หลักการและทฤษฎีทางการบริหาร_E-book

เร่อื ง หลกั การและทฤษฎที างการบรหิ าร

ผ้จู ัดทา
ว่าทร่ี ้อยตรีพพิ ัฒน์ โสพกิ ุล รหสั นักศึกษา 6419050056

เสนอ
รศ.ดร.จรสั อตวิ ิทยาภรณ์

หนังสอื อิเลก็ ทรอนิกส์เล่มน้ีเป็นสว่ นหนึง่ ของการเรยี น
วิชา 905-502 หลักการและทฤษฎีทางการบรหิ าร

คณะศกึ ษาศาสตร์และศิลปศาสตร์ สาขาวิชาการบรหิ ารการศึกษา
มหาวิทยาลยั หาดใหญ่

หลักการบริหารดว้ ย 4M

4M ประกอบด้วย Man คน, Money เงนิ , Materials วตั ถุดบิ , Management การบรหิ ารจัดการ
1. Man หรือคน = การบรหิ ารกาลงั คน จะใชค้ นอยา่ งไรใหเ้ กิดประสทิ ธิภาพ และประสิทธผิ ลกบั งาน
ใหม้ ากท่ีสดุ ฉะนนั้ 4M นเี้ ป็นเร่ืองของการบรหิ ารคน
2. Money หรอื เงิน = การบริหารเงิน จะจัดสรรเงินอย่างไรให้ใชจ้ ่ายตน้ ทนุ นอ้ ยท่สี ุดและให้เกดิ
ประสทิ ธภิ าพ และประสิทธผิ ล ส่วน 4M นเี้ รือ่ งการจดั สรรเงินทอง
3. Materials หรอื วตั ถุดิบ = การบริหารวสั ดุในการดาเนนิ งาน ว่าจะทาอยา่ งไร้ใหส้ ้ินเปลืองน้อย
ทส่ี ุด หรอื เกดิ ประโยนส์ ูงสุด สว่ น 4M นี้เรอ่ื งวตั ถดุ สิ ่วนประกอบในการดาเนนิ งาน
4. Management หรอื การจัดการ = การจัดการ คอื กระบวนการจดั การบริหารควบคุมเพ่อื ให้งาน
ทั้งหมดเป็นไปอยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ และเกิดประสิทธิผลอยา่ งเตม็ ท่ี และน้ี 4M สดุ ท้าย รวมทุกอยา่ งเข้า
ด้วยกนั เป็นเรือ่ งของการจดั การ คน เงิน วัตถดุ บิ จัดการใหม้ ีประสิทธภิ าพมากที่สุด

ผู้บรหิ ารที่ดีตอ้ งมี 3 ภมู ิ

ภูมริ ู้ ภูมธิ รรม

ภมู ิฐาน

ภูมิรู้ คอื ความรปู้ ญั ญา ความรูร้ อบตัว ความคิดเหนื่อคน ความเฉียบคม
ภมู ธิ รรม คือ คนดี แบง่ ออกเป็น
- คุณธรรม คือ ธรรมท่ีอยใู่ นใจ เชน่ มจี ติ ใจที่ดีงาม ยกตวั อย่าง เห็นคนแก่ขา้ มถนนแล้วเกิดความรู้สึกสงสาร
- จริยธรรม คอื ธรรมทเ่ี กิดข้นึ ภายนอก หรือ การปฏิบัติตวั ยกตวั อย่าง เห็นคนแกข่ า้ มถนนแล้วเกิดความรู้สึก
สงสาร แลว้ ไปชว่ ยจงู มอื ขา้ มถนน
ภมู ฐิ าน คอื ส่งิ ที่เปน็ ทกั ษะการแสดงออก เชน่ เครือขา่ ย บารมี อานาจ

ตวั อยา่ ง ผบู้ รหิ ารไม่เตม็ บาท
ผบู้ ริหาร เกง่ ดี แตไ่ รฐาน >>ไม่สามารถขยายฐานได้ ไม่มีเครือข่าย
ผู้บรหิ าร ดี มฐี าน แตไ่ ร้ความรู้ >> เช่น นายก อบต ความรู้ไม่ถงึ แตม่ ีฐาน มีจติ ใจดี
ผบู้ ริหาร เก่ง มฐี าน แต่ไมม่ ีจิตใจดี >> อันตรายทสี่ ุด เชน่ พฤติกรรมทผี ิดศลิ ธรรม
ตัวอยา่ ง ผ้บู รหิ ารไมเ่ ต็มบาท
ผ้บู รหิ าร เก่ง ดี แต่ไรฐาน >>ไม่สามารถขยายฐานได้ ไมม่ เี ครือข่าย
ผบู้ ริหาร ดี มีฐาน แตไ่ รค้ วามรู้ >> เช่น นายก อบต ความร้ไู มถ่ งึ แต่มฐี าน มจี ิตใจดี
ผู้บริหาร เก่ง มีฐาน แตไ่ ม่มีจติ ใจดี >> อนั ตรายทสี่ ุด เชน่ พฤตกิ รรมท่ผี ดิ ศลิ ธรรม

องคป์ ระกอบของมนุษย์

ฐานคิด ฐานใจ

ฐานกาย

ฐานคดิ ทุกส่ิงทกุ อย่างท่ีเกิดจากความคดิ
ฐานใจ จติ ใจ การไตรต่ ร่อง การตดั สินใจ
ฐานกาย การแสดงออกที่ดีเทา่ นั้น

ประเภทของคน
ฐานกายอย่างเดียว (คนเปลือกๆ)
ฐานคดิ อย่างเดยี ว(คนเนื้อๆ)
ฐานใจอย่างเดียว(คนนา้ ๆ)

คนทมี่ คี รบทุกฐาน (คนตน้ ไม้ทีร่ ม่ เยน็ ) เปน็ มนุษย์ทสี่ มบูรณ์

ผู้บรหิ ารท่ดี ตี อ้ งมองคนในแงบ่ วก + การคิดวจิ ารณ์

ความคิดสรา้ งสรร

จินตนาการ ออกแบบ การเปลย่ี นแปลงในสังคม วิเคราะห์ จัดลาดับขั้น เบรก เปลยี่ นแปลง

การแกป้ ัญหา

ปรบั ปรงุ ออกแบบ ความคดิ เห็นสว่ นใหญ่ ประดิษใหด้ ขี ึน้ กวา่ เดิม

ความร้ขู องผู้บริหาร

o เชยี่ วชาญ ชำนาญ ศาสบรหิ าร (expertise in administration)
o ภาษา 3 ภาษา (ภาษาไทย,ภาษาตา่ งประเทศ,ภาษาถิ่น)
o เทคโนโลยี

วธิ กี ารหารความรู้

o Learn to know เรียนรู้ รู้ การรบั รู้
o Learn to Do ทำได้ ปฎบิ ัติได้
o Learn to Work together ทำงานพรอ้ มผอู้ ่ืน
o Learn to be อยู่เปน็ ปรับเปลีย่ นได้ตามสถานการณ์

การคดิ บวก (Positive thinking)

การแสดงออก+ ผลลพั ท์ +
นสิ ัย +

ผ้บู ริหาร ตอ้ งมีนำ้ มหาเสนห่ ์

นำ้ คำ วาจาทดี่ ี ไม่ทำร้ายผอู้ ่นื มองทุกอยา่ งเชิงบวก
นำ้ มอื ทำให้ได้ ทำเปน็ รูปแบบใหผ้ อู้ ื่นเหน็ เป็นแบบอย่าง
นำ้ ใจ การทำด้วยใจ

สมนุ ไพรสำหรบั ผบู้ รหิ าร (Herbs for administrator) 4ใบยอ
ก้านกรณุ า
1. ยม้ิ ยิ้มแย้มแจม่ ใส
การแสดงออกในเร่อื งของจรยิ ธรรม 2. ยกยอ พูดในส่ิงท่ีดี
3. เยน็ มสี ติ คิดกอ่ นพูด
ดอกอภยั 4. ยอม ยอมถอย
การให้อภยั คนเป็น ลืมในสงิ่ ที่ไม่ดี

กง่ิ เมตตา
เอ้อื เฟอ้ื เผ่ือแพร่ผอู้ นื่ มีคุณธรรม

ราก
การทำตวั ให้เหมอื นราก รากหญา้ รากฟอย รากออ่ น ทส่ี ามารถแทรกเข้าถงึ ไปได้ทุกท่ี
การเป็นผ้บู ริหารตอ้ งอาศยั การปรบั ตัวที่ยดื หยุน่

ยอมงอ ไม่ยอมหัก คนท่ีร้จู ักออ่ นนอ้ มถ่อมตนและยอมโอนออ่ นผอ่ นตามสถานการณ์ ย่อมผ่านพ้น
เรอื่ งตา่ ง ไปได้ดว้ ยดี กลบั กันคนทแี่ ข็งกระด้างไมย่ อมปรบั ตวั มกั จะต้องแพภ้ ัยจนไปไม่รอดเอง

The good words คำพูดท่ีดี พดู อะไรไปส่งิ นั้นจะย้อนกลับมาหาตวั เราเอง
ผู้บริหาร ผดิ สองสิ่งท่ี อภัยไม่ได้คอื

ทุจรติ ช่อโกง

เมาเพศ ผดิ จรรยบรรทางเพศ

M B W (management by walking)
การบรหิ ารจดั การโดยการเดนิ คอื การเดินเข้าไปหาคนท่ีทำงานกบั เรา เดินพบปะคนท่ีทำงานเพ่ือดกู ารทำงาน
และพรอ้ มชว่ ยเหลือพวกเขา

ดูคนออก บอกคนได้ ใช้คนเปน็

การบริหารท่ดี ี
ดฟู า้ ผู้บังคับบัญชา
ดูดิน ผู้ใต้บังคับบัญชา

ชีวิตลิขิตเอง ผบู้ ริหารไม่สามารถที่ทางาน หรอื ดาเนนิ งานไดด้ ้วยตนเองโดยไม่พง่ึ พาผอู้ ่นื ฟ้า50 ตน50

Digital literacy

1.การใช้งานคอมพิวเตอร์
2. การใชง้ านอนิ เตอร์เน็ต
3. การใชงานเพ่ือความมัน่ คงปลอดภยั
4.การใช้โปรแกรมประมวลคำ
5. การใช้โปรแกรมนำเสนองาน
6. การใช้โปรแกรมสรา้ งส่อื ดิจิตอล
7. การทำงานรว่ มกนั แบบออนไลน์
8. การใช้ดิจติ อลเพื่อความม่ันคงปลอดภยั

1.ทักษะการเรียนรู้ (Learning Skills)
ทักษะสำคัญสำหรบั ศตวรรษที่ 21 ทเี่ รียกวา่ 4C ทกั ษะ 4C นสี้ ำคญั มากๆในการประกอบอาชพี คือ
Critical Thinking หรอื ความคิดเชงิ คิดวเิ คราะห์แก้ไขปัญหา
Collaboration หรือ การทำงานรว่ มกบั ผอู้ ื่นเปน็ ทีม
Creativity หรือ ความคดิ สร้างสรรค์
Communication หรอื การสื่อสาร

2. ทกั ษะความเข้าใจและใชเ้ ทคโนโลยดี จิ ิทัล (Digital Literacy Skills)
ทกั ษะความเข้าใจและใชเ้ ทคโนโลยีดิจทิ ลั (Digital Literacy Skills) ซงึ่ สามารถแบ่งออกไดเ้ ป็น 3

ทกั ษะ (IMT Skills) ไดแ้ ก่
Information Literacy หรือ ความรู้ความเข้าใจข้อมลู สามารถแยกแยะขอ้ มูลจรงิ และเทจ็ แล้ว

นำไปใช้ประโยชนไ์ ด้
Media Literacy หรือ ความรูเ้ ท่าทนั สอ่ื สารสนเทศ สามารถแยกแยะสือ่ ทนี่ า่ เชือ่ ถือ และไม่น่าเชอ่ื ถือ

ได้
Technology Literacy หรือ ความรคู้ วามเข้าใจในคอมพิวเตอรแ์ ละอปุ กรณ์เก่ียวเนอ่ื ง สามารถเข้าใจ

ภาษาท่ใี ช้สอ่ื สารกบั คอมพิวเตอรไ์ ด้) ซงึ่ ถา้ ลูกๆของเรามที ักษะกลุ่มนี้ก็จะสามารถใช้ชีวติ ในโลกออนไลน์ได้
อยา่ งปลอดภยั คะ่

3. ทักษะชวี ิต (Life Skills)
ซงึ่ เปน็ ทกั ษะพื้นฐานทเ่ี ด็กๆควรมใี นการดำเนินชวี ิต ไดแ้ ก่

Flexibility หรือ ความยดื หยุ่นในแผนการณ์
Leadership หรือ ทักษะความเปน็ ผู้นำ
Initiative หรอื ความคิดรเิ รมิ่
Productivity หรือ การใช้ชวี ติ ใหไ้ ด้ประโยชนส์ งู สุด
Social Skills หรอื ทกั ษะทางดา้ นสังคม

การเปรยี บเทยี บคุณลักษณะทีด่ ีของผู้นำ
เสือ กนิ เนือ้ สด กนิ ข่าวสารไดท้ ันสมยั เปรยี บเสมอื นการรบั ขา่ วสดใหม่

สงิ หยง่ิ ในสกั ศรี หง่า

กระทงิ สูไ้ ม่ทอ้ ทอย

แรด มคี วามอดทนมีความเหนียวแน่น

หมีแพนดา้ ความนา่ รกั ฉากหน้าที่มองเหน็ ผ้ใู ต้บังคับบังชา ดสู วยแต่ภายนอก
ฉลาม ผนู้ ำที่เดด็ ขาด ไม่รบั ฟัง เดด็ เดย่ี ว ข้าแน่คนเดยี ว

เตา่ เป็นผ้นู ำแบบชา้ ไมว่ ่องไว

สุนักจิง๊ จอง ผู้นำประเภทนกั ฉวยโอกาส

หากปราศจากองค์การบริหารแล้วสงั คมจะไมม่ ี
หากปราศจากสังคมแลว้ มนุษย์ก็ไมอ่ าจจะดำรงชีวติ อยไู่ ด้

(William S.Siffin)
สรปุ ได้วา่ ถา้ ไมม่ ีบรหิ าร คนกจ็ ะอยู่ไม่ได้

การบรหิ าร : หลักการ แนวคิด ทฤษฎี

ตำแหน่งระดับบริหาร
หน่วยงานงานราชการ = ผ้บู รหิ าร
เอกชน ห้างร้าน = ผู้จัดการ

การบริหาร มาจาก บร+ิ หาร
บริ หมายถีง รอบๆถ้วนทว่ั
หาร หมายถงึ แบง่ กัน กระจาย
บรหิ าร จงึ หมายถึง การแบง่ งานกันทำให้โดยทว่ั ถึงกนั มีผบู้ รหิ ารเป็นผคู้ อยติดตามดแู ล เพือ่ ให้งานสำเร็จ
ลลุ ว่ งดว้ ยดี
การบริหาร คือ ศิลปะในการทำงานให้บรรลเุ ปา้ หมายร่วมกับผ้อื่น (Peter F.Grucker)

การบริหาร คือ การดำเนินงานให้บะลวุ ตั ถปุ ระสงคท์ ก่ี ำหนดไว้ โดยการอาศัย คน เงนิ วัตถุสง่ิ ของ
เปน็ ปัจจยั บัติงาน (Harold koontz) 4M

การบริหาร คอื กจิ กรรมทบ่ี ุคคลต้งั แต่ 2 คนชนึ้ ไป ร่วมกันดำเนนิ ดารให้บรรลุวัตถุประสงคอ์ ยา่ งใด
อย่างหนง่ึ หรือหลายอย่างร่วมกนั (Herbert A.Simom)

วิจติ ร ศรสี ะอา้ นและคณะได้สรปุ ว่า
- การบริหารเปน็ กจิ กรรมของกลุม่ บุคคลตง้ั แต่ 2 คนข้ึนไป
- รว่ มมอื กนั ทำกจิ กรรม
- เพอื่ ให้บรรลุวัตถุประสงคร์ ว่ มกัน
- โดยใชก้ ระบวนการ และทรัพยากรที่เหมาะสม

-
ลักษะการบริหาร

เป็ นศาสตร์ องคค์ วามรู้จากทางวิทยาศาสตร์ เป็ นศลิ ป์ พฒั นาทกั ษา ประยุกต์ ยดื หนุ่น เพอื่ จดุ หมาย

ศิลปเ์ ปน็ เร่ืองของการกระทำ ศาสตร์เปน็ เรอื่ งของความรู้ รู้
การฝกึ ฝนเพอ่ื ความชำนาญ ว่าจะทำอะไรและทำอย่าไร

ผบู้ ริหารต้องทำตวั เหมือนเป็ด รกู้ วา้ งๆ ในทกุ ๆดา้ น

ลกั ษะโครงสร้างการบริหาร

ความแตกต่างทางแนวดิ่ง หรอื ความแตกตา่ งทางระดบั การบริหาร
ความแตกต่างทางแนวนอนหรือความแตกตา่ งโดยอาศยั ความรบั ผดิ ชอบ

ตวั อยา่ งโครงสร้างองค์กร

Tall Flat แบบเอกชน
แบบราชการ ขอ้ ดี เร็ว
ข้อดี รอบครอบ
ขอ้ เสีย ชา้ ขอ้ เสีย ไม่รอบครอบ

แบง่ ประเภทของผูบ้ ริหารตามแนวดิง่

• ผู้บรหิ ารระดบั สูง (Top Managers)
• ผู้บริหารระดบั กลาง(Middle Managers)
• ผ้บู รหิ ารระดับตน้ (First-line Managers)
•

แบ่งประเภทของผูบ้ ริหารตามแนวนอน

• ผู้บรหิ ารทว่ั ไป (General Managers) ระดบั เดียวกันเหมอื นกนั หมด รอง ผจก ฝา่ ยขาย ประกัน
• ผบู้ ริหารตามหนา้ ที่ (functional Managers) รอง ผอ ฝ่าย ต่างๆ
• ผ้บู รหิ ารโครงการ (Project Managers) ทำงานเฉพาะเรอ่ื ง เฉพาะโครงการ

Position Power

• Legitimate อำนาจตามกฎหมาย ระเบยี บ
• Reward อำนาจการใหร้ างวัล (โบนัส) อำจานจาการใหผ้ ลประโยชน์ และเปน็ ธรรม
• Coercieve การใช้อำนาจในการบังคับ
• Information การให้ข้อมูลข่าวสาร

Personal Power ความเชยี่ วชาญ อำนาจในตวั
การอา้ งอิง อ้างถึงคนอ่นื ทม่ี ีอำนาจ
• Expert แนะนำ ประชาสมั พนั ธ์
• Referent บารมี
• Persuasive
• Charisma

ทฤษฎแี หง่ บทบาท

สมาชิกในสงั คมต่างมีตาแหนง่ มีบทบาท ต่างกต็ อ้ งแสดงบทบาทของตน 3 อย่าง
• บทบาทที่พอดี
• บทบาททข่ี าดไป
• บทบาทท่ลี ้นเกนิ

ทฤษฎบี ูรณาการทางสังคมของเบลอ Gaebler อธบิ ายว่า
• เอกตั บคุ คลไดรับการยอมรับใหเ้ ปน็ สมาชิกในกลุ่มด้วยเหตุผลใดเหตุผลหน่ึง
• การเขา้ เป็นสมาชิกใหมในกลุุ่มหากโดดเด่นมากเกนิ ไป จะเป็นภัยแก่ตนเอง

แนวความคดิ ตามทฤษฎีบุคลกิ ภาพของอรี คิ ฟรอมม์ ( Eric Fromm )

อีรคิ ฟรอมม์เป็นนักทฤษฏบี ุคลิกภาพท่ีมพี น้ื ฐานการศึกษาทางสงั คมวิทยาและจิตวทิ ยาแล้วทางาน
เปน็ อาจารย์ จากพนื้ ฐานการศึกษาอย่างกวา้ งขวา้ งทางประวัตศิ าสตร์ สังคมวิทยา วรรณคดีและปรชั ญา
เขาได้ทุม่ เทความสนใจเพอื่ อธบิ ายความเหน็ ว่า โครงสร้างของสงั คมใดๆยอ่ มกล่อมเกลาบคุ ลิกภาพของสมาชกิ
ให้เขา้ กนั ไดก้ บั ค่านยิ มสว่ นรวมของสังคมน้ันๆ หนังสือของฟรอมมไ์ ด้รบั การต้อนรบั อย่างแพร่หลายจากนัก
อา่ นท่ัวโลก นอกจากผู้ศึกษาสาขาจิตวิทยา จิตแพทย์ สงั คมวทิ ยา ปรัชญา และศาสนา ยังรวมทัง้ ผ้อู ่านท่ี
สนใจความรู้ท่วั ๆไปด้วย
ประวตั ิ

อรี ิค ฟรอมมเ์ กดิ ท่ีเมอื งฟรงั กเ์ ฟิรต์ เยอรมันเมอ่ื ค.ศ.1900 ศึกษาทีม่ หาวทิ ยาลยั ไฮเดลเบิรก์ สาขา
จติ วิทยาและสงั คมวทิ ยา ไดป้ รญิ ญาเอกเมอ่ื ค.ศ.1922ตอ่ มาไดฝ้ กึ ฝนจิตวเิ คราะหท์ เ่ี มืองมิวนิคและที่ ปคี .ศ.
1933เดินทางไปอเมริกาเปน็ อาจารย์ผบู้ รรยายวิชาจติ วิเคราะห์ท่ตี อ่ มายา้ ยไปอยู่นิวยอร์กเปดิ คลนิ กิ จติ
วิเคราะหข์ องตนเองไดร้ บั เชิญเปน็ ผบู้ รรยายวิชานใี้ นสถาบนั การศกึ ษาหลายแหง่ ในอเมรกิ า

แนวคิดท่สี าคญั

แนวคดิ ของฟรอมมส์ ะท้อนให้เหน็ ว่าได้รบั อทิ ธิพลจากความคิดของคารล์ มารก์ ซ์เป็นอย่างมาก
โดยเฉพาะจากหนังสอื ช่ือ ท่ีเขียนในป1ี 944 และหนังสอื ที่เขาเขียนพาดพงิ เก่ยี วพนั กับความคิดของมารก์ ซ์
โดยตรงมหี ลายเลม่ เช่น ฟรอมม์เปรียบเทยี บความคดิ ของฟรอยด์กบั มารก์ ซแ์ ละแสดงความชน่ื ชมความคิดของ
มารก์ ซม์ ากกวา่ ความคิดของฟรอยด์ จนฟรอมมไ์ ดร้ ับการกล่าวถงึ วา่ เป็นนกั ทฤษฎบี คุ ลิกภาพแบบมารก์ ซ์
แนวคดิ ท่สี าคัญบางประการมดี งั น้ี

ความอา้ งวา้ งเดยี วดาย

เร่อื งนีเ้ ป็นสาระทฟี่ รอมม์อธิบายมาก เขาเชอ่ื ว่ามนษุ ยย์ คุ ปจั จุบันต้องเผชิญกบั ความอา้ งว้างเดียวดาย
ดว้ ยสาเหตุหลายประการเช่น

1. การทมี่ นษุ ยม์ ีเหตผุ ลและจนิ ตนาการต่างๆทาให้มนษุ ย์มีวิวัฒนาการทางอารยธรรมเพิ่มขึน้ ใน
ขณะเดยี วกันกแ็ ยกตวั เหินห่างจากธรรมชาติ จากสัตว์โลกพวกอนื่ ๆและจากบุคคลอืน่ ๆ

2. มนษุ ยแ์ สวงหาอสิ ระเสรีทุกขน้ั ตอนของกระบวนการพัฒนา เมอื่ ได้มาแล้วก็จาต้องแลกเปลีย่ นด้วย
ความอา้ งว้าง ตวั อยา่ งเช่น เด็กวัยรนุ่ ทเี่ ป็นอสิ ระพน้ จากความดูแลพอ่ แม่ผูป้ กครอง จะพบวา่ ตัวเองเผชญิ
ความวา้ เหว่

3.พัฒนาการทางเทคโนโลยสี มยั ใหม่ในวัตถุใช้สอยประจาวนั เชน่ เครอ่ื งมือเพอ่ื ความบันเทงิ เครอ่ื งทุ่น
แรงในการทางาน ทาให้มนุษย์มคี วามสมั พันธ์กับผู้อ่ืนน้อยลง เมื่อตอ้ งตดิ ตอ่ พดู จาก็มีทา่ ทหี ่างเหนิ ไว้ตัวฟ
รอมม์เสนอ ทางแก้ความอ้างว้าง 2 ประการคอื

1.สร้างสัมพันธภาพกับเพื่อนมนษุ ย์บนพน้ื ฐานความรกั สรา้ งสรรค์ ( productive Love ) ซ่งึ ได้แก่
• ความเอือ้ อาทรตอ่ กนั
• ความรบั ผิดชอบตอ่ กนั และกนั
• ความนบั ถือซง่ึ กันและกนั
• ความเขา้ ใจซ่งึ กันและกัน

2.ยอมตนออ่ นนอ้ มและทาตัวคลอ้ ยตามสังคม
ฟรอมมม์ ีความเหน็ ว่ามนษุ ย์เราใชเ้ สรีภาพสรา้ งสงั คมให้ดีข้นึ ไดต้ ามข้อเสนอข้อแรก ส่วนการแก้ไข

ความอา้ งว้างดว้ ยการทาตัวคลอ้ ยตามสังคมตามข้อเสนอข้อหลงั เขาเห็นว่าเป็นการเขา้ สู่ความเป็นทาสรปู แบบ
ใหม่นัน่ เอง ในหนงั สอื Escape from Freedom ทเ่ี ขาเขยี นในป1ี 941 ขณะลัทธนิ าซกี าลังรุ่งโรจน์ เขา
ชใ้ี ห้เหน็ วา่ ลัทธิเผด็จการเบ็ดเสร็จนนั้ ถกู ใจคนหมู่มากเพราะมันเสนอจะให้ความม่ันคง ( แก่ผู้รู้สึกอา้ งวา้ ง )
ความต้องการ ฟรอมม์กลา่ ววา่ มนษุ ย์มคี วามตอ้ งการ5ประการคือ

1.ความตอ้ งการมสี ัมพันธภาพ
เนื่องจากมนษุ ยพ์ บกบั ความอ้างว้างเดยี วดายตามเหตุที่ได้กล่าวมาจงึ ตอ้ งแก้ไขดว้ ยการสร้าง

สมั พนั ธภาพกับคนอน่ื ๆ วธิ ีทดี่ งี ามต้องต้งั อยบู่ นพน้ื ฐานความรกั แบบสร้างสรรค์(ความเออ้ื อาทรตอ่ กนั /ความ
รบั ผิดชอบต่อกนั และกนั /ความนับถือซ่ึงกนั และกนั /ความเข้าใจซ่ึงกนั และกนั
2.ความตอ้ งการสร้างสรรค์

เน่อื งจากมนษุ ย์มคี วามสามารถทางสติปญั ญาและอารมณส์ ูง จงึ มคี วามต้องการสร้างสรรค์สงิ่ แวดลอ้ ม
ของชวี ติ แตกตา่ งกบั สัตวโ์ ลกช้ันต่า หากผ้ใู ดไม่มคี วามต้องการประเภทนีก้ ม็ กั จะเปน็ นกั ทาลาย เปน็ อันตราย
ต่อผูอ้ น่ื และสงั คม
3.ความต้องการมีสงั กดั

คอื ความตอ้ งการทจี่ ะเป็นส่วนหนงึ่ ของครอบครวั /ของสังคม/ของโลกความต้องการประเภทนที้ น่ี า่ พึง
พอใจและถกู ตอ้ งคือการมไี มตรีจติ กับเพ่อื นมนษุ ยโ์ ดยทว่ั ไป
4.ความต้องการมอี ัตลกั ษณ์แหง่ ตน

คอื ความตอ้ งการจะเปน็ ตวั ของตวั เอง ความต้องการทจี่ ะรู้จักวา่ ตวั เองเปน็ ใคร
5.ความตอ้ งการมีหลักยึดเหนี่ยว

คือความต้องการท่ีจะมหี ลักสาหรบั อ้างองิ ความถกู ตอ้ งในการกระทาของตนเชน่ คากล่าวอ้างว่า—ฉัน
ทาอยา่ งนี้เพราะหัวหนา้ สง่ั ให้ทาหรือ—ฉันตอ้ งมีรถยนต์เพราะไปทาธรุ ะสะดวกขน้ึ / ข้ออ้างเหลา่ นี้อาจ
สมเหตุสมผลหรอื ไม่ก็ได้

ทฤษฎีความตอ้ งการความสมั ฤทธ์ผิ ลของแมคเคลแลนด์ 3 ด้าน

มนุษย์มคี วามต้องการ 3 ด้าน

• ต้องการความสาเรจ็
• ตอ้ งการอานาจ
• ความตอ้ งการทางสังคม

ทฤษฎีมาสโลว์ หรอื ลาดับขน้ั ความตอ้ งการ (Maslow’s Hierarchy of Needs)

1. ความต้องการพื้นฐานทางด้านร่างกาย (Physiological Needs) เป็นความต้องการลาดับต่าสุด
และเปน็ พนื้ ฐานของชีวติ ได้แก่ ความต้องการเพ่อื ตอบสนองความหวิ ความกระหาย ความตอ้ งการเพ่ือความ
อยู่รอดของชีวิต เรียกงา่ ยๆ ก็คือ ปัจจัยสี่ อาหาร เครื่องนุง่ ห่ม ยารักษาโรค ที่พักอาศัย รวมถึงสิ่งที่ทาให้การ
ดารงชวี ติ สะดวกสบาย นัน่ เอง

ในข้ันน้ีสง่ิ ท่ีลูกคา้ ต้องการ หนไี ม่พน้ สินคา้ และบริการ อปุ โภค บริโภค ท่ัวไปๆ เชน่ ร้านอาหาร รา้ น
ขายยา บ้าน รถยนต์ มอื ถอื

2. ความต้องการความมั่นคงปลอดภัย (Safety Needs) เป็นความต้องการที่จะเกิดขึ้นหลังจากที่
ความต้องการทางร่างกายได้รบั การตอบสนองจนเปน็ ท่ีพอใจแลว้ ความตอ้ งการขน้ั น้ีถงึ จะเกดิ ขน้ึ ได้แก่ ความ
ต้องการความปลอดภัยมีที่ยึดเหนี่ยวทางจิตใจ ปราศจากความกลัว การสูญเสียและภัยอันตราย เช่น สภาพ
สิ่งแวดล้อมบ้านปลอดภัย การมีงานที่มั่นคง การมีเงินเก็บออม ความต้องการความมั่นคงปลอดภัย รวมถึง
ความมั่นคงปลอดภยั ส่วนบคุ คล สุขภาพและความเป็นอยู่ ระบบรับประกัน-ช่วยเหลือ ในกรณีของอุบตั ิเหตุ/
ความเจบ็ ปว่ ย

ในขั้นนีส้ ิ่งที่ลกู คา้ ตอ้ งการ ก็คือ สินค้าและบริการทีต่ อบโจทย์ในด้านการสร้างความปลอดภัยในชีวติ
และทรัพย์สิน เช่น กล้องวงจรปิด การลงทุน การออม การทาประกันชีวิต หรือ การย้ายบ้านที่อยู่อาศัย
ปรับเปล่ียนสิง่ แวดลอ้ มทมี่ ีการดแู ลรกั ษาความปลอดภัยเปน็ อยา่ งดี

3. ความต้องการความรักและสังคม (Belonging and Love Needs) เมื่อมีความปลอดภัยในชีวิต
และมั่นคงในการงานแลว้ คนเราจะต้องการความรัก ความสัมพนั ธ์กับผู้อื่น มีความต้องการเป็นเจ้าของและมี
เจา้ ของ ความรักในรปู แบบต่างกัน เช่น ความรกั ระหว่าง คูร่ กั พ่อ แม่ ลูก เพอื่ น สามี ภรรยา ไดร้ บั การยอมรบั
เปน็ สมาชิกในกลุ่มใดกลมุ่ หนึ่งหรือหลายกลมุ่

ในขั้นนี้สิ่งท่ีลูกค้าต้องการ ก็คือ สินค้าและบริการท่ีสามารถตอบสนองอารมณ์ ความรู้สกึ ของเขาได้
เชน่ บรกิ ารจัดหาคู่ บริการจดั งานแต่งงาน บริการทัวร์ทอ่ งเท่ยี ว หรือหากเปน็ สินค้า ตวั อย่างง่ายๆที่ทาให้เห็น
ภาพชดั เจน เช่น ความต้องการเปน็ เจา้ ของรถยนต์ BENZ BMW เพ่อื ใหเ้ พื่อนหรือคนรอบข้าง ชนื่ ชม ยอมรับ
เป็นสมาชิกในกลมุ่

4. ความตอ้ งการการได้รับการยกยอ่ งนบั ถือในตนเอง (Esteem Needs) เมอื่ ความตอ้ งการความรัก
และการยอมรบั ได้รบั การตอบสนองแลว้ คนเราจะต้องการสร้างสถานภาพของตัวเองให้สูงข้นึ เดน่ ข้ึน มีความ
ภูมิใจและสร้างความนับถือตนเอง ชื่นชมในความสาเร็จของงานที่ทา ความรู้สึกมั่นใจในตนเองและมีเกียรติ
ความตอ้ งการเหลา่ นี้ เชน่ ยศ ตาแหน่ง ระดบั เงินเดือนทส่ี งู งานทท่ี ้าทาย ได้รบั การยกยอ่ งจากผู้อน่ื มีสว่ นรว่ ม
ในการตดั สินใจในงาน โอกาสแห่งความก้าวหนา้ ในงานอาชพี ฯลฯ

ในขั้นนี้สิ่งที่ลูกค้าต้องการ ก็คือ สินค้าและบริการที่ส่งเสริมความภาคภูมิใจในตนเอง เช่น
อสงั หาริมทรัพย์ เคร่ืองเพชรราคาแพง บรกิ ารระดับพรีเม่ยี ม เครอ่ื งบินส่วนตัว โรงแรม 5 ดาว

5. ความต้องการพัฒนาศักยภาพของตน (Self-actualization) เป็นความต้องการขั้นสูงสุดของ
มนุษย์และความต้องการนี้ยากต่อการบอกได้ว่าคืออะไร เราเพียงสามารถกล่าวได้ว่า ความต้องการพัฒนา
ศักยภาพของตนเป็นความต้องการที่มนุษย์ต้องการจะเป็น ต้องการที่จะได้รับผลสาเร็จในเป้าหมายชีวิตของ
ตนเอง และต้องการความสมบรู ณ์ของชีวิต

การนาไปใช้

ทฤษฎี Maslow นาไปใช้ประโยชน์ได้เฉพาะบุคคลที่มีสุขภาพสมบูรณ์เหมือนบุคคลธรรมดาเท่านั้น
บุคคลปกติส่วนมากในสังคมที่เจริญแล้ว ความต้องการทางด้านร่างกายและความปลอดภัยจะไม่เป็นสิ่งจูงใจ
แต่ในสังคมที่มีความอดอยากและขาดแคลนอาหารแล้ว ความต้องการของคนประการแรกที่สุดคือ ความ
ตอ้ งการดา้ นร่างกาย กระท่งั ในสงั คมที่เจริญแลว้ ทฤษฎขี อง Maslow กย็ ังสามารถนาไปใช้ประโยชนไ์ ด้โดยทั่ว
ๆ ไป โดยความต้องการทั้งหมดจะมีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงความมากน้อยของความต้องการและ
พฤติกรรมของบุคคลหนึ่ง การกระทาของบุคคลใดบุคคลหนึ่งยากที่จะมีแรงจูงใจด้วยความต้องการแต่เพียง
อยา่ งเดยี ว

ทฤษฎีการจงู ใจ - สุขอนามัยของเฮอรเ์ บอร์ก (Herzberg's Motivation Hygiene
ทฤษฎีนี้ได้ตั้งสมมติฐานเกี่ยวกับองคT์ปhรeะoกrอyบ)ที่จะสนบสนนความพอใจในการทางาน และ

องค์ประกอบทสนบสนความไมพอใจในการทางาน (Jobdissatisfaction) ดงั นี้

พวกที่ 1 ตัวกระตุ้น (Motivator) คอื องคป์ ระกอบทที่ าใหเ้ กิดความพอใจ

• งานทป่ี ฏิบัติ
• ความรู้สกึ เกี่ยวกับความสาาเร็จของงาน
• ความรบั ผดิ ชอบ
• โอกาสก้าวหน้าในหนา้ ทก่ี ารงาน

พวกที่ 2
ปัจจัยสุขอนามัย (Hygiene) หรือองค์ประกอบทสนบสนนความ ไม่พอใจในการทางานไดแ้ ก่

• แบบการบังคับบัญชา
• ความสมั พันธ์ระหว่างบคุ คล
• เงินเดือนค่าตอบแทน
• นโยบายของการบรหิ าร

1. ฉลาด-ขยนั มวี ฒุ ภิ าวะสูงสุด บริหารแบบปลอ่ ย
2. ฉลาด-ขี้เกยี จ ฉลาดแกมโกง เอาเปรยี บ บรหิ ารแบบรว่ ม
3. โง-่ ขยนั ขยัน แต่ไม่มคี วามคิด อาจทาให้องคก์ รเสียหาบรหิ ารแบบขายความคดิ
4. โง-่ ขี้เกยี จ ขี้เกยี จและไม่มีความคิด บรหิ ารแบบสัง่

ทฤษฎีหนา้ ต่างโจฮารี แบ่งหนา้ ต่างออกเป็น 4 สว่ น คอื ตนท่เี ปิดเผย ตนท่บี อด ตนท่ีซ่อนเรน้ และตน
ที่ไมร่ ู้ ซึ่งเปน็ ข้อมูลเกีย่ วกบั พฤติกรรม เจตคติ ความรสู้ ึก ความปรารถณา การจงู ใจ แนวความคดิ และอนื่ ๆ
ซึ่งแตล่ ะคนจะมที ง้ั 4 สว่ น คอื มที ั้งสว่ นทีเ่ ปดิ เผย ทีบ่ อด ท่ซี ่อนเรน้ และทต่ี นไมร่ ู้ และในแตล่ ะบุคคลส่วนทง้ั
สไี่ มจ่ าเปน็ จะตอ้ งเท่ากนั

1. ตนที่เปิดเผย(The Open Self) เปน็ ตนทต่ี วั เองรู้และคนอนื่ รู้ เปน็ ขอ้ มูลข่าวสารท่ีตนเปิดเผย ซ่ึง
แตล่ ะบคุ คลจะเปิดเผยตนโดยผนั แปรไปตามเวลาและบคุ คลท่เี กี่ยวข้อง บางเวลาอาจจะเปดิ เผยตนมากกว่าอีก
เวลาหนง่ึ แตถ่ า้ เปดิ เผยตนแล้วได้รบั ความเจบ็ ปวด บุคคลจะปดิ มากกวา่ ปกติ ในทานองเดียวกนั ถา้ ตนมี
ความรู้สกึ สบายและได้รับการยอมรับ จะมกี ารเปิดเผยตนมากขน้ึ ขนาดของตนทเี่ ปิดเผยจะมคี วามสัมพนั ธก์ บั
ความใกล้ชดิ ของบุคคล และความแตกต่างระหว่างบคุ คล อย่างไรกด็ ี คนสว่ นมากจะเปิดเผยตนกับบางคน ใน
บางเรือ่ ง และ บางโอกาสเท่านัน้

2. ตนทีบ่ อด(The Blind Self) เป็นตนทต่ี วั เองไม่รู้แต่คนอื่นรู้ คนบางคนมตี นทบี่ อดนใี้ หญจ่ นไม่เห็น
ความผิดพลาดของตัวเอง และบางคร้ังคิดวา่ เป็นความดดี ้วยซาุ้ไป วิธีเดยี วทจ่ี ะลดขนาดของตนทบี่ อดก็ด้วย
การแสวงหาขอ้ มลู ในสว่ นท่ีคนอน่ื มี แต่เราไมม่ ี แมว้ ่าขนาดของส่วนทบ่ี อดจะลดลง กไ็ มไ่ ด้หมายความวา่ ตน
จะเหน็ ในส่วนนี้ เทา่ ๆกับคนอน่ื การบังคับให้ตนและบคุ คลอนื่ รู้เทา่ ๆกนั จะทาใหเ้ กิดความเจบ็ ปวด เพราะเกิด
การลงโทษตวั เอง เกิดความอิจฉารษิ ยา และตัง้ ข้อรงั เกียจ หากไมม่ ีความพรอ้ มทางจติ ใจ

3. ตนทีซ่ ่อนเรน้ (The Hidden Self) เปน็ ตนทตี่ ัวเองรู้แตค่ นอ่ืนไมร่ ู้ เป็นสว่ นทต่ี นเก็บไวเ้ ป็น

ความลับ สุดโด่งของตนที่ซอ่ นเรน้ คือปิดมากเกินไป จะไม่บอกอะไรเลย คือ มคี วามรเู้ กี่ยวกบั ตนมาก แต่
ปฏเิ สธที่จะพดู ออกมาใหค้ นอนื่ รู้

4.ตนทไ่ี ม่รู้(The unknown Self) เป็นสว่ นท่ีตนเองและคนอ่นื ไม่รู้ คือไม่รวู้ ่ามีลักษณะนนั้ ๆอยู่ใน
ตน เป็นลักษณะท่ปี รากฎอย่ภู ายใน ซง่ึ อาจจะเป็นความคดิ ความเชอื่ ฯลฯ แต่สามารถรู้ได้จากการใช้ยา การ
สะกดจติ การทด และการฝนั

อย่างไรก็ตาม สว่ นของตนท้งั 4 สว่ น ของแตล่ ะคน อาจจะไมเ่ ทา่ กันก็ได้ บางคนอาจมสี ว่ นทไี่ ม่รกู้ ว้าง
แตบ่ างคนอาจจะมีสว่ นทีซ่ อ่ นเรน้ กว้าง ฯลฯ ซง่ึ มผี ลทาให้เกิดความแตกต่างระหว่างบุคคล วา่ บุคคลนนั้ มี
พฤติกรรมอย่างไร เข้ากับคนอืน่ ไดด้ ีเพียงไร เชน่ ถา้ เปน็ บุคคลที่มสี ว่ นท่ตี นไม่รกู้ วา้ ง แสดงว่าถงึ การเป็นคนท่ี
ไมเ่ ขา้ ใจตนเอง และคนอ่ืนก็ไมส่ ามารถใหข้ ้อมูลป้อนกลับได้ หรือถา้ มีสว่ นท่เี ปิดเผยตนกวา้ ง แสดงว่าเปน็ คนท่ี
รู้จกั ตนเองและเป็นที่รจู้ ักของคนอนื่ ทาให้สร้างความสมั พันธก์ ับคนอ่นื ได้ดี

ในเรอื่ งทีเ่ กีย่ วกบั ความสมั พันธ์กับผู้อนื่ หรอื การสือ่ สาร การจะมปี ระสทิ ธิภาพหรือมีความสมั พันธ์ที่ดี
เพยี งใด ขึ้นอยู่กบั สัดส่วนของการเปิดเผยตน ถา้ เราไม่อนุญาตให้ผู้อื่นรูจ้ กั เรา การสื่อสารจะเป็นไปด้วยความ
ยากท่สี ดุ ในทางตรงกนั ขา้ มการสอื่ สารจะเต็มไปด้วยความหมาย ถ้าบคุ คลท้งั สองรู้จักการเปดิ เผยตนซ่ึงกนั และ
กนั ดงั นัน้ เพอื่ เป็นการปรับปรงุ การสอื่ สาร หรอื การสรา้ งความสัมพันธใ์ ห้ดีขน้ึ บุคคลจะตอ้ งเริม่ ด้วยการ
เปิดเผยตนของตน

การเปิดเผยตน หมายถงึ การเปิดเผยข้อมูลในส่วนทีซ่ อ่ นเร้นไปยงั ส่วนที่เปดิ เผย เปน็ การส่งขา่ วสารข้อมูล
เกี่ยวกบั ตนเองไปยงั ผอู้ ื่น เป็นการเปิดเผยขอ้ มูลที่มีความหมายบางอยา่ งท่ีผ้รู บั ไมร่ บั รมู้ าก่อน เปน็ ความร้ใู หม่
ทาให้ผูร้ บั เกดิ ความเขา้ ใจ

การเปดิ เผยตนกบั คนอืน่ ทาให้เราไดภ้ าพใหมเ่ กีย่ วกบั ตัวเรา และมคี วามเข้าใจพฤติกรรมของตนไดล้ ึกซ้งึ
กวา่ เดิม มปี ระโยชนใ์ นการปรบั ปรงุ การสอ่ื สารให้มปี ระสิทธภิ าพมากขึ้น และเปน็ เงอ่ื นไขที่จาเป็นต่อการรูจ้ กั
ผอู้ ่นื นั่นคอื ถา้ ปราศจากการเปิดเผยตน ความสัมพันธ์ท่ีมีความหมายจะเกิดขึน้ ไม่ได้

ทฤษฎีวุฒภิ าวะของครสิ อากิ
ริส

มนุษยม์ ีวฒุ ภิ าวะ และบางสว่ นก็ไม่มวี ฒุ ภิ าวะ
ประเภทของทรพยากรมนษุ ย์ในองค์กร

จากแผนภูมิกราฟข้างต้น แกนตั้ง เป็นส่วนที่ใช้ในการประเมินศักยภาพพนักงานของบริษัท โดยใช้เครื่องมอื
competency เปน็ ฐาน ส่วนในแกนนอนเป็นส่วนท่ีใช้ในการประเมินการปฏิบัติงานของพนักงาน บางบริษัท
อาจจะให้ BSC เป็นเคร่อื งมอื ในการวดั

เมอ่ื นาผลการประเมินมาเปน็ ตัวช้ีวัด จะทาใหเ้ กิดพฤติกรรมพนักงานออกเป็น 4 ลักษณะ คอื

1. พนกั งานท่ีเปน็ Star คอื พนักงานทีม่ ศี กั ยภาพสูง และผลการประเมินการปฏิบัติสงู ซ่ึงองค์การ
อยากได้พนักงานในส่วนนี้มากๆ แต่ในความเป็นจริง พนักงานในกลุ่มนีม้ ีเพียงแค่ 10 % เท่านั้นขององค์การ
และถ้าผู้บริหารดูแลรักษาไม่ดี พนักงานในกลุ่มนี้ ก็จะออกไปอยู่ที่องค์การอื่น เพราะว่าเป็นที่ต้องการของ
บริษัทคู่แข่ง ผู้บริหารจึงจาเป็นต้องให้ความสาคัญกับพนักงานกลุ่มนี้ ไม่ว่าจะเป็นในเรื่อง การขึ้นค่าจ้าง
ประจาปี การจา่ ยโบนสั และการให้ความก้าวหน้าในสายอาชพี เปน็ ต้น

2. พนักงานที่เป็น Problem Child คือ พนักงานที่มีศักยภาพสูง แต่ผลการปฏิบัติงานต่า ไม่ได้ไป
ตามศักยภาพ จึงทาให้เกิดปัญหาในองค์การ เหมือนกับ นักศึกษาในมหาวิทยาลัย นั่งหลับแต่ทาข้อสอบได้
พนักงานในกลุ่มนี้มีความมั่นใจในตัวเองสูง มีคนรุ่นใหม่ หรือ Gen Y ไม่ชอบการบังคับ ชอบงานอิสระ
หวั หน้าต้องมเี หตุผล ในการสง่ั งาน เมอื่ องค์การมีพนกั งานทมี่ ีพฤตกิ รรมในลักษณะนี้ จะต้องมีความเข้าใจถึง
จิตใจแตล่ ะคน ว่าพฤตกิ รรมทแ่ี สดงออกมา อยู่ในระดับไหน สามารถปรับเปลีย่ นหรือพัฒนาได้หรอื ไม่ โดยสว่ น
ใหญ่ ในการแก้ปัญหาในจุดนี้ ควรจะให้โอกาสพนักงานที่มีศักยภาพสูงนี้ได้มีการโยกย้ายไปอยู่ในส่วนงานอื่น
ก่อน อาจจะต้องไปอยู่กับหัวหน้าที่มีแนวคิด มีความเข้าใจ ในการบริหารจัดการคนรุ่นใหม่ แล้วทาการ
ประเมินผลการปฏิบัตงิ านว่า พฤตกิ รรมเปลยี่ นไปในทศิ ทางทด่ี ีขน้ึ หรือไม่

3. พนักงาน Work Horse คือ พนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานดีมาก แต่ผลการประเมินศักยภาพ
คอ่ นขา้ งตา่ พฤตกิ รรมพนกั งานลกั ษณะนี้ เป็นคนที่รักองค์การ อยู่กบั บรษิ ทั มาตง้ั แตเ่ ริ่มแรก ไม่อยากลาออก
ไปอย่ทู อี่ ื่น มุ่งมั่นท่ีจะทางานท่ีตนเองทาต้ังแตเ่ รมิ่ แรก พดู ถงึ บริษัทของตนเองไปในทางท่เี ปน็ บวก เป็นท่ีรกั ใคร่
ของผูบ้ รหิ าร แต่ไมส่ ามารถพฒั นาขึ้นส่ตู าแหนง่ ทส่ี งู กว่านีไ้ ด้ เพราะวา่ อาจจะเป็นเพราะว่า คุณวุฒิท่ีจบมาไม่
ตรงตามสาขาที่ปฏบิ ัติงาน หรือ จบต่ากวา่ ปรญิ ญาตรี ซงึ่ ตอ้ งใช้เวลาในการพฒั นา ปัญหาอปุ สรรคอยู่ตรงจุดนี้
ถ้าธุรกิจที่มีการแข่งขันสูง พนักงานในส่วนนี้จะต้องมีวิธีการจัดการอยา่ งไรให้รวดเรว็ ขึ้น องค์การโดยส่วน
ใหญ่จะมีงบประมาณบางส่วนในการพัฒนาและกาหนดระยะเวลาให้พนักงานในกลุ่มนี้ได้พัฒนาตัวเอง
เพราะวา่ ในส่วนที่ดีของพนกั งานกลุ่มน้ี ผ้บู รหิ ารมีความพอใจในเรอื่ ง ทัศนคติท่ดี ีตอ่ องคก์ ารอย่แู ล้ว

4. พนักงาน Dead Wood คือ พนกั งานที่มีท้งั ผลการปฏบิ ตั ิงานและศกั ยภาพตา่ ทั้งสองด้าน อาจจะ
เป็นพนักงานที่มีปัญหาด้านสุขภาพร่างกาย ทางานไม่ไหว หรือเป็นเพราะว่า พนักงานระบบการทางาน มี
ทศั นคติไม่ดีตอ่ ผู้บริหาร การพจิ ารณาในรายละเอียด ผบู้ รหิ ารตอ้ งศึกษาพฤตกิ รรมเปน็ รายบคุ คล ดว้ ยว่า เกิด
จากระบบงานในองค์การที่ไม่มีความยุติธรรมหรือไม่ หรือว่าเกิดจากพฤติกรรมของตัวพนักงานเอง ในทาง
ปฏบิ ัติพนกั งานในกลุ่มน้ี มีจานวนพอๆ กับ กลุ่มพนักงานท่เี ป็น Star

ผู้บริหารควรจะต้องมีมาตรการอะไรออกมาให้เกิดความชัดเจน สาหรับพนักงานในกลุ่มนี้อกี เช่นกนั
มฉิ ะนั้นจะเกิดพฤตกิ รรมเอาอย่าง ทาใหพ้ นักงานท้ังองค์การมปี ัญหาได้ ซึ่งจะขอนาเสนอแนวทางต่อไป เม่ือ
องค์การทราบถึงพฤติกรรมพนักงานแล้ว ในทางปฏิบัติผู้บริหารจะมีวิธีการแก้ปัญหาพฤติกรรมพนักงาน
ดังกล่าวได้อยา่ งไร เพอ่ื ท่จี ะไม่ให้พนกั งานเกดิ ความรู้สึกทไี่ ม่ดตี ่อองค์การและผู้บริหาร มแี นวทางการแก้ปญั หา
พนักงานท้งั 4 พฤติกรรม ดงั ต่อไปน้ี

จากแผนภูมดิ า้ นบน วธิ ีการแก้ปัญหาและกลวธิ กี ารจัดการพนักงานทงั้ 4 แบบ โดยเร่มิ จากพนกั งานท่ี
เปน็ พนักงานท่อี งคก์ ารต้องการมากทีส่ ดุ คอื

1. พนักงานท่ีเป็น Star ตามทฤษฎีการบรหิ ารจดั การให้ผู้บรหิ ารคอยให้คาแนะนา ปรึกษาพนักงาน
กลุ่มนี้ตลอดเวลา และสิ่งที่จะต้องทาคือ การให้ความสาคัญในการให้พนักงานกลุ่มนีไ้ ดเ้ ข้าร่วมประชุมแสดง
ความคิดเห็น ทีเ่ ก่ยี วกบั กลยุทธ์ขององค์การ รวมทง้ั การพจิ ารณาใหไ้ ดม้ ีโอกาสไดไ้ ป อบรมสัมมนา และศึกษา
ต่อ ในหลักสูตรสาคัญ ๆ ที่มีส่วนให้พนักงานเกิดความภาคภูมิใจ ก็จะมีส่วนช่วยให้เกิดบรรยากาศที่ดีในการ
ทางานสาหรบั คนกล่มุ นด้ี ้วย

2. พนักงานที่เป็น Problem Child พนักงานกลุ่มนี้มีความสามารถ มีศักยภาพ แต่อาจจะขาดดา้ น
การให้ความรู้ การสอนงานอยา่ งใกลช้ ดิ สาหรับประเดน็ นีห้ ัวหน้าควรจะให้ความรักก่อนใหค้ วามรู้ ซงึ่ จะมสี ่วน
ผลักดันให้พนักงานกลุม่ เกิดความเชื่อมั่นในตัวผู้บังคับบัญชามากขึ้น และยินดีที่จะปฏิบัติตามคาแนะนาของ
หัวหนา้

3. พนกั งาน Work Horse เปน็ พนกั งานท่มี ีทศั นคติดีต่อองคก์ าร แต่ยังขาดทกั ษะความรูใ้ นเชิงธุรกิจ
และทางการบรหิ าร สาหรับพนักงานในส่วนนจ้ี าเป็นตอ้ งเสรมิ ดา้ นการพฒั นาศกั ยภาพ ผ้บู รหิ ารควรจะ

พจิ ารณาสง่ พนักงานกลุ่มนี้ไดร้ บั การสมั มนา/อบรมเพ่ิมเติมในส่วนทเี่ ปน็ gap จากพ้ืนฐานของพนักงานเป็นคน
ทีม่ ที ัศนคตดิ ีอย่แู ล้ว จะมีสว่ นช่วยใหเ้ กิดการพัฒนาไดง้ า่ ยขึน้ กวา่ พนกั งานกลมุ่ อนื่

4. พนักงาน Dead Wood พนักงานในกลุ่มนี้ เป็นกลมุ่ ท่มี ปี ญั หาดา้ นความรู้ ความสามารถ และการ
เติบโต เป็นระดับหัวหนา้ ในอนาคต ซึ่งพนกั งานสว่ นใหญ่ไม่ค่อยพฒั นาตนเอง มีทศั นคติทีไ่ มด่ ตี อ่ องคก์ าร มี
ปญั หามาตรการในการเลกิ จ้างจากการเป็นพนักงาน เพื่อจะไดไ้ มเ่ ปน็ ตัวอยา่ งท่ีไมด่ ีของพนกั งานในองค์การ

ทฤษฎตี ้นไม้จรยิ ธรรม (ดวงเดือน พันธมุ นาวนิ ) พฤติกรรมทด่ี ีเกดิ จากปัจจยั 8 ประการหรือ 8 กลมุ่
คือ 3 กลมุ่ เปรียบเสมือนรากของ “ต้นไมจ้ ริยธรรม” คือ (1) ความเฉลยี วฉลาด (2) สุขภาพจติ ดี (3)
ประสบการณ์ สังคมสงู อกี 3 กลมุ่ เปรียบเสมือนลาต้น คอื (4) ทัศนคตคิ ่านิยม คณุ ธรรม (5) เหตุผลเชิง
จรยิ ธรรม (6) แรงจูงใจใฝ่สัมฤทธแิ์ ละอกี 2 กลุ่มเปรียบเสมือนดอกหรอื ผล คือ (7) มุ่งอนาคต – ควบคุมตน (8)
ความเชือ่ อานาจในตน

วิลเลียม เซลดอน (William Sheldon ) มีความเชื่อว่าบุคลิกภาพแต่ละบุคคล มีส่วนสัมพันธ์กับ
คุณสมบตั ิ รปู รา่ งของบคุ คล เซลดอนได้ทาการวเิ คราะห์รูปรา่ งชายหนมุ่ จานวนหลายพนั คน และสามารถสรุป
ไดว้ ่ารูปร่างแบบพื้นฐานแบง่ เปน็ 3 แบบ คอื

รูปร่างอ้วน (Endomorphy) มีลักษณะรูปร่างอ้วน เนื้อนิ่มและลาตัวมีขนาดกลม รูปร่างไม่ดี มี
น้าหนักมาก รบั ประทานอาหารมาก มีความเชอ่ื งช้าอืดอาด ไม่สะอาด มเี พ่ือนมาก มนี สิ ัยชอบการเข้าสมาคม
ชอบการนอนและการกนิ ชอบให้ร่างกายสบายและเป็นบคุ คลทมี่ ีความสุข

รูปร่างลาสัน (Mesomorphy) มีลักษณะรูปร่างแข็งแรง มีมัดกล้ามเน้ือ มีการพัฒนาทางร่างกายมี
กล้ามเนื้อแข็งแรงมองดูดี มีเพื่อนมาก มีความสุข มีคนชอบมาก มีความประณีต มีความเร็ว ชอบช่วยเหลือ
บุคคลอื่น มีลักษณะรูปร่างแบบนักกีฬา ชอบการต่อสู้ มีพลังชอบการผจญภัย ชอบการออกกาลังกายและมี
ความกลา้ หาญ

รูปร่างผอม (Ectomorphy) มลี กั ษณะรปู รา่ งท่กี ล้ามเน้ือและกระดกู ยงั ไมร่ บั การพฒั นา หน้าอก
แบนราบ ลาตวั มีขนาดบางและออ่ นแอ ศีรษะมีขนาดใหญก่ ว่าปกติ มีน้าหนกั เบารบั ประทานอาหารได้น้อย
ชอบความเงียบ มีความวติ กกงั วลใจ มีความหวาดกลัวไมช่ อบการตอ่ สู้ มีคณุ สมบตั ทิ ี่มีจติ สานึกของตวั เอง มี
อารมณอ์ ่อนไหว มคี วามกงั วลใจ ชอบอยตู่ ามลาพัง ชอบการใช้ความคิดเปน็ ตน้

ตามทฤษฏีบุคลกิ ภาพทีเ่ ชลดอนจาแนกรูปรา่ งบุคคลไว้ทงั้ 3 รูปแบบ เราจะพบวา่ มีบุคคลเป็นจานวน
นอ้ ยมากท่ีมีรูปรา่ งเหมือน แตก่ ย็ ังมบี คุ คลอีกเป็นสว่ นใหญท่ ี่มรี ปู ร่างไมเ่ หมือน แต่อย่างไรกต็ าม สิง่ สาคญั และ
ควรระลกึ วา่ บุคคลส่วนมากจะมรี ูปร่างแบบผสมตามทฤษฏีบุคลกิ ภาพของเชลดอน

ทฤษฎี เรอื ลอยน้า

น้า หมายถึง ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา
เรือ หมายถึง ผู้บู ริหาร

ผู้บริหาร ต้องไดร้ ับการสนับสนุนจากผู้ใต้บังคับบัญชาจึงอาจดารงตาแหนง่ อยู่ได้ เหมือนด่ังเรือทลี่ อย
ไดเ้ น่อื งจากนา้ คอยรองรับ

หากนา้ ไมป่ รารถนาเรอื ก็สามารถล่มเรอื ใหจ้ มลงได้ เหมือนด่ังวันใดที่ผู้ใตบ้ งั คับบัญชาปฏเิ สธไม่
ยอมรบั ตัวผุ้บู รหิ ารก็อาจรว่ มแรงรว่ มใจคว่า ผู้บริหารคนน้ันลงจากตาแหนง่ ได้

จงอยา่ หลงลมื ตน

ทฤษฎีววั สองตัว

ทฤษฎีววั สองตวั ( TWO Cow Theory ) ตามธรรมชาติของคน ถา้ อยู่คนเดียวกม็ ักจะเร่อื ยเฉ่ือยไป
เร่อื ย ๆ ไม่มอี ะไรเป็นตวั กระตุ้นให้เกดิ ความรู้สกึ อยากแขง่ ขนั เปรียบเสมือนวัวทยี่ ืนกนิ หญ้าอยู่ในทงุ่ ท่อี ยู่ใน

ลักษณะทเ่ี รียกว่าเคย้ี วเออ้ื ง ไม่แสดงอาการรีบร้อน แต่ถ้ามวี ัวตวั ใดตัวหนึง่ เดนิ ผ่านมาและทาท่าจะกนิ หญา้ ใน
บริเวณน้ัน วัวตวั ท่ียืนอยกู่ ่อนจะแสดงอาการรบี รอ้ นทนั ที จากทกี่ นิ ช้าก็เป็นกนิ เรว็ ขึน้ เพ่อื แข่งกับวัวตวั ใหม่

การนาไปใช้

• ควรมอบหมายงานคลายกันกับหลายกลุ่ม
• เปรียบเทียบการปฏบิ ัตงิ าน
• เทยี บผลงาน
• ผลควรเป็น Win-Win

หลักการบริหารและวิวัฒนาการ

พฒั นามาตามลาดบั เรมิ่ จากอดตี หรือการบรหิ ารในระยะแรก ๆ นน้ั มนุษยย์ งั ขาดประสบการณก์ าร
บริหาร จึงเปน็ การลองผิดลองถูก

-การแลกเปลี่ยนประสบการณ์
-เรียนรูจ้ ากประสบการณข์ องตนเอง หรอื มกี ารแลกเปล่ยี นกนั ในวงจากดั
-การถ่ายทอดไปยงั ทายาท ลกู ศษิ ย์ หรอื ลกู จา้ ง

นพพงษ์ บุญจติ ราดลุ ย์ ได้แบง่ วิวฒั นาการของการบริหาร ออกเป็น 3 ยุค

1. ยุคการจดั การแบบวิทยาศาสตร์ (Scientific Management Era)

2. ยคุ การบริหารแบบมนุษย์สัมพันธ์ (Human Relation Era)

3. ยคุ ทฤษฎีการบรหิ าร (The Era of Administrative Theory) เปน็ ยุคที่ผสมผสานสองยคุ แรกเขา้
ด้วยกันจึงเปน็ ยคุ บรหิ ารเชงิ พฤตกริ รมศาสตร์

1. ยคุ การจัดการแบบวทิ ยาศาสตร์ (Scientific Management Era)
ผุ้ ูมีบทบาทสาคัญไดแ้ ก่ Frederick W.Taylor, Henri Fayol, Luther H. Gulick และ Lyndall

Urwick

2. ยคุ การบรหิ ารแบบมนษุ ย์สัมพนั ธ์ (Human Relation Era)
ผุ้มู ีบทบาทสพคัญไดแ้ ก่ Mary P. Follet, Elton Mayo และ Fritz J.Rocthlisberger

3. ยคุ ทฤษฎกี ารบรหิ าร (The Era of Administrative
Theory)เป็นยุคทผ่ี สมผสานสองยคุ แรกเข้าดว้ ยกนั จงึ เป็นยคุ บริหารเชงิ พฤตกริ รมศาสตร์

ผุ้ มู ีบทบาทสาคัญไดแ้ ก่ Chester I. Barnard และ Herbert A. Simon

Luthur Gulick and Lyndall
Urwick

Luthur Gulick and Lyndall Urwick เปน็ นกั บรหิ ารงานแบบวิทยาศาสตร์ บรหิ ารงานโดยหวงั ผลงานเป็น
ใหญ่ (Task Centered)เขาไดแ้ สดงความคดิ เห็นเกย่ี วกบั กระบวนการบรหิ าร สรปุ ย่อไดว้ ่า POSDCoRB ดงั นี้

ทฤษฎีการจดั การตามระบบราชการ(Bureaucratic management)

Max Weber (1864-1920)
องคก์ ารควรจะถกู บริหารบนพ้นื ฐานของเหตุผลและไม่เปน็ ส่วนตวั ลักษณะทีส่ าคัญขององค์การแบบ

ราชการ
• มีการแบ่งงานกันทาเฉพาะดา้ น
• มกี ารระบสายการบงั คับบัญชาอยา่ งชัดเจน
• บคุ คลจะถกู คัดเลือกและเล่อื นตาแหนง่ บนพืน้ ฐานของคุณสมบัติทางเทคนิค
• การบรหิ ารกบั การเป็นเจา้ ขององคก์ ารจะถูกแยกจากกนั
• ความสมั พันธร์ ะหว่างผ้บู งั คบั บญั ชาและผู้ใู ต้บังคบั บัญชาอยูู่บนพน้ื ฐาน
ของความไม่เป็นสว่ นตัว
• มกี ารกาหนดกฎและระเบยี บวิธปี ฏบิ ตั ิการไว้อย่างเป็นทางการ

Frederick W. Taylor "บิดาแหง่ การจดั การทีม่ หี ลกั เกณฑ์"

ซ่งึ เป็นผู้ต้นคดิ สาคัญในการวางหลักการและทฤษฎีการจดั การท่ีถกู ตอ้ งขนึ้ เป็นคร้ังแรกท่ี
เรยี กว่า "การจัดการท่มี หี ลกั เกณฑ์" (scientific management) ตามแนวความคดิ ของ Taylor เขาไม่เห็นด้วย
กบั วธิ กี ารทางานของผู้บริหารในสมยน้ัน ทใี่ ชว้ ิธกี ารทางานอยา่ งไมม่ หี ลักเกณฑ์

Taylor เชื่อว่า เป็นไปได้ที่จะกาหนดปริมาณงานที่แต่ละคนทาได้ในระยะเวลาที่กาหนด โดยไม่เป็น
การบีบคน้ั ต่อผู้ทาางานน้ัน และการศึกษาเก่ียวกับเวลาดังกลา่ ว จะเปน็ ไปโดยถูกต้องและมีหลักเกณฑ์มาก
ที่สดุ ในการน้ี Taylor ได้ใชว้ ธิ ีการดงั น้ี
หลกั 4 ประการ ของการจัดการตามหลกั วิทยาศาสตร์

1. ทาการศึกษางานแต่ละสว่ นดว้ ยวธิ ีการทางวิทยาศาสตร์และพัฒนาวิธีการทด่ี ที ี่สุดสาหรบั การ
ทางานแต่ละอย่าง

2. ใช้หลักการทางวทิ ยาศาสตร์ในการคดั เลือกและการฝึกอบรมพนกั งาน และมอบหมายความ
รบั ผดิ ชอบให้ทางานท่ีเหมาะสมท่ีสดุ สาหรับแต่ละคน

3. มีการประสานงานกันอย่างใกลช้ ิดระหว่างผู้บรหิ ารและพนักงาน
4. แบ่งงานและความรับผดิ ชอบในงานเป็นส่วนตา่ งๆ เทย์เลอร์ได้พฒั นาวิธกี ารจา่ ยคา่ จา้ งตอ่ หนว่ ย
แบบสองระดับ (Different rate system) ข้นึ มา

การศึกษาเกี่ยวกบั เวลาที่ใช้ในการทางานช้ินหนึ่งๆ ดว้ ยวธิ กี ารจับเวลา (time)
การศึกษาเก่ียวกบั การเคลอ่ื นไหว (motion) ในการทางานเพอื่ จะปรับปรุงวิธกี ารทางาน
การแยกงานออกเปน็ ขั้นตอนตา่ งกนั เพ่อื ให้คนงานทางานไดอ้ ยา่ งเต็มความสามารถ

การจดั การทห่ี ลักเกณฑ์ทพ่ี ฒั นาขึน้ มาโดย Taylor น้ี ท้ังหมดมพี ื้นฐานอยุ่ ูในหลักการท่ีสาคัญ 4 ประการ
ดว้ ยกนั คอื

1. ต้องมีความคิดค้นและกาหนด "วิธที ดี่ ีทีส่ ด" (onebest way) สาหรับงานทจ่ี ะทาแตล่ ะอย่าง
จะต้องมีการกาหนดวธิ ีการทางานท่ีดีทส่ี ุดที่จะชว่ ยใหส้ ามารถทางานเสร็จลุล่วงไปดว้ ยดีตาม
วัตถุประสงค์มาตรฐานของงาน การจา่ ยผลตอบแทนแบบจูงใจตา่ ง ๆ ก็จะจ่ายให้ตามผลผลิตท้ังหมดสาหรับ
ส่วนทีเ่ กินมาตรฐาน
2. ตอ้ งมีการคดั เลือกและพัฒนาคน
การรู้จกั จัดงานใหเ้ หมาะสมสอดคล้องกับคนงาน ในการคดั เลอื กคนงาน (selection) จะต้องมกี าร
พจิ ารณาเปน็ พเิ ศษท่จี ะใหไ้ ด้คนทมี่ ีคณุ สมบัติท่ีดีที่สุดตรงตามงานท่ีจะให้ทา (Put the right man on the
right job)
3. การพิจารณาอยา่ งรอบคอบเกย่ี วกบั วธิ ีทางานควบคกู่ ับการพิจารณาคนงาน
คนงานจะไม่คัดคา้ นตอ่ วธิ ีทางานใหม่ท่ีได้กาหนดขน้ึ เพราะโดยหลักเหตุผล คนงานทุกคนจะเห็นถงึ
โอกาสทเี่ ขาจะไดร้ ับรายได้สูงขนึ้ จากการทางานถูกวิธที จ่ี ะชว่ ยให้ได้ผลผลิตสงู ขนึ้

4. การประสานรว่ มมือกันอยา่ งใกลช้ ดิ ระหว่างผูู้บริหารและคนงาน
ฝ่ายบริหารควรจะไดป้ ระสานงานอย่างใกลช้ ิดเป็นประจากบั คนงานที่เป็นผปู้ ฏิบัติงาน แต่จะตอ้ งไม่ใช่
โดยการไปลงมอื ปฏิบัติงานท่คี วรจะเปน็ งานของคนงานเท่าน้ัน

Henry L. Gantt (1861-1919)

Gantt ได้พฒั นาวิธีจา่ ยค่าตอบแทนแบบใหม่ ไมไ่ ด้ใชว้ ิธีจ่ายค่าจ้างแบบสองระดบั เหมือนเทย์เลอร์ แต่
ใชว้ ิธใี หส้ ิง่ จูงใจ

Gantt เปน็ ที่รู้จกั กันดี่สุดในฐานะเปน็ ผุู้พัฒนาวธิ กี ารอธิบายแผนโดยกราฟ (Gantt Chart) ซึง่ ได้
นามาใชใ้ นการอธบิ ายถึงการวางแผน การจัดการ และการควบคมุ องคก์ ารที่มีความซับซอ้ น

เกี่ยวกับหลกั การจดั การ (Management Principles) เฟโยล์ (Fayol) ไดก้ าหนดหลกั ท่ัวไปทีใ่ ช้ในการจัดการ
ซ่ึงเปน็ ท่ียอมรบั กันท่ัวไป ทเี่ รียกว่า หลัก 14 ประการ ของเฟโยล์ (Fayol’s 14 principles) ไดแ้ ก่

ประการที่ 1 หลักอานาจหน้าท่แี ละความรบั ผิดชอบ(Authority and Responsibility)
ความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งอานาจหน้าทแ่ี ละความรบั ผิดชอบเปน็ สิง่ ท่ีแยกจากกันไม่ได้ และอานาจหนา้ ท่ีควรจะมี
ควบคกู่ บั ความรับผิดชอบ และเมื่อผใู้ ดได้รบั มอบหมายให้รบั ผิดชอบตอ่ งานใดงานหนงึ่ ผูน้ ัน้ ก็ควรจะได้รบั
มอบหมายอานาจหน้าทีเ่ พียงพอท่จี ะใช้ปฏิบัติงานนนั้ ใหส้ าเรจ็ ลุล่วงไปได้อยา่ งดี

ประการที่ 2 หลกั ของการมีผ้บู ังคบั บัญชาเพียงคนเดยี ว(Unity of Command) ผู้ใต้บงั คับบญั ชาแต่
ละคนควรไดร้ บั คาสง่ั จากผูบ้ งั คับบัญชาการเพยี งคนเดยี วเท่านน้ั เพื่อป้องกันมใิ หเ้ กิดความสับสนในคาสงั่ ที่
เกิดขึน้

ประการท่ี 3 หลกั ของการไปในทิศทางเดียวกัน (Unity of Direct ion ) กจิ กรรมของกลุม่ ควรมี
เป้าหมายเดียวกัน และจะตอ้ งดาเนนิ ไปในทศิ ทางเดียวกันตามแผนงานท่ีกาหนด เพื่อให้เกิดประสทิ ธภิ าพใน
การบรรลเุ ป้าหมายขององคก์ ารในที่สดุ

ประการที่ 4 หลกั สายการบังคบั บัญชา (Scalar Chain) การแสดงความสมั พันธร์ ะหว่าง
ผ้บู งั คับบัญชาและผู้อยูใ่ ตบ้ งั คบั บัญชาจากระดับสูงสดุ มายังระดับตา่ สดุ ในองคก์ าร ทจี่ ะเออ้ื อานวยให้การบงั คับ
บญั ชา เป็นไปตามหลักของการมีผ้บู งั คบั บญั ชาเพียงคนเดียว และชว่ ยให้เกดิ ระเบียบ ในการตดิ ต่อสอ่ื สารใน
องคก์ ารอีกดว้ ย

ประการท่ี 5 หลักของการแบ่งงานกนั ทา (Division of Work or Specialization) การแบง่ งานกนั
ตามถนดั เพ่ือให้เกิดการใชป้ ระโยชนข์ องบคุ ลากรในองคก์ ารอย่างมปี ระสิทธิภาพสูงสดุ ตามหลกั เศรษฐศาสตร์

ประการท่ี 6 หลักความมีระเบยี บวินยั (Discipline) การยอมรบั และปฏบิ ัติตามขอ้ ตกลงของสมาชกิ
ภายในองคก์ าร โดยมงุ่ ใหเ้ กิดความเคารพ เชอื่ ฟงั และทางานตามหนา้ ท่ีดว้ ยความต้ังใจ โดยผู้บงั คบั บญั ชา
จะตอ้ งมคี วามยตุ ิธรรมและเป็นตวั อย่างทด่ี ีแก่ผ้ใู ต้บงั คับบญั ชาด้วย

ประการที่ 7 หลักประโยชน์ของส่วนบุคคลเป็นรองจากประโยชนข์ องสว่ นรวม (Subordination of
the Individual Interest to General Interest ) เป้าหมาย ผลประโยชน์ และส่วนไดเ้ สียของส่วนรวมหรอื
ขององค์การ จะต้องมคี วามสาคัญเหนอื กวา่ เปา้ หมายส่วนบุคคล หรือของส่วนยอ่ ยตา่ งๆ แต่ทัง้ น้ีจะต้องมีการ
ตกลงร่วมกนั ระหวา่ งฝา่ ยบริหาร คนงาน และกลุ่มต่างๆ แต่ทัง้ นน้ั ตอ้ งมีการตกลงรว่ มกันระหว่างฝา่ ยบริหาร
คนงาน และกลุ่มต่างๆ โดยยึดถอื หลกั ความเปน็ ธรรม

ประการที่ 8 หลักของการใหผ้ ลตอบแทน(Remuneration) ต้องมคี วามยุติธรรมและใหเ้ กิดความ
พอใจ และประโยชน์มากท่ีสุด แก่ท้ัง 2 ฝา่ ย คือฝ่ายลูกจ้าง และนายจ้าง ให้สามารถดารงอยูไ่ ด้ในสังคม

ประการที่ 9 หลักของการรวมอานาจ ( Centralization) การจดั การจะต้องมีการรวมอานาจ ไวท้ ี่จุด
กลางเพอื่ ทจ่ี ะควบคุมสว่ นต่างๆขององคก์ ารไวไ้ ด้เสมอ แต่ต้องมีความสมดุลระหว่างการรวมอานาจและการ
กระจายอานาจ ทง้ั นี้เพื่อให้เกิดประโยชน์สงู สุดเท่าทีจ่ ะทาได้

ประการที่ 10 หลกั ความเป็นระเบียบเรียบรอ้ ย (Order) การจัดระเบียบสาหรบั การทางานของ
คนงานในองค์การนน้ั ผบู้ ริหารจาตอ้ งกาหนดลกั ษณะและขอบเขตของเขตงานให้ถูกตอ้ ง ชัดเจน พร้อมทง้ั ระบุ
ถึงความสมั พันธต์ อ่ งานอืน่ รวมถึงการจัดหาทต่ี ้งั ของเครอ่ื งมอื และวัสดตุ ่างๆ เพ่ือให้เกิดประโยชน์สูงสดุ ในการ
ทางาน

ประการท่ี 11 หลกั ความเสมอภาค (Equity) ผู้บรหิ ารตอ้ งมเี มตตาและให้ความยุตธิ รรมแกท่ ุกฝา่ ย
ภายในองคก์ าร เพ่ือให้ผู้ใตบ้ งั คับบัญชาเกดิ ความจงรกั ภักดแี ละอุทิศตนในการทางานให้กับองคก์ าร

ประการท่ี 12 หลักความม่ันคงในการทางาน (Stability of Tenure) การที่คนเขา้ ออกมาก ย่อมเปน็
สาเหตุของการสน้ิ เปลืองและทาให้การจัดการงานไมเ่ กิดประสิทธภิ าพ ดังนน้ั ท้ังผู้บรหิ ารและคนงานจะต้องใช้
เวลาระยะหน่ึง เพือ่ เรียนรงู้ านและปัญหาต่างๆ ขององค์การ

ประการท่ี 13 หลกั ความริเร่ิม(Imitative) การเปิดโอกาสให้คนงานภายในองค์การมสี ่วนร่วมในการ
แก้ไขปัญหา จะเปน็ พลังอนั สาคัญทจี่ ะทาใหอ้ งคก์ ารเขม้ แขง็ เพอื่ ปฏิบตั ิตาม แผนงานและเป้าหมายต่างๆ ให้
สาเร็จอยา่ งมปี ระสิทธภิ าพสูงสดุ

ประการท่ี 14 หลกั ความสามัคคี (Esprit de Corps) การเน้นถงึ ความจาเป็นท่ีทกุ คนในองคก์ าร
จะตอ้ งทางานเปน็ กลุ่มท่ีเปน็ หน่ึงอันเดียวกนั เพ่อื จะใหเ้ กดิ การบรรลเุ ป้าหมายขององค์การเปน็ อยา่ งดีภายใน
ทิศทางเดียวกนั

เอลตัน เมโย (Elton Mayo) นักจิตวิทยาจากมหาวิทยาลัยฮาวารด์

การศึกษาดังกล่าวนเ้ี รมิ่ ต้นด้วยการสารวจความสัมพันธร์ ะหวา่ งสภาพแวดล้อมทางกายภาพ
(Physical Environment) กับประสิทธิภาพในการทางาน (Productivity)

สภาพแวดลอ้ มทางกายภาพในลกั ษณะทีท่ างานถูกกาหนดขน้ึ โดยปัจจัยตอ่ ไปน้ี
• ความเขม้ ของแสงสว่าง
• ระดบั ของอณุ หภูมิ
• และเง่ือนไขทางกายภาพในการทางานอนื่ ๆ

แนวความคดิ ของ Mayo จากการทดลองท่ี Hawthorn ใกล้เมอื ง Chicago U.S A สรุปได้ 5 ประการ คือ
1.ปทัสถานสังคม(ข้อตกลงเบื้องต้นในการทางาน) คนงานที่สามารถปรับตัวเข้ากบั กฎเกณฑ์อย่างไม่

เป็นทางการของกลุ่มคน งานด้วยกัน จะมีความสบายใจและเพิ่มผลผลิต มากกว่าคนงานที่ไมพ่ ยายามปฏิบัติ

หรือปรับตัวเข้ากับกฏเกณฑ์ที่กลุ่มปฏิบัติ กัน กฎเกณฑ์เหล่านี้ตกลงกันเองและยึดถือกันภายในกลุ่ม และ
ยงั ผลใหค้ นงานมคี วามรูส้ ึกว่าตนเป็นสว่ น หนง่ึ ของพรรคพวก

2.กลุ่มพฤติกรรมของกลุ่มมีอิทธพิ ลจูง ใจและสามารถเปลี่ยนพฤติกรรมของแต่ละบคุ คลได้และกลมุ่
ย่อมมีอานาจต่อรองกบั ฝา่ ยบริหารโดยอาจจะเพ่มิ ผลผลติ หรอื ลดผลผลิตก็ ได้

3.การให้รางวัลและการลงโทษ ของสังคมในหมู่คนงานด้วยกัน เช่น การให้ความเห็นอกเห็นใจของ
กลุ่มแต่ละบุคคล การให้ความนบั ถอื และความจงรกั ภักดตี ่อกลมุ่ และกลมุ่ ตอ่ แตล่ ะบุคคล มีอทิ ธพิ ลต่อคนงาน
มากกว่าการทฝ่ี า่ ย บรหิ ารจะให้รางวัลเปน็ ตวั เงินต่อคนงานเหลา่ น้ี

4.การควบคมุ บงั คบั บัญชา การบงั คบั บญั ชาจะมีประสิทธิภาพมากท่สี ดุ ถ้าฝา่ ยบริหารปรกึ ษากลุม่ และ
หัวหน้าของกลุ่มที่ไม่เป็นทางการนี้ ในอันที่ปฏิบัติงานใหบ้ รรลุ เป้าหมายขบวนการมนุษย์สัมพันธ์ต้องการให้
ผู้บังคบั บญั ชาเปน็ คนทน่ี า่ รัก เปน็ นกั ฟงั ทีด่ ี เปน็ มนษุ ยไ์ มใ่ ชเ่ ป็นนาย ตอ้ งให้ข้อคิดแลว้ ให้คนงานตัดสินใจ อย่า
เป็นผู้ตัดสินใจปัญหาเสียเอง ขบวนการมนษุ ย์สัมพันธจ์ ึงเชือ่ ว่าการส่ือขอ้ ความอย่างมีประสิทธิภาพประกอบ
กับการให้โอกาสคนงานเข้ามามสี ่วนร่วมในการแก้ ปัญหา เป็นหนทางที่ดีทีส่ ุดท่ีจะได้มาซึ่งการควบคุมบังคบั
บญั ชาทมี่ ีประสทิ ธภิ าพ

5.การบริหารแบบประชาธิปไตย พนกั งาน ทางานไดผ้ ลงานดีมาก ถา้ เขาไดจ้ ัดการงานท่เี ขารบั ผิดชอบ
เอง โดยมีการควบคุมน้อยที่สดุ จากผูบ้ รหิ าร หลงั จากทีไ่ ด้มกี ารปรกึ ษารว่ มกนั แล้ว

สรุปได้ว่าMayo เชื่อว่าหากได้นาวิธีการทางมนุษย์สัมพันธ์ไปใช้ ให้ถูกต้องแล้ว จะทาให้บรรยากาศใน
องค์การอานวยให้ทุกฝ่ายเข้ากันได้อย่างดีที่สุด คนงานจะได้รับความพอใจสูงขึ้น และกาลังความสามารถ
ทางการผลิตก็จะเพิ่มมากขึ้นด้วย ผลการทดลองนี้ ได้ชี้ให้เห็นถึงอิทธิพลสาคัญของ กลุ่มทางสังคมภายใน
องคก์ ารทเี่ กดิ ขนึ้ อย่างไมเ่ ปน็ ทางการ ซง่ึ มีพ้นื ฐานมาจาก "ความรู้สึก" (sentiments) ที่เป็นเร่ืองราวทางจิตใจ
ของคนงาน และความสัมพนั ธ์ทางสังคมระหว่างคนงานด้วยกัน

Balanced Scorecard (BSC) การบริหารแบบถว่ งดุล

โรเบิรต์ แคปแลน (Robert S. Kaplan) ศาสตราจารยจ์ าก Harvard Business School
David P. Norton ทีป่ รกึ ษาด้านการจดั การ

1.Customer Perspective : ลูกค้าเห็นเราอยา่ งไร?
ความพงึ พอใจของลกู คา้ ในระดับสูง ส่งผลอย่างมากตอ่ ความสาเร็จเชิงกลยุทธแ์ ละสง่ ผลตอ่ กาไรของบรษิ ทั แต่
สาหรบั องค์กรท่วั ไปทมี่ งุ่ เนน้ ทากาไรจะนามมุ มองของลูกค้าไปไวใ้ นอนั ดับ 2 หรอื 3 รองจากมุมมองด้าน
การเงิน (Financial Perspective)

ทฤษฎที อ่ี ยู่หลังมุมมองของลกู คา้ สาหรบั Balanced Scorecard คือ บรษิ ัทต้องทาใหล้ ูกคา้ มีความสขุ ในการ
ซอ้ื สินค้าหรอื บริการ และการท่ีคุณจะทาให้ลกู คา้ มคี วามสขุ คณุ ต้องรจู้ ักและเขา้ ใจพวกเขา โดยพจิ ารณาปจั จัย
เหลา่ น้ี :

พิจารณาวา่ ลูกค้าของคุณกาลังมองหาอะไร : การเข้าใจและร้วู ่าลูกค้าต้องการอะไรจรงิ ๆ คือความท้าทายของ
ทกุ บรษิ ัท การรกั ษาลกู คา้ ไว้ให้นานทส่ี ุด หรือ การเพิม่ จานวนลูกคา้ อาจจะไมเ่ พยี งพอเพราะคแู่ ขง่ ของคณุ
ลว้ นทาแบบนั้นเช่นกัน คุณตอ้ งหาให้เจอวา่ สิ่งที่ทาใหส้ นิ ค้าหรอื บริการของคุณแตกต่าง หรือสามารถระบุไดว้ ่า
ทาไมลูกค้าตอ้ งใชบ้ ริการจากคณุ

ทราบความแตกต่างระหวา่ งสง่ิ ท่ลี กู คา้ พูด กับ สิง่ ทลี่ ูกคา้ ทา : เคยไหมครบั ทีค่ ุณถามลูกค้าวา่ ชอบสินค้าหรือ
บริการของคณุ หรือไม่ คาตอบท่ไี ดอ้ าจเปน็ ชอบสุดๆ แต่คุณกลบั ไมเ่ คยได้ออเดอร์จากลกู ค้าอกี เลย ในขณะท่ี
ลกู ค้าอกี รายคอมเม้นท์และบน่ บ่อยครั้งแตก่ ลับมาซื้อสนิ คา้ อยา่ งสม่าเสมอ ดงั นัน้ คณุ ควรพิจารณา KPI
สาหรบั การวดั ผลลกู ค้าจากท้ัง คาพูด และ การกระทาไปพรอ้ มๆกนั ด้วย

บทความท่ีเกีย่ วข้องในหัวข้อการทาความรู้จกั ลกู ค้า :

Segmentation Targeting Positioning คือ ทกุ เร่ืองควรรู้เก่ยี วกบั STP Marketing

[CRM] Customer Relationship Marketing คือ หลกั การตลาดเพือ่ สร้างความสัมพนั ธ์อนั ดีกบั ลูกคา้

2.Financial Perspective : มุมมองทางการเงิน

ภายใตม้ มุ มองดา้ นการเงนิ เปา้ หมายของบรษิ ทั คือการทาใหแ้ น่ใจวา่ เจ้าของ/ผู้ถือหุ้น จะได้รบั ผลตอบแทน
จากการลงทุนและจัดการความเสยี่ งหลักท่ีเก่ยี วกับธรุ กจิ ได้อย่างเหมาะสม บริษทั จะสามารถบรรลุผลเป้าหมาย
ด้านการเงินไดค้ รบทุกมติ ิ บรษิ ัทจะต้องตอบสนองความตอ้ งการของผ้มู สี ว่ นเกีย่ วข้องทกุ คน ได้แก่ ผู้ถอื หุ้น
ลกู คา้ ซพั พลายเออร์ และพนักงานในบริษัท

ผถู้ อื หนุ้ เปน็ สว่ นสาคญั ในธรุ กิจเนอื่ งจากเป็นผจู้ ดั การเงินลงทุน พวกเขาจะมีความสขุ เมื่อบรษิ ัทประสบ
ความสาเร็จด้านการเงนิ พวกเขาตอ้ งการให้แน่ใจวา่ บรษิ ทั สามารถสรา้ งรายไดไ้ ดอ้ ยา่ งตอ่ เนอ่ื ง และการที่
บริษทั จะสามารถหารายไดอ้ ยา่ งตอ่ เนอื่ งไดน้ น้ั บรษิ ัทจะตอ้ งบรรลุผลในส่วนของ “Customer Perspective”
เช่น การปรบั ปรุงความสามารถในการทากาไร การพัฒนาแหล่งรายไดใ้ หม่ ซง่ึ มีความเกีย่ วขอ้ งกบั ลูกคา้ ท้ังสน้ิ
แต่กย็ งั มสี ว่ นอน่ื ทสี่ ามารถปรับปรุงเกย่ี วกับด้านการเงนิ ได้ เช่น การปรบั ปรุงคุณคา่ ของบริษัท และการลด
ตน้ ทนุ ในการดาเนนิ ธุรกิจ

3.Internal Processes Perspective : เราเก่งอะไร
กระบวนการภายในของธรุ กิจเปน็ ตวั กาหนดว่าประสิทธภิ าพขององค์กรทางานได้ดีเพยี งใด การใช้งาน BSC จะ
ทาใหเ้ กิดมุมมองของวัตถุประสงคแ์ ละการวัดผลที่สามารถช่วยใหธ้ ุรกจิ ดาเนินไปไดอ้ ยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพมาก
ยงิ่ ขึน้ นอกจากนี้ยงั ชว่ ยประเมินสินค้าหรือบริการของบรษิ ทั ว่าเปน็ ไปตามมาตรฐานทีบ่ รษิ ทั ควบคุมและเปน็
ส่ิงทีล่ กู ค้าตอ้ งการหรอื ไม่

ในสว่ นน้จี ะทาให้ตอบคาถามไดว้ ่า “องค์กรเรามอี ะไรดี” ซง่ึ จะไปตอบคาถามในส่วนของลกู คา้ ดว้ ยเชน่ กนั ว่า
“ทาไมลูกคา้ ถึงต้องซ้อื สนิ ค้าหรือบริการจากเรา”

คาตอบสาหรับคาถามนส้ี ามารถชว่ ยให้บรษิ ัท กาหนดกลยทุ ธท์ างการตลาดและคิดนวัตกรรมทน่ี าไปสกู่ ารสร้าง
วธิ กี ารใหมๆ่ และปรบั ปรงุ สนิ คา้ หรือบรกิ ารเพ่ือตอบสนองความตอ้ งการของลูกคา้ ให้มากทีส่ ุด

4.Learning and Growth Perspective : มุมมองความสามารถขององค์กร
ความสามารถขององค์กรเป็นสิง่ สาคัญทจี่ ะชว่ ยเพ่ิมประสทิ ธิภาพของเปา้ หมายและวัตถุประสงค์ใหไ้ ด้ผลลพั ธ์ท่ี
ดี บคุ ลากรในแต่ละหน่วยงานขององคก์ ร จะตอ้ งแสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพสงู สุดท้งั ในแง่ของความเป็นผู้นา
วฒั นธรรมองคก์ ร การประยกุ ตใ์ ชค้ วามรู้ และทกั ษะ

เพือ่ ใหเ้ กิดการเรยี นร้แู ละพฒั นาโครงสร้างพ้ืนฐานขององคก์ ร สามารถไปเติมในส่วนที่ยงั ขาด องคก์ รควรมี
โครงการพฒั นาความสามารถองค์กร และสง่ เสรมิ ใหพ้ นักงานเรียนรู้ด้วยตนเองอยเู่ สมอ

วัตถุประสงคม์ ุมมองด้านการเงิน
• การเพิ่มข้ึนของรายได้
• การลดลงของต้นทุน
• การเพมิ่ ผลผลิต