CLIMA ORGANIZACIONAL

Assertividade no ambiente de trabalho | 103

entendimento adequado entre as pessoas, promove mal-entendidos que afetam as relações e presta
um enorme desserviço às empresas com geração de prejuízos de toda ordem, decorrentes de falhas
graves na comunicação.

Pode-se completar as colocações de Bodstein (2000) dizendo que a falta de comportamento
assertivo no ambiente de trabalho será uma variável importante na determinação do clima organiza-
cional. Uma vez que

[...] a prática da assertividade rotineira é um dos grandes benefícios que uma empresa pode instituir. Ela possibi-
lita economia de tempo, valorização das pessoas, objetividade, produtividade e motivação no trabalho, além de
produzir satisfação junto ao cliente externo em função da qualidade dos contatos com a organização. Isso se ob-
tém com funcionários felizes, que adotam posicionamentos diretos, firmes e transparentes incorporados à própria
cultura da empresa (BODSTEIN, 2000).

O uso da assertividade pode ser um fator determinante para a diferenciação entre uma posição
de “chefia” e o exercício da liderança. Isso porque os contatos com uma pessoa assertiva não deixam
dúvidas quanto às suas intenções, seus motivos e à forma pela qual age ou busca seus objetivos
(BODSTEIN, 2000).

Para o autor citado anteriormente, sempre que a postura assertiva for característica de um
membro da equipe, ao invés de recair sobre o líder formalmente constituído, acontecerá um desvio
natural da ascendência deste último para o primeiro, ou seja: quem acaba liderando efetivamente é
o membro da equipe que detém a confiança do grupo, e não quem, na escala da hierarquia da orga-
nização, detém o “poder”.

Bodstein (2000) afirma que o ideal seria que todas as pessoas em função de liderança se preo-
cupassem em desenvolver sua assertividade. Para o autor bastaria que, no exercício de sua função,
o líder adotasse como regra:

::: trabalhar com metas predefinidas;

::: aplicar sanções, mas promover estímulos continuamente;

::: ir direto ao assunto, sempre com respeito;

::: ater-se aos fatos, sem atingir pessoas;

::: dirigir com descontração e avaliar com critérios claros;

::: encorajar os outros a proceder da mesma forma;

::: encontrar tempo para pensar e planejar;

::: não cultivar tensões emocionais ou físicas;

::: colaborar para que outras pessoas também as evitem;

::: criar um clima saudável, o que evita doenças e absenteísmo, duas grande pragas dos ambien-
tes pesados nas empresas;

::: estabelecer harmonia com superiores, colegas e colaboradores.

104 | Clima Organizacional

Texto complementar

Crises podem ser evitadas com administração de tempo e assertividade

(MARTINS, 2007)

Estamos em pleno século XXI, Era do Conhecimento, da tecnologia e das mudanças rápidas.
A atualização é a palavra de ordem. Por outro lado, a pressão e a correria do dia-a-dia acabam en-
volvendo as pessoas de tal forma que a grande maioria fica à beira de um esgotamento. A falta de
tempo e a sensação de incapacidade são indícios de que algo precisa ser ajustado. As pessoas que
vivem em constante agitação física e mental, freqüentemente, deparam-se com imprevistos, tra-
balham até mais tarde para cumprir todos os compromissos e, geralmente, terminam o dia tensas
e estressadas. Certamente precisam administrar melhor o seu tempo, distribuir a atenção entre os
diversos papéis (profissional, familiar, educacional e diversão) e, principalmente, ser assertivas.

Mas, o que é ser assertivo? Basicamente é a capacidade de negociar seus limites consigo mes-
mo. É encarar definitivamente o problema da falta de tempo para viver, sorrir para as pessoas queri-
das, ouvir música, assistir um filme, fazer uma caminhada ou ler um bom livro. Observe que a asser-
tividade está intimamente relacionada com a capacidade de administrar bem o tempo. Mais do que
regras e princípios, a administração do tempo é uma postura, uma atitude de viver o presente sem
perder o senso e a perspectiva do futuro.

Muitas vezes as pessoas gastam seu tempo em atividades pouco produtivas como forma de ali-
viar tensões e ansiedades decorrentes das pressões do trabalho. A procrastinação é um dos recursos
mais comuns. A execução de atividades sem importância também é uma alternativa para fugir de
algo mais importante e que causa tensão. A pessoa que adota a assertividade e a administração de
tempo como prioridades consegue:

::: ser clara e concisa em suas relações, evidenciando conscientemente o seu posicionamento;

::: dizer sim ou não quando necessário, defendendo seus direitos quando apropriado;

::: expressar seus sentimentos;

::: ajudar a si própria a desenvolver sua autoconfiança, melhorando sua auto-estima;

::: escolher o rumo que deseja dar a uma situação;

::: mudar seu próprio comportamento, quando este for inadequado;

::: pedir aos outros para mudar comportamentos inadequados;

::: assumir a responsabilidade pela própria vida e seus relacionamentos.

Infelizmente, ao tentar fugir das grandes responsabilidades a pessoa provoca a frustração, a tensão
e a ansiedade. Entra num círculo vicioso que a afasta dos objetivos principais. É muito importante evitar
que a crise tome conta e leve a pessoa a perder o controle de sua própria vida. Os efeitos do estresse
constante podem ser desastrosos para a performance tanto pessoal quanto profissional. Somente uma
reavaliação consciente dos hábitos e rotinas e a decisão de fazer o que deve ser feito, no momento certo,
podem combater os efeitos desastrosos da falta de administração de tempo e da assertividade. Veja a
seguir as áreas atingidas e as conseqüências da ausência dessas competências:

Assertividade no ambiente de trabalho | 105

Percepção – perde na freqüência, na amplitude e atrapalha na tomada de decisões.

Visão global – perde a percepção do todo, atingindo a atividade gerencial de planejamento
estratégico e administração do tempo.

Capacidade de auto-expressão – perde no relacionamento humano, na liderança e na es-
pontaneidade.

Capacidade de concentração – atrapalha a análise e tomada de decisões.

Tempo de reação – atinge o processo decisório porque o raciocínio fica lento.

Humor/irritabilidade – baixa compreensão empática atingindo a habilidade de negociação
interpessoal.

Criatividade – fica totalmente comprometida.

É possível desenvolver a capacidade assertiva. O primeiro passo é não perder tempo com la-
mentações. Concentre-se no problema, considere e avalie as alternativas, pense antes de agir, enca-
re a crise como desafio e administre sua ansiedade antes que ela predomine em sua mente e suas
emoções. Para que você consiga atingir esse nível de comportamento é necessário tomar consciên-
cia dos seguintes aspectos:

::: reconheça que a ansiedade é resultado, muitas vezes, das pressões e não do trabalho;

::: identifique e entenda as pressões que estão causando a ansiedade;

::: a ansiedade induz a mecanismos de defesa e fuga que leva ao desperdício do seu tempo;

::: aprenda a controlar a sua ansiedade através de uma disciplina de trabalho, com clara defini-
ção de objetivos e concentração nas prioridades;

::: concilie e balanceie suas necessidades de curto prazo com suas necessidades de longo pra-
zo, usando os esforços na proporção correta.

Ao primeiro sinal de pressão, de ansiedade e de crise não desande a correr, nem se agite.
Pare, pense e reflita. Avalie a situação e organize suas atividades, fazendo uma coisa de cada
vez. E, se for o caso, pare tudo e faça uma caminhada. Troque a adrenalina por uma dose de
endorfina. Seu sangue e seu corpo ficarão gratos. Mas, para que isso seja possível é necessário
algum esforço. Observe e pratique algumas dicas importantes que podem ajudá-lo a organizar
melhor o seu tempo:

E-mails – cheque sempre o assunto antes de abrir um e-mail. Coloque os menos urgentes
em pastas separadas. Mantenha dois endereços eletrônicos: um pessoal e outro para assuntos de
trabalho. Procure substituir uma ligação por um e-mail para evitar má interpretação e ter tudo re-
gistrado.

Reuniões – tenha uma pauta definida para reuniões e procure levar todo o material neces-
sário. Faça encontro com todos os funcionários só no caso de informações gerais. Do contrário,
convoque apenas os que têm interesse direto no assunto. Pautas novas devem ser anotadas para
discussão posterior.

Tarefas – por ordem de prioridade, faça um planejamento diário das tarefas que devem
ser realizadas no dia. Estipule o tempo previsto para cada atividade. Em caso de atividades mais

106 | Clima Organizacional

longas, determine uma data-limite para a conclusão. O ideal é deixar “buracos” na agenda para
imprevistos.

Postura – saiba dizer “não”, quando for preciso, desde que use argumentos. Nunca aceite tare-
fas que você sabe que não terá condições de cumprir no prazo estipulado.

Papéis e documentos – elimine os papéis desnecessários sobre a mesa de trabalho e nas ga-
vetas para não deixar que o acúmulo prejudique seu rendimento e faça com que você perca prazos
importantes.

Secretária eletrônica – sempre que tiver de deixar recado em uma secretária eletrônica,
adiante o assunto. Quando a pessoa retornar a ligação saberá do que se trata e agilizará o tra-
balho de ambos.

Telefonemas – faça uma lista das ligações que devem ser realizadas no dia e vá respondendo
aos telefonemas na medida do possível, para não acumular ligações para o outro dia. Nas conversas
telefônicas seja objetivo e conciso.

Atividades

1. O que é assertividade?

2. Comente a frase: “A responsabilidade pela falta de qualquer habilidade é muitas vezes atribuída
diretamente ao funcionário”.

3. Como assertividade e clima organizacional se relacionam?

Plano de ação estratégico
em Gestão de Pessoas

Introdução

O diagnóstico organizacional é um conjunto de técnicas que ajudam as organizações a identifica-
rem problemas organizacionais. Sabe-se que é através da pesquisa diagnóstica que se pode identificar
o nível de satisfação das pessoas que atuam em uma empresa. Mas o que os resultados dessas pesqui-
sas revelam sobre a satisfação do trabalhador? Diagnosticar tais problemas é suficiente?

De acordo com Bergamini e Coda (1997), a tentativa de prover a área de Gestão de Pessoas com
resultados de pesquisa surge como uma tentativa de alavancar os negócios através de uma gestão es-
tratégica mais efetiva.

Após as descobertas de Elton Mayo, em Hawthorne, passaram-se quase 80 anos e parece que so-
mente agora se iniciou de fato uma reflexão sobre a importância das relações humanas para o ambiente
de negócios. Embora essa descoberta tenha sido divulgada nos relatórios escritos entre 1926 e 1932,
as empresas demoraram alguns anos para de fato perceberem a importância das relações humanas no
ambiente de trabalho. A visão de homem e a importância do trabalho vêm sendo objeto de estudo de
várias áreas da ciência. Compreender que o comportamento humano pode e deve ser estudado cien-
tificamente com suporte empírico é, ao meu ver, um grande avanço para a área de Gestão de Pessoas.
As decisões voltadas para essa área não podem permanecer no “achismo”. Isso gera erros de previsão
e, conseqüentemente, sofrimento das pessoas envolvidas nesse processo. Uma atuação científica, com
suporte empírico para a tomada de decisões, revela respeito para com as pessoas que fazem parte da
realidade organizacional.

As pesquisas de satisfação deveriam ser algo rotineiro nas organizações, assim como o paga-
mento de salários. Deveriam ser vistas como algo bom, em que todos se beneficiam: a empresa por-
que a partir de seus resultados tem a possibilidade de estabelecer contingências reforçadoras para o
comportamento de trabalhar aumentando a probabilidade de uma maior produtividade; os colabo-

108 | Clima Organizacional

radores porque podem expressar sua insatisfação de forma assertiva, recebem feedback adequado
sobre seus desempenhos e a partir disso podem aprimorar habilidades profissionais que, conse-
qüentemente, geram condições de vida melhores.

O problema está quando a área de Gestão de Pessoas não leva a pesquisa diagnóstica a sério, não
toma o devido cuidado com sua preparação, condução e feedback dos resultados obtidos e, com isso,
acaba perdendo credibilidade, pois sua função traduz-se por meramente punir o comportamento dos
colaboradores de expressarem opiniões.

O grande desafio para os profissionais da área de Gestão de Pessoas reside na clareza sobre como
as informações geradas pelo diagnóstico organizacional, através da pesquisa de clima, podem ser trans-
formados em planos de ação estratégica. Essa falta de clareza e de intervenção efetiva a partir dos re-
sultados obtidos dificulta a condução de pesquisas posteriores. Como desfavorabilidade ou pontos ge-
radores de insatisfação, podemos citar que um dos grandes “vilões” acaba sendo as próprias Políticas e
Práticas de Gestão de Pessoas sustentadas pelos “achismos” dos próprios profissionais que atuam nessa
área. Para ser mais direta, entre os “vilões” das Políticas e Práticas de Gestão de Pessoas elencamos:

::: política salarial e reconhecimento profissional;

::: processo de comunicação organizacional;

::: qualidade das chefias;

::: grau de relacionamento entre as diferentes áreas funcionais.

Sendo assim, conforme apontado por Bergamini e Coda (1977, p. 103) “[...] conclui-se que, sob a
ótica dos empregados, as empresas brasileiras sequer estão conseguindo tornar claro e praticar uma
filosofia de gestão que seja transparente e adequada a seu próprio funcionamento”. Para os autores, as
maiores críticas vêm sendo empregadas ao papel das gerências e chefes, configurando uma “crise” de
liderança e de projeto organizacional muito mais do que uma crise de motivação.

Portanto, voltando à pergunta feita no início do capítulo: diagnosticar tais problemas é suficien-
te? Não, depois de identificadas quais são as discrepâncias do desempenho organizacional, faz-se ne-
cessário elaborar planos de ação estratégica para que se possa solucioná-los. Sendo assim, o objetivo
deste capítulo é exemplificar como algumas empresas vêm conduzindo ações estratégicas a partir dos
resultados da pesquisa de clima organizacional.

Ação estratégica para Gestão de Pessoas

Os programas de desenvolvimento organizacional têm por objetivo modificar os comporta-
mentos dos colaboradores para que eles interajam melhor com seus colegas de trabalho e, por con-
seqüência, acabem se comportando de forma mais produtiva no contexto laboral (SPECTOR, 2004).

Para que haja uma mudança organizacional é importante que o comportamento das pessoas
também se modifique. E é justamente por auxiliar os processos de mudança dentro de uma empresa,
que os programas de desenvolvimento de pessoas são considerados tão importantes tanto para a em-
presa quanto para os colaboradores que passam pelo processo de desenvolvimento de alguma compe-
tência, seja uma competência técnica ou humana (GIL, 1994).

Plano de ação estratégico em Gestão de Pessoas | 109

Estratégia (2007) pode ser definida como a “arte de aplicar com eficácia os recursos de que se
dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de
determinados objetivos”.

Partindo-se da definição de estratégia, pode-se dizer que uma intervenção ou ação estratégica
na área de Gestão de Pessoas deve estar embasada nas informações que possui e nos recursos de
que dispõe. Depois de realizada a pesquisa diagnóstica, o próximo passo é analisar como resolver as
discrepâncias identificadas e para isso faz-se necessário analisar os custos e benefícios das ações a
serem tomadas.

Mager e Pipe (2001) propõem que sejam conduzidas perguntas para se avaliar qual a melhor
forma de intervir. De acordo com os autores, ao se analisar problemas de desempenho organizacional,
é fundamental analisar qual a melhor solução para a discrepância identificada. Para isso, os autores
propõem que sejam conduzidas as seguintes questões:

::: Todas as soluções potenciais foram identificadas?

::: Cada uma trata de uma ou mais partes do problema?

::: As estimativas de custos intangíveis foram incluídas?

::: Qual é o custo de cada solução potencial?

::: Qual a solução mais prática, viável e econômica?

::: Qual é a que tem melhor relação custo–benefício, resolvendo a maior parte do problema com
o menor esforço?

Somente depois de respondidas essas questões é que se deve intervir de forma efetiva, pois para
Luz (2003) essa é a etapa mais importante do diagnóstico organizacional. A pesquisa de clima é um pro-
cesso de obtenção de dados, mas de nada adianta coletar dados e analisar os resultados se a empresa
não utilizar essa informação para promover melhorias no ambiente de trabalho. Portanto, depois de
identificadas as causas responsáveis pelas discrepâncias de desempenho, a empresa tem o compromis-
so ético de solucioná-los.

Isso se torna fundamental porque o clima organizacional reflete a satisfação dos colaborado-
res de uma empresa e essa satisfação é fruto das ações estratégicas e políticas administrativas que
a empresa adota.

Lembre que caso não haja o compromisso com a intervenção, não se deve realizar qualquer
tipo de diagnóstico organizacional, uma vez que, certamente, ao aplicar um questionário de pesqui-
sa de clima, expectativas de mudança serão levantadas.

De acordo com Luz (2003), muitas podem ser as ações estratégicas adotadas pelas empresas para
solucionar as discrepâncias de desempenho individual e organizacional. O que fará com que uma em-
presa empregue uma ou outra ação dependerá dos resultados específicos da pesquisa de clima, da
cultura organizacional e da condição econômica de cada empresa.

Luz (2003, p. 130) cita alguns exemplos de ações estratégicas, tais como:

::: restaurantes nos quais os colaboradores podem controlar as calorias das refeições e ter opções
de cardápios;

110 | Clima Organizacional

::: academias/aulas de ginástica (especialmente para a coluna), nas quais os colaboradores po-
dem zelar pela boa forma física, fazendo sessões de ginástica e relaxamento;

::: criação de departamento de ergonomia para estudar e modificar as condições de trabalho
(layout, iluminação, mobiliário etc.);

::: campanhas antifumo;
::: convênios com centros para tratamento de dependência química;
::: salão de beleza;
::: comissão de colaboradores para discutir políticas da empresa;
::: salário extra nas férias;
::: horários flexíveis de trabalho;
::: ausência do trabalho um dia por mês;
::: bolsa estudos para os filhos de colaboradores até a universidade;
::: ajuda de custo para aquisição de material escolar;
::: grêmios e associações;
::: liberação de 8 horas por mês para os voluntários desenvolverem atividades sociais;
::: prêmio por tempo de serviço;
::: participação nos resultados.
As ações estratégicas, citadas por Luz (2003), voltam-se para a área de benefícios e, muitas vezes,
a discrepância ou insatisfação dos colaboradores dizem respeito ao déficit de habilidades sociais tanto
no nível gerencial como no nível individual e, por isso, outros tipos de ações se fazem necessárias. Por
exemplo, a necessidade de intervenção pode estar voltada para o desenvolvimento de habilidades de
liderança como a prática do feedback, discussão sobre os resultados de desempenho individual, tendo
em vista melhor orientação no trabalho.

O que algumas empresas estão fazendo a partir
dos resultados da pesquisa de clima organizacional?

Nesta seção serão apresentados alguns relatos de caso contendo resultados de pesquisa de clima
organizacional bem como descrições breves de planos de ação estratégica voltados para o desenvolvi-
mento humano.

Case 1

(BITENCOURT; TANAKA; MOREIRA, 2008. Adaptado)

Bitencourt, Tanaka e Moreira (2008) realizaram uma pesquisa de clima organizacional em um
setor específico de empresa privada. Inicialmente a queixa trazida pelo gerente do setor da empresa

Plano de ação estratégico em Gestão de Pessoas | 111

estava relacionada à falta de comprometimento e de autonomia dos colaboradores em seu traba-
lho. O setor em questão estava passando por transformações como, a descentralização do setor. A
partir da realização do diagnóstico organizacional constatou-se que 75% dos colaboradores que
atuavam no setor estavam contratados há apenas um ano ou menos e não tinham todas as habili-
dades necessárias para desempenhar suas funções, por exemplo, responder a dúvidas simples dos
clientes. Essa falta de habilidades por parte dos colaboradores acabava por sobrecarregar o gerente,
que muitas vezes tinha que resolver pequenas tarefas de outros colaboradores, como no caso de
negociar dividendos dos alunos – função do setor de cobrança1.

Os resultados do diagnóstico organizacional mostraram que por conta dos colaboradores se-
rem novos na empresa e não terem conhecimento sobre o funcionamento da instituição como um
todo, acabavam ocorrendo falhas no processo de comunicação entre os setores da empresa e entre
os colaboradores do próprio setor.

A dinâmica do trabalho dos colaboradores do setor era deficitária, pois ocorria retrabalho, atraso
na realização das tarefas e irritabilidade dos clientes. O diagnóstico também indicou a necessidade
de um trabalho que abordasse o tema negociação, pois ao que tudo indicava os colaboradores
estavam com dificuldades em lidar com as situações que exigiam habilidades de persuasão e
negociação com os clientes.

Algumas outras questões também foram investigadas no diagnóstico organizacional e ser-
viram de apoio para o trabalho de treinamento e desenvolvimento realizado. As questões obser-
vadas foram:

::: o nível de satisfação dos colaboradores em relação à existência de um Plano de Carreiras,
Cargos e Salários (PCCS) foi considerado baixo (20% dos colaboradores estava satisfeito com
este item);

::: baixa oportunidade (10% dos colaboradores consideravam-se muito satisfeitos) para par-
ticipação dos colaboradores que atuam na organização em programas de treinamento e
desenvolvimento;

::: segundo a opinião dos colaboradores, não havia reconhecimento profissional por parte
da instituição.

::: o grau de satisfação apresentado com relação à perspectiva de crescimento profissional
também foi considerado baixo (40%);

::: o nível de satisfação quanto aos critérios para promoção interna foi avaliado como sendo
insatisfatório para 65% dos colaboradores; e

::: a maioria (55%) dos colaboradores percebiam que a instituição utilizava mal o potencial dos
colaboradores no trabalho.

Analisando os resultados obtidos com o diagnóstico organizacional foi proposto à instituição
a realização de um programa de desenvolvimento de pessoas para os colaboradores do setor com
o objetivo de trabalhar as experiências relacionadas ao cargo, mas que também proporcionasse
oportunidades para o crescimento e desenvolvimento profissional.

1 O setor de cobrança era uma dos setores que compunham o setor diagnosticado.

112 | Clima Organizacional

A proposta do grupo de desenvolvimento de pessoas foi a de discutir com os colaboradores
os problemas por eles vivenciados no ambiente de trabalho e desenvolver habilidades necessárias
para facilitar a execução do trabalho, tais como: agilidade na realização das tarefas; iniciativa para
tomada de decisão; apresentação de sugestões para resolução de problemas; e promover reflexões
sobre a importância da comunicação para o desenvolvimento do trabalho.

Bitencourt, Tanaka e Moreira (2008) concluíram que para continuidade do programa de desen-
volvimento organizacional deveriam ser conduzidas as seguintes atividades como parte do plano
de ação:

::: realização do diagnóstico organizacional nos demais setores da instituição;

::: elaboração do pccs objetivando uma profissionalização dos setores da empresa;

::: após a condução e análise dos resultados obtidos no diagnóstico organizacional, formar novos
grupos de discussão, com colaboradores dos diversos setores da instituição com o intuito de
alcançar tanto uma comunicação eficiente entre os setores quanto intervir de forma eficiente
nos reais problemas diagnosticados em cada setor;

::: que a gerência da instituição, como um todo, repense sua forma hierárquica de atuar.

Muitas vezes, o plano de ação das empresas tem como parte de seu programa o emprego de
ações voltadas para treinamento, desenvolvimento e educação organizacional.

Programas de Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E) são poderosos instrumentos de
alavancagem de negócios e resultados advindos da produtividade do trabalhador. O uso contínuo de pro-
gramas de TD&E pode ser considerado um diferencial competitivo da empresa moderna e, também, uma
necessidade constante, pois o aperfeiçoamento profissional dos colaboradores, tanto em nível técnico
como humano, é fundamental para que a empresa se torne lucrativa.

Será descrito a seguir um estudo de caso em que o plano de ação foi direcionado para ações
de TD&E.

Case 2

(PEREIRA; PORTO; MOREIRA, 2007. Adaptado)

A empresa estudada por Pereira, Porto e Moreira (2007) era do ramo de mecânica de cami-
nhões. Como forma de levantar as necessidades da organização foi conduzido um diagnóstico
organizacional na maioria (96%) dos colaboradores da empresa. Os principais resultados desse
diagnóstico apontaram que os líderes da empresa não forneciam nenhum tipo de feedback para
os seus colaboradores. Por exemplo: nada era dito para os colaboradores quando eles faziam
algum serviço errado e o caminhão retornava para a oficina, trazendo prejuízos para a empresa,
pois neste caso havia a necessidade de retrabalho, ou seja, o serviço deveria ser feito novamente
e nem o colaborador, nem o cliente pagavam pelo prejuízo. Por outro lado, quando os colabora-
dores faziam um bom serviço geralmente não recebiam nenhum feedback positivo. Os próprios
colaboradores durante a entrevista diagnóstica disseram não saber o que a empresa pensava a
respeito do trabalho que executavam.

Plano de ação estratégico em Gestão de Pessoas | 113

Além da ausência da prática de feedback, observou-se, a partir dos resultados do diagnós-
tico, que o processo de comunicação interna na empresa tanto entre gerentes e colaboradores
quanto entre donos e gerentes era falha. Esta dificuldade no processo de comunicação interna,
geralmente ocorria porque eram os gerentes que detinham as informações, por passarem mais
tempo no pátio da empresa em contato com os mecânicos, sendo que os problemas de comuni-
cação geralmente ocorriam porque muitas vezes os gerentes não transmitiam essas informações
para os donos.

Um outro ponto importante a ser ressaltado no processo de comunicação é que nas raras
oportunidades em que os donos e os gerentes trocavam informações elas eram realizadas de forma
não-assertiva, ora se comunicavam utilizando a agressão, ora os gerentes e donos da empresa eram
passivos e permissivos. Por exemplo: o lixo no pátio era uma reclamação constante na empresa, cer-
ta vez o dono da empresa viu o gerente jogando um copo de plástico no chão e pediu para ele que
pegasse o copo e jogasse no lixo a que o gerente respondeu: “coloca no lixo você, já que não está
fazendo nada mesmo [sic]”. Diante dessa agressão o dono da empresa foi extremamente passivo,
saiu de perto e não disse nada ao gerente.

Episódios como esse prejudicavam ainda mais as relações na empresa e faziam com que
os colaboradores formassem um grupo e não uma equipe, pois um grupo de trabalho é aquele
que interage basicamente para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada
membro com seu desempenho em sua área de responsabilidade. Já uma equipe de trabalho
gera uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os esforços individuais resultam
num nível de desempenho maior do que a soma daquelas entradas individuais. O uso exten-
sivo das equipes gera o potencial para a organização aumentar seus resultados sem precisar
aumentar as entradas.

Um outro problema encontrado através das observações realizadas foi que, muitas vezes, os
gerentes da empresa tomavam as decisões por conta própria sem consultar os donos, ou então
um dos donos fazia algo sem que os outros líderes soubessem, o que prejudicava o andamento
da empresa, já que as regras estipuladas a todos eram quebradas pelos gerentes, quando eles não
concordavam com elas.

Diante desses fatos foi proposto à empresa um programa de TD&E gerencial com o objetivo
de desenvolver habilidades comportamentais que contribuíssem para um melhor desempenho nos
cargos de liderança na empresa. Esse programa se justificou pela necessidade, encontrada no diag-
nóstico, de suprir os seguintes déficits:

::: aprimorar o processo de dar e receber feedback;

::: discutir como a ausência de conseqüência dos comportamentos dos subordinados poderia
influenciar no desempenho geral da empresa;

::: diferenciar as tomadas de decisões individuais e grupais;

::: aprimorar o desenvolvimento de habilidades de trabalho em grupo;

::: desenvolver processos de comunicação eficaz entre líderes e entre líderes e subordinados.













120 | Clima Organizacional

Gestão do clima organizacional

1. V, V, F, F

2. Porque é através do estabelecimento de um clima organizacional adequado que o gerente
pode estabelecer as condições motivadoras no ambiente de trabalho. A eficácia da organiza-
ção pode ser aumentada criando-se um clima organizacional que satisfaça as necessidades dos
membros da organização.

3. Os elementos no total são:
::: Valores – definições a respeito do que é importante para atingir o sucesso. Entre as empresas
há algumas características que são comuns, por exemplo: importância do consumidor, padrão
de desempenho, qualidade, inovação.
::: Crenças e pressupostos – aquilo que é tido como verdade na organização, a visão de mundo
do grupo que atua em uma determinada empresa.
::: Ritos, rituais e cerimônias – atividades planejadas que têm conseqüências práticas e tornam
a organização tangível e coesa. Robbins (2000 e 2002) complementa essa definição dizendo
que rituais são as atividades que reforçam os valores da empresa.
::: Histórias e mitos – são narrativas sobre acontecimentos envolvendo os fundadores da empresa.
::: Tabus – podem ser compreendidos como as proibições existentes na organização.
::: Heróis – personagens que incorporam os valores da organização. Por exemplo: Tom Watson
da IBM; Henry Ford da Ford.
::: Normas – regras que especificam quais os comportamentos esperados em um determinado
ambiente social.
::: Processo de comunicação – muitas organizações ou departamentos utilizam a linguagem
como forma de identificar os membros da cultura organizacional.

4. A pesquisa de clima organizacional mede a consistência entre a cultura prevalecente e os valores
individuais dos empregados.

5. Pode-se dizer que as mudanças ocorridas no mundo afetam diretamente as organizações, que
conseqüentemente precisam agir para acompanhar essas mudanças e se destacarem com re-
lação a seus concorrentes. Utilizar a cultura organizacional como uma estratégia competitiva é
interessante, visto que as empresas normalmente focam apenas o investimento em novas tec-
nologias, novos produtos, aumento do ambiente de trabalho, desprezando com isso o potencial
que sua cultura tem.

Gabarito | 121

Diagnóstico organizacional

1. D

2. V, V, V, F

3. Em uma pesquisa, assim como no diagnóstico organizacional, você irá observar, construir instru-
mentos para coletar dados, estabelecer previsões, procurar explicações, testar suas hipóteses e,
por fim, divulgar as suas descobertas. A diferença entre o pesquisar de um cientista e o pesquisar
de um prestador de serviços reside no controle de algumas situações envolvidas nesse processo
e na forma de divulgação realizada.

Modelos de diagnóstico de clima e cultura organizacional

1. Os três níveis são: o organizacional, o do processo e do desempenho. O nível do processo é impor-
tante para a elaboração do diagnóstico organizacional, uma vez que estamos analisando as inter-
relações do homem com o trabalho e para que a análise seja completa devemos olhar para todos
os aspectos envolvidos com essa inter-relação. O nível do desempenho envolve análise do com-
portamento do indivíduo devendo-se considerar as conseqüências desse desempenho, os fatores
antecedentes a ele, os conhecimentos e habilidades, bem como os equipamentos necessários para
o desempenho de uma dada função. E, por fim, o nível organizacional. Quando se coleta dados
para a elaboração do diagnóstico organizacional não se pode deixar de lado o nível organizacional.
Nesse nível o olhar deve estar voltado para a atuação da empresa como um todo.

2. Porque é impossível analisar problemas relacionados ao desempenho humano no trabalho
sem compreender claramente a descrição e análise dos processos que envolvem as funções.
Geralmente, os trabalhadores são culpados por problemas em suas funções sobre as quais não
têm controle e focar os processos nos fornece uma análise mais completa dos problemas de pro-
dução e qualidade.

3. A

Pesquisa de clima organizacional

1. A pesquisa de clima organizacional é um instrumento pelo qual se torna possível identificar as ne-
cessidades da organização e do quadro de colaboradores. Pode-se dizer que a pesquisa de clima
organizacional é um levantamento sistemático das informações envoltas com a satisfação profis-
sional. À medida que se identifica o nível de satisfação ou a insatisfação do quadro funcional e da
estrutura organizacional, torna-se possível propor estratégias direcionadas para que se solucione
as dificuldades encontradas.

122 | Clima Organizacional

2. F, V, V, F

3. Os cuidados a serem tomados são:
::: Conquistar a confiança dos colaboradores – evitar métodos em que os colaboradores sin-
tam-se expostos (entrevistas, reuniões que misturem vários níveis hierárquicos), podendo as-
sim prejudicar as respostas obtidas.
::: Utilizar software compatível – realizar testes e validar cada questionário respondido.
::: Equipe heterogênea de análise – diminuir os vieses de interpretação.

Tabulação dos dados e análise dos resultados da pesquisa de clima organizacional

1.
a) questionários.
b) amostra.
c) informações.
d) tabulação.

2. Permite identificar falhas como as perguntas feitas levam as respostas sobre as variáveis in-
vestigadas? As pessoas compreendem claramente o que está sendo perguntado? Ou seja, a
linguagem está adequada ao participante? As questões contemplam todas as alternativas de
resposta possíveis?

3. As dicas no geral são: o texto deve ser objetivo, claro, direto, preciso e conciso. Sempre que ne-
cessário, utilizar gráficos e tabelas para facilitar a visualização e compreensão do conteúdo. Essas
ilustrações devem ser comentadas, ressaltando os pontos positivos verificados na pesquisa e su-
blinhando os resultados críticos, que deverão sofrer interferência por parte da direção. Usar a
forma impessoal, nunca a primeira pessoa do singular (eu) ou a primeira do plural (nós): verificou-
se que 20% dos empregados..., e não verifiquei (ou verificamos) que... . Usar períodos curtos e
escolher palavras simples, conhecidas. Revisar, um texto nunca fica pronto na primeira versão.

A importância do feedback
na pesquisa de clima organizacional

1. Porque será através dessa devolutiva que se poderão discutir as discrepâncias de desempenho
que precisam ser aprimoradas tanto pela empresa como pelo colaborador. Nesse momento a em-
presa divulga os resultados da pesquisa e anuncia as medidas que serão tomadas para resolver
os problemas detectados. Porém, deve-se tomar cuidado para que esse momento não se torne

Gabarito | 123

alvo de retaliações, ele deve ser um momento positivo de troca de informações e discussão de
melhorias organizacionais.

2. Que o feedback deve ser a descrição de um comportamento ou desempenho específico; que
essa descrição deve ser objetiva e mensurável sobre esse comportamento ou desempenho;
quais as conseqüências que a manutenção desse comportamento ou desempenho poderá tra-
zer para o colaborador.

3. V, V, F, F

A comunicação no ambiente de trabalho

1. V, F, V, V

2. A palavra comunicação se originou do latim communis, que encerra a idéia de comungar, com-
partilhar. Atualmente, é possível definir comunicação como “tornar comum”, “transmitir por meio
de informações”. Pode-se dizer, então, que a comunicação acontece quando duas pessoas são
“com um” e que comunicação humana só existe realmente quando se estabelece um contato
psicológico e que, em função disso, a comunicação somente existirá entre as pessoas quando elas
conseguirem se encontrar ou reencontrar.

3. :: Prestar atenção no vocabulário utilizado, fazendo-se entender.
::: Ser objetivo, emitindo mensagens claras, ainda que o tema da conversa seja algo que o inter-
locutor não queira ouvir ou não goste.
::: Ser coerente nas ações.
::: Comportamentos devem ser baseados em informações claras e sólidas, adquiridas e vali-
dadas no diálogo.
::: As atitudes de uma pessoa devem corresponder ao que ela pensa e diz aos outros funcio-
nários.

Assertividade no ambiente de trabalho

1. É a capacidade de agir em defesa do próprio interesse, expressando opiniões e sentimentos de
forma direta, clara e sem violar interesses de terceiros, tudo isso tanto na comunicação verbal
como na não-verbal.

2. Infelizmente, na maioria das vezes, a empresa acaba por deixar de analisar suas próprias prá-
ticas, ou seja, sua cultura possivelmente é responsável pelo déficit comportamental exibido

124 | Clima Organizacional

pelo funcionário. É o ambiente organizacional que deve dar ao indivíduo a informação para
que ele saiba o que fazer no trabalho. É importante ter claro que assertividade é uma habili-
dade aprendida. A probabilidade de comportar-se de uma forma assertiva depende direta-
mente da reação dos outros

3. Clima organizacional é a atmosfera psicológica existente no ambiente de trabalho, sendo assim a
assertividade tem influência direta sobre esse ambiente. Pode-se dizer que a falta de comporta-
mentos assertivos no ambiente de trabalho é o grande mal que impede o entendimento adequado
entre as pessoas, promove mal-entendidos que afetam as relações e presta um enorme desserviço
às empresas com geração de prejuízos de toda ordem, decorrentes de falhas graves na comunica-
ção.

Plano de ação estratégico em Gestão de Pessoas

1. V, V, V, F

2. A área de Gestão de Pessoas acaba perdendo credibilidade pois sua função geralmente traduz-se
por meramente punir os colaboradores.

3. Luz (2003) cita os seguintes exemplos: restaurantes em que os colaboradores podem controlar
as calorias das refeições e têm opções de cardápios; academias/aulas de ginástica (especialmen-
te para a coluna), em que os colaboradores podem zelar pela boa forma física, fazendo sessões
de ginástica e relaxamento; criação de departamento de ergonomia para estudar e modificar as
condições de trabalho (layout, iluminação, mobiliário etc); campanhas antifumo; convênios com
centros para tratamento de dependência química; salão de beleza; comissão de colaboradores
para discutir políticas da empresa; salário extra nas férias; horários flexíveis de trabalho; ausência
do trabalho um dia por mês; bolsa de estudos para os filhos de colaboradores até a universidade;
ajuda de custo para aquisição de material escolar; grêmios e associações; liberação de 8 horas
por mês para os voluntários desenvolverem atividades sociais; prêmio por tempo de serviço;
participação nos resultados.

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Hino Nacional

Poema de Joaquim Osório Duque Estrada
Música de Francisco Manoel da Silva

Parte I Parte II

Ouviram do Ipiranga as margens plácidas Deitado eternamente em berço esplêndido,
De um povo heróico o brado retumbante, Ao som do mar e à luz do céu profundo,
E o sol da liberdade, em raios fúlgidos, Fulguras, ó Brasil, florão da América,
Brilhou no céu da pátria nesse instante. Iluminado ao sol do Novo Mundo!

Se o penhor dessa igualdade Do que a terra, mais garrida,
Conseguimos conquistar com braço forte, Teus risonhos, lindos campos têm mais flores;
Em teu seio, ó liberdade, “Nossos bosques têm mais vida”,
Desafia o nosso peito a própria morte! “Nossa vida” no teu seio “mais amores.”

Ó Pátria amada, Ó Pátria amada,
Idolatrada, Idolatrada,
Salve! Salve! Salve! Salve!

Brasil, um sonho intenso, um raio vívido Brasil, de amor eterno seja símbolo
De amor e de esperança à terra desce, O lábaro que ostentas estrelado,
Se em teu formoso céu, risonho e límpido, E diga o verde-louro dessa flâmula
A imagem do Cruzeiro resplandece. – “Paz no futuro e glória no passado.”

Gigante pela própria natureza, Mas, se ergues da justiça a clava forte,
És belo, és forte, impávido colosso, Verás que um filho teu não foge à luta,
E o teu futuro espelha essa grandeza. Nem teme, quem te adora, a própria morte.

Terra adorada, Terra adorada,
Entre outras mil, Entre outras mil,
És tu, Brasil, És tu, Brasil,
Ó Pátria amada! Ó Pátria amada!

Dos filhos deste solo és mãe gentil, Dos filhos deste solo és mãe gentil,
Pátria amada, Pátria amada,
Brasil! Brasil!

Atualizado ortograficamente em conformidade com a Lei 5.765, de 1971, e com o artigo 3.º da Convenção Ortográfica
celebrada entre Brasil e Portugal em 29/12/1943.