Ponto A e o Ponto B. Quando realizei a simulação de sair da
P&G, presumi que isso definitivamente aconteceria e me dediquei a descobrir
como seria possível.

Enquanto realizava a simulação, outras questões naturalmente vieram à tona.
Quanta receita entraria? Quantos clientes eu precisaria ter? Em quais outros
projetos eu trabalharia e quanto dinheiro precisaria ganhar para ser

financeiramente Autossuficiente? À medida que essas questões vinham à tona,

eu tentava respondê-las da melhor maneira possível, anotando minhas respostas
em um caderno.

Quando terminei a simulação, descobri que era possível sair imediatamente
da P&G, em vez de em “mais um ou dois anos”. Quando voltei ao trabalho na
segunda-feira, apresentei minha carta de demissão. Meu último dia de trabalho
corporativo foi quatro dias antes do meu 28o aniversário.

Pela minha experiência, o tempo dedicado à análise de fatores contrafactuais
nunca é desperdiçado. Em vez de simplesmente presumir que o que você deseja
não é realista ou possível, a Simulação Contrafactual permite que você descubra
o que seria necessário para concretizar os seus sonhos. Depois de realizar uma
simulação, você sempre sairá com uma maior compreensão do que é necessário
fazer para concretizar alguma coisa e o que deve se tornar uma realidade para
que algo dê certo.

Envolva a sua mente na Simulação Contrafactual e você ficará absolutamente
surpreso ao ver como é fácil realizar algumas das coisas que antes você achava
que não passavam de sonhos.

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Lei de Parkinson

O trabalho se expande para preencher o tempo disponível para sua
conclusão.

— CYRIL NORTHCOTE PARKINSON, TEÓRICO DA GESTÃO E
HISTORIADOR NAVAL

Em 1955, Cy ril Northcote Parkinson escreveu um artigo cômico no Economist
baseado em sua experiência no funcionalismo público britânico. Nesse artigo,

Parkinson propôs o que viria a se transformar em sua lei de mesmo nome: “O
trabalho se expande para preencher o tempo disponível para sua conclusão”.

Se algo precisa ser feito em um ano, será feito em um ano. Se algo precisa
ser feito na semana que vem, será feito na semana que vem. Se algo precisa ser
feito amanhã, será feito amanhã. Nós planejamos com base em quanto tempo
temos e, quando vemos que o prazo se aproxima, começamos a fazer Escolhas e
Trade-offs para realizar o que for necessário visando concluir a tarefa no prazo.

A Lei de Parkinson não deve ser considerada uma carta branca para
determinar prazos absurdos. Todos os projetos levam tempo — não é possível
construir um arranha-céu em um dia ou uma fábrica em uma semana. Quanto
mais complexo for o projeto, mais tempo costuma levar para concluí-lo — até

certo ponto.
A Lei de Parkinson é mais bem aplicada como uma pergunta de Simulação

Contrafactual. Como seria se você concluísse o projeto em um prazo
extremamente agressivo? Se você precisasse construir um arranha-céu em um
dia, como isso seria feito? Responda à pergunta da mesma maneira como
responderia a qualquer outra pergunta contrafactual e você descobrirá técnicas
ou abordagens que pode utilizar para realizar o trabalho em menos tempo.

De acordo com Ingvar Kamprad, o fundador da IKEA: “Se você dividir o seu
dia em incrementos de dez minutos e tentar desperdiçar o menor número
possível desses incrementos de dez minutos, se surpreenderá com tudo o que
conseguirá fazer”. Para pequenas tarefas, use o que chamo de Regra de Ingvar
— presuma que cada tarefa não levará mais de dez minutos para ser concluída e
comece. Isso inclui reuniões e telefonemas: por alguma razão, a duração padrão
de reuniões é de uma hora — independente de você precisar ou não de tanto
tempo. Muitas vezes você conseguirá produzir o mesmo tanto, se não mais, se
presumir que a unidade básica de tempo para uma reunião é de dez minutos. A
Regra de Ingvar pode ser aplicada como uma pergunta contrafactual: O que
você faria se só tivesse dez minutos para fazer alguma coisa? Responda essa
pergunta e aja de acordo.

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law/

Cenário apocalíptico

O que parece grande de longe nunca é tão grande de perto.

— BOB DYLAN, COMPOSITOR E MÚSICO

Se você estiver preso no Travamento sob Ameaça, é difícil fazer qualquer coisa
— sua mente está fixa na ameaça, imaginando cenários mais adequados a um
filme de terror.

Digamos que você esteja pensando em abrir um negócio, mas fica paralisado
de ansiedade sempre que pensa em largar seu emprego. Você pensa em pedir a
demissão e sua mente imediatamente se imagina investindo muito dinheiro em
num negócio que não dá certo, abrindo falência e mendigando na rua. Você não
conseguirá outro emprego, todos o odiarão e você passará o resto da vida
morando debaixo da ponte.

Como você pode incentivar o seu cérebro a parar de tentar protegê-lo quando
ele está reagindo de forma claramente exagerada?

Um Cenário Apocalíptico é uma Simulação Contrafactual na qual você

presume que tudo o que pode dar errado dará errado. E se você não concluir o
projeto a tempo? E se o seu plano não der certo? E se você perder tudo? E se todo
mundo rir de você?

Cenários Apocalípticos têm uma razão para serem pessimistas — eles o
ajudam a perceber que, na maior parte das circunstâncias, você ficará bem. A
Síndrome do Homem das Cavernas faz com que nossos cérebros ancestrais
sejam excessivamente dramáticos, presumindo que toda ameaça potencial seja
uma situação de vida ou morte. A razão pela qual ficamos tão estressados é que o
nosso cérebro Interpreta a possibilidade de perda de recursos, redução de status
ou rejeição como ameaças à nossa sobrevivência. Isso pode ter sido verdade
muito tempo atrás, mas não mais. Hoje em dia, você pode perder dinheiro, pisar
na bola ou ser rejeitado centenas de vezes por dia — e sobreviver para contar a
história.

Quando você de fato analisa seus maiores temores, descobre que a situação
não será tão sombria quanto teme. Criar um Cenário Apocalíptico é o equivalente
a dar uma lanterna a uma criança que tem medo de monstros debaixo da cama
— ao lançar alguma luz no objeto de seus temores, ela percebe que não há nada
a temer.

Ao Externalizar intencionalmente e determinar com clareza seus maiores
temores, você os expõe pelo que realmente são: reações exageradas e
irracionais. Com muita frequência você descobrirá que tinha medo de algo que
não importa tanto. Mesmo se algo der errado, não será tão ruim quanto você
pensa. Assim que percebe que não vai morrer, você fica livre para ir muito além
do que ousaria ir.

Assim que imaginar seu Cenário Apocalíptico, você pode começar a fazer
coisas para impedir o pior cenário possível. Se estiver abrindo um negócio, pode
começar a identificar os riscos reais e fazer planos para mitigá-los. Em vez de
ser uma vítima dos seus temores, você pode utilizá-los de maneira construtiva.

Visualize o seu Cenário Apocalíptico e você poderá convencer o seu cérebro
dramático a trabalhar com você e não contra você.

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Tendência ao autoapreço excessivo

Eu não erro desde 1961, quando achei que tinha cometido um erro.

— BOB HUDSON, POLÍTICO

A cada nova temporada, espectadores de TV do mundo inteiro assistem

horrorizados enquanto concorrentes iludidos do programa American Idol
mostram ao mundo como cantam mal.

A parte mais fascinante desse espetáculo não é o desfile épico de pessoas sem
nenhum senso de ritmo ou tom — é o fato de que muitas das pessoas que
participam das audições acreditam que são cantores talentosos. O contraste é
impressionante — como alguém pode se enganar tão terrivelmente sobre algo
tão óbvio?

A Tendência ao Autoapreço Excessivo é a tendência natural de superestimar
nossas próprias habilidades, particularmente se tivermos pouca experiência na
área em questão. Ser otimista sobre a nossa capacidade tem seus benefícios —
isso aumenta as chances de tentarmos algo novo. É assim que novatos algumas
vezes realizam grandes feitos — eles o fazem antes de perceber o quanto seu
objetivo era arriscado ou difícil.

Steve Wozniak, que, com Steve Jobs, fundou a Apple Computer, construiu o
primeiro computador pessoal do mundo. Eis o que ele disse sobre a experiência:
“Eu nunca tinha feito nada parecido antes, nunca tinha montado um computador,
nunca tinha aberto uma empresa e não tinha ideia do que estava fazendo. Mas eu
queria fazer, então fiz”. Woz não sabia o que estava fazendo, mas achava que
podia, então fez.

Infelizmente, nossa confiança natural também tem seu custo — o potencial de
uma autoilusão prejudicial.

A Tendência ao Autoapreço Excessivo é ainda mais acentuada se você não
souber muito sobre a área em questão. Quanto mais incompetente for uma
pessoa, menos ela percebe que é incompetente. Quanto mais uma pessoa de fato
sabe, melhor é sua capacidade de avaliar a própria competência e mais chances
tem de duvidar de sua competência até ter experiência suficiente para saber que
passou a dominar o tema.

De acordo com David Dunning e Justin Kruger da Cornell University, a
famosa frase de Charles Darwin “A ignorância gera confiança com mais
frequência do que o conhecimento” constitui uma verdade literal. Eles explicam
o “Efeito Dunning-Kruger” como se segue:

1. Pessoas incompetentes tendem a superestimar o próprio nível de habilidade.

2. Pessoas incompetentes não conseguem reconhecer uma autêntica habilidade
nos outros.

3. Pessoas incompetentes não conseguem reconhecer a extensão de sua
incapacidade.

4. Se puderem ser treinadas para melhorar consideravelmente seu próprio nível
de habilidade, essas pessoas são capazes de reconhecer e admitir sua própria
falta de habilidade prévia.

As pessoas que são “inconscientemente incompetentes” não sabem que são
incompetentes — elas sabem tão pouco sobre o assunto que não têm como
avaliar a extensão de seu desconhecimento. É por isso que todo barbeiro e
motorista de táxi que você encontrar é um especialista em economia e política
internacional.

Assim que aprender um pouco mais sobre um novo tema, você se torna
“conscientemente incompetente” — você sabe que não sabe o que está fazendo.
Em consequência, a maioria das pessoas se sente menos confiante em sua
capacidade logo depois de aprender mais sobre um tópico — mais conhecimento
facilita perceber com mais clareza os limites de seu conhecimento e
c om pe tê nc ia .

Desenvolver a “competência consciente” — o estado de saber o que você
está fazendo — requer experiência, conhecimento e prática. A pessoa
conscientemente competente recupera a confiança: ela conhece os limites de seu
conhecimento e pode avaliar com precisão sua capacidade.

Certo grau de humildade é uma valiosa qualidade de autocorreção. O excesso
de confiança algumas vezes produz grandeza, mas é uma aposta arriscada —
sem orientação, você tem muito mais chances de se ver em uma situação ruim.
Cultivar um nível saudável de humildade pode impedi-lo de presumir que você
sabe tudo sobre tudo só para descobrir que não sabe nada.

A Tendência ao Autoapreço Excessivo é universal (tome cuidado se o seu
primeiro impulso for achar que você é imune a ela), de forma que é importante
ter conselheiros de confiança que não tenham medo de lhe dizer se você estiver
cometendo um erro. Uma das maneiras mais fáceis de ser prejudicado pela
Tendência ao Autoapreço Excessivo é na estimativa de prazos — o excesso de
confiança é uma das principais causas da Falácia do Planejamento (um conceito
que analisaremos adiante). Quando concordei em escrever este livro, achei que
levaria mais ou menos seis meses — mas eu nunca tinha escrito um livro de
forma que na verdade não tinha nenhuma ideia. Muitos dos meus amigos mais
experientes e orientadores me aconselharam dizendo que provavelmente levaria
um ano e fico feliz de ter ouvido — eles estavam certos.

Todos nós tendemos a superestimar nossa capacidade. Encher nossa equipe de
bajuladores é fatal porque as pessoas que sempre concordam com você não
podem ajudá-lo a corrigir essa tendência — as pessoas que sempre apoiam as
suas decisões não o impedem de cometer grandes erros.

Cultive relacionamentos com pessoas que não tenham medo de lhe dizer
quando você está agindo com base em pressupostos questionáveis ou entrando no
caminho errado — esses são os amigos mais preciosos.

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benefícios da Autoridade. A Autoridade não é necessariamente insidiosa — se as
pessoas respeitarem o seu conhecimento e experiência, elas terão mais chances
de seguir as suas sugestões. Em consequência, desenvolver uma expertise clara e
uma boa Reputação pode aumentar a sua influência e você pode se beneficiar
disso. Trabalhe para se estabelecer como uma Autoridade na sua oferta e as
pessoas terão mais chances de desejá-la.

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Compromisso e coerência

A coerência tola é o diabrete das mentes pequenas.

— RALPH WALDO EMERSON

Alguns meses atrás, Kelsey recebeu uma ligação da faculdade na qual nos
graduamos, pedindo uma doação. Eis o que eles fizeram: eles não pediram uma
doação diretamente. Em vez disso, perguntaram se ela “estaria disposta a doar
dinheiro para a universidade no futuro”. Sem pensar duas vezes, ela concordou
— e, assim que desligou o telefone, se esqueceu imediatamente da ligação.

Logo antes de nos mudarmos de Nova York para o Colorado, recebemos pelo
correio uma “fatura” de 150 dólares de aparência oficial da universidade. Ela
dizia: “Segue a fatura de 150 dólares conforme compromisso firmado por
telefone — o cheque pode ser enviado utilizando o envelope pré-postado anexo”.

Estávamos apertados financeiramente, já que estávamos pagando a empresa
de mudança, comprando carros e móveis — mas Kelsey enviou o cheque
mesmo assim. Afinal, ela tinha prometido, certo?

Ninguém quer ser considerado uma pessoa “sem palavra”. Compromissos
têm sido utilizados por toda a história como um elemento de coesão de grupos.
Quebrar uma promessa ou deixar de cumprir um Compromisso muitas vezes
pode ter um impacto negativo sobre o status social e a Reputação, de forma que
a maioria das pessoas fará o que puder para agir de maneiras Coerentes com
posicionamentos e promessas prévias.

Cada pequeno Compromisso aumenta as chances de as pessoas agirem de
maneira Coerente com esses Compromissos no futuro. Uma das minhas histórias
preferidas sobre Compromissos foi contada por Michael Masterson, autor de
Ready, fire, aim.2 Em uma viagem pela Índia, Masterson visitou um vendedor de
tapetes. Ele entrou na loja com um nível saudável de ceticismo e absolutamente
nenhuma intenção de comprar nada — ele só estava interessado na experiência.

O comerciante de tapetes era um excelente vendedor e usou duas estratégias
principais. Para eliminar o ceticismo de Masterson, ele contou histórias

(Narrativa) de vendas passadas para incentivá-lo a gostar dele e Confiar nele
antes de começar a vender. Depois, ele usou o Compromisso: sempre que
Masterson voltava o olhar para um tapete, o vendedor mandava seus assistentes
retirarem o tapete do expositor para que o cliente o examinasse de perto. Os
tapetes eram pesados e estava claro que a equipe de vendas estava se esforçando
para mostrar os produtos. Com um pequeno e involuntário Compromisso —
expressar interesse em um tapete em particular — Masterson provocava um
turbilhão de atividade.

Com o passar do tempo, ficava cada vez mais difícil para Masterson imaginar
sair da loja sem comprar um tapete — isso não seria Coerente com o interesse
que ele tinha expressado e o empenho resultante do pessoal de vendas. O mínimo
que ele podia fazer era ser recíproco — como poderia se recusar a comprar?

No fim, ele comprou um tapete de 8.200 dólares e saiu da loja como um
cliente satisfeito.

Obter pequenos Compromissos aumenta as chances de as pessoas escolherem
agir de modo Coerente com o compromisso firmado anteriormente. Os
vendedores muitas vezes são instruídos a fazer o que puderem para encorajar os
clientes a começar a dizer sim assim que possível. Ao colocar um “pé na porta”,
eles aumentam a probabilidade de o cliente potencial prosseguir com a interação
sem se afastar.

É por isso que tantos ativistas usam questões de abertura como “Você se
importa com a segurança dos seus filhos?” ou “Você se importa com o
ambiente?” em ligações de telemarketing ou solicitando assinaturas para uma
petição. A maioria das pessoas de fato se importa com essas coisas, de forma que
a resposta é automática e rápida. Assim que disser que você se importa com
algo, contudo, seria rude da sua parte recusar a solicitação — isso não seria
Coerente com a sua afirmação anterior.

Obtenha um pequeno comprometimento e aumentará muito as chances de os
outros atenderem a sua solicitação.

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Viés causado por incentivo

É difícil fazer que um homem compreenda alguma coisa quando o
salário dele depende de não compreendê-la.

— UPTON SINCLAIR, VENCEDOR DO PRÊMIO PULITZER E
AUTOR DE THE JUNGLE

Se estiver trabalhando com um corretor de imóveis, o principal interesse dele é

convencê-lo a comprar uma casa. Dessa forma, a maioria dos corretores não lhe
dirá que você se beneficiaria mais se alugasse um imóvel,3 mesmo se for o caso.

O Viés Causado por Incentivo explica por que pessoas com um interesse
pessoal em alguma coisa tenderão a conduzi-lo na direção desse interesse. Nós
mencionamos brevemente a ideia do Viés Causado por Incentivo quando falamos

sobre os Buffers. Se você estiver trabalhando com um agente comissionado, ele
não estará necessariamente interessado em lhe dizer que comprar algo não é
uma boa ideia. Como diz o ditado: não pergunte ao barbeiro se você precisa de
um corte de cabelo.

Os incentivos automaticamente influenciam as ações das pessoas, com base
em como elas são recompensadas. Dessa forma, a estrutura dos incentivos aos
quais as pessoas são expostas afeta significativamente o comportamento.
Presumindo que os interesses das pessoas permaneçam os mesmos, alterar os
incentivos provavelmente também alterará o comportamento.

Em A sacada, Norm Brodsky e Bo Burlingham descrevem como remuneram
seu pessoal de vendas. A maioria das empresas remunera os vendedores com
base em uma comissão: quanto mais vendas fechar, mais o vendedor ganhará.
Com uma estrutura de incentivo como essa, o pessoal de vendas deles se
concentrava demais em fechar vendas — mesmo se essas vendas não fossem
lucrativas ou não estivessem de acordo com os interesses de longo prazo da
empresa. Ao remunerar seus vendedores com base no salário e lhes dar
generosos bônus com base no desempenho de longo prazo, Brodsky e Burlingham
os encorajaram a se concentrar em fechar vendas lucrativas e não fechar
vendas a qualquer custo.

Algumas vezes os incentivos provocam acidentalmente Efeitos de Segunda

Ordem (que discutiremos adiante). A opção de participação acionária foi criada
com base na teoria de que executivos que tivessem um interesse direto no preço
das ações da empresa agiriam de maneira a fazer o valor das ações subir com o
tempo, o que também era do interesse dos acionistas. Isso é verdade, mas até
certo ponto: esses executivos estariam mais interessados em fazer o preço das
ações subir logo antes de eles pretenderem vender. Tendo vendido as ações, eles
não se importariam tanto, levando a políticas que sacrificariam a estabilidade no
longo prazo por ganhos no curto prazo.

Incentivos são complicados porque inevitavelmente interagem com nossos

sistemas de Controle Perceptivo. Por exemplo, dar um bônus ou um aumento a
um empregado por fazer algo bom pode criar um resultado curioso — eles
param de fazer aquilo pelo qual foram recompensados.

Isso não faz sentido algum até que você percebe que sempre houve uma
recompensa — eles faziam o que faziam porque queriam, de forma que a
recompensa era interior. O pagamento faz com que a ação se torne parte do

trabalho deles, o que reduz sua motivação interna para continuar realizando a
ação. Em caso de Conflito, os Controles Perceptivos superam os incentivos o
tempo todo.

Incentivos podem ser úteis se utilizados apropriadamente, mas prossiga com
cautela. Se os incentivos das pessoas que trabalham para você não estiverem
alinhados com os seus interesses, você provavelmente terá problemas.

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Viés modal

Encontramos consolo entre aqueles que concordam conosco e
crescimento entre aqueles que discordam de nós.

— FRANK A. CLARK, PASTOR E COLUNISTA DE JORNAL

Alguns anos atrás eu estava em uma viagem de negócios com um colega que
ficou surpreso ao ver que eu levava uma bolsa a tiracolo em vez de uma mala
com rodinhas. Nós viajaríamos à noite e passaríamos o dia fora, de maneira que
eu não precisava de muito — uma muda de roupas, meu computador e um livro.
Eu tinha tudo do que precisava, a mala não era pesada e eu estava feliz com isso.

No entanto, meu colega achou que a minha solução era um absurdo e passou
os dez minutos seguintes tentando me convencer disso: “É muito melhor levar
uma mala com rodinhas! Você ficaria mais confortável e precisaria carregar
menos peso. Você deve sempre viajar com uma mala de rodinhas…”

O Viés Modal é a premissa automática de que a nossa ideia ou abordagem é
a melhor. A maioria de nós gosta de presumir que sabemos tudo — que sabemos
do que estamos falando, que sabemos o que estamos fazendo e que a nossa
maneira de fazer as coisas é a melhor. Com muita frequência, estamos
enganados. Sempre existe mais de uma maneira de fazer alguma coisa e boas
ideias podem vir de qualquer lugar.

Na ausência de evidências ao contrário, siga a seguinte regra: tome as
decisões de acordo com a “opinião da pessoa mais bem paga”. Essa regra foi
apresentada por Avinash Kaushik em Web Analytics 2.2: a arte das análises de
Web para explicar por que é tão importante fundamentar propostas e decisões de
negócios com dados. Na ausência de dados, você acaba sendo forçado a fazer as
coisas do jeito do chefe: o Viés Modal assegura que o seu chefe acredita que sabe
a melhor maneira de fazer as coisas a menos que você consiga provar o
contrário. Na batalha das opiniões, a “opinião da pessoa mais bem paga” sempre
vence.

A melhor maneira de evitar o Viés Modal é usar a Inibição para suspender
temporariamente a crítica. Parte do valor de compreender os vieses cognitivos é
perceber que você não é imune a eles e simplesmente saber que eles existem
não faz deles menos influentes. O Viés Modal é automático — precisamos usar
nossa Força de Vontade para superá-lo.

Se você for um líder ou gestor, vale a pena suspender conscientemente a sua
crítica por tempo suficiente para avaliar profundamente as perspectivas e
sugestões das pessoas com as quais trabalha. De outra forma, você muito
provavelmente deixará passar informações importantes. Lembre-se de manter a
mente aberta e você melhorará sua capacidade de tomar decisões sábias.

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Efeito Pigmaleão

O alto nível de realização sempre ocorre no contexto de um alto nível
de expectativa.

— CHARLES KETTERING, INVENTOR PROLÍFICO E EX-CHEFE
DE PESQUISAS DA GENERAL MOTORS

As pessoas tendem a mostrar-se à altura do nível das expectativas que os outros
têm delas. Em geral, as pessoas tendem a apresentar um desempenho até o nível
esperado pelos outros. Se não esperar muito das pessoas com quem trabalha, é
provável que você não as inspirará a elevar o desempenho até os limites do
possível. Faça-as saber que você espera grandes realizações delas e com muita
frequência descobrirá que elas podem apresentar um excelente desempenho.

O Efeito Pigmaleão é uma tendência que recebeu esse nome em
homenagem ao protagonista de um mito grego. Pigmaleão era um talentoso
escultor que fez uma estátua de uma mulher tão perfeita que ele se apaixonou
por sua criação. Quando Pigmaleão rezou desesperadamente a Afrodite, a deusa
do amor, ela se compadeceu dele e deu vida à estátua.

O Efeito Pigmaleão explica por que todos os nossos relacionamentos são, em
um sentido muito concreto, profecias autorrealizáveis. O efeito foi verificado
pela primeira vez em estudos que examinavam o relacionamento entre
professores e alunos. Se um professor acreditava que um aluno era “talentoso”
ou “esperto”, ele agia de maneira que encorajava o aluno a se mostrar à altura
dessa avaliação. Se um professor acreditava que um aluno era “difícil” ou
“problemático”, o aluno não receberia tanto apoio e não apresentaria um
desempenho tão bom — uma profecia autorrealizável.

Em Como fazer amigos e influenciar pessoas, Dale Carnegie recomenda “Dar

aos outros uma excelente reputação para que eles desejem se mostrar à altura”.
Ele era um homem sábio — eleve as suas expectativas sobre os outros e eles
naturalmente farão o que puderem para atingir essas expectativas.

O Efeito Pigmaleão não é uma desculpa para manter expectativas infundadas
em relação aos outros. Nem o melhor construtor do planeta seria capaz de
replicar as pirâmides do Egito em uma tarde, de forma que esperar esse nível de
desempenho de alguém é uma garantia de decepção e frustração. Esperar
qualidade e desempenho é uma coisa — esperar milagres é uma ilusão.

O Efeito Pigmaleão também traz consigo um paradoxo: ter altas expectativas
em relação às pessoas produzirá melhores resultados, mas também aumentará as
chances de você acabar decepcionado. O Efeito de Expectativa implica que a
nossa percepção da qualidade do trabalho de alguém é uma função das nossas
expectativas originais. Quanto mais altas forem as nossas expectativas, melhor
será o desempenho das pessoas, mas o risco de nossas expectativas serem
frustradas também é maior. Se você estiver realizando uma avaliação formal do
desempenho de alguém, lembre-se de julgar o desempenho o mais objetiva e
quantitativamente possível.

Faça com que os outros saibam que você espera um excelente trabalho e eles
farão o máximo para concretizar as suas expectativas.

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effect/

Erro de atribuição

Rara é a pessoa capaz de ponderar os defeitos alheios sem botar o dedo
na balança.

— BYRON J. LANGENFELD, AVIADOR DA PRIMEIRA GUERRA
MUNDIAL

Imagine que você contrate um empreiteiro para construir uma casa e lhe dê um
prazo claro para a conclusão das obras. O prazo chega e o projeto não está
concluído. Três meses se passam antes de a casa ficar pronta.

A menos que você esteja se sentindo particularmente caridoso,
provavelmente considerará o empreiteiro preguiçoso, não profissional ou
inexperiente. Você avisa todos os seus amigos que estão interessados em construir
uma casa para não contratar aquele empreiteiro — ele promete demais e
entrega de menos.

Agora, imagine a situação do ponto de vista do empreiteiro. O plano original
era comprar madeira de um determinado fornecedor que costuma ser confiável,
mas um dos caminhões dele quebra, atrasando a entrega. Isso forçou o