หลักการและทฤษฎีทางการบริหาร_E-book

วตั ถุประสงคม์ ุมมองด้านลูกค้า
• ส่วนแบ่งการตลาดที่เพม่ิ ข้ึน
• การรักษาลกู ค้าเดิมไว้
• การแสวงหาลูกก้าใหม่
• การนาเสนอสินค้าทม่ี ีคณุ ภาพ
• การบรกิ ารที่รวดเร็ว
• ชื่อเสียงท่ีดีของกจิ การ

วตั ถปุ ระสงคม์ มุ มองด้านกระบวนการภายใน
• การดาเนินงานทร่ี วดเร็วขนึ้
• กระบวนการผลติ ทม่ี ีคณุ ภาพ
• กระบวนการจัดสง่ ทีร่ วดเรว็ และตรงเวลา
• กระบวนการทีม่ ปี ระสิทธภิ าพ

วัตถปุ ระสงค์มุมมองดา้ นการเรียนรู้และการพัฒนา
• การพฒั นาทักษะของพนกั งาน
• การรกั ษาพนกั งานทีม่ คี ณุ ภาพ
• วฒั นธรรมองค์กรทเี่ ปิด โอกาสใหพ้ นกั งานแสดงความสามารถ
• การมรี ะบบเทคโนโลยีสารสนเทศท่ดี ี

ขอบเขตหรือองคป์ ระกอบในการวัดผลตามแนวคิด Balanced Scorecard
1) วัตถปุ ระสงค์ (objective) ถึงสงิ่ ที่องค์กรมงุ่ หวงั หรือต้องการท่จี ะบรรลุในแต่ละดา้ น
(2)ตวั ชีว้ ัด (Performance Indication)สิ่งทจ่ี ะแสดงให้เห็นว่าองคก์ ร ได้บรรลถุ ึงวัตถปุ ระสงคใ์ นแต่ละด้าน
หรอื ไม่
(3) เป้าหมาย (Target)คา่ ตัวเลข หรือคณุ ภาพท่ตี ้ังไว้ เพอื่ ให้องคก์ รบรรลถุ ึงคา่ นน้ั ๆ
(4) แผนงาน โครงการทตี่ ง้ั ใจ (Initiatives)แผนการปฎบิ ัติงานท่มี ีการลาดับเป็นขน้ั ๆ ในการจัดทากิจกรรม

กระบวนการจดั ทา Balanced
Scorecard

การวเิ คราะห์ SWOT

ประโยชนแ์ ละความสาคัญของ Balanced
Scorecard
1. ชว่ ยทาใหว้ สิ ัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ขององค์การมคี วามชัดเจน และสามารถแปรไปสู่แนวทางดาเนนิ การ
ตา่ งๆทช่ี ัดเจนเป็นทีเ่ ข้าใจรว่ มกันได้
2. ทาให้เกิดการสื่อสารวัดถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และเชอ่ื มโยงกบั มาตรการทจี่ ะใช้วดั ผลไดช้ ัดเจน
3. ทาให้เกิดการวางแผนและการกาหนดเป้าหมาย และสรา้ งสรรค์กจิ กรรมเชงิ กลยุทธ์ในรปู แบบต่างๆ
4. ทาให้เกดิ การยอ้ นกลับและการเรยี นรู้ให้ผ้บู รหิ าร นอกจากเพ่ือให้ทราบว่าไดม้ ีการปฏบิ ตั ติ ามแผนกลยทุ ธ์ท่ี
ได้วางไว้หรือไม่

Benchmarking
Benchmarking คือกระบวนการแลกเปล่ียนความรู้ แลกเปล่ยี นประสบการณ์และแลกเปล่ียนวิธี

ปฏิบัตทิ ี่เปน็ เลศิ (Best Practices) กับองค์กรอนื่ ภายใต้กฎกติกาสากล

ประเภทของ Benchmarking Benchmark สามารถแบ่งกล่มุ ได้ 4 กลม่
1. Competitive Benchmarking เปน็ การเปรียบเทยี บกบั องค์การท่ีเปน็ คแู่ ขง่ ขันกนั โดยตรงโดยมี
วตั ถปุ ระสงคเ์ พื่อเปรยี บเทยี บกับองคก์ ารเป็นประเภทเดยี วกนั หรอื กระบวนการในการทางานทแี่ ข่งขันกัน
โดยตรง

2. Functional Benchmarking การเปรียบเทยี บในลักษณะนี้องคก์ ารทีต่ อ้ งทามาตรฐานเปรียบเทียบจะ
ติดตอ่ กบั องค์กรเปา้ หมาย ที่เป็นท่หี น่งึ ในแตล่ ะอตุ สาหกรรม และขอความร่วมมอื ในการแบง่ ปนั ความรู้กับ
ทีมงานของตนท่เี ขา้ ไปทามาตรฐานเปรยี บเทยี บองค์การเป้าหมายมกั จะไมใ่ ชอ่ งคก์ ารท่ีเป็นกูแ่ ขง่ ขันกันโดยตรง
จงึ มกั จะไม่เกดิ ปญั หาในเรอื่ งความลับ เพอ่ื มาสรา้ งกระบวนการ หรอื วิธีการให้มีผลงานไดเ้ ทา่ เทียมกัน

3. Internal Benchmarking เป็นการเปรยี บเทยี บกับหนว่ ยงานตา่ งๆภายในองค์การวิธกี ารนเ้ี ป็นทนี่ ยิ มของ
องคก์ ารขนาดใหญ่เพื่อกระจายข้อมลู หรือความรเู้ หล่านน้ั ไปยงั กลุ่ม หรอื หน่วยงานอน่ื ๆ ภายในองค์การ และ
ยังเป็นวธิ ีทีป่ ระหยดั และง่ายท่ีสุด

4. Generic Benchmarking เปน็ การ
เปรยี บเทียบทวั่ ไปแม้จะต่างกิจกรรมหรอื องค์การต่างประเภท

ข้นั ตอน
Benchmarki
1.การวาnงแgผน (Planning)
2.การวเิ คราะห์ (Analysis)
3.การบูรณาการ (Integration)
4.การปฏิบตั ิ (Action)

แนวทางการทา
Benchmaแrkนinวทางการทา Benchmarking สามารถเลือกทาได้ 2 แนวทางคือ
g 1.แนวทางการทา Benchmarking แบบกลุม่

2.แนวทางการทา Benchmarking แบบเดี่ยว

1.แนวทางการทา Benchmarking แบบกลมุ่

เป็นการทา Benchmarking โดยเขา้ ไปรวมกล่มุ กับองค์กรอื่นท่ีมคี วามต้องการจะทา
Benchmarking เหมือนกนั ทาใหป้ ระหยัดเวลาในการดาเนินการเปน็ การสรา้ งเครือขา่ ยการแลกเปลี่ยนขอ้ มลู ท่ี
ดีแตต่ ้องฟงั เสียงขา้ งมากของทุกองค์กรในกลุ่มวา่ ต้องการเน้นหรือทา Benchmarking ในเรอ่ื งไหน แบบไหน
หากหัวขอ้ Benchmarking ท่กี ลมุ่ ต้องการทาไมต่ รงกับความตอ้ งการของเราเทา่ ทคี่ วรประโยชน์ท่ีได้รบั ก็
อาจจะน้อยลงไป

2.แนวทางการทา Benchmarking แบบเด่ียว

เปน็ การทอ่ี งค์กรสามารถเลือกหวั ขอ้ ทต่ี นเองมคี วามสนใจท่จี ะทา Benchmarking ได้สามารถ
เลอื กผทู้ ่ีจะเป็นค่เู ปรียบเทยี บไดแ้ ต่ข้นึ อยกู่ บั ว่าองค์กรทีเ่ ราไปขอเปรียบเทยี บดว้ ยนั้นมคี วามประสงค์จะ
แลกเปล่ียนข้อมูลกบั เราหรือไม่

จรรยาบรรณของการทา Benchmarking (Code of Conduct)

The International Benchmarking Clearinghouse, American Productivity & Quality
Center (APQC) ซง่ึ เปน็ หนว่ ยงานของประเทศสหรฐั อเมริกาทที่ าหนา้ ทีร่ ณรงค์ส่งเสริมการเพ่ิมผลผลติ และ
คณุ ภาพ รวมท้งั กิจกรรมการทา Benchmarking ไดบ้ ัญญตั จิ รรยาบรรณของการทา Benchmarking ขน้ึ มา
ประกอบด้วย 8 หัวขอ้ ดงั น้ี คือ

1.หลกั การดา้ นกฎหมาย (Principle of Legality)
ประกอบไปด้วย

-หากมีข้อสงสยั วา่ การดาเนนิ การจะถกู ต้องตามกฎหมายหรอื ไมใ่ หป้ รกึ ษาท่ีปรกึ ษาด้านกฎหมาย
กอ่ น

-หลีกเล่ียงการสนทนาหรือกจิ กรรมใดๆ ทอ่ี าจนาไปสู่ผลประโยชน์จากการกีดกนั ทางธุรกิจการ
วางแผนการตลาด และ/หรือการหาลกู ค้า การกาหนดราคา การตกลงซื้อขายการประมลู หรอื การให้สนิ บน
และไมแ่ ลกเปลย่ี นขอ้ มูลในเรื่องตน้ ทนุ กับคแู่ ขง่ หากต้นทุนดงั กลา่ วเปน็ สว่ นหนึง่ ของการกาหนดราคา

-ละเว้นการใช้วิธีการท่ไี มเ่ หมาะสมในการได้มาซึง่ ความลบั ทางธรุ กิจซึ่งรวมทง้ั การเปิดเผย
ความลับ หรอื การทาให้ความลบั ถกู เปิดเผยและจะต้องไมเ่ ปดิ เผยหรือใช้ความลบั ทางธุรกิจที่ได้มาอย่างไม่
ถกู ต้องด้วย

-ในฐานะทีป่ รึกษาหรือองค์กรท่ที า Benchmarking จะตอ้ งปกปิดแหลง่ ที่มาของขอ้ มูลกอ่ นจึงจะ
สามารถนาข้อมูลทไี่ ดจ้ ากการทา Benchmarking เปิดเผยให้ผู้อ่ืนทราบได้

2.หลักการด้านการแลกเปลยี่ นข้อมูล (Principle
of Excปhรaะnกgอeบ)ไปดว้ ย

-เตม็ ใจในการแลกเปล่ยี นข้อมูลในรปู แบบและชนิดเดยี วกนั กบั ท่ีขอจากคูเ่ ปรียบเทยี บ

-ตอ้ งชแี้ จงและสอ่ื วัตถุประสงคแ์ ละความคาดหวงั ใหช้ ัดเจนต้งั แตต่ ้นเพอ่ื ไม่ให้เกิดความเข้าใจผดิ
และเพอ่ื ให้เกดิ ประโยชน์ร่วมกันในการแลกเปลย่ี นขอ้ มลู

3.หลกั การด-แา้ ลนกคเวปาลม่ยี ลนบั ข้อ(Pมrูลinทcเ่ี iปp็นleจรoงิ fแCลoะnสfมidบeรู nณti์ ality)
of Exchanปgรeะ)กอบไปดว้ ย

-รกั ษาข้อมลู ทไี่ ดร้ ับจากการทา Benchmarking เป็นความลับและจะต้องไมเ่ ปิดเผยข้อมูลที่ได้รับ
ให้ผู้ทีไ่ มเ่ กีย่ วข้องกับการทา Benchmarking น้ันๆ ก่อนได้รับการยนิ ยอมจากองคก์ รท่ใี ห้ข้อมูล

-ไมเ่ ปดิ เผยชอ่ื ขององค์กรทีท่ า Benchmarking ดว้ ยใหผ้ ูอ้ ืน่ ทราบโดยไม่ได้รับอนญุ าตจากองค์กร
นั้นๆ ก่อน

4.หลกั การดา้ นการใชข้ อ้ มูล (Principle of Lese)
of Exchanปgeระ) กอบไปด้วย

-ใชข้ ้อมลู ทไี่ ด้จากการทา Benchmarking ตามวตั ถุประสงคท์ ่ีแจ้งแก่คเู่ ปรียบเทยี บ

-การใช้หรือสื่อขอ้ มูลหรือวธิ ปี ฏบิ ตั ทิ ่ีมีช่อื คู่เปรยี บเทียบอยู่ดว้ ยนนั้ จะตอ้ งได้รับอนุญาตจากคู่
เปรียบเทียบกอ่ น

-ไมน่ ารายชอ่ื บคุ คลท่ีตดิ ต่อหรอื ข้อมูลในการติดตอ่ ท่ไี ดจ้ าก International Benchmarking
Clearinghouse ไปใช้เพื่อวัตถุประสงคอ์ ่นื นอกเหนอื จากการทา Benchmarking และสร้างเครอื ขา่ ย

5.หลักการด้านการติดต่อ (Principle of Contact)
of Exchanปgeระ) กอบไปด้วย

-เคารพวฒั นธรรมองคก์ รของคเู่ ปรียบเทียบและดาเนนิ การตามข้ันตอนทีต่ กลงร่วมกัน

-ตดิ ต่อผา่ นบุคคล/ช่องทางทค่ี ู่เปรยี บเทยี บกาหนดให้ถา้ ค่เู ปรยี บเทยี บต้องการ

-ในกรณีที่ต้องการเปลีย่ นผู้รับผิดชอบในการตดิ ต่อจะตอ้ งไดร้ ับการยินยอมจากคู่เปรียบเทียบด้วย
-ไมเ่ ปดิ เผยชอ่ื ของบุคคลทต่ี ดิ ตอ่ ก่อนไดร้ ับการยินยอมจากบคุ คลดงั กลา่ ว
-หลกี เล่ียงการเปดิ เผยช่อื บุคคลท่ีตดิ ตอ่ ในที่สาธารณะโดยไมไ่ ดร้ ับอนุญาตจากบุคคลดังกล่าว

6.หลกั การดา้ นการเตรียมตวั (Principle of Preparation)
ประกอบไปด้วย
-ตอ้ งเตรยี มตัวใหพ้ รอ้ มกอ่ นติดตอ่ กับคเู่ ปรยี บเทียบเพือ่ แสดงใหเ้ หน็ ถงึ ความมุง่ มนั่ ในการทา

Benchmarking อยา่ งมปี ระสิทธิภาพและประสทิ ธิผล
-เตรียมตวั ให้พร้อมลว่ งหน้าก่อนแลกเปลีย่ นขอ้ มลู เพ่ือจะไดใ้ ชเ้ วลาของคู่เปรียบเทยี บอย่างค้มุ คา่

ทีส่ ุด
-สง่ กาหนดการและคาถามให้คูเ่ ปรยี บเทยี บก่อนการไปเยี่ยมชมเพอื่ ชว่ ยให้ค่เู ปรียบเทียบมีเวลา

เตรียมตัว

7.หลักการด้านการทาใหส้ าเรจ็ (Principle of Completion)
ประกอบไปดว้ ย
-ปฏบิ ัตติ ามข้อตกลงที่ทากับคู่เปรยี บเทียบให้ทนั เวลา
-ทา Benchmarking ให้เสรจ็ เรียบร้อยตามท่ีตกลงรว่ มกับคู่เปรียบเทียบ

8.หลักการดา้ นความเข้าใจและการปฏบิ ตั ิ (Principle of Understanding and Action)
Completioปnร)ะกอบไปด้วย

-เข้าใจถึงสง่ิ ท่ีคู่เปรียบเทยี บต้องการให้เราปฏิบัตติ ่อเขา
-ปฏบิ ัตติ ่อคู่เปรียบเทียบตามท่ีเขาต้องการ
-เข้าใจและใชข้ อ้ มูลตามวธิ ีการท่ีคู่เปรยี บเทยี บตอ้ งการให้ใช้

บทสรุป

การใช้ Benchmarking เป็นเครื่องมอื ในการพัฒนาองคก์ รทาใหอ้ งค์กรสามารถตัง้ เป้าหมายท่ีตรงกับ
ความเป็นจริงได้สามารถเพิ่มผลิตภาพขององค์กร ทาให้องค์กรมองตัวเองได้ดีขึ้นทาให้องค์กรได้ทราบถึง
สมรรถนะของตนเองเมอื่ เทยี บกับองค์กรอื่นอกี ทัง้ เป็นการกระตุ้นให้พนกั งานเกดิ การปรบั ปรงุ เปล่ียนแปลง

ก่อใหเ้ กดิ ประโยชน์ตอ่ องค์กรในด้านการสร้างความพึงพอใจของลูกค้าการลดระยะเวลาในการผลิต/ให้บริการ
การลดของเสยี การเพิม่ ประสทิ ธิภาพในการทางานการสง่ มอบ และการลดต้นทุน

นั่นคอื การนา Benchmarking มาใช้เป็นเครือ่ งมอื ในการพัฒนาองค์กรตอ้ งสามารถเข้าใจถงึ กระบวนการอย่าง
นอ้ ย 4 ขั้นตอน คือ

-UNDERSTANDING เป็นการสรา้ งความเข้าใจในหลักการ วธิ กี าร และผลทจี่ ะได้รับขององค์กรและ
บุคลากรรวมถงึ ผ้มู ีส่วนไดส้ ่วนเสียทัง้ หมด

-MIRROR&FUNCTION เป็นการสะทอ้ นภาพกระบวนการทั้งกระบวนการหลักและสนบั สนุนของ
องคก์ ร ทาให้มองเหน็ ภาพโครงสรา้ งองคก์ รภาพของกจิ กรรมกระบวนการและข้อมลู ในองค์กร ผังกระบวนการ
ทางธุรกจิ (Business Process Mapping) การทางานและหนา้ ทีค่ วามรบั ผิดชอบในแต่ละบทบาท

-TIME&ANALYSIS เม่ือทราบกระบวนการทางธุรกจิ และกิจกรรมท่เี ชือ่ มตอ่ กนั ในกระบวนการแลว้
การวิเคราะหอ์ งค์ประกอบตา่ งๆ ท่ีใช้ทั้งหมดในกิจกรรมทาใหส้ ามารถสรุปไดว้ า่ จุดทคี่ วรปรบั ปรุงหรือพฒั นาให้
ดีขนึ้ น้ันอยทู่ ่ใี ดในกระบวนการ

-IMPROVEMENT เป็นการปรบั ปรงุ องค์กรโดยนาเครอื่ งมือการพฒั นาองค์กรต่างๆ มาใช้ เชน่
Benchmarkingโดยมองที่ประเดน็ สาคัญ คือเราอยู่ท่ไี หน? ใครเกง่ ท่สี ดุ ? เขาทาไดอ้ ย่างไร?และทาอยา่ งไรให้
ดกี ว่าเขา?

ประโยชน์ของการทา Benchmarking

• ทาใหร้ จู้ กั ตนเอง เมอ่ื เทียบกับองค์กรที่ทาไดด้ ีกว่า ทาให้ไดแ้ นวคิดและการทางานทีด่ ีกว่าเดิม
• เป็นแนวทางในการพฒั นาองค์กรอย่างเปน็ ระบบตอ่ เนอ่ื ง มีความเป็นรูปธรรมท่ีวัดได้จริง
• ทาให้มีความรู้ ประสบการณ์ ทกั ษะทีเ่ กิดจากกระบวนการเกบ็ ขอ้ มูลในการทา BM เปน็ ฐาน

ในการพฒั นาองคก์ รในอนาคต
• ช่วยสร้างคณุ ภาพ ประสทิ ธภิ าพ และผลติ ภาพให้กับองค์กรเปน็ เครือ่ งมอื ในการเพิม่ ศกั ยภาพ

และความสามารถในการแขง่ ขนั ให้กับองค์กรได้

สรปุ ประโยชน์โดยรวมของการทา Benchmarking คอื

เพอ่ื ความยั่งยืนขององค์กร และเพือ่ การปรบั ปรงุ อย่างก้าวกระโดด*
ขอ้ สังเกตทพ่ี บบอ่ ยในการทา Benchmarking ที่ทาใหไ้ ม่ประสบผลสาเร็จ

• Spying ผู้บรหิ ารบางคนยงั คดิ ว่าการทา Benchmarking เปน็ การขโมยขอ้ มูลจากผ้อู ืน่ ถอื เปน็ การผิด
ศีลธรรมและจริยธรรม ซง่ึ ความจรงิ แล้วเปน็ การเก็บข้อมลู จากส่วนที่สามารถเปิดเผยได้

• Coppycatting คดิ วา่ เป็นการลอกเลยี นแบบความคดิ ของผอู้ ่ืน ซ่ึงความจริง Benchmarking เป็น
วธิ กี ารช่วยให้ผู้บริหารสามารถเรยี นรสู้ ิ่งใหมๆ่ แล้วนามาประยกุ ตใ์ ชก้ บั องค์กร

• Not Invented Here ผู้บรหิ ารบางคนไมย่ อมรับส่ิงตา่ งๆทไี่ ม่ได้เกิดข้ึนในองคก์ รของตวั เอง และมี
ความกลัววา่ สงิ่ ที่ผู้อ่นื ทาสาเรจ็ อาจจะใชไ้ มไ่ ด้กับองค์กรของตน

CEO

• ฝนั
• ขายฝัน
• ทาฝนั ใหเ้ ป็นจริง

CEO เป็นผู้บริหารเชิงยุทธศาสตร์ (strategic management) เพื่อนาองค์กรไปสู่เป้าหมายซึ่งวาดไว้
ด้วยวิสัยทัศน์ (งร้อม) ทาให้เป็นจริงโดยการปฏิบัติตามทันธกิง(mission) นโยบ าย (policy) วัดอุประสงค์
(objectives) รวมทั้งแผนงานต่างๆ โดยละเอียดอย่างมีประดิทธิภท (efficiently)และมีประสิทธิผล
(clfectively) ทั้งน้ีโดยซีอีโอ เปน็ ผ้มู บี ทบาทสาคญั ในการพฒั นายุทธสาคตร์ (strategy formulation) ซึ่งผ่าน
การเห็นชอบของบอร์ด และเปน็ ผู้นาไปสกู่ ารปฏิบัต(ิ strategy implementation)

CEO เปน็ รูปแบบ ( FORM) เป็น Style เป็นบทบาท (ROLE) เปน็ สถานะภาพ (STATUS) เป็น
ศูนยก์ ลางการบรหิ ารงานท้ังหลายทัง้ ปวงรวมท้งั เป็นความหวงั (ASPIRATION) ของรว่ มงาน

ปัจจยั สง่ เสริม CEO
o ปัจจัยสง่ เสรมิ ภายนอก
o ปจั จยั สง่ เสริมภายใน

ปจั จัยส่งเสรมิ ภายนอก
คอื การใหอ้ านาจหนา้ ที่
ความรบั ผดิ ชอบ
ตามตวั บทกฎหมาย
ตามนโยบายท่ีชัดเจนตามกฎระเบยี บกาสั่ง

ขอ้ บงั กับตา่ ง ๆท้ังหมดน้ถี อื ว่าเปน็ การ EMPOWER ให้แก่CEO
ปัจจัยสง่ เสริมภายใน

ความร้แู ละปญั ญา (KNOWLEDGE AND WISDOM )
ความสามารถ (COMPETENCY)
คุณธรรม (MORALITY)
ความเป็นผู้นา (LEADERSHIP)

ศกั ยภาพ C-E-0 คอื
อะไร ?

ศกั ยภาพ C คือ CO-OPERATION
ศักยภาพ E คอื EFFICIENCY
ศักยภาพ O ไดแ้ ก่ ORDERLY

ศักยภาพ C-E-O จะเอาไปใชท้ าอะไร?
ใช้แก้ไขปญั หาต่าองะๆไร ?
นาไปปรบั ปรุงงาน
ไปเพิม่ ทนู ประสทิ ธภิ าทการบรนิ ารงาน

การพัฒนาจะตอ้ งม่งุ ไปสจู่ ดุ หมายปลายทางท่ีสาคัญ 5 ประการคอื
BASIC NEEDS ได้แก่ ความจาเป็นพนื้ ธุาน
SOCIAL JUSTICE ได้แก่ ความเป็นธรรมในลงั คม
SELF-RELIANCE คือการพง่ึ พาตนเอง
PEOPLE'S PARTICIPATION คอื การให้ประชาชนเขา้ มสี ่วนรว่ ม
QUALITY OF LIFE คอื คณุ คาพชีวดิ เปน็ เรื่องสขุ ภาทอนามยั การศึกษา

ขั้นตอน

ข้นั ตอนท่ี 1 ขัน้ เตรยี มการ ได้แก่ การสวมอานาจการแก้ไขกฎหมาย กฎระเบียบ คาสัง่ และข้อบังคับตา่ ง ๆ
รวมทัง้ การถา่ ยโอนอานาจ การถา่ ยโอนงบประมาณการเงิน และทาความเข้าใจกับผู้รว่ มงาน

ขน้ั ตอนท่ี 2 คอื การทางานเชิงรกุ นาเอาศักยภาพ C-E-0 ไปใชอ้ ยา่ งเต็มท่แี ละทกุ ช่องทาง

ขั้นตอนท่ี 3 ได้แก่การประเมนิ ผล ซ่ึงแนน่ อนคงจะมีการประเมนิ ตามวิธีทางวทิ ยาศาสตร์ (SCIENTIFIC
METHOD)

ขั้นตอนที่ 4 ได้แก่ การทบทวนการทดลองเพื่อแกไ้ ขข้อบกพรอ่ ง และการสรุปผลรายงานต่อสาธารณะ

คณุ ลกั ษณะ CEO ทด่ี ใี นอนาคต
1. จดั การเรอ่ื งคนเกง่ เพราะหัวใจของ CEO ตอ้ งทางานผ่านผ้เู ชยี่ วชาญ ไม่ได้ลงมือทาเอง แต่หน้าท่ี

นาความเกง่ ของแตล่ ะคนมาใช้งานไดอ้ ยา่ งเตม็ ศักยภาพ
2. CEO ตอ้ งใฝ่หาความรู้ เปน็ การเรยี นรตู้ ลอดชวี ิด เป็นนักอ่าน นักฟงั นกั คิด
3. CEO ตอ้ งปอ็ งกันเหตุที่ไม่พึงประสบ และถ้าหากเหตุเกดิ แล้ว กต็ ้องรวู้ ่าจะแกไ้ ขอยา่ งไร"

TEAMWORK

การทางานเป็นทีม หมายถึง การร่วมกันทางานของสมาชิกที่มากกว่า 1 คน โดยที่สมาชิกทุกคนน้ัน
จะตอ้ งมีเปา้ หมายเดียวกนั จะทาอะไรแลว้ ทุกคนตอ้ งยอมรับร่วมกัน มีการวางแผนการทางานร่วมกัน

การท าง าน เป็น ที มมี คว าม ส า คัญ ใน ท ุกอง ค์ก รกา รท าง าน เ ป็น ที มเ ป็น สิ ่ง จ า เป ็น ส า หรั บก า ร เ พิ่ ม
ประสิทธภิ าพและประสิทธผิ ลของการบริหารงานการทางานเปน็

ทีมมบี ทบาทสาคญั ทจ่ี ะนาไปสู่ความสาเร็จของงานท่ีตอ้ งอาศัยความรว่ มมอื ของกลุ่มสมาชิกเปน็ อย่างดี

ขอ้ ดีของการทางานเปน็ ทีม
1.การแจกแจงงานออกเป็นส่วนยอ่ ย ๆ ให้สมาชกิ ในทมี ตามหนา้ ท่ีและความรบั ผดิ ชอบ ทาใหง้ าน

บรรลเุ ปา้ หมายตามท่กี ลุม่ และทมี งานต้องการ

2.สรา้ งการมปี ฏิสมั พนั ธท์ างสังคม ชว่ ยให้เกิดรรู้ กั สามคั คี ระหว่างสมาชิกในทมี งาน ในการทางานให้
ประสานสมั พนั ธท์ ี่ดีตอ่ กัน

3.การทางานเป็นทมี สามารถดาเนินงานไดร้ วดเร็ว ถกู ต้อง แมน่ ยา มคี ุณภาพได้มากกว่าการทางานคน
เดียว เพราะมีหลายคนช่วยกนั ทาในส่ิงท่ตี นเองถนดั

4.การทางานเปน็ ทมี ทาใหส้ ามารถทางานได้อยา่ งมีประสทิ ธภิ าพ ชว่ ยเพมิ่ ผลผลิตจากการทางานได้
มากมาย สรา้ งรายได้เพมิ่ มกี าไรเพมิ่ ฐานะของกิจการในหน่วยงานมคี วามก้าวหนา้

5.สมาชิกในทีมไดเ้ รียนรแู้ ละพัฒนาตวั เองจากการแลกเปลีย่ นและชว่ ยเหลือกันภายในทีม

6.การทางานเปน็ ทีมทาใหม้ คี วามคิดเห็นและไอเดียที่หลากหลาย ชว่ ยให้งานท่ีทาเป็นไปอยา่ ง
สรา้ งสรรค์และมีประสิทธิภาพมากกวา่

การบรหิ ารแบบมสี ว่ นร่วม Participative Management

การจูงใจ

การบริหารแบบมสี ว่ นรว่ ม (Participative Management)
การบรหิ ารแบบมสี ่วนร่วม (Participative Management) หมายถงึ การบรหิ ารโดยให้บคุ คลใน

องค์กรหรือผทู้ ่ีมีสว่ นเกี่ยวข้องในกระบวนการตดั สนิ ใจ ใช้ความคิดสร้างสรรค์ และความเช่ียวชาญ ในการ
บรหิ ารงานใหบ้ รรลุวัตถปุ ระสงค์ หรือแก้ไขปญั หาต่างๆ ทีเ่ กิดจากการบรหิ ารงาน
ความสาคัญของการบริหารงานแบบมสี ่วนรว่ ม

1) กอ่ ใหเ้ กดิ ความเขา้ ใจร่วมกนั ในการปฏิบัตงิ านทมี่ ุ่งหวงั
2) กระบวนการตัดสินใจสามารถรองรับพฤตกิ รรมของบุคคลในองคก์ รไดก้ ว้างขวางและเกดิ การยอมรบั
ได้
3) เป็นหลกั การของการบริหารทเ่ี ป็นผลตอ่ การดาเนินการเชิงวิเคราะห์ ซึ่งนาไปส่กู ารตัดสนิ ใจได้
4) ลดชอ่ งวา่ งของระบบการสอ่ื สารในองคก์ รและขจดั ปัญหาความขดั แยง้ ได้

หลักการในการบริหารแบบมสี ่วนรว่ ม

เป็นการบรหิ ารทเ่ี หน็ ความสาคัญของผู้ร่วมงาน ในฐานะมนษุ ย์ในองค์การทมี่ คี วามสามารถมี
เหตุผล มวี จิ ารณญาณก่อใหเ้ กิดการระดมสมองพลังงานอย่างแขง็ ขนั เพอื่ ใหก้ ารดาเนินงานเป็นไปอยา่ งมี
ประสิทธภิ าพมากทส่ี ดุ และสนองต่อความต้องการของมนษุ ย์ได้ดีทส่ี ดุ

การท่ผี ู้บริหารเปดิ โอกาสให้ผรู้ ว่ มงานมสี ว่ นรว่ มในการบรหิ ารงานอนั ได้แก่ การวางแผน การ
ปฏบิ ัติงาน การนิเทศ ติดตามและประเมินผล และปรบั ปรุงแก้ไขงาน

แนวทางนาไปสู่การมีส่วนร่วม

จะต้องมีเวลาเพยี งพอเพือ่ สร้าง ผูร้ ว่ มงานสามารถติดตอ่ สือ่ มกี ารแนะหรอื สอนงานเพือ่ ให้
บรรยากาศการมีส่วนร่วมก่อน สารซง่ึ กนั และกนั ได้อยา่ ง ผู้รว่ มงานมีความอบอุ่นใจ
ดาเนินงาน ทว่ั ถึง

จะต้องไม่ฝ่ าฝื น คา่ นิยมเศรษฐกจิ ไมส่ รา้ งความรูส้ ึกท่ไี มด่ ีตอ่ ผู้ เปิ ดโอกาสใหผ้ ู้รว่ มงานแสดง
ของมวลสมาชิก รว่ มงาน ความคดิ เหน็

ใหค้ วบคุมตนเองและควบคุม จัดงานใหเ้ หมาะกับความรู้
กนั เอง ความสามารถของผรู้ ว่ มงาน

1. มใี จกว้าง
2. เป็นคนมีนา้ ใจ
3. ซอ่ื สัตยส์ จุ ริต
4. ตรงต่อเวลา
5. วาจาดี
6. มมี นุษยสมั พนั ธ์ดี
7. ไมเ่ อารัดเอาเปรียบ
8. มีความจริงใจเสมอ
9. เสมอตน้ เสมอปลาย
10. ปฏบิ ัติงานตามแผนท่ีกาหนดไว้
11. ทาตามหน้าท่ีท่กี าหนด
12. เคารพความคดิ ความสามารถของผูอ้ ืน่
13. มีความอดทนมุมานะและพากเพียร
14. มเี มตตา กรุณา มทุ ิตา อเุ บกขา

ขัน้ ตอนของการมสี ่วนรว่ ม
ขน้ั ที่ 1 การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ
ขน้ั ที่ 2 การมีส่วนร่วมในการดาเนนิ การ
ขน้ั ที่ 3 การมสี ว่ นรว่ มในการรับผลประโยชน์
ขน้ั ท่ี 4 การมสี ่วนร่วมในการประเมินผล

การปรับตัวเองให้เขา้ กับผ้อู ื่นได้ ทางานรว่ มกบั ผ้อู ื่นได้

ประโยชน์ของการบริหารแบบมสี ่วนรว่ ม

การบริหารแบบมีสว่ นรว่ มมผี ลตอ่ การเพม่ิ ประสิทธภิ าพในการทางานขององค์การ ซึ่ง จนั ทรานี สงวน
นาม (2545 : 71) ไดก้ ล่าวถงึ ประโยชนข์ องการบรหิ ารแบบมสี ว่ นร่วมไว้ ดงั น้ี

1. ก่อให้เกดิ ความสามัคครี ะหว่างผู้บรหิ ารและผ้รู ว่ มงานทกุ ระดับในองค์การ
2. ลดความขัดแยง้ ในการทางาน เพม่ิ ความไว้วางใจซึง่ กันและกนั มากขึน้
3. สร้างบรรยากาศทีด่ ีในการทางาน
4. ชว่ ยให้ผู้ร่วมงานมีสขุ ภาพจิตดี ทุกคนมงี านทา
5. สรา้ งความเป็นประชาธิปไตยในองค์การ
6. ลดค่าใช้จ่ายและใช้ทรัพยากรอย่างทะนุถนอม
7. ช่วยใหก้ ารใช้งบประมาณเปน็ ไปอย่างมีประสทิ ธภิ าพ
8. ช่วยใหพ้ นกั งานเกิดความรสู้ กึ ว่าเขาเปน็ สว่ นหนึ่งขององค์การ

ปัจจยั ที่ส่งผลใหเ้ กิดการมีส่วนร่วมของบคุ คลในองค์กร
1) แรงจูงใจ คือ สงิ่ ทเ่ี ป็นตัวกระต้นุ เพ่ือกอ่ ให้เกิดการกระทาของพลังในบุคคลส่งผล

ต่อการแสดงซึง่ พฤตกิ รรมและวิธีการในการทางานเพอื่ บรรลุเปา้ หมายท่ีต้องการ แรงจงู ใจมผี ลต่อ
กระบวนการทางานของคนในทิศทางแหง่ ประสทิ ธิภาพและสมั ฤทธ์ิผลตามเปา้ หมายทตี่ อ้ งการ

2) ภาวะผ้นู า มีผลต่อการมสี ่วนรว่ มขององค์กรหรือบุคคลในองคก์ ร ในการกาหนด
ทิศทางของกระบวนการตดั สนิ ใจ ขึ้นอยกู่ ับความเช่ียวชาญ การยอมรับ ความรว่ มมือ และความดึงดูด
ใจ คือ เหตุผลทางอารมณแ์ ละอทิ ธพิ ลซ่ึงเป็นพรสวรรคเ์ ฉพาะตวั ของผู้นาด้วย

การยอมรบั ความแตกต่างของบคุ คล

• ทางดา้ นรา่ งกาย
• จิตใจ
• อารมณ์
• ความร้สู กึ
• บคุ ลกิ ภาพ
• ความเชื่อถือ
• ค่านิยม
• ดา้ นการรับรู้
• ดา้ นประสบการณ์
• อื่นๆ

ความหมายของความแตกต่างระหว่างบุคคล
ความแตกต่างระหวา่ งบคุ คล เปน็ ปรากฎการณ์ธรรมชาตขิ องมนุษย์ เราเคยพบเหน็ คนทมี่ ีรปู รา่ ง

หนา้ ตา นสิ ยั ใจคอ ความสามารถ ความเชื่อ หรอื ค่านยิ มทคี่ ล้าย ๆ กัน แตเ่ ม่อื อพิจารณาอน่างละเอยี ดกจ็ ะพบ
ลักษณะจะพบลกั ษณะทแ่ี ตกต่างกนั ได้เสมอ ดงั เช่นผูท้ ่มี คี วามหมายของความแตกต่างระหว่างบุคคลดังนี้

อารี พันธ์มณี (2539) แบ่งประเภทของความแตกต่างระหว่างบุคคลออกเป็น 6 ประเภท คอื
1. ความแตกต่างทางด้านร่างกาย
2. ความแตกต่างทางดา้ นอารมณ์
3. ความแตกต่างทางด้านสังคม
4. ความแตกต่างทางดา้ นเพศ
5. ความแตกต่างทางดา้ นอายุ
6. ความแตกต่างทางด้านสติปัญญา

ปจั จยั ท่ีทาให้ทมี ไม่ประสบความสาเรจ็

คน วิธีการทางาน

อปุ สรรคการทางานเปน็ ทีม

1. ขาดการตกลงกันตัง้ แต่เรม่ิ ต้น ขาดการพดู กนั ไม่แจง้ เปา้ หมายของงาน
2. มกี ารปกปดิ ข้อมูลผดิ พลาดที่ผา่ นมา สมาชกิ หลีกเลย่ี งทจ่ี ะเผชิญปัญหาและร่วมกันวิเคราะหป์ ัญหา
3.ไม่ไดใ้ ชว้ ิธีการประชุมหารือ เป็นเคร่ืองกระตนุ้ เพ่อื ให้สมาชิกเกิด ความรู้สึกผกู ผัน
4. ขาดการวางแผนงานและเวลา
5. ไมม่ ีการแบ่งความรบั ผดิ ชอบ เพ่อื ให้สมาชกิ ไดร้ บู้ ทบาททชี่ ัดเจน
6. ขาดการประเมนิ ผลการทางานของทมี ตารางตรวจติดตามประเมนิ ผล

แนวทางการลดปญั หาในการทางานเปน็ ทมี

1. สรา้ งบรรยากาศในการทางานทดี่ ี
2. มอบหมายงานตอ้ งชัดเจนแนน่ อน
3. ยอมรบั ในเรอื่ งความแตกต่างของสมาชกิ
4. ให้ใชป้ ระสบการณท์ ่มี ีอยูใ่ หเ้ กดิ ประโยชนส์ ูงสดุ
5. ใหท้ ุกคนมสี ่วนร่วมในการกาหนดเปา้ หมาย
6. กาหนดจานวนผทู้ างานให้เหมาะสม
7. ให้ทุกคนมวี ินัยในการทางาน และทาตามกฎระเบยี บ
8. จะต้องกาหนดกิจกรรมนั้นๆ จะมวี ิธีปฏบิ ตั ิอย่างไร
9. จะตอ้ งทาท่ีไหน อย่างไร เพอ่ื อะไร เวลาใด โดยใคร
10. จะตอ้ งใชท้ รพั ยากรอะไรบ้าง
11. จะประสานกบั กิจกรรมอน่ื ๆ อย่างไร

ทมี ที่ดคี วรเป็นอยา่ งไร

1. สมาชิกทมุ่ เทกาลงั กาย ความคิด เพื่องาน และความสาเรจ็
2. ทกุ คนตระหนักว่าเป็นผลงานของทมี ไม่ใชข่ องคนใดคนหน่งึ
3. ทกุ คนแสดงความคิดเหน็ อยา่ งจรงิ ใจ เปิดเผย
4. ไมม่ กี ารเลน่ การเมือง
5. แกป้ ัญหาโดยเร็ว
6.แขง่ ขันกันเพอื่ ดกี ว่า หรือมากกว่า ไมใ่ ช่ เพื่อเดน่ หรอื ทาลาย
7. เชือ่ ม่นั และไว้วางใจกัน
8. มบี รรยากาศของการช่วยเหลอื เกือ้ กลู
9. มีความผิดพลาดจะตอ้ งช่วยกันแก้ไขเหมอื นของตนเอง
10. ถอื ความสาเร็จของงานเปน็ หลัก เปิดโอกาสให้มีการเรียนรู้