Buku Digital Sistem Informasi

Buku Digital

Disusun Oleh:
Muhammad Ridho Sani

Alfito Rizal U

Kata Pengantar

Syukur Alhamdulillah senantiasa kami panjatkan kehadirat
Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan karunia-Nya
sehingga kami dapat menyelesaikan ‘buku digital’ ini guna
memenuhi tugas kelompok untuk mata kuliah ‘Dasar
Infrastruktur TI’.

Kami menyadari bahwa dalam penulisan buku digital ini
masih banyak materi – materi yang mungkin kurang informatif.
Oleh karena itu, saran dan kritik akan sangat membantu untuk
kami dalam kedepannya agar dapat menjadi lebih baik.

Akhirnya kami berharap semoga buku digital ini dapat
memberikan manfaat bagi semua orang yang membacanya.

Balikpapan, November 2021

Penulis

Daftar Isi

BAB 1……………………………………………………………..4
TIK dan kecerdasan bisnis
Manajemen value TIK
Rancangan Infrastruktur yang Business Driven
Infrastruktur TIK
BAB 2……………………………………………………………..11
Pengantar Strategi bisnis dan Teknologi
Penganggaran investasi teknologi

BAB 3………………………………………………………19

Alasan pembangunan Infrastruktur TIK
Proses bisnis dalam konteks organisasi
Organisasi, Rantai pasok, Rantai nilai, dan Proses
BAB 4……………………………………………………………..32
Value yang ditawarkan Organisasi
Model Pencarian Value

BAB 1

TIK & Kecerdasan Bisnis

Kecerdasan bisnis atau Business intelligence (BI) adalah sebuah kumpulan teknik2
yang menggunakan data bisnis dan menciptakan informasi dari data tersebut
sehingga manajer dapat membuat keputusan.

Menganalisis tren penjualan (sales) dan pola pembelian pelanggan adalah 2
contoh analisis yang dapat dilakukan menggunakan perangkat lunak BI.

Semua solusi perangkat lunak BI membutuhkan TIK untuk menjalankannya.
Nilai pengajuan (value proposition) dari TIK sulit diukur, dan ironisnya sebuah
organisasi membutuhkannya untuk menciptakan business intelligence dalam
kaitannya untuk memahami kapan dan mengapa infrastruktur TIK harus dibangun.

Saat memutuskan kapan dan mengapa membangun infrastruktur TIK, sebuah
organisasi harus memulainya dengan cara yang terencana.

Infrastruktur TIK dibangun untuk melakukan segalanya, mulai dari mendukung
pemrosesan transaksi hingga membut laporan BI, dan banyak hal lainnya
diantaranya.

Manajemen Value TIK

Sebelum mulai diskusi mengenai cara menilai nilai pengajuan TIK yang spesifik,
penting untuk menentukan apakah organisasi memiliki sebuah budaya yang
memandang TIK sebagai sumberdaya penghasil-nilai (value-producing).

Organisasi harus percaya bahwa sumberdaya TIK tidak hanya digunakan untuk
mendukung proses bisnis internal saja, namun harus juga didedikasikan untuk
proyek2 yang menciptakan nilai:

 Meningkatkan pangsa pasar (market share),
 Meningkatkan hubungan pelanggan,
 Menciptakan persepsi nilai bagi pelanggan.

Langkah pertama adalah untuk memantapkan apakah organisasi telah siap untuk
mengadopsi sebuah pendekatan manajemen value untuk mengalokasikan
sumberdaya untuk proyek TIK  organisasi selalu menghadapi tantangan saat
mempertimbangkan proyek TIK sebagai sesuatu yang menciptakan-nilai (value-
creating).

Organisasi harus memposisikan diri sehingga dapat memaksimalkan investasi
mereka dalam proyek2 TIK.

Manajemen value melibatkan beberapa best practices yang terjadi di dalam
organisasi yang berhasil sukses menerapkan sumberdaya TIK untuk mendukung
strategi mereka dan menciptakan nilai. Tantangan pada manajemen value
Masalah dengan kapabilitas pelaksanaan teknisPengeluaran TIK yang terbatas
atau tidak dipahami.Pengabaian bisnis pada pengambilan keputusan terhadap
fungsi TIK. Kesenjangan komunikasi antara fungsi TIK dengan bisnis. Pertanyaan
mengenai nilai (value) dari TIK.Kegagalan besar dalam investasi.Perubahan dalam
pendanaan.Best Practices manajemen valueKesadaran dan komunikasi.Tanggung
jawab.Penentuan dan pengukuran tujuan.Kebijakan, standar, dan
prosedur.Keahlian dan kepakaran.Tool dan otomasi.

Banyak organisasi tidak mengelola sumberdaya TIK sebagai sesuatu yang
menghasilkan nilai, namun memperlakukannya sebagai bagian yang dibutuhkan
dalam infrastruktur organisasi  menciptakan organisasi yang mengadopsi daftar
tersebut akan selalu memerlukan pergeseran/perubahan budaya.

Quick self-assessment manajemen nilai digunakan untuk menentukan apakah
organisasi memandang TIK sebagai sebagai sebuah sumberdaya yang
menghasilkan nilai.

Tool ini memungkinkan organisasi untuk memahami dimana posisinya saat ini dan
dimana perlunya ada peningkatan/perbaikan.

Mengelola tool ini pada staf, manajer, dan pimpinan dalam organisasi akan
memungkinkan organisasi untuk memahami budayanya dan dimana perlu diubah
sehingga TIK menjadi sebuah entitas yang menciptakan-nilai.

Sebuah organisasi harus mencari untuk menciptakan nilai melalui TIK dan menjadi
perusahaan yang mengadopsi sebuah budaya yang menghargai nilai.
Pendekatan untuk meraih manajemen nilai
Membangun kesadaran dan pemahaman akan manajemen nilai.
Mengimplementasi atau meningkatkan proses organisasi tatakelola TIK.
Mulai menjalankan inventori investasi.
Mengklarifikasi nilai dari investasi individual.
Melakukan evaluasi investasi, membuat prioritas, dan pemilihan.
Rancangan Infrastruktur Business-driven

Sebuah pendekatan berbasis manajemen nilai untuk membangun infrastruktur TIK
harus dilakukan melalui fase analisis awal, kemudian fase perancangan dan
implementasi, dan akhirnya fase pasca-implementasi.

Fase analisis
Fase ini memfasilitasi pemahaman akan perusahaan dan industri yang
dimasukinya, untuk mana infrastruktur TIK sedang diimplementasikan, yang
berdampak pada pengaturan tahapan untuk integrasi infrastruktur TIK dengan
strategi bisnis organisasi.

Output utama dari fase analisis antara lain adalah:

 riset meluas mengenai organisasi dan para pesaingnya,
 daftar tujuan yang dimungkinkan oleh TIK (ICT-enabled), dan
 analisis kesenjangan.

Fase perancangan
Selama fase ini, semua informasi yang dikumpulkan selama fase analisis ditinjau
ulang sekali lagi, serta penyelarasan dengan strategi organisasi dikonfirmasikan.

Proses bisnis yang membutuhkan inovasi atau peningkatan akan dimodelkan
selama tahap ini, dan kesenjangan akan diidentifikasi antara proses2 yang ada
sekarang dengan proses yang mengalami perubahan saat proyek ini
diimplementasikan.

Sejumlah diagram dan model rancangan harus dibuat selama tahapan ini. Rencana
pengukuran, termasuk target sasarannya, harus ditetapkan.

Fase implementasi
Sebagai bagian dari fase ini, survei lokasi (site) dilakukan. Ini termasuk berbagai isu
lingkungan, kekuatan, dan perangkat keras lainnya.

Saat area instalasi telah dikonfirmasi siap, infrastruktur dipasang dan diuji
kelayakannya, serta segera dilanjutkan dengan instalasi perangkat lunak yang
diharuskan untuk mendukung aplikasi.

Instalasi perangkat keras dan perangkat lunak selanjutnya akan bergeser pada
pengujian secara formal. Infrastruktur akhirnya siap untuk resmi dijalankan.

Fase pasca-implementasi
Fase ini pada dasarnya berkaitan dengan pengukuran proyek saat masih dalam
produksi untuk memastikan bahwa segala sesuatunya berjalan sesuai dengan yang
dijanjikan, serta membuat prubahan yang secukupnya saat dibutuhkan.

Perubahan dapat berupa merekomendasikan sebuah proyek baru untuk melayani
kebutuhan organisasi atau pelanggan, atau memodifikasi yang sudah ada.
Infrastruktur TIK

Bisnis membutuhkan infrastruktur TIK untuk beroperasi, tetapi penting untuk
mengetahui apa yang benar2 harus disertakan dalam infrastruktur tersebut.

Manajer harus mengetahui kapan dan bagaimana untuk membangun
infrastruktur, sehingga diperlukan fokus pada business-driven yang tinggi —suatu
hal yang menjangkau keseluruhan organisasi.

Bagian yang sering terlewatkan adalah pemahaman akan teknologi mana yang
tepat untuk diimplementasikan, serta kapan untuk mengimplementasikan untuk
mencapai efisiensi maksimal dan mempertahankan keunggulan bersaing
(competitive advantage).
Orang di dalam organisasi yang bertanggungjawab untuk menjaga agar teknologi
tetap sinkron dengan kebutuhan strategi bisnis perlu untuk memahami
kebergunaan teknologi, serta kapan untuk mengimplementasi teknologi untuk
mendukung strategi organisasi —dalam istilah akademik disebut penyelarasan
strategi TI (strategic alignment of IT).

TIK, perangkat lunak, dan aplikasi yang mendukung strategi bisnis dikelompokkan
bersama sebagai Infrastruktur TIK (ICT infrastructure), yang meliuti segala hal di
dalam sistem jaringan dan telekomunikasi, juga perangkat lunak, perangkat keras,
dan layanan yang diharuskan untuk mempertahankan bisnis.

Komponen enterprise-wide
Pengguna biasanya berinteraksi dengan sistem atau aplikasi enterprise, misalnya
ERP, enterprise document management, enterprise content management, atau
knowledge management systems.

Aplikasi2 tersebut adalah sebuah kumpulan perangkat lunak ubiquitous kompleks
yang mendukung proses bisnis dan terdapat di seluruh enterprise.

Komponen pengguna (user)
Ini termasuk seluruh komponen yang berinteraksi langsung dengan pengguna,
misalnya desktop serta perangkat keras dan perangkat lunak lainnya yang diakses
oleh pengguna.

Seluruh komponen yang diakses oleh penggunaseperti workstation, printer,
scanner, perangkat lunak produktivitas desktop,dan aplikasi khusus lainnya yang
tidak termasuk di dalam komponen lainnya merupakan bagian dari kategori ini.

Komponen pengguna diperlukan oleh staf untuk menyelesaikan fungsi pekerjaan
mereka.

Koponen layanan (service)
Perangkat keras dan perangkat lunak jaringan (network) yang berinteraksi secara
langsung dengan pengguna adalah termasuk dalam kategori ini.

Item2 ini berada di bawah pengendalian dan pengawasan oleh Bagian TIK do
organisasi, namun pengguna mengakses item tersebut secara langsung.

Komponen jaringan (network)
Komponen2 yang secara tradisional dianggap berkaitan dengan jaringan
(networking) dan telekomunikasi (atau komunikasi data) dikelompokkan ke dalam
kategori ini.

Perangkat keras dan perangkat lunak jaringan (network), termasuk teknologi
switching dan routing, pengkabelan dan media, serta hal2 lain yang berkaitan
dengan pengadaan server, interkoneksi vendor luar (misalnya: DSL, leased lines,
jaringan value-added pihak ketiga), sekuriti, serta item2 infrastruktur jaringan
termasuk didalamnya.
Setiap pengelompokkan komponen TIK saling berkaitan satu dengan lainnya dan
harus mendukung proses bisnis, meningkatkan operasi perusahaan, serta
meningkatkan posisi bersaing (competitive positioning).

Infrastruktur teknologi mempengaruhi operasi internal dan interaksi eksternal
dengan pemasok (supplier), distributor, dan pelanggan yang mana dapat
meningkatkan organisasi.
Dampak internal pada operasi harus memberikan peningkatan efisiensi di dalam
perusahaan dan harus memiliki nilai pengembalian (payback) yang terjadi dalam
periode tertentu yang dapat diterima oleh organisasi.

TIK yang berfokus eksternal juga harus mempertahankan atau meningkatkan
posisi bersaing (competitive positioning) perusahaan dengan mempertahankan
atau meningkatkan efisiensi operasi internal, atau menyediakan/memberikan
layanan yang ditingkatkan kepada pelanggan.

BAB 2

Pengantar Strategi bisnis dan Teknologi

Infrastruktur TIK yang diimplementasikan sebagai hasil dari rekomendasi TIK yang
didorong oleh strategi bisnis dan pemilihan penggunaan teknik manajemen
berbasis-nilai (value-based management) memiliki potensi besar untuk
mendapatkan keunggulan bersaling (competitive advantage).

Kasus #1: FedEx
FedEx melihat dengan jelas perlunya untuk menyertakan strategi teknologi ke
dalam strategi bisnis sedini mungkin.

Perlu bagi FedEx untuk memahami bagaimana teknologi dapat memenuhi
kemampuan untuk mempertahankan operasi FedEx, menciptakan produk inovatif,
serta memperoleh keunggulan bersaing (competitive advantage) dan pangsa
pasar (market share).

Kemampuan ini memberikan FedEx sebuah first mover advantage (sebuah
keunggulan yang diperoleh perusahaan pertama yang menjalankannya pi pasar
yang baru) pada saat menerapkan identifikasi paket menggunakan bar-coded,
layanan pengiriman 1 malam, dan pelacakan pengiriman secara online.

Menerapkan teknologi ini memungkinkan FedEx untuk meraih pangsa pasar,
sementara para pesaing kehilangan.

Kasus #2: UPS
Pada saat bersamaan, UPS kehilangan pangsa pasar dan merasa perlu untuk
mengemulasi FedEx untuk meraihnya kembali.

Sebagian dari keberhasilan UPS meraih kembali pangsa pasarnya berasal dari fakta
bahwa UPS adalah fast follower (organisasi yang cepat meniru first mover di pasar

setelah melihat kesuksesannya) dan menduplikasi teknologi yang telah dibuat dan
diterapkan oleh pesaingnya, FedEx.

FedEx memahami hubungan antara strategi teknologi dan strategi bisnis, dan
nampaknya UPS telah mendapat pelajaran berharga dari FedEx.

Michael Porter, seorang profesor di Harvard Business School dan pakar di bidang
strategi bisnis, menyatakan bahwa efektifitas operasional, yang diperlukan untuk
mencapai kinerja superior, tidaklah cukup untuk mencapai keunggulan bersaing
(competitive advantage).

Inti dari strategi bisnis yang baik adalah untuk memilih sebuah posisi unik dan
berharga yang berakar dalam aktifitas sistem yang sangat sulit untuk diduplikasi
 inilah yang dilakukan FedEx dalam menciptakan (dan terus menciptakan-ulang)
tawaran layanan kepada pelanggan melalui implementasi sistem TIK.

Jadi bila peningkatan proses bukan sebuah strategi, lalu apakah yang dimaksud
dengan itu?

Sebuah strategi adalah sebuah rencana  sebuah strategi bisnis adalah sebuah
visi yang diartikulasikan dengan jelas kemna bisnis akan menuju dan bagaimana
cara utuk mencapainya. Bagi perusahaan abad 21 untuk berhasil, maka fungsi TIK
dalam organisasi harus dilibatkan/berada di dalam strategi.

Manajemen harus mengembangkan rencana strategi sebagai respon pada
kekuatan pasar (market force), permintaan pelanggan, dan kemampuan organisasi
 sebuah bisnis harus dapat merasakan (sense) pasar.

Permintaan pelanggan dan kapabilitas organisasi harus mendorong strategi
mendasar organisasi dan infrastruktur teknologinya.

2 pendekatan untuk inisiatif strategis
Hal mendasar untuk kinerja jangka panjang di atas rata2 adalah keunggulan
bersaing (competitive advantage) yang bertahan melalui penciptaan TIK yang
tidak mudah direplikasi oleh para pesaing.

 Menggunakan industry-wide approach, organisasi mencoba untuk
mencapai posisi kompetitif dalam sebuah industri secara luas;

 Menggunakan focused approach, organisasi mencoba untuk memperoleh
posisi dalam segmen tertentu di industri.

Dalam pendekatan industry-wide dan focused untuk inisiatif strategis, ada 2 cara
untuk mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage), yaitu: cost
leadership dan product differentiation.
Dalam cost leadership, sebuah organisasi mencoba untuk menjadi produser
berbiaya paling rendah di pasar dan meraih tujuan tersebut tanpa mengorbankan
kualitas produk.

Cost leadership dapat dicapai melalui efisiensi operasional, distribusi massal, skala
ekonomi (economies of scale), dll.  TIK dapat menjadi dasar untuk beberapa
strategi ini (misalnya: pengurangan biaya melalui efisiensi proses dan
memperpendek waktu siklus proyek atau implementasi solusi teknis yang
mengurangi biaya melalui pasar elektronik).

Dalam product differentiation, sebuah organisasi memposisikan produknya untuk
membuatnya tampak berbeda di pasaran.

Differentiation biasanya memungkinkan organisasi untuk memberikan harga lebih
tinggi, namun harga tersebut harus nampak adil bagi pelanggan  pelanggan
harus melihat nilai dalam produk sehingga bersedia untuk membeli produk yang
dijual.

Dengan menciptakan disruptive technology seperti pengiriman 1 malam, FedEx
mendiferensiasikan dirinya sebagai first mover dengan menawarkan pelacakan
produk secara online.

Strategi bisnis dapat dikelompokkan ke dalam cost leadership dan product
differentiation, masing2 memiliki fokus industry-wide maupun industry-segment.

Tujuan dari strategi adalah agar organisasi berkinerja dengan baik dan meraih
pangsa pasar, yang mengarah pada peningkatan keuntungan.

Setiap strategi bisnis harus menyertakan detil mengenai apa yang dapat dilakukan
teknologi bagi organisasi.

Sangat membantu untuk memodelkan bisnis sehingga organisasi memahami
pasarnya, kompetisi, dan jenis pelanggan yang dilayaninya  ingat bahwa
organisasi harus pertama memilih strategi bisnisnya dan strategi TIK yang selaras
dengannya.

Menggunakan strategi bisnis sebagai dasar, organisasi harus membuat strategi
operasional dan teknologi yang berhubungan dengan strategi bisnisnya.

Organisasi dan teknologi
Organisasi telah lama berjuang melawan isu bagaimana menggunakan teknologi
dengan baik untuk meningkatkan proses bisnis.

Untuk mempertahankan posisi bersaing, semua organisasi harus
mempertahankan pengawasan terhadap pesaing dan juga proses bisnis internal
serta hubungan antara proses tersebut dengan perubahan teknologi.

Organisasi memulai dari proyek teknologi, harus menentukan strategi bisnis dan
teknologi yang layak, menyatakan tujuan, identifikasi kompetensi unik, dan
mengukur strengths, weaknesses, opportunities, dan threats (SWOT) dalam
lingkungan yang penuh persaingan.

Peran manajemen dalam keputusan teknologi
Manajer tidak perlu memiliki pengetahuan teknis yang luas dalam pengambilan
keputusan teknologi, namun mereka harus mampu melakukan analisis proses
yang mereka kelola.

Bagi Analis Bisnis atau manajer untuk terlibat, mereka harus berpartisipasi dalam
3 cara:

 Visioner,

 Memiliki keahlian interpersonal untuk menjadi sumberdaya informasi,
dan

 Memiliki keahlian terstruktur (misalnya: manajemen proyek, analitis,
organisasi, dan perencanaan).

Teknologi dan inovasi yang Disruptive dan Sustaining
Semua teknologi dan inovasi dapat menjadi disruptive atau sustaining; artinya
mereka baru dan men-disrupt pasar, atau mereka men-sustain kondisi status quo.

Inovasi tidak perlu berupa teknologi spesifik; itu dapat berupa sebuah cara baru
untuk melakukan sesuatu.

Saat sebuah layanan pelanggan baru ditawarkan, mungkin tidak terlihat sebagai
sebuah teknologi; namun beberapa layanan kenyataanya dimungkinkan dengan
teknologi.

Teknologi dan inovasi disruptive adalah sebuah cara baru untuk untuk melakukan
hal2 yang pada dasarnya tidak memenuhi kebutuhan pasar, atau sebuah produk
untuk pasar yang mungkin saat ini belum ada.

Teknologi disruptive muncul untuk mendominasi pasar yang ada dengan mengisi
atau membuat sebuah peran di pasar yang baru atau dengan sukses menangkap
pangsa pasar melalui peningkatan kinerja pasar.

Teknologi sustaining biasanya diperkenalkan oleh perusahaan yang menawarkan
cara baru, lebih baik, atau lebih murah untuk mengerjakan tugas yang juga
dilakukan oleh pesaing.

Apakah mereka menciptakan sebuah produk yang menjaga pasar atau produk
yang mengganggu pasar, organisasi membutuhkan infrastruktur TIK untuk
mendukung proses bisnis dan produk mereka.

Infrastruktur tersebut harus menjadi bagian dari strategi bisnis yang menjaga dan
meningkatkan keunggulan bersaing.

Penentuan waktu untuk teknologi dan inovasi
Glenn Rifkin, penulis untuk Harvard Business Review, menjelaskan, ‘‘S-curve
teknologi adalah teori yang menjelaskan bahwa seiring dengan teknologi yang
menjadi matang dan mencapai batasan fisiknya secara alami, kemampuannya
untuk meningkatkan kinerja membutuhkan usaha yang semakin meingkat.
Perusahaan seringkali melewatkan teknologi baru yang mengalahkan pasar
mereka.’’

S-curve teknologi, juga disebut kurva teknologi (technology curve), memberikan
petunjuk seperti kapan untuk beralih ke teknologi baru dan kapan untuk
memperkenalkan inovasi baru kepada pasar.
Kurva teknologi memperlihatkan bahwa seiring dengan waktu untuk pengukuran
kinerja, teknologi mulai dengan memberikan sedikit manfaat (initial stage), lalu
masuk ke periode yang memberikan manfaat terbesar (steep stage), dan akhirnya
teknologi mencapai periode saat manfaat mulai menghilang (flat stage)
Penganggaran investasi teknologi

Sebuah konsep yang berhubungan dengan S-curve teknologi adalah kurva tren
teknologi (technology trend curve).

Saat S-curve teknologi membandingkan sumberdaya dan usaha yang disertakan
dalam teknologi beserta cara dikerjakannya, technology trend curve membantu
dalam hal ‘‘menyediakan pedoman bagi berbagai proyek teknologi yang harus
diinvestasikan oleh perusahaan teknologi tinggi  hal ini memberikan cara
sederhana untuk memeriksa portfolio investasi teknologi untuk menyediakan
sinyal detak yang cepat bagi perusahaan.’’

Saat pendekatan manajemen berbasis-nilai (value-based management) untuk
proyek teknologi sedang dipertimbangkan, maka kurva tren menjadi tool yang
berguna.

Kurva menunjukkan 3 kategori teknologi: trailing-edge, leading-edge, dan
bleeding-edge.

Setiap organisasi akan berinvestasi di teknologi dalam lingkup persentasi yang
direkomendasikan; oleh karenanya kurva tren teknologi setiap organisasi akan
nampak berbeda.

Kurva tren teknologi dapat memberi organisasi beberapa panduan mengenai
bagaimana untuk mengalokasikan investasi mereka dalam teknologi.
Trailing-edge technology biasanya berusia lebih dari 4 tahun dan dapat meliputi
teknologi jaringan (network) yang lambat atau desktop PC.

Teknologi ini mungkin cocok untuk memenuhi kebutuhan saat ini namun dapat
menjadi lebih mahal untuk memeliharanya serta mahal atau mustahil untuk
memodifikasinya.

Oleh karena itu, rasio cost-benefit dan manfaat untuk teknologi ini cenderung
menjadi suboptimal. Biasanya, tidak lebih dari 10% hingga 20% dari invenstasi
perusahaan di teknologi masuk ke dalam kategori ini. Leading-edge technology
relatif lebih baru, biasanya dua hingga empat tahun.

Teknologi ini umumnya menawarkan keunggulan bersaing (competitive
advantage) terbaik bagi bisnis, karena mereka memenuhi fungsi bisnis yang
penting dan mendukung persaingan yang cost-effective.

Mayoritas (50% hingga 75%) dari investasi teknologi harusnya berada di dalam
kategori ini.

Bleeding-edge technology adalah teknologi baru, biasanya di tahap
pengembangan atau awal, dan baru muncul di pasar.

Manfaat bisnis yang langsung dapat dicapai dari teknologi ini biasanya sangat
rendah, mengingat bahwa belum matang dan kestabilan yang belum menentu.

Namun walaupun biasanya belum ada manfaat langsung dari investasi di teknologi
ini, perusahaan dapat membentuk fondasi untuk keunggulan bersaing
(competitive advantage) di masa depan saat diimplementasi secara tepat,
khususnya sebagai antisipasi terhadap permintaan pasar di masa depan yang

telah diramalkan. Biasanya juga, organisasi harus berinvestasi sebesar antara 10%
dan 25% dalam kategori ini.

BAB 3

Alasan Pembangunan Infrastruktur TIK
Staf TIK harus menjadi bagian tak terpisahkan dari organisasi dan terlibat dengan
bisnis dan misinya  anggota staf harus memahami proses bisnis dan dampak TIK
terhadap proses bisnis tersebut.

Mereka tidak perlu mengetahui detil dari setiap dan seluruh proses, tetapi mereka
harus memahami organisasi pada level tertentu dan yang paling penting,
memahami bagaimana proses bisnis saling mengisi dan bagaimana TIK
memberikan nilai pada produk atau layanan organisasi.
Penyelarasan strategi infrastruktur TIK membutuhkan integrasi dan interaksi
antara strategi bisnis, struktur organisasi, dan proses organisasi.

Integrasi ini memungkinkan organisasi untuk menyelaraskan strategi, struktur, dan
proses organisasi, menggunakan kondisi atau proses internal organisasi maupun
kondisi atau proses eksternal industri atau pasar, sambil memahami bahwa
keduanya dapat memiliki pengaruh pada pemilihan infrastruktur TIK.

Alasan pembangunan infrastruktur TIK
Penyelarasan strategi TIK adalah penyesuaian antara tujuan dari organisasi dan
bagaimana organisasi bermaksud untuk memnuhi tujuan tersebut menggunakan
TIK.

Penyesuaian akan terjadi saat Analis Bisnis mampu untuk melihat organisasi,
menyelaraskan implementasi TIK dengan tujuan organisasi, dan menghasilkan
solusi TIK yang mendukung dan mengembangkan organisasi.

TIK diimplementasi karena 3 alasan: pengurangan biaya (cost reduction),
perbaikan mutu (quality improvement), dan pertumbuhan pemasukan (revenue
growth) – yang masing2 memiliki pengaruh yang berbeda pada kinerja organisasi.

1# Pengurangan biaya (cost reduction)
Perusahaan dapat mencoba untuk menjadi pemimpin pasar (market leadership)
dengan mengurangi biaya melalui beberapa strategi, misalnya mengurangi
buangan, inventori rendah, produktivitas tinggi, pengurangan waktu siklus.

Dalam strategi pengurangan biaya (cost reduction), tujuan utamanya adalah untuk
mengurangi biaya tanpa mengorbankan kualitas sehingga mampu untuk menjaga
posisi cost-leadership di pasaran.

TIK dapat menjadi faktor berpengaruh untuk strategi ini, misalnya supply chain
management, inventory control, atau sistem ERP.

2# Peningkatan mutu (quality improvement)
Perusahaan dapat memperoleh pangsa pasar (market share) dengan
memproduksi barang berkualitas tinggi dengan biaya yang sama atau lebih tinggi
dibanding para pesaing.

Dengan strategi product differentiation, perusahaan mencoba membedakan
produknya dari produk lain di pasar sambil meningkatkan pangsa pasar dan
menjaga margin keuntungan (misalnya: pendapatan tambahan untuk setiap
produk atau layanan yang diberikan).

Untuk mengimplementasi strategi peningkatan mutu dengan sukses, maka
persepsi akan perlunya nilai (value) perlu diciptakan, sehingga memungkinkan
harga yang lebih tinggi dan meningkatkan pangsa pasar.

TIK dapat digunakan untuk meningkatkan kualitas produk melalui perbaikan
manufaktur dan meningkatkan persepsi produk di pasar (misalnya: CRM).

3# Pertumbuhan pendapatan (revenue growth)
Di pasaran, strategi pertumbuhan pendapatan fokus pada peningkatan penjualan
dan keuntungan.

Pendekatan ini memerlukan penggunaan TIK untuk menciptakan atau
meningkatkan produk, sehingga memungkinkan lebih banyak variasi produk yang
ditawarkan dan/atau untuk meningkatkan penjualan sambil menjaga pangsa
pasar.

Strategi ini lebih mudah diterapkan bagi perusahaan online seperti Amazon,
Google, atau eBay.

Perubahan proses
Salah satu pekerjaan Analis Bisnis (orang yang bertanggung jawab untuk
rekomendasi strategi TIK dalam organisasi) adalah untuk merekomendasikan
inovasi dan peningkatan proses yang dapat dicapai melalui penggunaan enabler
seperti perubahan struktur/budaya atau TIK organisasi.

Analis Bisnis harus menerapkan strategi yang memungkinkan diakuinya peluang
untuk melakukan perubahan proses dan kemudian mendorong atau memandu
rekomendasi melalui berbagai halangan yang mungkin mengehalangi
keberhasilan.

Masukan informasi
Masukan informasi utama yang dibutuhkan untuk menyelaraskan teknologi
dengan strategi bisnis dan memilih proses bisnis untuk inovasi dapat diperoleh
dari hasil analisis bisnis.

Informasi yang diperlukan untuk menyelaraskan TIK dengan strategi dan memilih
proses bisnis untuk diubah meliputi:

 Aktivitas internal organisasi yang menciptakan nilai (value-creating),
 Kerjasama eksternal,
 Kekuatan bersaing (competitive forces), dan
 Strengths, weakness, opportunities, dan threats.

1# Aktivitas internal organisasi yang menciptakan nilai
Aktivitas utama (primary) dalam rantai nilai (value chain) menggambarkan proses
yang memasok bahan mentah ke dalam organisasi, mengubahnya untuk
menambah nilai ke dalam produk organisasi, dan kemudian memberikannya
kepada pelanggan.

Aktifitas pendukung (supporting) dari rantai nilai (value chain) menyediakan
struktur organisasi yang memungkinkan aktivitas utama (primary) berjalan.

Analisis rantai nilai menjadi penting untuk mengungkap proses bisnis dalam
organisasi yang terbuka untuk peningkatan melalui implementasi TIK.

2# Hubungan rekanan eksternal
Analisis rantai pasok membantu dalam mengidentifikasi rekanan yang bersaing
dan bekerja sama dengan organisasi saat pembuatan produk atau layanan.

Memahami hubungan antara rekanan dan organisasi serta tingkat pengendalian
organisasi terhadap rekanan tersebut dapat membantu Analis Bisnis dalam
mengetahui proses bisnis, rekanan, pemasok, dan pesaing kooperatif (asco-
opetition) mana yang terbuka untuk perubahan yang dimediasi TIK.

3# Kekuatan bersaing
Sebagai tambahan pesaing langsung yang ada di pasar yang sama dengan
organisasi, beberapa kekuatan lain berpengaruh pada kemampuan perusahaan
untuk bersaing di pasar.

Kekuatan lain itu adalah barang pengganti, pemain baru di pasar, pemasok, dan
pelanggan; semua mewakili kekuatan yang memiliki pengaruh terhadap
perusahaan.

Analisis kekuatan bersaing dapat membantu dalam memahami lingkungan dan
pasar industri, yang akan mengarah pada rekomendasi TIK untuk meningkatkan
posisi bersaing bagi organisasi.

4# Analisis strengths, weaknesses, opportunities, dan threats
Analisis perbandingan strengths, weaknesses, opportunities, dan threats (SWOT)
sebuah organisasi dan pesaing utamanya memungkinkan Analis Bisnis untuk
mengidentifikasi posisi bersaing organisasi saat ini serta kemungkinan untuk
perubahan bersaing yang potensial.

Analisis SWOT juga memungkinkan Analis Bisnis untuk melihat dimana organisasi
mungkin dapat menjadi first mover untuk solusi inovatif atau fast follower untuk
teknologi sukses milik pesaing.

Analisis SWOT juga memungkinkan untuk mengidentifikasi strengths dan
weaknesses organisasi serta threats dan opportunities lingkungan  area2 ini
dapat membangkitkan ide untuk implementasi TIK.
Dampat TIK terhadap ekonomi
Dampak TIK harus dilihat dari 2 sisi:

Sebagai peningkatan dalam keuntungan bersih (net profit) organisasi,
Sebagai peningkatan manfaat yang diinginkan oleh pelanggan.

Semua perubahan TIK harus memenuhi uji manfaat ekonomi ini dan harus
dipertimbangkan menggunakan pendekatan manajemen proyek untuk proyek TIK
berbasis nilai (value-based).

Hubungan antara rencana TIK, perubahan proses, dan manfaat ekonomi menjadi
penting untuk keberhasilan usaha perubahan.

Setiap rencana TIK perlu untuk menyertakan perubahan proses yang
memaksimalkan hasil ekonomi bagi organisasi dan pelanggan.

Jenis2 inplementasi TIK 4 jenis implementasi TIK biasanya terjadi dalam organisasi:

 Pengurangan biaya,
 Dukungan manajemen,
 Perencanaan strategis, dan
 Dorongan kompetitif/bersaing.

Saat Analis Bisnis merekomendasikan atau mengimplementasikan teknologi,
haruslah waspada terhadap jenis proyek yang akan dikerjakannya.

Jenis proyek bisanya ditentukan juga oleh prioritas dan ketersediaan sumberdaya.
Pengurangan biaya
TIK membuat proses lebih efisien melalui perubahan proses, biaya pembuatan
produk dapat dikurangi.

Dukungan manajemen

Sistem informasi dapat digunakan untuk membantu memantau, mengendalikan,
dan merancang aktivitas bisnis.

Perencanaan strategis
Sistem ini dapat membantu formulasi strategi bisnis dan termasuk pelaporan
manajemen serta pengumpulan data bersaing dari sumber eksternal organisasi.

Dorongan kompetitif
Infrastruktur TIK secara langsung digunakan untuk memantapkan keunggulan
bersaing (competitive advantage) di pasar.

Proses bisnis dalam konteks organisasi
Organisasi terdiri dari departemen dan proses bisnis biasanya berjalan lintas
departemen.

Proses alami dalam bisnis dapat dilihat pada rantai nilai (value chain).

Kini hampir seluruh proses bisnis didukung oleh infrastruktur TIK. Penting bagi
Analis Bisnis untuk dapat mengidentifikasi proses2 tersebut dan membuat
rekomendasi teknologi apa yang terbaik untuk digunakan meningkatkan
organisasi.

Untuk melakukannya amak Analis Bisnis harus memahami bagaimana memecah
organisasi menjadi unit2 kecil sehingga memudahkan dalam membuat
rekomendasi.

Infrastruktur saat ini versus infrastruktur baru
Keuntungan dapat diperoleh dari penciptaan infrastruktur TIK dalam organisasi.

Penting bagi Analis Bisnis untuk merasakan lingkungan sekitar, baik untuk
membangun infrastruktur teknologi untuk proses baru atau menggunakan
infrastruktur itu untuk mengubah proses yang ada.

Bagaimanapun Analis Bisnis harus cukup pandai untuk menentukan apa yang
diperlukan/diharuskan agar implementasi TIK atau perubahan dapat berhasil
dengan sukses.

Bagi organisasi first mover dalam strategi bersaing maupun fast follower, orang
yang bertanggung jawab terhadap rekomendasi TIK harus menyadari bahwa
sangat penting untuk merasakan keinginan pelanggan dan melakukan perubahan
proses yang akan meningkatkan net profit atau meningkatkan persepsi pelanggan
terhadap produk organisasi.

Penting juga bagi Analis Bisnis untuk selalu waspada terhadap persaingan dan apa
yang perlu dilakukan untuk mempertahankan posisi kompetitif/bersaing.

Definisi proses bisnis
Untuk memandang organisasi secara proses (atau melihat organisasi sebagai satu
kumpulan proses bisnis dan bukan sekelompok departemen yang tidak saling
berhubungan) menuntu Analisis Bisnis untuk menggali lebih dalam ke organisasi.

Analis Bisnis harus selalu ingat bahwa proses adalah sebuah kumpulan aktivitas
terstruktur dan terukur yang dirancang untuk menghasilkan output tertentu dan
dapat berjalan lintas departemen di dalam organisasi.

Sebuah proses memiliki input, kumpulan aktivitas kerja, output yang telah
diketahui.

Pikirkan proses sebagai sebuah pandangan dinamis dari organisasi yang
melibatkan biaya, waktu, kualitas output, dan kepuasan pelanggan.

Sebuah process focus berarti bahwa Analis Bisnis harus melihat lintas dan ke
dalam organisasi untuk menggambarkan keseluruhan proses dan bukan hanya
melihat departemen atau unit fungsional yang terpisah.

Analis Bisnis kemudian harus memilah proses bisnis menjadi unit yang lebih kecil
untuk memahami dengan jelas bagaimana proses beroperasi dan apa yang dapat
dilakukan untuk meningkatkan proses tersebut.

Product focus akan memastikan kualitas produk akhir dan kemudian memeriksa
departemen yang secara langsung berkontribusi pada penciptaan produk untuk
melihat peluang untuk meningkatkan kualitas produk dan mengurangi biaya.

Dalam process focus, konsentrasi pada tahapan dalam proses yang menghasilkan
produk akhir; bila langkah2nya efisien dan berkualitas tinggi maka output juga
akan berkualitas tinggi.

Process focus melihat ke depan melalui work flow (dan lintas departemen),
membuat kualitas sebagai bagian dari work flow; sedangkan product focus melihat
ke belakang dari kualitas produk untuk menentukan apa yang tidak benar saat
pembuatan produk tersebut.

Product focus itu reaktif, sedangkan process focus itu proaktif.

Pengukuran proses
Proses dapat diukur. Bila tidak dapat menentukan ukuran yang tepat untuk
mengidentifikasi dampak perubahan proses, berarti proses tidak teridentifikasi
dengan benar.

Agar TIK dapat diimplementasi untuk mendukung posisi kompetitif organisasi,
ukuran yang biasa digunakan adalah net profit, pangsa pasar, dan kepuasan
pelanggan.

Pemilihan ukuran didorong oleh beberapa faktor seperti organisasi dan maksud
dari infrastruktur TIK.
Proses yang dipengaruhi oleh proyek TIK perlu untuk diukur sehingga dampak dari
investasi TIK dapat dipastikan.

Contohnya teknologi baru yang sedang dipertimbangkan oleh sebuah perusahaan
asuransi untuk membuat ID card:

 Apakah produksi ID card yang lebih cepat akan cukup untuk
menyetujui pengeluaran?

 Apakah produksi yang lebih cepat berarti lebih banyak pelanggan yang
puas karena waktu antara order dan terima kartu lebih sedikit?

 Apakah banyak pelanggan yang puas berarti lebih banyak pelanggan
yang loyal sehingga mengurangi biaya marketing?

Pemilik proses
Pemilik proses adalah seseorang yang bertanggung jawab terhadap operasi dan
output dari proses tersebut.

Kepemilikan proses terkadang sulit dipastikan, karena proses biasanya melintasi
batas dan hirarki departemen.

Namun penting untuk menentukan pemilik proses walaupun kumpulan
departemen harus berbagi kepemilikan.

Mengidentifikasi pemilik proses memungkinkan orang yang mengelola aktivitas di
dalam proses untuk menguasai perubahan proses serta membawa dampak positif
bagi organisasi.

Proses membutuhkan adanya pemilik yang jelas untuk bertanggung jawab
terhadap pelaksanaan langkah2 di dalam proses serta untuk memastikan bahwa
kebutuhan pelanggan telah terpenuhi.

Penyelarasan proses lintas departemen dapat menyebabkan isu politik, perebutan
kekuasaan, dan kesulitan penganggaran, khususnya bila perubahan proses berada
di antara departemen yang saling berebut sumberdaya.

Dorongan proses
Beberapa proses melibatkan sejumlah dorongan, kekuatan yang mempengaruhi
keberhasilan sebuah usaha perubahan proses.

Salah untuk berpikir bahwa hanya infrastruktur TIK yang dapat membawa
perubahan proses atau bahwa hanya infrastruktur TIK yang dapat membawa
posisi kompetitif/bersaing (competitive positioning).

Melalui penelusuran mendalam di organisasi dan penggunaan sumberdata
organisasi, Analis Bisnis akan menemukan bahwa kombinasi dari dorongan seperti
infrastruktur TIK, human capital (karyawan), kapabilitas organisasi, dan agen
perubahan internal (pemilik proses) yang dapat memberikan keberhasilan usaha
perubahan proses.

Analis Bisnis harus memperhatikan dorongan2 proses internal utama agar
perubahan proses bisa berhasil.

Organisasi, rantai pasok, rantai nilai, dan proses

Semua organisasi memiliki rantai pasok (supply chain) dan rantai nilai (value
chain).

Didalam rantai nilainya, sebuah organisasi dapat memiliki beberapa proses yang
memberikan nilai dengan mengolah bahan/material mentah menjadi produk
akhir.

Material2 itu diproses menjadi produk melalui sebuah value-added effect.

Proses2 di dalam rantai pasok dan rantai nilai organisasi akan mewakili
kompetensi inti (core competency) tertentu.

Sebuah rantai pasok meliputi pemasok bahan mentah, manufaktur dan operasi,
distribusi, toko ritel, dan pelanggan.

Terkadang rantai pasok dibuat bersama beberapa rekan (organisasi eksternal lain)
yang menyediakan layanan untuk organisasi.

Terkadang beberapa segmen atau aspek dari rantai pasok dilakukan di dalam
organisasi itu sendiri.

Sebuah rantai nilai terdiri dari aktivitas pendukung (support activity) seperti
administrasi, personalia, teknologi, dan pembelian serta aktivitas utama (primary
activity) seperti pengiriman masuk, operasi, penjualan dan pemasaran, layanan,
dan pengiriman keluar.

Sebuah rantai nilai organisasi dapat menyertakan beberapa aktivitas rantai pasok.
Saat menentukan proses dimungkinkan untuk memeriksa:

 Proses bisnis yang overarching (misalnya: CRM yang lintas unit
fungsional organisasi),

 Aktivitas (misalnya: layanan yang ada dalam rantai nilai), dan
 Prosedur operasi (misalnya: menangani keluhan pelanggan)

Cara Analis Bisnis melihat proses dan aktivitas sebagai komponen penting dalam
menentukan tingkat perubahan proses yang akan dijalankan Analis Bisnis serta
manfaat yang dapat diberikan kepada organisasi.

Penting bagi Analis Bisnis untuk proses bisnis dari sudut pandang tingkat tinggi
yang luas untuk memaksimalkan investasi di dalam infrastruktur teknologi
informasi.

Visi untuk inovasi proses
Setiap implementasi proses memiliki dampak terhadap pelanggan.

Pandangan pelanggan terhadap organisasi diciptakan oleh produk yang disediakan
oleh perusahaan, khususnya setiap produk baru yang dibawa ke pasar.

Analis Bisnis harus memahami bagaimana organisasi menghasilkan produknya,
inovasi apa yang harus dilakukan, dan kompetensi apa yang harus ada untuk
memastikan kesuksesan setiap inovasi.

Inovasi produk membutuhkan visi untuk inovasi proses.

Membawa produk baru ke pasar berarti menghasilkan ide untuk produk baru,
sebagaimana halnya meningkatkan produk yang sudah ada.

Inovasi yang tidak memberikan dampak terhadap peningkatan keunggulan
bersaing (competitive advantage) dianggap sebagai pengeluaran.

Berikut adalah 3 pendekatan untuk inovasi produk yang dapat diwujudkan melalui
infrastruktur TIK.

Integration. Perusahaan mengelola dan mengendalikan setiap langkah yang
dibutuhkan untuk mengembangkan dan membawa produk ke pasar.

Orchestration. Perusahaan fokus pada beberapa bagian proses komersial
(misalnya membawa produk ke pasar) dan berkolaborasi dengan rekanan untuk
mengerjakan selanjutnya.

Licensing. Perusahaan menjual atau melisensikan produk atau ide baru untuk
organisasi lain, yang kemudian menanganiseluruh proses komersial.

Tujuan proses dan atribut
Saat menciptakan inovasi proses, Analis Bisnis harus memahami proses secara
menyeluruh dan mengidentifikasi tujuan dan atribut proses saat ini.

Analis juga harus mengetahui bagaimana proses akan bekerja setelah inovasi
proses selesai, beserta tujuannya, sebelum perubahan proses dijalankan.

Proses bisnis harus memiliki tujuan. Sebuah tujuan (objective) adalah sesuatu
yang ingin dicapai oleh organisasi.

Sebuah atribut proses menjelaskan sebuah proses dan mengindikasikan
bagaimana harus berfungsi.
Identifikasi tujuan proses dan atributnya penting untuk mengamankan
sumberdaya untuk usaha perubahan proses.

Penting bagi proses yang terbuka untuk perubahan dipilih untuk inovasi.

Memilih proses yang tepat dan menentukan tujuan serta atribut proses akan
mengarah pada tujuan yang dapat tercapai.

Identifikasi adalah tahap penting dalam mencapai inovasi proses yang customer-
centered, product-focused, and profit-focused. Inovasi dibutuhkan bagi organisasi
untuk menjaga posisi kompetitif / bersaing.

BAB 4

Agar implementasi TIK dapat menciptakan value, maka perlu untuk menganalisis
organisasi dan lingkungannya.

TIK itu lebih dari sekedar hardware dan software yang mengerjakan proses bisnis,
namun harus mendukung strategi bisnis.

Memahami persaingan, mengetahui proses bisnis internal dalam perusahaan,
kemudian mengubah pengetahuan itu menjadi rekomendasi TIK nantinya dapat
menjadi keunggulan bersaing perusahaan.
Model untuk mencari value antara lain menggunakan:

 Corporate unbundling
 Dekonstruksi rantai nilai (value chain);
 Analisis komparatif strength, opportunitie, weakness, dan threat

(SWOT);
 Analisis competitive force.

Analisis model model2 tersebut akan menyediakan informasi untuk membantu
memahami dimana TIK dapat membantu meningkatkan kinerja organisasi dan
posisi kompetitif.

VALUE PROPOSITION

yang Ditawarkan Organisasi
Organisasi harus dapat mendeskripsikan apa yang dilakukan yang dapat
memberikan value kepada pelanggan ATAU apa yang ditawarkan organisasi
sehingga pelanggan ingin membelinya?

Misal: bayar pajak. Pemko menaikkan pajak 1% untuk membangun gedung.
Akankan gedung itu dianggap memiliki value yang cukup dimata masyarakat
sehingga menerima kenaikan pajak?

Bila YA, berarti kenaikan pajak merupakan value proposition yang valid.
Bila TIDAK, maka kenaikan pajak ditolak karena dianggap tidak memiliki value.

Dalam istilah ekonomi konsep ini disebut sebagai keinginan untuk membayar
(willingness to pay).

Value memiliki beberapa definisi yang relevan dengan definisi value proposition:
Pengembalian yang adil dalam bentuk barang, jasa, atau uang untuk sesuatu yang
dipertukarkan.

Nilai moneter dari sesuatu: harga pasar.
Value yang baik untuk suatu harga.

Definisi dari proposition adalah ‘‘sesuatu yang ditawarkan untuk dipertimbangkan
atau diterima.’’

Sebuah value proposition
didefinisikan sebagai sesuatu yang disediakan organisasi (diajukan atau
ditawarkan) kepada pelanggan dimana pelanggan mempertimbangkan harga yang
diminta sebagai pengembalian yang adil untuk barang dan jasa (value). harus
dipahami sebelum mengimplementasikan TIK berbasis-value.

harus mendorong pembuatan model pencarian value untuk memahami
bagaimana TIK dapat mendukung pengambilan keputusan manajemen, biaya lebih
rendah, meningkatkan kualitas, meningkatkan pendapatan, dan memperbaiki
posisi kompetitif.

susah ditentukan, dan pikiran pelanggan sering berubah, sehingga value
proposition perlu sering diperbarui untuk menjaga keunggulan bersaing.
Model Pencarian Value

Organisasi harus memeriksa diri secara internal dan eksternal untuk mencari cara
mengurangi biaya, membangun efisiensi internal, dan meningkatkan kualitas
produk atau layanan untuk meraih pangsa pasar (market share) dan keunggulan
bersaing (competitive advantage).

Analisis dapat dilakukan melalui corporate unbundling, dekonstruksi rantai nilai,
dekonstruksi rantai pasok, dan analisis competitive forces.

 Corporate unbundling dan dekonstruksi rantai nilai melihat ke dalam
dan memberi peluang bagi Analis Bisnis untuk melintasi batas
departemen dalam organisasi.

 Dekonstruksi rantai pasok dan analisis competitive forces melihat ke
dalam maupun ke luar.

Tujuan dari tool2 itu adalah untuk membuktikan dimana solusi berbasis TI dapat
diimplementasi sehingga organisasi dapat unggul di pasar.

Pelanggan cenderung memilik produk dan layanan yang memiliki nilai (value)
terbaik  strategi TI yang dapat mengarah pada pencapaian biaya rendah,
efisiensi internal, atau peningkatan kualitas yang berdampak pada nilai yang
dianggap besar akan dapat meningkatkan posisi kompetitif.

1# corporate unbundling
Corporate unbundling fokus pada strategi pengurangan biaya (misalnya: biaya
produksi lebih rendah) dan perbaikan kualitas (misalnya: meningkatkan kualitas
produk organisasi).

Ini merupakan peluang untuk mencari efisiensi yang dapat ditingkatkan.

Biaya yang berkurang, nilai yang diperbaiki, efisinesi yang ditingkatkan secara
langsung mempengaruhi persepsi pelanggan.
Biaya interaksi (interaction cost) didefinisikan sebagai uang dan waktu yang
dikeluarkan pada saat orang dan perusahaan bertukar barang, jasa, atau ide.

Biaya interaksi menentukan, secara langsung maupun tidak langsung, efisiensi
organisasi dan cara organisasi beroperasi, dan proses mana yang dilakukan sendiri
atau dialihdayakan (outsource).

Pengetahuan ini juga mempengaruhi dimana TIK diimplementasikan dan
bagaimana dapat memberikan manfaat terbaik bagi organisasi.
Berdasarkan teori biaya interaksi, maka organisasi terbagi atas fungsi2 yang saling
berinteraksi, yang dapat membantu Analis Bisnis dalam memahami tempat paling
efektif untuk mengimplementasikan solusi TIK.

Teori corporate unbundling menyatakan bahwa kebanyakan organisasi (korporasi)
tersusun dari 3 bisnis/proses utama yang saling terkait:

• CRM,
• Inovasi produk, dan
• Proses infrastruktur

CRM  bertanggung jawab untuk menemukan pelanggan dan membangun serta
memelihara hubungan dengan mereka.

Inovasi produk  bertujuan untuk memikirkan produk dan layanan baru yang
menarik. Ini merupakan kunci untuk menjaga keunggulan bersaing (competitive
advantage).

Proses infrastruktur  mengelola operasi dan fasilitas yang ada serta
membangun yang baru. Segala hal yang diperlukan untuk membuat organisasi
berfungsi termasuk di dalam proses infrastruktur  merupakan mesin dari
organisasi dan antarmuka dengan fungsi2 lainnya.
Analis Bisnis ditantang bagaimana untuk mengimplementasi teknologi yang dapat
mendukung organisasi dengan baik.

Dengan melihat organisasi secara terpisah maka dapat diidentifikasi biaya interaksi
untuk menentukan proses mana yang tetap dilakukan secara internal dan mana
yang dialihdayakan, serta untuk memahami solusi TIK mana yang memberikan
manfaat terbesar.

2# dekonstruksi rantai nilai
Dekonstruksi rantai nilai adalah tool untuk mencari peluang untuk meningkatkan
nilai bagi pelanggan melalui biaya lebih rendah atau kualitas lebih tinggi melalui
implementasi TIK.

Pemodelan rantai nilai dapat dianggap sebagai usaha untuk memahami
bagaimana organisasi bekerja  bagaimana komponen pembentuk sebuah
perusahaan menambahkan nilai untuk menciptakan produk dan layanan.
Rantai nilai terbagi 2 area:

• Aktivitas pendukung (supporting activities)
• Aktivitas utama (primary activities).

Aktivitas pendukung menyediakan aspek dasar dari organisasi dan
memungkinkan terlaksananya aktivitas utama organisasi yang dapat menciptakan
nilai.

Aktivitas pendukung meliputi:

• Infrastruktur organisasi (struktur administrasi dan manajemen).
• Sumberdaya manusia (manajemen karyawan, pelatihan, perekrutan).
• Pengembangan teknologi (implementasi TIK, riset dan

pengembangan).

• Pengadaan (mendapat barang dengan harga serendah dan kualitas

setinggi mungkin).

Aktivitas utama pencipta-nilai meliputi:

• Logistik masuk (inbound logistics)  membawa bahan mentah untuk

organisasi

• Operasi  produksi
• Logistik keluar (outbound logistics)  membawa produk jadi kepada

pelanggan

• Sales dan marketing  membuat pembeli potensial mengetahui

produk dan layanan yang ditawarkan organisasi

• Layanan  pemeliharaan produk atau layanan setelah terjual kepada

pelanggan

•

Rantai nilai dapat digunakan untuk mengidentifikasi proses bisnis yang terbuka
untuk peningkatan atau inovasi.

Dekonstruksi rantai nilai akan menghasilkan informasi yang akan membantu
penyelarasan bagian dari rantai nilai dengan tujuan strategis organisasi dan
sumberdaya TIK.

Kompetensi utama (core competencies) adalah faktor penting dalam bekerjanya
organisasi, produk dan layanan yang diberikan, serta apa yang dilakukan organisasi
untuk memberikan nilai bagi pelanggannya.
Agar sukses, maka kompetensi utama harus memberi keunggulan bersaing di
pasar. Idealnya, kompetensi ini sulit ditiru oleh perusahaan pesaing.

3# analisis rantai pasok
Rantai pasok (supply chain) adalah kumpulan aktivitas, dapat melingkupi
beberapa organisasi, yang mengambil bahan mentah, menciptakan produk akhir,
dan memberikannya kepada pelanggan.

Analisis rantai pasok memberikan peluang untuk memeriksa dan mengatasi
konflik yang potensi terjadi antara rekan bisnis serta memerika dampak tindakan
rekan bisnis terhadap operasi organisasi.

Manajemen seluruh rantai pasok dapat menjadi faktor utama dalam mencapai
dan menjaga posisi kompetitif.
Setiap aktivitas dalam rantai pasok memberikan nilai pada bahan mentah maupun
yang sudah diproses sepanjang rantai pasok, yang diubah oleh setiap aktivitas
menjadi sesuatu yang berupa produk akhir.

Menjelaskan mengenai rantai pasok berarti membahas mengenai sisi upstream
dan downstream :

 Upstream mengacu pada produk yang belum dimanufaktur
 Downstream mengacu pada kemana produk itu berjalan.

Untuk menganalisis rantai pasok, perlu diketahui siapa rekan dan apa yang mereka
sediakan dengan membuat sebuah model rantai pasok yang berguna saat
mempertimbangkan rekomendasi TIK.

Model ini menyediakan gambaran aliran informasi dalam rantai pasok. Dengan
aliran informasi ini Analis Bisnis dapat memahami proses bisnis dalam rantai
pasok serta membuat rekomendasi TIK.
Customer relationship management  mengembangkan dan menyediakan
struktur dan metode untuk membuat dan menjaga hubungan dengan pelanggan,
sehingga pelanggan menjadi loyal.

Supplier relationship management  membangun hubungan dengan sejumlah
pemasok yang memproduksi bahan mentah proses manufaktur; bernegosiasi
antar pemasok dan menjaga hubungan positif dengan pemasok.

Customer service management  bertindak sebagai titik utama kontak untuk
mengelola persetujuan dengan pelanggan melalui informasi real-time yang
dibutuhkan (misalnya: jadwal pengiriman, ketersediaan produk).
Demand management  menyeimbangkan kebutuhan pelanggan dengan
kapabilitas rantai pasok; secara aktif menilai kebutuhan pelanggan dan
kemampuan pemasok untuk menyediakan produk.

Order fulfillment  menentukan kebutuhan pelanggan dan merancang jaringan
dalam rantai pasok yang memungkinkan organisasi untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan (sambil meminimalkan biaya total); memenuhi pesanan; membangun
proses dalam rantai pasok untuk mendapat bahan mentah untuk diberikan
kepada pelanggan dalam bentuk produk jadi.
Manufacturing flow management  mengelola seluruh aktivitas diperlukan untuk
menjalankan produk melalui pemasok, manufaktur, dan distribusi ke pelanggan
secar cepat dan murah.

Product development and commercialization  menentukan produk mana yang
diminati melalui environmental sensing; membangun dan memasarkan produk
bersama dengan rekanan dalam rantai pasok.

Returns management  mengelola produk kembali dan mengidentifikasi alasan
pengembalian dalam rantai pasok; mengelola dan meminimalkan pengembalian;
mengendalikan pengembalian sebagai aset yang dapat digunakan ulang.