PLAN DE INNOVACION

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Plan de Innovación

Tabla de contenidos

Resumen Ejecutivo..........................................................................................................05

1. Introducción ...............................................................................................................13

2. El Plan de Innovación, como parte integral de la Visión Estratégica...............16

2.1. Plan de Innovación en el marco del Plan Estratégico Institucional ..........16
2.2. El Plan de Innovación en la agenda de la Junta Directiva, Presidencia

Ejecutiva y cuerpo gerencial............................................................................20

3. Dimensionamiento del Plan de Innovación ..........................................................22

4. La Fase Cero. Estructuración del Plan de Innovación.........................................23

4.1. Descripción .........................................................................................................23
4.2. Consultoría a cargo de una firma de amplia experiencia.........................25
4.3. Etapas y entregables de la Fase Cero ............................................................26

5. Avance en la ejecución del Proyecto...................................................................41

5.1. Planificación ........................................................................................................42
5.2. Gestión de Cambio ............................................................................................61
5.3. Análisis de Procesos ............................................................................................75
5.4. Definición de Requerimientos...........................................................................92
5.5. Etapas Pendientes .............................................................................................98
5.6. Ganancias del Proceso .....................................................................................99

6. Consideraciones Finales .........................................................................................103

7. Anexos .......................................................................................................................111

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Indicé de ilustraciones, gráficos y tablas.

Ilustraciones

Ilustración N° 1. Estructuración del Plan de Innovación - Fase Cero......................07
Ilustración N° 2. Procesos en alcance en el proyecto ..............................................08
Ilustración N° 3. Ejes de la Equidad y Sostenibilidad del Seguro de Salud. ...........16
Ilustración N° 4. Vinculación estratégica de proyectos y ejes fundamentales ....19
Ilustración N° 5. Descripción de las Fases del Plan de Innovación .........................22
Ilustración N° 6. Etapas de la Fase Cero......................................................................26
Ilustración N° 7. Entregables de la Fase Cero del Plan de Innovación. .................35
Ilustración N° 8. Hitos claves del Plan de Innovación................................................39
Ilustración N° 9. Organigrama funcional del Plan de Innovación. .........................40
Ilustración N° 10. Esquema de organización del Plan de Innovación. ..................40
Ilustración N° 11. Nivel de avance del Plan de Innovación.....................................41
Ilustración N° 12. Nivel de cumplimiento por etapas en el Plan de Innovación. .41
Ilustración N° 13. Proyectos preliminares que integran el Plan de Innovación.....42
Ilustración N° 14. Detalle de cursos a impartir en el Plan de Innovación. .............46
Ilustración N° 15. Estrategia para la administración de riesgos. ..............................51
Ilustración N° 16. Estrategia para la administración de cambios e incidentes.....58
Ilustración N° 17. Curva del cambio. ...........................................................................62
Ilustración N° 18. Descripción gráfica de la metodología Transform®. .................63
Ilustración N° 19. Actividades de Gestión de Cambio. ............................................64
Ilustración N° 20. Clasificación de los grupos de interés...........................................66
Ilustración N° 21. Clasificación de los grupos de interés...........................................67
Ilustración N° 22. Esquema de Evaluación de la complejidad del cambio..........68
Ilustración N° 23. Estrategia del cambio hacia la visión de futuro..........................70
Ilustración N° 24. Direccionadores de la cambio hacia la visión de futuro. .........71
Ilustración N° 25. Imagen gráfica del Plan de Innovación.......................................74
Ilustración N° 26. Visión general del Plan de Innovación ........................................75
Ilustración N° 27. Habilitadores estratégicos para el Plan de Innovación. ............76
Ilustración N° 28. Cantidad de procesos y aplicaciones por ámbito. ...................81
Ilustración N° 29. Modelo de procesos meta diseñados. ........................................83
Ilustración N° 30. Composición integral del modelo operativo meta. ...................91
Ilustración N° 31. Modelo conceptual del Ciclo de Gestión del Aseguramiento
integral del modelo operativo meta. .........................................................................94
Ilustración N° 32. Integración del ERP con otros sistemas institucionales. .............95
Ilustración N° 33. Integración de la Plataforma Multicanal con otros sistemas
institucionales del ERP. ...................................................................................................96

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Gráficos

Gráfico N° 1. Distribución de procesos actuales por categoría. ............................09
Gráfico N° 2. Distribución de procesos operativos meta. ........................................10
Gráfico N° 3. Asignación de horas para la Fase Cero del Plan de Innovación. ..36
Gráfico N° 4. Distribución de procesos actuales por categoría. ............................79
Gráfico N° 5. Habilitadores estratégicos para el Plan de Innovación. .................80
Gráfico N° 6. Distribución de los procesos meta diseñados por categoría. ........85

Tablas

Tabla Nº 1. Matriz de participación de los roles por etapa del proyecto. ............44
Tabla Nº 2. Descripción de la escala de evaluación de impacto de riesgos. .....52
Tabla Nº 3. Descripción de escala de evaluación de probabilidad de riesgos. .52
Tabla Nº 4. Tabla de cálculo para el nivel de riesgo. ...............................................53
Tabla Nº 5. Niveles de riesgo. ........................................................................................53
Tabla Nº 6. Matriz de comunicaciones administrativas del proyecto....................60
Tabla Nº 7. Descripción del modelo de gestión de cambio. ..................................68
Tabla Nº 8. Procesos en alcance en el proyecto. .....................................................77

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Resumen Ejecutivo

Con la determinación de trabajar bajo la visión de colocar a la persona en el
centro de las decisiones, las autoridades institucionales definieron el Plan
Estratégico Institucional 2015-2018, en el que se identificaron tres ejes
fundamentales: el modelo de prestación de servicios de salud y pensiones, el
modelo de gestión y el modelo de financiamiento.

Específicamente para el Modelo de Gestión, se tienen definidos varios proyectos,
dentro de los cuales se destaca el Plan de Innovación para la Mejora de la
Gestión Financiera, Administrativa y Logística, que busca mejorar la gestión
mediante la identificación de un modelo de operación futuro, basado en mejores
prácticas y apoyado en soluciones tecnológicas de clase mundial (ERP o GRP).
Asimismo pretende fortalecer la gestión técnica y funcional del Sistema
Centralizado de Recaudación (SICERE), y la definición e implementación de
estrategias de multicanalidad, orientadas, en el alcance del Plan, a los usuarios
finales.

El desarrollo del Plan de Innovación contempla tres fases principales, a saber: la
Fase Cero, que comprende la identificación de los términos de referencia para la
definición de un modelo operativo integrado mediante soluciones tecnológicas, y
que se desarrolla de febrero 2016 a febrero 2017; la Fase Uno, que corresponde a
la contratación de las soluciones tecnológicas que apoyarían ese modelo de
gestión operativa y que se estaría ejecutando durante el primer semestre del
2017; y la Fase Dos, en la cual se efectuaría la implementación institucional de las
soluciones tecnológicas contratadas, misma que se estaría iniciando en el
segundo semestre del 2017.

La Fase Cero inició el día 8 de febrero de 2016, con la participación de 20 equipos
de trabajo de la CCSS, donde participan 140 funcionarios de diferentes gerencias,
direcciones, áreas y subáreas, expertos en los procesos que se analizan y 20
consultores de vasta experiencia, de la firma PricewaterhouseCoopers (PWC), la
cual fue contratada para efectuar el diseño y la estructuración del Plan de
Innovación. El contrato con dicha firma, contempla la entrega de 14 productos,
donde el primero de ellos fue la definición del Plan del Proyecto, mismo que fue
recibido de conformidad en febrero del 2016, al iniciar el proyecto. Este plan
identificó elementos como organización, objetivos, alcance, participantes,
cronograma, entrega y recepción de productos, manejo de los riesgos, recursos a
utilizar, definiciones del control y seguimiento, entre otros.

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El segundo de los entregables, correspondió de la definición y ejecución de un
Plan de Gestión de Cambio, el cual también fue entregado y recibido de
conformidad por la CCSS y se encuentra en ejecución. Para la elaboración y
ejecución de este Plan se utilizó como base la metodología de PWC Transform®,
la cual se adaptó para su uso. En atención con la metodología, se realizó un
estudio inicial, que tomó una muestra de la población involucrada en los
diferentes niveles organizativos, con el fin de obtener información sobre la
percepción del proyecto, así como los niveles de compromiso y aceptación del
cambio. La población meta del estudio fue de 2,955 colaboradores de las
Gerencias involucradas en el Plan de Innovación, seleccionándose una muestra
de 350 funcionarios, a los cuales se les aplicó la encuesta.

Otra de las técnicas utilizadas fue la de las entrevistas individuales
semiestructuradas, las cuales se aplicaron a representantes de algunos grupos de
interés involucrados en el proceso, tales como Junta Directiva, Presidencia
Ejecutiva, Gerencias, Direcciones de Sede y Auditoría.

Se desarrollaron otras actividades como el “Taller Manejando la Transición”
dirigido a líderes y colíderes de los procesos; reuniones de integración y definición
de acciones, con la Dirección de Comunicación Organizacional, y otras serie de
actividades que permitieron elaborar el Plan de Gestión de Cambio, que entre
otros elementos incluyó el Plan de Comunicación Según Público Meta, mismo que
incluye una matriz que detalla: actividades, público meta, técnicas, herramientas
y modelos, periodo de implementación y responsables, entre otros elementos.

La definición de actividades contempló elementos como el desarrollo de una
imagen gráfica (misma que fue diseñada por la Dirección de Comunicación
Organizacional), la generación de videos, la conformación de una red de
gestores de cambio (ya conformada también), el desarrollo de capacitación y
otra serie de actividades específicas para los alcances y públicos meta del Plan
de Innovación.

El tercero de los productos, correspondió a la definición de los procesos
operativos deseados, cuyo diseño se alcanzó con base en el análisis de los
procesos operativos actuales y el estudio de mejores prácticas, lo que permitió de
manera conjunta entre funcionarios expertos de la CCSS y consultores de PWC,
identificar los requerimientos funcionales para reducir la brecha entre ambas
situaciones. El detalle del entregable de Procesos y los otros productos a entregar,
se presentan en el siguiente esquema.

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Ilustración 1. Estructuración del Plan de Innovación - Fase Cero

Fuente: Plan de Innovación para Mejora de la Gestión, PWC.

Para el cumplimiento del Análisis de Procesos, durante los meses de febrero a
junio de 2016, los equipos de la CCSS y el personal consultor de PWC, efectuaron
más de 300 sesiones de trabajo, en las cuales se identificaron alcances, se
efectuaron capacitaciones, se trabajó en la descripción, el análisis y la
diagramación de los procesos actuales (financieros, administrativos y logísticos),
así como los relacionados con el SICERE (inspección, facturación, recaudación,
cobros y distribución), se trabajó en la identificación de mejores prácticas de
gestión operativa y funcional para los procesos en análisis y la definición de los
procesos operativos deseados, ejercicio que culminó con la entrega por parte de
PWC, del informe de dicho producto.

Como se observa en la ilustración N° 1, para obtener requerimientos funcionales
por parte de los equipos de expertos de la CCSS, se debió obtener primero los
procesos operativos meta o procesos deseados, cuyos insumos fueron los
procesos operativos actuales y las mejores prácticas en la materia, mismas que
fueron identificadas por los consultores de la firma PWC.

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Los procesos en alcance de esta Fase son los siguientes.

Ilustración N° 2. Procesos en alcance en el proyecto

Procesos Procesos Producción y SICERE Capital Multicanalidad
Financieros Logísticos Manufactura Humano Multicanalidad
Atención al Nómina
Contabilidad Control de Manufactura cliente
Tesorería inventarios Órdenes de
Inspección
Presupuesto Compras servicio Facturación
Activos fijos Cadena de Mantenimiento Recaudación

Control de abastecimiento Cobros
costos Distribución

Contabilización
de proyectos

(ámbito
financiero

/logístico)

Fuente: Plan de Innovación para Mejora de la Gestión

El análisis de los procesos actuales se realizó utilizando el insumo documental
entregado por la CCSS a la firma contratada y la información suministrada
directamente por los equipos de trabajo de la Institución. Con esta base, se
procedió a efectuar un mapeo inicial que luego fue revisado y ajustado en
talleres conjuntos entre los equipos de trabajo de la CCSS y la empresa PWC.

Durante esta actividad, la firma contratada también identificó información
relevante para el diseño de procesos meta, así como la posterior definición de los
requerimientos funcionales y técnicos para la implementación del ERP/GRP, la
modernización del SICERE y la habilitación de la plataforma multicanal.

En el caso de los componentes del SICERE y la Plataforma Multicanal, se realizaron
análisis adicionales a los flujos de procesos, con la idea de documentar con
mayor detalle elementos como el tipo de servicios que se ofrece a los usuarios, los
trámites que están relacionados, los procesos diferidos, el uso de canales
actuales, la dinámica de atención a los usuarios, entre otros, de tal forma que se
pudiera disponer de mayores insumos al momento de plantear procesos
mejorados y proyectos complementarios a desarrollar.

El conocimiento adquirido en esta etapa fue muy valioso, pues permitió la
articulación de ciclos de valor, y con ello tener una vista de cómo los diferentes
procesos se interrelacionan para completar el desarrollo integral de operaciones
y relaciones con actores y entes externos.

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Como resultado de las diferentes actividades de análisis de situación actual se
identificaron y documentaron 156 procesos, los cuales se distribuyeron en cinco
categorías, a saber: Procesos del SICERE (Ciclo de Aseguramiento), Procesos de
Nómina, Procesos de Operaciones, Procesos Financieros y Procesos Logísticos.

Para cada uno de los procesos identificados, se generó un conjunto de
documentos que resumen la situación actual y que comprende la descripción
general, diagrama SIPOC, indicadores, marco legal y normativo, canales,
aplicaciones, hallazgos, oportunidades de mejora y cambios previstos; así como
los diagramas que describen las principales actividades de cada proceso.

Gráfico N° 1. Distribución de procesos actuales por categoría.

Fuente: PwC

Además de los diagramas de cada proceso, de identificaron los siguientes
elementos: la descripción del proceso, las áreas ejecutoras del proceso, el tipo de
proceso, el nivel de automatización, así como el tipo de ejecución. De igual
forma se incluyeron los diagramas SIPOC (matriz: Proveedor, Insumo, Proceso,
Producto y Cliente), los indicadores que se utilizan en el proceso, el marco legal y
normativo, los canales, las aplicaciones, los cambios previstos, los hallazgos y las
oportunidades de mejora para cada uno de los procesos. Lo anterior permitió la
definición de los procesos meta, mismos que se describen seguidamente.

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Para la definición de los procesos meta, la firma contratada aportó los procesos
integrados de mejor práctica aplicables al alcance, los cuales fueron
estructurados según el marco de referencia de APQC1, los flujos integrales de

Sistemas ERP clase mundial y los procesos actuales de la CCSS para conformar

una propuesta de procesos meta integrados, validada con los equipos de
procesos de la CCSS, bajo la óptica de los principios de mejor práctica
establecidos.

En total se diseñaron 143 procesos meta, cuya distribución en cada una de las
categorías descritas se muestra en el siguiente gráfico. Cabe destacar que la
firma efectúo la entrega de este producto a la CCSS, mismo que fue aceptado
de conformidad.

Gráfico N° 2. Distribución de procesos operativos meta.

Fuente: PwC

1 American Productivity and Quality Center (APQC), es líder en análisis de rendimiento,
optimización de procesos e investigación de mejores prácticas. Ha desarrollado modelos de
referencia que proveen buenas prácticas comprobadas para ejecutar las actividades de una
organización, identifican tendencias significativas para la organización y contienen estándares y
guías que apoyan a la organización a cumplir con sus objetivos. APQC ofrece un modelo de
referencia estándar, que establece los procesos sustantivos y los procesos de apoyo esenciales
para la operación, reúne las buenas prácticas comprobadas, y define los indicadores para la
medición del desempeño y resultado.

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Para la diagramación de los procesos se utilizó la herramienta Visagi Modeler,
misma que permite diagramar, documentar y simular los procesos, en forma ágil y
sencilla, utilizando la notación BPMN (Business Process Modeling Notation), un
formato estándar de aceptación mundial para el modelado de procesos.
Cabe destacar que dentro del proceso de capacitación brindado por PWC a los
equipos de trabajo, se incluyó el conocimiento en el uso de la herramienta Bizagi
Modeler, de manera que los participantes de los equipos de trabajo de la CCSS,
adquirieron conocimientos en la interpretación de los diagramas de proceso. Es
importante anotar, que varios funcionarios de la Institución fueron capacitados de
forma específica en el uso Bizagi Modeler, por la firma PWC, por lo que ya existe
un conocimiento institucional en el uso de este software. Esta herramienta de
trabajo es gratuita, y puede descargarse en español desde Internet.

Otro de los productos entregados por PWC, correspondió a la definición de los
requerimientos, es decir el planteamiento de aquellos elementos que se requieren
a nivel de la operativa funcional de los procesos, para cerrar la brecha entre los
procesos actuales y los procesos deseados. En el análisis se identificaron 596
hallazgos y 553 oportunidades de mejora, clasificados según impacto, en términos
de información, normativa, oferta a clientes, organización, procesos y tecnología.
La mayoría de las oportunidades se relacionan con la tecnología, con los
procesos en sí y con la de información.

En total, se identificaron 2,323 requerimientos de los cuales 323 requerimientos son
del Ciclo de Aseguramiento, 1,696 requerimientos funcionales y técnicos para la
solución ERP, 193 requerimientos para la Plataforma Multicanal, y 111
requerimientos adicionales (sobre inteligencia de negocio y auditoría).

Para el establecimiento de los requerimientos, se partió de un conjunto inicial,
propuesto por la firma consultora, mismos que fueron analizados por líderes y
co-líderes, y finalmente verificados y ajustados en sesiones de trabajo,
asegurando que quedaran contempladas las mejoras necesarias, de acuerdo
con las necesidades asociadas a los procesos meta. Para facilitar la lectura
dentro de cada componente, los requerimientos se organizaron en módulos,
grupos integrales y categorías de funcionalidades. Para cada componente, se
determinó una visión de la solución automatizada, que permitió establecer la
orientación general de automatización e identificar beneficios potenciales y
factores de éxito, que orientan no solo la identificación de requerimientos sino
también otros aspectos del Plan de Innovación.

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En el caso de la modernización del SICERE, el proceso meta automatizado ha sido
visionado como el Ciclo de Aseguramiento, que abarca integralmente los
procesos “desde la Afiliación hasta el Retiro”.

Se propusieron mejoras en temas como la atención al usuario, de manera que la
“experiencia del cliente” sea homogénea para los diferentes servicios que se le
brindan, lo cual permitirá contar con una vista integral (“vista 360°”) del usuario, y
facilitará que la interacción con los procesos a través de diferentes canales físicos
y digitales. Este enfoque relaciona también de manera muy directa la
automatización de este ciclo con las capacidades y servicios que ofrezca la
Plataforma Multicanal, que se integra como elemento clave de esta visión.

Queda la entrega de productos muy importantes, como el análisis de casos de
negocio; el modelo de adquisición, diseño, beneficios y riesgos; la definición de
proyectos complementarios; el modelo de gobierno del proyecto, la definición de
la hoja de ruta y la definición de los términos de referencia.

A la fecha los resultados son muy positivos. La Fase Cero en el periodo de febrero
a julio 2016, ha avanzado un 63% de un 63% programado, es decir se avanza de
acuerdo a lo planificado y quedan pendientes los productos descritos para el
periodo de agosto 2016 a febrero 2017.

Se prevé que durante el primer semestre del 2017 se desarrolle la fase de
contratación (Fase Uno), por lo cual se espera que el proceso de implementación
se inicie en el segundo semestre del año 2017 (Fase dos).

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1. Introducción

En seguridad social, Costa Rica ha conquistado un lugar privilegiado en el mundo,
con indicadores que se ubican a nivel de países desarrollados, como la tasa de
mortalidad infantil, la esperanza de vida y la longevidad después de los 80 años.
Este éxito se debe, en gran parte, a que se ha desarrollado una institucionalidad
pública, solidaria y participativa, cuyo modelo se ha venido madurado
paulatinamente y en el que se identifican una serie de cambios en el perfil
demográfico y epidemiológico, como la caída de las tasas de fecundidad y
natalidad, el aumento en la expectativa de vida, el envejecimiento de la
población, el aumento en las enfermedades crónicas, la coexistencia de
problemas de salud asociados a la pobreza y a la exclusión social, por mencionar
los principales, que llevaron a plantear un proceso de reforma a nivel de salud,
que incluyó dentro de sus componentes, aspectos de mejora de la organización,
funcionamiento de la gestión y la prestación de los servicios de salud en la Caja
Costarricense de Seguro Social.

A pesar de los esfuerzos realizados para implementar acciones tendientes a
enfrentar los retos, se identifican elementos que deben atenderse, como por
ejemplo la persistencia de un modelo de atención y prestación de servicios,
centrado en la enfermedad o las limitaciones que existen en la cantidad, calidad
y distribución de los recursos en los diferentes niveles de atención.

Asimismo, debe atenderse lo relacionado con el modelo de gestión operativa y
funcional, en todos los niveles de la organización, dado que repercuten
directamente también en las prestaciones de servicios a usuarios.

En ese sentido, se mantiene la necesidad de plantear cambios integrales, que
conlleven la realización de una propuesta de diseño e implementación de
estrategias que contribuyan a reorientar la organización y la gestión, de forma tal
que los usuarios reciban la atención de acuerdo a sus necesidades.

En este contexto, las autoridades Institucionales acordaron diseñar una agenda
que contempla estrategias para desarrollar acciones tendientes a contribuir con
el fortalecimiento integral del Seguro de Salud, dando énfasis en tres
componentes específicos: modelo de prestación, modelo de gestión, modelo de
financiamiento.

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En el componente de Gestión se han identificado varios proyectos entre los que
destaca el “Plan de Innovación para la Mejora de la Gestión Financiera,
Administrativa y Logística en la CCSS basada en Soluciones Tecnológicas”, en el
que se han identificado tres fases principales: la Fase Cero que busca diseñar un
estado de gestión mejorado, la Fase Uno, que corresponde con la ejecución del
proceso contractual para realizar la contratación de las soluciones integrales a
implementar y la Fase Dos, que corresponde a la implementación de las
soluciones contratadas.

Actualmente se desarrolla la Fase Cero, cuyos objetivos se enmarcan así:

 Realizar un análisis de los procesos operativos en los ámbitos administrativo,
financiero y logístico, considerando metodologías y habilitadores
tecnológicos, que permitan diseñar y estructurar el Plan de Innovación.

 Levantar los requerimientos funcionales y técnicos que permitan guiar la
definición de la soluciones para los tres componentes iniciales del “Plan de
Innovación”.

 Definir los proyectos que integrarán el programa de iniciativas de
transformación.

 Elaborar los casos de negocio para la atención de los 3 proyectos.
 Diseñar una arquitectura de solución viable para la atención de cada uno

de los 3 proyectos.
 Definir el modelo óptimo que debe utilizar la CCSS para la adquisición de las

soluciones; así como asesorar y acompañar a la CCSS en las negociaciones
que se tenga con los proveedores de las mismas.
 Elaborar los términos de referencia y el pliego de condiciones para la
contratación de los implementadores de las soluciones.
 Brindar soporte a la CCSS en la atención de eventuales consultas que
formulen los proveedores durante los procesos de adquisición de las
soluciones.
 Desarrollar el plan de realización de beneficios del Programa y los proyectos
que lo integran.
 Definir un modelo de gobierno para el Programa.
 Diseñar el mapa de ruta para el logro de la transformación planteada y la
implementación de los proyectos del Programa.
 Diseñar y ejecutar un plan para la gestión de cambio y comunicación para
la Fase 0 del Programa.
 Capacitar de 30 a 40 funcionarios de la CCSS que participarán en la
presente contratación, en el uso de las herramientas tecnológicas y
metodologías que se utilizarán.

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La ejecución de la Fase Cero actualmente está en un 63%, y va avanzando de
manera exitosa. En ese sentido, el presente documento informa sobre el avance
en este importante proyecto y se espera que sea este un texto de consulta para
conocer mayores detalles de la iniciativa.

Dentro del cuerpo del documento se integra un apartado dos que hace
referencia al Plan de Innovación dentro del contexto estratégico institucional. El
apartado tres da un dimensionamiento de lo que se ha considerado el Plan de
Innovación en sus tres fases, El apartado cuatro por su parte, hace una referencia
general a la Fase Cero y su estructuración, mencionando las diversas etapas que
la componen y sus principales características.

Se incorpora en el apartado cinco, el estado actual del proyecto, detallando
para cada una de las etapas, los logros alcanzados en estas, e identifica un
elemento que describe las etapas pendientes del proyecto. También se incorpora
un elemento denominado “Ganancias del Proceso” que incluye algunos
elementos que se han denominado “ganancias rápidas”, es decir, avances
puntuales que se han hecho en los cinco meses de ejecución del proyecto.

Por último se incorpora en el apartado seis, las consideraciones finales del informe,
mismas que a manera de conclusiones, hace referencia a los aspectos más
importantes recogidos en el mismo. Como anexo se incorpora el cronograma de
la Fase Cero del Plan de Innovación,

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2. El Plan de Innovación para la Mejora de la Gestión, como parte
integral de la visión estratégica institucional.

El Plan de Innovación para la Mejora de la Gestión Financiera, Administrativa y
Logística, es uno de los proyectos estratégicos más importantes de la actual
administración, voluntad que ha sido plasmada por parte de las autoridades
institucionales en el Plan Estratégico Institucional 2015-2018.

2.1. El Plan de Innovación en el marco del Plan Estratégico Institucional 2015-2018.

Con el ingreso (mayo, 2014), de las actuales autoridades de la CCSS, (Junta
Directiva y Presidencia Ejecutiva), se adoptó el compromiso institucional de
trabajar con una visión centenaria (la CCSS del 2041), en el que se pusiera a la
persona en el centro de todas las decisiones. Con esa visión se definió, la Agenda
Estratégica 2015-2018, cuya orientación fue dada por el Plan Estratégico
Institucional 2015-2018, el cual a su vez, respondió a lo establecido en el Plan
Nacional de Desarrollo 2015-2018.

El conjunto de estrategias e iniciativas que componen el Plan Estratégico y la
Agenda, responden a un diagnóstico profundo de los retos que la población y la
institución enfrentan, en el que se identificaron tres ejes fundamentales: el modelo
de prestación de servicios de salud, y pensiones, el modelo de gestión y el
modelo de financiamiento.

Ilustración N° 3. Ejes de la Equidad y Sostenibilidad del Seguro de Salud.

Fuente: Sáenz R, Bermúdez, J (2011) 16

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El Modelo de Prestación de Servicios de Salud y Pensiones, representa el eje
central del quehacer institucional por su impacto directo en la atención de salud
y protección social de la población. Las iniciativas plasmadas en el Plan con
respecto a este modelo, procuran el fortalecimiento de las capacidades en la
prestación de servicios, con base en las necesidades de la población y con
énfasis en la accesibilidad, la oportunidad, la equidad, la eficiencia, la
razonabilidad, y la sostenibilidad del sistema.

Entre los proyectos que se identifican en este componente se citan:

 El Fortalecimiento de la Prestación de Servicios de Salud, que busca
contribuir a la mejora de la satisfacción de las personas mediante una
oferta de servicios institucionales adecuada a las necesidades de salud de
la población, bajo una lógica de redes integradas y tomando en cuenta las
buenas prácticas institucionales, las particularidades locales, la carga de la
enfermedad y el entorno cultural, económico y social en el que se
desenvuelve.

 El Plan de Atención Oportuna, que busca implementar estrategias de corto,
mediano y largo plazo, que permitan una atención con calidad y
oportunidad mediante estrategias inmediatas, que fortalezcan las
capacidades locales tendientes a mejorar los plazos de atención y en
donde se incluyen acciones que van desde la optimización de la
capacidad instalada de las unidades institucionales, hasta el
fortalecimiento de la infraestructura institucional.

En el Modelo de Gestión, se busca rediseñar e implementar el modelo de
gobierno y administración, para la conducción estratégica institucional,
incluyendo la gestión de los recursos humanos, las tecnologías y las adquisiciones,
mediante una gestión basada en valores y orientada a resultados. Entre los
proyectos más relevantes de este componente están:

 El Expediente Digital Único en Salud (EDUS-ARCA), que busca mejorar la
calidad en la prestación de los servicios de salud mediante el uso de un
Expediente Digital Único en Salud con información accesible, integral y
segura para la toma de decisiones clínicas y de gestión. Dentro de los
componentes principales se citan: El Sistema Integrado de Ficha Familiar
(SIFF), el Sistema Integrado de Identificación de Agendas y Citas (SIAC), el
Sistema Integrado de Expediente en Salud (SIES), el Sistema Integrado de
Farmacias (SIFA), entre otros.

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Plan de Innovación

 El Portafolio Institucional de Proyectos de Inversión en Infraestructura y
Tecnologías, que pretende ejecutar inversiones en infraestructura,
equipamiento médico, ingeniería ambiental, seguridad y equipamiento
industrial, que implican desde renovación de equipos, hasta construcción
de nuevas edificaciones en todos los niveles de atención.

 El Fortalecimiento Estratégico del Nivel Central, que busca establecer la
estructura funcional y organizacional del nivel central, con criterios de
eficiencia y eficacia, simplificándola y optimizando el uso de los recursos de
manera que permita una á



 gil gobernanza institucional y el efectivo accionar de los ámbitos regional y
local.

 El Desarrollo de las Funciones Estratégicas de Recursos Humanos, que
pretende fortalecer la organización, gestión y planificación de Recursos
Humanos de la CCSS, acorde con los requerimientos de la seguridad social
y como base del fortalecimiento de la gobernanza institucional.

 La Simplificación de Trámites, que busca agilizar y facilitar el acceso de los
asegurados y patronos a los diversos servicios que ofrece la CCSS en todos
los ámbitos: salud, financieros, pensiones y logística.

 El Plan de Innovación para la Mejora de la Gestión Financiera,
Administrativa y Logística de la CCSS, basada en Soluciones Tecnológicas,
busca transformar la gestión de los procesos operativos institucionales a
nivel financiero, administrativo y logístico, con las mejores prácticas y
empleando tecnología de punta. El proyecto busca una mejor integración
de los procesos operativos, la modernización del Sistema Centralizado de
Recaudación (SICERE) y la plataforma de multicanalidad para interactuar
con la población de forma ágil y eficiente.

En Modelo de Financiamiento, permitirá establecer políticas que permitan
incrementar la eficiencia de los recursos y procurar la sostenibilidad de los seguros
en el corto, mediano y largo plazo. La propuesta institucional es priorizar el primer
nivel de atención, diversificando las fuentes de financiamiento y definiendo

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nuevos criterios de asignación de recursos para la prestación de servicios y las
inversiones estratégicas. Los principales proyectos son:

 La Sostenibilidad Financiera y Económica del Seguro de Salud, que busca
desarrollar una estrategia integral que considere la readecuación del
modelo de financiamiento hacia un modelo más diversificado, la adopción
de modelos de asignación de recursos enfocado en el desempeño e
iniciativas que permitan mejorar la eficiencia y calidad de la gestión de las
unidades de salud.

 El Pago de la Deuda del Estado, ejecutará el “Programa por Resultados
Fortalecimiento del Seguro Universal de Salud de Costa Rica”, financiado
mediante el préstamo con el Banco Mundial que estará asumiendo el
Ministerio de Hacienda por concepto de pago de la deuda del Estado.

 La Hoja de Ruta para la Sostenibilidad Financiera del IVM, que busca
garantizar la sostenibilidad financiera del Régimen de Invalidez, Vejez y
Muerte en el largo plazo.

Ilustración N° 4. Vinculación estratégica de proyectos y ejes fundamentales

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Plan de Innovación

Todas las iniciativas estratégicas descritas apuntan, como ya se ha dicho, al
objetivo primario, que es la persona en el centro de las acciones que la institución
desarrolle.

En ese sentido, de cara a la gestión estratégica institucional, el Plan de
Innovación para la mejora de la Gestión Financiera, Administrativa y Logística, se
convierte en una de las iniciativas transformadoras más importantes, la cual, junto
con los otros proyectos estratégicos descritos, permitirán brindar servicios de mejor
calidad y propiciar mayor eficiencia y oportunidad en la gestión operativa y
funcional y con ello, en la prestación de mejores servicios a la población del país.

2.2. El Plan de Innovación en la agenda de la Junta Directiva, Presidencia
Ejecutiva y cuerpo gerencial.

La Caja se enfrenta al importante reto de impulsar una transformación, en
diversos ámbitos del quehacer institucional, que posibilite una mejora de los
resultados en la atención de los ciudadanos.

En este sentido, la Gerencia Financiera estructuró una propuesta de trabajo para
llevar a cabo un Plan de Innovación para la Mejora de la Gestión, el cual integró
diversas iniciativas que se soportan en las tecnologías de información y
comunicaciones, permitiendo una utilización estratégica de las mismas,
procurando el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la Institución y
gestionando una efectiva asignación de recursos, así como una eficiente
ejecución de los mismos. Cada una de estas iniciativas, tienen alcances que
impactan los procesos y por ende al usuario.

La propuesta fue presentada a la Junta Directiva de la Caja Costarricense de
Seguro Social, la cual en el artículo 20 de la sesión N°8754, aprobó la ejecución
del “Plan de Innovación para la mejora de la gestión financiera-logística-
administrativa en la CCSS, basado en soluciones tecnológicas”, con el
acompañamiento de una firma de clase mundial. En específico este Órgano
Colegiado, dispuso:

“ACUERDO SEGUNDO: Dado su impacto en la eficiencia, eficacia y
mejora de la gestión institucional, la producción de información
integrada para la orientación y conducción estratégica, así como
el desarrollo de un sistema de costos robusto y de alto grado de
especificidad, aprobar la propuesta presentada por la Gerencia

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Financiera para la ejecución de la fase de diseño e integración
(denominada fase cero) del "Plan de Innovación para la mejora de
la gestión financiera-administrativa de la CCSS basado en
soluciones tecnológicas", cuyos principales componentes son la
implementación a nivel institucional de un Enterprise Resource
Planning (ERP) o Goverment Resource Planning (GRP), en las áreas
financiera, administrativa y logística, así como el Proyecto de
Modernización del Sistema Centralizado de Recaudación
(SICERE)…”

Acuerdo tercero, contratación de consultoría de clase mundial:

“ACUERDO TERCERO: En este contexto, y en virtud de la limitada
experiencia institucional en esta materia, la diversidad de riesgos
asociados a este tipo de Planes y Proyectos y el alto impacto
(financiero y de gestión), que significa su éxito o fracaso, autorizar a
la Gerencia Financiera para que realice las acciones pertinentes a
efecto de contratar una firma consultora de clase mundial, que le
acompañe en la fase de diseño e integración del referido "Plan de
Innovación", procurando, en todo momento consistencia y
articulación con la orientación estratégica de la Caja
Costarricense de Seguro Social…”

De esta forma se dio un compromiso institucional y un respaldo a la gestión desde
el más alto nivel. Tanto la Junta Directiva como la Presidencia Ejecutiva y las seis
gerencias institucionales (Financiera, Administrativa, Logística, Infraestructura y
Tecnologías, Pensiones y Médica), se encuentran participando activamente en la
gestión del Plan de Innovación y han girado directrices para que los equipos de
trabajo que representan las distintas gerencias se involucren de forma directa,
junto con las contrapartes institucionales y la firma contratada.

Asimismo, tal y como se indicó en el apartado anterior, el Plan de Innovación está
colocado como uno de los proyectos estratégicos más importantes de la gestión
actual, ubicado en el Plan Estratégico Institucional y en la Agenda Estratégica
Institucional, instrumentos aprobados también, por estas instancias superiores.

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3. Dimensionamiento del Plan de Innovación

El Plan de Innovación es un esfuerzo institucional intergerencial, en el que se han
identificado tres grandes etapas o fases. La primera etapa, denominada Fase
Cero (F0), busca estructurar el Plan de Innovación, es decir corresponde al diseño
de un estado de gestión mejorado, que incluye la definición de procesos
deseados, los requerimientos funcionales y técnicos para alcanzar procesos
mejorados, el establecimiento de proyectos institucionales y la definición de los
términos de referencia para la contratación de soluciones tecnológicas
integradas, La Fase Uno (F1), corresponde a la ejecución del proceso contractual
para realizar la contratación de las soluciones integrales a implementar. La Fase
Dos, corresponde a la implementación de las soluciones contratadas. La siguiente
imagen describe de manera general las Fases.

Ilustración N° 5. Descripción de las Fases del Plan de Innovación

Adjudicación de la
solución

Diseño y Implementación de
estructuración del soluciones integrales
Plan de Innovación

El Plan de Innovación está integrado por tres iniciativas que puedan derivar en
tres o más proyectos, según se muestra en la figura anterior. Para efectos iniciales
del proyecto se han identificado tres componentes a desarrollar, pero no
obstante, una vez que se complete el análisis, podrían surgir otros componentes,
proyectos o iniciativas que deban integrarse al programa, las cuales serán
documentados como proyectos complementarios para que la Institución los
planifique a futuro.

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4. La Fase Cero – Estructuración del Plan de Innovación

4.1. Descripción

La Fase Cero busca la “Estructuración del Plan de Innovación para la mejora de
la Gestión Financiera-Administrativa-Logística de la CCSS, basado en soluciones
tecnológicas”, definiendo a través de un plan operativo, el alcance del proyecto,
las etapas requeridas, hitos y entregables, el contenido y criterio de aceptación
para los entregables, el esquema para administración de riesgos, situaciones y
cambios de alcance, premisas y criterios críticos de éxito para ejecutar con éxito
el proyecto.

Corresponde entonces, al diseño de la situación deseada a nivel de los procesos
funcionales, buscar aplicar mejores prácticas a los procesos actuales y definir los
requerimientos que cerrarían la brecha entre ambas situaciones. Mediante la
definición de las necesidades o requerimientos, se elaborarían los términos de
referencia para proceder a la realización de una contratación específica para la
implementación de soluciones tecnológicas que apoyen la modernización
operativa y funcional en la CCSS.

Para el desarrollo de esta fase, se constituyeron 20 equipos de trabajo como
contraparte de la CCSS, con sus respectivos roles, responsabilidades y esfuerzos
previstos para la realización de las actividades en forma, tiempo y costo. La CCSS
también designó un equipo contraparte (equipo conductor), para brindar a la
consultora el insumo y apoyo que permita generar los productos con calidad,
integrando la visión futura y utilizando un enfoque centrado en el cliente
(asegurados/ derechohabientes, patronos, socios, etc.).

La fase cero, incluye además el acompañamiento por parte de la firma
contratada (PWC), para el análisis de ofertas presentadas en la etapa uno del
Plan, de tal forma que pueda analizar objetivamente, que las alternativas
ofrecidas concuerden con lo requerido por la CCSS, y aprovechando la
experiencia internacional de la firma en procesos de la misma naturaleza.

Dentro de los elementos específicos que se buscan con la Fase Cero, se tienen:

a) Realizar un análisis de los procesos operativos en los ámbitos administrativo,
financiero y logístico, considerando metodologías y habilitadores tecnológicos,
que permitan diseñar y estructurar el Plan de Innovación.

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b) Levantar los requerimientos funcionales y técnicos que permitan guiar la
definición de la soluciones para los tres componentes iniciales del “Plan de
Innovación”.

c) Definir los proyectos que integrarán el programa de iniciativas de
transformación.

d) Elaborar los casos de negocio para la atención de los 3 proyectos.

e) Diseñar una arquitectura de solución viable para la atención de cada uno de
los 3 proyectos.

f) Definir el modelo óptimo que debe utilizar la CCSS para la adquisición de las
soluciones; así como asesorar y acompañar a la CCSS en las negociaciones
que se tenga con los proveedores de las mismas.

g) Elaborar los términos de referencia y el pliego de condiciones para la
contratación de los implementadores de las soluciones.

h) Brindar soporte a la CCSS en la atención de eventuales consultas que formulen
los proveedores durante los procesos de adquisición de las soluciones.

i) Desarrollar el plan de realización de beneficios del Programa y los proyectos
que lo integran.

j) Definir un modelo de gobierno para el Programa.

k) Diseñar el mapa de ruta para el logro de la transformación planteada y la
implementación de los proyectos del Programa.

l) Diseñar y ejecutar un plan para la gestión de cambio y comunicación para la
Fase 0 del Programa.

m) Capacitar de 30 a 40 funcionarios de la CCSS que participarán en la presente
contratación, en el uso de las herramientas tecnológicas y metodologías que
se utilizarán.

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4.2. Consultoría a cargo de una firma de amplia experiencia.

Tal y como se indicó, la Junta Directiva de la CCSS en el acuerdo tercero de la
sesión Nº 8754, refirió:

“…en virtud de la limitada experiencia institucional en esta materia, la
diversidad de riesgos asociados a este tipo de Planes y Proyectos y el
alto impacto (financiero y de gestión), que significa su éxito o fracaso,
autorizar a la Gerencia Financiera para que realice las acciones
pertinentes a efecto de contratar una firma consultora de clase
mundial, que le acompañe en la fase de diseño e integración…”

En tal sentido, en el segundo semestre del año 2015, se procedió a efectuar la
Licitación Abreviada N° 2015LA-000029-05101, cuyo objeto contractural fue la
“Contratación de consultoría para la Estructuración del Plan de Innovación para
la Mejora de la Gestión Financiera-Administrativa-Logística de la CCSS”.

Habiendo cumplido con el proceso licitatorio, se realizó la adjudicación a la firma
Price Waterhouse Coopers Consultores S.A., con representación en Costa Rica.
PricewaterhouseCoopers (PwC) es una de las mayores firmas de servicios
profesionales del mundo y es conocida por ser una de las firmas Big Four2. PWC
ofrece a las empresas y a las administraciones servicios profesionales
especializados en cada sector y cuentan con más de 180,000 personas en 158
países aportando conocimientos, experiencia y soluciones en beneficio de los
clientes que la contratan.

En enero del 2016, se suscribió el contrato correspondiente entre la CCSS y Price
Waterhouse Coopers Consultores S.A, iniciando la Fase Cero del Plan de
Innovación en febrero del 2016. PWC dispuso de 20 consultores expertos en
diversas materias, quienes junto a los equipos de la CCSS (un equipo conductor,
20 equipos técnicos, representados en 140 expertos de diferentes procesos
institucionales), iniciaron el trabajo que abarcará acciones hasta junio del 2017.

2 Big Four (las cuatro grandes), es el término inglés utilizado para referirse a las
firmas más importantes del mundo en el sector de la consultoría y la auditoría.
Actualmente las Big Four están integradas por las firmas PricewaterhouseCoopers
(PWC), Deloitte, Ernst & Young (EY) y KPMG.

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4.3. Etapas y entregables de la Fase Cero.

Considerando los objetivos de la contratación, la dependencia entre entregables
y actividades, aspectos metodológicos y los requerimientos de plazos definidos en
el cartel, se estructuró el desarrollo del proyecto en once etapas, según se
muestra en la Ilustración siguiente.

Ilustración N°6. Etapas de la Fase Cero.

Se propuso una secuencia específica para la ejecución de estas etapas y la
generación de los entregables o productos resultantes, las cuales están siendo
ejecutadas con el máximo nivel de paralelismo factible para lograr generar los
productos dentro del tiempo establecido y de acuerdo con los pre-requisitos de
los productos.

Este planteamiento por etapas busca maximizar tanto el tiempo disponible, como
los resultados de los esfuerzos conjuntos que deben realizarse, permitiendo
elaborar todos los entregables en tiempo, en una secuencia lógica y de acuerdo
a lo requerido para cumplir con los objetivos de la contratación.

Se describe cada una de las etapas en términos de su objetivo, descripción del
enfoque de trabajo, productos a entregar y criterios de aceptación.

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Etapa 1: Planificación de la Fase Cero

En esta primera etapa se define un plan de administración del proyecto que
permite garantizar la ejecución efectiva de la consultoría, así como el
seguimiento y control de las actividades, para la toma de decisiones oportuna y
la obtención de los productos solicitados.

Corresponde al plan, orientar la administración del proyecto para cada uno de
los tres componentes descritos, y define: la gestión del alcance que determina
objetivos, etapas, actividades, herramientas y entregables del proyecto; la
gestión del tiempo, que plantea el cronograma y las fechas; la gestión del recurso
humano, que aclara los roles y las responsabilidades; la gestión de otros recursos,
que muestra el desglose de otros recursos necesarios; la gestión de la calidad,
que exhibe las metodologías de trabajo, y la gestión de monitoreo y control, que
propone la estrategia de seguimiento del proyecto, la estrategia de revisión de los
entregables, la estrategia de administración de los cambios, las estrategias de
administración de los riesgos y el plan de comunicaciones.

Para el desarrollo del plan se realizaron sesiones iniciales con el equipo conductor
de la CCSS para acordar el enfoque de abordaje del proyecto, los recursos
institucionales que participarían del proyecto, la provisión de insumos de
información y otros aspectos de logística. Asimismo se consideraron los siguientes
aspectos:

1. Gestión de la entrega, revisión y aceptación definitiva de los entregables
conforme a las fechas establecidas en el cronograma de trabajo.

2. Seguimiento al avance de la ejecución del proyecto para determinar el
estado real del proyecto en relación con lo planeado y realizar los ajustes
necesarios.

3. Administración de los cambios o problemas que puedan afectar el alcance
del proyecto, la programación de las actividades, la calidad de los productos
u otra situación que impacte de manera significativa el proyecto.

4. Confirmación de los recursos y equipos de trabajo necesarios para la
conducción de las actividades y generación de productos.

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Etapa 2: Definición y ejecución del Plan de Gestión del cambio.

El objetivo de esta etapa es diseñar y ejecutar un conjunto de actividades que
permitan preparar al equipo de trabajo de la CCSS e involucrados, para abordar
la transformación que trae asociado la estructuración del Plan de Innovación
objeto de esta contratación, así como proporcionar acompañamiento y
herramientas que coadyuven al desempeño tanto del equipo de Proyecto como
de diferentes áreas de la organización para ejecutar las actividades planificadas
durante el plazo de este contrato.

Aun cuando este proyecto de preparación (Fase 0) puede proponer pero no
implementa cambios drásticos per sé, si se requiere administrar exitosamente
aspectos humanos asociados al cambio que permitan el desarrollo de esta fase
del Plan de Innovación sin contratiempos, pero que principalmente, permita a los
interesados visualizar el posible impacto y correcto abordaje que conlleva la
implementación de soluciones que impactan transversalmente a la organización,
que obligan a un trabajo integrado a nivel de procesos.

La ejecución del Plan de Cambio requiere necesariamente del involucramiento
de agentes de cambio y facilitadores por parte de la CCSS, quienes apoyarán la
realización de actividades específicas planteadas en el Plan de Cambio, pero
además actuarán como receptores para sus áreas y podrán inclusive continuar
permeando una vez esta primera fase del Plan de Innovación concluya y se inicie
la fase de implementación.

Etapa 3: Análisis de procesos.

La idea de esta etapa ha sido documentar los procesos actuales a un nivel 2 de
acuerdo con el marco de referencia APQC y diseñar los procesos operativos
meta (procesos futuros o procesos deseados) en los ámbitos financiero,
administrativo y logístico para los 3 proyectos preliminares contenidos en el
Programa (ERP o GRP, SICERE y Plataforma Multicanal).

Para establecer estos procesos meta, se documentaría primeramente la situación
actual de los procesos (foto actual) mediante herramientas que soportan la
notación BPMN acordada, y plantillas Excel de soporte. Esta documentación de
la situación actual se basaría en la información y documentación que la CCSS
entregaría a la consultoría conforme cronograma y sería validada mediante la
realización de sesiones con los equipos de trabajo designados. Los líderes de los
equipos son los que validarían los procesos en alcance y brindarían un visto bueno
al final de cada sesión de trabajo.

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Desde la óptica de planificación, las sesiones de trabajo aprovecharían el
paralelismo para hacer uso efectivo de los recursos de la CCSS y poder generar
los resultados en los tiempos establecidos y con la calidad esperada, y requerirían
el involucramiento activo y compromiso de los equipos de la CCSS. El
involucramiento de al menos un experto en cada proceso es un requisito
ineludible para el logro de un producto que sirva de base para establecer
requerimientos de la solución. Asimismo el diseño será producto del trabajo en
conjunto entre el equipo de expertos de la CCSS y el equipo de especialistas de
PwC.

Al momento de validar procesos meta, sería necesario que el personal de la CCSS
designado tenga un perfil que garantice amplio conocimiento del proceso,
tengan acceso a la documentación vigente relacionada, entienda la situación
actual del proceso, comparta la visión futura del proceso y tenga el poder de
decisión para establecer una situación de procesos futura incorporando la
innovación y la calidad de servicio al usuario como elementos rectores.

La firma PwC proveería especialistas que analicen los procesos bajo alcance,
transferirían las experiencias adquiridas en otras empresas u organizaciones,
compartirían sus conocimientos expertos en el tema, proporcionarían mejores
prácticas y recomendarían habilitadores tecnológicos.

Se espería que los expertos de la CCSS dediquen tiempo completo en las sesiones
de trabajo que requieran su participación y en las tareas que estén a su cargo.
Por su parte, los especialistas de PwC prepararían las herramientas que serían
utilizadas durante las sesiones de trabajo (situación actual y meta): la herramienta
Bizagi Modeler para elaborar los diagramas de flujo, la herramienta “Situación
actual del proceso” que consiste en una plantilla Excel estructurada para
documentar los elementos relevantes del proceso como: descripción del proceso,
integración/vinculación con otros procesos, actividades del proceso, indicadores
del proceso, particularidades del proceso (diferencias con industria), cambios
previstos en el proceso, debilidades detectadas en el proceso, oportunidades de
mejora determinadas en el proceso, sistemas utilizados en el proceso, reportes,
consultas, formularios utilizados en el proceso, datos maestro utilizados en el
proceso, canales utilizados en el proceso, marco legal y normativo aplicable al
proceso.

Los especialistas de PwC elaborarán una propuesta de los procesos operativos
deseados. Esta propuesta tomará en consideración las mejoras identificadas y los
hallazgos obtenidos de la situación actual, el marco legal y normativo, la

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infraestructura tecnológica, las mejores prácticas y el alcance de los tres
componentes contenidos en el Programa (SICERE, Plataforma Multicanal, y ERP o
GRP). La propuesta de procesos meta será validada mediante sesiones de
trabajo continuas, de las cuales necesariamente debe resultar un proceso meta
aprobado. Los consultores orientarán las sesiones de trabajo, de manera que los
expertos de la CCSS entiendan la propuesta, aporten las mejoras que proceden,
se establezcan las condiciones y proyectos complementarios necesarios para una
futura implementación.

Etapa 4: Definición de requerimientos.

El propósito de esta etapa es identificar los requerimientos funcionales y no
funcionales que deben cumplir las soluciones atinentes a cada componente del
Programa, mismas a ser soportadas por soluciones basadas en tecnología de
información. En esta Etapa también se requieren definir los criterios básicos que
regirán el proceso de evaluación de las distintas soluciones del mercado.

La consultoría proveerá una “plantilla base de requerimientos” considerando los
procesos meta en alcance, sobre la cual el equipo de trabajo conjunto, realizaría
los ajustes que correspondan. Estos requerimientos serán revalidados con los
Líderes de procesos que se involucraron desde la definición de procesos. De esta
manera, este personal clave de la CCSS estará habilitado también para soportar
el proceso de evaluación de las ofertas si así lo requiere el equipo conductor del
proyecto. Este involucramiento debe también favorecer significativamente la
etapa de implementación de las soluciones adquiridas, ya que se mantiene
visibilidad continua sobre el desarrollo del proyecto.

De ser necesario, en esta etapa podrían hacerse consultas a otras unidades
organizativas de la CCSS o inclusive externas, que permitan refinar estos
requerimientos tanto con respecto a lo funcional, normativo, legal, técnico.

Aunque todos los requerimientos deben ser considerados, debe hacerse un
énfasis y darse prioridad a los requerimientos que son particulares de la CCSS, que
tengan un cierto nivel de criticidad y que potencialmente pueden no estar
soportadas en los procesos estándares que provee una solución de industria. Entre
los elementos a considerar se tienen:

o Los requerimientos funcionales planteados deben estar en consonancia
con los procesos de negocio establecidos en la Etapa 3.

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o Los requerimientos técnicos deben ser consecuentes con las mejores
prácticas de industria y considerar de antemano, hasta donde sea posible,
elementos que son requisitos y comunes a las soluciones disponibles en
mercado.

o Se estarían generando tres listados de requerimientos, uno para cada uno
de los componentes del Programa.

o El proceso de validación de requerimientos es factible realizarlo en paralelo
por componente y es posible que un componente se complete antes que
otro. En el caso del ERP, los requerimientos pueden paralizarse aún más
agrupándolos por área: Financiera, Logística, Técnica y no funcionales.

Etapa 5: Definición de los proyectos del Programa.

La idea de esta etapa es definir un inventario de los proyectos que se identifiquen
como complementarios para aumentar la probabilidad de éxito de la
implementación de las soluciones objeto de esta contratación.

Para la definición de los proyectos que integrarán el Programa de Innovación,
resulta clave el conocimiento del modelo operativo de la CCSS, el cual
proporcionará una visión general de las relaciones entre los elementos más
importantes de la organización. Se estará analizando la documentación del
modelo operativo existente, en sus perspectivas de estrategia corporativa, la
oferta a los clientes, las capacidades de negocio (procesos, organización,
tecnología, información y capacidades de su gente), la estructura corporativa,
las métricas para la gestión del desempeño de la empresa y las relaciones entre
todos estos elementos.

Etapa 6: Elaboración de casos de negocio, modelo de adquisición, diseño,
beneficios y riesgos para ERP/GRP, SICERE y Plataforma Multicanal.

El propósito de esta etapa es establecer estimaciones iniciales de tiempo y costos
de los proyectos de implementación de soluciones para cada uno de los
componentes del Programa de Innovación. El caso de negocio es la base formal
para la toma de decisiones sobre la viabilidad y alcance de un gran esfuerzo
organizacional. Para estas estimaciones se utilizarán tiempos y costos lo más
realistas posibles, producto de la experiencia de PwC en proyectos similares, así
como información que se les solicite a los posibles oferentes de soluciones
relevantes en el mercado.

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Plan de Innovación

Asimismo se trabajaría en la preparación del guion de la prueba de concepto,
que presentarían los proveedores de soluciones para atender los requerimientos
desarrollados. Estos guiones incluirían escenarios de principio a fin, acotados a un
número no mayor de tres por proceso o área de manera que puedan ser
realizados en tiempo previsto por la CCSS. Para la preparación de las actividades
de prueba de concepto, tanto por parte del proveedor como de la CCSS el
equipo definirá una propuesta de tiempos máximos. Sin embargo, se hace la
acotación que al depender de terceros estos tiempos pueden repercutir en el
cronograma de trabajo del contratista (situación de fuerza mayor).

El caso de negocio busca documentar la razonabilidad económica y estratégica
de realizar una inversión. Se identifican los costos principales, motivadores del
cambio, se valora cual es la secuencia y momento correcto de implementación
de las soluciones, se documentan los principales beneficios esperados, se
establece como medir dichos beneficios, cuáles recursos serán necesarios, la
estrategia de implementación y en general se establecen los elementos que
justifican o descalifican la realización de inversiones o la implementación de
soluciones para cubrir necesidades de automatización y generación de
información.

Etapa 7: Elaboración de términos de referencia para contratación de
implementadores de soluciones.

En esta etapa, la consultoría en conjunto con la CCSS, estarían elaborando los
términos de referencia o el pliego de condiciones para invitar a cotizar a los
fabricantes, implementadores y eventualmente a integradores de soluciones para
los tres componentes (ERP o GRP, SICERE, Plataforma Multicanal, y) del Programa
de Innovación. Las soluciones pueden involucrar servicios de consultoría,
hardware, software, entrenamiento y otros componentes típicos asociados a este
tipo de proyecto.

Con base en los procesos en alcance y el listado de requerimientos establecido,
se generará un pliego de condiciones para cada uno de los tres componentes
iniciales del Plan. En caso de que la estrategia definida por la CCSS conlleve
además la adquisición de otros componentes como hardware, software las
especificaciones generales también formarán parte del pliego de condiciones. A
nivel del cronograma de trabajo, se ha establecido una prevista para que dichos
términos puedan ser preparados en paralelo pero sin perder la integralidad total.

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Plan de Innovación

Las condiciones que se plantearían para la implementación de las soluciones,
incluirán la solicitud de aplicación de una metodología reconocida para este tipo
de proyectos, que incluiría etapas como la preparación del Plan de Proyecto,
análisis, diseño, etc., y donde uno de los principales productos del análisis debe
ser el “Business Blue Print (BBP)”, según corresponda para cada componente del
Plan de Innovación. Este documento se elabora en conjunto, donde la CCSS
aporta todos los elementos legales y correspondientes a su norma de
contratación administrativa, mientras la consultoría aporta aquellos elementos
técnicos que se derivan de los productos anteriores.

Etapa 8: Soporte a consultas de proveedores

En esta etapa se buscaría por parte de la firma contratada, de brindar soporte a
la CCSS para la atención de eventuales consultas de los proveedores, una vez
publicados los carteles del programa (ERP o GRP, SICERE y Plataforma Multicanal),
Se recibirá mediante solicitud expresa de la CCSS las consultas de los
proveedores, de manera que el rol del equipo consultor será de ente de soporte
para la CCSS, permitiendo interactuar con proveedores y responder consultas.

Dentro del alcance de las tareas a realizar se contempla:

 Brindar asesoría para atender consultas y objeciones a los pliegos de
condiciones generados en la etapa anterior

 Asesoría técnica en la fase recursiva sobre los actos finales de los
procedimientos de contratación que se formulen

 Asesoría técnica para la elaboración de los eventuales contratos resultantes
de los concursos.

Etapa 9 Definición del Modelo de gobierno

Se busca en esta etapa, definir un modelo de gobierno que permitiría la
permanencia del Programa en el tiempo, disponiendo las premisas para la
incorporación de nuevas iniciativas. En esta etapa se establecería un modelo de
gobierno acotada al Programa de Innovación, que consista en un conjunto de
principios de gestión, determine una adecuada distribución de derechos, roles y
responsabilidades entre los diferentes participantes y sus iniciativas, disponga de
mecanismos de control para conducir una eficiente y ética gestión del programa,
plantee los perfiles y plazas requeridas para trabajar y liderar el Programa y defina
la disponibilidad de tiempo requerida por parte del equipo de la CCSS para
ejecutarlo.

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Plan de Innovación

Etapa 10: Definición de la Hoja de ruta

Busca preparar una Hoja de Ruta que permitiría visualizar los proyectos principales
que componen el programa (ERP o GRP, SICERE y Plataforma Multicanal), muestra
la secuencia de ejecución propuesta y la interacción entre los proyectos que
componen el Plan de Innovación. Permitirá mostrar el tipo de colaboración
interna y externa que se estima necesario para aumentar las posibilidades de
éxito del proyecto, así como los fases y actividades claves que es necesario
completar para satisfacer el requerimiento planteado y lograr llevar la
organización al modelo futuro. La Hoja de Ruta contendría los elementos
orientadores en cuanto a fases, actividades, secuenciación de actividades,
elementos de estructura base necesarios, articulación necesaria, involucrados al
alto nivel, roles clave y estrategias propuestas para la conducción de los
proyectos.

Etapa 11: Capacitación

El propósito es brindar capacitación en las metodologías y herramientas a utilizar
durante el programa objeto de esta contratación y brindar inducción sobre los
procesos de mejor práctica en un esquema de funcionamiento integrado.

Para aumentar la probabilidad de éxito del proyecto, sería importante el
adecuado involucramiento del personal de la CCSS con la idoneidad para
realizar las actividades establecidas y quienes formarán parte del equipo de
trabajo integral. Para esto se formaría un grupo mínimo de 40 funcionarios que
designe la CCSS, por su conocimiento del negocio, para que se capaciten en las
metodologías de gestión y control a utilizar en el proyecto, así como herramientas
de apoyo a utilizar.

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Plan de Innovación

En cuanto a los entregables y fechas de entrega, se identificaron de las 11 etapas,
la entrega de 14 productos específicos, a saber:

Ilustración N° 7. Entregables de la Fase Cero del Plan de Innovación.

Detalle de Entregables Entrega
1. Elaboración del Plan de Administración del Programa. 12/02/2016
17/06/2016
2. Análisis de Procesos Operativos Deseados. 04/08/2016
3. Definición de requerimientos. 25/08/2016
4. Definición de los Proyectos del Programa. 16/09/2016
5. Definición del Modelo de Gobierno. 19/09/2016
6. Definición de la Hoja de Ruta. 20/09/2016
7. Capacitación. 30/11/2016
8. Elaboración de los Casos de Negocio. 30/11/2016
9. Diseño de Soluciones. 30/11/2016
10. Definición del Modelo de Adquisición de Soluciones. 30/11/2016
11. Desarrollar el Plan de Realización Beneficios y Riesgos.
12. Elaboración de Términos de Referencia para 13/02/2017
18/04/2016 /
Contratación de Implementadores de Soluciones.
13. Elaboración y Ejecución del Plan de Gestión del 7/12/2016
22/06/2017
Cambio.
14. Soporte a Consultas de los Proveedores.

“Transformando procesos, mejorando servicios” 35
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Horas semanales Caja Costarricense de Seguro Social

Plan de Innovación

Se han definido cargas de trabajo específicas para los equipos, mismas que se
identifican cronológicamente así:

Gráfico N° 3. Asignación de horas para la Fase Cero del Plan de Innovación.

40,00
35,00
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00

5,00
0,00

Líderes, Co-Líderes y Expertos de Proceso Líder, Co-Líder y Expertos Multicanalidad

Herramientas de apoyo

Las herramientas de apoyo que se vienen utilizando para el desarrollo del
proyecto, son las siguientes:

 Herramienta “Situación actual del proceso”. El objetivo de esta herramienta
es entender la forma actual de operar del proceso. Este entendimiento les
permitirá a los expertos del proceso de la CCSS y a los especialistas de PwC,
conocer la situación actual del proceso e identificar las debilidades,
cambios previstos y oportunidades de mejora, para preparar una base para
diseñar los procesos operativos deseados y evolucionar hacia un modelo
operativo meta. También les permitirá conocer las necesidades actuales
del negocio y considerar las limitaciones de los sistemas, para obtener una
guía para definir los requerimientos funcionales y técnicos de las soluciones
que soportarán los procesos operativos deseados.

A nivel macro, esta herramienta se encuentra segmentada en los siguientes
apartados: descripción del proceso, diagrama SIPOC del proceso,
actividades del proceso, indicadores del proceso, diferenciadores
identificados en el proceso, cambios previstos en el proceso, debilidades
detectadas en el proceso, oportunidades de mejora determinadas en el

“Transformando procesos, mejorando servicios” 36
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Plan de Innovación

proceso, aplicaciones utilizadas en el proceso, reportes, consultas,
formularios utilizados en el proceso, datos maestros utilizados en el proceso,
canales utilizados en el proceso, marco legal y normativo aplicable al
proceso, y reglas de negocio en el proceso.

 Herramienta “Situación actual del proceso”. El objetivo de esta herramienta
es entender la forma actual de operar del proceso. Este entendimiento les
permitirá a los expertos del proceso de la CCSS y a los especialistas de PwC
conocer la situación actual del proceso y comprender la relación entre los
procesos y las áreas organizacionales.

 Herramienta “Mejores prácticas”. Busca presentar las mejores prácticas
aplicables a la CCSS para los procesos bajo alcance de esta contratación.
Son un conjunto de estándares y normas estructuradas en esquemas,
compuestas por procesos, controles e indicadores, que son utilizadas por las
organizaciones consideradas las mejores en el mundo y contra las cuales
otras organizaciones pueden compararse.

 Herramienta “Requerimientos, reportes, consultas y formularios”. El objetivo
de esta herramienta es identificar los requerimientos funcionales y técnicos
que permiten guiar la definición de las soluciones para los 3 proyectos
preliminares contenidos en el Programa y para los procesos bajo alcance
de esta contratación, asimismo identificar los requerimientos sobre reportes,
consultas y formularios que deben cumplir las soluciones.

 Herramienta para la documentación de procesos. Se utilizará Bizagi
Modeler, herramienta que permite diagramar, documentar y simular los
procesos, en forma ágil y sencilla, utilizando la notación BPMN (Business
Process Model and Notation), un formato estándar de aceptación mundial.
Entre sus principales funcionalidades se encuentran: Bizagi Modeler se basa
completamente en la notación BPMN, además ofrece funcionalidad de
revisar los diagramas de procesos elaborados y detectar errores de
diagramación con respecto a las reglas establecidas según la notación
BPMN. Cuenta con una interfaz diseñada para personas de negocio, y no
para programadores, por eso permite a los usuarios diagramar los procesos
de manera rápida y fácil, y adquirir una excelente habilidad para modelar
los procesos después de pocas horas de tutorías y prácticas. Bizagi Modeler
brinda la posibilidad de importar diagramas previamente creados en otras
herramientas como Microsoft Visio, para no perder los procesos ya
diagramados.

“Transformando procesos, mejorando servicios” 37
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Plan de Innovación

Bizagi Modeler también permite realizar una completa documentación
luego de elaborar los diagramas de procesos. Proporciona componentes
necesarios para incluir dentro del diagrama información a nivel del proceso
o información detallada a nivel del elemento (como actividad, evento,
decisión, entre otros), por eso permite generar una documentación de fácil
entendimiento y lectura que describe toda información relevante sobre el
funcionamiento del proceso. Bizagi Modeler ofrece la posibilidad de
publicar la documentación, una vez que esté completa, en alta calidad en
formato Word, PDF, SharePoint y Web, y compartirla con otros usuarios de
negocio.

 Herramienta de apoyo a la administración del proyecto. La administración
de un proyecto clave como lo es la estructuración del Plan de Innovación
de la Gestión Administrativa – Financiera – Logística de la CCSS, que integra
múltiples equipos de trabajo, desarrollo de actividades simultáneas con
plazos de tiempo limitados, requieren de una administración rigurosa y
seguimiento de pendientes y acuerdos. Por lo anterior, resulta de valor la
utilización de una plataforma tecnológica que apoye las tareas de
administración del proyecto, desde una perspectiva colaborativa y que
brinde información confiable en forma oportuna; para lo cual se utilizará un
sitio colaborativo sobre la plataforma ProjectPlace.

ProjectPlace brindará soporte al equipo de trabajo para el logro de los
objetivos del proyecto, a través de un enfoque colaborativo e intuitivo para
empoderar a los equipos en la entrega del trabajo. Las principales
funcionales que se utilizarán son:

 Provee un resumen general del estado del proyecto, los objetivos,
alcances, equipo de trabajo, próximas asignaciones y pendientes.

 Visibilidad del cronograma de trabajo, el estado de las actividades en
curso y las próximas actividades a realizar.

 Esquema de asignación y control de tareas bajo el modelo de tableros
tipo Kanban.

 Sitio documental centralizado del proyecto, con control de versiones y
facilidades para el desarrollo colaborativo de documentos.

 Programación y seguimiento de reuniones del proyecto.
 Registro y seguimiento de los pendientes del proyecto, clasificados por

responsable, etapas, tipo, fechas de vencimiento.
 Mecanismos para comunicarse y compartir información entre los

diferentes integrantes del equipo.

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Plan de Innovación

Gestión del tiempo

El proyecto se desarrolla para un período de 10 meses en la generación de los
productos 2 al 7 y del 10 al 14; mientras que los productos 8 y 9 están sujetos a la
ejecución de los procesos de contratación referenciados en los mismos; ello
según lo establecido en el cartel. De acuerdo con la metodología, el
cronograma se divide en las etapas descritas, indicando las actividades a
desarrollar, los productos a generar y los recursos que estarán participando.

Ilustración N° 8. Hitos claves del Plan de Innovación.

Definición de Decisión sobre alcance y
requerimientos plazo etapa contrataciones

Definición de los Términos de
proyectos del referencia
programa

Lanzamiento del Hoja de Modelo de Adquisiciones Proceso de
Proyecto Ruta Diseño de Soluciones adquisición
Plan de realización de concluido
Modelo de beneficios
Gobierno Casos de Negocio

Análisis
Procesos
Operativos
Deseados

Es importante recalcar que las fechas indicadas para la Etapa 10: Elaboración de
términos de referencia y Etapa 11: Soporte a consultas de proveedores no deben
entenderse como un compromiso, por cuanto se depende de la decisión de la
CCSS sobre el alcance y plazos para la ejecución de las mismas, así como la
dependencia de terceros participantes.

Gestión del recurso humano

Para el desarrollo de Plan de Innovación se propone la estructura organizacional
que se detalla en la próxima página; mientras que en el Anexo 3 se incluye el
directorio general del proyecto.

“Transformando procesos, mejorando servicios” 39
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Plan de Innovación

Ilustración N° 9. Organigrama funcional del Plan de Innovación.

Ilustración N° 10. Esquema de organización del Plan de Innovación.

Patrocinador  Junta Directiva
Equipo Conductor  Presidencia Ejecutiva
 Cuerpo Gerencias
Líder y equipo de apoyo
a la Gestión del Cambio  Director del Proyecto
 Coordinadores de Iniciativa
 Administrador de Proyectos
 Líderes de las Gerencias

Líder, Co-Líder y Líder y Expertos de Expertos de otras áreas
Expertos de procesos involucrados
Infraestructura y 7
de negocio
Sistemas 5

Equipo Financiero Equipo Logístico Equipo Operaciones y Equipo Nómina
• Contabilidad • Control de inventarios Manufactura
• Tesorería • Compras • Manufactura 2
• Presupuesto • Cadena de • Órdenes de servicio
• Activos Fijos • Mantenimientos Equipo SICERE
• Costos abastecimiento
• Proyectos 15 29
• Cuentas por pagar 10
• Cuentas por cobrar Equipo
Multicanalidad
25

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Plan de Innovación

5. Avance en la ejecución del proyecto

En proyecto inició el 5 de febrero del 2016 y a la fecha (julio 2016) tiene un 63% de
avance real de un 63% planificado, es decir, se encuentra totalmente conforme a
lo programado. El siguiente cuadro detalla la situación a la fecha.

Ilustración N° 11. Nivel de avance del Plan de Innovación.

Identificación

Proyecto Estructuración del Plan de Innovación para la mejora de la gestión Financiera – Código 131300-364-141700

Administrativa – Logística de la CCSS, basado en soluciones tecnológicas

Fecha 18-Jul-2016 Informe No. 21 Periodo Cubierto 11 al 15 de Julio, 2016

Información general del estado del proyecto

Fecha de inicio 1-Feb-2016 % Avance Real 63%
% Avance Planificado 63%
Fecha base finalización 29-Jun-2017 Variación: 0%
Estado General[1]: Normal
Fecha estimada fin 29-Jun-2017

Variación en días 0

A nivel del detalle de las etapas, se tiene el siguiente nivel de cumplimiento:

Ilustración N° 12. Nivel de cumplimiento por etapas en el Plan de Innovación.

0. Administración del proyecto 57%
100%
1. Planificación del proyecto 54%
2. Definición y ejecución del plan de gestión del cambio 73%
3. Capacitación 100%
4. Análisis de procesos 91%
5. Definición de requerimientos 0%
6. Definición de proyectos del programa 0%
7. Definición del modelo de gobierno 0%
8. Definición de la hoja de ruta 0%
9. Elaboración de casos de negocio, modelo de
adquisición, diseño, beneficios y riesgos 0%
10. Elaboración de términos de referencia para
contratación de implementadores de solución 0%
11. Soporte a consultas de los proveedores

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Plan de Innovación

La situación de avance por etapa se describe a continuación.

5.1. La Planificación: el Plan del Proyecto.

El primero de los entregables fue el “Plan del Proyecto”, documento entregado a
la CCSS en febrero del 2016 y cuyo objetivo fue estructurar el “Plan de Innovación
para la Mejora de la Gestión”. En el documento entregado se identificaron los
tres componentes preliminares que integran el plan, a saber: implementación de
un ERP, modernización del SICERE y la Plataforma multicanal.

Ilustración N° 13. Proyectos preliminares que integran el Plan de Innovación.

Para el desarrollo del plan del proyecto, se realizaron sesiones iniciales con el
equipo conductor de la CCSS para acordar el enfoque de abordaje del
proyecto, recursos de la CCSS que participarán del proyecto, provisión de insumos
de información y aspectos de instalaciones y logística. Siendo que este proyecto
ha requerido necesariamente de recursos y un nivel de participación alto de
personal de la CCSS, fue importante que al aprobar el Plan, se confirmaran
también los equipos y recursos que estarían participando. Asimismo, fue
importante comprometer esfuerzos para el trabajo estuviera ajustado en los
posible a los planes. Ese ha sido, uno de los factores críticos de éxito más
importantes, durante la ejecución del plan.

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Plan de Innovación

Dentro de los aspectos considerados para el seguimiento y control del proyecto
se identificaron:

 Gestión de la entrega, revisión y aceptación definitiva de los entregables
conforme a las fechas establecidas en el cronograma de trabajo.

 Seguimiento al avance de la ejecución del proyecto para determinar el
estado real del proyecto en relación con lo planeado y realizar los ajustes
necesarios.

 Administración de los cambios o problemas que puedan afectar el alcance
del proyecto, la programación de las actividades, la calidad de los
productos u otra situación que impacte de manera significativa el
proyecto.

 Confirmación de los recursos y equipos de trabajo necesarios para la
conducción de las actividades y generación de productos.

En el Plan del Proyecto se identificaron los roles (responsabilidades y funciones
claves) de los participantes de los equipos de trabajo, tanto de la CCSS como de
la firma PWC. Entre los perfiles definidos se tienen: patrocinador del proyecto,
director del programa, administrador del proyecto, gestor de tecnologías, gestor
de procesos, asistencia ejecutiva, líder de gestión de cambio, líder de gestión de
riesgo, coordinadores de proyectos (ERP, SICERE y Multicanalidad), líderes y
expertos.

Se identificaron 20 equipos de trabajo para los diferentes procesos, teniendo a
cargo de cada uno un líder y un colíder. En total se involucraron como expertos
por parte de la CCSS, 140 funcionarios, es decir personal a cargo de procesos,
cuya experiencia en el manejo de la operativa de trabajo, los acredita como
expertos en los mismos.

Por parte de la firma PWC se identificaron cerca de 20 expertos en diversos
procesos, los cuales han trabajado a tiempo completo en el proyecto. Este
personal fue ubicado en el piso 6 del edificio Solera Bennett frente al parque
Morazán.

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Plan de Innovación

El Plan del proyecto también definió una matriz de participación de acuerdo a los roles establecidos,
identificando el responsable (R), el aprobador (A) y los participantes (P).
Tabla Nº 1. Matriz de participación de los roles por etapa del proyecto.

Rol Etapa 1:
Equipo CCSS Planificación
Patrocinador Etapa 2: Definición
Director de Programa y ejecución del
Administrador de Proyecto Plan de Gestión
Gestor de Tecnología del Cambio
Gestor de Procesos
Asistente Ejecutiva Etapa 3:
Líderes de área Capacitación
Coordinador de Proyecto SICERE Etapa 4: Análisis de
Coordinador de Proyecto
Multicanalidad procesos
Coordinador de Proyecto ERP / Etapa 5: Definición
GRP de requerimientos
Líder de Gestión del Cambio Etapa 6: Definición
Expertos de Gestión del Cambio
Líderes de Riesgos de proyectos
Líder de Procesos Etapa 7: Definición
Co-Líder de Procesos
Expertos de Procesos del Modelo de
Involucrados en Procesos Gobierno

Etapa 8: Definición
de la Hoja de Ruta

Etapa 9:
Elaboración de
casos de negocio,

modelo de
adquisición,
diseño, beneficios
ElaEbytorairpeasacig1óo0ns: de
términos de
referencia
Etapa 11: Soporte
a consultas de
proveedores

P PP P P P P PP
R R R R RR
P P PR R R P P P PP
P P P P PP
P P RP P P P P P PP
P P P P PP
A P PP P P A A A AA
P P P P PP
P P PP P P P P P PP
P
P P PP P P P P PP
44
P A AA A A P P
P P
P PP P P P P
P P
PP P P

PP P P

RP
PP

PP P P
PP P P
PP P P
PP P P

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Rol Etapa 1:
Líder de Infraestructura y Planificación
Sistemas Etapa 2: Definición
Co-Líder de Infraestructura y y ejecución del
Sistemas Plan de Gestión
Expertos en Infraestructura y del Cambio
Sistemas
Expertos de Estrategia y Etapa 3:
Proyectos Capacitación
Etapa 4: Análisis de

procesos
Etapa 5: Definición
de requerimientos
Etapa 6: Definición

de proyectos
Etapa 7: Definición

del Modelo de
Gobierno

Etapa 8: Definición
de la Hoja de Ruta

Etapa 9:
Elaboración de
casos de negocio,

modelo de
adquisición,
diseño, beneficios
ElaEbytorairpeasacig1óo0ns: de
términos de
referencia
Etapa 11: Soporte
a consultas de
proveedores

PP P P P P
P P
PP P P P P

PP P P R RR
R RR
PP P R RR
P
Equipo PwC RP RRR R R P
Director de Proyecto R R P*
Coordinador de Proyecto R P RR R R R R PP
Coordinador de Integración P P P P
Administrador de Proyectos P P PR R R
Líder de Gestión de Riesgo
Líder de Gestión de Cambio P PP P
Líderes de Proceso, Nómina,
Logística, Finanzas, P
Mantenimientos, SICERE
Arquitecto Empresarial P RP
Líder de Tecnología
Consultores de apoyo PP P P*

PP P P

PP P

PP P

* Específicamente estará participando el Líder de Procesos.

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Plan de Innovación

En cuanto a la capacitación se refiere se identificaron siete cursos de formación
para el personal de la CCSS involucrado en el proyecto, según se detalla: 1.
Evaluación y selección de soluciones de negocio basadas en tecnología de
información, 2. Análisis y mejora de procesos, 3. Herramienta para el
levantamiento y análisis de procesos, 4. Arquitectura empresarial, 5. Gestión del
cambio y comunicación, 6. Oficina para administración de proyectos y 7. Gestión
de planes de realización de beneficios.

Para cada uno de los cursos, se anota el nombre de la actividad, el temario, la
duración y los roles requeridos por parte de la CCSS para la participación. En
cuanto a las fechas en las cuales se desarrollarán los cursos, se definieron en el
cronograma de proyecto.

Ilustración N° 14. Detalle de cursos a impartir en el Plan de Innovación.

Curso: Gestión de cambio y comunicación
Temario 1. Manejando la Transición

Duración a. Proceso de Cambio y Administración de la Transición
Roles participantes b. Direccionadores de Gestión de Cambio
c. El rol de Agentes de Cambio
d. La comunicación, objetivos y su importancia

4 horas
Equipo conductor ampliado
Líder de Gestión de Cambio CCSS

Curso: Metodología para la evaluación y selección de soluciones de
Temario negocio

Duración 1. Motivaciones e impactos para la selección e implementación
Roles participantes de soluciones de negocio basadas en TI.

2. Etapas de un proyecto típico de E&S.
3. Alcances, insumos, productos de cada etapa
4. Factores de éxito y riesgos de cada etapa y generales
5. Organización, etapas y entregables del proyecto
6. Beneficios, riesgos y oportunidades
7. Cómo gestionar una transformación organizacional: La visión

integral de la AE.
8. Conceptos y prácticas de AE para apoyar la selección e

implementación de soluciones de negocio.

8 horas

Equipo Conductor ampliado
Líder de Procesos

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Curso: Análisis, mejora y documentación de procesos
Temario 1. Alineamiento conceptual de procesos, servicios y calidad
2. Alineamiento estratégico de procesos
Duración 3. Importancia y beneficios de la gestión por procesos
Roles participantes 4. Técnicas para adopción de procesos de mejor práctica
5. Herramientas para el levantamiento de procesos

a. Notación BPMN
b. Bizagi Modeler
8 horas

Equipo Conductor Base
Líder y co-líder de procesos

Curso: Administración de proyectos y realización de beneficios
Temario 1. Administración efectiva de proyectos

Duración a. El alcance de la administración de proyectos
Roles participantes b. 12 elementos clave para la entrega exitosa proyectos
c. Rol y responsabilidades de la Oficina de Administración

de Proyectos
d. Procesos clave en la administración de proyectos
8 horas
Equipo Conductor ampliado

Curso: Casos de negocio y realización de beneficios
Temario
1. Casos de negocio
a. Elementos clave a ser considerados en un caso de
negocio
b. Metodología para la generación de casos de negocio

Duración 2. Administración de beneficios
Roles participantes a. Importancia de la administración de beneficios
b. Proceso de administración de los beneficios
c. Herramientas para la medición de beneficios

8 horas
Equipo Conductor ampliado

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Para el buen entendimiento y el avance objetivo del proyecto, se identificaron en
el Plan del Proyecto una serie de premisas, que han permitido llevar adelante el
mismo con éxito. Las premisas definidas fueron:

1. Tanto el equipo de PwC como de la CCSS mantendrá disciplina en el
seguimiento y gestión del plan de trabajo; a efectos de facilitar la
comunicación y el establecimiento de acuerdos para desarrollar la
consultoría y enfrentar riesgos, oportunidades y otras situaciones que
requieran atención, de modo que se mantenga el control sobre el alcance,
plazo y recursos asociados con la contratación.

2. Se promoverá el trabajo en equipo, a efectos de lograr el involucramiento
activo y controlado de personal de la CCSS y de PwC, integrando el
conocimiento sobre el estado, requerimientos y retos de la Institución
(aportado por el equipo de la CCSS) y sobre metodologías, prácticas e
implementación de soluciones tecnológicas de clase mundial que pueden
facilitar efectivamente la innovación requerida (aportado por el equipo de
PwC).

3. Para lograr los niveles de innovación, así como los beneficios esperados por
la CCSS, se requiere apertura de parte de los representantes de las
diferentes áreas involucradas en el Proyecto para ajustar la normativa y los
procesos, de manera que se aproveche al máximo las nuevas maneras de
hacer las cosas, la tecnología, comunicaciones y demás habilitadores del
cambio. En vista de lo anterior, se requiere que las personas involucradas
en las sesiones de trabajo cuenten con la capacidad para toma de
decisiones en cambios sustantivos del proceso.

4. Para el desarrollo del proyecto se aprovecharán las guías metodológicas
de PwC, que corresponden con formas probadas y efectivas para
desarrollar las actividades necesarias en la consultoría. Dichas guías
metodológicas son propiedad de PwC y no podrán ser utilizadas para fines
distintos a la presente contratación.

5. Para el desarrollo de la consultoría, se establecerán paralelismos en la
ejecución de actividades para hacer uso efectivo de los recursos de la
CCSS y poder generar los resultados en los tiempos establecidos y con la
calidad esperada.

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6. Se integrarán procesos de validación de productos parciales o preliminares
por parte de la CCSS, de manera que los mismos lleguen pre validados a
los puntos de aprobación.

7. El alcance de los procesos y el contenido esperados de los entregables, se
establece como parte del presente plan de proyecto, y será el eje
orientador para el desarrollo de las diferentes actividades del proyecto.

8. El proyecto contará con un expediente en la plataforma ProjectPlace, en el
cual se documentará la gestión administrativa realizada.

9. Para la elaboración de los entregables se requiere la participación activa
de los funcionarios de la CCSS en las sesiones de trabajo y validación.

10. El tiempo que requiera el Equipo Conductor para tomar las decisiones
relacionadas con los resultados del proyecto, influirá en el cumplimiento del
cronograma por lo que se requiere colaboración para respetar los plazos
de revisión de productos y toma de decisiones clave.

11. Para el proceso de autorización de los productos, éstos serán remitidos al
Equipo Conductor, quien es responsable por la gestión interna requerida
para la revisión, aprobación y autorización de dichos productos. La revisión
debe realizarse conforme lo establecido en el presente plan de trabajo.

12. El incumplimiento de las actividades, sea por parte de la CCSS o de PwC
incide directamente en la planificación inicial del proyecto y afecta el logro
de los objetivos, en cuyo caso la responsabilidad por la definición y
ejecución de cursos de acción para su resolución recae sobre la Gerencia
del Proyecto (PwC y CCSS). A efectos de administrar efectivamente los
retrasos que pudiesen surgir, se registrarán dichos tiempos de retraso en el
informe de avance, indicando el motivo por el cual se presentó, el
responsable y las acciones aplicadas para su atención.

13. El plan de proyecto está amparado en el proceso de Contratación
Administrativa correspondiente a esta Licitación, por lo que cualquier
aspecto no detallado en éste se regirá por lo establecido en el cartel,
oferta y contrato respectivos.

14. Como factor crítico de cumplimiento se considera la calidad y oportunidad
de la información solicitada, la oportunidad en el establecimiento de

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reuniones y sesiones de trabajo; por lo que resulta necesario la
colaboración del Equipo Conductor para garantizar la satisfacción de los
requerimientos asociados con estos temas.

Para el análisis de los procesos y la definición de los requerimientos, la CCSS
aportó previamente al inicio de actividades, diversa información, como por
ejemplo:

 Organigrama vigente.
 Listado de centros administrativos/logísticos a nivel nacional.
 Lineamientos para comunicaciones internas.
 Documentación vigente sobre el contexto estratégico del programa.
 Documentación vigente sobre el plan de innovación.
 Documentación vigente sobre los tres componentes en el alcance.
 Documentación disponible sobre el Programa para el Fortalecimiento de

la Equidad y la Sostenibilidad del Seguro de Salud.
 Documentación de tecnología de multicanalidad instalada.
 Documentación de “Una Caja Renovada hacia el 2025”
 Lista de proyectos o iniciativas en ejecución o planificados que están

relacionados con el alcance del Programa.
 Inventario de elementos tecnológicos que soportan actualmente los

procesos bajo alcance (sistemas/aplicaciones, infraestructura de
servidores y comunicaciones, interfaces.
 Inventario de repositorios de datos utilizados por los sistemas/aplicaciones
que soportan actualmente los procesos bajo alcance.
 Estándares y normativas de tecnología.
 Documentación vigente y oficial sobre los procesos bajo alcance, por
ejemplo:

 Macro procesos o cadena de valor.
 Diagramas de flujo de cada proceso (si los había).
 Diagramas SIPOC de cada proceso (incluyendo diagramas SIPOC de

los procesos del Ciclo de Servicios del SICERE).
 Procedimientos documentados de cada proceso (si los había).
 Lista de leyes, reglamentos, políticas, normas, manuales,

procedimientos y directrices que aplican a cada proceso.
 Lista de servicios asociados con cada proceso y su descripción.
 Identificación de canales usados por los servicios asociados con los

procesos en alcance.
 Indicadores de cada proceso (si los había).

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