ÉTABLIR UNE MATRICE DE POLYVALENCE

©Groupe Eyrolles 10 FICHES MÉTHODE POUR RELANCER LA MOBILITÉ INTERNE

FICHE MÉTHODE 1

ÉTABLIR UNE MATRICE DE POLYVALENCE

:: O B J E C T I F

• Préparer un plan de mobilité et de formation.

:: M O Y E N S

• Établir un instantané de la maîtrise des savoir-faire de chaque collabora-

teur dans son entité d’appartenance.

• Établir une évaluation de la marge de progrès de chaque collaborateur

dans l’acquisition des savoir-faire de son entité d’appartenance.

• Connaître le nombre de personnes formées nécessaire pour faire face à

l’activité et à ses fluctuations en respectant les critères de qualité de
l’entreprise.

:: D O C U M E N T S S O U R C E

• Liste des activités et des processus de l’entreprise1.
• Charte qualité.
• Tableau de bord de l’entité.

:: É L É M E N T S D E M É T H O D O L O G I E

La matrice de polyvalence est constituée de trois parties principales :

• La liste des étapes de processus qui sont traitées dans l’entité.

1. Si les listes d’activités et de processus n’étaient pas disponibles au service organisation
de votre entreprise, pour la concevoir vous pouvez vous reporter à la fiche outil n° 4,
«Tableau de répartition du travail», que vous trouverez dans Organiser un service ou une
unité, Éditions d’Organisation, 2004

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• L’évaluation du niveau de maîtrise des travaux de chaque étape par cha-

cun des collaborateurs de l’entité.

• Le calcul des ratios. Ceux-ci sont de deux types qui ont des objectifs

complémentaires mais différents :
3 assurer la couverture de l’activité et équilibrer la sécurité de

fonctionnement ;
3 assurer la polyvalence de l’ensemble de l’entité et de chacun de ses

collaborateurs.
L’exemple 1 que vous trouverez page suivante présente une matrice de poly-
valence.
Pour évaluer le niveau de maîtrise des travaux réalisés dans l’entité de chacun
des collaborateurs de l’entité, vous devez identifier son niveau de savoir-faire
sur chaque étape en utilisant l’un des quatre indicateurs suivants dont vous
reporterez le numéro dans la matrice de polyvalence :

ƽ ATTENTION

L’évaluation des collaborateurs est réalisée dans une situation déterminée,
avec un objectif précis à un instant donné. Elle ne remet pas en cause les quali-
tés de la personne et ses capacités dans d’autres contextes.

3 3 : Expert – capable de traiter de façon autonome tous les cas qui se
présentent quels que soient leurs niveaux de complexité.

3 2 : Compétent – capable de traiter l’ensemble des cas courants de
façon autonome, a besoin d’une assistance pour les cas complexes.

3 1 : À former – a les capacités nécessaires à la réalisation de l’étape
mais n’a pas eu l’opportunité de la réaliser.

3 0 : N’a pas le profil – ne dispose pas des capacités nécessaires à la
réalisation de l’étape de manière autonome.

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10 FICHES MÉTHODE POUR RELANCER LA MOBILITÉ INTERNE

Exemple 1
Matrice de polyvalence

Évaluation du niveau de maîtrise des Couverture de l’activité
étapes par les collaborateurs

Analyste : AR Version : 2

MATRICE DE POLYVALENCE

Interviewés : VJ, SL, MD, SH, PG Statut : Validée

Nombre d'étapes : 16 Entité : Comptabilité Date : 10 juillet 2003
COLLABORATEURS Couverture de l’activité
Taux de polyvalence globale 45%

actuelle :

Polyvalence Taux de polyvalence globale
globale 89%

potentielle :

Étapes Mme Janson Actuelle Potentielle
Mme Lane
M. Douart
M. Herbert

Validation et paiement des frais généraux 3 2 2 3 4 4
2 3
Résultats mensuels 303 1 1 4
1 4
Déclaration fiscale 2050 311 1 1 4
3 4
Déclaration Organic 311 1 1 3
1 4
Déclaration taxe professionnelle 3 1 1 1 1 4
1 4
Suivi des immobilisations 321 3 3 3
3 3
Étapes Rapport financier annuel 301 1 3 4

Déclaration taxe sur les véhicules 3 1 1 1 1 3

Ratio de solvabilité 131 1 1 3

Liasse des produits dérivés (Hors bilan) 1 3 1 1 1 3

États réglementaires 302 3

Contrôle comptable 302 2

Contrôle échelles d'intérêts 333 1

Suivi des créances douteuses 103 1
et des provisions

Reporting créances douteuses 103 1
et des provisions générales

Imprimé Fiscal Unique (IFU) 103 1

Taux de polyvalence individuelle 69% 31% 50% 25%
actuelle

Taux de polyvalence individuelle 100% 56% 100% 100%

potentielle

©Groupe Eyrolles Taux de polyvalence individuelle

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UTILISATION DES RATIOS DE POLYVALENCE

• Lorsque l’ensemble des collaborateurs et des étapes est renseigné, vous

pouvez calculer la polyvalence globale d’une entité.

• Ce taux de polyvalence globale n’a de valeur que comme indicateur pour

mesurer les évolutions et comme comparatif à des entités strictement
identiques (benchmark ou outil de gestion de structures modulaires).

• L’écart entre les taux de polyvalence globale vous donne la marge de

progrès sur laquelle une action est possible.
Ensuite, calculez la polyvalence individuelle de chacun des collabora-
teurs.
L’écart entre les taux de polyvalence individuelle actuelle et de polyva-
lence individuelle potentielle donne la marge de progrès de chaque
personne sur ce type de travaux à un instant donné et dans le contexte
existant.
Dans une entité, la comparaison de ces deux taux vous donne les limites
individuelles aux actions de progrès.

UTILISATION DES RATIOS DE COUVERTURE DE L’ACTIVITÉ DE VOTRE ENTITÉ

• Le calcul rend compte du constat de la couverture actuelle et de l’évalua-

tion de la couverture potentielle avec l’effectif présent.

• La couverture potentielle est liée à deux types de facteurs :

3 au constat de départ et à la marge de progrès des collaborateurs de
l’entité ;

3 aux flux et à leur amplitude associés au critère de qualité retenu sur la
fluidité du processus.1

:: M O D E D E R É A L I S A T I O N

• Après les avoir vérifiées, listez les étapes de processus réalisés dans

l’entité. C’est un travail qu’il est facile de déléguer aux responsables opé-
rationnels. À défaut, validez-les auprès des collaborateurs.

1. Sur ce thème, voir fluctuation de charge et déports des traitements page 68 et 69 de
Organiser un service ou une unité, Éditions d’Organisation, 2004.

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• Procédez par entretiens individuels courts (5 à 15 minutes). Identifiez la

participation ou non-participation de chacun des collaborateurs à la réa-
lisation des travaux de chaque étape. Ils vous donneront d’eux-mêmes
leur niveau d’intervention.

• L’évaluation est plutôt à laisser à réaliser au(x) responsable(s) opération-

nel(s). Si vous craignez une certaine partialité, procédez en intervenant en
doublon et comparez après réalisation vos résultats avec les leurs. Un
entretien avec chacun d’entre eux devrait vous permettre de discerner les
niveaux à porter sur la matrice de polyvalence.

• L’analyse des variations d’activité doit pouvoir être extraite des tableaux

de bord de l’entité. Si ceux-ci étaient insuffisants ou ne comportaient pas
de nombre d’opérations mais des flux financiers par exemple, réalisez
quelques requêtes par infocentre pour trouver l’information.

• Si vous disposez des volumes mais qu’il vous manque les charges de

travail, alors calculez les temps unitaires1.

:: A V E R T I S S E M E N T S

• La nature du contenu fait de la matrice de polyvalence un document à

diffusion restreinte.

• Adaptez l’échelle pour faire ressortir la répartition des savoir-faire. Cer-

taines tâches nécessitent peut-être un haut niveau de technicité ou sont
suffisamment peu fréquentes pour qu’une seule personne sache les exé-
cuter.

• La récurrence de l’utilisation de cette matrice et les possibilités d’emboî-

tement des processus pour couvrir l’ensemble de l’entreprise doivent
vous inciter à la réaliser sous tableur.

:: C L É S D ’ A N A L Y S E E T A P P R O F O N D I S S E M E N T S

g Création d’une démarche qualité des processus : organisationnellement,
elle est contrainte par la qualité apportée par chaque entité intervenant
dans sa réalisation.
L’examen de la matrice de polyvalence peut permettre d’identifier et de

1. Pages 64 et 65 du même ouvrage.

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RELANCER LA MOBILITÉ INTERNE DE LA MATRICE DE POLYVALENCE AU PLAN ANNUEL ©Groupe Eyrolles
négocier avec chaque entité les délais de traitement, les reports possibles
et les conditions de leur acceptation.
g Mise en place de contrat d’entraide inter-entités : la meilleure connais-
sance des variations de la charge de travail peut permettre de fournir des
ressources en période de moindre activité et inversement d’obtenir une
aide d’autres entités aux cycles inverses ou complémentaires des nôtres.
g Réduction du degré de dépendance : l’analyse de la répartition du nom-
bre d’étapes de processus maîtrisées par chacun des collaborateurs d’une
entité, illustrera le degré de dépendance et vous donnera un train de
mesure à mettre en œuvre pour réduire les faiblesses du dispositif existant.

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