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Hermann Hänsler
Business Transformation

INTERIM MANAGEMENT

Inhalt

Das Powerpaket 3

Vita 4

Kompetenz 5

Das Rückgrat der Wirtschaft 6

Familienunternehmen beraten & begleiten 7

Intransparenz 8

Herausforderungen 9

Gemeinsame Strategie 10

Virtuos die zweite Geige spielen 11

Mein Credo 12

Ein CRO bringt den Laden wieder auf Kurs 13

Qualifikationen eines CRO 14

Ein COO hält den Laden zusammen 15

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Familienunternehmen im Interim Management beraten und begleiten!

DAS POWERPAKET

Krisensituationen, Restrukturierung und Vakanzen sind die fordert praktiziertes „Leadership“. Der Interims Manager als
Hauptgründe für den Einsatz von Interim Managern. bewährte Persönlichkeit kann Mitarbeiter überzeugend mo-
tivieren, und sicher durch schwierige Unternehmensphasen
Interim Management und Business Transformation führen. Bei meinen Interims-Projekten stehen einzig die In-
teressen des Unternehmens im Fokus der ganzheitlichen Be-
Der Brückenschlag vom Interim Management zur Business trachtung. Die vier Module der Business Transformation sind
Transformation: Das Powerpaket für Unternehmer! dabei mein verbindlicher Leitfaden.
Der erste Schritt ist der wichtigste:
Als Interim Manager stehe ich Ihnen innerhalb von wenigen Nehmen Sie Kontakt mit mir auf!
Tagen zur Verfügung. Meine Schwerpunkte sind der Einsatz
als CEO - CRO und COO in produzierenden Unternehmen, Hermann Hänsler
branchenübergreifend.

Die große Dynamik der Geschäftsmodelle aller Branchen
und Unternehmensgrößen stellt hohe Anforderungen an die
Unternehmenslenker. Es wird kaum ein Unternehmen ge-
ben, das sich nicht in irgendeiner Weise neu aufstellen soll-
te. Bei der erfolgreichen Umsetzung von Business-Transfor-
mationen ist ein Interim Manager ein gefragter Leader. Für
ein effektives Interim Management / Transformation ist es
von großem Vorteil, wenn sich der Unternehmer rechtzeitig
dazu entschließt, einen Interimsexperten an Bord zu holen,
der die unternehmerischen Herausforderungen zielorientiert
und erfolgreich angeht. Eine erfolgreiche Transformation er-

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VITA

Ausbildung

1980 –1985 • Fachhochschule Rosenheim
Studium Holztechnik
2011 Abschluss: Dipl.-Ing. (FH)
2015
• Restrukturierungs-und Sanierungsberater IFUS Heidelberg
• ESUG Berater IFUS Heidelberg

Management-Erfahrung

1985 –1987 • Prod.-Leiter Welle Möbel GmbH & Co .KG
1987 –1998 • Prod.-Leiter, Betriebsleiter, Techn.-Leiter,

1998 –2002 CRO – CEO – CTO – CMO – CSO
Möbelwerke Moser & ArteM GmbH & Co. KG (Hülsta Gruppe)
2002 –2003 • CTO – CRO – CMO - CSO (Welle Gruppe) -
2003 –2007 3K Möbel/Rhenodur
Welle Möbel GmbH & Co. KG
2008 –2008 • CMO – CSO Wilca Polstermöbel GmbH & Co. KG
2009 –heute • CRO – CMO – CSO – CTO
2014 -heute Martin Staud GmbH & Co. KG
• CTO Beckermann Küchen
• Mitgesellschafter der INDOS Unternehmensberatung
• Hermann Hänsler Business Transformation – Interim Management

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KOMPETENZ

Schwerpunkte

• „Meine Schwerpunkte im Interim Management
sind der Einsatz als CEO – CRO – COO – Betriebsleitung
in produzierenden Unternehmen“.

Branchenhintergrund

• Möbelindustrie, Holzwerkstoffe
• Logistik/ Möbelhandel
• Türenindustrie
• Fördertechnik
• Maschinenbau

INTERIM BUSIDANS ESS

MANAGEMENT QUADRA TTRANSFORMATIONS

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RÜCKGRAT DER WIRTSCHAFT

Familien-, inhaber- oder eigentümer- geführte Unternehmen
bilden das Rückgrat der Wirtschaft im deutschsprachigen
Raum. So beschäftigen sie in Deutschland weit mehr als die
Hälfte der Arbeitnehmer, sie sind in Deutschland der bedeu-
tendste Arbeitgeber.

Der deutsche Mittelstand – Rückgrat der deutschen Wirtschaft

99,5% aller Unternehmen 55,1% aller Jobs 37,8% des Umsatzes

100%

80%

60%

40%

20%

0%

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FAMILIENUNTERNEHMEN BERATEN & BEGLEITEN

Familienunternehmen richten sich meiner Erfahrung nach Zitat eines Auftraggebers:
am langfristigen Erfolg ihres Betriebes aus. Bei inhaber-
geführten Unternehmen erlebe ich flache Hierarchien, „In meiner jetzigen Situation benötige ich keine Berater,
Entscheidungen fallen zügig. Dadurch sind sie flexibel. sondern eine erfahrene Persönlichkeit, die mit mir gemein-
Eigentümer spüren den Unternehmenserfolg unmittelbar sam das Unternehmen für die Zukunft und neue Heraus-
am eigenen Betriebsergebnis. Risiko, Haftung und Kont- forderungen strukturiert“.
rolle liegen in einer Hand - der des Eigners. Die Familien-
unternehmer die ich erlebe, fühlen sich ihren Standorten
persönlich eng verbunden. Das schafft Vertrauen bei vielen
Stakeholdern.

All diese Aspekte machen inhabergeführte Unternehmen,
meiner Ansicht nach, so erfolgreich.

7

INTRANSPARENZ

Eigentümer-geführte Unternehmen sind in der Regel relativ
intransparent. Die Inhaber führen ihren Betrieb häufig un-
konventionell und scheuen die Öffentlichkeit. Diese Aspekte
bergen die Risiken, dass drängender Veränderungsbedarf zu
spät wahrgenommen wird.

• Die Ablauforganisation?
• Die Aufbauorganisation?
• Pflege der Bestandskunden?
• Nachlassende Kundenbindung?
• Rückläufige Vertriebserfolge?
• Fehlende Fachkräfte?
• Nachfolgeregelungen?

Mit einer Vielzahl von maßgeblichen Aspekten setzt sich der
Unternehmer nicht zeitnah auseinander. Er steuert zu spät
gegen und kommuniziert die Herausforderungen gegenüber
Belegschaft, Banken oder den Märkten viel zu spät. Je später
sich eine Unternehmerpersönlichkeit die diversen Aktions-
felder mit Handlungsbedarf eingesteht, desto mehr verliert
er seine geschätzte Autonomie. Je schlechter die Geschäfte
laufen, desto mehr bestimmen andere.

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HERAUSFORDERUNGEN

Die Herausforderungen können erfahrungsgemäß ganz un- Hat das Unternehmen wesentliche Kompetenzen, Fähigkei-
terschiedlicher Natur sein. Zentrales Thema vieler Eigentü- ten und Fertigkeiten verloren, nachdem Familienmitglieder-
mer ist die Unternehmensnachfolge. Dabei steht häufig die ausgezahlt wurden? Wer begleitet das Unternehmen auf
Familientradition auf dem Spiel. dem Weg vom Handwerksbetrieb zum mittelständischen
Industrie-Familienunternehmen?
Traut die Unternehmerin oder der Unternehmer dem eige-
nen Nachwuchs oder der jungen Riege in der Familie zu, das
Unternehmen erfolgreich fortzuführen?

Zeigt die nachfolgende Generation Schwächen oder keiner-
lei Ambitionen, das Familienunternehmen zu übernehmen?
Ist es gelungen, eine vetrauensvolle Zusammenarbeit inner-
halb der Gruppe Familienmitglieder, eingeheirateten Mitglie-
dern und dem Fremdmanagement herzustellen?

Kennt der Nachfolger das Unternehmen in- und auswendig,
hat sich jedoch nie um Vergleichsmöglichkeiten bemüht?

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GEMEINSAME STRATEGIE

Können die Gesellschafter eines Familienunternehmens sich Möglicherweise hat die Familie auch bereits erkannt, dass
noch auf eine gemeinsame Strategie und Ausrichtung des das bisherige Geschäftsmodell angepasst werden muss. Sie
Unternehmens verständigen – gerade in Zeiten der Internati- kommt jedoch während des komplexen Transformationspro-
onalisierung, Digitalisierung, Globalisierung? Ein Reizthema. zesses nicht weiter.
Oder verzettelt sich der Unternehmer im Tagesgeschäft und
benötigt einmal eine Auszeit, um sich selbst neu zu sortie- Inhaber wären also gut beraten, sich rechtzeitig, vorsorglich
ren, und sich gegebenenfalls sogar zu besinnen? und vorsorgend externe Sichtweisen auf ihr jeweiliges Ge-
schäftsmodell, auf Märkte, Strukturen und Prozesse zu si-
chern. Sie wären gut beraten, sich unabhängige Expertise
zu sichern um ihre Unabhängigkeit zu wahren. Nicht zuletzt,
weil oben angeführte Herausforderungen aus objektiver wie
aus subjektiver Sicht vielfältig und vielschichtig sein können
– und sich sehr wahrscheinlich überlagern.

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HARTNÄCKIG UND VIRTUOS DIE ZWEITE GEIGE SPIELEN

Wer Familienunternehmen, Inhaber, Eigentümer begleiten, Es gilt, ebenso behutsam wie respektvoll, und mit viel Fin-
betreuen oder beraten möchte, der muss, wie ich, die Kultur gerspitzengefühl und Hartnäckigkeit, konsequent und ver-
von „family business“ mögen und schätzen. Ich muss die antwortungsvoll, das Richtige für eine gesicherte Zukunft
Unternehmenskultur der besonderen Art respektieren – ak- des Familienunternehmens zu entscheiden und umzusetzen.
zeptieren darf ich diese gerade bei Transformationsprozes- Besonders auch und speziell gegen den gut gemeinten Rat
sen tendenziell eher nicht. Es gilt, virtuos die zweite Geige von Mitgliedern der Familie, Familiengesellschaftern oder
zu spielen. Family-and Friends-Beiräten.

Egal ob

• als Sparringspartner
• als unabhängiger Ratgeber
• als Interims-Manager
• oder als externer Manager.

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MEIN CREDO

„In Zeiten wirtschaftlicher Turbulenzen verdienen Familien-
Unternehmer persönliche und kompetente Unterstützung.
Denn Familien-Unternehmen haben in der Regel ein solides
Fundament. Um diese Stärke zu nutzen und als Chance zu
verstehen, arbeite ich als Interim-Manager und bin der Spar-
ringspartner des Familien-Unternehmers“.
Hermann Hänsler

Sparings-
Partner
des
Familien-
Unternehmens

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EIN CRO BRINGT DEN LADEN WIEDER AUF KURS

In aller Regel suchen Unternehmen insbesondere in jenen Unverzichtbar wird ein CRO, wenn das bisherige Topma-
Zeiten unterstützenden Rat und Tat, in denen es wirtschaft- nagement für eine Sanierung nicht länger zur Verfügung
lich nicht mehr so erfolgreich läuft wie in der Vergangenheit. steht und somit eine Lücke an der Unternehmensspitze
Sollte das Unternehmen dabei nicht oder nicht mehr über klafft. Dieses Vakuum ist unverzüglich zu füllen, eine trei-
die notwendigen eigenen Ressourcen verfügen, so kann ein bende Kraft ist auf den Fahrersitz zu heben.
Chief Restructuring Officer (CRO), ein Sanierungsgeschäfts-
führer, von überlebenswichtiger Bedeutung sein. Die Auswahl des CRO muss auf Anhieb sitzen. Der Sanie-
rungsgeschäftsführer mit seiner Erfahrung, seiner Persön-
Welche Aufgaben bewältigt der Interims-Manager, die das lichkeit und Unvoreingenommenheit hat in kurzer Zeit die
aktuelle Top-Management nicht mehr erledigen kann? erforderlichen Sanierungsmaßnahmen mit Nachdruck um-
zusetzen. Er kann als neutrale Instanz die betroffenen Partei-
• Er kann und soll unvoreingenommen, ohne Scheuklap- en an einen Tisch bringen und zu gemeinsamen Sanierungs-
pen, unbelastet die aktuelle Lage analysieren und eben beiträgen verpflichten.
jene notwendigen Restrukturierungs- oder Sanierungs-
maßnahmen daraus ableiten, die das bestehende Top- Ziel des CRO sollte es sein, bereits nach kurzer Einarbei-
management aufgrund von „Betriebsblindheit“ oder tungszeit über einen vergleichbaren Kenntnisstand wie das
eingefahrenen Strukturen nicht mehr erkennen kann. bisherige Management zu verfügen – bei höherer Objektivi-
tät und größeren Sanierungserfahrungen.
• Er kann und soll mit entsprechendem Track Record und
hinreichender Erfahrung die als notwendig erkannten
Maßnahmen vorantreiben.

• Er kann und soll durch vertrauensbildende Maßnahmen
die Unterstützung der relevanten Anspruchsgruppen,
wie Mitarbeiter, Finanzierungspartner oder Eigner, ge-
winnen und sichern.

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QUALIFIKATIONEN EINES CRO

Welche Qualifikationen soll ein kompetenter CRO mitbringen und beherrschen?

Unstrittig dürfte sein, dass der CRO einerseits über lang- Branchenerfahrung mag zum Start zunächst zu höherer
jährige Führungs-Erfahrung auf Topmanagement- bzw. Akzeptanz bei der Belegschaft beitragen, notwendig ist sie
Geschäftsführungs-Ebene verfügen sollte, um seiner Ver- nicht. Viele überlebenswichtige Sanierungsmaßnahmen,
antwortung gegenüber den Mitarbeitern gerecht werden die weit über die tagtägliche Business Transformation mit
zu können. Andererseits sollte er bereits in verschiedenen Revitalisierungen oder Leistungssteigerungen hinausgehen,
Projekten und Unternehmenskulturen reichlich Restrukturie- sind nicht branchenspezifisch. Und mithin nicht notwendig,
rungs- und Sanierungserfahrung gesammelt haben. Mit die- um Unternehmen in einem befristeten zeitlichen Rahmen,
sem Erfahrungsschatz sollte er willens und in der Lage sein, abgestimmt mit den relevanten Anspruchsgruppen neu aus-
die erforderlichen Maßnahmen angesichts des Zeitdrucks zurichten.
schnell zu erarbeiten und umzusetzen.
Ich habe bereits in der Vergangenheit dafür plädiert, auch
Über seinen Erfahrungsschatz hinaus muss er - insbesondere in Deutschland verstärkt auf die Kompetenzen und die Ex-
in Krisensituationen – aktuelle haftungs- und strafrechtliche pertise von Interims Managern, von Managern auf Zeit, zu
Besonderheiten kennen und beachten. Er selber, oder mit setzen. Wie bereits unter Beweis gestellt, kann ich mich auf
Hilfe von Kooperationspartnern, hat über die erforderliche die Sanierung konzentrieren, kann Impulse für eine Revita-
finanzwirtschaftliche Expertise zu verfügen. Der CRO ist lisierung in Unternehmen, für Leistungssteigerungen anre-
durch sein Aufgaben- und Verantwortungsspektrum eher gen, konzipieren und umsetzen und so die notwendige Sa-
„General-Manager“ als Spezialist. Die Anspruchsgruppen nierung zielsicher und verantwortungsvoll leiten.
erwarten von ihm den ganzheitlichen Blick auf das Unter-
nehmen, die richtigen Fragen und Antworten an alle Un-
ternehmensbereiche in Bezug auf das Geschäftsmodell, auf
den Markt und die zukünftigen Entwicklungen.

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EIN COO HÄLT DEN LADEN TAG FÜR TAG ZUSAMMEN

Der Chief Operating Officer (COO) dient dem Unternehmen als Wo der CEO stärker mit einem langfristigen Fokus beschäftigt
rechte Hand des CEO, als Innenminister, als Change Manager, sein kann, ist der COO häufiger für tägliche, vierteljährliche oder
als derjenige, der die Unternehmensstrategie operativ umsetzt. andere periodische Zwischenergebnisse oder Meilensteine ver-
Die Rolle, die der COO konkret ausfüllt und wahrnimmt, kann antwortlich. Das schließt keineswegs aus, dass der COO sich mit
von den Stärken und Vorlieben des CEO des Unternehmens ab- strategischer Planung für die Zukunft beschäftigt und Initiativen
hängen. Häufig zeichnet der COO für sämtliche „internen An- zur Erweiterung der Produktlinien oder Märkte der Organisation
gelegenheiten“ eines Unternehmens verantwortlich, während anregen und aufbauen kann. Im Gegenteil. Je nach Corporate
der CEO sich darauf konzentriert, das Unternehmen bei allen Philosophy, Corporate Identity und Corporate Governance de-
relevanten Anspruchsgruppen nach außen zu repräsentieren. In finieren sich die Rollen des CEO und des COO unterschiedlich.
diesem Fall kann ein COO für die Produktion, Forschung, Ent- Das Anforderungsprofil sowie das Aufgabenspektrum des COO
wicklung und Anwendung ebenso wie für Human Resources ist somit sehr individuell zu verhandeln und zu gestalten.
und auch das Marketing verantwortlich sein. Klar ist, dass insbesondere der Interims-COO eine genaue Vor-
Sinnvoll ist es, wenn der COO die Stärken und Schwächen des stellung davon haben sollte, wie Unternehmen ticken. Welche
CEO ergänzt. Der COO darf dabei durchaus über deutlich mehr Menschen er im Unternehmen zu welchen Aufgaben einsetzen
operatives Erfahrungswissen verfügen als der CEO, der als Un- muss, um das Geschäft ganzheitlich nach vorn zu bringen. Bran-
ternehmensgründer zum Beispiel der Tüftler, der Kreative oder chenkenntnis kann dabei ebenso hilfreich wie hinderlich sein.
der Visionär sein kann. Eine wesentliche eigene Leistung des COOs ist es, abgestimmt
Der gute COO soll, kann und darf über Unternehmensbereiche mit dem CEO ein motiviertes, loyales und verantwortungsvoll
hinweg denken und leiten. Während ein CEO mit langfristigen arbeitendes Führungsteam zusammen zu stellen.
Geschäftszielen und den unternehmerischen Perspektiven be-
schäftigt ist, ist der COO auf den täglichen Geschäftsbetrieb und
vor allem auf das Geschäftsmodell fokussiert.
Verliert ein Unternehmen Marktanteile, büßt es Boden beim
Kunden ein, so könnte ein CEO mit seiner Führungsmannschaft
entscheiden, dass das Unternehmen sich verstärkt um die Qua-
litätskontrolle kümmern muss. Dem COO obliegt es dann, unter
anderem auch im Bereich Human Resources diese neue Ausrich-
tung im Rahmen der Business Transformation intern wie auch
bei der Personalgewinnung umzusetzen.
Der COO definiert und überwacht die Spezifikationen, die sich
seiner Meinung nach aus dem Generalplan des CEO ergeben.

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TBRUANSDSIFENORREMSESR
INTERIM

MANAGEMENT

Hermann Hänsler
Vösseberge 17
49699 Lindern

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