Administración (Stephen P. Robbins Mary K. Coulter)

CAPÍTULO 15 | COMPRENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL 473

PREPARACIÓN PARA: El desempeño profesional

DILEMA ÉTICO

Se le ha llamado “desesperación laboral”.102 La padecen los discutir y estar en una continua polémica, ahora son callados y
empleados que sienten “ansiedad por los despidos generalizados complacientes. Los que tenían el hábito de “vigilar el reloj”, ahora
y quieren dar la impresión de que son irremplazables”. son los últimos en irse. El miedo puede sentirse en el ambiente.
Por consiguiente, hacen todo lo posible por corregir sus “Manejar ese temor puede ser muy difícil”. ¿Qué problemas
comportamientos. Los que no habían prestado mucha atención éticos podrían surgir entre empleados y gerentes? ¿Qué podrían
a su manera de vestir, ahora lo hacen. Los que acostumbraban hacer éstos últimos para afrontar éticamente tal circunstancia?

DESARROLLE SUS HABILIDADES para moldear el comportamiento

Acerca de la habilidad 6. Evalúe la magnitud del cambio ocurrido. Una

En los dinámicos entornos laborales de hoy, el aprendizaje es intervención podría producir los resultados deseados en los

continuo. Pero sería mejor que no se dé en aislamiento y sin guía comportamientos relativos al desempeño. Evalúe el número

alguna. Casi todos los empleados necesitan que se les muestre de veces que se presentan ahora los comportamientos

qué se espera de ellos en el trabajo. Como gerente, usted tiene identificados. Compare el resultado con la evaluación que

la responsabilidad de enseñar a sus empleados cuáles son los realizó en el paso 2.

comportamientos más importantes que deben adoptar para 7. Refuerce los comportamientos deseados. Si la intervención

garantizar su éxito personal y el de la organización en su conjunto. ha tenido éxito y los nuevos comportamientos están

Pasos para practicar la habilidad generando los resultados deseados, ponga en práctica
mecanismos de reforzamiento para mantener los
1. Identifique los comportamientos que tienen un impacto comportamientos que dieron ese resultado.
significativo en el desempeño del empleado. No todo lo

que hacen los empleados en el trabajo tiene la misma Práctica de la habilidad
importancia en términos de desempeño. Hay algunos
comportamientos fundamentales que podrían, de hecho, a. Imagine que su asistente es perfecto(a) en todos los sentidos,
determinar los resultados generales del individuo. excepto cuando se trata de tomar mensajes cuando usted se
Es preciso, por lo tanto, identificar cuáles son esos halla fuera de la oficina. Como frecuentemente tiene que
comportamientos de alto impacto. acudir a sesiones de capacitación y las llamadas telefónicas
tienen que ver con transacciones de venta a las que debe
2. Establezca un parámetro de desempeño mínimo. Para dar seguimiento, el comportamiento de su asistente por lo
ello, determine el número de veces que ocurren los que se refiere a transmitirle sus mensajes con precisión y
comportamientos identificados bajo las condiciones oportunidad tiene un enorme impacto en sus resultados.
laborales en que trabaja hoy en día el empleado.
b. Enfocándose en los pasos 3 y 4, piense en una forma de
3. Analice los factores que contribuyen al desempeño y moldear el comportamiento de su asistente. Identifique
determine cuáles son sus consecuencias. Varios factores, algunos factores que pudieran contribuir a su incapacidad
como las normas grupales, podrían estar contribuyendo al para tomar mensajes, como un exceso de trabajo o una
desempeño mínimo. Identifique cuáles son esos factores y comprensión limitada de la importancia de esa tarea (puede
cuál es su efecto sobre el desempeño. descartar una insubordinación). Luego, desarrolle una

4. Desarrolle una estrategia de moldeado. El cambio podría estrategia de moldeado mediante la determinación de qué

darse si se modifica alguno de los factores que influyen en puede cambiar: la tecnología disponible, la tarea en sí misma,

el desempeño: la estructura, los procesos, la tecnología, los la estructura del trabajo o algún otro elemento del desempeño.

grupos o la tarea. El propósito de la estrategia es fortalecer c. Ahora, planee su intervención y realice una breve junta para
los comportamientos deseables y debilitar los que no lo son.
explicar a su asistente cuál es el cambio que espera. Pídale

5. Implemente la estrategia adecuada. Una vez que haya a un amigo que le ayude a representar un ejemplo del com-

desarrollado la estrategia, impleméntela. En este paso puede portamiento deseado durante la intervención. ¿Cree que su

darse una intervención. asistente logrará un mejor desempeño en una situación real?

TRABAJO EN EQUIPO Ejercicio de colaboración

Tal vez no le guste oírlo, o sencillamente no lo crea, pero la corta, acompañados por micro minifaldas y sandalias de tiras.
vestimenta casual puede ser un verdadero obstáculo para el ¿Qué puede hacer usted para modificar su comportamiento?
desarrollo profesional.103 Imagine que trabaja como gerente
en una gran empresa multinacional. Su compañía cuenta con Formen equipos de dos o tres estudiantes. La tarea de su
una política sobre vestimenta pero los empleados, hombres y equipo consistirá en diseñar un plan específico para modificar
mujeres por igual, le están prestando poca atención. Una de sus (moldear) el comportamiento de cualquier empleado que
subordinadas es la que más quebranta el código. Varias veces se quebrante la política de vestimenta. Redáctenlo por escrito y
ha presentado al trabajo llevando blusones escotados, de manga prepárense para compartir sus ideas con el resto de la clase.

474 PARTE SEIS | LIDERAZGO

GERENTE EN FORMACIÓN

• A lo largo de una semana, ponga mucha atención en cómo se positivos, reforzamientos negativos, castigos o extinción

comportan las personas que lo rodean, sobre todo aquellas que para moldear comportamientos. Al final de la semana, evalúe

le son cercanas (compañeros de habitación, hermanos, su novio cuál de ellos tiende a utilizar más. Piense cuáles eran sus

o novia, etc.). Utilice lo que ha aprendido sobre actitudes, intenciones, es decir, qué comportamientos estaba tratando de

personalidad, percepción y aprendizaje para comprender y moldear. ¿Sus intentos fructificaron? Evalúelo. ¿Qué habría

explicar cómo y por qué se comportan como lo hacen. Escriba hecho de manera distinta si su propósito hubiera sido modificar

sus observaciones y sus explicaciones en una bitácora. el comportamiento de alguien?

• Tome nota sobre tres actitudes personales. Identifique los • Cree una encuesta de satisfacción laboral para un negocio que
componentes cognitivo, afectivo y conductual de las mismas. le sea familiar.

• Entreviste a 15 empleados (ya sea del mismo lugar donde usted • Ahora, efectúe una investigación en la web sobre las encuestas
trabaja o de alguna oficina de su universidad). Asegúrese de de satisfacción laboral. Encuentre uno o dos ejemplos. Redacte

obtener autorización antes de efectuar esta encuesta anónima. un informe en el cual describa, compare y evalúe tanto los

Pregúnteles qué comportamientos groseros o negativos han ejemplos que encuentre como su propia encuesta.

visto en el trabajo. Recopile sus hallazgos en un informe y • Lecturas recomendadas por los autores: Jonathan Littman
prepárese para analizarlos en clase. Si fuera gerente de esas
personas, ¿qué haría para manejar su comportamiento? y Mark Herson, I Hate People! (Little-Brown, 2009); Yoav
Vardi y Ely Weitz, Misbehavior in Organizations (Lawrence
• Si nunca ha realizado un test de personalidad o de orientación Erlbaum Associates, 2004); Murray R. Barrick y A. M. Ryan,

vocacional, pregunte en el departamento académico de su eds., Personality and Work (Jossey-Bass, 2003); Daniel

universidad si le pueden aplicar alguno. Cuando obtenga Goleman, Destructive Emotions: How Can We Overcome

los resultados, evalúe su significado respecto de su elección Them? (Bantam, 2003); L. Thomson, Personality Type: An

profesional. ¿La carrera que eligió es “adecuada” para su Owner’s Manual (Shambhala, 1998); y Daniel Goleman,

personalidad? ¿Cuáles son las implicaciones? Working with Emotional Intelligence (Bantam, 1998).

• ¿Alguna vez ha escuchado hablar de la “regla del mesero”? • Entreviste a 10 miembros de la generación Y. Formúleles
Un buen número de personas de negocios creen que la manera tres preguntas: (1) ¿Cuál cree que es la vestimenta adecuada

como se trata al personal de servicio dice mucho sobre nuestro para trabajar en una oficina?, (2) ¿Qué tan cómodo se siente

carácter y nuestras actitudes. ¿Qué cree usted que significa utilizando la tecnología y en qué tipos de tecnología se apoya

esto? ¿Concuerda con esa idea? ¿Por qué? ¿Cómo cree que más? y (3) ¿Cuáles considera que son las características del

resultaría calificado si se le aplicara la “regla del mesero”? jefe “ideal”? Reúna sus resultados en un documento en el cual

• A propósito o no, cada uno de nosotros moldea continuamente reporte los datos obtenidos y resuma sus hallazgos.
el comportamiento de las personas que nos rodean. Dedique • Liste por escrito tres cosas que haya aprendido en este capítulo
una semana a registrar cuántas veces usa reforzamientos respecto de lo que se necesita para ser un gerente competente.

CAPÍTULO 15 | COMPRENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL 475

1CASO DE APLICACIÓN El mejor lugar para trabajar

¿Ha escuchado hablar del SAS Institute, Inc.?104 Es Los hermosos paisajes de sus instalaciones en Cary,
probable que en alguna de sus clases de investigación Carolina del Norte, dotados con senderos para que
haya utilizado una versión escolar del software analítico caminen sus empleados, además de servicios como
desarrollado por la empresa. SAS (llamada original- masajes, un centro de atención médica gratuita,
mente Statistical Analysis System) tiene su sede en Cary, un centro recreativo y de acondicionamiento
Carolina del Norte, y su software analítico y de inteli- físico, M&Ms gratuitos todos los miércoles y una
gencia empresarial son usados por corporaciones y otros política de no despido, dan prueba de la creencia
consumidores para analizar operaciones y proyectar ten- fundamental del SAS Institute: mantener felices y
dencias. A lo largo de 15 años, SAS ha sido incluida en la saludables a los empleados mejora su satisfacción
lista de las Mejores compañías para trabajar de Fortune. laboral y su productividad.
Entre 2010 y 2014, SAS se ha mantenido en los primeros Fuente: AP Photo/Karen Tam
tres lugares del listado. Una característica distintiva de
SAS es su altamente amigable cultura organizacional.

El ofrecimiento de una buena vida para los em-
pleados comenzó hace más o menos 26 años, cuando la
empresa ofreció por primera vez dulces M&Ms gratis los
miércoles. Hoy en día, las cosas se ponen cada vez más
dulces. Los casi 13 000 empleados de SAS disfrutan bene-
ficios como los siguientes: atención médica en las mismas instalaciones de la compañía, subsidios
en cuidado infantil bajo el esquema Montessori, permisos ilimitados por enfermedad, masajes, un
campamento de verano para sus hijos, un enorme centro recreativo y de acondicionamiento físico,
fuentes de sodas y bocadillos en todos los salones de descanso, etc. Por lo que se refiere al código
de vestimenta… bueno, en realidad no existe. “Aunque no es oficial, lo que priva aquí es un estilo
relajado; lo más importante es la comodidad”. Por supuesto, todos estos beneficios contribuyen a
que SAS sea un lugar tan deseable para trabajar. Pero el compromiso que tiene la empresa hacia
los empleados va más allá de todo lo anterior. Incluso durante la depresión económica, SAS se
rehusó a despedir empleados y, de hecho, lo que hizo fue ampliar los beneficios. En propias pala-
bras del VP de Recursos Humanos de la compañía, “El éxito constante de SAS confirma nuestra
creencia fundamental: los empleados felices y saludables son más productivos”.

Los numerosos programadores que participan en la fabricación en serie de los produc-
tos de la empresa reciben un salario competitivo pero no opciones bursátiles. SAS es una
empresa de propiedad privada, así que no emite acciones. No obstante, los extraordinarios
beneficios que ofrece a su fuerza laboral ayudan a que las tasas de rotación se mantengan
bajas. En la lista de las Mejores compañías para trabajar de 2012 se mencionaba que SAS
era, además, la que menor tasa de rotación tenía entre las cien incluidas: 2.2 por ciento en
2011. En un instrumento de encuesta utilizado para determinar cuáles son esas 100 empresas,
un empleado de SAS escribió que, en su opinión, los trabajadores siguen colaborando en la
compañía porque ésta los respeta y se preocupa por ellos. El director general y cofundador
de SAS, Jim Goodnight, diría que no hay nada malo en tratar bien a la gente. Y ciertamente
hacerlo le ha funcionado a su compañía. En 2011, SAS vendió casi 2 750 millones de dólares
de sofisticado software y nunca ha tenido pérdidas.

PREGUNTAS DE ANÁLISIS

1. ¿Cuál es su impresión respecto de esta cultura amigable con los trabajadores? ¿Cree que
funcionaría en otras organizaciones? ¿Por qué? ¿Qué se requeriría para que funcionara?

2. ¿Cómo podría ayudarle al director general Jim Goodnight la comprensión del
comportamiento organizacional para dirigir su empresa? ¿Y a sus gerentes de primer
nivel? Sea específico.

3. ¿Qué cree que ha contribuido a la baja tasa de rotación de SAS? ¿Por qué una baja tasa
de rotación es positiva para las empresas?

4. Vuelva a leer el comentario que hizo el empleado de SAS en la encuesta de las
Mejores compañías para trabajar. ¿Qué le indica respecto de la importancia que tiene
comprender el comportamiento individual?

476 PARTE SEIS | LIDERAZGO

2CASO DE APLICACIÓN Parejas disparejas

Con el objetivo de dar impulso a la productividad, los Un hombre de 29 años y uno de 68. ¿Qué podrían tener
fundadores de Randstad establecieron un esquema en común? ¿Qué tanto podría aprender uno del otro?
de trabajo que consiste en formar parejas de En la oficina de Randstad USA en Manhattan, estos
empleados para que compartan el trabajo y alternen combinaciones de empleados son algo común.105 Los
las tareas correspondientes. Para asegurarse de que colegas se sientan uno frente al otro, a sólo centímetros
los empleados más jóvenes trabajen bien con los de de distancia. Trabajando con esa cercanía, comparten la
mayor edad, la empresa busca contratar individuos comunicación (incluyendo llamadas telefónicas y men-
que tengan la habilidad de colaborar en un entorno sajes de correo electrónico) a tal nivel, que a veces uno
de equipo y estén dispuestos a enseñar y aprender de ellos completa las frases iniciadas por el otro.
de sus compañeros.
Fuente: © Caro/Alamy Randstad Holding NV, una empresa holandesa, ha
estado utilizando esta idea de pares de empleados desde
su fundación hace más de 40 años. De hecho, el lema
de su fundador era “Nadie debe estar solo”. Al princi-
pio, lo que se intentaba era dar impulso a la productivi-
dad, haciendo que los agentes de ventas compartieran
un puesto de trabajo e intercambiaran sus responsabili-
dades laborales. Hoy en día, las parejas de las oficinas
centrales trabajan en un esquema de acuerdo con el
cual uno de sus integrantes se concentra en la oficina
durante una semana, mientras el otro sale a la calle para celebrar reuniones de venta; a
la semana siguiente, las responsabilidades se intercambian. A finales de la década de 1990, la
empresa llevó su esquema de empleados en pareja a Estados Unidos, pero cuando comenzó
a reclutar nuevo personal, la gran mayoría del cual tenía entre 20 y 30 años, se dio cuenta tanto
de los retos como del potencial implícito en combinar distintas generaciones. Los gerentes de
Randstad han hecho su tarea y saben que los integrantes de la generación Y disfrutan colabo-
rar con otras personas y sentirse enriquecidos por la experiencia. Por consiguiente, dedujeron
que esas necesidades podrían verse satisfechas si los hacían compartir el puesto con algún
compañero, de manera que el éxito de cada uno dependiera de la mutua colaboración.
Randstad no se limita a formar parejas y esperar que el arreglo rinda frutos. La iniciativa
va mucho más allá. La empresa busca personal que sepa trabajar de forma colaborativa, y
lo hace realizando entrevistas muy profundas y pidiendo a los candidatos que trabajen codo
con codo con un agente de ventas durante medio día. A lo largo del proceso de entrevista, los
gerentes solicitan a los candidatos que compartan su “momento más memorable” como parte
de un equipo. Si el recluta menciona cualquier cosa que evidencie un logro individual, sus
posibilidades desaparecen. Lo más importante para la organización es la capacidad de formar
parte de un equipo. Cuando se integra una pareja con un empleado recién contratado y un
agente experimentado, ambos deben pasar por un proceso de ajuste. Uno de los elementos
más interesantes del programa de Randstad consiste en que ninguno de los miembros de una
pareja actúa como “jefe”. Además, se espera que cada uno de ellos enseñe algo al otro.

CAPÍTULO 15 | COMPRENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL 477

PREGUNTAS DE ANÁLISIS
1. ¿Qué aspectos relacionados con el comportamiento individual detecta en el artículo
anterior? Explique.
2. ¿Qué le parece la idea de formar parejas de empleados? ¿Se sentiría cómodo participando
en ese tipo de esquema? ¿Por qué?
3. ¿Qué rasgos de personalidad serían más necesarios en este tipo de esquema? ¿Por qué?
4. ¿Qué tipo de problemas podría implicar la unión de un empleado de la generación Y
con uno más experimentado? ¿Cómo podrían lidiar con esos problemas los participantes
en un esquema de trabajo tan cercano? Es decir, ¿cómo podría cada uno de ellos
ajustarse más fácilmente?
5. Diseñe una encuesta para evaluar la actitud de los empleados de Randstad.

CAPÍTULO 1 6 Los gerentes y la comunicación

BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando

Tuit. Tuitear. Hace unos años, una definición de estas palabras nos

hubiera indicado que se trata de una castellanización de los términos con
que se hace referencia al sonido producido por las aves. En la actualidad,
prácticamente todos saben que Twitter también es un servicio en línea

que millones de usuarios utilizan para transmitir mensajes cortos de
140 caracteres o menos a través de la web, teléfonos celulares y otros
dispositivos.1 Según sus fundadores (Evan Williams, Biz Stone y Jack
Dorsey; vea la fotografía en la siguiente página), Twitter es muchas
cosas: un servicio de envío de mensajes, una herramienta para ponerse

en contacto con los clientes, un instrumento de búsqueda en tiempo
real, y un creador de microbloggs. Además, como indican las cifras,
¡se ha vuelto muy popular!

Uno de los lugares en donde más se ha extendido es en el mundo
deportivo, especialmente en los deportes universitarios. Por ejemplo,
Les Miles, entrenador de fútbol americano en la Louisiana State
University, se considera “fanático de Twitter”. Les conoce el poder de
la comunicación instantánea y desea permanecer a la vanguardia
de la competencia, especialmente cuando se trata de reclutar fanáticos
y mantenerlos informados. Les dijo: “Tuitear nos permite comunicar
grandes cantidades de información a las personas suscritas al servicio.
Y también nos da la oportunidad de entrar en contacto con prospectos
de reclutamiento”. Los días de juego, Les tuitea (a través de un
asistente) antes del partido, en el medio tiempo y cuando termina. Si los
entrenadores utilizan Twitter, ¿qué ocurre con los estudiantes atletas?
Ésa es otra historia.
Muchos entrenadores universitarios vigilan y, en algunos casos,
prohíben a los atletas el uso de las redes sociales. “Se sienten
nerviosos debido a que un tuit malintencionado podría poner en riesgo
el programa, desatar la ira de los administradores y los benefactores,
y posiblemente hasta quebrantar las reglas de reclutamiento de la
NCAA”. He aquí un par de indiscreciones ocasionadas por un tuit: un

Fuente: Cal Sport Media, a través de AP Images

corredor de Western Kentucky fue suspendido Fuente: Kevin Mazur/Getty Images
por hacer comentarios críticos en Twitter
acerca de los fanáticos del equipo; la NCAA
canceló 15 becas de fútbol después de una
investigación basada en un tuit enviado por
un jugador; y un receptor abierto de Lehigh

Uno de los lugares donde más
se ha extendido es el mundo deportivo, especialmente
en los deportes universitarios.

University fue suspendido por reenviar ¿la prohibición es la solución? Algunos
un comentario racial. Incluso vimos cómo analistas consideran que no, y argumentan
Twitter tuvo un efecto contraproducente en que quienes establecen las reglas y los
los juegos olímpicos de Londres. La primera reglamentos no entienden las redes sociales
“víctima” (un atleta griego de salto triple) ni el valor que tienen como herramientas de
fue expulsada de los juegos por enviar marketing y de reclutamiento, y consideran
mensajes con comentarios raciales. Parece que es necesario conocer los derechos
que ésta es una buena razón para que los garantizados por la primera enmienda a la
gerentes (es decir, los entrenadores y los Constitución de Estados Unidos (parte de
administradores) de estos programas quieran la cual incluye la libertad de expresión). En
controlar el flujo de información. Sin embargo, lugar de prohibir el uso de las redes sociales,

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

16.1 Definir la naturaleza y función de la comunicación.
16.2
16.3 Comparar los distintos métodos de comunicación interpersonal.
16.4
16.5 Identificar las barreras que obstaculizan la comunicación interpersonal efectiva, y saber cómo superarlas.
16.6
Explicar la manera en que la comunicación puede fluir de forma más eficaz en las organizaciones.

Describir cómo se ven afectadas la comunicación gerencial y la organización por la tecnología.

Analizar temas contemporáneos relativos a la comunicación.

479

480 PARTE SEIS | LIDERAZGO

muchas universidades están contratando compañías tendrán que entender tanto la importancia como los
para vigilar lo que los atletas publican. Sin embargo, problemas de la comunicación… de todas las formas
esto requiere que los atletas permitan el acceso a sus de comunicación. La comunicación entre los gerentes
cuentas, lo que para algunos es una invasión de la y los empleados es importante porque proporciona la
privacidad. ¿Usted qué opina? ¿Qué importancia tiene esto información que se necesita para hacer el trabajo en
para los gerentes en las organizaciones de negocios? las organizaciones. Por lo tanto, no hay duda de que la
comunicación está vinculada fundamentalmente con
¡Ahhh… bienvenido al nuevo mundo de la el desempeño gerencial.2
comunicación! En este “mundo”, los gerentes

16.1 Definir la naturaleza LA NATURALEZA y función de la comunicación
y función de la
comunicación. Southwest Airlines suspendió a un piloto que transmitió por accidente una crítica vulgar, la
cual fue captada por una frecuencia de control de tráfico aéreo y escuchada por los controla-
dores y otros pilotos.3 En medio de los desvaríos procaces emitidos por el piloto acerca de los
asistentes de vuelo de su tripulación, un controlador de tráfico aéreo de Houston lo interrum-
pió para decir: “Quienquiera que esté transmitiendo, cuide sus palabras”. La Administración
Federal de Aviación de Estados Unidos (Federal Aviation Administration) envió la grabación
de audio a Southwest, calificándola de “inapropiada”. Southwest suspendió sin goce de
sueldo al piloto veterano con 12 años de experiencia durante un tiempo no revelado, por
haber hecho comentarios que iban en contra de la política de los empleados, y lo envió a una
capacitación para sensibilizarlo. Este ejemplo muestra por qué es importante que los gerentes
conozcan el impacto de la comunicación.

La capacidad de comunicarse en forma efectiva es una habilidad que deben dominar
todos los gerentes que deseen ser eficaces. No se puede dejar de recalcar la importancia
de que los gerentes tengan una comunicación efectiva, porque todo lo que hacen comunica
algo; no comunica algunas cosas, ¡sino todo! El gerente no puede tomar decisiones sin
información, y esa información debe transmitirse. Una vez que se toma una decisión, nueva-
mente debe comunicarse, pues de otra manera nadie sabría lo que se decidió. La mejor idea,
la sugerencia más creativa, el mejor plan o el rediseño más efectivo de un puesto no podrían
tomar forma sin la comunicación.

comunicación ¿Qué es la comunicación?
Proceso de transferencia y comprensión
de significados La comunicación es el proceso de transferencia y comprensión de significados. Note el
énfasis que hacemos en la transferencia de significados: Si no se transmite información o
comunicación interpersonal ideas, no se lleva a cabo la comunicación. El orador que no es escuchado o el escritor cu-
Comunicación entre dos o más yos materiales no son leídos no ha logrado comunicarse. Sin embargo, lo más importante
personas es que la comunicación implica la comprensión de significados. Para que la comunicación
comunicación organizacional sea exitosa, es necesario que el significado se transmita y se comprenda. Una carta escrita
Todos los patrones, redes y sistemas de en castellano, dirigida a una persona que no comprende este idioma, no podría considerarse
comunicación que hay dentro de una una comunicación hasta que sea traducida al idioma que el receptor puede leer y entender.
organización La comunicación perfecta, si existe tal cosa, ocurre cuando se transmite un pensamiento o
una idea y el receptor lo capta y lo comprende exactamente como el emisor espera que lo
haga.

Otro aspecto importante es que a menudo el comunicador define erróneamente la
buena comunicación como una aceptación del mensaje en lugar de una clara comprensión
del mismo.4 Si alguien no está de acuerdo con nosotros, suponemos que no comprende por
completo nuestra postura. En otras palabras, muchos consideran que una buena comunica-
ción ocurre cuando alguien acepta sus puntos de vista. Sin embargo, yo podría entender con
claridad lo que usted quiere decirme y simplemente no estar de acuerdo con ello.

El último aspecto que debemos aclarar acerca de la comunicación es que implica tanto
la comunicación interpersonal (la comunicación entre dos o más personas), como a la
comunicación organizacional, que son todos los patrones, redes y sistemas de comuni-
cación que hay dentro de una organización. Los dos tipos de comunicación son importantes
para los gerentes.

CAPÍTULO 16 | LOS GERENTES Y LA COMUNICACIÓN 481

Funciones de la comunicación En Columbus Company, Ltd., una compañía de Tokio
que fabrica productos para el cuidado del calzado,
Irene Lews, directora general de SAIT Polytechnic, un instituto la comunicación con los nuevos empleados cumple
técnico ubicado en Calgary, Alberta, Canadá, recibió el premio funciones de información, motivación y socialización.
Excellence in Communication Leadership (EXCEL) 2012 por Durante la introducción, los recién graduados de la
parte de la International Association of Business Communicators. universidad asisten primero a una conferencia para
Este premio reconoce a los líderes que promueven la excelencia conocer las ceras de lustrado y otros artículos para
en la comunicación y que contribuyen al desarrollo y al apoyo de calzado producidos por la empresa, luego se hace
la comunicación organizacional. El comité de selección destacó el que formen pareja con un lustrador experimentado,
liderazgo y el compromiso que tiene Lewis con la comunicación, quien les enseña a sacar brillo a los zapatos bajo el
así como su impacto en la reputación y crecimiento de SAIT: precepto de que “lustrar calzado es como abrillantar
“Lewis participa en una amplia variedad de asuntos, y utiliza las el corazón”. Los nuevos reclutas también lustran los
comunicaciones de forma inteligente para involucrar también a zapatos de sus mentores y reciben retroalimentación
los grupos relevantes que tienen intereses en la empresa”.5 acerca de su desempeño. La comunicación también
ofrece una forma de expresión emocional y de
En SAIT Polytechnic y en muchas otras organizaciones, la sentimientos mientras los nuevos empleados
comunicación tiene cuatro funciones principales: control, moti- interactúan socialmente entre sí y con los miembros
vación, expresión emocional e información.6 Todas las funciones más antiguos del personal.
son igualmente importantes. Fuente: Everett Kennedy Brown/EPA/Newscom

La comunicación sirve para controlar el comportamiento de los empleados de varias
maneras. Como vimos en el capítulo 11, las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y
lineamientos formales que los empleados deben respetar. Por ejemplo, la comunicación se
utiliza como control cuando se pide a los empleados que transmitan cualquier queja relacio-
nada con el trabajo a su gerente inmediato, que cumplan con la descripción de su puesto o
que obedezcan las políticas de la compañía. La comunicación informal también controla
el comportamiento. Cuando un grupo de trabajo molesta a uno de sus miembros por traba-
jar con demasiado ahínco e ignorar las normas del equipo en este sentido, están ejerciendo
un control informal sobre su comportamiento.

Por otro lado, la comunicación sirve para motivar al indicar con claridad a los empleados
lo que deben hacer, qué tan bien están llevando a cabo su labor, y qué podrían hacer para me-
jorar su desempeño. Conforme los empleados establecen metas específicas, trabajan para
cumplirlas y reciben retroalimentación sobre su progreso, se requiere de la comunicación.

Para muchos empleados, el trabajo en grupo es una de las fuentes principales de inte-
racción social. La comunicación que se lleva a cabo dentro del grupo es un mecanismo fun-
damental mediante el cual los miembros comparten sus frustraciones y sus sentimientos de
satisfacción. Por lo tanto, la comunicación ofrece una forma de expresión emocional de los
sentimientos y de satisfacción de las necesidades sociales.

Finalmente, los individuos y los grupos necesitan información para hacer su trabajo en
las organizaciones. La comunicación proporciona dicha información.

MÉTODOS de comunicación interpersonal Comparar los distintos 16.2
métodos de comunicación
Antes de que se lleve a cabo la comunicación, debe existir un propósito, expresado como un
mensaje a transmitir. El mensaje se transmite entre una fuente (el emisor) y un receptor; interpersonal.
se convierte a una forma simbólica (acción conocida como codificación) y se transmite a
través de algún medio (canal) al receptor, el cual traduce el mensaje del emisor (mediante la mensaje
decodificación). El resultado es la transmisión de significados de una persona a otra.7 Propósito a ser comunicado

En la figura 16-1 se presentan los elementos del proceso de comunicación. Note codificación
que todo el proceso es susceptible al ruido (alteraciones que interfieren con la transmisión, Conversión de un mensaje en símbolos
recepción o retroalimentación del mensaje). Ejemplos comunes de ruido son la escritura ile-
gible, la estática telefónica, la falta de atención por parte del receptor o los sonidos de fondo canal
producidos por maquinaria o compañeros de trabajo. Sin embargo, cualquier cosa que inter- Medio por el que viaja un mensaje
fiera con la comprensión podría considerarse ruido, y el ruido puede provocar distorsión en
cualquier punto del proceso de comunicación. decodificación
Traducción del mensaje codificado a su
En una carta personal que envió a sus tropas, un comandante de las fuerzas armadas es- forma original
tadounidenses concentradas en Afganistán les aseguraba que estaban “contribuyendo al éxito
general de la misión” aquí. David Haight, coronel perteneciente al equipo de la 10ª División proceso de comunicación
Montada de la 3ª Brigada de Combate, envió la carta a cada uno de los 3 500 hombres y mu- Siete elementos involucrados en la
jeres que integraban el equipo, justo después de que dos de sus compañeros soldados habían transferencia de significados de
sido muertos en combate y sus capellanes reportaron que muchos se sentían desilusionados una persona a otra
de la guerra. En la carta, Haight expresó que es importante que los líderes expliquen por qué
ciertas tareas son importantes para el logro general de la misión. Esta forma de comunicación ruido
no sólo garantiza que la misión sea concluida, sino también que se haga de forma ejemplar.8 Cualquier alteración que interfiera
con la transmisión, recepción o
retroalimentación de un mensaje

482 PARTE SEIS | LIDERAZGO Mensaje Medio Receptor
Codificación Ruido Decodificación
Figura 16-1
El proceso de comunicación Emisor Mensaje
interpersonal

Retroalimentación

comunicación no verbal He aquí un gerente que sabe cuál es el papel de la comunicación y cómo comunicarse eficaz-
Comunicación que se transmite sin mente con sus subordinados.
palabras
Habrá ocasiones en que necesitará comunicar a sus empleados la nueva política de la
lenguaje corporal organización sobre el hostigamiento sexual, que deseará agradecer a uno de sus trabajadores
Gestos, expresiones faciales y por el tiempo extra que invirtió para ayudar a su equipo a cumplir con el pedido de un cliente,
movimientos corporales que transmiten que necesitará informar a uno de sus empleados acerca de los cambios que tendrá su puesto,
significados o que querrá recibir retroalimentación de sus trabajadores sobre su plan de presupuesto para
el siguiente año. ¿Cómo comunicaría la información en cada uno de los ejemplos anteriores?
Los gerentes cuentan con una gran variedad de métodos de comunicación entre los cuales
elegir, y podrían utilizar 12 preguntas para evaluarlos.9

1. Retroalimentación: ¿Qué tan rápido puede responder el receptor el mensaje?
2. Capacidad de complejidad: ¿El método es capaz de procesar eficazmente los mensajes

complejos?
3. Potencial de difusión: ¿Cuántos mensajes diferentes se pueden transmitir con este

método?
4. Confidencialidad: ¿Los emisores pueden estar razonablemente seguros de que sus

mensajes serán recibidos sólo por quienes desean hacerlos llegar?
5. Facilidad de codificación: ¿El emisor puede utilizar este canal con rapidez y facilidad?
6. Facilidad de decodificación: ¿El receptor puede decodificar los mensajes con rapidez y

facilidad?
7. Restricciones de tiempo y espacio: ¿Los emisores y los receptores necesitan comunicarse

al mismo tiempo y en el mismo espacio?
8. Costo: ¿Cuál es el costo de utilizar este método?
9. Calidez interpersonal: ¿Qué tan apto resulta este método para transmitir calidez

interpersonal?
10. Formalidad: ¿Este método permite la formalidad requerida?
11. Facilidad de interpretación: ¿Este método permite recibir o encontrar fácilmente la

información relevante en el mensaje?
12. Oportunidad: ¿El emisor o el receptor pueden ejercer el control suficiente sobre el

momento en que se da el mensaje?

En la figura 16-2 se presenta un comparativo entre diversos métodos de comunicación.
El método que elija un gerente deberá reflejar las necesidades del emisor, los atributos del
mensaje, los atributos del canal y las necesidades del receptor. Por ejemplo, si necesita comu-
nicar a un empleado los cambios que se hicieron a su puesto, una comunicación cara a cara
sería una mejor opción que un memorando, ya que le interesará responder de inmediato cual-
quier pregunta o preocupación que le manifieste.

Una parte importante de la comunicación interpersonal es la comunicación no verbal,
es decir, aquella que se transmite sin el uso de palabras. Algunos de los comunicados más
significativos no se transmiten de forma verbal ni escrita. Cuando un profesor universitario
está impartiendo una clase y un alumno comienza a leer un periódico, no requiere palabras
para comprender que el estudiante no está poniéndole atención. De manera similar, cuando
los alumnos empiezan a guardar sus libros, trabajos y cuadernos, el mensaje es claro: la clase
terminó. El tamaño de la oficina de una persona o la ropa que utiliza también transmiten
mensajes a los demás. Entre estas diversas formas de comunicación no verbal, las más cono-
cidas son el lenguaje corporal y la entonación verbal.

El lenguaje corporal son los gestos, expresiones faciales y demás movimientos
corporales que transmiten significados. La persona que frunce el entrecejo “dice” algo
diferente de aquella que sonríe. Los movimientos de las manos, las expresiones facia-
les y otros gestos pueden comunicar emociones o expresiones del temperamento como

CAPÍTULO 16 | LOS GERENTES Y LA COMUNICACIÓN 483

Alto potencial de retroalimentación Bajo potencial de retroalimentación Figura 16-2
• Publicaciones
• Cara a cara Comparación entre distintos
• Por teléfono métodos de comunicación
• Conferencia por medio de una

computadora

Alta capacidad de complejidad Baja capacidad de complejidad
• Cara a cara • Tableros de noticias

Alto potencial de difusión Bajo potencial de difusión

• Cara a cara • Correo postal
• Tableros de noticias • Cintas de audio y video
• Correo electrónico

Alta confidencialidad Baja confidencialidad

• Cara a cara • Publicaciones
• Correo de voz • Tableros de noticias
• Cintas de audio y video
• Teleconferencia

Alta facilidad de codificación Baja facilidad de codificación
• Publicaciones
• Cara a cara
• Por teléfono

Alta facilidad de decodificación Baja facilidad de decodificación

• Cara a cara • Memoranda
• Por teléfono • Correo postal
• Líneas de asistencia telefónica • Fax
• Correo de voz • Publicaciones

Alta restricción de espacio Baja restricción de espacio

• Cara a cara • Memoranda
• Reuniones grupales • Correo postal
• Presentaciones formales • Fax
• Publicaciones
• Correo de voz

Alto costo Bajo costo
• Tableros de noticias
• Reuniones grupales
• Presentaciones formales
• Videoconferencia

Alta calidez personal Baja calidez personal
• Cara a cara
• Memoranda
• Tableros de noticias

Alta formalidad Baja formalidad

• Correo postal • Cara a cara
• Publicaciones • Teléfono
• Correo de voz

Alta facilidad de interpretación Baja facilidad de interpretación

• Memoranda • Presentaciones formales
• Correo postal • Cara a cara
• Fax • Teléfono
• Publicaciones • Reuniones grupales
• Tableros de noticias • Cintas de video y audio
• Líneas de asistencia telefónica
• Correo electrónico
• Conferencia por medio de computadora
• Correo de voz
• Teleconferencia
• Videoconferencia

Fuente: Basado en P. G. Clampitt, Communicating for Managerial Effectiveness (Newbury Park, California:
Sage Publications, 1991), p. 136.

484 PARTE SEIS | LIDERAZGO

el LÍDER hace la agresividad, temor, timidez, arrogancia, alegría y enojo. Conocer el significado
de los movimientos corporales de una persona y aprender a exhibir el lenguaje
DIFERENCIA corporal más adecuado, podría proporcionar beneficios tanto a nivel personal
como profesional.10

La entonación verbal se refiere al énfasis
Zappos, una peculiar empresa minorista de venta de calzado en que se da a las frases o a las palabras con el fin de
línea con sede en Las Vegas (hoy en día parte de Amazon.com,
Fuente: Reuters/ Danny Moloshok que adquirió la compañía por 1 200 millones de dólares), tiene transmitir un significado. Para ilustrar la manera en
la fama de ser un lugar de trabajo divertido,11 lo cual se debe en que la entonación podría modificar el significado
gran parte a su director general, Tony Hsieh, quien también co- de un mensaje, imagine que un estudiante formula
noce el poder de la comunicación. Y si hay algo que se comunique una pregunta a su profesor y éste le responde:
bien y con frecuencia son los valores de la compañía. Hsieh dice “¿Qué quieres decir?”. La reacción del estudiante
que su “prioridad absoluta” es mantener la cultura corporativa. variará dependiendo del tono de la respuesta del
En las oficinas centrales de la compañía sólo hay una entrada y una salida, para provocar profesor. Un tono de voz suave y tranquilo comu-
que los empleados “literalmente se topen unos con otros” en el vestíbulo. Hsieh consi- nica interés y transmite un significado diferente
dera que ésta es una forma de fomentar interacciones oportunas para compartir ideas. que si se emplea una entonación brusca y dando
¿Cuál es su siguiente proyecto? Revitalizar el centro de la ciudad de Las Vegas, utilizando mayor peso la última palabra. Casi todas las per-
su propio dinero para comprar propiedades, subvencionar escuelas y fundar nuevos nego- sonas considerarían que la entonación usada en
cios. ¿Qué puede aprender de este líder que hace la diferencia? el primer caso proviene de alguien que está real-

mente interesado en aclarar la duda del estudiante,

mientras que la segunda sugiere que al individuo le

molestó la pregunta.

entonación verbal Es necesario que los gerentes recuerden que cuando se comunican el componente no

Énfasis que se da a las frases o a las verbal suele provocar mayor impacto; no es lo que se dice, sino cómo se dice.

palabras para transmitir un significado

16.3 Identificar las barreras COMUNICACIÓN interpersonal efectiva
que obstaculizan
la comunicación Una compañía con 100 empleados podría perder aproximadamente 450 000 dólares al año
interpersonal efectiva, y o más debido a errores, ineficiencias y malos entendidos relacionados con el correo elec-
saber cómo superarlas. trónico.12 El director ejecutivo de una empresa de marketing en Nueva York estaba en una
reunión con un cliente potencial. Durante la hora y media que duró el encuentro, el cliente
estuvo manipulando su iPhone. ¿Qué hacía? Estaba jugando carreras de autos, aunque oca-
sionalmente levantaba la mirada y hacía preguntas.13 Las investigaciones realizadas por una
empresa de consultoría de RH revelaron que las empresas de Estados Unidos y Reino Unido
gastan 37 000 millones de dólares al año en su fuerza laboral, debido a que sus empleados no
entienden cuál es su trabajo.14

En alguna parte, de alguna forma, la comunicación no está siendo tan efectiva como
debería ser. Una razón es que los gerentes enfrentan barreras que pueden distorsionar el
proceso de comunicación interpersonal. Veamos cuáles son las barreras que obstaculizan la
comunicación eficaz.

filtrado Barreras contra la comunicación
Manipulación deliberada de la
información con el fin de que el receptor FILTRADO El filtrado es la manipulación deliberada de la información con el fin de que
la perciba de manera más favorable el receptor la perciba de manera más favorable. Por ejemplo, cuando una persona le dice a su
gerente lo que éste desea oír, filtra la información. O bien, hay filtrado cuando los emisores
resumen la información que se comunica a los niveles superiores de la organización.

La magnitud del filtrado suele ser una función de la cultura organizacional y del número
de niveles verticales que hay en la organización. A mayor número de niveles verticales, más
posibilidades de filtrado. A medida que las organizaciones van adoptando esquemas laborales
más enfocados en la cooperación y la colaboración, el problema del filtrado de la informa-
ción se reduce. Asimismo, el uso de correo electrónico disminuye el filtrado, debido a que
la comunicación es más directa. Finalmente, la cultura organizacional fomenta o reduce el
filtrado según el tipo de conducta que premia; por ejemplo, entre más recompense la organi-
zación el estilo y la apariencia, más motivados se sentirán los gerentes a filtrar las comunica-
ciones a su favor.

EMOCIONES La forma en que un receptor interpreta un mensaje se ve influenciada por
cómo se siente en el momento en que lo recibe. Las emociones extremas tienden a entorpecer
la comunicación efectiva. En estos casos, solemos ignorar nuestros procesos racionales y
objetivos de pensamiento, y a sustituirlos por juicios emocionales.

CAPÍTULO 16 | LOS GERENTES Y LA COMUNICACIÓN 485

SOBRECARGA DE INFORMACIÓN Un gerente de marketing realiza un viaje de sobrecarga de información
ventas a España. A lo largo de la semana que dura su comisión, el individuo no tiene ac- Cuando la información excede la
ceso a su correo electrónico, así que a su regreso están esperándolo mil mensajes. Nadie capacidad de procesamiento
puede leer y responder a detalle esa cantidad de mensajes sin sufrir una sobrecarga de
información, la cual ocurre cuando la información excede la capacidad de procesamiento.
En la actualidad, los empleados suelen quejarse de padecer una sobrecarga de información.
Las estadísticas indican que 87 por ciento de los empleados utilizan el correo electrónico,
y que el usuario promedio de correo electrónico para negocios dedica 107 minutos al día a
este medio (aproximadamente 25 por ciento de su día laboral). Otras estadísticas señalan
que los empleados envían y reciben en promedio 112 mensajes de correo electrónico cada
día, y los mensajes que se transmiten diariamente en todo el mundo (incluyendo los men-
sajes de índole personal) alcanza la sorprendente cifra de 294 000 millones.15 La exigencia
de mantenerse al tanto de los correos electrónicos, los mensajes de texto, las llamadas
telefónicas, los fax, las reuniones y la literatura profesional provoca una sobreabundancia
de datos. ¿Qué ocurre cuando los individuos reciben más información de la que pueden
procesar? Tienden a ignorarla, pasarla por alto, olvidarla o elegirla de forma selectiva; o
bien podrían dejar de comunicarse. No importa qué opción elijan, el resultado es la pérdida
de información y una comunicación ineficaz.

ACTITUD DEFENSIVA Cuando las personas se sienten amenazadas, tienden a reaccio-

nar de formas que impiden una comunicación efectiva y disminuyen su capacidad para

lograr un entendimiento mutuo; se ponen a la defensiva: atacan verbalmente a los demás,

hacen comentarios sarcásticos, se vuelven abiertamente críticos o cuestionan las intencio-
nes de los demás.16

LENGUAJE Tanto Ann Coulter, una escritora y periodista conservadora, como el cantante jerga
de rap Nelly hablan inglés, pero el lenguaje que usa cada uno es sumamente diferente del que Terminología especializada o lenguaje
utiliza el otro. Las palabras tienen distintos significados para personas diferentes. La edad, la técnico específico que utilizan
educación y el origen cultural son tres de las variables más evidentes que influyen en el len- los miembros de un grupo para
guaje utilizado por las personas, así como en la forma en que definen las palabras. comunicarse entre sí

En una organización, los empleados tienen diferentes orígenes y patrones de len-
guaje. Incluso entre aquellos que trabajan para la misma organización pero en distintos
departamentos, a menudo es posible encontrar una jerga —terminología especializada o
lenguaje técnico específico— diferente que los miembros del grupo utilizan para comuni-
carse entre sí.

CULTURA NACIONAL Por razones tecnológicas y culturales, a los chinos les disgusta el
correo de voz.17 Esta tendencia general evidencia que la comunicación también está sujeta a
diferencias derivadas de las distintas culturas nacionales y de los diversos idiomas. Por ejem-
plo, comparemos países que valoran el individualismo (como Estados Unidos) con países
que destacan el colectivismo (como Japón).18

En un país individualista como Estados Unidos, la comunicación es más formal y deta-
llada. Los gerentes dependen mucho de los informes, los memorandos y otros tipos formales
de comunicación. En contraste, en las naciones colectivistas como Japón, existe más contacto
interpersonal y se favorece la comunicación cara a cara. Los gerentes japoneses acostumbran
consultar ampliamente un asunto con sus subordinados, para después preparar un documento
formal en donde describen el acuerdo al que se llegó.

Superación de las barreras

Los individuos deben escuchar la información nueva un promedio de siete veces antes de
entenderla plenamente.19 Tomando en consideración este hecho y las barreras contra la co-
municación que describimos previamente, ¿qué podrían hacer los gerentes para convertirse
en comunicadores más eficaces?

USO DE LA RETROALIMENTACIÓN Muchos problemas de comunicación son directa-
mente atribuidos a imprecisiones y malos entendidos, y resultan menos comunes si el gerente
recibe retroalimentación, tanto verbal como no verbal.

Por ejemplo, el gerente podría hacer preguntas acerca de un mensaje para determinar
si éste fue recibido y comprendido como él pretendía. También podría optar por pedir al

486 PARTE SEIS | LIDERAZGO

escucha activa receptor que reformule el mensaje con sus propias palabras. Si el gerente escucha el mensaje
Escuchar por completo el mensaje que se pretendía enviar, la comprensión y la precisión deberían mejorar. La retroalimentación
que está siendo transmitido, sin hacer también puede ser más sutil, y los comentarios generales podrían darle al gerente una idea de
interpretaciones o juicios prematuros la reacción del receptor ante un mensaje.

Por otro lado, no es indispensable que la retroalimentación sea verbal. Si un gerente
de ventas utiliza el correo electrónico para enviar información acerca del nuevo reporte de
ventas mensual que todos los representantes tendrán que presentar y algunos de ellos no lo
se dan por enterados, el gerente de ventas está recibiendo retroalimentación, la cual sugiere
que necesita aclarar la comunicación inicial. De manera similar, los gerentes podrían buscar
señales no verbales para saber si sus interlocutores captaron el mensaje.

SIMPLIFICACIÓN DEL LENGUAJE Como el lenguaje puede ser una barrera, es re-
comendable que los gerentes tomen en consideración a qué audiencia quieren dirigir un
mensaje y elegir el lenguaje adecuado para la misma.20 Recuerde: la comunicación eficaz
se logra cuando el mensaje es recibido y comprendido. Por ejemplo, el administrador de un
hospital debería tratar de comunicarse siempre en términos claros y fáciles de entender, y
utilizar un lenguaje adecuado a los diferentes grupos de empleados. El lenguaje empleado
para transmitir mensajes al equipo de cirujanos debe ser intencionalmente diferente del que
utilice con los empleados de oficina. La jerga puede facilitar la comprensión si se utiliza
en un grupo que conoce su significado, pero podría causar problemas si se emplea fuera de
ese grupo.

ESCUCHA ACTIVA Cuando alguien habla, a menudo oímos pero no escuchamos.
Escuchar es la búsqueda activa de significado, mientras que oír es un acto pasivo. Al escu-
char, el receptor también hace un esfuerzo dentro del proceso de comunicación.

Muchos de nosotros somos malos escuchas. ¿Por qué? Porque escuchar es difícil, y por-
que casi todo preferimos hablar. En realidad, escuchar suele ser más cansado que hablar. A
diferencia de oír, la escucha activa, que implica escuchar por completo el mensaje que está
siendo transmitido, sin hacer interpretaciones o juicios prematuros, requiere de una total con-
centración. El individuo promedio suele pronunciar entre 125 y 200 palabras por minuto.21
La diferencia deja mucho tiempo libre al pensamiento y brinda numerosas oportunidades
para que la mente divague.

La escucha activa mejora cuando se desarrolla empatía con el emisor, lo cual se logra al
ponerse en su lugar. Debido a que cada emisor tiene diferentes actitudes, intereses, necesi-
dades y expectativas, la empatía facilita la comprensión del contenido real del mensaje. Un
individuo que escucha con empatía evita hacer juicios sobre el contenido del mensaje, y es-
cucha cuidadosamente lo que le están diciendo. La meta consiste en mejorar la habilidad para
captar el significado completo de una comunicación sin distorsionarla por medio de inter-
pretaciones o juicios prematuros. En la figura 16-3 se presentan otras conductas específicas
que exhiben las personas que escuchan de forma activa. Como puede ver, la escucha activa
requiere esfuerzo, pero sirve para lograr una comunicación mucho más efectiva.

Figura 16-3 No Muestran
interrumpen empatía
Comportamientos de escucha
activa Parafrasean Personas Muestran interés
lo que se dijo que escuchan de haciendo
Fuentes: Basada en J. V. Thill y C. L. Bo-
vee, Excellence in Business Communica- forma activa contacto visual
tion, 9a. ed. (Upper Saddle River, Nueva
Jersey: Prentice Hall, 2011), pp. 48-49; y
S. P. Robbins y P. L. Hunsaker, Training in
Interpersonal Skills, 5a. ed. (Upper Saddle
River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 2009),
pp. 90–92.

Evitan acciones Hacen Exhiben movimientos
o gestos que preguntas afirmativos con la
distraigan
cabeza y expresiones
faciales adecuadas

CAPÍTULO 16 | LOS GERENTES Y LA COMUNICACIÓN 487

en PRÁCTICA
la

Contexto: Fuente: Julie Colon

Jason Broughton administra un equipo heterogéneo de
instaladores de sistemas de seguridad corporativa. En su
evaluación más reciente su jefe le dijo que sus empleados
se habían quejado de que nunca escucha lo que quieren
decirle. Debido a que Jason espera ascender a puestos de
mayor responsabilidad, sabe que necesita resolver este
problema.

¿Qué consejo le daría a Jason?

Le aconsejaría que empiece a trabajar en la

creación de un foro más adecuado para escuchar la Julie Colon

retroalimentación de sus empleados. Tal vez lo que Gerente creativa

ocurre es que los escucha pero no hace un seguimiento, de proyectos

y esto podría hacer sentir a los empleados que no son

escuchados. También sería recomendable que implemente una reunión mensual con

su equipo, para ponerlo al día acerca del negocio, comunicarle cualquier cambio

estructural ocurrido en la compañía, y verificar y escuchar cualquier problema que

haya surgido. Una política de puertas abiertas podría ayudar a que su equipo pase

más tiempo con Jason, y a que sus integrantes se sientan cómodos al acudir a él para

hablar de los problemas.

CONTROL DE LAS EMOCIONES Sería ingenuo suponer que los gerentes siempre se co-
munican de manera racional. Sabemos que las emociones pueden confundir y distorsionar la
comunicación. Cuando el gerente está molesto por algún asunto, es más propenso a malinter-
pretar los mensajes que recibe, y a tener dificultad para comunicar sus mensajes con claridad
y precisión. ¿Qué debe hacer en tal caso? La respuesta más sencilla es calmarse y controlar
las emociones antes de comunicarse.

OBSERVACIÓN DE LAS SEÑALES NO VERBALES Si los actos dicen más que las
palabras, es importante asegurarnos de que nuestros actos coincidan con las palabras que
los acompañan, y que las refuercen. El comunicador eficaz cuida las señales no verbales
que envía para asegurarse de que transmitan el mensaje deseado.

COMUNICACIÓN organizacional Explicar la manera en 16.4
que la comunicación
La crisis económica europea ha puesto nerviosos a los empleados en todas partes. Así, puede fluir de forma
cuando los 1 300 trabajadores de Aviva Investors, la división que administra los activos de más eficaz en las
una compañía de seguros de Reino Unido, abrieron su correo electrónico una mañana, des- organizaciones.
cubrieron que habían sido despedidos. El problema real fue que aquello había sido un error:
se suponía que sólo un desafortunado empleado recibiría el mensaje. ¿Puede imaginarse el
silencio que se instaló en aquella oficina? Un vocero de la compañía comenta que se publicó
de inmediato una disculpa por el mensaje de correo electrónico erróneo; sin embargo, el daño
ya estaba hecho.22

A muchos gerentes les ha ocurrido que, al presidir una reunión con los empleados y
preguntar si alguno de ellos tiene una pregunta, lo único que obtienen es un silencio genera-
lizado.23 La comunicación puede ser un fenómeno interesante, sobre todo en las organizacio-
nes. Como hemos visto, la comunicación gerencial es importante, pero debe ser bidirec-
cional. Es imposible entender la comunicación gerencial sin tomar en consideración cómo se
da la comunicación en la organización. En esta sección revisaremos varios aspectos impor-
tantes de la comunicación organizacional, incluyendo la comunicación formal y la informal,
los patrones de flujo de la comunicación, las redes formales e informales de comunicación
y el diseño del lugar de trabajo.

488 PARTE SEIS | LIDERAZGO

comunicación formal Comunicación formal e informal
Comunicación que se lleva a cabo de
acuerdo con los esquemas laborales La comunicación que ocurre dentro de la organización se describe como formal o informal. La
prescritos por la organización comunicación formal es aquella que se lleva a cabo de acuerdo con los esquemas laborales
prescritos por la organización. Por ejemplo, cuando un gerente le pide a un empleado que
comunicación informal realice una tarea, se trata de una comunicación formal. Otro ejemplo de comunicación formal
Comunicación que no está definida por es cuando un empleado comunica un problema a su gerente.
la jerarquía estructural de la organización
La comunicación informal es la comunicación organizacional que no está definida por
la jerarquía estructural de la compañía. Cuando los empleados hablan entre sí en el comedor,
mientras recorren los pasillos o cuando hacen ejercicio en el gimnasio de la compañía, parti-
cipan en una comunicación informal. Los empleados crean amistades y se comunican entre sí.
El sistema de comunicación informal cumple dos propósitos en las organizaciones: (1) permite
que los empleados satisfagan su necesidad de interacción social, y (2) puede mejorar el des-
empeño de una organización al crear canales de comunicación alternativos, y a menudo más
veloces y eficaces.

Dirección del flujo de la comunicación

Veamos cómo puede fluir la comunicación organizacional: de manera descendente, ascen-
dente, lateral o transversal.

reunión general COMUNICACIÓN DESCENDENTE Cada mañana, y a menudo varias veces al día, los
Reuniones públicas informales donde gerentes de las oficinas de mensajería de UPS se reúnen con los trabajadores en juntas
se transmite información, se analizan obligatorias que duran justamente tres minutos. Durante esos 180 segundos, los gerentes
diferentes temas, o celebran sus logros comunican anuncios de la compañía y revisan información local, como las condiciones de
tránsito o las quejas de los clientes. Para concluir la reunión, se brinda una recomendación
comunicación descendente de seguridad. Las reuniones de tres minutos han resultado tan productivas que muchos
Comunicación que fluye hacia abajo por de los empleados que trabajan en las oficinas de la compañía están implementándolas.24
la estructura jerárquica, de un gerente Los directores generales de empresas como Starbucks y Apple utilizan reuniones gene-
hacia sus empleados rales para comunicarse con sus empleados; se trata de reuniones públicas e informales,
donde los altos ejecutivos transmiten información, analizan diferentes temas o reúnen a los
empleados para celebrar sus logros. Éstos son ejemplos de comunicación descendente,
aquella que fluye del gerente a los empleados, y que se utiliza para informar, dirigir,
coordinar y evaluar a estos últimos. Cuando los gerentes asignan metas a sus empleados,
utilizan una comunicación descendente, y también lo hacen cuando les explican las respon-
sabilidades de sus puestos, cuando les informan acerca de las políticas y procedimientos de
la organización, cuando señalan problemas que deben ser atendidos, o cuando evalúan su
desempeño. La comunicación descendente puede llevarse a cabo por medio de cualquiera
de los métodos que se describieron previamente.

comunicación ascendente COMUNICACIÓN ASCENDENTE Los gerentes dependen de sus empleados para obte-
Comunicación que fluye hacia arriba ner información. Por ejemplo, éstos les entregan reportes para informarles acerca del pro-
por la estructura jerárquica, de los greso que se ha logrado hacia el cumplimiento de las metas, o para hacerles saber que existe
empleados hacia los gerentes algún problema. La comunicación ascendente es aquella que fluye de los empleados a
los gerentes, y mantiene a estos últimos informados sobre cómo se sienten sus subordina-
comunicación lateral dos respecto de su trabajo, de sus compañeros de trabajo y de la organización en general.
Comunicación que se lleva a cabo entre Los gerentes también dependen de la comunicación ascendente para obtener ideas sobre la
empleados al mismo nivel organizacional forma de mejorar las cosas. Algunos ejemplos de comunicación ascendente son los reportes
de desempeño elaborados por los empleados, los buzones de sugerencias, las encuestas so-
bre las actitudes de los empleados, los procedimientos para las quejas, las discusiones entre
el gerente y los empleados, y las sesiones informales de grupo en las que los trabajadores
tienen la oportunidad de analizar los problemas con su gerente o con los representantes de
la alta gerencia.

La cantidad de comunicación ascendente que se utiliza depende de la cultura or-
ganizacional. Si los gerentes crean un clima de confianza y respeto, y utilizan el em-
poderamiento o la toma de decisiones participativa, habrá una cantidad considerable de
comunicación ascendente cuando los empleados hagan sus aportaciones. En un entorno
muy estructurado y autoritario también se presenta la comunicación ascendente, pero de
manera más limitada.

COMUNICACIÓN LATERAL La comunicación lateral es aquella que se lleva a
cabo entre los empleados del mismo nivel organizacional. En el dinámico entorno actual,

CAPÍTULO 16 | LOS GERENTES Y LA COMUNICACIÓN 489

es frecuente utilizar la comunicación horizontal para ahorrar tiempo y facilitar la coor-
dinación. Por ejemplo, los equipos interfuncionales dependen mucho de esta forma de
interacción para comunicarse. Sin embargo, podrían surgir conflictos si los empleados no
mantienen informados a sus gerentes acerca de las decisiones que toman o las acciones que
implementan.

COMUNICACIÓN TRANSVERSAL La comunicación transversal es aquella que se comunicación transversal
da entre las diversas áreas de trabajo y los distintos niveles organizacionales. Un analista de Comunicación que se da entre las
crédito que se comunica directamente con un gerente regional de marketing para informarle diversas áreas de trabajo y los distintos
acerca del problema de un cliente (observe que estos empleados forman parte de distintos niveles organizacionales
departamentos y pertenecen a diferentes niveles organizacionales), está utilizando la co-
municación transversal. Debido a su eficacia y rapidez, la comunicación transversal puede
ser benéfica. El creciente uso del correo electrónico facilita este tipo de comunicación. En
muchas organizaciones cualquier empleado puede comunicarse con otro a través del correo
electrónico, sin importar el área o nivel laboral a la que pertenezcan, e incluso con los ge-
rentes de mayor nivel. En muchas organizaciones los directores generales han adoptado una
política de “bandeja de entrada abierta” para el correo electrónico. Por ejemplo, William
H. Swanson, director de Raytheon Company (una empresa contratista especializada en
defensa militar), calcula que ha recibido y respondido más de 150 000 mensajes de correo
electrónico de sus empleados. Y Henry McKinnell Jr., ex director general de Pfizer, afirma
que los aproximadamente 75 mensajes electrónicos internos que recibía todos los días
constituían “una vía de comunicación que no hubiera podido aprovechar de otra manera”.25
Sin embargo, la comunicación transversal también puede generar problemas si los emplea-
dos no mantienen informados a sus gerentes.

Redes de comunicación organizacional redes de comunicación
Variedad de patrones de los flujos de
Los flujos vertical y horizontal de comunicación organizacional pueden combinarse en una comunicación vertical y horizontal dentro
variedad de patrones llamados redes de comunicación. En la figura 16-4 se presentan tres de la organización
de las más comunes.

TIPOS DE REDES DE COMUNICACIÓN En la red en cadena la comunicación fluye de
acuerdo con la cadena formal de mando, tanto de manera descendente como ascendente. La
red de rueda representa la comunicación que fluye entre un líder fuerte y claramente identifi-
cable y los demás miembros de un equipo o grupo de trabajo. El líder funciona como el con-
ducto a través del cual fluye toda la comunicación. Finalmente, en la red de todos los canales
la comunicación fluye libremente entre todos los integrantes del equipo de trabajo.

El tipo de red a utilizar depende del objetivo que se tenga. En la figura 16-4 se resume
la eficacia de cada red de acuerdo con cuatro criterios: rapidez, exactitud, la probabilidad de
que surja un líder y la importancia de la satisfacción de los miembros. En la figura se ob-
serva de inmediato que ninguna red es mejor que las demás en todas las situaciones.

Cadena Rueda Todos los canales Figura 16-4

Redes de comunicación
organizacional

CRITERIOS Moderada Rápida Rápida
Alta Alta Moderada
Rapidez Moderada Alta Ninguno
Exactitud Moderada Baja Alta
Surgimiento de un líder
Satisfacción de los miembros

490 PARTE SEIS | LIDERAZGO

en PRÁCTICA
la

Contexto: Fuente: Kelly Osorio

Alexandra Pavlou necesita hablar con su equipo de peritos valuadores de
bienes raíces acerca de un tema delicado, posiblemente sensible.
¿De qué manera podría abordarlo de forma cuidadosa y, al mismo
tiempo, plantearlo con franqueza?

¿Qué consejo le daría a Alexandra?

La plática debería realizarse en un ambiente privado, contando
con todas las evidencias. Alexandra deberá estar preparada
para enfrentar cualquier problema, por ejemplo, la forma en
que esto afectaría directamente a cada miembro de su equipo.
Dependiendo de la gravedad, podría organizar conversaciones
individuales en lugar de una reunión grupal.

Kelly Osorio
Gerente de recursos humanos

rumores LOS RUMORES No podemos terminar el análisis de las redes de comunicación sin
Red de comunicación informal de la hablar acerca de los rumores, que representan una red de comunicación informal de las
organización organizaciones. Los rumores existen casi en cualquier compañía, pero ¿constituyen una
fuente de información importante? ¡Por supuesto que sí! Una encuesta reveló que 63 por
ciento de los empleados se entera por primera vez de los asuntos importantes a través de
los rumores o los chismes.26

Sin duda los rumores son parte importante de cualquier red de comunicación, y vale
la pena comprenderlos.27 Al actuar como filtro y como mecanismo de retroalimentación,
los rumores señalan con precisión los temas complicados que los empleados consideran
relevantes. Por otro lado, desde el punto de vista gerencial es posible analizar lo que
ocurre con los rumores (qué información se está transmitiendo, cómo fluye y cuáles in-
dividuos son los principales transmisores de la información). Al estar al tanto del flujo y
los patrones de los rumores, los gerentes pueden identificar los temas que preocupan a los
empleados y, a su vez, utilizar los rumores para difundir información importante. Como es
imposible eliminar por completo los rumores, los gerentes deben “administrarlos” como
una red relevante de información.

Tampoco es posible eliminar por completo el flujo de los rumores; sin embargo, los
gerentes podrían minimizar sus consecuencias negativas. ¿Cómo? Comunicándose de
manera abierta, completa y honesta con los empleados, especialmente en las situaciones
en que los trabajadores no están de acuerdo con las decisiones propuestas o tomadas por
los gerentes. La comunicación abierta y honesta tiene efectos positivos en la organización.
Un estudio realizado por Towers Watson concluyó que la comunicación efectiva “conecta
a los empleados con el negocio, refuerza la visión de la organización, promueve la mejora
de los procesos, facilita el cambio y mejora los resultados de negocios al modificar el
comportamiento de los trabajadores”. En las compañías con una comunicación eficaz, los
accionistas obtuvieron un rendimiento total 91 por ciento más alto durante un periodo de
cinco años que las compañías con una comunicación menos efectiva. Este estudio también
reveló que las compañías que se comunican de forma eficaz tienen cuatro veces más proba-
bilidades de reportar empleados con altos niveles de participación que las empresas que se
comunican con menor efectividad.28

Diseño del lugar de trabajo y comunicación

Además de la dirección que sigue el flujo de la comunicación y de las redes de comu-
nicación de la organización, otro factor que influye en la comunicación es el diseño del
lugar de trabajo. A pesar de toda la tecnología de información y de la movilidad de los

CAPÍTULO 16 | LOS GERENTES Y LA COMUNICACIÓN 491

empleados (tema que analizaremos en la siguiente sec- El objetivo comercial de Skype consiste en eliminar
ción), gran parte de la comunicación de la compañía las barreras de la comunicación mediante el
ocurre en el lugar de trabajo. De hecho, los empleados desarrollo de tecnología ingeniosa, confiable,
pasan alrededor de 74 por ciento de la semana laboral fácil de usar y asequible. Para alcanzar esta meta,
promedio en una oficina.29 Por consiguiente, el diseño el diseño de lugares de trabajo abiertos en las
y configuración del espacio laboral podría afectar la oficinas de Skype de todo el mundo ofrece un
comunicación e influir en el desempeño general de ambiente cómodo y relajado que promueve la
la organización. De hecho, en una encuesta realizada concentración, la productividad y la creatividad,
entre trabajadores estadounidenses, 90 por ciento consi- y en el que los empleados pueden comunicarse y
deró que un lugar de trabajo bien diseñado y distribuido colaborar fácilmente. El principal equipo de
permite que los empleados tengan un mejor desempeño ingenieros y diseñadores de desarrollo de Skype
general.30 (en la fotografía) trabaja desde sus oficinas en
Tallinn, Estonia, donde los espacios informales
Las investigaciones indican que el diseño del lu- apoyan el trabajo enfocado, la colaboración,
gar de trabajo debe apoyar cuatro tipos de labor de los el aprendizaje y la socialización.
empleados: trabajo enfocado, colaboración, aprendizaje Fuente: Amruth/Caro Fotos/SIPA/Newscom
y socialización.31 En el trabajo enfocado el empleado
necesita concentrarse para realizar una tarea. En la espacios de trabajo abiertos
colaboración, los empleados tienen que trabajar en con- Lugares de trabajo con pocas barreras y
junto para llevar a cabo una tarea. En el aprendizaje los empleados se capacitan o hacen cercos físicos
algo nuevo, y esto podría involucrar tanto el trabajo enfocado como la colaboración. La
socialización ocurre cuando los empleados se reúnen de manera informal para platicar o
intercambiar ideas. Una encuesta reveló que cuando los trabajadores cuentan con este tipo
de “oasis” para reuniones informales, tienen 102 por ciento mayor comunicación cara a
cara que el personal que carece de él.32 Debido a que la comunicación puede ocurrir, y de
hecho ocurre, en este tipo de escenarios, el diseño del lugar de trabajo debe ajustarse a
estas comunicaciones organizacionales e interpersonales (hacia todas las direcciones y de
todos los tipos) para ser eficaz.

Cuando los gerentes diseñan el entorno laboral físico, dos elementos de diseño tienen
un impacto determinante en la comunicación.33 En primera instancia están los cercos y las
barreras que se utilizan en el lugar de trabajo. En las organizaciones actuales (alrededor de
68 por ciento) se utiliza mucho la estructura de lugares de trabajo abiertos, es decir, con
pocas barreras y cercos físicos.34 Las investigaciones han revelado tanto las ventajas como
las desventajas de este tipo de diseño.35 Por lo que se refiere a sus efectos sobre la comuni-
cación, lo único cierto es que permite la visibilidad. Las personas que trabajan en cubículos
abiertos, colocados a lo largo de las principales rutas de circulación o que se localizan
junto a un espacio abierto, reportaron tener casi 60 por ciento más comunicación cara a
cara con los miembros del equipo que aquellas ubicadas en lugares con menor visibilidad.
Otro aspecto relevante es la densidad. Cuando un mayor número de personas se localizan
en un área de trabajo inmediata, ocurren más interacciones cara a cara. Los lugares de tra-
bajo con una alta densidad produjeron 84 por ciento más comunicación entre los miembros
del equipo que los arreglos con menor densidad. Si es importante que los empleados se
comuniquen y colaboren, los gerentes deben considerar la visibilidad y la densidad al di-
señar el lugar de trabajo. Otro aspecto que se debe considerar en cualquier lugar de trabajo
abierto es garantizar que exista alguna zona en donde se puedan debatir temas sensibles, en
caso necesario. Por ejemplo, cuando se requiera abordar asuntos privados de recursos hu-
manos, no debe utilizarse un lugar susceptible a interrupciones o en donde otras personas
puedan escuchar.

Otro elemento para el diseño del lugar de trabajo es la disponibilidad de equipo, mobi-
liario y formas de trabajo adaptables. A medida que las organizaciones han empezado a uti-
lizar esquemas laborales poco tradicionales, la posibilidad de ajustar y adaptar el espacio
de trabajo de los empleados se ha vuelto esencial, y afecta la comunicación organizacional.
Por ejemplo, un estudio concluyó que las separaciones ajustables estaban relacionadas con
una mayor percepción de privacidad y una mejor comunicación.

Las compañías tienden a reducir los espacios de trabajo para ahorrar dinero, así que
los gerentes necesitan garantizar que los lugares de trabajo más pequeños y generalmente
más abiertos sean útiles y contribuyan a un trabajo eficiente y efectivo.36 Al proporcio-
nar espacios de trabajo donde los empleados puedan tener algo de privacidad y al mismo
tiempo oportunidades para colaborar entre sí, tanto la comunicación interpersonal como la
organizacional podrán florecer y contribuir al desempeño general de la compañía.

492 PARTE SEIS | LIDERAZGO

16.5 Describir cómo COMUNICACIÓN y tecnologías
se ven afectadas la
comunicación gerencial de la información
y la organización por la
tecnología. La tecnología está cambiando la manera en que vivimos y trabajamos. Piense en los
ejemplos siguientes: los chefs están utilizando métodos digitales para resolver una crisis
de cocina: la confusión de recetas. Los empleados, gerentes, amas de casa y adolescentes
japoneses utilizan teléfonos inalámbricos e interactivos con servicio de Internet para enviar
correos electrónicos, navegar en web, intercambiar fotografías y participar en juegos de
computadora. En DreamWorks Animation, un sofisticado sistema de videoconferencias
permite que los animadores ubicados en tres lugares diferentes colaboren en la edición
de películas. Varios miles de empleados de Ford utilizan teléfonos celulares exclusiva-
mente para el trabajo. Una encuesta reciente reveló que 93 por ciento utiliza Internet en el
trabajo. Los trabajadores de Lockheed Martin Corporation tienen acceso a un sitio interno
de redes sociales llamado Unity, que incluye herramientas como blogs, wikis, archivos
compartidos, foros de discusión y archivos con información social.37

¡El mundo de las comunicaciones ya no es como antes! Aunque la tecnología cam-
biante ha representado una importante fuente de la incertidumbre del entorno que enfren-
tan las organizaciones, los mismos cambios tecnológicos han permitido que los gerentes
coordinen con más eficiencia y eficacia los esfuerzos laborales de los empleados. Hoy
en día, las tecnologías de la información (TI) afectan prácticamente todos los aspectos
organizacionales. Las implicaciones para la forma en que los gerentes se comunican son
profundas.

Cómo se ve afectada la comunicación gerencial
por la tecnología

Las TI han cambiado radicalmente la forma en que los miembros de las organizaciones se
comunican. Por ejemplo, han mejorado de manera significativa la capacidad de los geren-
tes para vigilar el desempeño de los individuos y de los equipos, han permitido que los em-
pleados cuenten con información más completa para tomar decisiones expeditas, y les han
proporcionado más oportunidades para colaborar y compartir información. Asimismo, las
TI han hecho posible que el personal de las organizaciones esté completamente disponible
a cualquier hora, sin importar en dónde se encuentre. Los empleados no necesitan hallarse
ante un escritorio con la computadora encendida para comunicarse con otros miembros de

PERSPECTIVA DEL FUTURO La oficina del mañana

Es posible que la oficina del mañana sea similar a la que co- funciones en un dispositivo único permita que los empleados
tengan un solo producto que incorpore teléfono, mensajes
nocemos en la actualidad. Lo más probable es que no haya de texto, acceso a Internet, videocámara, teleconferencia y
robots montados en motocicletas voladoras para entregar la traductor de idiomas. Este aparato permitirá que las personas
correspondencia, ni aparatos de teletransportación. Lo que lean propuestas, documentos legales, noticias o casi cual-
sí cabe esperar es que casi todos los cambios ocurran en la quier documento de forma digital. Además, no necesitará un
forma en que nos comunicamos.38 Los empleados depen- teclado y se operará por medio de comandos de voz. También
derán de múltiples canales de comunicación, basados princi- es probable que no se trate de un dispositivo manual, sino
palmente en redes sociales, mensajes de texto y mensajería de una combinación de lentes y audífonos. Podremos leer
instantánea. Los teléfonos inteligentes serán tan poderosos documentos a través de aparatos que tendrán la apariencia de
como los servidores de la actualidad, lo que significa que los lentes normales, y el audífono/micrófono permitirá su uso con
empleados podrán realizar muchas funciones de cómputo aun manos libres.
estando en movimiento. Habrá programas capaces de locali-
zar a los empleados y combinar esos datos con información Otra consecuencia del avance tecnológico es la radical
sobre proyectos actuales para sugerir posibles colaboradores. disminución de los viajes de negocios. El desarrollo de los pro-
Es probable que disminuya la popularidad del correo electró- gramas colaborativos por computadora permitirá que los indi-
nico, sobre todo debido a que otros canales serán más rápi- viduos realicen reuniones en entornos muy parecidos a inte-
dos, más fluidos y más inmediatos. racciones personales. En los contextos en que los empleados
utilizan diferentes idiomas, las traducciones en tiempo real se
Es imposible pronosticar con precisión cómo será la transcribirán y mostrarán en una pantalla, y los participantes
tecnología del futuro, aunque parece que varios patrones en las teleconferencias podrán escuchar y ver las palabras.
están evolucionando. Por ejemplo, tal vez la combinación de

CAPÍTULO 16 | LOS GERENTES Y LA COMUNICACIÓN 493

la organización. Dos desarrollos de TI que han sido muy importantes para la comunicación
gerencial son los sistemas en red y los servicios inalámbricos.

SISTEMAS EN RED En los sistemas en red las computadoras de la organización están vincu-
ladas. Los miembros de la compañía pueden comunicarse entre sí y obtener información sin
importar si están en el vestíbulo, del otro lado de la ciudad o al otro lado del mundo. No expli-
caremos la mecánica del funcionamiento de los sistemas en red, pero sí mencionaremos algunas
de sus aplicaciones para la comunicación, como el correo electrónico, los mensajes instantáneos,
las redes sociales, incluyendo blogs, wikis y Twitter; seminarios impartidos por Internet, correo
de voz, fax, teleconferencias y videoconferencias, e intranets.

SERVICIOS INALÁMBRICOS En Starbucks Corporation, que tiene su base en Seattle,
los gerentes de distrito utilizan tecnología móvil, lo que les permite pasar más tiempo en
las cafeterías de la compañía. Uno de sus ejecutivos ha comentado: “Éstas [los gerentes
distritales] son las personas más importantes de la compañía; cada una atiende entre 8 y 10
puntos de venta, y aunque su principal labor se realiza fuera de la oficina (en esos puntos
de venta), deben estar conectados”.39 Como ilustra este ejemplo, la tecnología de comu-
nicación inalámbrica puede mejorar el trabajo de los gerentes y los empleados. Incluso es
posible tener acceso inalámbrico a Internet en lugares que cuentan con Wi-Fi y WiMax.
El número de los lugares que cuentan con esta tecnología continúa creciendo. Con más de
50 millones de trabajadores “móviles” en Estados Unidos, los teléfonos inteligentes, las
computadoras portátiles, los dispositivos de cómputo como iPad y otros dispositivos de
bolsillo para comunicación, han generado muchas formas novedosas para que los gerentes
“se mantengan en contacto”. Además, el número de usuarios de la comunicación móvil
sigue incrementándose.40 Los empleados no tienen que estar en su escritorio para comuni-
carse con los demás miembros de la organización. A medida que la tecnología inalámbrica
continúe mejorando, veremos un mayor número de empleados utilizándola para colaborar
y compartir información.

Cómo se ven afectadas las organizaciones Las tecnologías de la información han afectado la
comunicación y el intercambio de información entre
por las tecnologías de la información los médicos, las enfermeras y los pacientes, al
eliminar las limitaciones geográficas y de tiempo.
Monsanto Company quería incrementar la visibilidad de algunos En la fotografía podemos ver al doctor Nir Cohen
proyectos y plantear argumentos más firmes para los cultivos trabajando con su iPad de Apple antes de visitar
obtenidos por medio de la bioingeniería. Apoyándose en el uso a un paciente en el Mayanei Hayeshua Medical
de YouTube, la compañía envió un equipo de camarógrafos a Center en Bnei Brak, Israel. Con el uso del iPad, el
Filipinas, Australia y otros países para filmar testimonios de doctor Cohen y su personal médico pueden revisar
agricultores que utilizan los productos Monsanto en esos culti- los expedientes de los pacientes, los resultados de
vos. Los cortos se publicaron en un sitio web de la compañía, y sus pruebas y demás información clínica; examinar
ahora atraen a más de 15 000 visitantes al mes. El gerente de RP placas de rayos X y tomografías computarizadas
que está a cargo del proyecto comentó: “Cuando los individuos dentro y fuera del hospital, y diagnosticar y
involucrados relatan cómo ha cambiado su vida y el espectador prescribir tratamientos de forma inmediata.
puede atestiguarlo, el mensaje es más convincente”.41 Ése es el Fuente: Reuters/Nir Elias
poder que tienen las TI en el entorno laboral. Los empleados (que
trabajan en equipos o de forma individual) necesitan información
para tomar decisiones y hacer su trabajo. Es evidente que la tec-
nología puede afectar de manera significativa la forma en que los
miembros de la organización se comunican, comparten informa-
ción y realizan su trabajo.

La comunicación y el intercambio de información entre los miembros de una compañía
ya no están limitados por la geografía o el tiempo. Los esfuerzos de trabajo colaborativo entre
individuos y equipos ubicados en lugares muy lejanos, la posibilidad de compartir informa-
ción, y la integración de las decisiones y el trabajo a lo largo de toda la organización, pueden
generar más eficiencia y eficacia en las compañías. Y aunque los beneficios económicos de
las TI son evidentes, los gerentes no deben olvidar sus desventajas psicológicas.42 Por ejem-
plo, ¿cuál es el costo psicológico de que un empleado esté siempre localizable? ¿Provocará
que los empleados se sientan más presionados a “hacer acto de presencia” incluso durante
sus horas libres? ¿Qué tan importante es que los empleados separen su vida laboral de su vida
personal? No hay respuestas sencillas para estas preguntas, y los gerentes tendrán que enfren-
tar temas como éstos y otros similares.

494 PARTE SEIS | LIDERAZGO

16.6 Analizar temas TEMAS relativos a la comunicación
contemporáneos
relativos a la en las organizaciones actuales
comunicación.
“Almuerzos para tomar el pulso.” Eso es lo que los gerentes de las oficinas de Citibank
a lo largo de Malasia utilizaron para resolver los apremiantes problemas provocados por
la disminución de la lealtad de los clientes y del ánimo del personal, y por el incremento en la
rotación de los empleados. Al conectarse con los empleados y escuchar sus preocupaciones
(es decir, al “tomarles el pulso”) durante almuerzos informales, los gerentes fueron capaces
de hacer los cambios que mejoraron tanto la lealtad de los clientes como el ánimo de los em-
pleados en más de 50 por ciento, y que redujeron casi a cero la rotación de los trabajadores.43

Para ser comunicadores eficaces en las organizaciones actuales, es preciso estar conec-
tados no sólo con los empleados y los clientes, sino con cualquier individuo relacionado con
la compañía. En esta sección examinaremos cinco temas relativos a la comunicación, que
revisten especial importancia para los gerentes actuales: el manejo de la comunicación en un
mundo con Internet, la administración de los recursos de conocimientos con que cuenta la
organización, la comunicación con los clientes, el fomento de la participación de los emplea-
dos, y el logro de una comunicación ética.

Manejo de la comunicación en un mundo con Internet

Lars Dalgaard, fundador y director ejecutivo de SuccessFactors, una compañía de software
para administración de recursos humanos, envió recientemente un mensaje electrónico a sus
empleados para notificar la prohibición del correo electrónico interno durante una semana.
¿Cuál era el propósito de esta iniciativa? Lograr que los empleados “resuelvan auténtica-
mente los problemas que hay entre ellos”.44 Y no es el único. Otras compañías han probado
la misma estrategia (vea el Caso de aplicación 1 al final del capítulo). Como mencionamos
antes, el correo electrónico puede consumir el tiempo y la atención de los empleados, pero
librarse de él no siempre es fácil aunque saben que puede ser “intoxicante”. Sin embargo, el
correo electrónico representa tan sólo uno de los desafíos de la comunicación en este mundo
con Internet. Una encuesta reciente reveló que 20 por ciento de los empleados de las com-
pañías de gran tamaño utilizan de manera habitual blogs, redes sociales, wikis y otros servi-
cios web.45 Los gerentes están aprendiendo, en ocasiones a base de errores, que las nuevas
tecnologías han creado desafíos especiales de comunicación. Los dos más importantes son
(1) problemas legales y de seguridad, y (2) falta de interacción personal.

PROBLEMAS LEGALES Y DE SEGURIDAD Chevron pagó 2.2 millones de dólares
para resolver una demanda por hostigamiento sexual, derivada de las bromas inapropiadas
que difundieron algunos empleados a través del correo electrónico de la compañía. Norwich
Union, una empresa de Reino Unido, tuvo que pagar 450 000 libras para lograr un acuerdo
fuera de los tribunales, después de que un empleado envió un correo electrónico en el que
afirmaba que su competidor, Western Provident Association, tenía problemas financieros.
Funcionarios federales investigaron a Whole Foods Market y a su consejo administrativo
cuando el director general de la empresa, John P. MacKey, utilizó un seudónimo para publi-
car comentarios que atacaban a su rival Wild Oats Market en un blog.46

Aunque el correo electrónico, los blogs, los tuits y otras formas de comunicación en
línea son rápidos y sencillos de utilizar, los gerentes deben estar conscientes de los problemas
legales que podrían surgir si se utilizan de manera inapropiada. De hecho, los tribunales de
algunos países admiten información electrónica como prueba testimonial. Por ejemplo, du-
rante el juicio de Enron, los fiscales utilizaron como evidencia correos electrónicos y otros
documentos que, según ellos, demostraban que los acusados defraudaron a los inversionistas.
De acuerdo con un experto: “En la actualidad el correo electrónico y la mensajería instantá-
nea son el equivalente electrónico a las evidencias proporcionadas por el ADN”.47 Sin em-
bargo, la tecnología no genera sólo problemas legales, sino también de seguridad.

Una encuesta realizada en relación con el correo electrónico saliente y la seguridad del
contenido, reveló que 26 por ciento de las compañías encuestadas habían visto afectados sus
negocios debido a la exposición de información sensible o embarazosa.48 Es necesario que
los gerentes se aseguren de que la información confidencial no se haga pública. Los blogs
y los correos electrónicos de los empleados no deben comunicar (de manera involuntaria o
intencional) información de uso privado. Se deben proteger los sistemas de cómputo y el co-
rreo electrónico en contra de los intrusos informáticos (individuos que tratan de ingresar sin
autorización) y el correo basura. Estos temas tan importantes han de ser resueltos si se desea
aprovechar por completo los beneficios de las tecnologías de la información.

CAPÍTULO 16 | LOS GERENTES Y LA COMUNICACIÓN 495

INTERACCIÓN PERSONAL Se les llama redes sociales, pero otro de los desafíos de En los
comunicación que plantea trabajar y vivir en la era de Internet es, precisamente, la falta números 55
de interacción personal.49 Cuando dos personas se comunican cara a cara, no siempre se
logra un entendimiento, así que es fácil entender que lograrlo y colaborar para cumplir 53 por ciento de las compañías
con el trabajo puede ser particularmente complejo cuando la comunicación se lleva a cuenta con una política para
cabo en un entorno virtual. En respuesta a esto (y como se dijo antes), algunas compañías
han prohibido el correo electrónico en ciertos días; otras simplemente han alentado a los administrar el uso de los medios
empleados para que colaboren más en persona. No obstante, en ciertas situaciones y en
determinados momentos la interacción personal no es físicamente posible (por ejemplo, si sociales por parte de los empleados.
sus colegas trabajan al otro lado del continente o incluso del otro lado del mundo). En esos
casos, el software de colaboración en tiempo real (como los wikis privados en el lugar de 176 pies cuadrados es en
trabajo, los blogs, los mensajes instantáneos y otros tipos de software grupal) podría ser la actualidad el espacio de oficina
una mejor opción de comunicación que enviar un mensaje de correo electrónico y esperar
la respuesta.50 Otras empresas, en lugar de combatirlo, animan a sus empleados a utilizar promedio por trabajador. En 2010
el poder de las redes sociales para colaborar en el trabajo y establecer conexiones más
fuertes. Esta forma de interacción es especialmente atractiva para los trabajadores jóvenes era de 225 pies cuadrados; se
que se sienten cómodos con este medio de comunicación. Algunas compañías han llegado
al extremo de crear sus propias redes sociales internas. Por ejemplo, los empleados de pronostica que en 2017 será de
Starcom MediaVest Group ingresan a SMG Connected para localizar perfiles de colegas
que describen sus puestos, hacer listas de las marcas que admiran y describir sus valores. 151 pies cuadrados.
El vicepresidente de una compañía dice: “Nos pareció lógico proporcionar a nuestros em-
pleados una forma de conectarse por Internet en todo el mundo, ya que de todos modos lo 70 por ciento de los ejecutivos
estaban haciendo”.51 fueron considerados en reuniones

Administración de los recursos de conocimientos personales los más valiosos para

con que cuenta la organización una interacción inicial con el nuevo

Kara Johnson es experta en materiales en IDEO, una compañía que diseña productos. Para miembro de un equipo.
facilitar la búsqueda de los materiales correctos, está construyendo una biblioteca especiali-
zada de muestras vinculadas a una base de datos que explica sus propiedades y procesos de 83 por ciento de los patrones
manufactura.52 Johnson está administrando el conocimiento y permitiendo que el resto del utiliza el correo electrónico para
personal de IDEO aprenda y se beneficie de sus conocimientos. Esto es lo que necesitan ha-
cer en la actualidad los gerentes con los recursos de conocimientos de la organización: faci- involucrar a los empleados y
litar la comunicación a los empleados y compartir sus conocimientos para que puedan apren-
der unos de otros cómo hacer su trabajo con mayor efectividad y eficacia. Una forma en que fomentar la productividad;
las organizaciones pueden lograr esto consiste en construir bases de datos de información
en línea y permitir que los empleados tengan acceso a ellas. Por ejemplo, William Wrigley 75 por ciento utiliza el intranet
Jr. Co. lanzó un sitio web interactivo en el que los agentes de ventas tienen acceso a datos
de marketing y a información de otros productos. Los agentes de ventas pueden cuestionar de su compañía para lograrlo.
a los expertos de la compañía acerca de los productos, o hacer búsquedas en un banco de co-
nocimientos en línea. Wringley estima que en su primer año el sitio reducirá el tiempo de 45 por ciento de los trabaja-
búsqueda de la fuerza de ventas en 15 000 horas, logrando que sea más eficiente y eficaz.53 dores estadounidenses utilizan

Además de las bases de datos de información en línea para compartir conocimientos, sus dispositivos móviles durante
las compañías podrían crear comunidades de práctica (concepto que se introdujo en el ca-
pítulo 12), como una forma de colaboración interna. Sin embargo, para lograr que estas co- el almuerzo; 44 por ciento lo utiliza
munidades de práctica funcionen, es importante mantener interacciones humanas firmes por
medio de la comunicación, utilizando herramientas tan esenciales como sitios Web interac- antes de ir al trabajo.
tivos, correo electrónico y videoconferencias. Asimismo, estos grupos enfrentan los mismos
problemas de comunicación que los individuos: filtrado, emociones, actitud defensiva, ex- 38 por ciento de los empleados
ceso de documentación, etcétera. Sin embargo, los grupos pueden resolver estos problemas tiene una imagen negativa de los
al enfocarse en las mismas sugerencias que se analizaron anteriormente.
trabajadores que tienen escritorios
El papel de la comunicación en el servicio al cliente
desordenados.
Usted ha sido cliente muchas veces; de hecho, es probable que esté en un mostrador de ser-
vicio al cliente varias veces al día. Entonces, ¿qué tiene esto que ver con la comunicación? 15 por ciento de los empleados
¡Al parecer, mucho! Qué comunicación se lleva a cabo y cómo se lleva a cabo puede tener un afirma que, si no hubiera conse-
impacto significativo en cuán satisfecho se sienta el cliente con el servicio, y qué tan proba-
ble es que vuelva a hacer negocios con la empresa. Los gerentes de las compañías de servi- cuencias, le dirían a su jefe que
cios deben asegurarse de que los empleados que interactúan con los clientes se comuniquen
de manera adecuada y efectiva con ellos. ¿Cómo? Primero, siendo conscientes de los tres necesitan una oportunidad para
componentes presentes en cualquier proceso de entrega de servicio: el cliente, la organiza-
ción de servicio y el proveedor individual del servicio.54 De ellos depende que la comunica- expresar sus ideas.

28 por ciento de individuos
encuestados dijo que la principal

distracción en el lugar de trabajo

son las llamadas telefónicas;

23 por ciento culpó a los

correos electrónicos.

1 de cada 7 de las comunicacio-
nes enviadas por los gerentes

son redundantes; la comunicación

previa se transmitió utilizando una

tecnología diferente.

Núm. 1La forma de

evidencia en cualquier disputa legal

laboral es… el correo electrónico.

44 por ciento de las veces
se malinterpretan los correos

electrónicos.

496 PARTE SEIS | LIDERAZGO

Las hermanas Jenny Briones (izquierda) y Lisa De ción funcione. Es evidente que los gerentes no tienen mucho control sobre la forma en que
Bono (derecha) valoran las opiniones y las ideas el cliente se comunica, pero sí pueden influir en los otros dos componentes.
de sus empleados. Ellas, junto con su madre, son
propietarias y operadoras de nueve restaurantes Una organización con una fuerte cultura de servicio valora de antemano el cuidado de
McDonald´s. La comunicación juega un papel los clientes, es decir, descubrir cuáles son sus necesidades, satisfacerlas y hacer un segui-
importante en el crecimiento y en el éxito del miento para asegurarse de que sus requerimientos fueron debidamente cumplidos. Cada
negocio familiar. Jenny y Lisa inspiran confianza una de estas actividades implica comunicación, ya sea en persona, por teléfono, por correo
y respeto a sus gerentes, empleados y clientes al electrónico o a través de otros canales. Asimismo, la comunicación forma parte de las es-
visitar con frecuencia los restaurantes y animarlos a trategias específicas de servicio al cliente que exige la organización. Una de las estrategias
expresar sus opiniones y a compartir la información
que ayude a mejorar su negocio. En esta fotografía que emplean muchas organizaciones de servicios es la persona-
piden retroalimentación a una de sus gerentes lización. Por ejemplo, en los hoteles Ritz-Carlton, los clientes
acerca de un nuevo plan de incentivos para el no sólo reciben una habitación y una cama limpias; los clien-
personal de su restaurante. tes que ya se han hospedado en uno de los hoteles e indicaron
Fuente: ZUMA Press/Newscom que ciertos artículos son importantes para ellos (como almoha-
das adicionales, chocolate caliente o cierta marca de champú),
los encontrarán listos para su uso en la siguiente visita. La base
de datos del hotel permite personalizar el servicio de acuerdo
con las expectativas de los clientes. Asimismo, se pide a todos
los empleados que transmitan la información relacionada con
la prestación del servicio. Por ejemplo, si el encargado de una
habitación escucha a los huéspedes hablando acerca de la cele-
bración de un aniversario, se espera que transmita esa informa-
ción para que se haga algo especial.56 La comunicación juega un
papel importante en la estrategia de personalización que utiliza
el hotel con sus clientes.

La comunicación también es importante para el proveedor
de servicios individual o el empleado de contacto. La calidad
de la interacción personal entre cliente y empleado de contacto afecta la satisfacción del
primero, especialmente cuando el servicio no cumple sus expectativas.57 El personal de
primera línea que participa en estos “encuentros de servicio críticos” suele ser el primero
en escuchar u observar las fallas o anomalías en el servicio, y debe decidir cómo y qué
debe comunicar en esos casos. La habilidad para escuchar de forma activa y comunicarse
apropiadamente con el cliente determina, en gran medida si la situación se resuelve a satis-
facción del cliente o si se sale de control. Otro aspecto importante de la comunicación para
el proveedor individual de servicios consiste en asegurarse de contar con la información ne-
cesaria para tratar con los clientes de manera eficiente y eficaz. Si el proveedor de servicios
carece de dicha información, será necesario diseñar mecanismos para obtenerla con rapidez
y facilidad.58

Obtención de información de los empleados

Recientemente Nokia creó un buzón en intranet, conocido como Blog-Hub, y lo puso a la
disposición de los empleados que publican blogs en todo el mundo. En este buzón los em-
pleados se han quejado de su patrón, y en lugar de cerrarlo, los gerentes de Nokia prefieren
que “se desahoguen”. Ellos consideran que el crecimiento y el éxito de Nokia pueden atri-
buirse a una “historia en la que se ha alentado a los empleados a decir lo que piensan, con la
esperanza de que se produzcan ideas inteligentes”.59

En el desafiante entorno actual, las compañías necesitan obtener información de sus em-
pleados. ¿Alguna vez trabajó en un lugar donde había un buzón de sugerencias para la fuerza
laboral? Esta costumbre —ahora casi erradicada— funcionaba así: cuando a un empleado se
le ocurría una idea novedosa (como alguna forma de reducir los costos, mejorar el tiempo
de entrega, etcétera), la escribía en un papel y depositaba éste en el buzón de sugerencias
para que un ejecutivo lo leyera; el problema era que podían pasar meses hasta que alguien
decidía vaciarlo. La gente de negocios solía hacer bromas acerca del buzón de sugerencias, y
los caricaturistas basaron muchos de sus mejores cartones en la futilidad que se le daba a ese
medio de comunicación. Por desgracia, esta actitud hacia los buzones de sugerencias persiste
en muchas organizaciones, y no debería ser así. En la actualidad los gerentes hacen nego-
cios en un mundo en el que no se pueden dar el lujo de ignorar este tipo de información
potencialmente valiosa. En la figura 16-5 se presentan algunas sugerencias para hacer saber
a los empleados que sus opiniones son importantes.

CAPÍTULO 16 | LOS GERENTES Y LA COMUNICACIÓN 497

• Organice reuniones generales para compartir información y pedir opiniones. Figura 16-5

• Proporcione información acerca de lo que está ocurriendo, tanto lo bueno como lo Cómo hacerles saber a los
malo. empleados que sus opiniones
son importantes
• Invierta en capacitación para que los empleados vean el impacto que esto tiene en la
experiencia del consumidor.

• Analice el problema en conjunto con sus empleados.

• Ofrezca facilidades para que los empleados den su opinión, proporcionándoles
diferentes medios para hacerlo (en línea, a través de un buzón de sugerencias,
mediante tarjetas preimpresas, etcétera).

Comunicación ética comunicación ética
Comunicación que incluye toda la
En la actualidad es particularmente importante que los esfuerzos de comunicación de una información relevante, es verdadera en
compañía sean éticos. La comunicación ética “incluye toda la información relevante, es todos sentidos, y no busca encubrir
verdadera en todos sentidos, y no encubre engaño alguno”.60 Por otro lado, la comunicación engaño alguno.
que carece de ética suele distorsionar la verdad o manipular al público. ¿Cuáles son algunas
de las formas en que las compañías ejercen una comunicación no ética? Una de ellas estriba
en omitir información esencial. Por ejemplo, no informar a los empleados que una fusión in-
minente provocará que algunos de ellos pierdan su trabajo es una falta de ética. También lo es
el plagio, que consiste en “presentar como propio el discurso o cualquier otro producto crea-
tivo desarrollado por alguien más”;61 tergiversar de forma selectiva, falsear cifras, distorsio-
nar la información visual, no respetar la privacidad o quebrantar las normas de seguridad que
buscan proteger la información. Por ejemplo, aunque la compañía British Petroleum trató de
comunicarse en forma abierta y veraz respecto del derrame de petróleo ocurrido en la costa
del golfo durante el verano de 2010, el público consideró que gran parte de la comunicación
de la compañía incluía elementos antiéticos.

Entonces, ¿qué pueden hacer los gerentes para fomentar las comunicación ética? Una
forma de lograrlo consiste en “establecer lineamientos claros para una conducta ética, in-
cluyendo una comunicación ética en los negocios.62 En una encuesta global realizada por la
International Association of Business Communicators, 70 por ciento de los profesionales de
la comunicación que fueron consultados afirmaron que sus compañías definen con claridad
lo que consideran un comportamiento ético y antiético”.63 Si no se cuenta con lineamientos
claros, es importante plantear las siguientes preguntas:

• ¿La situación se definió con imparcialidad y exactitud?
• ¿Cuál es la intención de comunicar este mensaje?
• ¿Cómo se verán impactadas por el mensaje las personas involucradas en su contenido o

las que lo reciban?
• ¿El mensaje ayuda a lograr el mayor bien posible y, al mismo tiempo, minimiza los daños

posibles?
• ¿Lo que en este momento parece una decisión ética seguirá siéndolo en el futuro?
• ¿Qué tan cómodo se siente respecto de su esfuerzo de comunicación? ¿Qué pensaría

acerca del mismo alguien a quien usted admira?64

Recuerde que, como gerente, tiene la responsabilidad de analizar detenidamente sus
opciones de comunicación, así como las consecuencias de las mismas. Si siempre actúa con
estos dos aspectos en mente, es probable que practique una comunicación ética.

498 PARTE SEIS | LIDERAZGO

16CAPÍTULO PREPARACIÓN PARA: Exámenes/Cuestionarios

RESUMEN DEL CAPÍTULO

por objetivos de aprendizaje

16.1 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Definir la naturaleza y función de la comunicación.
La comunicación es el proceso de transferencia y comprensión de significados. La comu-
nicación interpersonal es aquella que ocurre entre dos o más personas. La comunicación
organizacional incluye todos los patrones, redes y sistemas de comunicación que hay dentro
de una organización.

Entre las funciones que desempeña la comunicación están: controlar la conducta de los
empleados, motivar a los trabajadores, ofrecer formas de expresar emocionalmente los senti-
mientos y satisfacer las necesidades sociales, y proporcionar información.

16.2 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Comparar los distintos métodos de comunicación interpersonal.
El proceso de comunicación consta de siete elementos. En primer lugar, el emisor tiene un
mensaje; el mensaje es un propósito a ser comunicado. La codificación convierte el mensaje
en símbolos. El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje. La decodificación ocurre
cuando el receptor traduce el mensaje decodificado a su forma original. Por último, se pre-
senta la retroalimentación.

Los gerentes pueden evaluar los distintos métodos de comunicación según su nivel de
retroalimentación, capacidad de complejidad, potencial de difusión, confidencialidad, faci-
lidad de codificación, facilidad de decodificación, restricciones de tiempo y espacio, costo,
calidez interpersonal, formalidad, facilidad de interpretación y oportunidad.

Algunos métodos son la comunicación cara a cara, por teléfono, en reuniones grupales,
a través de presentaciones formales, mediante memorandos, por correo tradicional, fax,
publicaciones de los empleados, tableros de noticias, otras publicaciones de la compañía,
cintas de audio y video, líneas de asistencia telefónica, correo electrónico, conferencias por
computadora, correo de voz, teleconferencias y videoconferencias.

16.3 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Identificar las barreras que obstaculizan la comunicación interpersonal

efectiva, y saber cómo superarlas.
Algunas de las barreras que obstaculizan la comunicación efectiva son el filtrado, las emo-
ciones, la sobrecarga de información, las actitudes defensivas, el idioma y la cultura nacional.

Los gerentes pueden superar estas barreras utilizando retroalimentación, simplificando
el lenguaje, escuchando de forma activa, conteniendo las emociones, y observando las seña-
les no verbales.

16.4 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Explicar la manera en que la comunicación puede fluir de forma más

eficaz en las organizaciones.
La comunicación formal es aquella que se lleva a cabo de acuerdo con los esquemas labora-
les prescritos por la organización. La comunicación informal no está definida por la jerarquía
estructural de la organización.

En una compañía, la comunicación puede fluir de manera descendente, ascendente, la-
teral y transversal.

Las tres redes de comunicación más comunes son la red en cadena, donde la comunica-
ción fluye de acuerdo con la cadena de mando formal; la red de rueda, donde la comuni-
cación fluye entre un líder fuerte y claramente identificable y el resto de los miembros de un
equipo; y la red de todos los canales, donde la comunicación fluye libremente entre todos los
miembros de un equipo de trabajo.

Los gerentes deben manejar los rumores como una red importante de información. Las
consecuencias negativas de los rumores podrían minimizarse mediante una comunicación
abierta, plena y honesta con los empleados.

CAPÍTULO 16 | LOS GERENTES Y LA COMUNICACIÓN 499

El diseño del lugar de trabajo también influye en la comunicación organizacional. Ese
diseño debería apoyar cuatro tipos de trabajo de los empleados: el trabajo enfocado, la cola-
boración, el aprendizaje y la socialización. Se debe tomar en cuenta la comunicación en cada
uno de estos casos.

16.5 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Describir cómo se ven afectadas la comunicación gerencial

y la organización por tecnología.
La tecnología ha cambiado de manera radical la forma en que se comunican los miembros de la
organización, porque aumenta la capacidad del gerente para vigilar el desempeño; propor-
ciona a los empleados información más completa para tomar decisiones más rápidas; ha brin-
dado a los empleados mayores oportunidades para colaborar y compartir información; y ha
permitido que se pueda localizar a las personas en cualquier momento y en cualquier lugar.

Las TI afectan a las organizaciones al influir en la manera en que sus miembros se co-
munican, comparten información y hacen su trabajo.

16.6 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Analizar temas contemporáneos relativos a la comunicación.
Los dos desafíos principales por lo que se refiere al manejo de la comunicación en un mundo
dominado por Internet son los aspectos legales y de seguridad, y la falta de interacción
personal.

Las organizaciones pueden administrar el conocimiento al permitir que los empleados se
comuniquen y compartan sus conocimientos con mayor facilidad, lo que a su vez ayudará a
que aprendan formas de realizar su trabajo con mayor efectividad y eficacia. Un mecanismo
para lograr lo anterior son las bases de datos de información en línea, y otra es la creación de
comunidades de práctica.

La comunicación con los clientes es un aspecto gerencial importante, ya que lo que se
comunica y cómo se comunica son aspectos que podrían afectar de manera significativa qué
tan satisfecho se siente un cliente con el servicio y qué tan probable es que vuelva a hacer
negocios con la organización.

Es importante que las organizaciones obtengan las opiniones de sus empleados. Esta
información potencialmente valiosa no debe ser ignorada.

Finalmente, las actividades de comunicación de la compañía deben realizarse con ética.
Una comunicación ética podría fomentarse por medio de lineamientos claros y mediante la
formulación de preguntas que obligan al comunicador a analizar detenidamente sus opciones
de comunicación, así como las consecuencias de esas alternativas.

PREGUNTAS DE REVISIÓN Y ANÁLISIS

1. Defina la comunicación, la comunicación interpersonal y 5. Compare la comunicación formal con la informal.
la comunicación organizacional. ¿Por qué decimos que una
comunicación eficaz no implica necesariamente estar de 6. Explique el flujo de la comunicación, las tres redes de
acuerdo con el contenido de la misma? comunicación comunes, y la forma en que los gerentes
deberían manejar los rumores.
2. ¿Cuáles son las funciones de la comunicación?
7. Analice los cinco desafíos de la comunicación
3. Explique los componentes del proceso de comunicación. contemporánea que enfrentan los gerentes.

4. ¿Cuáles son los distintos métodos de comunicación que 8. ¿Qué cree que sea más importante para un gerente: hablar
pueden utilizar los gerentes? ¿Qué criterios podrían usar los con precisión o escuchar de forma activa? ¿Por qué?
gerentes para evaluar esos métodos de comunicación?

PREPARACIÓN PARA: El desempeño profesional

DILEMA ÉTICO

Los sitios web de redes sociales pueden ser divertidos. Estar “amigos”? Los expertos dicen que se debe proceder con
en contacto con viejos amigos o familiares es uno de los precaución.65 ¿Qué piensa usted? ¿Sería adecuado proporcionar
placeres de unirse a estas redes. Sin embargo, ¿qué ocurre
cuando los colegas o incluso el propio jefe quieren ser sus “una ventana hacia su vida personal” a individuos que conoce en

el ámbito profesional?

500 PARTE SEIS | LIDERAZGO

DESARROLLE SUS HABILIDADES para escuchar de forma activa

Acerca de la habilidad 5. Parafrasee lo que se dijo. La persona que escucha de forma
La escucha activa requiere que uno se concentre en lo que está efectiva utiliza frases como “Te escuché decir que...” o
oyendo. No sólo consiste en oír las palabras; por el contrario, “¿Quieres decir que...?” La paráfrasis es una excelente
involucra un esfuerzo concertado para entender e interpretar el forma de control que sirve para verificar si está escuchando
mensaje del emisor. con atención y si escuchó con exactitud.

Pasos para practicar la habilidad 6. Evite interrumpir al emisor. Deje que el emisor complete sus
ideas antes de tratar de responder. No trate de adivinar hacia
1. Establezca contacto visual. ¿Cómo se siente cuando alguien dónde van los pensamientos del emisor. Cuando termine de
no lo mira mientras está hablando? Si es como la mayoría hablar, lo sabrá.
de las personas, tal vez interprete esta conducta como
distanciamiento o desinterés. Al hacer contacto visual con el 7. Permanezca motivado para escuchar. Casi todos preferimos
emisor, se enfoca la atención, disminuye la probabilidad de expresar nuestras ideas que escuchar lo que dicen los demás.
distraerse y el emisor se siente motivado. Tal vez hablar sea más divertido y el silencio puede ser
incómodo, pero no se puede hablar y escuchar al mismo
2. Haga movimientos de afirmación y expresiones faciales tiempo. La persona que escucha de manera efectiva reconoce
apropiadas. La persona que escucha de forma efectiva este hecho y no habla en exceso.
muestra interés en lo que se expresa por medio de las
señales no verbales. Los movimientos de afirmación con la 8. Haga transiciones paulatinas entre los papeles del que
cabeza y las expresiones faciales apropiadas, junto con un habla y el que escucha. El individuo que escucha de manera
buen contacto visual, le indican al emisor que está siendo efectiva hace transiciones paulatinas cuando pasa de hablar
escuchando. a escuchar y a la inversa. Desde la perspectiva de la escucha,
esto implica concentrarse en lo que el emisor quiere decir
3. Evite actos de distracción o gestos que sugieran y tratar de evitar pensar en lo que va decir tan pronto como
aburrimiento. Además de mostrar interés, evite acciones tengan oportunidad.
que sugieran que su mente está en otra parte. Al escuchar no

mire su reloj, ordene papeles, juegue con su lápiz ni realice Práctica de la habilidad
acciones distractoras similares. Los gestos hacen que el Pida a un amigo que le cuente cómo le fue durante el día, y escú-
emisor perciba que usted está aburrido o desinteresado, o chelo sin interrumpirlo. Cuando su amigo termine de hablar, haga
bien que no está completamente atento. dos o tres preguntas si necesita aclarar algo o conocer más deta-

4. Haga preguntas. El individuo que escucha de forma crítica lles. Escuche con atención las respuestas. Ahora haga un resumen
analiza lo que oye y hace preguntas. Esta conducta permite de cómo pasó su amigo el día y no utilice más de cinco oraciones.
hacer aclaraciones, garantiza la comprensión y le indica al
emisor que usted está escuchando. ¿Cómo le fue? Pídale a su amigo que califique la exactitud de
su paráfrasis (y evite interrumpirlo).

TRABAJO EN EQUIPO Ejercicio de colaboración

Todos hemos visto y nos hemos reído con los videos excéntricos Formen equipos de dos o tres estudiantes. La tarea de su
que se encuentran en YouTube y en otros sitios web de videos. equipo consistirá en analizar estos aspectos. Respondan las
Sin embargo, ¿podríamos utilizar el video en línea con propósitos preguntas y prepárense para compartir sus respuestas con el resto
laborales?66 ¿Qué usos cree que podría dar al video en línea en el de la clase.
trabajo?

GERENTE EN FORMACIÓN

• Investigue las características de un buen comunicador. Con • Observe detenidamente, a lo largo de un día, cuáles son los

estas características en mente, practique sus habilidades de tipos de comunicación no verbal que utilizan otras personas.
comunicación (tanto en el papel de emisor como en el de ¿Qué tipos observó? ¿La comunicación no verbal era siempre
receptor). consistente con la comunicación verbal? Descríbalo.

• Observe detenidamente, a lo largo de un día, cuáles son los • Investigue nuevos tipos de dispositivos de TI. Haga un

tipos de comunicación que utiliza (vea la figura 16-2, donde informe donde describa esos dispositivos (al menos tres)
se presenta una lista de ellos). ¿Cuál utiliza más? ¿Cuál utiliza y las aplicaciones que podrían darles los empleados y las
menos? ¿Los métodos de comunicación que eligió fueron organizaciones. Asegúrese de abordar tanto los aspectos
efectivos? ¿Por qué? ¿Podrían mejorarse? ¿Cómo? positivos como los negativos.

CAPÍTULO 16 | LOS GERENTES Y LA COMUNICACIÓN 501

• Pida a cinco gerentes diferentes su consejo para ser un buen • Encueste a 10 trabajadores de oficina y pregúnteles: (1) el
comunicador. Anote en forma de lista la información que número de mensajes de correo electrónico promedio que

obtenga, y prepárese para compartir sus hallazgos con el resto reciben todos los días; (2) cuántas veces al día revisan su

de la clase. correo electrónico; y (3) si creen que prohibir los mensajes

• Lecturas sugeridas por los autores: Phillip G. Clampitt, de correo electrónico durante un día a la semana sería una
buena idea y por qué. Reúna esta información en un informe.
Communication for Managerial Effectiveness, 4a. ed. (Sage
Publications, 2009); John Baldoni, Grear Communication • Elija uno de los cinco temas que se estudiaron en la sección
“Temas relativos a la comunicación en las organizaciones
Secrets of Great Leaders (McGraw-Hill, 2003); Robert Mai
actuales” y haga una investigación más profunda. Integre sus
y Alan Akerson, The Leader as Communicator (AMACOM,
2003); Boyd Clarke, The Leader´s Voice: How Communication hallazgos en una lista y prepárese para discutirlos en clase.
¡Asegúrese de citar las fuentes!
Can Inspire Action and Get Results! (Select Books, 2002);
• Liste por escrito tres cosas que haya aprendido en este capítulo
Jo-Ellan Dimitrus y Mark Mazzarella, Reading People

(Random House, 1998). respecto de lo que se necesita para ser un gerente competente.

502 PARTE SEIS | LIDERAZGO

1CASO DE APLICACIÓN Prohibición del
correo electrónico

Debido a que considera que la mayoría de los Se estima que el usuario corporativo promedio envía y
mensajes internos de correo electrónico que se recibe alrededor de 112 correos electrónicos todos los
intercambian los empleados constituyen una días.67 Esto equivale a 14 correos electrónicos por hora,
pérdida de tiempo, y al hecho de que desea trabajar e incluso si la mitad de ellos no requieren mucho tiempo
con las herramientas que está utilizando la nueva ni concentración, éste volumen de correspondencia po-
generación, Thierry Breton, director general de dría resultar estresante y evitar que el tiempo se utili-
Atos, prohibió los correos electrónicos internos y ce de manera más productiva. ¿Es posible que la bandeja
los reemplazó por herramientas de comunicación de entrada, originalmente diseñada para ahorrar tiempo,
que incluyen redes sociales como Facebook, se haya convertido en una carga? En 2007 Jay Ellison,
mensajes instantáneos y microblogs. vicepresidente ejecutivo de U.S. Cellular (ahora reti-
Fuente: Sipa, a través de AP Images rado), prohibió el uso del correo electrónico los viernes.
En el memorando que anunciaba el cambio a los em-
pleados, les pidió que salieran y se reunieran con sus
compañeros de trabajo en lugar de enviarles mensajes
de correo electrónico. La instrucción no tuvo una buena
recepción. Uno de los empleados lo enfrentó y dijo que
Ellison no entendía cuánto trabajo debían hacer y cómo
lo facilitaba el uso del correo electrónico. Sin embargo,
con el tiempo los empleados se convencieron. Obligado
a utilizar el teléfono, un empleado se enteró de que un compañero de trabajo que creía que
estaba al otro lado del país en realidad trabajaba al otro lado del pasillo. Hoy en día otros eje-
cutivos están descubriendo los beneficios de prohibir el correo electrónico.
Jessica Rovello, cofundadora y presidenta de Arkadium, una empresa que desarrolla jue-
gos, describió el correo electrónico como “una forma de trastorno por déficit de atención en
los negocios”. Descubrió que ella (y sus empleados) revisaban sus bandejas de entrada antes
de realizar cualquier actividad laboral. Jessica decidió revisar sus mensajes sólo cuatro veces
al día y desactivar su notificación de correos entrantes. Otro ejecutivo, Tim Fry, de Weber
Shandwick, una empresa global de relaciones públicas, pasó un año preparando a sus em-
pleados para “separarlos” de su sistema de correo electrónico. Su meta era reducir de forma
drástica la cantidad de mensajes que sus empleados envían y reciben por esa vía. Su método
inició con el sistema de comunicación interno de la compañía, el cual se convirtió en una red
social interna con elementos de Facebook, software para trabajo grupal en colaboración y un
tablero de noticias para los empleados. Y luego está Thierry Breton, director de la empresa
de TI más grande de Europa, Atos. Breton anunció una “política de cero mensajes de correo
electrónico”, los cuales serían reemplazados por un servicio más parecido a una combinación
de Facebook y Twitter.

PREGUNTAS DE ANÁLISIS

1. ¿Qué piensa de esto? ¿Concuerda con la idea de que el correo electrónico puede ser
improductivo en el lugar de trabajo?

2. ¿Le sorprendió la cantidad de mensajes de correo electrónico que un empleado
promedio recibe diariamente? ¿Cuáles son los desafíos implícitos en el manejo de
este volumen de correspondencia? ¿Qué cantidad de correo electrónico recibe usted
diariamente? ¿Esta cantidad ha aumentado? ¿Ha tenido que modificar sus hábitos al
respecto?

3. ¿Qué piensa de la “sustitución” de correo electrónico que están utilizando algunos
negocios, es decir, del mayor uso de una herramienta de redes sociales? ¿En qué
aspectos podría ser mejor? ¿En qué aspectos podría ser peor?

4. ¿Qué implicaciones cree que tendría esta historia para los gerentes y para la
comunicación?

CAPÍTULO 16 | LOS GERENTES Y LA COMUNICACIÓN 503

2CASO DE APLICACIÓN Desastre de servicio

Cuando dos empleados de Domino’s Pizza filmaron La lenta respuesta de la gerencia de Domino´s Pizza
una broma repugnante que tuvo lugar en la cocina de ante la rápida diseminación del video publicado
uno de sus puntos de venta de Conover, Carolina del en YouTube y en otros sitios, donde estos dos ex
Norte, la compañía enfrentó de pronto una grave crisis empleados contaminaron los alimentos que estaban
de relaciones públicas.68 El video, que terminó publi- preparando, manchó la reputación de la compañía y
cado en YouTube y en otros sitios, mostraba a un em- cambió la percepción que tenían los clientes sobre
pleado de Domino’s realizando actos sucios y vulgares la calidad de sus productos y servicios.
mientras preparaba alimentos y uno de sus compañeros Fuente: Splash News/Conover P.D./Newscom
narraba la situación. Al día siguiente, más de un millón
de personas disgustadas habían visto el video, y la po-
lémica sobre la empresa se había disparado en Twitter
y Google.

Domino’s no tardó en darse cuenta de que las re-
des sociales son capaces de convertir en una verdadera
crisis de marketing lo que al principio no son más que
pequeños incidentes. Un vocero de la compañía dijo
que Domino’s no tenía idea de la filmación del video ni de su publicación en línea. Cuando
la empresa se enteró de su existencia, los ejecutivos decidieron no responder de forma agre-
siva, esperando que la polémica se calmara. Sin embargo, no sabían que este tipo de videos
pueden volverse virales con gran rapidez. El director de comercialización de una empresa de
marketing de redes sociales dijo que las compañías cometen un error cuando suponen que
un video negativo no se difundirá, porque el hecho es que eso es lo que suele ocurrir (como
descubrió Domino’s en este caso). En cuestión de unos cuantos días, la reputación de la com-
pañía estaba afectada. La percepción que tenían los clientes de su calidad pasó de ser positiva
a negativa. Un experto en marcas dijo que los videos que muestran lo que éste, incluso si los
empleados nunca tuvieron la intención de vender los alimentos insalubres, pueden crear una
situación en donde los clientes piensen dos veces antes de comprar el producto.

¿Y qué sucedió con los dos empleados? Aunque explicaron a los ejecutivos de Domino’s
que en realidad no entregaron los alimentos insalubres, fueron despedidos y acusados de co-
meter un delito. Asimismo, Domino’s publicó en YouTube su propio video, donde el director
general habla del incidente poco tiempo después de que éste ocurriera.

PREGUNTAS DE ANÁLISIS

1. Más allá de su vulgaridad y del desagrado que provoca, ¿qué opina de esta situación
desde la perspectiva de las comunicaciones gerenciales?

2. ¿Por qué cree que los ejecutivos de Domino´s tomaron una actitud de esperar y ver?
¿Por qué se convirtió esta respuesta en un problema?

3. ¿De qué manera podrían otros restaurantes de Domino´s Pizza prevenir este tipo de
problema de comunicación?

4. ¿Incidentes como éste, y la posibilidad de que ocurran en cualquier lugar, en cualquier
momento, implican que se debe prohibir el uso de cualquier forma de red social en los
lugares de trabajo? ¿Cuáles son sus implicaciones para las políticas sobre la tecnología
de la comunicación? Haga un análisis.

CAPÍTULO 1 7 Motivar a los empleados

BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando

Google recibe más de 3 000 solicitudes de empleo
diariamente.1 Y en una sola semana, después de haber anunciado que haría

reclutamiento masivo, recibió 75 000 solicitudes. ¿Por qué tanto aprecio por
Google? No nos sorprende, ya que ha establecido el estándar de oro en cuanto
a condiciones en el lugar de trabajo y beneficios para los empleados. El director
de prestaciones de Google dice que algunas de las prestaciones de la compañía
incluyen gimnasios en las mismas instalaciones de la compañía, cafeterías con
alimentos saludables, bufets tipo gourmet gratuitos, alberca y spa, lavandería
y otras excelentes sorpresas, como la instalación de una alberca de olas un
día durante el verano para que los empleados que desearan surfear pudieran
hacerlo. En Googleplex, el “campus” de la compañía, ubicado en Mountain
View, California, uno puede encontrar una casa del árbol, apiarios, cancha de
voleibol, y sí, también un camino de ladrillo amarillo. En sus oficinas de Nueva
York, los empleados pueden almorzar en un camión de comida (dentro de las
instalaciones). ¿Qué más podría desear un trabajador? Parece un trabajo ideal,
¿no es así? Sin embargo, con su decisión de salir de la compañía, muchos
empleados están demostrando que todos esos privilegios (y hay más) no son
suficientes para retenerlos en la organización.

Google ocupa el primer lugar de la lista de los patrones “ideales” y ha estado
en la lista de las cinco “mejores compañías para trabajar” de Fortune durante seis
años consecutivos, ocupando el primer lugar en tres de esos años, incluyendo
2012. Sin embargo, no se confunda; los ejecutivos de Google ofrecen estos

fabulosos privilegios por varias razones: para atraer a los trabajadores con más
conocimientos en un mercado sumamente competitivo e implacable;
para facilitar que los empleados trabajen muchas
horas sin tener que preocuparse
por tareas de índole personal
que les tomarían mucho tiempo;
para mostrar a los empleados
que son valorados; y para lograr
que los empleados sean Googlers (el
nombre que se les da a sus trabajadores)

Fuente: Peter DaSilva/Polaris/Newscom

durante muchos años. No obstante, como dijo Fuente: Seth Wenig/AP Photo
un empleado: “Llegar a un lugar como éste
puede destrozarte si no encuentras la manera
de manejar una cultura tan exigente”. Y los
trabajadores continúan desertando. Un analista
cuestionó por qué, con el éxito y la gran

Google ha establecido el
estándar de oro en cuanto a condiciones en el lugar
de trabajo y beneficios
para los empleados.

cantidad de individuos inteligentes que tiene sería fácil pasarlo por alto, pero no es así.
Google, tantos empleados están abandonando Otros empleados talentosos de Google han
lo que parecería ser un empleo ideal para hecho lo mismo. En realidad, son tantos los
trabajar por su cuenta. trabajadores que se han ido, que han formado
un club informal de egresados.
Por ejemplo, Sean Knapp y dos de sus
colegas, los hermanos Bismarck y Belsasar El director general (y cofundador) de
Lepe, ingeniaron una forma de manejar Google, Larry Page (vea la fotografía), sabe
videos en la web. Google realmente quería que el personal es fundamental para el éxito a
conservarlos (y a su proyecto) y les ofreció largo plazo de la compañía. Su meta consiste
un “cheque en blanco”. No obstante, los tres en contratar a los mejores... y conservarlos.
trabajadores se dieron cuenta de que tendrían Page también sabe que, aunque el ambiente
que hacer la parte difícil del trabajo y que laboral es un aspecto importante, también lo
Google sería propietaria del producto. ¡Y se es un trabajo desafiante. Page cita proyectos
fueron! Si se tratara de un evento aislado, como el Google Translate, que convirtió a los

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

17.1 Definir el concepto de motivación.
17.2 Comparar las primeras teorías de la motivación.
17.3 Comparar las teorías contemporáneas de la motivación.
17.4 Analizar temas actuales relativos a la motivación.

505

506 PARTE SEIS | LIDERAZGO

teléfonos móviles en traductores portátiles, y dice: suponga que porque usted se siente motivado al formar
“Cuando trabajas en proyectos de esta magnitud, es parte de un equipo de trabajo cohesivo, los demás se
imposible no despertarse emocionado por ir al trabajo; sienten igual. O, el hecho de que a usted lo motive
la posibilidad de marcar una diferencia es la mayor su trabajo, no significa que les ocurra lo mismo a los
motivación que se puede tener”. ¿Qué piensa usted? demás. Los gerentes efectivos que logran que sus
¿Es esta “la mayor” motivación? empleados hagan su máximo esfuerzo saben cómo y
por qué están motivados esos empleados, y adaptan
Los gerentes exitosos, como Larry Page, necesitan las prácticas motivacionales para satisfacer sus deseos
entender que lo que los motiva de forma personal y necesidades.
tiene muy poco efecto o ninguno en los demás. No

17.1 Definir el concepto de ¿QUÉ es la motivación?
motivación.
Según LinkedIn Corporation, un sitio web que ofrece un sistema de red a más de 175 millo-
motivación nes de profesionistas, el título de “ninja” ha superado, por mucho, el crecimiento de otros
Procesos que inciden en la energía, puestos laborales de moda.2 Aunque la mayoría de los individuos que utilizan ese título son
dirección y persistencia del esfuerzo programadores de computadoras (quienes atacan el código de escritura como ninjas, con
que realiza una persona para alcanzar toneladas de herramientas disponibles para combatir), el término también se ha utilizado
un objetivo para describir la pericia en cualquier área, desde el servicio al cliente hasta los cargadores de
mobiliario. Por ejemplo, en Salt Lake City, el propietario de un negocio vende los servicios
de “trabajadores ninja” que hacen cualquier cosa, desde transportar chatarra y dar servicios de
seguridad personal hasta cuidar casas. Por otro lado, en Bonobos, Inc., un nuevo negocio
ubicado en la ciudad de Nueva York que fabrica y vende ropa para hombres en línea, a los
empleados que atienden a los clientes también se les llama ninjas. ¿Por qué el título de un
puesto sería importante para los empleados? A muchas personas, especialmente a los jóvenes
y a los jóvenes de corazón, les gustan los títulos vívidos y originales que celebran el arduo
trabajo que realizan. Y el término de ninja, al igual que otros títulos populares que existieron
antes (gurú, evangelista, barista o incluso artista de emparedados), les muestra a los emplea-
dos que sus esfuerzos no son comunes y corrientes, sino que son apreciados.

¿Hubiera imaginado que el título de un puesto podría ser motivador? ¿Alguna vez ha
pensado cómo motivar a alguien? Éste es un tema importante en la administración, y los in-
vestigadores se han interesado en él desde hace mucho tiempo.3 Todos los gerentes deben ser
capaces de motivar a sus empleados, pero primero es necesario que comprendan qué es la mo-
tivación. Empecemos señalando lo que no es motivación. ¿Por qué? Porque, de manera inco-
rrecta, muchas personas consideran que la motivación es un rasgo personal, es decir, piensan
que algunos individuos están motivados y otros no. Lo que sabemos acerca de la motivación
nos indica que no podemos etiquetar a las personas de esa forma, ya que los individuos poseen
un impulso motivacional diferente y su motivación general varía de una situación a otra. Por
ejemplo, es probable que usted se sienta más motivado en algunas clases que en otras.

La motivación son los procesos que inciden en la energía, dirección y persistencia del
esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un objetivo.4 Esta definición tiene tres ele-
mentos clave: energía, dirección y persistencia.5

El elemento energía es una medida de la intensidad, el impulso y el vigor. Una persona
motivada hace un esfuerzo y trabaja arduamente. Sin embargo, también se debe considerar
la calidad de ese esfuerzo, así como su intensidad. Un gran esfuerzo no necesariamente con-
duce a un desempeño laboral favorable, a menos que el esfuerzo sea canalizado en una di-
rección que beneficie a la organización. Deseamos que los empleados hagan un esfuerzo que
esté dirigido y sea consistente con las metas de la organización. Finalmente, la motivación
incluye una dimensión de persistencia. Queremos que los empleados persistan en su esfuerzo
para lograr esas metas.

Motivar altos niveles de desempeño en los empleados es un aspecto organizacional im-
portante, y los gerentes continúan buscando respuestas al respecto. Por ejemplo, una encuesta
Gallup descubrió que la gran mayoría de los empleados estadounidenses (alrededor de 73 por
ciento) no sienten mucho entusiasmo por su trabajo. Como dijeron los investigadores “En esen-
cia, estos empleados ‘registraron su salida’; andan como sonámbulos durante su día laboral, in-
virtiendo tiempo, pero no energía ni pasión, a su trabajo”.6 Por eso a nadie le sorprende que tanto
los gerentes como los estudiosos quieran entender y explicar la motivación de los empleados.

CAPÍTULO 17 | MOTIVAR A LOS EMPLEADOS 507

PRIMERAS teorías de la motivación Comparar las primeras 17.2
teorías de la motivación.
Para empezar, revisaremos cuatro teorías tempranas de la motivación: la jerarquía de nece-
sidades de Maslow, las teorías X y Y de McGregor, la teoría de los dos factores de Herzberg
y la teoría de las tres necesidades de McClelland. Aunque se han desarrollado explicaciones
más válidas de la motivación, esas primeras teorías son importantes debido a que representan
las bases de las que derivaron las teorías contemporáneas de la motivación y porque muchos
gerentes en activo aún las utilizan.

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow teoría de la jerarquía de necesidades
Teoría de Maslow que plantea que las
Contar con un automóvil para ir al trabajo es una necesidad para muchos empleados. Cuando necesidades humanas (fisiológicas, de
dos empleados importantes de Vurv Technology en Jacksonville, Florida, tuvieron problemas seguridad, sociales, de estima y de
para llegar al trabajo, el propietario, Derek Mercer, decidió comprar dos automóviles usados autorrealización) conforman una jerarquía
económicos para los empleados. Mercer dijo: “Pensé que eran buenos empleados y que eran
valiosos para la compañía”. Uno de los empleados que recibió un automóvil dijo que no era el necesidades fisiológicas
mejor ni el más hermoso, pero que le había dado una gran sensación de alivio saber que con- Necesidades que tiene una persona,
taba con un medio confiable para ir al trabajo. Así, cuando la compañía necesitaba que como alimentarse, ingerir líquidos, contar
trabajara con mayor empeño, él estaba dispuesto a hacerlo.7 Derek Mercer entiende las ne- con un refugio, sentirse sexualmente
cesidades de los empleados, así como el impacto que tienen sobre la motivación. La primera satisfecha, y otras necesidades
teoría de la motivación que revisaremos habla de las necesidades de los empleados. corporales

Probablemente la teoría de la motivación más conocida sea la teoría de la jerarquía de necesidades de seguridad
necesidades de Abraham Maslow,8 un psicólogo que propuso que dentro de cada persona Necesidades que tiene una persona de
existe una jerarquía de cinco necesidades: seguridad y protección contra daños
físicos y emocionales
1. Necesidades fisiológicas: Necesidades que tiene una persona, como alimentarse,
ingerir líquidos, contar con un refugio, sentirse sexualmente satisfecha, y otras necesidades sociales
necesidades corporales. Necesidades que tiene una persona
de afecto, pertenencia, aceptación y
2. Necesidades de seguridad: Necesidades que tiene una persona de seguridad y amistad
protección contra daños físicos y emocionales, así como la seguridad de que las
necesidades físicas seguirán siendo satisfechas. necesidades de estima
Necesidades que tiene una persona
3. Necesidades sociales: Necesidades que tiene una persona de afecto, pertenencia, de factores internos como el respeto a
aceptación y amistad. sí misma, la autonomía y el logro, y de
factores externos como el estatus, el
4. Necesidades de estima: Necesidades que tiene una persona de factores internos reconocimiento y la atención
como el respeto a sí misma, la autonomía y el logro, y de factores externos como el
estatus, el reconocimiento y la atención. necesidades de autorrealización
Necesidades que tiene una persona
5. Necesidades de autorrealización: Necesidades que tiene una persona de crecer, de convertirse en aquello que es
alcanzar su potencial y satisfacción personales; es el impulso de convertirse en aquello capaz de ser
que uno es capaz de ser.

Maslow planteó que cada nivel en la jerarquía de necesidades se debe satisfacer de
forma sustancial antes de que la siguiente necesidad se vuelva dominante. Los individuos
ascienden un nivel a la vez en la jerarquía de necesidades (vea la figura 17-1). Asimismo,
Maslow clasificó las cinco necesidades en órdenes superior e inferior. Las fisiológicas y de
seguridad las consideró necesidades de orden inferior, y a las necesidades sociales, de estima
y de autorrealización las denominó necesidades de orden superior. Las necesidades de orden
inferior se satisfacen de forma externa principalmente, mientras que las necesidades de or-
den superior suelen satisfacerse de forma interna.

¿Cómo explica la teoría de Maslow la motivación? Los gerentes que utilizan la jerarquía
de Maslow para motivar a los empleados hacen cosas que satisfagan sus necesidades. Sin

Auto- Figura 17-1
rrealización
Jerarquía de necesidades
Estima de Maslow

Sociales Fuente: Abraham H. Maslow, Robert D.
Frager, Robert D. y James Fadiman, Moti-
Seguridad vation and Personality, 3a edición, © 1987.
Adaptado con autorización de Pearson
Fisiológicas Education, Inc., Upper Saddle River, NJ.

508 PARTE SEIS | LIDERAZGO

embargo, la teoría también plantea que, una vez que una necesi-
dad se satisface de manera sustancial, el individuo ya no estará
motivado a satisfacerla. Por lo tanto, para motivar a alguien debe
conocer el nivel de la jerarquía en qué esta persona se encuentra
y concentrarse en satisfacer sus necesidades de ese nivel o del
nivel superior.

La teoría de las necesidades de Maslow fue muy reconocida
durante las décadas de 1960 y 1970, especialmente entre los ge-
rentes en activo, tal vez debido a que tenía lógica y era fácil de
entender. Sin embargo, Maslow no proporcionó apoyo empírico
alguno para su teoría y varios estudios que trataron de darle vali-
dez no pudieron hacerlo.9

Tal vez la satisfacción de las necesidades Teorías X y Y de McGregor
fisiológicas, de seguridad y sociales sea el
motivador más importante para estos hombres y Andy Grove, cofundador de Intel Corporation y ahora consultor
mujeres contratados para trabajar en una nueva experto de la compañía, era conocido por ser abierto con sus
fábrica de Procter & Gamble en Urlati, Rumania. empleados. No obstante, también se le conocía por su tendencia a gritar. El director general
Según la teoría de la jerarquía de necesidades de actual de Intel, Paul Otellini, comentó: “Si Andy te gritaba, no era porque no le importaras.
Maslow, una vez que estos empleados se aseguren Te gritaba porque quería que mejoraras”.10 Aun cuando gerentes como Andy Grove desean
de que sus necesidades de orden inferior de un que sus empleados mejoren, como sugieren las teorías X y Y de McGregor, tal vez ése no
salario, un trabajo seguro, prestaciones y seguridad era el mejor método para motivar a los trabajadores.
laboral queden cubiertas, muchos avanzarán Douglas McGregor es conocido por proponer dos suposiciones acerca de la naturaleza
al siguiente nivel de las necesidades sociales. humana: La teoría X y la teoría Y.11 En términos muy sencillos, la teoría X es una visión
Los gerentes podrían motivar a los empleados negativa de las personas que supone que los trabajadores tienen pocas ambiciones, no les
para satisfacer sus necesidades de pertenencia, gusta el trabajo, evitan la responsabilidad y es necesario controlarlos de cerca para que tra-
aceptación y amistad al crear un ambiente que bajen de manera efectiva. La teoría Y es una visión positiva que supone que a los emplea-
fomente las buenas relaciones con los compañeros dos les gusta el trabajo, buscan y aceptan responsabilidades y pueden dirigirse a sí mismos.
de trabajo y los supervisores, al formar grupos o McGregor creía que la práctica de la administración debía guiarse por las suposiciones de la
equipos de trabajo, y al proporcionar actividades teoría Y, y que podría lograrse un mayor nivel de motivación de los empleados al permitirles
recreativas y de esparcimiento que les ofrezcan participar en la toma de decisiones, asignarles puestos con responsabilidades y desafíos, y
oportunidades de socializar. fomentar las buenas relaciones grupales.
Fuente: Bloomberg a través de Getty Images Por desgracia, no existen evidencias que confirmen la validez de los dos conjuntos de
suposiciones o que la teoría Y sea la única forma de motivar a los empleados. Por ejemplo,
teoría X se sabe que Jen-Hsun Huang, fundador de Nvidia Corporation, un exitoso e innovador
Supone que a los empleados les fabricante de microprocesadores, utiliza abrazos reafirmantes y un afecto inquebrantable
disgusta el trabajo, son perezosos, para motivar a sus trabajadores. Y también, que es poco tolerante con los errores. Se dice
evitan la responsabilidad y deben ser que en una reunión le gritó a un equipo de proyecto por su tendencia a repetir errores.
obligados a trabajar “¿Son unos fracasados?”, les preguntó a los sorprendidos empleados, “porque si son unos
fracasados, sólo levántense y digan que son unos fracasados”.12 Su mensaje, al estilo clá-
teoría Y sico de la teoría X, era que si necesitaban ayuda, la pidieran. Se trata de un método duro
Supone que los empleados son pero, en este caso, funcionó.
creativos, les gusta el trabajo, buscan
la responsabilidad y pueden dirigirse Teoría de los dos factores de Herzberg
a sí mismos
La teoría de los dos factores de Frederick Herzberg (también llamada teoría de la mo-
Teoría de los dos factores tivación e higiene) propone que los factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción
(teoría de la motivación e higiene) laboral, mientras que los factores extrínsecos se asocian con la insatisfacción laboral.13
Teoría de la motivación que relaciona Herzberg quería saber cuándo las personas se sienten sumamente bien (satisfechas) o mal
factores intrínsecos con la satisfacción (insatisfechas) con su trabajo. (Los hallazgos se presentan en la figura 17-2). El autor con-
laboral y la motivación, mientras que cluyó que las respuestas de las personas que se sentían bien con su trabajo diferían de ma-
asocia factores extrínsecos con la nera significativa de las respuestas que daban las personas que se sentían mal. Se descubrió
insatisfacción laboral que ciertas características se relacionaban de manera consistente con la satisfacción laboral
(factores de la columna izquierda en la figura) y otras con la insatisfacción laboral (factores
de la columna derecha). Cuando la gente se sentía bien con su trabajo, tendía a citar facto-
res intrínsecos producidos por el propio empleo, como el logro, el reconocimiento y la res-
ponsabilidad. Por otro lado, cuando se sentía insatisfecha, tendía a citar factores extrínsecos
producidos por el contexto laboral, como las políticas y la administración, la supervisión, las
relaciones interpersonales y las condiciones laborales de la compañía.

CAPÍTULO 17 | MOTIVAR A LOS EMPLEADOS 509

Motivadores Factores de higiene Figura 17-2
t Logro
t Reconocimiento t Supervisión Teoría de los dos factores
t Trabajo en sí t Políticas de la compañía de Herzberg
t Responsabilidad t Relación con el supervisor
t Progreso t Condiciones laborales Fuente: Basada en F. Herzberg, B. Maus-
t Crecimiento t Salario ner y B. B. Snyderman, The Motivation to
t Relación con los Work (NuevaYork: John Wiley, 1959).
Muy satisfecho
Neutral compañeros
t Vida personal
t Relación con los

subordinados
t Estatus
t Seguridad

Muy insatisfecho

Además, Herzberg concluyó que los datos sugerían que lo opuesto de la satisfacción no factores de higiene
era la insatisfacción, como siempre se había creído; eliminar las características insatisfacto- Factores que eliminan la insatisfacción
rias de un empleo no necesariamente hacía que éste fuera más satisfactorio (o motivador). laboral pero que no aumentan la
Como se observa en la figura 17-3, Herzberg propuso la existencia de un continuo doble: motivación
lo opuesto de “satisfacción” es “no satisfacción” y lo opuesto de “insatisfacción” es “no
insatisfacción”. motivadores
Factores que aumentan la satisfacción
Nuevamente, Herzberg pensó que los factores que generaban satisfacción laboral eran laboral y la motivación
diferentes de los que causaban insatisfacción laboral. Por lo tanto, los gerentes que deseaban
eliminar los factores que producían insatisfacción laboral podrían evitar que las personas se teoría de las tres necesidades
sintieran insatisfechas, pero no necesariamente lograrían motivarlas. A los factores extrín- Teoría de la motivación que plantea que
secos que provocan insatisfacción laboral se les llamó factores de higiene. Cuando estos tres necesidades adquiridas (no innatas),
factores son adecuados, la gente no se siente insatisfecha, pero tampoco satisfecha (ni mo- el logro, el poder y la afiliación, son los
tivada). Herzberg sugirió que, para motivar a las personas, es necesario hacer énfasis en los principales impulsos en el trabajo
motivadores, es decir, los factores intrínsecos relacionados con el trabajo en sí.
necesidad de logro (nLog)
La teoría de Herzberg gozó de popularidad desde la mitad de la década de 1960 hasta Impulso por sobresalir y tener éxito con
principios de la década de 1980, a pesar de las críticas que recibieron sus procedimientos y respecto a un conjunto de estándares
metodología. Aunque algunos críticos dijeron que esta teoría era demasiado simplista, ha
influido en el diseño actual de puestos, especialmente en los casos de enriquecimiento del necesidad de poder (nPod)
puesto, del cual hablaremos más adelante en este capítulo. Necesidad de hacer que otros se
comporten de una manera que no se
Teoría de las tres necesidades lograría con ningún otro medio

David McClelland y sus colaboradores plantearon la teoría de las tres necesidades, la necesidad de afiliación (nAfi)
cual establece que tres necesidades adquiridas (no innatas) son los principales impulsos en el Deseo de tener relaciones interpersonales
trabajo:14 necesidad de logro (nLog), que es el impulso por sobresalir, por tener éxito con amigables y cercanas
respecto a un conjunto de estándares; la necesidad de poder (nPod), que es la necesidad
de hacer que otros se comporten de una manera que no se lograría con ningún otro medio; y
la necesidad de afiliación (nAfi), que es el deseo de tener relaciones interpersonales ami-
gables y cercanas. De las tres, la necesidad de logro es la más investigada.

Los individuos con una alta necesidad de logro luchan por el logro personal más que
por la atracción y las recompensas del éxito; tienen el deseo de hacer algo de manera más
eficiente o mejor de lo que se hizo antes;15 prefieren trabajos que ofrezcan la responsabi-
lidad personal de encontrar soluciones para los problemas, en los que puedan recibir una

Perspectiva tradicional Figura 17-3

Satisfecho Insatisfecho Comparación de las perspectivas
de satisfacción-insatisfacción

Perspectiva de Herzberg

Motivadores Factores de higiene

Satisfacción No satisfacción No insatisfacción Insatisfacción

510 PARTE SEIS | LIDERAZGO

Figura 17-4
Imágenes de la prueba TAT

nLog: Indicada por alguien en la historia que desea tener un buen desempeño o hacer algo de mejor manera.
nAfi: Indicada por alguien en la historia que desea estar con alguien más y disfrutar de una amistad mutua.
nPod: Indicada por alguien en la historia que desea tener un impacto o dejar una impresión en los otros personajes de la historia.

Fuente para las fotografías: Bill Aron/PhotoEdit, Inc.

17.3 Comparar las teorías retroalimentación rápida y sin ambigüedades acerca de su desempeño para saber si están
contemporáneas de la mejorando, y en los que puedan establecer metas con un nivel moderado de desafío. Las
motivación. personas con una gran necesidad de logro evitan las tareas que consideran muy fáciles o muy
difíciles. Además, estos individuos no necesariamente son buenos administradores, sobre
todo en las grandes organizaciones, debido a que se concentran en sus propios logros, mien-
tras que a los buenos administradores les interesa ayudar a que los demás logren sus metas.16
McClelland demostró que se puede capacitar a los empleados para estimular su necesidad de
logro al colocarlos en situaciones que implican responsabilidad personal, retroalimentación y
riesgos moderados.17

Las otras dos necesidades de esta teoría no han sido investigadas de manera tan amplia
como la necesidad de logro. Sin embargo, sabemos que los mejores administradores tienden
a presentar una alta necesidad de poder y una baja necesidad de afiliación.18

Las tres necesidades pueden medirse utilizando una prueba proyectiva (conocida como
Test de Apercepción Temática o TAT) en la que los individuos encuestados reaccionan a un
conjunto de imágenes. Una persona ve cada imagen por un corto tiempo y luego escribe una
historia basada en ella (vea algunos ejemplos que se presentan en la figura 17-4). Luego,
intérpretes capacitados determinan los niveles individuales de nLog, nPod y nAfi a partir de
las historias escritas.

TEORÍAS contemporáneas de la motivación

Las teorías que revisaremos en esta sección representan explicaciones actuales sobre la mo-
tivación de los empleados. Aunque es probable que estas teorías no sean tan conocidas como
las que se explicaron anteriormente, están respaldadas por investigaciones.19 Estos modelos
contemporáneos de la motivación incluyen la teoría del establecimiento de metas, la teoría
del reforzamiento, la teoría del diseño de puestos, la teoría de la equidad, la teoría de las ex-
pectativas, y las prácticas laborales con un compromiso elevado.

Teoría del establecimiento de metas

En un intento por lograr un proceso de innovación más eficiente, los científicos de la división
de investigación de Wyeth recibieron un nuevo reto: lograr altas cuotas de nuevos productos;
y sus bonos dependían del cumplimiento de estas metas.20 ¿Alguna vez un profesor lo ha
animado a “hacer su mejor esfuerzo” al encargarle una tarea o un proyecto importante para

CAPÍTULO 17 | MOTIVAR A LOS EMPLEADOS 511

la clase? ¿Qué significa una frase tan vaga? ¿Su desempeño en un proyecto para la clase ha-

bría sido más alto, si el profesor le hubiera informado que necesitaba obtener 93 por ciento

para mantener su promedio de 10 en esa materia? Las investigaciones acerca de la teoría del

establecimiento de metas abordan estos temas y, como veremos, los hallazgos son impresio-

nantes en términos de los efectos que tienen sobre el desempeño la especificidad de la meta,

el desafío y la retroalimentación.21

Las investigaciones ofrecen un gran respaldo a la teoría del establecimiento de teoría del establecimiento de metas

metas, la cual plantea que las metas específicas mejoran el desempeño y que, cuando se Afirma que las metas específicas

aceptan, las metas difíciles producen un mejor desempeño que las metas fáciles. ¿Qué pro- mejoran el desempeño y que las
metas difíciles, cuando son aceptadas,
pone la teoría del establecimiento de metas? producen un mejor desempeño que las
En primer lugar, trabajar para lograr una meta es una fuente importante de motivación metas fáciles

laboral. Los estudios sobre el establecimiento de metas han demostrado que las metas es-

pecíficas y desafiantes son grandes fuerzas motivadoras.22 Estas metas producen mejores

resultados que la meta generalizada de “hacer el mejor esfuerzo”. La especificidad de la

meta actúa como un estímulo interno. Por ejemplo, cuando un representante de ventas se

compromete a realizar ocho visitas diarias, esta intención le proporciona una meta especí-

fica que tratará de lograr.

No es una contradicción que la teoría del establecimiento de metas proponga que la

motivación alcance sus niveles más altos con metas difíciles, mientras que la motivación

de logro (de la teoría de las tres necesidades) se estimula mediante metas moderadamente

desafiantes.23 Primero, la teoría del establecimiento de metas se refiere a la gente en gene-

ral, mientras que las conclusiones de la motivación de logro se basan en individuos con una

nLog elevada. Dado que no más de 10 a 20 por ciento de los estadounidenses tienen un alto

nivel de logro (proporción que probablemente el LÍDER hace la
DIFERENCIA
sea más baja en los países subdesarrollados), se
recomienda utilizar metas difíciles con la ma-
yoría de los empleados. En segundo lugar, las

conclusiones de la teoría del establecimiento

de metas se aplican a aquellos que aceptan y se Fuente: Karl Deblaker/ Su compañía privada de software (la más grande del mundo) ha
comprometen con las metas. Las metas difíciles AP Photo aparecido en la lista de “las mejores empresas para trabajar” de
conducen a un mejor desempeño únicamente si la revista Fortune durante los 15 años que ha sido publicada.24
son aceptadas. “Él” es Jim Goodnight, director y cofundador de SAS, ubicada
en Cary, Carolina del Norte (vea el Caso de aplicación acerca
Luego, ¿los empleados se esforzarán más de SAS en la página 475). Goodnight siempre ha creído en la
si tienen la oportunidad de participar en el es- importancia de cuidar a sus empleados. El método que utiliza
tablecimiento de las metas? No siempre. En al- su compañía de ofrecer a los empleados flexibilidad y privilegios es “tan legendario que
gunos casos, las metas establecidas en conjunto incluso Google utiliza a SAS como modelo”. Goodnight diseñó la cultura de SAS alrededor
producen un mejor desempeño; en otros casos, de la idea de “la confianza entre nuestros empleados y la compañía”. ¡Y los empleados
los individuos se desempeñan mejor cuando sus la adoran! La rotación anual de empleados es de 2 por ciento y la compañía es altamente
gerentes asignan las metas. Sin embargo, cuando

existe la probabilidad de que los empleados se redituable. ¡Hay muchas ventajas si reconoces que tus empleados son el activo más impor-

resistan a aceptar objetivos difíciles, probable- tante! ¿Que puede aprender de este líder que hace la diferencia?

mente sea preferible utilizar la participación en

lugar de la asignación de metas.25

Finalmente, conocemos personas que obtienen mejores resultados si reciben retroali-

mentación acerca de su progreso hacia las metas, debido a que esto les ayuda a identificar las

discrepancias entre lo que hicieron y lo que quieren hacer. Sin embargo, no toda la retroali-

mentación tiene la misma efectividad; se ha demostrado que la retroalimentación autogene-

rada (cuando un empleado supervisa su propio progreso) es un motivador más poderoso que

la retroalimentación que proviene de alguien más.26

Existen otras contingencias, además de la retroalimentación, que influyen en la relación

entre la meta y el desempeño: el compromiso con las metas, la autoeficacia y la cultura

nacional.

En primer lugar, la teoría del establecimiento de metas supone que el individuo está

comprometido con la meta. El compromiso es más común cuando las metas se hacen públi-

cas, cuando el individuo tiene un locus de control interno y cuando el individuo establece las

metas en lugar de que alguien se las asigne.27

Luego, la autoeficacia se refiere a la creencia de un individuo de que es capaz de rea- autoeficacia

lizar una tarea.28 Mientras mayor sea la autoeficacia, más confianza tendrá el individuo en Creencia que tiene un individuo de que

su habilidad para tener éxito en una tarea. Así, se ha visto que en las situaciones difíciles, las es capaz de realizar una tarea

personas con un nivel bajo de autoeficacia son propensas a reducir su esfuerzo o a rendirse,

mientras que los individuos con un nivel alto de autoeficacia se esforzarán más para superar

512 PARTE SEIS | LIDERAZGO

Figura 17-5 t -BT NFUBT TPO QÞCMJDBT
t &M JOEJWJEVP UJFOF VO
Teoría del establecimiento
de metas locus de control interno

t .FUBT QSPQJBT

Metas Compromiso Autoeficacia Retroalimentación Mejor desempeño
con el logro autogenerada más logro
Motivación acerca del
Aceptadas (intención de trabajar progreso de las metas

hacia una meta)

t &TQFDÓmDBT Cultura
t %JGÓDJMFT nacional

Participación en
su establecimiento

teoría del reforzamiento el desafío.29 Asimismo, parece que estas personas responden a una retroalimentación nega-
Enfoque que plantea que el tiva con un mayor esfuerzo y motivación, mientras que las personas con un nivel bajo de au-
comportamiento es una función toeficacia tienden a disminuir su esfuerzo cuando reciben una retroalimentación negativa.30
de sus consecuencias
Finalmente, el valor de la teoría del establecimiento de metas depende de la cultura na-
reforzadores cional. Es adecuada para los países de América del Norte, ya que sus ideas principales coin-
Consecuencias que aparecen ciden de manera razonable con esas culturas. La teoría supone que los subordinados serán
inmediatamente después de una independientes en un grado razonable (no tienen una puntuación alta en distancia del poder);
conducta y que aumentan la que las personas buscarán metas desafiantes (bajo nivel de evitación de la incertidumbre); y
probabilidad de que la conducta se que, tanto los gerentes como los subordinados, consideran que el desempeño es importante
repita (alto nivel de asertividad). No espere que el establecimiento de metas conduzca a un desem-
peño más alto de los empleados en países donde las características culturales son diferentes.

En la figura 17-5 se resumen las relaciones entre las metas, la motivación y el desem-
peño. Nuestra conclusión general es que la intención de trabajar hacia metas difíciles y espe-
cíficas es una fuerza motivadora poderosa; en las condiciones apropiadas, puede mejorar el
desempeño. Sin embargo, ninguna evidencia indica que este tipo de metas estén relacionadas
con una mayor satisfacción laboral.31

Teoría del reforzamiento

La teoría del reforzamiento afirma que la conducta es una función de sus consecuencias.
Las consecuencias que siguen de manera inmediata a la conducta y que aumentan la probabi-
lidad de que ésta se repita, se denominan reforzadores.

La teoría del reforzamiento ignora factores como las metas, las expectativas y las ne-
cesidades, y se enfoca únicamente en lo que le sucede a una persona cuando hace algo. Por
ejemplo, Walmart mejoró su programa de bonos para los empleados que trabajan por horas;
aquellos que ofrecen un servicio sobresaliente a los clientes reciben un bono en efectivo. Y
todos los empleados de las tiendas Walmart que trabajan medio tiempo y tiempo completo
por horas son candidatos para recibir los bonos anuales “My$hare”, que se otorgan por el
desempeño en las tiendas y se distribuyen trimestralmente para que los trabajadores sean
recompensados con mayor frecuencia.32 El objetivo de la compañía es mantener motivada
a la fuerza laboral para cumplir las metas; para ello, recompensa a los empleados cuando lo
logran, reforzando así las conductas.

En el capítulo 15 vimos cómo los gerentes utilizan los reforzadores para moldear la con-
ducta, aunque existe la creencia generalizada de que el concepto también sirve para explicar
la motivación. Según B. F. Skinner, es más probable que las personas muestren conductas de-
seadas si se les recompensa al hacerlo. Estas recompensas son más efectivas si se presentan
inmediatamente después de una conducta deseada; cuando se castiga una conducta, o ésta no
es reforzada, disminuyen las probabilidades de que se repita.33

Si siguen la teoría del reforzamiento, los gerentes pueden influir en la conducta de los
empleados cuando utilizan reforzadores positivos para las acciones que ayudan a que la orga-
nización logre sus metas. Además, los gerentes deberían ignorar, y no castigar, las conductas
indeseables. Aunque el castigo elimina las conductas no deseadas con mayor rapidez que la
falta de reforzamiento, su efecto suele ser temporal y podría provocar desagradables efectos
secundarios (comportamiento disfuncional, conflictos en el lugar de trabajo, ausentismo y

CAPÍTULO 17 | MOTIVAR A LOS EMPLEADOS 513

rotación de personal). Aun cuando el reforzamiento es una influencia importante en la con-

ducta laboral, no es la única explicación de las diferencias que existen en la motivación de
los empleados.34

Diseño de trabajos motivadores diseño de puestos
Forma en que las tareas se combinan
En las instalaciones de Cordis LLC en San Germán, Puerto Rico, no es raro encontrar obreros para formar puestos completos
interactuando de forma directa con los clientes, especialmente si dicho empleado posee ha-
bilidades o conocimientos especiales que ayuden a pensar en una solución para el problema alcance del puesto
de algún cliente.35 Un ejecutivo de la compañía comentó: “a menudo, nuestros vendedores Diferentes tareas que un puesto requiere
fomentan esto en situaciones específicas, ya que no siempre tienen todas las respuestas. Si y frecuencia con que se repiten
con esta estrategia podemos servir mejor a los clientes, entonces lo hacemos”. Como muestra
este ejemplo, las tareas que realiza un empleado en su trabajo a menudo están determinadas ampliación del puesto
por diferentes factores, como el hecho de proporcionar a los clientes lo que necesitan, cuando Expansión horizontal de un puesto al
lo necesiten. aumentar su alcance

Dado que los gerentes desean motivar a los individuos en el trabajo, necesitamos buscar enriquecimiento del puesto
formas para diseñar puestos de trabajo motivadores. Si usted piensa con cuidado qué es una Expansión vertical de un puesto al
organización y cómo trabaja, descubrirá que se compone de miles de tareas y que esas tareas, agregar funciones de planeación y
a su vez, conforman los puestos. El término diseño de puestos se utiliza para referirse a evaluación
la forma en que las tareas se combinan para formar puestos completos. Los puestos que las
personas ocupan en una organización no deben crearse al azar; los gerentes deben diseñar profundidad del puesto
los puestos de manera intencional y concienzuda para que reflejen las demandas del entorno Grado de control que tienen los
cambiante, la tecnología de la organización y las habilidades, capacidades y preferen- empleados sobre su trabajo
cias de los empleados.36 Cuando los puestos se diseñan de esta manera, los empleados
se sienten motivados para esforzarse más. Veamos algunas de las formas en que los
gerentes pueden diseñar puestos que motiven a los empleados.37

AMPLIACIÓN DEL PUESTO Como vimos en el Módulo de la Historia de la La doctora Sigrid Heuer, científica experimentada
Administración y en el capítulo 11, el diseño de puestos ha consistido en reducirlos y del International Rice Research Institute, es líder
hacerlos más especializados. Es difícil motivar a los empleados con puestos de esas de un equipo multidisciplinario internacional de
características. Uno de los primeros esfuerzos por superar las desventajas de la espe- investigadores, cuya labor alcanza altos niveles
cialización del trabajo implicó la ampliación horizontal al aumentar el alcance del en cuanto se refiere a variedad de habilidades,
puesto, es decir, el número de las distintas tareas requeridas en un puesto y la fre- identidad de la tarea e importancia de la misma.
cuencia con que se repiten. Por ejemplo, el puesto de un mecánico dental podría am- Heuer y su equipo descubrieron un gen que
pliarse de manera que, además de hacer limpieza dental, localice los expedientes de aumenta la producción de granos de forma
los pacientes, los vuelva a archivar después de que se utilicen y esterilice y guarde el significativa al permitir que las plantas de arroz
instrumental. A esta forma de diseño de puestos se le llama ampliación del puesto. desarrollen sistemas de raíces más fuertes que
absorben más fósforo, un nutriente importante
Parece que la mayor parte de los esfuerzos de ampliación de puestos que se en- para las plantas. Su descubrimiento ayudará a
focan únicamente en incrementar el número de tareas no tienen éxito. Como comentó agricultores de bajos recursos a cultivar mayores
un empleado que experimentó la ampliación de su puesto: “Antes tenía un puesto muy cantidades de arroz a fin de venderlo a países
malo y ahora, gracias a la ampliación de puestos, ¡tengo tres puestos muy malos!” Sin con rezago económico. Los científicos se sienten
embargo, las investigaciones han demostrado que las actividades de ampliación de los muy motivados y satisfechos con su labor ya que
conocimientos (ampliar el ámbito de los conocimientos que se utilizan en un puesto) es considerada importante debido a que tiene un
produce mayor satisfacción laboral, mejora el servicio al cliente y reduce los errores.38 impacto significativo en la vida de otras personas.
Fuente: Reuters/Cheryl Ravelo
ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO Otro método del diseño de puestos es la
ampliación vertical de un puesto al agregar funciones de planeación y evaluación (enrique-
cimiento del puesto). El enriquecimiento aumenta la profundidad del puesto, que es el
grado de control que tienen los empleados sobre su trabajo. En otras palabras, los empleados
reciben la facultad de asumir algunas de las tareas que suelen hacer sus gerentes. De esta ma-
nera, un puesto enriquecido permite que los trabajadores realicen una actividad completa con
mayor libertad, independencia y responsabilidad. Además, los trabajadores reciben retroali-
mentación para evaluar y corregir su propio desempeño. Por ejemplo, si el mecánico dental
tuviera un puesto enriquecido, además de hacer limpieza dental podría organizar las citas
(planear) y hacer un seguimiento de los clientes (evaluar). Aun cuando el enriquecimiento del
puesto podría mejorar la calidad del trabajo y aumentar la motivación y la satisfacción de los
empleados, las evidencias de las investigaciones acerca de su utilidad no son concluyentes.39

MODELO DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO Aunque muchas organizaciones
implementaron programas para la ampliación y el enriquecimiento de puestos, con diversos
resultados, ningún método proporcionó un marco efectivo para que los gerentes pudieran

514 PARTE SEIS | LIDERAZGO

modelo de las características diseñar puestos que motiven a los empleados. Sin embargo, el modelo de las característi-
del puesto (MCP) cas del puesto (MCP) sí ofrece un marco de este tipo.40 El modelo identifica cinco dimensio-
Marco de referencia que sirve nes laborales fundamentales, sus interrelaciones y su impacto sobre la productividad, moti-
para analizar y diseñar puestos y vación y satisfacción de los empleados. Las cinco dimensiones laborales fundamentales son:
que identifica cinco dimensiones
esenciales de un puesto de trabajo, sus 1. La variedad de habilidades es el grado en que el puesto requiere que se realicen
interrelaciones y su impacto sobre los distintas actividades para que un empleado pueda utilizar sus diferentes capacidades
resultados y talentos.

variedad de habilidades 2. La identidad de la tarea se refiere al grado en que el puesto requiere terminar una
Grado en que un puesto de trabajo fracción completa e identificable del trabajo.
requiere una diversidad de actividades
para que un empleado pueda utilizar sus 3. La importancia de la tarea es el grado en que el puesto tiene un impacto relevante
diferentes capacidades y talentos en la vida o trabajo de otros individuos.

identidad de la tarea 4. La autonomía se refiere al grado en que el puesto ofrece al trabajador libertad,
Grado en el que un puesto requiere que independencia y discrecionalidad para que programe sus labores y determine los
se complete una fracción completa e procedimientos para llevarlas a cabo.
identificable del trabajo
5. La retroalimentación es el grado en que la ejecución de las actividades laborales de un
importancia de la tarea puesto brindan al individuo información directa y clara sobre la eficacia de su desempeño.
Grado en que el puesto tiene un efecto
sustancial en las vidas o los trabajos de En la figura 17-6 se muestra el modelo de las características del puesto (MCP). Observe
otras personas la manera en que las primeras tres dimensiones (variedad de habilidades, identidad de la tarea
e importancia de la tarea) se combinan para crear un trabajo significativo. En otras palabras,
autonomía si un puesto posee estas tres características, se puede predecir que la persona considerará
Grado en que el trabajo ofrece libertad, que su trabajo es importante, valioso y provechoso. Observe también que los puestos que
independencia y discrecionalidad al poseen autonomía le proporcionan al empleado un sentimiento de responsabilidad perso-
individuo para que programe su trabajo y nal por los resultados, y que si un puesto ofrece retroalimentación, el trabajador conocerá la
determine los procedimientos que usará eficacia de su desempeño.
para llevarlo a cabo
El MCP sugiere que es probable que los empleados se sientan motivados cuando sa-
retroalimentación ben (conocimiento de los resultados mediante la retroalimentación) que personalmente
Grado en que la ejecución de las (experimentación de responsabilidad mediante la autonomía del trabajo) tuvieron un buen
actividades laborales requeridas por desempeño en la tarea que les interesa (experimentación de significado mediante la variedad
el puesto resulta en que el individuo de las habilidades, la identidad de la tarea y la importancia de la tarea).41 Mientras más se
obtenga información directa y clara diseñe un puesto alrededor de esos tres elementos, mayor será la motivación, la satisfacción
sobre la eficacia de su desempeño y el desempeño del empleado, y menor será su nivel de ausentismo y probabilidad de renun-
cia. Como indica el modelo, la relación entre las dimensiones del puesto y los resultados
están mediadas por la fuerza de la necesidad que tiene el individuo de crecer (el deseo de la
persona por tener una alta autoestima y autorrealizarse). En comparación con las personas
que tienen una baja necesidad de crecimiento, los individuos con una alta necesidad de cre-
cimiento son más propensos a experimentar los críticos estados psicológicos y a responder
de manera positiva cuando su puesto incluye las dimensiones fundamentales. Esta diferencia
podría explicar los resultados diversos del enriquecimiento del puesto: es poco probable que
los individuos con una baja necesidad de crecimiento logren un alto desempeño o se sientan
muy satisfechos cuando se enriquecen sus puestos.

El MCP ofrece a los gerentes una guía específica para el diseño de puestos. Estas suge-
rencias especifican los tipos de cambios que tienen mayores probabilidades de provocar una

Figura 17-6 Dimensiones Estados psicológicos Resultados personales
laborales fundamentales críticos y laborales
Modelo de las características Variedad de habilidades
del puesto Identidad de la tarea Se experimenta Alta motivación laboral
Importancia de la tarea el significado interna
Fuente: “Job Characteristics Model” de del trabajo
Work Redesign, por J. R. Hackman y G. R. Autonomía Desempeño laboral de alta
Oldham. Derechos reservados © 1980 por Se experimenta la calidad
Addison-Wesley (una división de Pearson). Retroalimentación responsabilidad
Reproducido con autorización. por los resultados Alto nivel de satisfacción
del trabajo con el trabajo

Conocimiento de los Bajos niveles de ausentismo
resultados reales de y rotación de personal
las actividades laborales

Intensidad de la necesidad de crecimiento del empleado

CAPÍTULO 17 | MOTIVAR A LOS EMPLEADOS 515

mejoría en las cinco dimensiones laborales esenciales. Notará que dos de las sugerencias
implican la ampliación y el enriquecimiento del puesto, aunque las otras involucran algo más
que la ampliación vertical y horizontal del trabajo.

1. Combine las tareas. Una nuevamente las tareas fragmentadas para formar un nuevo
módulo laboral más amplio (ampliación del puesto) a fin de incrementar la variedad de
las habilidades y la identidad de la tarea.

2. Organice unidades laborales naturales. Diseñe tareas que formen un todo identificable
y significativo para que el empleado se sienta más “dueño” del trabajo. Anime a
los empleados a considerar que su trabajo es significativo e importante, en lugar de
irrelevante y aburrido.

3. Establezca relaciones con los clientes (internos o externos). Siempre que sea posible,
establezca relaciones directas entre los trabajadores y sus clientes para aumentar la
variedad de las habilidades, la autonomía y la retroalimentación.

4. Amplíe los puestos de forma vertical. La ampliación vertical otorga a los empleados
responsabilidades y controles que anteriormente estaban reservados para los gerentes,
los cuales podrían aumentar la autonomía del trabajador.

5. Abra canales de retroalimentación. La retroalimentación directa informa a los
empleados si su desempeño es adecuado y si está, o no, mejorando.

Las investigaciones sobre el MCP continúan. Por ejemplo, una investigación reciente
estudió el uso del rediseño de puestos para modificar sus características e incrementar el bie-
nestar de los empleados.42 Otro estudio examinó la propiedad psicológica, es decir, el senti-
miento personal de “mío” o “nuestro”, y su papel en el MCP.43

MÉTODOS PARA REDISEÑAR EL DISEÑO DE PUESTOS44 Aun cuando el MCP ha perspectiva de relación del diseño
demostrado su utilidad, tal vez no sea totalmente apropiado para los puestos de la actualidad del trabajo
que están más orientados al servicio y al conocimiento. La naturaleza de estos puestos tam- Punto de vista acerca del diseño de
bién ha modificado las tareas que realizan los empleados. Dos nuevos puntos de vista sobre puestos que se enfoca en el hecho
el diseño de puestos están provocando el replanteamiento del MCP y de otros métodos están- de que las tareas y los puestos de los
dar. Revisemos estas perspectivas. empleados se basan cada vez más en
las relaciones sociales
El primer punto de vista, la perspectiva relacional del diseño del trabajo, se en-
foca en el hecho de que las tareas y los puestos de los empleados se basan cada vez más en perspectiva proactiva del diseño
las relaciones sociales. En los trabajos de hoy, los empleados tienen más interacciones e in- del trabajo
terdependencia con los compañeros de trabajo y otras personas, tanto dentro como fuera de Punto de vista acerca del diseño de
la organización. Para realizar su trabajo, los empleados dependen cada vez más de quienes puestos en el que los empleados toman
los rodean para obtener información, consejo y ayuda. Entonces, ¿qué implica esto para el la iniciativa para cambiar la forma en que
diseño de puestos de trabajo que motiven a los empleados? Implica que los gerentes deben se lleva a cabo el trabajo
buscar los componentes importantes de las relaciones de los empleados, como el acceso y
el nivel de apoyo social que hay en una organización, los tipos de interacciones que se dan prácticas laborales de alta
fuera de una organización, la cantidad de interdependencia en las tareas y la retroalimenta- participación
ción interpersonal. Prácticas laborales diseñadas
para obtener mayor información
El segundo enfoque, la perspectiva proactiva del diseño del trabajo, plantea que o participación de parte de los
los empleados están tomando la iniciativa para cambiar la forma en que se lleva a cabo el trabajadores
trabajo; están mucho más involucrados en las decisiones y las acciones que afectan su labor.
Según esta perspectiva, algunos factores importantes para el diseño de puestos incluyen la
autonomía (que forma parte del MCP), la cantidad de ambigüedad y responsabilidad, la com-
plejidad del puesto, el nivel de estresores y el contexto social o de relación. Se ha demostrado
que cada uno de estos factores influye en la conducta proactiva de los empleados.

Un canal de investigación que es relevante para el diseño del trabajo proactivo son las
prácticas laborales de alto compromiso, que están diseñadas para obtener mayor infor-
mación o participación de parte de los trabajadores.45 Se cree que el nivel de proactividad de
los empleados aumenta a medida que se comprometen más con las decisiones que afectan su
trabajo. Otro término que se utiliza para este método, que ya se analizó en un capítulo previo,
es el empoderamiento del empleado.

Teoría de la equidad

¿Alguna vez se ha preguntado qué calificación obtuvo en una prueba o en una tarea impor-
tante la persona que se sienta a su lado en clase? ¡La mayoría de las personas lo hace! Como
seres humanos, tendemos a compararnos con los demás. Si alguien le ofreciera $50 000 al
año en su primer empleo después de graduarse de la universidad, probablemente aceptaría

516 PARTE SEIS | LIDERAZGO

teoría de la equidad la oferta de inmediato y asistiría a trabajar con entusiasmo, listo para hacer lo que tuviera
Plantea que los empleados comparan que hacer y absolutamente satisfecho con su salario. No obstante, ¿cómo reaccionaría si un
sus aportaciones y resultados en el mes después descubriera que un compañero de trabajo (otro individuo recién graduado, de
trabajo con los de otras personas su edad, con calificaciones similares, de una escuela similar y con una experiencia laboral
importantes y luego corrigen cualquier parecida a la suya) gana $55 000 al año? ¡Probablemente se enojaría! Aunque, en términos
inequidad absolutos, $50 000 es mucho dinero para una persona recién graduada (¡y usted lo sabe!),
repentinamente ése no es el problema, sino lo que considera justo, lo que es equitativo. El
referentes término equidad se relaciona con el concepto de justicia y con el hecho de recibir un trato
Personas, sistemas o partes del yo con equitativo con respecto a otras personas que se comportan de forma similar. Las evidencias
los que los individuos se comparan para indican que los empleados se comparan con los demás y que la inequidad influye en el nivel
evaluar la equidad del esfuerzo que realizan.46

justicia distributiva La teoría de la equidad, elaborada por J. Stacey Adams, plantea que los emplea-
Percepción de que la cantidad y dos comparan lo que obtienen de un trabajo (resultados) con lo que invirtieron en éste
asignación de recompensas entre (aportaciones), y luego comparan la proporción de sus resultados y aportaciones con las
los individuos es justa proporciones de otros individuos importantes (figura 17-7). Si un trabajador percibe que
justicia procedimental su proporción es equitativa con respecto a la de otros individuos importantes, no hay
Equidad que se percibe en el proceso ningún problema. Sin embargo, si la proporción no es equitativa, se considerará más o
utilizado para determinar la distribución menos recompensado. Cuando hay inequidades, los empleados tratan de hacer algo al
de recompensas respecto.47 El resultado podría ser una productividad más alta o más baja, un producto con
mayor o menor calidad, un nivel mayor de ausentismo o la decisión de dejar el empleo
voluntariamente.

El referente (las otras personas, sistemas o partes del yo con las que los individuos
se comparan para evaluar la equidad) es una variable importante en la teoría de la equi-
dad.48 Las tres categorías referentes son relevantes. La categoría de “persona” incluye a
otros individuos con puestos similares en la misma organización, aunque también incluye
a los amigos, vecinos o colegas profesionales. Con base en lo que escuchan en el trabajo
o leen en los periódicos o revistas comerciales, los empleados comparan su salario con el
de los demás. La categoría “sistema” incluye las políticas salariales de la organización,
los procedimientos y las adjudicaciones. La categoría de las “partes del yo” se refiere a las
proporciones de las aportaciones y los resultados que son únicos del individuo; refleja
las experiencias y contactos personales previos, y está influido por criterios como empleos
anteriores o compromisos familiares.

Originalmente, la teoría de la equidad se concentró en la justicia distributiva, es
decir, la percepción de que la cantidad y asignación de recompensas entre los individuos
es justa. Investigaciones más recientes se han enfocado en aspectos de la justicia procedi-
mental, que se refiere a la equidad que se percibe en el proceso utilizado para determinar la
distribución de recompensas. Las investigaciones indican que la justicia distributiva ejerce
una mayor influencia en la satisfacción de los empleados que la justicia procedimental,
mientras que esta última tiende a afectar el compromiso del empleado con la organización,
la confianza que tiene en su jefe y su intención de renunciar.49 ¿Cuáles son las implicaciones
para los gerentes? Ellos deben considerar la posibilidad de compartir abiertamente la infor-
mación sobre la forma en que se toman las decisiones de asignación, seguir procedimientos
congruentes y sin sesgos, y realizar esfuerzos similares para incrementar la percepción de
justicia procedimental. Al aumentar la percepción de justicia procedimental, es probable
que los empleados tengan una opinión positiva de sus jefes y de la organización, incluso si
están insatisfechos con el salario, los ascensos y otros resultados personales.

Figura 17-7 Comparación de la proporción percibidaa Evaluación del empleado
Teoría de la equidad Inequidad (recompensa insuficiente)

Resultados de A Resultados de B

6

Aportaciones de A Aportaciones de B

Resultados de A Resultados de B Equidad

=

Aportaciones de A Aportaciones de B

Resultados de A Resultados de B Inequidad (recompensa en exceso)

7

Aportaciones de A Aportaciones de B

a La persona A es el empleado y la persona B es otro individuo importante o referente.

CAPÍTULO 17 | MOTIVAR A LOS EMPLEADOS 517

Teoría de las expectativas La compañía de dulces Just Born, fabricante de
las marcas Peeps, Mike and Ike´s, Hot Tamales y
La explicación más completa sobre la forma en que se motiva Teenie Beanie, utiliza la teoría de las expectativas
a los empleados es la teoría de las expectativas de Víctor con el fin de motivar a sus empleados a lograr
Vroom.50 Aunque la teoría tiene sus detractores,51 la mayoría de las metas corporativas anuales de ventas. Los
las evidencias de las investigaciones la respaldan.52 miembros del equipo de ventas de Just Born (en
la fotografía) esperaban que sus esfuerzos por
La teoría de las expectativas plantea que un individuo tiende alcanzar la meta de aumentar las ventas 4 por
a actuar de cierta forma con base en la expectativa de que a la ciento con respecto al año anterior les permitieran
acción le seguirá un resultado dado, y en el atractivo que tiene ganar un viaje con todos los gastos pagados a
dicho resultado para el individuo. La teoría incluye tres variables Hawái si lograban su objetivo. Los 24 miembros
o relaciones (vea la figura 17-8): del equipo de ventas tuvieron un buen año y
aumentaron las ventas 2 por ciento pero, al no
1. La expectativa o relación entre el esfuerzo y el desempeño alcanzar su meta, recibieron chaquetas para
es la probabilidad que percibe el individuo de que con cierta esquiar, gorros para el frío y un viaje a Fargo,
cantidad de esfuerzo conseguirá un nivel de desempeño Dakota del Norte.
determinado. Fuente: Ann Arbor Miller/AP Photo

2. La instrumentalidad o relación entre el desempeño y teoría de las expectativas
la recompensa es el grado en que el individuo cree que Plantea que un individuo tiende a
desempeñarse a un nivel específico le permitirá obtener el actuar de cierta forma con base en la
resultado deseado. expectativa de que a la acción le seguirá
un resultado dado, y en el atractivo que
3. La valencia o atractivo de la recompensa es la importancia que un individuo asigna tiene dicho resultado para el individuo
al posible resultado o a la recompensa que se podría obtener en el trabajo. La valencia
toma en cuenta las metas y las necesidades del individuo.

Tal vez esta explicación de la motivación parezca complicada, aunque en realidad no
lo es. Podría resumirse en tres preguntas: “¿Cuánto debo esforzarme en el trabajo para al-
canzar cierto nivel de desempeño y, realmente puedo alcanzar ese nivel? ¿Qué recompensa
obtendré al desempeñarme en ese nivel? ¿Qué tan atractiva es la recompensa para mí y, me
ayudará a lograr mis propias metas personales? El hecho de que usted se sienta motivado a
esforzarse (es decir, a trabajar duro) en cualquier momento, dependerá de sus metas y de si
percibe que es necesario cierto nivel de desempeño para alcanzarlas. Veamos un ejemplo.
Hace muchos años, el segundo autor de este libro tuvo una alumna que empezó a trabajar
como representante de ventas para IBM. Su “recompensa” laboral favorita era que un jet
corporativo de IBM volara a Springfield, Missouri, para recogerla a ella y a sus mejores
clientes y luego los llevara a algún lugar divertido para pasar el fin de semana jugando golf.
Sin embargo, para conseguir esa “recompensa” en particular, debía alcanzar cierto nivel
de desempeño, el cual implicaba rebasar sus metas de ventas en un porcentaje específico.
El esfuerzo que estaba dispuesta a hacer (es decir, la motivación que tenía para esforzarse)
dependía del nivel de desempeño que debía alcanzar y de la probabilidad de recibir la
recompensa al alcanzar ese nivel de desempeño. Debido a que ella “valoraba” esa recom-
pensa, siempre trabajaba duro para rebasar sus metas de ventas. Además, la relación entre
el desempeño y la recompensa era muy clara debido a que la compañía siempre recompen-
saba su trabajo arduo y los logros del desempeño con el reforzador que ella valoraba (tener
acceso al jet corporativo).

La clave de la teoría de las expectativas consiste en comprender la meta de un individuo
y la relación entre el esfuerzo y el desempeño, entre el desempeño y las recompensas y, final-
mente, entre las recompensas y la satisfacción de la meta individual. La teoría hace hincapié
en los beneficios o recompensas. Como resultado, debemos creer que las recompensas que
ofrece una organización se ajustan a los deseos del individuo. La teoría de las expectati-
vas reconoce que no existe un principio universal que explique qué es lo que motiva a los

ABC Figura 17-8
Modelo de las expectativas
Esfuerzo Desempeño Recompensas Metas
individual
individual organizacionales individuales

A = Relación esfuerzo-desempeño
B = Relación desempeño-recompensa
C = Atractivo de la recompensa

518 PARTE SEIS | LIDERAZGO

individuos y, por lo tanto, insiste en que los gerentes deben comprender por qué los emplea-
dos consideran muy atractivos o poco atractivos ciertos resultados. Después de todo, quere-
mos recompensar a los individuos con las cosas que ellos consideran positivas. Asimismo,
la teoría de las expectativas destaca las conductas esperadas. ¿Los empleados saben qué es
lo que se espera de ellos y cómo serán evaluados? Finalmente, la teoría se relaciona con las
percepciones. La realidad es irrelevante. La forma en que el individuo percibe el desempeño,
la recompensa y los resultados de la meta (y no los resultados por si mismos) determinarán su
motivación (nivel de esfuerzo).

Integración de las teorías contemporáneas de la motivación

Muchas de las ideas detrás de las teorías contemporáneas de la motivación son complemen-
tarias. Usted sabrá cómo motivar a las personas si entiende cómo se integran las teorías.53 En
la figura 17-9 se presenta un modelo que integra gran parte de lo que sabemos acerca de la
motivación. Su fundamento es el modelo de las expectativas. Sigamos el modelo, iniciando
a la izquierda.

Se observa una flecha hacia el recuadro del esfuerzo individual, la cual proviene de las
metas individuales. En consistencia con la teoría del establecimiento de metas, esta relación
entre metas y esfuerzo ilustra que las metas dirigen la conducta. La teoría de las expectativas
predice que un empleado realizará un mayor esfuerzo si percibe una fuerte relación entre
el esfuerzo y el desempeño, el desempeño y las recompensas, y las recompensas y la satis-
facción de las metas personales. Cada una de esas relaciones, a su vez, recibe la influencia
de ciertos factores. En el modelo se puede ver que el nivel de desempeño individual no está
determinado únicamente por el nivel de esfuerzo individual, sino también por la habilidad
que tiene la persona para desempeñarse y si la organización cuenta con un sistema justo y

Figura 17-9 Alta
nLog
Integración de las teorías
contemporáneas de la motivación

Criterios Comparación
de evaluación de equidad

del OA : OB
desempeño IA IB

Habilidad Diseño Diseño
de de

puestos puestos

Esfuerzo Desempeño Recompensas Metas
individual individual organizacionales individuales

Sistema Necesidades
objetivo de dominantes
evaluación del
desempeño

Reforzamiento

Las metas
dirigen la
conducta

CAPÍTULO 17 | MOTIVAR A LOS EMPLEADOS 519

objetivo para evaluar el desempeño. La relación entre desempeño y recompensa será más
fuerte si el individuo percibe que se recompensa es el desempeño (y no la antigüedad, el
favoritismo o algún otro criterio). El vínculo final en la teoría de las expectativas es la rela-
ción entre las recompensas y la meta. Las teorías tradicionales de las necesidades entran en
juego en este punto. El nivel de motivación será elevado dependiendo del grado en que las
recompensas que reciba un individuo por su alto desempeño satisfagan las necesidades do-
minantes que son congruentes con sus metas individuales.

Si observamos con mayor detalle el modelo, podemos ver que toma en cuenta las teorías
de la necesidad de logro, del reforzamiento, de la equidad y del modelo de las característi-
cas del puesto. El individuo con alta necesidad de logro no se siente motivado por la evalua-
ción que hace la compañía de su desempeño o por las recompensas que le proporciona; de
ahí que la persona con alta nLog pase del esfuerzo a las metas individuales. Recuerde que
estas personas tienen una motivación interna, siempre y cuando los trabajos que realicen les
proporcionen retroalimentación e impliquen responsabilidad personal y riesgos moderados.
No les afectan las relaciones entre esfuerzo y desempeño, desempeño y recompensa, o entre
recompensas y metas.

En el modelo se observa la teoría del reforzamiento cuando se reconoce que las recom-
pensas de la organización refuerzan el desempeño del individuo. Si los gerentes han diseñado
un sistema de recompensas que los empleados consideran que “ofrece beneficios” por un
buen desempeño, las recompensas reforzarán y alentarán un buen desempeño continuo. Las
recompensas también juegan un papel importante en la teoría de la equidad. Los individuos
compararán las recompensas (resultados) que obtienen por sus aportaciones o sus esfuerzos
con la proporción de aportaciones-resultados de otros individuos importantes. De haber in-
equidades, podría verse afectado el esfuerzo invertido.

Finalmente, se puede observar el MCP en este modelo integral. Las características de
la tarea (diseño del puesto) influyen en la motivación laboral en dos lugares. Primero, los
puestos que están diseñados a partir de las cinco dimensiones laborales suelen producir un
mayor desempeño laboral real, ya que la motivación del individuo será estimulada por el
trabajo en sí mismo, es decir, aumentan la relación entre el esfuerzo y el desempeño. En
segundo lugar, los puestos que están diseñados a partir de las cinco dimensiones laborales
también aumentan el control que tiene el empleado sobre elementos clave de su trabajo. Por
lo tanto, los puestos que ofrecen autonomía, retroalimentación y características similares de
la tarea ayudan a satisfacer las metas individuales de los empleados que desean tener mayor
control sobre su trabajo.

en PRÁCTICA
la

Contexto: Fuente: Patricia Ficco

Sam Grisham es gerente de planta en una fábrica de
gabinetes para baño. Cuando el negocio está muy activo, los
empleados tienen que trabajar tiempo extra para satisfacer
las demandas de los clientes. Con excepción de algunos
trabajadores, tiene muchos problemas para lograr que los
empleados trabajen más tiempo. “Prácticamente tengo que
suplicar para que surjan algunos voluntarios”.

¿Qué le sugeriría a Sam?

Los empleados no dudarán en trabajar tiempo extra si el

gerente los hace sentirse valiosos. Para lograr que se Patricia Ficco
sientan apreciados, le recomendaría a Sam que piense en Gerente general de
formas de recompensarlos por hacer un esfuerzo adicional.
Tal vez podría comprarle la cena a su equipo los días que ventas minoristas

trabajan más tiempo, llevarles café los lunes para iniciar la semana o entregar

tarjetas de regalo a los mejores trabajadores. Si Sam logra que su equipo se sienta

apreciado, los empleados trabajarán más tiempo y con mayor esfuerzo para lograr

las metas.

520 PARTE SEIS | LIDERAZGO

17.4 Analizar temas actuales TEMAS actuales relativos a la motivación
relativos a la motivación.
Después de que la Iglesia de Vicent Stevens hizo un experimento en el que entregó $100 a
10 de sus miembros para que ayudaran a sus comunidades, algunos utilizaron el dinero como
capital inicial para conseguir miles de dólares más. Siendo socio en una empresa de contabi-
lidad de Bellevue, Washington, se preguntó qué sucedería si trataba de hacer lo mismo con
sus empleados. Para descubrirlo, su compañía lanzó Caring, Serving y Giving, un programa
que permite que los empleados soliciten subvenciones de hasta $500 para financiar proyectos
de servicio comunitario. Al empoderar a los empleados para que utilizaran el capital inicial
como ellos quisieran, los motivó para usarlo de la mejor forma. Además, también se logró
mejorar el ánimo de los empleados.54

Comprender y predecir la motivación de los empleados es una de las áreas más popula-
res de la investigación en la administración. Hemos presentado varias teorías de la motiva-
ción; sin embargo, incluso las teorías contemporáneas sobre la motivación de los empleados
están influidas por algunos aspectos importantes del lugar de trabajo: motivar en circunstan-
cias económicas difíciles, manejar desafíos transculturales, motivar a grupos distintivos de
trabajadores y diseñar programas de recompensas adecuados.

Motivar en circunstancias económicas difíciles

Zappos, el excéntrico detallista de calzado en línea ubicado en las Vegas (que ahora forma
parte de Amazon.com), siempre ha tenido la reputación de ser un lugar de trabajo divertido.55
Sin embargo, durante la recesión económica, igual que muchas compañías, tuvo que recortar
personal (124 empleados en total). El director general, Tony Hsieh, quería dar las noticias
con rapidez para reducir el estrés de sus empleados, por lo que anunció los despidos en un
correo electrónico, en su blog y en su cuenta de Twitter. Aunque algunos podrían pensar que
son formas terribles de comunicar este tipo de noticias, la mayoría de los empleados le agra-
deció por ser tan abierto y honesto. La compañía también se ocupó de los trabajadores que
fueron despedidos; los que tenían menos de dos años de servicio recibieron el salario corres-
pondiente al resto del año. Los empleados con mayor antigüedad recibieron cuatro semanas
por cada año de servicio. Todos continuaron gozando del seguro médico durante seis meses
y, por solicitud de los empleados, conservaron su descuento de 40 por ciento en mercancía
durante la temporada de Navidad. Zappos siempre había sido un modelo de cómo cuidar a
los empleados en los buenos tiempos; también demostró cómo tratarlos en las malas épocas.

La recesión económica de los últimos años fue difícil para muchas organizaciones,
especialmente en lo que se refiere a sus empleados. Despidos, presupuestos apretados, míni-
mos o nulos aumentos de salarios, reducción de prestaciones, suspensión de bonos, horarios
extensos para hacer el trabajo de los empleados despedidos: ésta fue la realidad que enfren-
taron muchos trabajadores. A medida que las condiciones empeoraban, el compromiso con
el trabajo, la confianza y el optimismo de los empleados también disminuyeron. Como podrá
imaginarse, no fue fácil para los gerentes mantener a los empleados motivados en circunstan-
cias tan difíciles.

Los gerentes se dieron cuenta de que en una economía incierta, debían ser creativos para
mantener los esfuerzos de sus empleados activos, dirigidos y sin interrupciones para lograr
las metas. Se vieron obligados a buscar formas de motivación que no involucraran dinero o
que fueran relativamente económicas.56 Así, recurrieron a estrategias como organizar reu-
niones con los empleados para mantener abiertas las líneas de comunicación y conocer sus
opiniones sobre los problemas; establecer una meta común, como mantener un excelente
servicio al cliente y mantener a todos enfocados; crear un sentimiento de comunidad para que
los empleados vieran que los gerentes se preocupaban por ellos y por su trabajo; y proporcio-
nar a los trabajadores oportunidades para continuar aprendiendo y creciendo. Y, desde luego,
una palabra de aliento siempre era bien recibida.

Manejo de los retos motivacionales transculturales

Decenas de empleados de la cervecería más grande de Dinamarca, Carlsberg A/S, dejaron
sus puestos para protestar después de que la compañía estableció reglas más estrictas con
respecto al consumo de bebidas alcohólicas en el lugar de trabajo y eliminó los refrigeradores
de cervezas de las instalaciones.57 ¡Éste es un reto motivacional que no se observa a menudo
en las compañías estadounidenses!

En el ambiente de negocios global de la actualidad, los gerentes no pueden automáti-
camente suponer que los programas motivacionales que funcionan en una zona geográfica

CAPÍTULO 17 | MOTIVAR A LOS EMPLEADOS 521

funcionarán en otras. La mayoría de las teorías actuales de la motivación fueron creadas En los
en Estados Unidos, por estadounidenses y para los estadounidenses.59 Quizá la caracterís- números 58
tica pro-estadounidense más evidente en estas teorías es la gran importancia que se da al
individualismo y al logro. Por ejemplo, tanto la teoría del establecimiento de metas como 92 por ciento de los ejecutivos
la de las expectativas resaltan el logro de las metas, al igual que el pensamiento racional e
individual. Ahora, analizaremos el potencial de las teorías de la motivación para ser trans- tiene la percepción de que
feridas a otras culturas. hay favoritismo en las grandes
organizaciones.
La jerarquía de necesidades de Maslow plantea que las personas inician en el nivel
fisiológico y ascienden en la jerarquía de manera progresiva y ordenada. Si esta jerarquía 29 por ciento de los empleados
tiene alguna aplicación, coincide con la cultura estadounidense. En países como Japón,
Grecia y México, que tienen fuertes características de evitación de la incertidumbre, las y profesionales de RH dijeron estar
necesidades de seguridad compondrían los cimientos de la jerarquía. En los países que pre- satisfechos con los esfuerzos de
sentan fuertes características de protección, como Dinamarca, Suecia, Noruega, los Países reconocimiento de su compañía.
Bajos y Finlandia, el nivel básico estaría conformado por las necesidades sociales.60 Por
ejemplo, podríamos predecir que el trabajo grupal será más motivador en los países con 50 por ciento de los
una cultura muy protectora.
profesionales de RH considera
Otro concepto de la motivación que claramente tiene un sesgo estadounidense es la que los gerentes y supervisores
necesidad de logro. La perspectiva de que una alta necesidad de logro actúa como moti- reconocen y aprecian a los
vador interno presupone dos características culturales: la disposición a aceptar un grado empleados de manera efectiva.
moderado de riesgo (lo cual excluye a países con un alto nivel de evitación de la incerti-
dumbre) y un interés por el desempeño (que se aplica casi de manera única a los países con 100 por ciento de los
fuertes características de logro). Esta combinación se encuentra en países angloamericanos
como Estados Unidos, Canadá y Gran Bretaña.61 Por otro lado, estas características están altos ejecutivos indicaron que
relativamente ausentes en países como Chile y Portugal. los empleados satisfechos e
involucrados afectan de manera
La teoría de la equidad goza de relativa fama en Estados Unidos, lo que no nos sor- positiva los resultados financieros
prende, debido a que los sistemas de recompensa al estilo estadounidense se basan en el de una organización.
supuesto de que los trabajadores son muy sensibles a la equidad cuando de asignar recom-
pensas se trata. En Estados Unidos, equidad significa vincular el salario con el desempeño. 65 por ciento de los adultos
Sin embargo, evidencias recientes sugieren que en las culturas colectivistas, especialmente
en los antiguos países socialistas de Europa central y oriental, los empleados esperan que las estadounidenses encuestados dijo
recompensas reflejen sus necesidades individuales al igual que su desempeño.62 Asimismo, que las recompensas en el lugar
en consonancia con un legado del comunismo y las economías planeadas de forma central, de trabajo se distribuyen menos
los empleados mostraron una mayor actitud de “privilegio”, es decir, esperaban que los re- equitativamente hoy en día que
sultados fueran mayores que sus aportaciones.63 Estos hallazgos sugieren que tal vez sea hace cinco años.
necesario modificar las prácticas salariales al estilo estadounidense en algunos países para
que los empleados perciban que las compañías son justas. 92 por ciento de los patrones

Otra investigación de más de 50 000 empleados en todo el mundo, examinó dos carac- cuenta con planes de salario
terísticas culturales del esquema GLOBE con respecto a la motivación:64 el individualismo variables o programas de
y la masculinidad (vea un análisis de estas características en el capítulo 3.) Los investi- recompensas basados en el
gadores encontraron que en las culturas individualistas, como Estados Unidos y Canadá, desempeño.
la iniciativa, la libertad y el logro individuales son altamente valorados. No obstante, en
culturas más colectivas como Irán, Perú y China, los empleados podrían estar menos inte- 12 por ciento de los empleados
resados en recibir elogios individuales y dar mayor importancia a la armonía, el sentido de
pertenencia y el consenso. También encontraron que en las culturas masculinas (de logro/ considera que su compañía los
asertivas), como Japón y Eslovaquia, lo importante es el éxito material. Los ambientes escucha y se preocupa por ellos.
laborales están diseñados para presionar más a los empleados y luego recompensar a los
mejores con salarios elevados. Sin embargo, en culturas más femeninas (protectoras) como 56 por ciento de los profesio-
Suecia y los Países Bajos, es común encontrar pocas diferencias entre los salarios y es pro-
bable que los empleados reciban grandes prestaciones para un buen estilo de vida. nales de RH piensa que las
recompensas se basan en
A pesar de estas diferencias transculturales en la motivación, son evidentes algunas el desempeño laboral.
coincidencias entre las culturas. En un estudio reciente de empleados en 13 países, los
principales motivadores fueron (ordenados a partir del primero y en orden descendente): 67 por ciento de los empleados
un trato respetuoso, equilibrio entre el trabajo y la vida personal, el tipo de trabajo reali-
zado, la calidad de los compañeros de trabajo y de liderazgo de la organización (relacio- dijo que su gerente los reconoce y
nados), el salario base, trabajar en un ambiente en el que se pueda ofrecer un buen ser- aprecia en el trabajo.
vicio a los demás, potencial para una carrera de largo plazo, arreglos laborales flexibles,
oportunidades de aprendizaje y desarrollo y prestaciones (relacionados), oportunidades 21 por ciento de los adultos
para ascender, y pago por incentivos o bonos.65 Asimismo, otros estudios han mostrado
que el deseo de tener un trabajo interesante es importante para casi todos los trabajado- encuestados considera la seguridad
res, sin importar su cultura nacional. Por ejemplo, empleados de Bélgica, Gran Bretaña, laboral como el aspecto más
Israel y Estados Unidos consideraron que tener “un trabajo interesante” era el motivador importante de su trabajo.

522 PARTE SEIS | LIDERAZGO

más importante (entre 11 metas laborales). En Japón, los Países Bajos y Alemania esta
meta ocupó el segundo o tercer lugar.66 De manera similar, en una investigación que com-
paró las preferencias laborales de estudiantes de posgrado en Estados Unidos, Canadá,
Australia y Singapur, las tres metas más importantes, en el mismo orden, fueron el creci-
miento, el logro y la responsabilidad.67 Ambos estudios sugieren cierta universalidad de
la importancia de los factores intrínsecos que identificó Herzberg en su teoría de los dos
factores. Otro estudio reciente, que examinó las tendencias motivacionales en el lugar de
trabajo en Japón, también parece indicar que el modelo de Herzberg podría aplicarse a los
empleados japoneses.68

Motivación de grupos singulares de trabajadores

En Deloitte, los empleados pueden “aumentar” o “reducir” sus responsabilidades laborales
para que se adapten a sus metas personales y profesionales.69 El programa de la compañía, de-
nominado Mass Career Customization, ha tenido un gran éxito entre sus empleados. Durante
los primeros 12 meses después de su lanzamiento, la satisfacción de los trabajadores con “el
ajuste general entre su carrera y su vida profesional” aumentó 25 por ciento. Asimismo, au-
mentó el número de empleados de alto desempeño que permanecieron con Deloitte.

¡Motivar a los empleados nunca había sido tan fácil! A las organizaciones llegan tra-
bajadores con diferentes necesidades, personalidades, habilidades, capacidades, intereses y
aptitudes; tienen diferentes expectativas de sus patrones y distintas ideas sobre lo que creen
que su patrón podría esperar de ellos. Y también hay mucha variación en lo que quieren de
su trabajo. Por ejemplo, algunos empleados obtienen mayor satisfacción de sus actividades
e intereses personales y sólo desean su cheque de paga semanal, nada más. No les interesa
que su trabajo sea más desafiante o interesante, ni “ganar” concursos de desempeño. Otros
obtienen mucha satisfacción de su trabajo y están motivados a realizar grandes esfuerzos.
Dadas estas diferencias, ¿qué podrían hacer los gerentes para motivar de manera efectiva
a los grupos distintivos de empleados que se encuentran actualmente en la fuerza laboral?
Una alternativa es entender los requisitos motivacionales de esos grupos, los cuales incluyen
a empleados diversos, profesionistas, trabajadores temporales y trabajadores poco calificados
y que perciben el sueldo mínimo.

MOTIVAR A UNA FUERZA LABORAL DIVERSA Para lograr la máxima motivación
en la fuerza laboral actual, los gerentes necesitan pensar en términos de flexibilidad. Por
ejemplo, los estudios indican que para los hombres es más importante tener autonomía en su
trabajo que para las mujeres. En cambio, para las mujeres son más importantes los horarios
laborales cómodos y flexibles, las buenas relaciones interpersonales y tener la oportunidad de
aprender.70 Los empleados de la generación Y valoran el hecho de poder ser independientes
y estar expuestos a diferentes experiencias, mientras que los trabajadores mayores podrían
estar más interesados en tener oportunidades laborales muy estructuradas.71 Los gerentes ne-
cesitan reconocer que lo que motiva a una madre soltera con dos hijos que dependen de ella
y que trabaja tiempo completo para sostener a su familia podría diferir mucho de las necesi-
dades de un empleado soltero que trabaja medio tiempo o de las de un empleado mayor que
trabaja solamente para complementar los ingresos de su jubilación. Se requiere un conjunto

PERSPECTIVA DEL FUTURO Recompensas individualizadas

Históricamente, las organizaciones han asumido que “el los empleados. Una lista parcial incluiría un salario base
mayor, bonos, semanas laborales más cortas, vacaciones
mismo tamaño se ajusta a todos” cuando se trata de asig- más largas, años sabáticos con goce de sueldo, horarios
nar recompensas. Por lo general, los gerentes suponen laborales flexibles, empleo de medio tiempo, trabajo garan-
que todos quieren más dinero y más tiempo de vacaciones. tizado, pensiones más elevadas, reembolso de colegiaturas
Sin embargo, a medida que las organizaciones se vuelvan universitarias, días libres, ayuda para comprar una casa,
menos burocráticas y más capaces de diferenciar las recom- premios de reconocimiento, pago de membresías de clu-
pensas, se alentará a los gerentes a que otorguen diferentes bes y opciones para trabajar desde casa. En el futuro, la
recompensas a los empleados en general, así como también mayoría de las organizaciones estructurarán paquetes de
a cada empleado en diferentes momentos. recompensas individuales que maximicen la motivación
de los empleados.
Las organizaciones controlan una enorme cantidad de
recompensas potenciales que podrían ser atractivas para