Liderazgo-Lussier-y-Achua-1

474 Parte 3 Liderazgo organizacional

3. Identificar tres componentes de la fase de pla- s

Capítulo 12 Liderazgo en la crisis y la organización que aprende 475

que aprende. Una visión y misión compartidas son la medios de solución, así como por una creencia de que
base para el surgimiento de la estrategia en una orga- las decisiones se deben tomar en forma apresurada.
nización que aprende y esto es responsabilidad del lide-
razgo. Los líderes pueden asumir un rol clave al mejorar es una declaración impresa que describe la
el aprendizaje organizacional al alentar el pensamiento forma en que una organización responde a una crisis y
creativo, crear un clima para la experimentación y la toma quién está a cargo.
de riesgos, proporcionar incentivos para el aprendizaje y
la innovación, construir la confianza sobre la capacidad es un paquete de información acerca de
de los seguidores para aprender y adaptarse, alentar el una empresa, incluidos nombres y fotografías de sus
pensamiento en término de sistemas y crear una cultura ejecutivos y una hoja de hechos y sucesos clave en la
orientada al aprendizaje individual y de equipos. historia de la empresa.

9. Definir los siguientes términos clave (en orden es una con habilidades para la creación,
de aparición en el capítulo): adquisición y transferencia de conocimiento y para la
modificación del comportamiento para reflejar el conoci-
Elija uno o más métodos: 1) complete de memoria los miento y las ideas novedosas.
términos clave; 2) relaciónelos de la siguiente lista con
sus definiciones más abajo, y 3) copie los términos clave es el conocimiento tácito y explícito que
en orden de la lista al principio del capítulo. poseen los individuos acerca de los productos, servicios,
sistemas y procesos.
es un suceso de baja probabilidad y alto
impacto que amenaza la viabilidad de la organización ocurre cuando los cambios anticipados
y se caracteriza por la ambigüedad de causa, efecto y o esperados no tienen paralelo con el presente o el
pasado.

Términos clave conocimiento organizacional, 464 organización que aprende, 464
crisis, 452 paquete de prensa, 461
cambio discontinuo, 466
comunicado de prensa, 461

Preguntas de revisión 5. El mejor indicador de la prontitud de una organización
para responder a una crisis es la forma en que califica
1. El liderazgo de crisis estratégico se trata de un líder que en cinco factores. ¿Cuáles son ellos?
emprende alguna acción en tres áreas clave. ¿Cuáles
son éstas? 6. ¿Cuál es el rol apropiado del liderazgo principal de una
organización durante una crisis?
2. ¿Cómo Internet ha afectado la forma en que se perciben
las crisis en nuestra sociedad en la actualidad? 7. ¿Qué significa que un aprendizaje organizacional es un
proceso de compartición de múltiples niveles?
3. ¿Cuáles son los componentes principales de un plan
previo a la crisis? 8. ¿Qué factores representan el hecho de que la organi-
zación que aprende se describe como más creativa e
4. El plan de respuesta previo a la crisis requiere la desig- innovadora que la forma de organización tradicional?
nación de un líder de crisis. Describa las responsabilida-
des de esta persona.

Habilidades de comunicación

Las siguientes preguntas de pensamiento crítico pueden uti- 3. ¿Qué consejo le daría a un líder que quiere mejorar su
lizarse para discusión en clase o como tareas escritas para función de comunicaciones de la organización para ser
desarrollar habilidades de comunicación. Asegúrese de dar más efectivo durante una crisis?
explicaciones completas para todas las preguntas.
4. ¿Qué tan importante para una organización es la comu-
1. Describa por qué es decisiva la presencia física durante nicación interna (empleados) durante una crisis?
una crisis.
5. ¿Qué mensaje envía cuando la cultura organizacional
2. ¿Cuál es el propósito y los beneficios de crear un plan alienta a los empleados a considerar los errores/proble-
de respuesta de crisis exhaustivo antes de que suceda mas como oportunidades para mejorar más que razones
una crisis? para culpar o castigar a los participantes?

476 Parte 3 Liderazgo organizacional

CASO

La transformación de

P&G del CEO A.G. Lafley

En 2000 A.G. Lafley fue designado CEO y presidente s

Capítulo 12 Liderazgo en la crisis y la organización que aprende 477

Respalde sus respuestas a las siguientes preguntas con manufactura de P&G el cual resultó en varios muertos y
información específica del caso y del libro o con alguna personal herido. Usted y el señor Lafley están alistándose
otra que usted obtenga de Internet o de otras fuentes. para una conferencia de prensa con los medios referente a
la crisis. Prepare una lista de preguntas que usted anticipa
1. Bajo el mando de Durk Jager, ¿describiría a P&G que los medios plantearán y cuál debe ser su respuesta o
como una organización más tradicional o una que la de su CEO Lafley. Decida quién hablará primero y por
aprende? qué. ¿Quién más del equipo de manejo de la crisis llevará
usted a la conferencia de prensa? y ¿qué rol desempeñará?
2. ¿En qué formas A. G. Lafley demostró su eficacia
como líder de crisis? Equipos dentro de clase: divídanse en equipos de cua-
tro a seis miembros y analice las preguntas de preparación.
3. ¿En qué acciones y decisiones basó Lafley sus es-
fuerzos para transformar P&G en una organización Desempeño de roles: por turnos, un grupo representará
que aprende y orientada al conocimiento? al equipo de manejo de la crisis, dirigido por el señor Lafley
o al líder de crisis. Cada equipo tendrá que decidir qué rol des-
4. Encuentre evidencias específicas en el sitio web de empeñará el señor Lafley durante la conferencia de prensa.
P&G de que el énfasis de Lafley en la creación de co- Permita que otro equipo interprete el rol de los medios. Ellos
nocimiento y en la innovación está o no funcionando. deben elegir no más de tres cuestiones de la lista preparada
Informe sus resultados. para preguntar. El resto del grupo debe escuchar y juzgar el
desempeño del equipo de manejo de la crisis de P&G al diri-
5. En el libro se analiza que, en la organización que girse a los medios. Cada equipo debe tomar turnos para el
aprende hay fuentes externas e internas de apren- desempeño de roles de los medios, el equipo de manejo de
dizaje. ¿Qué tipo de fuente de aprendizaje prevalecía crisis de P&G o los jueces. Cada equipo que desempeña el
en P&G antes de la designación de A. G. Lafley? y rol de los medios debe inquirir un conjunto distinto de tres
¿qué tipo de fuente de aprendizaje prefirió él cuando preguntas, para que no se repitan los mismos planteamien-
fue nombrado CEO? tos en cada ronda.

6. Describa el estilo de personalidad y de liderazgo Rol de observador: mientras el resto de los miembros
de Lafley. ¿Cómo fomentó u obstaculizó sus esfuer- del grupo observa el desempeño de roles, ellos deben juz-
zos para transformar P&G en una organización que gar: 1) los comentarios de apertura del equipo de manejo
aprende? de crisis; su comportamiento, lenguaje corporal, tono, estilo
y sustancia; 2) la calidad de las preguntas que planteó el
P R E G U N TA S A C U M U L AT I VA S equipo de medios, y 3) la calidad de las respuestas dadas
DEL CASO por el equipo de P&G; qué tan honestos y sinceros fue-
ron con sus respuestas. Utilice los lineamientos para una
7. ¿Cuál es la fuente de poder del CEO Lafley? De igual comunicación eficaz de crisis como la herramienta para
modo, ¿qué tipo de poder y tácticas de influencia ha juzgar el desempeño del equipo durante la conferencia de
utilizado? y ¿es el tipo de poder apropiado? Si no es prensa. Busque lo que la persona que interpreta al señor
así, ¿cuál sí lo sería (capítulo 4)? Lafley haya hecho bien o mal durante la conferencia de
prensa.
8. Con base en la descripción de la personalidad de
A. G. Lafley y su estilo de liderazgo, en su opinión ¿él Análisis: después del desempeño de roles, el grupo vota
es más un líder carismático, un líder transformacional por el equipo de manejo de crisis que haya hecho el mejor
o ambos (capítulo 9)? Respalde su respuesta. trabajo en abordar a los medios con sus comentarios de
apertura y en responder las preguntas. El profesor debe
9. A. G. Lafley parecía haber encontrado escasa o nula evaluar su opinión sobre cuál equipo hizo el mejor trabajo
resistencia en sus esfuerzos por cambiar P&G a una en el cuestionamiento y cuál hizo la mejor labor al respon-
organización que aprende. Revise los lineamientos der las preguntas. ¿Qué miembros del equipo que interpre-
para minimizar la resistencia al cambio y describa el taron el papel del señor Lafley lo hicieron mejor y por qué?
grado al cual Lafley empleó todos o algunos de los ¿Qué les faltó a los demás miembros?
lineamientos (capítulo 11).

EJERCICIO DEL CASO Y
DESEMPEÑO DE ROLES

Preparación: asuma el rol del jefe del equipo de manejo
de crisis. Ha habido un accidente en una de las plantas de

478 Parte 3 Liderazgo organizacional

CASO EN VIDEO

Administración en tiempos turbulentos
en Second City Theater

Se espera que los gerentes en la actualidad enfrenten capacitación en las áreas de comunicaciones, marketing
la incertidumbre, los sucesos imprevistos, la diversidad externo y desarrollo de marcas y del aprendizaje. Con su
y el cambio. Deben demostrar flexibilidad, fomentar enfoque en las habilidades humanas, Second City demues-
la confianza y comprometer el corazón y la mente de los tra todas las cualidades de una organización que aprende.
empleados. Los gerentes de Second City Theater aventajan Los gerentes en Second City fomentan un clima donde se
en estas habilidades y en enfrentar estas situaciones porque alientan la experimentación y el aprendizaje.
Second City lo ha hecho durante años, sobre el escenario.
En 1975, el dueño y productor ejecutivo, Andrew Alexander, 1. Numerosos estudiantes de Second City Training
empezó la serie de televisión Second City (SCTV) en res- Center son personas de negocios que pretenden
puesta a la nueva tendencia de los programas de comedia adquirir habilidades para el contexto corporativo. ¿Qué
en televisión. Más tarde, la empresa inauguró Second City habilidades del mundo de la comedia de improvisación
Training Center, un centro educativo que ofrecía clases serían valiosas para un gerente de empresas?
acerca de improvisación, actuación, escritura y otras habi-
lidades. En forma más reciente, Second City abrió una 2. ¿Cuáles cree que serían los desafíos de un gerente
división de comunicaciones corporativas, que proporciona en una organización que aprende? ¿Por qué?

Ejercicio de desarrollo de habilidades 1

Preparación para el ejercicio de desarrollo Manejo de una crisis

de habilidades 1 Reconocer:
Investigue las noticias de negocios y encuentre una orga-
nización que haya padecido una crisis en forma reciente. A
continuación, identifique la empresa y la crisis. También, lea el
procedimiento 2 que se encuentra más adelante y piense en
su respuesta “Tres A” a la crisis.

Acción:

Completar el ejercicio de desarrollo Evitar:
de habilidades 1 en clase
Procedimiento 3 (de 10 a 20 minutos) Cada equipo de
Objetivo crisis elige un portavoz que señala al grupo la organización
Desarrollar su capacidad para manejar una crisis. elegida y su crisis, seguida del plan de “Tres A” del equipo.
Conclusión
La principal habilidad de aprendizaje estándar AACSB que El profesor puede liderar una discusión en clase o hacer
se desarrolla por medio de este ejercicio es la adminis- comentarios de cierre.
tración estratégica.

Preparación
Debe haber elegido una empresa en crisis.

Procedimiento 1 (de 3 a 5 minutos) Divídanse en equipos
de crisis de cuatro a seis integrantes y elija una crisis de nego-
cios que el grupo trabajará en resolver.

Procedimiento 2 (de 10 a 15 minutos) Desarrolle un plan
de comunicación de crisis, identifique sus “Tres A”.

Capítulo 12 Liderazgo en la crisis y la organización que aprende 479

Aplíquelo (de 2 a 4 minutos) ¿Qué aprendí de esta expe- Para compartir
riencia? ¿Cómo utilizaré este conocimiento en el futuro? Ante el equipo o frente al grupo completo, los voluntarios pue-
den proporcionar sus respuestas a las preguntas de “Aplíquelo”.

Ejercicio de desarrollo de habilidades 2

Preparación para el ejercicio de desarrollo La organización que aprende
de habilidades 2
Regrese a la Autoevaluación 1, Organizaciones que apren- Preparación
den. Más abajo, identifique la empresa que usted evaluó y su Debe haber desarrollado planes para mejorar el aprendizaje
puntuación. en tres características de las organizaciones que aprenden.

Elija tres preguntas de las 15 características de una organi- Procedimiento 1 (de 10 a 15 minutos) Divídanse en equi-
zación que aprende, las cuales se pueden mejorar. Más abajo, pos de cuatro a seis integrantes y comparta sus planes de
liste los números y desarrolle un plan de cómo la organización preparación. Ayúdense entre ustedes para mejorar los planes.
puede mejorar en cada una de las tres características.
Procedimiento 2 (de 10 a 20 minutos) Cada equipo elige
un portavoz que indica al grupo la organización elegida y los
planes para mejorar el aprendizaje.

Conclusión
El profesor puede liderar una discusión en clase o hacer
comentarios de cierre.

Aplíquelo (de 2 a 4 minutos) ¿Qué aprendí de esta expe-
riencia? ¿Cómo utilizaré este conocimiento en el futuro?

Completar el ejercicio de desarrollo Para compartir
de habilidades 2 en clase Ante el equipo o frente al grupo completo, los voluntarios pue-
den proporcionar sus respuestas a las preguntas de “Aplíquelo”.
Objetivo
Desarrollar su habilidad para mejorar la capacidad de apre-
ndizaje de una empresa.

La principal habilidad de aprendizaje estándar de AACSB
que se desarrolla por medio de este ejercicio es la admi-
nistración estratégica.



GLOSARIO

A autopromoción de un minuto es una coaching de retroalimentación se basa
frase de apertura que se utiliza en en una relación buena y de respaldo; es
actitudes son sentimientos positivos la elaboración de redes que resume específica y descriptiva y no es crítica de
o negativos acerca de las personas, las rápidamente su historia y su plan de juicio
cosas y los temas carrera y plantea una pregunta
cohesión de equipo el grado al que los
administración basada en evidencias B miembros del equipo se unen y siguen
(EBM) significa que las decisiones y comprometidos con lograr los objetivos
las prácticas organizacionales están baja evasión de la incertidumbre del equipo
basadas en la mejor evidencia científica sentirse cómodo y aceptar lo
disponible desconocido y tolerar el riesgo y colectivismo es el estado mental en el
lo impredecible que los valores y los objetivos del grupo
administración de la relación se (ya sea familia extendida, grupo étnico
relaciona con la capacidad de trabajar C o empresa) son primarios
bien con los demás
cambio discontinuo ocurre cuando conciencia social se relaciona con la
administración estratégica conjunto los cambios anticipados o esperados capacidad de entender a los demás
de decisiones y acciones utilizado para no tienen parecido con el presente
elaborar e implementar estrategias o el pasado comparación ventajosa es el proceso
específicas que alcancen una concor- de compararse a uno mismo con otros
dancia competitivamente superior entre cambio organizacional una alteración que son peores
la organización y su entorno, con el fin en la alineación de una organización
de lograr los objetivos organizacionales con su entorno externo competencia central es una capacidad
que permite a una organización
alta evasión de la incertidumbre no campeón de equipo autodirigido desempeñarse extremadamente bien en
tolerar el riesgo, evitar lo desconocido defensor del concepto de equipos comparación con los competidores
y sentirse cómodo cuando el futuro es autodirigidos cuya responsabilidad es
relativamente predecible y seguro ayudar al equipo a obtener los recur- comunicación es el proceso de comu-
sos necesarios, ganar respaldo político nicar información y significado
ansiedad de aprendizaje es el prospecto de los altos directivos y otros grupos de
de aprender algo nuevo en sí mismo interés de la organización y los defiende comunicado de prensa declaración
de los ataques enemigos impresa que describe la forma en que
ansiedad de supervivencia sensación de una organización responde a una crisis y
que a menos de que una organización capacitación laboral en el puesto quién está a cargo
haga un cambio, saldrá de los negocios 1) el empleado recibe la preparación;
o fracasará en lograr algunos objetivos 2) el capacitador presenta la tarea; conflicto existe siempre que las perso-
importantes 3) el empleado desempeña la tarea, y nas están en desacuerdo y en oposición
4) el capacitador da seguimiento.
aprendizaje de equipo adquisición congraciamiento es el esfuerzo por
colectiva, combinación, creación y carisma es una relación social distinta parecer que se da respaldo, aprecio y
compartición del conocimiento entre el líder y el seguidor, en la que el respeto
líder presenta una idea revolucionaria,
árbitro es un tercero neutral que toma una imagen trascendental o ideal conocimiento organizacional es el cono-
una decisión de compromiso para que va más allá de lo inmediato o lo cimiento tácito y explícito que poseen
resolver un conflicto razonable; mientras que el seguidor los individuos acerca de los productos,
acepta este curso de acción no debido servicios, sistemas y procesos
atribución de la culpa es el proceso de a su probabilidad racional de éxito,
afirmar que el comportamiento no ético sino debido a una creencia real en las creatividad de equipo creación de
fue ocasionado por el comportamiento cualidades extraordinarias del líder un producto, servicio, idea, proce-
de alguien más dimiento o proceso valioso útil y
categorías de roles gerenciales inter- novedoso que se realiza por medio
autoconciencia se relaciona con estar personal, informativo y de decisión de un descubrimiento más que por
consciente de sus emociones y la forma un procedimiento paso a paso por los
en que afectan su vida personal y clasificaciones de la teoría del individuos que trabajan juntos en un
profesional liderazgo rasgos, conductual, de sistema social complejo
contingencia e integrador
autodirección se relaciona con la creer en uno mismo es saber quién es
capacidad para controlar las emociones coaching es el proceso de dar usted con base en sus experiencias en el
destructivas retroalimentación motivacional para tiempo de vida, estados de motivación y
mantener y mejorar el desempeño orientación a la acción
autopercepción se refieren a las
actitudes positivas o negativas que las crisis es un suceso de baja probabilidad
personas tienen acerca de ellas mismas y alto impacto que amenaza la viabilidad

autopromoción es el esfuerzo por
parecer competente y confiable

488 Glosario

de la organización y se caracteriza por la diádico se refiere a la relación indivi- para las partes pertinentes afectadas por
ambigüedad de causa, efecto y medios dualizada entre un líder y cada seguidor la decisión
de solución, así como por una creencia de en una unidad de trabajo
que las decisiones se deben tomar en equipo unidad de individuos
forma apresurada difusión de la responsabilidad es interdependientes con habilidades
el proceso de grupo que utiliza el complementarias que están compro-
cultura es la suma de las creencias, comportamiento no ético sin que una metidos con un propósito en común
normas, actitudes, valores, supuestos persona asuma la responsabilidad y establecen objetivos de desempeño y
y formas de hacer las cosas que es expectativas comunes, para lo cual se
compartida por los miembros de una dimensión de personalidad de afabi- hacen mutuamente responsables
organización y enseñada a los miembros lidad incluye rasgos relacionados con
nuevos llevarse bien con las personas equipo funcional es un grupo de
empleados que pertenece al mismo
cultura adaptable representa la dimensión de personalidad de ajuste departamento funcional, tal como
creencia del liderazgo en un monitoreo rasgos relacionados con la estabilidad marketing, investigación y desarrollo,
activo del entorno externo en busca emocional producción, recursos humanos o
del surgimiento de oportunidades y sistemas de información que tienen un
amenazas dimensión de personalidad de apertura objetivo en común
a la experiencia rasgos relacionados con
cultura burocrática representa un estar dispuestos a cambiar e intentar equipo transfuncional está consti-
liderazgo que valora el orden, la cosas nuevas tuido por miembros de distintos
estabilidad, el estatus y la eficiencia departamentos funcionales de una
dimensión de personalidad de emo- organización que se reúnen con el
cultura competitiva representa un lide- cionalidad rasgos de liderazgo y de fin de desempeñar tareas únicas para
razgo que alienta y valora un entorno de extroversión crear productos o servicios nuevos o no
trabajo altamente competitivo rutinarios
dimensión de personalidad de escrupu-
cultura cooperativa representa una losidad incluye rasgos relacionados con equipo virtual uno cuyos miembros
creencia de liderazgo en intercambios el logro están distribuidos de manera geográfica,
fuertes mutuamente reforzadores y lo que les requiere trabajar juntos por
vínculos entre los empleados y los diversidad es la inclusión de todos medio de medios electrónicos con
departamentos los grupos en todos los niveles en una mínima interacción frente a frente
organización
cultura de baja distancia al poder los equipos autodirigidos (SMT) equipos
líderes y sus miembros interactúan en diversidad demográfica es cualquier relativamente autónomos cuyos
diversos niveles como iguales característica que sirve como base para miembros comparten o rotan las res-
una clasificación social e identificación ponsabilidades de liderazgo y se hacen
cultura de gran distancia al poder los personal mutuamente responsables por un
líderes y los seguidores rara vez conjunto de objetivos de desempeño
interactúan como iguales E asignados por la alta gerencia

D efecto Pigmalión propone que las espiritualidad se refiere a la consciencia
actitudes de los líderes hacia los de un individuo de las conexiones
de la administración al paradigma de la seguidores y las expectativas que entre los fenómenos humanos y los
teoría del liderazgo cambio del antiguo tienen de ellos, así como el trato que sobrenaturales que proporcionan
estilo autocrático de administración les dan explican y pronostican el explicaciones de fe de las experiencias
al más nuevo estilo de liderazgo comportamiento y el desempeño de los pasadas y presentes y para algunos,
participativo de administración seguidores pronostican las experiencias futuras

declaración de misión declaración de eficacia de equipo tiene tres estilo de liderazgo es la combinación de
propósito perdurable que distingue a componentes: 1) desempeño de la rasgos, habilidades y conductas que los
una organización de otras empresas tarea: el grado al que la producción líderes utilizan cuando interactúan con
similares del equipo (producto o servicio) los seguidores
satisface las necesidades y expectativas
delegación es el proceso de asignar de quienes lo utilizan; 2) proceso de estrategia es un plan integrado general
responsabilidad y autoridad para lograr grupo: el grado al que los miembros de cómo una organización logrará sus
los objetivos interactúan o se relacionan en formas objetivos
que permiten al equipo trabajar cada
denuncia es la revelación de un vez mejor juntos al paso del tiempo, ética son los estándares de correcto
empleado de las prácticas ilegales o no y 3) satisfacción individual: el grado y equivocado que influyen en el
éticas por parte de la organización al que la experiencia del grupo, en comportamiento
equilibrio, es más satisfactoria que
desacato o distorsión de las frustrante para los miembros del equipo etiquetado eufemístico es el proceso
consecuencias es el proceso de de utilizar palabras “cosméticas” para
minimizar el daño causado por el elaboración de redes es el proceso hacer que el comportamiento suene
comportamiento no ético de desarrollar relaciones con el fin de aceptable
socializar y hacer política
desplazamiento de la responsabilidad es etnocentrismo es la creencia de
el proceso de culpar a los demás por el enfoque de los grupos de interés de la que el propio grupo o subcultura es
comportamiento poco ético personal ética crea una situación de ganar/ganar naturalmente superior a los demás
grupos y culturas

Glosario 489

F L masculinidad describe una cultura que
enfatiza la asertividad y un impulso
facilitador de equipo autodirigido líder legado aquello que permite que los competitivo por dinero y objetos
externo de un equipo autodirigido cuyo logros de un individuo “sigan viviendo” materiales
trabajo es crear condiciones de trabajo en los ideales, acciones y creaciones de
óptimas para que los miembros del los seguidores de alguien, mucho mediador es un tercero neutral que
equipo asuman la responsabilidad de después de su muerte ayuda a resolver un conflicto
trabajar en forma productiva y resuelvan
los problemas complejos por sí mismos líder carismático personalizado (PCL) mentoring una forma de coaching
alguien que posee una personalidad en la que un administrador más
feminidad describe una cultura que maquiavélica y narcisista experimentado ayuda a un protegido
enfatiza el desarrollo y la nutrición menos experimentado
de las relaciones personales y una alta líder carismático socializado (SCL)
calidad de vida alguien que posee una personalidad modelo BCF describe un conflicto
igualitaria, de trascendencia personal y en términos de comportamiento,
fórmula del desempeño explica el de empowerment consecuencias y sentimientos
desempeño como una función de la
capacidad, la motivación y los recursos liderazgo es el proceso de influencia modelo de delegación 1) explicar la
de líderes y seguidores para lograr los necesidad para delegar y las razones
G objetivos organizacionales por medio para elegir al empleado; 2) establecer
del cambio objetivos que definan responsabilidad,
generosidad es una consideración nivel de autoridad y vencimiento;
desinteresada o devoción por el liderazgo distribuido múltiples líderes 3) desarrollar un plan, y 4) establecer
bienestar de los demás asumen roles de liderazgo complemen- los puntos de revisión de control y hacer
tarios en rotación dentro del mismo que los empleados se responsabilicen
Grid del liderazgo identifica cinco equipo autodirigido, con base en su por los resultados
estilos de liderazgo: 1.1 empobrecido; área de interés o expertise (conocimiento
9.1 de autoridad y obediencia; 1.9 club experto) modelo de elogios 1) decir al empleado
campestre; 5.5 de mitad del camino, y exactamente qué se hizo en forma
9.9 líder de equipo liderazgo estratégico es la capacidad correcta, 2) decir al empleado por
de una persona para anticipar, visua- qué el comportamiento es importante,
grupo externo incluye seguidores con lizar y mantener la flexibilidad, pensar 3) detenerse para un momento de silen-
pocos o ningún vínculo con su líder, en en forma estratégica y trabajar con cio, 4) alentar el desempeño repetido
una relación estrictamente centrada los demás para iniciar cambios que
en las tareas por medio de un inter- crearán un futuro viable para la modelo de inicio de la solución de
cambio bajo e influencia descendente organización conflictos 1) planear una declaración
BCF que mantenga propiedad del
grupo interno incluye seguidores con liderazgo por servicio es el liderazgo problema; 2) presentar su declaración
fuertes vínculos sociales con su líder en que trasciende el interés personal para BCF y estar de acuerdo en el conflicto;
una relación de respaldo caracterizada atender las necesidades de los demás, 3) pedir y dar soluciones alternas al
por una alta confianza mutua, respeto, al ayudarles a crecer en forma personal conflicto; 4) llegar a una acuerdo para
lealtad e influencia y profesional el cambio

I liderazgo transaccional busca man- modelo de la línea continua del liderazgo
tener la estabilidad dentro de una determina cuál de los siete estilos elegir,
individualismo estado psicológico en el organización por medio de intercambios con base en el uso de un liderazgo
que las personas se ven a sí mismas pri- económicos y sociales que logran obje- centrado en el jefe o centrado en los
mero como individuos y creen que sus tivos específicos para los líderes y los subordinados para enfrentar la situación
propios intereses y valores son primarios seguidores (jefe, subordinados, situación/tiempo)
con el fin de maximizar el desempeño
influencia es el proceso de un líder liderazgo transformacional sirve
que comunica ideas, gana aceptación para cambiar el estado de las cosas al modelo de liderazgo es el ejemplo
para ellas y motiva a los seguidores a articular a los seguidores los problemas de emulación o uso en una situación
respaldar e implementar las ideas por en el sistema actual y una visión atrac- determinada
medio del cambio tiva de lo que la nueva organización
podría ser modelo de liderazgo de la Universidad
intercambio líder-miembro (LMX) es la de Michigan identifica dos estilos de
calidad de la relación de intercambio locus de control está en un continuo liderazgo: centrado en el trabajo y
entre un empleado y su superior entre una creencia externa e interna centrado en el empleado
sobre quién tiene el control del destino
J de una persona modelo de liderazgo de la Universidad
Estatal de Ohio identifica cuatro estilos
justificación moral es el proceso de M de liderazgo: baja estructura y alta con-
reinterpretar el comportamiento sideración, alta estructura y alta conside-
inmoral en términos de un propósito manejo de las impresiones el esfuerzo ración, baja estructura y baja consi-
de mayor nivel de un seguidor por proyectar una deración y alta estructura y baja
imagen favorable con el fin de ganar consideración
un beneficio inmediato o mejorar una
relación a largo plazo con el líder modelo de liderazgo de trayectoria-
meta determina el estilo de liderazgo
(directivo, de respaldo, participativo u

490 Glosario

orientado a los logros) apropiado para con los objetivos del grupo cuando poder legítimo se basa en la posición
la situación (subordinados y el entorno) se les hace asumir la responsabilidad de poder del usuario, dada por la
para maximizar tanto el desempeño individual por los resultados de su organización
como la satisfacción laboral trabajo
poder por conexión se basa en las
modelo de liderazgo normativo árbol ombudsman es una persona a la que se relaciones del usuario con personas
de decisión orientado al tiempo y al le confía la responsabilidad de actuar influyentes
desarrollo que permite al usuario elegir como la conciencia de la organización
uno de cinco estilos de liderazgo (decidir, poder por información se basa en los
consultar en forma individual, consultar organización que aprende es una con datos del usuario deseados por los demás
en grupo, facilitar y delegar) apropiado habilidades para la creación, adquisición
para la situación (siete preguntas/ y transferencia de conocimiento y para poder referente se basa en las rela-
variables) para maximizar las decisiones la modificación del comportamiento ciones personales del usuario con los
para reflejar el nuevo conocimiento e demás
modelo de liderazgo por contingencia ideas
determina si el estilo de liderazgo de política es el proceso de ganar y utilizar
una persona está orientado a la tarea o P el poder
a la relación y si la situación (relación
entre el líder y el miembro, la estructura paquete de prensa paquete de informa- prejuicio la tendencia a formar
de la tarea y el poder de posición) ción acerca de una empresa, incluidos una opinión adversa sin una causa
concuerda con el estilo del líder para nombres y fotografías de sus ejecutivos y justa acerca de las personas que son
maximizar el desempeño una hoja de hechos y sucesos clave en la diferentes de la corriente principal en
historia de la empresa términos de género, raza, etnicidad o
modelo de objetivos de escritura 1) in- alguna otra característica definible
finitivo + 2) acción verbal + 3) resultado paradigma del liderazgo pensamiento
singular, específico y mensurable que se compartido que representa una forma proceso de envío de mensajes orales
logrará + 4) fecha objetivo fundamental de pensar, percibir, estu- 1) desarrollar un entendimiento mutuo;
diar, investigar y entender el liderazgo 2) expresar su objetivo de comunicación;
modelo de personalidad de las Cinco 3) transmitir su mensaje; 4) revisar la
grandes clasifica los rasgos en las dimen- parafraseo el proceso de hacer que el comprensión del receptor, y 5) obtener
siones de emocionalidad, afabilidad, receptor vuelva a expresar el mensaje en un compromiso y dar seguimiento
ajuste, escrupulosidad y apertura a la sus palabras
experiencia proceso de la motivación las personas
pensamiento grupal (groupthink) cuando van de la necesidad al motivo, al
modelos de liderazgo descriptivo los miembros de un grupo cohesivo comportamiento, a la consecuencia,
identifican las variables de contingencia tienden a estar de acuerdo en una a la satisfacción o a la insatisfacción
y estilos de liderazgo sin especificar decisión no con base en sus méritos
qué estilo utilizar en una situación sino porque están menos dispuestos a proceso de recepción de mensajes escu-
determinada arriesgarse al rechazo por cuestionar el char, analizar y revisar la comprensión
punto de vista de la mayoría o presentar
modelos de liderazgo prescriptivo dicen una opinión discordante R
al usuario exactamente qué estilo
utilizar en una situación determinada perfil de la motivación del líder (PML) rasgos son características personales
incluye una alta necesidad de poder, distintivas
motivación es cualquier cosa que afecte que es socializado, es decir, mayor que
el comportamiento en la búsqueda de la necesidad de afiliación y con una reciprocidad incluye crear obligaciones
un cierto resultado necesidad moderada de logro y desarrollar alianzas y utilizarlas para
lograr los objetivos
N perfiles de personalidad identifican
rasgos individuales más fuertes y más responsabilidad forma de liderazgo
negociación proceso en el que dos débiles enfocada en los empleados que faculta
o más partes entran en conflicto e a los seguidores para tomar decisiones y
intentan llegar a un acuerdo personalidad combinación de rasgos tener el control sobre sus trabajos
que clasifica el comportamiento de un
niveles de análisis de la teoría del individuo retroalimentación es el proceso de
liderazgo son individual, grupal y verificar los mensajes y determinar si los
organizacional poder es la influencia potencial del objetivos se logran
líder sobre los seguidores
normas de equipo son estándares retroalimentación de 360 grados proceso
aceptables de comportamiento compar- poder coercitivo incluye castigo y de evaluación formal basado en recibir
tidos por los miembros del equipo retención de recompensas para influir las evaluaciones de desempeño de
en el cumplimiento muchas personas
O
poder de recompensa se basa en la roles de liderazgo de decisión incluyen
ocio social es la tendencia consciente capacidad del usuario para influir en los emprendedor, manejador de disturbios,
o inconsciente por parte de algunos demás con algo de valor para ellos asignador de recursos y negociador
miembros del equipo a evadir las
responsabilidades, al retener el esfuerzo poder experto se basa en la habilidad y roles de liderazgo informativos incluyen
el conocimiento del usuario monitor, diseminador y vocero

roles de liderazgo interpersonales
incluyen representante, líder y vínculo

Glosario 491

S teoría de la motivación del logro Teoría X y Teoría Y intentan explicar
intenta explicar y pronosticar el y pronosticar el comportamiento y el
seguidor es una persona que es influida comportamiento y el desempeño con desempeño del líder con base en la
por el líder base en la necesidad de logro, poder y actitud del líder acerca de los seguidores
afiliación de una persona
seguidor apartado alguien bajo en parti- teorías de contenido de la motivación se
cipación pero alto en pensamiento crítico teoría de las expectativas propone que enfocan en explicar y pronosticar el
las personas están motivadas cuando comportamiento basado en las nece-
seguidor conformista alguien alto en creen que pueden cumplir con la tarea, sidades de las personas
participación pero bajo en pensamiento que obtendrán la recompensa y que las
crítico recompensas por hacer la tarea valen el teorías del comportamiento del liderazgo
esfuerzo intentan explicar estilos distintivos
seguidor efectivo alguien que es alto en utilizados por líderes efectivos o definir
pensamiento crítico y en participación teoría de las necesidades adquiridas la naturaleza de su trabajo
propone que las personas están moti-
seguidor pasivo alguien que no es alto en vadas por su necesidad de logro, poder teorías del liderazgo integrador intentan
pensamiento crítico ni en participación y afiliación combinar las teorías de los rasgos,
conductuales y de contingencia para
seguidor pragmático muestra un poco teoría de los dos factores propone explicar las relaciones exitosas de
de los cuatro estilos, según el estilo que que las personas están motivadas por influencia entre el líder y los seguidores
concuerde con la situación prevaleciente motivadores más que por factores de
mantenimiento teorías del liderazgo por contingencia
seguimiento del líder se refiere al com- intentan explicar el estilo de liderazgo
portamiento de los seguidores que teorías de los rasgos del liderazgo apropiado con base en el líder, los
resulta de la relación de influencia entre intentan explicar las características seguidores y la situación
el líder y el seguidor distintivas que representan una eficacia
del liderazgo teorías del proceso de la motivación se
significado personal el grado al que enfocan en entender la forma en que las
las vidas de las personas tienen sentido teoría del establecimiento de metas personas eligen el comportamiento para
emocional y al cual las demandas que propone que las metas específicas y satisfacer sus necesidades
confrontan se perciben como dignas de difíciles motivan a las personas
energía y compromiso trabajo en equipo entendimiento y
teoría del liderazgo es una explicación compromiso con los objetivos del grupo
sustitutos del liderazgo incluyen de cierto aspecto del liderazgo; las por parte de todos los miembros del
características de los subordinados, teorías tienen un valor práctico porque equipo
tareas y organización que reemplazan la se utilizan para entender, pronosticar y
necesidad de un líder o neutralizan el controlar mejor el liderazgo exitoso V
comportamiento del líder
teoría del perfil de la motivación del valor la razón de beneficios recibidos
T líder intenta explicar y pronosticar frente al costo incurrido por el cliente
el éxito del liderazgo con base en la
techo de cristal es una barrera invisible necesidad de logro, poder y afiliación de valores son creencias generalizadas o
que separa a las mujeres y las minorías de una persona conductas que se consideran impor-
las principales posiciones de liderazgo tantes por un individuo o un grupo
teoría del reforzamiento propone
teoría de la atribución se utiliza para que mediante las consecuencias del visión la capacidad de imaginar condi-
explicar el proceso por el que pasan los comportamiento, las personas estarán ciones diferentes y mejores y las formas
gerentes para determinar las razones de motivadas para comportarse en formas de alcanzarlas
un desempeño eficaz o ineficaz y decidir predeterminadas
qué hacer al respecto visión estratégica punto de visa am-
teoría del vínculo diádico vertical (VDL) bicioso del futuro en el que todos en
teoría de la equidad propone que las examina la forma en que los líderes la organización pueden creer y que no
personas están motivadas cuando sus forman relaciones uno a uno con los se alcanza con facilidad, pero ofrece
aportaciones percibidas igualan a seguidores y la manera en que estos un futuro que es mejor en formas
sus resultados con frecuencia crean grupos internos y importantes del que ahora existe
grupos externos dentro de la unidad de
teoría de la jerarquía de necesidades trabajo del líder
propone que las personas están
motivadas a través de cinco niveles de teoría diádica es un enfoque del lide-
necesidades fisiológicas, de seguridad, razgo que intenta explicar por qué los
pertenencia, estima y autorrealización líderes varían su comportamiento con
distintos seguidores

NOTAS FINALES

Prefacio 22 J. Immelt, GE Annual Shareowners Meeting, 52 D. M. Rousseau and S. McCarthy, “Edu-
April 26, 2006, http://www.ge.com/pdf/investors/ cating Managers From an Evidence-Based
1 J. Pfeffer and R. I. Sutton, The Knowing-Doing events/068/ge_annualshareownersmeeting_ Perspective,” Academy of Management Learning
Gap (Boston: Harvard Business School Press, 042606_en.pdf. & Education 6(1) (2007): 84–101; and Vea
2000). nota 47, Simpson (2006).
23 Vea nota 18.
Capítulo 1 53 A. H. Van De Ven and P. E. Johnson, “Know-
24 S. Maitlis and T. B. Lawrence, “Triggers and ledge for Theory and Practice,” Academy of
1 G. Colvin, “Leader Machines,” Fortune, Enablers of Sensegiving in Organizations,” Management Review 31(4) (2006): 802–821.
(October 1, 2007): 98–106. Academy of Management Journal 50(1) (2007):
57–84. 54 Vea nota 44.
2 Information taken from the GE Web site:
http://www.ge.com: accessed March 28, 2008. 25 M. Williams, “Building Genuine Trust Through 55 Vea nota 52.
Interpersonal Emotion Management: A Threat
3 Ibid. Regulation Model of Trust and Collaboration 56 Vea nota 19.
Across Boundaries,” Academy of Management
4 R. B. Kaiser and R. B. Kaplan, “The Deeper Review 32(2) (2007): 595–621. 57 D. M. Rousseau, V. T. Ho, and J. Greenberg,
Work of Executive Development: Outgrowing “I-Deals: Idiosyncratic Terms in Employment
Sensitivities,” Academy of Management Learning 26 Vea nota 5. Relations,” Academy of Management Review
& Education 5(4) (2006): 463–483. 31(4) (2006): 977–994.
27 Vea nota 19.
5 J. B. Carson, P. E. Tesluck, and 58 S. L. Rynes, T. L. Giluk, and K. G. Brown,
J. A. Marrone, “Shared Leadership in Teams: 28 Vea nota 12. “The Very Separate Worlds of Academic and
An Investigation of Antecedent Conditions and Practitioner Periodicals in Human Resource
Performance,” Academy of Management Journal 29 Vea nota 18. Management: Implications for Evidence-Based
50(5) (2007): 1217–1234. Management,” Academy of Management Journal
30 Vea nota 5. 50(5) (2007): 987–1008.
6 E. White, “To Keep Employees, Domino’s
Decides It’s Not All About Pay,” The Wall Street 31 Vea nota 25. 59 D. J. Brass, J. Galaskiewicz, H. R. Greve,
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32 Vea nota 24. Organizations: A Multilevel Perspective,” Academy
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8 C. Hajim, “The Top Companies for Leaders,” & Education 5(1) (2006): 113–122.
Fortune (October 1, 2007): 109–116. 61 Vea nota 24.
34 Vea nota 18.
9 J. S. Lublin, “For Boards, Firing or Keeping 62 Vea nota 5.
a CEO Can be Tough Call,” The Wall Street 35 M. R. Blood, “Only You Can Create Actio-
Journal (October 22, 2007): B1. nable Knowledge,” Academy of Management 63 D. A. Wren, J. R. B. Halbesleben, and M. R.
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10 “Citigroup Names New Chairman,” The Wall Management Pedagogy: A Longitudinal Update,”
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6(4) (2007): 484–492.
11 “Merrill’s O’Neal Had It Coming, Enemies 37 Vea nota 12.
Say, ” The Wall Street Journal (October 29, 64 F. K. Pil and S. K. Cohen, “Modularity: Impli-
2007): A1. 38 G. Toczdlowski, COO Travelers, presentation cations for Imitation, Innovation, and Sustained
April 24, 2007. Advantage,” Academy of Management Review
12 J. Raelin, “Does Action Learning Promote 31(4) (2006): 995–1011.
Collaborative Leadership?” Academy of Mana- 39 Vea nota 1.
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152–168. 40 Vea nota 12. and Incentives,” Academy of Management
Perspectives 20(1) (2006): 25–44.
13 Vea nota 4. 41 A. J. Wefald and J. P. Katz, “Leaders: The
Strategies for Taking Charge,” Academy of 66 B. R. Agle, N. J. Nagarajan,
14 G. J. Jolley, “Leadership Can Be Taught: A Management Perspective 21(3) (2007): J. A. Sonnenfeld, and D. Srinivasan, “Does
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(2007): 149–150. 42 Vea nota 14. Performance, Environmental Uncertainty, and
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Experiential Essence of Entrepreneurial 67 C. Hymowitz, “Sky-High Payouts to Top
16 G. Williams, “Comic Belief: Is Leadership Thinking,” Entrepreneurship Theory and Practice Executives Prove Hard to Curb,” The Wall Street
Really a Crock?” Entrepreneur (April 2003): 28. (January 2007), 123–136. Journal (June 26, 2006): B1.

17 Vea nota 5. 45 Vea nota 41. 68 J. A. Raelin, “Toward and Epistemology
of Practice,” Academy of Management
18 W. K. Clark, “The Potency of Persuasion,” 46 Vea nota 8. Learning & Education 6(4) (2007): 495–519.
Fortune (November 12, 2007): 48.
47 R. Simpson, “Masculinity and Management 69 M. L. Tushman, C. A. O’Reilly, A. Fenollosa,
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of Management Learning & Education 6(3)
20 Vea nota 7. 48 H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work (2007): 345–362.
(New York: Harper & Row, 1973).
21 Vea nota 5.
49 Vea nota 19.

50 Vea nota 24.

51 Vea nota 47.

Notas finales 493

70 R. J. House and R. N. Aditya, “The Social Management Learning & Education 5(2) 2 A. J. Wefald and J. P. Katz, “Leaders: The
Scientific Study of Leadership: Quo Vadis?” (2006): 463–483. Strategies for Taking Charge,” Academy of
Journal of Management 23(3) (1997): 409–474. Management Perspectives 21(3) (2007):
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of Management Studies 23 (1986): 88–115. 96 Vea nota 88.
5 R. Ilies, B. A. Scott, and T. A. Judge,
72 Vea nota 70. 97 D. L. Shapiro, B. L. Kirkman, and H. G. “The Interactive Effects of Personal Traits
Courtney, “Perceived Causes and Solutions and Experienced States on Intraindividual
73 J. Samuelson, “The Right Rigor: Beyond of the Translation Problem in Management Patterns of Citizenship Behavior,” Academy of
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6 S. L. Rynes, T. L. Giluk, and K. G. Brown,
74 S. L. D. Restubog, “Running Hot and 98 Vea nota 69. “The Very Separate Worlds of Academic and
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Perspectives 20(3) (2006): 113–115. Management,” Academy of Management Journal
100 Vea nota 87. 50(5) (2007): 987–1008.
75 Vea nota 70.
101 Vea nota 86. 7 J. W. Westerman and S. Vanka, “A Cross-
76 Vea nota 41. Cultural Empirical Analysis of Person–
102 Vea nota 53. Organization Fit Measures as Predictors of
77 Vea nota 5. Student Performance in Business Education:
103 Vea nota 4. Comparing Students in the United States and
78 Vea nota 1. India,” Academy of Management Learning &
104 M. N. Ashkanasy, “Introduction: Arguments Education 4(4) (2005): 409–420.
79 Vea nota 8. for a More Grounded Approach in Management
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80 Vea nota 5. & Education 5(2) (2006): 207–208.
9 H. Le, I. S. Oh, J. Shaffer, and F. Schmidt,
81 H. Mintzberg, “Leadership and Management 105 Vea nota 63. “Implications of Methodological Advances for
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of Management Executive 18(3) (2004): 106 Vea nota 91. titioners Benefit from Meta-analysis,” Academy of
140–142. Management Perspectives 21(3) (2007): 6–15.
107 Vea nota 12.
82 T. G. Cummings, “Quest for an Engaged 10 S. G. Barsade and D. E. Gibson, “Why Does
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32(2) (2007): 355–360. of Management Perspectives 21(1) (2007):
109 M. Sorcher and A. P. Goldstein, “A Behavior 36–59.
83 Vea nota 58. Modeling Approach in Training,” Personnel
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84 D. M. Rousseau and S. McCarthy, “Creating Transformational Executive Education
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85 R. T. Harrison, C. M. Leitch, and R. Chia, Do Resources and Leadership Style Matter?”
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Learning & Education 6(3) (2007): 332–343. 13 Vea nota 3.
113 Vea nota 35.
86 D. J. Cohen, “The Very Separate Worlds of 14 M. W. Morgan and M. M. Lombardo, Off the
Academic and Practitioner Publications in Human 114 Vea nota 110. Track: Why and How Successful Executives Get
Resource Management: Reasons for the Divide Derailed (Greensboro, NC: Center for Creative
and Concrete Solutions for Bridging the Gap,” 115 B. Morris, “What Makes Apple Golden,” Leadership, January 1988), Technical Report
Academy of Management Journal 50(5) (2007): Fortune (March 17, 2008): 68–74. nos 21 & 34.
1013–1019.
116 “America’s Most Admired Companies,” 15 R. B. Kaiser and R. B. Kaplan, “The Deeper
87 G. P. Latham, “A Speculative Perspective on Fortune (March 17, 2008): 116–133. Work of Executive Development: Outgrowing
the Transfer of Behavioral Science Findings Sensitivities,” Academy of Management Learning
to the Workplace: ‘The Times They Are 117 Ibid. & Education 5(4) (2006): 463–483.
A-Changin’, ” Academy of Management Journal
50(5) (2007): 1027–1032. 118 B. Schlender, “Apple’s Surprise Weapon: 16 Vea nota 10.
Computers,” Fortune (September 3, 2007).
88 E. E. Lawler, “Why HR Practices are not 17 Vea nota 11.
Evidence-Based,” Academy of Management 119 P. Elkind, “The Trouble With Steve Jobs,”
Journal 50(5) (2007): 1033–1036. Fortune (March 17, 2008): 68–74. 18 Vea nota 3.

89 D. M. Rousseau, “Is There Such a Thing as 120 Ibid. 19 S. Fineman, “On Being Positive: Concerns
“Evidence-Based Management?” Academy of and Counterpoints,” Academy of Management
Management Review 31(2) (2006): 256–263. 121 “Two of the Luckiest Guys on the Planet,” Review 31(2) (2006): 270–291.
The Wall Street Journal (June 1, 2007): B1, B5.
90 Vea nota 4. 20 E. Bernstein, “Therapy That Keeps on the
122 Vea nota 115. Sunny Side of Life,” The Wall Street Journal
91 P. Navarro, “The Hidden Potential of (September 26, 2006): D1.
Managerial Macroeconomics for CEO Decision 123 Vea nota 119.
Making in MBA Programs,” Academy of
Capítulo 2

1 Information taken from the Lorraine Monroe
Leadership Institute Web site: http://www.lor
rainemonroe.com, April 18, 2008.

494 Notas finales

21 R. L. Hotz, “Except in One Career, Our Brains 48 Vea nota 15. 71 Vea nota 23.
Seem Built for Optimism,” The Wall Street
Journal (November 9, 2007): B1. 49 D. Burke, C. Hajim, J. Elliott, J. Mero, and 72 T. A. Judge and R. Ilies, “Is Possessiveness
C. Tkaczyk, “Top 10 Companies for Leaders,” in Organizations Always Desirable?” Academy
22 P. Dvorak, “A Different Animal Seeks the No. Fortune (October 1, 2007): 109–116. of Management Executive 18(4) (2004):
1 Post: Often, It’s Not No. 2,” The Wall Street 151–155.
Journal (October 22, 2007): B1. 50 R. E. Boytzis and D. Goleman, The Emotional
Competence Inventory (Boston: Hay Group, 73 C. Reeve, “Peter Lowe’s Success Yearbook:
23 R. Wolter, “Yes, You Can!” Entrepreneur (July 2001). A Message from Christopher Reeve,” Success
2007): 120. 1998 Yearbook (1998): 77.
51 Vea nota 15.
24 B. M. Wiesenfeld, W. B. Swann, 74 D. Seidman, “The Case for Ethical
J. Brockner, and C. A. Bartel, “Is More Fairness 52 R. L. Hotz, “How Your Brain Allows You Leadership,” Academy of Management
Always Preferred? Self-Esteem Moderates to Walk In Another’s Shoes,” The Wall Street Executive 18(2) (2004): 134–138.
Reactions to Procedural Justice,” Academy Journal (August 17, 2007): B1.
of Management Journal 50(5) (2007): 75 J. Van Oosterhout, P. M. Heugens, and
1235–1253. 53 Vea nota 23. M. Kaptein, “The Internal Morality of Contracting:
Advancing the Contractualist Endeavor in
25 Vea nota 23. 54 Vea nota 19. Business Ethics,” Academy of Management
Review 31(3) (2006): 521–539.
26 Ibid. 55 Vea nota 23.
76 J. F. Veiga, “‘Special Topic’ Ethical Behavior
27 Vea nota 19. 56 J. Houde, “Analogically Situated Experiences: in Management, Bringing Ethics into the
Creating Insight Through Novel Contexts,” Mainstream: An Introduction to the Special
28 Vea nota 23. Academy of Management Learning & Education Topic,” Academy of Management Executive
6(3) (2007): 321–331. 18(2) (2004): 37–38.
29 Vea nota 10.
57 D. McClelland, The Achieving Society (New 77 Vea nota 35.
30 Ibid. York: Van Nostrand Reinhold, 1961); and D.
McClelland and D. H. Burnham, “Power Is the 78 R. A. Giacalone, “Taking a Red Pill to
31 J. Sandberg, “Avoiding Conflicts, The Great Motivator,” Harvard Business Review Disempower Unethical Students: Creating
Too-Nice Boss Make Matters Worse,” The Wall (March/April 1978): 103. Ethical Sentinels in Business Schools,” Academy
Street Journal (February 26, 2008): B1. of Management Learning & Education 6(4)
58 Vea nota 3. (2007): 534–542.
32 Vea nota 15.
59 D. C. McClelland and R. E. Boyatzis, 79 B. E. Litzky, K. A. Eddleston, and D. L.
33 D. Geddes and R. R. Callister, “Crossing the “Leadership Motive Pattern and Long-Term Kidder, “The Good, the Bad, and the Misguided:
Lines(s): A Dual Threshold Model of Anger Success in Management,” Journal of Applied How Managers Inadvertently Encourage
in Organizations,” Academy of Management Psychology 6 (1982): 737–743. Deviant Behaviors,” Academy of Management
Review 32(3) (2007): 721–746. Perspectives 20(1) (2006): 91–103.
60 D. C. McClelland, Human Motivation
34 J. Clements, “How to Stop Your Emotions (Glenview, IL: Scott Foresman, 1985). 80 K. Whitehouse, “Why CEOs Need to be
From Wrecking Your Returns,” The Wall Street Honest With Their Boards,” The Wall Street
Journal (December 12, 2007): D1. 61 D. A. Harrison, D. A. Newman, and Journal (January 14, 2008): R1.
P. L. Roth, “How Important Are Job Attitudes?
35 E. A. Locke, “Business Ethics: A Way Out of Meta-analytic Comparisons of Integrative 81 Vea nota 36.
the Morass,” Academy of Management Learning Behavioral Outcomes and Time Sequences,”
& Education 5(3) (2006): 324–332. Academy of Management Journal 49(2) (2006): 82 Vea nota 78.
305–325.
36 C. A. Henle, “Bad Apples or Bad Barrels? A 83 Vea nota 38.
Former CEO Discusses the Interplay of Person 62 Vea nota 5.
and Situation With Implications for Business 84 Vea nota 79.
Education,” Academy of Management Learning 63 Vea nota 10.
& Education 5(3) (2006): 346–355. 85 Vea nota 75.
64 D. McGregor, Leadership and Motivation
37 S. Waddock, “Leadership Integrity in a (Cambridge, MA: MIT Press, 1966). 86 S. Sonenshein, “The Role of Construction,
Fractured Knowledge World,” Academy of Intuition, and Justification in Responding to
Management Learning & Education 6(4) 65 M. Williams, “Building Genuine Trust Through Ethical Issues at Work: The Sensemaking
(2007): 543–557. Interpersonal Emotion Management: A Threat Intuition Model,” Academy of Management
Regulation Model of Trust and Collaboration Review 32(4) (2007): 1022–1028.
38 E. M. Hartman, “Can We Teach Character? Across Boundaries,” Academy
An Aristotelian Answer,” Academy of of Management Review 32(2) (2007): 87 K. Cameron, “Good or Not Bad: Standards
Management Learning & Education 5(1) 595–621. and Ethics in Managing Change,” Academy
(2006): 68–81. of Management Learning & Education 5(3)
66 J. Hall and S. M. Donnell, “Managerial (2006): 317–323.
39 S. Puffer, “CompUSA’s CEO James Halpin Achievement: The Personal Side of Behavioral
on Technology, Rewards, and Commitment,” Theory,” Human Relations 32 (1979): 77–101. 88 Margin Note, Entrepreneur (June 2007): 34.
Academy of Management Executive 13(3)
(1999): 29–36. 67 J. S. Livingston, “Pygmalion in Management,” 89 Margin Note, Entrepreneur (October 2006): 78.
in Harvard Business Review, Harvard Business
40 Vea nota 6. Review on Human Relations (New York: Harper 90 Vea nota 36.
& Row, 1979).
41 Vea nota 9. 91 J. F. Veiga, T. D. Golden, and K. Dechant, “Why
68 P. Osterman, “Comment on Le, Oh, Shaffer, Managers Bend Company Rules,” Academy of
42 Vea nota 22. and Schmidt,” Academy of Management Management Executive 18(2) (2004): 84–90.
Perspectives 21(3) (2007): 16–18.
43 Vea nota 6. 92 Ibid.
69 D. Reynolds, “Restraining Golem and
44 P. Dvorak and J. Badal, “This Is Your Brain Harnessing Pygmalion in the Classroom: A 93 Vea nota 79.
on the Job,” The Wall Street Journal (September Laboratory Study of Managerial Expectations
20, 2007): B1. and Task Design,” Academy of Management 94 Vea nota 75.
Learning & Education 6(4) (2007): 475–483.
45 Vea nota 19. 95 Vea nota 76.
70 S. P. Forrest and T. O. Peterson, “It’s Called
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496 Notas finales

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88 Vea nota 31. 5 W. K. Clark, “The Potency of Persuasion,”
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89 Vea nota 17.
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70 Vea nota 38.
94 Vea nota 17. 10 J. M. Evans, L. K. Trevino, and G. R. Weaver,
71 O. Janssen, “Fairness Perceptions as a “Who’s in the Ethics Driver’s Seat? Factors
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Notas finales 497

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(March 31, 2008): 18. 55 J. Sandberg, “How Office Tyrants in Critical 82 Vea nota 74.
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27 Vea nota 11. Journal (August 23, 2007): B1. 84 Vea nota 66.
85 Vea nota 68.
28 M. Miller, “What Makes History Happen?” 56 Vea nota 3. 86 E. White, “Art of Persuasion Becomes Key,”
Fortune (October 1, 2007): 78. The Wall Street Journal (May 19, 2008): 1.
57 A. Gupta, “Leadership in a Fast-Paced World: 87 Vea nota 39.
29 Vea nota 22. An Interview with Ken Blanchard,” Mid-American 88 Vea nota 6.
Journal of Business 20(1) (2005): 7–10. 89 Ibid.
30 Vea nota 8. 90 Vea nota 31.
58 J. Sandberg, “Your Boss’s Obsession Too 91 Vea nota 22.
31 D. M. Rousseau, V. T. Ho, and J. Greenberg, Often Becomes Your Job Obligation,” The Wall 92 R. N. Lussier, “The Negotiation Process,”
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31(4) (2006): 977–994. 59 Vea nota 41. 93 Vea nota 22.
94 Vea nota 73.
32 Vea nota 16. 60 Vea nota 43. 95 Vea nota 74.
96 M. Diener, “Take A Look Inside,” Entrepreneur
33 M. Diener, “Fight or Flight?” Entrepreneur 61 Vea nota 48. (February 2007): 78.
(November 2006): 108. 97 Vea nota 33.
62 Vea nota 2. 98 Vea nota 87.
34 Vea nota 10. 99 Ibid.
63 M. Kilduff, W. Tsai, and R. Hanke, “A Paradigm 100 M. Diener, “Break It Up,” Entrepreneur
35 B. P. Matherne, “Does Whom You Know Too Far? A Dynamic Stability Reconsideration (October 2006): 116.
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85–86. 1031–1048. 103 Vea nota 33.
104 Vea nota 66.
36 Vea nota 11. 64 Vea nota 35. 105 Vea nota 22.
106 B. Farber, “Listen and Learn,” Entrepreneur
37 M. Learmonth, “Critical Management Edu- 65 P. Capell, “How to Find a Search Executive (February 2007): 76.
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Unlearning,” Academy of Management Learning Journal (September 4, 2007): B8. 108 Vea nota 101.
& Education 6(1) (2007): 109–113. 109 B. Farber, “The Trust Factor,” Entrepreneur
66 N. L. Torres, “Good Connections,” (March 2007): 84.
38 Vea nota 10. Entrepreneur (December 2006): 112. 110 Ibid.
111 Vea nota 97.
39 S. G. Barsade and D. E. Gibson, “Why Does 67 G. Labianca and D. J. Brass, “Exploring 112 R. Trudel and J. Cotte, “Does Being Ethical
Affect Matter in Organizations?” Academy the Social Ledger: Negative Relationships Pay?” The Wall Street Journal (May 12, 2008): R4.
of Management Perspectives 21(1) (2007): and Negative Asymmetry in Social Networks 113 Vea nota 43.
36–59. in Organizations,” Academy of Management 114 Vea nota 37.
Review 31(3) (2006): 596–614. 115 Vea nota 110.
40 J. Sandberg, “Avoiding Conflicts, The Too- 116 R. Kiyosaki, “In Control,” Entrepreneur
Nice Boss Makes Matters Worse,” The Wall 68 C. Hymowitz, “Women Get Better at Forming (October 2006): 188.
Street Journal (February 26, 2008): B1. Networks to Help Their Climb,” The Wall Street 117 This is an actual case, but the names have
Journal (November 19, 2007): B1. been changed to protect identities.
41 J. Sandberg, “People Can’t Resist Doing a
Big Favor—–Or Asking for One,” The Wall Street 69 J. Nebus, “Building Collegial Information Capítulo 5
Journal (December 18, 2007): B1. Networks: A Theory of Advice Network
Generation,” Academy of Management Review 1 “The Fortune 500,” Fortune (May 5, 2008):
42 Vea nota 3. 31(3) (2006): 615–637. F1–F60.

43 E. A. Locke, “Business Ethics: A Way Out of 70 Vea nota 3. Vea nota 57.
the Morass,” Academy of Management Learning
& Education 5(3) (2006): 324–332. 71 This section is adapted from A. Gumbus and
R. N. Lussier, “Career Development: Enhancing
44 Vea nota 3. Your Networking Skill,” Clinical Leadership
& Management Review 17(1) (January–
45 Ibid. February 2003). Adapted with permission. Also
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of Management (Englewood Cliffs, NJ: Prentice- Management Review 17(3) (May–June 2003).
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72 B. Farber, “Have No Fear,” Entrepreneur (April
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48 F. D. Schoorman, R. C. Mayer, and J. H. Davis, 73 M. Diener, “Talk the Talk,” Entrepreneur
“An Integrative Model of Organizational Trust: Past, (August 2007): 68.
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Review 32(2) (2007): 344–354. 74 Vea nota 69.

49 Vea nota 41. 75 C. Bialik, “Sorry, You May Have Gone Over
Your Limit of Network Friends,” The Wall Street
50 Vea nota 10. Journal (November 16, 2007): B1.

51 G. Ip, K. Kelly, S. Craig, and I. J. Dugan, 76 Vea nota 73.
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Hid Deep Troubles,” The Wall Street Journal 77 C. Seda, “Squeeze Play,” Entrepreneur (April
(December 30, 2003): A1, A6; and K. Kelly, 2007): 83.
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Despite Tough Talk,” The Wall Street Journal 78 V. Vara, “Just How Much Do We Want to
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4 Vea nota 1. 26 J. C. Santora, “Assertiveness and Effective
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23 Vea nota 17.
Capítulo 6 57 Vea nota 42.
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500 Notas finales

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Notas finales 505

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506 Notas finales

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Capítulo 10
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Notas finales 507

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ÍNDICE ANALÍTICO

A Análisis de la situación, 423 Bezos, Jeff, 347
Análisis FODA, 423, 446-458 Bill & Melinda Gates Foundation, 62-63
Aageson, Tom, 481 Análisis racional, 423 Blake, Robert, 75-76
Ackoff, Russell, 171 Analizar, 196 Blanchard, Ken, 97-98
Aclaración del camino, 161 Anne Mulcahy y Ursula Burns: el dúo diná- Blue Man Group, 40
Acoso sexual, 398 mico de Xerox, 364-365 Bolman, Lee, 482
Actitud negativa, 47, 50-51, 60 Ansiedad de aprendizaje, 433, 438 Brandon, David, 4
Actitud positiva, 47, 50-51 Ansiedad de supervivencia, 416-490 Branson, Richard, 339, 344
Actitudes, 47-52, 54-56 Apertura a la experiencia, 30-36, 38, 362 Brecha cultura-estrategia, 381
Apertura a nuevas ideas y puntos de vista, Brin, Sergey, 417
concepto de sí mismo, 50-51 333 Buenas relaciones, 131, 137, 191
efecto Pigmalión, 31, 49 Aplicación de Friedman, 24-25, 102-103 Buffett, Warren, 59
estilos de liderazgo y, 52-54 Apoyo a la autoestima, 240-141 Burns, Ursula, 364-365
Teoría X y Teoría Y, 48-49 Apple, 24 Búsqueda de empleo pasiva, 130
y el comportamiento ético, 54-55 Aprendizaje en equipo, 285 “Buy American”, 393
Acton, Lord, 110 Arbitro, 218
Adams, J. Stacy, 87 Archer Daniels Midland (ADM) Company, C
Adams, Scott, 4 178-179
Adaptación, 470 Arrogancia, 374 Cadenas de supermercados, 39
Administración de la calidad total (TOM), 306 Art Friedman-Friedmans Appliance, 24-25, Calloway, Wayne, 385
Administración en tiempos turbulentos en el 102-103 Cambio discontinuo, 466
Segundo teatro de la ciudad, 478 Arthur Andersen, 54, 266-267 Cambio, 8-9, 33, 484-493
Administración participativa, 111 Asea Brown Boveri, 311
Administración y liderazgo por servicio, Asiático-estadounidenses, 411 activismo y, 332
356-357 Asignación de recursos, 456 actualizar, 432
definición de administración, 356 Asociaciones profesionales, 116 cultura de la organización que aprende,
definición del liderazgo por servicio, 356 Ataques del 11 de septiembre, 59 467-468
marco de trabajo de la administración, Autenticidad, 484 discontinuo, 466
357-358 Autoadministración, 40 flexibilidad y, 40
marco de trabajo del liderazgo de servicio, Autoconcepto, 50-52, 56 manejo de la crisis, 431-432
358-359 Autoeficacia, 50 necesidad de, 432-433
naturaleza del, 357 Autoevaluación, 128-129 organizacional, 432-433
raíces de, 332 Autopromoción, 249, 344 proceso, 435-438
Advanced Micro Devices, 40 Autoridad formal, 162 resistencia a, 36, 438-439, 441
Afecto, 249 Autoritarismo, 162 teorías del proceso del, 435
Afiliación, necesidad de, 43, 45, 86 Autorrealización, 432 Vea también resistencia al cambio, las
Afirmaciones positivas, 65 Autoventa de un minuto, 129-130 razones
Afroestadounidenses, 394, 398 Autry, James, 482 Cameron, Kim, 483
Ajuste de rasgos, 35 Avon Company, 369, 371-372, 378, 386, Capacidad, 162
Alabanza, 97-98 390, 405 Capacitación, diversidad, 397-398
Allen, Paul, 62 Características heroicas, 336
Alta energía, 38, 41, 343 B Características situacionales subordinadas,
Alta evasión a la incertidumbre, 392 162
Ambiente laboral Bajo control de la incertidumbre, 392 Carroll, Chuck, 271
como reflexión de los valores de la Barnevik, Percy, 311 Case, Steve, 40, 127
empresa, 382 Barrett, Richard, 483 Caso Western Reserve’s Wetherhead School
soporte de creatividad, 291 Base de poder relacional, 343 of Management, 483
y las minorías, 400 Bass, Bernard, 347 Casos de estudio
America Online (AOL), 40, 127 Bates, Rowland, 189 Anne Mulcahy y Ursula Burns: el dúo diná-
American Express, 425, 433 Beck, Don, 483 mico de Xerox, 364-365
Americans with Disabilities Act (ADA), 395 Bennis, Warren, 193 Art Friedman-Friedmans Appliance, 24-25,
Amistad y poder, 115 102-103
Avon Company, 369

515

516 Índice analítico

Bill & Melinda Gates Foundation, 62-63 Chiu, Bernard, 189 comunicación eficaz en la crisis, 460-461
Churchill, Winston, 345 comunicado de prensa/kit de prensa, 461
La transformación de P&G del CEO A.G. Cisco Systems, 279 de la nueva visión/estrategias, 436-437
Lafley, 476-477 Citibank, 424 el envío de mensajes/dar instrucciones,
Clark, Korby, 189, 201 190
Cisco Systems, 279 Clark, Peter, 189, 201, 209, 215, 218 en la diversidad, 402
Clinton, Bill, 123, 332 en Navistar International, 224
Cuban, Mark, 109 Coaching educacional del trabajo, 204 equipos y, 294-295
Coaching, 201-209 estilo preferido de determinada, 193-194
Frederick W. Smith-Fed Ex, 318-319 habilidad de líderes carismáticos en, 342
centrarse en el comportamiento, 203 habilidades para escuchar, 193-194
General Electric (GE), 3 desarrollo de una relación de apoyo de la planificación del mensaje, 190
trabajo, 202 la recepción de mensajes, 193-194
General Motors (GM), 451 elogios y reconocimiento, 202 modelo de comunicación situacional,
específico/retroalimentación descriptiva, 229-232
Google, 417 203-204 no verbal, 194-195
evitar la culpa/vergüenza, 202-203 por escrito, 192
Lakewood Church, 239 fórmula del desempeño, 207 proceso de envío de mensajes orales,
mejorar el rendimiento con, 208 190-191
Lawrence Weinbach-from Unisys Corpo- mentoring, 209 publicidad, 193
ration to Yankee Hill Capital Management, modelo para los empleados que realizan selección de estilos de, 193
222-223 por debajo del estándar, 207 Comunicación no verbal, 115, 193-194,
oportuna/retroalimentación flexible, 205 303
Mark Parker: A Seasoned Veteran Takes retroalimentación, 204-206 Comunicación oral, 191-192
the Helm at Nike, 445-447 teoría de la atribución, 207 Comunicado de prensa/kit de prensa, 461
y el liderazgo, 201 Conceptuar la misión, 420
Market America, 69 Coalición táctica de influencia, 117 Conciencia de sí mismo, 40, 404, 484
Coaliciones, 117 Conciencia social, 40
Monroe, Lorraine, 31 Coca-Cola, 395, 424, 431 Conferencias por teléfono, 302
Codicia, 36 Confiabilidad, 39
PepsiCo, 151 Código de ética, 388-389 Confianza, 39, 126
Cohesión del equipo, 288 capacidad de inspirar, 342-343
Ranch Golf Club, 189 Cole, David, 451 obtener y mantener, 359
Colectivismo, 391-392 Confianza en sí mismo, 38, 40, 336, 338
Rick Parr-Archer Daniels Midland (ADM) Comparación ventajosa, 57 confianza, la falta de, 439
Company, 178-179 Compensación de pago por desempeño, 402 Conflicto disfuncional, 210
Competencia principal, 427-428 Conflicto funcional, 210
Robert Stevens Continues Lockheed Competencia, el cambio y, 432-433 Conflictos internos, 343
Martin’s iniciativas para la diversidad, Comportamiento, 7 Congruencia, 484
410-412 Comportamiento ético Conocimientos de la organización, 464
códigos de ética, 388-389 Consecuencias, indiferencia o distorsión de,
Ron Johnson-Department of Accounting, comités de ética, 389 57
143-144 convocatoria presidencial para, 419-420 Consejos para escribir, 192
estrategas y, 420 Contacto con los ojos, 98
Steve Jobs-Apple, 24-25 guías sencillas, 58 Contrato psicológico, 210
la ética del ombudsman, 389 Convicción moral, 341-342
W. L. Gore & Associates, 271-273 la promoción, 388 Convicción, la falta de, 439
mecanismo de divulgación, 389-390 Cooperrider, David, 483
Winfrey, Oprah, 329 programas de formación, 389 Cooptación, 122-123
Comportamiento pasivo-agresivo, 212 Coraje, 59
Casos en video Compromiso Cowan, Chris, 483
a los objetivos, 91 Creación de redes en línea, 130
administrar en tiempos turbulentos en decisión de ejecución y, 168 Creatividad, 291
Second City Theater, 478 CompUSA, 39 diversidad y, 397, 469-470
Comunicación, 189-197 equipos y, 291
Comunicación en Navistar International, análisis, 196 reconocimiento/recompensa de, 291
224 comprobar la comprensión, 194

Delegación en Boyne USA Resorts, 274

Diversidad en PepsiCo, 412

Equipo NEADS: Las personas y los perros,
320

Liderazgo en McDonald’s, 179

liderazgo en P.F. Chang’s, 26

Motivación en Washburn Guitars, 104

Original Penguin Spreads Its Wings, 447

P.F. Chang’s sirve a sus trabajadores bien,
64

Redes de empleados en Whirlpool
Corporation, 145

Timbuk2: Former CEO Sets a Course, 366

Castigos, 94

Censura, 57

Centro de Innovación Educativa, 31

Centro de Negocios como Agente de
Beneficio Mundial (BAWB), 483

Centro Internacional del espíritu en el trabajo,
481

Centros de cuidados de día, en el lugar de
trabajo, 87

CEO A. G. Lafley’s Transformation of P&G,
476-477

Cereal Partners Worldwide (CPW), 395

Chambers, John, 279

Índice analítico 517

Creencia en uno mismo, 331 forma del observador, 234-235 Domino’s Pizza, 4
Credibilidad, 35 obstáculos a la, 264-265 Douglass, Frederick, 332
Crisis, definición, 452 puntos de control, 268 Downsizing, 39, 434
Crítica, 204-206 Demandas colectivas, 475 Drucker, Peter, 82
Cuban, Mark, 109 Denunciar, 52, 54, 56, 59, 389-390 Dunlap, AI, 347
Cuestionar, 283, 340 Derrame de Petróleo, Plan de Preparación de Dunn, Patricia, 462
Cuestiones de género, 403 Respuesta, 452
Culpa, 202-203 Desarrollo de carrera, 128 E
Cultura Desarrollo individual, 483
Desarrollo moral, 55-56 Edison, Thomas, 59
de la organización. Vea Cultura Desastres naturales, 452 Educación y diversidad, 403-405
organizacional Desastres por error humano, 452 Efecto Pigmalión, 49, 60, 70, 97, 254
definición, 370 Desconfianza, 439-440 Einstein, Albert, 70
herramientas de refuerzo, 376 Desempeñar el rol, 404 El interés propio, la amenaza a, 439
Cultura adaptable, 384-385 Desempeño de la enfermera, 174 El liderazgo por servicio, Vea rectoría y
Cultura burocrática, 385-386 Desinterés, 332 liderazgo por servicio
Cultura competitiva, 385 Desmotivación, 206 El sacrificio, 287
Cultura cooperativa, 384 Desplazamiento de la responsabilidad, 57 Elogios, 51
Cultura de alta distancia al poder, 392 Desviaciones, 254 Emery Air Freight, 96
Cultura de baja distancia al poder, 392 Diana, princesa de Gales, 332 Empatía, 40
Cultura organizacional, 124-125, 370-383. Diferencias culturales Empleado(s)
Vea también Liderazgo basado en valores manejo del conflicto y, 210
adaptación externa, 372 negociación y, 139 ampliación del marco de referencia, 472
ambiente interior politizado, 374-375 problemas de comunicación y, 198-199 angustia, y la interacción líder y los
características de alto desempeño, Diferencias interculturales, 395-396 miembros, 244
375-377 Difusión de la responsabilidad, 57 autoevaluación, 203
características de bajo desempeño, Dimensión de la personalidad amable, 34 clasificación de, 7
373-375 Dimensión de la personalidad consciente, delegar en, 264-268
cultura débil, 373 35, 60-61 efecto de liderazgo en, 4
cultura del poder, 371-372 Dimensión de la personalidad de ajuste, 30, empowerment de, 110, 298, 437
cultura sólida, 375, 377 35, 60 estructuras cognitivas de los, 246
débil frente a fuerte, 373 Dimensión de la personalidad de extraversión, motivación con la teoría de la equidad, 88
definición de cultura, 370 34, 60 motivación con la teoría de la jerarquía de
diversidad y, 400-401 Dinero, como motivador, 85 las necesidades, 81-82
herramientas de refuerzo de la cultura, 376 Discriminación, 394, 405-406 motivación con la teoría de los dos facto-
pensamiento insular, 374 Discriminación sexual, 405-406 res, 82-83
promoción de prácticas no saludables, 375 Diseño de instalaciones, 382 motivación con reforzamiento, 92-93
resistencia al cambio, 374 Diversidad de la fuerza de trabajo, 394-407 motivar con el establecimiento de metas,
tipos de valores culturales, 382-386 apoyo a la gerencia/compromiso, 404 90
unidad interna, 371-372 crear una cultura de apoyo para, 371-372 premiación con la teoría de la equidad,
y la estructura organizacional, 380 diversidad demográfica, 394 87-88
Cultura orientada a las personas, 374-375 diversidad se define, 394 Redes en Whirlpool Corporation, 145
Cultura orientada a los resultados, 377 en PepsiCo, 412 reducción de personal a tiempo parcial, 39
Culturas de alto y de bajo desempeño, 373 estado actual de, 394-395 rotación, 78
filosofía de la empresa, 402 satisfacer las necesidades personales de,
D globalización y, 396 87
iniciativas de liderazgo para el logro, Empowerment, 110, 298, 321-322, 437
Declaración de misión, 422, 424-426, 443 401-402 estilo de comunicación, 230
y el manejo de la crisis, 453-454 obstáculos. Vea obstáculos para lograr la En grupos, 241-243, 246, 269-270
y la estrategia de formación, 427-428 diversidad Energía, alto nivel de, 38, 42
razones para abarcar, 396-397 Enfoque de los grupos de interés hacia la
Declaración de misión, U.S. Army, 425 Diversidad de orientación sexual, 394-395 ética, 58-59
Declaración de visión, 424-425 Diversidad demográfica, 394 Enfoque del equipo centrado en el grupo,
Delegación, 264-269 Diversidad religiosa, 388 319
Doce reglas no negociables; 31 Enfoque directivo de arriba hacia abajo, 263
beneficios de, 264 Dominación, 34 Enriquecimiento del puesto, 85, 174
con el uso de un modelo, 267-268 Enron Corporation, 4, 54, 57, 266, 286,
de decisiones, 265 374-375, 390
en Boyne USA Resorts, 274

518 Índice analítico

Entendimiento, control, 190-191 Equipos mundiales virtuales, 296 Estilo directivo, 262
Entrevista informativa, 131 Errores, aprender de, 472 Estilo orientado al logro, 164
Entrevistas de trabajo Escala LMX-7, 252-253 Estilos de liderazgo
Escalas menos preferidas por los compañeros
atar sus logros a, 129 de trabajo, 155 centrado en el empleado, 73-75
autovenderse en un minuto, 129-130 Espíritu interior, 359 centrado en el puesto, 72-73
Episodios del rol, 251 Espiritualidad consideración, 73-75
Equilibrio vida-trabajo, 330 estructura de inicio, 74
Equipo campeón de autoadministración, 310 definición, 481 Ohio State University, modelo de la, 75
Equipo con funciones cruzadas, 294-295, desarrollo del sistema total, 483 orientado a las relaciones, 154, 156-157
437 directrices, 484 orientado a las tareas, 155, 174, 429
Equipo funcional, 293-294 en el lugar de trabajo, 481 University of Iowa, investigación de la,
Equipo NEADS: personas y perros, 320 enfoques sistémicos, 483 70-71
Equipo virtual, 296 individual, 483 University of Michigan, 71-72
Equipos. Vea también equipos autodirigidos la redefinición del papel de los negocios, Estilos de liderazgo participativo, 75, 153
(SMT) 483-484 Estilos de liderazgo, Universidad de Iowa,
apoyo organizacional/uso, 290-292 liderazgo y desarrollo de equipos, 483 70-71
autodirigidos, 296-308 niveles de desarrollo, 483-484 Estrategia, definición, 427
cohesión/interdependencia, 288 práctica espiritual de integración, 481 Estrés
competencia, 166 Estabilidad, 35-37 delegación y, 264-265
composición de los, 288-289 Estabilidad emocional, 35, 331 tolerancia para, 38
creatividad, 291 Estereotipos, 398-399 Estructura de tareas, 156, 162
definición, 280 Estilo de apoyo, 164-165 Estudios internacionales de joint ventures,
definición de equipo, 280 Estilo de baja estructura y alta consideración, 393
definición de trabajo en equipo, 280 74 Ética, 39
desventajas del trabajo en equipo, Estilo de baja estructura y baja considera- aerolíneas y, 95
283-284 ción, 74 definición, 54
diversidad, 296 Estilo de comunicación autocrático, 70-71, delegación, 264
efectividad del equipo, 285-286 229 enfoque de los grupos de interés, 58-59
estructura de, 293 Estilo de comunicación participativa, 230 justificación del comportamiento poco
frente a grupos, 281 Estilo de conflicto acomodaticio, 212 ético, 56-57
frente a líder centrado en el grupo, 319 Estilo de conflicto en la colaboración, proceso de influencia y, 109
liderazgo de, 278-305 213-217 Étnica. Vea Diversidad, Etnocentrismo en la
manejo de crisis, 453-454 Estilo de consideración, 77 fuerza de trabajo, 399
miembros problema, 303-305 Estilo de consulta de comunicación, 230 Etiquetar de eufemista, 57
modelo de liderazgo normativo, 300 Estilo de consulta en grupo, 166 Evaluación comparativa, 470
normas del equipo, 286 Estilo de consulta individual, 166 Evaluaciones del desempeño, 113
tamaño, 289 Estilo de delegar, 182 Evans, M. G., 161
tipos de, 293-295 Estilo de estructura alta y alta consideración, Eventos ceremoniales, 380
toma de decisiones en, 298-300 77 EXCEL Award, 222
ventajas del trabajo en equipo, 282-283 Estilo de estructura alta y baja consideración, Excelencia, 377
Equipos autodirigidos (SMT), 305-314, 74 Expectativas, 49
357-358 Estilo de estructura de iniciación, 73-74 Experiencia, la apertura a, 35
apoyo a la organización de, 314 Estilo de evasión del conflicto, 211 Experimentación, 470
beneficios de, 308-309 Estilo de facilitar, 182 Extensión de las metas, 90, 426
cambios en el rol de liderazgo en, Estilo de forzar el conflicto, 212-213 Externalizadores, 38
312-313 Estilo de liderazgo autocrático, 159 Extinción, 94
características de los miembros, 306-307 Estilo de liderazgo centrado en el empleado, Exxon Valdez, 452
comparados con los tradicionales, 72-73, 75, 171
305-306 Estilo de liderazgo centrado en el trabajo, F
crear un programa exitoso de, 309 72-73, 78, 155
dificultades de aplicación, 311 Estilo de liderazgo orientado a la tarea, 155, Factores circunstanciales del entorno, 159
facilitador de, 313 174, 429 Fallas del producto, 452
la eficacia de, 306-307, 309-311 Estilo de liderazgo orientado a las relaciones, Fallas del sistema, 451
naturaleza del, 306 154, 156-157 Falvey, Jack, 205
responsabilidad de, 307 Estilo de liderazgo promedio (ALS) enfoque, Fase de cambio, 436-437
Equipos multifuncionales, 294 242 Fase de cambio de descongelar, 436-437
Estilo de negociación de conflictos, 213-214 Fase de cambio de recongelar, 437-438
Estilo decidir, 182

Índice analítico 519

Fe, 332-333 diversidad como criterio para medir el Horas extra, 85
Federal Communications Commission (FCC), éxito, 402-403 House, Robert, 161, 163, 165
y la censura, 58 filosofía de la empresa, 402
FedEx, 318 prácticas de recursos humanos a favor I
Feminidad, 392 de la diversidad, 402
Fiedler, Fred E., 154, 157 obstáculos para alcanzar la diversidad, IBM Corp., 24, 85, 209, 222-223
Fifth Discipline, The (Senge), 464 398-400 Identidad con la cultura nacional-dimensio-
Fiorina, Carleton (Carly), 124 ambiente de trabajo hostil, 400 nes de los valores de Hofstede
Flexibilidad, 40, 296 estereotipos y los prejuicios, 398-399
etnocentrismo, 399 culturas con orientación de largo plazo
de retroalimentación, 205 políticas y prácticas, 399 a corto plazo, 392
estratégica, 422 techo de cristal, 399-400 culturas de individualistas a colectivistas,
Fluor Corporation, 432 razones para contemplar la diversidad, 391-392
Food and Drug Administration, 163, 193 396-398 culturas de mayor a menor control de la
Ford Motor Company, 300, 418, 425, 451 Goizueta, Jose, 178-179 incertidumbre, 392
Fórmula del desempeño, 207-208 Goldman, Matt, 40 culturas de mayor a menor distancia al
Frederick Douglass Academy, 31, 36, 49, 56 Goodrich, B. F., 96 poder, 392
Frederick W. Smith-FedEx, 318-319 Google, 417 masculinidad-feminidad, 392
French, J. R. P, 111 Gore, Bill y Vieve, 271 Iglesia Lakewood, 239
Friedman, Arte, 102-103 Grados académicos, 198 Imagen de sí mismo, 50
Frito-Lay, 151 Graham, Rev. Billy, 332-333 Immelt, Jeffery (Jeff), 3-4, 7-8, 12
Fuera de los grupos, 242-243, 246-247 Grasso, Dick, 124 Importancia de la decisión, 168
Funciones orientadas a la producción, 78 Grid®, 75 Incentivos, 422
Funciones orientadas a las personas, 78 Grid® del liderazgo, 77-78 Incertidumbre, 439
Fusiones y adquisiciones, 381-382, Grove, Andy, 476 Individualismo, 391-392
427-428, 434 Grupo de trabajo, 163 Industria del ferrocarril, 425
Grupos minoritarios, 394 Inestabilidad emocional, 55
G Grupos y poder coercitivo, 113 Influencias en el proceso, 7
creación de redes, 130-133
Gandhi, Mohandas, 5, 126, 332-333, H la ética, 140
338-339, 342, 345, 350, 357, 359, 361 negociación, 133-138
Garcia, J. E., 158 Habilidad para escuchar, 193-194, 196 poder, 111-126
Gates, Bill, 62-63 Habilidades de facilitar, 286-287 política de la organización, 120-126
Gates, Melinda, 62-63 Habilidades de relaciones humanas, 36, 111 Iniciativa, 258-259
General Electric (GE), 3, 7-8, 14, 279, 339, Habilidades de solución de problemas, 307 Innovación, 470
395, 427, 476 Instrumentalizar, 89
General Mills, 395 estilo, 213 Integridad, 39, 55, 240, 257, 342
General Motors (GM), 374, 385, 451 Habilidades sociales, 249, 287, 289 Intel, 476
Género del liderazgo, 153 Hacer seguimiento, 132 Inteligencia, 39-40
Gerentes/administración Harman, Willis, 483 Inteligencia emocional, 40
Harpo Productions, Inc., 329, 352 Inteligencia múltiple, 40
desarrollo de relaciones de trabajo, Hayek, Salma, 369 Intercambio que influye en la táctica, 113,
125-126 Heerman, Barry, 483 122
funciones de dirección, 10-14 Herzberg, Frederick, 82, 84 Intereses personales, 333
funciones de, 7 Hewlett-Packard, 40, 209, 289 Internalizadores, 38-39
recompensas comunes, 96 Hispanos, en Estados Unidos., 401-402, 404 Intuición, 419, 467
Gherty, Jack, 132 Hitler, Adolf, 342, 345 Investigación de medicamentos, 163
Glaxo-SmithKline, 163 Hofstede, Geert, 391-392, 408 Izen, Ronald, 189
Globalización, 395-396 Holgazanería social, 283
capacitación y sensibilización sobre Holtz, Lou, 47, 49, 91, 198 J
la diversidad y la educación del líder, Hon’esty, 39, 138-139
403-405 Honrar las creencias de los demás, 484-485 Jago, Arthur, 165, 170
Horario de intervalo fijo, 95 Jermier, John, 173
capacitación sobre la diversidad, Horario de intervalo variable, 95 JetBlue Airways, 80, 285
403-404 Horario de razón variable, 95, 98 Jiffy Lube, 189
educación, 404-405 Horario en proporción, 95 Jobs, Steve, 24-25
creación de la cultura que apoya la Horario flexible, 87 Johnson, Spencer, 97
diversidad, 400-403 Jones, Reverend Jim, 345
apoyo y compromiso del liderazgo
directivo, 401-402
comunicación organizacional en la
diversidad, 402

520 Índice analítico

Jugadores de poder, 124-126 modelo del ciclo de vida, 249 evaluación del comportamiento ético,
Jung, Andrea, 369, 372, 386, 390 seguidores, 254-268 52-53
Justificación, para el comportamiento teoría del intercambio líder-miembro, 240,
inmoral, 56-57 247-254 rasgos de personalidad y actitudes, 54-55
teoría diádica, 239-240
K Liderazgo basado en valores, 165, 387 resultado positivo de, 54
abogar por un comportamiento ético,
Kay, Mary, 202 388-390 situaciones que afectan, 56
Kelleher, Herb, 80, 343 definición de valores, 387
Kelley, R. E., 255 y diferencias culturales, 391-392 Liderazgo Global y Efectividad de
Kennedy, John F., 345, 350, 424 Liderazgo carismático, 165, 337-360 Comportamiento Organizacional (GLOBE),
Kentucky Fried Chicken (KFC), 113 aspecto negativo de, 345-346 391
Kern, Bill, 481 cambio y, 436-437
Kerr, Steven, 96, 173 carisma definido, 337 Liderazgo moral, 419-420
King, Martin Luther Jr., 332-333, 338, comparación con el liderazgo transforma-
342-343, 350, 359, 361 cional, 349-350 Liderazgo transaccional, 352-354
Kmart, 374 componentes del comportamiento, 351
Knight, Philip H., 446 comportamiento poco convencional, 336 Liderazgo transformacional, 328-360
Komatsu, 424 conceptualización de Weber del carisma,
Koresh, David, 345 334-335 comparación con el liderazgo carismático,
cualidades de, 341 337-340
L desarrollo de las cualidades carismáticas,
344-345 conductas y atributos, 350-352
LaBranch, Michael, 124 efectos de, 338-340
Lafley, A. G., 476-477 evaluación de las necesidades de recursos, contra el liderazgo transaccional, 352-354
Land O’Lakes, 132 336
Las fuerzas armadas, el poder y, 114 formulación y articulación de la visión, 336 definición, 347-348
Las políticas y las prácticas, 399 insatisfacción con el status quo, 335-336
Las relaciones, la negociación, 133-134 lugar de, 337-338 proceso de transformación, 354-355
Latham, Gary, 99 significado personal, 330-331
Lawrence Weinbach—de Unisys Corporation Liderazgo conjunto, 78 y cambio, 352-355
a Yankee Hill Capital Management, 222-223 Liderazgo de contingencia mundial, 153-154
Leader Behavior Description Questionnaire, Liderazgo democrático, 17, 70 Liderazgo. Vea también los estilos de lide-
74-75 Liderazgo distribuido, 312 razgo; la teoría del liderazgo, el liderazgo
Lealtad, 254 Liderazgo en situaciones de crisis, 452-462 basado en valores
comunicación en crisis, 460-461
y poder, 115 equipo, 456-458 actitudes, 47-52
y política de la organización, 123 evaluación de riesgos, 457-459
Lee, Vernita, 338 líder en situación de crisis, 455 comportamiento, 70
Legado, 331-332 plan de evaluación post crisis, 454
Lewin, Kurt, 70 planeación antes de la crisis, 454-455 definición, 5-8, 46-47
Ley de los Derechos Civiles, 394 preparación de la organización, 459
Ley Nacional de Protección Infantil, 332 Liderazgo estratégico, 418-431 desarrollo, 426
Ley Sarbanes-Oxley de 2002, 54 análisis del entorno, 422-423
Líder alto-alto, 77-78 declaración de la misión, 425 desarrollo de habilidades, 21
Líder carismático socializado, 346 definición, 418
Líder centrado en el enfoque de equipo, definición de administración estratégica, desconfianza hacia el, 439-440
298-299 418-419
Líder de club campestre, 76 evaluación de la estrategia, 471-473 diversidad y la educación, 403
Líder de cumplimiento-autoridad, 76 formulación de estrategias, 427-429
Líder de equipo, 76 implementación de la estrategia, 429-430 elementos clave, 46
Líder empobrecido, 76 marco, 421
Líder moderado, 76 metas a nivel corporativo, 426 en la creación de una cultura y la susten-
Líder/Relaciones con el seguidor visión estratégica, 424-425 tabilidad, papel de, 378-379
diferencias de género, 266 Liderazgo ético, 52-60
diferencias de personalidad, 266 coraje para encontrar, 59 alineación de la recompensa/sistema
habilidades sociales, 287 desarrollo moral y, 55-56 de incentivos con cultura, 382
líder dual/rol del seguidor, 257
celebración de los logros, 380

coincidencia con el diseño del entorno
laboral, 382

coincidencia con la estructura organi-
zacional, 380

coincidencia con las políticas y prácticas
de operación, 381

coincidencia con las prácticas de recur-
sos humanos, 380-381

creación de una estrategia que se
ajuste a la cultura, 381-382

elaboración de una declaración de
valores por escrito, 382

interacciones cara a cara, 380

los líderes como modelos a seguir, 380

en McDonald’s, 179

en P.F. Chang’s, 26

falta de, 36, 50-51

funciones administrativas, 9-12

importancia de, 4-5

modelo de toma de decisiones, 298-300

Teoría del Grid, 75-76

Líderes

abnegado, 357

asesoramiento adecuado/coaching de,
259

Índice analítico 521

como creadores de cultura, 370-371 Manipulación, 440 Modelo de objetivos escritos, 90
como modelos a seguir, 342-343 Manson, Charles, 345 Modelo de rol(es), 51, 329, 379, 420
comportamient ético y moral, 388 March of Dimes, 425 Modelo del campo de fuerza, 435
desarrollo de la capacidad de liderazgo, 9 Mark Parker: un veterano toma el mando Modelo del continuo del liderazgo, 159
frente a los seguidores, 6-7 en Nike, 445-447 Modelos de comportamiento, 21
multicultural, 394-395 Market America, 69, 77 Modelos de liderazgo situacional, 78
papel en la creación de una organización Modelos descriptivos, 173
que aprende, 463-465 y el reforzamiento positivo, 93 Modelos prescriptivos, 21, 173
presentaciones especiales, 380 y jerarquía de las necesidades, 81-82 Monroe, Lorraine, 31, 36, 41, 46, 50, 56
proceso de influencia, 7 y la teoría de la equidad, 87 Monster.com, 40
Likert, Rensis, 72, 75, 82 y la teoría de las expectativas, 89 Motivación, 84-86
Líneas aéreas y la teoría de las necesidades adquiridas,
cultura de, 380-381 85-86 clasificación de la teoría, 80
ética y, 95 y la teoría de los dos factores, 84 dinero como, 85
jugadores del equipo en, 343 y la teoría del establecimiento de metas, en Washburn Guitars, 104
Livingston, J. Sterling, 49 90 proceso, 79-80
Lo favorable de la situación, 156 Marriott Corporation, 47 retroalimentación, 197-200
Locke, Edwin, 99 Marriott, W. Jr., 47 teoría del reforzamiento, 92-97
Lockheed, Martin, 410-412 Martínez, Ángel, 481 teorías de motivación del contenido, 80-93
Locus de control externo, 262 Mary Kay Cosmetics, 380, 429 teorías de vinculación dentro del proceso,
Locus de control interno, 262, 307 Masculinidad, 392 99-100
Locus de control, 38, 42, 55, 162, 261-262, Maslow, Abraham, 81-82, 86 teorías del proceso de, 87-92
331 McCanse, Anne Adams, 75-76 Motivadores (teoría de los dos factores), 82,
Logro, 35, 377 McClelland, David, 42-44, 85-86 85
felicitar, 132-133 McGregor, Douglas, 49-50, 82 Motivadores extrínsecos, 82
necesidad de, 42, 51 McNerney, James Jr., 384 Motivadores intrínsecos, 82-84
teoría de las necesidades adquiridas, Mediación en la solución de conflictos, Motorola, 425, 428
85-86 217-218 Mouton, Jane, 77-78
Logros, 42, 129 Mediadores, 217 Muerte, inesperada, 452
Lombardi, Vince, 9, 21, 115 Mentalidad activista, 332 Mulcahy, Anne, 364-365
Lutz, Robert, 385 Mentalidad de desprendimiento, 454 Multiculturalismo, 404
Mentores/mentoring, 132, 209 Murphy, Robert, 124
M Merck, 163, 425 Murray, Henry, 85-86
Merrill Lynch, 418
3M, 96, 376, 380, 385, 425, 427, 467 Metas N
Madre Teresa, 332, 359 a nivel empresa, 426
Malcolm Baldrige National Quality Award, cohesión del equipo y, 288 Narcisismo, 345
318 compartida (congruencia meta), 125 Necesidades (Teoría de motivación por el
Malcolm X, 350 creación de redes, 128-129 logro), 42
Mandela, Nelson, 349, 350-351, 359 establecimiento y la consecución, 129 Necesidades de autorrealización, 82-83
Manejo de las impresiones, 249 líderes carismáticos y, 338-340 Necesidades de estima, 82
Manejo de las relaciones, 40 Michigan Bell, 96 Necesidades de higiene, 82
Manejo del conflicto, 210-222 Microsoft, 62-63, 91, 427, 467 Necesidades de mantenimiento, 82, 85
Mintzberg, Henry, 9, 16 Necesidades de pertenencia, 81
árbitro, 218 Mitchell, T. R., 163 Necesidades de seguridad, 81, 83
contrato psicológico, 210 Modelo BCF, 216 Necesidades fisiológicas, 81, 83, 86
disfuncional/conflictos funcionales, 210 Modelo de capacitación en habilidades de Necesidades sociales, 81, 83
estilos, 210-214 comportamiento, 320 Necesidades, el equilibrio profesional/perso-
iniciar la solución de conflictos, 215-216 Modelo de comunicaciones situacional, nal, 87-88
liderazgo y, 210 229-233 Neeleman, David, 80
mediación en la solución de conflictos, Modelo de delegación, 267-268 Negociación, 137-143
217-218 Modelo de elogiar, 97-98
modelos de estilo de colaboración en el Modelo de liderazgo de la Ohio State acuerdo, 139
manejo del conflicto, 215-222 University, 72-78, 102 aplazamiento, 134-135
orientado hacia las relaciones, 210 Modelo de liderazgo, definición, 152 buenas relaciones, 137
respuesta a la solución de conflictos, Modelo de liderazgo, Universidad de compensaciones, ventajas y desventajas,
217-218 Michigan, 72-73, 75, 78, 102, 155, 160 133
Modelo de los Cinco grandes de la persona- desarrollo de habilidades, 134-135
lidad, 33-34

522 Índice analítico

diferencias culturales, 139 Objetivos financieros, 426 Planeación de la sucesión, 452
etapas, 135-137 Obstáculos para el logro de la diversidad, Poder, 108-121
honestidad e integridad, 138-139 398
ningún acuerdo, 139 adquisición y pérdida, 119-120
plan, 135-136 entorno de trabajo hostil, 430 base de poder relacional, 343
proceso, 135-137 estereotipos y prejuicios, 398-399 cada vez mayor, 111-112
victoria para cada parte, 134, 136 etnocentrismo, 399 definición, 110
Negocios globales, y las diferencias cultura- políticas y prácticas, 399 fuentes y tipos, 111
les, 153-154 techo de cristal, 399-400 legítimo, 111-114
culturas de evasión de la incertidumbre, Okuda, Hiroshi, 114 necesidad, 42-43
alta y baja, 392 Ombudsman, 389 coercitivo, 114, 120
culturas individualistas y colectivistas, One-Minute Manager, The (Blanchard y de conexión, 117
391-392 Johnson), 97 de la información, 116-117
culturas orientadas a corto y largo plazo, “Oprah Bill”; 332 de recompensa, 113
392 Oprah Winfrey Show. Ver Optimismo de legítimo, 111-114
distancia al poder, alta y baja culturas, Winfrey, Oprah, 38, 342 personal, 110
392 Organización ciudadana, 79-80 personalizado, 45, 119, 140
implicaciones de liderazgo, 392-393 Organización orgánica, 461, 481 posición de poder, 110
marco de referencia y dimensión de los Organización que aprende, 450-468 referente, 115
valores, 391 definición, 452 socializado, 45-46, 58
masculinidad-feminidad, 392 frente a la organización tradicional, Política de la organización, 10, 120-126
Nestle, 395 466-467 coaliciones, 122-123
Neutralizadores, 173 rol de líderes en la creación, 469 como medio de cambio, 122
Nike, Inc., 395, 425, 427, 445-447 Orientación a corto plazo, 392 conseguir el reconocimiento social, 123
Nivel convencional del desarrollo moral, Orientación a largo plazo, 392 cultura y jugadores de poder, 124-125
56-57 Orientación hacia la acción, 343 definición de políticas, 121
Nivel de análisis de la organización, 14 Original Penguin Spreads Its Wings, 447 directrices para el desarrollo de habilidades,
Nivel de análisis del grupo, 14 Originalidad, 336, 361 112
Nivel individual de análisis, 13-14 Osteen, Joel, 239 ética, 140-141
Nivel posconvencional del desarrollo moral, Ouchi, William, 153-154 naturaleza, 121
56-57 Owen, Harrison, 483 poder de conexión, 117
Nivel preconvencional del desarrollo moral, reciprocidad, 122
55 P trabajar bien con otros, 125-126
Niveles de análisis, 13-15 trabajo en red, 122, 127
Nombre(s) Page, Larry, 417 Política. Vea Poder de la posición política
reconocimiento, 126 Paradigma de la teoría de los rasgos, 16 de la organización, 110, 154
recordando, 26-27, 131 Parafrasear, 196-197, 199 potencia del equipo, 348-349
Nooyi, Indra K., 151 Parker, Mark, 445-447 Prácticas de inclusión, 398
Nordstrom, 380-381 Parr, Rick, 178-179 Prácticas de promoción, 375
Normas, 54, 91, 286-287 Patrimonio cultural y tradiciones, 332 Prácticas excluyentes, 398
Normas académicas, 91-92 Patrocinador del programa (W.L., Gore & Prejuicios, 398, 402
Associates), 272 Premio internacional al espíritu en el trabajo,
O Pensamiento grupal, 283-284, 314 484-485
Pensamiento insular, 374 Preocupación por la producción y por las
O’Neal, Stanley, 4 Pensamiento sistémico, 470 personas, 76
Obesidad, 347 PepsiCo, 151 Presentación en los medios de sexo y violencia,
Objetivos, 49, 90-92 Pepsi-Cola, 385, 395 57-58
Percepción de apoyo organizacional, 248 Prevención de crisis, 457-458
comunicación, 189 Perez, William, 445-446 Principales protagonistas de poder, 135
criterios para, 90-92 Perfil de motivación, 42-44 Principio, 257
delegación, 264 Perfil de motivación con poder socializado, Prioridades, compartir, 125
estrategia de formación, 429 45 Proceso de organización, 14
financieros, 426 Personalidad del líder carismático, 345-346 Proceso diádico, 13-14
grupo de apoyo, 169 Personas, 8 Proceso grupal, 14, 285
lectura, 90 Pesimismo, 49, 51 Procter & Gamble (P&G), 476-477
para el proceso de negociación, 135-137 PF. Chang’s Serves Its Workers Well, 64 Productividad, 49, 75, 419
SMART, 426 Planeación antes de la crisis, 454-455
Objetivos de la organización, 7-8

Índice analítico 523

Productividad japonesa, 153-154, 460 Relaciones positivas LMX, tres etapas del Rol de difusor, 11
Profecía autocumplida, 97 proceso de desarrollo, 249-250 Rol de líder, 10
Propósito de la vida (PIL), 330-331 Relaciones que sobrepasan los límites, 246 Rol de liderazgo informativo, 11
Prueba de cuatro vías, 58 Remuneración de los ejecutivos, 14 Rol de negociador, 12, 41
Publicidad, 117, 193, 395 Rendición de cuentas, 268, 307 Rol del colocador de recursos, 12
Puesta en marcha de la solución de conflictos, Resistencia, 38 Rol del empresario, 11
215-217 Resistencia al cambio, las razones Rol del líder, 10
Rol del liderazgo de decisión, 11
R amenaza para los valores personales, 440 Rol del liderazgo de enlace, 10
desconfianza en el liderazgo, 439-440 Rol del monitor, 11
Ranch Golf Club (Southwick, Mass), 189 el temor de ser manipulados, 440 Rol del portavoz, 11
Rasgos de extraversión, 34 falta de confianza que el cambio tendrá Roles de liderazgo interpersonal, 10
Rasgos de personalidad, 31-36 éxito, 439 Ron Johnson—Departamento de contabilidad,
falta de convicción de que el cambio es 143-144
beneficios de la clasificación, 34 necesario, 439 Rotary International, 58
de los líderes efectivos, 35-41 incertidumbre, 439 Rowiey, Colleen, 59
dimensiones de la personalidad, 33 una amenaza para el interés personal, 439 Rudenstine, Neil, 265
Modelo de los Cinco grandes de la perso- Respeto, 484-485 Rumi, 482
nalidad, 33 Responsabilidad social, 96
perfil de los líderes efectivos, 37 Retroalimentación, 97, 197-201 S
perfiles de personalidad, 32, 35 apertura a la crítica, 198
y el comportamiento ético, 52-54 buscar/alentadores honestos, 259-260 Salomon Brothers, 59
Rasgos físicos, 16 coaching de retroalimentación, 201-202 SAP, 432
Rasgos psicológicos, 16 crítica comparada con el coaching de Satisfacción laboral, 115, 164, 210
Raven, B. H., 111 retroalimentación, 204 Schein, Edgar, 433
Reciprocidad, 122-123 en los mensajes, 197 Schmidt, Warren, 159-160, 193
Recolección de información, 11 evaluación del desempeño del empleado, School Leadership Academy, 31
Recompensas, 426 203 Seguidor conformista, 256
locuras en las recompensas a la adminis- flexibilidad, 205 Seguidor efectivo, 255-268
tración, 96 360 grados, multievaluación de, 200 Seguidor enajenado, 256
poder, 113 importancia de la, 197 Seguidor pasivo, 256
supuesto, 358 lograr los objetivos y, 197 Seguidor pragmático, 256
teoría de las expectativas, 88-89 negativa, 205, 259 Seguidores/seguidor, 254-269
Reconocimiento, 123, 202 oportuna y flexible, 202
Reconocimiento de la culpa, 57 retroalimentación líder efectivo, 252 aprecio mostrado a los líderes, 260
Recursos humanos Retroalimentación de 360 grados, 200 clarificando el rol/expectativas de los, 260
y diversidad, 402 Retroalimentación descriptiva, 203-204 definición de seguidor, 256-257
y manejo de la crisis, 456 Retroalimentación específica, 203-204 Delegación, 264-267
Red Ángel, 329 Reunión(es), 300-305 determinantes de la influencia de, 261
Red(es), 10, 117, 120, 122, 125, 127-133 conducción, 302-303 educación y experiencia, 262-263
autoventa en un minuto, 130 estilo de liderazgo, 302 efecto Pigmalión y, 49
desarrollo de su red, 130-131 fecha/hora/lugar, 302 frente a los líderes, 6-7
en línea, 130 objetivos, 301, 303 influencia de, 261-263
entrevistas, conducción, 131-132 orden del día, 301-303 informar a los líderes, 260
mantenimiento, 132-133 partes de efectivos, 303 inspirador, 115
metas, fijación de, 11, 29 participantes y asignaciones, 301, 333 lealtad y, 254
Reeve, Christopher, 51 tecnología y, 302 lineamientos para un seguidor efectivo,
Reforzamiento continuo, 94 Rick Parr—Archer Daniels Midland (ADM) 258-261
Reforzamiento positivo, 93-94 Company, 178-179 locus de control, 262
Refozadores sociales (elogio), 97 Ridinger, J. R., 69 plantear temas y preocupaciones, 259
Refuerzo intermitente, 94-95 Riesgo posición de poder, 261-262
Refuerzo negativo, 93 evaluación, 456-458 posición de poder del seguidor, 261-262
Refuerzo preventivo, 93 orientación de alto riesgo, 343 resistencia a la influencia inapropiada del
regla de oro, 58 sin miedo al fracaso, 59 líder, 260
Reglas de orden de Robert, 302 Robert Stevens continúa las iniciativas sobre retroalimentación del líder efectivo,
Relaciones líder-miembro, 156 diversidad de Lockheed Martin, 410-412 263-264
Rodale Press, 481 tipos seguidor, 256-257
Rockport Shoes, 481
Rol de controlador de perturbación, 12-13

524 Índice analítico

Senge, Peter, 464 Teoría de las necesidades adquiridas, 85-86 Teoría diádica, 240-247
Sensibilidad a los demás, 41, 45, 65 construcción del equipo, 244-245
Servicio a la comunidad, 131 Teoría de los dos factores, 82-85, 100 sistemas y redes, 245-247
Servicio, sobre el interés propio, 357 teoría de vinculación diádica vertical (VDL),
Significado personal, 330-363 Teoría de los rasgos del liderazgo, 32 241-243
Sincronización, 216
Sindicatos, 110, 393 Teoría de los sistemas sociotécnicos, Teoría neocarismática, 17
Sinergia, 451 305-306 Teoría X y Teoría Y, 52
Sistemas de proyectos integrados, 481 Teoría Z, 154
Sitio web de Spirit at Work, 485 Teoría de los sustitutos, 173-174 Teorías de la motivación de contenido, 80-86
Skilling, Jeffrey K., 374
Skinner, B. F., 92 Teoría de sistemas, 304-305 comparación de, 86
SMART de los dos factores, 82
Teoría de vinculación diádica vertical (VDL), jerarquía de las necesidades, 81-83
metas, 91 240-242 mantenimiento (factores extrínsecos), 82
objetivos, 426 teoría de las necesidades adquiridas,
Smith, Frederick W., 318-319 Teoría del cambio social, 119-120 85-86
Sociabilidad, 34 Teorías de liderazgo de integración, 17, 22
Solución de conflictos, 215-219 Teoría del establecimiento de metas, 90-92 Teorías de liderazgo por contingencia, 17, 22,
Southwest Airlines, 80, 343, 380-381 75, 78, 150-177
Starbucks Corporation, 383, 389 Teoría del Grid, 75-76 cambiar la situación, 156, 174
Status quo, 335-336 comportamiento/teorías de contingencia
Steve Jobs, de Apple, 24-25 Teoría del intercambio líder-miembro (LMX), en conjunto, 171-172
Stevens, Robert, 410-412 243-245, 247-254 determinación del estilo de liderazgo apro-
Stogdill, Ralph, 73-74 piado, 156
Supuesto de la igualdad, 358 desviaciones, 254 el liderazgo mundial por contingencia,
153-154
T estrategias para las relaciones positivas, estilo de liderazgo y la LPC, 155
249-250 favorable circunstancial, 156
Táctica de influencia de apelación a la inspi- frente a modelos de liderazgo, 152
ración, 115, 119 factores que determinan la calidad, investigación, 158
Táctica de influencia de la consulta, 111 250-251 la teoría normativa/modelos, 165-166
Táctica de influencia de legitimización, 111 liderazgo basado en valores, 165
Táctica de influencia de persuasión racional, influencia en el comportamiento de segui- liderazgo carismático, 165
111, 116 dor, 247-248 marco para las variables, 153
Táctica de influencia de presión, 113 prescriptivo/modelos descriptivos, 173
Táctica de influencia de recursos personales limitación, 252-254 teoría de los sustitutos del liderazgo,
115 173-174
Tácticas de influencia de congraciamiento, trabajo en equipo, 244-245 teoría y modelo de liderazgo continuo,
112, 115, 249 159-161
Tacto, 98 Teoría del liderazgo, 15-20 teoría y modelo del liderazgo camino-meta,
Tannenbaum, Robert, 159-160, 166 161-162
Taylor, Frederick, 293 aplicación de, 20 y las variables del modelo, 152-153
Taylor, Jeff, 40 Teorías del comportamiento de liderazgo, 18
Techos de cristal, 399-400 clasificaciones, 15-18 Teorías del proceso de motivación, 87-99
Tecnología, 159, 293 teoría de la equidad, 87-88
Televisión, 344 niveles de análisis, 13-15 teoría de las expectativas, 88-89
Teoría cognitiva de los recursos, 158 teoría del establecimiento de metas,
Teoría de la atribución, 207 paradigma del liderazgo desde la gerencia, 90-98
Teoría de la equidad, 87 17-18 Teorías universales, 17
Teoría de la jerarquía de las necesidades, Timbuk2: Former CEO Sets a Course, 366
81-82 paradigmas, 15-18 Time Warner, 127
Teoría de la motivación por el logro, 42-43, Toma de decisiones
47 teoría del liderazgo normativo y modelos, delegación y, 265-266
teoría de las expectativas, 88-89 165-166, 177 descentralizadas, 358
equipos y, 297
motivación, 89 estilo que se determina como apropiado, fracaso de las decisiones estratégicas,
tres variables, 89 170-173 419

estilos de liderazgo de participación, 166

investigación, 170

modelo de conducción del tiempo, 211,
214

modelo de impulso del desarrollo,
169-170

modelo normativo computarizado, 170

Teoría del liderazgo situacional, 154

Teoría del liderazgo trayectoria-meta/modelo,
161-165

estilos de liderazgo, 163-164

factores situacionales, 162-163

investigación, 164-165

Teoría del perfil de motivación del líder,
44-46

Teoría del reforzamiento, 92-99

componentes, 93

consecuencias del comportamiento, 93

elogiar, 97-98

medidas basadas en el refuerzo, 98

motivar con reforzamiento, 96-97

programas de reforzamiento, 94-95

tipos de reforzamiento, 93-94

Índice analítico 525

Toyota, 91, 114, 154 Vergüenza, 202-203 Watkins, Sherron, 390
Trabajadores discapacitados, 395 Videoconferencias, 302 Weber, Max, 334, 360
Trauma, 456 Visión Weinbach, Lawrence, 222-223
Travesía mundial, 266-267 Welch, Jack, 85, 87, 90, 297, 339, 476
Trist, Eric, 305 articulación de la, 336 Winfrey, Oprah, 329-330, 333, 340, 344,
Tupperware, 113 comunicación de, 437 346, 352
Tutu, Desmond, 332 conceptuar, 420 Winfrey, Vernon, 338
para el aprendizaje, 472 WorldCom, 4, 54
U status quo/discrepancia de la visión futura,
336 X
Unisys Corporation, 222-223 visión estratégica, 424
United Parcel Service (UPS), 318 y cambio, 436-437 Xerox Corporation, 364-365, 399
Visión futura, 336, 339
V Voluntariado, 51, 305 Y
Vroom, Victor, 88, 165-168
Valores, 333 Yetton, Philip, 165, 170
amenaza para el personal, 439-440 W
de la cultura organizacional, compartida, Z
124-125 W. L. Gore & Associates, 271-273
declaración, 379, 382 Wagoner, Rick, 451 Zenith, 425
definición de valores, 427 Wal-Mart, 39, 381, 405-406 Ziglar, Zig, 65
diferencias, en culturas globales, 395-396
tipos de valores culturales, 382-384 concepción de cultura de Sam Walton,
370-371
Walton, Sam, 370, 381



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http://latinoamerica.cengage.com ISBN-13: 978-6075190693
ISBN-10: 6075190694

9 786075 190693