นางสาวเมย์ธาวดี-ศึกเสือ-1220.

การสรรหาทรพั ยากรบุคคล

จดั ทาโดย
นางสาวเมยธ์ าวดี ศึกเสือ

6412404001220

เสนอ
อาจารยธ์ นายุ ภู่วิทยาธร

กลมุ่ เรียน 64070.122 สาขาบริหารทรัพยากรมนษุ ย์

ภาคเรียนที่ 1 ปีการศึกษา2564
มหาวิทยาลยั ราชภฎั สุราษฎร์ธานี

คำนำ

การจดั การทรัพยากรมนษุ ย์กระบวนการที่เกย่ี วขอ้ งกบั คนในองค์การ ทตี่ อ้ งอาศยั กลยทุ ธ์และวธิ กี ารตงั้ แต่การ
วางแผนสรรหา/คัดเลือกการฝึก อบรม/พฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ การจัดวางตาแหน่ง การจ่าคา่ ตอบแทนการ
ดแู ลร/ั ธารงรักษา และการประเมินผลการปฏิบตั งิ านให้เกดิ การดาเนนิ งานอยา่ งตอ่ เน่ืองแกบ่ ุคลากรทุกระดับใน
องคก์ ารอันนาไปสู่การสรา้ งพึงพอใจในการปฏบิ ัติงาน และความเจริญกา้ วหนา้ ขององคก์ ารให้เกดิ ความทันต่อ
ยุคสมยั ของสภาพสังคมทีแ่ ปรเปลยี่ นไปได้อยา่ งมีประสิทธภิ าพ

ผูจ้ ัดทา

เมยธ์ าวดี ศกึ เสือ

สารบญั

การสรรหาบุคลากร (Recruitment) เพ่ือเขา้ ร่วมงานกับองค์กร ...................................................................................1
ประเภทของการสรรหาบุคลากร ..................................................................................................................2
ข้อดี ....................................................................................................................................................3
การวางแผนเร่ืองบุคลากรเพอ่ื อนาคต.............................................................................................................6
ข้ันตอนที่จาเป็ นและควรใส่ใจในการคดั สรรบุคลากร .........................................................................................9
จุดทตี่ ้องใส่ใจพเิ ศษในการสมั ภาษณ์งาน ......................................................................................................11
บทสรุ ป..............................................................................................................................................13
ขน้ั ตอนสรรหาผสู้ มคั รงานอยา่ งเป็ นระบบ ....................................................................................................16
อ้างอิง................................................................................................................................................ 19

สารบัญภาพ
รูปภาพ 1...............................................................................................................................................................................9
รูปภาพ 2.............................................................................................................................................................................11
รูปภาพ 3.............................................................................................................................................................................13
รูปภาพ 4.............................................................................................................................................................................16

สารบัญตาราง

ตำรำง 1 เปรียบเทยี บขอ้ ดแี ละขอ้ เสียของกำรสรรหำคนงำนจำกแหล่งภำยในและภำยนอกหน่วยงำน...............................19
ตำรำง 2แสดงขอ้ ดีและข้อเสียของส่ือบำงประเภท ...........................................................................................20

1

กำรสรรหำบคุ ลำกร (Recruitment) เพ่ือเข้ำร่วมงำนกบั องคก์ ร

กำรสรรหำบุคลำกร (Recruitment) หมายถึง กระบวนการในการคน้ หาตลอดจนคัดเลือกบุคคลที่มคี วามรู้
ความสามารถและมีทักษะทเี่ หมาะสมเพ่ือเขา้ มาปฎบิ ตั งิ านในตาแหนง่ งานตามท่อี งค์กรต้องการ กระบวนการน้ี
จะเริ่มตน้ ตั้งแตก่ ารวางแผนการคดั เลอื ก การสื่อสารให้เกดิ แรงจงู ใจกับผสู้ มคั รเป้าหมายที่ตอ้ งการ และจะสิน้ สดุ
กระบวนการเมอื่ องคก์ รน้นั รบั บคุ คลน้นั ๆเข้าเป็นพนกั งานแล้ว

ความสาคญั ของการสรรหาบุคลากร

ทาไมตอ้ งมีการสรรหาบคุ คล? … บคุ ลากรไมว่ ่าจะตาแหนง่ ใดก็ตามเปรียบเสมือนฟันเฟืองทมี่ คี วามสาคญั ไม่
แพก้ นั ถา้ ฟันเฟืองใดขาดไปกอ็ าจทาใหธ้ รุ กิจเดนิ หนา้ ไม่สะดวก ประสบปัญหาข้นึ ได้ ในขณะเดยี วกนั ถา้ ได้
ฟนั เฟืองท่ดี ี มีประสิทธภิ าพ กจ็ ะทาใหธ้ รุ กจิ กา้ วหน้าก้าวไกลได้เชน่ กันในจุดน้ฝี ่ายทรัพยากรบคุ คล (HR) ถือ
เป็นหนว่ ยงานสาคญั ท่จี ะสรรหาและคดั เลือกบคุ ลากรทดี่ ีมคี ณุ ภาพเขา้ มาทางานในทางตรงกนั ขา้ มบริษทั ไหนท่ี
ไมใ่ ห้ความสาคญั ตรงจดุ น้กี ็จะทาให้ไดบ้ คุ ลากรท่ีไม่มีความสามารถ ไม่มปี ระสิทธภิ าพ ทาให้เกดิ ผลเสยี กับงาน
และทาให้บริษทั ยา่ แยล่ งได้เชน่ กันการสรรหาบุคลากรที่ดนี ้ันจงึ ควรตอ้ งมกี ารวางแผนใหเ้ ป็นระบบ ตลอดจนมี
การใสใ่ จรายละเอยี ดในทุกขนั้ ตอนเพื่อใหไ้ ด้บคุ ลากรท่ดี ที ีส่ ดุ มาร่วมงานกบั บริษทั

สาเหตทุ ่ีตอ้ งสรรหาบคุ ลากร

1.ตาแหน่งเดมิ ว่างลง : บคุ ลากรท่ีปฎบิ ตั ิหน้าทเ่ี ดิมลาออก,ถูกใหอ้ อก,เกณียณอายุ,ประสบอุบตั เิ หตจุ นไม่
สามารถทางานได้,หรือเสียชวี ิตลง

2.เล่อื นหรือโยกยา้ ยตาแหนง่ : บคุ ลากรไดร้ ับการเลอ่ื นตาแหนง่ ,หมุนเวียนตาแหนง่ ,โยกยา้ ยหนว่ ยงาน,หรือ
โยกยา้ ยสาขา

3.เพ่ิมตาแหนง่ ใหม่ : องคก์ รตอ้ งการตาแหน่งใหม่,ขยายแผนกหรือหนว่ ยงานใหม่,ตลอดจนหาผเู้ ชย่ี วชาญ
เฉพาะด้านเพิ่มเตมิ

4.ตงั้ องคก์ รใหม่ : นอกจากจะสรรหาบคุ ลากรบคุ คลให้กบั ทัง้ องค์กรแลว้ ยงั ตอ้ งวางแผนเรื่องตา่ งๆตง้ั แต่
โครงสรา้ งของการบริการทั้งหมด,ความจาเป็นของตาแหนง่ งานตา่ งๆ,หรือแมแ้ ตก่ ารงบประมาณในการจัดจา้ ง
ทง้ั หมด กรณีน้ฝี ่ายบคุ คลอาจตอ้ งใส่ใจมากกวา่ สาเหตอุ นื่ ๆ

2

ประเภทของกำรสรรหำบคุ ลำกร

การสรรหาบคุ ลากรภายในองคก์ ร (Internal Recruitment)
แหล่งทรัพยากรบคุ คลอันดบั แรกสุดท่ีเป็นตวั เลอื กให้ฝ่าย HR สามารถเร่ิมสรรหาไดก้ อ่ นกค็ อื พนักงานภายใน
องค์กรนน่ั เอง ซ่งึ กระบวนการน้มี ขี อ้ ดี-ขอ้ เสียดงั น้ี
ข้อดี
ประหยดั และรวดเร็ว ไมต่ อ้ งเสียงบในการประกาศรับสมคั รงานมาก มีขอ้ มูลอยแู่ ลว้ สรรหาพนกั งานได้รวดเรว็
โดยไม่ต้องผา่ นกระบวนการเยอะและยาวนาน
ฝ่าย HR และองค์กรคุ้นเคยกบั พนกั งานดอี ยแู่ ลว้ รูท้ กั ษะความสามารถอยู่แลว้ รูข้ อ้ ดขี อ้ เสีย จดุ เด่นจดุ ดอ้ ย
รวมถึงผสู้ มัครกร็ ูว้ ฒั นธรรมองค์กรอยูแ่ ลว้
ไม่เสียเวลา ไม่ตอ้ งถ่ายทอดงานมาก ไมต่ ้องเรียนรูง้ านนานไมม่ ีปัญหาเร่ืองเรียนรู้องคก์ ร
สร้างโอกาสและแรงจงู ใจให้พนักงานสร้างความก้าวหนา้ ในอาชีพใหก้ บั พนักงานใหพ้ นักงานมีกาลงั ใจรวมถงึ
มแี รงจงู ใจท่ดี ี
ข้อเสีย
ไมไ่ ดค้ นใหม่ๆ ความคิดใหม่ๆศกั ยภาพใหม่ๆเขา้ มาทางาน
ตอ้ งสรรหาบุคคลากรใหม่มาทดแทนตาแหน่งทีถ่ กู โยกยา้ ยไป อาจมีความเสี่ยงที่จะได้คนทไ่ี ม่ดเี ท่าเดมิ
มกั จะยอมรบั เร่ืองใหมๆ่ ขอ้ มูลใหมๆ่ ไดย้ าก ไม่ชอบการเปลย่ี นแปลงจากความคุน้ เคยเดมิ ๆ
การสรรหาบุคลากรภายในองคก์ ร (Internal Recruitment)
การสรรหาบคุ ลากรภายนอกองคก์ ร (External Recruitment)
หากต้องการหาคนใหม่ๆหรือไมต่ อ้ งการเปลย่ี นตาแหนง่ ภายในทอ่ี าจสง่ ผลกระทบตอ่ งานก็สามารถสรรหา
บุคลากรจากภายนอกองคก์ รได้เชน่ กันซ่งึ กระบวนการน้มี ีข้อด-ี ข้อเสียดงั น้ี

3

ข้อดี

ได้คนใหม่ๆ ความคดิ ใหมๆ่ มมุ มองใหม่ๆ เขา้ มาทางานด้วย อาจทาใหอ้ งคก์ รเกิดการปรับตวั หรืออดุ รอยร่ัวของ
ข้อบกพร่องตา่ งๆได้ รวมถงึ เปิ ดใจยอมรับเร่ืองอะไรใหม่ๆได้งา่ ย
มีตวั เลือกของผสู้ มคั รที่หลากหลาย หรืออาจไดค้ นทีม่ ีคุณสมบัตอิ น่ื ๆทด่ี ตี ่อบริษทั

ไดป้ ระสบการณต์ ลอดจนวธิ กี ารทางานจากองคก์ รอ่ืนนาส่ิงมปี ระโยชนม์ าปรบั ใช้กับองคก์ รได้

ฝ่าย HR มีฐานข้อมูลในดา้ นบุคคลมากข้นึ เป็นตวั เลอื กทด่ี ใี นอนาคตได้

ขอ้ เสีย
อาจเปลืองงบประมาณในการประกาศสรรหาพนกั งานใหม่ รวมถงึ ใชเ้ วลานานในกระบวนการสรรหา

อาจต้องใช้เวลาในการปรบั พนื้ ฐานถา่ ยทอดงานรวมถึงเรียนรู้วฒั นธรรมองคก์ รใหม่ ทาให้เสียเวลาได้

เมื่อมีตัวเลือกมากข้นึ ฝ่าย HR ไปจนถงึ หวั หน้างานอาจใช้เวลานานในกระบวนการสรรหา คดั เลือก ตลอดจนใช้
เวลาในการตัดสินใจที่นานขน้ึ ด้วย

ผสู้ มัครจากการแนะนาและจากเครือข่ายทรี่ ู้จักเชอ่ื มโยงกนั

(Recommendation & Connection Candidate)

ยุคน้วี ิธีสรรหาตลอดจนคัดเลอื กพนกั งานได้รวดเรว็ ข้นึ และมีแนวโนม้ ไดบ้ ุคลากรที่มปี ระสิทธภิ าพตรงตาม
ความต้องการ ตลอดจนเป็นกรรมวธิ ีทปี่ ระสบความสาเร็จมากท่สี ุด กค็ อื การสรรหาผสู้ มคั รจากการแนะนาและ
จากเครือข่ายที่รูจ้ กั เชือ่ มโยงกันปจั จุบันบริษทั จานวนมากตา่ งกใ็ ชว้ ิธีน้ใี นตาแหน่งงานท่ีสาคัญๆหรือต้องการ
คนอย่างเร่งด่วนเพราะอย่างน้อยกม็ บี ุคคลท่ีไวใ้ จไดช้ ว่ ยการันตีความสามารถไดอ้ กี ดว้ ย การคดั เลือกวธิ นี ้ีมที ง้ั
แบบไม่เป็นทางการและเป็นทางการ อาทิ

+ จากพนักงานในบริษทั (Internal Officer) : พนักงานในบริษทั สามารถแนะนาเพอ่ื นหรือคนรูจ้ กั ทม่ี ี
ความสามารถเหมาะสมกบั ตาแหนง่ งานที่ตอ้ งการไดด้ ี โดยเฉพาะในสายงานเดยี วกนั ฝ่าย HR สามารถสอบถาม
รวมถึงตรวจสอบคณุ สมบตั ิเบ้อื งตน้ ไปจนถงึ ลักษณะนสิ ยั ได้ ทง้ั ยงั มีบุคคลการันตีท่ีนา่ เชอ่ื ถอื

4

+ จากความสมั พนั ธท์ างธรุ กจิ (Business Relation) : ความสัมพนั ธ์ในธุรกิจน้ีมหี ลายระดับ ตงั้ แต่ระดบั พนักงาน
ทอ่ี าจไมใ่ ช่เพอ่ื นกันแตร่ ู้จักกันจากการทาธรุ กจิ ทง้ั เป็นคู่คา้ คแู่ ข่ง ที่เห็นฝีมือการทางานซ่งึ พนกั งานหรือฝ่าย
HR อาจแนะนาได้ หรือแมแ้ ตค่ วามสัมพนั ธร์ ะดบั บริษทั ท่มี ีการแนะนาพนักงานตอ่ กนั ระหวา่ งบริษทั

+ ความสมั พนั ธร์ ะหว่างฝ่ายทรพั ยากรบุคคล (Human Resource Connection) : ฝ่าย HR เองบางคร้งั ก็มีเครือขา่ ย
ระหวา่ งกนั ท้ังแบบเป็นทางการและแบบไม่เป็นทางการ นอกจากการแลกเปลย่ี นขอ้ มูลกนั แล้วบางคร้งั ก็อาจมี
การปรึกษาหรือแนะนาในเร่ืองผสู้ มัครด้วย โดยเฉพาะฝ่าย HR ในธุรกิจเดียวกันหรือแมแ้ ตฝ่ ่าย HR ใน
หนว่ ยงานราชการทีม่ กั สรรหาทรัพยากรบุคคลจากหน่วยงานทใี่ กลเ้ คยี งกนั แบบภายในหรือแนะนาขา้ มองคก์ ร
กันกอ่ น หากไมไ่ ด้จงึ จะประกาศรับสมัครงานจากภายนอก

+ Head Hunter : ธุรกจิ จัดหางานเชงิ รุกน้กี าลงั เป็นที่นยิ มและได้ประสบความสาเรจ็ อยา่ งสูง Head Hunter ทด่ี ีจะ
คัดสรรบคุ ลากรท่มี ศี ักยภาพมาไวใ้ นลิสตข์ องตวั เองเพ่ือแนะนาใหก้ ับองคก์ รต่างๆที่ตอ้ งการคนมีศักยภาพ Head
Hunter จะเป็นตวั กลางในการเจรจาท่ีดี เป็นที่ปรึกษาตลอดจนแนะนาขอ้ มูลแบบคัดกรอง เป็นประโยชนต์ ่อ
บริษทั แตข่ อ้ เสียก็คือ Head Hunter อาจไมร่ ูห้ รือแนะนาข้อมลู ดา้ นอืน่ ๆอาทิ ลักษณะนิสยั ,ทัศนคติของบุคคล,
ตลอดจนรายละเอยี ดส่วนบคุ คล ไดด้ เี ทา่ กบั วิธอี ื่นๆท่กี ลา่ วไป ซ่ึงบางคร้งั ก็เป็นสิ่งจาเป็นในการทางาน

ขน้ั ตอนในการสรรหาบคุ ลากร

ขน้ั ตอนสาคัญในการสรรหาทรพั ยากรบคุ คล และคณุ ลกั ษณข์ องผูส้ มคั รที่ไม่ควรมองขา้ ม

1.วางแผนการสรรหาและคดั เลอื ก

เม่อื องค์กรต้องการพนกั งานเพมิ่ ฝ่าย HR จะตอ้ งเร่ิมดว้ ยการสารวจและวางแผนทุกขนั้ ตอนเพ่อื กาหนดเป็น
แผนการทางาน ตลอดจนเชค็ กาหนดการทีต่ อ้ งเริ่มงานใหช้ ดั เจนเพือ่ กาหนดระยะเวลาในการสรรหาและ
วางแผนใหท้ ันเวลาอกี ด้วย

2.กาหนดคณุ ลักษณะของลกั ษณะงาน(Job Description) / คณุ สมบัตขิ องพนักงาน(Qualification)

ฝ่าย HR ควรทาการเปล่ยี นแปลงลกั ษณะของงานตลอดจนคุณสมบัตขิ องพนกั งานในตาแหน่งน้นั ๆใหอ้ ัพเดท
อยู่เสมอ เหมาะกบั สถานการณ์ทางานจริง ณปจั จุบนั โดยเฉพาะการตอ้ งสรรหาพนักงานใหมฝ่ ่าย HR จะต้อง

5

จดั ทาคาบรรยายลักษณะงานตลอดจนคุณสมบตั ติ ่างๆใหค้ รบถ้วนเช็คความถูกตอ้ งกับหวั หนา้ ฝ่ายตลอดจนผู้
ปฎิบตั งิ านจริง เพอ่ื จะไดป้ ระกาศไม่ผดิ พลาด ไมข่ าดตกบกพร่อง และได้คนเหมาะสมท่ีสุด

3.สื่อสารเพอื่ สรรหา

อกี ขัน้ ตอนสาคญั ก็คอื การประกาศรับสมคั รงานทส่ี ามารถทาไดต้ ง้ั แตต่ ิดประกาศภายในองคก์ ร,ประกาศผ่าน
บริษทั จัดหางาน,ประกาศใน Social Media, ไปจนถงึ ประกาศตามสอื่ ตา่ งๆหรือชอ่ งทางอ่ืนๆข้ันตอนน้ฝี ่าย HR
จะต้องตรวจสอบความถูกตอ้ งเชค็ รายละเอยี ดให้ครบ รวมถงึ วางแผนการสื่อสารใหม้ ีประสิทธิภาพ เพอื่ สื่อสาร
ใหต้ รงกับกล่มุ เปา้ หมายผสู้ มัครทีเ่ ราต้องการใหม้ ากทส่ี ดุ

4.คัดเลอื กอยา่ งคดั สรร

หลังจากประกาศรบั สมคั รงานจนมผี ูส้ นใจเขา้ มาสมคั รแล้ว กถ็ ึงขัน้ ตอนสาคญั ทจี่ ะต้องทาการคดั เลอื กพนกั งาน
ฝ่าย HR ต้องทาการคัดสรรอย่างถถ่ี ้วนในทกุ มติ ิเพอื่ ทีจ่ ะไดพ้ นักงานท่ีมคี ุณภาพมากทีส่ ดุ นอกจากการคัดกรอง
ใบสมัครแลว้ ข้ันต่อมากค็ ือการสัมภาษณง์ านฝ่าย HR จะต้องวางแผนในกระบวนการน้ใี ห้ดวี ่าใครควรมสี ่วน
เกย่ี วข้องบ้าง ตัง้ แตฝ่ ่าย HR เอง ไปจนถึงหัวหนา้ งานท่ีต้องทางานด้วยกันจริงๆจากน้ันจึงร่วมกันประเมินผล
ก่อนที่จะคดั เลอื กผทู้ ่มี ีคุณสมบัติทีด่ แี ละเหมาะสมทสี่ ุดเพอื่ ตดิ ตอ่ ในการจ้างงานต่อไป

5.เซนสญั ญาจา้ งงาน

กระบวนการสดุ ทา้ ยของการสรรหาบคุ ลากรก็คือการเจรจารายละเอยี ดการจ้างงานต้งั แต่อตั ราจา้ ง (เงินเดือน),
สวสั ดิการณ์,ไปจนถึงขอ้ กาหนดตา่ งๆใหช้ ดั เจนหากผสู้ มคั รที่ผา่ นการคัดเลอื กพอใจในขอ้ เสนอและตกลงทีจ่ ะ
ร่วมงานกบั องค์กร หลังจากเซนสัญญาจา้ งและเริ่มทางานจริงแลว้ ก็จะถอื วา่ กระบวนการสรรหาบุคลากรน้นั
เสร็จสมบูรณ์

6

กำรวำงแผนเร่ืองบุคลำกรเพอื่ อนำคต

อนั ท่จี ริงแลว้ การสรรหาบคุ ลากรไม่ไดม้ ีความสาคัญเฉพาะตอนท่ีตาแหนง่ งานขาด หรือแค่หาคนมาทางานให้
องค์กรไดเ้ ทา่ น้นั แตฝ่ ่าย HR ทีด่ ีมกั จะมกี ารมองกาลไกล วางแผนเรื่องบคุ ลากรในภาพรวมคานึงถงึ ระยะยาว
และคาดการณอ์ นาคตเพอื่ เตรียมรองรับ ตลอดจนวางแผนลว่ งหน้าไดเ้ ช่นกนั

ฝ่าย HR ที่ทางานเชิงรุกน้นั ในเวลาทอ่ี งคก์ รอาจจะยงั ไม่ต้องการพนักงานฝ่าย HR กย็ งั คงสรรหาตลอดจนเกบ็
ข้อมูลของผสู้ มัครที่สนใจร่วมงานอยู่เสมอ หากบริษทั ต้องการพนักงานใหม่ ขอ้ มูลทีฝ่ ่าย HR มีอยู่แล้วกอ็ าจเป็น
ข้อมลู เบ้ืองต้นในระบบสรรหาได้ หรือการรอบรูข้ อ้ มูลอยู่เสมอฝ่าย HR ก็จะรูว้ ่าควรไปตดิ ตอ่ ทีใ่ คร สรรหา
อย่างไร

ขณะเดียวกนั การวางแผนในอนาคตก็เป็นส่ิงจาเป็นฝ่าย HR ท่มี ีประสิทธภิ าพน้นั จะคาดการณ์ล่วงหน้าเสมอ
อย่างกรณีท่อี งคก์ รมแี นวโน้มทีจ่ ะเตบิ โต ฝ่าย HR จะคาดการณว์ ่าควรตอ้ งการตาแหน่งอะไรเพม่ิ บ้างในอนาคต
หรือเตรียมเทรนด์งานกบั ตาแหน่งปจั จบุ นั เพอื่ รองรบั การเติบโต ในทางตรงกันข้ามหากธุรกจิ ยา่ แยล่ ง ฝ่าย HR
ก็สามารถวเิ คราะหล์ ดจานวนพนกั งานตัดตาแหน่งทไี่ มจ่ าเป็นออกไดเ้ ชน่ กนั

ชว่ งน้ที ่ีทีมกาลังมีการสมั ภาษณค์ นเขา้ ทมี เพ่มิ ค่ะการสัมภาษณก์ ็ดาเนินการมาถงึ ขน้ั สดุ ท้ายแลว้ เหลอื ตอ้ งเลือก
ผสู้ มคั รสองคนซ่ึงทั้งสองคนก็เป็นคนเกง่ ทงั้ ค่นู ะคะ ไม่มีขอ้ สงสยั ใดๆวา่ จะสามารถทางานออกมาได้ดีหรือไม่
แตท่ ต่ี ดั สินใจได้ยากเพราะทงั้ สองคนมบี คุ คลิกภาพทแี่ ตกตา่ งกันค่ะ

อยากถามวา่ จริงๆแล้วเราควรจะเลอื กคนทน่ี สิ ัยคลา้ ยๆคนในทมี ปจั จบุ นั หรือเปลา่ คะเพราะคิดวา่ ถา้ เขา้ มาทางาน
ชวี ติ ก็ไม่ตอ้ งเปลยี่ นแปลงมากอะไร คลื่นระดับพลงั งานและการส่ือสารก็นา่ จะตรงกนั (คนในทีมปัจจบุ ันสว่ น
ใหญจ่ ะออกไปทาง introvert type,analytical type) แตใ่ นขณะเดียวกันอีกคนแม้บุคคลกิ ตา่ งจากทมี (ค่อนข้าง
extrovert type, creative type) แต่กร็ ู้สึกวา่ ถา้ รบั เขา้ มาทางานจะเป็นการทา้ ทายให้ทมี ออกจาก comfort zone และ
อาจจะได้เรียนรู้อะไรใหมๆ่ จากพนักงานคนน้เี ชน่ กนั

แลว้ เราแน่ใจไดอ้ ย่างไรวา่ จะเหมือนเดิมการรับพนักงานทน่ี สิ ัยคลา้ ยๆกนั ชวี ติ กจ็ ะเหมือนเดมิ ไมต่ ้อง
เปลีย่ นแปลงอะไรมาก อนั น้ีก็คือความเส่ียง เส่ียงเพราะเราม่นั ใจว่าแบบเดมิ น้ดี อี ยแู่ ล้ว อนั น้คี ่อนข้างอนั ตราย
เพราะโลกเปลยี่ นเทคโนโลยเี ปล่ียนในฐานะผจู้ ัดการ (หวั หนา้ ทมี ) เราย่ิงต้องปรบั เปลย่ี นให้ทนั กับโลก เราย่อม
ตอ้ งการให้น้องในทีมมีความรู้ ความสามารถ เพือ่ ที่ทีมของเราก็จะเตบิ โตอยา่ งมคี ุณภาพ แข่งกบั คนอื่นได้..

7

ประกาศรับสมัครงานทีด่ ี

ปัจจุบันองคก์ รหรือแมก้ ระท่งั ฝ่าย HR เองหันมาใสใ่ จในประกาศการรบั สมัครงานเป็นอยา่ งมาก เพราะนคี่ อื ส่ิงท่ี
สามารถจูงใจผสู้ มคั รเบ้ืองตน้ ไดด้ ีที่สดุ ทง้ั ยงั สร้างภาพลกั ษณ์ที่ดใี หก้ ับองคก์ รดว้ ย

+ ใช้คาที่เข้าใจงา่ ย ส่ือสารชดั เจน: หลักพ้ืนฐานของการสื่อสารทด่ี กี ค็ ือต้องสือ่ สารให้เขา้ ใจ การใชค้ าเขา้ ใจงา่ ย
สื่อสารชัดเจนทาให้ผสู้ นใจสมคั รงานตัดสินใจไดง้ า่ ยข้นึ ขณะเดียวกนั กค็ วรใชค้ าใหเ้ หมาะสมกบั ระดบั และ
กลมุ่ เปา้ หมายด้วย อยา่ งบริษทั รุ่นใหม่ในแนว Startup อาจจะเหมาะกบั การสื่อสารครีเอทฟี ภาษาไมท่ างการนกั
ส่ือสารกบั กลุ่มเป้าหมายไดต้ รงกวา่ สว่ นบริษทั ใหญก่ ารใช้ภาษาทที่ างการกจ็ ะสร้างความนา่ เชอื่ ถอื และ
ภาพลักษณ์ท่ดี ีกวา่ เป็นต้น

+ เขียนประโยคท่ีจูงใจ : HR ยุคใหมม่ กั ใส่ใจเรื่องการเขยี นประโยคจงู ใจที่ไมใ่ ช่การประกาศขอ้ มูลเฉยๆเหมอื น
แตก่ ่อนการส่ือสารน้ีเป็นสิ่งสาคญั ทที่ าให้ผสู้ มัครสนใจท่ีจะสง่ ใบสมัครหรือมาสมั ภาษณ์งานประโยคจูงใจน้นั
มีไดห้ ลายลักษณะตั้งแตก่ ารเขียนเชงิ นามธรรมให้เห็นวสิ ัยทัศน์ของบริษทั ไปจนถงึ การเขยี นรายละเอยี ด
ข้อเทจ็ จริงทเี่ ป็นรูปธรรมอยา่ งเรื่องสวสั ดิการ,การฝึกอบรม,ไปจนถึงการเขยี นสรุปลกั ษณะธุรกจิ ขององคก์ ร

+ จัดอารต์ เวริ ์คทีส่ รา้ งสรรคแ์ ละดงึ ดดู : ปฎิเสธไมไ่ ดเ้ ลยว่ายคุ น้สี ิ่งทีด่ งึ ดดู สายตาและความสนใจเป็นอนั ดับแรก
กค็ อื เร่ืองของ Artwork ซ่งึ ปจั จบุ นั แทบจะทกุ บริษทั หนั มาสนใจในการทาประกาศรบั สมัครงานทส่ี วยงามและ
ดงึ ดดู ความสนใจ Artwork ที่ดึงดูดน้ันจะชว่ ยทาใหผ้ สู้ มัครงานสนใจอา่ นรายละเอยี ดตา่ งๆมากข้ึนและ
Artwork ทดี่ ีจะทาให้คนประทบั ใจในภาพลักษณอ์ งค์กร และมีแนวโนม้ ที่จะอยากสมัครงานมากข้นึ ได้ด้วย

+ ดูลักษณะส่ือใหเ้ หมาะสมใช้สื่อให้มีประสิทธภิ าพ : การเลือกส่อื ใหเ้ หมาะสมกม็ สี ว่ นที่ทาให้การประกาศรบั
สมคั รงานมีประสิทธภิ าพได้มากขน้ึ อย่างการประกาศรบั สมัคงานผา่ น Social Media กอ็ าจเหมาะกบั ตาแหน่งที่
ต้องการคนรุ่นใหม่ หรือนกั บริหารยคุ ใหม่ แต่ถา้ หากตอ้ งการผบู้ ริหารระดบั สงู คณุ สมบตั ิพรอ้ มการเลือก
ประกาศในหนงั สือพมิ พอ์ าจเหมาะกบั กลมุ่ เปา้ หมาย และดนู า่ เช่ือถอื วา่ เป็นตน้

แรงจูงใจช้ันดี : ปฎเิ สธไม่ไดเ้ ลยว่าผูส้ มคั รงานแทบทุกคนคานึงถงึ เรื่องเงนิ เดือนเป็นอันดบั แรก การระบุอตั รา
จ้างลงในประกาศรับสมัครงานบางคร้งั ก็เป็นแรงจงู ใจช้นั ดีท่จี ะทาใหไ้ ดค้ นที่มาความสามารถมาร่วมงานใน
ขณะเดยี วกนั ก็จะช่วยคดั กรองบคุ คลท่ไี ม่สนใจออกไปได้ และทาให้การเจรจาขน้ั สุดทา้ ยงา่ ยข้นึ อกี ดว้ ย

8

บริษทั กาหนดงบประมาณได้ : หากบริษทั กาหนดเพดานอตั ราจ้างงานไว้การประกาศเงนิ เดอื นก็ถอื เป็นสิ่งดี
นอกจากจะคดั กรองผทู้ ่ียอมรับอัตราจ้างน้ไี ด้แลว้ กย็ งั ทาใหฝ้ ่าย HR สามารถควบคมุ งบประมาณได้ ไมม่ ีปัญหา
ในการเจรจาตกลงจา้ งงาน

เจราต่อรองได้ : หลายบริษทั เห็นเร่ืองอตั ราการจา้ งงานเป็นความลบั หรือตอ้ งการบริหารจดั การงบยดื หยุ่นตาม
ผสู้ มคั รท่สี นใจ การไม่เปิ ดเผยเงนิ เดอื นในกรณีน้อี าจเป็นสิ่งท่ดี กี ว่าสาหรับบริษทั และผสู้ มัครงานแตก่ ็จะเป็น
ขอ้ เสียเวลาได้พนกั งานที่สนใจแตค่ ณุ สมบัตสิ งู เกดิ กวา่ ทคี่ าดจนเกนิ ไป ทาใหเ้ จรจาอตั ราจา้ งไม่ลงตวั และสรา้ ง
ความผิดหวงั ตลอดจนทาใหบ้ ริษทั ไม่นา่ เชอ่ื ถอื ได้

คัดกรองผทู้ ย่ี อมรับเงอื่ นไขได้ : ขอ้ ดขี องการระบุเงนิ เดือนก็คือการเป็นตวั คดั กรองผสู้ มคั รที่ดี โดยยอมรบั
เงื่อนไขอัตราจา้ งเบือ้ งตน้ แลว้ ทาให้การเจรจาปิ ดดลี ไม่มปี ญั หา แตก่ ็มกั ทาให้บริษทั ไมม่ โี อกาสได้เจรจากบั
พนักงานทอ่ี าจมคี วามสามารถดกี วา่ เหมาะสมกวา่ ท่อี าจอยากต่อรองเร่ืองอตั ราจา้ ง

การตลาดเพ่อื คัดการสรรบคุ ลากร (Recruitment Marketing) กลยุทธค์ ัดหวั กะทิร่วมงานกบั องคก์ ร

บทสรุป

บคุ ลากรทมี่ ีประสิทธิภาพจะทาใหก้ ารทางานมีประสิทธิผลข้นึ ทาให้บริษทั ก้าวหน้าข้นึ ได้ ฝ่ายที่มคี วามสาคญั
อยา่ งย่ิงในการทจ่ี ะหาคนท่ีมีประสทิ ธิภาพเข้ามาทางานกค็ ือฝ่ายทรพั ยากรบคุ คล (HR) นัน่ เอง และการท่จี ะหา
บุคคลท่ีเหมาะสมได้ ฝ่าย HR กจ็ าเป็นต้องศึกษา วางแผนตลอดจนมีกลยุทธใ์ นกระบวนการสรรหาบคุ ลากรที่ดี
รวมถึงสื่อสารและเจรจาเพอื่ ให้เกดิ แรงจงู ใจทดี่ ีที่จะทาใหผ้ สู้ มคั รอยากร่วมงานกบั บริษทั

ขัน้ ตอนสาคัญในการสรรหาทรพั ยากรบคุ คล และคุณลักษณ์ของผสู้ มัครทไ่ี ม่ควรมองขา้ ม

การคัดเลือกบคุ ลากรน้นั เป็นหน้าท่ีสาคญั หน่ึงของฝ่ายทรัพยากรบุคคล (HR) ถึงแม้จะพดู วา่ เป็นการรับสมคั ร
แบบไม่มเี งอื่ นไข แตก่ ็ขนั้ ตอนในหลายๆจดุ ก็ตอ้ งระมัดระวงั ดว้ ยเช่นกนั ในทางกลับกนั เมนษุ ยถ์ ือเป็นปจั จยั ท่ี
ขาดไมไ่ ดส้ าหรับความกา้ วหน้าของบริษทั ภายในบริษทั เองกม็ ผี คู้ นจานวนมากท่ตี ้องสรรหา จัดจา้ ง ตลอดจน
อยู่ภายใต้การดแู ลขององค์กรด้วยเชน่ กันดงั น้นั วนั น้ผี มอยากจะแนะนากระบวนการตลอดจนขัน้ ตอนสาคัญของ
การสรรหาทรพั ยากรบุคคลตลอดจนแนะนาขอ้ สังเกตลกั ษณะท่ีดขี องผสู้ มคั รท่ีฝ่ายทรพั ยากรบคุ คลไมค่ วร
มองขา้ ม

9

ขั้นตอนท่จี ำเป็ นและควรใส่ใจในกำรคัดสรรบคุ ลำกร

รูปภาพ 1

เพื่อการดาเนนิ ตอ่ ไดข้ องแต่ละกจิ การ บริษทั จึงจาเป็นต้องมีการคัดสรรบคุ ลากรเขา้ มาทางานตามตาแหน่งหน้าท่ี
ทีต่ ้องการใหไ้ ด้ ฝ่ายทรพั ยากรบุคคล (HR) จงึ เขา้ มามสี ว่ นสาคญั ในหน้าทีต่ รงน้ี โดยเฉพาะขัน้ ตอนสรรหา
ผูส้ มัคร ทฝี่ ่ายบุคคลจะตอ้ งพบปะผคู้ นมากมาย ตลอดจนสมั ภาษณ์พวกเขาแตล่ ะคนเป็นอย่างดี จากน้นั ยงั มี
ขนั้ ตอนอืน่ ๆ อีกมากมายนอกเหนือจากน้ี ที่ฝ่ายบุคคลน้นั จะตอ้ งปฏบิ ตั ติ ามข้ันตอนต่างๆอย่างชัดเจนซ่งึ จะทา
ใหส้ ามารถคดั เลอื กบคุ ลากรทเี่ หมาะสมใหเ้ ขา้ มาร่วมงานกับบริษทั ไดเ้ ป็นอยา่ งดที สี่ ดุ

1. ช้ีแจง Job Description ใหล้ ะเอยี ด

ฝ่ายทรพั ยากรบคุ คล (HR) ควรจัดทาคาบรรยายลกั ษณะงาน(Job Description) ให้ละเอยี ด ชดั เจนครบถ้วนท้ังน้ี
เพื่อเชค็ ข้อมูลใหต้ รงกบั ความตอ้ งการขององคก์ รดว้ ย และผสู้ มัครเองกจ็ ะพจิ ารณาจากขอ้ มูลตรงน้เี บ้ืองตน้ ว่า
ตนเองมคี วามสามารถหรือไม่ หรือเป็นงานที่เหมาะสมกับตนหรือเปล่า รวมถึงผสู้ มัครจะรับรูข้ อ้ มลู ของบริษทั
เบ้อื งตน้ จากการประกาศรับสมคั รงานด้วย การใส่ใจในรายละเอยี ดตรงจดุ น้จี ะทาใหก้ ระบวนการสรรหามี
ประสิทธิภาพมากยิ่งข้นึ

10

2. รอบสมั ภาษณ์งานน้ันสาคญั อย่างย่งิ

รอบสัมภาษณ์น้นั ถือเป็นกระบวนการสรรหาบคุ ลากรทสี่ าคญั ท่สี ดุ กระบวนการหน่งึ และฝ่ายทรพั ยากรบุคคล
(HR) ควรใส่ใจขั้นตอนน้อี ย่างยง่ิ เพราะเป็นขนั้ ตอนทีจ่ ะทาให้คณุ ได้พูดคุยและทาความรูจ้ กั กบั ตัวจริงของ
ผสู้ มคั ร ในรอบสมั ภาษณ์น้ไี ม่ใชเ่ ฉพาะเพยี งฝ่ายทรัพยากรบุคคล (HR) เทา่ น้นั ท่ีจะเข้ามาเกย่ี วขอ้ ง แตฝ่ ่ายท่ีตอ้ ง
ทางานร่วมกับพนักงานใหม่น้จี ะตอ้ งเขา้ ร่วมสมั ภาษณด์ ้วย โดยเฉพาะหวั หน้างานท่ตี อ้ งควบคุมดูแลโดยตรง
นอกจากจะดเู รื่องความสามารถในการทางานแล้ว ยงั ควรต้องดลู กั ษณะนสิ ยั ตลอดจนทศั นคตวิ า่ สามารถร่วมงาน
ด้วยกันได้หรือไม่ ในส่วนของเพ่อื นร่วมงานท่ตี ้องปฎิบัตงิ านดว้ ยกนั ฝ่ายทรยั พากรบคุ คล (HR) อาจใหช้ ่วยเรื่อง
การต้ังคาถามสัมภาษณท์ ี่เกย่ี วกบั การทางานโดยตรง เพราะผปู้ ฎบิ ตั งิ านจริงจะรู้รายละเอียดไดล้ ึกท่ีสดุ

3. เตรียมคาถามในการสมั ภาษณ์ให้ครบ มตี ้งั เกณฑ์การคัดเลือกใหช้ ดั เจน

ก่อนทจ่ี ะมกี ารนดั สมั ภาษณ์เกดิ ข้นึ ฝ่ายทรัพยากรบุคคล (HR) จะต้องกาหนดคุณสมบัตขิ องผสู้ มัครใหค้ รบถ้วย
เสียกา่ อนโดยเฉพาะเรื่องทักษะในการทางานจากน้นั อาจวาดภาพทมี หรือแผนกทคี่ าดหวงั เพ่อื เป็นเป้าหมายใน
การสรรหา ในกระบวนการคัดสรรบคุ ลากรน้จี ะตอ้ งมีมาตรฐานในการคดั เลอื กเดยี วกนั ยตุ ิธรรมโปร่งใส กอ่ น
การสมั ภาษณค์ วรมีการเตรียมตัวเร่ืองคาถามใหด้ ี ครอบคลมุ และต้องเข้าใจในตาแหน่งหน้าทต่ี ลอดจนทกั ษะ
ของบุคลากรทีต่ อ้ งการรบั เป็นอย่างดี และช้ีแจงเกณฑก์ ารคดั เลอื กใหช้ ดั เจนตลอดจนเขา้ ใจตรงกนั ทกุ ฝ่าย

5 หลักเกณฑส์ าคญั ท่ฝี ่ายบุคคล (HR) ใช้ประเมินผสู้ มคั รงาน

4. การสมั ภาษณ์คอื ชว่ งเวลาท่ีจะรู้จักประสบการณต์ ลอดจนค่านยิ มของผสู้ มัคร

การสัมภาษณง์ านโดยทั่วไปมกั กนิ เวลาเฉลี่ยราว 1 ช.ม. และเวลากวา่ 70% จะเป็นช่วงทีเ่ ราไดพ้ ดู คยุ ทาการเรียนรู้
ซ่งึ กันและกันในระหว่างน้ผี สู้ มัครจะไดน้ าเสนอประสบการณ์การทางานตลอดจนประสบการณ์ทางด้านตา่ งๆ
ทีผ่ า่ นมา ไปจนถงึ การแสดงทศั นคติ และคา่ นิยมในด้านต่างๆของผสู้ มัครแต่ละคนฝ่ายทรพั ยากรบุคคล (HR)
จะต้องรวบรวมขอ้ มูลของผสู้ มัครใหไ้ ดม้ ากทีส่ ุดเพอื่ นามาประมวลผลในการตดั สินใจจา้ งงานขอ้ มลู น้ตี ้งั แต่
เรื่องความสามารถ,บคุ ลิกลักษณะ,ไปจนถงึ ทัศนติ ทสี่ ามารถเขา้ กบั วฒั นธรรมองคก์ ร หรือ เพื่อร่วมงานได้
หรือไม่

11

5. แจง้ ข้อมลู เร่ืองการทางานงานใหช้ ดั เจน
การสรรหาทรพั ยากรบคุ คลทีม่ ีคณุ ภาพน้นั จะตอ้ งเร่ิมจากการทาขอ้ มูลในเร่ืองตาแหนง่ หนา้ ท่ี ตลอดจนเร่ืองราว
ของบริษทั ใหช้ ดั เจนและตอ้ งบอกข้อมลู ที่ชัดเจนน้ีกบั ผสู้ มัครใหค้ รบถว้ นด้วย เพราะนนั่ เป็นปัจจยั สาคัญหน่งึ ท่ี
ผสู้ มคั รจะต้องตดั สินใจ หากขอ้ มูลไม่ครบถว้ นไมช่ ัดเจนกอ็ าจทาใหเ้ กิดการตดั สินใจผดิ พลาดได้ เมอื่ มา
ร่วมงานกันแล้วได้ทราบภายหลงั ก็อาจทาใหเ้ กดิ ความอดึ อดั ไมส่ บายใจ และเป็นเหตุใหล้ าออกไดเ้ ช่นกัน
6. ควรเผอ่ื ตวั เลอื กไวส้ าหรบั การตดั สินใจสุดทา้ ยดว้ ย
หลกั การของการสรรหาทรัพยากรบุคคลน้นั อาจไม่ใชก่ ารเลอื กตัวเลอื กที่ดที สี่ ดุ แตค่ ือการเลือกตวั เลอื กที่
เหมาะสมท่ีสุดกบั องค์กร ในการสัมภาษณร์ อบสดุ ท้ายน้นั ควรหลกี เลย่ี งการคดั เลือกผสู้ มคั รทด่ี ีทสี่ ดุ ใหเ้ หลอื
เพยี งตวั เลือกเดียว แต่ควรเผอ่ื ตัวเลอื กสารองไวอ้ ยา่ งน้อย 3-4 คนเพ่ือที่จะเฟน้ หาผสู้ มคั รทเ่ี หมาะสมที่สดุ
7. ใหข้ อ้ มูลพนื้ ฐานของบริษทั ใหค้ รบถ้วนชดั เจน
หลังจากทมี่ กี ารตัดสินใจจา้ งงานแล้ว ฝ่ายทรัพยากรบุคคล (HR) ควรแจ้งข้อมูลทีจ่ าเป็นทกุ อย่างขององคก์ ร
ใหก้ บั พนกั งานใหมไ่ ดร้ ู้ ต้งั แต่ขอ้ มูลทว่ั ไป,สิทธปิ ระโยชน์,ไปจนถึงรายละเอียดของงานในแผนกน้ันๆ ใหไ้ ด้
รบั ทราบ ทง้ั น้เี พื่อใหพ้ นักงานสามารถรับรู้ขอ้ มูลตา่ งๆได้ครบถว้ นเพอื่ การปรับตวั สรา้ งความคนุ้ เคยกบั องคก์ ร
ใหไ้ ด้เร็วทสี่ ดุ
จุดทตี่ ้องใส่ใจพเิ ศษในกำรสมั ภำษณ์งำน

รูปภาพ 2

12

สาหรับบริษทั ของคุณฝ่ายทรพั ยากรบคุ คล (HR) ท่ีเหมาะสมคือแบบไหนแม้ว่าคุณตอ้ งการรบั สมัครผบู้ ริหาร
ฝ่ายทรพั ยากรบคุ คลทย่ี อดเย่ยี มสาหรบั บริษทั เพยี งแคต่ ดั สินดว้ ยทกั ษะและประสบการณอ์ าจจะไม่ใชส่ ่ิงที่
เหมาะสมเสมอไป สาหรับทักษะและประสบการณน์ ้นั เป็นเพยี งพนื้ ฐานให้คน้ หาวา่ ปจั จยั ใดที่คุณควรให้ความ
สนใจในกระบวนการสรรหาเทา่ น้ันเอง

1. ตรวจสอบทักษะของผสู้ มคั รให้แนช่ ดั

อย่างแรกคือการสารวจและค้นหาทกั ษะของผสู้ มัคร ต้งั แต่ประสบการณ์ทีน่ า่ สนใจ ความสามารถท่ีเขาทาได้ดี
ไปจนถึงทศั นติในการทางานให้สาเร็จ

2. ความสามารถในการสร้างความสมั พนั ธ์อนั ดีกบั เพอื่ นร่วมงานตลอดจนลูกคา้ ขององค์กร

นอกจากทักษะในเรื่องการสร้างความสมั พนั ธ์ทีด่ ีกับเพอื่ นร่วมงานและหวั หน้างานแล้ว การมที ักษะน้ที ีด่ กี ับ
ลกู คา้ กม็ คี วามสาคญั ไมแ่ พก้ นั ดงั น้นั ควรพจิ ารณาลกั ษณะของผสู้ มคั รใหด้ วี ่าเหมาะสมกบั บุคลากรในองคก์ ร
รวมถงึ ลูกคา้ ขององคก์ รหรือไม่

3. การทางานใหส้ าเรจ็ ไมใ่ ช่ส่ิงเดยี วท่ีสาคัญ

การทางานให้สาเร็จไม่ใชส่ ิ่งเดยี วทสี่ าคญั แตท่ ศั นคติในการตงั้ ใจทางานมคี วามคิดสร้างสรค์ ตลอดจนรักการ
เรียนรู้ กเ็ ป็นส่ิงสาคัญอย่างยิง่

4. เชค็ ผสู้ มัครดูว่ามีความมุ่งมน่ั ในการทางานหรือไม่

ฝ่ายทรัพยากรบคุ คล (HR) ควรจะดปู ระวตั ขิ องผสู้ มคั รกอ่ น ดูประวตั ิการทางานท่ผี ่านมา สิ่งเหลา่ น้พี อจะเห็นได้
วา่ พวกเขามคี วามมงุ่ ม่นั ในการทางานมากน้อยเพียงไร เป็นการอา้ งอิงเบือ้ งตน้ ก่อนท่จี ะเชค็ ในชว่ งสมั ภาษณ์อกี
คร้ งั

5. กาหนดแนวโน้มและทิศทางของผสู้ มัครในระยะยาว

กาหนดแนวโนม้ และทศิ ทางของผสู้ มัครเพ่ือให้เป็นทศิ ทางการบริหารงานของบริษทั ตลอดจนเป็นการกาหนด
เส้นทางอาชพี ของผูส้ มัครใหเ้ หน็ ทิศทางท่ีเหมาะสมทัง้ ในสว่ นของภายในองคก์ รเอง หรือไวส้ ารวจผสู้ มคั รวา่
เป็นทิศทางทถ่ี กู ตอ้ งหรือไม่

13

6. กาหนดเปา้ หมายใหก้ ับพนกั งานและส่งเสริมใหเ้ ขาพยายามบรรลเุ ป้าหมาย
พนักงานท่ไี ม่มีเป้าหมายในการทางานชัดเจนมักจะทางานไปวนั ๆโดยอาจไม่สร้างผลลพั ธ์ทีด่ ีให้กบั บริษทั แต่
อย่างใด ฝ่ายทรัพยากรบุคคล (HR) ทม่ี ศี กั ยภาพจะมีส่วนร่วมในการกาหนดเป้าหมายกบั พนกั งานทุกคนรวมถึง
พยายามชว่ ยรักษาเปา้ หมายใหช้ ดั เจนคอยกระตุ้นความมุ่งมนั่ ตลอดจนผลกั ดนั ใหพ้ นักงานสามารถบรรลุ
เปา้ หมายและประสบความสาเรจ็ ได้สงู ท่ีสุด
บทสรปุ
เพือ่ ใหบ้ ริษทั สามารถเติบโตไดอ้ ย่างตอ่ เนือ่ ง การสรรหาทรัพยากรบุคคลที่มีความสามารถและมศี กั ยภาพน้ันจงึ
เป็นปัจจยั สาคัญอย่างหน่งึ ฝ่ายทรัพยากรบคุ คล (HR) ควรตรวจสอบใหแ้ นใ่ จวา่ องค์กรมีทรพั ยากรบุคคลแบบใด
และตอ้ งการแบบใดเขา้ มาช่วยเสริมใหก้ บั องค์กร ในขณะเดียวกนั ก็สรรหาบคุ คลทมี่ พี รสวรรค์ (Talent People)
ที่เหมาะสมกบั องคก์ รใหม้ าร่วมงานดว้ ยให้ได้ เพือ่ ท่อี งคก์ รจะไดป้ ระสบความสาเรจ็ และพนกั งานก็ตอ้ งประสบ
ความสาเรจ็ ตามไปดว้ ย

รูปภาพ 3
กระบวนการทคี่ วรนามาพจิ ารณาในการสรรหา คือ
1.การวางแผนทรพั ยากรมนุษย์(Human Resource Planning)

14

2. ความตอ้ งการหรือการรอ้ งขอของผจู้ ัดการ(Specific requests of managers)

3. การระบตุ าแหน่งงานทีจ่ ะรบั บคุ ลากรใหม่(Job opening identified)

4. รวบรวมสารสนเทศทีไ่ ด้จากการวเิ คราะห์งาน(Job analysis information)
5. ขอ้ คดิ เห็นของผจู้ ดั การ(Manager's comments) ขอ้ คิดเห็นของผจู้ ดั การจะเป็นตัวตรวจสอบให้การวเิ คราะห์
ขอ้ มูลทาดว้ ยความรอบคอบและลกึ ซ้งึ มากข้นึ
6. กาหนดคณุ สมบตั ิบคุ ลากรตรงกบั งาน(Job requirement)

7. กาหนดวธิ กี ารสรรหา(Methods of recruitment) ผสู้ รรหาจะศกึ ษาแนวทางและแหลง่ ที่จะดาเนนิ การสรรหา
พนกั งาน
8. ความพงึ พอใจท่ไี ด้ผสู้ มัคร(Satisfactory pool of recruits)

ข้อกาหนดทคี่ วรนามาพจิ ารณาในการสรรหา

1. นโยบายขององคก์ าร (Organization policies) โดยท่ัวไปมงุ่ แสวงหาความสาเรจ็
1.1 นโยบายการส่งเสริมบคุ คลภายในใหบ้ รรจุในตาแหน่งงานทีว่ า่ งลง(Promote from- within policies)
องคก์ ารตอ้ งการทจี่ ะสนบั สนนุ ใหโ้ อกาสแกบ่ ุคคลที่ทางานอยูใ่ นองค์การของตนได้ มีโอกาสเลอ่ื นหรือ
เปลยี่ นไปทางานในตาแหนง่ ท่วี า่ งลง โดยเชือ่ วา่ จะเป็นการสรา้ งขวญั และกาลงั ใจแก่พนกั งานทท่ี างานอยู่
1.2 นโยบายรับบุคคลภายนอกมาบรรจใุ นตาแหนง่ ที่วา่ งลง(Promote from outside policies) องค์การต้องการ
บุคคลท่ีมแี นวความคดิ ใหม่ๆ เข้ามาในองคก์ ารแทนท่ีจะวนเวยี นเฉพาะคนในองคก์ ารของตน
1.3 นโยบายคา่ ตอบแทน(Compensation policies) คอื บริษทั ทีก่ าหนดราคาเงินเดอื นตา่ กวา่ ราคาทีต่ ลาดกาหนด
จะไดรับบคุ คลทห่ี มดโอกาสจากทีอ่ ่นื ๆแลว้ อาจจะส่งผลกระทบตอ่ การทางานในองคก์ าร

1.4 นโยบายด้านสถานภาพการจา้ งงาน(Employment status policies) บางองคก์ ารได้กาหนดนโยบายทีจ่ ะรบั
บคุ คลเข้าทางานนอกเวลา(Part- time) และทางานเป็นลูกจ้างชว่ั คราว
1.5 นโยบายการจา้ งคนต่างชาต(ิ International hiring policies) ผสู้ รรหาจะตอ้ งทาการศึกษาหาความรู้ตา่ งๆดา้ น
กฎหมายเพ่ือใหก้ ารจ้างงานประเภทน้เี ป็นไปอย่างถกู ตอ้ ง

15

2. แผนดา้ นทรพั ยากรมนษุ ย(์ Human Resources Plans) จะทาให้ผสู้ รรหาไดร้ ับรูร้ ายละเอยี ดเกยี่ วกบั พนักงาน
และการเลอื่ นขนั้ ของพนักงานรู้ว่างานที่กาหนดในแผนน้นั ควรหาบุคคลจากแหล่งภายในองค์การเองหรือจาก
แหลง่ ภายนอก

3. สภาพแวดลอ้ มทวั่ ๆไป(Environments Conditions) ผสู้ รรหาควรไดม้ กี ารตรวจสอบกบั มาตรการ 3 ประการ
ดงั ตอ่ ไปน้ี

3.1 ดัชนีช้ีนาทางเศรษฐกจิ ที่ภาครัฐบาลไดส้ รุปใหเ้ หน็ ทศิ ทางของสภาพเศรษฐกิจนบั วา่ เป็นส่ิงทีค่ วรนามา
ประกอบการพิจารณาดว้ ย

3.2 การพจิ ารณาข้อเปรียบเทยี บระหวา่ งการดาเนนิ การจริงและท่ีคาดการณไ์ ว้เพอื่ จะได้เหน็ ความแปรผนั ในส่ิง
ต่างๆทเ่ี กดิ ข้ึนจะได้รู้แน่ชัดวา่ บุคลากรท่มี อี ยูน่ ้นั มีลกั ษณะเช่นไร ต้องการบคุ ลากรลกั ษณะใดมาเพมิ่ เติม

3.3 การพจิ ารณาข้อมูลจากการประกาศการหางานทาในหนา้ หนังสือพมิ พ์ เพราะข้อมลู เหลา่ น้จี ะเป็นดชั นี
ช้ีใหเ้ ห็นถงึ การแขง่ ขนั กนั ด้านแรงงานเพื่อผทู้ าหน้าที่สรรหาจะได้ดาเนินการวางแผนกลยุทธ์ชว่ งชิงใหค้ นที่มี
ความสามารถสนใจงานในบริษทั ของเราก่อนบริษทั คู่แขง่

4. การกาหนดคณุ ลกั ษณะบุคคลทต่ี รงกบั งาน(Job Requirements) ผสู้ รรหาจะตอ้ งศกึ ษาและเรียนรู้ความ
ต้องการต่างๆจากสารสนเทศที่ได้จากการวเิ คราะหง์ านและคาร้องขอของผจู้ ดั การฝ่ายตา่ งๆความรูด้ า้ น
คณุ ลักษณะบคุ คลท่ตี รงกับงานจะเป็นตวั เลอื กทดี่ ที ่สี ดุ และส่ิงทีค่ วรคิดบางประการ คอื "สาหรับคนบางคนใน
งานบางประเภท การมปี ระสบการณ์ 10 ปี แต่ทางานอยา่ งเดยี วกนั ทุกปี ซ้ากนั ถึง 10 ปี อาจจะไม่มคี ุณค่าทาง
ประสบการณ์ดีกวา่ ผทู้ มี่ ีประสบการณ์ 1 ปี ก็ได้"

5. คุณสมบัตขิ องผสู้ รรหา(Recruiter qualification) นับวา่ เป็นส่ิงสาคญั ที่ทาใหก้ ระบวนการสรรหาเป็นไปอย่าง
ถกู ต้องเหมาะสมผสู้ รรหาจะทาหนา้ ท่ไี ดด้ ีเพยี งไรข้นึ อยกู่ ับเขามีคุณสมบัติตามทก่ี าหนดหรือ ไม่

วิธีการสรรหา (Channels of Recruitment)

1. การมาสมคั รงานดว้ ยตนเอง (Walk- in)

2. การเขยี นจดหมายมาสมคั รงาน(Write- in)

16

3. การแนะนาของพนกั งานในองค์การ (Employee referrals)
4. การโฆษณา (Advertising)
5. กรมแรงงาน(Department of Labour)
6. หนว่ ยงานจัดหางานของเอกชน(Private Placement Agencies)
7. สถาบันการศึกษา ( Educational Institutions)
10 ข้ันตอนสรรหาผสู้ มัครงานอยา่ งเป็นระบบ

ทา่ มกลางผหู้ างานจานวนมาก HR จะทาอย่างไรให้ได้คนทางานทีเ่ หมาะสมมาร่วมงานซ่งึ คนท่เี หมาะสมน้ี
ไมเ่ พยี งแค่เราเลอื กเขาเทา่ น้นั เขาต้องเลอื กเราดว้ ยจึงจะไดร้ ่วมงานกนั หากบริษทั ดูไมเ่ ป็นมืออาชีพ ทางานไม่
เป็นระบบ ผสู้ มคั รงานก็อาจไม่เลือกบริษทั ของคณุ กไ็ ด้ ดงั น้ัน HR จึงต้องมกี ระบวนการคดั เลอื ก หรือ ขั้นตอน
สรรหาผสู้ มัครงานอย่างมอื อาชพี ดว้ ย

รูปภาพ 4
1. จัดทา Job Description

กอ่ นจะลงประกาศงานคุณต้องเตรียมขอ้ มูลใหพ้ รอ้ มเสียกอ่ นตาแหนง่ งานน้นั ๆ มีหน้าทีร่ ับผิดชอบ
อะไรบ้าง ต้องการผสู้ มัครงานทม่ี ีคุณสมบตั อิ ะไรบา้ ง เพราะผหู้ างานมักจะมองลกั ษณะงานท่ีสนใจเป็นหลกั
ดงั น้นั ประกาศงานท่ีมีรายละเอยี ดชัดเจนนา่ เช่ือถอื จะสามารถดงึ ดูดผสู้ มคั รงานไดด้ กี ว่าประกาศงานทีค่ ลมุ เครือ
หรือใหร้ ายละเอียดนอ้ ยเกนิ ไป

17

2. กาหนดทมี ผสู้ ัมภาษณ์งาน
ทีมผสู้ มั ภาษณง์ านอาจไมใ่ ชเ่ พยี ง HR แต่รวมถงึ ผจู้ ดั การแผนก และหวั หน้างานด้วย เนอื่ งจากเป็นทมี ท่ี

จะตอ้ งทางานร่วมกนั จะไดร้ ่วมกันตดั สินใจเลือกคนทส่ี ามารถเข้ากนั กบั ทีมและองคก์ รได้ดที ี่สดุ
3. เตรียมการสมั ภาษณง์ าน

กาหนดรูปแบบการสมั ภาษณ์งานเกณฑ์การคดั เลือก และเตรียมคาถามสมั ภาษณ์งานทส่ี อดคลอ้ งกับ
คณุ สมบัติของตาแหนง่ งานที่ตอ้ งการ รวมทั้งอา่ นเทคนคิ การสัมภาษณ์งานเพม่ิ เตมิ
4. ดาเนนิ การสัมภาษณง์ านอยา่ งมืออาชพี

ระยะเวลาการสมั ภาษณง์ านท่ีคุณใช้ สมมติว่า 1 ชวั่ โมง ควรแบง่ เป็น 70% สาหรับผสู้ มัครงานพดู และ
30% สาหรับ ผสู้ ัมภาษณง์ านพูด การให้สัดสว่ นผสู้ มัครงานได้พดู มากกว่าเพอื่ เปิ ดโอกาสให้เขาไดน้ าเสนอ
ตนเอง ตอบคาถามบอกเลา่ ประสบการณ์ของเขา เพ่อื ให้มีข้อมลู มาใชป้ ระเมินผลการสมั ภาษณง์ านมากทส่ี ดุ
5. อธิบายรายละเอียดงานให้ชดั เจน

สิ่งสาคัญท่ีจะทาใหไ้ ดค้ นท่ีเหมาะกบั งานคอื ผสู้ มัครงานตอ้ งเขา้ ใจลกั ษณะของงานและอยากทางานน้ัน
จริง ๆ ผูส้ ัมภาษณง์ านจึงควรอธบิ ายรายละเอยี ดของงานให้ชัดเจนเขา้ ใจตรงกนั ตงั้ แต่ตอนสมั ภาษณ์งาน
เนือ่ งจากบอ่ ยคร้งั ทร่ี ับพนักงานเขา้ มาทางานแลว้ กลบั ทางานไม่นานกล็ าออก เพราะพบว่าไมใ่ ชง่ านแบบทคี่ ิดไว้
6. สื่อสารอยา่ งมอื อาชพี

การสื่อสารท่ีดเี ป็นสว่ นหน่งึ ของการทางานแบบมืออาชพี ไม่ว่าผสู้ มคั รงานจะผา่ นการคดั เลอื กหรือไม่
ควรแจ้งผลแก่พวกเขาดว้ ย แม้จะไม่ได้ร่วมงานกันแต่คณุ กส็ ามารถสรา้ งความประทบั ใจตอ่ แบรนด์ของคณุ ได้
งา่ ยอยา่ งไมน่ ่าเชื่อ
7. คดั เลือกผสู้ มคั รงาน

การคัดเลอื กผสู้ มัครงานเข้าสกู่ ารสัมภาษณง์ านรอบสุดท้ายควรเหลือคนที่ดีที่สดุ ไวอ้ ย่างน้อย 3 คนเพอื่ ให้
มน่ั ใจวา่ หากคุณพลาดจากผสู้ มัครงานอนั ดบั หน่ึงคณุ ยงั มีตัวเลอื กทดี่ ีอยา่ งน้อยอกี 2 คนอยูใ่ นมือ

18

8. รบั เขา้ ทางาน

เม่ือคุณตกลงรบั ผสู้ มัครงานเข้าทางานแลว้ ควรปพู น้ื ความรูเ้ กย่ี วกบั บริษทั สินค้า อุตสาหกรรมทิศทาง
องค์กร กฎระเบยี บ แนวทางการทางานใหแ้ กพ่ นกั งานเพอื่ ใหเ้ ขาสามารถปรบั ตวั ได้อย่างรวดเรว็ และวางตวั ได้
อย่างเหมาะสม

9. ทาสญั ญาใหช้ ัดเจน

ก่อนทพ่ี นกั งานจะเร่ิมงาน HR ควรจัดการเรื่องเอกสารโดยเรว็ โดยเฉพาะประเดน็ ที่จะเป็นขอ้ ถกเถยี งควร
ช้ีแจง ใหร้ ดั กุมท่สี ุด เชน่ เงนิ เดือนระยะเวลาทดลองงานสวสั ดิการทจี่ ะไดร้ บั เป็นตน้

10 เริ่มทดลองงาน

คณุ สามารถกาหนดระยะเวลาทดลองงาน 3 – 4 เดือนโดยอาจให้เงนิ เดอื นต่ากว่าทผ่ี สู้ มัครงานตอ้ งการ
หรือให้สวสั ดกิ ารเพยี งบางอยา่ งในชว่ งทดลองงานแต่เมอื่ ผา่ นการทดลองงานแลว้ จึงไดข้ น้ึ เงินเดอื นตามตกลง
หรือไดส้ วสั ดิการ ท่คี รอบคลมุ มากข้นึ เป็นต้น

ในฐานะที่ HR คือประตหู น้าดา่ นขององคก์ ร เป็นหน้าที่ทค่ี ุณตอ้ งทาใหผ้ สู้ มคั รงานทใ่ี ชไ่ ด้รับการต้อนรับ
เป็นอยา่ งดีจากองคก์ ร ความผดิ พลาดเลก็ ๆนอ้ ย ๆ ในระหว่าง ขั้นตอนสรรหาผสู้ มคั รงานอาจส่งผลเสยี ตอ่
องคก์ รโดยรวมได้ แต่หาก HR ไดเ้ ตรียมความพร้อม และนาความรู้และประสบการณท์ ่ไี ดร้ บั มาปรบั ปรุงและ
พฒั นาระบบการจ้างงานให้ดีข้นึ เราเชือ่ วา่ ความสาเร็จในการสรรหาผสู้ มคั รงานจะอยู่ไม่ไกลเกนิ เออื้ มแน่นอน

19

ตำรำง 1 เปรยี บเทยี บข้อดีและข้อเสียของกำรสรรหำคนงำนจำกแหลง่ ภำยในและภำยนอกหน่วยงำน

กำรสรรหำคนงำนจำกแหลง่ ภำยในหน่วยงำน

ข้อดี ขอ้ เสีย

- เป็นแรงจูงใจให้คนงำนเดิมปฏบิ ัตงิ ำนดีข้นึ -กำรคดิ เรือ่ งใหม่ ๆ จะอยใู่ นวงแคบและมกี ำรลอก

- เปิดโอกำสให้คนงำนเดิมมีโอกำสก้ำวหน้ำ เลยี นแบบควำมคิด

- มีโอกำสประเมนิ ควำมสำมำรถของคนงำน - เกิดกำรเมอื งและแรงกดดันในองค์กำร

- เพ่มิ ขวญั ก ำลังใจและควำมจงรกั ภกั ดี - จ ำเป็นตอ้ งมกี ำรจดั กำรโปรแกรมกำรพฒั นำอย่ำง

-คนงำนสำมำรถเรมิ่ ท ำงำนในต ำแหน่งใหม่ มำก เพ่อื เตรียมคนงำนทจี่ ะไดร้ ับกำรเลอื่ นต ำแหน่ง

ได้ในระยะอันเวลำส้นั กำรสรรหำคนงำนจำกแหล่งภำยนอก
ขอ้ เสยี
ขอ้ ดี
-ต้องใช้เวลำมำกในกำรให้คนงำนใหมป่ รบั ตวั
- ไดค้ วำมคดิ และมุมมองใหม่ ๆ

- สำมำรถเปลยี่ นแปลงส่งิ ต่ำงๆ ไดโ้ ดยไม่ต้องกังวลวำ่ จะตอ้ ง - เป็นกำรท ำลำยกลไกกำรให้รำงวัลโดยกำรเลอ่ื นต ำแหน่ง

ท ำให้กลมุ่ ตำ่ ง ๆ พอใจ ให้กับคนงำนเดิม

- ไม่ก่อให้เกิดกำรเปลี่ยนแปลงล ำดับข้ันกำรบรหิ ำรภำยใน - ไม่มีขอ้ มลู ควำมสำมำรถของคนงำนใหมว่ ่ำ จะมี

องคก์ ำรจำกเดมิ มำกนกั ควำมสำมำรถเหมำะกบั ส่วนอนื่ ๆ ขององค์กำรหรือไม

20

ตำรำง 2แสดงขอ้ ดแี ละข้อเสยี ของสื่อบำงประเภท

ประเภทของส่ือ ข้อดี ขอ้ เสีย จะใช้เม่อื ใด

(Type of Media) (Advantages) (Disadvantages) (When to use)
ผู้ม่งุ หวังอำจละเลยไดง้ ่ำย เม่ือต้องกำรจัดกำรสรรหำ
หนงั สือพมิ พ์ -หมดเวลำเร็ว

(Newspapers) -ขนำดกำรโฆษณำ -พิจำรณำเฉพำะกลมุ่

มคี วำมยดื หย่นุ -คณุ ภำพกำรพิมพ์ไม่ดี

นิตยสำร -เข้ำถงึ งำ่ ย -ไม่เฉพำะเจำะจง เม่ืออย่ใู นโปรแกรมกำร
(Magazines) ขำดควำมยดื หย่นุ -ไม่จำกดั กำรสรรหำในเขต สรรหำ
เฉพำะ
-คณุ ภำพกำรพิมพด์ ี
-มีเวลำโฆษณำนำน
-หำตำ แหน่งอำชีพท่ีดี

-ได้ระยะเวลำนำน -ข้อควำมส้นั เม่ือต้องกำรผลเร็วและ
วิทยแุ ละโทรทศั น์ -ยำกท่ีจะมองขำ้ ม -คำ่ ใช้จ่ำยสูง กวำ้ ง

(RadioandTelevision) -เข้ำถึงผสู้ มคั รได้ง่ำยกวำ่

-หนงั สือพิมพ์และนติ ยสำร -ควำมสูญเสียจำกกำรจ่ำยสูง

-กำหนดเขตได้ -ยดื หยุน่ ได้

-มีผลมำกกว่ำ อำจมกี ำรจดั แสดง
จดุ ขำย(วัตถุส่งเสรมิ -สำมำรถเรียกควำมสนใจได้ -จำำกดั ประโยชน์ นิทรรศกำรแรงงำนท่ี
สำนกั งำนหรือที่องค์กำร
กำรขำยที่จุดสรรหำ) -กระทำได้ทนั ที -ผ้มู ่งุ หวังต้องไปหำผู้สรรหำ

(Point-of-purchase) -ยืดหยนุ่ ได้ ในพน้ื ที่

21

อำ้ งองิ
การวางแผนทรพั ยากรบุคคล.ม.ป.ป .การสรรหาและการคดั เลือก.(ระบบออนไลน์) แหล่งทมี่ า:

www.teacher.ssru.ac.th/reudee_ni/file.php/1/book.../hrm-book-c4.pdf( 12มนี าคม 2559 )