Liderazgo-Lussier-y-Achua-1

Liderazgo

Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades

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Cuarta edición

LIDERAZGO

Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades
Cuarta edición

Robert N. Lussier, Ph.D.
Springfield College

Christopher F. Achua, D.B.A.
University of Virginia’s College at Wise

Traducción
Magda Elizabeth Treviño Rosales

Traductora profesional
Revisión técnica

Enrique Benjamín Franklin Fincowsky
Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México

!USTRALIA

Liderazgo. Teoría, aplicación © D.R. 2011 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.,
y desarrollo de habilidades. una Compañía de Cengage Learning, Inc.
Cuarta edición Corporativo Santa Fe
Robert N. Lussier y Christopher F. Achua Av. Santa Fe núm. 505, piso 12
Col. Cruz Manca, Santa Fe
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Editor de producción: Traducido del libro Leadership. Theory, Application & Skill
Omar A. Ramírez Rosas Development 4e
Robert N. Lussier, Christopher F. Achua
Coordinador de producción: Publicado en inglés por South-Western, una compañía de
Rafael Pérez González Cengage Learning © 2010
ISBN-13: 978-0-324-59655-7
Diseño de portada: ISBN-10: 0-324-59655-3
Mariana Sierra Enríquez
Datos para catalogación bibliográfica:
Imagen de portada: Lussier, Robert N. y Christopher F. Achua
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Dreamstime.com Cuarta edición
ISBN: 978-607-519-069-3
Composición tipográfica:
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)MPRESO

A mi esposa Marie y nuestros seis hijos:
Jesse, Justin, Danielle, Nicole, Brian y Renee

Robert N. Lussier

A todos los hermanos y hermanas Achua,
a mi madre Teresa Sirri, y por último pero no menos importante,

a mi esposa Pauline y nuestros hijos:
Justin, Brooke, Jordan, Cullen, Gregory y Zora

Christopher F. Achua

CONTENIDO BREVE

Prefacio xiii
Reconocimientos xxiii
Acerca de los autores xxvi

parte uno Los individuos como líderes 1

1 ¿Quién es un líder? 2
2 Rasgos del liderazgo y ética 30
3 Comportamiento de liderazgo y motivación 68
4 Influencia: poder, política, creación de redes y negociación 108
5 Teorías de liderazgo por contingencia 150

parte dos Liderazgo de equipos 187

6 Habilidades de comunicación, coaching y manejo del conflicto 188
7 Relaciones entre el líder y los seguidores 238
8 Liderazgo de equipo y equipos autodirigidos 278

parte tres Liderazgo organizacional 327

9 Liderazgo carismático y liderazgo transformacional 328
10 Liderazgo de cultura, ética y diversidad 368
11 Liderazgo estratégico y administración del cambio 416
12 Liderazgo de crisis y la organización que aprende 450

Glosario 487
Notas finales 492
Índice 515

iv

CONTENIDO

Prefacio xiii
Reconocimientos xxiii
Acerca de los autores xxvi

parte uno Los individuos como líderes 1

1 ¿QUIÉN ES UN LÍDER? 2
El liderazgo incumbe a todos 3

Por qué el liderazgo es importante 4 / Definición de liderazgo 5 / Autoevaluación 1:
Potencial del liderazgo 5 / ¿Los líderes nacen o se hacen? 9

Roles gerenciales de liderazgo 9
Roles interpersonales 10 / Roles informativos 11 / Roles de decisión 11

Niveles de análisis de la teoría de liderazgo 13

Nivel individual de análisis 13 / Nivel grupal de análisis 14 / Nivel organizacional de
análisis 14 / Interrelaciones entre los niveles de análisis 15

Paradigmas de la teoría de liderazgo 15

El paradigma de la teoría de los rasgos 16 / El paradigma de la teoría de comportamiento de
liderazgo 16 / El paradigma de la teoría de liderazgo por contingencia 17 / El paradigma
de la teoría de liderazgo integrador 17 / De la administración al paradigma de la teoría de
liderazgo 17

Objetivos del libro 18

Teoría de liderazgo 18 / Aplicación de la teoría de liderazgo 20 / Desarrollo de habilida-
des de liderazgo 20 / Flexibilidad 21

Organización del libro 21

Resumen 22 28
Términos clave 23
Preguntas de revisión 23
Habilidades de comunicación 24
Caso: Steve Jobs—–Apple 24
Caso en video: Liderazgo en P.F. Chang’s 26
Ejercicio de desarrollo de habilidades 1: Llegar a conocerse por su nombre 26
Autoevaluación 2: Nombres 27
Ejercicio de desarrollo de habilidades 2: Identificar rasgos y conductas de liderazgo

2 RASGOS DEL LIDERAZGO Y ÉTICA 30
Los rasgos de la personalidad y el liderazgo 32
Autoevaluación 1: Perfil de personalidad 32 / La personalidad y los rasgos 33 / El modelo
de las Cinco grandes de la personalidad 33 / Perfiles de personalidad 35

Rasgos de los líderes efectivos 37
Dominio 37 / Gran energía 38 / Confianza personal 38 / Locus de control 38 /
Estabilidad 38 / Integridad 39 / Inteligencia 39 / Inteligencia emocional 40 /
Flexibilidad 40 / Sensibilidad hacia los demás 41

v

vi Contenido

El perfil de personalidad de los líderes efectivos 42
Teoría de la motivación de logro 42 / Autoevaluación 2: Perfil de motivación 44 / Teoría
del perfil de la motivación del líder 44 / Autoevaluación 3: Perfil de motivación con poder
socializado 45 / Autoevaluación 4: Interés por el liderazgo 46

Actitudes de liderazgo 47
Teoría X y Teoría Y 48 / Autoevaluación 5: Actitudes de la Teoría X y la Teoría Y 48 /
El efecto Pigmalión 49 / Concepto de sí mismo 50 / Cómo las actitudes desarrollan
los estilos de liderazgo 52

Liderazgo ético 52
Autoevaluación 6: ¿Qué tan ético es su comportamiento? 52 / ¿El comportamiento ético
reditúa? 54 / Cómo los rasgos de personalidad y las actitudes, el desarrollo moral y la
situación afectan el comportamiento ético 54 / Cómo las personas justifican el comporta-
miento poco ético 56 / Guías simples para un comportamiento ético 58 / Enfoque en la
ética de los grupos de interés 58 / Ser un líder ético 59

Resumen 60
Términos clave 61
Preguntas de revisión 62
Habilidades de comunicación 62
Caso: Fundación Bill y Melinda Gates 62
Caso en video: “P.F.” Chang’s sirve bien a sus trabajadores 64
Ejercicio de desarrollo de habilidades 1: Mejorar las actitudes y los rasgos
de la personalidad 64
Ejercicio de desarrollo de habilidades 2: Percepciones de la personalidad 66
Ejercicio de desarrollo de habilidades 3: La ética y denuncia 67

3 COMPORTAMIENTO DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 68
Comportamiento y estilos de liderazgo 70
Comportamiento de liderazgo 70 / Los estilos de liderazgo y la investigación de la
Universidad de Iowa 70

Estudios de la Universidad de Michigan y de la Universidad Estatal de Ohio 71
Autoevaluación 1: Su estilo de liderazgo 71 / Universidad de Michigan: comportamiento
centrado en el trabajo y centrado en el empleado 72 / Universidad Estatal de Ohio: estruc-
tura de inicio y comportamiento de consideración 73 / Diferencias entre los modelos de
liderazgo y sus contribuciones 75

El Grid de liderazgo 75
Teoría del Grid de liderazgo 75 / Grid de liderazgo e investigación de líder alto/alto
y sus contribuciones 77 / Autoevaluación 2: Sus rasgos de personalidad y estilos
de liderazgo 78

El liderazgo y las principales teorías de la motivación 79
Motivación y liderazgo 79 / El proceso de motivación 79 / Panorama de las tres principa-
les clasificaciones de las teorías de la motivación 80

Teorías de contenido de la motivación 80
Teoría de la jerarquía de las necesidades 81 / Teoría de los dos factores 82 /
Autoevaluación 3: Motivadores del trabajo y factores de mantenimiento 83 / Teoría de
las necesidades adquiridas 85 / Necesidad de equilibrar las necesidades profesionales
y personales 87

Teorías del proceso de motivación 87
Teoría de la equidad 87 / Teoría de las expectativas 88 / Teoría del establecimiento de
metas 90

Contenido vii

Teoría de reforzamiento 92

Tipos de reforzamiento 93 / Programas de reforzamiento 94 / Se obtiene lo que se
refuerza 95 / Motivar mediante el reforzamiento 96 / Elogiar 97

Reunir las teorías de motivación dentro del proceso de motivación 99

Resumen 100
Términos clave 102
Preguntas de revisión 102
Habilidades de comunicación 102
Caso: Art Friedman—Friedmans Appliance 102
Caso en video: La motivación en Washburn Guitars 104
Ejercicio de desarrollo de habilidades 1: Objetivos por escrito 104
Capacitación para el desarrollo de habilidades en el modelo de comportamiento 1:
Sesión 1 105
Video del modelo de comportamiento 1: Elogiar 105
Ejercicio de desarrollo de habilidades 2: Elogiar 105

4 INFLUENCIA: PODER, POLÍTICA, CREACIÓN DE REDES Y NEGOCIACIÓN 108

Poder 110

Fuentes de poder 110 / Tipos de poder y tácticas de influencia, y formas para incrementar
su poder 111 / Autoevaluación 1: Tácticas de influencia, poder y rasgos de la personali-
dad 119 / Adquisición y pérdida de poder 119

Política organizacional 120

Autoevaluación 2: Uso del comportamiento político 120 / La naturaleza de la política
organizacional 121 / Comportamiento político 122 / Lineamientos para desarrollar
las habilidades políticas 124

Creación de redes 127

Autoevaluación 3: Creación de redes 127 / Realizar una autoevaluación y establecer
metas 128 / Crear su autopromoción de un minuto 129 / Desarrollar su red 130 /
Realizar entrevistas de creación de redes 131 / Mantener su red 132

Negociación 133

Autoevaluación 4: Negociación 133 / Cómo negociar 134 / El proceso
de negociación 135

La ética y la influencia 140

Resumen 141 148
Términos clave 142
Preguntas de revisión 142
Habilidades de comunicación 142
Caso: Ron Johnson—Departamento de contabilidad 143
Caso en video: Redes de empleados en Whirlpool Corporation 145
Ejercicio de desarrollo de habilidades 1: Tácticas de influencia 145
Ejercicio de desarrollo de habilidades 2: Influencia, poder y política 146
Ejercicio de desarrollo de habilidades 3: Habilidades para la creación de redes 147
Ejercicio de desarrollo de habilidades 4: Negociación con un concesionario automotriz

5 TEORÍAS DE LIDERAZGO POR CONTINGENCIA 150
Teorías y modelos de liderazgo por contingencia 152

Teorías de liderazgo frente a modelos de liderazgo 152 / Teoría por contingencia y variables
del modelo 152 / Liderazgo global por contingencia 153

viii Contenido

Teoría y modelo del liderazgo por contingencia 154

El estilo de liderazgo y el LPC 155 / Autoevaluación 1: Estilo de liderazgo 155 /
Favorabilidad situacional 156 / Determinar el estilo de liderazgo apropiado 156 /
Investigación 158

Teoría y modelo del continuo de liderazgo 159
Teoría y modelo de liderazgo trayectoria-meta 161

Factores situacionales 162 / Estilos de liderazgo 163 / Investigación 164

Teoría y modelos de liderazgo normativo 165

Estilos de participación de liderazgo 166 / Preguntas modelo para determinar el estilo
de liderazgo apropiado 167 / Elección de los modelos impulsados por el tiempo
o impulsados por el desarrollo con base en la situación 169 / Determinar el estilo
de liderazgo apropiado 170 / Investigación 170

Unión de las teorías de liderazgo del comportamiento y de liderazgo por contingencia 171

Modelos prescriptivo y descriptivo 173

Teoría de los sustitutos del liderazgo 173

Sustitutos y neutralizadores 173 / Estilo de liderazgo 174 / Cambio de la situación 174 /
Investigación 174 / Autoevaluación 2: Su personalidad y las teorías del liderazgo por
contingencia 175

Resumen 175
Términos clave 177
Preguntas de revisión 177
Habilidades de comunicación 177
Caso: Rick Parr—Archer Daniels Midland (ADM) Company 178
Caso en video: Liderazgo en McDonald’s 179
Autoevaluación 3: Determinar su estilo de liderazgo normativo preferido 180
Ejercicio de desarrollo de habilidades 1: Identificar estilos de liderazgo normativo 183
Ejercicio de desarrollo de habilidades 2: Uso de los modelos de liderazgo normativo 183
Autoevaluación 4: Sus estilos del continuo de liderazgo y de liderazgo trayectoria-meta 185

parte dos Liderazgo de equipos 187

6 HABILIDADES DE COMUNICACIÓN, COACHING Y MANEJO DEL CONFLICTO 188
Comunicación 189

Comunicación y liderazgo 190 / Envío de mensajes y dar instrucciones 190 / Recepción
de mensajes 193 / Autoevaluación 1: Habilidades de escucha 193

Retroalimentación 197
La relevancia de la retroalimentación 197 / Enfoques comunes para obtener retroalimenta-
ción en los mensajes y por qué no funcionan 198 / Cómo obtener retroalimentación en los
mensajes 199 / Retroalimentación de 360 grados por múltiples evaluadores 200

Coaching 201
Coaching y liderazgo 201 / Cómo brindar retroalimentación de coaching 201 / Qué es
la crítica y por qué no funciona 205 / Modelo de coaching para los empleados que se
desempeñan por debajo de los estándares 207 / Mentoring 209

Manejo del conflicto 210
El contrato psicológico 210 / Conflicto y liderazgo 210 / Estilos de manejo del conflicto 210

Modelos de estilo colaborativo de manejo del conflicto 215
Inicio de la solución de conflictos 215 / Respuesta a la solución del conflicto 217 /
Mediación en la solución del conflicto 217 / Autoevaluación 2: Sus rasgos de personalidad
y la comunicación, retroalimentación, coaching y el estilo de manejo del conflicto 218

Contenido ix

Resumen 220
Términos clave 221
Preguntas de revisión 221
Habilidades de comunicación 221
Caso: Lawrence Weinbach—de Unisys Corporation a Yankee Hill Capital Management 222
Caso en video: Comunicación en Navistar International 224
Ejercicio del desarrollo de habilidades 1: Dar instrucciones 224
Capacitación de habilidades 1 del modelo del comportamiento 226
Autoevaluación 3: Determinar su estilo de comunicación preferido 226
Modelo situacional de comunicaciones 229
Video de modelo de comportamiento 6.1: Comunicaciones situacionales 232
Ejercicio de desarrollo de habilidades 2: Comunicaciones situacionales 232
Capacitación de habilidades del modelo de comportamiento 2 233
El modelo de coaching 233
Video 6.2 del modelo de comportamiento: Coaching 233
Ejercicio de desarrollo de habilidades 3: Coaching 233
Capacitación de habilidades del modelo de comportamiento 3 235
El modelo 6.5 del inicio de solución de conflictos 235
Video 6.3 del modelo de comportamiento: Inicio de la solución de conflictos 235
Ejercicio de desarrollo de habilidades 4: Inicio de la solución del conflicto 235
Video 6.4 de modelo del comportamiento: Mediación para la solución de conflictos 237

7 RELACIONES ENTRE EL LÍDER Y LOS SEGUIDORES 238
Evolución de la teoría diádica 240

Teoría del vínculo diádico vertical (VDV) 241 / Autoevaluación 1: Relación diádica con
su gerente 241 / Teoría del intercambio entre líder y miembro (ILM) 243 / Formación de
equipos 244 / Sistemas y redes 245

Teoría del intercambio entre líder y miembro 247

La influencia del ILM en el comportamiento del seguidor 247 / Autoevaluación 2: Grupos de
incluidos y de excluidos 249 / El proceso de tres etapas para desarrollar relaciones positivas
del ILM 249 / Factores que determinan la calidad del ILM 250 / Retroalimentación efectiva
entre líder y seguidor 251 / Limitaciones de la aplicación de la teoría del ILM 252 /
Autoevaluación 3: Su relación del ILM con su gerente 253 / Sesgo en el ILM: repercusio-
nes profesionales para el empleado 254

Seguimiento del líder 254

El seguidor efectivo y los tipos de seguidores 255 / Autoevaluación 4: Seguimiento eficaz
del líder 257 / Lineamientos para convertirse en un seguidor efectivo 258 / Determinantes
de la influencia del seguidor 261 / El rol dual de ser líder y seguidor 263

Delegación 264

Delegar 264 / Decisiones concernientes a la delegación 265 / Autoevaluación 5:
Seguimiento del líder y personalidad 266 / Delegar con el uso de un modelo 267

Resumen 269
Términos clave 270
Preguntas de revisión 271
Habilidades de comunicación 271
Caso: W. L. Gore & Associates 271
Caso en video: Delegación en Boyne USA Resorts 274
Ejercicio de desarrollo de habilidades 1: Mejorar las relaciones diádicas y el seguimiento
del líder 274
Capacitación de habilidades del modelo de comportamiento 275
Modelo de delegación 275
Video 7.1 del modelo de comportamiento: Delegar 275
Ejercicio de desarrollo de habilidades 2: Delegar 275

x Contenido

8 LIDERAZGO DE EQUIPO Y EQUIPOS AUTODIRIGIDOS 278

El uso de equipos en las organizaciones 280

Grupos frente a equipos: ¿cuál es la diferencia? 281 / Ventajas y desventajas del trabajo
en equipo 282 / Autoevaluación 1: Evaluar el trabajo en equipo en su grupo 284 /
Características de los equipos efectivos 285 / Autoevaluación 2: Evaluar el clima para la
creatividad 292

Tipos de equipos 293

Equipo funcional 293 / Equipo transfuncional 294 / Equipo virtual 296 / Equipo autodi-
rigido (EAD) 296

Toma de decisiones en equipo 297

Modelo de toma de decisiones centrado en el líder 297 / Modelo de toma de decisiones
centrado en el equipo 298 / Autoevaluación 3: Rasgos de personalidad y equipos 299 /
Modelo de liderazgo normativo 300

Habilidades de liderazgo para juntas de equipo eficaces 300

Planeación de juntas 300 / Conducción de juntas 302 / Manejo de miembros
problemáticos 303

Equipos autodirigidos 305

La naturaleza de los equipos autodirigidos 306 / Los beneficios de los equipos auto-
dirigidos 308 / Lineamientos para mejorar la eficacia de los equipos autodirigidos 309 /
El rol cambiante del liderazgo en los equipos autodirigidos 312 / Los desafíos para imple-
mentar equipos autodirigidos 313

Resumen 314 325
Términos clave 317
Preguntas de revisión 317
Habilidades de comunicación 317
Caso: Frederick W. Smith—FedEx 318
Caso en video: El equipo NEADS: personas y perros 320
Capacitación de habilidades en el modelo de comportamiento 320
Modelo de toma de decisiones de liderazgo (Parte I) 320
Video 8.1 del modelo de comportamiento y ejercicio (Parte II) 323
Ejercicio de desarrollo de habilidades 1: (Partes III y IV) 323
Ejercicio de desarrollo de habilidades 2: Toma de decisiones individual frente a grupal

parte tres Liderazgo organizacional 327

9 LIDERAZGO CARISMÁTICO Y LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL 328
Significado personal 330

Factores que influyen en el significado personal 331

Carisma 334
Conceptualización del carisma por Weber 334 / Diferenciar los líderes carismáticos
de aquellos que no lo son 335

Liderazgo carismático 337
Locus de liderazgo carismático 337 / Efectos del liderazgo carismático 338 / Cualidades
de los líderes carismáticos 341 / Cómo se adquieren cualidades carismáticas 344 /
Carisma: arma de dos filos 345

Liderazgo transformacional 347
Efectos del liderazgo transformacional 348 / Liderazgo carismático frente a liderazgo transfor-
macional 349 / Conductas y atributos del líder transformacional 350 / Liderazgo transforma-
cional frente a liderazgo transaccional 352 / Autoevaluación 1: ¿Es usted más un líder
transaccional o uno transformacional? 352 / Proceso de transformación 354

Contenido xi

Responsabilidad y liderazgo de apoyo y de servicio 356

La naturaleza del liderazgo de apoyo y del liderazgo de servicio 357 / Marco de refe-
rencia para el liderazgo de apoyo 357 / Marco de referencia para el liderazgo de servi-
cio 358 / Autoevalución 2: La personalidad y el liderazgo carismático y transformacio-
nal 360

Resumen 360
Términos clave 363
Preguntas de revisión 363
Habilidades de comunicación 364
Caso: Anne Mulcahy y Ursula Burns: el dúo dinámico de Xerox 364
Caso en video: Timbuk2: un ex CEO establece un curso 366
Ejercicio de desarrollo de habilidades 1: ¿El presidente de Estados Unidos es un líder
carismático? 366

10 LIDERAZGO DE CULTURA, ÉTICA Y DIVERSIDAD 368
Creación de cultura y sustentabilidad 370

El poder de la cultura 371 / Culturas de bajo y alto desempeño 373 / Características
de las culturas de bajo desempeño 373 / Características de las culturas de alto
desempeño 375 / El rol del liderazgo en la creación de cultura y la sustentabilidad 378 /
Tipos de valor cultural 382

Liderazgo basado en los valores 387

Autoevaluación 1: Valores personales 387 / El rol del líder para defender el
comportamiento ético 388 / Identidades de la cultura nacional: dimensiones de valor
de Hofstede 391 / Repercusiones de la práctica del liderazgo 392

Cambiar la demografía y la diversidad 394

Estado actual de la diversidad en la fuerza de trabajo 394 / El impacto de la globalización
en la diversidad 395 / Razones para adoptar la diversidad 396 / Obstáculos que impiden
alcanzar la diversidad 398 / Crear una cultura que respalde la diversidad 400 /
Capacitación en la conciencia de la diversidad y educación de liderazgo 403 /
Autoevaluación 2: Personalidad, cultura, valores y diversidad 406

Resumen 407
Términos clave 409
Preguntas de revisión 409
Habilidades de comunicación 410
Caso: Robert Stevens continúa las iniciativas de diversidad de Lockheed Martin 410
Caso en video: Diversidad en PepsiCo 412
Ejercicio de desarrollo de habilidades 1: Identificar y mejorar la cultura organizacional 413
Ejercicio de desarrollo de habilidades 2: Capacitación en la diversidad 413
Ejercicio de desarrollo de habilidades 3: Desarrollar un equipo multicultural efectivo 414

11 LIDERAZGO ESTRATÉGICO Y ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO 416
Liderazgo estratégico 418

Fallas del liderazgo estratégico 419 / Administración estratégica 420 / El proceso de la
administración estratégica 421

Implementación del cambio 431

La necesidad del cambio 432 / El rol del liderazgo para implementar el cambio 434 /
El proceso de administración del cambio 435 / Por qué las personas se resisten
al cambio 438 / Estrategias para minimizar la resistencia al cambio 441 /
Autoevaluación 1: Personalidad, liderazgo y cambio 442

Resumen 443
Términos clave 444
Preguntas de revisión 445

xii Contenido

Habilidades de comunicación 445
Caso: Mark Parker: un veterano experimentado toma el timón en Nike 445
Caso en video: Original Penguin despliega sus alas 447
Ejercicio de desarrollo de habilidades 1: Planeación estratégica 447
Ejercicio de desarrollo de habilidades 2: Planear un cambio por medio del modelo
de campo de fuerza 448
Ejercicio de desarrollo de habilidades 3: Administrar el cambio en su universidad 449

12 LIDERAZGO EN LA CRISIS Y LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE 450
Liderazgo en la crisis 452

El impacto de los factores del entorno 453 / Plan de manejo de la cri-
sis 453 / Comunicación eficaz en la crisis 460

La organización que aprende y la administración del conocimiento 463

¿Qué es una organización que aprende? 464 / Autoevaluación 1: Organizaciones
que aprenden 465 / La cultura organizacional tradicional frente a la organización que
aprende 466 / El rol de los líderes en la creación de una organización que aprende 469 /
Autoevaluación 2: Personalidad y crisis y la organización que aprende 473

Resumen 473 478
Términos clave 475
Preguntas de revisión 475
Habilidades de comunicación 475
Caso: La transformación de P&G del CEO A.G. Lafley 476
Caso en video: Administración en tiempos turbulentos en Second City Theater
Ejercicio de desarrollo de habilidades 1: Manejo de una crisis 478
Ejercicio de desarrollo de habilidades 2: La organización que aprende 479

Glosario 487
Notas finales 492
Índice analítico 515

P R E FAC IO

Mercado meta

Este libro está dirigido a cursos de liderazgo que se ofrecen en niveles de licenciatura
y posgrado en las escuelas de negocios, administración pública, cuidado de la salud,
educación, psicología y sociología. No se requiere un trabajo previo en negocios o en
administración. El libro también se puede utilizar en cursos de desarrollo de habilida-
des gerenciales que enfatizan el rol de liderazgo, y puede ser complemento de los cur-
sos de administración o de comportamiento organizacional que enfatizan el liderazgo,
en especial con un enfoque en el desarrollo de aplicaciones y habilidades.

Metas y panorama de las ventajas
competitivas

En su libro Power Tools, John Nirenberg pregunta: “¿Por qué tantos estudiantes con buenas
intenciones aprenden tanto y sin embargo tienen la capacidad de aplicar tan poco a sus
vidas personal y profesional?” ¿Es sorprendente que los estudiantes no pueden aplicar
lo que han leído y no pueden desarrollar habilidades, cuando la mayoría de los libros
continúa su enfoque en los conceptos teóricos? Los libros de texto deben dar el siguiente
paso y desarrollar la capacidad de los estudiantes para aplicar lo que leen y construir habi-
lidades por medio de conceptos. Yo (Lussier) empecé a escribir libros de administración
en 1988, antes de los llamados de las organizaciones Association to Advance Collegiate
Schools of Business (AACSB) y de Secretary’s Commission on Achieving Necessary Skills
(SCANS) para el desarrollo de las habilidades y la evaluación de los resultados, para
ayudar a los profesores a enseñar a sus estudiantes la forma de aplicar conceptos y
desarrollar las habilidades gerenciales. Pfeffer y Sutton concluyeron que la perspectiva
más importante de su investigación es que el conocimiento que se implementa en rea-
lidad es mucho más probable que se adquiera por medio de aprender al hacer, que de
aprender al leer, escuchar o pensar.1 Diseñamos este libro para dar a los estudiantes la
oportunidad de aprender al hacer.

La meta general de la obra se refleja en el subtítulo: teoría, aplicación, desarrollo
de habilidades. Desarrollamos el paquete total para enseñar la teoría del liderazgo y
los conceptos, a fin de mejorar la capacidad para aplicar la teoría por medio del pensa-
miento crítico y para desarrollar las habilidades de liderazgo. A continuación tenemos
nuestras metas relacionadas al escribir este libro:

r Ser el único texto de liderazgo tradicional en incorporar el enfoque triple. Hacemos
una distinción clara entre la cobertura de los conceptos de teoría, su aplicación y el
desarrollo de habilidades basado en los conceptos. El Test Bank incluye preguntas de
cada uno de los tres enfoques.

r Hacer este libro más del tipo “cómo hacerlo” en el mercado. Ofrecemos modelos
de comportamiento con lineamientos paso a paso para manejar diversos roles de
liderazgo (como la forma de establecer objetivos, dar elogios e instrucciones, brindar
coaching a los seguidores, resolver conflictos y negociar).

r Ofrecer la mejor cobertura de las teorías de liderazgo tradicionales, al presentar las
teorías y los resultados de investigación sin enredarnos con demasiados detalles.

r Crear una variedad de material de aplicación de alta calidad, con el uso de conceptos
para desarrollar las habilidades de pensamiento crítico.

xiv Prefacio

r Crear una diversidad de ejercicios de desarrollo de habilidades de alta calidad, que
construya habilidades de liderazgo que pueden ser utilizadas en las vidas personal y
profesional de los estudiantes.

r Ofrecer capacitación con un modelo de comportamiento acerca de habilidades de
liderazgo.

r Poner disponible un paquete en video, que incluye siete videos de modelo de com-
portamiento y 12 casos en video.

r Sugerir materiales de autoevaluación que están bien integrados e ilustran los concep-
tos importantes que se analizan en el libro. Los estudiantes comienzan por determi-
nar su perfil de personalidad en el capítulo 2 y luego evalúan cómo su personalidad
afecta su potencial de liderazgo en los capítulos restantes.

r Proporcionar un paquete de enseñanza flexible, para que los profesores puedan
diseñar el curso para cumplir mejor con las necesidades de liderazgo de sus estudian-
tes. El paquete total incluye más material del que puede abarcarse en un curso. Se
incluye material complementario, pero sólo se necesita un libro, lo que la hace una
alternativa de bajo costo para el estudiante.

Ejemplo de flexibilidad

El libro, con 12 capítulos, permite más tiempo para utilizar otros materiales en el curso
de liderazgo. Sin embargo incluye todos los temas tradicionales con suficiente detalle,
para utilizarlo en el curso. Ofrece material de aplicación y de desarrollo de habilidades
que no puede abarcarse todo en clase durante un semestre. Los profesores tienen la
flexibilidad de elegir sólo el contenido y las características que cumplen mejor con sus
necesidades.

Ventaja competitiva específica:
características pedagógicas

Enfoque triple

Creamos materiales del curso que realmente ayudan a desarrollar a los estudiantes para
convertirse en líderes. Como lo implica el título del libro, proporcionamos un enfoque
triple, equilibrado para el programa de estudios:

r Comprensión clara de las teorías y conceptos tradicionales del liderazgo, así como las
filosofías de liderazgo desarrolladas en forma más reciente.

r Aplicación de los conceptos de liderazgo por medio del pensamiento crítico.
r Desarrollo de las habilidades de liderazgo.

El enfoque triple queda claro en el libro y se maneja a lo largo del Instructor’s
Manual y del Test Bank.

Teoría

Teorías del liderazgo, investigación y referencias, y estilo de escritura: Este libro se ha escrito
para brindar la mejor cobertura de las teorías del liderazgo tradicionales, se presentan
las teorías y los resultados de la investigación con claridad sin enredarse con demasiados
detalles. El libro tiene muchas referencias con citas clásicas y actuales. A diferencia de
los competidores, este libro no utiliza citas en el texto, para evitar distraer al lector y
agregar longitud innecesaria a los capítulos del libro. Los lectores se pueden referir a las

Prefacio xv

notas al final del libro para las citas completas de todas las fuentes. Así, la obra incluye
todos los temas de liderazgo tradicionales, pero creemos que está escrito de forma más
viva, más conversacional que nuestros competidores.

Se proporcionan las siguientes características para respaldar el primer paso en la
teoría del enfoque triple.

Resultados de aprendizaje: Cada capítulo comienza con los Resultados de aprendizaje.
Al final de cada capítulo, dichos resultados se integran al resumen del mismo.

Términos clave: Una lista de los términos clave aparece al principio y al final de cada
capítulo. Se dan definiciones clave para aproximadamente 15 de los conceptos más
importantes del capítulo (con el término clave en negritas y la definición en itálicas).

Resumen del capítulo: El resumen lista los Resultados de aprendizaje del inicio del capí-
tulo y da las respuestas. Para cada capítulo, el último Resultado de aprendizaje requiere
que los estudiantes definan los términos clave del capítulo al escribir dichos términos
correctos en el espacio en blanco que se proporciona para cada definición.

Preguntas de revisión: Estas preguntas requieren recordar información que por lo gene-
ral no se abarca en los resultados de aprendizaje.

Sitio web de respaldo al producto: El sitio web de respaldo al producto, http://latino-
america.cengage.com/lussier contiene información tanto para profesores como para
estudiantes, quienes pueden resolver exámenes interactivos, escritos por Kenneth Zula
de Keystone College y autoexaminarse acerca de los términos clave.

Test Bank (evaluación de comprensión de la teoría/conceptos) e Instructor´s Manual: El Test
Bank incluye una evaluación tradicional del conocimiento del estudiante. También
incluye los Resultados de aprendizaje y Preguntas de revisión de cada capítulo. El
Instructor’s Manual incluye las respuestas a todas las Preguntas de revisión.

Aplicación

El segundo enfoque de nuestro libro es hacer que los estudiantes apliquen las teorías
y los conceptos de liderazgo para poder desarrollar habilidades de pensamiento crí-
tico. Los estudiantes desarrollan sus habilidades de aplicación mediante las siguientes
características.

Aplicación del Caso de apertura: Al principio de cada capítulo se presenta información
de un gerente y una organización reales. El caso continúa con entre cuatro y ocho
preguntas para hacer que los estudiantes participen. A lo largo del capítulo se dan las
respuestas a las preguntas para ilustrar la forma en que el gerente o la organización
en realidad utilizan los conceptos del libro para crear oportunidades y resolver proble-
mas a través de la toma de decisiones. Un título distintivo aparece (Caso de apertura
aplicación) cuando se aplica el caso de apertura en el libro.

Caso de apertura A P L I C A C I Ó N

1. ¿Cuáles son los Cinco grandes rasgos de personalidad que posee
Lorraine Monroe?

En gran medida, Lorraine Monroe fue fundadora y líder exitosa debido a su fuerte personalidad
en las Cinco grandes. Tiene una gran necesidad de extroversión, es meticulosa y abierta a las
nuevas experiencias mientras ofrece consultoría para conducir un mejor liderazgo educativo y
así ayudar a los niños de escuelas públicas. Lorraine no temió ofender a alguien y ser antipática
en Frederick Douglass Academy al tiempo que asumió un amplio control sobre la escuela e
hizo cumplir la disciplina que condujo al aprendizaje, mientras mantuvo la estabilidad emocional
general.

xvi Prefacio

Aplicación Aplicaciones al trabajo: Las preguntas abiertas llamadas Aplicaciones al trabajo, requie-
al trabajo 1 ren que los estudiantes expliquen en qué forma aplican los conceptos del libro a su
experiencia de trabajo; hay más de 100 de estos distribuidos a lo largo del libro. La expe-
Piense en un gerente actual o riencia de los estudiantes puede ser de empleos actuales, pasados, de verano, de tiempo
anterior y describa su perfil de completo o de tiempo parcial. Las preguntas ayudan a los estudiantes a crear vínculos
personalidad por medio de cada entre la teoría y el mundo real. Las Aplicaciones al trabajo también están incluidas en
una de las dimensiones de las el Test Bank para evaluar la capacidad de los estudiantes de aplicar los conceptos.
Cinco grandes dimensiones.
Luego de clasificar cada dimen- Aplicación del concepto: Cada capítulo contiene una serie de dos a seis recuadros de
sión como fuerte, moderada o Aplicación del concepto que requieren a los estudiantes determinar el concepto
débil, describa un ejemplo de de liderazgo que se ilustra en un ejemplo específico, breve. Todas las respuestas reco-
rasgos y un comportamiento mendadas aparecen en el Instructor’s Manual con una explicación breve. Además, el
típico del gerente para cada Test Bank tiene preguntas similares, etiquetadas con claridad para evaluar la capacidad
dimensión. ¿Cuáles son las de los estudiantes para aplicar los conceptos.
más fuertes y cuáles las más
débiles?

Aplicación del concepto 1

Cinco grandes dimensiones de la personalidad

Identifique cada uno de estos siete rasgos/conductas por su dimensión de personalidad.
Escriba la letra apropiada en el espacio en blanco antes de cada reactivo.

a. extroversión d. escrupulosidad
b. afabilidad e. apertura a la experiencia
c. ajuste

1. El gerente influye en el seguidor para realizar el trabajo en la forma en que el líder
lo quiere.

2. El representante de ventas envió en forma oportuna el reporte de gastos mensual,
como de costumbre.

3. El líder saluda en forma cálida y amistosa a los seguidores cuando llegan al trabajo.

4. El líder solicita ideas a los seguidores para agilizar el flujo de trabajo.

5. Cuando un seguidor reclama a gritos, el líder, impasible, le explica lo que salió
mal.

6. El líder permanece muy callado cuando se reúne con visitantes inesperados en la
unidad de trabajo.

7. El líder cede ante un seguidor para evitar un conflicto.

Habilidades de comunicación: Más de 80 preguntas de pensamiento crítico (un promedio
de siete por capítulo) que se pueden utilizar para discusión en clase o tareas escritas
para desarrollar las habilidades de comunicación son nuevas en esta edición.

Casos: Después de las Preguntas de revisión y las Habilidades de comunicación, se
presenta a los estudiantes otro gerente y organización reales. Los estudiantes aprenden
cómo aplica el gerente o la organización los conceptos de liderazgo de ese capítulo.
Después de cada caso se presentan preguntas para que el estudiante responda. En los
capítulos 2 a 11 también se incluyen preguntas acumulativas, las cuales relacionan mate-
rial del caso con capítulos previos. Las respuestas a las preguntas del caso se incluyen
en el Instructor’s Manual.

Casos en video: Todos los capítulos incluyen un Caso en video. Ver a los líderes reales
atacar los problemas y oportunidades de la administración real mejora la aplicación
del estudiante de los conceptos. Los 12 casos en video tienen material impreso de res-
paldo para los profesores y los estudiantes, incluida una descripción breve y preguntas
de pensamiento crítico. Las respuestas al Caso en video se incluyen en el Instructor’s
Manual.

Prefacio xvii

CASO EN VIDEO

La motivación en Washburn Guitars

Washburns Guitars, fundada en Chicago a finales obra y requiere la atención a los detalles. La combinación
de 1800 presume de una profusa tradición para de materiales de primera con artesanos de gran hechura
la fabricación de instrumentos finos. En la actuali- produce guitarras de calidad. La fuerza de trabajo de
dad la empresa vende más de 50 000 guitarras cada año, Washburn Guitars está motivada porque ama la música y
las que suman unos 40 millones de dólares en ingresos. se interesa por los instrumentos.
Washburn Guitars fabrica una diversidad de guitarras
acústicas y eléctricas. Los artesanos de Washburn también 1. ¿Qué motiva a la mayoría de los empleados en Wash-
disfrutan producir guitarras personalizadas. En años recien- burn Guitars?
tes, la producción personalizada de la tienda ha crecido
en forma impresionante de 20 a 300 guitarras por mes. 2. ¿Qué tipos de guitarras les gusta más producir a los
Contar con una fuerza de trabajo motivada es esencial, ya empleados?
que la fabricación de guitarras es intensiva en mano de
3. ¿Cuál es el vínculo entre las guitarras de calidad y la
motivación de la fuerza de trabajo?

Test Bank (evaluación de la habilidad de aplicación) e Instructor´s Manual: El Test Bank
incluye las preguntas de Aplicación al trabajo y de Aplicación del concepto. El
Instructor’s Manual contiene respuestas detalladas para todas las características de
aplicación.

Desarrollo de habilidades

La diferencia entre aprender acerca del liderazgo y a ser un líder es la adquisición de
habilidades, nuestro tercer aspecto. En este libro nos enfocamos en el desarrollo
de habilidades para que los estudiantes puedan utilizar las teorías del liderazgo y los
conceptos que aprenden para mejorar su vida personal y profesional.

Autoevaluaciones: Tenemos 37 autoevaluaciones distribuidas en el libro. Los estudiantes
realizan estos ejercicios para ganar conocimiento personal. Toda la información para
completar y calificar las evaluaciones se encuentra dentro del libro. Los estudiantes
determinan su perfil de personalidad en el capítulo 2 y luego evalúan en qué forma su
personalidad afecta su liderazgo en los siguientes capítulos. El conocimiento personal
lleva a los estudiantes a entender cómo pueden y van a operar como líderes del mundo
real. Aunque las autoevaluaciones no desarrollan una habilidad en específico, sirven
como base para el desarrollo de habilidades.

AUTO E VALU C IÓN 2

La personalidad y el liderazgo carismático y transformacional

Los líderes carismáticos tienen carisma con base enfocarse en adoptar el liderazgo socializado más que el
en la personalidad y otros rasgos de personalidad que personalizado, carismático.
cruzan a través de todos los Cinco grandes rasgos de
la personalidad. Revise las 10 cualidades de los líderes Los líderes transformacionales tienden a ser tam-
carismáticos en la figura 9.3. ¿Cuáles rasgos posee bién carismáticos. En la Autoevaluación 1 usted determinó
usted? si era más transformacional o transaccional. ¿En qué forma
su personalidad afecta sus estilos de liderazgo transfor-
macional y transicional?

Si usted tiene un gran dominio del estilo de personalidad de
los Cinco grandes y una alta necesidad de poder, necesita

Dilema ético: Hay 24 recuadros de Dilema ético. Los recuadros presentan temas de
ética para discusión en clase y muchos que presentan situaciones reales que enfrentan
empresas reales. Cada dilema contiene de dos a cuatro preguntas para discusión en
clase.

xviii Prefacio

Dilema ético 2

Compensación ejecutiva
La compensación ejecutiva es un tema polémico. La habilidad gerencial ejecutiva tiene un
impacto directo en el éxito de la empresa. Los altos directivos deben recibir paquetes de
compensación de varios millones de dólares; después de todo, si no fuera por algunos CEO
efectivos, las empresas no ganarían los millones de dólares de utilidades que obtienen cada
año. Merecen una porción del pastel que han ayudado a crear.65

Sin embargo, los altos directivos han sido criticados por recibir excesivas compensacio-
nes. En 2006, el total de compensación directa (incluido el salario, los bonos y el valor del
capital restringido) para los CEO de las 350 principales empresas fue de 6.05 millones de
dólares (sin incluir las generosas pensiones, la compensación diferida y otros beneficios).66
Los inversionistas se han quejado acerca de la remuneración de los directivos y han tratado
de reducirlo, sin gran éxito.67
1. ¿Los directivos merecen ganar 200 veces más que el trabajador promedio?
2. ¿Es ético que los gerentes reciban grandes aumentos de sueldo al tiempo que despi-

den empleados?
3. ¿Las empresas son socialmente responsables cuando pagan compensación premium

a los directivos?

Ejercicio de desempeño de roles: Después de cada caso se presentan instrucciones con el
fin de preparar a los estudiantes para realizar un desempeño de roles dentro de la clase,
con base en una situación presentada en el caso. Mediante el desempeño de roles, los
estudiantes desarrollan sus habilidades en el manejo de las situaciones de liderazgo. Por
ejemplo, se pide al lector realizar un discurso motivacional y desarrollar una declara-
ción de visión y misión para una organización.

Modelos de comportamiento paso a paso: Además de las teorías tradicionales del liderazgo,
el libro incluye modelos de comportamiento: pasos de cómo hacer para manejar los
roles de liderazgo cotidianos, tales como establecer objetivos, elogiar, brindar coaching,
resolver conflictos, delegar y negociar.

Videos de Modelo del comportamiento: Hay siete videos de Modelo del comportamiento
que refuerzan el desarrollo de las habilidades. Los videos presentan a líderes que
manejan de manera exitosa los roles de liderazgo comunes, al utilizar los modelos de
comportamiento paso a paso que se analizaron antes en la sección de teoría. Los estu-
diantes aprenden al observar los videos y al utilizarlos en conjunto con los Ejercicios de
desarrollo de habilidades. El material en el libro integra los videos en los capítulos. Las
ideas para el uso de los videos se detallan en el Instructor’s Manual.

Video 7.1 del modelo de comportamiento

Objetivo Delegar
Observar a un gerente cuando delega una tarea a un
empleado. Semblanza del video (4½ minutos)
Observará a un gerente de producción, Steve, delegar el lle-
nado de un formato de producción a Dale.

Ejercicios de desarrollo de habilidades: Hay entre dos y cuatro Ejercicios de desarrollo
de habilidades al final de cada capítulo. Utilizamos el término ejercicio de desarrollo de
habilidades sólo para referirnos a un ejercicio que desarrolle una habilidad que se pueda
aplicar en la vida personal o profesional en el trabajo de los estudiantes. El respaldo
completo de las 30 actividades se puede encontrar en el Instructor´s manual, incluida la
información detallada, la sincronización, las respuestas y demás. Hay tres tipos principales
de ejercicios:

Enfoque individual. Los estudiantes toman decisiones individuales acerca de las
preguntas del ejercicio, antes o durante la clase. Los estudiantes pueden compartir sus
respuestas en las discusiones en clase o el profesor puede elegir repasar las respues-
tas recomendadas.

Enfoque de grupo/equipo. Los estudiantes analizan el material presentado y pueden
elegir las respuestas del equipo y reportar al grupo.

Prefacio xix

Enfoque en el desempeño de roles. Se presenta a los estudiantes un modelo y se les
da la oportunidad de utilizarlo para aplicar su conocimiento de las teorías del lide-
razgo mediante los ejercicios de desempeño de roles.

Capacitación de habilidades del modelo del comportamiento: Seis de los ejercicios de desarrollo
de habilidades pueden utilizarse como parte del modelado del comportamiento al utili-
zar los modelos paso a paso en el libro y los videos de modelo del comportamiento. La
investigación de metaanálisis ha concluido que la capacitación en habilidades de modelo
del comportamiento es eficaz para desarrollar habilidades de liderazgo. Por ejemplo, los
estudiantes leen el modelo de solución de conflictos en el libro, observan el video en clase
y luego completan un Ejercicio de desarrollo de habilidades (desempeño de roles) para
resolver un conflicto, por medio del modelo y la retroalimentación de los demás.

Capacitación de habilidades del modelo de comportamiento

En esta sesión de capacitación de habilidades del modelo del 3. Completar el ejercicio de desarrollo de habilidades 2
comportamiento, realizará tres actividades. (para desarrollar sus habilidades de delegación).

1. Leer la sección Delegación en este capítulo (para Para mayor práctica, utilice el modelo de delegación en su vida
averiguar cómo utilizar el modelo 7.1). personal y profesional.

2. Observar el video 7.1 del modelo de comportamiento,
Delegar.

Test Bank (Evaluación del desarrollo de habilidades) e Instructor´s Manual. El Test Bank
incluye preguntas sobre Desarrollo de habilidades. El Instructor’s Manual contiene
respuestas detalladas para todas las habilidades que se presentan en el libro, como la sin-
cronización, la información, las respuestas, la logística y demás. También explica la
forma de hacer las pruebas de los Ejercicios de desarrollo de habilidades y proporciona
información que se puede compartir con los estudiantes para ayudarles en su prepara-
ción para los exámenes.

Apoyos didácticos

Instructor’s Manual con Test Bank (0-324-78300-0)

(Preparado por Robert N. Lussier, Christopher F. Achua y David McCalman, University
of Central Arkansas).

El Instructor’s Manual y el Tesy Bank están organizados para complementar el enfo-
que triple del libro: teoría, aplicación y desarrollo de habilidades.

El Instructor’s Manual contiene lo siguiente en cada capítulo del libro: descripción
detallada para el mejoramiento de la lectura, respuestas a las Preguntas de revisión, res-
puestas a Aplicación del concepto, respuestas a las preguntas de Caso y Caso en video,
instrucciones sobre el uso de videos e ideas del Ejercicio de desarrollo de habilidades
(incluida la preparación y el tiempo). El Instructor’s Manual también contiene una
introducción que analiza posibles enfoques para el curso y proporciona un panorama
de usos posibles de diversas características y la forma de probarlas y calificarlas. Explica
el uso de grupos permanentes para desarrollar habilidades de liderazgo de equipos y
proporciona guía para el desarrollo de la descripción del plan de estudios o descripción
del curso.

El Test Bank ofrece más de 800 preguntas de falso o verdadero, opción múltiple y de
llenar el espacio en blanco de las cuales elegir. Además, los autores proporcionan dis-
tintas preguntas para probar cada uno de los componentes del libro: teoría, aplicación
y desarrollo de habilidades.

ExamView® (0-324-78526-7)

Todas las preguntas del Test Bank están disponibles en ExamView®, un programa de
creación de exámenes de uso fácil, en el Instructor’s Resource CD.

xx Prefacio

PowerPoint™ (0-324-78525-9)

(Preparado por Rhonda S. Palladi, Georgia State University)
Las diapositivas de PowerPoint™ están disponibles en el Instructor’s Resource CD y

el sitio web de respaldo del producto para una presentación más flexible y profesional
en el aula.

Videos de modelo del comportamiento (0-324-78535-6)

Para reforzar el desarrollo de las habilidades para los estudiantes, se proporcionan
siete Videos de Modelo del comportamiento, los cuales enseñan al estudiante, paso a
paso, cómo manejar los roles de liderazgo comunes como elogiar, comunicarse, brindar
coaching, solución de conflictos, delegar y tomar decisiones. Los estudiantes aprenden
al observar los videos o utilizarlos en conjunto con los Ejercicios de desarrollo de habi-
lidades. El material en el libro integra los videos en los capítulos. Las ideas para utilizar
todos los videos se detallan en el Instructor’s Manual.

Casos en video (0-324-78535-6)

También se acompañan e integran dentro del libro 12 Casos en video. Estos videos
presentan empresas reales que manejan temas que se analizan en el libro. Estos Casos
en video agregan variedad en la presentación en el aula y estimulan a los estudiantes a
aprender acerca de las organizaciones, los equipos y el liderazgo.

Instructor’s Resource CD-ROM (0-324-78538-0)

Obtenga un rápido acceso al Instructor’s Manual con el Test Bank, ExamView® y a las
diapositivas de Power Point™ desde su escritorio por medio de un CD-ROM.

Sitio web del producto

El sitio web dedicado al libro, http://latinoamerica.cengage.com/lussier ofrece amplio
respaldo en línea. Conéctese para auxiliares descargables y más.

Resumen de las innovaciones clave

Nuestra meta es hacer que tanto estudiantes como profesores tengan éxito en el aula, al
proporcionarles características de aprendizaje que no sólo enseñen acerca del liderazgo
sino también ayuden a los estudiantes a convertirse en líderes. Éstas son las formas espe-
ciales en que esto se consigue:
r Enfoque triple (teoría, aplicación y desarrollo de habilidades) en el libro y la evalua-

ción correspondiente de las tres áreas en el Test Bank.
r Materiales únicos que construyen habilidades de liderazgo para uso en la vida perso-

nal y profesional de los estudiantes.
r Material de aplicación único para el desarrollo de habilidades de pensamiento

crítico.
r Incomparable paquete con 12 casos en video y siete videos de modelo del comportamiento.
r Flexibilidad, uso de alguna o todas las características que funcionen para usted.

Cambios en la cuarta edición

La cuarta edición ha sido profundamente revisada:
r Aunque hemos mantenido el marco de referencia individual, por equipo y organizacio-

nal, agregamos un capítulo nuevo. En la tercera edición, el manejo de la crisis fue
parte del capítulo 11 y la administración del conocimiento o la organización
que aprende fue parte del capítulo 10. Hemos unido estos dos temas para formar el
capítulo 12.

Prefacio xxi

r El número de referencias ha aumentado de 1 100 a más de 1 400 y más de 80 por
ciento son referencias nuevas.

r En esta edición hay aproximadamente 85 preguntas nuevas de pensamiento crítico
de habilidades de comunicación para actividades de discusión en clase o escritas.

r Los ejercicios de desarrollo de habilidades ahora indican qué estándares de apren-
dizaje de la AACSB se desarrollan a través del ejercicio.

r Más de la mitad de los casos de apertura y cierre del capítulo son nuevos y los restan-
tes han sido actualizados.

r Se agregan 12 nuevos Casos en video.

r Todos los capítulos tienen preguntas del Test Bank y diapositivas de PowerPoint nue-
vas y actualizadas.

Capítulo 1

Se revisó la subsección de “Por qué el liderazgo es importante”. Se agregaron dos
nuevos términos clave “De la administración al paradigma de la teoría del liderazgo” y
“Administración basada en evidencias (EMB)”. Se agregaron análisis acerca de la “Admi-
nistración basada en evidencias (EBM)” y “Estándares de aprendizaje de la AACSB” a la
subsección de “Teoría del liderazgo”. Se revisaron las subsecciones de “Aplicación de
la teoría del liderazgo” y “Desarrollo de habilidades de liderazgo”.

Capítulo 2

Se reescribió la subsección de “Perfiles de personalidad” y ahora incluye investigación
actual en la que se relacionan los Cinco grandes con el “Desempeño laboral” y “Los
Cinco grandes se relacionan con el liderazgo”. El título anterior “Rasgos de liderazgo
desviados” ahora se analiza en la subsección de “Perfiles de personalidad”.

Capítulo 3

Se agregó un nuevo Aplicación del concepto.

Capítulo 4

Se reescribieron las introducciones a las secciones “Poder” y “Elaboración de redes”. Se
reorganizó y reescribió la introducción de la primera parte de la sección “Política orga-
nizacional”.

Capítulo 5

Un nuevo caso de apertura presenta a la presidenta ejecutiva (CEO) de PepsiCo, Indra
Nooyi y el caso del final del capítulo ahora presenta a ADM, con información de su
nueva CEO, Patricia Woertz.

Capítulo 6

Se revisó la introducción a la sección de “Comunicación”.

Capítulo 7

Se modificó de forma significativa la sección “Teoría del intercambio entre líder
y miembro”. La sección titulada “Estrategias para desarrollar relaciones positivas entre
líder y miembro” se actualizó y se cambió a “El proceso de tres etapas para desarrollar
relaciones positivas LMX”. La sección titulada “Factores que determinan la calidad
LMX” se actualizó para proporcionar un análisis más profundo acerca de los “Atributos
de los seguidores”, “Percepciones de los líderes y seguidores de unos y de otros” y
“Factores situacionales”. La subsección “Retroalimentación eficaz entre líder y segui-
dor” se movió de la sección “Seguimiento” a la sección “Teoría del intercambio entre
líder y miembro” y ahora se titula “Retroalimentación eficaz entre líder y seguidor”. Se
modificó la figura 7.3.

xxii Prefacio

Capítulo 8

Este capítulo se reorganizó y abrevió. La subsección “Ventajas y desventajas del trabajo en
equipo” se reorganizó en puntos con viñetas para que resalten. Se agregó una subsec-
ción del “Equipo virtual”. Para eliminar redundancia y repetición, se redujo la sección
“Toma de decisiones en los equipos”. La subsección “El enfoque centrado en el líder
frente al centrado en el grupo” ahora son dos subsecciones separadas: “Modelo de
toma de decisiones centrado en el líder” y “Modelo de toma de decisiones centrado
en el equipo”. La subsección titulada “Factores que influyen en la eficacia del equipo
autodirigido” se reemplazó con un análisis mucho más corto y enfocado acerca de las
“Características de los equipos autodirigidos efectivos”.

Capítulo 9

La subsección “Los componentes conductuales del carisma” se editó y se actualizó y se
cambió el título a “Diferencias entre los líderes carismáticos y los no carismáticos”. La
subsección “Locus del liderazgo carismático” se movió a la sección “Liderazgo carismá-
tico”. Se cambió la frase Resultado del aprendizaje 3 (antes RA 4—Describir los cuatro
componentes conductuales del carisma) para mayor claridad y enfoque sobre el propó-
sito de la discusión. Se agregó una nueva subsección “Efectos del liderazgo transforma-
cional” a la sección “Liderazgo transformacional”.

Capítulo 10

El capítulo 10 antes se titulaba “Liderazgo de cultura y diversidad y la organización que
aprende”. Se reorganizó el capítulo para enfocarse en tres temas: cultura organizacio-
nal, liderazgo basado en los valores y diversidad. El análisis acerca de las organizaciones
que aprenden se movió al capítulo 12. Se agregó una nueva sección de introducción,
“Creación de cultura y sustentabilidad”. La sección “Culturas débiles y fuertes” se
fusionó con la sección acerca de “Culturas de alto y bajo desempeño”. Se agregó una
nueva subsección “El impacto de la globalización en la diversidad”. La sección titulada
“Iniciativas de liderazgo para alcanzar una diversidad completa” se reorganizó de forma
significativa para enfocarse en tres temas separados: “Obstáculos para alcanzar la diver-
sidad”, “Creación de la cultura que apoye la diversidad” y “Educación de liderazgo”.

Capítulo 11

Este capítulo ahora combina el liderazgo estratégico y la administración del cambio.
Se agregó una nueva subsección “El rol del liderazgo para implementar el cambio”. Se
cambió el nombre a la sección “Lineamientos para superar la resistencia al cambio” por
“Estrategias para minimizar la resistencia al cambio”. También se cambió el nombre a
las subsecciones en esta sección de “Acciones orientadas a las personas y “Acciones
orientadas a las tareas” a “Recomendaciones orientadas a las personas para minimizar
el cambio” y “Recomendaciones orientadas a las tareas para minimizar el cambio”.

Capítulo 12

El capítulo 12 es nuevo. En la tercera edición, “Liderazgo en situaciones de crisis” era
parte del capítulo 11 y “La organización que aprende y la administración del cambio”
era parte del capítulo 10. Unimos estos dos temas para formar el capítulo 12.

R E C O N O C I M I E NTO S

Me siento muy honrado de que Judi Neal, directora ejecutiva de Association for Spirit at
Work (http://www.spiritatwork.org) escribiera el Apéndice “Liderazgo y espiritualidad
en el lugar de trabajo”. También quiero agradecer a mi mentor y coautor de muchas
publicaciones, Joel Corman, por su consejo y aliento durante y después de mi educación
de posgrado en Suffolk University.

Espero que todos los que utilicen este libro disfruten de la enseñanza de estos mate-
riales tanto como yo.
Robert N. Lussier, Springfield College

Como ha sido durante las últimas tres ediciones de este libro, trabajar con Bob Lussier
es siempre una experiencia de aprendizaje y crecimiento que valoro mucho. Él es un
buen amigo y mentor. A mis estudiantes, amigos y colegas que me han respaldado y
alentado moralmente, les doy las gracias. Y, por último, mi reconocimiento y agrade-
cimiento al liderazgo de mi escuela, College at Wise de University of Virginia, por su
respaldo a este tipo de investigación.
Christopher F. Achua, The University of Virginia’s College at Wise

Por último, ambos queremos reconocer la maravillosa ayuda que recibimos de nuestro
equipo editorial. La guía, respaldo y profesionalismo de Joe Sabatino (editor ejecu-
tivo), Clint Kernen (gerente de marketing), Emily Nesheim (gerente de proyecto de
contenido), Tippy McIntosh (director de arte senior), Danny Bolan (editor de medios)
y Ruth Belanger (asistente editorial) fueron invaluables para la conclusión de este
proyecto. Un agradecimiento especial a Leslie Kauffman (editora de desarrollo) por
toda su ayuda al actualizar y mejorar esta cuarta edición. Reconocemos sinceramente
a los revisores y encuestados de esta edición y las anteriores, quienes proporcionaron
retroalimentación que mejoró enormemente la calidad del libro en muchas áreas.

Revisores

Chris Adalikwu, Concordia College—Selma, Alabama
Kathy Bohley, University of Indianapolis
John Bonosoro, Webster University
Brian W. Bridgeforth, Herzing College
Carl R. Broadhurst, Campbell University
Jon Burch, Trevecca Nazarene University
Debi Cartwright, Truman State University
Don Cassiday, North Park University
Ken Chapman, Webster University
Felipe Chia, Harrisburg Area Community College
Valerie Collins, Sheridan College
George W. Crawford, Clayton College & State University
Joseph Daly, Appalachian State University
Frederick T. Dehner, Rivier College
Melinda Drake, Limestone College
Rex Dumdum, Marywood University
Ray Eldridge, Freed-Hardeman University
Debi Carter-Ford, Wilmington College
Gerald A. Garrity, Anna Maria College

xxiii

xxiv Reconocimientos

Thomas Garsombke, Northland College
Ronald Gayhart, Lakeshore Tech College
Michele Geiger, College of Mount St. Joseph
James Gelatt, University of Maryland University College
Don R. Gibson, Houston Baptist University
Eunice M. Glover, Clayton College & State University
Garry Grau, Northeast State Community College
Ray Grubbs, Millsaps College
Deborah Hanson, University of Great Falls
Mary Ann Hazen, University of Detroit Mercy
Linda Hefferin, Elgin Community College
Marilyn M. Helms, Dalton State College
Mary Hogue, Kent State University, Stark Campus
Stewart Husted, Virginia Military Institute
Gale A. Jaeger, Marywood University
Lori Happel-Jarratt, The College of St. Scholastica
David Jones, North Carolina State University
Thomas O. Jones, Jr., Greensboro College
Paul N. Keaton, University of Wisconsin–La Crosse
Gary Kleemann, Arizona State University East
Bill Leban, DeVry University
Chet Legenza, DeVry University
Sondra Lucht, Mountain State University
James Maddox, Friends University
Kathleen B. Magee, Anna Maria College
Charles Mambula, Suffolk University
Gary May, Clayton College & State University
David McCalman, University of Central Arkansas
Lee E. Meadows, Walsh College
Ken Miller, Mountain State University
Steve Morreale, Worcester State College
Jamie Myrtle, MidAmerica Nazarene University
Rhonda S. Palladi, Georgia State University
Patricia Parker, Maryville University
Jeff Pepper, Chippewa Valley Tech College
Nicholas Peppes, St. Louis Community College
Melinda Phillabaum, Indiana University
Laura Poppo, Virginia Tech
William Price, North County Community College
Gordon Rands, Western Illinois University
Kira K. Reed, Syracuse University
Marlys Rizzi, Simpson College
Mary Sacavage, Alvernia College Schuylkill Center
Khaled Sartawi, Fort Valley State University
Christopher Sieverdes, Clemson University
H. D. Sinopoli, Waynesburg College
Thomas G. Smith, Fort Valley State University
Emeric Solymossy, Western Illinois University—Quad Cities

Reconocimientos xxv

Martha C. Spears, Winthrop University
Shane Spiller, Morehead State University
Bill Tracey, Central Connecticut State University
Robin Turner, Rowan-Cabarrus Community College
John Waltman, Eastern Michigan University
Fred A. Ware, Jr., Valdosta State University
Kerr F. Watson, Mount Olive College
Kristopher Weatherly, Campbellsville University
Amy Wojciechowski, West Shore Community College
Mike Woodson, Northeast Iowa Community College
Benjamin R. Wygal, Southern Adventist University
Kimberly S. Young, St. Bonaventure University
Kenneth J. Zula, Keystone College
Joseph E. Zuro, Troy State University

AA CB EO RUCT A T DH EE LAOU ST HAOURT O R E S

Robert N. Lussier

Robert N. Lussier es profesor de administración en Springfield College, con experien-
cia docente de más de 25 años. Ha desarrollado métodos innovadores y ampliamente
utilizados para aplicar conceptos y desarrollar habilidades que puedan utilizarse en la
vida personal y profesional. Fue director de Israel Programs y enseñó ahí. Otras de sus
experiencias internacionales incluyen Namibia y Sudáfrica.

El doctor Lussier es un autor prolífico y se le acreditan más de 300 publicaciones. Sus
artículos han sido publicados en Academy of Entrepreneurship Journal, Business Horizons,
Entrepreneurship Theory and Practice, Journal of Business Strategies, Journal of Management
Education, Journal of Small Business Management, Journal of Small Business Strategy, SAM®
Advanced Management Journal y otros. Sus otros libros incluyen Management Fundamentals:
Concepts, Applications, Skill Development 4e (South-Western/Cengage); Human Relations in
Organizations: Applications and Skill Building 7e (Irwin/McGraw-Hill); Business, Society and
Government Essentials: An Applied Ethics Approach (Waveland); Sport Management Principles
and Applications: A Skills Approach 2e (Human Kinetics) y otros.

Cuando no escribe, el doctor Lussier brinda consultoría a una amplia gama de
organizaciones comerciales y no comerciales. De hecho, parte del material del libro
fue desarrollado para clientes como Baystate Medical Center, Coca-Cola, Friendly’s Ice
Cream, The Institute of Financial Education, Mead, Monsanto, Smith & Wesson, the
Social Security Administration, Visiting Nurses Associations of America y YMCA.

El doctor Lussier tiene un título en ciencias de la administración de empresas de
Salem State College, dos maestrías en negocios y en educación de Suffolk University
y un doctorado en administración de University of New Haven.

Christopher F. Achua

Christopher F. Achua es profesor de tiempo completo en el Departamento de Negocios
y Economía en College at Wise de University of Virginia. Durante los últimos 17 años la
enseñanza del doctor Achua se ha centrado en tres disciplinas: administración estraté-
gica, marketing y liderazgo organizacional. El interés del doctor Achua en comprometer
a los estudiantes con oportunidades de aprendizaje de la vida real lo ha llevado a crear
y dirigir programas como el Center for Entrepreneurship, Leadership and Service (un
programa fundado por Appalachian Regional Commission) y Small Business Institute
(un programa de SBA) en su universidad. Estos programas se enfocaron en desarrollar
las habilidades de liderazgo y de espíritu emprendedor de los estudiantes mediante la
teoría aplicada en situaciones del mundo real.

El doctor Achua ha presentado en forma activa ensayos académicos en conferen-
cias regionales y nacionales. Sus ensayos han sido publicados en muchos congresos
expertos, en Small Business Institute Journal y Journal of Small Business Strategy. También
ha brindado consultoría a una gran diversidad de organizaciones públicas y sin fines
de lucro. Cuando no participa en investigaciones académicas, aporta su conocimiento
experto a programas e iniciativas de desarrollo de la comunidad. Ha sido parte de varios
consejos de organizaciones en la comunidad local y fue presidente del consejo directivo
de Mountain Empire Regional Business Incubator.

El doctor Achua recibió su título de licenciatura en administración de empresas y
contabilidad de la University of Sioux Falls, South Dakota; su maestría en administra-
ción de la University of South Dakota y su doctorado de la United States International
University (ahora Alliant International University) en San Diego, California.

xxvi

Los individuos
como líderes

parte uno

capítulo 1
¿Quién es un líder? 2

capítulo 2
Rasgos del liderazgo
y ética 30

capítulo 3
Comportamiento de
liderazgo y motivación 68

capítulo 4
Influencia: poder, política,
creación de redes y
negociación 108

capítulo 5
Teorías de liderazgo por
contingencia 150

Semblanza del capítulo 1

El liderazgo incumbe a todos ¿Quién es un líder?
Por qué el liderazgo es importante
Definición de liderazgo Objetivos de aprendizaje
¿Los líderes nacen o se hacen?
Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá:
Roles gerenciales de liderazgo
Roles interpersonales 1. Describir en forma breve los cinco elementos clave de liderazgo, p. 5.
Roles informativos 2. Listar los 10 roles gerenciales con base en sus tres categorías, p. 9.
Roles de decisión 3. Explicar las interrelaciones entre los niveles de análisis del liderazgo, p. 15.
4. Describir la similitud y diferencias principales entre las teorías de los rasgos
Niveles de análisis de la teoría
de liderazgo y las de comportamiento de liderazgo, p. 16.
Nivel individual de análisis 5. Analizar las interrelaciones entre las teorías de los rasgos, las del comportamiento
Nivel grupal de análisis
Nivel organizacional de análisis y las teorías de liderazgo por contingencia, p. 17.
Interrelaciones entre los niveles 6. Definir los siguientes términos clave (en orden de aparición en el capítulo):
de análisis
liderazgo paradigma del liderazgo
Paradigmas de la teoría de liderazgo influencia
El paradigma de la teoría categorías de los roles gerenciales teorías de los rasgos de liderazgo
de los rasgos roles interpersonales del liderazgo
El paradigma de la teoría de roles informativos del liderazgo teorías de comportamiento de
comportamiento de liderazgo roles de decisión del liderazgo liderazgo
El paradigma de la teoría de niveles de análisis de la teoría de
liderazgo por contingencia teorías de liderazgo por contingencia
El paradigma de la teoría liderazgo
de liderazgo integrador teoría de liderazgo teorías de liderazgo integrador
De la administración al paradigma clasificaciones de la teoría de
de la teoría de liderazgo de la administración al paradigma de
liderazgo la teoría de liderazgo
Objetivos del libro
Teoría de liderazgo administración basada en evidencias
Aplicación de la teoría de liderazgo (EBM)
Desarrollo de habilidades de liderazgo
Flexibilidad

Organización del libro

2

Capítulo 1 ¿Quién es un líder? 3

Caso de apertura A P L I C A C I Ó N

Cada capítulo comienza con la presentación de un líder y s

4 Parte 1 Los individuos como líderes

Por qué el liderazgo es importante

He aquí algunas razones de por qué el liderazgo es tan relevante.

r El éxito de las profesiones en lo individual y el destino de las organizaciones están
determinados por la eficacia del comportamiento de los líderes.4 El liderazgo se
considera crucial para el éxito y algunos investigadores han afirmado que es el ingre-
diente más decisivo.5 El presidente mundial (CEO) de la cadena Domino’s Pizza,
David Brandon, señala que el éxito de cada tienda se basa en el liderazgo asumido
por el gerente.6 Las organizaciones reclutan candidatos con potencial y habilidades
de liderazgo para todo tipo de profesiones.

r Los presidentes mundiales (CEO) entienden que no pueden manejar empresas por
sí solos; el secreto es fomentar una mentalidad del liderazgo en toda la organización.7
Ganar la guerra de talento será un desafío de negocios predominante de este siglo;
se trata de reclutar y retener talento, así como crear oportunidades de liderazgo.8

r Los fracasos corporativos muy publicitados (Enron y WorldCom) han llevado a casa
el rol crucial que ocupa el liderazgo en el éxito o fracaso de casi todos los aspectos
del entorno de las empresas con y sin fines de lucro. Los CEO sin un adecuado des-
empeño son despedidos, ya que las ocupaciones como presidente mundial se han
reducido. Los CEO han sido recién sustituidos debido a un desempeño deficiente:
Gary Forsee de Sprint Nextel, Angelo Mozilo de Countrywide Financial,9 Charles
Prince de Citigroup10 y Stan O’Neal de Merrill Lynch.11

r Como lo ilustran los ejemplos, el liderazgo es decisivo12 y existe una gran necesidad
de mejores líderes.13 Si usted desea ser exitoso, debe desarrollar sus habilidades de
liderazgo.14 Para ello, el enfoque de este libro es ayudarle a cultivar dichas habili-
dades, de forma que pueda convertirse en un líder exitoso en su vida personal y
profesional.

Caso de apertura A P L I C A C I Ó N

1. ¿Por qué GE es tan exitosa?

Jeff Immelt señala que se debe estar por delante de las nuevas tendencias si no éstas pasa-
rán sobre nosotros. GE es tan exitosa porque por más de 100 años ha sido líder mundial en
mantenerse delante de las tendencias. De hecho, Immelt entiende la importancia de los temas
ambientales y del calentamiento global. Mira reverdecer el futuro, así que GE desarrolla tecnolo-
gía para ser líder mundial en la generación de energía no contaminante. Es uno de los líderes
defensores de las restricciones ordenadas por el gobierno de Estados Unidos respecto a las
emisiones de carbono, porque sabe que las reducciones serán una realidad y GE estará a la
vanguardia en este tema.15

La sustentabilidad requiere del desarrollo del liderazgo. GE es famosa por ser la empresa
que desarrolla líderes. Se afirma sin sorpresa que los ejecutivos de GE, más que alguna otra
empresa, han desarrollado habilidades de liderazgo y luego se convierten en presidentes mun-
diales de otras grandes empresas y cientos más la han dejado para asumir puestos corporativos
superiores.

Dilema ético 1

¿El liderazgo es, en verdad, importante?

Scott Adams es el creador del personaje animado Dilbert. Adams se burla de los gerentes,
en parte porque desconfía de los de alto nivel y declara que el liderazgo es en realidad
una falsedad. El liderazgo comprende la manipulación de las personas para que hagan
algo que no quieren y quizá no obtengan nada por ello. Los CEO, en esencia, ejecutan

Capítulo 1 ¿Quién es un líder? 5

(Dilema ético 1 continuación)

el mismo truco que los adivinos, quienes plantean un puñado de conjeturas y cuando, por
casualidad alguna de ellas es cierta, esperan que usted olvide los demás errores. En primer
lugar, los CEO culpan a sus predecesores por cualquier asunto que esté mal, luego revuel-
ven todo, empiezan un nuevo programa estratégico y esperan. Si las cosas funcionan bien,
el CEO recibe el crédito y avanza al siguiente trabajo. Adams señala que podríamos estar
OBSESIONADOS

6 Parte 1 Los individuos como líderes

(Autoevaluación 1 continuación) 6. Me gusta variar la forma como se hace mi
trabajo y aprender cosas nuevas.
1. Estoy interesado y dispuesto a hacerme Me agrada la estabilidad o desempeñar mi
cargo de un grupo de personas. trabajo en la misma forma; no me entusiasma
Prefiero que alguien más se encargue del aprender ni emprender cosas nuevas.
grupo.
7. Disfruto trabajar con las personas y ayudar-
2. Cuando no estoy a cargo, estoy dispuesto les a ser exitosas.
a hacer sugerencias al líder para mejorar el En realidad no me gusta trabajar con los
desempeño. demás ni ayudarles a tener éxito.
Cuando no estoy a cargo, hago las cosas
según el estilo del líder, más que ofrecer mis Para determinar su calificación de potencial de lide-
sugerencias. razgo, sume los números (0-5) del primer enunciado en
cada par; no se moleste en sumar los números del segundo
3. Estoy interesado y dispuesto a hacer que enunciado. El total deberá estar entre 0 y 35. Sitúe
las personas escuchen mis sugerencias y las su puntuación en el continuo al final de esta evaluación.
lleven a cabo. Por lo general, entre más alta sea su puntuación, mayor

Capítulo 1 ¿Quién es un líder? 7

seguidor.17 Así que sin importar si usted quiere ser líder o seguidor, se beneficiará del Aplicación
estudio de este libro. al trabajo 1

En este curso nos referimos al liderazgo en el contexto de entornos organizaciona- Recuerde un empleo actual
les formales en corporaciones de negocios (GE, IBM), dependencias gubernamentales o anterior. ¿Usted fue líder y
(Departamento de Tránsito, Departamento de Policía) y organizaciones sin fines de seguidor? Explique.
lucro (Cruz Roja, Springfield College). Las organizaciones clasifican en dos impor-
tantes categorías a los empleados: gerentes, quienes tienen subordinados y autoridad Aplicación
formal para indicarles qué hacer; y empleados, quienes no tienen ninguno de los dos. al trabajo 2
Todos los gerentes desempeñan cuatro funciones principales: planeación, organiza-
ción, dirección y control. Por tanto, el liderazgo es una parte del trabajo de gerente. Sin Explique en forma breve la
embargo, hay gerentes (usted puede conocer algunos) que no son líderes efectivos. relación de influencia entre el
También hay personas que no son gerentes pero poseen gran influencia en los geren- líder y los seguidores donde
tes y en sus compañeros. Por tanto, en este libro no utilizamos los términos gerente y líder usted trabaje o lo haya hecho.
en forma intercambiable. Cuando utilizamos la palabra gerente, nos referimos a una per-
sona con título y autoridad formales. Cuando mencionamos el término líder, aludimos
a alguien que puede ser o no gerente. Un líder siempre tiene la habilidad de influir en
los demás; un gerente no. Así, un líder no es necesariamente quien tiene algún puesto
formal, como el de gerente.

Un seguidor es quien recibe influencia de un líder.18 El seguidor puede ser o no
gerente. Los buenos seguidores no son “personas sí” quienes sólo siguen al líder sin
ofrecer aportaciones que influyan en el líder. En resumen, los líderes efectivos influyen
en los seguidores y éstos, a su vez, influyen en aquellos.19 Las cualidades necesarias para
un liderazgo efectivo son las mismas que se requieren para ser un seguidor efectivo. En
todo el libro se utiliza el término comportamiento cuando nos referimos a las actividades
de las personas o a las cosas que hacen y dicen cuándo son influidas. En el capítulo 7
usted aprenderá más acerca de ser seguidor.

Como implica la pregunta 2 de la Autoevaluación 1, los buenos seguidores ofrecen
sugerencias e influyen en los líderes. Si usted quiere ser un seguidor efectivo, debe com-
partir sus ideas.20 Como líder también necesita escuchar a los demás e implementar sus
ideas para ser efectivo.21 De acuerdo con el CEO de GE, Jeff Immelt, GE no se maneja
como una empresa grande sino como una gran sociedad, donde cada líder puede hacer
una contribución, no sólo a su trabajo sino a la empresa entera.22

Influencia

La influencia es el proceso de un líder al comunicar ideas, ganar aceptación para ellas y motivar
a los seguidores para respaldar e implementar las ideas por medio del cambio. La influencia es
la esencia del liderazgo.23 La pregunta 3 de la Autoevaluación 1 planteó si usted estaba
interesado y dispuesto a influir en los demás, como líder o seguidor. Cuando usted ocupa
un puesto gerencial, posee más poder para influir en los demás. Pero, los seguidores
efectivos también influencian las personas. Su habilidad para influir en ellas (obtener
lo que usted desea) se puede desarrollar.24 La influencia incluye el poder, la política y la
negociación; en el capítulo 4 aprenderá más acerca de estos conceptos.

La influencia también comprende la relación entre líderes y seguidores.25 Los geren-
tes pueden coaccionar a los subordinados para influir en su comportamiento, pero los
líderes no. Éstos ganan el compromiso y el entusiasmo de los seguidores dispuestos a
recibir influencia.26 La mayor parte de la investigación sobre liderazgo concierne a la
relación entre líderes y seguidores.27 Los gerentes efectivos saben cuándo liderar y en
qué momento convertirse en seguidor. Así, líderes y seguidores con frecuencia cambian
roles durante el proceso de influencia.28 En la pregunta 4 de la Autoevaluación 1 se
plantea si usted desea compartir la responsabilidad gerencial como líder.

Objetivos organizacionales

Los líderes efectivos influyen en los seguidores para pensar no sólo en sus propios
intereses sino también en los de la organización, por medio de una visión compar-
tida.29 El liderazgo se presenta cuando los seguidores son influidos para hacer lo que
es ético y benéfico para la organización y para ellos mismos. Obtener beneficios de

8 Parte 1 Los individuos como líderes

Aplicación los seguidores para una ganancia personal no es parte del liderazgo. Los miembros
al trabajo 3 de una organización deben trabajar unidos para alcanzar un resultado que quieren
tanto los líderes como los seguidores, un futuro deseado o un propósito compartido
Mencione uno o más objeti- que les motive hacia este resultado más preferible.30 Los líderes deben indicar la
vos de una organización donde dirección, pero el grupo debe establecer las metas.31 Como lo implica la pregunta 5
usted haya trabajado. de la Autoevaluación 1, los líderes efectivos establecen metas claras. En el capítulo 3
aprenderá cómo hacer esto.
Aplicación
al trabajo 4 Cambio

¿Los gerentes con quienes Influir y establecer objetivos se relaciona con el cambio. Las organizaciones necesitan
usted trabajó eran efectivos al cambiar en forma continua adaptándose al entorno global de rápido cambio.32 GE es
influir en sus empleados para la única empresa listada en la actualidad en el Dow Jones Industrial Index que también
realizar el cambio? Explique. se incluyó en el índice de 1896. Las otras empresas pueden haberse sentido demasiado
a gusto haciendo negocios de la misma antigua forma y tal vez provocaron que estas,
Aplicación alguna vez estrellas de los negocios, se apagaran. Los líderes efectivos se percatan de la
al trabajo 5 necesidad de un cambio continuo para mejorar el desempeño.33

Formule uno o más objetivos Expresiones como las siguientes no se encuentran en el vocabulario de un líder
de la organización donde usted exitoso: siempre lo hemos hecho de esta forma; nunca antes lo hemos hecho de esa manera; no
trabaja. puede hacerse; nadie más lo ha hecho y no está dentro del presupuesto. El liderazgo abarca
el influjo en los seguidores para obtener el cambio hacia un futuro deseado por la
organización.34

Como lo implica la pregunta 6 de la Autoevaluación 1 y la información en esta sec-
ción, para ser líder y seguidor efectivos usted debe estar abierto al cambio.35 Las perso-
nas que avanzan en las organizaciones son quienes están dispuestas a asumir el riesgo
y a intentar cosas nuevas.36 ¿Cuándo fue la última vez que hizo algo nuevo y diferente?
En el capítulo 11 aprenderá más acerca de liderar el cambio.

Personas

Aunque el término personas no se menciona en forma explícita en nuestra definición
de liderazgo, después de leer acerca de los demás elementos debe darse cuenta de
que el liderazgo trata acerca de liderar personas. Como lo implica la pregunta 7 de la
Autoevaluación 1, para ser efectivo en casi todo empleo en la actualidad, usted debe
llevarse bien con las personas. Los líderes y seguidores efectivos disfrutan trabajar con
ellas y ayudarles a tener éxito.37 Las habilidades con las personas son más valiosas que
las habilidades de cómputo.38 Con este libro, usted aprenderá la forma de desarrollar
sus habilidades con las personas.

La investigación, la experiencia y el sentido común, todo apunta hacia una relación
directa entre el éxito financiero de la empresa y su compromiso con las prácticas de
liderazgo que tratan a las personas como activos.39 Existe poca evidencia de que ser
un gerente grosero y rudo esté asociado con el éxito del liderazgo. Son los esfuerzos
colectivos de todas las personas quienes contribuyen, los que hacen que las cosas
sucedan.40

Caso de apertura A P L I C A C I Ó N

2. ¿GE utiliza nuestra definición de liderazgo (“el proceso de influencia entre líderes y
seguidores para lograr los objetivos organizacionales por medio del cambio”)?

Jeff Immelt es a todas luces el líder en GE. Sin embargo, como él lo afirmó, GE se maneja como
una gran sociedad donde cada líder puede hacer una contribución al trabajo y a la empresa
entera. Él no toma decisiones ni establece objetivos por sí solo, cuenta con un equipo directivo
y gran parte de lo que GE hace, proviene de estos seguidores que influyen en Immelt. Como se
indicó en el caso de apertura y en la pregunta 1, GE siempre está cambiando para mante-
nerse por delante de las tendencias. De manera que sí, GE utiliza nuestra definición. Usted
aprende la definición de liderazgo como las empresas y las exitosas organizaciones sin fines de
lucro la utilizan.

Capítulo 1 ¿Quién es un líder? 9

¿Los líderes nacen o se hacen? Aplicación
al trabajo 6
Puede pensar que ésta es una pregunta capciosa, porque la mayoría de los investiga-
dores señala que ambas cuestiones son ciertas. Los líderes efectivos no sólo nacen o se ¿Cree usted que es un líder
hacen, empiezan con alguna habilidad de liderazgo y la desarrollan. Así que la habilidad nato? ¿Cree usted que puede
natural de liderazgo ofrece ventajas. Aprenderá más acerca de los rasgos del liderazgo desarrollar sus habilidades
en el capítulo 2. Sin embargo, todos tienen el potencial de liderar41 y las habilidades de de liderazgo para mejorar su de-
liderazgo pueden ser cultivadas.42 Si éstas no pudieran ser desarrolladas o si los líderes sempeño en el trabajo?
no se formaran, las grandes corporaciones no gastarían millones de dólares en capacita-
ción de liderazgo cada año.43 The Center for Creative Leadership (http://www.ccl.org)
es una de las organizaciones sin fines de lucro más respetadas del mundo y desarrolla
líderes en todos los sectores de la economía global. Es claro que no funcionaría si sus
organizaciones cliente a nivel global no creyeran que pueden desarrollar habilidades
de liderazgo.

Algunos investigadores incluso afirman que los líderes, en definitiva, se hacen, no
nacen44 y que todos tienen el mismo potencial para liderar.45 El legendario coach de fút-
bol americano Vince Lombardi alguna vez declaró, “Contrario a la opinión de muchas
personas, los líderes no nacen, se hacen con esfuerzo y trabajo arduo”. Cualquiera que
sea su habilidad de liderazgo en este momento (la cual se basa en su capacidad natural
y desarrollo), puede invertir en desarrollar sus habilidades de liderazgo o permitir que
permanezcan como están. Quizás usted nunca llegue a ser el presidente de una organi-
zación, pero puede mejorar su conocimiento, capacidad y habilidad del liderazgo por
medio de este curso. Como diría Vince Lombardi, usted puede desarrollar sus habilida-
des de liderazgo si se esfuerza y trabaja en forma ardua para ello. Trataremos este tema
en la última sección de este capítulo.

Caso de apertura A P L I C A C I Ó N

3. ¿Las habilidades de liderazgo se pueden desarrollar? ¿Usted puede hacerlo por
medio de este curso?

Durante 50 años las empresas han tratado de emular las legendarias instalaciones de capaci-
TACIØN

10 Parte 1 Los individuos como líderes

1.2F I G U R A Roles gerenciales

Roles interpersonales Roles informativos Roles de decisión

Representante Monitor Emprendedor
Líder Difusor Gestor de problemas
Enlace Portavoz Quien asigna los recursos
Negociador

Aplicación Roles interpersonales
al trabajo 7
Los roles interpersonales del liderazgo incluyen el de representante, el de líder y el de
Cite un ejemplo de trabajo enlace.
del comportamiento especí-
fico que usted, o algún otro Rol de representante
líder, haya mostrado al desem- Los líderes desempeñan el rol de representante cuando actúan en nombre de la organiza-
peñar los roles de represen- ción o al departamento en actividades legales, sociales, ceremoniales o simbólicas. Los
tante, de líder, y de enlace. gerentes de alto nivel, por lo general, son considerados representantes de su organiza-
Para cada uno de los tres de ción.49 Sin embargo, los líderes en toda la organización muestran el siguiente compor-
ellos, asegúrese de identificar tamiento, al igual que otras actividades relacionadas:
al líder como usted o a alguien
más, al rol por su nombre y el r Firmar documentos oficiales (autorizaciones de gastos, cheques, vouchers, contratos
comportamiento en específico. y demás)

r Entretener a clientes en calidad de representantes oficiales, y recibir y escoltar a visi-
tantes oficiales

r Charlar con las personas y asistir a reuniones externas como representante orga-
nizacional

r Presidir reuniones y actos solemnes (ceremonias de reconocimiento, cenas de retiro
y demás)

Rol de líder
De acuerdo con Mintzberg, el rol de líder abarca el desempeño de las funciones adminis-
trativas para operar en forma eficaz la unidad organizacional de los gerentes. Por tanto,
el rol del líder domina todo el comportamiento gerencial. En otras palabras, influye en
cómo desempeña otras funciones.50 Usted aprenderá más acerca del rol del liderazgo
en todo este libro. Aquí se mencionan algunas de las diversas conductas del líder que
pueden tener los gerentes o los seguidores:

r Contratar y capacitar

r Dar instrucciones y coaching

r Evaluar el desempeño

Rol de enlace
Los líderes desempeñan el rol de enlace cuando interactúan con personas externas a su
unidad organizacional. El comportamiento del enlace incluye la creación de redes para
desarrollar relaciones y obtener información y favores.51 La política organizacional es
una parte importante del rol de enlace y usted aprenderá más, en el capítulo 4, acerca
de cómo ganar y utilizar el poder, conducir la política y crear redes. He aquí algunas de
las conductas del enlace:

r Participar en comités con miembros externos a la unidad organizacional

r Asistir a reuniones profesionales o de asociaciones comerciales

r Convocar y visitar a las personas para mantenerse en contacto

Capítulo 1 ¿Quién es un líder? 11

Roles informativos Aplicación
al trabajo 8
Los roles informativos del liderazgo incluyen el de monitor, el de difusor y el de portavoz.
Usted aprenderá más acerca de los roles informativos en el capítulo 6. Proporcione otro ejemplo de
trabajo del comportamiento
Rol de monitor específico que usted o algún
Los líderes desempeñan el rol de monitor cuando recaban información. La mayor parte de otro líder haya mostrado al des-
ésta se analiza para descubrir problemas y oportunidades y para entender sucesos exter- empeñar los roles de monitor,
nos a la unidad organizacional.52 Parte de la información se transmite a otras personas de difusor, y de portavoz. Para
dentro de la unidad organizacional (rol de difusor), o a personas externas a la unidad cada uno de ellos, asegúrese
(rol de portavoz). Se recaba la información por comportamiento, como: de identificar al líder como
usted o a alguien más, al rol
r Leer memorandos, reportes, publicaciones profesionales/comerciales, periódicos y por su nombre y el comporta-
demás miento concreto.

r Hablar con las demás personas, asistir a reuniones dentro y fuera de la organización,
etcétera

r Observar (visitar la tienda de un competidor para comparar productos, precios y
procesos de negocio)

Rol de difusor
Los líderes desempeñan el rol de difusor cuando envían información a los demás dentro de
la unidad organizacional. Los gerentes tienen acceso a la información que no está dispo-
nible para los empleados. Parte de la información que proviene de los niveles gerenciales
superiores debe transmitirse a los empleados, ya sea en su forma original o parafraseada.
El uso de información traducida en habilidades que recorran la organización, hoy con
frecuencia, se conoce como administración del conocimiento.53 La información se transmite
en una o en ambas de las siguientes formas:

r En forma oral por medio del correo de voz, en discusiones cara a cara y en reuniones
de grupo. En el capítulo 8 usted aprenderá cómo conducir reuniones

r En forma escrita mediante el correo electrónico y el postal

Rol de portavoz
Los líderes desempeñan el rol de portavoz cuando proporcionan información a personas
ajenas a la unidad organizacional. Los portavoces deben informar a su jefe (consejo de
administración, propietario, gerentes) y a personas externas a la unidad organizacional
(otros departamentos, clientes y proveedores). Los líderes cabildean y fungen como repre-
sentantes de relaciones públicas para su unidad organizacional. A continuación se muestran
algunos ejemplos de cuándo se desempeña el rol de portavoz:

r Reunirse con el jefe para analizar el desempeño y con el responsable de la aproba-
ción de los presupuestos para tratar el respectivo a la unidad

r Responder cartas

r Reportar información al gobierno (oficinas de recaudación fiscal o de salud)

Roles de decisión

Los roles de decisión del liderazgo incluyen el de emprendedor, el de gestor de problemas, el de
quien asigna los recursos y el de negociador.

Rol de emprendedor
Los líderes desempeñan el rol de emprendedor cuando innovan y ponen en marcha las
mejoras.54 Los líderes, con frecuencia, conciben ideas para mejorar por medio del rol de
monitor. Aquí se muestran algunos ejemplos de comportamiento emprendedor:

r Desarrollar productos o servicios, nuevos o mejorados

r Promover nuevas formas de procesar productos o servicios

r Adquirir equipo nuevo

12 Parte 1 Los individuos como líderes

Aplicación Rol de gestor de problemas
al trabajo 9 Los líderes desempeñan el rol de gestor de problemas cuando emprenden acciones correctivas
durante situaciones de crisis o de conflicto. Usted aprenderá más acerca de cómo manejar
Cite un ejemplo de trabajo del los conflictos en el capítulo 6. A diferencia de la acción planeada del rol de emprendedor
comportamiento concreto que para aprovechar la oportunidad, el problema es una reacción a un suceso inesperado que
usted, o algún otro líder, haya genera una dificultad.55 Los líderes, por lo general, dan prioridad a este rol sobre todos los
desempeñado al cumplir con demás. He aquí algunos ejemplos de emergencias que los líderes deben resolver:
los roles de emprendedor, ges-
tor de problemas, quien asigna r Una huelga sindical
los recursos, y negociador. Para
cada uno de ellos, asegúrese de r La descompostura de maquinaria o equipo importantes
identificar al líder como usted
o a alguien más, al rol por su r Demora en la entrega de un material necesario
nombre y el comportamiento
específico. r Un programa muy ajustado que cumplir

Rol de quien asigna los de recursos
Los líderes desempeñan el rol de quien asigna los recursos cuando programan, solicitan
autorización y realizan actividades de elaboración de presupuestos. Decidir quién
recibe los recursos limitados de la empresa es una importante tarea de los gerentes.56
Aquí se presentan algunos ejemplos de la asignación de recursos:

r Decidir qué se hace ahora, lo que se llevará a cabo más tarde y lo que no se hace
(administración del tiempo; prioridades)

r Determinar quién recibe el tiempo extra o un aumento por méritos (elaboración de
presupuestos)

r Programar cuándo los empleados utilizarán el material o el equipo

Rol de negociador
Los líderes desempeñan el rol de negociador cuando representan a su unidad organiza-
cional durante las transacciones cotidianas y no rutinarias que no incluyan establecer
límites (como sólo un precio y los términos de una venta o compra de un producto o
servicio o el pago a un empleado). Cuando no existen precios o condiciones de pago
fijos, los líderes pueden intentar negociar un buen trato para obtener los recursos que
requieren. En el capítulo 4 participará en negociaciones de empleo,57 y aprenderá cómo
negociar. Aquí mostramos algunos ejemplos de negociaciones:

r Paquete de pago y beneficios para un nuevo empleado o gerente

r Contrato laboral con el sindicato

r Contrato con un cliente (venta) o proveedor (compra)

Aunque los gerentes son responsables por los 10 roles, los más importantes (y cuáles
desempeña el gerente y cuáles otros líderes) variarán con base en el trabajo del gerente.
El énfasis relativo que se otorga a estos roles variará en función de la tecnología organi-
zacional, los problemas cotidianos que enfrenten los líderes y el entorno de tarea de sus
organizaciones.58 Después de responder a las Aplicaciones al trabajo 7 a 9, debe advertir
que usted y los demás desempeñan roles de liderazgo sin importar el título gerencial.

Caso de apertura A P L I C A C I Ó N

4. ¿Cuáles roles gerenciales del liderazgo desempeña el CEO Jeff Immelt en GE?

Al igual que todos los gerentes quienes son buenos líderes, Jeff Immelt desempeña los 10 roles
y delega estos a sus seguidores. Los roles interpersonales de Immelt incluyen firmar documen-
tos, entretenimiento de clientes, realizar y asistir a reuniones; desarrollar el liderazgo, evaluar a
los seguidores y participar en comités y consejos. Sus roles informativos incluyen largas comu-
nicaciones. Los roles de decisión de Immelt incluyen desarrollar productos y procesos nuevos
para mantenerse por delante de la competencia, enfrentar las crisis, decidir a cuáles unidades de
negocio asignar recursos y a cuáles retirárselos, así como cuáles comprar o vender.

Capítulo 1 ¿Quién es un líder? 13

Aplicación del concepto 1

Roles gerenciales del liderazgo

Identificar por su rol de liderazgo cada una de las siguientes 15 conductas de liderazgo.
Escriba la letra apropiada en el espacio previo a cada reactivo.

Roles interpersonales Roles informativos Roles de decisión
a. representante d. monitor g. emprendedor
b. líder e. difusor h. gestor de problemas
c. enlace f. portavoz i. quien asigna los recursos
j. negociador

1. El líder habla con dos empleados quienes discuten y se rehúsan a trabajar juntos.

2. El líder convoca una reunión con sus seguidores para analizar una nueva política de
la empresa.

3. El líder de producción charla con una persona de mantenimiento acerca de reparar
una máquina.

4. El líder lleva a cabo una entrevista de trabajo.

5. El líder de ventas firma una hoja de reembolso de gastos de un representante de
ventas.

6. El líder ofrece una conferencia de prensa con un reportero de un periódico local.

7. El líder asigna diversas cuentas a sus seguidores y les proporciona los archivos.

8. Un seguidor solicita al líder un aumento de sueldo.

9. El líder otorga distintivos de la organización a los empleados por sus cinco años
de servicio durante una reunión especial con todos los miembros de la unidad
organizacional.

10. El líder lee los mensajes de correo electrónico todos los días.

11. El líder y su gerente, quien debe autorizar los fondos para el proyecto, analizan la
adquisición de un nuevo software, personalizado y desarrollado por el departamento
del líder.

12. El líder disciplina a un seguidor por llegar tarde otra vez.

13. El líder visita otra unidad organizacional para observar cómo procesa los pedidos de
trabajo.

14. El líder de una sucursal de correduría de acciones trata de reconectar los teléfonos
para que los corredores los puedan utilizar.

15. El líder cuenta con software personalizado nuevo para la unidad organizacional.

Niveles de análisis de la teoría
de liderazgo

Una forma útil de clasificar la teoría de liderazgo y de investigación es mediante los
niveles de análisis. Los tres niveles de análisis de la teoría de liderazgo son el individual,
el grupal y el organizacional. La mayoría de las teorías de liderazgo se formulan en
términos de procesos en sólo uno de estos tres niveles.59 En forma breve, aprenderá
acerca de cada nivel en esta sección y los detalles de cada uno en las Partes uno a tres
de este libro.

Nivel individual de análisis

El nivel individual de análisis de la teoría de liderazgo se enfoca en el líder y la relación
con cada uno de sus seguidores. El nivel individual también puede llamarse proceso diá-
dico. Como se analizó en nuestra definición de liderazgo, las teorías diádicas consideran

14 Parte 1 Los individuos como líderes

el liderazgo como un proceso de influencia recíproca entre el líder y el seguidor. Existe
un supuesto implícito de que el liderazgo no puede entenderse sin examinar cómo un
líder y un seguidor se influyen entre sí con el paso del tiempo. Recuerde que la influen-
cia trata también acerca de las relaciones entre líderes y seguidores. Como líder y segui-
dor, usted influirá en otros individuos y ellos, a su vez, lo harán en su comportamiento
en el trabajo. También mantendrá múltiples relaciones diádicas en el trabajo.60 En la
Parte uno, “Los individuos como líderes” (capítulos 1 a 5), el enfoque se centra en el
nivel individual de análisis.

Nivel grupal de análisis

El segundo nivel de análisis de la teoría de liderazgo se enfoca en la relación entre el
líder y el grupo colectivo de seguidores.61 Este nivel también se conoce como proceso
grupal. Las teorías del proceso grupal se enfocan en cómo un líder contribuye a la
efectividad del grupo.62 Una amplia investigación sobre pequeños grupos ha identi-
ficado valiosos determinantes de la efectividad del grupo, los cuales aprenderá en la
Parte dos, “Liderazgo de equipo” (capítulos 6 a 8). Una parte importante del proceso
de grupo son las reuniones. En el capítulo 8 aprenderá la forma de conducir juntas
productivas.

Nivel organizacional de análisis

El tercer nivel de análisis de la teoría de liderazgo se enfoca en la organización. Este
nivel también se conoce como proceso organizacional. Los individuos y los equipos contri-
buyen al éxito de la organización.63 El desempeño organizacional, a la larga, depende
de la adaptación eficaz al entorno y la adquisición de los recursos necesarios para mante-
nerse y si la organización utiliza o no un eficaz proceso de transformación para producir
sus artículos y servicios.64

Gran parte de la investigación actual respecto al nivel organizacional se centra en
cómo los principales gerentes pueden influir en el desempeño organizacional. Los
líderes exitosos, como Jeff Immelt de GE, han tenido un positivo impacto en el desem-
peño organizacional. Usted aprenderá más acerca de los determinantes del desempeño
organizacional en la Parte tres, “Liderazgo organizacional” (capítulos 9 a 12).

Dilema ético 2

Compensación ejecutiva

La compensación ejecutiva es un tema polémico. La habilidad gerencial ejecutiva tiene un
impacto directo en el éxito de la empresa. Los altos directivos deben recibir paquetes de
compensación de varios millones de dólares; después de todo, si no fuera por algunos CEO
efectivos, las empresas no ganarían los millones de dólares de utilidades que obtienen cada
año. Merecen una porción del pastel que han ayudado a crear.65

Sin embargo, los altos directivos han sido criticados por recibir excesivas compensacio-
nes. En 2006, el total de compensación directa (incluido el salario, los bonos y el valor del
capital restringido) para los CEO de las 350 principales empresas fue de 6.05 millones de
dólares (sin incluir las generosas pensiones, la compensación diferida y otros beneficios).66
Los inversionistas se han quejado acerca de la remuneración de los directivos y han tratado
de reducirlo, sin gran éxito.67

1. ¿Los directivos merecen ganar 200 veces más que el trabajador promedio?

2. ¿Es ético que los gerentes reciban grandes aumentos de sueldo al tiempo que despi-
den empleados?

3. ¿Las empresas son socialmente responsables cuando pagan compensación premium
a los directivos?

Capítulo 1 ¿Quién es un líder? 15

Objetivo de Explicar las interrelaciones entre los niveles de análisis del liderazgo.
aprendizaje 3

Interrelaciones entre los niveles de análisis

En la figura 1.3 se ilustran las interrelaciones entre los niveles de análisis de la teo-
ría de liderazgo. Note que el individual se coloca en la base del triángulo, ya que el
desempeño grupal y organizacional se basa en el desempeño del individuo. Se ha
dicho que la organización es la suma de todas sus transacciones individuales. Según
el tamaño del grupo y de la organización para la cual usted trabaja, su desempeño
individual puede influir en el desempeño del grupo y de la organización, en forma
positiva o negativa. Si el desempeño individual es deficiente en toda la organización,
el triángulo se colapsará debido a que no tendrá una base firme o porque el desem-
peño será deficiente.

1.3F I G U R A Interrelaciones entre los niveles de análisis de la teoría de liderazgo

OrganizacionalGrupal

Individual

El enfoque a nivel grupal proporciona una mejor comprensión de la efectividad
del liderazgo que la individual, pero los grupos funcionan en un sistema social
mayor y la efectividad del grupo no puede entenderse si el enfoque de investigación
es limitado al nivel de análisis del proceso interno de un grupo. Así, la parte del
triángulo que corresponde al grupo respalda la parte organizacional. Si los grupos
no son efectivos, el triángulo se desplomará o el desempeño organizacional será
deficiente.

El desempeño grupal y organizacional también afecta al desempeño individual. Si
los miembros del grupo y el grupo en sí están muy motivados y son productivos (o no),
también hay probabilidades de que el individuo sea productivo (o no). El éxito tiende
a ser contagioso. Trabajar para una organización ganadora, como Apple, tiende a moti-
var a los individuos a desempeñarse lo mejor posible para mantenerse en la cima. Sin
embargo, una organización y su desempeño son más que la simple suma de sus indivi-
duos y grupos.

Paradigmas de la teoría de liderazgo

Lo primero que necesitamos hacer es definir los conceptos importantes de esta sección.
Una teoría de liderazgo es una explicación de algún aspecto del liderazgo; las teorías tienen un
valor práctico porque se utilizan para entender, elaborar pronósticos y controlar mejor un liderazgo
efectivo. Así, el principal propósito de una teoría es instruir la práctica.68 Se ha señalado
que no existe nada tan práctico como una buena teoría.69 Existen cuatro valiosas cla-
sificaciones de la teoría de liderazgo,70 también llamadas enfoques de investigación, las
cuales se utilizan para explicar el liderazgo. Las clasificaciones de la teoría de liderazgo

16 Parte 1 Los individuos como líderes

incluyen de rasgos, de comportamiento, de contingencia e integrador. En esta sección se analiza
cada una de ellas e indicamos dónde se trata con mayor detalle en este libro.

Un paradigma de liderazgo es un estado mental que representa una forma fundamental
de pensar, percibir, estudiar, investigar y entender el liderazgo. El paradigma de liderazgo ha
cambiado en los 60 años durante los cuales se ha estudiado. Las cuatro principales cla-
sificaciones de la teoría de liderazgo representan un cambio en su paradigma. Usted
también aprenderá acerca del cambio de paradigma de la administración al liderazgo
en esta sección.

Objetivo de Describir la similitud y diferencias principales entre las teorías de los rasgos
aprendizaje 4 y las de comportamiento de liderazgo.

El paradigma de la teoría de los rasgos

Los primeros estudios del liderazgo estuvieron basados en el supuesto de que los líderes
nacen, no se hacen. Los investigadores buscaban identificar un conjunto de característi-
cas o rasgos que distinguieran a los líderes de los seguidores o a los líderes efectivos de
los no efectivos. Las teorías de los rasgos del liderazgo intentan explicar las características
distintivas que representan la eficacia del liderazgo. Los investigadores analizaron los rasgos
físicos y psicológicos o cualidades, como gran nivel de energía, apariencia, agresividad
y confianza en sí mismo, persuasión y dominio, en un esfuerzo por identificar un con-
junto de rasgos comunes que poseyeran todos los líderes exitosos.

La lista de rasgos se utilizaría como un requisito previo para promover a candidatos
a puestos de liderazgo. Sólo aquellos que poseyeran todos los rasgos identificados reci-
birían tales puestos. Se realizaron cientos de estudios de rasgos durante las décadas de
los treinta y cuarenta para descubrir una lista de cualidades. Sin embargo, nadie ha con-
seguido una lista universal de rasgos que posean todos los líderes exitosos o rasgos que
garanticen el éxito del liderazgo. Por el lado positivo, aunque no existe dicha lista, se
han identificado algunos rasgos que se relacionan con el éxito del liderazgo. Aprenderá
más acerca de la teoría de los rasgos en el siguiente capítulo.

Aplicación El paradigma de la teoría de comportamiento
al trabajo 10 de liderazgo

Cite algunos ejemplos de ras- Para la década de los cincuenta, la mayor parte de la investigación sobre liderazgo ha-
gos y conductas que ayudarán bía cambiado su paradigma, de la teoría de los rasgos a enfocarse en lo que el líder en
a convertir a su gerente ante- realidad desempeña en el trabajo (comportamiento). En la búsqueda perpetua para
rior o actual en un líder exitoso. encontrar el mejor estilo de liderazgo en todas las situaciones, los investigadores inten-
taron identificar las diferencias en el comportamiento de los líderes efectivos frente a
aquellos no efectivos. Otra subcategoría del comportamiento del liderazgo se enfoca
en la naturaleza del trabajo gerencial.71 Así, las teorías de comportamiento de liderazgo
intentan explicar los estilos distintivos utilizados por líderes efectivos o definir la naturaleza de su
trabajo. Los 10 roles gerenciales de Mintzberg son un ejemplo de la teoría de comporta-
miento de liderazgo. La investigación del comportamiento se enfoca en encontrar formas
de clasificar el comportamiento que facilite nuestra comprensión acerca del liderazgo.
Cientos de estudios analizaron la relación entre el comportamiento del liderazgo y las
mediciones de la efectividad del mismo. Sin embargo, no hubo un acuerdo en un mejor
estilo de liderazgo para todas las situaciones gerenciales. Considerado por el lado posi-
tivo, la teoría de liderazgo propuesta por Mintzberg se utiliza con gran difusión para
capacitar a los líderes. Otros investigadores identificaron dos dimensiones genéricas de
comportamiento del líder: liderazgo orientado a las tareas y el orientado a las personas,
ambos valiosos para representar la efectividad del liderazgo.72 Usted aprenderá algunas
de las más conocidas teorías de comportamiento de liderazgo en el capítulo 3, y en el
capítulo 4 sus aplicaciones.

Capítulo 1 ¿Quién es un líder? 17

Objetivo de Analizar las interrelaciones entre las teorías de los rasgos,
aprendizaje 5 las del comportamiento y las teorías de liderazgo por contingencia.

El paradigma de la teoría de liderazgo por contingencia

Las teorías de los rasgos y la del comportamiento de liderazgo fueron intentos por encon-
trar el mejor estilo de liderazgo en todas las situaciones; así, son llamadas teorías universales.
En la década de los sesenta, parecía que no existía un estilo mejor de liderazgo en todas
las situaciones; la respuesta correcta, con frecuencia, depende de la situación.73 Así, el
paradigma del liderazgo mudó a una teoría de contingencia. Las teorías de liderazgo por
contingencia intentan explicar el estilo de liderazgo apropiado con base en el líder, los seguidores y la
situación. En otras palabras, ¿qué rasgos y conductas resultarán en un liderazgo de éxito,
dadas las variables situacionales? El paradigma de la teoría de la contingencia enfatiza la
importancia de los factores situacionales, incluida la naturaleza del trabajo desempeñado,
el entorno y las características de los seguidores. Un aspecto de esta investigación es des-
cubrir el grado al cual el trabajo gerencial es el mismo o difiere entre los diversos tipos
de organizaciones, niveles de la gerencia y culturas. Algunas culturas prefieren líderes
autocráticos mientras que otras se inclinan por líderes gerenciales.74 Usted aprenderá las
teorías de liderazgo por contingencia más importantes en el capítulo 5.

El paradigma de la teoría de liderazgo integrador

De mediados a finales de la década de los setenta, el paradigma comenzó a cambiar
hacia lo integrador, a vincular las teorías o a la teoría neocarismática.75 Como el nombre
lo indica, las teorías de liderazgo integrador intentan combinar las teorías de los rasgos, del
comportamiento y de contingencia para explicar las exitosas relaciones de influencia entre el líder
y los seguidores. Los investigadores intentan explicar por qué los seguidores de algunos
líderes están dispuestos a trabajar tan arduo y hacer sacrificios personales para lograr
los objetivos grupales y organizacionales o la forma en que los líderes efectivos influyen
en el comportamiento de sus seguidores. Las teorías identifican conductas y rasgos que
facilitan la efectividad del líder y exploran por qué el mismo comportamiento del líder
puede tener diferente efecto en los seguidores, según la situación. El paradigma de la
teoría de liderazgo integrador hace hincapié en nuestra definición de liderazgo y, por
tanto, influye en el libro completo, en especial en los capítulos 6 a 12.

De la administración al paradigma de la teoría Aplicación
de liderazgo al trabajo 11

Existen diferencias entre los gerentes y los líderes.76 Los primeros se enfocan en hacer ¿Su gerente actual o anterior
las cosas correctamente, mientras que los líderes se centran en hacer la cosa correcta. se enfoca más en la adminis-
Los gerentes se preocupan por la estabilidad y la mejor forma de ejecutar el trabajo y los tración o en el liderazgo?
líderes conceden mayor valor a la innovación y al cambio. En la primera sección men-
cionamos algunas de las diferencias entre un gerente (un puesto formal de autoridad)
y un líder (quien tiene la capacidad para influir en los demás), ya que el paradigma
general ha cambiado de la administración al liderazgo. Los gerentes exitosos utilizan
una forma en verdad participativa del liderazgo al tiempo que comparten la responsabi-
lidad de la gerencia con los empleados o conforme las responsabilidades del liderazgo
transitan de los gerentes a los miembros de los equipos.77

El viejo modelo de ordenar y controlar de la administración es ya obsoleto en la eco-
nomía global de hoy.78 Los gerentes autocráticos del viejo estilo ya no ascienden por la
escalera corporativa de la actualidad.79 Hoy, los gerentes deben ser capaces de liderar
mediante la motivación de los demás y de crear condiciones favorables para el éxito, así
como administrar. Líderes y seguidores mantienen una buena relación de trabajo debido
a que las personas son el activo más valioso. Juntos establecen los objetivos y tienen
influencia mutua para lograr el cambio y mejorar la organización en forma continua.80 Así
que, transitar de la administración al paradigma de la teoría de liderazgo es un cambio del
antiguo estilo gerencial autocrático al reciente estilo gerencial de liderazgo participativo.

18 Parte 1 Los individuos como líderes

Aunque hemos comparado a gerentes y líderes, usted debe estar consciente de que
los líderes exitosos también son hábiles para administrar y los gerentes exitosos son
buenos líderes. Ambos paradigmas se superponen: una organización exitosa requiere
gerentes y líderes. El enfoque se concentra en la forma de integrar la administración y
el liderazgo o en desarrollar las habilidades de liderazgo de los gerentes y los emplea-
dos, lo que incluimos en este libro. Crear estereotipos simplistas de las personas como
gerentes o líderes poco contribuye para esclarecer nuestra comprensión del liderazgo.81
Además, ya que el término gerente es un título ocupacional, nuestra intención no es
fomentar un estereotipo vago o negativo de los gerentes.

Aplicación del concepto 2

Las teorías de liderazgo

Identifique cada enfoque de investigación mediante su paradigma de teoría del liderazgo.
Escriba la letra apropiada en el espacio en blanco antes de cada reactivo.

a. rasgo d. integrador
b. de comportamiento e. de la administración al liderazgo
c. de contingencia

16. El investigador estudia la empresa específica, el entorno de trabajo y los seguidores
para determinar qué estilo de liderazgo es el más apropiado.

17. El director de recursos humanos de la organización capacita a sus gerentes para
que sean más efectivos en sus relaciones con los seguidores y para que puedan
influir mejor en ellos y alcanzar la visión de la organización.

18. El investigador observa a los gerentes para determinar cuánto tiempo dedican
a elogiar a los empleados por hacer un buen trabajo y en reprenderles por un
desempeño deficiente.

19. El investigador trata de entender cómo los líderes carismáticos influyen en los
seguidores para alcanzar altos niveles de desempeño.

20. El investigador intenta determinar si existe una relación entre cómo viste un gerente
y su efectividad del liderazgo.

Objetivos del libro

Los principales objetivos de este libro se reflejan en su subtítulo: Teoría, aplicación y desa-
rrollo de habilidades. Lo llamamos enfoque de tres vertientes, con los siguientes objetivos:

r Enseñar la teoría y los conceptos de liderazgo

r Desarrollar su habilidad de aplicar la teoría de liderazgo por medio del pensamiento
crítico

r Cultivar sus habilidades de liderazgo en su vida personal y profesional

Este libro ofrece ciertas características únicas relacionadas con cada uno de los tres
objetivos (figura 1.4). Para obtener el máximo beneficio de él, lo invitamos a volver al pre-
facio y leer nuestras metas al redactarlo, así como las descripciones de las características.

Teoría de liderazgo

En el libro aprenderá acerca de las diversas teorías de liderazgo y los conceptos sobre los
cuales se basan. Conocerá acerca de la relación entre el liderazgo y el éxito organizacio-
nal, así como las dificultades y desafíos que enfrentan los líderes. Su conocimiento de
la teoría de liderazgo puede ser parte de su formación académica y puede estar sujeto a
evaluación. Como se muestra en la figura 1.4, este libro ofrece seis características para
ayudarle a entender la teoría de liderazgo. Las teorías y conceptos que aprenderá están
basados en la investigación (EBM, por sus siglas en inglés) y se consideran importantes
(AACSB, por sus siglas en inglés) como se analiza más adelante.

Capítulo 1 ¿Quién es un líder? 19

1.4F I G U R A Triple enfoque: características del libro

Teoría Aplicación Desarrollo de habilidades

Investigación Casos de apertura Ejercicios de autoevaluación
Referencias Aplicaciones al trabajo Dilemas éticos
Objetivos de Aplicación de los Ejercicios de desempeño de roles

aprendizaje conceptos (role-playing) de caso
Términos clave Habilidades de Modelos de comportamiento paso a paso
Resumen Videos de modelos de comportamiento
Preguntas de revisión comunicación Ejercicios de desarrollo de habilidades
Casos Capacitación en el modelado del
Casos en video
comportamiento

Administración basada en evidencias

El conocimiento basado en la investigación es pertinente y útil en la práctica,82 y la admi-
nistración basada en evidencias traduce la teoría en práctica.83 La administración basada en
evidencias (EBM, evidence-based management) significa que las decisiones y las prácticas organiza-
cionales están basadas en las mejores evidencias científicas disponibles.84 Las teorías y los conceptos
que usted aprenderá se basan en investigación científica (no en opiniones, investigación
obsoleta o mitos). Si usted observa las referencias al final del libro, notará que la mayoría
de los artículos de periódico son publicados por la principal asociación profesional, la
Academy of Management (AoM) y lo que publica es pertinente de inmediato para los
líderes en funciones.85 Sin embargo, a diferencia de los periódicos de la AoM, describimos
la teoría y los conceptos a un nivel fácil de leer y entender para los estudiantes.86

La investigación publicada influye en lo que las personas hacen en las organizacio-
nes;87 sin embargo, numerosas organizaciones no practican la EBM.88 Como lo sugirió
el presidente de la AoM, nuestro objetivo es guiarle en la toma de decisiones basada
en las preferencias personales y la experiencia no sistemática hacia la EBM.89 Si usted
avanza al siguiente nivel y aplica la EBM, puede tomar mejores decisiones y desarrollar
sus habilidades de liderazgo tanto en su vida personal como en el ámbito profesional.

Estándares de aprendizaje de la AACSB

Es importante desarrollar las competencias gerenciales del liderazgo.90 Así pues, ¿cómo
sabemos qué competencias del liderazgo son importantes para su éxito profesional?
Para responder esta pregunta, nos acercamos a la Association to Advance Collegiate
Schools of Business (AACSB), la cual otorga la acreditación a las escuelas de negocios.
Una acreditación de la AACSB es muy solicitada e incluso las escuelas de negocios que
no están acreditadas luchan por cumplir con sus estándares.91 Más adelante se muestra
una lista de competencias basada en los estándares de aprendizaje de la AACSB relacio-
nados con este curso.92

r Liderazgo: los estudiantes desarrollan la habilidad de liderar en situaciones organi-
zacionales. Éste es el enfoque de todo el curso.

r Pensamiento reflexivo y autoadministración: los estudiantes desarrollan el pensa-
miento reflexivo mediante la identificación de las fortalezas personales y las necesida-
des de desarrollo como primer paso para liderar a los demás. Este paso consiste en la
autoevaluación.93 Cada capítulo contiene ejercicios de autoevaluación para ayudarle
a entenderse mejor a sí mismo y comprender cómo mejorar sus competencias.

r Habilidades de análisis: los estudiantes aprenden a establecer metas, ajustarse y resol-
ver problemas, además de tomar decisiones al tiempo que responden a las necesida-
des de los grupos de interés internos y externos al aplicar el conocimiento en nuevas
circunstancias y en aquellas poco familiares. Aprenderá a establecer objetivos en el

20 Parte 1 Los individuos como líderes

capítulo 3 y cómo utilizar la participación en la toma de decisiones en el capítulo 8.
En esencia, todo el material de aplicación y habilidades en cada capítulo desarrolla
las habilidades analíticas.

r Habilidades de comunicación: los estudiantes aprenden a escuchar, a compartir
ideas, a negociar y a facilitar el flujo de información en forma eficaz para mejorar el
desempeño. En el capítulo 6 usted desarrollará la competencia para la comunicación
y en el capítulo 4, las habilidades de negociación.

r Tendencias globales y multiculturales, diversidad y ética: se reta a los estudiantes a
reconocer el impacto de las tendencias globales en una organización con el fin de
valorar la diversidad y realizar negocios en forma ética. Usted cultivará estas compe-
tencias en los capítulos 2 y 10. Además, cada capítulo contiene un promedio de dos
dilemas éticos para ayudarle a acrecentar sus competencias para ser ético con base
en una situación específica.

r Trabajo en equipo: los estudiantes mejoran las dinámicas de grupo e individual en
las organizaciones para crear un entorno saludable de equipos al combinar talentos
y recursos para la colaboración y compartición de información. Usted desarrollará
competencia de equipos en el capítulo 8, así como por medio de los ejercicios de
desarrollo de habilidades en la mayoría de los capítulos.

r Administración estratégica: los estudiantes aprenden cómo desarrollar estrategias
creativas para guiar a las organizaciones, alcanzar las metas, minimizar los riesgos y
lograr una ventaja competitiva. La administración estratégica es la capacidad para
adaptarse e innovar para resolver los problemas, lidiar con sucesos no previstos y
administrar en entornos impredecibles. Los capítulos 11 y 12 se enfocan en el lide-
razgo estratégico, la crisis y el cambio, pero usted desarrollará estas competencias en
todos los capítulos.

Todos los ejercicios de desarrollo de habilidades indican qué habilidades estándar de
aprendizaje de la AACSB se adquieren al completar el ejercicio.

Aplicación de la teoría de liderazgo

Es posible pensar en la teoría y la práctica como algo separado.94 Las lecturas y con-
ferencias no son suficientes para liderar; se requiere aplicar la teoría.95 La pregunta
se ha planteado: ¿por qué los estudiantes con buenas intenciones aprenden tanto y
sin embargo, son sólo capaces de aplicar tan poco a su vida personal y profesional? Es
claro que existe una brecha entre la teoría y la práctica de la EBM.96 Muchos ponen
en contexto esta brecha como un problema de transferencia de conocimiento.97 Saber
no es suficiente. Necesitamos sinergias entre la investigación y la práctica,98 para vincu-
lar esta última con la teoría99 y debemos aplicar lo que sabemos.100 Si construimos
sobre la noción de John Dewey de aprender al hacer, los estudiantes necesitan tener la
oportunidad de aplicar de manera apropiada lo que aprenden.101 Para dicho propósito,
este libro ofrece seis características (figura 1.4, la columna de Aplicación) para practicar
la aplicación de los conceptos y la teoría. La habilidad para aplicar la teoría de liderazgo
puede ser parte de su formación académica.

Desarrollo de habilidades de liderazgo

Para tener éxito, el conocimiento se debe traducir en habilidades.102 El tercer objetivo
y de mayor nivel de este libro es desarrollar habilidades de liderazgo que se puedan uti-
lizar en su vida personal y profesional, como líder y como seguidor. Las organizaciones
reclutan personas con habilidades de liderazgo que se puedan aplicar en el puesto.103
Así, existe una demanda de cursos que permiten a los estudiantes aprender habilidades
que tengan aplicación directa en el lugar de trabajo104 y que los estudiantes practiquen
tales habilidades.105 Los estándares de la AACSB incluyen desarrollar habilidades de
liderazgo.106 Desarrollarlas se conoce como “aprendizaje de acción”.107 Los estudiantes
aprenden más de sus experiencias al utilizar el sistema social del aula y sus experiencias
personales y profesionales para desarrollar habilidades de liderazgo por medio de una

Capítulo 1 ¿Quién es un líder? 21

diversidad de enfoques interactivos.108 Para este fin, el libro ofrece varias características
(figura 1.4, la columna de Desarrollo de habilidades) para ayudarle a fortalecer sus
habilidades de liderazgo. Esta actividad puede ser parte de su formación académica.
Analizaremos aquí el modelado del comportamiento con mayor detalle.

Modelos frente a figuras

Todos los “modelos” de comportamiento en este libro proporcionan instrucciones
específicas, paso a paso y son etiquetadas como modelos. Son “modelos prescriptivos”.
Cuando ofrecemos consejos generales sin una instrucción específica, etiquetamos los
lineamientos como “figuras”. Sin embargo, el propósito tanto de los modelos como el
de las figuras es ayudarle a mejorar su desempeño.

Capacitación en habilidades de liderazgo con el modelado
del comportamiento

El modelado del comportamiento es la única capacitación múltiple de habilidades de
liderazgo que ha sido validada en forma empírica por rigurosos procedimientos.109 En
algunos de los capítulos, las características listadas en la figura 1.4 se combinan en la
capacitación de habilidades de modelado del comportamiento. Para estos ejercicios
usted puede presentar una autoevaluación. En cualquier caso, siga este procedimiento:
1) lea los modelos paso a paso, 2) observe el video de modelado del comportamiento
y 3) practique la habilidad (que puede incluir representación de roles) por medio de
un ejercicio de desarrollo de habilidades. El último paso en esta capacitación es utilizar
la habilidad en su vida personal y profesional para un mayor desarrollo de la habilidad
de liderazgo.

Práctica

Una gran preocupación en la capacitación del liderazgo organizacional es la transferen-
cia de conocimiento en la aplicación al trabajo.110 A medida que la AACSB convoca a
mejores prácticas de habilidades de liderazgo,111 necesitamos aprendizaje basado en la
práctica.112 El consultor de la AACSB Milton Blood le desafía. Sólo usted puede crear un
conocimiento apto para la acción. ¿Está dispuesto a realizar cambios?113 Al igual que casi
todo en la vida, usted no puede volverse hábil sólo por leer o por intentar algo una vez.
Recuerde que Vince Lombardi afirmó que los líderes se hacen con esfuerzo y trabajo
arduo. Si usted quiere cultivar su habilidad de liderazgo, debe aprender los conceptos
de liderazgo, aplicarlos y llevar a cabo los ejercicios de preparación y de desarrollo de
habilidades. Pero lo más importante, para ser exitoso, debe ser disciplinado en practicar
el uso de sus habilidades de liderazgo en su vida personal y profesional y debe seguir
repitiéndolas.114 Piense en el desarrollo del liderazgo como un deporte. Si no practica,
no será hábil en él.

Flexibilidad

Este libro posee tan diversas características que quizá no se puedan abarcar todas en clase
durante un curso de un semestre. Su profesor seleccionará aquellas que se tratarán en
clase y que mejor cumplan con los objetivos del curso y la cantidad de tiempo disponible
en clase. Usted puede estudiar por sí mismo algunas o todas las características que no
sean cubiertas, o bien, resuelva algunos ejercicios con la ayuda de otros fuera de la clase.

Organización del libro

El libro está organizado por nivel de análisis del liderazgo y paradigma de la teoría de
liderazgo. Vea la figura 1.5 para observar cómo está organizado.

Vaya a Internet (http://latinoamerica.cengage.com/lussier)
donde encontrará un amplio conjunto de recursos para ayudarle a maximizar su aprendizaje.

s s sRevise el glosario
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22 Parte 1 Los individuos como líderes

FIGURA 1.5 Organización del libro, incluido el nivel de análisis y el paradigma
del liderazgo

PARTE UNO. LOS INDIVIDUOS COMO LÍDERES (análisis a nivel individual de la teoría
de liderazgo; teorías de los rasgos del liderazgo, del comportamiento y de contingencia)

1. ¿Quién es un líder?
2. Rasgos del liderazgo y ética
3. Comportamiento y motivación del liderazgo
4. Influencia: poder, política, creación de redes y negociación
5. Teorías de liderazgo por contingencia
PARTE DOS. LIDERAZGO DE EQUIPOS (análisis a nivel de grupo de la teoría
de liderazgo; aplicaciones de la teoría de liderazgo integrador)
6. Habilidades de comunicación, coaching y manejo del conflicto
7. Relaciones entre el líder y los seguidores
8. Liderazgo de equipo y equipos autodirigidos
PARTE TRES. LIDERAZGO ORGANIZACIONAL (análisis de nivel organizacional;
aplicaciones de la teoría de liderazgo integrador)
9. Liderazgo carismático y liderazgo transformacional
10. Liderazgo de cultura, ética y diversidad
11. Liderazgo estratégico y administración del cambio
12. Liderazgo de crisis y la organización que aprende

Resumen como la organización influyen en el desempeño del
individuo.
El resumen del capítulo está organizado para responder a los
seis objetivos de aprendizaje del capítulo 1. 4. Describir la similitud y diferencias principales
entre las teorías de los rasgos y las del compor-
1. Describir en forma breve los cinco elementos tamiento de liderazgo.
clave de liderazgo.
La similitud entre las teorías de los rasgos y del compor-
Líder-seguidor: los líderes influyen en el comportamiento tamiento es que ambas son teorías universales o buscan
de los seguidores y viceversa. Influencia: la relación entre un mejor estilo de liderazgo para todas las situaciones.
líderes y seguidores, quienes cambian de roles. Objeti- La diferencia radica en el enfoque para determinar la
vos organizacionales: los resultados que los líderes y los efectividad del liderazgo. La teoría de los rasgos intenta
seguidores quieren lograr. Cambio: se requiere para lograr explicar las características personales de los líderes
los objetivos. Personas: el liderazgo es acerca de liderar efectivos, mientras que la teoría del comportamiento
personas. trata de entender qué hacen en realidad los líderes en
el puesto.
2. Listar los 10 roles gerenciales con base en sus
tres categorías. 5. Analizar las interrelaciones entre las teorías de
los rasgos, las del comportamiento y las teorías
Los líderes desempeñan el rol interpersonal cuando de liderazgo por contingencia.
actúan como representante, líder y enlace. Los líderes
desempeñan el rol informativo cuando fungen como La teoría de la contingencia está interrelacionada con las
monitor, difusor y portavoz. Los líderes desempeñan el rol teorías de los rasgos y las del comportamiento, porque
de decisión cuando actúan como emprendedor, gestor de las utiliza como base para determinar qué estilo de lide-
problemas, quien asigna los recursos y negociador. razgo es el más adecuado, basadas en el líder, los segui-
dores y la situación.
3. Explicar las interrelaciones entre los niveles de
análisis del liderazgo. 6. Definir los siguientes términos clave (en orden
de aparición en el capítulo):
Los tres niveles de análisis de liderazgo son individual,
grupal y organizacional. El desempeño individual afecta
al grupal y al organizacional. Y, a su vez, tanto el grupo

Capítulo 1 ¿Quién es un líder? 23

Elija uno o más métodos: 1) complete de memoria los utilizan para entender, elaborar pronósticos y controlar
términos clave faltantes; 2) relaciónelos de la siguiente mejor el liderazgo exitoso.
lista con sus definiciones más abajo; 3) copie los térmi-
nos clave en el orden de la lista al principio del capítulo. pueden ser de los rasgos, del comporta-
miento, de contingencia e integrador.
es el proceso de influencia de líderes y
seguidores para lograr los objetivos organizacionales es un estado mental que representa una
por medio del cambio. forma fundamental de pensar, percibir, estudiar, investi-
gar y entender el liderazgo.
es el proceso de un líder al comunicar
ideas, ganar aceptación para ellas y motivar a los segui- intentan explicar las características distin-
dores a respaldar y llevar a cabo las ideas mediante el tivas que representa la efectividad del liderazgo.
cambio.
intentan explicar estilos distintivos utiliza-
son el interpersonal, el informativo y el de dos por líderes efectivos, o bien, definir la naturaleza de
su trabajo.
decisión.
intentan explicar el estilo del liderazgo ade-
incluye el de representante, el de líder y cuado con base en el líder, los seguidores y la situación.
el de enlace.
intentan combinar las teorías de los rasgos,
abarcan el de monitor, el de difusor y la del comportamiento y de la contingencia para explicar
de portavoz. las relaciones exitosas de influencia entre el líder y los
seguidores.
engloba el de emprendedor, el de gestor
de problemas, el de quien asigna los recursos y el de es un cambio del antiguo estilo autocrático
negociador. de administración al más reciente estilo del liderazgo
participativo.
son individual, grupal y organizacional.
significa que las decisiones y las prácticas
es una explicación de cierto aspecto del organizacionales están basadas en la mejor evidencia
liderazgo; las teorías tienen un valor práctico porque se científica disponible.

Términos clave liderazgo, 6 teoría de liderazgo, 15
niveles de análisis de la teoría de
administración basada en evidencias liderazgo, 13 teorías de comportamiento de
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