ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง

กำรเป็นผนู้ ำในกำรเปล่ียนแปลง
วฒุ ิภำวะทำงอำรมณ์ของผบู้ ริหำร
ควำมสำมำรถในกำรทำงำนร่วมกบั ผอู้ ื่น

ควำมรบั ผิดชอบต่อผลงำน

2564

คณะผ้จู ดั ทำ

1. นำยภมู ินทร์ นำคเมอื ง 63212278046
2. นำยณัฐวิชญ์ โลหะเวช 63212278047
3. นำยฤกษ์ดี สีแตง 63212278048
4. นำยกฤษนัย เช่ือมชิต 63212278049
5. นำยเกียรติมนัส แก้วก่ำ 63212278061

อำจำรยป์ ระจำวิชำ
ผศ.ดร. ทีปพิพฒั น์ สนั ตะวนั

รำยวิชำ 1165301 นักบริหำรยคุ ดิจิทลั
หลกั สตู รครศุ ำสตรม์ หำบณั ฑิต สำขำวิชำกำรบริหำรกำรศึกษำ คณะครศุ ำสตร์

มหำวิทยำลยั รำชภฎั นครสวรรค์

คานา

รายงาน เรือ่ งการเป็นผนู้ าการเปล่ียนแปลง วุฒิภาวะทางอารมณ์ของผบู้ ริหาร และความสามารถ
ในการทางานร่วมกับผู้อื่นความรบั ผิดชอบตอ่ ผลงานเล่มนี้ จดั ทาขึน้ เพ่ือใชใ้ นการศึกษา เน้ือหาของรายงานเล่มน้ี
เก่ียวกบั ภาวการณ์เป็นผู้นา ผู้นาการเปลย่ี นแปลง วฒุ ภิ าวะทางอารมณ์ของผบู้ รหิ าร และความสามารถ
ในการทางานร่วมกับผู้อ่นื รวมถึงความรบั ผิดชอบของผู้บริหาร ซ่ึงจะได้รู้ทฤษฎีท่เี ก่ยี วข้องกับภาวะผ้นู า
ความหมาย องคป์ ระกอบ บทบาท คุณสมบัติของภาวะผ้นู า ลักษณะของภาวะผ้นู าต่อการเปลี่ยนแปลง
การปฏบิ ัติตน หลักการสรา้ งภาวะผ้นู าใหเ้ กดิ ขึ้น เพ่อื จะได้นาความรไู้ ปประยกุ ต์ใช้ในองค์กร และการเป็น
นักบริหารมืออาชพี ในองค์กรตอ่ ไป

รายงานฉบับน้ี ไดจ้ ัดทาเพื่อประกอบการศึกษาในรายวชิ า นกั บริหารมอื อาชีพ (1165301) คณะผูจ้ ัดทา
หวังเปน็ อยา่ งยงิ่ ว่า รายงานฉบบั น้ีจะเปน็ ประโยชนส์ าหรับนกั ศกึ ษาปริญญาโท สาขาการบริหารการศกึ ษา
ผบู้ รหิ าร และผทู้ ีส่ นใจ เพื่อนาไปปรบั ใช้ในองค์กรต่อไปไม่มากกน็ ้อย

คณะผูจ้ ัดทา

นกั ศึกษา ปรญิ ญาโท

สารบัญ หนา้
คำนำ
สารบัญ 1
เร่ือง 2
3
ความหมายของภาวะผนู้ ำ 4
การเปน็ ผ้นู ำเพ่ือการเปลีย่ นแปลง (Evolutionary Leadership) 5
ทฤษฎภี าวะผนู้ ำการเปล่ยี นแปลง (Transformational Leadership) ของเบอร์น 5
ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลย่ี นแปลง (Transformational Leadership) ของแบส 7
ทฤษฎีคุณลักษณะภาวะผนู้ ำ (Trait Leadership Theories) 7
องค์ประกอบของภาวะผูน้ ำ 7
ทฤษฎีพฤติกรรมผ้นู ำ (Behavioral Leadership Theories) 8
9
1. Kurt Lewin's Studies Lewin 10
2. Likert's Michigan Studies 12
3. Blake and Mouton's managerial Grid 13
4. McGregor's : Theory X and Theory Y 13
ทฤษฎีตามสถานการณ์ (Situational or Contingency Leadership Theories) 14
ทฤษฎคี วามเป็นผ้นู ำเชงิ ปฏิรูป (Transformational Leadership Theories) 14
ความเปน็ ผู้นำเชิงปฏริ ปู (Transformational Leadership) 17
ความเปน็ ผู้นำเชงิ เป้าหมาย (Transactional Leadership) 18
คณุ ลกั ษณะของผนู้ ำการเปลี่ยนแปลง 19
ขนั้ ตอนในการบรหิ ารความเปลีย่ นแปลง 19
บทสรปุ 21
ผบู้ รหิ ารท่มี ฉี ลาดทางอารมณ์( Emotional Quotient) 22
วฒุ ิภาวะทางอารมณ์ของผู้นำตามแนวคดิ ของ Daniel Goleman 22
สมรรถนะที่เก่ยี วกบั ตนเอง (Personal competence) 23
สมรรถนะทีเ่ กยี่ วกับสงั คม (Social competence) 24
การบริหารกลุ่มและทีม 24
ลักษณะกลุ่ม 25
บทบาทของกลุ่มในองค์การ 25
การเกิดขึน้ ของกลุม่ 26
แนวทางและพฤติกรรมกลุ่ม 28
การบรหิ ารกระบวนการกลมุ่
ข้อดแี ละข้อเสยี การตัดสินใจโดยกลมุ่
เทคนคิ การตดั สนิ ใจ
ประเภทของทีม

เรอ่ื ง หนา้

ปจั จัยเก่ียวกบั ตัวบุคคล 29
การทำงานรว่ มกบั ผู้อืน่ และบทสรุป 30
ความหมายความรับผดิ ชอบ 31
ประเภทของความรับผดิ ชอบ 31
บทบาทหนา้ ท่ีของคนในสังคม 33
บทบาทของผบู้ ริหารตามแนวคิดของนกั วิชาการ 34
บรรณานุกรม

ภาวะผนู้ า 1

ผูน้ าเป็นปจั จยั สาคัญต่อความสาเรจ็ ของงานและองค์การ ปัจจบุ นั มคี วามเชื่อว่า ผู้นาไมไ่ ด้เป็นมา
โดยกาเนดิ การเปน็ ผูน้ าสามารถสรา้ งข้นึ ได้ จากการทผ่ี นู้ ั้นใช้ความพยายามและการทางานหนัก
(Leaders are not born, leaders are made and they are made by effort and hard work)

การเป็นผู้นาจงึ เป็นเร่ืองทเ่ี รยี นรู้ได้ ภาวะผนู้ าเป็นคาท่ีมีผใู้ ห้นิยามมากมาย แตท่ ่ีคนสว่ นใหญเ่ ขา้ ใจตรงกัน
ก็คอื เปน็ กระบวนการอิทธิพลทางสังคมที่บคุ คลหนงึ่ ตัง้ ใจใชอ้ ิทธพิ ลต่อผู้อน่ื เพ่ือใหป้ ฏิบัตกิ ิจกรรมต่าง ๆ ตามท่ี
กาหนด รวมท้ังการสร้างความสัมพนั ธร์ ะหว่างบุคคลในองค์การ ภาวะผนู้ าจงึ เปน็ กระบวนการอทิ ธผิ ลท่ชี ่วยให้
กลมุ่ สามารถบรรลุเป้าหมาย ซึง่ ประกอบไดห้ ลายด้วยองค์ประกอบ ไมว่ า่ จะเปน็ การให้ความไวว้ างใจและเชื่อมั่นใน
ภาวะผนู้ าเพ่อื เปน็ ตัวบง่ ชีค้ วามน่าเช่ือถือได้มากท่สี ุดในความพอใจของพนกั งานในองค์การ

รวมถึงการส่อื ความหมายทีม่ ีประสิทธผิ ลโดยภาวะผนู้ าทีม่ ีประโยชนใ์ นขอบข่ายท่ีสาคัญสามขอบข่าย นัน่
คอื กญุ แจในการเอาชนะความไว้วางใจและความเชอื่ มน่ั ของคนในองค์การความหมายของภาวะผู้นา

ความหมายของภาวะผู้นา
ภาวะผ้นู า (Leadership) หรือความเป็นผู้นา ซ่งึ หมายถึง ความสามารถในการนา (The American

Heritage Dictionary, 1985 : 719) ซึ่งเป็นส่ิงสาคัญยิ่งสาหรบั ความสาเร็จของผู้นา ภาวะผู้นาได้รับ
ความสนใจ และมีการศึกษามาเปน็ เวลานานแล้ว เพื่อใหร้ ูว้ ่าอะไรเปน็ องคป์ ระกอบทจ่ี ะช่วยให้ผู้นา
มีความสามารถในการนา หรอื มีภาวะผูน้ าท่ีมีประสทิ ธิภาพ

ความหมายของภาวะผู้นา ไดม้ ีผ้ใู ห้ความหมายของภาวะผู้นาไว้หลากหลายและแตกต่างกนั
ซ่งึ ยุคล์ (Yukl, 1989 : 3) ได้กลา่ วถงึ สาเหตทุ ่ีความหมายของภาวะผู้นามีหลากหลายและแตกตา่ งกนั
ก็เนอื่ งจากขอบเขตเนื้อหาและความสนใจในภาวะผู้นา

โรเบิร์ต แทนเนนบมั้ (Robert Tenenbaum) และคณะอ้างใน ทองใบ สดุ ชาร.ี (2544 : 3-4)
ภาวะผนู้ า หมายถึง การใช้อทิ ธพิ ลเหนือบคุ คลอืน่ ในสถานการณห์ นงึ่ ๆโดยผา่ นกระบวนการตดิ ต่อสอื่ สาร
ในวันที่จะทาใหก้ ารดาเนินงานบรรลเุ ปา้ หมาย
กวี วงศ์พุฒ (2535: 14-15) ไดส้ รปุ แนวคิดเกยี่ วกับผูน้ าไว้ 5 ประการ คอื
(1) ผนู้ า หมายถงึ ผู้ซ่งึ เป็นศูนยก์ ลางหรือจดุ รวมของกจิ กรรมภายในกลมุ่ เปรียบเสมือนแกนของกล่มุ เป็น
ผู้มีโอกาสตดิ ต่อสือ่ สารกบั ผูอ้ ่ืนมากกว่าทุกคนในกลุม่ มีอทิ ธิพลตอ่ การ ตัดสนิ ใจของกล่มุ สงู
(2) ผ้นู า หมายถึง บุคคลซง่ึ นากลุ่มหรือพากลุ่มไปสู่วตั ถปุ ระสงคห์ รือสจู่ ดุ หมายที่วางไว้ แมแ้ ตเ่ พยี งชี้แนะ
ให้กลุ่มไปสู่จดุ หมายปลายทางก็ถือวา่ เป็นผนู้ าทัง้ นีร้ วมถึงผูน้ าท่ีนากลุม่ ออกนอกล่นู อกทางดว้ ย
(3) ผู้นาหมายถึงบคุ คลซง่ึ สมาชกิ สว่ นใหญค่ ดั เลือกหรือยกใหเ้ ขาเป็นผ้นู าของกลมุ่ ซง่ึ เปน็ ไปโดยอาศยั
ลักษณะทางสังคมมิตขิ องบคุ คลเปน็ ฐาน และสามารถแสดงพฤติกรรมของผู้นาได้
(4) ผู้นาหมายถึงบุคคลซ่ึงมีคุณสมบัตเิ ฉพาะบางอย่างคือสามารถสอดแทรกอทิ ธิพลบางประการอัน
กอ่ ให้เกิดการเปลย่ี นแปลงของกล่มุ ได้มากที่สุด
(5) ผู้นา หมายถงึ บุคคลผู้ซงึ่ สามารถนากลุ่มไปในทางท่ีตอ้ งการ เป็นบุคคลทม่ี สี ว่ นร่วมและเกย่ี วข้อง
โดยตรงตอ่ การแสดงบทบาทหรือพฤติกรรมความเปน็ ผู้นา

รศ. ดร. วิโรจน์ สารรตั นะ จากมหาวิทยาลยั ขอนแก่น อธิบายถึง “ภาวะผู้นาวา่ “เปน็ กระบวนการ 2
ที่ผู้บริหารจะให้มีอทิ ธิพลต่อพฤตกิ รรมของ ผู้อืน่ มจี ดุ มงุ่ หมายเพ่อื ให้การปฏิบัติงานบรรลุจุดหมายขององค์การ
จากนิยามดงั กล่าว มคี าถามว่าผู้บริหารจะทาให้ตนมอี ิทธพิ ลตอ่ พฤติกรรมของคนอืน่ ได้อยา่ งไร คาตอบก็คอื
อานาจ (power) (Bartol & others 1998) อานาจนมี้ ีที่มาจากหลายแหลง่ ด้วยกัน แต่โดยทว่ั ไปมีมาจาก
6 แหลง่ ทส่ี าคัญดังน้ี คอื (French & Raven 1959 อา้ งใน Bartol & others)

ปเี ตอร์ เอฟ ดรักเกอร์ (Peter F. Drucker) กล่าววา่ ในสหสั วรรษใหม่เปน็ ห้วงเวลาท่หี ลกั การบรหิ าร
ธรุ กจิ แบบเดิม ๆ ทีเ่ รายึดถือกันมากาลังถูกท้าทายอันเน่ืองมาจากการเปลยี่ นแปลงของโลกทม่ี ี
ความเจริญอยา่ งรวดเรว็ และคนท่ีเข้าใจความหมายของการเปล่ียนแปลงเทา่ นั้นจงึ จะอยู่รอด และเจรญิ ภายใต้
กฎเกณฑ์ใหม่อย่างหลกี เล่ยี งไมไ่ ด้ และเราต้องทราบวา่ ข้อสมมตฐิ านเก่าข้อใดท่ีไม่สามารถนามาใชไ้ ด้อีกต่อไป ใน
ศตวรรษท่ี 21 น้ี ผู้บริหารจะตอ้ งเป็นผ้นู าการเปล่ยี นแปลงโดยสร้างความเข้าใจว่าต้องทาอยา่ งไรบ้าง เพื่อให้เกิด
การเปลี่ยนแปลงในรปู แบบที่สามารถควบคุมและจดั การได้ โดยเฉพาะคนทอี่ ยู่ในองคก์ ารทม่ี ี
ท้ังคนรุ่นเก่าและคนรนุ่ ใหม่

การเป็นผู้นาเพื่อการเปลี่ยนแปลง (Evolutionary Leadership)
ผ้นู าแห่งการเปลย่ี นแปลง คือ การผสมผสานระบบเศรษฐกิจแบบดั้งเดมิ การส่งเสริมความรวดเร็วและ

ความยืดหยุ่นเพ่ือให้ทันกบั การเปล่ยี นแปลงตา่ งๆ ทจ่ี ะเกดิ ในระบบเศรษฐกจิ แบบใหม่ การเป็นผนู้ า
การเปล่ียนแปลงต้องกลา้ หาญทจ่ี ะท้ิงรูปแบบการคา้ เก่าๆ ท้าทายความเชื่อและสมมติฐานเดิมๆ ยกเลกิ

ระบบทที่ ากนั มานานเป็นการเรียนรู้จากระบบเกา่ เพ่ือนาไปส่แู นวทางใหม่ เพ่ือความอยู่รอดในอนาคต สง่ิ ที่สาคญั
ท่ีสดุ ของการเป็นผนู้ าการเปล่ียนแปลงหาใชเ่ ปน็ การเชือ่ มต่อสื่อสารทางเทคโนโลยี แต่เป็นการเชือ่ มโยงกันระหวา่ ง
คนกบั คน และการเป็นผนู้ าการเปลยี่ นแปลงยงั หมายถึง การค้นหาแนวทางใหมใ่ นการเปน็ ผนู้ า กล่าวคือ
แนวทางตา่ งๆ ในการกระตนุ้ พนกั งานทเี่ ราแทบไม่ได้พบกันทุกวนั แนวทางใหม่ๆ การถ่ายทอดวสิ ยั ทศั น์ การสร้าง
วัฒนธรรมการทางานใหม่ๆ และแนวทางใหมๆ่ ท่ีจะคานงึ ว่าบริษทั คืออะไร หรอื ควรให้บริษทั มีลักษณะอยา่ งไร

เดฟ ทอลไมส์ นกั การตลาดด้านอีเมล์ และเคยดารงตาแหน่ง ซีอโี อ ของ Yesmail.com มากอ่ น
กล่าวว่า ความสาเรจ็ ของบริษทั มาจากความสามารถของพนกั งานทกุ คนในบริษัทรวมกัน ทุกบริษทั ควร
มีสภาพทีเ่ ปน็ กันเอง เพื่อใหพ้ นักงานทุกคนได้แสดงความสามารถให้เหน็

ทฤษฎภี าวะผู้นาการเปลย่ี นแปลง (Transformational Leadership)ของเบอร์น
ทฤษฎภี าวะผู้นาการเปลย่ี นแปลง เริ่มตน้ ได้รบั การพัฒนาจากการวจิ ัยเชิงบรรยายผู้นาทางการเมือง คือ

เบอร์น (Yuk l& Fleet. 1992 : 175-176 ; citing Burns. 1978. Leadership.) อธบิ ายถึงภาวะผนู้ า
ในเชงิ กระบวนการท่ีผนู้ ามีอทิ ธิพลตอ่ ผ้ตู าม และในทางกลับกนั ผตู้ ามกส็ ่งอทิ ธิพลต่อการแก้ไขพฤติกรรม
ของผู้นาเชน่ เดยี วกัน ทฤษฎีของเบอรน์ ผ้นู าการเปล่ยี นแปลงพยายามยกระดับการตระหนักรขู้ องผู้ตาม
โดยการยกระดับแนวความคิด และค่านยิ มทางสังคมใหส้ งู ขึ้น เชน่ ความยตุ ิธรรม สันตภิ าพ โดยไมย่ ึดตามอารมณ์
เช่น ผนู้ าจะทาให้ผตู้ ามมีแนวคิดจากตัวตนในทกุ วัน ไปสตู่ ัวตนทดี่ กี ว่า เบอรน์ มแี นวคิดวา่
ภาวะผ้นู าการเปลย่ี นแปลงอาจจะมีการแสดงออกโดยผ้ใู ดก็ได้ในองค์กรทกุ ตาแหนง่

เบอร์น (ประเสริฐ สมพงษ์ธรรม. 2538 : 50-51; อ้าองิ จาก Burns.1978 Leadership.) กล่าววา่ 3
ภาวะผ้นู าเปน็ ปฏิสัมพนั ธข์ องบคุ คลที่มีความแตกต่างกนั ในด้านอานาจ ระดับแรงจงู ใจ และทกั ษะเพอื่ ไปสู่
จุดม่งุ หมายร่วมกนั ซ่ึงเกิดไดใ้ น 3 ลกั ษณะ คือ

1. ภาวะผูน้ าแบบแลกเปลยี่ น (Transactional Leadership) เป็นปฏิสัมพันธ์ทผ่ี นู้ าตดิ ต่อ
กบั ผตู้ ามเพื่อแลกเปลี่ยนผลประโยชนซ์ ง่ึ กนั และกนั ผ้นู าจะใช้รางวัลเพ่ือตอบสนองความตอ้ งการและ
เพื่อแลกเปล่ียนกับความสาเร็จในการทางาน ถือวา่ ผู้นาและผ้ตู ามมีความต้องการ อย่ใู นระดับขั้นแรก
ตามทฤษฎีความต้องการลาดับข้นั ของมาสโลว์ (Maslow’s Need Hierachy Theory)

2. ภาวะผูน้ าการเปล่ียนแปลง (Transformational Leadership) ผูน้ าและผู้ตามมีปฏิสัมพนั ธ์
กนั ก่อให้เกิดการเปลีย่ นแปลงสภาพท้งั สองฝา่ ย คือเปลยี่ นผู้ตามไปเป็นผู้นาการเปล่ยี นแปลง และเปล่ียนผู้นา
การเปลี่ยนแปลงไปเป็นผนู้ าแบบจริยธรรม กลา่ วคอื ผนู้ าการเปลย่ี นแปลงจะตระหนักถึงความต้องการ
ของผตู้ ามและจะกระตุน้ ตามให้เกิดความสานึกและยกระดับความตอ้ งการขอผูต้ ามให้สงู ข้นึ ตามลาดับขนั้
ความตอ้ งการของมาสโลว์ และทาให้ผตู้ ามเกดิ จิตสานึกของอดุ มการณ์ ยดึ ถือค่านิยมเชงิ จรยิ ธรรม เชน่ อิสรภาพ
ความยุติธรรม ความเสมอภาค สนั ติภาพ และสทิ ธิมนุษยชน

3. ภาวะผนู้ าแบบจรยิ ธรรม (Moral Leadership) ผู้นาการเปลย่ี นแปลจะเปลยี่ นเป็นผนู้ าแบบ
จรยิ ธรรมอย่างแทจ้ ริง เมื่อได้ยกระดบั ความประพฤติและความปรารถนาเชงิ จริยธรรมของผ้นู าและผตู้ าม
ให้สงู ขนึ้ กอ่ ใหเ้ กิดการเปล่ียนแปลงทั้งสองฝา่ ย สร้างจิตสานึกให้ผตู้ ามเกดิ ความต้องการในระดบั ขั้นท่สี ูงกว่าเดิม
ตามลาดับขน้ั ความต้องการของมาสโลว์ หรือระดบั การพัฒนาจริยธรรมของโคลเบริ ก์ แล้วจึงดาเนินการเปล่ียน
สภาพทาใหผ้ ู้นาและผู้ตามไปสจู่ ุดม่งุ หมายทีส่ งู ขึ้น

ผู้นาทง้ั สามลักษณะตามทฤษฎขี องเบอร์น มีลกั ษณะเปน็ แกนต่อเนื่อง ภาวะผ้นู าแบบแลกเปลยี่ นอยู่ปลาย
สุดของแกน ซ่งึ ตรงกนั ขา้ มกบั ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงซึง่ มุ่งเปลีย่ นสภาพไปส่ภู าวะผูน้ าแบบจรยิ ธรรม

ทฤษฎภี าวะผ้นู าการเปลยี่ นแปลง (Transformational Leadership) ของแบส
จากทฤษฎขี องเบอร์น แบส (Bass.1985) ได้เสนอทฤษฎภี าวะผู้นาทม่ี รี ายละเอียดมากข้ึน

แบส กล่าวว่า ภาวะผนู้ าการเปล่ียนแปลงเป็นมากกว่าคาเพียงคาเดียวทีเ่ รยี กวา่ บารม(ี Charisma) แบสเห็นว่า
ความมีบารมีมคี วามจาเป็น แต่ไม่เพียงพอสาหรับผนู้ าการเปลีย่ นแปลง ทสี่ าคญั อีกสามส่วนของภาวะผู้นา
การเปลี่ยนแปลงท่ีมนี อกเหนือจากความมีบารมี คือการกระตนุ้ ทางปัญญา การคานงึ ถงึ ความเปน็ ปจั เจกบุคคลและ
การสรา้ งแรงบันดาลใจ แบสไดใ้ ห้คานยิ ามภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลงในทางท่ีกวา้ งกวา่ เบอร์น และแบสยังมภี าวะ
ผู้นาการเปลีย่ นแปลงมีความแตกตา่ งจากภาวะผนู้ าแบบแลกเปล่ยี น แบสยอมรับวา่ ในผู้นา
คนเดียวกนั อาจใช้ภาวะผนู้ าทั้งสองแบบ แต่ในสถานการณ์หรือเวลาทีแ่ ตกต่างกัน

ภาวะผนู้ า นับเปน็ เรอ่ื งท่ีไดร้ ับการกล่าวขวัญถึงอย่างกวา้ งขวางในทกุ องค์การ โดยทว่ั ไปมนษุ ย์มัก
มีความเช่อื และคาดหวังว่าบุคคลทเี่ ปน็ ผูน้ าจะต้องมีศกั ยภาพเพียงพอทจ่ี ะทาให้องค์การมีประสทิ ธิผล
ภาวะผนู้ าเป็นปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นในองคก์ ารและสังเกตเห็นได้ทว่ั ไปจากพฤติกรรมการทางานเพ่ือบรรลุ
เปา้ หมายร่วมกันของมนุษย์ ซึ่งไมเ่ ฉพาะแตม่ นษุ ย์เท่านัน้ แมก้ ระทง่ั ในฝงู สัตว์ก็มีตวั ท่ที าหน้าทผ่ี นู้ า มีตาแหน่ง มี
อานาจหนา้ ที่ และความรับผิดชอบในการบริหารจัดการ ภาวะผู้นาเป็นองคป์ ระกอบทางการบริหารอย่างหน่ึงทม่ี ี
ความเป็นพลวตั กลา่ วคือ มกี ารเคล่อื นไหวอยูใ่ นองค์การบางครง้ั ภาวะผ้นู าชว่ ยกระตุน้ ผู้ตามใหท้ างาน
อย่างมผี ลติ ภาพสงู แต่บางคร้ังภาวะผนู้ าก็ทาลายความเข้มแข็งขององค์การ ดงั นนั้ จงึ อาจกลา่ วได้วา่ ภาวะผนู้ า
สามารถส่งผลต่อประสิทธผิ ลขององค์การ (Trewatha and Newport, 1982 : 383)

4
การที่ภาวะผนู้ าเป็นแรงผลักดันทเ่ี ปน็ พลวัต จึงทาใหภ้ าวะผู้นามีสภาพท่ีไมแ่ นน่ อนขนึ้ อยู่กับความต้องการ
ขององค์การและมวลสมาชกิ สาหรบั องค์การที่เป็นทางการน้นั สว่ นใหญแ่ ล้วบคุ คลผ้แู สดงบทบาทผนู้ าคือ ผบู้ ริหาร
ทเ่ี รยี กช่อื ตาแหนง่ แตกต่างกนั ไป เชน่ ผู้จดั การ ผบู้ รหิ าร นกั บริหารหวั หนา้ อาจารยใ์ หญ่ ผ้อู านวยการ ฯลฯ
บุคคลเหลา่ น้ีต่างพยายามทีจ่ ะใชอ้ ทิ ธิพลตอ่ สมาชิกขององค์การเพอ่ื ให้กระทาหรอื งดเวน้ การกระทาหรือแสดง
บทบาทตามทก่ี าหนด ในแตล่ ะสถานการณ์ผนู้ าจะใช้อิทธิพลเพือ่ กระตนุ้ ใหส้ มาชิกร่วมมือกันทางาน ในองคก์ าร
ทวั่ ไปผนู้ าท่ีไม่เป็นทางการมักคานึงถึงความพึงพอใจของสมาชิกเปน็ อันดับแรก ส่วนผูน้ าทีเ่ ปน็ ทางการนอกจากจะ
คานงึ ถึงความพึงพอใจของผูต้ ามแลว้ ยังต้องคานงึ ถึงความสาเร็จตามเป้าหมาย
ขององค์การดว้ ย ดังนนั้ จะเห็นไดว้ ่าความแตกตา่ งของผูน้ าทงั้ สองประเภทน้ไี มไ่ ด้ขึ้นอยู่กับตาแหน่งงาน
แตข่ ้ึนอยู่กบั ขอบเขตของบทบาทของแต่ละคน ซง่ึ หมายความวา่ ไม่ว่าใครจะทางานในตาแหน่งหรือหน้าที่ใด
ก็สามารถแสดงภาวะผู้นาได้หากบคุ คลน้ันแสดงบทบาทการนาและมีผ้ทู าตามการนาของเขาในทุกองค์การ ภาวะ
ผนู้ าท่ปี ระสบความสาเร็จขึน้ อยกู่ ับความสามารถในการประยกุ ต์ทกั ษะที่ไดร้ ับมาจากประสบการณ์
การเรยี นรู้ และการสังเกต ภาวะผู้นาไม่ไดข้ นึ้ อยูก่ บั การใชอ้ านาจตามตาแหน่ง (authority) ความมีบารมี
(prestige) หรอื พลังอานาจ (power) อย่างใดอย่างหน่ึงโดยลาพงั ผนู้ าทม่ี ปี ระสทิ ธผิ ลมักจะลดสดั สว่ นของ
การใช้อานาจตามตาแหน่งลงให้เหลือนอ้ ยท่ีสดุ ส่ิงทผ่ี ้นู าต้องการ คือ ความเห็นพ้องจากผู้ตามมากกว่า
การบงั คับใหร้ ว่ มมอื จึงมีคากลา่ วทางการบรหิ ารทีว่ า่ “ผู้บริหารทเี่ ดนิ นาหนา้ คือ ผูน้ าแห่งความหวงั ผ้บู ริหาร
ที่ชอบผลกั หลงั คือ ผู้บรหิ ารที่หยอ่ นสมรรถภาพ” (the poor manager drives ; the good manager leads)
(Trewatha and Newport, 1982 ; 384)
สมัยโบราณมนษุ ย์มีความเชือ่ วา่ การเปน็ ผูน้ าเป็นเร่ืองของความสามารถที่เกิดขนึ้ เฉพาะตระกลู หรือ
เฉพาะบุคคลและสืบเช้อื สายกันได้ บคุ ลกิ และลกั ษณะของการเปน็ ผนู้ า เป็นสง่ิ ทม่ี มี าแตก่ าเนดิ และเป็นคุณสมบัติ
เฉพาะตัว สามารถถ่ายทอดทางพันธุกรรมได้ ผทู้ เ่ี กิดในตระกูลของผู้นาย่อมจะต้องมลี กั ษณะผู้นาด้วยแนวคิด
เก่ียวกบั ผู้นาเร่มิ เปลย่ี นแปลงไปตามยุคสมัย มกี ารศกึ ษาและรวบรวมทฤษฎีเกี่ยวกบั ภาวะผ้นู า
โดยแบ่งตามระยะการพฒั นา ดังน้ี
1. ทฤษฎคี ุณลักษณะภาวะผู้นา (Trait Leadership Theories)
2. ทฤษฎีพฤติกรรมผู้นา (Behavioral Leadership Theories)
3. ทฤษฎตี ามสถานการณ์ (Situational or Contingency Leadership Theories)
4. ทฤษฎคี วามเป็นผ้นู าเชิงปฏิรูป (Transformational Leadership Theories)

ทฤษฎคี ุณลักษณะภาวะผนู้ า (Trait Leadership Theories)
ระยะแรกของการศกึ ษาภาวะผนู้ าเริ่มในปี ค.ศ. 1930- 1940 แนวคดิ มาจากทฤษฎมี หาบุรษุ (Greatman

Theory of Lleadership) ของกรีกและโรมันโบราณ มคี วามเช่ือว่า ภาวะผนู้ าเกิดขึน้ เอง
ตามธรรมชาติหรือโดยกาเนดิ (Born leader) ไมส่ ามารถเปลี่ยนแปลงได้แตส่ ามารถพฒั นาขน้ึ ได้ ลกั ษณะผนู้ าทด่ี ี
และมปี ระสิทธิภาพสูงจะประกอบดว้ ย ความเฉลียวฉลาด มบี คุ ลกิ ภาพซง่ึ แสดงถงึ การเป็นผูน้ าและตอ้ งเป็นผทู้ มี่ ี
ความสามารถด้วย ผ้นู าในยุคนไ้ี ด้แก่ พระเจา้ นโปเลียน ฮิตเลอร์ พ่อขุนรามคาแหงมหาราช สมเด็จ
พระนเรศวรมหาราช พระเจ้าตากสนิ มหาราช เป็นตน้ ตัวอย่างการศกึ ษาเกย่ี วกับ Trait Theories
ของ Gardner ได้แก่

5
1. The tasks of Leadership กลา่ วถงึ งานท่ผี ู้นาจาเป็นตอ้ งมี 9 อย่าง ได้แก่ มีการกาหนดเปา้ หมาย
ของกลุม่ มบี รรทัดฐานและค่านยิ มของกล่มุ รู้จักสร้างและใชแ้ รงจูงใจ มีการบริหารจดั การ มีความสามารถใน
การปฏบิ ตั ิการ สามารถอธบิ ายได้ เป็นตวั แทนของกลุม่ แสดงถึงสัญลักษณข์ องกลมุ่ และมีความคดิ ริเรม่ิ
สรา้ งสรรค์
2. Leader – constituent interaction เชอ่ื ว่าผู้นาตอ้ งมีพลงั วิเศษเหนือบุคคลอืน่ หรือมีอิทธพิ ลเหนือ
บคุ คลอื่นๆเพ่ือทส่ี นองตอบความตอ้ งการข้นั พืน้ ฐาน ความคาดหวังของบคุ คล และผู้นาต้องมีความ
เป็นตัวของตัวเอง สามารถพัฒนาตนเองและพฒั นาให้ผู้ตามมีความแข็งแกรง่ และสามารถยนื อย่ดู ว้ นตนเองอย่าง
อสิ ระทฤษฎนี ้ีพบวา่ ไม่มีคุณลักษณะท่แี น่นอนหรือชชี้ ดั ของผู้นา เพราะผูน้ าอาจไมแ่ สดงลักษณะเหล่านอ้ี อกมา

ภาวะผูน้ าการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) จงึ ประกอบไปด้วย
1. การมีอิทธิพลอย่างมอี ุดมการณ์ (Idealized Influence) หรอื การมีคุณลกั ษณะพเิ ศษ (Charisma) ที่มี

อดุ มการณ์ มวี ิสยั ทัศน์ มีความสามารถในการบริหารอารมณ์และมจี ริยธรรม
2. การสรา้ งแรงบนั ดาลใจ (Inspirational Motivation) เป็นการจงู ใจใหเ้ กดิ แรงบนั ดาลใจ

ในการทางาน โดยการสรา้ งแรงจูงใจภายใน การสร้างเจตคตแิ ละการคิดในแงบ่ วกและกระตนุ้ จติ วญิ ญาณ
ของทีม (Team Spirit) ให้มชี วี ติ ชวี า

3. การกระตุ้นทางปัญญา (Intellectual Stimulation) เป็นการกระต้นุ ความพยายามของผู้ตาม เพอ่ื ให้
เกดิ สง่ิ ใหม่และสร้างสรรค์ เพ่ือการตระหนักรใู้ นเร่อื งปัญหา กระตุน้ ให้มีการต้ังข้อสมมตุ ิฐาน
เปล่ียนกรอบการมองปัญหา และมีการแกป้ ัญหาอยา่ งเปน็ ระบบ

4.การคานึงถงึ ความเปน็ ปัจเจกบุคคล (Individualized Consideration) เป็นการปฏิบตั ิตอ่ บุคคล
ในฐานะทเี่ ปน็ ปจั เจกชน การเอาใจใสด่ แู ลคานึงถึง ความต้องการและความแตกต่างระหวา่ งบุคคล
มกี ารตดิ ต่อส่ือสาร และปฏิสมั พนั ธท์ ีด่ ี มีการแนะนาและการมอบหมายงาน มกี ารพัฒนาหรอื สนับสนนุ
ในการทางานเพ่ือใหบ้ ุคคลสามารถบรรลุเปา้ หมายของสว่ นตนและส่วนรวม

องค์ประกอบเฉพาะทั้ง 4 ประการของภาวะผนู้ าการเปลยี่ นแปลงนี้ จะมคี วามสมั พันธก์ ัน
(Intercorrelated) และมีการแบง่ แยกแตล่ ะองค์ประกอบ เนือ่ งจากต่างก็มคี วามเฉพาะเจาะจง
และมีความสาคัญท่ีแตกต่างกัน ซง่ึ มีรายละเอียดเฉพาะของแต่ละองคป์ ระกอบดงั นี้

ก. การมอี ิทธพิ ลอย่างมีอดุ มการณ์ (Idealized Influence or Leadership : II or CL)
หมายถึง การท่ผี นู้ าประพฤติตวั เปน็ แบบอยา่ ง หรือเปน็ โมเดลสาหรับผตู้ าม ผ้นู าจะเป็นท่ียกย่อง เคารพนับถือ
ศรัทธา ไว้วางใจ และทาใหผ้ ตู้ ามเกดิ ความภาคภูมใิ จเมอ่ื ไดร้ ่วมงานกัน ผตู้ ามจะพยายามประพฤตปิ ฏบิ ัติ
เหมือนกบั ผ้นู าและต้องการเลยี นแบบผู้นาของเขา สงิ่ ทผ่ี ูน้ าตอ้ งปฏบิ ัติเพ่ือบรรลถุ ึงคุณลักษณะนี้ คือ ผูน้ าจะต้องมี
วสิ ัยทศั น์ และสามารถถา่ ยทอดไปยังผตู้ าม ผ้นู าจะมคี วามสมา่ เสมอมากกวา่ การเอาแต่อารมณ์ สามารถควบคุม
อารมณ์ไดใ้ นสถานการณ์วกิ ฤต ผู้นาเป็นผูท้ ่ีไวใ้ จได้ว่าจะทาในสิ่งทีถ่ ูกตอ้ ง ผนู้ าจะเป็นผู้ท่ีมศี ลี ธรรมและมีจรยิ ธรรม
สูง ผู้นาจะหลีกเลยี่ งทจ่ี ะใช้อานาจเพื่อประโยชนส์ ่วนตน แตจ่ ะประพฤติตน เพื่อใหเ้ กดิ ประโยชนแ์ ก่ผู้อ่นื และเพื่อ
ประโยชน์ของกลุ่ม ผู้นาจะแสดงให้เหน็ ถงึ ความเฉลยี วฉลาด ความมีสมรรถภาพ ความตง้ั ใจ การเชอื่ ม่นั ในตนเอง
ความแนว่ แน่ในอุดมการณ์ ความเช่ือและค่านยิ มของเขา ผนู้ าจะเสริม
ความภาคภูมิใจ ความจงรักภักดี และความมน่ั ใจของผู้ตาม และทาให้ผู้ตามมีความเปน็ พวกเดยี วกบั ผนู้ า
โดยอาศยั วสิ ยั ทศั นแ์ ละการมีจดุ ประสงค์ร่วมกัน ผู้นาแสดงความม่นั ใจชว่ ยสรา้ งความรู้สึกเป็นหนง่ึ เดียวกัน
เพอื่ การบรรลุเปา้ หมายทต่ี อ้ งการ ผู้ตามจะเลยี นแบบผนู้ าและพฤตกิ รรมของผนู้ าจากการสรา้ งความมั่นใจ
ในตนเอง ประสทิ ธิภาพและความเคารพในตนเอง ผูน้ าการเปล่ียนแปลง จงึ รกั ษาอทิ ธพิ ลของตนในการบรรลุ
เปา้ หมายและปฏิบตั ิภาระหน้าทข่ี ององค์การ

ข. การสรา้ งแรงบนั ดาลใจ (Inspiration Motivation : IM ) หมายถงึ การท่ีผูน้ าจะประพฤติ 6

ในทางทจ่ี ูงใจให้เกิดแรงบันดาลใจกับผูต้ าม โดยการสร้างแรงจูงใจภายใน การให้ความหมายและทา้ ทาย

ในเรอ่ื งงานของผตู้ าม ผนู้ าจะกระตุ้นจิตวญิ ญาณของทีม (Team Spirit) ให้มชี วี ติ ชวี า มีการแสดงออก

ซ่ึงความกระตือรอื ร้น โดยการสรา้ งเจตคติที่ดแี ละการคดิ ในแงบ่ วก ผู้นาจะทาให้ผตู้ ามสัมผัสกบั ภาพท่งี ดงามของ

อนาคต ผ้นู าจะสร้างและสื่อความหวงั ที่ผนู้ าต้องการอยา่ งชดั เจน ผู้นาจะแสดงการอทุ ิศตัวหรือความผูกพนั ตอ่

เปา้ หมายและวสิ ัยทัศน์ร่วมกัน ผนู้ าแสดงความเช่ือมน่ั และแสดงใหเ้ หน็ ความต้ังใจอยา่ งแน่วแน่ว่าสามารถบรรลุ

เปา้ หมายได้ ผนู้ าจะชว่ ยใหผ้ ูต้ ามมองข้ามผลประโยชนข์ องตนเพ่อื วิสยั ทัศน์และภารกจิ ขององคก์ าร

ผ้นู าจะช่วยใหผ้ ้ตู ามพัฒนาความผูกพันของตนต่อเปา้ หมายระยะยาว และบอ่ ยคร้งั พบวา่ การสรา้ งแรงบันดาลใจน้ี

เกิดข้นึ ผา่ นการคานึงถงึ ความเปน็ ปจั เจกบคุ คล และการกระตนุ้ ทางปัญญา โดยการคานึงถึงความเป็นปจั เจกบคุ คล

ทาให้ผตู้ ามรูส้ ึกเหมอื นตนเองมคี ณุ คา่ และกระตนุ้ ใหพ้ วกเขาสามารถจัดการกบั ปัญหาทต่ี นเองเผชิญได้ ส่วนการ

กระตนุ้ ทางปญั ญาช่วยให้ผตู้ ามจัดการกบั อปุ สรรคของตนเอง และเสรมิ ความคิดริเรมิ่ สร้างสรรค์

ค. การกระตุ้นทางปัญญา (Intellectual Stimulation : IS) หมายถึง การทผ่ี ูน้ ามีการกระต้นุ ผตู้ าม

ให้ตระหนักถึงปัญหาต่างๆ ท่ีเกิดขึ้นในหนว่ ยงาน ทาใหผ้ ู้ตามมีความต้องการหาแนวทางใหม่มาแก้ปัญหา

ในหนว่ ยงาน เพื่อหาข้อสรปุ ใหม่ท่ีดีกวา่ เดิม เพ่ือทาใหเ้ กิดส่งิ ใหม่และสร้างสรรค์ โดยผู้นามีการคิดและแก้ปัญหาอย่าง

เปน็ ระบบ มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ มีการตั้งสมมตฐิ าน การเปลี่ยนกรอบ (Reframing) การมองปญั หา

และการเผชิญกับสถานการณ์เก่าๆ ด้วยวิถีทางแบบใหม่ๆ มีการจูงใจและสนับสนุนความคิดรเิ รมิ่ ใหม่ๆ

ในการพิจารณาปัญหาและการหาคาตอบของปัญหา มีการให้กาลังใจผตู้ ามให้พยายามหาทางแก้ปัญหาด้วยวิธใี หม่ๆ

ผนู้ ามีการกระตุ้นให้ผตู้ ามแสดงความคิดและเหตุผล และไม่วิจารณ์ความคิดของผู้ตาม แม้วา่ มันจะแตกต่างไป

จากความคิดของผนู้ า ผนู้ าทาใหผ้ ู้ตามรู้สึกวา่ ปัญหาท่ีเกิดขึ้นเปน็ สิ่งท่ีท้าทายและเป็นโอกาสท่ดี ีท่จี ะแก้ปัญหาร่วมกนั

โดยผ้นู าจะสร้างความเชื่อมั่นให้ผ้ตู ามวา่ ปัญหาทุกอย่างต้องมีวิธีแก้ไข แมบ้ างปัญหาจะมีอุปสรรคมากมาย ผู้นาจะ

พสิ ูจน์ใหเ้ ห็นวา่ สามารถเอาชนะอุปสรรคทุกอยา่ งได้ จากความรว่ มมือร่วมใจในการแก้ปัญหาของผู้รว่ มงานทุกคน ผู้

ตามจะไดร้ ับการกระตุ้นให้ต้ังคาถามต่อคานิยมของตนเอง ความเช่ือและประเพณี การกระตุ้นทางปัญญาเป็นส่วน

สาคัญของการพัฒนาความสามารถของผู้ตามในการท่ีจะตระหนักและแก้ไขปัญหาด้วยตนเอง

ง. การคานึงถงึ ความเป็นปจั เจกบคุ คล (Individualized Consideration : IC) ผู้นาจะมี

ความสมั พนั ธ์เกี่ยวข้องกับบุคคลในฐานะเป็นผนู้ าในการดูแลเอาใจใสผ่ ู้ตามเป็นรายบุคคล และทาให้ผตู้ ามรู้สึกมี

คุณค่าและมีความสาคัญ ผู้นาจะเป็นโค๊ช (Coach) และเป็นทีป่ รึกษา (Advisor) ของผตู้ ามแต่ละคน

เพื่อการพฒั นาผ้ตู าม ผนู้ าจะเอาใจใสเ่ ป็นพิเศษในความตอ้ งการของปจั เจกบุคคล เพ่ือความสมั ฤทธ์ิ และเติบโต

ของแตล่ ะคน ผ้นู าจะพฒั นาศักยภาพของผตู้ ามและเพื่อนร่วมงานใหส้ ูงขนึ้ นอกจากนีผ้ ู้นาจะมีการปฏิบตั ติ อ่

ผู้ตาม โดยการใหโ้ อกาสในการเรยี นรสู้ ิ่งใหมๆ่ สร้างบรรยากาศของการใหก้ ารสนับสนนุ คานึงถึงความแตกตา่ ง

ระหว่างบุคคลในด้านความจาเปน็ และความต้องการการประพฤติของผู้นาแสดงให้เห็นวา่ เขา้ ใจและยอมรบั ความ

แตกต่างระหวา่ งบุคคล เช่น บางคนได้รบั กาลังใจมากกวา่ บางคนได้รับอานาจการตัดสินใจด้วยตนเองมากกว่า

บางคนมีมาตรฐานท่ีเคร่งครดั กวา่ บางคนมีโครงสรา้ งงานท่ีมากกวา่ ผ้นู ามีการสง่ เสรมิ การสอ่ื สาร

สองทาง และมีการจดั การด้วยการเดนิ ดรู อบๆ (Management by walking around) มีปฏสิ ัมพนั ธก์ ับผูต้ ามเป็น

การสว่ นตวั ผ้นู าสนใจในความกงั วลของแต่ละบคุ คล เห็นปัจเจกบุคคลเป็นบุคคลทง้ั คน

(As a Whole Person) มากกว่าเป็นพนกั งานหรอื เป็นเพียงปัจจัยการผลิต ผูน้ าจะมีการฟงั อย่างมีประสิทธภิ าพ

มกี ารเอาใจเขามาใส่ใจเรา (Empathy) ผนู้ าจะมีการมอบหมายงานเพื่อเป็นเครอื่ งมอื ในการพัฒนาผูต้ าม

เปดิ โอกาสใหผ้ ้ตู ามไดใ้ ช้ความสามารถพิเศษอยา่ งเต็มที่ และเรียนรู้สิง่ ใหม่ๆท่ีท้าทายความสามารถ ผ้นู าจะดูแล

ผูต้ ามวา่ ต้องการคาแนะนา การสนบั สนนุ และการช่วยให้ก้าวหน้าในการทางานท่รี ับผิดชอบอยู่หรือไม่ โดยผ้ตู าม

จะไม่รู้สึกวา่ เขากาลังถูกตรวจสอบ

7

ทฤษฎพี ฤติกรรมผ้นู า (Behavioral Leadership Theories)
เปน็ การพฒั นาในช่วงปี ค.ศ.1940 – 1960 แนวคิดหลักของทฤษฎี คือ ให้มองในสิ่งท่ผี ูน้ าปฏบิ ตั ิ

และชีใ้ หเ้ ห็นว่าทั้งผู้นาและผตู้ ามต่างมีอิทธพิ ลซึง่ กนั และกัน นกั ทฤษฎี ไดแ้ ก่ Kurt Lewin, Rensis Likert, Blake
and Mouton และ Douglas McGregor
1. Kurt Lewin’ s Studies Lewin แบง่ ลกั ษณะผ้นู าเปน็ 3 แบบ คอื

(1.1) ผู้นาแบบอัตถนิยมหรืออัตตา (Autocratic Leaders) จะตดั สนิ ใจด้วยตนเอง
ไม่มีเปา้ หมายหรอื วตั ถุประสงค์แนน่ อนขึน้ อยู่กับตวั ผู้นาเอง คดิ ถึงผลงานไมค่ ดิ ถึงคน บางครั้งทาให้เกดิ ศัตรูได้ ผู้นา
ลักษณะนีจ้ ะใช้ไดด้ ีในชว่ งภาวะวิกฤตเทา่ นน้ั ผลของการมผี ู้นาลักษณะน้จี ะทาให้ผใู้ ตบ้ ังคับบญั ชา
ไมม่ ีความเชอ่ื ม่นั ในตัวเอง และไม่เกดิ ความคิดรเิ ร่ิมสรา้ งสรร

(1.2) ผ้นู าแบบประชาธปิ ไตย (Democratic Leaders) ใชก้ ารตดั สนิ ใจของกลมุ่ หรอื
ให้ผ้ตู ามมีสว่ นรว่ มในการตดั สินใจ รบั ฟังความคิดเห็นสว่ นรวม ทางานเปน็ ทมี มกี ารส่ือสารแบบ 2 ทาง
ทาใหเ้ พ่ิมผลผลติ และความพึงพอใจในการทางาน บางครงั้ การอิงกลมุ่ ทาให้ใชเ้ วลานานในการตัดสนิ ใจ ระยะเวลา
ทเี่ รง่ ดว่ นผ้นู าลักษณะน้ีไม่เกิดผลดี

(1.3) ผ้นู าแบบตามสบายหรือเสรนี ยิ ม (Laissez- Faire Leaders) จะใหอ้ ิสระกับ
ผใู้ ตบ้ งั คบั บัญชาเต็มทใ่ี นการตดั สินใจแก้ปัญหา จะไม่มีการกาหนดเป้าหมายท่แี น่นอน ไมม่ หี ลักเกณฑ์
ไมม่ รี ะเบยี บ จะทาใหเ้ กิดความคบั ข้องใจหรือความไม่พอใจของผูร้ ว่ มงานไดแ้ ละได้ผลผลิตต่า การทางาน
ของผู้นาลกั ษณะนเี้ ปน็ การกระจายงานไปทกี่ ลุ่ม ถา้ กลุ่มมีความรับผดิ ชอบและมีแรงจูงใจในการทางานสูง สามารถ
ควบคมุ กลมุ่ ไดด้ ี มผี ลงานและความคิดรเิ ริม่ สรา้ งสรรค์ ลักษณะผูน้ าแตล่ ะแบบจะสร้างบรรยากาศ
ในการทางานท่ีแตกตา่ งกนั ดังนนั้ การเลือกใชล้ กั ษณะผนู้ าแบบใดย่อมข้นึ อยูก่ บั ความเหมาะสมของสถานการณ์
ด้วย
2. Likert’s Michigan Studies

(2.1) Rensis Likert และสถาบนั วิจยั สังคม มหาวิทยาลยั มิชิแกนทาการวิจัยด้านภาวะผู้นาโดยใช้
เครอ่ื งมือท่ี Likert และกลุม่ คิดขึ้น ประกอบดว้ ย ความคิดรวบยอดเร่ือง ภาวะผ้นู า แรงจูงใจ
การตดิ ต่อสอ่ื สาร การปฎิสัมพันธ์และการใชอ้ ทิ ธิพล การตัดสนิ ใจ การต้ังเป้าหมาย การควบคมุ คุณภาพและ
สมรรถนะของเป้าหมาย โดยแบ่งลักษณะผนู้ าเป็น 4 แบบ คอื

2.1.1) แบบใชอ้ านาจ (Explortive – Authoritative) ผบู้ ริหารใชอ้ านาจเผดจ็ การสงู ไว้วางใจ
ผู้ใตบ้ งั คบั บญั ชาเลก็ น้อย บังคับบัญชาแบบขู่เขญ็ มากกวา่ การชมเชย การติดตอ่ สื่อสารเป็นแบบทางเดียวจากบน
ลงลา่ ง การตดั สินใจอยู่ในระดับเบื้องบนมาก

2.1.2) แบบใชอ้ านาจเชงิ เมตตา (Benevolent – Authoritative) ปกครองแบบ
พอ่ ปกครองลูก ให้ความไว้วางใจผูใ้ ต้บังคับบญั ชา จูงใจโดยการใหร้ างวัล แต่บางคร้ังข่ลู งโทษ ยอมให้
การตดิ ต่อสื่อสารจากเบ้ืองล่างส่เู บ้อื งบนไดบ้ า้ ง รับฟังความคิดเห็นจากผ้ใู ตบ้ ังคับบญั ชาบ้าง และบางคร้ัง
ยอมให้การตัดสินใจแต่อยภู่ ายใต้การควบคุมอย่างใกลช้ ดิ ของผบู้ ังคบั บัญชา

2.1.3) แบบปรึกษาหารอื (Consultative – Democratic) ผบู้ ริหารจะให้ความไวว้ างใจ 8

และการตดั สนิ ใจแต่ไมท่ ้ังหมด จะใชค้ วามคิดและความเห็นของผู้ใตบ้ ังคับบัญชาเสมอ ใหร้ างวัลเพ่อื สรา้ งแรงจูงใจ

จะลงโทษนานๆครัง้ และใชก้ ารบริหารแบบมีสว่ นรว่ ม มกี ารติดตอ่ ส่ือสารแบบ 2 ทางจากระดับลา่ งข้ึนบนและ

จากระดับบนลงล่าง การวางนโยบายและการตัดสินใจมาจากระดบั บน ขณะเดียวกันกย็ อมให้การตดั สนิ ใจ

บางอย่างอยูใ่ นระดับลา่ ง ผู้บริหารเปน็ ที่ปรกึ ษาในทุกด้าน

2.1.4) แบบมีสว่ นร่วมอยา่ งแทจ้ ริง (Participative – Democratic) ผู้บรหิ ารให้

ความไว้วางใจ และเชือ่ ถือผใู้ ต้บังคบั บัญชา ยอมรับความคดิ เห็นของผใู้ ตบ้ ังคบั บัญชาเสมอ มกี ารใหร้ างวลั

ตอบแทนเป็นความมัน่ คงทางเศรษฐกจิ แก่กลมุ่ มีการบรหิ ารแบบมสี ่วนร่วม ตงั้ จดุ ประสงคร์ ่วมกัน

มีการประเมนิ ความกา้ วหน้า มกี ารตดิ ต่อส่ือสารแบบ 2 ทางท้ังจากระดับบนและระดับล่าง ในระดับเดยี วกันหรอื

ในกลมุ่ ผ้รู ่วมงานสามารถตดั สินใจเกีย่ วกบั การบริหารได้ทง้ั ในกลุม่ ผบู้ ริหารและกลุ่มผรู้ ่วมงาน

Likert พบวา่ การบริหารแบบท่ี 4 จะทาให้ผู้นาประสบผลสาเรจ็ และเปน็ ผนู้ าท่ีมีประสิทธิภาพ และยงั พบวา่

ผลผลติ สูงขึน้ ด้วย ซึ่งความสาเร็จข้นึ กับการมสี ว่ นรว่ มมากน้อยของผใู้ ต้บังคบั บญั ชา

3. Blake and Mouton’s managerial Grid

Blake and Mouton กล่าววา่ ภาวะผู้นาท่ดี มี ีปจั จยั 2 อย่างคอื คน (People) และผลผลิต (Product)

โดยกาหนดคณุ ภาพและลักษณะสมั พันธภาพของคนเป็น 1 – 9 และกาหนดผลผลติ เปน็ 1 – 9 เช่นกนั และ

สรปุ ว่าถ้าคนมีคุณภาพสูงจะส่งผลให้ผลผลิตมีปรมิ าณและคุณภาพสูงตามไปดว้ ย เรียกรูปแบบนี้ว่า Nine-Nine

Style (9, 9 style) ซง่ึ รปู แบบของการบริหารแบบตาขา่ ยนีจ้ ะแบ่งลักษณะเด่นๆของผู้นาไว้

5 แบบ คอื แบบมุง่ งานเปน็ หลกั แบบมงุ่ คนเป็นหลกั แบบมุ่งงานต่ามุ่งคนตา่ แบบทางสายกลาง

และแบบทางานเปน็ ทีม ตามแนวคิดของ Blake and Mouton รปู แบบของผูน้ ามี 5 รูปแบบ ได้แก่

(3.1) แบบมุ่งงาน (Task–Oriented/Authority Compliance) แบบ 9,1 ผู้นาจะมุ่งเอาแต่งานเปน็ หลกั

(Production Oriented) สนใจคนนอ้ ย มีพฤติกรรมแบบเผด็จการ จะเป็นผ้วู างแผนกาหนดแนวทางการปฏิบัติ

และออกคาสั่งใหผ้ ูใ้ ตบ้ ังคบั บัญชาปฏบิ ตั ติ าม เนน้ ผลผลติ ไม่สนใจสมั พันธภาพของผรู้ ่วมงาน ห่างเหินผูร้ ว่ มงาน

(3.2) แบบมุ่งคนสูง (Country Club Management) แบบ 1,9 ผนู้ าจะเน้นการใชม้ นุษยสมั พันธ์

และเนน้ ความพงึ พอใจของผ้ตู ามในการทางาน ไม่คานึงถึงผลผลติ ขององค์การ ส่งเสริมใหท้ ุกคนมีความรู้สึก

เปน็ สว่ นหน่ึงของครอบครัวใหญ่ที่มคี วามสุข นาไปสสู่ ภาพการณส์ ง่ิ แวดล้อมและงานท่ีน่าอยู่ จะม่งุ ผลงาน

โดยไม่สรา้ งความกดดันแกผ่ ู้ใตบ้ ังคบั บัญชา โดยผูบ้ รหิ ารมีความเช่ือวา่ บคุ ลากรมคี วามสขุ ในการทางาน

การนเิ ทศในการทางานควรมีเพยี งเลก็ น้อยไมจ่ าเป็นต้องมีการควบคมุ ในการทางาน ลกั ษณะคล้ายการทางานใน

ครอบครัวที่มงุ่ เน้นความพึงพอใจ ความสนุกสนานในการทางานของผรู้ ว่ มงาน เพื่อหลีกเลี่ยงการตอ่ ต้านต่างๆ

(3.3) แบบมุ่งงานตา่ มุ่งคนตา่ (Impoverished) แบบ 1,1 ผ้บู ริหารจะสนใจคนและสนใจงานน้อยมาก

ใช้ความพยายามเพยี งเล็กน้อยเพอื่ ให้งานดาเนนิ ไปตามทมี่ ุ่งหมาย และคงไว้ซ่ึงสมาชิกภาพขององค์การ ผบู้ รหิ ารมี

อานาจในตนเองต่า มีการประสานงานกบั ผใู้ ต้บงั คบั บัญชาน้อยเพราะขาดภาวะผู้นา และมกั จะมอบหมายให้

ผ้ใู ตบ้ งั คับบัญชาทาเป็นส่วนใหญ่

(3.4) แบบทางสายกลาง (Middle of The Road Management) แบบ 5,5 ผ้บู รหิ ารหวังผลงานเท่ากับ 9
ขวญั และกาลังใจของผปู้ ฏิบตั ิงาน ใช้ระบบราชการท่ีมีกฎระเบยี บแบบแผน ผลงานได้จากการปฏบิ ัตติ ามระเบยี บ
โดยเนน้ ขวัญ ความพงึ พอใจ หลีกเลีย่ งการใช้กาลังและอานาจ ยอมรบั ผลทเ่ี กิดข้นึ ตาม
ความคาดหวังของผู้บรหิ าร มีการจัดตั้งคณะกรรมการในการทางานหลีกเล่ยี งการทางานทเ่ี สย่ี งเกนิ ไป
มกี ารประนีประนอมในการจัดการกบั ความขัดแยง้ ผ้รู ว่ มงานคาดหวังว่าผลประโยชน์มีความเหมาะสม
กับการปฏบิ ตั งิ านท่ไี ด้กระทาลงไป

(3.5) แบบทางานเป็นทีม (Team Management) แบบ 9,9 ผบู้ ริหารใหค้ วามสนใจทั้งเรอื่ งงาน
และขวัญกาลังใจผ้ใู ต้บงั คับบัญชาคือ ความต้องการขององคก์ ารและความต้องการของคนทางานจะไม่ขดั แย้งกนั
เนน้ การทางานอยา่ งมปี ระสิทธภิ าพ บรรยากาศในการทางานสนกุ ผลสาเร็จของงานเกิดจากความรูส้ กึ
ยึดมนั่ ของผู้ปฏิบัติในการพง่ึ พาอาศัยซ่ึงกนั และกนั ระหวา่ งสมาชกิ สัมพันธภาพระหวา่ งผู้บริหารกับผ้ตู าม
เกดิ จากความไวว้ างใจ เคารพนับถอื ซ่งึ กนั และกนั ผบู้ ริหารแบบนเี้ ชอ่ื ว่า ตนเป็นเพยี งผู้เสนอแนะหรือ
ใหค้ าปรกึ ษาแกผ่ ู้ใตบ้ งั คบั บญั ชาเทา่ นน้ั อานาจการวนิ ิจฉัยสงั่ การและอานาจการปกครองบงั คับบญั ชา
ยงั อยู่ทีผ่ ้ใู ต้บังคับบัญชา มีการยอมรับความสามารถของแต่ละบคุ คล ก่อใหเ้ กิดความคดิ สร้างสรรค์
ในการทางาน
4. McGregor’s : Theory X and Theory Y

Douglas McGregor เป็นนักจิตสงั คมชาวอเมริกา ซ่ึงทฤษฎีน้ีเก่ียวข้องกับทฤษฎีแรงจูงใจและทฤษฎี
ความตอ้ งการขนั้ พนื้ ฐานของมาสโลว์ ซง่ึ McGregor มีความเหน็ ว่า การทางานกบั คนจะต้องคานึงถงึ ธรรมชาติ
ของมนุษยแ์ ละพฤตกิ รรมของมนษุ ย์ คือ มนษุ ยม์ ีความต้องการพนื้ ฐาน และตอ้ งการแรงจงู ใจ ผูบ้ รหิ ารที่มี
ประสิทธิภาพจะตอ้ งให้ส่งิ ทผี่ ู้ตามหรอื ผู้ใต้บังคบั บัญชาต้องการจึงจะทาให้ผู้ใต้บงั คบั บัญชาเกิดความศรัทธา และ
กระตือรอื ร้นช่วยกันปฏิบัติงานให้บรรลุจุดมุง่ หมาย

Theory X พ้นื ฐานของคน คือ ไม่ชอบทางาน พนื้ ฐานคนข้ีเกียจ อยากได้เงนิ อยากสบาย เพราะฉะน้ัน
บุคคลกลุ่มนจี้ าเปน็ ตอ้ งคอยควบคมุ ตลอดเวลา และต้องมีการลงโทษมีกฎระเบยี บอยา่ งเครง่ ครัด
Theory Y เปน็ กลุม่ ท่มี องในแงด่ ี มคี วามตระหนักในหนา้ ที่ความรับผิดชอบ เตม็ ใจทางาน มีการเรียนรู้
มกี ารพฒั นาตนเอง พัฒนางาน มคี วามคิดสร้างสรรค์ และมีศักยภาพในตนเอง

ทฤษฎีตามสถานการณ์ (Situational or Contingency Leadership Theories) 10

เป็นทฤษฎีทีน่ าปจั จัยสงิ่ แวดลอ้ มของผูน้ ามาพจิ ารณาวา่ มีความสาคญั ตอ่ ความสาเรจ็ ของผู้บริหาร

ข้ึนอยกู่ บั สง่ิ แวดลอ้ มหรือสถานการณท์ ี่อานวยให้ ไดแ้ ก่

1. แนวคิดทฤษฎี 3 – D Management Style เรดดนิ เพม่ิ มิตปิ ระสิทธผิ ลเขา้ กบั มิติพฤติกรรม

ดา้ นงาน และมิติพฤตกิ รรมด้านมนุษยสัมพันธ์ เรดดนิ กลา่ วว่าแบบภาวะผ้นู าตา่ งๆอาจมีประสทิ ธผิ ลหรือ

ไมก่ ็ได้ขน้ึ อยกู่ ับสถานการณ์ ซงึ่ ประสิทธผิ ลจะหมายถงึ การทผ่ี ู้บริหารประสบความสาเร็จในผลงาน

ตามบทบาทหน้าทีแ่ ละความรับผดิ ชอบทมี่ ีอยู่ แบบภาวะผนู้ าจะมีประสิทธผิ ลมากหรือน้อยไมไ่ ดข้ ึ้นอยู่กับ

พฤติกรรมการบรหิ ารที่มงุ่ งานหรือมนุษยสมั พันธ์ ซึง่ แบบภาวะผู้นากับสถานการณท์ ี่เข้ากันไดอ้ ยา่ งเหมาะสม

เรียกว่า มปี ระสทิ ธผิ ล แตถ่ ้าไมเ่ หมาะสมกบั สถานการณ์ เรียกวา่ ไมม่ ปี ระสิทธิผล และ เรดรินยงั แบง่ ผู้นาออกเปน็

4 แบบ ผู้นาท่ีไม่มปี ระสทิ ธภิ าพลกั ษณะพ้นื ฐานภาวะผ้นู าและผู้นาทีม่ ปี ระสิทธิภาพ

(1.1) Deserter คือ ผู้นาแบบละทงิ้ หน้าท่ีและหนงี าน Separated Bureaucrat คอื ทางานแบบ

เครื่องจักรไม่มคี วามคดิ สรา้ งสรรค์ใหง้ านเสร็จไปวนั ๆ

(1.2) Autocrat คอื ผนู้ าท่ีเอาแต่ผลของงานอยา่ งเดียว Dedicated Benevolent Autocrat คอื

มคี วามเมตตากรุณาผูร้ ว่ มงานมากข้นึ

(1.3) Missionary คือ เห็นแกส่ มั พนั ธภาพเสียสละทาคนเดียวจึงได้คุณภาพงานตา่ Related

Developer คอื ต้องรจู้ ักพฒั นาผตู้ ามให้มคี วามรบั ผดิ ชอบงานมากข้ึน

(1.4) Compromiser คอื ผปู้ ระนีประนอมทกุ ๆเร่ืองIntegrated Executive คือ ต้องมผี ลงานดี

เลิศและสัมพนั ธภาพก็ดีด้วย

เรดดนิ กลา่ ววา่ องคป์ ระกอบท่ีสาคญั ในการระบสุ ถานการณ์มี 5 ประการ คือ เทคโนโลยี ปรัชญา

องค์การ ผู้บงั คบั บัญชา เพอ่ื นร่วมงาน และผใู้ ต้บงั คับบัญชา และเรดดนิ ไดเ้ สนอแนะว่าองคป์ ระกอบ

ทางสถานการณท์ ี่มีอิทธพิ ลต่อรปู แบบภาวะผู้นาที่เหมาะสม ไดแ้ ก่ องค์ประกอบทางเทคโนโลยีองค์การ

และคน ดังนั้นในการบรหิ ารจึงขน้ึ อยู่กับผู้บริหารทีจ่ ะใช้วจิ ารณญาณพิจารณาว่าจะยึดองค์ประกอบตัวใด

เปน็ หลักในการใชร้ ูปแบบภาวะผูน้ าได้อย่างเหมาะสมและมีประสทิ ธิภาพสูงสดุ

2. Theory Z Organization William Ouchi เช่ือว่า มนุษย์ทุกคนมคี วามคิดสรา้ งสรรค์

และความดีอยใู่ นตวั ควรเปิดโอกาสใหผ้ ปู้ ฏิบัตงิ านได้มีส่วนร่วมในการพัฒนางาน และมีการกระจายอานาจไปสู่

ส่วนล่าง (Decentralization) และพฒั นาถึงคุณภาพชีวิต ผ้นู าเปน็ เพียงผ้ทู ี่คอยชว่ ยประสานงาน

ร่วมคดิ พัฒนาและใช้ทักษะในการอยู่ร่วมกัน

3. Life – Cycle Theories Hersey and Blanchand ไดเ้ สนอทฤษฎวี งจรชีวิต โดยได้รับอิทธิพล

จากทฤษฎีเรดดินและยังยึดหลกั การเดียวกัน คือ แบบภาวะผ้นู าอาจมปี ระสิทธิผลหรือไม่กไ็ ด้ ขนึ้ อยู่กบั

สถานการณ์ องคป์ ระกอบของภาวะผนู้ าตามสถานการณ์ตามทฤษฎขี องเฮอร์เซย์และบลันชารด์ ประกอบดว้ ย

ปริมาณการออกคาสง่ั คาแนะนาต่างๆหรอื พฤติกรรมด้านงาน ปริมาณการสนับสนุนทางอารมณ์ สังคม หรือ

พฤติกรรมดา้ นมนุษยสมั พนั ธ์ ความพร้อมของผู้ตามหรือกลมุ่ ผตู้ ามเฮอรเ์ ซย์และบลันชาร์ด แบง่ ภาวะผู้นาออกเปน็

4 แบบ คือ

(3.1) ผนู้ าแบบบอกทุกอย่าง (Telling) ผนู้ าประเภทน้ีจะให้คาแนะนาอยา่ งใกล้ชิดและดูแลลูกน้อง 11
อย่างใกลช้ ิด เหมาะสมกับผูต้ ามทม่ี ีความพร้อมอยู่ในระดบั ที่ 1 คือ(M1) บคุ คลมีความพรอ้ มอยู่ในระดบั ต่า

(3.2) ผนู้ าแบบขายความคิด (Selling) ผู้นาประเภทน้ีจะคอยช้ีแนะบ้างวา่ ผู้ตามขาดความสามารถในการ
ทางาน แตถ่ ้าผ้ตู ามได้รับการสนบั สนุนให้ทาพฤตกิ รรมน้นั ดดยการให้รางวัลกจ็ ะทาใหเ้ กิดความเตม็ ใจทีจ่ ะ
รบั ผดิ ชอบงาและกระตือรือร้นทจี่ ะทางานมากข้นึ ผ้บู รหิ ารจะใช้วธิ ีการติดตอ่ สื่อสารแบบ 2 ทาง และต้องคอย
สง่ั งานโดยตรง อธบิ ายใหผ้ ู้ตามเขา้ ใจ จะทาใหผ้ ู้ตามเขา้ ใจและตัดสินใจในการทางานได้ดี เหมาะกับผ้ตู ามท่ีมคี วาม
พร้อมในการทางานอยู่ในระดับท่ี 2 คอื (M2) บุคคลมีความพร้อมอย่ใู นระดับตา่ ถึงปานกลาง

(3.3) ผ้นู าแบบเน้นการทางานแบบมสี ่วนร่วม (Participation) ผนู้ าประเภทนจี้ ะคอยอานวย
ความสะดวกต่างๆในการตดั สินใจ มกี ารซักถาม มีการติดต่อสื่อสาร 2 ทางหรือรบั ฟังเรอ่ื งราว ปญั หาตา่ งๆ
จากผตู้ าม คอยใหค้ วามชว่ ยเหลือในดา้ นตา่ งๆท้งั ทางตรงและทางอ้อม ทาใหผ้ ู้ตามปฏิบตั ิงานได้เต็มความรู้
ความสามารถและมีประสทิ ธิภาพ เหมาะกับผตู้ ามที่มีความพร้อมอยู่ในระดบั 3 (M3) คือความพร้อมของผตู้ ามอยู่
ในระดบั ปานกลางถึงระดับสูง ซง่ึ เป็นบคุ คลที่มีความสามารถแต่ไม่เต็มใจทจ่ี ะรบั ผดิ ชอบงาน

(3.4) ผนู้ าแบบมอบหมายงานให้ทา (Delegation) ผูบ้ ริหารเพยี งใหค้ าแนะนาและชว่ ยเหลอื เล็กๆน้อยๆ
ผู้ตามคิดและตัดสนิ ใจเองทุกอย่าง เพราะถือวา่ ผูต้ ามท่ีมีความพรอ้ มในการทางานระดับสงู สามารถทางานใหม้ ี
ประสทิ ธภิ าพได้ดี เหมาะกบั ผู้ตามทมี่ ีความพร้อมอยู่ในระดับ 4 (M4) คือ ความพรอ้ มอยู่ในระดับสงู ซึ่งเป็นบุคคล
ทีม่ ที งั้ ความสามารถและเต็มใจหรือมนั่ ใจในการรับผิดชอบการทางาน
4. Fiedler’s Contingency Model of Leadership Effectiveness Fiedler กลา่ วว่า ภาวะผู้นาทมี่ ี
ประสิทธิภาพต้องประกอบด้วยปัจจยั 3 สว่ น คือ

(4.1) ความสัมพันธร์ ะหวา่ งผู้นาและผตู้ าม บุคลิกภาพของผนู้ า มีสว่ นสาคญั ทจี่ ะทาใหก้ ลุ่มยอมรับ
(4.2) โครงสรา้ งของงาน งานทใ่ี หค้ วามสาคัญ เกยี่ วกับโครงสร้างของงานอานาจของผู้นาจะลดลง
แตถ่ ้างานใดตอ้ งใชค้ วามคิด การวางแผน ผู้นาจะมอี านาจมากขึ้น
(4.3) อานาจของผู้นา ผูน้ าท่ีดีท่สี ุด คอื ผทู้ เ่ี ห็นงานสาคัญทส่ี ุด แต่ถ้าผนู้ าทจี่ ะทาเชน่ น้ีได้ผู้นา
ตอ้ งมีอานาจและอิทธิพลมาก แต่ถา้ ผู้นามีอิทธพิ ลหรืออานาจไมม่ ากพอจะกลายเป็นผู้นาท่ีเหน็ ความสาคญั
ของสัมพนั ธภาพระหวา่ งผู้นาและผ้ตู ามมากกว่าเห็นความสาคัญของงาน

ทฤษฎขี อง Fiedler
ภาวะผนู้ าทม่ี ีประสทิ ธภิ าพหรือไม่มปี ระสิทธิภาพขึน้ อยกู่ ับสถานการณ์ ถา้ สมั พนั ธภาพของผนู้ า

และผูต้ ามดี และมีโครงสร้างของงานชัดเจน ผู้นาจะสามารถควบคุมสถานการณ์ขององคก์ รได้

ทฤษฎคี วามเป็นผู้นาเชิงปฏิรปู (Transformational Leadership Theories) 12

จากสภาพแวดลอ้ มท่มี ีการเปล่ียนแปลงตลอดเวลา มีการแขง่ ขันเพ่อื ชิงความเป็นเลศิ ดงั น้นั วิธีท่ี

จะทาใหผ้ บู้ ริหารประสบความสาเร็จสูงสดุ คอื ผู้บริหารตอ้ งเปลยี่ นแปลงตนเอง เบิร์นส์ (Burns)

เสนอความเห็นวา่ การแสดงความเปน็ ผู้นายงั เป็นปัญหาอยู่จนทกุ วันน้ี เพราะบคุ คลไมม่ ีความรู้เพียงพอ

ในเรื่องกระบวนการของความเป็นผู้นา เบริ ์นส์ อธิบายความเข้าใจในธรรมชาติของความเป็นผู้นาวา่ ต้งั อยู่

บนพนื้ ฐานของความแตกตา่ งระหว่างความเป็นผนู้ ากบั อานาจท่มี ีส่วนสมั พนั ธ์กับผ้นู าและผู้ตาม อานาจ

จะเกดิ ขึ้นเม่ือผูน้ าจัดการบริหารทรพั ยากร โดยเข้าไปมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผตู้ ามเพ่ือบรรลเุ ปา้ หมาย

ท่ีตนหวงั ไว้ ความเป็นผู้นาจะเกดิ ข้นึ เมื่อการบรหิ ารจัดการทาให้เกดิ แรงจูงใจ และนามาซึ่งความพึงพอใจ

ตอ่ ผู้ตาม ความเป็นผู้นาถือวา่ เป็นรปู แบบพิเศษของการใช้อานาจ (Special form of power)

เบิร์นส์ (Burns) ไดเ้ สนอ ทฤษฎีความเป็นผู้นาเชงิ ปฏิรปู (Transformational Leadership Theory)

เดมิ เบิร์น เช่อื วา่ ผบู้ ริหารควรมีลกั ษณะความเป็นผ้นู าเชิงเป้าหมาย (Transactional Leadership) โดยอธบิ ายว่า

เป็นวธิ ีการที่ผบู้ รหิ ารจูงใจผูต้ ามใหป้ ฏบิ ตั ติ ามที่คาดหวงั ไว้ ดว้ ยการระบุข้อกาหนดงานอย่างชดั เจน และใหร้ างวัล

เพ่อื การแลกเปลีย่ นกบั ความพยายามทจี่ ะบรรลุเป้าหมายของผตู้ าม การแลกเปลยี่ นน้ีจะช่วยให้สมาชกิ พึงพอใจใน

การทางานรว่ มกันเพื่อบรรลุเป้าหมายของงาน ความเปน็ ผู้นาเชงิ เปา้ หมาย

จะมปี ระสิทธภิ าพสงู ภายใต้สภาพแวดล้อมที่ค่อนขา้ งคงท่ี ผบู้ รหิ ารจะใช้ความเปน็ ผนู้ าแบบนี้ดาเนนิ งาน

ใหบ้ รรลุเป้าหมายอยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพเพยี งชว่ั ระยะเวลาหน่ึงทีค่ ่อนข้างส้ัน แต่เมือ่ สภาพแวดลอ้ มเปลย่ี นแปลงไป

อยา่ งรวดเร็ว

ปจั จบุ ันแตล่ ะองค์การมกี ารแขง่ ขนั มากข้ึน เบิรน์ ส์ จึงไดเ้ สนอวิธีการของความเป็นผู้นาแบบใหม่

ท่สี ามารถจูงใจใหผ้ ูต้ ามปฏบิ ัติงานได้มากกวา่ ทคี่ าดหวงั ไว้ เรียกว่า ความเปน็ ผนู้ าเชิงปฏิรูป (Transformational

Leadership Theory) การทผี่ นู้ าและผ้ตู ามชว่ ยเหลอื ซ่ึงกันและกนั เพื่อยกระดับขวญั

และแรงจงู ใจของแตล่ ะฝา่ ยใหส้ งู ข้ึน แนวคิดใหม่ของ เบริ ์นส์ เชือ่ ว่า ความเป็นผู้นาเชิงเป้าหมายกับความเปน็ ผู้นา

เชิงปฏิรูป เปน็ รปู แบบทแ่ี ยกจากกันโดยเดด็ ขาด และการแสดงความเปน็ ผู้นาท่มี ีประสทิ ธภิ าพสาหรับสถานการณ์

ปัจจุบัน คือ การแสดงพฤตกิ รรมความเป็นผนู้ าในเชงิ ปฏิรูป เบริ ์นส์ สรุปลกั ษณะผู้นาเปน็ 3 แบบ ได้แก่

1. ผนู้ าการแลกเปลีย่ น (Transactional Leadership) ผูน้ าทตี่ ดิ ต่อกับผู้ตามโดยการแลกเปลย่ี นซึ่งกัน

และกนั และสง่ิ แลกเปลยี่ นน้ันต่อมากลายเป็นประโยชนร์ ่วมกัน ลกั ษณะน้ีพบได้ในองค์กรทัว่ ไป เช่น ทางานดีก็ได้

เลอ่ื นขนั้ ทางานก็จะได้คา่ จา้ งแรงงาน และในการเลือกตง้ั ผู้แทนราษฎรมีข้อแลกเปลยี่ นกับชมุ ชน เช่น ถา้ ตนไดร้ บั

การเลอื กตงั้ จะสร้างถนนให้ เป็นต้น

2. ผู้นาการเปลีย่ นแปลง (Transformational Leadership) ผูน้ าท่ตี ระหนักถงึ ความตอ้ งการของผู้

ตาม พยายามใหผ้ ้ตู ามได้รับการตอบสนองสูงกว่าความต้องการของผู้ตาม เนน้ การพฒั นาผตู้ าม กระต้นุ และยกย่อง

ซ่งึ กันและกนั จนเปล่ียนผตู้ ามเป็นผู้นา และมกี ารเปล่ียนตอ่ ๆกนั ไป เรียกวา่ Domino effect ตอ่ ไปผนู้ าการ

เปลีย่ นแปลงกจ็ ะเปลีย่ นเปน็ ผู้นาจรยิ ธรรม ตวั อยา่ งผู้นาลกั ษณะนี้ ได้แก่ ผูน้ าชมุ ชน

3. ผนู้ าจริยธรรม (Moral Leadership) ผู้นาท่ีสามารถทาให้เกดิ การเปลีย่ นแปลงท่ีสอดคล้อง 13
กับความต้องการของผู้ตาม ซึ่งผู้นาจะมีความสมั พันธ์กับผ้ตู ามในดา้ นความต้องการ (Needs) ความปรารถนา
(Aspirations) ค่านยิ ม (Values) และควรยึดจรยิ ธรรมสูงสดุ คอื ความเปน็ ธรรมและความยตุ ธิ รรมในสังคม
ผนู้ าลักษณะนี้มุ่งไปสกู่ ารเปลี่ยนแปลงท่ตี อบสนองความต้องการ และความจาเปน็ อยา่ งแทจ้ รงิ ของผูต้ าม
ตัวอยา่ งผนู้ าจริยธรรมท่ีสาคัญ คือ พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หวั ภมู ิพลอดุลยเดช ท่านทรงเปน็ นักวางแผน
และมองการณไ์ กล นามาซึง่ การเปล่ียนแปลง เชน่ โครงการอสี านเขยี ว โครงการน้าพระทัยจากในหลวง
โครงการแก้มลงิ เปน็ ต้น

ปี ค.ศ. 1985 แบสส์ (Bass) พบวา่ แนวคิดพฤติกรรมความเป็นผ้นู าของเขาขัดแย้งกบั แนวคดิ ของเบิร์นส์
ซงึ่ แบสส์ พบว่า พฤติกรรมของผู้นาในการนากลมุ่ ให้ปฏิบตั งิ านอยา่ งใดอย่างหนงึ่ ให้ได้ผลดีย่ิงขึน้ หรอื ให้ไดผ้ ล
เกนิ ความคาดหวงั ผูน้ าจะต้องแสดงความเปน็ ผู้นาทัง้ 2 ลักษณะรว่ มกัน คือ ความเป็นผู้นาเชงิ เปา้ หมาย และ
ความเป็นผูน้ าเชิงปฏริ ปู โดยทศิ ทางการแสดงพฤติกรรมความเป็นผูน้ าจะออกมาในสดั ส่วนของความเป็นผ้นู า
เชงิ ปฏิรูปหรอื เชงิ เป้าหมายมากนอ้ ยเพียงใดนนั้ ขึน้ อยู่กบั

1. ส่งิ แวดลอ้ มภายนอกองค์กร ไดแ้ ก่ เศรษฐกจิ การเปล่ยี นแปลงในสงั คม วัฒนธรรม และประเพณี
ของแต่ละท้องถนิ่

2. ส่งิ แวดลอ้ มภายในองคก์ ร ได้แก่ งาน เพ่ือนร่วมงาน ผู้บงั คับบัญชา ผู้ใตบ้ ังคับบัญชา และวัฒนธรรม
องค์กร

3. คุณลกั ษณะส่วนตวั ของผนู้ าเอง ได้แก่ บุคลิกภาพ ความสามารถเฉพาะบคุ คล และความสนใจ
ของแตล่ ะบคุ คล

ความเปน็ ผนู้ าเชงิ ปฏิรปู (Transformational Leadership) ตามแนวคิดของแบสส์ หมายถงึ
การที่ผู้นาใหค้ วามช่วยเกอ้ื กลู แก่ผู้ตาม เพื่อใหเ้ กิดขวญั และแรงใจในระดบั ทีส่ งู ข้นึ ผนู้ าสามารถทาให้ผู้ตาม
เกิดแรงดลใจในการทางาน และพยายามทจ่ี ะทางานให้ได้มากกว่าที่คาดหวังไว้ ซึง่ ความเป็นผนู้ าเชิงปฏิรูป
ประกอบดว้ ย

1. บุคลิกภาพทีน่ า่ นบั ถือ (Charisma)
2. การยอมรับความแตกตา่ งของบคุ คล (Individualized consideration)
3 การกระตนุ้ ให้ใช้สตปิ ัญญา (Intellectual stimulation)
ความเปน็ ผู้นาเชิงเป้าหมาย (Transactional Leadership) หมายถงึ การทผ่ี นู้ าชีแ้ นะหรอื จูงใจใหผ้ ู้
ตามปฏิบัติตามเปา้ หมายที่กาหนด โดยระบุความชัดเจนดา้ นบทบาท โครงสร้างงานและสง่ิ ทต่ี ้องการ
จากงานซึ่งจะแลกเปล่ยี นกนั ด้วยสง่ิ ตอบแทนท่ีผตู้ ามต้องการ เพอื่ เป็นแรงผลกั ดนั ใหง้ านบรรลจุ ุดมุ่งหมายตามที่
คาดหวงั ไว้ แบสส์ได้เสนอแนวทาง 2 ประการ ในการแสดงความเป็นผู้นาเชิงเป้าหมาย
1. การให้รางวลั ตามสถานการณ์ (contingent reward)
2. การจัดการโดยยึดกฎระเบียบ (management by exception)

14

การแยกผูน้ าเชงิ ปฏริ ูป และผู้นาเชิงเปา้ หมาย แยกที่ความสามารถในการกระตนุ้ ให้ผตู้ ามเกิดสติปัญญา
รจู้ กั คดิ แกป้ ญั หาเกา่ ในแนวทางใหม่ มคี วามคดิ สรา้ งสรรค์ มีโลกทศั นท์ ่ีกว้างไกลในการทางาน เพราะผูน้ าเชงิ
ปฏิรปู จะไมย่ นิ ดีกับสถานการณ์ทเ่ี ปน็ อยู่ในปัจจบุ นั และพยายามที่จะหาวิถีทางใหม่ในการทางาน เพื่อใหง้ าน
ประสบความสาเรจ็ มากทส่ี ดุ เทา่ ทโี่ อกาสจะอานวยใหเ้ ขาทาได้ ในขณะทผ่ี ู้นาเชงิ เป้าหมายยงั คงให้ความสาคัญอยู่
กับการคงสภาพของระบบการทางานในปัจจบุ ันต่อไป เพอ่ื ให้งานสาเร็จไปแบบวันต่อวัน มั่นคง และไมเ่ สีย่ ง

คณุ ลกั ษณะของผู้นาการเปลี่ยนแปลง
โดยทั่ว ๆ ไป ผนู้ าการเปลยี่ นแปลงทมี่ คี ุณลักษณะของผ้นู าการเปล่ียนแปลงจะเป็นดงั น้ี
1. เปน็ ผู้นาการเปล่ียนแปลง (Change Agent) จะเปลย่ี นแปลงองค์กรทตี่ นเองรบั ผดิ ชอบ ไปสเู่ ปา้ หมาย

ท่ดี ีกว่า คลา้ ยกับผู้ฝึกสอน หรือ โค๊ช นักกฬี าทีต่ ้องรบั ผิดชอบทีมที่ไมเ่ คยชนะเลย ต้องมีการเปลย่ี นแปลงเป้าหมาย
เพ่อื ความเปน็ ผูช้ นะและตอ้ งสร้างแรงบนั ดาลใจให้ลูกทมี เล่นให้ได้ดที ีส่ ุดเพ่ือชัยชนะ

2. เปน็ คนกล้าและเปิดเผย เป็นคนที่กล้าเส่ียงแต่มคี วามสขุ ุม และมีจดุ ยืนของตวั เอง กลา้ เผชิญกบั ความ
จริง กล้าเปิดเผยความจรงิ

3. เชือ่ ม่นั ในผู้อื่น ผนู้ าการเปล่ียนแปลงจงึ ไมใ่ ชเ่ ผดจ็ การ แต่มอี านาจและสนใจคนอื่นๆ มกี ารทางานโดย
มอบอานาจใหผ้ อู้ ่นื นา โดยเชือ่ มน่ั ว่าผอู้ ่ืนมีความสามารถ

4. ใช้คุณค่าเปน็ แรงผลักดัน ผ้นู าการเปลย่ี นแปลงจะช้นี าให้ผูต้ ามตระหนักถึงคณุ ค่าของเป้าหมาย และ
สร้างแรงผลกั ดันในการปฏิบัตงิ าน เพ่ือบรรลุเปา้ หมายท่ีมคี ุณคา่

5. เป็นผเู้ รยี นรู้ตลอดชวี ติ ผู้นาการเปลีย่ นแปลงจะนึกถึงส่ิงทตี่ ัวเองเคยทาผิดพลาด ในฐานะทเี่ ป็น
บทเรียนและพยายามเรียนรสู้ ่ิงใหม่ๆ เพ่ือพฒั นาตวั เองตลอดเวลา

6. มคี วามสามารถท่ีจะเผชิญกับความสลบั ซับซ้อน ความคลมุ เครือ และความไม่แน่นอน ตลอดจนมคี วาม
สามารถในการเผชิญปญั หาทเี่ ปลย่ี นแปลงอยู่เสมอ

7. เปน็ ผู้มองการณไ์ กล โดยมีความสามารถในการคาดการณ์ไปข้างหนา้ ทงั้ ในดา้ นโอกาสและอปุ สรรคที่
เกิดข้ึน สามารถท่จี ะทาให้เกิดความหวังและความฝันของทีมงานกลายเปน็ จริง

ขั้นตอนในการบรหิ ารความเปลยี่ นแปลง
Jim Stewart ไดล้ าดบั ขัน้ ตอนในการบริหารความเปลี่ยนแปลงอยา่ งมปี ระสิทธิภาพ ในหนงั สอื

Managing Change Though Training And Development (1996) ดงั นี้
1. ตรวจวิเคราะห์ความเปล่ยี นแปลงที่กาลังเกดิ ขึ้นหรอื มีแนวโน้มวา่ จะเกิดขึ้นในอนาคต

(Change Diagnosis) โดยให้พจิ ารณาวา่
(1.1) มีความเปลีย่ นแปลงใดทีน่ า่ จะนามาวิเคราะหเ์ พ่ือเตรียมการรองรบั (Changes To Be

Considered) หากการเปล่ยี นแปลงนัน้ ไม่มผี ลอนั มนี ัยสาคัญตอ่ กระบวนการทางาน พฤตกิ รรมการปฏบิ ัติงาน
เครอ่ื งมือและอุปกรณ์การทางาน หรืองบประมาณ ให้ถอื เป็นความเปล่ยี นแปลงโดยปกติทเี่ กดิ ขนึ้ ได้
อยา่ งสม่าเสมอ แต่ถ้าความเปล่ยี นแปลงน้ัน มผี ล ไมว่ ่าทางบวกหรอื ทางลบต่อส่วนหนึง่ ส่วนใด ก็จาเปน็ จะต้อง
นามาพจิ ารณาร่วมกัน

15
(1.2) ใครจะไดร้ บั ผลกระทบจากความเปล่ียนแปลงนนั้ บา้ ง (Who will be affected from the
change) ไม่วา่ จะเป็นตวั บุคคล กลมุ่ คน หรือทุกคน ก็ใหถ้ ือวา่ เปน็ ความเปลยี่ นแปลงท่ตี ้องนามาบรหิ ารจัดการ
ใหส้ ามารถสร้างประสิทธภิ าพสูงสุดใหเ้ กดิ แกก่ ารปฏบิ ตั ขิ องทกุ ๆคนได้ เน่ืองจากแตล่ ะคนท่เี ป็นสมาชิกของทีมงาน
และองค์กร ตา่ งก็มีสถานภาพเป็นสว่ นหนึ่งของสงิ่ แวดลอ้ มของผู้อ่ืนท้ังส้นิ
2. ระบุการต่อต้านความเปล่ียนแปลง (Identifying Resistance) เนอ่ื งจากความเปล่ียนแปลง
ย่อมมผี ลกระทบต่อส่ิงทเี่ คยเหน็ เคยเปน็ เคยมี (Status Quo) ของสังคมการทางานและความเคยชิน
ในการปฏบิ ตั ิงาน ฉะน้ันการเปลย่ี นแปลงดงั กลา่ วอาจมีผลตอ่ ความเชื่อม่ันเดิมๆทีเ่ คยมอี ยแู่ ละเปน็ อยู่
ของสังคมการทางาน และย่งิ ถ้าเปน็ ความเปล่ยี นแปลงดา้ นนโยบายและทศิ ทางในการบริหารจัดการด้วยแลว้
การต่อต้านก็มีแนวโนม้ สงู มาก ผูน้ าหรือนักบริหารจึงจาเป็นตอ้ งระบใุ หไ้ ดว้ า่
(2.1) ใครและกลุ่มใดบา้ งทตี่ ่อต้านหรอื จะต่อตา้ น หรือมแี นวโนม้ วา่ จะต่อต้านความเปลี่ยนแปลง
ทจ่ี าเป็นจะต้องนาเข้ามา เพราะตัวบุคคลและกลุ่มคนท่ีแตกตา่ งกนั จะมพี ฤติกรรมการต่อต้านที่แตกตา่ งกัน
หากวเิ คราะห์ไมท่ วั่ ถึงและจัดการปรับแตง่ การต่อต้านต่อความเปลี่ยนแปลงไม่ได้ ก็จะสง่ ผลใหเ้ กิดการต่อตา้ น
ในระยะยาวจนเกดิ ผลเสยี ต่อประสิทธภิ าพในการบรหิ ารจัดการในระยะยาวได้
(2.2) ความรนุ แรงของการต่อตา้ น (Degree of resistance) มมี ากน้อยเพยี งใด ซึ่งมสี ่วน
เกีย่ วขอ้ งโดยตรงกับความคดิ เห็น ความเช่ือ และผลประโยชน์ ของคนหรือกลุ่มคนที่ไดร้ บั ผลกระทบจาก
ความเปล่ียนแปลง เช่น ถ้ามผี ลกระทบต่อความรู้สึกนกึ คดิ ความคิดเหน็ หรือแนวคิด ทฤษฎีท่ียดึ ถือปฏบิ ตั อิ ยู่
ก็จะเกิดการต่อต้านเฉพาะในตอนแรกๆ เมื่อเกดิ ความเคยชินใหม่ๆ การต่อตา้ นก็จะลดลง แตถ่ ้ามีผลกระทบ
ตอ่ ความเช่ือ คา่ นิยม และปรัชญาการทางานหรือการดารงชีวิตของบุคคล กจ็ ะเกิดการต่อตา้ นทรี่ นุ แรงขนึ้
จนอาจถงึ ขั้นเกดิ การรวมตวั กันต่อตา้ นความเปลยี่ นแปลงน้ันอยา่ งจรงิ จงั ก็อาจเปน็ ได้ ย่ิงถ้ามีผลกระทบต่อ
ผลประโยชนข์ องกลุ่มบุคคลด้วยแล้ว ก็ย่งิ จะเกดิ การตอ่ ต้านอยา่ งรุนแรงทีส่ ดุ และยดื เยื้อจนยากทีจ่ ะแก้ไขได้
การวิเคราะห์ ท้ังในดา้ นลักษณะของความเปล่ียนแปลงและการต่อตา้ นความเปลี่ยนแปลง จึงตอ้ งมี
การดาเนินการอย่างจริงจัง และถถี่ ้วน เพื่อใหส้ ามารถวางแผนกลยุทธแ์ ละบริหารความเปลี่ยนแปลงได้
อย่างมีประสทิ ธภิ าพ เพราะหากเกิดการต่อตา้ นจนเกิดความเสยี หายขึน้ แล้ว จะบริหารได้ยาก หรืออาจจะต้อง
ยกเลิกการเปล่ยี นแปลงนน้ั ไปเลยก็มี
3. กาหนดและวางแผนมอบหมายความรบั ผิดชอบ (Allocating Responsibility) ในฐานะ
นกั บรหิ าร จาเป็นอยา่ งยิ่งท่จี ะตอ้ งมีทีมงานท่ีมคี วามเขา้ ใจในความจาเปน็ ท่ีจะต้องเปล่ยี นแปลง ซึง่ หมายถึง
ผ้บู รหิ ารจะตอ้ งศกึ ษาความเปล่ยี นแปลงอยา่ งถ่องแท้ ว่าเหตุใดจาเป็นตอ้ งมีการเปล่ียนแปลง อะไรจะเกดิ ขนึ้
ถ้าองค์การไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลงน้ัน และโอกาสท่จี ะไมร่ บั ความเปล่ียนแปลงน้ันมมี ากนอ้ ยเพียงใด ตลอดจน
มองเห็นไปในอนาคตด้วยวิสยั ทัศนว์ า่ เมื่อมกี ารเปลี่ยนแปลงแล้ว มอี ะไรเปน็ ข้อดแี ละมีอะไร
เปน็ ขอ้ เสยี บา้ ง เม่อื ได้ทาความเขา้ ใจกันในทีมของผบู้ รหิ ารแลว้ ซกั ซ้อมรายละเอียดท่ีมองเหน็ ด้วยกันแล้ว
ตลอดจนยอมรบั ว่าตอ้ งบริหารให้เกดิ ความเปล่ียนแปลง ดังกลา่ วแลว้ จงึ ร่วมกนั ตกลงแบ่งความรับผิดชอบกัน
ให้ได้

16
(3.1) ใครจะตอ้ งทาหน้าทีเ่ ป็นผู้นาในด้านใด เพื่อให้ทัง้ ทีมมีเอกภาพ เชน่ ทมี งานประชาสัมพนั ธ์
ทมี งานตอบข้อโตแ้ ย้งและตอบคาถาม ทีมงานพัฒนาและฝกึ อบรมทีมงานแกป้ ญั หาข้อจากัดต่างๆ ทมี งานส่งเสรมิ
การมสี ่วนรว่ มและทีมงานประสานความรว่ มมือ เป็นต้น โดยผบู้ รหิ ารที่เปน็ หวั หน้าทีม
แต่ละทีมมีหนา้ ท่ีและความรับผดิ ชอบโดยตรงในการสรา้ งความเข้าใจเบ้ืองต้นที่ถกู ต้องด้านข้อมูลของ
ความเปล่ียนแปลงใหแ้ กท่ ีมงานของตวั เองก่อน เพ่ือให้แตล่ ะทมี สามารถขับเคล่อื นภารกิจทีไ่ ด้รบั มอบหมายตอ่ ไป
ได้
(3.2) จัดให้มรี ะบบการสื่อสารที่รวดเรว็ และชดั เจนเพ่ือป้องกันการเข้าใจคลาดเคล่ือนและข่าวลือ
ซงึ่ จะทาใหเ้ กดิ การต่อต้านมากข้นึ โดยเฉพาะทีมงานของผู้บรหิ ารระดับสงู ดว้ ยกัน จะต้องทาให้เกิดการสือ่ สาร
สรา้ งความเขา้ ใจซึง่ กนั และกันไดอ้ ยา่ งคล่องตวั และทันเวลา
4. พัฒนายุทธศาสตร์และนาแผนยุทธศาสตรก์ ารบริหารความเปล่ียนแปลงสู่การปฏิบัติ (Developing
and Implementing Strategies) โดยทีมงานผู้บริหารซึ่งทาหน้าทเี่ ปน็ ผู้นาของทมี งานแต่ละทีม ต้องร่วมประชุมและ
กาหนดยุทธศาสตรห์ รือแนวทางรว่ มกนั เพื่อจะไดเ้ ข้าใจและดาเนินไปดว้ ยกันได้วา่ ทีมงานได้ใชแ้ นวทางและ
ยุทธศาสตร์ในการดาเนินงานเพ่ือจะไดร้ ว่ มกันดาเนินงานให้สอดคล้องรองรับซงึ่ กนั และกัน ทัง้ ในด้าน
(4.1) เป้าหมาย (Target) ทคี่ าดวา่ จะไปให้ถงึ โดยใช้กลยทุ ธ์หรือยทุ ธศาสตรข์ องแตล่ ะทีม
ซง่ึ จะต้องสอดคลอ้ งรองรับซึ่งกันและกนั
(4.2) ระยะเวลา (Time) ทแี่ ต่ละกลยุทธเ์ ริม่ นาสกู่ ารปฏิบัตแิ ละการส้ินสดุ
(4.3) วธิ กี ารวัดผล (Assessing Method) เพือ่ จะใหส้ ามารถทราบได้ว่า บรรลุเปา้ หมาย
โดยสมบรู ณ์แล้ว ทง้ั นแี้ ตล่ ะกลยทุ ธห์ รือยุทธศาสตรท์ ี่ใช้ ควรมดี ัชนชี ้วี ัดความสาเรจ็ (KPI) ท่ชี ดั เจนรวมอยดู่ ว้ ย
5. การติดตามความก้าวหนา้ (Progress Monitoring) โดยอาศัยแผนยุทธศาสตรท์ ี่ได้กาหนดไว้แลว้
เพื่อ
(5.1) ปรับปรุงแก้ไขยทุ ธศาสตร์ท่ยี ังไมส่ ามารถสร้าง ประสิทธภิ าพไดเ้ ท่าทค่ี วร ให้มี
ความเหมาะสมและทันต่อ ความเปลยี่ นแปลงของปัญหาใหไ้ ดม้ ากขึน้
(5.2) เพ่ิมเติมยทุ ธศาสตร์ใหม่ๆใหส้ ามารถเช่อื มโยงแผนยทุ ธศาสตรท์ ่มี ีอยู่แล้วเข้าด้วยกัน
ใหเ้ กดิ ความกระชบั และมี ประสทิ ธิภาพมากขนึ้
(5.3) ยกย่องชมเชยและปูนบาเหน็จรางวลั ให้แก่ทีมงานแต่ละทีม ที่ได้ร่วมมือกันในการบรหิ าร
ความเปล่ยี นแปลงได้อยา่ งมีประสทิ ธิภาพและประสบความสาเรจ็ ตามเปา้ หมาย
(5.4) เพื่อร่วมกันภาคภูมิใจในความสาเร็จท่ีไดร้ ับและกระตุ้นให้ เกิดการยอมรบั ความ
เปลีย่ นแปลงใหมๆ่ ท่ีจะเกดิ มีขนึ้ อีกในอนาคต
(5.5) ประสานความคิดและประสานพลงั (Synergy) ในการทางานเป็นทีม ท้ังทีมงานย่อยและ
ทมี งานใหญโ่ ดยส่วนรวม เพ่ือให้มีความพร้อมท่จี ะปฏิบตั ิภารกิจที่ยากและซบั ซ้อนกวา่ เดิมไดม้ ากข้นึ
ในอนาคต

บทสรุป 17

จากแนวคดิ ทฤษฎีต่างๆ ทงั้ ในประเทศและตา่ งประเทศสามารถสรปุ ไดว้ ่า ภาวะผนู้ าการเปลย่ี นแปลง

(Transformation Leadership) หมายถึง ระดับพฤติกรรมที่ผู้นาแสดงใหเ้ หน็ ในการจดั การ หรือ

การบรหิ ารงาน เปน็ กระบวนการท่ผี นู้ ามีอทิ ธพิ ลต่อผูต้ ามและผรู้ ว่ มงาน โดยการเปลยี่ นสภาพหรือเปลย่ี นแปลง
ความพยายามของผู้รว่ มงานใหส้ ูงขึน้ กวา่ ความพยายามที่คาดหวัง พัฒนาความสามารถของผรู้ ว่ มงานไปสู่ระดบั ท่ี

สงู ขน้ึ และมีศกั ยภาพมากขนึ้ ทาให้เกดิ ความตระหนกั ร้ใู นภารกิจและวสิ ยั ทัศน์ของกลุ่ม จูงใจใหผ้ รู้ ่วมงานมองไกล
เกนิ กว่าความสนใจของพวกเขา ไปสู่ประโยชน์ของกลมุ่ หรือสังคม ซึ่งกระบวนการ
ท่ีผู้นามีอิทธพิ ลตอ่ ผ้รู ่วมงาน จะกระทาโดยผา่ นองคป์ ระกอบพฤติกรรมเฉพาะ 4 ประการ คือ การมีอทิ ธิพลอย่างมี

อดุ มการณ์ การสร้างแรงบนั ดาลใจ การกระตุ้นทางปัญญา และการคานึงถึงความเปน็ ปัจเจกบคุ คล
ทั้งนีล้ กั ษณะของผนู้ าการเปล่ยี นแปลงโดยท่ัวไปคอื

1) เปน็ ผนู้ าการเปล่ยี นแปลง

2) เปน็ คนกลา้ เปิดเผย
3) เปน็ คนที่เชื่อมั่นในคนอ่ืน
4) ใช้คุณค่าเปน็ แรงผลักดัน

5) เปน็ ผเู้ รยี นร้ตู ลอดชีวติ
6) มคี วามสามารถทจี่ ะเผชิญกบั ความสลบั ซบั ซ้อน และ
7) เป็นผูม้ องการณ์ไกล

โดยอาศยั คุณลักษณะของผูน้ าการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว ผูน้ าจงึ จะดาเนนิ การเปน็ ผูบ้ รหิ าร
ความเปลย่ี นแปลงโดยการตรวจวิเคราะห์การเปลย่ี นแปลง ระบกุ ารต่อตา้ นการเปลยี่ นแปลง กาหนด
และมอบหมายความรบั ผดิ ชอบ พฒั นายุทธศาสตร์การบรหิ ารและการนาไปใช้ ตลอดจนติดตาม

การตรวจประเมินความก้าวหน้าในการบรหิ ารความเปลีย่ นแปลงอยา่ งเปน็ ระบบ

ผู้บรหิ ารทมี่ ฉี ลาดทางอารมณ(์ Emotional Quotient )

โบราณกล่าววา่ ขนุ พลเฒา่ ที่มีประสบการณ์มักรบชนะขุนพล

หนุ่มทเ่ี ลอื ดร้อนมุทะลุ คากลา่ วน้ไี ด้พสิ จู นม์ าแลว้ ว่า มีความเป็นจรงิ เปน็
สว่ นใหญ่ ความพา่ ยแพ้ชนะของการรบขนึ้ อยู่กับ การควบคุมอารมณ์และ
การตัดสนิ ใจรอบดา้ น ผูท้ ่มี ีวุฒภิ าวะทางอารมณม์ ักจะไดร้ ับชยั ชนะเหนอื
คนเก่งที่ขาดวุฒิภาวะทางอารมณ์เสมอ
ผู้บรหิ ารทีย่ ดึ จิตใจผู้ใต้บงั คับบญั ชาไวไ้ ด้จึงมักประสบผลสาเร็จมากกวา่
ผ้ทู ีฉ่ ายเดีย๋ วหรือเก่งคนเดยี วเสมอ ยกตวั อยา่ งเช่น โจโฉหลงั ไดร้ ับชยั
ชนะเหนอื อว้ นเสีย้ ว ได้คน้ เอกสารพบวา่ มีนายทหารฝ่ายตน แอบส่ง
จดหมายไปขอสวามภิ กั ดิ์อว้ นเส้ียวจานวนมาก ท่ีปรกึ ษาโจโฉไดแ้ นะนา
ให้ประหารนายทหารเหลา่ น้นั ทง้ั หมด แตโ่ จโฉสง่ั ใหเ้ ผาจดหมายทิ้งและ
ไม่กลา่ วถึงเรอ่ื งน้ีอกี เลยทาให้ทหารท่คี ดิ ทรยศหันมาจงรักภักดีโจโฉทุกคน
ตา่ งจากเตยี วหยุ ขุนพลของเล่าปท่ี ่กี ินเหลา้ แล้วมักดรุ า้ ยทบุ ตีทหารของตนจึงถูกฝ่ายเดยี วกันสงั หารในที่สุด

สงครามสามกก๊ ในตอนจบชยั ชนะจงึ ตกกับโจโฉ ซึง่ มที หารเก่งเขา้ สวามภิ ักด์ิเปน็ จานวนมาก โจโฉ 18
ได้ชอื่ ว่าเปน็ แม่ทัพทีม่ วี ุฒภิ าวะทางอารมณส์ ูง ใหอ้ ภัยแมแ้ ต่คนท่ฆี ่าลูกตนเองจงึ ได้ใจทหารเป็นอย่างมาก
ความฉลาดทางอารมณ์ ( Emotional Quotient ) หรือวุฒิภาวะทางอารมณ์ (Emotional Intelligence )
จึงเปน็ สิ่งจาเป็นสูงสดุ สาหรบั ผู้บริหาร
วฒุ ิภาวะทางอารมณ์ (Emotional Intelligence หรือ EI) ของผบู้ รหิ าร

Higgs และ Dulewicz (1999) นกั วจิ ยั ด้านวุฒภิ าวะทางอารมณ์ ไดช้ ว่ ยทาให้คานยิ ามที่แจ่มชดั ข้ึนของ
คาวา่ วุฒิภาวะทางอารมณห์ รือ Emotional intelligence และชว่ ยใหเ้ ราเขา้ ใจถึงผลกระทบต่อ
ภาวะแวดลอ้ มของการทางาน โดยเห็นวา่ ควรให้คานิยามใหม่ไว้ดังนี้

“วฒุ ภิ าวะทางอารมณ์” หมายถงึ การบรรลุเปา้ หมายของบุคคล โดยใชค้ วามสามารถบรหิ ารจดั การกบั
ความร้สู ึกและอารมณ์ตนเอง มีความสามารถรบั รไู้ ด้ไว และมีอิทธิพลต่อบุคคลสาคัญอ่ืน ๆ และสามารถ
ในการสรา้ งสมดุลของภาวะจูงใจและแรงขบั ของตนด้วยพฤตกิ รรมอย่างผมู้ สี ติสัมปชัญญะและมีจรยิ ธรรม”

จงึ กลา่ วไดว้ า่ ผู้นาท่ีมีประสิทธผิ ล คือ ผ้นู าท่สี ามารถในการควบคุมและกากับพลงั อานาจ
ทางอารมณ์ของตนไป เพ่ือการเสรมิ สรา้ งความพึงพอใจ รวมทัง้ ขวัญกาลังใจและแรงจูงใจของพนักงาน ตลอดจน
สง่ เสรมิ ความมปี ระสทิ ธิผลให้กบั องค์การ โดยเฉพาะในภาวะแวดลอ้ มทีใ่ ห้ความสาคัญ
ต่อความสัมพนั ธ์กับพนักงานและลกู ค้ามากกวา่ เรือ่ งเทคโนโลยีและวสั ดุอปุ กรณ์ด้วยแลว้ หนว่ ยงานทง้ั หลาย
จงึ เพม่ิ ความสาคญั ต่อการพฒั นาดา้ นความฉลาดทางอารมณใ์ ห้กับผูน้ าของตนมากย่ิงข้นึ ในปัจจบุ ัน

อย่างไรกต็ าม ควรทาความใจในคา 2 คา ซึง่ พบว่ามักใช้แทนกันได้ คือ EQ (Emotional Quotient)
และ EI (Emotional Intelligent)

 EI จะเก่ียวขอ้ งกบั โครงสร้างด้านตา่ ง ๆ ของความฉลาดทางอารมณ์ (ซ่ึงจะกล่าวตอ่ ไปถึง
สมรรถนะด้านต่าง ๆ ของความวุฒิภาวะทางอารมณ์ของผูน้ าตามแนวคิด

ของ Daniel Goleman)

 EQ มีความหมายเกย่ี วขอ้ งกบั ผลทไ่ี ด้จากการวดั หรือประเมิน EI ซ่ึงจะบอกให้ทราบระดับ
ของความวฒุ ทิ างอารมณ์ เชน่ เดยี วกับที่ IQ ชี้บง่ ระดบั ความสามารถทางสตปิ ัญญาท่ีได้จากแบบทดสอบ
เชาวน์ปัญญา ระดับ EQ จากแบบประเมนิ ตา่ ง ๆ จะช้บี ่งว่า บุคคลท่ีได้รับการประเมิน มีความวฒุ ทิ างอารมณด์ ้าน
ใดบา้ งท่ีอยู่ในระดบั ควรแก้ไข ระดับทางานไดเ้ ป็นผลสาเร็จ และระดับทด่ี ีมาก โดยแบบประเมนิ แตล่ ะชนดิ ก็จะ
ประกอบดว้ ยความวุฒภิ าวะทางอารมณ์ทต่ี ้องการประเมนิ มากน้อยตา่ งกัน

วุฒภิ าวะทางอารมณข์ องผนู้ าตามแนวคิดของ Daniel Goleman
Goleman (2002) และคณะได้เขยี นหนังสอื ช่ือ The New Leaders : transforming the art

of leadership into the science of results.ไดก้ ลา่ วถงึ ความสาคัญของวฒุ ิภาวะทางอารมณ์ทมี่ ีต่อความ
มีประสิทธผิ ลของผู้นา ซง่ึ ในอดีตเคยเสนอไว้ 5 ด้านมีจานวนทงั้ สิน้ 25 สมรรถนะ แตจ่ ากผลการวเิ คราะห์ข้อมูล
ลา่ สุด Goleman ได้ปรับปรงุ วฒุ ภิ าวะทางอารมณเ์ หลอื เพียง 4 ดา้ น ลดจานวนสมรรถนะทีผ่ ู้นา
พงึ มเี หลือเพยี ง 18 สมรรถนะดงั รายละเอยี ดดงั นี้

สมรรถนะท่เี ก่ียวกับตนเอง (Personal competence) 19

สมรรถนะที่เกี่ยวกบั ตนเอง (Personal competence) เป็นสมรรถนะท่ผี ู้นาใช้เพื่อบรหิ ารจัดการ

กับตนเอง ซ่งึ ประกอบด้วย 2 ด้าน รวมทง้ั สิ้น 9 สมรรถนะ ดังน้ี

1. ด้านความสามารถตระหนกั รู้อารมณ์ตนเอง (Self - awareness) มีสมรรถนะท่สี าคัญอยู่

2 ประการได้แก่

(1.1) สมรรถนะในการตระหนกั รตู้ นเอง (Emotional self - awareness) เป็นความสามารถ

ของผู้นาที่อา่ นอารมณ์ของตนออก จงึ พยายามควบคุมและปรับกลไกภายใน เพราะเขา้ ใจดีว่าถา้ ตนแสดงความรสู้ ึก

เช่นนัน้ ออกไปทันทที ันใด จะส่งผลกระทบต่อคนรอบข้างและงานท่ที าอยา่ งไรผูน้ าท่ีมีสมรรถนะ

นสี้ ูงจะสามารถมองเหน็ ภาพรวมของปญั หาทสี่ ลับซับซ้อนไดด้ ี จงึ พรอ้ มทจ่ี ะปรบั เปล่ยี นวธิ กี ารแสดงออก

ที่เหมาะสมกว่าไดโ้ ดยฉับพลัน ผ้นู าที่สามารถตระหนักรตู้ นเองได้ดีมักเปน็ คนทต่ี รงไปตรงมาและจริงใจ

กลา้ พดู อยา่ งเปิดเผยถึงสภาพอารมณ์ของตนและยอมรับผดิ ถา้ ตนแสดงออกไปไม่เหมาะสม

(1.2) สมรรถนะในการประเมินตนเองได้ถูกตอ้ ง (Accurate self - assessment) ผู้นาทีม่ ี

ความสามารถตระหนกั รตู้ นเองสูงจะเขา้ ใจถึงจุดแขง็ ( strength ) และจดุ อ่อน ( limitation ) ของตนได้ดี

จงึ มกั มีอารมณข์ ันกบั การกระทาของตนอยู่บ่อยคร้ัง คนรอบข้างให้ความชนื่ ชมตอ่ ผูน้ าท่ีหม่นั เรยี นรู้ใหม่ ๆ

เพื่อปรบั ปรุงตนเองและความมใี จกว้างในการรับฟัง ขอ้ มลู ย้อนกลบั ตลอดจนคาวิพากวจิ ารณ์เชิงสรา้ งสรรค์

จากผู้อน่ื สมรรถนะในการประเมินตนเองได้อย่างถูกตอ้ ง ช่วยให้ผูน้ ารูว้ ่าเม่ือไรท่ีตนควรรอ้ งขอความชว่ ยเหลือ

จากผู้อื่น และทใี่ ดบา้ งทตี่ นสามารถเสริมสรา้ งทักษะและความแข็งแกรง่ ใหม่ ๆ ต่อการเป็นผนู้ าของตน

(1.3) สมรรถนะดา้ นความมนั่ ใจ (Self - confidence) การที่ผูน้ ารถู้ งึ ขีดความสามารถของตนได้

อยา่ งถูกต้อง ช่วยให้ผู้นารู้จกั เลือกใชจ้ ดุ เด่นของตนเองในการปฏิบตั งิ านไดอ้ ยา่ งเตม็ ท่ี ผูน้ าที่มคี วามมน่ั ใจพร้อม

ท่ีจะเผชญิ กบั งานหรือสถานการณท์ ่ียากลาบากไดด้ ี ทงั้ นเี้ พราะชอบยนื หยดั ต่อสู้เอาชนะอุปสรรคดว้ ยความแนว่ แน่

ดว้ ยคุณลกั ษณะเช่นน้ีจึงทาให้ผ้นู าโดดเด่นอยู่แถวหน้าของบุคคลอ่นื สมรรถนะดา้ นความม่นั ใจจึงเปน็ คุณสมบัติ

ทส่ี าคัญต่อการเปน็ ผนู้ า

2. ดา้ นความสามารถบริหารจดั การตนเอง (Self - management) ประกอบดว้ ยสมรรถนะ

ท่ีสาคญั อยู่ 6 ประการ

(2.1) สมรรถนะในการควบคุมอารมณ์ตนเอง (Emotional self - control) ผนู้ าทม่ี ีความสามารถ

ควบคุมอารมณต์ นเองไดส้ ูง จะมวี ิธีการในการจัดการกบั ภาวะสบั สนทางอารมณ์ตลอดจนภาวะกดดนั ภายในตนได้

ดหี รอื อยา่ งนอ้ ยก็สามารถหาทางออกใหมท่ ่ีกอ่ ให้เกดิ ประโยชน์ จุดเด่นของการควบคมุ ตนเองของผ้นู า

กค็ ือ มคี วามสงบนง่ิ ไม่หว่ันไหว และมีสติตลอดเวลาท่ีเผชิญกบั ภาวะวิกฤตท่ีมีความเครียดสงู ไม่แสดงอารมณเ์ สีย

งา่ ย ๆ เมื่อต้องประสบเหตกุ ารณ์ตา่ ง ๆ ทีร่ บกวนจิตใจในชวี ติ ประจาวัน

(2.2) สมรรถนะดา้ นความโปรง่ ใส่ (Transparency) ผนู้ าทมี่ คี วามโปรง่ ใสยึดมั่นต่อค่านิยม

ในการดารงชวี ิต ความโปร่งใส หมายความรวมถึง การเปิดเผยถงึ ความรูส้ กึ ความเชอ่ื และการกระทาท่ีแทจ้ รงิ ของ

ตนเองใหผ้ ู้อืน่ เห็น มคี วามคงเสน้ คงวาในการคิด การพูดและการกระทาที่สอดคลอ้ งกนั นาไปสคู่ วามเปน็

ผู้มีความสัตย์ซอื่ ถือ คุณธรรมยดึ ม่ันหลักการ ( Integrity ) กล้ายอมรบั ความผดิ พลาดเม่ือทาผิด กล้ายืนหยดั ต่อสู้

กับการกระทาทไ่ี รจ้ ริยธรรมของผู้อ่ืนโดยไมน่ ิง่ เฉย กล่าวโดยสรปุ สมรรถนะด้านความโปร่งใสของผู้นา

20

ก่อใหเ้ กิดความสง่างามและความนา่ เชอ่ื ถือ ( Trustworthiness ) ในสายตาผู้อื่น , ซ่ึงเป็นคณุ สมบตั ิ
พื้นฐานท่ีผู้นาขาดมไิ ด้

(2.3) สมรรถนะดา้ นความสามารถปรับตัว (Adaptability) ผนู้ าทสี่ ามารถปรบั ตวั ได้ดี
จะมคี วามคล่องแคล่วในการตอบสนองความต้องการทห่ี ลากหลายโดยที่ตนเองไม่สญู เสียจดุ ยืนหรอื พลัง
แตอ่ ย่างใดเปรียบเสมือนกับน้าทเ่ี ปลี่ยนรปู ร่างตามภาชนะบรรจโุ ดยไม่สญู เสยี คุณสมบัติแต่อย่างใด
เป็นผู้ทส่ี ามารถดารงชีวติ อยา่ งมีความสุขได้ทา่ มกลางปัญหารุมเร้าและสถานการณ์ทไ่ี มช่ ัดเจนขององคก์ าร
โดยผู้นาสามารถท่ีจะยืดหยุ่นในการปรบั ตัวเขา้ กบั ภาวะทา้ ทายใหม่ ๆ ปรบั ตัวเขา้ กบั กระแสการเปลย่ี นแปลงได้
รวดเร็ว สามารถปรับเปลยี่ นความคดิ ใหม่ ไดถ้ า้ มขี ้อมูลใหม่ทด่ี ีกวา่ และสอดคล้องกับความเป็นจริงมากกว่า

(2.4) สมรรถนะดา้ นม่งุ ผลสมั ฤทธ์ิ (Achievement) ผนู้ าทม่ี ีสมรรถนะมงุ่ ผลสมั ฤทธิ์สูง
จะมมี าตรฐานส่วนตัวสูงท่จี ะปรับปรุงผลงานใหด้ ีขน้ึ อย่างต่อเนื่องทั้งผลงานของผนู้ าเองและของผูร้ ่วมงาน
เป็นผนู้ าที่เป็นนักปฏิบตั ิ (pragmatic) โดยกาหนดเป้าหมายทม่ี ีความทา้ ทายแตส่ ามารถทจ่ี ะบรรลุได้
เป็นผูท้ ส่ี ามารถคานวณด้านความเสีย่ งได้ดวี า่ ผลงานทบ่ี รรลุนั้นมคี วามค้มุ คา่ หรือไม่ จดุ เดน่ การม่งุ ผลสมั ฤทธิ์
ของผูน้ ากค็ ือ การเปน็ ผ้ใู ฝเ่ รียนรอู้ ยา่ งต่อเน่อื ง และหมั่นสอนผูร้ ่วมงานตลอดเวลา เพ่ือให้คณุ ภาพงานสูงขน้ึ

(2.5) สมรรถนะด้านริเริม่ (Initiative) ผ้นู าท่มี จี ิตสานกึ เรื่องความมีประสทิ ธภิ าพ
(sense of efficacy) จะพยายามควบคมุ กระบวนการตา่ ง ๆ ของการทางานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายได้ดี
เป็นคนเกง่ ในการรเิ รม่ิ สิ่งใหม่ เม่ือโอกาสมาถงึ ก็รจู้ กั หยิบฉวยโอกาสน้ัน แตถ่ ้าโอกาสยังไม่มกี ็รูจ้ ักสร้างเง่อื นไข
ใหเ้ กิดโอกาสนั้นขึน้ กลา่ วคือมอี ปุ นสิ ัยเชิงรกุ ( proactive ) ที่ไมย่ อมน่ิงเฉยคอยรอให้โอกาสมาถงึ ก่อน
แลว้ จึงเรมิ่ ลงมือทา ผู้นาทีม่ ีสมรรถนะด้านนี้จะไม่ลงั เลต่อการขจัดขั้นตอนความลา่ ชา้ ของการทางาน
(red tape) ให้หมดไป พร้อมปรบั เปล่ียนกฎระเบยี บต่าง ๆ ทเ่ี ปน็ อปุ สรรค และถา้ จาเป็นกจ็ ะกาหนดแนวทาง
และเปา้ หมายที่ดกี ว่าในอนาคต

(2.6) สมรรถนะการมองโลกในแง่ดี (Optimism) ผนู้ าท่มี องโลกในแงด่ ีมักมองโลกอยา่ ง
มคี วามหวัง มีแรงจูงใจและกาลงั ใจสงู (Self - motivating) มองเห็นชอ่ งทางท่ีเปน็ โอกาส (opportunity)
มากกวา่ จะมองวา่ เป็นภัยคกุ คาม (threat) เปน็ ผ้นู าท่ีมองเห็นสว่ นดีหรือจุดเดน่ ของผู้อน่ื และเชอื่ ว่าสว่ นดี
หรอื จดุ เด่นดงั กล่าวสามารถนามาใช้ให้เปน็ ประโยชน์ได้ เป็นผนู้ าทเี่ ชอ่ื - ว่า ทุกสงิ่ ทุกอย่างยังไม่มอี ะไร
ท่ีสมบูรณ์ (glass half - full) ดังนัน้ จึงคาดวา่ การเปลีย่ นแปลงในอนาคตยอ่ มนาไปสูส่ ่งิ ทดี่ กี วา่
(พรงุ่ นี้ต้องดีกวา่ วันน้ี)

สมรรถนะทเ่ี ก่ียวกับสังคม (Social competence) 21

เปน็ สมรรถนะทีผ่ นู้ าใชเ้ พ่ือบริหารความสัมพันธ์กับผูอ้ ืน่ ใหเ้ กดิ ผลดี ซงึ่ ประกอบด้วย 2 ด้าน

รวมทัง้ ส้นิ 9 สมรรถนะ ดังน้ี

1. ดา้ นความตระหนกั รู้ทางสังคม (Social awareness) มี 3 สมรรถนะ ดังน้ี

(1.1) สมรรถนะในการเขา้ ใจผู้อน่ื (Empathy) การเขา้ ใจผู้อ่นื (Empathy) หมายรวมถงึ ความสามารถ

รบั รอู้ ารมณ์ผู้อื่น เขา้ ใจถึงมุมมองของคนเหลา่ นน้ั เป็นความรสู้ กึ แบบ “เอาใจเขามาใสใ่ จเรา” และใหค้ วามสนใจ

ต่อความกงั วลใจของคนดังกล่าว ผนู้ าทม่ี ีความสามารถเขา้ ใจคนอ่ืนได้ดจี ะเปิดใจตนเองรับรูก้ รอบสญั ญาณทาง

อารมณ์ได้อยา่ งกว้างขวาง จึงไวในการรับรู้ถึงความรสู้ ึกทางอารมณ์ของผอู้ ืน่ โดยไมต่ ้องพูด เป็นผูน้ าท่ีรบั ฟังอยา่ ง

ตั้งใจและสามารถจบั ประเด็นทเ่ี ป็นมมุ มองของผู้อ่ืนได้ดี ดว้ ยทกั ษะในการเข้าใจความร้สู ึกผู้อ่ืนไดด้ ี ทาให้ผนู้ า

สามารถเข้ากับบุคคลต่าง ๆ ทมี่ าจากความหลากหลายทางภมู ิหลัง และวฒั นธรรมไดด้ ี

(1.2) สมรรถนะความตระหนักร้ดู า้ นองคก์ าร (Organizational awareness ) หมายรวมถงึ

ความเขา้ ใจสภาพปัจจบุ ันปญั หาของหน่วยงานรูเ้ ครอื ข่ายการตัดสินใจและภาวะการเมืองในระดบั องค์การได้ดีผู้นา

ทมี่ ีความเข้าใจทางสงั คมสงู จะมคี วามเข้าใจรูเ้ ท่าทันเกมทางการเมือง รวู้ ธิ ปี ฏิสัมพันธ์กบั เครอื ขา่ ย

ทางสงั คมท่ีสาคญั และสามารถอา่ นความสมั พันธร์ ะหวา่ งบุคคลที่มีอานาจต่าง ๆ ทางสงั คมได้ถูกต้องผนู้ าเช่นนจ้ี ึง

สามารถเขา้ ใจถึงพลังการเมอื งของกลมุ่ ต่าง ๆ ภายในองคก์ ารไดด้ ี ตลอดจนสามารถเข้าใจถึงค่านยิ ม

หลกั และกฎเกณฑ์ที่มิได้ระบเุ ปน็ ลายลกั ษณ์อกั ษร แตค่ นภายในองคก์ ารยดึ ถือและปฏิบัติ

(1.3) สมรรถนะดา้ นการบรกิ าร (Service) หมายถึง ความสามารถในการรับรู้ และตอบสนอง

ต่อความต้องการของฝ่ายผู้รว่ มงาน ลกู ค้าและผมู้ สี ่วนได้เสียทง้ั หลายผนู้ าท่มี คี วามสามารถดา้ นบรกิ ารสงู

ย่อมเข้าใจสรา้ งบรรยากาศดา้ นอารมณ์ได้อยา่ งเหมาะสมเพ่ือให้ผปู้ ฏิบตั งิ านทต่ี ้องสมั ผัสโดยตรงกบั ลูกค้าสามารถ

สรา้ งสมั พันธภาพและความรู้สึกท่ดี ีต่อกัน ผู้นาจะให้ความสาคญั ในการติดตามดูแลตรวจสอบถงึ

ความตอ้ งการมากที่สดุ จะอยู่คอยใส่ใจดูแลและเปดิ ประตูกวา้ งใหพ้ บปะไดเ้ สมอเมื่อต้องการ

2. ดา้ นความสามารถบริหารจดั การความสัมพนั ธ์ (Relationship management) ประกอบดว้ ยสมรรถนะ
ที่สาคญั อยู่ 5 ประการไดแ้ ก่

(2.1) สมรรถนะในการสรา้ งแรงดลใจ (Inspiration) ผูน้ าท่มี คี วามสามารถในการดลใจ
(inspirational leadership) ย่อมสามารถเป็นผ้ชู ้ีนาและจูงใจผู้ตามให้เกดิ ความผูกพนั ยึดม่ันตอ่ วิสัยทัศน์
และพนั ธกิจรว่ มขององคก์ ารด้วยความเต็มใจ เปน็ ทักษะทที่ าใหผ้ ูน้ ามองการณ์ไกลและเป็นความสามารถ
ที่ช่วยสรา้ งความน่าตน่ื เตน้ ในการทางานใหก้ บั ผเู้ ก่ยี วขอ้ งทุกคน

(2.2) สมรรถนะดา้ นอานาจอิทธพิ ล (Influence) ตัวบ่งช้ขี องผู้นาทีม่ ีอทิ ธิพล อาจมองเห็นตง้ั แต่ระดบั งา่ ย
ๆ เช่น ผนู้ าใช้การพดู หว่านลอ้ มจนผ้ฟู ังคล้อยตามและยนิ ยอมปฏบิ ัติตาม ไปถึงการใช้อทิ ธิพลระดบั
ทม่ี ีความซับซ้อน เช่น การท่ีผนู้ ารู้วิธีการทีจ่ ะดงึ บุคคลสาคัญเข้ามาเป็นพวกและเขา้ มาเป็นเครอื ข่ายของตน
เพือ่ ให้ชว่ ยสนบั สนุนความคิดใหมห่ รือโครงการใหม่ทต่ี นจะรเิ ร่มิ ขึน้ เป็นต้น ผนู้ าที่เช่ยี วชาญในการใช้อทิ ธิพล
จงึ มักเปน็ นักเจรจาหว่านลอ้ มได้ดมี ีศลิ ปะการพดู จูงใจตอ่ หน้าชุมชนสงู

(2.3) สมรรถนะในการพัฒนาผู้อ่ืน (Developing others) ผู้นาทีม่ คี วามสามารถด้านน้ี จะใสใ่ จ 22

ให้ผูร้ ว่ มงานได้พัฒนาตนเองระหว่างทางานดว้ ยการใหค้ าแนะนาและใหข้ ้อมูลปอ้ นกลับตลอดเวลาเป็นผนู้ า

ที่เขา้ ใจถงึ เปา้ หมายของผูร้ ่วมงานตลอดจนจดุ เดน่ จดุ ด้อย ของแตล่ ะคนจากนัน้ กจ็ ะเข้าชว่ ยเหลือในฐานะ

เป็นพ่ีเลี้ยง (mentors) หรอื ผู้ฝึกสอน (coaches) ของคนเหล่านัน้

(2.4) สมรรถนะการเปน็ ตัวเร่งการเปลยี่ นแปลง (Change catalyst) ผูน้ าที่เปน็ ตัวเร่ง

การเปลย่ี นแปลงได้นัน้ คือผทู้ ่ีกล้าท้าทายต่อสถานภาพเดมิ เพอ่ื ให้ได้ความเป็นเลศิ ขน้ึ มาใหม่ ผนู้ าจะยนื หยดั

ตอ่ การเปลี่ยนแปลงอยา่ งเข้มแขง็ แม้จะอยู่ท่ามกลางผูค้ ัดค้านกต็ าม สามารถทาให้ข้อขดั แย้งดังกลา่ วกลายเป็น

เร่ืองท่ที ุกคนเหน็ ดว้ ยว่าจาเปน็ ต้องทา นอกจากนผ้ี นู้ ายังรู้จักหาวิธกี ารทเี่ ป็นไปได้เชงิ ปฏิบัติในการเอาชนะอปุ สรรค

ขดั ขวางการเปล่ียนแปลง

(2.5) สมรรถนะในการบรหิ ารความขดั แย้ง (Conflict management) สมรรถนะด้านนี้จะช่วยให้ผ้นู า

สามารถดงึ ทุกฝ่ายท่เี ก่ยี วข้องยอมถอยออกมาจากความขัดแยง้ เพ่ือมารว่ มหามุมมองท่แี ตกต่างกันของแต่ละฝ่ายท่ี

มตี ่อปัญหานนั้ จากน้ันจึงหาข้อยุตทิ ่คี วรเปน็ รว่ มกนั ซ่ึงทุกฝ่ายใหก้ ารยอมรบั ได้ โดยผนู้ าจะแสดง

ความเป็นกลางอยู่เหนือความขดั แยง้ โดยใหก้ ารยอมรับต่อความรูส้ ึกและทศั นะของทุกฝ่าย แล้วจึงพยายามระดม

พลังเพ่ือปรบั ทิศทางใหม่ของทกุ ฝ่ายให้ไปสขู่ อ้ ยุติรว่ มทีท่ ุกฝา่ ยสามารถยอมรับไดน้ ั้น

(2.6) สมรรถนะในการสร้างทีมงานและความร่วมมือ (Teamwork and collaboration)

เป็นความสามารถในการทางานแบบทมี ของผู้นา กล่าวคอื ผู้นาทีท่ าตนเป็นสมาชิกทด่ี ีของทีมยอ่ มชว่ ย

สรา้ งเสรมิ บรรยากาศของความเป็นกัลยาณมิตรท่ีพรอ้ มให้ความช่วยเหลือเก้ือกูลตอ่ กนั โดยพฤติกรรมท่ผี ูน้ า

แสดงออกในการทางานกลุ่มจะกลายเป็นตน้ แบบให้ผู้อืน่ เห็นถงึ การให้ความยอมรับนบั ถือ การให้

ความชว่ ยเหลือและการใหค้ วามรว่ มมอื ทด่ี ที ีส่ มาชิกพึงมีตอ่ กันสง่ ผลใหส้ มาชิกเกิดความกระตือรือร้น

เต็มใจที่จะรว่ มผูกพันและใชค้ วามพยายามรว่ มกนั เปน็ กลุ่มกอ้ น เสริมสรา้ งนา้ ใจและอัตลักษณ์ของทมี

(team spirit and identity) ให้เกิดข้นึ ผู้นาจะใชเ้ วลาส่วนใหญไ่ ปกับการเป็นผูห้ ล่อหลอมและเป็นการเช่อื ม

ความสมั พันธร์ ะหว่างบคุ คลมากข้ึนกวา่ ความรับผิดชอบต่อผลสาเรจ็ ของงานเพยี งอย่างเดยี ว

การบริหารกลมุ่ และทมี

การบรหิ ารกลมุ่ และทีม มีความหมายเหมอื นกันใน เรื่องจานวน คอื ท้งั กลุ่มและทมี งานจะมสี มาชกิ ร่วม
อยมู่ ากกว่าหนึ่งคน แตก่ ลุ่มและทีมงานจะตา่ งกันตรงลักษณะความร่วมมือ คอื
ลกั ษณะกลุ่ม

1. มีการแลกเปล่ยี นข้อมูลกนั ชว่ ยเหลอื กนั ในขอบเขตหนา้ ที่และความรบั ผดิ ชอบของตนเพอ่ื ใหส้ ามารถ
ปฏิบัตงิ านไดต้ ามเปา้ หมาย

2. ผลงานกลุ่ม คอื ผลงานของสมาชกิ แตล่ ะคนในกลมุ่ มารวมกัน
ลกั ษณะทีม

1. ต้องอาศยั ความร่วมแรงร่วมใจ ความผกู พนั และการมสี ่วนร่วมของสมาชกิ
2. เสียสละความต้องการสว่ นตัวเพ่อื ให้การทางานของทีมบรรลเุ ปา้ หมาย
3. สมาชกิ ต้องมีความไว้วางใจ เชือ่ ใจกนั มีความสามคั คี เอาใจใส่ซ่ึงกนั และกนั
4. ผลงานของทีม เปน็ ผลจากการประสานความพยายามเป็นเน้อื เดยี วกัน

กลุ่ม (Groups) 23

กลุม่ หมายถึง บุคคล ตัง้ แต่ 2 คนขึ้นไปเข้ามาเกย่ี วข้องกนั ร่วมกิจกรรมด้วยกันและมีการพง่ึ พา
ซ่งึ กนั และกนั เพื่อจะบรรลุวัตถุประสงคร์ ่วมกัน กลมุ่ แบง่ เป็น 2 แบบ คือ (Robbins and Coulter,2546: 165)

1. กลมุ่ ท่ีเป็นทางการ (Formal Group) คอื กลุ่มบคุ คลในองค์การหรือในหน่วยงานที่ได้รบั มอบหมาย

ใหท้ างาน

 กลุ่มทาหน้าที่เดยี วกัน (Functional Group) เกดิ จากโครงสรา้ งองค์กร มผี ู้บังคบั บัญชา

เป็นผ้รู บั ผิดชอบ

 หนว่ ยเฉพาะกจิ (Task Group) เกีย่ วข้องกันเพ่ือให้งานทีไ่ ม่ใชง่ านประจา ทาไดส้ าเรจ็
เช่นคณะกรรมการตรวจสอบการทุจริต

 คณะกรรมการ (Committee) แต่งตง้ั เป็นทางการถาวรให้ดแู ลเฉพาะเร่อื ง
2. กลมุ่ ท่เี ป็นทางการ (Informal Group) คอื กลุ่มบุคคลที่เกดิ ขน้ึ เองโดยสมัครใจในสถานทที่ างาน
ต่างๆ อาจเป็นกลุ่มเพือ่ นทม่ี อี ัธยาศยั ตรงกนั หรอื มคี วามเข้าใจเร่ืองราวหรอื กิจกรรมเหมือนกัน

 กลุ่มผลประโยชน์ (Interest Group) รวมกันโดยสนใจในเร่อื งใดเรื่องหน่ึงเปน็ พิเศษ

 กลมุ่ เพื่อน (Friendship Group) รวมกนั เนื่องจากมคี วามผูกพันเปน็ การส่วนตวั
บทบาทของกลุ่มในองค์การ

การมีสว่ นรว่ มในองคก์ าร

1. ชว่ ยในการประสานงานกับฝา่ ยอ่นื โดยไม่กระทบตอ่ โครงสรา้ ง

2. ทางานเปน็ กลมุ่ กอ่ ใหเ้ กิดผลงานมากกว่า

3. เพิม่ คุณภาพงาน การแบง่ งาน และการประสานงาน

4. ถ้ากลุ่มมีความชานาญสงู ทาใหล้ ดต้นทุนและค่าใช้จ่าย

5. การทางานเรว็ ขนึ้ ประหยดั เวลา

6. ทาให้เกิดการเปลีย่ นแปลงในทางทีด่ ีข้ึน

7. ทาให้เกิดการคดิ คน้ และประดิษฐส์ ิ่งใหม่ๆ

ผลดีของกลุ่มตอ่ องค์การ

1. ทาใหง้ านประสบความสาเร็จ

2. ควบคุมพฤตกิ รรมของแต่ละคนได้

3. ทางานท่ียุ่งยากซบั ซ้อนได้

4. มคี วามม่นั คง

5. รว่ มกนั ตัดสนิ ใจ

6. มีความผกู พนั

ผลดขี องกลุ่มตอ่ สมาชกิ ของกลุ่ม 24
1. ได้เรยี นร้เู กย่ี วกับองค์กร และปรับตัวเขา้ กบั กลุม่ ได้
2. ทาให้ร้จู กั ตัวเอง จากข้อมลู สะทอ้ นกลับ
3. เรียนรเู้ ทคนิค ทักษะ เปน็ การพฒั นาตนเอง
4. ทาให้ได้รับค่าตอบแทนเพ่ิมข้นึ จากการทางานร่วมกนั
5. ไดร้ ับการยอมรับ มีความสาคญั เปน็ ส่วนหนึง่ ของกลุ่ม
6. เกดิ ความม่ันคงในการทางาน
7. ไดร้ บั ความชว่ ยเหลือจากสมาชกิ อ่ืนในการแก้ปัญหา

การเกิดข้นึ ของกลุ่ม

1. Forming (รวมตวั ) เปน็ ข้ันตอนทแี่ ตล่ ะคนมาพบกันหรือรวมกลุ่มกนั ด้วยจุดมงุ่ หมายหรือ
ผลประโยชน์ ร่วมกันอย่างอ่นื ซง่ึ จะนาไปสู่การจัดโครงสร้างกล่มุ การสรา้ งการยอมรับ การชักจงู การมีปฏสิ ัมพันธ์
กนั ในลกั ษณะต่างๆ

2. Storming (ระดมพลัง) เปน็ ขน้ั ตอนทเี่ รมิ่ เกิดความขดั แย้งทางความคิดต่อการดาเนินการกลุม่
พฤติกรรมบุคคลและเร่ืองผ้นู ากลมุ่

3. Norming (กาหนดมาตรฐาน) เป็นขน้ั ท่ีกลุ่มพยายามหาวิธีแก้ไขความขัดแย้งโดยกาหนดระเบียบ
กฎเกณฑ์ หรอื บรรทดั ฐานรวมทง้ั บทบาทและพฤติกรรมของบคุ คลในกลุม่ ตามสายการบังคบั บญั ชา
เป็นข้นั ตอน

4. Performing (ดาเนนิ งาน) เป็นขั้นตอนท่กี ลุ่มสามารถทางานประสานกันเป็นทมี มีความสมั พนั ธ์และ
ความเข้าใจอนั ดตี ่อกัน มีผลงานอยา่ งดีมปี ระสทิ ธิผล สาหรับกลุม่ ทางานท่ีถาวร ข้นั ตอนน้เี ปน็ ข้นั ตอนสดุ ท้าย

5. Adjourning (สลายตัว) เมอ่ื กลุ่มบุคคลปฏบิ ัติงานทไ่ี ด้รบั มอบหมายสาเรจ็ ลุลว่ ง ก็จะแยกยา้ ย
สลายตวั แตบ่ ุคคลบางคนอาจมคี วามผูกพนั และคงความสัมพันธ์สว่ นบคุ คลต่อไป

แนวทางและพฤติกรรมกลุ่ม 25

1. บทบาท (Role) หมายถึง รปู แบบของพฤติกรรมทีแ่ ตล่ ะคนแสดงออกในหนว่ ยสงั คมนั้น เพอ่ื ให้งาน

ที่รบั ผิดชอบตามตาแหน่ง บรรลุผลสาเร็จหรอื เพ่ือให้ผู้ไดร้ ับตาแหนง่ พึงพอใจ

2. แนวปฏิบตั ขิ องกลุ่ม (Group Norms) เปน็ พฤติกรรมทกี่ ลุ่มยอมรบั หรือได้รับความคาดหวังจาก

สมาชกิ ในกล่มุ เป็นตวั กาหนดหรือบงั คับให้สมาชิกต้องปฏิบัตติ ามเหมือนกนั เชน่ การทางาน การแต่งกาย

ความภกั ดตี ่อองคก์ าร

3. สถานภาพ (Status) คอื ฐานะ เกยี รตยิ ศหรือตาแหนง่ สถานภาพเป็นปัจจัยสาคัญในการกาหนด

พฤติกรรมของบคุ คลในองค์การ จะมผี ลตอ่ ลักษณะงานที่ทา เงินเดอื น และพฤติกรรมอน่ื ๆ เชน่ วฒุ ิการศกึ ษา

อายุ ประสบการณ์การทางาน

4. ขนาดของกลุ่ม (Group Size) ขนาดของกลมุ่ จะมผี ลตอ่ พฤติกรรมการรวมของกลุ่ม เช่น กลุ่มขนาด

เล็กจะทางานไดเ้ สร็จเร็วกวา่ กลุม่ ขนาดใหญ่

5. ความยดึ เหน่ียวของกลุ่ม (Group Cohesiveness) คือ ความสามัคคีของกลุม่ เป็นระดับของ

ความสนใจและมสี ่วนรว่ มในวัตถุประสงค์ของกลุ่มสมาชกิ กลมุ่ ท่มี ีความสามคั คีจะมปี ระสิทธิภาพในการทางาน

มากกว่า

6. การสอ่ื สารอยา่ งไม่เป็นทางการ (Informal Communication) การสอ่ื สารของกลุ่มส่วนใหญ่

เกิดขน้ึ แบบไม่เป็นทางการ หรอื เรียกวา่ “ข่าวลือ” มีอิทธิพลต่ออารมณ์ และความรูส้ กึ ของพนักงาน

การบรหิ ารกระบวนการกลุ่ม
 เปน็ ตัวอย่าง หรือต้นแบบ
 สรา้ งระบบค่าตอบแทน เสริมแรงจูงใจ
 ควบคุมผลการปฏิบัตงิ านโดยวิธใี ช้ข้อมลู สะท้อนกลบั
 ปฐมนเิ ทศ อบรมพนักงานใหม่
 คดั เลือกคนที่มที ัศนคติ และพฤตกิ รรมทอ่ี งคก์ รต้องการ
 จัดประชุมปรกึ ษาหารอื
 ใช้วธิ ีการตดั สินใจโดยกลมุ่

ขอ้ ดี การตัดสินใจโดยกลุ่ม
1. ได้ข้อมูลและความคิดเหน็ หลากหลายจากสมาชกิ กลุม่
2. ได้ทางเลือกในการแกป้ ญั หาหลายทางจากกลุม่ ที่ประกอบดว้ ยสมาชกิ ท่ีมาจากหลากหลายสาขาวิชาชีพ

และหลากหลายประสบการณ์
3. การตดั สนิ ใจโดยกลุ่มจะได้รับการยอมรับมากขึน้ เนือ่ งจากสมาชกิ ของกลุม่ จากหลากหลายฝา่ ย

มสี ่วนร่วมในการตัดสนิ ใจ
4. การตัดสินใจโดยกลุ่มเปน็ แนวทางแบบอดุ มคติประชาธิปไตย จึงมีความชอบธรรมมากกว่า

การตัดสนิ ใจโดยคนคนเดียว

ข้อเสยี การตดั สินใจโดยกลุ่ม 26

1. เสียเวลากวา่ จะไดข้ ้อสรุปในการตัดสนิ ใจ

2. เนอ่ื งจากสมาชิกในกลมุ่ ทรี่ ่วมเปน็ กรรมการมคี วามแตกต่างกนั จงึ อาจมีการครอบงาความคิด

โดยสมาชิกบางคนท่ีอาจเป็นส่วนน้อยของกล่มุ กไ็ ด้

3. สมาชิกในกลุ่มบางคนอาจไม่เห็นดว้ ยกบั มติกลุม่ แต่อาจถูกกดดันหรือไมก่ ล้าหรือไม่อยากแสดงออกจึง

จายอม

4. การตดั สินใจโดยกลุ่ม สมาชกิ บางคนอาจจะมคี วามรสู้ กึ วา่ ไม่ต้องรบั ผิดชอบกับมตนิ นั้ อย่างเต็มที่

ต่างกับการตดั สนิ ใจโดยคนๆ เดียว จงึ อาจทาใหส้ มาชิกแต่ละคนไม่ร่วมคดิ รว่ มวเิ คราะห์เพื่อการตัดสนิ ใจน้ัน

อยา่ งจริงจัง

เทคนคิ การตดั สินใจ
1. ระดมสมอง (Brainstroming) มุง่ ท่ปี ริมาณ
2. เทคนิคตามชื่อกลมุ่ (Norminal Group) มุ่งท่ีคุณภาพ
3. เทคนิคของผู้เชย่ี วชาญ (Delphi Technique)
4. การประชมุ โดยสือ่ (Electric Meeting)

1. การระดมสมอง (Brainstorming)
 ทุกคนได้รับการสนบั สนุนให้แสดงความคิดเหน็ เกยี่ วกับปัญหาทุกคน โดยไม่มีการประเมินว่า
ความคิดเหน็ ของใครว่าดีหรอื ไม่ดี ความคดิ เห็นของทุกคนจะถูกรวบรวม และนาเสนอให้สมาชกิ
ทุกคนไดท้ ราบ พรอ้ มทัง้ สนบั สนุนให้สมาชิกเสนอความคดิ เหน็ ต่อเติมหรือเสริมของกันและกนั ได้
 การระดมสมองถือว่าเป็นวธิ ีแรกที่เปน็ เครื่องมือท่ลี ดการขดั ขวาง และสนบั สนนุ การแสดง
ความคดิ เหน็ ของสมาชิก โดยการไม่มกี ารประเมินความคดิ เห็นท่ีแสดงของ สมาชกิ
 ลดการมอี ิทธพิ ลของสมาชกิ คนใดคนหนึ่ง โดยการมีวิธสี นบั สนนุ ใหส้ มาชกิ ทกุ คนได้มี โอกาส
ตอบใหค้ วามคดิ เห็นของสมาชิกคนอ่ืนอย่างส้นั ๆ
 ส่งเสรมิ การสร้างสรรคค์ วามคิดเห็นและบรรยากาศของการยอมรับ สาหรับความคดิ เหน็ ทุกชนดิ
 เปรียบเทียบกบั การแก้ปญั หาโดยกล่มุ ในลกั ษณะธรรมดาท่ัว ๆ ไป อยา่ งไรกต็ ามการขัดขวาง
การแสดงความคิดเหน็ ของการระดมสมองจะเกดิ ขึ้นได้ ถ้าการเสนอหรอื ริเร่ิมความคดิ เห็น
เปน็ การผจญหน้าระหวา่ งกนั และกันด้วยอารมณ์

2. เทคนิค ตามช่อื กลุ่ม (Nominal Group Technique)
 การแก้ปัญหาทต่ี ้องการทางเลือกใหม่ๆ แต่ไม่เหมาะสาหรับปญั หาทต่ี ้องการทางเลอื กที่ได้มาจาก
ความเหน็ ชอบท้ังหมดของกลมุ่
 ลกั ษณะสาคัญคอื การใหส้ มาชิกมาประชมุ พร้อมกัน เม่ือได้รับทราบปญั หาแลว้ ตา่ งกแ็ สดง
ความคิดเหน็ ของตนเองในกระดาษ โดยทส่ี มาชิกแตล่ ะคนไม่มีการ พูดจา อภปิ ราย แลกเปลย่ี น
ความคดิ เหน็ ระหว่างกนั ผนู้ าจะใหเ้ วลาสมาชกิ คนละ 5-10 นาที ในการเขียนแสดงความคิดเห็นโดย
ไม่มีการเขยี นช่ือกากับไว้

 จากนัน้ กน็ าความคิดเห็นแต่ละคนมาใหผ้ ู้อ่นื สนับสนุนให้ทุกคนได้ อภิปรายให้ความเห็นเพม่ิ เตมิ 27

โดยทส่ี มาชกิ ไมร่ วู้ า่ แต่ละความคิดเหน็ เป็นของใคร จนครบหมดทกุ ความคดิ เห็น

 หรืออาจจะใชว้ ธิ ผี า่ นกระดาษทแ่ี สดงความคิดเห็นของแต่ ละคนให้สมาชิกคนอน่ื ได้อ่านและเพม่ิ เติม

ความคดิ เห็นได้ ถา้ สมาชิกคนใดเหน็ ชอบก็อาจไมเ่ พิ่มเตมิ ก็จะส่งผ่านไปจนหมด ต่อจากนนั้ ก็จะเลือก

เอาความคดิ เหน็ ทีส่ มาชกิ เหน็ ดว้ ยมากทีส่ ุดเปน็ ทางเลือก

3. เทคนิคของผู้เช่ียวชาญ (Delphi Technique)

 จดั สง่ ปัญหาไปยังผ้เู ชยี่ วชาญทกุ คน ผู้เชี่ยวชาญกจ็ ะใชเ้ วลาในการศึกษาหาข้อมูล แล้วเสนอทางเลือก

และข้อเสนอแนะกลบั มาโดยที่ผูเ้ ชีย่ วชาญไม่ได้มีโอกาสพูดคุย หรอื อภปิ รายเกย่ี วกบั ปัญหาดว้ ยกนั

เลย จากน้นั กน็ าความคดิ เหน็ และทางเลือกทผี่ เู้ ชย่ี วชาญเสนอมาสรปุ รวมกนั แล้วสง่ กลบั ไปให้

ผเู้ ชี่ยวชาญไดแ้ สดงความคดิ เหน็ เพ่มิ เตมิ และขอให้จดั ลาดับความสาคัญของแตล่ ะทางเลือกดว้ ย

 กระบวนการนจี้ ะทาซ้าอยู่หลายคร้ัง จนไดท้ างเลอื กร่วมกนั หรือจนกวา่ ผนู้ าจะเหน็ ว่าได้ขอ้ มลู

เพยี งพอท่จี ะตดั สนิ ใจได้แลว้ อยา่ งไรกด็ เี ทคนิค

4. การประชุมโดยส่ือ (Electric Meeting)
การใช้ส่อื ทางคอมพิวเตอร์ หรอื วดิ โี อคอนเฟอเรนซ์ ประชุมแทนท่ีจะประชุมกันในห้องประชมุ

ทุกคนสามารถอภปิ รายกนั ทาให้การประชุมรวดเร็วขึ้น
การทางานเปน็ ทีม

 เน้นทห่ี ัวหนา้ และลูกทีมทุกคน
 งานรับผดิ ชอบแต่ละคนและรว่ มกนั
 เป้าหมายทมี กาหนดแยกออกต่างหาก
 ผลงานเปน็ ของทกุ คนเทา่ กัน
 ส่งเสริมเปิดกวา้ งและแก้ปัญหาอยา่ งรวดเรว็
 ผลงานวดั ทางตรง
 อธปิ ราย ตดั สินใจ และร่วมกันทางานอย่างแทจ้ ริง
การทางานเป็นกลุ่ม
 เน้นที่หวั หนา้ กลุม่
 งานรบั ผิดชอบแตล่ ะคน
 เปา้ หมายเดียวกบั องค์การ
 ผลงานเกดิ จากแต่ละคนมงุ่ ประสิทธภิ าพ
 ผลงานวัดในทางอ้อม
 อธปิ ราย ตดั สนิ ใจ และมอบหมายงาน

ประเภทของทีม 28

1. ทีมงานทาหนา้ ท่เี ดียวกนั (functional team)
 เป็นงานที่เกี่ยวข้องกบั การปรับปรุงกจิ กรรมในงานหรือการแกป้ ัญหาภายในหนว่ ยงานเดียวกัน

ใหด้ ีขึน้
 ผู้บงั คับบญั ชาเป็นหวั หนา้ ทีม ผใู้ ตบ้ ังคบั บญั ชาของหนว่ ยงานเป็นสมาชกิ ของทมี

2. ทีมงานข้ามหน้าท่ี (cross - functional team)
 เป็นงานคนละหน่วยงานกนั ทาหน้าท่ีแตกตา่ งกัน
 รวมทีมกนั เฉพาะกิจ เกดิ ข้ึนช่ัวคราว
 ทมี งานประกอบดว้ ยสมาชิกท่ีมีความเช่ยี วชาญหลายสาขาหลายหน่วยงาน

3. ทีมงานบรหิ ารตวั เอง (self - managed team)
 ทมี งานกากับตัวเอง
 ทีมงานทด่ี าเนนิ งานโดยไมม่ ีผจู้ ดั การมาควบคมุ และต้องรับผิดชอบงานรว่ มตั้งแตต่ น้ จนงานเสร็จ

การบริหารทมี ของตัวเอง

 ตดั สินใจแบง่ งานภายในทมี

 ตัดสินใจกาหนดตารางการทางานของทีม

 สามารถทางานใหก้ บั ทีมมากกวา่ งานเดียว

 ฝกึ อบรมให้ทมี งานสามารถทางานได้

 ประเมินผลการปฏบิ ตั ิงานของทุกคนในทีม

 ต้องรบั ผดิ ชอบรว่ มกนั ในผลสาเร็จของงาน

ความสาเร็จของทีมงานบรหิ ารตนเอง ประกอบดว้ ย 2 อย่าง

1. การให้อานาจ (Empowerment) : ตัดสินใจ และใช้ดลุ ยพนิ ิจในการทางานอยา่ งเต็มที่

2. การใช้ทักษะท่หี ลากหลาย (Multiskilling) : ได้รับการฝึกอบรมให้สามารถทางานได้ทุกงาน
ประโยชน์ของทีมบริหารตนเอง

1. เพ่ิมผลผลติ และคุณภาพของผลผลิต
2. มคี วามยดื หยุน่ ในการทางานสูง
3. ตอบสนองการเปล่ยี นแปลงทางด้านเทคโนโลยไี ดเ้ รว็

4. การจัดจาแนกงานมีนอ้ ย
5. สายการบังคับบัญชามีน้อยชัน้
6. ทศั นคตใิ นการทางานดขี นึ้

ผลงานของทีมมีประสทิ ธิภาพ

 สรา้ งสรรค์ความคิดใหม่ ๆ
 งานบรรลุเป้าหมายมีการปรับตวั สงู

 มีการเปล่ียนแปลงท่ีดี
 ทมี งานมีความผูกพนั สงู
 ผลงานสงู ข้ึน

ปัจจัยเกย่ี วกบั ตัวบคุ คล 29

ความพอใจในงาน ความไว้วางใจซ่ึงกนั และกนั การสือ่ สารทดี่ ี การขัดแย้งและใช้อานาจมีน้อย

การคกุ คามต่าความม่ันคงสงู

ปจั จัยเก่ียวกบั องคก์ าร
 ความมัน่ คงขององคก์ าร
 การบริหารเน้นให้มสี ่วนร่วม
 ระบบจงู ใจเหมาะสม
 การจดั ลาดบั ความสาคัญของเปา้ หมาย

ปจั จยั เกี่ยวกับงาน
 เป้าหมาย แผนงาน ชัดเจน
 การใชท้ กั ษะความเปน็ ผนู้ าทเี่ หมาะสม
 งานมีความเปน็ อิสระสงู
 ทมี มีคุณภาพ โครงการชัดเจน

การทางานรว่ มกบั ผู้อน่ื

ในการทางานเราไม่สามารถทางานเพียงลาพงั คนเดียวได้ ต้องมีการประสานงานกบั บุคคลอน่ื ๆ

ซง่ึ ถอื เป็นหวั ใจสาคญั ของการดาเนนิ งาน ซ่งึ การประสานงานเพอื่ ให้บรรลวุ ัตถปุ ระสงค์ จะต้องเริม่ จาก

การสร้างสัมพันธท์ ่ีดี ต้องรู้จักปรับตัวใหเ้ ขา้ กับผู้อ่นื จึงจะช่วยให้สามารถทางานร่วมกบั ผู้อนื่ ได้ดี แต่ก็อาจมี

บางคนท่ีไมส่ ามารถปรบั ตวั เข้ากับผอู้ น่ื ได้ ซ่ึงก็ส่งผลทาให้เกิดปญั หาในการทางานตามมา และอาจส่งผลกระทบไป

ถงึ คุณภาพของงานอีกด้วย ดังนน้ั พฤติกรรมการทางานรว่ มกับผู้อ่ืนนนั้ เป็นสงิ่ สาคัญทีท่ ุกคน

ควรมี อาจจะด้วยการฝกึ ฝน ปรับทศั นคติ มุมมอง แนวคิด มองโลกในแง่บวก หรือด้านอ่ืนๆ เพ่อื ใหท้ างานรว่ มกับ

ผู้อืน่ ได้ และเมื่อคุณไดร้ ับความร่วมมอื จากบคุ คลอื่นๆ ก็ส่งผลทาใหค้ ณุ มีความสุข สนุกกับงานทีท่ า และอาจสง่ ผล

ไปยงั หนา้ ท่ีการงานของคณุ ได้อีกด้วย ในการพัฒนาทักษะ หรือความสามารถในการทางานร่วมกบั ผ้อู ื่นนั้น

ก็มีแนวทางปฏิบตั ิงา่ ยๆ ตามหลกั ของ P-S-Y-C-H-O ดังน้ี

P = Positive Thinking คิดแต่ทางบวก สร้างโลกสวยงาม ทัศนคติ มมุ มอง หรือความคิด

เปน็ สง่ิ สาคญั เพราะถา้ คณุ มที ัศนคติ มมุ มองความคดิ ทด่ี แี ล้วนั้นก็ย่อมสง่ ผลทาให้คุณมีพฤตกิ รรมที่ดตี ามดว้ ย

เช่นกัน แตห่ ากคุณมีทัศนคติในเชิงลบ คณุ ก็จะมพี ฤตกิ รรมทไี่ ม่อยากใหค้ วามร่วมมือใดๆ นนิ ทาว่ารา้ ย ก้าวรา้ ว

หรือพฤตกิ รรมอ่นื ๆ ซึง่ ต่างๆเหล่านีก้ ็จะสง่ ผลทาให้คุณไมม่ ีความสขุ กบั การทางาน ดงั น้นั เพื่อใหเ้ ราสามารถทางาน

ร่วมกบั ผู้อืน่ ได้อย่างมคี วามสุข คุณก็ต้องปรบั ทัศนคติมุมมองความคดิ ของตัวคณุ เองให้กวา้ ง มองโลก

ในทางบวกไวเ้ สมอ

S = Smile ยิ้มแยม้ แจ่มใส สร้างความประทบั ใจ การมอบรอยย้มิ เป็นการสร้างความค้นุ เคย และ

ความประทับใหก้ ับผู้อื่น และยงั เปน็ เสน่ห์ให้กบั ผ้อู ืน่ อยากจะคบหาสมาคมด้วย ถา้ หากคุณเอาแตห่ นา้ บ้งึ ตงึ

ทาสีหนา้ ท้อแทเ้ บ่ือหน่าย ก็ไม่มใี ครท่อี ยากจะคบหาสมาคม หรืออยากร่วมทางานดว้ ยกับคุณ การทางานดว้ ย

รอยยม้ิ จะส่งผลให้คณุ ทางานอยา่ งมีความสุข และทาให้คณุ พรอ้ มทีจ่ ะรบั มอื กบั ปัญหาตา่ งๆ วางแผน

การทางาน หรือตัดสินปญั หาต่างๆ ที่เกิดขนึ้ ได้

Y = Yours จรงิ ใจใหก้ ัน ช่วยเหลือการงาน คณุ ควรมีความจรงิ ใจทจี่ ะให้ความชว่ ยเหลือ 30

และช่วยแกป้ ัญหาตา่ งๆ ทีเ่ กิดขึน้ ในการทางานแกเ่ พอื่ นรว่ มงานของคุณ ความจรงิ ใจจะสง่ ผลให้คุณเปน็ ผ้รู ับฟัง

และเปน็ ผ้ใู ห้ท่ีดี ซึ่งคุณไม่จาเป็นท่จี ะต้องรอใหบ้ คุ คลอน่ื มารอ้ งขอใหค้ ุณช่วยแตค่ ณุ สามารถที่จะอาสาช่วยเหลอื

ในการทางานหรือจดั การปญั หาตา่ งๆ ทเี่ กิดขึน้ ได้ และความจรงิ ใจทคี่ ุณแสดงออกมาน้นั ย่อม

สรา้ งความประทบั ใจ และทศั นคติท่ดี จี ากบุคคลรอบขา้ งตวั คุณเองได้ดว้ ยเชน่ กัน

C = Compromise สมานสามคั คี ด้วยการประนีประนอม ความสามัคคเี ป็นอีกหนง่ึ ปัจจยั

ทม่ี ีสว่ นทาให้การทางานร่วมกันเปน็ ไปได้อยา่ งมีประสทิ ธภิ าพ เพราะงานท่ีมปี ระสิทธิภาพไดน้ ้นั ตอ้ งอาศัย

ความร่วมมอื กัน ความสามคั คี ความรกั ใคร่ปรองดองกัน ให้อภัยซ่งึ กันและกัน มีความประนีประนอมต่อกนั

ซ่ึงถ้าทุกคนมีเชน่ นกี้ จ็ ะทาให้สามารถลดความตึงเครียด หรือความขดั แยง้ ที่อาจเกิดขน้ึ ระหว่างกันได้

H = Human Relations สัมพนั ธท์ ด่ี ี สรา้ งมติ รผูกพนั การมมี นษุ ยส์ ัมพนั ธ์ทด่ี ี ควรเริ่มตน้

จากการทักทาย การแสดงความเป็นมติ รกับบุคคลอืน่ ๆ ท้ังที่ร้จู กั หรืออาจไม่รูจ้ ักมาก่อน อีกท้งั การแสดงความรู้สกึ

เป็นห่วงเปน็ ใย การแสดงไมตรีจิตกบั ผ้อู ื่น รวมไปถงึ กิรยิ าท่าทางทีแ่ สดงออก คาพดู วาจาเพือ่ สร้างความคุ้นเคย

และรกั ษาสมั พันธ์อันดงี ามไว้ พฤติกรรมตา่ งๆ เหล่าน้ีจะทาให้คณุ มเี พ่ือน หรอื กลุ่มเพื่อน

ทกี่ วา้ งขวาง ซึ่งกเ็ ป็นผลดีในการทางานรว่ มกันอยา่ งราบรืน่ และทาให้งานออกมามปี ระสิทธิภาพอีกด้วย

อกี ทั้งเพื่อน หรอื กลุ่มเพื่อนก็พร้อมท่ีจะคอยใหค้ วามช่วยเหลืออยู่เสมอ

O = Oral Communication ส่ือสารชัดเจน แก้ไขข้อขดั แยง้ การส่ือสารไมว่ ่าจะดว้ ยการสือ่ สาร

ประเภทใด ถือเปน็ พฤติกรรมหนึง่ ท่จี าเป็นและสาคัญสาหรับการทางานร่วมกบั ผู้อ่ืน อกี ท้งั ข้อมลู ทส่ี ่อื สารออกไป

น้นั ก็ตอ้ งเป็นข้อมูลที่ไมส่ ร้างความขัดแยง้ หรอื ความเดือดร้อนให้แก่ผอู้ ืน่ หรอื หนว่ ยงานอนื่ และ

ต้องเปน็ ข้อมลู ทถี่ กู ตอ้ ง สื่อสารดว้ ยความชดั เจน เพราะข้อมูลและสิ่งทเี่ ราจะสื่อสารออกไปนน้ั อาจเปน็ ประโยชน์

อย่างมากกับการทางานของหน่วยงานอนื่ อกี ทั้ง หากการสื่อสารมปี ระสิทธิภาพก็สามารถลดปญั หา หรอื ข้อขัดแยง้

ในการทางานลงได้

สรปุ วา่ การทางานร่วมกบั ผู้อื่นใหป้ ระสบผลสาเรจ็ ไดน้ น้ั คุณควรเร่ิมตน้ จากการมองตัวคุณเองและ

ปรบั เปล่ยี นพฤติกรรมของตัวคณุ เองใหเ้ ป็นคนท่ีมองโลกในแง่ดี การยม้ิ แย้มแจ่มใสอย่เู สมอ มคี วามจริงใจ

ในการใหค้ วามช่วยเหลอื การประนปี ระนอม การสรา้ งความสัมพันธ์ที่ดีกับผ้อู ่นื รวมท้ังการให้ข้อมลู ท่ีชดั เจน

ซงึ่ พฤติกรรมตา่ ง ๆ เหลา่ น้ี ย่อมจะทาให้คุณมเี สนห่ ์ และสรา้ งความประทบั ทด่ี ีกบั บุคคลอนื่ ทีค่ ุณต้อง

ทางานร่วมด้วย

31

ความรับผดิ ชอบต่อผลงานการเป็นผูท้ ม่ี ีคุณธรรม
ความรับผิดชอบ หมายถงึ การมคี วามม่งุ ม่นั ตงั้ ใจปฏิบตั หิ น้าที่การงานใหบ้ รรลุความสำเรจ็ ตามความ
มุง่ หมายยอมรับผลการกระทำนัน้ และพยายามปรับปรงุ การปฏบิ ตั ิหน้าทใี่ ห้ดยี ่ิงข้นึ
สำหรบั การปลกู ฝงั และสร้างค่านยิ มเร่อื งความรบั ผิดชอบในระดับมัธยมศึกษา มุ่งเนน้ ให้นักเรยี น
ปฏบิ ัติหนา้ ท่ีการงานของตนเองทีเ่ กี่ยวกับการศึกษาเล่าเรียน สถานศึกษา ครอบครัว และสงั คม ให้สำเรจ็
เรยี บรอ้ ยด้วยดแี ละพยายามปรับปรงุ งานและวธิ ปี ฏิบตั ิงานใหด้ ขี ้นึ
ความรบั ผดิ ชอบ คือ ความสำนกึ ได้อยเู่ สมอในการปฏบิ ัติงาน เอาใจใส่ติดตามผลไม่ทอดทงิ้ ยอม
รับผดิ ชอบผลของหนา้ ที่การงานท่ีตนเองกระทำทั้งดีไมด่ ี ไม่ปัดความรับผิดชอบในหน้าที่ของตนแกผ่ อู้ ่ืน
ความสำคญั ของความรบั ผดิ ชอบ
1.ทำใหเ้ ป็นคนตงั้ ใจจรงิ รักหน้าท่ีการงานท้งั เป็นของส่วนตนและส่วนรวม
เป็นการสร้างความมน่ั ใจใหแ้ กต่ นเองและหมู่คณะตลอดถงึ ประเทศชาติ
เปน็ คุณสมบัติสำคัญของคนในชาตทิ ่ีเจริญแล้ว
เป็นคุณลกั ษณะทีจ่ ำเปน็ ในวิถีชีวิตในสังคมประชาธิปไตย
เป็นการสร้างเสริมคุณลกั ษณะของความเปน็ ผ้นู ำทดี่ ี
ทำให้สงั คมและประเทศชาติมีความเปน็ ระเบียบเรียบรอ้ ย
ลักษณะของการร้จู กั รับผดิ ชอบตอ่ ตนเอง คือ
1.ตรงต่อเวลา ไดแ้ ก่ การตรงตอ่ เวลาท่ีกำหนดนัดหมาย เช่น การไปโรงเรยี น การไปทำงาน การ
ประชุม การนดั พบ ฯลฯ
2.รจู้ กั หน้าท่ขี องตน ได้แก่ รู้จักสภาพสำคญั ทตี่ นเองเป็นอยู่ ตนมีหนา้ ทท่ี ำอะไร ต้องทำสิ่งนนั้ ให้
สมบูรณ์ดว้ ยความขยันหม่นั เพียรเต็มความสามารถ เชน่ นักเรยี นตอ้ งเรยี นหนังสอื ครุต้องอบรมนักเรียน หมอ
ตอ้ งรักษาคนเจบ็ ไข้ไดป้ ว่ ย
3.รจู้ กั ค้มุ ครองตน ได้แก่ ร้จู ักวธิ ีรกั ษาตน ป้องกนั ตนเองให้มีความปลอดภยั พน้ จากอนั ตรายตา่ งๆ
รู้จกั คมุ ความประพฤติของตนเอง ได้แก่ การทต่ี นมีความสามารถบงั คับควบคุมจิตใจตนเองไม่ให้หลงใหลมัวเมา
ในอบายมุข ไม่ตกเป็นทาสของกิเลส ประพฤตติ นอยู่ในศีลธรรมรู้จักรกั ษาสุขภาพอนามัย หากไม่มีโรคภัยไข้
เจบ็ จัดวา่ เป็นลาภอันประเสริฐ ดังนัน้ จงึ รักษาร่างกายให้แข็งแรงอย่เู สมอ จะสามารถตา้ นทานโรคภยั ไขเ้ จบ็
ได้ดเี พ่ือจะได้ใช้ความสามารถทำหนา้ ทก่ี ารงานให้ได้สมบรู ณ์ เช่น ตอ้ งระวงั รักษาเสื้อผ้า อาหาร ท่ีอยู่ให้
สะอาดปราศจากโรค เป็นตน้
ความรับผดิ ชอบในการศกึ ษาเลา่ เรียน หมายถงึ การที่นกั เรียนศึกษาเล่าเรยี นจนประสบความสำเรจ็
ตามความมุ่งหมาย ดว้ ยความขยันหมนั่ เพยี ร อดทน เข้าห้องเรยี นและสง่ งานทไ่ี ด้รบั มอบหมายตรงตามเวลาท่ี
กำหนด เม่อื มีปัญหาหรือไม่เขา้ ใจในบทเรยี นก็พยายามศกึ ษาคน้ คว้า ซักถามอาจารย์ให้เข้าใจ เมื่อทำ
แบบฝกึ หดั ผดิ ก็ยอมรบั ว่าผดิ แลว้ พยายามแก้ไขปรบั ปรงุ ให้ถกู ต้องดว้ ยตนเองอยู่เสมอ มีผลการเรียนผ่านทุก
วชิ าในทุกภาคเรียน

32

คำแนะนำเพื่อให้ประสบความสำเรจ็ ในการเรียน
1.พยายามฝกึ จติ ตนเองให้มีสมาธิ อย่างน้อยวนั ละ 6-10 นาที วธิ งี า่ ยๆคือ น่งั หลับตานึกถงึ สง่ิ ใดสิ่ง
หนึง่ อย่างเดยี ว อย่าให้ใจไขวเ้ ขวไปนึกถงึ เรื่องอ่ืนเด็กมักไม่มีสมาธิในขณะที่ฟงั ครอู าจารยส์ อน หรือเวลาดู
หนังสอื จิตใจมกั คิดไปเร่อื งอ่ืน จึงทำใหเ้ รยี นหรือดหู นงั สือไม่รู้เรอ่ื ง
2. ต้ังใจฟังครูสอนอยา่ ขาดเรียน การขาดเรยี นจะทำให้ไม่ไดร้ บั ความรทู้ ต่ี ่อเนือ่ ง ถ้าบ่อยครั้งจะทำให้
ไม่เข้าใจในวิชาน้ัน
3. กล้าถามเม่ือไมเ่ ข้าใจบทเรียนตอนใดควรถามอาจารยท์ ันทไี มต่ ้องเกรงใจ เพราะอาจารย์ทกุ ทา่ น
ยินดใี ห้ความรู้ แก่ศิษย์อย่างเตม็ ที่
4. ขยันทำการบา้ นอย่าลอกการบ้านสง่ ครู เพราะการทำการบ้านเทา่ กับเปน็ การทบทวนความร้ทู ี่
อาจารยส์ อนจะทำให้เขา้ ใจแจ่มแจง้ ย่งิ ขน้ึ
5. อา่ นหนงั สอื ทบทวนความรทู้ ่ไี ด้เรยี นไปแลว้ อย่าอ่านหนังสอื เฉพาะเวลาใกลส้ อบเพราะสมองของ
เราจะจำความรู้มากมายในระยะสน้ั ไม่ได้
ความรับผดิ ชอบต่อสถานศึกษา หมายถึง การที่นักเรียนมสี ่วนร่วมในกจิ กรรมตา่ งๆของสถานศึกษา
รกั ษาผลประโยชน์ เกยี ตยิ ศ ช่อื เสยี งของสถานศึกษา ช่วยกันรกั ษาความสะอาดของสถานศกึ ษา ไม่ขดี เขยี น
โต๊ะเรียน ผนังหอ้ งเรยี น ห้องน้ำหอ้ งสว้ ม แต่งเคร่ืองแบบนักเรียนเรยี บรอ้ ย ไม่ทะเลาะวิวาทกับโรงเรียนอื่น
คอยตักเตือนเพ่ือนนักเรยี นที่หลงผิดอนั จะทำให้โรงเรยี นเสอ่ื มเสียชอื่ เสียง เม่ือโรงเรียนต้องการความร่วมมือ
หรือความชว่ ยเหลือก็เต็มใจใหค้ วามร่วมมอื อยา่ งเต็มท่ี เข้าร่วมกจิ กรรมตา่ งๆของโรงเรยี นตามความสนใจและ
ความสามารถของตน เพ่ือสร้างช่อื เสียงใหแ้ ก่โรงเรยี น เช่น เป็นนักกีฬา นักดนตรี นักแตง่ คำขวญั เรยี งความ
กลอน เพลง ฯลฯ
ประโยชนข์ องความรับผดิ ชอบต่อสถานศึกษา ภายหลังจากที่นักเรยี นมีการปฏบิ ัติตนด้านน้ีเปน็ ประจำ
แล้วจะเกดิ ผลดรหลายดา้ น ตัวนักเรียนจะเปน็ ผมู้ ีวินยั เป็นคนมคี ุณภาพเปน็ ทรี ักใคร่ของบิดามารดา ครูอาจารย์
และเมื่อทกุ คนมีความรบั ผิดชอบ สถานศึกษานน้ั จะได้รบั การยอมรบั จากผูป้ กครอง ชุมชน โดยจะมีผู้ปกครอง
นยิ มสง่ บุตรหลานมาเขา้ เรยี นจำนวนมากขึน้ ขณะเดยี วกันจะเปน็ ผลดตี อ่ ชุมชนโดยทางราชการจะไดจัดครู
อาจารย์ และงบประมาณในการก่อสรา้ งอาคราสถานท่ีตลอดจนวสั ดุให้กบั โรงเรยี น สถานศึกษาแหง่ น้ีจะไดเ้ ปน็
ศูนย์กลางดำเนินกิจกรรมตา่ งๆ ของชุมชน
ความรบั ผิดชอบตอ่ ครอบครัว หมายถึง การท่นี กั เรยี นมคี วามต้ังใจช่วยเหลอื งานต่างๆภายในบ้านเพื่อ
แบ่งเบาภาระซึ่งกันและกนั ตามความสามารถของตนและรจู้ ักแสดงความคิดเห็น และปฏิบตั ติ นเพ่ือความสขุ
และช่อื เสียงของครอบครัว ช่วยแก้ปัญหาการทส่ี มาชิกในครอบครัวไม่เข้าใจกัน เมื่อมีปัญหากป็ รึกษาและให้
พ่อแม่รบั ทราบปัญหาของตนเองทุกเรอ่ื ง ชว่ ยครอบครัวประหยัดไฟฟ้า นำ้ อาหาร ส่ิงของเคร่อื งใช้ภายในบา้ น
ฯลฯ
ความรับผิดชอบตอ่ ครอบครัวเป็นการยกระดับคุณภาพตัวของนักเรยี นให้สูงข้นึ เป็นการเตรียมตวั เพื่อจะ
รับผดิ ชอบตอ่ สังคมและประเทศชาติต่อไป นอกจากน้ีผลดีตอ่ การรับผิดชอบต่อครอบครัวจะเปน็ การช่วยลด
ภาระของพ่อแม่ จะทำให้พ่อแมม่ ีสขุ ภาพจิตดี มีความสุข และการท่บี ตุ รไดม้ สี ว่ นชว่ ยครอบครวั ใหม้ ีรายได้
เพิ่มขึ้นจะเปน็ กำลังสำคญั ส่วนหนึง่ ในการสรา้ งครอบครัวให้มฐี านะดีข้ึน และมฐี านะมัน่ คงตอ่ ไป การฝกึ

33

สำรวจพฤตกิ รรมตนเองด้านความรบั ผดิ ชอบต่อครอบครวั เป็นสำนกึ ทด่ี ใี นการปรบั ปรงุ ตนเองใหเ้ กิดผลดตี อ่
ครอบครัว เปน็ พ้ืนฐานทด่ี ใี นการพฒั นาสงั คม ประเทศชาติ

แนวปฏบิ ตั ิมีดังน้ี
1.ฝึกสำรวจหรอื ยกตัวอย่างครอบครวั เพื่อนบา้ น หรอื บุคคลที่นกั เรยี นรจู้ กั ทส่ี มาชิกในครอบครัวมี
ความรบั ผดิ ชอบต่อครอบครัว และตอบคำถามในประเดน็ ต่อไปน้ี
- บคุ คลเหล่านมี้ ีพฤติกรรมอย่างไร
- นักเรยี นมีความร้สู กึ อยา่ งไรถ้านกั เรยี นเป็นสมาชิกคนหนึ่งในครอบครวั นั้น และไดร้ บั การยกยอ่ งวา่
เปน็ บุคคลทีม่ ีความรับผิดชอบต่อครอบครวั
2.สำรวจพฤตกิ รรมทน่ี ักเรยี นสรา้ งเสริมข้ึน หรือปรับปรุงแกไขในเรอื่ งความรบั ผดิ ชอบต่อครอบครวั
3.วางแผนการปฏิบัติให้ตนมีความรับผิดชอบต่อครอบครวั
4.ฝึกควบคุมตนเองใหป้ ฏิบัติตามแผนท่ีหนดไว้
ความรบั ผิดชอบต่อสงั คม หมายถึง การทนี่ ักเรียนมีสว่ นร่วมในกิจกรรมตา่ งๆของชุมชนและสังคม
บำเพญ็ ประโยชน์ และสร้างสรรค์ความเจริญให้ชมุ ชนและสงั คมอย่างเตม็ ความสามารถ ชว่ ยสอดส่อง
พฤติกรรมของบุคคลทีจ่ ะเป็นภัยตอ่ สงั คม ให้ความรูส้ กึ สนกุ เพลิดเพลนิ แกป่ ระชาชนตามความสามารถของตน
ชว่ ยคิดและแก้ไขปัญหาต่างๆของสงั คม เช่นความสกปรก การรกั ษาสาธารณสมบัติผูค้ ิดรา้ ยตอ่ ประเทศ
การจราจร การเสียภาษี และการรับบริจาคสถานบริการต่างๆ ของรัฐบาล
สงั คม คือ กลุ่มชมุ ชนอยู่รวมกัน ณ ทใ่ี ดท่หี นึง่ มคี วามสัมพนั ธ์ต่อกัน มีความเป็นอนั หนึง่ อันเดยี วกัน มี
วถิ ชี ีวิตหรอื วฒั นธรรมเป็นอยา่ งเดยี วกัน สงั คม มีไดต้ ง้ั แต่ขนาดเลก็ จนถงึ ขนาดใหญ่ สังคมที่เลก็ ท่สี ุดคอื
ครอบครวั ท่ีใหญ่กค็ ือ หมูบ่ า้ น ตำบล อำเภอ จงั หวดั และประเทศ สงั คมขนาดใหญ่ท่ีสุดคือโลก ซ่ึง
ประกอบด้วยประเทศตา่ งๆ
ความรับผิดชอบต่อสงั คมคือความรสู้ กึ รับผิดชอบต่อสว่ นรวมแล้วกระทำหรือละเวน้ การกระทำใดๆ
ในทางทจ่ี ะไมท่ ำใดๆใหเ้ กิดผลเสียหายแกส่ ่วนรวม แต่ใหเ้ กิดผลดแี ทนที่
ประโยชนข์ องการมคี วามรับผิดชอบต่อสงั คม สมาชกิ จะมีความสำนกึ ในการท่จี ะชว่ ยสงั คมหรอื
ส่วนรวมอยูเ่ ย็นเปน็ สขุ จะไม่ทำการใดๆให้สงั คมลำบากเดือดรอ้ น
การวเิ คราะห์พฤติกรรมดา้ นความรับผดิ ชอบต่อสังคมของเพ่ือนนักเรยี น ถือได้วา่ เป็นการสำรวจ
พฤติกรรมของเพื่อนๆนักเรียนที่เกยี่ วกับความรบั ผิดชอบต่อสังคมโดยท่ีในสังคมท่ีเราอยู่นี้นอกจากตวั เราจะมี
ความรับผดิ ชอบมวี นิ ยั ทดี่ ีแลว้ ในบรรดาเพื่อนๆก็มผี ลทจี่ ะทำใหส้ ังคมมีสภาพความเป็นอยทู่ ด่ี ขี ้นึ หรอื เลวลงได้
ดงั น้ันการได้สังเกตการณ์ไดว้ เิ คราะหท์ ั้งพฤติกรรมของตนเองและของเพือ่ นจะมสี ่วนช่วยจรรโลงสังคมใหด้ ีขึน้
การวิเคราะห์มแี นวปฏบิ ตั ิดังนี้
1.สำรวจพฤตกิ รรมของเพอ่ื นนกั เรียนทเี่ ก่ียวกับความรับผดิ ชอบตอ่ สงั คม
2.บอกความรูส้ กึ ท่ีมตี ่อพฤติกรรมของตนทเ่ี พอื่ นๆสำรวจ
3.ยอมรับการกระทำของตน และยอมรับฟังคำวิจารณเ์ ก่ยี วกบั ตนเองจากเพอ่ื นคนอื่นๆ
4.จัดลำดับความสำคัญของพฤติกรรมทกี่ ำหนด
5.บอกเหตุผลในการจัดลำดบั ความสำคญั ของพฤติกรรมท่ีกำหนดให้ได้
6.ลือกแนวปฏิบัติสำหรับพฤติกรรมตนใหม้ ีความรับผิดชอบต่อสังคม

34

บทบาทของผูบ้ ริหารตามแนวคดิ ของนักวิชาการ

สวุ มิ ล วอ่ งวานิช (2546) ได้กลา่ วถงึ การประเมนิ จิตพสิ ยั ซึ่งเปน็ คุณลักษณะท่สี ถานศึกษาส่วนใหญ่
ให้ความสำคัญ ได้แก่ แรงจงู ใจ และความรับผิดชอบ ในการวัดความรบั ผดิ ชอบ สามารถแบง่ ออกเปน็ การ
รับผิดชอบต่อตนเองและการวัดความรบั ผดิ ชอบต่อสังคม ซ่ึงไดแ้ ก่ ความรบั ผิดชอบต่อครอบครวั ตอ่ ชน้ั เรียน
ต่อสถานศึกษา ต่อชุมชน และความรบั ผิดชอบต่อประเทศชาติ

แนวคดิ ความรบั ผิดชอบต่อสังคม
เพ็ชรนิ ทร์ ปฐมวณิชกะ (2535) อธบิ ายเกี่ยวกบั ความหมายของความรบั ผดิ ชอบวา่ ความ
รบั ผดิ ชอบ หมายถึง การรูจ้ ักหนา้ ทแ่ี ละปฏิบตั หิ น้าท่ีอยา่ งเหมาะสมมีประสทิ ธภิ าพทนั ตามกำหนดเวลามี
4 ด้านคือ
1.ความรบั ผดิ ชอบต่อตนเอง หมายถงึ การรูจ้ ักหน้าที่ของตนเองและปฏบิ ัติหนา้ ท่ีของตนเองอย่าง
เหมาะสม
2.ให้สำเรจ็ ลลุ ่วง มีประสทิ ธภิ าพทันตามกำหนดเวลา ในที่นี้อาจรวมได้กบั ความรับผดิ ชอบต่อ
การศึกษาเล่าเรียนรวมทงั้ ตัง้ ใจศึกษาเลา่ เรียนจนประสบความสำเรจ็ ตามความมุง่ หมายด้วยความ
ขยนั หมน่ั เพยี ร ละเอยี ด รอบคอบ อดทน ซื่อสัตย์ และมรี ะเบยี บวนิ ยั
3.ความรบั ผิดชอบต่อครอบครัว หมายถึง การรู้จกั ฐานะ และหน้าที่ของตนทมี่ ตี ่อครอบครวั และ
ปฏิบัตอิ ย่างเหมาะสม
4.ความรับผดิ ชอบต่อสถานศึกษา หมายถึง การทน่ี ักเรยี นมีส่วนรว่ มในกิจกรรมต่าง ๆ ของ
สถานศกึ ษา รักษาผลประโยชน์ เกียรตยิ ศ ฃือ่ เสยี ง ตลอดจนการสรา้ งสรรค์ความเจริญก้าวหนา้ ใหแ้ ก่
สถานศกึ ษา
5.ความรบั ผิดชอบต่อสงั คม หมายถึง การรจู้ ักบทบาทหน้าทขี่ องตนเองทีม่ ตี ่อสว่ นรวมเพ่ือความเป็น
ระเบยี บเรยี บรอ้ ยของสงั คม โดยการปฏิบตั ิตามกฎระเบยี บของสงั คม รวมท้งั จงู ใจใหป้ ู้อ่ืนปฏบิ ัตกิ จิ กรรมเพ่อื
ความสขุ ของสงั คม
วลิ เล่ียม เจมส์ (William James) จากงานเขียนทุกเล่มของโรลโร่ เมย์ (Rollo May) ซงึ่ เขยี นถงึ งาน
เขยี นของเจมส์ท่ี เจมส์มองดูตนเองในฐานะของความเป็น “มนษุ ย์” (Human being) ทส่ี ะท้อนให้เห็นถึง
ความ สนใจของเจมสก์ บั เร่ืองของปญั หาชีวิต ซงึ่ แต่ละปัญหาที่เจมส์พดู ถึงนำไปสู่คำถามในภายหลัง วา่ เจมส์
จดั การอย่างไรกับปัญหาเหล่านั้น แนวคดิ และทฤษฎขี องเจมส์ทีเ่ น้นการปฏิบัติได้ (pragmatism) สะท้อนให้
เหน็ ความกระตือรือร้นที่ให้ความสนใจกบั ความตอ้ งการของมนุษย์ อิทธิพลโดยตรงทไ่ี ดร้ ับจากเจมส์คือ ทฤษฎี
เกยี่ วกับ Self ซ่ึงเขยี นไวใ้ นหนงั สอื Principle of Psychology (1890 pp. 108-109) ซ่งึ ทฤษฎเี กี่ยวกบั
Self ในปัจจบุ นั ต่างไดร้ บั อทิ ธิพลไม่ ทางตรงก็ทางออ้ มจากงานเขยี นน้ี เจมสไ์ ด้แบ่ง Self ออกเป็นลำดับขัน้
(hierarchy) โดยเริม่ จาก 1. material self 2. the social self or selves 3. the spiritual self และ 4.
the Pure Ego และในข้อสดุ ทา้ ยนเี้ ปน็ ส่งิ ทตี่ รงกบั ของนกั ทฤษฎี self ในปัจจุบนั มากที่สดุ
-material self หมายถงึ ร่างกายของคน ๆ หนึ่ง เพือ่ นและทรัพย์สนิ ต่าง ๆ
-social self หมายถึง การมปี ฏสิ มั พันธ์กับผู้อน่ื หรือบคุ คลอื่น
-spiritual self หมายถึง การทำงานและศกั ยภาพของจติ ใจ

35

-Pure-ego เป็นส่ิงซงึ่ เจมสอ์ ธิบายได้ยากมากและกลายเป็น “I” หรอื self ในฐานะ “ผู้รู”้ (knower)
ในขณะที่อีก 3 อยา่ ง“soul” (kind of knowing soul)

คาร์ล โรเจอร์ส The Self (or Person - Centered ) “self” ได้เข้ามามีส่วนในจติ วทิ ยามนุษยน์ ยิ ม
โดยเฉพาะในแนวคดิ ของคาร์ล โรเจอรส์ แต่ยังมนี กั จติ วิทยาทก่ี ลา่ วถึง self ไว้อีกหลายคน เช่น ยอร์จ เฮอร์
บารด์ มี๊ด (George Herbert Mead) จากหนงั สือ Mind, Self and Society (ค.ศ.1934) ซ่งึ กลา่ วถึง self
ในฐานะทเี่ ป็นผู้รบั รู้ (awareness) มากกว่าทจี่ ะเรื่องของกระบวนการหรือการกระทำ เมื่อแรกเกิดคนเรายังไม่
มี “self” เมื่อ self เกิดขนึ้ ในจิตสำนึกทำให้คน ๆ น้ันจะรับรู้หรือเข้าใจส่งิ ตา่ ง ๆ ท่ีอยภู่ ายนอก ตัวเอง คน ๆ
น้นั เรยี นรู้ท่ีจะคดิ มที ศั นคติ มคี วามรู้สกึ เกยี่ วกบั ตวั เอง และสังคมภายนอกมี บทบาทในการมสี ่วนร่วมในการ
พฒั นาคน ๆ นนั้ ดว้ ย ม๊ดี คิดเหมือนเจมส์ว่าถา้ คน ๆ นนั้ อยู่ใน สงั คมทีต่ า่ งออกไป ก็จะพัฒนาเปลีย่ นไปตาม
สังคมทค่ี น ๆ นนั้ อยู่รว่ มด้วย

นอกจากนนั้ แล้วสนิกกแ์ ละคอรม์ (Snygg and Coombs) ยังไดก้ ล่าวถึงเรอ่ื งของ self เหมอื นกับ
แนวคดิ ของเกสตลั ล์ในเร่ืองของ phenomenological field (ปรากฏการณ์ตามธรรม- ชาติที่รบั รู้ไดโ้ ดย
ประสาทสัมผสั ) ซึ่งประกอบด้วยประสบการณท์ ุกอย่างของคน ๆ นน้ั ใน ขณะนนั้ และส่ิงทค่ี น ๆ น้ันจะกระทำ
อะไรในขณะนั้น

ชารล์ อ๊ ต บลู เลอร์ (Charlotte Buhler, ค.ศ.1971) ผูน้ ำคนหนง่ึ ของจิตวทิ ยามนุษย์นิยมไดก้ ลา่ วถึง
แนวคิดพืน้ ฐานของจติ วทิ ยามนุษย์- นิยมไวโ้ ดยเน้นสิง่ ตอ่ ไปนี้

1. คนเปน็ ทง้ั หมด (the person as a “whole”) เป็นแนวคิดหลักของจิตวทิ ยามนษุ ย- นยิ ม ซึ่ง
แนน่ อนแนวคิดน้ีไม่ใช่ส่ิงใหม่ของทฤษฎีทางจติ วทิ ยา จติ วิทยาเอ็กซีสเตนเชิลก็มองคน ในฐานะเปน็ “หน่ึง”
(unity) แต่ทศิ ทางของจิตวทิ ยามนษุ ยนยิ มจะเนน้ “ความเข้าใจ” (understanding) มากกว่าการ “อธิบาย”
(explaining) สำหรบั มาสโลว์ คนแตล่ ะคนถกู มองในฐานะ “unique individual” แต่ไม่ใชส่ ิ่งท่แี อดเลอร์
เรยี กวา่ จิตวทิ ยาแต่ละบุคคล (Individual Psychology)

2. จิตวิทยามนุษย์นยิ มจะให้ความรเู้ ก่ยี วกบั ประวัติความเป็นมาทง้ั หมดของมนษุ ย์ ซ่ึง จะเป็นสง่ิ ที่
เหมอื นกบั ที่ทางจิตเวชและจิตวทิ ยาคลินกิ ไดน้ ำมาประยุกต์ใช้ในเรอ่ื งของประวัติ ความเป็นมาของคนไข้
นักศึกษาที่ศึกษาจิตวทิ ยาอปกติจะให้ความสนใจกับ “วธิ กี ารศึกษา ประวตั ิเป็นรายกรณี” (case history
method) ในฐานะทจี่ ะทำให้เขา้ ใจปญั หาของคน ๆ น้นั รวมท้งั การศกึ ษาวงจรชวี ิตดว้ ย

3. การดำรงอยูแ่ ละความมุ่งมั่น (intention) ของมนุษยเ์ ป็นสง่ิ สำคัญมาก ซง่ึ สว่ นนเ้ี ป็น ส่วนท่บี ูล
เลอร์เห็นเช่นเดยี วกบั นักจิตวิทยากลมุ่ เอ็กซีสเตนเชิล แตจ่ ิตวทิ ยามนุษย์นยิ มจะให้ ความสนใจกับความมุ่งมน่ั
หรอื intention มากกวา่ น่ันคือการให้ความสนใจอย่างมากกับเรื่อง ของประสบการณ์ของคน ๆ นน้ั

4. จดุ มงุ่ หมายของชีวติ มคี วามสำคัญเท่าๆ กนั จติ วิทยามนุษยน์ ยิ มไมใ่ ชจ่ ะให้ความ สนใจแตเ่ ฉพาะ
การสนองตอบความพงึ พอใจทางร่างกายหรอื เติมเต็มตามสัญชาติญาณ (instincts) ของฟรอยด์เท่านั้น แต่การ
เข้าใจตนเอง (self-realization หรอื self - actualization) เป็นจดุ มุ่ง- หมายของชวี ิต ซึ่งแนวคิดน้ถี ูกแนะนำ
เปน็ ครง้ั แรกโดยจงุ (Jung) และกลายเป็นสงิ่ สำคัญของ ทฤษฎีบคุ ลกิ ภาพของท้ังมาสโลว์และโรเจอร์ส การ
บรรลุสจู่ ุดม่งุ หมายของชีวิตเพ่ือไปสคู่ วาม เข้าใจตนเอง (fulfillment of the goal of self realization)
นอกจากน้แี ล้วยังมีนกั จติ วทิ ยามนษุ ย์-นิยมหลายคนทเี่ น้นเร่ืองความขัดแยง้ พืน้ ฐานของชีวติ (basic life
conflicts) แต่บูลเลอรเ์ น้นให้ความสำคัญกบั กระบวนการเป็นอันหนึ่งอนั เดียวกันในการแกป้ ัญหา

36

5. ความคิดสรา้ งสรรค์ของมนุษย์ (man’s creativity) เป็นอนั ดับแรกของจิตวิทยามนุษย์-นิยม
ความคิดสรา้ งสรรค์กลายเปน็ สิง่ ทมี่ ผี ลตอ่ การกระทำต่าง ๆ ของมนุษย์ ซ่ึงจะนำไปสู่การแสดงออกของคน ๆ
น้นั (self-expression) และเก่ียวขอ้ งกับการมองหาจดุ มงุ่ หมายของคน ๆ นั้นดว้ ย แอดเลอร์ (Adler) เน้น
“creative self” ส่วนฟร็อม (Fromm) พูดถงึ เรื่องของความคดิ สร้างสรรค์ในฐานะของ “productivity”

6. จิตวิทยามนษุ ย์นยิ มได้ถกู นำไปประยุกตก์ ับจิตบำบดั โดยมีจุดมุง่ หมายเพื่อให้คนไข้ เกิดความเข้าใจ
ตนเอง (self- understanding) และกระบวนการในการทำจิตบำบดั เพื่อนำไปสู่ การเขา้ ใจคนอ่นื ดว้ ย

อบั บราฮัม มาสโลว์ (Abraham Maslow ค.ศ. 1908 – 1970) มาสโลวเ์ กิดท่ีบรูคลนิ นิวยอร์ค
และสำเรจ็ การศึกษาจากมหาวทิ ยาลยั วิสคอนซินหนังสอื ที่สำคญั ของมาสโลว์ คอื Motivation and
Personality (ค.ศ.1970) Toward a Psychology of Being (ค.ศ.1968) และ The Further Reaches of
Human Nature (ค.ศ.1971)

หลังสำเร็จการศกึ ษาได้ไปทำงานกับธอรน์ ไดร์ โดยทำวจิ ยั เกยี่ วกับเร่อื งเพศโดยการ สัมภาษณใ์ นชว่ งปี
ค.ศ.1935-1940 เป็นชว่ งทสี่ ำคญั ของมาสโลว์ เพราะไดไ้ ปศกึ ษากับเอด็ เลอร์ และฮอร์นนารย์ ในดา้ นจิต
วิเคราะหแ์ ละกับโกลสตารย์ เวอรไ์ ทเมอรแ์ ละคอฟกา้ ในดา้ นจติ วทิ ยา เกสตัลล์ และมาสโลว์ยังไดร้ ับอิทธิพล
จากนกั มานุษยวิทยา รูท เบนนาดิค (Ruth Benedict, ค.ศ.1887-1948) หนังสอื ท่ีมอี ิทธิพลมากคอื
Patterns of Culture, ค.ศ.1935/1989) และจาก อทิ ธิพลของเบนนาดิค คอื synergy หรอื ระดบั ที่ความ
ต้องการของแตล่ ะคนทเี่ กดิ ขึ้นตามความ ต้องการของวฒั นธรรม (สงั คม) (degree to which the needs of
the individual are consistent with the demands of the culture) ในสงั คมทีม่ ี synergy สงู ย่ิงมี
ความเหน็ แก่ตวั มากและ ขณะเดยี วกันจะพยายามทจ่ี ะแสดงใหเ้ หน็ ถึงการท่จี ะใหก้ ารช่วยเหลือผู้อ่ืน ในขณะที่
สังคมทม่ี ี synergy ตำ่ จะเกดิ การขัดแย้งวา่ วฒั นธรรมหรอื สงั คมต้องการใหป้ ระพฤติอยา่ งไร

ทฤษฏีแรงจงู ใจ (Theory of Motivation) มาสโลว์เป็นท่ีรู้จกั จากทฤษฎีความต้องการ (theory of
needs) และใช้คำวา่ instinctoid ในความหมายของแรงจูงใจทง้ั หลาย เพราะเปน็ สิง่ ที่มีอยู่ในธรรมชาติของ
มนุษยแ์ ต่ถกู อบรมสง่ั สอนหรือสนับสนนุ โดยสง่ิ แวดล้อม มาสโลวไ์ ดแ้ บ่งแยกระหวา่ ง deficiency needs และ
growth needs สำหรับ deficiency needs หรอื D motives หมายถงึ ความต้องการอะไรก็ตามซึ่งขาด
หายไปและสามารถเติมเตม็ ได้ด้วยสง่ิ ของหรอื บคุ คลจากภายนอก สว่ น growth needs หรือ B motives มี
ความเป็นตวั ของตวั เองหรือมีอสิ ระจากส่ิงแวดลอ้ มและหมายถงึ ความต้องการท่จี ะ เตมิ เตม็ ศักยภาพหรอื
ความสามารถทม่ี มี าแตก่ ำเนิด D motives ทำงานเพ่ือปกป้องรักษาตนเองขณะท่ี B motives หมายถงึ การมี
สขุ ภาพที่ ดีขึ้นและการทำงานในระดับสูงขึ้น มาสโลว์ได้อธบิ ายทฤษฎีในรปู ของลำดบั ขั้นถงึ แม้วา่ มาสโลว์จะ
เหน็ เหมือนโรเจอรส์ ในความต้องการลำดับสำคญั สงู สุดน้ี แตม่ าส- โลวเ์ ห็นไม่เหมือนโรเจอรส์ ทวี่ ่าลำดบั ข้นั นีจ้ ะ
ไปถึงไดน้ ้ัน ลำดบั ความตอ้ งการขน้ั ตน้ ๆ จะต้อง ไดร้ บั การตอบสนองก่อน มนษุ ย์ต้องการเหมอื นกับสัตว์ใน
ลำดบั ขั้นต้น ๆ (ทางสรีรวทิ ยาและ ความปลอดภยั ) แตใ่ นลำดบั ท่ีสูงขน้ึ (ความนับถือ การยกย่อง สรรเสริญ
และการพฒั นา ศักยภาพของตนเอง) จะมีแต่ในมนษุ ย์เทา่ นั้น

มาสโลวม์ องว่าในมนุษย์มเี พียง10% เทา่ นนั้ ท่สี ามารถไปถึง self-actualization หรือ fully human
มาสโลวไ์ ดเ้ ลอื กกลุ่มคนเลก็ ๆ กล่มุ หนึ่งขึน้ มาศกึ ษา ทงั้ คนทต่ี ายแล้วและยงั มี

1. มีการรบั รคู้ วามเป็นจริงได้มากกวา่ ปกติ ไม่มีอคติที่ทำให้ไม่รับรคู้ วามเปน็ จริงและ ตดั สินบคุ คลหรอื
เหตกุ ารณ์ต่าง ๆ ไดต้ รงตามท่ีเป็นจริง

37

2. มีการรับร้ตู นเอง เข้าใจแรงจงู ใจ อารมณ์ ศักยภาพและข้อบกพร่องของตนเอง
3. มคี วามเขา้ ใจในปัญหาภายนอกและบอ่ ย ๆ ทส่ี ามารถทำภารกจิ ต่าง ๆ ใหบ้ รรลุผล สำเร็จและให้
ความสนใจกับส่งิ ท่ีเกย่ี วข้อง ศลี ธรรมจริยาและปรัชญา
4. มีการต้องการความเป็นส่วนตัวและเปน็ อสิ ระและสามารถดำรงความเป็นอสิ ระได้ อยา่ งดี ทำให้
ต้องพึงพาผู้อนื่ น้อยและเชื่อม่ันในความรสู้ กึ คุณค่าของตนเอง ไม่ตอ้ งการ แสวงหาการยอมรับ รางวลั หรือ
ทรพั ย์สนิ จากผู้อ่ืน
5. มี “peak experience” ซ่งึ สามารถอธบิ ายได้ในรปู ของความร้สู ึกสมบรู ณ์แบบหรอื ปลาบปล้ืม ซึง่
อาจจะเปน็ ประสบการณจ์ ากความรัก ชน่ื ชมศลิ ปะ (ทย่ี ิง่ ใหญ่) ภาคภมู ใิ จอยา่ ง ลึกซ้ึง ค้นพบทางวิทยาศาสตร์
หรอื งานสร้างสรรคต์ ่าง ๆ
6. มีความสนใจกบั สงั คมและให้ความสำคัญกับความสัมพนั ธร์ ะหว่างบคุ คล ต้องการ ชว่ ยเหลอื ผู้อน่ื
ซึ่งความสนใจจะเป็นในลักษณะท่ีไมใ่ ช่การเปน็ เจ้าของ
นอกจากนแ้ี ลว้ ลกั ษณะของคนทม่ี ี self-actualization ยงั รวมถึงคนทสี่ ามารถแยก ระหว่างความดีกบั
ความไม่ดี มคี วามเสมอภาคในทุกชาติ ภาษา มีอารมณ์ขนั แต่ไม่ใช่เพ่ือ เป็นการเสียดสีหรือดูถูกผอู้ ่ืน และใน
เรื่องของงานสร้างสรรคไ์ ม่ใชแ่ ต่ในเร่ืองของศิลปะเทา่ น้ัน แต่รวมถงึ การค้นพบเทคนิคตา่ ง ๆ ท่ที ำใหผ้ ้อู น่ื ไดร้ ับ
หรอื ใชป้ ระโยชนจ์ ากสิง่ ที่ค้นพบน้ัน ๆ ได้ ด้วย
มาสโลว์บอกว่าเรอื่ งของ self-actualization ไมใ่ ช่เร่ืองของ all-or-nothing process แต่ เป็นเรอ่ื ง
ของระดบั (degree) เพราะไมม่ มี นุษย์คนใดทส่ี มบรู ณ์แบบ แม้แตค่ นทีม่ ีการพฒั นา ศักยภาพ (self-
actualized) ยังเป็นมนุษยธ์ รรมดาท่ีมีความอ่อนแอ ไมแ่ น่นอน มอี ารมณ์รุนแรง หรือทำอะไรโง่ ๆ ในบางคร้ัง
แตค่ นทมี่ ีการพฒั นาศักยภาพของตนเองมักจะมลี กั ษณะพฤติ- กรรมตามท่ีได้อธิบายไว้ 6 ข้อน้ันและถูกจดั วา่
เปน็ พวกที่มี self-actualization
ยอรช์ เอ เคลล่ี (George A. Kelly ค.ศ. 1905 – 1967) ส่งิ ท่ที ำให้เคลลี่ตา่ งจากนักจิตวิทยามนุษย์
นยิ มคนอน่ื ๆ ตรงท่ีเคลล่ีเช่อื มโยงความเป็น มนษุ ย์กบั วิทยาศาสตร์ เคลล่ีไม่ไดม้ องพฤติกรรมทางวิทยาศาสตร์
ในฐานะที่ไมเ่ ปน็ ธรรมชาติ แต่เคลล่เี ชือ่ วา่ ธรรมชาติของมนุษยค์ ือตอ้ งการที่จะ “ทำนาย” (predict) และ
ควบคมุ (control) เหตุการณ์ต่าง ๆ ท่ีมนุษย์เขา้ ไปเกย่ี วข้องเหมือนทนี่ ักวิทยาศาสตร์ทำ เพราะฉะน้ันจติ วิทยา
ของเคลล่ีจงึ เป็นผลของการพยายามคน้ หาการเปน็ วิทยาศาสตรข์ องมนุษย์

บรรณานุกรม

กวี วงศพ์ ุฒิ. ภาวะผนู้ า, กรงุ เทพฯ: บ.ี เค.อนิ เตอร์ปริ้นท.์ 2550.
กลั ยรัตน์ เมืองสง. (2550). รปู แบบการพัฒนาภาวะผนู้ าเชิงกลยุทธ์ของผูบ้ ริหารสถานศึกษาข้นั พืน้ ฐาน.

วิทยานิพนธ์ ครศุ าสตรดุษฎีบัณฑิต สาขาวชิ าการบรหิ ารการศกึ ษา บัณฑิตวทิ ยาลัย
มหาวทิ ยาลยั บรู พา.
คออลนิ ส์ จมิ . ภาวะผู้นา.กรงุ เทพฯ : เอก็ ซเปอร์เน็ท.(2556). หน้า 328.
ชัยเสฏฐ์ พรหมศรี (2549) ภาวะผู้น าองค์กรยุคใหม่ กรงุ เทพฯ : เอ็กซเปอร์เน็ท.
ธรี ะ รุณเจริญ. (2552). การบริหารโรงเรยี นยคุ ปฏิรปู การศกึ ษา. พิมพ์คร้ังที่ 1. กรุงเทพฯ : ธนาเพรส จากดั
ธรี ะพงศ์ ธนเจรญิ รตั น.์ (2553). หลกั สตู รการพฒั นาภาวะผูน้ าของผูบ้ ริหารอู่กลางการประกนั ภัย.
ประชุม รอดประเสรฐิ . (2552). แนวโนม้ ภาวะผู้นาทางการบรหิ ารการศกึ ษา. นครราชสีมา : บัณฑติ วิทยาลยั
มหาวิทยาลยั ราชภฎั นครราชสีมา. อดั สาเนา.
ประสาน หอมพูล และทิพวรรณ หอมพูล (2540: 83) จิตวิทยาธรุ กจิ พิมพค์ รั ง้ ท่ี 3 กรงุ เทพฯ :
ปรัชญาดุษฎีบัณฑติ (บริหารธรุ กจิ ), มหาวิทยาลยั รามคาแหง.
บญุ ทัน ดอกไธสง (2539: 266)การจัดการองคก์ าร กรุงเทพฯ : โรงพิมพ์มหาจฬุ าลงกรณราช
วิทยาลัย
พิพัฒน์ นนั ทนาธรณ.์ ภาวะผ้นู าเชิงปฎบิ ัติการ : LIFE Model. กรงุ เทพฯ:ศูนยผ์ นู้ าธรุ กิจเพ่ือสังคม,2556.370พนั
เอก พร ภเิ ศก. (2546). วฒั นธรรมองค์การและปจั จัยบางประการทส่ี ง่ ผลต่อประสิทธผิ ล
โรงเรยี น ปริญญานิพนธ์ การศกึ ษาดษุ ฎีบณั ฑิต, สาขาวิชาการบรหิ ารการศึกษา, บณั ฑิต
วิทยาลัย, มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ.
รังสรรค์ ประเสริฐศร.ี (2544). ภาวะผู้น ากรงุ เทพมหานคร : บริษทั ธนธัชการพิมพ์ จ ากัด.
รศ.นติ ย์ สัมมาพันธ์ (2546: 35) หนังสือ ภาวะผูน้ า: พลังขับเคลื่อนองค์กรสคู่ วามเป็ นเลิศ
สถาบนั ราชภฎั สวนดสุ ิตไพฑรู ย์ สนิ ลารัตน์. (2550). การเปลยี่ นผ่านการศึกษาตามหลัก”สัตตศลิ า”.
กรงุ เทพฯ : คณะครศุ าสตร์ จุฬากรณ์มหาวิทยาลัย.
สดุ า สุวรรณาภิรมย์. The Leadership ภาวะผูน้ า.(พิมพค์ รงั้ ท่ี 1). กรุงเทพฯ : เอ.อาร์.อินฟอรเ์ มชัน่
แอนพับลเิ คชัน่ . (2551) หน้า 112
สมชาติ กิจบรรยง. ความฉลาดรขู้ องผ้นู า. กรุงเทพฯ : เอไอที คอนซัลติ้ง. (2546) หน้า 228.
ศิรพิ ร วษิ ณมุ หิมาชัย.ผนู้ ายอดเยยี่ มใครๆก็เป็นได้.กรงุ เทพฯ: ไทยควอลิต้บี คุ๊ .(2554). หนา้ 192.
ภาวะผนู้ ากับการพฒั นาการศึกษา. https://www.gotoknow.org/posts/348486.
[สบื ค้นอนไลน์ วันท่ี 4 เมษายน 2561]
เอกสารประกอบการสอนภาวะผูน้ า. www.pncc.ac.th/pncc/wrod/re/173.[สบื คน้ อนไลน์
วันที่ 10 เมษายน 2561]
บทบาทของภาวะผู้นา. http://www.baanjomyut.com/library_2/ the_nature_of_Leadership/03.
html. [สืบคน้ อนไลน์ วันท่ี 4 เมษายน 2561.