Dirección de la Producción y de Operaciones 8Edi Heizer DT (1)

146 CAPÍTULO 3. PLANIFICACIÓN AGREGADA

3.20. Abernathy y Cohen es una pequeña empresa de servicios de contabilidad, dirigida por Joseph
Cohen desde la jubilación en 2002 de su socio Lionel Abernathy. Cohen y sus 3 contables
pueden facturar juntos 640 horas al mes. Cuando Cohen u otro contable factura más de 160
horas al mes, recibe una paga adicional por “horas extras” de 62,5 dólares por cada hora
extra. Este salario adicional se suma a los 5.000 dólares que cobra cada uno al mes. (Cohen
cobra lo mismo que sus empleados). Cohen trata de convencer insistentemente a cualquiera
de sus contables de que trabaje (facture) no más de 240 horas al mes. La demanda en horas
facturables para la empresa durante los próximos seis meses está estimada a continuación:

Mes Estimación de horas facturables

Enero 600
Febrero 500
Marzo 1.000
Abril 1.200
Mayo 650
Junio 590

Cohen tiene un acuerdo con su anterior socio por el que éste vendrá a ayudar en la aje-
treada época de presentación de declaraciones de impuestos, por un salario de 125 dólares
por hora. Cohen no se plantea despedir a ninguno de sus empleados en el caso de que
hubiera poca demanda. Sin embargo, podría contratar a otro contable por el mismo sala-
rio si la demanda lo requiriera.

a) Desarrolle un plan agregado para los próximos 6 meses.
b) Calcule los costes del plan de Cohen utilizando horas extras y la ayuda de Abernathy.
c) ¿Debe seguir la empresa como está, con sólo 4 contables?

3.21. Volviendo al problema anterior. Al hacer la planificación del próximo año, Cohen estima
que las horas facturables aumentarán en un 10 por ciento para cada uno de los 6 meses.
Por tanto, procede a contratar a un quinto contable; con los mismos costes para el horario
normal, horas extras y el contable externo (Abernathy).

a) Desarrolle un nuevo plan agregado y calcule sus costes.
b) Haga su comentario sobre la plantilla con 5 contables. ¿Fue una buena decisión con-

tratar al quinto contable?

3.22. El vuelo diario de Southeastern Airlines de Atlanta a Charlotte utiliza un Boeing 737, con
asientos para 120 personas. Hasta ahora, la compañía aérea ha cobrado una tarifa única de
140 dólares por un billete de ida. Hay una media de 80 pasajeros por vuelo. El coste varia-
ble de un asiento ocupado asciende a 25 dólares. Katie Morgan, la nueva directora de ope-
raciones, ha decidido probar un enfoque de yield management, con asientos por 80 dóla-
res por compra anticipada y 190 dólares por compra en la semana del vuelo. Estima que
la compañía venderá 65 pasajes al precio reducido y 35 al precio superior. El coste varia-
ble no cambia. ¿Qué enfoque es el mejor?

PROBLEMAS PARA RESOLVER CON INTERNET

Visite en nuestro sitio web www.prenhall.com/heizer los problema adicionales: 3.23
a 3.26.

CASO DE ESTUDIO 147

■ Caso de estudio ■

Southwestern University: G* los semestres de otoño y primavera. Por consiguiente,
la demanda de policía y otros servicios es mucho menor
Dadas las crecientes demandas de seguridad derivadas durante los meses de verano. La demanda de los servi-
del éxito del programa de fútbol, el jefe de policía del cios de policía también varía según lo siguiente:
campus universitario de la Universidad Southwestern,
John Swearingen, quiere desarrollar un plan de dos • Hora del día (los picos se producen entre las 10 de la
años que implica la solicitud de recursos adicionales. noche y las dos de la madrugada).

El departamento de la Universidad dispone actual- • Día de la semana (en los fines de semana hay más
mente de 26 oficiales de policía. El tamaño de la plan- actividad).
tilla no ha cambiado en los últimos 15 años, pero los
cambios siguientes han movido al jefe de policía a bus- • Algunos fines de semana a lo largo del curso (en los
car más recursos: fines de semana en los que hay fútbol, vienen al
campus universitario cerca de 50.000 personas de
• Se ha incrementado el programa de deportes y, espe- más).
cialmente, el de fútbol.
• Acontecimientos especiales (recepción de estudian-
• La Universidad se ha expandido geográficamente, tes, salida de estudiantes, entrega de la licenciatura).
con algunas nuevas instalaciones de investigación y
laboratorios, que se encuentran a algunos kilómetros Los fines de semana que hay fútbol son especial-
del campus universitario principal. mente difíciles para el personal. Se necesitan servicios
adicionales de policía habitualmente de las 8 de la
• Han aumentado los problemas de tráfico y aparca- mañana a las 5 de la tarde en los 5 sábados de fútbol.
miento. Toda la plantilla de 26 personas es convocada para tra-
bajar doble turno. Se paga a más de 40 agentes de apo-
• En todo el campus universitario, existen muchas más yo de las localidades cercanas para que acudan en su
computadoras portátiles que antes, y además caros, tiempo libre, y una docena de policías estatales vienen
con alto riesgo de ser robados. sin coste alguno (cuando están disponibles). Se paga a
25 estudiantes y residentes para ayudar en la gestión del
• Han aumentado los problemas derivados del alcohol tráfico y del aparcamiento. Durante el último año aca-
y las drogas. démico (un periodo de 9 meses), los pagos de horas
extras a los agentes de policía del campus universitario
• El tamaño de la comunidad vecina a la universidad fueron de cerca de 120.000 dólares.
se ha duplicado.
Otros datos relevantes son los siguientes:
• La policía necesita dedicar más tiempo a programas
de educación y prevención. • El salario medio inicial de un agente de policía es de
28.000 dólares.
La universidad se encuentra en Stephenville, Texas,
una pequeña ciudad a 45 kilómetros al sudoeste del • Se paga 9 dólares/hora a los estudiantes y residen-
área metropolitana de Dallas/Forth Worth. Durante los tes locales que ayudan en el tráfico y en el aparca-
meses de verano, la población de estudiantes es de unos miento.
5.000. Este número aumenta hasta los 20.000 durante
• Las horas extras que se pagan a un policía que tra-
* Este caso de estudio integrado se desarrolla a lo largo de todo el baja más de 40 horas a la semana son a 18 dóla-
texto. Otras temas relativos a la expansión futbolística de res/hora. Los agentes que se contratan a tiempo par-
Southwestern son: (A) gestión del proyecto del estadio (Capítulo 3 cial de otras agencias exteriores (localidades
del primer volumen); (B) previsión de la asistencia a los partidos cercanas) también ganan 18 dólares/hora.
(Capítulo 4 del primer volumen); (C) calidad de las instalaciones
(Capítulo 6 del primer volumen); (D) análisis del umbral de rentabi- • Parece haber un número ilimitado de agentes que
lidad para los servicios de restauración (sitio web del suplemento del trabajarían para la universidad en los acontecimien-
Capítulo 7 del primer volumen); (E) dónde se va a ubicar el nuevo tos especiales.
estadio (sitio web del Capítulo 8 del primer volumen); (F) planifica-
ción de inventario de los programas de fútbol (sitio web del Capítulo • Con días libres, vacaciones, y considerando la media
2 de este volumen). de días de baja por enfermedad, se necesitarían cin-

148 CAPÍTULO 3. PLANIFICACIÓN AGREGADA

co personas para cubrir un puesto de trabajo de 24 comenzar a limitar las horas extras a 10 horas por sema-
horas al día y 7 días a la semana. na para cada agente.

La planificación de agentes durante la estación de Preguntas para el debate

otoño y primavera es: 1. ¿Qué variaciones en la demanda de servicios de
Días Fin de policía deben tomarse en cuenta en un plan agre-
gado para recursos? ¿Qué variaciones pueden lle-
laborables semana varse a cabo con ajustes de programación a corto
plazo?
Primer turno (7 a.m.-3 p.m.) 5 4
Segundo turno (3 p.m.-11 p.m.) 5 6 2. Evalúe el actual plan de dotación de personal.
Tercer turno (11 p.m.-7 a.m.) 6 8 ¿Cuánto cuesta? ¿Es suficiente una plantilla de 26
agentes para manejar la carga de trabajo normal?
El personal necesario en los fines de semana de fútbol
y acontecimientos especiales es adicional a la planifi- 3. ¿Cuál sería el coste adicional de la propuesta del
cación anterior. El personal de verano es, de media, la jefe de policía? ¿Qué le sugeriríamos para que jus-
mitad de lo mostrado. tificase su petición?

Swearingen piensa que su plantilla actual está 4. ¿Cuánto cuesta actualmente a la universidad el
empleada al máximo y no puede dar más de sí. Agentes suministrar los servicios de policía en los partidos
fatigados constituyen un problema potencial para el de fútbol? ¿Cuáles serían los pros y los contras de
departamento y la comunidad. Además, no hay tiempo subcontratar totalmente este trabajo con agencias
ni personal dedicado a la prevención del crimen, y a de seguridad externas?
programas de seguridad y salud. La relación entre los
agentes de policía y los estudiantes, profesores y perso- 5. Proponga otras alternativas.
nal de la universidad es mínima y habitualmente nega-
tiva. A la luz de estos problemas, el jefe de policía Fuente: Adaptado de C. Haksever, B. Render y R. Russell, Service
desearía solicitar financiación para cuatro agentes más, Management and Operations, 2.a edición (Upper Saddle River, NJ;
dos asignados a nuevos programas y dos para aliviar la Prentice Hall, 2000) 308-309. Reeditado con permiso de Prentice
sobrecarga de la plantilla actual. Desearía también Hall, Inc.

■ Caso de estudio ■

Andrew-Carter, Inc. de sus productos, permanecerá baja en un futuro inme-
diato. A-C está pensando cerrar una de sus plantas, ya
Andrew-Carter, Inc. (A-C), es un importante productor que ahora está funcionando con un exceso de capacidad
y distribuidor canadiense de componentes de alumbra- de 34.000 unidades a la semana. La previsión de la
do exterior. Sus productos se distribuyen por todo el demanda semanal para el próximo año es la siguiente:
continente americano, Sur y Norte, y ha tenido una alta
demanda durante varios años. La empresa posee tres Almacén 1 9.000 unidades
plantas que producen los componentes y los distribuyen Almacén 2 13.000
a cinco centros de distribución (almacenes). Almacén 3 11.000
Almacén 4 15.000
Durante la actual ralentización económica mun- Almacén 5 8.000
dial, A-C ha observado una importante disminución de
la demanda de sus productos, en gran medida por el Las capacidades de las plantas, en unidades por sema-
declive del mercado de viviendas. Basándose en las na, son:
previsiones de los tipos de interés, el jefe de operacio-
nes piensa que la demanda de vivienda, y por tanto la Fábrica 1, horas normales 27.000 unidades

Fábrica 1, horas extras 7.000

CASOS DE ESTUDIO ADICIONALES 149

Fábrica 2, horas normales 20.000 3, horas normales 2,72 15.000 7.500
Fábrica 2, horas extras 5.000
Fábrica 3, horas normales 3, horas extras 3,42
Fábrica 3, horas extras 25.000
8.000 TABLA 2 ■ Costes de distribución por unidad
de Andrew-Carter, Inc.
Si A-C cerrase alguna de sus plantas, sus costes sema-
nales cambiarían, debido a que los costes fijos serían A centro de distribución
más bajos en una planta no operativa. La Tabla 1 mues-
tra los costes de producción en cada fábrica, los costes Desde planta Alm. 1 Alm. 2 Alm. 3 Alm. 4 Alm. 5
variables en horas normales y horas extras y los costes
fijos cuando la fábrica está operativa o no operativa. La 1 0,50$ 0,44$ 0,49$ 0,46$ 0,56$
Tabla 2 muestra los costes de distribución desde cada 2 0,40 0,52 0,50 0,56 0,57
planta a cada centro de distribución. 3 0,56 0,53 0,51 0,54 0,35

TABLA 1 ■ Costes variables y costes fijos Preguntas para el debate
de producción por semana en Andrew-Carter, Inc.
1. Evalúe las diferentes configuraciones posibles de
Planta Coste variable Costes fijos por semana plantas operativas o cerradas que satisfarán la
(por unidad) Operativa No operativa demanda semanal. Determine qué configuración
minimiza los costes totales.
1, horas normales 2,80$ 14.000$ 6.000$
1, horas extras 3,52 12.000 5.000 2. Analice las repercusiones de cerrar una planta.
2, horas normales 2,78
2, horas extras 3,48 Fuente: Reeditado con el permiso del profesor Michael Ballot, Uni-
versity of the Pacific, Stockton, CA.

■ CASOS DE ESTUDIO ADICIONALES ■

Visite nuestra página personal www.prenhall.com/ Harvard ha seleccionado estos casos de la Harvard
heizer para ver los siguientes casos prácticos de estu- Business School para acompañar este capítulo
dio: (textbookcasematch.hbsp.harvard.edu):

• Cornwell Glass: Trata de establecer un plan de pro- • MacPherson Refrigeration Ltd. (#93-D021): Los
ducción para un fabricante de lunas para automóviles. alumnos tienen que analizar tres planes de produc-
ción agregada para los productos de la empresa.

• Sport Obermeyer Ltd. (#695-022): Esta empresa
asiática de ropa de esquí tiene que ajustar oferta con
demanda para productos con una demanda incierta y
una cadena de suministros repartida por todo el
mundo.

• Charicraft Corp. (#689-082): Muestra una planifi-
cación de producción eficaz en un proceso de múlti-
ples etapas con demanda estacional.

150 CAPÍTULO 3. PLANIFICACIÓN AGREGADA

BIBLIOGRAFÍA

Fisher, M. L., J. H. Hammond, W. R. Obermeyer, y A. Raman. Metters, R., K. King-Metters, y M. Pullman. Successful Service
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Harvard Business Review 72, n.o 3 (1994): pp. 83-93. Southwestern (2003).

Gunasekaran, A., y H. B. Marri. “Application of Aggregate Ryan, D. M. “Optimization Earns its Wings”. OR/MS Today 27,
Planning Models in Developing Countries”. International n.o 2 (2000): pp. 26-30.
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(2004): p. 172. Sasser, W. E. “Match Supply and Demand in Service
Industries”. Harvard Business Review 54 n.o 6 (noviembre-
Haksever, C., B. Render, y R. Russell. Service Management and diciembre 1976): pp. 133-140.
Operations, 2.a ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall
(2000). Silver, E. A., D. F. Pyke, y R. Peterson. Inventory Management
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Hopp, Wallace J., y Mark L. Spearman. Factory Physics, 2.a ed. Wiley (1998).
New York: Irwin/McGraw-Hill (2001).
Sipper, Daniel, y Robert Bulfin. Production: Planning, Control,
Hurtubise, S., y C. Olivier. “Planning Tools for Managing the and Integration. New York: McGraw-Hill (1997).
Supply Chain”. Computers & Industrial Engineering 46,
n.o 4 (junio 2004): p. 763. Vollmann, T. E., W. L. Berry, y D. C. Whybark. Manufacturing
Planning and Control Systems, 4.a ed. Burr Ridge, IL:
Kimes, S. E., y G. M. Thompson. “Restaurant Revenue Irwin (1997).
Management at Chevy’s”. Decision Sciences 35, n.o 3
(verano 2004): pp. 371-393.

RECURSOS EN INTERNET Methods of Aggregate Planning:
http://soba.fortlewis.edu/rap/353-2001/
APICS courses: Aggregateplanningmethodaggregateplan.htm
http://www.apics.org

PLANIFICACIÓN DE

4LAS NECESIDADES

DE MATERIALES

(MRP) Y ERP

CONTENIDO DEL CAPÍTULO OBJETIVOS DE
APRENDIZAJE
PERFIL DE UNA EMPRESA DE PLANIFICACIÓN DE LOS
GLOBAL: COLLINS INDUSTRIES RECURSOS DE LA EMPRESA Cuando haya
(ERP) completado este
REQUISITOS DEL MODELO DE capítulo, debe ser
INVENTARIO CON DEMANDA Ventajas y desventajas capaz de:
DEPENDIENTE de los sistemas ERP
Identificar o definir:
Plan (Programa) maestro de producción ERP en el sector servicios
Listas de materiales Listas de planificación
Registros de inventario exactos RESUMEN y kits (conjuntos)
Órdenes de compra pendientes
Plazos (Lead times) de cada TÉRMINOS CLAVE Listas fantasmas

componente CÓMO UTILIZAR SOFTWARE PARA RESOLVER Codificación de nivel
LOS PROBLEMAS DE MRP inferior
ESTRUCTURA DE MRP
PROBLEMAS RESUELTOS Lotificación
GESTIÓN DEL MRP
Dinámica del MRP EJERCICIOS EN INTERNET Y DEL CD-ROM Describir o explicar:
MRP y JIT
DEL ALUMNO Planificación de las
TÉCNICAS DE LOTIFICACIÓN necesidades de
CUESTIONES PARA EL DEBATE materiales
AMPLIACIONES DEL MRP
MRP de bucle cerrado DILEMA ÉTICO Planificación de las
Planificación de la capacidad necesidades de
Planificación de las necesidades de EJERCICIO ACTIVE MODEL distribución

materiales II (MRP II) PROBLEMAS Planificación de los
recursos de la
MRP EN SERVICIOS PROBLEMAS PARA RESOLVER CON INTERNET empresa

PLANIFICACIÓN DE LOS CASO DE ESTUDIO: EL INTENTO DE IKON Cómo funciona un ERP
RECURSOS DE DISTRIBUCIÓN CON ERP
(DRP) Ventajas y desventajas
CASO DE ESTUDIO EN VÍDEO: MRP EN de los sistemas ERP
WHEELED COACH

CASOS DE ESTUDIO ADICIONALES

BIBLIOGRAFÍA

RECURSOS EN INTERNET

৶ PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL:

COLLINS INDUSTRIES

El MRP proporciona una ventaja competitiva a Collins Industries

Collins utiliza células de trabajo para Collins Industries, con sede en Hutchinson, Kansas, es el
abastecer a la línea de montaje. Dispone de un mayor fabricante de ambulancias del mundo. La empresa,
taller completo de carpintería (para proveer el que factura 150 millones de dólares, es un competidor inter-
mobiliario interior), un taller de pintura (que nacional que vende más del 25 por ciento de sus vehículos a
prepara la pintura, pinta y acaba los detalles mercados fuera de Estados Unidos. En su mayor filial de
de cada vehículo), un taller eléctrico (que ambulancias (llamada Wheeled Coach), situada en Winter
proporciona los complejos sistemas Park, Florida, los vehículos son producidos en cadenas de
electrónicos de una ambulancia moderna), un montaje (es decir, mediante un proceso repetitivo). En la fábri-
taller de tapicería (para la fabricación de los ca de Florida se montan los 12 diseños principales de ambu-
asientos y los bancos interiores) y, tal como se lancia, que utilizan 18.000 diferentes artículos de inventario,
muestra aquí, un taller de construcciones incluyendo 6.000 componentes manufacturados y 12.000
metálicas (para construir la carrocería de la comprados.
ambulancia).
Esta diversidad de productos y la naturaleza del proceso
En seis líneas de montaje paralelas, las exigen una buena planificación de las necesidades de mate-
ambulancias avanzan cada día hasta la riales (Material Requirements Planning: MRP). Una utilización
siguiente estación de trabajo. El sistema de eficaz de un sistema MRP requiere listas de materiales exac-
MRP asegura que los materiales necesarios en tas y registros de inventarios también exactos. El sistema de
cada estación se entreguen durante la noche Collins, que utiliza un software MAPICS DB con una compu-
para su montaje al día siguiente. tadora IBM AS400, proporciona actualizaciones diarias, y
ha reducido el inventario más de un 30 por ciento en sólo dos
De media hay unos 24 kilómetros de cables en años.
cada vehículo de Collins. Esto se puede
comparar con los 27 kilómetros de cables en Collins insiste en que hay que realizar correctamente cuatro
un sofisticado avión de combate F-16. tareas clave. En primer lugar, el plan de materiales debe satis-
facer tanto los requisitos del programa maestro de producción
Para algunas localidades rurales puede ser el como los de capacidad de la instalación de producción. En
equivalente a la sala de urgencias de un segundo lugar, el plan se debe llevar a cabo tal y como se
hospital en miniatura, lo que da idea de la diseñó. En tercer lugar, la inversión en inventario debe redu-
complejidad del producto. Para complicar aún cirse mediante la entrega de materiales en la cantidad exac-
más la producción, prácticamente todas las ta y en el momento necesario, disponiendo de inventarios en
ambulancias están personalizadas. Esta consigna y con una constante revisión de los métodos de com-
personalización en función de los requisitos del pra. Finalmente, debe mantenerse una excelente integridad
cliente hace necesario que se realicen pedidos de los registros. La exactitud de los registros es reconocida
precisos, y se disponga de excelentes listas de como un factor fundamental para el éxito de su programa
materiales, un control excepcional del MRP. Los recuentos cíclicos de Collins implican auditorías de
inventario, desde el suministrador al montaje, y materiales que no sólo corrigen los errores, sino que también
un sistema MRP que funcione. investigan y corrigen los problemas.

Collins Industries utiliza MRP como catalizador para mante-
ner un inventario reducido, una gran calidad, programas rigu-
rosos y unos registros exactos. Collins ha logrado una venta-
ja competitiva mediante el MRP.

REQUISITOS DEL MODELO DE INVENTARIO CON DEMANDA INDEPENDIENTE 153

Collins Industries, y muchas otras empresas, han encontrado importantes beneficios en el DIEZ DECISIONES
MRP. Estos beneficios incluyen (1) una mejor respuesta a los pedidos de los clientes como ESTRATÉGICAS
resultado de un mejor cumplimiento de los programas, (2) una respuesta más rápida a los DE DIRECCIÓN
cambios del mercado, (3) una mejor utilización de las instalaciones y de la mano de obra,
y (4) una reducción de los niveles de inventario. Una mejor respuesta a los pedidos de los DE OPERACIONES
clientes y al mercado permite ganar pedidos y cuota de mercado. Una mejor utilización de
las instalaciones y del personal proporciona una mayor productividad y un mejor retorno Diseño de bienes y
de la inversión. La reducción de los inventarios libera capital y espacio para otros usos. servicios
Estos beneficios son el resultado de la decisión estratégica de utilizar un sistema de plani-
ficación de inventario dependiente. La demanda de cada uno de los componentes de una Gestión de la
ambulancia es dependiente. calidad

Por demanda dependiente nos referiremos a la demanda de un artículo que está rela- Estrategia de
cionada con la demanda de otro artículo. Analice el caso del Ford Explorer. La demanda proceso
de neumáticos y radiadores de Ford depende de la producción de Explorers. Cuatro neu-
máticos y un radiador forman parte de cada Explorer terminado. La demanda de los Estrategias
artículos es dependiente cuando se puede determinar la relación entre los artículos. Así, de localización
una vez que la dirección recibe un pedido o hace una previsión de la demanda del pro-
ducto final, se pueden calcular las cantidades necesarias de todos los componentes, debi- Estrategias
do a que todos los componentes son artículos dependientes. El director de operaciones de de layout
Boeing Aircraft, que programa la producción de un avión por semana, por ejemplo, cono-
ce todas las necesidades hasta el último remache. En cualquier producto, todos los com- Recursos humanos
ponentes de ese producto son artículos de demanda dependiente. En general, para cual-
quier artículo para el que se puede establecer un programa, deben utilizarse las técnicas Dirección
dependientes. de la cadena
de suministros
Cuando se cumplen los requisitos de los modelos de demanda dependiente, éstos son
preferibles a los modelos EOQ descritos en el Capítulo 2 de este volumen1. La dependen- Gestión del
cia existe para todas las partes componentes, submontajes y suministros una vez que se inventario
conoce el programa maestro. Los modelos dependientes son mejores no sólo para los fabri-
cantes y distribuidores, sino también para una amplia variedad de empresas, desde restau- Demanda
rantes hasta hospitales. La técnica dependiente utilizada en entornos de producción se independiente
denomina planificación de las necesidades de materiales (MRP).
Demanda
Dado que el MRP proporciona una estructura tan bien definida para la demanda dependiente
dependiente, ha evolucionado convirtiéndose en la base de la Planificación de los Recur-
sos de la Empresa (ERP). ERP es un sistema de información que identifica y planifica los Sistemas JIT y
recursos necesarios en toda la empresa para tomar, realizar, enviar y contabilizar los pedi- Ajustados
dos de los clientes. Presentaremos el ERP en la última parte de este capítulo.
Programación
REQUISITOS DEL MODELO DE INVENTARIO
CON DEMANDA DEPENDIENTE Mantenimiento

La utilización eficaz de los modelos de inventario dependiente exige que el director de Planificación
operaciones conozca: de las necesidades
de materiales (MRP)
Una técnica de demanda
dependiente que utiliza
listas de materiales,
inventarios, recepciones
programadas y un
programa maestro de
producción para
determinar las
necesidades de
materiales.

1. El plan (programa) maestro de producción (qué se va a hacer y cuándo).

1 Los modelos de inventario EOQ desarrollados en el Capítulo 2 de este volumen suponían que la demanda de
un artículo era independiente de la demanda de otro artículo. Por ejemplo, con el modelo EOQ se supone que la
demanda de los componentes de los frigoríficos es independiente de la demanda de frigoríficos y que esa deman-
da es constante.

154 C A P Í T U L O 4 . P L A N I F I C AC I Ó N D E L A S N E C E S I DA D E S D E M AT E R I A L E S ( M R P ) Y E R P

2. Las especificaciones o listas de materiales (los materiales y partes necesarias para
hacer el producto).

3. La disponibilidad de inventario (qué hay en stock).
4. Las órdenes de compra pendientes (qué está ya pedido).
5. Los plazos (cuánto tiempo se necesita para tener los distintos componentes).

A continuación pasamos a analizar estos requisitos en el contexto de la planificación
de las necesidades de materiales (MRP).

Programa maestro Plan (Programa) maestro de producción
de producción (MPS)
Programa que especifica Un programa maestro de producción (master production schedule, MPS) especifica lo
qué se debe producir y que se va a hacer (es decir, el número de productos o artículos acabados) y cuándo. El pro-
cuándo. grama debe ser coherente con un plan agregado de producción. El plan de producción esta-
blece la cantidad global que se va a producir en términos generales (por ejemplo, familias
El programa maestro de producto, horas estándar o volumen en dólares). Estos planes también incluyen una
de producción se deduce variedad de inputs, como son los planes financieros, la demanda de los clientes, las capa-
del plan agregado. cidades de ingeniería, la disponibilidad de mano de obra, las fluctuaciones del inventario,
el rendimiento de los proveedores y otras consideraciones. Cada uno de estos inputs con-
Vídeo 4.1 tribuye a su manera al plan de producción, como se muestra en la Figura 4.1.
MRP en Wheeled Coach
Ambulances A medida que avanza el proceso de planificación desde el plan de producción hasta su
ejecución, cada uno de los planes de nivel inferior debe ser factible. Cuando no es así, se
informa (feedback) al nivel superior anterior para efectuar el ajuste necesario. Uno de los
principales puntos fuertes del MRP es su capacidad para determinar de forma precisa la
viabilidad de un plan teniendo en cuenta las restricciones de capacidad. Este proceso de
planificación puede dar excelentes resultados. El plan de producción (agregado) establece
los límites superior e inferior para el programa maestro de producción. El resultado de este
proceso de planificación de la producción es el programa maestro de producción.

El programa maestro de producción nos dice lo que se necesita para satisfacer la
demanda y cumplir con el plan de producción. Este programa establece qué artículos hay
que producir y cuándo: Desagrega el plan de producción agregado. Mientras que el plan
de producción agregado (tal y como vimos en el Capítulo 3) se define en términos muy
amplios (agregados), tales como familias de productos o toneladas de acero, el plan maes-
tro de producción se establece en términos de productos específicos. La Figura 4.2 mues-
tra los programas maestros de tres modelos de equipos estéreo que provienen de un plan
agregado de producción de una familia de amplificadores estéreo.

Los directores deben ajustarse al programa durante un periodo razonable (normal-
mente una proporción importante del ciclo de producción: el tiempo que lleva producir
un artículo). Muchas organizaciones definen un programa maestro de producción y una
política coherente en no cambiar (“fijar”) la porción del plan más cercana en el tiem-
po. Esta porción a corto plazo del plan se conoce entonces como programa “fijo”, “en
firme” o “congelado”. La división de Collins Industries, Wheleed Coach, objeto del
apartado Perfil de una empresa global de este capítulo, fija los 14 últimos días de su
programa. Sólo se permiten cambios más allá del programa fijo. El programa se con-
vierte en un programa de producción “movil”. Por ejemplo, a un programa fijo de sie-
te semanas se le añade una semana adicional cada vez que se acaba una semana, man-
teniendo así un programa fijo de siete semanas. Hay que darse cuenta de que el
programa maestro de producción es una decisión de lo que hay que producir, no un pro-
nóstico de la demanda. El programa maestro puede expresarse en cualquiera de los
siguientes términos:

REQUISITOS DEL MODELO DE INVENTARIO CON DEMANDA INDEPENDIENTE 155

Producción Marketing Finanzas FIGURA 4.1 ■
Capacidad Demanda clientes Flujo de caja El proceso
Inventario (Cash Flow ) de planificación

Compras/ Recursos humanos
Aprovisionamiento Planificación
de la mano de obra
Rendimiento
de los proveedores

Gestión Plan Ingeniería
Rendimiento de producción Diseño definido
de la inversión
Capital agregado

¿Cambiar Plan maestro ¿Cambiar el plan Independientemente
necesidades? de producción de producción? de la complejidad del
proceso de planificación,
Plan de necesidades ¿Cambiar se debe desarrollar el
de materiales el plan maestro plan de producción y su
de producción? derivado, el programa
maestro de producción.
¿Está la ejecución
¿Cambiar Plan detallado cumpliendo
la capacidad? de necesidades el plan?

de capacidad

¿Se está
No cumpliendo

¿Es realista? el plan de
capacidad?

Sí

Ejecutar planes
de capacidad

Ejecutar
planes materiales

1. Un pedido de un cliente en un entorno de taller (fabricación contra pedido).
2. Módulos en un entorno repetitivo (montaje contra pedido o previsión).
3. Un producto acabado en un entorno de producción continua (fabricación contra

stock).

Esta relación entre el programa maestro de producción y los procesos se muestra en la
Figura 4.3.

En la Tabla 4.1 se muestra lo que podría constituir el plan maestro de producción para
dos productos de Nancy’s Specialty Foods, quiche de carne de cangrejo y quiche de espi-
nacas.

156 C A P Í T U L O 4 . P L A N I F I C AC I Ó N D E L A S N E C E S I DA D E S D E M AT E R I A L E S ( M R P ) Y E R P

FIGURA 4.2 ■ Meses Enero Febrero
El plan agregado
de producción Plan de producción agregado 1.500 1.200
proporciona la base (muestra la cantidad total
para el desarrollo de amplificadores)
del programa
maestro de Semanas 1234567 8
producción detallado
Programa maestro de producción
(muestra el modelo específico
y la cantidad de amplificadores
que hay que producir)

Amplificador de 240 vatios 100 100 100 100
Amplificador de 150 vatios 500 500 450 450
Amplificador de 75 vatios 300 100

Fabricación Montaje contra pedido Almacenamiento
contra pedido o previsión según previsión

(enfoque a proceso) (repetitivo) (enfoque a producto)

Número Programa de
de productos productos acabados

acabados

Enfoque típico Programa de módulos
del programa maestro
Programa de pedidos
de producción

Número de inputs

Ejemplos: Imprenta Motocicletas Acero, cerveza, pan
Automóviles, televisores Bombillas
Taller Restaurantes de comida Papel

Restaurante de categoría rápida

FIGURA 4.3 ■ Enfoque típico del programa maestro de producción en tres estrategias
de proceso

TABLA 4.1 ■ Plan maestro de producción de los productos quiche de carne de cangrejo y quiche de espinacas
de Nancy’s Specialty Foods

Día Necesidades brutas para el quiche de carne de cangrejo y así sucesivamente
Cantidad
6 7 8 9 10 11 12 13 14
50 100 47 60 110 75

Necesidades brutas para el quiche de espinacas

Día 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 y así sucesivamente
Cantidad
100 200 150 60 75 100

REQUISITOS DEL MODELO DE INVENTARIO CON DEMANDA INDEPENDIENTE 157

Listas de materiales Lista de materiales (BOM)
Lista de los componentes,
Definir lo que va incorporado en cada producto puede parecer sencillo, pero en la prácti- su descripción y la
ca puede ser difícil. Tal y como vimos en el Capítulo 5 del volumen Decisiones Estratégi- cantidad necesaria de
cas, para ayudar en este proceso, los productos fabricados se definen mediante una lista de cada uno de ellos
materiales. Una lista de materiales (bill of materials, BOM) es una lista con las cantida- necesaria para hacer una
des de componentes, ingredientes y materiales necesarios para elaborar un producto. Los unidad de un producto.
planos individuales no sólo describen las dimensiones físicas, sino también cualquier pro-
ceso especial, así como las materias primas que constituyen cada parte componente del
producto. Nancy’s Specialty Foods tiene una receta para el quiche donde se especifican los
ingredientes y las cantidades. También Collins Industries posee un completo conjunto de
planos para una ambulancia. Ambas son listas de materiales (aunque a una la llamemos
receta y las dos varíen un tanto en alcance).

Debido a que, a menudo, hay prisas para introducir un nuevo producto en el mercado,
los planos y las listas de materiales pueden estar incompletos o incluso no existir. Por otra
parte, los planos y las listas de materiales (u otras formas de especificaciones) a menudo
contienen errores en cuanto a dimensiones, cantidades, o en otras innumerables áreas.
Cuando se identifican los errores, se crean las notificaciones de cambio de ingeniería (Engi-
neering change notice: ECN), complicando nuevamente el proceso. Una notificación de
cambio de ingeniería es un cambio o corrección de un plano o de una lista de materiales.

Una forma de cómo una lista de materiales define un producto es creando una estruc-
tura del producto. El Ejemplo 1 muestra cómo desarrollar la estructura del producto y
cómo “explotarla” para poner de manifiesto las necesidades de cada componente. La lista
de materiales del artículo A, en el Ejemplo 1, está formada por los artículos B y C. Se lla-

Desarrollar la estructura de un producto y las necesidades de componentes EJEMPLO 1

Speaker Kits, Inc., empaqueta componentes de equipos de alta fidelidad para pedidos por correo. Archivo
Los componentes de su mejor kit de altavoces, el “Awesome (Formidable)” (A), incluye dos kits de datos
de altavoz estándar de 12 pulgadas (B) y tres kits de altavoz con dispositivos de amplificación (C). de Excel OM
Ch14Ex1.xla
Cada B consta de dos altavoces (D) y dos cajas de envío cada una con un kit de instalación
(E). Cada uno de los tres kits estéreo de 300 vatios (C) tiene dos altavoces con dispositivo de
amplificación (F) y dos kits de instalación (E). Cada altavoz con dispositivo de amplificador
(F) incluye dos altavoces (D) y un dispositivo de amplificación (G). El total para cada Awesome

Nivel Estructura del producto “Awesome”
0 A

1 B(2) Kit de altavoz estándar de 12" Kit de altavoz estándar de 12"
C(3) con dispositivo de amplificación

Conjunto de altavoz estándar

2 E(2) E(2) F(2) de 12" con dispositivo
de amplificación

3 D(2) Caja de empaquetar G(1) D(2)
Altavoz 12" y kit de instalación Altavoz 12"
dispositivo de
con cables, amplificación
tornillos y tuercas

158 C A P Í T U L O 4 . P L A N I F I C AC I Ó N D E L A S N E C E S I DA D E S D E M AT E R I A L E S ( M R P ) Y E R P

es de cuatro altavoces estándar de 12 pulgadas y doce altavoces de 12 pulgadas con dispositivo
de amplificación. (La mayoría de los compradores necesitan audífonos al cabo de dos años, y al
menos un caso está pendiente en los tribunales por los daños estructurales causados en el dormi-
torio de un hombre). Como podemos ver, la demanda de B, C, D, E, F y G es totalmente depen-
diente del programa maestro de producción de A: los kits de altavoces Awesome. Con esta infor-
mación podemos construir la estructura del producto (véase la figura de la página anterior).

Esta estructura tiene cuatro niveles: 0, 1, 2 y 3. Hay cuatro padres: A, B, C y F. Cada artículo
padre tiene al menos un nivel por debajo. Los artículos B, C, D, E, F y G son componentes por-
que cada artículo tiene al menos un nivel por encima. En esta estructura, B, C y F son a la vez
padres y componentes. El número entre paréntesis indica cuántas unidades de ese artículo con-
creto son necesarias para elaborar el artículo inmediatamente superior a él. Así, B(2) significa que
se emplean dos unidades de B por cada unidad de A, y F(2) significa que se emplean dos unida-
des de F por cada unidad de C.

Una vez que hemos desarrollado la estructura del producto, podemos determinar el número de
unidades de cada artículo que son necesarias para satisfacer la demanda de un nuevo pedido de
50 kits de altavoces Awesome, como mostramos a continuación:

Parte B: 2 ϫ número de A ϭ (2)(50) ϭ 100

Parte C: 3 ϫ número de A ϭ (3)(50) ϭ 150

Parte D: 2 ϫ número de B ϩ 2 ϫ número de F ϭ (2)(100) + (2)(300) ϭ 800

Parte E: 2 ϫ número de B ϩ 2 ϫ número de C ϭ (2)(100) + (2)(150) ϭ 500

Parte F: 2 ϫ número de C ϭ (2)(150) ϭ 300

Parte G: 1 ϫ número de F ϭ (1)(300) ϭ 300

Por tanto, para 50 unidades de A necesitaremos 100 unidades de B, 150 unidades de C, 800 uni-
dades de D, 500 unidades de E, 300 unidades de F y 300 unidades de G.

Listas modulares ma padres a todos los artículos que están por encima de un nivel, y a los artículos que se
Listas de materiales encuentran por debajo del nivel se los denomina componentes o hijos.
organizadas por
submontajes principales Las listas de materiales no sólo especifican las necesidades de los mismos, sino que
o por opciones del también son útiles para calcular costes y pueden servir como una lista de artículos para ser
producto. entregados al personal de producción o de montaje. Cuando se utilizan las listas de mate-
riales de esta forma, normalmente se denominan listas de extracción o de recogida (pick
lists).

Listas modulares Las listas de materiales pueden estar organizadas en torno a módulos
de productos (véase el Capítulo 5 del volumen Decisiones Estratégicas). Los módulos no
son productos acabados para su venta posterior, sino componentes que pueden producirse
y montarse en otras unidades. A menudo son componentes principales del producto aca-
bado u opciones del producto. Las listas de materiales de los módulos se llaman listas
modulares. Las listas de materiales a veces están organizadas como módulos (y no como
parte de un producto final) debido a que la planificación de la producción y la producción
misma se facilitan si se organizan en torno a relativamente pocos módulos, en vez de alre-
dedor de una multitud de montajes finales. Por ejemplo, una empresa puede fabricar
138.000 productos finales diferentes, pero puede tener sólo 40 módulos que se mezclan y
combinan para producir los 138.000 productos finales. La empresa elabora un plan agre-
gado de producción y prepara su programa maestro de producción para los 40 módulos, no
para las 138.000 configuraciones de producto final. Este enfoque permite preparar un pro-
grama maestro de producción para un número razonable de artículos (la franja estrecha del