Administración (Stephen P. Robbins Mary K. Coulter)

CAPÍTULO 14 | ADMINISTRACIÓN DE EQUIPOS 423

El estatus también puede ser conferido formalmente. En
este sentido, es importante que los empleados consideren que el
sistema de estatus formal implementado por la organización es
congruente o, en otras palabras, que existe consistencia entre la
percepción del nivel que ocupa un individuo y los símbolos de
estatus que le son concedidos por la organización. Por ejemplo, se
presentaría una incongruencia de estatus si un supervisor ganara
menos que sus subordinados, si una oficina muy bien ubicada es-
tuviera ocupada por un empleado de bajo nivel jerárquico o si se
ofrecieran membresías de un club deportivo a los gerentes de di-
visión pero no a los vicepresidentes. Los empleados esperan que
las “cosas” que recibe un individuo sean congruentes con su esta-
tus. De no ser así, pondrán en duda la autoridad de sus gerentes,
y las oportunidades de ascenso les servirán poco de motivación.

TAMAÑO DEL GRUPO ¿Cuál es el tamaño apropiado de un La cohesión del grupo es alta entre los veterinarios
grupo? En Amazon, los equipos de trabajo gozan de bastante autonomía para innovar y hacer del zoológico de Detroit. En la fotografía podemos
investigaciones propiciadas por nuevas ideas. Y Jeff Bezos, fundador y director general de ver a la doctora Ann Duncan (a la derecha,
la empresa, utiliza una filosofía de “dos pizzas”: según él, los equipos deben ser lo bastante sosteniendo el estetoscopio), jefa de veterinarios
pequeños como para que dos pizzas sean suficientes para que todos coman. Esta filosofía de del zoológico, y a varios integrantes de su equipo,
“dos pizzas” suele limitar el tamaño de los grupos a entre cinco y siete integrantes depen- realizando un examen físico y aplicando una vacuna
diendo, por supuesto, del apetito que éstos tengan.15 a un cachorro de tigre de Amur de nueve semanas
de nacido; se trata de una especie nativa de Siberia
El tamaño del grupo afecta el desempeño y la satisfacción, pero el efecto depende de que se encuentra en peligro de extinción y de la que
cuál sea la meta que debe lograrse.16 Por ejemplo, según las investigaciones, los grupos pe- sólo existen algunos cientos de especímenes en
queños son más rápidos que los grandes en la realización de las tareas. No obstante, cuando estado salvaje. Al personal veterinario le apasiona
se trata de grupos involucrados en la resolución de problemas, los de mayor tamaño casi compartir la misión del zoológico: “salvaguardar
siempre obtienen mejores resultados que los pequeños. ¿Qué implican estos hallazgos en y celebrar la fauna”. Por lo tanto, sus miembros
términos de números específicos? Que los grupos grandes (aquellos conformados por una han contribuido al reconocimiento obtenido por
docena de miembros o más) son adecuados para obtener aportaciones diversas. Por consi- la institución como líder en la conservación y el
guiente, si el objetivo del grupo es discriminar información, será más eficaz si está integrado bienestar animal. Comprometidos con su labor, los
por muchas personas. Por otro lado, los grupos pequeños (de entre cinco y siete miembros) veterinarios cooperan entre sí en la atención de
son mejores para hacer algo productivo con la información. animales salvajes y exóticos con el propósito
de mantener su salud, evitar las enfermedades
Cierta investigación determinó que existe una relación importante entre el tamaño del y desarrollar métodos de tratamiento.
grupo y la holgazanería social, que es la tendencia de las personas a aportar un menor Fuente: © Jim West/PhotoEdit
esfuerzo cuando trabajan en colaboración con otros individuos que cuando lo hacen por sí
solas.17 La holgazanería social podría ocurrir debido a que la gente cree que el trabajo no está holgazanería social
repartido equitativamente entre todos los integrantes del grupo. En consecuencia, reducirán Tendencia de las personas a aportar
sus esfuerzos en un intento por equilibrar la carga laboral. Por otro lado, la relación entre las un menor esfuerzo cuando trabajan en
aportaciones de un individuo y la producción grupal pocas veces resulta clara. Por lo tanto, colaboración con otros individuos que
las personas podrían convertirse en “parásitos” a costa de los esfuerzos grupales por conside- cuando lo hacen por sí solas
rar que su contribución individual no puede ser medida.
cohesión del grupo
Las implicaciones de la holgazanería social son significativas. Cuando los gerentes Grado en que los miembros de un
utilizan grupos, deben encontrar la manera de identificar los esfuerzos individuales. De lo grupo se atraen entre sí y comparten
contrario, tanto la productividad grupal como la satisfacción individual podrían declinar.18 los objetivos comunes

COHESIÓN DEL GRUPO La cohesión es importante porque se ha determinado que hay
una relación entre ella y la productividad grupal. En comparación con los grupos cuyos inte-
grantes están de acuerdo, cooperan y se agradan entre sí en términos generales, aquellos en
los que existe mucho desacuerdo interno y una gran falta de colaboración son menos eficaces
para llevar a cabo sus tareas. Las investigaciones realizadas al respecto se han enfocado en la
cohesión del grupo, es decir, en el grado en que los miembros de un grupo se atraen entre
sí y comparten los objetivos comunes.19

En general, los estudios han demostrado que los grupos con una elevada cohesión son más
eficaces.20 Sin embargo, la relación entre cohesión y eficacia es compleja. Una variable clave
que modera dicha relación es el grado en que la actitud del grupo se alinea con sus objetivos o
con los objetivos de la organización21 (vea la figura 14-5). Entre más cohesión haya en el grupo,
mayor es el número de sus miembros que persiguen sus metas. Si los objetivos son deseables
(por ejemplo, una alta producción, calidad laboral, cooperación con los individuos que no for-
man parte del grupo), un grupo cohesivo es más productivo que uno con menos cohesión. Por
otro lado, si la cohesión es elevada y las actitudes no son favorables, la productividad disminuye.
Si la cohesión es baja pero hay un respaldo a los objetivos, la productividad se incrementa, pero

424 PARTE CINCO | ORGANIZACIÓN Alineamiento entre el grupo y Cohesión Baja
los objetivos organizacionales Alta
Figura 14-5
Cohesión del grupo y productividad

Bajo Fuerte incremento Moderado incremento
de la productividad de la productividad

Alto Disminución Sin efecto significativo
de la productividad en la productividad

no tanto como cuando tanto la cohesión como el respaldo son altos. Cuando la cohesión es baja
y los objetivos no son respaldados, la productividad no se ve afectada de manera significativa.

PROCESOS GRUPALES Otro factor que determina el desempeño y la satisfacción del
grupo se refiere a los procesos que tienen lugar dentro del mismo, como la comunicación,
la toma de decisiones, el manejo de conflictos, etc. Estos procesos son importantes cuando
se trata de comprender a los grupos de trabajo porque influyen positiva o negativamente en
su desempeño y satisfacción. Un ejemplo de un factor de proceso positivo es la sinergia que
se genera entre las cuatro personas que integran un equipo de investigación de marketing y
que les permite dar lugar a más ideas en conjunto que individualmente. No obstante, el grupo
también podría verse sujeto a factores de proceso negativos como la holgazanería social,
altos niveles de conflicto o mala comunicación, mismos que obstaculizarían su eficacia. A
continuación hablaremos de dos importantes procesos grupales: la toma de decisiones y el
manejo de conflictos.

TOMA GRUPAL DE DECISIONES Son raras las organizaciones que no cuentan con comi-
tés, fuerzas de tarea, paneles de revisión, equipos de análisis o grupos similares involucrados
en la toma de decisiones. Los estudios muestran que los gerentes dedican hasta 30 horas por
semana a reuniones de grupo.22 No hay duda de que una gran parte de ese tiempo se invierte
en la formulación de problemas, el desarrollo de soluciones y la determinación de cómo imple-
mentarlas. De hecho, es posible asignar a los grupos cualquiera de los ocho pasos de que consta
el proceso de toma de decisiones. (Revise el capítulo 6 para recordar cuáles son esos pasos.)

¿Qué ventajas ofrece la toma grupal de decisiones en comparación con las decisiones
individuales? Una de ellas radica en que los grupos generan información y conocimientos más
completos ya que, a diferencia de los individuos por sí solos, el conjunto de sus integrantes
puede aportar una mayor diversidad de experiencias y perspectivas al proceso de decisión.
Además, los grupos aumentan el grado de aceptación de una solución. Los miembros del
grupo se mostrarán reacios a combatir o socavar una decisión que ellos mismos contribuyeron
a desarrollar. Por último, los grupos incrementan la legitimidad. Las decisiones tomadas por
grupos podrían ser percibidas como más legítimas que aquellas tomadas por una sola persona.

Pero las decisiones grupales también tienen desventajas. Una de ellas es que casi
siempre a los grupos les toma más tiempo que a los individuos llegar a una solución. Otra
desventaja estriba en que una minoría dominante y que lleve la voz cantante podría ejercer
gran influencia en la decisión final. Además, el pensamiento de grupo podría menoscabar la
reflexión crítica y dañar la calidad de la decisión final.23 Por último, en un grupo la respon-
sabilidad es compartida entre sus integrantes pero la responsabilidad individual es ambigua.

Dilucidar si los grupos son eficaces para tomar decisiones depende del criterio utilizado
para realizar la evaluación.24 Si la precisión, la creatividad y el grado de aceptación son im-
portantes, las decisiones grupales podrían funcionar mejor. No obstante, si la velocidad y la
eficiencia son más relevantes, quizá la mejor alternativa sea la toma individual de decisiones.
Por otro lado, la eficacia de la decisión se ve influenciada por el tamaño del grupo. Aunque
un grupo más grande permite que haya una representatividad más diversa, también exige
mayor coordinación y tiempo para que los miembros aporten sus ideas. La evidencia indica
que los grupos de cinco integrantes, y en menor medida los de siete, son eficaces por lo que
se refiere a la toma de decisiones.25 Si el grupo está conformado por un número impar de

CAPÍTULO 14 | ADMINISTRACIÓN DE EQUIPOS 425

Los grupos involucrados en la toma Proceso de generación de ideas que Figura 14-6
de decisiones interactúan utilizando estimula la formulación de alternativas
computadoras conectadas entre sí. Creatividad en la toma grupal
sin dejar de lado la crítica. de decisiones
Reuniones
electrónicas Mayor Lluvia de ideas
creatividad

Técnica de grupo
nominal (TGN)

Técnica de toma de decisiones en la que se presenta un problema a los miembros
del grupo; entonces,cada uno de ellos toma notas individuales sobre el mismo
y presenta una idea ante sus compañeros. El análisis comienza cuando
todas las ideas han sido planteadas.

integrantes, se evita la posibilidad de que haya empates al tratar de llegar a una determina- conflicto
ción. Asimismo, los grupos de esas dimensiones permiten que sus miembros intercambien Percepción de diferencias irreconciliables
roles y corrijan su postura, y son lo bastante pequeños como para que los participantes más que da lugar a interferencia u oposición
tímidos participen activamente en las discusiones.
perspectiva tradicional del conflicto
¿Qué técnicas pueden utilizar los gerentes para ayudar a que los grupos tomen decisio- Punto de vista según el cual toda forma
nes más creativas? La figura 14-6 describe tres posibilidades. de conflicto es negativa y debe ser
evitada
MANEJO DE CONFLICTOS Otro importante proceso grupal es el manejo de conflictos.
A medida que el grupo desempeña las tareas que le han sido asignadas, es inevitable que sur- perspectiva del conflicto según las
jan desacuerdos. El conflicto es la percepción de diferencias irreconciliables que da lugar a relaciones humanas
interferencias u oposición. Si tales diferencias son reales o no, carece de importancia. Si las Punto de vista según el cual el conflicto
personas que integran el grupo perciben la existencia de las mismas, habrá conflicto. es un resultado natural e inevitable en
cualquier grupo
Son tres las perspectivas que han buscado explicar el conflicto.26 De acuerdo con la
perspectiva tradicional del conflicto, éste debe evitarse a toda costa porque su existen-
cia implica que hay problemas dentro del grupo. Según otro punto de vista, conocido como
perspectiva del conflicto según las relaciones humanas, el conflicto es un resultado
natural e inevitable en cualquier grupo y no siempre es negativo; de hecho, también puede

en PRÁCTICA
la

Contexto: Fuente: Patricia Ficco

Fran Waller es gerente de una tienda minorista que forma
parte de una gran cadena nacional. Muchos de sus
empleados son también estudiantes, pero otros más trabajan
tiempo completo. Desde hace algún tiempo ha venido
gestándose un conflicto respecto de los programas de
trabajo en los periodos vacacionales y los días de asueto, lo
cual ha generado un ambiente bastante tenso que afecta el
servicio al cliente. Fran debe resolverlo lo antes posible.

¿Qué sugerencias le haría a Fran para manejar este conflicto?

Le recomendaría que cree un programa de vacaciones/días Patricia Ficco
de asueto al principio del año. Al hacerlo, sería bueno que Gerente general de
comenzara por pedir a sus empleados de más antigüedad
que seleccionen los días que les gustaría descansar. ventas minoristas

Si ocurriera que varios empleados eligieran las mismas fechas, le sugeriría que

tratara de resolver el problema en equipo para fomentar la sinergia.

426 PARTE CINCO | ORGANIZACIÓN

Figura 14-7 Bajo Nivel de conflicto Alto
Conflicto y desempeño grupal
Alto

Nivel de
desempeño

grupal

A B C

Bajo C

Situación A B Alto
Disfuncional
Nivel de conflicto Bajo o nulo Óptimo Perjudicial
Funcional Caótico
Tipo de conflicto Disfuncional Viable Falta de
Autocrítico cooperación
Características Apatía Innovador Bajo
internas Estancamiento
del grupo Poca receptividad al cambio Alto
Ausencia de nuevas ideas
Nivel de desempeño
grupal Bajo

perspectiva del conflicto según la representar un factor que contribuya positivamente al desempeño del grupo. El tercer punto
interacción social de vista, el más actual, es la perspectiva del conflicto según la interacción social, y pro-
Punto de vista según el cual es pone que el conflicto no sólo puede ser un factor positivo dentro del grupo, sino que su pre-
necesario cierto grado de conflicto sencia en cierto grado es absolutamente necesaria para que éste tenga un desempeño eficaz.
para que un grupo tenga un
desempeño eficaz La perspectiva según la interacción social no sugiere que todos los conflictos sean
positivos. Algunos, los llamados conflictos funcionales, son constructivos, respaldan los
conflictos funcionales objetivos del grupo de trabajo y mejoran su desempeño. Otros, como los conflictos dis-
Conflictos que respaldan los objetivos funcionales, son destructivos y obstaculizan el logro de las metas grupales. La figura 14-7
del grupo y mejoran el desempeño del ilustra el desafío que enfrentan los gerentes en este sentido.
mismo
¿Cuándo se puede decir que un conflicto es funcional o disfuncional? Las investigacio-
conflictos disfuncionales nes indican que para determinarlo es preciso tomar en cuenta el tipo de conflicto de que se
Conflictos que obstaculizan el trate.27 Los conflictos de tarea se relacionan con el contenido y con los objetivos laborales.
cumplimiento de los objetivos del grupo Los conflictos de relación se enfocan en las relaciones interpersonales. Los conflictos de
proceso tienen que ver con cómo se realiza el trabajo. De acuerdo con las investigaciones,
conflictos de tarea los conflictos de relación son casi siempre disfuncionales, ya que las hostilidades interperso-
Conflictos respecto del contenido y nales aumentan las pugnas entre distintos temperamentos, reducen la comprensión mutua y
los objetivos del trabajo propician que las tareas no sean llevadas a cabo. Por otro lado, los bajos niveles de conflicto
de proceso y los niveles bajos a moderados de conflicto de tarea son funcionales. Para que el
conflictos de relación conflicto de proceso sea productivo, debe ser mínimo. De otra forma, las discusiones encendi-
Conflictos basados en las relaciones das respecto de quién debe hacer qué podrían volverse disfuncionales y producir incertidum-
interpersonales bre acerca de la asignación de actividades, incrementar el tiempo necesario para ejecutarlas y
ocasionar que los miembros del grupo tengan poca claridad en el cumplimiento de propósitos.
conflictos de proceso Sin embargo, un conflicto de tarea de nivel bajo a moderado ha mostrado tener consistente-
Conflictos respecto de cómo se efectúa mente un efecto positivo en el desempeño grupal porque estimula el análisis de ideas, y esto
el trabajo permite que los grupos sean más innovadores.28 Como no contamos aún con un instrumento
de medición sofisticado para evaluar si los niveles de conflicto son óptimos, demasiado altos o
demasiado bajos, el gerente deberá hacer un despliegue de inteligencia para juzgarlo.

Cuando los niveles de conflicto en el grupo son demasiado elevados, los gerentes pue-
den seleccionar entre cinco alternativas para manejarlos: evasión, aceptación, imposición,
compromiso y colaboración.29 (En la figura 14-8 se presenta una descripción de las técnicas

CAPÍTULO 14 | ADMINISTRACIÓN DE EQUIPOS 427

Asertivo Imposición Colaboración Figura 14-8

Resolución de conflictos Resolución de conflictos Técnicas para manejo de conflictos
mediante la satisfacción mediante la búsqueda de
Fuente: K. Thomas, “Conflict and Nego-
de las necesidades una solución ventajosa tiation Process in Organizations”, en M. D.
propias a expensas de para todas las partes. Dunnette y L. J. Hough (eds.), Handbook of
Industrial and Organizational Psychology,
las de los demás. 2a. ed. vol. 3 (Palo Alto, California: Con-
sulting Psychologists Press, 1992), p. 668.
Asertividad Resolución de conflictos Utilizado con autorización de Leaetta Hou-
mediante la cesión de gh-Dunnette.

algo valioso de cada parte.

Compromiso

No asertivo Resolución de conflictos Resolución de conflictos
alejándose de ellos poniendo las necesidades
o eliminándolos.
e intereses de otros por
encima de los propios.

Evasión Aceptación
No cooperativo Cooperativo

Cooperación

mencionadas). Tenga en cuenta, sin embargo, que ninguna de estas opciones es ideal para
todas las situaciones. El enfoque que se utilice dependerá de las circunstancias.

¿Alguna vez formó parte de una clase en la que todos los participantes recibieron la misma
calificación, aun cuando algunos de ellos no cumplieron con sus responsabilidades? ¿Cómo lo
hizo sentir esa situación? ¿Se generó algún conflicto dentro del grupo? ¿Sintió que el proceso y
su resultado fueron injustos? Investigaciones recientes han demostrado también que la justicia
o equidad organizacional constituye un factor importante en el manejo de conflictos grupales.30
Lo que sienten los miembros de un grupo respecto del trato que reciben, tanto de los demás
participantes en el mismo como de personas ajenas a él, puede afectar sus actitudes y comporta-
mientos laborales. Para fomentar la sensación de justicia es importante que los líderes del grupo
construyan un sólido sentido de comunidad con base en el trato justo y equitativo.

Tareas de grupo

En el Hackensack University Medical Center de Nueva Jersey, las revisiones diarias de los
pacientes internos en las distintas unidades de atención son efectuadas en rondas multi-
disciplinarias (conocidas como MDR) en las que participan enfermeros, gerentes de caso,
trabajadores sociales y médicos de la institución. Estos equipos ejecutan tareas como recetar
medicamentos o, incluso, recomendar el alta de un paciente. Por su parte, los equipos de em-
pleados de Lockheed Martin en Nueva York fabrican complejos productos a la medida (por
ejemplo, sistemas de radar terrestres) utilizando técnicas de mejora continua de la calidad.
En otro caso, las seis personas que forman el grupo Skinny Improv de Springfield, Missouri,
presentan singulares actuaciones de comedia todos los fines de semana en un céntrico local
de la ciudad.31 Cada uno de esos grupos tiene un tipo distinto de tarea a realizar.

Tal como indica el modelo de desempeño/satisfacción grupal, el impacto que tienen los
procesos en el desempeño del grupo y en el nivel de satisfacción de sus integrantes se ve mo-
dificado por la tarea que lleva a cabo el conjunto. Más específicamente, lo que influye en la
eficacia del grupo son la complejidad y la interdependencia de las tareas.32

Las tareas pueden ser simples o complejas. Las primeras son rutinarias y estandariza-
das. Las segundas tienden a ser novedosas y no rutinarias. Da la impresión de que entre más
compleja es la tarea, más beneficios cosechan los grupos del análisis de métodos alternativos
de trabajo. Los miembros del grupo no necesitan realizar ese tipo de discusiones cuando la
tarea es simple, ya que pueden apoyarse en los procedimientos operativos estandarizados
para llevarla a cabo. De manera similar, un alto grado de interdependencia entre las tareas a
realizar implica que los integrantes del grupo tendrán que interactuar más. Por consiguiente,
la comunicación eficaz y el control de los conflictos son más relevantes para el desempeño
grupal cuando las tareas son complejas e interdependientes.

428 PARTE CINCO | ORGANIZACIÓN

PERSPECTIVA DEL FUTURO Reinterpretación del conflicto

Las organizaciones exitosas tendrán que reconocer que La práctica histórica de minimizar el conflicto y buscar “la
paz a cualquier precio” no logró generar armonía y lealtad.
el conflicto funcional (entendiendo por ello la tolerancia al Lo único que consiguió fue enmascarar las preocupaciones y
desacuerdo) no las debilita sino que, por el contrario, las for- frustraciones de los empleados. Para seguir siendo competi-
talece. Las organizaciones del futuro utilizarán blogs, redes tivas, las organizaciones verán el conflicto bajo una luz positiva.
sociales y otros vehículos para permitir que sus empleados Y el resultado será que se adaptarán más rápido, producirán
pongan en entredicho sus prácticas, critiquen sus decisiones más y mejores ideas, y tendrán empleados que no sentirán
y ofrezcan sugerencias de mejora. temor de exteriorizar sus puntos de vista.

14.3 Definir qué son los CONVERSIÓN de grupos en equipos eficaces
equipos de trabajo y
cuáles son las mejores Cuando empresas como W. L. Gore, Volvo y Kraft Foods empezaron a usar equipos en sus pro-
prácticas que influyen cesos de producción, abrieron el camino a una práctica que nadie más había aprovechado. Hoy
en su desempeño. en día, ocurre justo lo contrario: las organizaciones que no utilizan equipos están fuera de sinto-
nía. Se calcula que aproximadamente 80 por ciento de las empresas de Fortune 500 organizan en
equipos por lo menos a la mitad de sus empleados. Y 83 por ciento de las personas encuestadas
en un estudio efectuado por el Center for Creative Leadership afirmaron que los equipos consti-
tuyen un ingrediente clave para el éxito organizacional.33 No hay duda de que el trabajo basado
en equipos es una característica fundamental de las organizaciones actuales y es muy probable
que lo siga siendo en el futuro. ¿Por qué? Las investigaciones sugieren que casi siempre los equi-
pos superan el desempeño individual cuando las tareas a realizar requieren múltiples habilida-
des, criterio y experiencia.34 Las organizaciones están empleando estructuras basadas en equipos
porque han descubierto que, en comparación con los departamentos tradicionales u otros gru-
pos permanentes de trabajo, los equipos son más flexibles y sensibles ante los cambios. Los
equipos tienen la capacidad de conformarse, depurarse, reenfocarse y disolverse rápidamente.
En esta sección analizaremos qué es el trabajo en equipo, cuáles son los distintos tipos de equi-
pos que pueden utilizar las organizaciones y cómo desarrollarlos y administrarlos.

¿Qué es un equipo de trabajo?

Casi todos estamos familiarizados con los equipos, en particular si alguna vez hemos participado
o presenciado un evento deportivo organizado. Los equipos de trabajo son distintos de los gru-
pos de trabajo y tienen sus propios rasgos definitorios (vea la figura 14-9). Antes que nada, los
grupos de trabajo interactúan para compartir información y tomar decisiones que contribuyan a
la ejecución más eficiente y eficaz de las tareas asignadas a sus integrantes. En ellos no existe la
necesidad ni la oportunidad de participar en trabajos colectivos que exijan un esfuerzo conjunto.

Figura 14-9 Equipos de trabajo Grupos de trabajo

Comparación entre grupos • El rol de liderazgo es compartido • Hay un líder a cargo más allá de
y equipos • Hay una responsabilidad personal y cualquier duda

comunitaria • La responsabilidad siempre es personal
• El equipo crea un propósito específico • Aunque de alcance más limitado, el
• El trabajo es realizado colectivamente
• Sus reuniones se caracterizan por debates propósito es el mismo que el de la
organización
de libre participación y por la resolución • El trabajo es realizado individualmente
colaborativa de los problemas • Sus reuniones se caracterizan por
• El desempeño se mide directamente, la eficiencia; no hay colaboración ni
mediante la evaluación del producto del debates abiertos
trabajo colaborativo • El desempeño se mide indirectamente,
• Las actividades laborales se deciden y de acuerdo con su influencia en otras
ejecutan en conjunto instancias
• De fácil conformación, depuración, • Las actividades laborales son decididas
reenfoque y disolución por el líder del grupo, quien las delega
luego a los integrantes del mismo

Fuentes: J. R. Katzenbach y D. K. Smith, “The Wisdom ofTeams”, Harvard Business Review, julio-agosto de
2005, p. 161; A. J. Fazzari y J. B. Mosca, “Partners in Perfection: Human Resources Facilitating Creation and
Ongoing Implementation of Self-Managed Manufacturing Teams in a Small Medium Enterprise”, Human
Resource Development Quarterly, otoño de 2009, pp. 353-376.

CAPÍTULO 14 | ADMINISTRACIÓN DE EQUIPOS 429

En contraste, los equipos de trabajo son grupos cuyos miembros trabajan Para mejorar su desempeño organizacional,
intensamente en un cumplimiento de un objetivo común específico, utilizando Florida Power & Light Company ha reestructurado
su sinergia positiva, su responsabilidad individual y mutua, y sus habilidades sus procesos de trabajo en torno de equipos.
complementarias. Por ejemplo, en la sede de Philips Professional Luminaires Equipos de alto rendimiento en resolución de
en Sparta, Tennessee, un equipo de trabajo ideó una interesante innovación problemas, cuyos integrantes proceden del mismo
cuando uno de sus integrantes comentó cuán eficientemente trabajan los res- departamento o área funcional, se enfocan en
taurantes Subway al preparar sus emparedados, gracias a que alinean todos mejorar las actividades laborales o en resolver
los ingredientes en un formato muy adaptable y fácil de manejar. El equipo problemas específicos. En la foto aparecen los
decidió aplicar el mismo principio de flexibilidad a su labor, consistente en miembros de un equipo de manejo de materiales,
producir instalaciones de iluminación, así que sus integrantes procedieron a participando en una emergencia que afectó a toda
desarrollar una forma de llevar aquella idea a la práctica.35 la empresa e implicó la reparación de un taladro.
El equipo, junto con muchos otros entrenados para
Tipos de equipos de trabajo responder a accidentes y tormentas, permite que
FPL cumpla su objetivo de desplegar equipos y
Los equipos pueden llevar a cabo diversas actividades, como diseñar productos, proporcionar ser- personal con rapidez y sin problemas de seguridad
vicios, negociar tratos, coordinar proyectos, dar asesoría y tomar decisiones.36 Por ejemplo, en la para solucionar cortes de energía, activar planes de
fábrica que Rockwell Automation tiene en Carolina del Norte, los equipos participan en proyectos acción en caso de emergencia y restaurar el flujo
de optimización de procesos de trabajo. Por su parte, en Sylvania, el Grupo de nuevas iniciativas de electricidad a sus clientes.
(New Ventures Group), crea productos de iluminación fría basados en la tecnología LED. En Fuente: Bruce R. Bennett/ZUMA Press/Newscom
Acxiom Corporation, una empresa con sede en Arkansas, un equipo de profesionales en recursos
humanos planeó e implementó un cambio cultural. Además, todos los fines de semana del verano equipos de trabajo
es posible ver, en cualquier carrera NASCAR, equipos en acción durante los altos que hacen los Grupos cuyos miembros trabajan
pilotos en los pits.37 Los cuatro tipos de equipos de trabajo más comunes son los de resolución de intensamente en el cumplimiento de un
problemas, los autoadministrados, los interfuncionales y los virtuales. objetivo común específico utilizando
su sinergia positiva, su responsabilidad
Cuando los equipos de trabajo comenzaron a difundirse, casi todos ellos eran equipos individual y mutua, y sus habilidades
para resolución de problemas, esto es, conjuntos de empleados procedentes del mismo de- complementarias
partamento o área funcional que participan en los esfuerzos para mejorar las actividades labo-
rales o resolver problemas específicos. Los integrantes de este tipo de equipos comparten ideas equipo para resolución de problemas
u ofrecen sugerencias sobre cómo mejorar los procesos y métodos de trabajo. Sin embargo, Equipo cuyos miembros proceden del
muy pocas veces estos equipos tienen autoridad para poner en acción sus recomendaciones. mismo departamento o área funcional y
participan en los esfuerzos para mejorar
Aunque los equipos para resolución de problemas fueron útiles, no consiguieron llegar las actividades laborales o resolver
tan lejos como para que los empleados pudieran participar en las decisiones y procesos rela- problemas específicos
cionados con el trabajo. Esta limitación dio lugar a otro tipo de equipo, el equipo de trabajo
autoadministrado, que es un grupo formal de empleados que opera sin estar encabezado equipo de trabajo autoadministrado
por un gerente y que es responsable de un proceso de trabajo completo o de un segmento Equipo de trabajo que opera sin estar
del mismo. Los equipos autoadministrados son responsables de la ejecución del trabajo y encabezado por un gerente y que es
de administrarse a sí mismos, lo cual suele involucrar la planeación y programación de las responsable de un proceso de trabajo
actividades laborales, la asignación de tareas entre sus integrantes, el control colectivo de la completo o de un segmento del mismo
velocidad con que se realiza el trabajo, la toma de decisiones operativas y la implementación
de acciones para solucionar problemas. Por ejemplo, los equipos de Corning carecen de su- equipo interfuncional
pervisores de turno y trabajan en estrecho contacto con otras divisiones de manufactura para Equipo de trabajo conformado por
resolver los problemas que surgen en la línea de producción, además de coordinar las fechas individuos procedentes de varias
límite y las entregas. Los equipos tienen la autoridad de tomar e implementar decisiones, especialidades funcionales
finalizar proyectos y solucionar problemas.38 Otras organizaciones, como Xerox, Boeing,
PepsiCo y Hewlett-Packard, también utilizan equipos autoadministrados. Se calcula que hoy
en día 30 por ciento de los empleadores estadounidenses emplean esta forma de equipo; entre
las grandes empresas esta cifra podría ser más cercana al 50 por ciento.39 Casi todas las orga-
nizaciones que usan equipos autoadministrados sostienen que éstos son eficaces.40

El tercer tipo de equipo es el equipo interfuncional, del cual hicimos mención en los ca-
pítulos 11 y 12, definiéndolo como un equipo de trabajo conformado por individuos proceden-
tes de varias especialidades funcionales. Muchas organizaciones utilizan equipos interfuncio-
nales. Por ejemplo, ArcelorMittal, la compañía acerera más grande del mundo, emplea equipos
interfuncionales conformados por científicos, gerentes de planta y vendedores con la finalidad
de revisar y supervisar las innovaciones de producto.41 El concepto de equipo interfuncional
también ha sido aplicado en la industria de la atención médica. Por ejemplo, en el Suburban
Hospital de Bethesda, Maryland, la unidad de cuidados intensivos (UCI) cuenta con equipos
en los que participan un médico especializado, un farmacéutico, un trabajador social, un nutrió-
logo, el jefe de enfermería de la UCI, un terapeuta respiratorio y un capellán, todos los cuales se
reúnen diariamente con la enfermera de cabecera de cada paciente para discutir y analizar cuál
es el mejor tratamiento a seguir. El hospital considera que el hecho de que se cometan menos
errores, de que los pacientes pasen menos tiempo en la UCI y de que haya mejor comunicación
entre los familiares y el personal médico, es resultado de este modelo de atención en equipo.42

430 PARTE CINCO | ORGANIZACIÓN

equipo virtual El último tipo de equipo es el equipo virtual, el cual utiliza la tecnología para poner en
Equipo de trabajo que utiliza la contacto a sus integrantes, quienes se hallan físicamente dispersos, con el propósito de que
tecnología para poner en contacto cumplan un objetivo común. Por ejemplo, en Boeing-Rocketdyne, un equipo virtual jugó un
a sus integrantes, quienes se hallan papel fundamental en el desarrollo de un producto radicalmente novedoso.43 Otra empresa,
físicamente dispersos, con el propósito Decision Lens, utiliza un entorno de equipo virtual para generar y evaluar las ideas creativas.44
de que cumplan un objetivo común En un equipo virtual, los miembros colaboran online con ayuda de herramientas como redes de
área amplia, videoconferencias, fax, correo electrónico o sitios web, mediante las cuales pue-
den sostener encuentros sin importar su ubicación física.45 Los equipos virtuales pueden llevar
a cabo las mismas actividades que otros tipos de grupos de trabajo, como compartir informa-
ción, tomar decisiones y ejecutar tareas; sin embargo, carecen del natural “estira y afloja” que
caracteriza las discusiones cara a cara. Ésa es la razón por la que los equipos virtuales tienden a
estar más orientados a las tareas, sobre todo si sus integrantes nunca se han conocido.

Creación de equipos de trabajo eficaces

Como ilustra la anécdota de introducción al capítulo, los equipos no siempre son eficaces ni
consiguen altos niveles de desempeño en todos los casos. A pesar de ello, la investigación en
torno de los mismos nos permite conocer cuáles características suelen estar asociadas con los
equipos que sí lo son.46 En la figura 14-10 se listan algunas de ellas. Es probable, sin embargo,
que le llame la atención el hecho de que no estén incluidos rasgos como la armonía y la amis-
tad.47 En realidad, la amistad no es ingrediente esencial para que el equipo sea eficaz. Si el resto
de las características están presentes, hasta un equipo en el que reine el mal humor podría dar
buenos resultados. Cuando un equipo es productivo, ha tenido logros como grupo y sus esfuer-
zos son reconocidos, sus integrantes pueden sentirse satisfechos respecto de su eficacia.

OBJETIVOS CLAROS Los equipos de alto desempeño tienen una comprensión muy
clara del objetivo que deben cumplir. Sus miembros están comprometidos con las metas del
equipo, están al tanto de qué se supone que deben lograr y saben cómo trabajar en conjunto
para cumplir los objetivos.

HABILIDADES RELEVANTES Los equipos eficaces están conformados por individuos
competentes que cuentan con las habilidades técnicas e interpersonales necesarias para lograr
los objetivos deseados y, al mismo tiempo, trabajar adecuadamente como grupo. Este último
punto es importante, toda vez que el hecho de contar con las habilidades técnicas e interper-
sonales requeridas no garantiza un desempeño apropiado como integrante de un equipo.

CONFIANZA MUTUA Los equipos eficaces se caracterizan por la existencia de una gran
confianza mutua entre sus miembros. En otras palabras, sus integrantes creen en las habili-
dades, el carácter y la integridad de los demás. Sin embargo, como probablemente se habrá
dado cuenta a partir de sus propias relaciones personales, la confianza es frágil. Para mante-
nerla se requiere que los gerentes sean muy cautos y observadores.48

Figura 14-10 Objetivos
claros
Características de los equipos
eficaces

Apoyo Habilidades
externo relevantes

Apoyo Confianza
interno mutua

EQUIPO
EFICAZ

Liderazgo Unidad de
apropiado compromiso

Habilidades Buena
de negociación comunicación

CAPÍTULO 14 | ADMINISTRACIÓN DE EQUIPOS 431

UNIDAD DE COMPROMISO La unidad de compromiso se caracteriza por la entrega a los
objetivos del equipo y por la disposición a dedicar cantidades extraordinarias de energía a su cum-
plimiento. Los miembros de un equipo eficaz exhiben una intensa lealtad y dedicación al mismo,
y están dispuestos a hacer cualquier cosa que sea necesaria para que su grupo tenga éxito.

BUENA COMUNICACIÓN No es de sorprender que los equipos eficaces se caractericen
también por la buena comunicación.49 Verbal y no verbalmente, sus miembros se transmiten
mensajes entre sí de formas que permiten su comprensión clara y sencilla. Por otro lado, la
retroalimentación contribuye a guiar a los integrantes del equipo y corrige los malos entendi-
dos. Como una pareja que ha estado unida durante muchos años, los miembros de los equipos
de alto rendimiento son capaces de compartir ideas y pensamientos rápida y eficazmente.

HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN Los equipos eficaces hacen ajustes continuos respecto
de quién hace qué. Esta flexibilidad exige que sus integrantes posean habilidades de negocia-
ción. En vista de que tanto los problemas como las relaciones se modifican con regularidad
dentro del equipo, sus miembros necesitan ser capaces de confrontar y conciliar las diferencias.

LIDERAZGO APROPIADO Contar con un liderazgo efectivo es importante. Los buenos
líderes pueden motivar al equipo para que los sigan aun en las situaciones más difíciles. ¿De
qué manera? Estableciendo objetivos claros, demostrando que el cambio es posible si se deja
de lado la inercia, aumentando la confianza personal de los miembros del equipo y ayudán-
doles a alcanzar todo su potencial. Los líderes de equipos eficaces actúan cada vez más como
asesores y facilitadores. Contribuyen a guiar y respaldar al equipo, pero no lo controlan. Los
estudios indican que cuando el líder del equipo expone sus emociones (positivas y negativas)
en los momentos apropiados, el funcionamiento y el desempeño del grupo pueden mejorar.50

APOYO INTERNO Y EXTERNO. La última condición necesaria para que el equipo sea
eficaz estriba en contar con un clima de respaldo. En el ámbito interno, el equipo debe contar
con una sólida infraestructura, lo cual implica tener una capacitación adecuada, un sistema
de medición claro y razonable que los miembros del equipo puedan utilizar para evaluar su

en PRÁCTICA
la

Contexto: Fuente: Joe Binef

Barry Murphy es gerente de RH de una gran empresa de
servicios agrícolas. Según él: “Siempre hemos contado
con un programa interno de reconocimiento enfocado en
los esfuerzos individuales. El reconocimiento consiste en
elogiar públicamente a los empleados que han excedido
las expectativas o mostrado un esfuerzo extraordinario,
además de darles un pequeño incentivo monetario. Hoy
en día, sin embargo, la empresa ha puesto en acción un
esquema que reconoce los objetivos de equipo más que
los individuales y no sé qué hacer para que funcione”.

¿Qué consejo le daría a Barry?

Le recomendaría que visualice el cambio como una

oportunidad para crear equipos, resaltando las fortalezas Joe Binef
individuales y haciéndoles saber a todos los empleados Director de desarrollo
que constituyen un factor fundamental para el éxito de la de procesos globales
empresa. Para lograr que todos los trabajadores se hagan

responsables de su aportación, los gerentes pueden asignar tareas individuales dentro

de los equipos y luego reconocer de forma personal aquellos logros sobresalientes que

tengan un impacto en el desempeño del grupo. Por último, como los empleados ya no

recibirán incentivos monetarios individuales, Barry haría bien en reasignar el dinero

de alguna forma que reconozca colectivamente el desempeño grupal destacado (por

ejemplo, con un desayuno departamental) para que todos puedan celebrar, de manera

equitativa, el éxito del equipo.

432 PARTE CINCO | ORGANIZACIÓN

desempeño general, un programa de incentivos que reconozca y recompense las actividades
del grupo, y un sistema de recursos humanos solidario. La infraestructura correcta respaldará
a los integrantes del equipo y reforzará conductas que propicien altos niveles de desempeño.
Por lo que se refiere al ámbito externo, los gerentes deben proveer al equipo los recursos ne-
cesarios para desempeñar su trabajo.

14.4 Analizar temas DESAFÍOS relativos a la administración
contemporáneos
relativos a la de equipos en la actualidad
administración de
equipos. Pocas tendencias han ejercido tanta influencia en la forma en que se llevan a cabo las labores
en las organizaciones como el uso de equipos de trabajo. El cambio entre trabajar de forma
personal y hacerlo en equipo exige que los empleados cooperen entre sí, compartan informa-
ción, confronten las diferencias y dejen de lado sus intereses personales a favor de lo que es
mejor para el equipo. Para crear equipos eficaces, es preciso que los gerentes comprendan
cuáles son los factores que influyen en el desempeño y la satisfacción. Sin embargo, en la
actualidad, los gerentes enfrentan también ciertos desafíos por lo que se refiere a la adminis-
tración de equipos, sobre todo cuando se trata de equipos globales, de desarrollar las habili-
dades grupales y de comprender las redes sociales organizacionales.

Administración de equipos globales

Dos características de las organizaciones actuales saltan a la vista: son globales y están organi-
zando el trabajo cada vez más en torno de equipos. Estos dos aspectos implican que todos los
gerentes tienen altas probabilidades de llegar a administrar un equipo global. Pero, ¿qué sabemos
al respecto? Entre otras cosas, que el uso de equipos globales tiene ventajas y desventajas (vea la
figura 14-11). Empleando nuestro modelo de grupo como marco de referencia, seremos capaces
de visualizar algunos de los desafíos implícitos en la administración de equipos globales.

RECURSOS DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO EN LOS EQUIPOS GLOBALES
Comprender la relación que existe entre el desempeño del grupo y los recursos de que dis-
ponen sus integrantes resulta todavía más complejo en las organizaciones globales, debido a
las características culturales únicas representadas por los distintos miembros que conforman
un equipo global. Además de reconocer las habilidades, aptitudes, conocimientos y persona-
lidades de los integrantes del equipo a su cargo, es preciso que los gerentes se familiaricen
con sus características culturales individuales y colectivas, y las comprendan con total clari-
dad.51 Por ejemplo, ¿el equipo global proviene de una cultura en la que el rechazo a la incerti-
dumbre es muy alto? De ser así, los integrantes del mismo no se sentirán cómodos al lidiar con
tareas impredecibles y ambiguas. Por otro lado, si quieren evitar problemas al trabajar con
equipos globales, los gerentes necesitan erradicar cualquier posibilidad de estereotipia.

ESTRUCTURA GRUPAL Entre las áreas estructurales en las que se han detectado dife-
rencias cuando se trata de administrar equipos globales están la conformidad, el estatus, la
holgazanería social y la cohesión.

¿Los conceptos relativos a la conformidad son generalizables a todas las culturas? Las
investigaciones sugieren que los hallazgos de Asch no son culturalmente universales.52 Por
ejemplo, como cabría esperar, la conformidad a las normas sociales tiende a ser más elevada
en las culturas colectivistas que en las individualistas. No obstante, a pesar de esta tenden-
cia, el problema del pensamiento grupal es menos fuerte en los equipos globales, ya que sus
miembros tienen una menor proclividad a sentir presión para ajustarse a las ideas, conclusio-
nes y decisiones del grupo.53

Figura 14-11 Desventajas Ventajas
Equipos globales
• Desagrado entre los miembros del • Mayor diversidad de ideas
equipo • Pensamiento grupal limitado
• Mayor interés por comprender las
• Falta de confianza entre los miembros
del equipo ideas y puntos de vista de los demás.

• Estereotipia
• Problemas de comunicación
• Estrés y presión

Fuente: Basada en N. Adler, International Dimensions in Organizational Behavior, 4ª ed. (Cincinnati, Ohio:
South-Western Publishing, 2002), pp. 141-147.

CAPÍTULO 14 | ADMINISTRACIÓN DE EQUIPOS 433

Por otra parte, la importancia del estatus

el LÍDER hace lavaría según la cultura. Para los franceses, por
DIFERENCIA
ejemplo, es muy relevante. Además, cada país
tiene sus propios criterios para conferir estatus.

Por ejemplo, en Latinoamérica y Asia, el estatus Dar respuesta a las interrogantes más difíciles que se plantea el

tiende a ser resultado de la posición familiar mundo es la misión de los aproximadamente 360 000 empleados
de Siemens, una de las compañías de electrónica e ingeniería
y de los roles formales que se desempeñan en Fuente: Reuters/Michaela Rehle industrial más grandes del orbe.54 Durante el tiempo que estuvo
una organización. En contraste, mientras que el al frente de la empresa como su director general, Peter Löscher
estatus es importante en naciones como Estados hizo una contribución muy importante a que su personal cumpliera
Unidos y Australia, por lo general los signos dicho cometido. Löscher fue nombrado CEO de la compañía des-
correspondientes son discretos; además, tiende pués de que ésta atravesara una de las épocas más traumáticas de su historia, cayera en
a estar basado en logros personales más que en el desprestigio internacional y tuviera que pagar una sanción de 1 600 millones de dólares
títulos o antecedentes familiares. Al interactuar por haber incurrido en actos de soborno. Haciendo alarde de un sólido liderazgo, Löscher
con personas de una cultura distinta de la propia, dio un giro total a la empresa, llevándola a ocupar de nuevo el liderazgo en el mercado
los gerentes deben comprender quién detenta global. Sin embargo, el logro no fue sólo suyo. Los equipos de empleados, conformados por
estatus y cuáles son los signos que lo evidencian. individuos muy dedicados y calificados, han constituido también un factor muy importante.
Un gerente estadounidense que no entiende que Por ejemplo, de acuerdo con Zhang Wei Ping, quien está al frente de un equipo de ventas de
el tamaño de la oficina no constituye una medida

de la posición que ocupa un ejecutivo japonés o Siemens Energy en Shanghái, la cultura abierta es lo que confiere grandeza a la compañía.

que no capta cuán significativa es la genealogía “Es como una gran familia”. Por su parte, Löscher afirmaba que su interés era conseguir que

familiar y la clase social para los británicos, po- hubiera una confianza tal al interior del equipo, que sus integrantes “no se limitaran a lograr

dría ofender sin proponérselo a los demás y ver el mejor desempeño individual, sino que se esforzaran también por comprender qué hacía

mermada su eficacia interpersonal. falta para mejorar al grupo”. Instaurar ese tipo de cultura y atmósfera puede representar

La holgazanería social tiene un sesgo occi- una herramienta muy poderosa para que una empresa se fortalezca y siga siendo competi-

dental y es consistente con las culturas individua- tiva en el mundo actual. ¿Qué puede aprender de este líder que hace la diferencia?

listas, como la estadounidense y la canadiense,

dominadas por el interés personal. En contraste,

no es muy usual en las sociedades colectivistas, en las cuales los individuos están motivados

por los objetivos del grupo. Por ejemplo, en los estudios comparativos entre empleados es-

tadounidenses (individualistas), chinos e israelíes (colectivistas), éstos últimos no mostraron

propensión a caer en la holgazanería social. De hecho, tienen un mejor desempeño como parte

de un grupo que al trabajar por su cuenta.55

La cohesión es otro elemento estructural del grupo que podría imponer desafíos especia-

les a los gerentes. En un grupo cohesivo los miembros están unificados y “actúan como uno

solo”. Estos grupos evidencian mucha camaradería y la identidad grupal es alta. En los equi-

pos globales, sin embargo, la cohesión suele ser más difícil de conseguir; esto se debe a la pre-

sencia de niveles más elevados de “falta de confianza, problemas de comunicación y estrés”.56

PROCESOS GRUPALES Los procesos utilizados por los equipos globales para realizar

su trabajo pueden ser particularmente desafiantes para los gerentes. Muchos de los problemas

de comunicación se deben a que quizá no todos los miembros del equipo son fluidos en el

uso del idioma dominante en el equipo. Esto podría derivar en falta de precisión, malos en-
tendidos e ineficacia.57 No obstante, las investigaciones indican también que un equipo glo-

bal multicultural está mejor capacitado para capitalizar la diversidad de ideas que se obtiene
al utilizar un amplio rango de información.58

El manejo de conflictos no es sencillo en los equipos globales y menos en aquellos que

se basan en el trabajo virtual. El conflicto puede interferir en la manera en que el equipo uti-

liza la información. Sin embargo, las investigaciones han demostrado que emplear un estilo
colaborativo para manejar los conflictos puede ser más eficaz en las culturas colectivistas.59

PAPEL DEL GERENTE A pesar de los retos asociados con el manejo de equipos globa-
les, los gerentes pueden dotar al grupo de un entorno en el que se mejore la eficiencia y la
eficacia.60 En primer lugar, tomando en consideración que las habilidades de comunicación
son vitales, los gerentes deben enfocarse en desarrollarlas. Por otro lado, como mencionamos
antes, es preciso que los gerentes tengan en cuenta las diferencias culturales al decidir qué
tipo de equipo global utilizarán. Por ejemplo, la evidencia sugiere que los equipos autoadmi-
nistrados no son bien recibidos en México debido, en gran medida, a que la cultura nacional
tiene poca tolerancia a la ambigüedad y la incertidumbre, y a que los empleados sienten
mucho respeto por la autoridad jerárquica.61 Por último, es fundamental que los gerentes
sean sensibles a las diferencias únicas de cada uno de los miembros del equipo global, pero
también es importante que éstos sean sensibles respecto de sus compañeros.

434 PARTE CINCO | ORGANIZACIÓN

Toda vez que una mentalidad enfocada en el Desarrollo de habilidades para trabajo en equipo
equipo es esencial para el éxito de las operaciones
que lleva a cabo SEAL, el cuerpo de élite de la ¿Alguna vez ha participado en un ejercicio de creación de equipos? Tales ejerci-
marina estadounidense, los candidatos a unirse cios suelen utilizarse con el propósito de ilustrar y desarrollar aspectos o habilida-
a dicho grupo entrenan juntos para garantizar des específicos para trabajar en equipo. Por ejemplo, es probable que haya tenido
el trabajo colaborativo y el cumplimiento de los la oportunidad de responder uno de esos cuestionarios en los que se le plantea el
objetivos comunes. El extremadamente riguroso escenario de que está perdido en una isla desierta y luego se le pide que ordene
entrenamiento para integrarse al equipo SEAL una serie de objetos de acuerdo con la importancia que cada uno de ellos tendría
incluye ejercicios de resistencia física con un tronco para sobrevivir en esa circunstancia. A continuación, se le solicita que repita la
de casi 300 kilos de peso, lo cual contribuye a clasificación, pero esta vez formando equipo con otros participantes. La clasi-
desarrollar vínculos entre los aspirantes, así como ficación de los objetos es comparada entonces con una clasificación “maestra”
actitudes de respaldo, cooperación y confianza. desarrollada por expertos para determinar qué tan “correcta” fue su respuesta.
Además, el adiestramiento hace hincapié en el La intención del ejercicio es ilustrar que las decisiones tomadas en equipo son
hecho de que cada persona constituye un valioso más eficaces que las individuales. Quizá también recuerde otros ejercicios de
activo para el equipo, y luego prepara a los desarrollo de confianza bastante populares, como aquel en que un participante se
participantes para que estén listos y dispuestos a deja caer de espaldas confiando en que los miembros de su equipo lo atraparán, o aquel otro en
implementar juntos un método de trabajo unificado el cual el equipo debe discernir cómo llevar a cada uno de sus integrantes a la ribera opuesta
para cumplir la misión del equipo. de un río o a la cumbre de un acantilado. Estos ejercicios ayudan a que los miembros de los
Fuente: U.S. Navy/AFLO/Newscom equipos formen vínculos, se conecten y aprendan a confiar entre sí, lo cual es muy importante
si se considera que una de las tareas más relevantes de los gerentes es precisamente desarrollar
equipos eficaces.62 Estos ejercicios y cualesquiera otros esfuerzos que contribuyan a lograr
ese propósito deben ser bienvenidos. Por ejemplo, un proyecto de investigación que buscaba
analizar las actitudes de personas con desempeño sobresaliente pero pocas habilidades para el
trabajo en equipo, puso en práctica dos ciclos de ejercicios de desarrollo de equipos y concluyó
que los individuos en cuestión fueron capaces de aprender a colaborar mejor.63
Las organizaciones actuales están haciendo mucho hincapié en el uso de equipos de
trabajo, así que los gerentes necesitan ser conscientes de que, en principio, son pocas las per-
sonas que saben cómo formar parte de ellos o desempeñarse como miembros eficaces de los
mismos. Como cualquier comportamiento, habrá ocasiones en que será indispensable ense-
ñarles las habilidades necesarias, hacer que las practiquen y reforzarlas. Por lo que se refiere
al desarrollo de habilidades para trabajo en equipo, los gerentes deben concebir su participa-
ción, sobre todo, como asesores enfocados en la creación de equipos más comprometidos,
colaborativos e inclusivos.64 Asimismo, es importante reconocer que no todas las personas
funcionan bien como parte de un equipo ni pueden aprender a hacerlo. Si los intentos por
crear un equipo no están prosperando, quizá lo mejor será ubicar al personal en posiciones en
las que puedan trabajar individualmente.

estructura de red social Comprensión de las redes sociales
Patrones de conexión informal entre los
individuos que forman parte de un grupo No podemos concluir este capítulo sobre administración de equipos sin hablar de los patrones de
conexión informal que se generan entre los individuos que forman parte de un grupo, es decir,
de la estructura de red social.65 En términos prácticos, ¿qué es lo que ocurre al interior de los
grupos? ¿Qué hacen los miembros del grupo para relacionarse entre sí y llevar a cabo el trabajo?

Es preciso que los gerentes comprendan cómo funcionan las redes sociales y cómo se dan
las relaciones sociales en los grupos de trabajo. ¿Por qué? Porque las relaciones sociales infor-
males del grupo pueden contribuir a su eficacia u obstaculizarla. Por ejemplo, las investigacio-
nes sobre redes sociales han evidenciado que cuando las personas necesitan ayuda para ejecutar
un trabajo, tienden a elegir a un colega amistoso para obtenerla aunque otros compañeros pu-
dieran ser más capaces.66 Una revisión reciente de estudios realizados en torno de los equipos,
demostró que aquellos con altos niveles de conexión interpersonal suelen cumplir mejor sus
objetivos y están más comprometidos a permanecer unidos.67 Las organizaciones están al tanto
de los beneficios prácticos que les reporta conocer cómo funcionan las redes sociales dentro de
los equipos. Por ejemplo, cuando Ken Loughridge, un gerente de TI que trabajaba para MWH
Global, fue transferido de Cheshire, Inglaterra a Nueva Zelanda, llevó consigo un “mapa” de
las relaciones y las conexiones informales que existían entre los empleados de la compañía. El
mapa había sido creado algunos meses antes a partir de los resultados de una encuesta en la que
se preguntó a los empleados “a quiénes consultaban más frecuentemente, a quiénes buscaban
cuando necesitaban consejo y quiénes aumentaban o disminuían sus niveles de energía”. Aquel
mapa no sólo ayudó a Loughridge a identificar a los expertos técnicos bien conectados, sino
también a minimizar los problemas potenciales cuando se dio el caso de que un gerente clave
en la región asiática dejara la compañía, ya que estaba al tanto de cuáles eran los contactos
más cercanos de ese individuo. Según Loughridge: “Es como si se parara sobre un hormiguero
y pudiera ver en qué lugar del mismo hay más actividad. Realmente me ayudó a comprender
quiénes eran los empleados más importantes”.68

CAPÍTULO 14 | ADMINISTRACIÓN DE EQUIPOS 435

14CAPÍTULO PREPARACIÓN PARA: Exámenes/Cuestionarios

RESUMEN DEL CAPÍTULO

por objetivos de aprendizaje

14.1 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Definir qué son los grupos y cuáles son las etapas de su desarrollo.
Un grupo es un conjunto de dos o más individuos que interactúan y dependen entre sí, reu-
nidos para cumplir algún objetivo específico. Los grupos formales son grupos de trabajo de-
finidos por la estructura organizacional para cumplir trabajos y tareas concretos que les son
asignados para que la organización alcance sus objetivos. Por su parte, los grupos informales
son agrupaciones de índole social.

La etapa de formación consta de dos fases: cuando se conforma el grupo y cuando se
definen su propósito, estructura y liderazgo. La etapa de tormenta está caracterizada por el
surgimiento de conflictos al interior del grupo debido a que sus miembros buscan determinar
quién detentará el control del mismo y cuál es su misión. La etapa de establecimiento de
normas ocurre cuando se desarrollan relaciones estrechas y el grupo se vuelve cohesivo, al
mismo tiempo que se determinan las normas que regirán en él. La etapa de desempeño se da
cuando los miembros del grupo comienzan a trabajar en la realización de la tarea que les ha
sido asignada. La etapa de disolución ocurre cuando el grupo se prepara para desintegrarse.

14.2 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Describir los principales factores que determinan el desempeño

y la satisfacción grupal.
Entre los principales factores que determinan el desempeño y la satisfacción grupal están
las condiciones externas, los recursos de los miembros del grupo, así como la estructura, los
procesos y las tareas grupales.

Las condiciones externas, como la disponibilidad de recursos, los objetivos organizacio-
nales y otros factores, afectan a los grupos de trabajo. Por su parte, los recursos de los miem-
bros del grupo (conocimientos, habilidades, rasgos de personalidad) pueden influir en lo que
éstos son capaces de hacer y en cuán eficazmente será su desempeño.

Por lo general, los roles grupales tienen que ver con la ejecución del trabajo o con mante-
ner felices a los miembros del grupo. Las normas grupales ejercen una influencia muy pode-
rosa en el desempeño de las personas y determinan aspectos como los niveles de producción,
el ausentismo y la puntualidad. Las presiones para mostrar conformidad pueden influir de
manera significativa en el juicio y las actitudes individuales. Si se le permite llegar a niveles
extremos, el pensamiento de grupo puede ser un problema. Los sistemas de estatus podrían
funcionar como un motivador importante y tienen consecuencias por lo que se refiere al com-
portamiento individual, sobre todo si son incongruentes. Determinar cuál es el tamaño que
debe tener el grupo para ser eficiente y eficaz depende de la tarea que se supone debe realizar.
Se ha comprobado que hay una relación entre la cohesión del grupo y su productividad.

La toma de decisiones y el manejo de conflictos son procesos importantes que influyen
en el desempeño y la satisfacción de los integrantes de un grupo. Si la precisión, la creativi-
dad y el grado de aceptación son relevantes, las decisiones grupales podrían funcionar mejor.
Los conflictos de relación casi siempre son disfuncionales. Bajos niveles de conflictos de
proceso y niveles entre bajos y moderados de conflictos de tarea son funcionales. La comu-
nicación eficaz y el control de los conflictos son más relevantes para el desempeño grupal
cuando las tareas son complejas e interdependientes.

14.3 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Definir qué son los equipos de trabajo y cuáles son las

mejores prácticas que influyen en su desempeño.
Entre las características que identifican a los grupos de trabajo están: hay un líder a cargo,
más allá de cualquier duda; la responsabilidad siempre es personal; aunque de alcance más
limitado, el propósito es el mismo que el de la organización; el trabajo es realizado indivi-
dualmente; sus reuniones se caracterizan por la eficiencia y no hay colaboración ni debates
abiertos; el desempeño se mide indirectamente, de acuerdo con su influencia en otras instan-
cias; las actividades laborales son decididas por el líder del grupo, quien las delega luego a
los integrantes del mismo. Entre las características de los equipos están las siguientes: el rol
de liderazgo es compartido; hay una responsabilidad personal y comunitaria; el equipo crea
un propósito específico; el trabajo es realizado colectivamente; sus reuniones se caracterizan

436 PARTE CINCO | ORGANIZACIÓN

por debates de libre participación y por la resolución colaborativa de los problemas; el des-
empeño se mide directamente, mediante la evaluación del producto del trabajo colaborativo;
las actividades laborales se deciden y ejecutan en conjunto.

Los equipos para resolución de problemas son aquellos que están enfocados en mejorar las
actividades laborales o resolver problemas específicos. Los equipos de trabajo autoadministra-
dos son responsables de un proceso de trabajo completo o de un segmento del mismo. Los equi-
pos interfuncionales están conformados por individuos procedentes de varias especialidades
funcionales. Los equipos virtuales utilizan la tecnología para poner en contacto a sus integrantes
(los cuales se hallan físicamente dispersos) con el propósito de que cumplan un objetivo común.

Entre las características de un equipo efectivo están las siguientes: objetivos claros, ha-
bilidades relevantes, confianza mutua entre sus integrantes, unidad de compromiso, buena
comunicación, habilidades de negociación, un liderazgo apropiado, y apoyo interno y externo.

14.4 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Analizar temas contemporáneos relativos a la administración de equipos.
Los desafíos inherentes a la administración de equipos globales quedan evidenciados en los
recursos de los miembros del grupo, sobre todo por lo que se refiere a la diversidad de carac-
terísticas culturales; en la estructura del grupo, particularmente en relación con la conformi-
dad, el estatus, la holgazanería social y la cohesión; en los procesos de grupo, en especial en
los correspondientes a la comunicación y al manejo de conflictos; y en el papel que juega el
gerente para lograr que todo funcione.

Debido al énfasis que están haciendo las organizaciones actuales en los equipos de tra-
bajo, los gerentes necesitan reconocer que, en principio, son pocas las personas que saben
cómo formar parte de ellos o desempeñarse como miembros eficaces de los mismos. Como
cualquier comportamiento, los miembros de un equipo tienen que aprender la habilidad y
seguir practicándola y reforzándola. Por lo que se refiere al desarrollo de habilidades para el
trabajo en equipo, los gerentes deben concebir su participación, sobre todo, como asesores
enfocados en la creación de equipos más comprometidos, colaborativos e inclusivos.

Los gerentes necesitan comprender los patrones de conexión informal que se generan
entre los individuos que forman parte de un grupo, ya que esas relaciones sociales informales
pueden contribuir a su eficacia u obstaculizarla.

PREGUNTAS DE REVISIÓN Y ANÁLISIS

1. Describa los diferentes tipos de grupos que existen y las 5. Describa los cuatro tipos más comunes de equipos.
cinco etapas de que consta el desarrollo grupal.
6. Liste las características de los equipos eficaces.
2. Explique cómo se ven afectados el desempeño y la
satisfacción del grupo por las condiciones externas y por los 7. Explique el papel que juegan las redes informales (sociales)
recursos de sus miembros. en la administración de equipos.

3. Analice cómo influyen la estructura, los procesos y las tareas 8. ¿Cuál cree que sería la reacción de los teóricos de la
grupales en el desempeño y la satisfacción del grupo. administración científica ante la creciente confianza que
tienen las organizaciones actuales en los equipos? ¿Qué
4. Establezca las diferencias entre los grupos y los equipos. opinarían al respecto los teóricos de la ciencia conductual?

PREPARACIÓN PARA: El desempeño profesional

DILEMA ÉTICO

¿Cree usted que, cuando los compañeros de trabajo colaboran de la resistencia aerodinámica. Más tarde, otro de los miembros del

forma muy estrecha en la ejecución de un proyecto de equipo, equipo preguntó: “¿Por qué tenía que ser tan específico? ¿Qué voy

podrían caer en un exceso de información?69 En cierta compañía, a hacer ahora para deshacerme de toda esa información privada

los integrantes de un equipo que acaba de terminar un proyecto de alguien que sólo es un compañero de trabajo, no un amigo?”

muy importante salieron a comer para celebrar. Durante la comida, ¿Qué opina usted al respecto? ¿A qué podría deberse que llegue

uno de ellos mencionó que estaba entrenando para participar en un momento en que los colegas de trabajo compartan información

una carrera ciclista de 22 kilómetros. Además de contar a sus demasiado personal? ¿En qué medida han contribuido las redes

compañeros algunos detalles sobre su casco y sus pantaloncillos sociales y la tecnología en general a este tipo de divulgación

de licra recientemente adquiridos, el individuo en cuestión les de datos? ¿Cuáles son las implicaciones éticas de compartir

confió que se había rasurado todo el vello corporal para reducir información tan personal en el entorno laboral?

CAPÍTULO 14 | ADMINISTRACIÓN DE EQUIPOS 437

DESARROLLE SUS HABILIDADES como orientador

Acerca de la habilidad error. Nunca culpe a los miembros del equipo por un mal

Cada vez es más frecuente que, al hablar de gerentes eficaces, resultado.

se mencione que suelen comportarse más como orientadores 3. Estimule a los miembros del equipo a modificar su

que como jefes. En consecuencia, se espera que proporcionen comportamiento. La prueba definitiva para evaluar la

instrucción, guía, consejo y estímulo para ayudar a que los eficacia del orientador estriba en comprobar si el desempeño

miembros de los equipos a su cargo mejoren su desempeño de los empleados ha mejorado. Por consiguiente, debe

laboral. fomentar el crecimiento y el desarrollo constantes. ¿Cómo

Pasos para practicar la habilidad puede lograrlo? Ponga en práctica los comportamientos

1. Analice qué puede hacer para mejorar el desempeño siguientes. Reconozca y recompense las mejoras aunque
y las capacidades del equipo. Los orientadores buscan sean pequeñas y utilice sus habilidades de orientador
oportunidades para que los miembros de sus equipos para conseguir que los empleados sigan esforzándose por
expandan sus capacidades y mejoren su desempeño. ¿De mejorar. Implemente un estilo colaborativo, permitiendo
qué manera? Puede tomar como base los comportamientos que los miembros del equipo participen en la identificación
siguientes. Observe todos los días cómo actúan los y elección de ideas de mejora. Divida las actividades
integrantes de su equipo. Hágales preguntas como: ¿Por complejas en tareas más simples. Modele a través de su
qué haces esta tarea así? ¿Podrías hacerla de mejor manera? propia conducta las cualidades que espera que desarrolle
¿Qué otros métodos podrías utilizar? No trate a los el equipo. Si quiere que los integrantes del mismo sean
miembros del equipo únicamente como empleados; por el abiertos, entregados, comprometidos y responsables, exhiba
contrario, muestre un interés genuino en su faceta de seres usted mismo esas cualidades.

humanos. Respételos como individuos. Escuche lo que cada Práctica de la habilidad

uno de ellos tiene que decirle. Los esfuerzos de colaboración tienen más éxito cuando todos los

2. Cree un clima de apoyo. Es responsabilidad del orientador miembros del grupo o equipo contribuyen de forma específica
reducir las barreras que obstaculizan el desarrollo y a las tareas que conducen al cumplimiento del objetivo. Para
facilitar un clima que estimule la mejora del desempeño mejorar su habilidad de fomentar el esfuerzo de equipo, elija dos
personal. ¿De qué manera? Puede tomar como base los de las siguientes actividades y divida cada una de ellas en por lo
comportamientos siguientes. Cree un clima que contribuya menos seis u ocho tareas o pasos independientes. Asegúrese de
al intercambio de ideas libre y sin cortapisas. Ofrezca señalar cuáles pasos son secuenciales y cuáles pueden ejecutarse
ayuda y asistencia. Dé guía y consejo cuando le sean simultáneamente con otros. ¿Cuál cree que es el tamaño ideal
solicitados. Aliente a su equipo. Sea positivo y optimista. del equipo encargado de llevar a la práctica cada una de las
No amenace. Pregunte: “¿Algo de lo que aprendimos en actividades que eligió?

esta situación podría ayudarnos en el futuro?” Reduzca los a. Preparar una tortilla de huevo

obstáculos. Haga ver a los miembros del equipo que valora b. Lavar el auto

la contribución que hacen al cumplimiento de los objetivos c. Crear una lista de correos computarizada

del grupo. Asuma a título personal la responsabilidad por los d. Diseñar un cartel publicitario

resultados pero no reste importancia a las aportaciones de e. Planear un viaje para esquiar

los miembros del equipo. Siempre que tengan éxito, valide f. Reabastecer el departamento de frutas y verduras de un

sus esfuerzos. Cuando fracasen, indíqueles en qué radicó el supermercado

TRABAJO EN EQUIPO Ejercicio de colaboración

Derek Yach, vicepresidente de políticas globales de salud de dañinos lo sean un poco menos”. Imagine que usted está al frente
PepsiCo, está conformando un equipo de “científicos idealistas de este equipo de élite. ¿Cómo lo lideraría?
con la misión de desarrollar alternativas para Doritos”.70 Los
participantes, médicos e investigadores con doctorados, muchos Formen equipos de 2 o 3 estudiantes. La tarea de su equipo
de los cuales han ganado su reputación trabajando en lugares consistirá en hacer algunas propuestas para liderar el equipo
como la Clínica Mayo, la Organización Mundial de la Salud y recién descrito. (Sugerencia: Analicen la figura 14-10). Generen
otras instituciones de similar prestigio, tienen la encomienda de una lista de ideas. Prepárense para compartirlas con el resto de la
crear opciones más saludables “haciendo que los ingredientes clase.

GERENTE EN FORMACIÓN

• Piense en algún grupo al que pertenezca (o haya pertenecido). manera podría utilizarse dicho modelo para mejorar la eficacia
del grupo?
Trace su desarrollo considerando las etapas descritas en la
figura 14-2. ¿Qué tan parecido fue el progreso de su grupo al • Utilizando el mismo grupo, redacte un informe en el cual
modelo de desarrollo que analizamos en el capítulo? ¿De qué
describa los detalles siguientes: tipos de roles desempeñados

438 PARTE CINCO | ORGANIZACIÓN

y quiénes los desempeñan, normas del grupo, problemas de ponga mucha atención a lo que ocurre en él a medida que se

conformidad, sistema de estatus, tamaño del grupo y qué tan completan las tareas. ¿Cómo se ve afectado el desempeño

eficiente/eficaz es, y cohesión del grupo. del grupo en la ejecución de tareas por su estructura o sus

• Utilizando el mismo grupo, describa cómo se toman las procesos?

decisiones. ¿El proceso que emplea es eficiente? ¿Es eficaz? • Lecturas sugeridas por los autores: Tom Rath, Vital Friends
Describa los tipos de conflicto que surgen con más frecuencia (Gallup Press, 2006); Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith,

(de relación, de proceso o de tarea) y explique cómo son The Wisdom of Teams: Creating the High Performance

manejados. Añada estos datos a su informe sobre el desarrollo Organization (McGraw-Hill, 2005); Patrick Lencioni,

y la estructura del grupo. Overcoming the 5 Dysfunctions of a Team (Jossey-Bass, 2005);

• ¿Qué rasgos de personalidad considera que deben tener Ben Mezrich, Bringing Down the House: The Inside Story of

quienes saben trabajar en equipo? Investigue un poco antes Six MIT Students Who Took Vegas for Millions (Free Press,

de responder esta pregunta y redacte un informe en el que 2002); Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, The Discipline

detalle sus hallazgos. of Teams (Wiley, 2001); y Jean Lipman-Blumen y Harold J.

• Seleccione dos características de los equipos eficaces que se • Leavitt, Hot Groups (Oxford, 1999).
listan en la figura 14-10 y desarrolle un ejercicio para creación Investigue qué es y cómo funciona la lluvia de ideas; escriba

de equipos que pueda contribuir a que un grupo mejore en un informe en el cual describa sus hallazgos a su profesor y

cada una de ellas. Sea creativo. Redacte un informe en el haga una lista de sugerencias para utilizar esta técnica como

cual describa los ejercicios y asegúrese de explicar cuál es la una herramienta eficaz de toma de decisiones.
aportación de los mismos a la mejora o el desarrollo de las • Ponga por escrito tres cosas que haya aprendido en este
características elegidas. capítulo respecto de lo que se necesita para ser un gerente

• Cuando trabaje en grupo (cualquier tipo de grupo, ya sea competente.

alguno al que pertenezca o al que haya sido asignado),

CAPÍTULO 14 | ADMINISTRACIÓN DE EQUIPOS 439

1CASO DE APLICACIÓN Turismo a lo largo
y ancho del mundo

A muchas personas de todo el mundo les gusta viajar. ¿Y Gracias al desarrollo de un eficaz equipo de
a usted? ¿Ha visitado otros países o espera hacerlo algún escritores, cartógrafos, diseñadores, investigadores
día? Para quienes hacen turismo internacional, las guías de imágenes y otros colaboradores independientes
de consejos de viaje pueden resultar muy valiosas. Lonely de categoría profesional, Tony y Maureen Wheeler,
Planet, una compañía australiana, se ha convertido en fundadores de Lonely Planet Publications,
el punto de referencia en ese campo, al ofrecer guías de consiguieron hacer crecer a su compañía: lo que
viaje precisas y actualizadas que han acompañado a miles originalmente había sido tan sólo una editorial
de viajeros en sus recorridos por todo el orbe.71 modesta, se convirtió en la empresa de publicación
de guías de viaje más grande del mundo.
Originalmente, Lonely Planet fue una empresa fa- Fuente: AP Photo/Chiang Ying-ying
miliar nacida por iniciativa del matrimonio formado por
Tony y Maureen Wheeler. En 1971, cuando Tony con-
cluyó sus estudios profesionales en Londres, él y su
esposa decidieron embarcarse en un viaje de aventura
antes de “sentar cabeza” y comenzar a trabajar de manera
formal. Armada con un puñado de mapas, la pareja con-
dujo a lo largo y ancho de Europa, antes de vender su au-
tomóvil en Afganistán. A partir de ese punto, los Wheeler
continuaron su viaje utilizando autobuses locales, trenes
y embarcaciones, o pidiendo rides, ya que debían ajus-
tarse a un presupuesto diario de 6 dólares australianos. Su viaje de nueve meses de duración
los condujo por Pakistán, Cachemira, India, Nepal, Tailandia, Malasia, Indonesia y, finalmente,
Australia. Según cuentan, llegaron a Sídney un día después de la Navidad de 1971, con un re-
manente de sólo 27 centavos de dólar. Su plan era trabajar en la ciudad hasta reunir lo suficiente
para comprar los pasajes de avión que les permitirían regresar a Londres. Sin embargo, pronto
se dieron cuenta de que había muchas personas interesadas en conocer sus experiencias de viaje.
Animados por sus amigos, Tony y Maureen comenzaron a trabajar en una guía de viaje titulada
A través de Asia con gastos mínimos. Una semana después de publicar y colocar el libro de 96
páginas en una librería de Sídney, la pareja había logrado vender 1 500 ejemplares; había nacido
la compañía Lonely Planet. Los Wheeler financiaron su segundo viaje por Asia con las utilidades
generadas por su primer libro y luego publicaron una nueva guía, Sureste asiático para mochile-
ros (con presupuesto limitado). Una serie de guías de viaje básicas, escritas por Tony y Maureen,
produjo los ingresos suficientes como para cubrir sus propios recorridos y los gastos de publica-
ción, pero sin darles ganancia alguna. Su decisión de producir una guía de viaje a la India de 700
páginas casi los lleva a la bancarrota, pero la obra se convirtió en un éxito inmediato, dándole a
Lonely Planet la estabilidad financiera para seguir en marcha. Finalmente, los Wheeler podían
darse el lujo de contratar editores, cartógrafos y redactores, todos los cuales trabajaban como
colaboradores independientes en proyectos de equipo individuales.

Entonces, ¿cómo produce Lonely Planet sus guías de viaje? Trabajando en equipo. Cada
editor comisionado (EC) tiene bajo su responsabilidad un área geográfica y se ocupa de con-
seguir autores que generen contenido regional para los productos de viaje digitales e impresos
de la editorial. Los CE investigan a detalle cada uno de los destinos turísticos para descubrir
en ellos todo lo que los viajeros quieren hallar, es decir, aquello que está de moda o es intere-
sante. Asimismo, reciben aportaciones de especialistas y expertos regionales. Con base en la
información obtenida, los CE redactan una sinopsis y la entregan a redactores profesionales
que trabajan por proyecto. Éstos hacen mucha labor de investigación antes de realizar el viaje
por sí mismos, llevando consigo la sinopsis, un cuaderno en blanco y una computadora portátil
para realizar un diligente trabajo de campo en el destino que les ha sido asignado. Concluida la
investigación, comienza la redacción del manuscrito, mismo que debe estar listo en una fecha
predeterminada. El manuscrito pasa entonces a manos de los CE y los editores que trabajan en
la sede central de Lonely Planet, en donde es sometido a una revisión para asegurarse de que
cumple con los estándares de la empresa en términos de estilo y calidad. Los cartógrafos crean
nuevos mapas a partir del material generado por los autores. Por su parte, los diseñadores de
interiores trabajan con los editores para conjuntar el texto, los mapas y las imágenes. El equipo
de diseño y los investigadores de imágenes crean la portada y las secciones de fotos. Un lector

440 PARTE CINCO | ORGANIZACIÓN

de pruebas se cerciora de que no existan errores ortográficos, tipográficos o de diseño. Luego
el libro es enviado a impresión y encuadernación y, finalmente, a las librerías para su venta.

Desde que fuera publicada su primera y muy modesta guía de viajes, Lonely Planet
Publications ha crecido hasta convertirse en la editorial independiente de guías turísticas más
grande del mundo. En un momento dado, Tony y Maureen se percataron de que necesitaban
un socio con los recursos necesarios para seguir desarrollándose, sobre todo en el área digital
del negocio. Así, BBC Worldwide adquirió una participación de 75 por ciento de la empresa
en octubre de 2007 y, en 2011, el 25 por ciento restante.

PREGUNTAS DE ANÁLISIS

1. ¿Qué retos implica la creación de un equipo eficaz en una organización cuyo personal
está conformado por profesionales independientes? ¿Qué podrían hacer los gerentes
para enfrentar tales desafíos?

2. ¿Por qué cree que el trabajo en equipo es crucial para el modelo de negocios de Lonely
Planet?

3. Utilizando la figura 14-10, explique cuáles características de los equipos eficaces serían
más importantes para los equipos que producen las guías de viajes de Lonely Planet.
Explique su elección.

2CASO DE APLICACIÓN 737: Formando equipos
para levantar el vuelo

Los miembros del equipo administrativo de los El Boeing 737, un jet bimotor de fuselaje estrecho y de
jet 737 de Boeing ovacionaron a los equipos de corto a medio alcance, recorrió por primera vez las líneas
innovación de la compañía durante un evento de de ensamblaje en 1967.72 Hoy en día, más de medio
celebración en su honor por haber desarrollado siglo después, es la aeronave de reacción más vendida
métodos de mejora para sus procesos de trabajo. en la historia de la aviación. El 737 es la única aeronave
Las mejoras produjeron un incremento de la de fuselaje estrecho de Boeing y actualmente están en
producción que satisfizo la demanda de los clientes producción las series 600, 700, 800 y 900ER del modelo.
de contar con nuevos aviones que remplazaran las Por otro lado, se calcula que el 737MAX, completa-
viejas flotillas. mente rediseñado y con nuevo motor, entrará en servicio
Fuente: AP/Photo/Stephen Brashear en 2017. Toda vez que las aerolíneas están reemplazan-
do sus antiguas flotillas de aeronaves, Boeing enfrenta
la necesidad de acelerar su producción para satisfacer la
demanda y hacerlo eficientemente. Pero los gerentes de
la compañía se preguntan cómo producir más aviones sin
aumentar la infraestructura. Manejar la fabricación de un
producto cuyo valor asciende a decenas de millones de
dólares (cada 737-800 se vende por 84.8 millones de dó-
lares) implica “caminar sobre la cada vez más angosta lí-
nea que determina la diferencia entre generar efectivo y terminar con un exceso de aeronaves”.
Y Boeing está apoyándose en sus equipos de innovación para enfrentar el reto.
Boeing ha utilizado las ideas generadas por sus empleados desde la década de 1990,
cuando su fábrica de Renton, Washington, empezó a adoptar técnicas de manufactura “es-
belta”. Hoy en día, los equipos de empleados tienen una amplia participación en la compañía.
Por ejemplo, el miembro de un equipo concibió una idea para solucionar el problema de que
las rebabas de metal a veces provocaban pinchazos en los neumáticos de las aeronaves mien-
tras éstas recorrían la línea de ensamblaje. ¿La solución? Utilizar un lienzo protector que
abarcara los cuatro neumáticos principales del tren de aterrizaje. Otro equipo ideó una forma
de reorganizar su espacio de trabajo para fabricar al mismo tiempo cuatro motores en lugar de
tres. Uno más, encargado del proceso de esmaltado, rediseñó sus rutinas de trabajo y redujo
entre 10 y 15 minutos la realización de cada labor desempeñada por un empleado. Otro
equipo requirió cinco años para perfeccionar el proceso de instalación de los tubos hidráu-
licos en el tren de aterrizaje de los aviones, pero el tiempo invertido rindió frutos a la larga.
Estos equipos de empleados están conformados por entre siete y diez trabajadores con
“diversos antecedentes”, desde mecánicos y obreros de ensamblaje hasta ingenieros, y tienden

CAPÍTULO 14 | ADMINISTRACIÓN DE EQUIPOS 441

a enfocarse en una parte específica del jet, como el equipo de aterrizaje, los asientos para pa-
sajeros o las áreas de servicio. Estos equipos suelen reunirse hasta una vez por semana. ¿Y qué
hay respecto de su rapidez en el trabajo? Hoy en día, les toma más o menos 11 días completar
el ensamblaje final de un jet 737, mientras que hace una década se requerían 22 días para lo-
grarlo. El objetivo de los equipos a corto plazo es “reducir ese número a nueve días”.

PREGUNTAS DE ANÁLISIS
1. ¿Qué tipos de equipo(s) parecen ser los utilizados en Boeing, de acuerdo con el artículo
anterior? Explique.
2. Como ilustra el artículo, a veces podría pasar algún tiempo antes de que un equipo
cumpla su objetivo. ¿Qué haría usted, en su posición de gerente, para motivar al equipo
a seguir intentándolo?
3. ¿Qué papel considera que debe jugar el líder del equipo en este tipo de escenario?
Explique.
4. Utilizando la figura 14-10, explique cuáles de las características de los equipos eficaces
serían necesarias para los equipos de Boeing.

442 PARTE CINCO | ORGANIZACIÓN

5PARTE Práctica administrativa

La disyuntiva de un gerente la desaceleración económica se perpetuó, las tasas de produc-
tividad de muchas naciones se desplomaron. Los economistas
La teoría administrativa sugiere que, en comparación con un especializados en temas laborales sugieren la posibilidad de que
individuo, los grupos conformados por diversas personas serán las empresas estén alcanzando su límite por lo que se refiere a
más creativos, ya que sus integrantes aportarán una variedad de explotar la capacidad de trabajo de sus empleados.
ideas, perspectivas y enfoques. En el caso de una organización
como Google, la innovación constituye un ingrediente funda- Analice las preguntas siguientes, tomando en consideración
mental para el éxito y los equipos representan una forma de vida. lo que aprendió en la parte 5:
Si la teoría administrativa tiene razón en lo relativo a los equipos,
el centro de investigación y desarrollo que Google tiene en India • ¿Cómo podría verse afectada la productividad de la fuerza
debería sobresalir en materia de innovación. ¿Por qué? Porque
una de sus características principales es la heterogeneidad, a laboral por el diseño organizacional? Revise los seis ele-
pesar de que todos los empleados son indios. Entre los “goo- mentos clave del diseño organizacional.
glers” que trabajan ahí es posible encontrar hindúes, sikhs, mu-
sulmanes, budistas, cristianos y jainistas que dominan el inglés, • ¿Qué tipos de diseño organizacional adaptativo podrían
el hindi, el tamil, el bengalí y muchos otros de los 22 idiomas
con reconocimiento oficial en India. Una de las habilidades que contribuir al incremento de la productividad de los trabaja-
Google busca en los candidatos a ocupar un puesto en la empresa dores? ¿Cuáles podrían ocasionar su detrimento?
es la capacidad de trabajar como miembros de un equipo. En
vista de que la compañía sigue creciendo a gran velocidad, nue- • ¿De qué manera podría verse afectada la productividad
vos “googlers” se suman continuamente a sus equipos.
laboral por el método utilizado por una organización para
Imagine que trabaja como gerente en las oficinas de Google manejar a sus recursos humanos? ¿Cómo podrían apro-
vechar los gerentes sus procesos de RH para mejorar la
en Hyderabad, India. ¿Qué haría para evaluar la capacidad productividad de los trabajadores?

de un candidato para trabajar como miembro de un equipo y • La pregunta siguiente fue diseñada para hacerlo reflexio-

cómo mantendría el impulso innovador de su equipo cuando nar. ¿Los equipos son más productivos que los indivi-
duos? Analice la pregunta y explique su respuesta.
se unan al mismo nuevos ingenieros y diseñadores?
• ¿Qué opina usted respecto de la afirmación de algunos
Perspectiva global
expertos, en el sentido de que tal vez las empresas estén
Productividad de la fuerza laboral. Ésta es una medida de llegando a su límite por lo que se refiere a explotar la ca-
desempeño muy importante para los gerentes y los creadores pacidad de trabajo de sus empleados? ¿Qué implicaciones
de políticas de todo el mundo. Los gobiernos quieren que sus tendría este hecho para la toma de decisiones de organiza-
fuerzas de trabajo sean productivas. A los gerentes les interesa ción por parte de los gerentes?
que sus empleados sean productivos. La productividad tiene que
ver tanto con la eficiencia como con la eficacia. Recuerde lo Fuentes: C. Dougherty, “Workforce Productivity Falls”, Wall Street Journal, 4 de mayo
que dijimos respecto de esos conceptos en el capítulo 1. La de 2012, p. A5; “Labour Productivity Growth in the Total Economy”, Organización
eficiencia consiste en conseguir la mayor producción posible para la Cooperación y el Desarrollo Económico, http://stats.oecd.org/Index.aspx?Da-
a partir de la menor cantidad de insumos o recursos. O, para tasetCode=PDYGTH, febrero de 2012; e “International Comparisons of Manufacturing
decirlo de otra manera, eficiencia es hacer las cosas de la forma Productivity and Unit Labor Cost Trends, 2010”, Bureau of Labor Statistics, U.S.
correcta. Por su parte, la eficacia radica en llevar a cabo las Department of Labor [www.bls.gov], 1 de diciembre de 2011.
actividades laborales que derivarán en el cumplimiento de los
objetivos, esto es, hacer aquello que redundará en el logro de la Caso continuo
meta. Tomando en cuenta lo anterior, ¿cómo se comporta la pro-
ductividad de la fuerza laboral alrededor del mundo? A conti- Starbucks – Organización
nuación se presentan algunas de las tasas de crecimiento de pro-
ductividad más recientes, de acuerdo con la Organización para Organizar es una tarea de gran importancia para los gerentes. Una
la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE): Australia, vez que la empresa ha creado sus objetivos y planes, la función
0.7 por ciento; Bélgica, -1.2 por ciento; Canadá, 0.7 por ciento; de organización dispara el proceso de supervisión de su cumpli-
Estonia, -1.7 por ciento, Grecia, -0.9 por ciento; Irlanda, 2.4 por miento. Al organizar, los gerentes definen qué trabajo tiene que
ciento; Corea, 1.8 por ciento; Polonia, 3.4 por ciento; Turquía, ser llevado a cabo y crean una estructura que permita su ejecución
2.4 por ciento; Reino Unido, 1.9 por ciento; y Estados Unidos, eficiente y eficaz a manos de los miembros contratados por la or-
0.2 por ciento. Un factor que ha tenido un efecto significativo ganización. En vista de que Starbucks sigue expandiéndose en el
en las tasas de productividad de la fuerza laboral es la recesión ámbito global y ha puesto en marcha iniciativas de innovación es-
económica global. Aparentemente la productividad se incre- tratégica, sus gerentes deben lidiar con la necesidad de organizar
mentó durante la primera parte de la crisis, pero luego, cuando y reorganizar continuamente sus esfuerzos laborales.

Estructuración de Starbucks

Como ocurre con muchas empresas de nuevo cuño, los funda-
dores originales de Starbucks organizaron su compañía con base
en una estructura simple derivada de las fortalezas únicas con
que contaba cada uno de ellos: Zev Siegl se convirtió en experto
en operaciones minoristas y Jerry Baldwin asumió las funciones

PARTE CINCO | PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 443

Michelle Gass llegó a ocupar la presidencia de Starbucks Europe, Middle East, and Africa. Aunque el equipo ejecutivo establece la siempre importante
dirección estratégica, el trabajo “real” de Starbucks es realizado
Previamente había trabajado para Procter & Gamble y su experiencia laboral en una en el centro de soporte de la empresa, en sus oficinas zonales, en
los puntos de venta minorista y en sus plantas de tostado. El centro
empresa con valor superior a los 10 000 millones de dólares le franqueó muchas puertas. de soporte proporciona apoyo y asesoría a todos los demás aspec-
tos de las operaciones corporativas, en las áreas contable, finan-
Durante su labor en Starbucks, Michelle, quien le reportaba directamente a Schultz, lideró ciera, de tecnologías de la información y de la administración de
las cadenas de suministros y ventas.
con éxito la operación de la empresa en mercados como Reino Unido, Francia y Alemania,
Las oficinas zonales supervisan las operaciones regionales
además de ser responsable de desarrollar empresas conjuntas y otorgar licencias de de las tiendas minoristas y dan respaldo a la dirección en labores de
administración de recursos humanos, instalaciones, contabilidad,
operación en Europa, Rusia y el Medio Oriente. finanzas y ventas. El vínculo esencial entre las oficinas zonales y
cada una de las cafeterías minoristas son los gerentes distritales,
Fuente: REUTERS/Robert Sorbo cada uno de los cuales supervisa entre 8 y 10 cafeterías (antes
solían encargarse de una docena). Como los gerentes distritales
administrativas; por su parte, Gordon Bowker era el soñador que tienen que salir a la calle para trabajar en los puntos de venta, casi
se describía a sí mismo como “un hombre romántico, amante todos ellos usan tecnologías móviles, lo cual les permite pasar
de la magia y el misterio”, y planteó desde un principio que visi- más tiempo en las cafeterías pero manteniéndose conectados con
tar una cafetería Starbucks debía “ser como escapar brevemente sus oficinas. Estos gerentes distritales han sido calificados como
a un mundo lejano”. Cuando el negocio comenzó a crecer, llegó “la parte más importante de la compañía”, ya que es en los puntos
un momento en que Jerry reconoció la necesidad de contratar de venta en donde la visión y los objetivos de Starbucks se hacen
gerentes profesionales y con experiencia. Fue entonces que realidad. Por consiguiente, mantenerlos conectados es vital.
Howard Schultz (hoy en día, presidente y director general de
Starbucks) se unió a la empresa, aportando sus habilidades en En las cafeterías minoristas, empleados contratados por hora (los
ventas, marketing y comercialización. Cuando los propietarios baristas) atienden al público bajo la dirección de supervisores de turno,
originales tomaron la decisión de venderle la compañía, Schultz gerentes adjuntos y gerentes de sucursal. Estos gerentes son responsa-
pudo ponerla en la ruta que la llevaría a convertirse en lo que es bles de las operaciones cotidianas de cada uno de los puntos de venta
hoy en día, y en lo que espera que sea en el futuro. de Starbucks. Uno de los desafíos organizacionales que enfrentan
muchos gerentes de sucursal ha sido resultado de la decisión tomada
A medida que Starbucks se ha expandido, su estructura or- por la compañía en el sentido de añadir más ventanillas de atención a
ganizacional ha ido modificándose para ajustarse al crecimiento. automovilistas en las cafeterías, lo cual parece ser un movimiento es-
Sin embargo, la empresa se enorgullece de contar con una estruc- tratégico, ya que el volumen de ventas promedio anual es más o menos
tura corporativa bastante sencilla. Howard Schultz se ubica en la 30 por ciento más alto en aquellas que tienen atención a automovilistas
cúspide y se ha ocupado de conformar un equipo de ejecutivos que en las que carecen de ella. El problema, sin embargo, es que las
procedentes de compañías como Nestlé, Procter & Gamble, ventanillas en cuestión llegan a necesitar hasta cuatro personas para
Corbis, Microsoft y PepsiCo. Según él: “Quería allegarme perso- operar: una para tomar las órdenes, otra para manejar la caja registra-
nas que tuvieran experiencia trabajando en empresas cuyo valor dora, una más para manipular la máquina de espressos y un “comodín”
ascendiera por lo menos a 10 000 millones de dólares”. Entre los que puede desempeñar distintas labores. Además, este personal debe
directivos corporativos de primer nivel están: cuatro presidentes trabajar con cuidado y a toda velocidad para que el flujo vehicular
(para las divisiones Starbucks Americas, Starbucks Coffee China avance oportunamente y se evite una congestión en la fila. Otros retos
and Asia Pacific, Starbucks Europe, Middle East and Africa, y de organización se presentan cada vez que la compañía introduce nue-
Channel Development and Emerging Brands); cuatro directores vos productos y modelos de trabajo innovadores y más eficientes.
generales (de finanzas/administración, de creatividad, de opera-
ciones digitales y de información); cuatro vicepresidentes ejecu- Por último, si careciera de café y otras bebidas para vender,
tivos (uno que funge como secretario y consejero general, uno Starbucks sencillamente no existiría. Los granos de café son
encargado de las operaciones de la cadena de suministro global, procesados en las plantas de tostado que tiene la empresa en
uno más dedicado a los recursos humanos y otro enfocado en las Washington, Pensilvania, Nevada, Carolina del Sur, Georgia y,
relaciones públicas); y dos vicepresidentes senior (para las áreas fuera de Estados Unidos, en Ámsterdam. También cuenta con una
de café global y estrategia global). Una descripción completa del planta de manufactura de Tazo Tea en Oregón y hace poco llegó
equipo ejecutivo de Starbucks y sus responsabilidades individua- a un acuerdo con Tata Global Beverages para abrir una planta de
les están disponibles en el sitio web de la compañía. tostado en India. En cada una de sus instalaciones de manufac-
tura, el equipo de producción genera el café y demás productos, y
el equipo de distribución se encarga de administrar el inventario
y hacer llegar los productos y el equipo a las cafeterías. Como la
calidad del producto es esencial para el éxito de Starbucks, cada
uno de los empleados de las fábricas de manufactura debe enfo-
carse en mantener el control de calidad en cada paso del proceso.
La planta de tostado de Sandy Run, Carolina del Sur, cuenta con
lo último en tecnología y es un ejemplo del compromiso de la em-
presa en cuanto a diseño verde. De hecho, recibió la certificación
LEED® Silver para nuevas edificaciones. Y la planta más nueva
de la empresa, situada en Augusta, Georgia, también fue cons-
truida tomando en consideración los estándares LEED®.

444 PARTE CINCO | ORGANIZACIÓN

Administración de personal en Starbucks los partners deben asistir a una clase sobre café, la cual se enfoca en
ese producto y en la pasión de Starbucks por esa bebida. Además, el
Starbucks reconoce que los logros obtenidos son consecuencia centro de soporte corporativo de Starbucks ofrece cursos en temas
directa de la gente que contrata. Cuando se cuenta con las ideas tan variados como adquisición de habilidades básicas de cómputo,
y la pericia de un personal talentoso y comprometido, el éxito es solución de conflictos y administración. Los partners de Starbucks
un resultado inevitable. no quedan “atrapados” en sus empleos. El rápido crecimiento de la
compañía genera muchas oportunidades de promoción y ascenso
Desde su fundación, Starbucks se ha esforzado por ser un para todos los empleados. Si así lo desean, pueden solicitar asesoría
empleador que desarrolla a sus empleados y les da oportunidades profesional, orientación ejecutiva, rotación de puestos de trabajo,
de crecer y mantenerse interesados. La compañía se define como consejería y desarrollo en liderazgo para crear una ruta profesional
“pro-partner” y afirma que siempre ha estado comprometida a que responda a sus necesidades. He aquí un ejemplo de los esfuer-
proveer a su fuerza laboral de un entorno laboral flexible y pro- zos de capacitación de la empresa: cuando los niveles de oxígeno
gresista, así como a tratar a todos y cada uno de sus partners con presente en las bolsas de café (mismo que afecta la frescura del pro-
respeto y dignidad. ducto) se elevaron demasiado en una de sus plantas de tostado, los
partners recibieron orientación adicional y una nueva capacitación
En vista de que Starbucks sigue creciendo, tanto en Estados sobre procedimientos. Después de ello, el número de bolsas de café
Unidos como en el ámbito internacional, necesita asegurarse de colocadas en “alarma de calidad” disminuyó 99 por ciento. Otra
que cuenta con el número adecuado de personas, ubicadas en los iniciativa relevante ocurrió en febrero de 2008, cuando Starbucks
lugares correctos y en el momento oportuno. Pero ¿qué tipo de hizo algo sumamente inusual: cerró todas las cafeterías de Estados
personas son apropiadas para Starbucks? Según la empresa, le Unidos durante tres horas y media con la finalidad de capacitar y
interesa tener “gente adaptable, capaz de motivarse a sí misma, recapacitar a los baristas en la preparación de espressos. Un vocero
apasionada y que pueda ser creativa al participar en un equipo”. de la empresa declaró: “Consideramos que esta capacitación era
Starbucks emplea diversos métodos para atraer a posibles partners. una inversión en nuestros baristas y en la experiencia Starbucks”.
En Estados Unidos, la compañía cuenta con un centro de desarro- La capacitación, bautizada como Perfeccionamiento en el arte del
llo profesional online, interactivo y fácil de utilizar. Las personas espresso, se enfocó en el producto central de la compañía (el es-
que buscan empleo (mismas que deben ser mayores de 16 años) presso) y en la experiencia del cliente. La retroalimentación resultó
pueden buscar y completar en línea su solicitud para trabajar, ya muy positiva. Los clientes afirmaron que les daba gusto saber que
sea en el centro de soporte de la sede central (en Seattle) o en las la empresa se había tomado el tiempo para capacitar a su personal y
oficinas zonales, en las plantas de tostado, administrando cafete- que sentían que ello derivaría en una experiencia mejorada para los
rías o como baristas (puestos por hora) en cualquier ubicación geo- consumidores. Starbucks se embarcó también en una serie de capa-
gráfica. Además, a lo largo del año, Starbucks organiza eventos de citaciones que buscaban inspirar a los partners para que encontraran
reclutamiento en varios lugares de Estados Unidos, lo cual permite formas de llevar a cabo su trabajo más eficientemente. Un “equipo
que los candidatos hablen directamente con los reclutadores y con esbelto”, conformado por 10 personas, viajó de región en región,
partners en activo sobre la experiencia de trabajar en la compañía. animando a los gerentes y los partners a ser más eficientes.
Además, los solicitantes de puestos de medio tiempo o tiempo
completo también pueden presentar su solicitud en cualquier cafe- Un tema de recursos humanos que ha ensombrecido el exitoso
tería de la cadena. Por si fuera poco, la empresa ofrece un número manejo que hace Starbucks de su fuerza laboral es su posición res-
limitado de oportunidades para que los estudiantes realicen en ella pecto del sindicalismo. Según la compañía, la “relación de empleo
sus prácticas profesionales durante el verano. directo” justa y respetuosa que tiene con sus partners (esto es, sin
intervención de un tercero que represente a los trabajadores) cons-
Las políticas laborales de Starbucks garantizan la equidad de tituye la mejor manera de garantizarles un buen entorno laboral.
oportunidades de empleo y prohíben estrictamente la discrimina- Starbucks se enorgullece del trato que brinda a sus empleados. Sin
ción. La diversidad y la inclusión son muy importantes para la em- embargo, la compañía se vio obligada a llegar a un arreglo para
presa, tal como ilustran las estadísticas siguientes sobre los emplea- dar solución a una queja interpuesta en su contra por el Consejo
dos que tiene en Estados Unidos: 65 por ciento de su fuerza laboral estadounidense de relaciones laborales, la cual incluía más de dos
total está conformada por mujeres y 32 por ciento de la misma son docenas de acusaciones de prácticas de trabajo injustas, plantea-
personas afroamericanas. Ese compromiso con la diversidad está das por el sindicato Trabajadores industriales del mundo (IWW,
presente, de hecho, desde los rangos más altos de la organización. Industrial Workers of the World). El problema surgió a partir de
En un momento dado, los ejecutivos de mayor nivel participaron las controversias ocurridas en tres cafeterías de la ciudad de Nueva
en una evaluación de 360 grados con la finalidad de identificar sus York. Luego, en 2011, una huelga de los partners de Chile (único
fortalezas y las áreas de mejora. Además, se desarrolló una serie país en donde los trabajadores sindicalizados tienen una consi-
de prácticas sobre diversidad, dirigida a los ejecutivos de nivel de derable presencia en la compañía), a propósito de una exigencia
vicepresidencias o superior (incluyendo un ejercicio de inmersión de aumento salarial, provocó que los baristas de otras naciones
en la diversidad con duración de un día completo), con el propósito convocaran a una “semana de solidaridad global” en apoyo de los
de consolidar sus competencias en la materia. huelguistas. Los trabajadores chilenos terminaron por concluir la
huelga sin llegar a un acuerdo con la empresa. Como Starbucks
Aunque la capacitación en diversidad es importante para sigue creciendo globalmente, no hay duda de que enfrentará otros
Starbucks, no es la única que ofrece. La empresa invierte continua- desafíos en los nuevos mercados, en donde los grupos de trabaja-
mente en programas de capacitación y en iniciativas de desarrollo dores locales y los requerimientos gubernamentales favorecen los
profesional: la capacitación inicial de los baristas, quienes reciben contratos colectivos. Y, por otro lado, la empresa es consciente de
un folleto conocido como “manual del delantal verde” en el que se que necesita ser muy cauta para que su imagen de patrón solidario
les exhorta a ser auténticos y considerados, tiene una duración de 23 no se vea afectada por las quejas de los trabajadores.
horas; la de los supervisores de turno consta de 29 horas adiciona-
les; la de los gerentes adjuntos se extiende a lo largo de 112 horas; y
la de los gerentes de sucursal es de 320 horas. Por su parte, los aspi-
rantes a gerente distrital reciben 200 horas de capacitación. Y todos

PARTE CINCO | PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 445

Preguntas de análisis partners que trabajarán como baristas. Describa la
orientación que les ofrecería.
1. ¿Qué tipos de departamentalización están siendo utilizados? 11. ¿Cuál(es) de los principios de la compañía afecta(n) la
Explique su respuesta. (Sugerencia: Además de consultar función de organización de sus gerentes? Explique cómo
la información contenida en el caso, sería recomendable podría(n) afectar también la manera en que los gerentes
que revisara la lista completa de ejecutivos corporativos y de Starbucks enfrentan (a) los problemas estructurales; (b)
su descripción en el sitio Web de la compañía.) los problemas de ARH; y (c) los problemas de manejo de
equipos. (Sugerencia: Busque los principios de Starbucks
2. ¿Considera que es buena idea contar con un presidente en el sitio Web de la compañía.)
para cada una de las divisiones de la empresa? ¿Cuáles
son las ventajas de ese tipo de arreglo? ¿Cuáles son las Notas de la Parte 5 del Caso continuo
desventajas?
Reuters, “Chile Fines, Blacklists Starbucks, Wal-Mart Over
3. ¿Qué ejemplos de los seis elementos estructurales de la Labor Practices”, www.reuters.com, 9 de Agosto de 2012; R.
organización detecta en este caso? Descríbalos. Ahmed, “Tata Setting Up Starbucks Coffee Roasting Facility”,
online.wsj.com, 26 de Julio de 2012; boletín de prensa,
4. Considerando el gasto que implica el tener más gerentes, “Starbucks Spotlights Connection Between Record Performance,
¿por qué cree usted que Starbucks decidió reducir el Shareholder Value and Company Values at Annual Meeting
número de cafeterías supervisadas por cada gerente of Shareholders”, news.starbucks.com, 21 de marzo de 2012;
distrital e incrementar, en consecuencia, la cantidad de M. Moskowitz y R. E. Levering, “The 100 Best Companies to
gerentes necesarios? Más allá del gasto, ¿identifica otras Work For”, Fortune, 6 de febrero de 2012, pp. 117+; J. Jargon,
desventajas inherentes a esta decisión? “Baristas Put Pressure on Starbucks”, Wall Street Journal, 26
de Julio de 2011, p. B3; “Starbucks Finds Ways to Speed Up”,
5. ¿Por qué cree que Starbucks consideró importante mantener Training Online, 11 de Agosto de 2009; M. Herbst, “Starbucks’
“conectada” a su fuerza laboral móvil? Además de la Karma Problem”, BusinessWeek, 12 de enero de 2009, p. 26;
tecnología necesaria para lograrlo, ¿qué otras iniciativas “Fresh Cup of Training”, Training Online, 1 de mayo de 2008;
cree que debe implementar la empresa para que su diseño “Training 135 000 Employees In One Day – Starbucks Closes
organizacional adaptativo sea más eficiente y eficaz? Store To Do It”, www.thecareerrevolution.com, 27 de febrero
de 2008; K. Maher y J. Adamy, “Do Hot Coffee and ‘Wobblies’
6. La administración de Starbucks ha declarado que uno de Go Together?”, Wall Street Journal, 21 de marzo de 2006, pp.
los objetivos de la empresa es abrir 1 200 nuevas cafeterías B1+; A. Serwer, “Interview with Howard Schultz”, Fortune
en todo el mundo. Además, la compañía ha establecido (Europe), 20 de marzo de 2006, pp. 35-36; S. Gray, “Fill ‘er
como meta financiera un crecimiento de entre 10 y 13 Up – With Latte”, Wall Street Journal, 6 de enero de 2006, pp.
por ciento en sus ingresos netos totales y un incremento A9+; W. Meyers, “Conscience in a Cup of Coffee”, US News
de sus utilidades por acción de entre 15 y 20 por ciento. & World Report, 31 de octubre de 2005, pp. 48-50; J. M. Cohn,
¿De qué manera contribuirá la función de organización al R. Khurana y L. Reeves, “Growing Talent as if Your Business
cumplimiento de tales objetivos? Depended on It”, Harvard Business Review, octubre de 2005, pp.
62-70; P. B. Nussbaum, R. Berner y D. Brady, “Get Creative”,
7. La administración de Starbucks ha declarado que a la BusinessWeek, 1 de Agosto de 2005, pp. 60-68; S. Holmes, “A
empresa le interesa tener “gente adaptable, capaz Bitter Aroma at Starbucks”, BusinessWeek, 6 de junio de 2005,
de motivarse a sí misma, apasionada y que pueda ser p. 13; J. Cummings, “Legislative Grind”, Wall Street Journal, 12
creativa al participar en un equipo”. ¿Qué está haciendo la de abril de 2005, pp. A1+; “Starbucks: The Next Generation”,
compañía para asegurarse de que sus procesos de selección Fortune, 4 de abril de 2005, p. 20; P. Kafka, “Bean Counter”,
y contratación identifiquen a ese tipo de personas? Forbes, 28 de febrero de 2005, pp. 78-80; A. Lustgarten, “A Hot,
Steaming Cup of Customer Awareness”, Fortune, 15 de noviem-
8. Seleccione una de las ofertas de empleo publicadas en el bre de 2004, p. 192; y A. Serwer y K. Bonamici, “Hot Starbucks
sitio Web de la compañía. ¿Considera que la descripción y to Go”, Fortune, 26 de enero de 2004, pp. 60-74.
la especificación del puesto de trabajo son adecuadas? ¿Por
qué? ¿Qué cambios podría sugerir?

9. Evalúe los esfuerzos de capacitación de Starbucks. ¿Qué
tipos de capacitación están disponibles? ¿Qué otro(s)
tipo(s) de capacitación podría(n) ser necesario(s)? Explique
su respuesta.

10. Imagine que trabaja como gerente de sucursal de una
cafetería Starbucks y que acaba de contratar a tres nuevos

CAPÍTULO 1 5 Comprensión del comportamiento
individual

BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando

La base de operaciones de HCLTechnologies es la mayor
democracia del mundo, de manera que parece bastante
justo que la empresa, con sede en Nueva Delhi, esté
tratando de poner en práctica un experimento radical de
pluralismo en el entorno laboral. Siendo una de las compañías más

grandes de la India, HCL comercializa diversos productos y servicios relacionados
con las tecnologías de la información, como computadoras portátiles, desarrollo
de software a la medida y asesoría en tecnología. Atraer y conservar personal con
talento sobresaliente es uno de los desafíos que enfrenta HCL. Y, considerando su
tamaño, la empresa no cuenta con la atmósfera de diversión característica de las
organizaciones de nuevo cuño. Vineet Nayar, su director general (en la fotografía
de la página siguiente), asumió el compromiso de crear una compañía en donde la
labor de los líderes sea permitir que el personal encuentre su propio destino a partir
de sus fortalezas. Una de las iniciativas puestas en marcha por Nayar consistió en

impulsar una innovadora cultura en la que los empleados son primero. Ése es
el valor cultural más importante que, según su punto
de vista, conseguirá dar un lugar a la compañía en
el futuro.1 Pero, ¿qué ha hecho Nayar para dar un
lugar primordial a los empleados? Parte de su
iniciativa de transformación cultural se gestó
en torno de la estructura de la organización.
HCL invirtió su estructura organizacional
y otorgó más poder a los empleados de
primera línea, particularmente a aquellos que
están en contacto directo con los clientes
y usuarios. Además, aumentó su inversión
en el desarrollo de los trabajadores y mejoró
la comunicación fomentando una mayor
transparencia. Los empleados fueron animados
a comunicarse con Nayar sin intermediarios. A
través de un foro llamado U&I (acrónimo que
podría traducirse como “entre tú y yo”), Nayar

Fuente: AP Photo/M. Lakshman

Parte 6 | Liderazgo

recopila más de cien preguntas planteadas Fuente: AP Photo/Michel Euler
por los empleados cada semana. “Dejé las
puertas abiertas a la crítica”, ha comentado. No
obstante, es probable que la pieza clave de la
misión cultural de la empresa sea lo que HCL
ha denominado “pago basado en la confianza”.

Una de las iniciativas impulsadas

por Vineet Nayar consistió en impulsar una innovadora cultura

en la que los empleados son primero.

En contraste con el estándar de la industria, que HCL, sostiene que sí. Según él, la capacidad
establece un pago promedio con variación de emprendedora constituye un valor clave de la
30 por ciento para los empleados, HCL decidió cultura de la empresa. “Los empleados de HCL
otorgar salarios fijos más elevados y reducir el se distinguen de todos los demás”. La razón
componente variable. Por otro lado, hace poco, es que muestran una muy elevada necesidad
Nayar implementó un experimento diseñado de logro y son extremadamente persuasivos.
para detectar el talento desde la perspectiva Además, tienen mucha energía y están siempre
de los trabajadores: entregó a un grupo de 100 dispuestos a poner a prueba métodos de trabajo
empleados cierta cantidad de dinero en divisas nuevos y diferentes.
virtuales y les dijo que podían “gastarlo” en los
miembros de sus grupos que, según su punto La filosofía “los empleados primero”
de vista, aportaran más valor a la compañía. incluye una política de cero despidos, misma
que ha sido difícil sostener debido a las
¿Realmente la singular cultura de “los presiones impuestas por la crisis económica.
empleados primero” que utiliza HCL Technologies Tal como les ocurrió a muchos de sus
atrae empleados sobresalientes? Rajeev competidores, llegó un momento en que
Sawhney, presidente de la división europea de HCL tuvo un exceso de empleados y se vio

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

15.1 Identificar el enfoque y los objetivos que guían el comportamiento individual en las organizaciones.
15.2 Explicar el papel que juegan las actitudes en el desempeño laboral.
15.3 Describir diferentes teorías de la personalidad.
15.4 Describir la percepción y los factores que influyen en ella.
15.5 Analizar las teorías del aprendizaje y reconocer su importancia en la formación del comportamiento.
15.6 Analizar temas contemporáneos relativos al comportamiento organizacional.

447

448 PARTE SEIS | LIDERAZGO

obligado a suspender los aumentos salariales. A pesar ahínco, que tenga buenas relaciones con los clientes y
de todo, la empresa mantuvo su promesa y no despidió con sus compañeros de trabajo, que cuente con actitudes
a ninguno de los trabajadores. Conforme los negocios adecuadas y practique comportamientos laborales
comenzaron a repuntar, sin embargo, fueron éstos los apropiados. Por desgracia, como probablemente usted
que se dieron a la tarea de revisar las ofertas de trabajo ha notado ya, las personas no siempre se comportan
de los competidores. Tal vez sea hora de vigilar y llevar como empleados “ideales”. Por el contrario, acostumbran
un registro del nivel de satisfacción de los empleados. abandonar el empleo a la primera oportunidad y, a veces,
Así las cosas, ¿qué debería hacer ahora Vineet Nayar? hasta llegan a publicar comentarios negativos sobre el
mismo en algún blog. Cada individuo se comporta de
Aunque son pocos los gerentes que llegan tan lejos manera distinta; incluso, una misma persona puede
como Vineet Nayar en cuanto a fomentar la satisfacción conducirse de cierta forma un día y de otra completamente
de sus empleados, son muchas las organizaciones que diferente una semana después. Piense, por ejemplo, en
están interesadas en las actitudes de su fuerza de trabajo. sus familiares, amigos o compañeros de trabajo. ¿No es
Al igual que él, la mayoría de los gerentes desean atraer verdad que en ocasiones exhiben una conducta que lo
y retener empleados con las actitudes y la personalidad lleva a preguntarse por qué actuaron de tal o cual manera?
correctas. Quieren gente que destaque y trabaje con

15.1 Identificar el enfoque y ENFOQUE y objetivos del comportamiento
los objetivos que guían
el comportamiento organizacional
individual en las
organizaciones. Los gerentes necesitan desarrollar habilidades para tratar adecuadamente a su personal. El
material que abordaremos en éste y los siguientes tres capítulos se centra de manera fun-
comportamiento damental en un campo de estudio conocido como comportamiento organizacional (CO).
Acciones realizadas por las personas Aunque su interés primordial es el comportamiento (es decir, las acciones realizadas por
las personas), el comportamiento organizacional es el análisis de las acciones que reali-
comportamiento organizacional zan las personas en el ámbito laboral.
Análisis de las acciones que realizan las
personas en el ámbito laboral Uno de los desafíos que se enfrentan al tratar de comprender el comportamiento organiza-
cional radica en el hecho de que en él intervienen factores que no son obvios. A semejanza de
un iceberg, el CO sólo deja a la vista una pequeña dimensión, dejando en las sombras una parte
mucho más grande (vea la figura 15-1). Lo que somos capaces de vislumbrar cuando entramos
en contacto con una organización, son sus aspectos evidentes: las estrategias, los objetivos,
políticas y procedimientos, la estructura, la tecnología, las relaciones de autoridad formal y la
cadena de mando. Pero, bajo la superficie, existen otros elementos que los gerentes necesitan
comprender, ya que también influyen en el comportamiento de los empleados dentro del ámbito
laboral. Como veremos, el CO proporciona a los gerentes mucha información importante res-
pecto de los aspectos relevantes, pero ocultos, de la organización. Por ejemplo, Tony Levitan,

Figura 15-1
La organización como un iceberg

Aspectos visibles
Estrategias
Objetivos

Políticas y procedimientos
Estructura
Tecnología

Autoridad formal
Cadena de mando

Aspectos ocultos
Actitudes

Percepciones
Normas grupales
Interacciones informales
Conflictos interpersonales e intergrupales

CAPÍTULO 15 | COMPRENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL 449

fundador y ex director general de EGreetings (ahora parte de AG Interactive), descubrió de la
manera más difícil qué tan poderosos son los elementos conductuales. Cuando trató de “poner
orden” en el sitio web para envío de tarjetas de felicitación de la empresa, con la intención de
cristalizar una posible sociedad con una gran compañía del mismo giro, sus empleados se rebe-
laron. El ejecutivo no tardó en darse cuenta de que no debió tomar unilateralmente una decisión
de tal envergadura sin tomar en consideración la opinión de su personal, así que se retractó.2

Enfoque del comportamiento organizacional

El comportamiento organizacional se enfoca en tres áreas principales. La primera de ellas es el
comportamiento individual. Basada sobre todo en aportaciones de la psicología, esta área incluye
aspectos como las actitudes, la personalidad, la percepción, el aprendizaje y la motivación. En se-
gundo lugar, el CO se ocupa del comportamiento grupal, que abarca las normas, los roles, la crea-
ción de equipos, el liderazgo y el conflicto. Lo que sabemos acerca de los grupos es resultado, en
esencia, del trabajo realizado por sociólogos y psicólogos sociales. Por último, el CO se interesa
también por aspectos organizacionales como la estructura, la cultura y las políticas y prácticas
relacionadas con los recursos humanos. En los capítulos previos hemos analizado ya los grupos y
los aspectos organizacionales. En éste, nos ocuparemos del comportamiento individual.

Objetivos del comportamiento organizacional productividad del empleado
Medida de desempeño que toma
Los objetivos del CO son explicar y predecir el comportamiento, así como influir en él. Es en cuenta tanto la eficiencia como
preciso que los gerentes sean capaces de explicar por qué los empleados presentan algunos la eficacia
comportamientos y no otros, predecir cómo responderán ante diversas acciones y decisiones,
e influir en la conducta de la fuerza laboral. ausentismo
Hábito de no hacer acto de presencia
¿Cuáles son los comportamientos específicos que nos interesa explicar y predecir, y en en el trabajo
los que queremos influir? Se han identificado seis muy importantes: la productividad del em-
pleado, el ausentismo, la rotación de personal, el comportamiento cívico organizacional (CCO), rotación de personal
la satisfacción laboral y el mal comportamiento en el lugar de trabajo. La productividad del Abandono permanente, voluntaria
empleado es una medida de desempeño que toma en cuenta tanto la eficiencia como la efica- o involuntariamente, del puesto que
cia. Los gerentes quieren saber cuáles factores influirán en la eficiencia y en la eficacia de los se ocupa en una organización
empleados. El ausentismo es el hábito de no hacer acto de presencia en el trabajo. Es difícil
que el trabajo sea realizado si los empleados no asisten al lugar donde deben llevarlo a cabo. En comportamiento cívico
Estados Unidos, por ejemplo, los estudios han demostrado que las ausencias injustificadas tienen organizacional (CCO)
un costo para las empresas de más o menos 660 dólares al año por cada empleado y que dan Conducta discrecional que no forma
lugar a la pérdida neta de productividad más alta por día.3 Aunque es imposible erradicarlo por parte de los requerimientos formales
completo, cuando el ausentismo alcanza niveles excesivos tiene un impacto directo e inmediato del puesto de trabajo que ocupa el
en el funcionamiento de la organización. La rotación de personal es el abandono permanente, empleado pero sirve para fomentar el
voluntaria o involuntariamente, del puesto que se ocupa en una organización. Este fenómeno funcionamiento eficaz de la organización
puede convertirse en un verdadero problema, ya que genera un incremento en los gastos de
reclutamiento, selección y capacitación, además de provocar trastornos en el trabajo. Tal como satisfacción laboral
ocurre con el ausentismo, es imposible que los gerentes eliminen del todo la rotación de perso- Actitud general de un empleado hacia el
nal, pero deberán tratar de minimizarlo en todos los casos, sobre todo entre los empleados de alto trabajo que desempeña
rendimiento. El comportamiento cívico organizacional (CCO) es la conducta discrecional
que no forma parte de los requerimientos formales del puesto de trabajo que ocupa el empleado mal comportamiento en el lugar
pero sirve para fomentar el funcionamiento eficaz de la organización.4 Algunos ejemplos de de trabajo
un buen CCO incluyen ayudar a los compañeros del propio equipo de trabajo, ofrecerse como Cualquier conducta asumida
voluntarios para trabajar más de lo acostumbrado si hace falta, evitar caer en conflictos innece- intencionalmente por un empleado,
sarios y hacer comentarios constructivos respecto del grupo de trabajo al que se pertenece y de la la cual pueda dañar a la organización
organización en general. Las organizaciones requieren individuos que estén dispuestos a ir más o a los individuos que la conforman
allá de sus obligaciones laborales normales; y las evidencias indican que las organizaciones que
cuentan con empleados de ese tipo tienen un desempeño superior.5 Sin embargo, el CCO tiene la
desventaja de que, llevado al extremo, puede provocar que los empleados se vean sujetos a car-
gas excesivas de trabajo, padezcan estrés o enfrenten conflictos entre su vida profesional y fami-
liar.6 La satisfacción laboral se refiere a la actitud general de un empleado hacia el trabajo que
desempeña. Aunque la satisfacción laboral es una actitud y no un comportamiento, constituye un
objeto de interés para muchos gerentes, toda vez que los empleados satisfechos son más propen-
sos a presentarse en el trabajo, tener niveles más elevados de desempeño y permanecer dentro de
la organización. El mal comportamiento en el lugar de trabajo es cualquier conducta asu-
mida intencionalmente por un empleado, la cual pueda dañar a la organización o a los individuos
que la conforman. El mal comportamiento en el lugar de trabajo puede asumir cuatro formas: co-
rrupción, agresión, conducta antisocial y violencia.7 Los comportamientos relacionados pueden

450 PARTE SEIS | LIDERAZGO

ir desde escuchar música a todo volumen con la única finalidad de molestar a los compañeros de
trabajo, hasta agredirlos verbalmente o sabotear su labor; en cualquier caso, las consecuencias
pueden ser desastrosas para la organización. En las secciones siguientes hablaremos de cómo la
comprensión de cuatro factores psicológicos (las actitudes de los empleados, la percepción y el
aprendizaje) pueden ayudarnos a predecir y explicar estos comportamientos.

15.2 Explicar el papel que ACTITUDES y desempeño laboral
juegan las actitudes en
el desempeño laboral. Las actitudes son declaraciones evaluativas, favorables o desfavorables, que se emiten
respecto de objetos, personas o acontecimientos. En términos prácticos, las actitudes reflejan
actitudes cómo se siente un individuo en relación con algo. Cuando una persona dice “Me gusta mi
Declaraciones evaluativas, favorables o trabajo”, lo que está expresando es una actitud acerca de esa faceta de su vida.
desfavorables, que se emiten respecto
de objetos, personas o acontecimientos Las actitudes constan de tres componentes: la cognición, el estado afectivo y el comporta-
miento.8 El componente cognitivo de una actitud se refiere a las creencias, las opiniones, los
componente cognitivo conocimientos o la información que poseen los individuos (por ejemplo, la creencia de que “dis-
Ingrediente actitudinal conformado por criminar a los demás no es bueno”). El componente afectivo de una actitud es su ingrediente
las creencias, opiniones, conocimientos emocional o sensible. Siguiendo con nuestro ejemplo, este componente se evidenciaría en una
o información que poseen los individuos afirmación como ésta: “Luis no me cae bien porque discrimina a las minorías”. Por último, el
estado afectivo puede producir respuestas conductuales. El componente conductual de una
componente afectivo actitud se refiere a una intención de comportarse de cierta manera respecto de alguien o de algo.
Ingrediente actitudinal basado Volviendo una vez más a nuestro ejemplo, yo podría decidir evitar el contacto con Luis debido
en las emociones o sentimientos a las emociones que despierta en mí. Estar conscientes de que las actitudes constan de estos tres
experimentados por los individuos componentes nos ayuda a entender su complejidad. Sin embargo, tenga en cuenta que, en el
habla coloquial, el término actitud suele hacer referencia únicamente al componente afectivo.
componente conductual
Ingrediente actitudinal basado en la No hace falta decir que los gerentes no están interesados en todas las actitudes de sus em-
intención de comportarse de cierta pleados. Les preocupan sobre todo aquellas que tienen relación con el trabajo. Entre ellas, las
manera respecto de alguien o de algo tres que más divulgación han tenido son la satisfacción laboral, la participación en el trabajo
y el compromiso organizacional. Otro concepto que ha generado gran interés es el involucra-
miento del empleado.9

Satisfacción laboral

De acuerdo con la definición que planteamos previamente, la satisfacción laboral se refiere a
la actitud general que tiene una persona respecto de su trabajo. Si un individuo tiene un alto
nivel de satisfacción laboral, sin duda tendrá una actitud positiva hacia su trabajo. En con-
traste, quien se sienta insatisfecho exhibirá una actitud negativa. Cuando la gente habla de las
actitudes de los empleados, por lo general están haciendo referencia a su satisfacción laboral.

NIVELES DE SATISFACCIÓN DE LA FUERZA LABORAL INTERNACIONAL Los es-
tudios realizados a lo largo de los últimos 30 años en torno de los empleados estadounidenses
indican que la mayoría de ellos están satisfechos con su trabajo. Un estudio efectuado en 1995
por el Conference Board, una connotada organización de investigación empresarial sin fines
de lucro, encontró que más o menos 60 por ciento de los estadounidenses estaban satisfechos
con sus empleos.10 Sin embargo, a últimas fechas, esa cifra ha ido mermando. En 2010 al-
canzó su nivel más bajo, 42.6 por ciento, pero en 2011 aumentó levemente a 47.2 por ciento.11
Aunque la satisfacción laboral tiende a aumentar a medida que se incrementa el ingreso, sólo
58 por ciento de los estadounidenses que ganan más de 50 000 dólares anuales están satis-
fechos con sus empleos. Entre los que ganan menos de 15 000 dólares, más o menos 45 por
ciento afirman estar satisfechos con su trabajo.12 Si bien es posible que el obtener salarios más
altos se traduzca en mayor satisfacción laboral, una explicación alternativa para los diferen-
ciales en los niveles de satisfacción es que los pagos más elevados reflejan diferentes tipos de
trabajo. Los empleos que ofrecen salarios más altos casi siempre demandan habilidades más
avanzadas, otorgan mayores responsabilidades a quienes los desempeñan, son más estimu-
lantes y plantean más desafíos, además de permitir que los trabajadores tengan más control.
Así las cosas, es más probable que los reportes de mayor satisfacción entre las personas con
salarios más altos sean un reflejo de tales factores y no del pago en sí mismo.

¿Y qué hay respecto de los niveles de satisfacción en otros países? Las encuestas efectua-
das entre los trabajadores europeos indican variaciones regionales. Por ejemplo, sólo 68 por
ciento de los trabajadores escandinavos, 67 por ciento de los italianos y 53 por ciento de los
suizos reportan estar satisfechos con sus empleos. Otras cifras del continente son un poco más
elevadas: 80 por ciento de los trabajadores franceses, 73 por ciento de los alemanes y 72 por
ciento de los británicos afirman estar satisfechos con su trabajo.13 Por otro lado, 60 por ciento
de los empleados canadienses y 61 por ciento de los de Asia-Pacífico se declaran satisfechos.14

CAPÍTULO 15 | COMPRENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL 451

Es muy probable que la recesión global haya tenido un impacto en las tasas internacio- Southwest Airlines comprende la conexión que
nales de satisfacción laboral. Por ejemplo, un estudio llevado a cabo por un grupo británico hay entre empleados satisfechos y clientes
de consultoría encontró que 67 por ciento de los trabajadores encuestados se vieron obligados complacidos. El personal de marketing de la
a trabajar tiempo extra sin recibir una retribución monetaria por ello. Además, 63 por ciento aerolínea, una de cuyas integrantes fue captada
afirmaron que sus patrones no apreciaron su esfuerzo adicional, y 57 por ciento sentían que en la fotografía sosteniendo en alto los boletos de
los empleados eran tratados como bienes descartables.15 cortesía que obtuvo en una promoción, encarna
el comportamiento amigable, amante de la
SATISFACCIÓN Y PRODUCTIVIDAD Después de los estudios de Hawthorne (comenta- diversión, optimista y servicial que los clientes
dos en el Módulo de historia de la administración), los gerentes creyeron que los empleados aprecian y valoran. Southwest contribuye a
felices eran más productivos. Ahora bien, como no ha sido fácil determinar si la satisfacción desarrollar una actitud positiva en el entorno
laboral genera mayor productividad o viceversa, algunos investigadores de temas administra- laboral, proporcionando a sus empleados una
tivos consideran que esa creencia es infundada en términos generales. No obstante, podemos amplia capacitación en servicio al cliente y
afirmar con cierta certidumbre que la correlación entre satisfacción y productividad es bas- empoderándolos para que tomen (en el momento
tante fuerte.16 Por otro lado, las organizaciones que tienen más empleados satisfechos tienden y en el lugar donde sea oportuno) las decisiones
a ser más eficaces que aquellas con menos trabajadores complacidos.17 necesarias para satisfacer las necesidades de
los consumidores y ayudar a sus compañeros. Al
SATISFACCIÓN Y AUSENTISMO Aunque las investigaciones señalan que los empleados brindar un buen trato a sus empleados y dotarlos
satisfechos tienen niveles más bajos de ausentismo, la correlación entre ambas variables no de un entorno de trabajo solidario, Southwest los
es muy sólida.18 Parecería lógico que los empleados insatisfechos sean más propensos a faltar alienta a ofrecer los altos niveles de calidad de
al trabajo, pero existen otros factores que afectan la relación. Por ejemplo, las organizacio- servicio que satisfacen a los clientes.
nes que ofrecen con liberalidad el beneficio de ausentarse del trabajo por enfermedad, están Fuente: AP Photo/David Zalubowski
alentando a todos sus empleados (incluso a aquellos que están muy satisfechos) a disfrutar
de algunos días de “asueto”. Supongamos que su empleo no es monótono y que se encuentra
satisfecho con él; de cualquier manera, es de esperar que no despreciará la oportunidad de
faltar al trabajo alegando una enfermedad con tal de disfrutar un fin de
semana de tres días o jugar golf un cálido día de primavera… siempre y
cuando esté seguro de que no habrá sanciones.

SATISFACCIÓN Y ROTACIÓN DE PERSONAL Las investigacio-
nes sobre la relación que existe entre satisfacción y rotación de personal
nos dicen que ésta es mucho más fuerte. Los empleados satisfechos tie-
nen niveles más bajos de rotación que los trabajadores insatisfechos.19 A
pesar de ello, factores como las condiciones del mercado de trabajo, las
expectativas en torno de oportunidades laborales alternativas y la dura-
ción del empleo en una organización, también afectan la decisión que to-
man las personas de dejar sus trabajos.20 La investigación sugiere que el
nivel de satisfacción es menos importante como predictor de la rotación
en el caso de los empleados con rendimiento sobresaliente porque, por
lo general, la organización hace todo lo posible por retenerlos: aumentos
de sueldo, reconocimientos, más oportunidades de ascenso, etcétera.21

SATISFACCIÓN LABORAL Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ¿Acaso existe una re-
lación entre la satisfacción laboral y la obtención de resultados positivos entre la clientela?
En el caso de los empleados de primera línea que tienen contacto constante con los clientes,
la respuesta es “sí”. Los empleados satisfechos aumentan la satisfacción y la lealtad de los
clientes.22 ¿A qué se debe esto? En las organizaciones de servicio, la retención y la pérdida
de clientes dependen mucho del trato que éstos reciben de parte de los empleados de primera
línea. Los empleados satisfechos son más proclives a mostrarse amigables, optimistas y sensi-
bles, rasgos muy apreciados por los clientes. Y, como los trabajadores satisfechos son menos
propensos a abandonar sus empleos, aumenta la probabilidad de que los clientes encuentren
rostros familiares y reciban un servicio más experimentado. Estas cualidades contribuyen a
desarrollar la satisfacción y la lealtad de los clientes. Sin embargo, aparentemente la relación
también se da a la inversa. Los clientes insatisfechos pueden incrementar la falta de satisfac-
ción laboral de los empleados. Aquellos que tienen contacto constante con los consumidores
reportan que los clientes demasiado demandantes, groseros y desconsiderados afectan negati-
vamente su nivel de satisfacción laboral.23

Son varias las compañías que parecen comprender esta conexión. Empresas orientadas
al servicio, como L. L. Bean, Southwest Airlines y Starbucks, se esfuerzan mucho por com-
placer a sus clientelas. Además, se enfocan en incrementar el nivel de satisfacción de sus
empleados, ya que son conscientes de que si éstos están satisfechos harán todo lo posible
por contribuir al objetivo de tener clientes complacidos. Estas empresas buscan contratar
empleados amigables y optimistas, los capacitan en servicio al cliente, los recompensan por
su buen desempeño en la materia, les proporcionan un ambiente de trabajo positivo y moni-
torean su nivel de satisfacción mediante encuestas actitudinales. Por ejemplo, los empleados

452 PARTE SEIS | LIDERAZGO

de Zappos (la empresa especializada en venta minorista de calzado que ahora forma parte de
Amazon.com) son alentados a “actuar de forma creativa, divertida y un poco fuera del carta-
bón”, y disfrutan de altos niveles de discrecionalidad para satisfacer a los clientes. De hecho,
si después de la fase de capacitación algún empleado decide abandonar la empresa por no
sentirse feliz en ella, Zappos le ofrece una “compensación” de 2 000 dólares.24

SATISFACCIÓN LABORAL Y COO Sería lógico suponer que la satisfacción laboral es uno
de los principales determinantes para que los empleados asuman un CCO.25 Podría pensarse
que los empleados satisfechos son más propensos a hablar positivamente de la organización
donde trabajan, a ayudar a sus compañeros y a rebasar las expectativas laborales normales. No
obstante, en realidad las investigaciones sugieren que existe una modesta relación general entre
la satisfacción laboral y el CCO.26 Además, dicha relación se ve atenuada por las percepciones
de justicia.27 En esencia, si el empleado no siente que sus supervisores, los procedimientos
organizacionales o las políticas salariales son justas, lo más probable es que su satisfacción
laboral se vea afectada de forma significativa. A pesar de lo anterior, si el trabajador percibe que
todos esos factores son justos, tendrá más confianza en su patrón y estará más dispuesto a mos-
trar voluntariamente comportamientos que vayan más allá de los requerimientos formales de su
puesto. Otro factor que influye en el CCO individual es el tipo de comportamiento cívico que
exhibe el grupo de trabajo al que pertenece el empleado. En un grupo de trabajo con bajo nivel
de CCO, cualquiera de sus integrantes que adopte un comportamiento cívico tendrá mejores
calificaciones en materia de desempeño laboral. Una posible explicación a este fenómeno sería
que la intención del individuo en cuestión sea “sobresalir” del conjunto.28 Independientemente
de por qué sucede esto, lo importante es comprender que el CCO puede generar beneficios muy
positivos para las organizaciones.

SATISFACCIÓN LABORAL Y MAL COMPORTAMIENTO EN EL LUGAR DE TRABAJO
Cuando los empleados no están satisfechos con su trabajo, terminan por expresarlo de alguna
manera. El problema estriba en la dificultad de predecir cómo lo harán. Algunos podrían renun-
ciar. Otros quizá reaccionen utilizando el tiempo de trabajo para jugar en sus computadoras. Y
otros más podrían optar por agredir verbalmente a sus compañeros. Si los gerentes quieren con-
trolar las consecuencias indeseables de la falta de satisfacción laboral, lo mejor que pueden hacer
es afrontar el problema real (la insatisfacción) en lugar de tratar de atajar las distintas reacciones
de los empleados. Otras tres actitudes relacionadas con el trabajo que necesitamos analizar son la
participación laboral, el compromiso organizacional y el involucramiento del empleado.

participación laboral Participación laboral y compromiso organizacional
Grado en el que un empleado se
identifica con su trabajo, participa La participación laboral es el grado en el que un empleado se identifica con su trabajo, par-
activamente en él y considera que su ticipa activamente en él y considera que su desempeño laboral es un ingrediente importante
desempeño laboral es un ingrediente de su valía personal.29 Los empleados con un alto nivel de participación laboral tienen una
importante de su autoestima gran identificación con su trabajo y se interesan genuinamente por el tipo de labor que reali-
zan. Su actitud positiva los lleva a contribuir de forma eficaz a su trabajo. Se ha determinado
compromiso organizacional que cuando existen altos niveles de participación laboral, hay menos ausentismo, las tasas
Grado en el que un empleado se de renuncia son más bajas y se da un mayor involucramiento del empleado con su trabajo.30
identifica con una organización en
particular y con sus objetivos, y desea El compromiso organizacional es el grado en el que un empleado se identifica con
mantener su filiación a la misma una organización en particular y con sus objetivos, y desea mantener su filiación a la misma.31
Mientras que la participación laboral tiene que ver con la identificación que tiene el empleado
percepción de respaldo con su trabajo, el compromiso organizacional se refiere a la afinidad que hay entre aquel y la
organizacional organización que le da empleo. Las investigaciones sugieren que el compromiso organizacional
Creencia general de los empleados de también da lugar a niveles más bajos de ausentismo y rotación de personal y que, de hecho, es
que la organización a la que pertenecen un mejor indicador de esta última que la satisfacción laboral.32 ¿Por qué? Probablemente se
valora sus aportaciones y se preocupa debe a que el compromiso organizacional es una respuesta más general y perdurable respecto
por su bienestar de la organización de lo que puede serlo el nivel de satisfacción que se tiene en relación con un
puesto de trabajo en particular.33 No obstante, el compromiso organizacional ha ido perdiendo
importancia como actitud relacionada con el trabajo debido a que, hoy en día, los empleados no
suelen permanecer en una sola organización durante la mayor parte de su vida laboral; además,
la relación entre trabajadores y patrones ha cambiado mucho.34 Aunque el compromiso de un
empleado para con una organización podría ya no ser tan relevante como en el pasado, las
investigaciones acerca de la percepción de respaldo organizacional (esto es, la creencia
general de los empleados en el sentido de que la organización a la que pertenecen valora sus
aportaciones y se preocupa por su bienestar) indican que el compromiso de la organización
para con el empleado puede ser benéfico. Altos niveles de percepción de respaldo organizacio-
nal conducen a una mayor satisfacción laboral y a una menor rotación de personal.35

CAPÍTULO 15 | COMPRENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL 453

Involucramiento del empleado El involucramiento de los empleados es muy alto
en el St. Jude Children’s Research Hospital. Los
Un agente financiero de bajo nivel, empleado por el reconocido banco empleados comparten un profundo compromiso
francés Société Générale, perdió miles de millones de dólares de la con los pacientes, y sienten una verdadera pasión
institución al realizar operaciones deshonestas… y lo peor es que nadie por su trabajo de investigación y por la posibilidad
reportó sus conductas sospechosas. Una investigación interna reveló de brindar tratamiento a niños con cáncer y otros
evidencia de que muchos de los empleados administrativos del banco padecimientos graves. Al adoptar la poderosa
pudieron haber alertado a sus supervisores respecto de las transacciones misión del hospital: “encontrar curas, salvar a los
anormales.36 Como podemos ver, la indiferencia de los empleados puede niños”, y su cultura de compasión y colaboración,
acarrear consecuencias muy serias. los empleados sienten que sus aportaciones al
trabajo son importantes y significativas, y que hacen
Los gerentes quieren que sus empleados estén conectados con sus la diferencia en las vidas de sus jóvenes pacientes.
trabajos, además de que se sientan satisfechos y entusiasmados con su la- En la fotografía aparece un grupo de empleados de
bor. Este concepto se conoce como involucramiento del empleado.37 la institución, disfrazados para llevar dulces a un
Los empleados con un elevado involucramiento tienen pasión por su paciente que no pudo dejar la cama durante la fiesta
trabajo y están profundamente conectados con él. En contraste, aquellos de Halloween celebrada por el hospital.
que no se involucran con su labor se limitan a hacer acto de presencia Fuente: PRNewsFoto/St. Jude Children’s Research
en el trabajo, pero carecen de energía y entusiasmo. Un estudio global Hospital/AP Photo
efectuado entre más de 12 000 trabajadores, encontró que los factores siguientes contribuyen
al involucramiento del empleado: respeto, tipo de labor, equilibrio entre vida laboral y familiar, involucramiento del empleado
buen servicio al cliente, pago base, compañeros de trabajo, beneficios, potencial de desarrollo Cuando los empleados están
profesional a largo plazo, oportunidades de aprendizaje y progreso, flexibilidad laboral, oportu- conectados con sus trabajos y
nidades de ascenso y pagos/bonos variables.38 se sienten satisfechos y entusiasmados
con su labor
Son varios los beneficios que se derivan de contar con empleados muy involucrados con
el trabajo. En primer lugar, los empleados con un elevado nivel de involucramiento son 2.5
veces más propensos a tener un desempeño laboral sobresaliente que sus compañeros menos
involucrados. Por otro lado, las empresas que cuentan con empleados muy involucrados tienen
tasas de retención más altas, lo cual las ayuda a mantener bajos sus costos de reclutamiento
y selección. Ambos beneficios, alto rendimiento y costos bajos, contribuyen a un desempeño
financiero superior.39

Actitudes y consistencia

¿Ha notado que las personas acostumbran modificar su discurso con tal de no contradecir sus
acciones? Digamos, por ejemplo, que una amiga le ha dicho varias veces que participar en una
asociación estudiantil constituye una parte fundamental de la experiencia universitaria. Pero
luego, como su solicitud para unirse a una de ellas es rechazada, cambia súbitamente de opinión
y ahora sostiene que las agrupaciones de estudiantes no son tan importantes después de todo.

En términos generales, las investigaciones al respecto han concluido que las personas
buscan que haya consistencia entre sus actitudes y también entre sus actitudes y comporta-
mientos.40 Esta tendencia implica que los individuos tratan de conciliar diferentes actitudes,
y de alinear sus actitudes y comportamientos, para dar la impresión de que son racionales y
consistentes. Y, cuando se topan con una inconsistencia, harán lo necesario para deshacerse
de ella, ya sea alterando sus actitudes o conductas, o racionalizando la inconsistencia.

Por ejemplo, un reclutador de la compañía R&S Information Services acostumbra visitar
los campus universitarios para promover entre los estudiantes las ventajas de su empresa como
un buen lugar para trabajar. El sujeto en cuestión experimentaría una inconsistencia si consi-
derara, a título personal, que R&S ofrece malas condiciones de trabajo y pocas oportunidades
de ascenso. Con el paso del tiempo, podría ocurrir que la actitud de este reclutador en relación
con la empresa se vaya volviendo más positiva. De hecho, como habla constantemente de los
beneficios inherentes a trabajar en la compañía, tal vez llegaría a convencerse de que éstos son
reales. Otra posibilidad es que desarrolle una actitud abiertamente negativa hacia R&S y las
oportunidades que ofrece a los futuros candidatos. El entusiasmo que el reclutador pudo sentir
originalmente mermaría y podría ser reemplazado por un completo cinismo hacia la compa-
ñía. Por último, es posible que el reclutador aceptara que R&S es un mal lugar para trabajar;
a pesar de ello, su obligación profesional es presentar los aspectos positivos de unirse a la
empresa. Quizá, su razonamiento iría en el sentido de que ningún lugar de trabajo es perfecto
y que su labor es presentar una imagen favorable de la compañía únicamente.

Teoría de la disonancia cognitiva

Tomando en consideración el principio de consistencia recién explicado, ¿podemos asumir
que el comportamiento de la gente siempre es susceptible de predicción, si se conoce su ac-
titud hacia un tema en particular? Como entenderemos al analizar la teoría de la disonancia
cognitiva, no hay respuestas absolutas para esta interrogante.

454 PARTE SEIS | LIDERAZGO

disonancia cognitiva La teoría de la disonancia cognitiva buscaba explicar la relación que hay entre las
Cualquier incompatibilidad o actitudes y el comportamiento.41 La disonancia cognitiva es cualquier incompatibilidad
inconsistencia entre actitudes, o entre o inconsistencia entre actitudes, o entre comportamientos y actitudes. Según la teoría, esa
comportamientos y actitudes inconsistencia es desagradable, y los individuos tratarán de reducir la incomodidad y, por
consiguiente, la disonancia.

Por supuesto, nadie puede evitar la disonancia. Sabemos que debemos usar hilo dental
todos los días, pero no lo hacemos. Ésta es una inconsistencia entre la actitud y el compor-
tamiento. ¿Qué hacen las personas para enfrentar la disonancia cognitiva? La teoría propone
que el esfuerzo invertido en nuestro intento por reducir la disonancia está determinado por
tres elementos: (1) la importancia de los factores que dan lugar a la disonancia, (2) el grado
de influencia que el individuo cree poseer sobre dichos factores y (3) las recompensas que
pudieran estar involucradas en la disonancia.

Si los factores que crean disonancia tienen relativamente poca importancia, la presión
para corregir la inconsistencia será baja. Sin embargo, si los factores en cuestión son relevan-
tes, los individuos podrían modificar su conducta, concluir que el comportamiento disonante
no es tan importante, cambiar su actitud o identificar factores compatibles que compensen los
factores disonantes.

El nivel de influencia que creen tener los individuos respecto de los factores también
afecta su reacción ante la disonancia. Si perciben que no tiene posibilidad de evadir la diso-
nancia, no serán receptivos a la actitud de cambio ni sentirán la necesidad de modificar su
conducta. Si, por ejemplo, el comportamiento que produce la disonancia fuera resultado de la
orden de un gerente, la presión por reducirla sería menor que si la conducta se hubiera origi-
nado voluntariamente. Aunque la disonancia existe, es posible racionalizarla y justificarla en
función de la necesidad de seguir la orden del gerente; en otras palabras, el individuo no tuvo
alternativa ni control alguno sobre la situación.

Finalmente, las recompensas también influyen en el grado de motivación de una persona
para reducir la disonancia. Combinar un alto nivel de disonancia con recompensas tam-
bién altas tiende a reducir la incomodidad, ya que se motiva al individuo a creer que existe
consistencia.

encuestas actitudinales Encuestas actitudinales
Encuestas que provocan respuestas
en los empleados mediante el Muchas organizaciones acostumbran encuestar con frecuencia a sus empleados para conocer
planteamiento de preguntas sobre cómo las actitudes que éstos presentan.42 En la figura 15-2 se muestra el ejemplo de una encuesta
se sienten respecto de sus trabajos, actitudinal real. Por lo general, las encuestas actitudinales plantean al empleado un con-
grupos de trabajo, supervisores o la junto de afirmaciones o preguntas cuyo propósito es averiguar cómo se sienten respecto de
organización en su conjunto sus trabajos, grupos de trabajo, supervisores o la organización en su conjunto. Idealmente,
las interrogantes están diseñadas para obtener la información específica que les interesa a los
gerentes. Al sumar las respuestas que dan los individuos al cuestionario, se obtienen califi-
caciones de actitud que luego se promedian para conocer la calificación general de un grupo
de trabajo, un departamento, una división o la organización como un todo. Por ejemplo, la
Tennessee Valley Authority, la compañía de electricidad paraestatal más grande de Estados
Unidos, generó un “Índice de cultura sanitaria” para medir las actitudes de los empleados. La
organización descubrió que las unidades de negocio que obtuvieron altas calificaciones en
las encuestas actitudinales también mostraban un elevado nivel de desempeño. En el caso de
aquellas que tenían un rendimiento deficiente, las encuestas actitudinales arrojaron las prime-
ras señales de problemas potenciales.43

Evaluar regularmente las actitudes de los empleados permite que los gerentes dispongan
de una valiosa retroalimentación sobre la percepción que tiene la fuerza laboral respecto de

Figura 15-2 Las siguientes son algunas afirmaciones de muestra tomadas de una encuesta actitudinal
de empleados:
Ejemplo de encuesta actitudinal • Mi puesto de trabajo me ofrece muchas oportunidades de utilizar mis habilidades/
de empleados
aptitudes.
• Mi gerente tiene una buena relación con el grupo de trabajo al que pertenezco.
• Mi organización me ofrece oportunidades de desarrollo profesional.
• Mis supervisores me hacen saber si estoy haciendo bien mi trabajo o no.
• Me siento seguro en mi entorno de trabajo.
• Mi organización es un estupendo lugar para trabajar.

CAPÍTULO 15 | COMPRENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL 455

las condiciones de trabajo. Podría darse el caso el LÍDER hace la
de que las políticas y las prácticas que los geren- DIFERENCIA
tes consideran objetivas y justas no sean visuali-
zadas de la misma manera por los empleados. El

uso de encuestas actitudinales regulares puede Singapore Airlines (SIA) es una de las aerolíneas más importan-

alertarlos sobre problemas potenciales o inten- tes en términos de servicio al cliente, y cuenta con una reputación

ciones secretas de los empleados, de manera extraordinaria en el intensamente competitivo terreno de la avia-
ción comercial.45 Goh Choon Phong fue ascendido a la posición
que puedan implementar acciones para evitar de liderazgo más alta de la empresa en 2011 y sigue haciendo
repercusiones.44

Implicaciones para los gerentes hincapié en la legendaria cultura de su país, caracterizada por
empleados que alcanzan la excelencia en su trabajo y disfrutan lo

Los gerentes deben interesarse por las actitu- Fuente: Bloomberg, que hacen. En 2012, SIA fue clasificada en el lugar 23 de la lista Fortune de las Compañías
a través de Getty Images
des de sus empleados, ya que éstas influyen en más admiradas del mundo. Sus pasajeros aprecian el sobresaliente servicio al cliente que

su comportamiento. Los empleados satisfechos brindan los muy satisfechos empleados de primera línea de la organización, quienes se han
y comprometidos, por ejemplo, tienen tasas de labrado la reputación de ser amigables, optimistas y sensibles. Al reclutar a sus auxiliares
rotación y ausentismo más bajas. Si los gerentes de vuelo, la compañía pone mucha atención en la selección de personas cálidas, hospita-
quieren limitar el número de renuncias y ausen- larias y que disfruten atender a los demás. Todos los empleados, desde el nivel más alto
cias (sobre todo entre sus empleados más pro- al más bajo, se sienten orgullosos de pertenecer a la familia SIA. ¿Qué puede aprender de
ductivos), lo más recomendable es que traten de este líder que hace la diferencia?

generar actitudes positivas hacia el trabajo.

Asimismo, los empleados satisfechos tienen

un mejor desempeño laboral. Por consiguiente, los gerentes deben enfocarse en aquellos

factores que se han identificado como propiciatorios de altos niveles de satisfacción laboral

en los empleados: hacer que el trabajo resulte desafiante e interesante, ofrecer recompensas
equitativas, crear condiciones de trabajo solidarias y alentar el respaldo a los colegas.46

Todos estos factores pueden contribuir a que los empleados sean más productivos.

Además, es importante que los gerentes realicen encuestas sobre las actitudes de los em-

pleados. Como señala cierto estudio: “La medición confiable de la actitud laboral general es

una de las piezas de información más útiles que puede obtener la organización respecto de sus

empleados”.47

Por último, también es fundamental que los gerentes estén al tanto de que los empleados

tratarán de reducir la disonancia. Si piden a sus subordinados que hagan algo aparentemente in-

consistente para ellos o que vaya en contra de sus actitudes, los gerentes deben recordar que la

presión por reducir la disonancia no es tan fuerte cuando el empleado percibe que ésta es incon-

trolable y les ha sido impuesta desde el exterior. Asimismo, disminuirá si las recompensas son

lo suficientemente significativas como para subsanar la disonancia. Por lo tanto, al explicar la

necesidad de realizar algún trabajo que pudiera provocar disonancia en el empleado, el gerente

podría responsabilizar a una fuerza externa, como la competencia, los clientes u otros factores.

Por supuesto, podría optar también por ofrecer recompensas deseadas por los empleados.

PERSONALIDAD Describir diferentes 15.3
teorías de la
“Seamos realistas: encontrar pareja es una pesadilla. En algún momento llegamos a pensar personalidad.
que la computación facilitaría las cosas. … Pero casi todos hemos aprendido, de la manera
más dolorosa, que encontrar a alguien que comparta nuestro gusto por las películas de sus- personalidad
penso y los grupos musicales marginales, no es tan sencillo”.48 Sin embargo, utilizando Combinación única de patrones
una profunda evaluación de personalidad y métodos novedosos de creación de perfiles, emocionales, conductuales y de
Chemistry.com ha tratado de mejorar todo el proceso de encuentros románticos. pensamiento que afecta la manera
de reaccionar de las personas ante
Personalidad. Todos contamos con una. Algunos somos tranquilos y pasivos; otros ruido- ciertas situaciones o su interacción
sos y agresivos. Cuando describimos a las personas empleando términos como tranquilo, pa- con sus semejantes
sivo, ruidoso, agresivo, ambicioso, extrovertido, leal, tenso o sociable, lo que estamos haciendo
es delinear sus personalidades. La personalidad de un individuo es la combinación única de
patrones emocionales, conductuales y de pensamiento que afecta su manera de reaccionar o su
interacción con sus semejantes. Es nuestra forma natural de hacer las cosas y relacionarnos con
los demás. La personalidad suele ser descrita en términos de los rasgos mensurables exhibidos
por la gente. Nuestro interés en analizar la personalidad radica en que, al igual que las actitudes,
constituye un factor que afecta el cómo y el por qué nos comportamos como lo hacemos.

A lo largo de los años, los investigadores han tratado de identificar cuáles son los rasgos
que describen mejor la personalidad. Los dos métodos más conocidos para lograr ese pro-
pósito son el Myers Briggs Type Indicator® (MBTI, Indicador de tipos Myers Briggs) y el
Modelo de los cinco grandes.

456 PARTE SEIS | LIDERAZGO

MBTI®

Un método bastante popular para clasificar los rasgos de personalidad es un instrumento de
evaluación conocido como MBTI ®. Se trata de una evaluación que pregunta a las personas,
a través de la formulación de 100 interrogantes, cómo acostumbran actuar o cómo suelen
sentirse en distintas situaciones.49 Con base en sus respuestas, los individuos son clasificados
en cuatro categorías: extrovertidos o introvertidos (E o I), sensoriales o intuitivos (S o In),
reflexivos o sensibles (R o Se) y juiciosos o perceptivos (J o P). Los términos anteriores se
definen como sigue:

• Extrovertidos (E) o Introvertidos (I). Los individuos que muestran una preferencia por
la extroversión son abiertos, sociables y asertivos. Necesitan un entorno laboral variado
y orientado a la acción que les permita estar con otras personas y les dé experiencias
diversas. Quienes exhiben una preferencia por la introversión son tranquilos y tímidos.
Se enfocan en comprender lo que los rodea y prefieren un entorno laboral silencioso y
concentrado que les permita estar a solas y les dé oportunidad de explorar a profundidad
un conjunto limitado de experiencias.

• Sensoriales (S) o Intuitivos (In). Los tipos sensoriales son prácticos y prefieren la rutina
y el orden. Les desagrada enfrentar nuevos problemas, a menos que cuenten con métodos
estandarizados para resolverlos; tienen una alta necesidad de conclusión; son pacientes
con los detalles rutinarios y tienden a ser aptos para el trabajo de precisión. Por otro lado,
los tipos intuitivos confían en los procesos inconscientes y tratan de enfocar su atención
en el “panorama general”. Son individuos a los que les gusta resolver problemas nuevos
y les desagrada hacer lo mismo una y otra vez; suelen llegar a conclusiones apresuradas,
son impacientes respecto de los detalles rutinarios y odian perder tiempo en la búsqueda
de precisión.

• Reflexivos (R) o Sensibles (Se). Los tipos reflexivos emplean la razón y la lógica para
manejar los problemas. No son emocionales ni están interesados en los sentimientos de la
gente; les gusta analizar y colocar las cosas en un orden lógico; son capaces de reprender
a las personas y despedirlas en caso necesario; podrían dar la impresión de ser duros de
corazón y tienden a relacionarse bien únicamente con otros tipos reflexivos. Por su parte,
el centro de los tipos sensibles son sus valores y emociones. Además, son conscientes
de sus semejantes y de sus sentimientos; les gusta la armonía, necesitan reconocimiento
ocasional, les disgusta decir a la gente cosas desagradables, tienden a ser compasivos y se
relacionan bien con casi toda la gente.

• Juiciosos (J) o Perceptivos (P). A los tipos juiciosos les gusta ejercer el control y prefieren
que su mundo sea ordenado y estructurado. Son buenos planeadores, decididos, resueltos
y exactos. Se enfocan en completar la tarea, toman decisiones rápidamente y les interesa
contar solamente con la información necesaria para llevar a cabo la tarea. Los tipos
perceptivos son flexibles y espontáneos, además de curiosos, adaptables y tolerantes. Se
enfocan en iniciar la tarea, postergan las decisiones y quieren averiguarlo todo acerca de
la tarea antes de comenzar su ejecución.

La combinación de las preferencias anteriores da lugar a la descripción de 16 tipos de
personalidad, de manera que cada individuo se identifica con uno de los elementos incluidos
en los cuatro pares. La figura 15-3 resume esos tipos. Como puede ver a partir de las descrip-
ciones, cada tipo de personalidad abordará el trabajo y las relaciones de manera diferente,
pero ninguna de ellas es mejor que la otra.

Figura 15-3 Tipo Descripción

Ejemplos de los tipos de I-S-Se-P (introvertido, Sensibles, amables, modestos, tímidos y tranquilamente
personalidad MBTI® sensorial, sensible, amistosos. Son personas a las que les disgustan los
perceptivo) desacuerdos, así que los evitarán. Son seguidores fieles y
calmos, y suelen ser relajados al abordar la ejecución de
E-In-R-J (extrovertido, tareas.
intuitivo, reflexivo, juicioso)
Son cálidos, amistosos, honestos y decididos; además,
son habilidosos para todo aquello que requiera
razonamiento y expresión inteligente, pero muchas veces
sobrevaloran lo que son capaces de hacer.

Fuente: Basada en I. Briggs-Myers, Introduction to Type (Palo Alto, California: Consulting Psyhologists
Press, 1980), pp. 7-8.

CAPÍTULO 15 | COMPRENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL 457

Más de 2 millones de personas se someten a evaluaciones MBTI® tan sólo en Estados modelo de los cinco grandes
Unidos. Algunas organizaciones que han utilizado este modelo son Apple, AT&T, GE, 3M, Modelo de los rasgos de personalidad
hospitales, instituciones educativas e incluso el ejército estadounidense. No existe evidencia que incluye la extroversión, afabilidad,
irrefutable de que MBTI® sea un modelo válido para evaluar la personalidad pero eso no ha minuciosidad, estabilidad emocional y
evitado su amplia difusión. apertura a la experiencia

¿Cómo podría ayudar este modelo a los gerentes? Sus defensores consideran que es im- locus de control
portante conocer estos tipos de personalidad porque influyen en la forma en que interactúan Grado en el que las personas creen que
las personas. Por ejemplo, si su jefe tiene una personalidad de tipo intuitivo y usted es del controlan su propio destino
tipo sensorial, obtendrán información de distintas maneras. El tipo intuitivo prefiere reaccio-
nes viscerales, mientras que el sensorial se inclina por los hechos. Para trabajar bien con su
jefe, tendría que presentarle algo más que los hechos relativos a una situación y decirle cómo
se siente al respecto. Por otro lado, el MBTI® ha sido utilizado para ayudar a los gerentes a
asignar empleados a los empleos en los que pueden desempeñarse mejor.

El modelo de los cinco grandes

En años recientes, las investigaciones han mostrado que todos los rasgos de personalidad
están fundamentados en cinco dimensiones básicas que abarcan prácticamente cada una de
las variaciones significativas en la personalidad humana.50 Los rasgos de personalidad que
constituyen el modelo de los cinco grandes son:

1. Extroversión: El grado en que alguien es sociable, conversador y asertivo, además de
sentirse cómodo al relacionarse con los demás.

2. Afabilidad: El grado en que alguien es cortés, cooperativo y confiado.
3. Minuciosidad: El grado en que alguien es fidedigno, responsable, confiable, persistente

y orientado a resultados.
4. Estabilidad emocional: El grado en que alguien es tranquilo, entusiasta y seguro

(rasgos positivos) o bien, tenso, nervioso, depresivo e inseguro (rasgos negativos).
5. Apertura a la experiencia: El grado en que alguien tiene un amplio rango de intereses y

es imaginativo, amante de las novedades, artísticamente sensible e intelectual.

El modelo de los cinco grandes proporciona algo más que un mero marco de análisis de la
personalidad. Las investigaciones indican que existen importantes relaciones entre estas dimen-
siones de la personalidad y el desempeño laboral. Por ejemplo, un estudio se centró en exami-
nar cinco categorías de ocupaciones: profesionistas (como ingenieros, arquitectos y abogados),
policías, gerentes, vendedores y empleados calificados y semicalificados.51 Los resultados
mostraron que la minuciosidad predijo el desempeño laboral en los cinco grupos ocupaciona-
les. Las predicciones de las demás dimensiones de la personalidad dependieron de la situación
y del grupo ocupacional. Por ejemplo, la extroversión predijo el desempeño en el caso de pues-
tos gerenciales y de ventas, ocupaciones que exigen mucha interacción social. Por otro lado, se
encontró que la apertura a la experiencia es importante para predecir la competencia en materia
de capacitación. Irónicamente, la estabilidad emocional resultó no tener una relación positiva
con el desempeño laboral en ninguna de las ocupaciones. Otro estudio que buscaba averiguar si
el modelo de los cinco grandes era capaz de predecir el desempeño gerencial, concluyó que
sí, siempre y cuando se utilizaran calificaciones de desempeño de 360 grados (es decir, califica-
ciones otorgadas por supervisores, compañeros de trabajo y subordinados).52 Algunos estudios
más han demostrado que los empleados que obtienen altas calificaciones en minuciosidad
desarrollan un gran conocimiento laboral, probablemente porque las personas muy minuciosas
aprenden más. De hecho, una revisión de 138 estudios reveló que la minuciosidad tiene una
estrecha relación con la obtención de buenas notas en las pruebas de conocimientos.53

Conceptos adicionales sobre la personalidad

Aunque los rasgos incluidos en el modelo de los cinco grandes resultan muy relevantes para
comprender el comportamiento, no son los únicos que pueden describir la personalidad de
los individuos. Otros cinco rasgos de personalidad son poderosos predictores del comporta-
miento organizacional.

1. Locus de control. Algunas personas consideran que controlan su propio destino. Otras se
ven a sí mismas como víctimas de la fortuna y creen que lo que les ocurre se debe a la
suerte o la casualidad. En el primer caso, el locus de control es interno: los individuos
piensan que tienen el control de su existencia. En el segundo, el locus de control es
externo: las personas creen que sus vidas están determinadas por fuerzas externas.54 Las
investigaciones señalan que, en comparación con quienes poseen un locus de control
interno, los empleados con locus de control externo sienten menos satisfacción respecto

458 PARTE SEIS | LIDERAZGO

maquiavelismo de su trabajo, se abstraen más del entorno laboral y se involucran menos en sus puestos de
Grado en el que las personas son trabajo.55 Asimismo, los gerentes deben estar conscientes de que si los trabajadores con
pragmáticas, mantienen una distancia locus externo reciben una mala calificación en términos de desempeño, tenderán a decir
emocional y consideran que los fines que se debe a los prejuicios de sus superiores, a las acciones de sus compañeros de
justifican los medios trabajo o a cualquier evento fuera de su control; los empleados con locus interno, por
su parte, explicarían la misma evaluación en términos de sus propias acciones.
autoestima 2. Maquiavelismo. La segunda característica recibe el nombre de maquiavelismo en honor de
Nivel de agrado o desagrado que siente Nicolás Maquiavelo, quien vivió entre los siglos xv y xvi y es muy conocido por sus escritos
un individuo respecto de su propia sobre cómo obtener y manipular el poder. Si un individuo obtiene una calificación elevada
persona en este rasgo, significa que es pragmático, mantiene la distancia emocional y considera que
los fines justifican los medios.56 “Si te sirve, aprovéchalo” es una idea consistente con una
autovigilancia perspectiva muy maquiavélica. ¿Los individuos marcadamente maquiavélicos son buenos
Rasgo de la personalidad que determina empleados? Eso depende del tipo de trabajo que realicen y de si se toma en cuenta el factor
la capacidad del individuo para ajustar ético al evaluar su desempeño. En los puestos que demandan habilidades de negociación
su comportamiento a los factores (por ejemplo, una gerencia de compras) o que ofrecen recompensas sustanciales por un
situacionales externos desempeño excepcional (por ejemplo, un vendedor que trabaja por comisión), las personas
con un acendrado maquiavelismo resultan muy productivas.
personalidad proactiva 3. Autoestima. Todas las personas poseen cierto nivel de agrado o desagrado respecto
Tipo de personalidad característica de sí mismas, un rasgo que se conoce como autoestima.57 La investigación en torno de
de las personas que identifican las esta característica plantea algunos conceptos conductuales de interés. Por ejemplo, la
oportunidades, muestran iniciativa, autoestima está directamente relacionada con las expectativas de éxito. Las personas con
implementan acciones y perseveran alta autoestima creen que cuentan con la capacidad necesaria para triunfar en el ámbito
hasta lograr la instauración de un laboral. Además, tienden a asumir más riesgos en cuanto a la selección de empleo y son
cambio significativo más propensas a elegir puestos de trabajo poco convencionales.
resiliencia
Capacidad del individuo para Uno de los descubrimientos más difundidos en cuanto a este rasgo de personalidad es
sobreponerse a la adversidad y que las personas con baja autoestima son más susceptibles a la influencia externa y les importa
convertirla en oportunidad mucho recibir evaluaciones positivas de los demás. En consecuencia, son más proclives a
buscar su aprobación y más propensos a adoptar como propias las creencias y conductas
de aquellos a quienes respetan. Si desempeñan puestos gerenciales, los individuos con baja
autoestima tenderán a esforzarse por complacer a los demás y, por lo tanto, serán menos
partidarios de asumir puntos de vista que no gocen de la aprobación general. Por último,
también se ha determinado que la autoestima está relacionada con la satisfacción laboral.
Varios estudios confirman que los empleados con elevada autoestima muestran mayor
satisfacción respecto de sus trabajos que los individuos con baja autoestima.
4. Autovigilancia. ¿Le ha ocurrido alguna vez conocer a alguien y sentir de inmediato una
conexión natural que produce el surgimiento de una simpatía automática? En un momento
u otro, todos hemos experimentado esa sensación. La capacidad natural de “hacer clic” con
otras personas podría jugar un papel importante en el éxito profesional.58 Esta característica
constituye otro rasgo de personalidad conocido como autovigilancia, término que hace
referencia a la capacidad del individuo para ajustar su comportamiento a los factores
situacionales externos.59 Las personas que tienen un alto grado de autovigilancia son
bastante adaptables en términos de ajustar su comportamiento. Además, son muy sensibles a
las señales externas y pueden actuar de manera distinta según las circunstancias. De hecho,
sus personalidades pública y privada pueden ser muy contradictorias. En contraste, los
individuos con un bajo nivel de autovigilancia son incapaces de ajustar su comportamiento.
Tienden a exhibir sus verdaderos estados de ánimo en todas las situaciones; en otras
palabras, existe una elevada consistencia conductual entre quiénes son y lo que hacen.

Las investigaciones realizadas en torno de la autovigilancia sugieren que las personas
que poseen altos niveles de ese rasgo, ponen mucha atención en el comportamiento de los
demás y son más flexibles que quienes lo poseen en bajo grado.60 Además, los gerentes
con grandes aptitudes de autovigilancia tienden a tener más movilidad profesional, a recibir
más ascensos (ya sea en una misma organización o a través de varias de ellas) y a tener más
probabilidades de ocupar posiciones de importancia.61 Quienes se caracterizan por este
rasgo son capaces de adoptar distintas personalidades ante diferentes públicos, un atributo
importante para los gerentes que deben jugar roles múltiples e incluso contradictorios.
5. Toma de riesgos. Cada persona tiene un grado específico de disposición a tomar riesgos. Lo
interesante es que se ha demostrado que las diferencias en cuanto a la propensión a asumir o
evadir el riesgo afectan tanto la cantidad de tiempo que necesitan los gerentes para tomar una
decisión como la cantidad de información que requieren antes de tomarla. Por ejemplo, un
estudio en el que se pidió a un grupo de gerentes que trabajaran en ejercicios de simulación
que les exigían tomar decisiones de contratación, aquellos con fuerte propensión a asumir

CAPÍTULO 15 | COMPRENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL 459

riesgos necesitaron menos tiempo para tomar decisiones y usaron menos información para En los
hacer una elección que los gerentes con poca inclinación al riesgo.62 Vale la pena señalar que números 63
la precisión de la decisión fue la misma para ambos grupos. Si quieren maximizar la eficacia
organizacional, es recomendable que los gerentes traten de alinear la propensión a la toma de 60 por ciento de los trabaja-
riesgos de sus empleados con las demandas específicas de los puestos de trabajo.
dores encuestados se declararon
OTROS RASGOS DE PERSONALIDAD Vale la pena mencionar otros dos rasgos de per- insatisfechos con sus empleos; sin
sonalidad. En el capítulo 7 hablamos de la personalidad tipo A, característica de las personas embargo, 70 por ciento de esos
que luchan continua y agresivamente por lograr cada vez más en menos tiempo.64 En la cultura empleados descontentos dijeron no
norteamericana, la personalidad tipo A es muy valorada. Los individuos tipo A se sujetan a sí tener planes de cambiar de trabajo.
mismos a incesantes presiones de tiempo y fechas límite, y tienen niveles de estrés entre modera-
dos y altos. Prefieren la cantidad que la calidad. Por otro lado, las personas tipo B no están deter- 62 por ciento de los trabajado-
minadas por el deseo de lograr más y más, no padecen de un sentido de urgencia y son capaces
de relajarse sin sentir culpa. res de mayor edad afirmaron que
su desarrollo profesional les había
Otro rasgo de interés que ha sido sujeto de amplios estudios es la personalidad proac- dado más satisfacción en algún
tiva, la cual describe a los individuos que identifican oportunidades, muestran iniciativa, momento previo.
implementan acciones y perseveran hasta lograr la instauración de un cambio significativo.
No es de sorprender que, de acuerdo con las investigaciones, los proactivos tengan muchos 50 por ciento de los estudiantes
comportamientos deseados por las organizaciones.65 Por ejemplo, son más propensos a mos-
trarse como líderes y a actuar como agentes de cambio en las organizaciones; también tienen universitarios encuestados confe-
proclividad a desafiar el status quo; cuentan con habilidades emprendedoras y suelen lograr saron que no pueden prescindir
el éxito profesional. del uso de tecnologías digitales
más allá de 30 minutos.
Por último, la recesión económica ha demandado la reevaluación de la resiliencia, es decir,
de la capacidad del individuo para sobreponerse a la adversidad y convertirla en oportunidad.66 29 por ciento de los empleados
Un estudio llevado a cabo recientemente por una empresa de consultoría concluyó que la resi-
liencia es un factor clave para la conservación del empleo: las personas caracterizadas por este se sienten inspirados por, o involu-
rasgo tienden a ser más adaptables, flexibles y enfocadas en los objetivos. Los investigadores del crados con, sus empleos.
CO también han descubierto que la resiliencia y otras características individuales como la efica-
cia, la esperanza y el optimismo forman parte de un concepto denominado capital psicológico 59 por ciento de los patrones
positivo.67 Se ha determinado que estas características están relacionadas con elevados niveles
de sensación de bienestar y menor estrés laboral, factores que afectan el cómo y el porqué del afirman que son muy leales con
comportamiento de las personas en el ámbito laboral. sus empleados; únicamente 32 por
ciento de éstos últimos sienten que
Tipos de personalidad en distintas culturas su patrón es leal con ellos.

¿Acaso los marcos de referencia relativos a la personalidad, como el modelo de los cinco 79 por ciento de los directores
grandes, están presentes en todas las culturas? ¿Dimensiones como el locus de control son
relevantes en todas ellas? Tratemos de responder estas preguntas. generales de finanzas reconocieron
que el sentido del humor es impor-
Los cinco factores de la personalidad analizados por el modelo de los cinco grandes apa- tante en el entorno laboral.
recen en casi todos los estudios interculturales.68 Las investigaciones en cuestión abarcan una
amplia variedad de culturas heterogéneas, como las de China, Israel, Alemania, Japón, España, 80 por ciento de los reclutado-
Nigeria, Noruega, Pakistán y Estados Unidos. Ciertamente, se han detectado diferencias en el
énfasis otorgado a dichas dimensiones. Los chinos, por ejemplo, utilizan la categoría de minu- res universitarios declararon que
ciosidad con más frecuencia y la de afabilidad con menos frecuencia que los estadounidenses. las formas de comunicación de los
Sin embargo, para sorpresa de los investigadores, se ha encontrado una enorme cantidad de estudiantes son demasiado casuales
paralelismo, sobre todo entre los individuos de las naciones desarrolladas. Por ejemplo, una para el proceso de reclutamiento.
profunda revisión de estudios que abarcaron a gente de la Comunidad Europea concluyó que
la minuciosidad es un predictor válido del desempeño en todo tipo de empleos y grupos ocu- 41 por ciento de los miembros
pacionales.69 Estudios realizados en Estados Unidos llegaron a la misma conclusión.
de la generación del milenio (y sólo
Sabemos que ningún tipo de personalidad es común para todos los individuos de un país 30 por ciento de los llamados baby
determinado. Es posible, por ejemplo, encontrar personas con alta y baja propensión a la boomers) están de acuerdo o muy
toma de riesgos en casi cualquier cultura. No obstante, la cultura nacional influye las caracte- de acuerdo con la idea de que los
rísticas de personalidad dominantes entre su población. Para visualizar el efecto de la cultura empleados deben hacer lo que su
nacional, no haría falta más que analizar uno de los rasgos de personalidad que acabamos de gerente les ordene, aun cuando no
comentar: el locus de control. comprendan el porqué.

Las culturas nacionales divergen en términos del grado en que la gente cree que controla 48 por ciento de los empleados
su entorno. Por ejemplo, los norteamericanos consideran que pueden dominar su medio am-
biente; otras sociedades, como las de los países de Medio Oriente, creen que, en esencia, la dicen que ser corteses con los
vida está predeterminada. Observe cuán parecida es esta distinción al concepto de locus de compañeros de trabajo les ayuda a
control interno y externo. Con base en esta característica cultural en particular, tendríamos progresar profesionalmente.
que esperar que en las fuerzas laborales estadounidense y canadiense existiera una mayor
proporción de personas con locus de control interno que en las de Arabia Saudita o Irán. 71 por ciento de los adultos

afirman que usar sandalias en el
trabajo es inapropiado.

41 por ciento de los directores

generales de finanzas encuestados
afirmaron que el comportamiento
más molesto de un compañero es
el trabajo descuidado.

460 PARTE SEIS | LIDERAZGO

en PRÁCTICA
la

Contexto: Fuente: Aniece Meinhold

“¿Qué tan difícil es que todos nos llevemos bien?”, se pregunta Bonnie, sentada en su
oficina. Hoy ya tuvo que vérselas con un empleado que se acerca a ella casi todos los
días para quejarse de lo que ha dicho o hecho algún compañero. Luego, para terminar
de arruinar su jornada, Bonnie se vio obligada a consolar a otro empleado que escuchó
por casualidad una conversación que lo dejaba muy mal parado. Bonnie reconoce que:
“Me gusta mucho ser gerente, pero hay días en que la tensión emocional en este lugar
alcanza niveles inauditos”.

¿Qué podría decirle a Bonnie acerca de las emociones en el ámbito laboral y cómo lidiar
con ellas?

La estabilidad emocional y la racionalización pueden ser extremadamente difíciles de
desarrollar en el entorno laboral. Es por ello que resulta muy importante
contar con una sólida base de reglas y normas, así como líneas de
comunicación abiertas con todos los integrantes del equipo de tra-
bajo. En el caso de los dos empleados que se acercaron a Bonnie,
siempre he creído que es fundamental sentarse con los subordi-
nados y analizar las eficiencias e ineficiencias de que cada uno
de ellos pudiera quejarse. Si hay un patrón conductual con-
sistente, es responsabilidad del gerente hacer algo al res-
pecto. Ya sea mediante un llamado de atención directo o
a través de alguna otra acción disciplinaria, el comporta-
miento negativo debe darse por terminado antes de que
comience a afectar al resto del equipo.

Aniece Meinhold
Empresaria restaurantera

Como hemos visto a lo largo de esta sección, los rasgos de personalidad influyen en el
comportamiento de los empleados. En el caso de los gerentes globales, comprender cómo
difieren los rasgos de personalidad reviste particular importancia cuando se les analiza desde
la perspectiva de la cultura nacional.

emociones Emociones e inteligencia emocional
Sentimientos intensos que algo o alguien
despiertan en el individuo No hace falta decir que “Tratar de vender vestidos de novia a las ansiosas damas que están
próximas a contraer matrimonio” puede representar una experiencia bastante estresante para
los vendedores. Para ayudar a que estos empleados se mantengan “entusiastas”, David’s
Bridal, una cadena de más de 270 tiendas, se apoyó en la investigación relativa a las emo-
ciones festivas. Ahora, cuando un vendedor “se topa con una novia indecisa”, sabe cómo
enfrentarla usando técnicas emocionales y enfocándose en “cosas que provocan alegría”.70

No podemos concluir el tema de la personalidad sin comentar otro aspecto muy impor-
tante del comportamiento: las emociones. Son muy pocas las veces que los empleados anali-
zan cuáles son los sentimientos que experimentan en el entorno laboral, a pesar de que lo que
ocurre en él siempre los afecta.71 La manera en que respondemos emocionalmente y cómo
enfrentamos nuestras emociones suelen ser funciones de nuestra personalidad. Las emocio-
nes son sentimientos intensos que algo o alguien despiertan en el individuo. Son reacciones
provocadas por los objetos y, por lo tanto, son específicas para cada uno de ellos.72 Por
ejemplo, cuando un colega de trabajo critica nuestra forma de hablar con un cliente, nuestra
reacción podría ser sentirnos molestos con él. Así, estaríamos mostrando una emoción (enojo
o molestia) hacia un objeto específico (nuestro colega). Como los empleados no pueden pres-
cindir de ese componente emocional al encontrarse en el trabajo, es preciso que los gerentes
comprendan el papel que juegan las emociones en el comportamiento de sus subordinados.73

¿Cuántas emociones hay? Aunque es probable que cualquiera de nosotros sea capaz de
mencionar varias docenas de ellas, la investigación ha identificado seis con presencia universal:
la ira, el miedo, la tristeza, la felicidad, el enojo y la sorpresa.74 Pero, ¿es posible detectar en
el trabajo expresiones de estas emociones? ¡Por supuesto que sí! Cualquiera se siente enojado
después de recibir una mala evaluación de desempeño. A todos nos da miedo la posibilidad de

CAPÍTULO 15 | COMPRENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL 461

PERSPECTIVA DEL FUTURO Mayor confianza en la inteligencia emocional

Independientemente de cómo se haga referencia a ella: significativo de lo que está siendo expresado). La habilidad
de llevarse bien con los demás (compañeros de trabajo,
inteligencia emocional, inteligencia social o de alguna otra colegas, miembros del equipo, superiores y clientes), será
forma, la capacidad de comprenderse a uno mismo y a los esencial para tener éxito en casi cualquier empleo. Aunque
demás será una aptitud que las organizaciones buscarán al ciertamente las probabilidades nos indican que el número de
contratar empleados. De hecho, en una encuesta interesada empleados que trabajan por su cuenta irá incrementándose,
en determinar cuáles son las habilidades fundamentales con seguirán teniendo contacto continuo con otras personas. Por
que deberá contar la fuerza laboral en 2020, la inteligencia lo tanto, para aquellos que tengan sólidas habilidades técni-
social ocupó el segundo lugar de la lista.75 (Sólo para que cas pero una inteligencia emocional débil, resultará cada vez
lo sepa, el primer lugar fue el llamado sense-making, esto más difícil encontrar empleo y conservarlo.
es, la capacidad de determinar el sentido más profundo o

que nos despidan por un recorte de personal. Usted se sentiría feliz si lo seleccionaran como inteligencia emocional (IE)
“empleado del mes”, ¿o no? Un hombre de amplio criterio podría sentirse disgustado por la Capacidad de detectar y manejar las
forma en que su supervisor trata a las mujeres de su equipo de trabajo. Los empleados se mos- señales emocionales y la información
trarían sorprendidos si descubrieran que la administración está planeando una completa rees- relacionada
tructuración del programa de jubilación de la compañía.

Cada persona responde de manera diferente ante idénticos estímulos disparadores de emocio-
nes. En algunos casos, estas diferencias pueden atribuirse a la personalidad del individuo y al hecho
de que la capacidad de expresar emociones varía de persona a persona. Por ejemplo, seguramente
conoce gente que casi nunca muestra sus sentimientos y que rara vez sienten ira o exhiben enojo.
En contraste, es probable que también se haya topado con personas que dan la impresión de ha-
llarse en una montaña rusa de emociones. Cuando están felices son los individuos más felices del
mundo, pero cuando están tristes caen en las peores depresiones. Por otro lado, es imposible que
dos personas experimenten exactamente la misma situación: mientras que una de ellas se muestra
alegre y emocionada, la otra podría transmitir una imagen de completa tranquilidad.

Sin embargo, en otras ocasiones las respuestas emocionales de la gente son el resultado de
las demandas impuestas por el trabajo. Cada empleo tiene requerimientos particulares en térmi-
nos de qué tipos de emoción y de qué tanto margen de expresión permiten. Por ejemplo, es de
esperar que los controladores de tráfico aéreo, las enfermeras de emergencias y los jueces que
encabezan tribunales sean tranquilos y controlados, incluso en las situaciones más estresantes.
En contraste, los locutores que narran eventos deportivos y los abogados que se enfrentan en un
proceso deben ser capaces de graduar la intensidad de sus emociones según requiera la situación.

Entre las áreas de investigación en torno de las emociones, una que ha generado con-
ceptos de interés en materia de personalidad es la inteligencia emocional (IE), que es la
capacidad de detectar y manejar las señales emocionales y la información relacionada.76 La
inteligencia emocional consta de cinco dimensiones:

Autoconocimiento: Capacidad de ser consciente de lo que se está sintiendo.

Autorregulación: Capacidad de manejar los propios impulsos y emociones.

Automotivación: Capacidad de perseverar a pesar de los fracasos y contratiempos.

Empatía: Capacidad de sentir lo que otras personas están sintiendo.

Habilidades sociales: Capacidad de manejar las emociones de los demás.

Se ha comprobado que la IE tiene una relación positiva con el desempeño laboral en
todos los niveles. Por ejemplo, un estudio buscó determinar cuáles eran las características
de los ingenieros de Lucent Technologies que fueron calificados como “empleados sobresa-
lientes” por sus compañeros. Los investigadores concluyeron que todos ellos eran muy aptos
para relacionarse con los demás. En otras palabras, de acuerdo con este estudio, lo que carac-
teriza a quienes muestran alto desempeño es la IE, no la inteligencia académica. Otro estudio,
esta vez efectuado entre reclutadores de la Fuerza Aérea estadounidense, generó hallazgos si-
milares. Los reclutadores con mejor rendimiento exhibieron altos niveles de IE. A pesar de lo
anterior, la IE ha sido un tema polémico dentro del CO.77 Sus defensores sostienen que tiene
un atractivo intuitivo y que puede predecir importantes comportamientos.78 Por su parte, los
detractores afirman que la IE es ambigua, no puede medirse y tiene una validez cuestiona-
ble.79 Lo que se puede concluir es que la IE parece ser relevante para alcanzar el éxito en los
empleos que demandan un alto grado de interacción social.

462 PARTE SEIS | LIDERAZGO

Implicaciones para los gerentes

Más de 62 por ciento de las empresas estadounidenses están utilizando tests de personali-
dad al reclutar y contratar personal.80 Es probable que el mayor valor implícito en la com-
prensión de las diferentes personalidades se encuentre en esta área. Si al asignar un puesto
de trabajo ponen atención a las personalidades de los candidatos, los gerentes tendrán
mayor oportunidad de contar con empleados satisfechos y de alto desempeño. La teoría
mejor documentada respecto de la adecuación personalidad-empleo fue desarrollada por
el psicólogo estadounidense John Holland, quien identificó seis tipos básicos de persona-
lidad.81 Su teoría establece que la satisfacción que siente un empleado en relación con su
trabajo, así como su propensión a abandonarlo, dependen del grado en que la personalidad
del individuo se adecua al entorno laboral. En la figura 15-4 se describen los seis tipos y
sus características de personalidad; además, se dan ejemplos de ocupaciones adecuadas
para cada uno de ellos.

La teoría de Holland propone que la satisfacción alcanza su punto más alto y la rotación
su nivel más bajo cuando la personalidad y la ocupación son compatibles. Los individuos
con personalidad social deberían ocupar cargos que tengan que ver con la gente, y así por el
estilo. Los puntos clave de esta teoría son que (1) la existencia de diferencias intrínsecas de
personalidad es evidente entre los individuos; (2) los tipos de empleos varían; y (3) las per-
sonas que se desempeñan en entornos laborales compatibles con sus tipos de personalidad
tendrían que estar más satisfechos y tener menos proclividad a renunciar voluntariamente a
ellos que la gente que ocupa puestos incompatibles con su temperamento.

Además, la comprensión de la personalidad ofrece otros beneficios. Al reconocer que
las personas abordan la resolución de problemas, la toma de decisiones y las interacciones
laborales de formas diferentes, el gerente puede entender mejor por qué un empleado se
siente incómodo al tener que tomar decisiones rápidas o por qué otro insiste en obtener

Figura 15-4 Características de Ejemplos de ocupaciones
personalidad
Adecuación personalidad-empleo, Tipo
según Holland

Realista. Prefiere actividades Tímido, genuino, Mecánico, operador de
físicas que demandan persistente, estable, perforadora, obrero
habilidad, fuerza y adaptable, práctico de línea de ensamblaje,
coordinación agricultor
Analítico, original,
Investigador. Prefiere curioso, independiente Biólogo, economista,
actividades que involucren la matemático, reportero de
reflexión, la organización y Sociable, amigable, noticias
la comprensión cooperativo,
comprensivo Trabajador social,
Social. Prefiere actividades profesor, consejero,
que tengan que ver con Adaptable, eficiente, psicólogo clínico
ayudar y desarrollar a los práctico, poco
demás imaginativo, inflexible Contador, gerente
corporativo, cajero de
Convencional. Prefiere Confiado en sí mismo, banco, archivista
actividades reguladas por ambicioso, activo,
normas, ordenadas y sin autoritario Abogado, agente de
ambigüedad bienes raíces, especialista
en relaciones públicas,
Emprendedor. Prefiere gerente de pequeñas
actividades verbales que le empresas
den oportunidad de influir en
los demás y obtener poder Pintor, músico, escritor,
decorador de interiores
Artístico. Prefiere Imaginativo,
actividades ambiguas y poco desordenado, idealista,
sistemáticas que le permitan emocional, poco
expresarse creativamente práctico

Fuente: Basada en J. L. Holland, Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work
Environments (Odessa, Florida: Psychological Assessment Resources, 1997).

CAPÍTULO 15 | COMPRENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL 463

tanta información como sea posible antes de ocuparse de un problema. Contar con dicho
conocimiento también permite, por ejemplo, que los gerentes sean conscientes de que los
individuos con locus de control externo podrían mostrarse menos satisfechos con sus em-
pleos y tener menos disposición a asumir la responsabilidad de sus acciones.

Por último, para ser exitosos y cumplir sus objetivos, los gerentes deben trabajar bien
en conjunto con otras personas de la organización o ajenas a ella. Para que esto pueda
suceder, ambas partes deben comprenderse. El entendimiento deriva, por lo menos en
parte, del aprecio que se desarrolle respecto de los rasgos de personalidad y las emociones.
Asimismo, una de las habilidades que debe desarrollar el gerente es saber cómo ajustar sus
reacciones emocionales de acuerdo con la situación. En otras palabras, tiene que aprender
a reconocer “cuándo tiene que sonreír y cuándo es momento de ladrar”.82

PERCEPCIÓN Describir la percepción 15.4
y los factores que
Es probable que haya visto el mensaje siguiente en algún post de Facebook u otro influyen en ella.
recurso en línea: SGÚEN ETSDUIOS RALEZIADOS POR LA UIVENRSIDAD
IGNLSEA DE CMDIBRAGE, NO IPMOTRA EL ODREN EN EL QUE LAS LTEARS percepción
ETSÉN ERSCIATS, LA ÚICNA CSOA IPORMTNATE ES QUE LA PMRIREA Y LA Proceso mediante el cual damos
ÚTLIMA LTERA ESÉTN ECSRITAS EN LA PSIÓCION COCRRETA. EL RETSO significado a nuestro entorno,
PEUDEN ETSAR TTAOLMNTEE DOAERDSENDAS Y AÚN PORDÁS LERELO SIN organizando e interpretando las
POBRLEAMS, PQUORE NO LEMEOS CADA LTERA EN SÍ MSIMA, SNIO CDAA impresiones sensoriales
PAALBRA ETENRA. SI UTSED PEUDE LEER ESTO, PÍBLUQLEUO EN SU MRUO.
SLÓO 55% DE LA GTNEE PEUDE.83 ¿Qué tal le fue con su lectura? Si fue capaz de
entender este confuso mensaje, se debe a que puso a trabajar un proceso perceptual. La
percepción es un proceso a través del cual damos significado a nuestro entorno, organi-
zando e interpretando las impresiones sensoriales. La investigación en torno de la percep-
ción demuestra, una y otra vez, que los individuos pueden ver un mismo objeto pero cada
uno lo percibirá de una manera distinta. Un gerente, por ejemplo, puede interpretar el hecho
de que su asistente acostumbre tomarse varios días para tomar una decisión importante
como evidencia de que es lenta y desorganizada, y de que le da miedo tomar decisiones. En
las mismas circunstancias, otro podría interpretar la tendencia de su asistente como eviden-
cia de que es reflexiva, minuciosa y prudente. Probablemente el primer gerente otorgaría a
su asistente una evaluación negativa, mientras que el segundo la calificaría positivamente.
Lo cierto es que ninguno de los dos está viendo la realidad. Todos interpretamos lo que
vemos y decimos que ésa es la realidad. Y, por supuesto, como ilustra este ejemplo, nos
comportamos de acuerdo con nuestras percepciones.

Factores que influyen en la percepción

¿Cómo explicamos el hecho de que las personas puedan percibir una misma cosa de forma
diferente? Son varios los factores que entran en acción para dar lugar a una percepción y, en
ocasiones, para distorsionarla. Dichos factores forman parte de quién percibe, del objeto per-
cibido o de la situación en la que ocurre la percepción.

Cuando un individuo observa un objeto y trata de interpretar lo que ve, sus caracterís-
ticas personales influyen de forma determinante su apreciación. Entre esas características
están las actitudes, la personalidad, las motivaciones, los intereses, las experiencias y las
expectativas.

Las características del objeto bajo observación también pueden afectar lo que se per-
cibe. Las personas ruidosas tienen más oportunidades que las discretas de resaltar entre un
grupo, ya sea como individuos extremadamente atractivos o enormemente desagradables.
La relación entre el objeto y sus antecedentes es otro factor que influye en la percepción, al
igual que nuestra tendencia a agrupar las cosas que están cercanas y son similares entre sí.
Para comprender cómo funcionan estas tendencias, revise los ejemplos de percepción visual
que se dan en la figura 15-5. Fíjese en cómo su interpretación es distinta dependiendo de la
perspectiva que adopte al observarlos.

Por último, el contexto en el que vemos los objetos o eventos también es importante. En
este sentido, el tiempo en el que vemos el objeto o evento puede influir en la percepción, así
como la ubicación del mismo, la iluminación, la temperatura, el color y otros factores situa-
cionales diversos.

464 PARTE SEIS | LIDERAZGO

Figura 15-5
¿Qué ve en las imágenes?

¿Una anciana o una jovencita? ¿Un caballero montando un caballo?

teoría de la atribución Teoría de la atribución
Teoría que utilizamos para explicar los
distintos juicios que hacemos de las Buena parte de las investigaciones en torno de la percepción han estado dirigidas a objetos
personas dependiendo del significado inanimados. Lo que les interesa a los gerentes, sin embargo, es la gente. Nuestras percepcio-
que le atribuimos a un comportamiento nes acerca de las personas difieren de lo que percibimos en relación con los objetos inanima-
determinado dos, ya que acostumbramos hacer inferencias respecto de los comportamientos de aquellas,
lo cual no ocurre cuando observamos objetos inertes. Después de todo, a diferencia de las
error fundamental de atribución personas, los objetos carecen de creencias, motivaciones o intenciones. Por consiguiente,
Tendencia a subestimar la influencia cuando observamos el comportamiento de un individuo, tratamos de desarrollar explicacio-
que ejercen los factores externos y a nes de por qué se conduce como lo hace. Nuestra percepción y los juicios que hacemos en
sobrevalorar la que ejercen los factores relación con las acciones de una persona se ven influenciadas de manera importante por las
internos cuando se hacen juicios suposiciones que formulamos acerca de ella.
respecto del comportamiento de otras
personas La teoría de la atribución fue desarrollada para explicar por qué juzgamos distinto a las
personas dependiendo del significado que le atribuimos a un comportamiento determinado.84
En esencia, la teoría sugiere que cuando observamos la conducta de un individuo, tratamos de
precisar si ésta tiene un origen interno o externo. Los comportamientos de origen interno son
aquellos que suponemos están bajo el control personal del individuo. En contraste, las conduc-
tas de origen externo son resultado de factores ajenos a él; en otras palabras, la persona se ve
forzada a adoptar el comportamiento en cuestión debido a la situación que está enfrentando. Esa
determinación, sin embargo, depende de tres factores: distintividad, consenso y consistencia.

La distintividad se refiere a si el individuo despliega distintos comportamientos en si-
tuaciones diferentes. ¿El empleado que llegó tarde esta mañana es el mismo al que algunos
de sus compañeros han acusado de “holgazanear”? Lo que queremos saber es si el compor-
tamiento que observamos es inusual. De no serlo, lo más probable es que el observador atri-
buya la conducta en cuestión a fuerzas externas, esto es, algo que está más allá del control de
la persona. No obstante, si el comportamiento es consuetudinario, seguramente será juzgado
como de origen interno.

Si todos los individuos que enfrentan una situación similar responden de la misma ma-
nera, podemos decir que el comportamiento muestra consenso. El retraso consuetudinario de
un empleado satisfaría este criterio si todos los empleados que recorren la misma ruta hasta
el trabajo también llegaran tarde. Desde la perspectiva de la atribución, si existe un consenso
elevado lo más probable es que la responsabilidad del retraso del empleado se atribuya a
algún factor externo (quizá que están haciendo reparaciones en el camino o que hubo un acci-
dente de tránsito). Sin embargo, si otros empleados que siguen la misma trayectoria hacia el
trabajo llegan a tiempo, tenderíamos a concluir que la causa del comportamiento fue interna.

Finalmente, el observador busca consistencia en las acciones de una persona. ¿El indivi-
duo de nuestro interés adopta ese comportamiento con regularidad y consistencia? ¿Siempre
responde de la misma manera? Llegar al trabajo con 10 minutos de retraso no se percibe igual
si constituye una conducta inusual en un empleado (no ha llegado tarde desde hace meses) que
si otro empleado suele incurrir en ella con frecuencia (llega con retraso dos o tres veces por se-
mana). Entre más consistente es el comportamiento, mayor inclinación tiene el observador a atri-
buirlo a factores internos. La figura 15-6 resume los elementos clave de la teoría de la atribución.

Un interesante hallazgo de la teoría de la atribución es que ciertos errores o sesgos
distorsionan las atribuciones que hacemos. Por ejemplo, muchas evidencias confirman el
hecho de que, al hacer juicios respecto del comportamiento de otras personas, tenemos una
tendencia a subestimar la influencia que ejercen los factores externos, y a sobrevalorar la que

CAPÍTULO 15 | COMPRENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL 465

Observación Interpretación Atribución a factores Figura 15-6
Sí: Baja distintividad Internos Teoría de la atribución
¿La persona se comporta No: Alta distintividad Externos
de la misma forma en sesgo por interés personal
otras situaciones? Sí: Alto consenso Externos Tendencia de los individuos a atribuir sus
No: Bajo consenso Internos éxitos personales a factores internos y
¿Otras personas se culpar siempre a factores externos por
comportan de la misma Sí: Alta consistencia Internos sus fracasos
forma al enfrentar No: Baja consistencia Externos
situaciones similares? similitud asumida
Suposición de que las demás personas
¿La persona se comporta son parecidas a uno mismo
consistentemente de esta
manera? estereotipar
Juzgar a una persona con base en la
ejercen los factores internos o personales.85 Esta tendencia se conoce como error funda- percepción que se tiene respecto del
mental de atribución, y puede explicar por qué un gerente de ventas se inclinaría a atribuir grupo al que pertenece
a la indolencia el mal desempeño de sus representantes de ventas, en lugar de responsabilizar a
la innovadora línea de productos presentada por un competidor. Otra tendencia consiste en efecto halo
atribuir nuestros éxitos personales a factores internos (la capacidad o el esfuerzo) y culpar Impresión general que se desarrolla en
siempre a factores externos (la mala fortuna) por nuestros fracasos. Esta tendencia torno de un individuo con base en una
recibe el nombre de sesgo por interés personal y sugiere que la retroalimentación sola característica del mismo
que se da a los empleados en las revisiones de desempeño será distorsionada por ellos
de distintas formas dependiendo de si es positiva o negativa.

¿Estos errores y sesgos que distorsionan las atribuciones tienen validez universal?
No podemos asegurarlo, pero evidencias preliminares indican que hay diferencias en
las distintas culturas.86 Por ejemplo, un estudio realizado entre gerentes coreanos en-
contró que, en contradicción con el sesgo por interés personal, ellos tienden a asumir la
responsabilidad por el fracaso del grupo (“porque no fui un líder adecuado”) en lugar
de atribuirlo a los miembros del mismo.87 La teoría de la atribución fue desarrollada,
en gran medida, a partir de experimentos efectuados entre personas estadounidenses y
de Europa occidental. Por consiguiente, el estudio coreano nos sugiere ser precavidos
al formular predicciones con base en la teoría de la atribución cuando se trata de una
sociedad no occidental, particularmente de países con sólidas tradiciones colectivistas.

Atajos utilizados para juzgar a los demás Marissa Mayer, captada en la fotografía al llegar
a la gala inaugural de la Ópera de San Francisco,
Percibir e interpretar el comportamiento de las personas demanda mucho trabajo, así es una ingeniera en computación que desempeñó
que muchas veces usamos atajos para hacer más manejable la tarea. Estas técnicas un alto puesto administrativo en Google, donde
pueden resultar valiosas si nos permiten realizar interpretaciones precisas de forma trabajó a lo largo de 13 años, antes de ser nombrada
expedita y si nos proporcionan datos válidos para formular predicciones. Sin em- presidenta y directora general de Yahoo. Su posición
bargo, como no son perfectas, muchas veces nos meten en problemas. como experta en informática y su gran pasión por
las computadoras ponen en entredicho la percepción
Es fácil juzgar a los demás si damos por sentado que son similares a nosotros. estereotípica de los especialistas en la materia,
Cuando se pone en práctica el principio de similitud asumida, o el efecto “como yo”, según la cual la mayoría de ellos son varones de
la percepción del observador respecto de los demás se ve más influenciada por sus pro- raza blanca que usan gruesas gafas y protectores
pias características que por los rasgos de la persona observada. Por ejemplo, si usted en los bolsillos, además de vestirse mal, ser
es de aquellos que disfrutan de que su trabajo les imponga retos y responsabilidades, desordenados, solitarios y carecer de habilidades
dará por sentado que a los demás también les gusta. Quienes presuponen que los demás son sociales. A Mayer le preocupa la posibilidad de que
similares a ellos podrían, por supuesto, estar en lo correcto, pero no siempre. este estereotipo negativo esté evitando que las
mujeres elijan desarrollarse profesionalmente en el
Cuando juzgamos a alguien con base en la percepción que tenemos respecto del grupo campo de las ciencias de la computación.
al que pertenece, estamos utilizando un atajo conocido como estereotipar. La idea de que Fuente: © Laura Morton/Corbis
“las personas casadas son empleados más estables que las solteras” es un ejemplo de este-
reotipia. El estereotipo podría generar juicios adecuados en la medida en que esté basado en
hechos. El problema es que muchos estereotipos no lo están y, por consiguiente, distorsio-
nan nuestros juicios.88

Cuando desarrollamos una impresión general en torno de un individuo con base en una sola
característica del mismo, como la inteligencia, la sociabilidad o la apariencia, estamos siendo
influenciados por el efecto halo. Este efecto suele ocurrir cuando los estudiantes evalúan a sus
profesores. En ese caso, los alumnos podrían aislar un único rasgo del docente (digamos, su en-
tusiasmo) y dejar que toda su evaluación se vea sesgada por él. Quizá el profesor sea tranquilo,
certero, informado y altamente calificado, pero si su estilo de enseñanza carece de entusiasmo,
las calificaciones que se le otorguen en otras características podrían ser muy bajas.

466 PARTE SEIS | LIDERAZGO

Implicaciones para los gerentes

Los gerentes necesitan ser conscientes de que sus empleados reaccionan a las percepciones,
no a la realidad propiamente dicha. Por consiguiente, si la evaluación que hacen del desem-
peño de un empleado es objetiva o es sesgada, o si los niveles salariales de la organización
están entre los más altos de la comunidad, es menos relevante que cómo perciben los em-
pleados esos factores. Si los individuos perciben que las evaluaciones adolecen de sesgos o
que los salarios son bajos, se comportarán como si tales condiciones realmente existieran.
Los empleados organizan e interpretan lo que ven, así que siempre existirá la posibilidad de
que haya distorsión perceptual. El mensaje es claro: hay que poner mucha atención en cómo
perciben los empleados tanto sus empleos como las acciones gerenciales.

15.5 Analizar las teorías APRENDIZAJE
del aprendizaje y
reconocer su importancia Cuando Elvis Andrus, entonces con 20 años de edad, fue contratado por el equipo de béisbol
en la formación del Rangers de Texas, le entusiasmó mucho saber que la institución había firmado también a otro
comportamiento. parador en corto. Se trataba del 11 veces ganador de la presea Gold Glove Omar Vizquel, vene-
zolano al igual que Andrus. El papel que desempeñaría Vizquel era claro: actuar como mentor del
aprendizaje joven y talentoso jugador. Los gerentes de los equipos de béisbol de las grandes ligas “acostum-
Cualquier cambio relativamente bran mezclar experimentados veteranos con jugadores más jóvenes y llenos de aptitudes, con la
permanente en el comportamiento que idea de que les enseñen los secretos del deporte y les den consejo sobre distintas estrategias, desde
ocurra como resultado de la experiencia cómo anotar un double play hasta cómo evitar accidentes carreteros a altas horas de la noche”.89

condicionamiento operante La consejería es un buen ejemplo del último concepto relativo al comportamiento in-
Teoría del aprendizaje, según la cual el dividual que comentaremos: el aprendizaje. Incluimos este concepto en nuestro análisis del
comportamiento es una función de sus comportamiento individual por una razón evidente: todos los comportamientos son aprendidos.
consecuencias Si deseamos explicar y predecir el comportamiento, así como influir en él, es preciso que com-
prendamos cómo aprende la gente.

Para casi toda la gente, el aprendizaje es “lo que se hace en la escuela”, pero los psicólo-
gos tienen una definición bastante más amplia de dicho concepto. Desde su punto de vista, el
aprendizaje es un fenómeno que ocurre de manera permanente, ya que aprendemos a partir de
nuestras experiencias. Una definición más práctica, sin embargo, sería que el aprendizaje es
cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado
de la experiencia. Dos teorías sobre el particular nos ayudan a entender cómo y por qué se gesta
el comportamiento individual.

Condicionamiento operante

La teoría del condicionamiento operante señala que el comportamiento es una función
de sus consecuencias. Las personas aprenden a comportarse de una manera determinada para
obtener aquello que desean o evitar algo que les desagrada. El comportamiento operante
es un aprendizaje voluntario o aprendido, no espontáneo o innato. La tendencia a repetir
el aprendizaje aprendido se ve influenciada por el reforzamiento o la falta del mismo que
ocurren como resultado del comportamiento. El reforzamiento fortalece el comportamiento e
incrementa la probabilidad de que se repita en el futuro. La falta de éste debilita el comporta-
miento y reduce la probabilidad de que se repita.

El trabajo de investigación del psicólogo estadounidense B. F. Skinner amplió considerable-
mente nuestro conocimiento sobre el condicionamiento operante.90 La premisa es que el compor-
tamiento es determinado desde el exterior (en otras palabras, que es aprendido) y no por el interior,
en cuyo caso sería espontáneo o innato. Skinner afirmaba que las personas son más propensas a
adoptar comportamientos deseables si se les refuerza positivamente a hacerlo, y que las recompen-
sas son más efectivas si se otorgan tan pronto como se obtiene la respuesta deseada. Por otro lado,
cuando un comportamiento no es recompensado o se castiga, es menos probable que se repita.

Es posible ver ejemplos del condicionamiento operante en todas partes. Cualquier situación
en la cual se afirme explícitamente, o se sugiera implícitamente, que el reforzamiento (la recom-
pensa) depende de la ejecución de una acción determinada, es un ejemplo de condicionamiento
operante. Digamos que su profesor le advierte que si quiere obtener una buena calificación en el
curso, deberá tener un buen desempeño en los exámenes, lo cual sólo ocurrirá si los responde de
forma correcta. Por otro lado, un vendedor por comisión sabe que para ganar un ingreso conside-
rable debe generar altas ventas en su territorio. Por supuesto, el vínculo entre comportamiento y
reforzamiento también puede servir para enseñar a un individuo a conducirse de formas que per-
judiquen los intereses de la organización. Imagine que su jefe le dice que, si trabaja horas extra
durante las siguientes tres semanas, se lo compensará en la próxima evaluación de desempeño.
Luego, cuando llega el momento de dicha evaluación, no se le da ningún reforzamiento positivo

CAPÍTULO 15 | COMPRENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL 467

(como elogiar su disposición a colaborar cuando se necesita). Tomando en cuenta lo anterior,
¿qué haría la siguiente vez que se le pidiera trabajar horas extra? Tal vez rehusarse. En tal caso,
su comportamiento podría explicarse en términos del condicionamiento operante: si el compor-
tamiento no es reforzado positivamente, la probabilidad de que se repita disminuye.

Aprendizaje social teoría del aprendizaje social
Teoría del aprendizaje, según la cual
Más o menos 60 por ciento de las bailarinas que forman parte de la compañía de baile Radio las personas pueden aprender tanto
City Rockettes se han presentado en sus espectáculos previos. Las veteranas ayudan a las mediante la observación como a través
novatas a desarrollar el “estilo Rockette”: dónde colocar las manos, cómo moverlas, qué de la experiencia directa
hacer para mantener la energía, etcétera.91

Las Rockettes saben bien que las personas también pueden aprender a partir de la ob-
servación de lo que hacen los demás, además de hacerlo siguiendo instrucciones verbales o
con base en experiencias previas. Buena parte de nuestro aprendizaje se debe a lo que obser-
vamos en otros (quienes fungen como modelos): padres, profesores, compañeros, actores de
cine y televisión, gerentes, etc. El punto de vista según el cual podemos aprender mediante la
observación y la experiencia directa se conoce como teoría del aprendizaje social.

Desde la perspectiva del aprendizaje social, la influencia de otras personas es esencial.
La magnitud de la influencia que tienen esos modelos en un individuo está determinada por
cuatro procesos:

1. Procesos de atención. La gente aprende a partir de un modelo cuando reconoce y
pone atención en sus características fundamentales. Nos vemos más influenciados por
modelos que nos son atractivos, que tenemos cerca con frecuencia, que pensamos que
son importantes o que nos parecen similares a nosotros.

2. Procesos de retención. La influencia de un modelo dependerá de cuán bien recuerde el
individuo las acciones de aquel, aun cuando el modelo ya no esté próximo.

en PRÁCTICA
la

Contexto: Fuente: Shanise King

Paul Taylor administra una agencia de publicidad de Sídney. Aunque su administración
es bastante liberal, uno de sus empleados acostumbra llegar tarde a todas partes: juntas,
reuniones, y hasta al trabajo mismo. La situación ha escalado a tal punto que otros
empleados están haciendo comentarios de “descontento” al respecto. Es momento de
hacer algo.

¿Qué consejo le daría a Paul para “corregir” el comportamiento
de su empleado?

Es necesario que Paul le dé retroalimentación inmediata a
su empleado, pero sería recomendable que la estructure
de acuerdo con la herramienta de retroalimentación SBIA,
asegurándose de que sea específica (Specific), en relación
con el comportamiento (Behavior) real que ha observado
(sin tomar en cuenta lo que digan otros miembros del
equipo); además, debe explicar con toda claridad cuál
es el impacto (Impact) que dicha conducta está teniendo
en el equipo/negocio; y, por último, debe proponer un
comportamiento alternativo (Alternative) más eficaz y
positivo para que el empleado lo adopte. Después de
dar su retroalimentación, sería bueno que Paul pidiera
al empleado que repita lo que acaba de escuchar para
asegurarse de que el mensaje ha sido comunicado y
recibido eficazmente. Por último, él y el empleado
deberán analizar el plan de acción que se implementará
de inmediato para garantizar que el comportamiento
inapropiado cese.

Shanise King
Directora adjunta de marketing

468 PARTE SEIS | LIDERAZGO

3. Procesos de reproducción motora. Después de que la persona ha presenciado un nuevo
comportamiento mediante la observación del modelo, la observación debe convertirse
en acción. A la postre, este proceso demostrará que el individuo es capaz de reproducir
las acciones modeladas.

4. Procesos de reforzamiento. Los individuos se sentirán motivados a reproducir el
comportamiento modelado si se les ofrecen incentivos positivos o recompensas.
Los comportamientos reforzados recibirán mayor atención, serán mejor aprendidos
y se ejecutarán con más frecuencia.

moldeado del comportamiento El moldeado: una herramienta gerencial
Proceso de guiar el aprendizaje paso
a paso, utilizando reforzamientos u Toda vez que el aprendizaje ocurre tanto en el empleo como antes de él, a los gerentes les
omitiéndolos interesa saber cómo pueden enseñar a los empleados a comportarse de las formas que sean
más beneficiosas para la organización. Por consiguiente, suelen intentar “moldear” a los indi-
viduos guiando su aprendizaje paso a paso, a través de un método conocido como moldeado
del comportamiento.

Piense, por ejemplo, en la situación siguiente: el comportamiento de un empleado es sig-
nificativamente distinto del que le interesa al gerente. Si éste sólo refuerza al sujeto cuando
exhibe las respuestas deseadas, la oportunidad de hacerlo podría presentarse con bastante
poca frecuencia. El moldeado ofrece un enfoque lógico hacia el logro del comportamiento
deseado. Moldeamos el comportamiento reforzando de forma sistemática cada paso sucesivo
que acerque más al individuo al comportamiento deseado. Si un empleado que ha estado lle-
gando media hora tarde al trabajo un buen día consigue retrasarse sólo 20 minutos, podemos
reforzar la mejora. En tal caso, el reforzamiento se incrementaría a medida que el comporta-
miento del empleado fuera acercándose al que desea el gerente.

Los cuatro métodos para moldear el comportamiento son el reforzamiento positivo, el
reforzamiento negativo, el castigo y la extinción. Cuando un comportamiento va seguido por
algo placentero (lo cual ocurre, por ejemplo, cuando se elogia a un empleado por el trabajo
realizado), estamos hablando de un reforzamiento positivo. El reforzamiento positivo incre-
menta la probabilidad de que el comportamiento deseado se repita. Por su parte, el reforza-
miento negativo consiste en recompensar una respuesta con la eliminación o el retiro de algo
desagradable. Si un gerente advierte “Dejaré de retener tu pago cuando comiences a llegar
a tiempo al trabajo”, está usando un reforzamiento negativo. El comportamiento deseado
(llegar a tiempo al trabajo) está siendo alentado mediante el retiro de un efecto desagradable
(la retención del pago del empleado). Por otro lado, el castigo sanciona el comportamiento
indeseado hasta eliminarlo. Descontar dos días de salario a un empleado que acostumbra
llegar tarde al trabajo es un ejemplo de castigo. Por último, la extinción se refiere a eliminar
cualquier reforzamiento que esté contribuyendo a mantener un comportamiento. Cuando
un comportamiento no es reforzado, tiende a desaparecer gradualmente. Por ejemplo, si un
gerente desea desalentar el hábito de un empleado que formula preguntas irrelevantes o dis-
tractoras cada vez que participa en una junta, puede limitarse a ignorarlo cuando solicite la
palabra. El comportamiento no tardará en desaparecer.

Tanto el reforzamiento positivo como el negativo generan aprendizaje. Ambos fortale-
cen el comportamiento deseado e incrementan la probabilidad de que éste se repita. Por otro
lado, el castigo y la extinción también derivan en aprendizaje, pero lo hacen debilitando un
comportamiento indeseado y disminuyendo su frecuencia.

Implicaciones para los gerentes

Los empleados pueden aprender en el entorno laboral. El único problema estriba en deter-
minar si los gerentes manejarán dicho aprendizaje mediante la asignación de recompensas y
a través de ejemplos, o si permitirán que se dé al azar. Si los empleados poco rentables son
recompensados con ascensos y aumentos de sueldo, tendrán poco incentivo para modificar
su comportamiento. De hecho podría darse el caso de que, al ver que se recompensa el mal
desempeño, sean los empleados productivos los que cambien su comportamiento. Si los
gerentes quieren fomentar el comportamiento A pero recompensan el B, no debería sor-
prenderles que los empleados aprendan a adoptar el comportamiento B. Por otro lado, es pre-
ciso que comprendan que sus subordinados los verán como modelos de conducta. Los
gerentes que acostumbran llegar tarde al trabajo, que se toman dos horas para comer o que
aprovechan los suministros de oficina para su uso personal, deben entender que los emplea-
dos a su cargo interpretarán sus actitudes como una señal de que esas conductas son apro-
piadas y modelarán su propio comportamiento de acuerdo con ello.

CAPÍTULO 15 | COMPRENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL 469

TEMAS CONTEMPORÁNEOS relativos al Analizar temas 15.6
contemporáneos relativos
comportamiento organizacional
al comportamiento
A estas alturas es probable que usted haya entendido cuál es la importancia de que los geren- organizacional.
tes comprendan cómo y por qué sus empleados se comportan como lo hacen. Concluiremos
este capítulo comentando dos temas de CO que tienen una influencia relevante en el trabajo
gerencial de nuestros días.

Manejo de las diferencias generacionales

Desde 1998, el Beloit College de Wisconsin ha presentado cada año la Mindset List©, una
compilación de referencias socioculturales que forman parte de la vida de las futuras ge-
neraciones de estudiantes.92 Los autores de la lista señalan que se trata de un esfuerzo para
comprender mejor las “experiencias que han dado forma a la existencia y la mentalidad de
los estudiantes”. Las siguientes son algunas de las observaciones que integran la lista de 2016
(compilada en 2012):

• Han vivido siempre en el ciberespacio.
• Constituyen una generación “tribal” y rechazan la posibilidad de separarse de sus amigos

de la misma edad.
• Saben muy poco sobre la presidencia de Bill Clinton; lo identifican solamente como un

importante hombre de estado.
• Durante la mayor parte de sus vidas ha habido una mujer encabezando el Departamento

de Estado de Estados Unidos.
• Para ellos, la exposición de los tirantes del sostén es un detalle de moda, no un error de

vestuario.
• Desde su punto de vista, las mujeres siempre han piloteado aviones y naves espaciales.
• Creen que siempre han existido M&Ms de color azul, pero no oscuros.

¿Cómo será este grupo de individuos cuando se integre a la fuerza laboral después de
graduarse? ¿Compartirán las características de los primeros integrantes de la generación
Y? Dicha generación se incorporó al ámbito laboral en 2014, actualmente constituye más o
menos 50 por ciento y en 2025 representará 75 por ciento de la misma. Veamos cómo se ha
modificado el entorno de trabajo con su presencia.93

Son personas brillantes, curiosas y ávidas de aprender. Pero también pueden ser demasiado
impetuosos. Usan sandalias aunque estén en el trabajo y no dejan de escuchar sus iPod mientras
trabajan. Les gusta tener un empleo pero no quieren que toda su vida gire en torno a él. Para
comunicarse con ellos es preciso ser concisos y móviles. Les emociona la oportunidad de traba-
jar en proyectos interesantes o innovadores pero no les interesa mucho ocupar grandes puestos.
Mantenerlos involucrados en el lugar de trabajo exige darles retroalimentación y reconocimiento
continuo. Su grupo demográfico, conocido como Generación Y, suma más o menos 70 mi-
llones de personas en Estados Unidos; muchas de ellas ya están desarrollándose profesional-
mente y haciendo sentir su presencia en un ámbito laboral cada vez más multigeneracional.94

¿EN REALIDAD QUIÉNES FORMAN PARTE DE LA GENERACIÓN Y? No existe
consenso respecto de los grupos de edad que abarca la generación Y, pero casi todas las defi-
niciones incluyen en ella a los individuos nacidos entre más o menos 1982 y 1997. Una cosa
es cierta: todos ellos están aportando nuevas actitudes al ámbito laboral. Los integrantes de la
generación Y han crecido con una impresionante variedad de experiencias y oportunidades.
Y quieren que su vida laboral se las provea también. Por ejemplo, Stella Kenyi, quien tiene
enorme interés en desarrollarse internacionalmente, fue enviada por su patrón (la National
Rural Electric Cooperative Association) a Yai, Sudán, para hacer una investigación sobre
el uso de la electricidad en esa latitud.95 Por su parte, Beth Trippie, una especialista en pro-
gramación que trabaja en las oficinas corporativas de Best Buy, opina que si los resultados
se dan no importa cómo se trabaje. Según ella: “No paro de practicar videojuegos, aunque
esté en medio de una llamada telefónica o trabajando. Lo importante es cumplir mis obliga-
ciones y hacerlo bien”.96 Y Katie Patterson, una asistente ejecutiva de contabilidad, afirma:
“Estamos dispuestos a desafiar el estado de las cosas y no nos da miedo hacerlo. Para la
gente de mi edad, es atractivo disponer de un entorno propicio para la creatividad y el pensa-
miento autónomo. Somos muy independientes y conocemos a fondo la tecnología”.97

MANEJO DE LOS DESAFÍOS GERENCIALES Manejar a los empleados de la genera-
ción Y impone desafíos únicos. Los conflictos y el resentimiento pueden surgir por factores
como la apariencia, la tecnología y el estilo gerencial.

470 PARTE SEIS | LIDERAZGO

Richard Pollack, de la empresa de servicios ¿Qué tan flexible debe ser la organización en términos del tipo de vestua-
contables Berkowitz Dick Pollack & Brant, valora rio que es “apropiado” usar en la oficina? Eso depende del tipo de trabajo que
el entusiasmo, la avidez por aprender y el arduo se lleva a cabo, así como del tamaño de la organización. En muchas empresas
trabajo que Rachel Merritt (una de sus empleadas es aceptable utilizar jeans, camisetas y sandalias. Sin embargo, en otros am-
de la generación Y) aporta a esta compañía bientes se espera que los empleados vistan de forma más convencional. Pero
multigeneracional. Con sólo un año en la empresa, incluso en esas organizaciones más conservadoras, una posible solución sería
Merritt contribuyó a un importante caso de litigio, dar cierta flexibilidad para el uso de la vestimenta casual preferida por los
con un análisis clave que le exigió trabajar muchas trabajadores de la generación Y. Por ejemplo, el lineamiento podría ser que
horas, incluso de noche, para reunir los datos cuando el empleado no tenga que interactuar con personas ajenas a la organi-
necesarios. Merritt aprecia que sus supervisores zación, pueda usar ropa casual (con algunas restricciones).
le hayan asignado responsabilidades laborales
rápidas y estimulantes, que reconozcan sus logros ¿Y qué hay respecto de la tecnología? A lo largo de buena parte de su
y le den oportunidad de aprender de los empleados existencia, esta generación ha estado en contacto con los cajeros automáticos,
de nivel más alto que el suyo. Como su supervisor, los equipos DVD, los teléfonos celulares, el correo electrónico, los mensajes
Pollack disfruta darle asesoría y enseñarle a de texto, las computadoras portátiles y la Internet. Cuando sus integrantes no
desarrollarse como profesionista. cuentan con la información que necesitan, todo lo que tienen que hacer es presionar algunas
Fuente: MCT, a través de Getty Images teclas para obtenerla. Se sienten bastante cómodos participando en reuniones virtuales para
resolver problemas, mientras que los aturdidos baby boomers esperan que los contratiempos
importantes sean resueltos en juntas presenciales. De manera similar, los baby boomers se
quejan de la incapacidad de los integrantes de la generación Y para enfocarse en la tarea,
mientras que éstos no consideran incorrecto acometer varias tareas simultáneamente. Una
vez más, la clave para resolver estos desacuerdos está en la flexibilidad.
Por último, ¿qué se requiere para manejar a los miembros de la generación Y? Un antiguo
anuncio publicitario de automóviles usaba el lema “No es el auto de tu papá”; parafraseando,
en este caso podemos decir que “No es la forma de administrar de tus padres”. Los empleados
de la generación Y quieren jefes de mente abierta; que sean expertos en su campo de acción
aunque carezcan de habilidades técnicas; que sean organizados; que se comporten como
maestros, capacitadores y mentores; que no sean autoritarios ni paternalistas; que respeten a su
generación; que comprendan la necesidad de encontrar un equilibrio entre la vida personal y
profesional; que les den retroalimentación constante; que se comuniquen de forma elocuente
y convincente; y que les provean experiencias de aprendizaje estimulantes y originales.98
Los empleados de la generación Y tienen mucho que ofrecer a las organizaciones en térmi-
nos de su conocimiento, su pasión y sus habilidades. Es imprescindible, sin embargo, que los
gerentes reconozcan y comprendan los comportamientos propios de este grupo, a fin de crear
un entorno en el cual el trabajo pueda realizarse de forma eficiente, eficaz y sin conflictos.

Manejo del comportamiento negativo en el lugar de trabajo

Jerry se percata de que su montacargas está quedándose sin combustible, pero sigue utilizándolo
hasta que el motor se sobrecalienta y sencillamente deja de funcionar. Después de soportar 11 me-
ses de insultos y maltratos por parte de su supervisor, María renuncia a su trabajo. Un asis-
tente de oficina golpea furioso el teclado de su computadora y profiere los insultos más soeces
que conoce cada vez que su máquina se congela. Descortesía, hostilidad, agresiones y demás for-
mas de negativismo y falta de civilidad en el entorno laboral se han vuelto demasiado comunes
en las organizaciones actuales. En un estudio realizado entre empleados estadounidenses, 10 por
ciento de los encuestados reconocieron que todos los días son testigos de faltas de respeto en
el entorno laboral y 20 por ciento admitieron ser blanco de maltrato por lo menos una vez a
la semana. Por su parte, un estudio entre trabajadores canadienses reportó que 25 por ciento
afirmaron atestiguar actos de incivilidad todos los días y 50 por ciento reconoció que éstos van
dirigidos en su contra por lo menos una vez a la semana.99 De acuerdo con algunos cálculos, los
costos que estos comportamientos negativos imponen a la economía estadounidense ascienden
a 300 000 millones de dólares anuales.100 Casi todos los gerentes temen tener que enfrentarse a
empleados difíciles. Sin embargo, no pueden limitarse a ignorar los problemas. Así las cosas,
¿qué pueden hacer los gerentes para manejar el comportamiento negativo en el ámbito laboral?

Lo más importante es reconocer su presencia. Pretender que el comportamiento negativo no
existe, o tratar de ignorar sus manifestaciones, sólo provocará que los empleados se confundan
respecto de cuál es la conducta que se espera de ellos. Aunque los investigadores siguen deba-
tiendo si es mejor implementar acciones preventivas o correctivas para lidiar con los comporta-
mientos negativos, lo cierto es que ambas son necesarias.101 Evitar este tipo de conducta exami-
nando con todo cuidado a los candidatos a ocupar un empleo a fin de determinar si poseen ciertos
rasgos de personalidad y responder de manera inmediata y decisiva a las conductas negativas
inaceptables, puede contribuir mucho a erradicar el mal comportamiento en el lugar de trabajo.
Pero también es importante poner atención a las actitudes de los empleados ya contratados, ya
que éstos no están exentos de presentar explosiones de negatividad. Como mencionamos antes,
cuando los empleados están insatisfechos con sus trabajos, reaccionarán de alguna manera.

CAPÍTULO 15 | COMPRENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL 471

15CAPÍTULO PREPARACIÓN PARA: Exámenes/Cuestionarios

RESUMEN DEL CAPÍTULO

por objetivos de aprendizaje

15.1 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Identificar el enfoque y los objetivos que guían el comportamiento

individual en las organizaciones.
Como si se tratara de un iceberg, el comportamiento organizacional consta de algunos ele-
mentos ocultos (actitudes, percepciones, normas, etc.), lo que dificulta en gran medida la
comprensión del comportamiento individual.

El comportamiento organizacional (CO) se enfoca en tres áreas: el comportamiento in-
dividual, el comportamiento grupal y los factores organizacionales. Los objetivos del CO son
explicar y predecir el comportamiento, así como influir en él.

La productividad del empleado es una medida del desempeño que toma en cuenta tanto
la eficiencia como la eficacia. El ausentismo es el hábito de no hacer acto de presencia en el
trabajo. La rotación de personal es el abandono permanente, voluntaria o involuntariamente,
del puesto que se ocupa en una organización. El comportamiento cívico organizacional
(CCO) es una conducta discrecional que no forma parte de los requerimientos formales del
puesto de trabajo que ocupa el empleado pero sirve para fomentar el funcionamiento eficaz
de la organización. La satisfacción laboral es la actitud general de un empleado hacia el
trabajo que desempeña. El mal comportamiento en el lugar de trabajo es cualquier conducta
asumida intencionalmente por un empleado, la cual pueda dañar a la organización o a los
individuos que la conforman.

15.2 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Explicar el papel que juegan las actitudes en el desempeño laboral.
El componente cognitivo se refiere a las creencias, opiniones, conocimientos o informa-
ción que poseen los individuos. Por su parte, el componente afectivo es el ingrediente
actitudinal basado en las emociones o sentimientos experimentados por los individuos. El
componente conductual se refiere a la intención de comportarse de cierta manera respecto
de alguien o algo.

Como se mencionó antes, la satisfacción laboral se refiere a la actitud general de un
empleado hacia el trabajo que desempeña. La participación laboral es el grado en el que
un empleado se identifica con su trabajo, participa activamente en él y considera que su
desempeño laboral es un ingrediente importante de su valía personal. El compromiso orga-
nizacional es el grado en que un empleado se identifica con una organización en particular
y con sus objetivos, y desea mantener su filiación a la misma. El involucramiento de los
empleados ocurre cuando éstos tienen una conexión con sus trabajos y se sienten satisfechos
y entusiasmados con su labor.

La satisfacción laboral ejerce una influencia positiva en la productividad, reduce los ni-
veles de ausentismo, disminuye las tasas de rotación de personal, promueve la satisfacción
del cliente, fomenta moderadamente el CCO y contribuye a minimizar el mal comporta-
miento en el ámbito laboral.

Para tratar de conciliar las inconsistencias que hay entre las actitudes y los compor-
tamientos, los individuos modifican sus actitudes o comportamientos, o racionalizan la
inconsistencia.

15.3 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Describir diferentes teorías de la personalidad.
Las evaluaciones MBTI toman en consideración cuatro dimensiones: la interacción social,
las preferencias respecto de la obtención de datos, las preferencias en relación con la toma de
decisiones y el estilo de toma de decisiones. El modelo de los cinco grandes consta de cinco
rasgos de personalidad: extroversión, afabilidad, minuciosidad, estabilidad emocional y aper-
tura a la experiencia.

Los cinco rasgos de personalidad que pueden contribuir a explicar el comportamiento
individual en las organizaciones son el locus de control, el maquiavelismo, la autoestima, la
autovigilancia y la toma de riesgos. Otros rasgos de personalidad son las personalidades tipo
A y tipo B, la personalidad proactiva y la resiliencia.

472 PARTE SEIS | LIDERAZGO

15.4 OBJETIVO DE APRENDIZAJE La manera en que responde una persona emocionalmente y la forma como lidia con sus
15.5 OBJETIVO DE APRENDIZAJE emociones son funciones de la personalidad. Un individuo emocionalmente inteligente cuenta
15.6 OBJETIVO DE APRENDIZAJE con la habilidad de detectar y manejar las señales emocionales y la información relacionada.

Describir la percepción y los factores que influyen en ella.
La percepción es el proceso mediante el cual damos significado a nuestro entorno, organi-
zando e interpretando las impresiones sensoriales. En vista de que las personas se comportan
de acuerdo con sus percepciones, es preciso que los gerentes las comprendan.

La teoría de la atribución depende de tres factores. La distintividad se refiere a si el in-
dividuo despliega distintos comportamientos en situaciones diferentes (en otras palabras, nos
indica si el comportamiento es inusual). El consenso se da cuando todos los individuos que
enfrentan una situación similar responden de la misma manera. La consistencia es cuando
una persona adopta determinados comportamientos con regularidad. Analizar el nivel en que
estos factores se presentan ayuda a que los gerentes determinen si el comportamiento de un
empleado puede atribuirse a causas externas o internas.

El error fundamental de atribución es la tendencia a subestimar la influencia que ejercen
los factores externos y a sobrevalorar la que ejercen los factores internos. El sesgo por interés
personal es la tendencia de los individuos a atribuir sus éxitos personales a factores internos y
culpar siempre a factores externos por sus fracasos.

Los tres atajos que utilizamos para juzgar a los demás son la similitud asumida, la este-
reotipia y el efecto halo.

Analizar las teorías del aprendizaje y reconocer su importancia en la
formación del comportamiento.
De acuerdo con el condicionamiento operante, el comportamiento es una función de sus con-
secuencias. Los gerentes pueden utilizar este concepto para explicar y predecir el comporta-
miento, e influir en el mismo.

La teoría del aprendizaje social sostiene que las personas pueden aprender observando lo
que les ocurre a los demás y también a través de la experiencia directa.

Los gerentes pueden moldear el comportamiento utilizando reforzamientos positivos
(reforzando un comportamiento deseado mediante la concesión de algo agradable), refor-
zamientos negativos (reforzando el comportamiento deseado mediante el retiro de algo des-
agradable), castigos (eliminando el comportamiento indeseable a partir de la aplicación de
sanciones) o la extinción (eliminando todo reforzamiento para eliminar el comportamiento).

Analizar temas contemporáneos relativos al comportamiento
organizacional.
El desafío inherente a manejar a los trabajadores de la generación Y consiste en que han
aportado nuevas actitudes al entorno laboral. Los retos principales, en este sentido, tienen
que ver con temas como la apariencia, la tecnología y el estilo gerencial.

El mal comportamiento en el lugar de trabajo puede enfrentarse reconociendo, en pri-
mera instancia, su existencia; también se debe hacer un examen minucioso de los posibles
empleados para detectar tendencias negativas y, sobre todo, poner atención a las actitudes de
los empleados ya contratados mediante encuestas respecto de su nivel de satisfacción laboral.

PREGUNTAS DE REVISIÓN Y ANÁLISIS

1. ¿La importancia de tener conocimientos respecto del CO 6. Explique cómo puede contribuir la comprensión de
depende del nivel que ocupe el gerente en la organización? la percepción a que los gerentes entiendan mejor el
¿De qué manera? ¿Por qué? Sea específico. comportamiento individual. Mencione tres atajos utilizados
para juzgar a los demás.
2. Explique por qué es relevante visualizar a la organización
como un iceberg. 7. Describa los elementos clave de la teoría de la atribución.
Analice el error fundamental de atribución y el sesgo por
3. Defina los seis comportamientos más importantes de los interés personal.
empleados.
8. Describa el condicionamiento operante y explique qué
4. Describa los tres componentes de las actitudes y explique las pueden hacer los gerentes para moldear el comportamiento.
cuatro actitudes que tienen relación con el trabajo.

5. Contraste los modelos MBTI y de los cinco grandes.
Describa otros cinco rasgos de la personalidad que ayudan a
explicar el comportamiento individual en las organizaciones.