รายงานนี้เป็นส่ว ส่ นหนึ่งของรายวิชา EMA 502 หลักการ ทฤษฎี และนวัตกรรมการบริหารการศึกษา สาขานวัตกรรมกาบริหารการศึกษา มหาวิทยาลัยราชภัฏวไลยอลงกรณ์ ในพระบรมราชูปถัมภ์ รายงาน หลัลั ลั ก ลั ก ทฤษฎีฎี ฎีฎี การบริริห ริ ห ริ าร จัดทำ โดย นัก นัศึกษาปริญ ริ ญาโท ครุศาสตรมหาบัณ บั ฑิต สาขานวัตกรรมการบริห ริ ารการศึก ศึ ษา ปีก ปี ารศึกษา 2566 เสนอ ผศ.ดร.ชาญชัย ชั วงศ์สิ ศ์ ร สิ สวัสดิ์ และ อ.ดร.สุภั สุ ภั ชฌาน์ ศรีเ รี อี่ยม
สารบัญ บั Scientific Management 1 Administrative Principles 9 Bureaucratic Organization 16 Follett’s organizations as communities 22 Hawthorne Studies 28 Theory X and Theory y Argyris ' s theory of adult personality Chris Argyris 35 45
(Scientific Management) หลักการจัดการ หลักการจัดการ เชิงวิทยาศาสตร์ เชิงวิทยาศาสตร์ EMA 502 หลักการ ทฤษฎี และนวัตกรรมการบริหริ ารการศึกศึษา
Frederick W. Taylor หลักการจัดการเชิง ชิ วิทยาศาสตร์ ประเด็นการนำ ความหเมสายนของอหลักการ ข้อดีและข้อจำ กัด
องค์กรต้องมีลั มีลั กษณะเป็น ป็ แบบแผน องค์กรจัดตั้งขึ้นเพื่อ พื่ ความสำ เร็จ ร็ ตามจุดมุ่ง มุ่ หมาย องค์กรต้องมีก มี ารจัดการที่ยึด ยึ ถือเหตุผลในการปฏิบัติ บั ติ เป็น ป็ ทฤษฎีที่ยึด ยึ ถือแนวคิดที่ว่า ทั้งนี้เ นี้ พื่อ พื่ ให้เกิดความสำ เร็จ ร็ ตามจุดมุ่ง มุ่ หมายอย่า ย่ งมีปมี ระสิท สิ ธิภ ธิ าพสูง สู สุด สุ Taylor, F. W. (1911). The Principles of Scientific Management. New York: Harper . ความหมาย หลัลั ลัลั กการจัจั จัจั ดการ เชิชิ ชิชิ งวิวิ วิวิ ทยาศาสตร์ร์ ร์ร์
Frederick W. Taylor Frederick Winslow Taylor เฟรดเดอริก ริ เทย์เ ย์ ลอร์ (ค.ศ.1856-1917) เป็น ป็ หัว หั หน้า น้ ผู้อผู้ อกแบบและ หัว หั หน้า น้ วิศวกรชาวอเมริกั ริกั นผู้มผู้ ากประสบการณ์ ได้คิดหาวิธีให้ค ห้ นทำ งานอย่า ย่ งมีประสิท สิ ธิภ ธิ าพได้ใน ค.ศ.1911 คือ “ทฤษฎีการจัดการเชิง ชิ วิทยาศาสตร์”ร์ นำ มาใช้บ ช้ ริห ริ ารองค์กร โดยมีแนวคิดสำ คัญเสมือ มื นการทำ งานของเครื่อ รื่ งจักร ดังนั้น นั้ เทย์เ ย์ ลอร์เ ร์ป็น ป็ คนแรกที่คิดค้นทฤษฎีการบริห ริ าร และยัง ยั เป็น ป็ ทฤษฎีแรกของการบริห ริ ารองค์กร เขาจึงได้รับ รั การยกย่อ ย่ งให้เ ห้ป็น ป็ บิด บิ าของการจัดการเชิง ชิ วิทยาศาสตร์ สำ เริง บุญเรืองรัตน์. (2554, กรกฎาคม). การจัดการเชิงวิทยาศาสตร์. สารานุกรมศึกษาศาสตร์ มศว, 54(45). 22. บิด บิ าของทฤษฎี
หลักการจัดการ เชิงวิทยาศาสตร์ 1. พัฒ พั นาหลักการแบบวิทยาศาสตร์ขึ้ ร์ น ขึ้ มาใช้เ ช้ป็นมาตรฐานในการทำ งาน: วิเคราะห์ขั้ ห์ ขั้ น ขั้ ตอนการทำ งานเพื่อ พื่ หาวิธีก ธี ารที่เหมาะสมและมีปมี ระสิท สิ ธิภ ธิ าพสูง สู ที่สุด สุ 2. คัดเลือกคนตามหลักการวิทยาศาสตร์เ ร์ พื่อ พื่ให้ไห้ ด้คนที่เ ที่ หมาะสมกับงาน: แบ่ง บ่ งานออกเป็น ป็ หน้า น้ ที่ย่อ ย่ ย ๆ ที่ชัด ชั เจนและมีค มี วามรับ รั ผิด ผิ ชอบเฉพาะ เพื่อ พื่ ให้แ ห้ ต่ละคนมี ความชำ นาญในงานที่ตนรับ รั ผิด ผิ ชอบ 3. ต้องพัฒ พั นาบุคคลแต่ละคนให้มี ห้ ปมี ระสิท สิ ธิภาพมากที่สุ ที่ ด สุ : เลือกบุคลากรที่มีค มี วามสามารถและความชำ นาญในงานที่ต้องการ และให้ก ห้ ารฝึก ฝึ งานเพื่อ พื่ เพิ่ม พิ่ ทักษะและความรู้ที่ รู้ ที่ จำ เป็น ป็ ในการปฏิบัติ บั ติ งาน 4. สร้า ร้ งความร่ว ร่ มมือ มืในการทำ งานอย่า ย่ งฉันท์มิต มิ รให้เ ห้ กิดขึ้น ขึ้ในองค์กร: กำ หนดวิธีก ธี ารทำ งานที่มีขั้ มี ขั้ น ขั้ ตอนที่ชัด ชั เจน เพื่อ พื่ ให้ไห้ ด้ผลลัพธ์ที่ ธ์ ที่ เป็น ป็ ไปตามเป้า ป้ หมาย และสร้า ร้ งความร่ว ร่ มมือ มื ในการทำ งานอย่า ย่ งฉัน ฉั ท์มิต มิ รให้เ ห้ กิดขึ้น ขึ้ ในองค์กร Taylor, F. W. (1911). The Principles of Scientific Management. Harper I & Brothers. john,schermerhorn w. jr. (2012). Management twelve edition. wiley
ถึงแม้เ ม้ ทย์ลอร์จ ร์ ะเรีย รี กวิธีก ธี ารของเขาว่า "การจัดการแบบวิทยาศาสตร์"ร์ นัก นั วิชาการสมัย มั ใหม่ก็ ม่ ก็ ยัง ยั ตั้ง คำ ถามถึงความเคร่ง ร่ ครัด รั ทางวิทยาศาสตร์ข ร์ องการศึก ศึ ษาของเขา แต่ถึงอย่า ย่ งไร แนวคิดของเทย์ล ย์ อร์ยั ร์ ง ยั คงมีผ มี ลต่อการคิดเชิง ชิ การจัดการในปัจ ปั จุบัน ตัวอย่า ย่ งที่ชัด ชั เจน สามารถเห็นได้จาก UNITED PARCEL SERVICE (UPS) บริษั ริ ษั ทขนส่ง ส่ เอกชนที่ใหญ่ที่ ญ่ ที่ สุด สุ ในสหรัฐ รั อเมริก ริ า มีก มี ารนำ แนวคิดของเทย์เ ย์ ลอร์ม ร์ านำ ไปใช้ใช้ นการบริห ริ ารงาน แรงงานหลายคนต้องทำ ตามมาตรฐานการผลิตที่ ได้รับ รั การปรับ รั ปรุงอย่า ย่ งละเอียดอ่อน หรือ รื แม้แ ม้ ต่ทางเทคโนโลยี GPS ก็ใช้ใช้ นการวาดแผนที่เส้น ส้ ทางที่สั้น สั้ ที่สุด สุ สำ หรับ รั การเดินทางอีกด้วย john,schermerhorn w. jr. (2012). Management twelve edition. wiley หลักการจัดการ เชิงวิทยาศาสตร์
ข้อจำ กัด • มองภาพของคนเสมือ มื นเครื่อ รื่ งมือ มื ที่ต้องทำ งานได้ตามเป้า ป้ ที่วางไว้เสมอ • ศึก ศึ ษาเฉพาะปัจ ปั จัยที่สามารถวัดได้และพิสู พิ จ สู น์ไน์ ด้ ทั้ง ๆ ที่ ยัง ยั มีปัมี จ ปั จัยอื่นที่สำ คัญซึ่ง ซึ่ มีผ มี ลกระทบต่อประสิท สิ ธิภ ธิ าพของ งานเหมือ มื นกัน เพีย พี งแต่วัดได้ยาก • ถูก ถู มองว่าเป็น ป็ การกดขี่แ ขี่ รงงาน และการใช้เ ช้ ครื่อ รื่ งมือ มื จับ เวลาอาจจะทำ ให้ค ห้ นงานรู้สึ รู้ ก สึ เหมือ มื นโดนจับผิด ผิ และ ไม่อ ม่ ยากทำ งาน • ทำ ให้ยึ ห้ ด ยึ ติดกับกระบวนการมากเกินไป ทำ ให้ไห้ ม่ส ม่ ามารถ แก้ปัญ ปั หาใหม่ ๆ ที่ยัง ยัไม่เ ม่ คยศึก ศึ ษา ข้อ ข้ ดีแ ดี ละข้อ ข้ จำ กัดของหลักการจัดการเชิง ชิ วิทยาศาสตร์ ข้อ ข้ ดี • เป็น ป็ การประยุกต์ใช้ห ช้ ลักทาง ด้านวิทยาศาสตร์เพื่อ พื่ปรับ รั ปรุงประสิท สิ ธิภ ธิ าพของ การทำ งานให้ไห้ ด้สูง สู สุด สุ • หลักทางวิทยาศาสตร์มี ร์ ค มี วามแน่น น่ อนและสามารถ พิสู พิ จ สู น์ได้ • มีก มี ารจัดหมวดหมู่ง มู่ านให้มี ห้ ค มี วามเป็น ป็ ระเบีย บี บและ แบ่ง บ่ คนตามประเภทของงาน ตามความถนัด • การจ่ายค่าแรงต่อชิ้น ชิ้ งาน เป็น ป็ การกระตุ้น ตุ้ ให้ค ห้ นงาน ต้องขยัน ยั ทำ งานเพื่อ พื่ ให้ไห้ ด้ค่าจ้างเพิ่ม พิ่ ขึ้น ขึ้ สาคร สุขศรีวงศ์. (2562). การจัดการ :จากมุมมองนักบริหาร.พิมพ์ครั้งที่ 16. กรุงเทพฯ : จี.พี.ไซเบอร์พรินท์.
Henry Fayol
ทฤษฎีบริหารจัดการ เขาเกิดในครอบครัวที่ประกอบธุรกิจขนาดเล็กแห่งหนึ่งในประเทศ ฝรั่งเศส และจบการศึกษาจากโรงเรียน National School of Mines at St.Etience ค.ศ. 1860-1866 เมื่อเขาจบการศึกษาอายุได้ 19 ปี เขาได้เข้าทำ งานที่ บริษัท เป็นวิศวกร เหมืองแร่ชื่อ Compagnie de CommentryFourchambeau-Decazeville • ได้ไต่เต้าสู่ตำ แหน่งสูงสุดเป็นผู้อำ นวยการในช่วงปี ค.ศ. 1888-1918 เป็นผู้นำ กว่า 1000 คน • เขาได้เขียนหนังสือที่ได้รับการตีพิมพ์เมื่อปี ค.ศ. 1916 ชื่อ Administration industrielle et générale หรือ หลักการบริหาร อุตสาหกรรม Henry Fayol
ทฤษฎีการบริหารจัดการ POCCC และหลักการจัดการองค์กรสู่ความสำ เร็จ ตามแนวคิดของ HENRI FAYOL P – Planning : การวางแผน การกำ หนดแผนปฎิบัติการหรือวิถีทางที่จะ ปฎิบัติงานไว้ตั้งแต่ต้นจนจบ ให้ครอบคลุมทุก กระบวนการ เป็นแนวทางที่วางไว้สำ หรับการ ทำ งานในอนาคต ซึ่งการวางแผนนี้จะเกิดขึ้น จากวัสัยทัศน์บวกกับจินตนาการในการบริหาร จัดการที่คาดการณ์ล่วงหน้า ซึ่งจะถ่ายทอดออก มาเป็นแผนปฎิบัติการการทำ งานและเป้าหมาย ที่จะต้องบรรลุสู่ความสำ เร็จ O – Organizing : การจัดองค์กร การกำ หนดตำ แหน่งงาน ภาระ หน้าที่ ความรับ ผิดชอบ ตลอดจนจำ นวนคน ให้ครอบคลุมการ ทำ งานครบทุกกระบวนการ รวมถึงการจัด โครงสร้างตำ แหน่ง โครงสร้างองค์กร เพื่อจัดลำ ดับ การบริหารและสั่งการด้วย หากองค์กรมีการ จัดการองค์กรที่เป็นระบบระเบียบ แบ่งงานชัดเจน ไม่ทับซ้อน มีหน้าที่ครบ มีปริมาณคนพอกับที่ ต้องการ ก็ย่อมทำ ให้การทำ งานมีประสิทธิภาพ และโอกาสบรรลุผลสำ เร็จที่สูง C – Commanding : การบังคับบัญชาสั่งการ การจัดองค์กรตลอดจนจัดโครงสร้างการทำ งานนั้นจะทำ ให้เราเห็น สายบังคับบัญชาที่ชัดเจน เห็นลำ ดับความสำ คัญ ตลอดจนอำ นาจ หน้าที่ในการสั่งการ เพราะการทำ งานหมู่มากจำ เป็นต้องมีผู้บังคับ บัญชาเพื่อให้การทำ งานดำ เนินไปได้อย่างราบรื่น มีคนคอย ควบคุม สั่งการ ดูภาพรวม ตลอดจนสอดส่องปัญหาเพื่อหาทาง แก้ไขให้ไวที่สุด ข้อดีในการมีอำ นาจสั่งการอีกอย่างก็คือช่วยให้ เกิดการตัดสินใจอย่างทันท่วงที ผู้ที่มีอำ นาจการตัดสินใจจะต้อง สามารถวิเคราะห์สิ่งต่างๆ ได้อย่างรอบคอบ และตัดสินใจได้ เฉียบขาด ว่องไว ตลอดจนมีความรับผิดชอบในการตัดสินใจของ ตนด้วย และผู้บังคับบัญชาที่ดียังสามารถที่จะสร้างแรงจูงใจในการ ทำ งาน เข้าใจและเอาใจใส่ผู้ใต้บังคับบัญชา ให้กำ ลังใจ รวมถึงอยู่ ข้างๆ ในยามที่เกิดวิกฤติ C – Controlling : การควบคุม การกำ กับตลอดจนบริหารจัดการทุกอย่างให้สำ เร็จ ลุล่วงไปตามแผนที่วางไว้ ประครองการดำ เนินงาน ให้เป็นไปตามกรอบที่กำ หนด ทั้งในเรื่องของกรอบ เวลา มาตรฐานการปฎิบัติการ ขั้นตอนการทำ งาน ไปจนถึงการประสานงานทุกฝ่ายให้เกิดความราบรื่น การควบคุมนี้ยังรวมไปถึงการบริหารที่ไม่ใช่ ทรัพยากรบุคคลอีกด้วย แต่รวมถึงทรัพยากรที่เป็น วัตถุดิบ เครื่องจักร ผลผลิตที่ได้ ตลอดจนงบ ประมาณในการดำ เนินงานทั้งหมดด้วย เพื่อให้การ ทำ งานมีประสิทธิภาพที่สุด C – Coordination : การประสานงาน ภาระหน้าที่ในการเชื่อมโยงงานตลอดจนการปฎิบัติการ ทุกอย่างรวมไปถึงกำ ลังคนที่หน่วยให้ทำ งานเข้ากันให้ได้ กำ กับให้มุ่งไปสู่เป้าหมายเดียวกัน อำ นวยให้เกิดการ ทำ งานที่ราบรื่น เพื่อให้เกิดผลสำ เร็จตามที่วางไว้ ทุก อย่างหากขาดการประสานงานที่ดีก็อาจทำ ให้เกิดความล้ม เหลวได้ เมื่อมีการแบ่งโครงสร้างตลอดจนมอบหมายงาน ให้กับแต่ละส่วนชัดเจนแล้วการประสานงานให้เกิดการ ทำ งานที่ดีที่สุดนั้นมีความจำ เป็นอย่างยิ่ง เพราะแต่ละส่วน ต้องทำ งานสอดประสานกันเพื่อผลสำ เร็จเดียวกันนั่นเอง การประสานงานที่ดีนั้นจำ เป็นจะต้องมีในทุกระดับ ตั้งแต่ ระดับบุคคลต่อบุคคล หัวหน้างานต่อลูกน้อง แผนกต่อ แผนก ไปจนถึงผู้บริหารต่อทุกหน่วยงานในองค์กรเช่นกัน
1. การจัดแบ่งงาน (division of work) 2. การมีอำ นาจหน้าที่ (authority) 3. ความมีวินัย (discipline) 4. เอกภาพของสายบังคับบัญชา (unity of command) 5. เอกภาพในทิศทาง (unity of direction) 6. ผลประโยชน์ของหมู่คณะจะต้องเหนือผลประโยชน์ส่วนตน (Subordination of Individual Interests to the General Interests) 7. มีระบบค่าตอบแทนที่ยุติธรรม (remuneration) 8. ระบบการรวมศูนย์ (centralization) 9. สายบังคับบัญชา (scalar chain) 10. ความเป็นระบบระเบียบ (order) 11. ความเท่าเทียมกัน (equity) 12. ความมั่นคง และสามัญฐานะของบุคลากร (stability of tenure of personnel) 13. การริเริ่มสร้างสรรค์ (initiative) 14. วิญญาณแห่งหมู่คณะ (esprit de corps) แนวความคิดว่าด้วยหลักการจัดการในการในการบริหารงานของผู้บริหารงานทั้งภาครัฐและเอกชน( Private and Public) หลัก การจัดการดังกล่าวมีความยืดหยุ่นได้ (Flexibly) สาระของหลักการจัดการมี 14 ข้อ ดังนี้ หลักในการบริหารจัดการ (Principles of Management) ตามแนวคคิดของ เฮนริ ฟาโยล
หลักการบริหารของ เฮนรี่ ฟาโยล (Henri Fayol) สามารถนำ ไปประยุกต์ ใช้ได้เป็นการทั่วไป ไม่ว่าจะเป็น งานบริหารจัดการของเอกชน หรือของรัฐ เทคนิคการทำ งาน -> คนงานธรรมดา ความสามารถทางด้านบริหาร -> ระดับผู้บริหาร ผู้บริหารจะต้องมีคุณลักษณะพร้อมความสามารถทางร่างกาย จิตใจ ไหวพริบ การศึกษาหาความรู้ เทคนิคในการทำ งาน และประสบการณ์ต่าง ๆ Fayol แยกแยะให้เห็นว่าคุณสมบัติทางด้านเทคนิควิธีการ ทำ งานนั้นสำ คัญที่สุดในระดับคนงานธรรมดา แต่สำ หรับระดับสูงขึ้นไปกว่านั้น ความสามารถทางด้าน บริหาร จะเพิ่ม ความสำ คัญตามลำ ดับ และมีความสำ คัญมากที่สุดในระดับผู้บริหารระดับสูง (Top executive) ควรจะได้ มีการอบรม (training) ความรู้ทางด้านบริหารควบคู่กันไปกับความรู้ทางด้านเทคนิคในการทำ งาน
การกำ หนดโครงสร้างตำ แหน่ง กำ หนดบทบาท หน้าที่ ตลอดจนการทำ งานของทุกภาคส่วนให้สอดคล้อง ราบรื่น และไม่ทับซ้อนกัน การจัดการองค์กรยังรวมไปถึงการจัดระเบียบในการทำ งานที่จะทำ ให้การทำ งานไม่สะดุด จัดสรรคนให้เหมาะสมกับงาน จัดการงานให้ เป็นระบบระเบียบ เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพในการทำ งานมากที่สุด 1 - สรุปความต้องการ C – Controlling / การควบคุม L – Leading / ภาวะการเป็นผู้นำ O – Organizing / การจัดการองค์กร P – Planning การวางแผน การดูแลบุคลากรตลอดจนการทำ งานต่างๆ ให้เป็นไปตามแผนงานที่วางไว้ ตลอดจนการติดตามประเมินผลว่าการ ปฏิบัติงานนั้นเป็นไปตามที่วางไว้หรือไม่ บรรลุวัตถุประสงค์หรือเปล่า มีความสำ เร็จมากน้อยเพียงไร การควบคุมนั้น ยังหมายถึงการจัดการกับปัญหาอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อให้เกิดผลกระทบกับการทำ งานน้อยที่สุดอีกด้วย ภาวะในการควบคุมการทำ งานให้สำ เร็จลุล่วง โดยต้องสามารถสร้างแรงจูงใจให้ทุกคนอยากร่วมทำ งานได้ ต้องบริหาร งานบุคคลได้ดี ต้องเข้าใจการทำ งานของตนเองและผู้ใต้บังคับบัญชา รวมถึงมีทักษะในการแก้ไขปัญหาได้ดี และมีการ ตัดสินใจที่รอบคอบ ฉับไว ดีเยี่ยม สามารถที่จะนำ พาทุกคนบรรลุเป้าหมายไปสู่ความสำ เร็จได้ การกำ หนดกิจกรรมตลอดจนภาระกิจต่างๆ ที่ต้องปฏิบัติเอาไว้ในแต่ละช่วงเวลา เพื่อให้เป็นแนวทางตลอดจนทิศทางในการปฏิบัติงาน การวางแผนควรต้องมีการกำ หนดวัตถุประสงค์และขั้นตอนที่จะทำ ให้บรรลุผลตามที่ต้องการ ซึ่งการวางแผนนั้นมีหลายประเภท POLC คือทฤษฎีการจัดการสมัยใหม่ ผู้ที่ให้กำ เนิดทฤษฎีนี้ก็คือ Louis A. Allen ที่ปรึกษาด้าการจัดการชาวอเมริกัน ที่เขาเขียนหนังสือ Management and Organization ขึ้นในปี ค.ศ.1958 โดย POLC ถือว่าเป็นทฤษฎีการจัดการสมัยใหม่ในยุคเริ่มแรกที่ยังคงนิยมใช้ มาจนถึงปัจจุบัน
Bureaucratic Organization องค์การแบบระบบราชการ กลุ่ม ลุ่ 3 MANAGEMENT(TWELFTH EDITION).JOHN R.SCEERMERHORN,JR. WILEY
ประวัติของ Max Weber ทฤษฎีระบบราชการ หัว หัข้อการนำ เสนอ โครงสร้า ร้ งพื้น พื้ ฐาน ระบบราชการ สรุป แนวคิดของ Max Weber MANAGEMENT(TWELFTH EDITION).JOHN R.SCEERMERHORN,JR. WILEY
นักสัง สั คมวิทยาชาว เยอรมัน มั (ค.ศ.1864-ค.ศ.1920) เป็น ป็ ผู้ที่ผู้ ที่ มีผ มี ลงานปรากฏในสาขาวิชาต่าง ๆ หลายสาขาวิชา เช่น ช่ สาขาวิชากฎหมาย เศรษฐศาสตร์ ประวัติศาสตร์ สัง สั คมวิทยา รัฐ รั ศาสตร์แ ร์ ละรัฐ รัประศาสนศาสตร์ เขาได้รับ รั การยกย่อ ย่ ง ว่าเป็น ป็ บิด บิ ารัฐ รัประศาสนศาสตร์ข ร์ องยุโรป Max Weber (แม๊ก ม๊ซ์เวเบอร์)ร์ MANAGEMENT(TWELFTH EDITION).JOHN R.SCEERMERHORN,JR. WILEY
ทฤษฎีระบบราชการ ของ Max Weber ในปี ค.ศ. 1911 ได้เสนอแนวคิดเรื่องทฤษฎีองค์การขนาดใหญ่ ที่มี รูปแบบที่เรียกว่า “ระบบราชการ” หรือ “Bureaucracy” ขึ้นมา โดยเขาตั้ง สมมุติฐานไว้ว่าองค์การแบบระบบราชการ เป็นรูปแบบที่ดีที่สุด มี ประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และประหยัดที่สุด ทั้งนี้เพราะ 1. เป็นการจัดองค์การที่ยึดหลักแห่งการใช้สิทธิอำ นาจที่ตั้งอยู่บนพื้น ฐานของกฎหมาย และความสมเหตุสมผล (Legal-Rational Authority) 2. มีการแบ่งงานกันทำ อย่างเป็นทางการตามตัวบทกฎหมาย ระเบียบ กฎเกณฑ์ที่กำ หนดไว้ 3. อาศัยหลักความรู้ความสามารถ หรือระบบคุณธรรมเป็นเกณฑ์ในการ บริหารงานบุคคล 4. เป็นระบบที่สามารถพยากรณ์พฤติกรรม หรือปรากฏการณ์ต่าง ๆ ได้ MANAGEMENT(TWELFTH EDITION).JOHN R.SCEERMERHORN,JR. WILEY
โครงสร้า ร้ งพื้น พื้ ฐาน ระบบราชการ ของ Max Weber 1. หลักลำ ดับขั้น (Hierachy) 2. หลักความรับผิดชอบ (Responsibility) 3. หลักแห่งความสมเหตุสมผล (Rationality) 4. การมุ่งสู่ผลสำ เร็จ (Achievement orientation) 5 .หลักการทำ ให้เกิดความแตกต่างหรือความชำ นาญเฉพาะด้าน (Differentation, Specialization) 6. หลักระเบียบวินัย (Discipline) 7. ความเป็นวิชาชีพ (Professionalization) ทฤษฎีระบบราชการตามทัศนะของ Max Weber ประกอบด้วยส่วนสำ คัญ 2 ส่วน คือ 1. ส่วนที่เกี่ยวข้องกับการได้มาซึ่งอำ นาจของบุคคลที่เรียกว่า “Theory of Domination” 2. ส่วนที่เกี่ยวกับรูปแบบของโครงสร้างองค์การแบบระบบราชการ " Weber’s Model of Bureaucracy" MANAGEMENT(TWELFTH EDITION).JOHN R.SCEERMERHORN,JR. WILEY
สรุป แนวคิดของ Max Weber มองระบบราชการในแง่บวก โดยมองว่าราชการเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดใน การบริหารขนาดใหญ่ เพราะมีการจัดองค์การที่ดี มีการแบ่ง งานกันทำ อย่างเป็นระบบและสัดส่วน ทำ ให้เกิดความชำ นาญ ความรวดเร็วและความประหยัด เป็นระบบที่สร้างความ ยุติธรรม ทำ งานภายใต้กรอบของกฎหมาย ระเบียบแบบแผน ที่รัดกุมมีเหตุผล จึงลดการเล่นพรรคเล่นพวกลง ทำ ให้การ บริหารงานมีประสิทธิภาพสูง MANAGEMENT(TWELFTH EDITION).JOHN R.SCEERMERHORN,JR. WILEY
Follett’s organizations as communities Follett’s organizations as communities
มีมีนั มี นั มี ก นั ก นั ทฤษฎีฎี ฎี บ ฎี บริริห ริ ห ริ ารจัจั จั ด จั ดการเชิชิง ชิ ง ชิ พฤติติ ติ ก ติ กรรมที่ที่ ที่ มี ที่ มีแ มี แ มี นวคิคิ คิ ด คิ ดในทิทิ ทิ ศทิ ศทางเดีดี ดี ย ดี ยวกักั กั น กั น โดยสามารถแยกแนว ความคิคิ คิ ด คิ ดได้ด้ ด้ เ ด้ เป็ป็น ป็ น ป็ 3 แนวความคิคิ คิ ด คิ ดหลัลั ลั ก ลั ก ๆ คืคื คื อ คื อ 1. แนวความคิคิ คิ ด คิ ดทางการจัจั จั ด จั ดการเชิชิง ชิ ง ชิ มนุนุษ นุ ษ นุ ย์ย์ ย์ย์ ผลงานของ จอร์ร์จ ร์ จ ร์ เอลตัตั ตั น ตั น เมโย (George Elton Mayo) 2. แนวความคิคิ คิ ด คิ ดทางการจัจั จั ด จั ดการเชิชิง ชิ ง ชิสัสัง สั ง สั คมศาสตร์ร์ ร์ร์ ผลงานของ แมรีรี รีรีปาร์ร์ค ร์ ค ร์ เกอร์ร์ ร์ร์โฟลเลตต์ต์ ต์ต์(Mary Parker Follett) 3. แนวความคิคิ คิ ด คิ ดทางการจัจั จั ด จั ดการเชิชิง ชิ ง ชิ พฤติติ ติ ก ติ กรรมศาสตร์ร์ ร์ร์ ผลงานของ ฮัฮั ฮั บ ฮั บราฮัฮั ฮั ม ฮั ม มาสโลว์ว์ ว์ว์(Abraham Maslow) ผลงานของ ดัดั ดั ก ดั กลาส แมคแกรกเกอร์ร์ ร์ร์(Douglas McGregor) ผลงานของคริริส ริ ส ริ อาร์ร์กี ร์ กี ร์ กี ริ กี ริศ ริ ศ ริ (Chris Argyris) ทฤษฎีฎีบ ฎี บ ฎี ริริห ริ ห ริ ารจัจั จั ด จั ดการเชิชิง ชิ ง ชิ พฤติติ ติ ก ติ กรรม
1. Mary Parker Follett เกิกิ กิ ด กิ ดเมื่มื่ มื่มื่ อ มื่ อ มื่ปีปีค ปี ค ปี.ศ.1868 (พ.ศ. 2411) ในครอบครัรัว รั ว รั Quaker ณ เมืมือ มื อ มื งคุคุอิ คุ อิ คุ อิ น อิ นซีซี ซีซี รัรัฐ รั ฐ รั แมสสาซูซู ซู เ ซู เซส 2. อาชีชีพ ชี พ ชี Social worker turned management theorist and consultant and writer 3. สัสัญ สั ญ สั ชาติติ ติติAmerican 4. ในปีปีปีปี1892 Mary Parker Follett เข้ข้า ข้ า ข้ ศึศึก ศึ ก ศึ ษาด้ด้ ด้ า ด้ านสัสัง สั ง สั คมสำสำสำสำหรัรับ รั บ รั สตรีรีที่ รี ที่ รี ที่ รั ที่ รัฐ รั ฐ รั แมสสาซูซู ซู เ ซู เซส ซึ่ซึ่ ซึ่ ง ซึ่ซึ่ ง ซึ่ ต่ต่ ต่ อ ต่ อมาเรีรีย รี ย รี กว่ว่ ว่ า ว่ า วิวิ วิ ท วิ ทยาลัลั ลั ย ลั ย Radcliffe 5. ในปีปีปีปี1898 Mary Parker Follett ศึศึก ศึ ก ศึ ษาด้ด้ ด้ า ด้ านเศรษฐกิกิ กิ จ กิ จ รัรัฐ รั ฐ รั บาล กฎหมาย และปรัรัช รั ช รั ญาในระดัดั ดั บ ดั บปริริญ ริ ญ ริ ญาตรีรี รีรี จากวิวิ วิ ท วิ ทยาลัลั ลั ย ลั ย Radcliffe ซึ่ซึ่ ซึ่ ง ซึ่ซึ่ ง ซึ่ได้ด้ ด้ ศึ ด้ ศึก ศึ ก ศึ ษาการวิวิ วิ จั วิ จั จั ย จั ยและวิวิ วิ ท วิ ทยานินิพ นิ พ นิ นธ์ธ์เ ธ์ เ ธ์ กี่กี่ กี่ ย กี่ ยวกักั กั บ กั บรัรัฐ รั ฐ รั บาล เขีขีย ขี ย ขี นหนันัง นั ง นัสืสือ สื อ สื ออกมาเล่ล่ ล่ ม ล่ มแรกในปีปีปีปี1909 คืคื คื อ คื อ The Speaker of the house of representativeซึ่ซึ่ ซึ่ ง ซึ่ซึ่ ง ซึ่ ทำทำ ทำทำ ให้ห้ ห้ห้Mary Parker Follett มีมีชื่ มี ชื่ มี ชื่ชื่ อ ชื่ อ ชื่ เสีสีย สี ย สี งมาก หลัลั ลั ง ลั งจากนั้นั้ นั้ น นั้นั้ น นั้ งานส่ส่ว ส่ ว ส่ นใหญ่ญ่ข ญ่ ข ญ่ อง Mary Parker Follett เป็ป็น ป็ น ป็ งานเพื่พื่ พื่พื่ อ พื่ อ พื่สัสัง สั ง สั คม จากประสบการณ์ณ์ใณ์ณ์ นด้ด้ ด้ า ด้ านนี้นี้ นี้นี้ ทำทำ ทำทำ ให้ห้มุ ห้ มุ ห้ ม มุ ม มุ มองของ Mary Parker Follettเป็ป็น ป็ น ป็ ไปในรูรู รู ป รู ปแบบประชาธิธิปธิธิ ไตย ประวัวั วั ติ วั ติ ติติ วิไลลักษ์ วงศ์ตศ์ระกูลกูอารี,รีและกฤติกา ประวันตา. (ม.ป.ป.). รายงาน Mary Parker Follett. http://file.siam2web.com/cmmba/mary_parker_follet.pdf. John R. Schermerhorn, JR. (2012). Management (12th ed.). Wiley.
6. ในปีปีปีปี1918 ได้ด้ ด้ อ ด้ ออกหนันัง นั ง นัสืสือ สื อ สื เล่ล่ ล่ ม ล่ มที่ที่ ที่ที่ 2 ชื่ชื่ ชื่ชื่ อ ชื่ อ ชื่ The New state ที่ที่ ที่ เ ที่ เกี่กี่ กี่ ย กี่ ยวข้ข้อ ข้ อ ข้ งกักั กั บ กั บเรื่รื่ รื่รื่ อ รื่ อ รื่ งของคน การปกครองและประชาธิธิปธิธิ ไตย และในปีปีปีปี1924 หนันัง นั ง นัสืสือ สื อ สื เล่ล่ ล่ ม ล่ มที่ที่ ที่ที่ 3 ของ Mary Parker Follett ที่ที่ ที่ที่ กล่ล่ ล่ า ล่ าวถึถึ ถึ ง ถึ งปฏิฏิ ฏิ สัฏิ สัม สั ม สั พัพัน พั น พั ธ์ธ์ข ธ์ ข ธ์ องคนในเชิชิง ชิ ง ชิสร้ร้า ร้ า ร้ งสรรค์ค์ ค์ค์ แม้ม้ก ม้ ก ม้ ระทั่ทั่ ทั่ ง ทั่ ง Drucker ก็ก็ ก็ ยั ก็ ยัง ยั ง ยัได้ด้ ด้ ย ด้ ยกย่ย่อ ย่ อ ย่ งว่ว่ ว่ า ว่ าเป็ป็น ป็ น ป็ ปรมาจารย์ย์ ย์ย์ นั่นั่ นั่ น นั่นั่ น นั่ คืคื คื อ คื อหนันัง นั ง นัสืสือ สื อ สืชื่ชื่ ชื่ชื่ อ ชื่ อ ชื่ Creative Experience 7. ผลงานของ Mary Parker Follett ตกทอดมาถึถึ ถึ ง ถึ งยุยุ ยุ ค ยุ คสมัมัย มั ย มัปัปัจ ปั จ ปั จุจุ จุ บั จุ บัน บั น บั หลัลั ลั ง ลั งจากที่ที่ ที่ ท่ ที่ ท่ ท่ า ท่ าน เสีสีย สี ย สีชีชีวิ ชี วิ ชีวิ ต วิ ตไปแล้ล้ ล้ ว ล้ วที่ที่ ที่ นั ที่ นัก นั ก นั บริริห ริ ห ริ ารเรีรีย รี ย รี กว่ว่ ว่ า ว่ า “Cutting edge” ในเรื่รื่ รื่รื่ อ รื่ อ รื่ งของทฤษฎีฎี ฎี อ ฎี องค์ค์ ค์ ก ค์ กรและการบริริห ริ ห ริ ารงาน บุบุ บุ ค บุ คคล และถูถูก ถู ก ถู นำนำนำนำมาต่ต่ ต่ อ ต่ อยอดเป็ป็น ป็ น ป็ หลัลั ลั ก ลั กการ ชนะ –ชนะ หรืรือ รื อ รื win – win หรืรือ รื อ รื แม้ม้ ม้ม้ กระทั่ทั่ ทั่ ง ทั่ งภาวะผู้ผู้นำผู้นำผู้ นำนำ 8. Mary Parker Follett เสีสีย สี ย สีชีชีวิ ชี วิ ชีวิ ต วิ ตในปีปีปีปี1933 หรืรือ รื อ รื พ.ศ. 2476 รวมอายุยุ ยุ ไ ยุ ได้ด้ ด้ด้65 ปีปีปีปี ประวัวั วั ติ วั ติ ติติ วิไลลักษ์ วงศ์ตศ์ระกูลกูอารี,รีและกฤติกา ประวันตา. (ม.ป.ป.). รายงาน Mary Parker Follett. http://file.siam2web.com/cmmba/mary_parker_follet.pdf. John R. Schermerhorn, JR. (2012). Management (12th ed.). Wiley.
เธอถูถูก ถู ก ถู ยกย่ย่อ ย่ อ ย่ งเป็ป็น ป็ น ป็ "หนึ่นึ่ นึ่ ง นึ่นึ่ ง นึ่ในผู้ผู้หผู้ผู้ ญิ ญิงที่ที่ ที่ สำ ที่ สำสำสำคัคั คั ญ คั ญที่ที่ ที่ สุ ที่ สุด สุ ด สุ ในอเมริริก ริ ก ริ าในสาขาสัสัง สั ง สั คมวิวิ วิ ท วิ ทยาและสัสัง สั ง สั คมวิวิ วิ ชวิ ชาชีชีพ ชี พ ชี " ในเรื่รื่ รื่รื่ อ รื่ อ รื่ งที่ที่ ที่ เ ที่ เขีขีย ขี ย ขี นของเธอ ได้ด้ ด้ ก ด้ กล่ล่ ล่ า ล่ าวถึถึ ถึ ง ถึ งองค์ค์ ค์ ก ค์ กรเสมืมือ มื อ มื น "ชุชุ ชุ ม ชุ มชน" ที่ที่ ที่ ผู้ ที่ ผู้จัผู้จัผู้ จั ด จั ดการและพนันัก นั ก นั งานควรทำทำ ทำทำ งานร่ร่ว ร่ ว ร่ มกักั กั น กั นอย่ย่า ย่ า ย่ ง สร้ร้า ร้ า ร้ งสรรค์ค์ ค์โค์ ดยไม่ม่มี ม่ มี ม่ ฝ่มีฝ่มี า ฝ่ า ฝ่ ยใดควบคุคุม คุ ม คุ อีอี อี ก อี กฝ่ฝ่า ฝ่ า ฝ่ ย และมีมีเ มี เ มีสรีรีภ รี ภ รี าพในการพูพูด พู ด พู คุคุย คุ ย คุ และประสานสำสำสำสำหรัรับ รั บ รั การแก้ก้ ก้ไก้ ขข้ข้อ ข้ อ ข้ ขัขัด ขั ด ขั แย้ย้ง ย้ ง ย้ และ ความแตกต่ต่ ต่ า ต่ าง สำสำสำสำหรัรับ รั บ รั เธอ กลุ่ลุ่ ลุ่ ม ลุ่ ลุ่ ม ลุ่ เป็ป็น ป็ น ป็ กลไกที่ที่ ที่ ช่ ที่ ช่ว ช่ ว ช่ ยให้ห้บุ ห้ บุ ห้ บุ ค บุ คคลที่ที่ ที่ ห ที่ หลากหลายสามารถรวมพลัลั ลั ง ลั งกักั กั น กั นเพื่พื่ พื่พื่ อ พื่ อ พื่ประโยชน์น์ที่ น์ ที่ น์ ที่ มี ที่ มีค่ มี ค่ มีค่ า ค่ ามากขึ้ขึ้ ขึ้ น ขึ้ขึ้ น ขึ้ และหน้น้า น้ า น้ ที่ที่ ที่ ข ที่ ของผู้ผู้จัผู้จัผู้ จั ด จั ดการคืคื คื อ คื อช่ช่ว ช่ ว ช่ ยเหลืลื ลื อ ลื อคนในองค์ค์ ค์ ก ค์ กรให้ห้สั ห้ สั ห้ ม สั ม สั พัพัน พั น พั ธ์ธ์กั ธ์ กั ธ์ กั น กั นและบรรลุลุก ลุ ก ลุ ารรวมความสามารถ เธอเชื่ชื่ ชื่ชื่ อ ชื่ อ ชื่ ว่ว่ ว่ า ว่ าการทำทำ ทำทำ ให้ห้ ห้ห้ ทุทุก ทุ ก ทุ คนในองค์ค์ ค์ ก ค์ กรเป็ป็น ป็ น ป็ เจ้จ้ จ้ า จ้ าของธุธุ ธุ ร ธุ รกิกิ กิ จ กิ จจะสร้ร้า ร้ า ร้ งความรัรับ รั บ รั ผิผิด ผิ ด ผิชอบร่ร่ว ร่ ว ร่ มกักั กั น กั น ประวัวั วั ติ วั ติ ติติ วิไลลักษ์ วงศ์ตศ์ระกูลกูอารี,รีและกฤติกา ประวันตา. (ม.ป.ป.). รายงาน Mary Parker Follett. http://file.siam2web.com/cmmba/mary_parker_follet.pdf. John R. Schermerhorn, JR. (2012). Management (12th ed.). Wiley.
1. ริเ ริ ริ่ม ริ่ แนวคิดเรื่อ รื่ งการแบ่ง บ่ ปัน ปั อำ นาจระหว่าง 1. ริเ ริ ริ่ม ริ่ แนวคิดเรื่อ รื่ งการแบ่ง บ่ ปัน ปั อำ นาจระหว่าง พนันัก นั ก นั งานกักั กั บ กั บผู้ผู้จัผู้จัผู้ จั ด จั ดการ 2. กลุ่ม ลุ่ เป็นสิ่ง สิ่ สำ คัญในการรวบรวมความสามารถ 2. กลุ่ม ลุ่ เป็นสิ่ง สิ่ สำ คัญในการรวบรวมความสามารถ ของพนัก นั งานแต่ละคน เพื่อ พื่ ให้อ ห้ งค์การไปสู่เ สู่ป้า ป้ ของพนัก นั งานแต่ละคน เพื่อ พื่ ให้อ ห้ งค์การไปสู่เ สู่ป้า ป้ หมาย 3. เน้น น้ ความเสมอภาคในการทำ งานโดยให้ผู้ ห้ จัผู้ จั ดการ แ 3 ล . เ ะ น้ พ น น้ ความเสมอภาคในการทำ งานโดยให้ผู้ ห้ จัผู้ จั ดการ นัก นั งานทำ งานร่ว ร่ มกัน ความสามารถตรงกับงาน ม แ า ล ก ะ ก พ ว่ นั ว่ า ก นั งานทำ งานร่ว ร่ มกัน ความสามารถตรงกับงาน ถูกถู ควบคุมคุ โดยผู้จัผู้ จั ดการซึ่ง ซึ่ เป็น ป็ เพีย พี งแค่ผู้ที่ผู้ ที่ ใ ม ห้ ากกว่าถูกถู ควบคุมคุ โดยผู้จัผู้ จั ดการซึ่ง ซึ่ เป็น ป็ เพีย พี งแค่ผู้ที่ผู้ ที่ ก ห้ ารสนับ นั สนุนนุ ให้ก ห้ ารสนับ นั สนุนนุ 4. องค์การแห่ง ห่ ความเสมอภาค 4.1 องค์การควรจะ เ 4 ป็ . องค์การแห่ง ห่ ความเสมอภาค 4.1 องค์การควรจะ น ป็ เสมือ มื นชุมชนที่มีผู้ มี จัผู้ จั ดการและผู้ร่ผู้ว ร่ มงานปฏิบัติ บั ติ งาน ร่ เป็ ว ร่ ม น ป็ กั เส กั น มือ มื นชุมชนที่มีผู้ มี จัผู้ จั ดการและผู้ร่ผู้ว ร่ มงานปฏิบัติ บั ติ งาน 4.2 ข้อขัดแย้ง ย้ ต่าง ๆ ควรให้ผู้ ห้ จัผู้ จั ดการและผู้ร่ผู้ว ร่ ม ง ร่ า ว ร่ น ม แ กั ก้ กั น ก้ไ 4.2 ข้อขัดแย้ง ย้ ต่าง ๆ ควรให้ผู้ ห้ จัผู้ จั ดการและผู้ร่ผู้ว ร่ ม ข ปัญ ปั หาร่ว ร่ มกันเพื่อ พื่ ให้ เกิด ความพอใจทั้ง 2 ฝ่ งา า ฝ่ น ย แก้ไข ปัญ ปั หาร่ว ร่ มกันเพื่อ พื่ ให้ เกิด ความพอใจทั้ง 2 (การบูรณาการ) ฝ่า ฝ่ ย (การบูรณาการ) 5. การทำ งานเป็น ป็ ทีม การให้อำ ห้อำ นาจพนัก นั งาน การก ร 5 ะ . จ ก า า ย ร แ ทำ งานเป็น ป็ ทีม การให้อำ ห้อำ นาจพนัก นั งาน การก ละจัดทีมงาน เพื่อ พื่ ทำ งานต่าง ๆ ในโครงการ เ ร ดีดี ะ ดี ย ดี ย จ ว า กักั ย กั น กั น และจัดทีมงาน เพื่อ พื่ ทำ งานต่าง ๆ ในโครงการ 6. ผู้จัผู้ จั ดการต้องสร้า ร้ งความร่ว ร่ มมือ มื ระหว่างบุคคลใน 6. ผู้จัผู้ จั ดการต้องสร้า ร้ งความร่ว ร่ มมือ มื ระหว่างบุคคลใน องค์ค์ ค์ ก ค์ การเพื่พื่พื่พื่อ พื่ อ พื่บรรลุลุผ ลุ ผ ลุ ลประโยชน์น์ร่ น์ ร่ น์ ว ร่ ว ร่ มกักั กั น กั น 7. ผู้จัผู้ จั ดการควรเปิดปิ โอกาสให้พ ห้ นัก นั งานได้ 7. ผู้จัผู้ จั ดการควรเปิดปิ โอกาสให้พ ห้ นัก นั งานได้ พัฒ พั นาศัก ศัยภาพด้วยอำ นาจ หน้า น้ ที่ ความรู้ พัฒ พั นาศัก ศัยภาพด้วยอำ นาจ หน้า น้ ที่ ความรู้ เป็น ป็ ของคู่กั คู่ กั นการบริหริ ารแบบมีส่มีว ส่ นร่ว ร่ ม เป็น ป็ ของคู่กั คู่ กั นการบริหริ ารแบบมีส่มีว ส่ นร่ว ร่ ม (Participative Management) (Participative Management) 8. ความรู้ใรู้ นการที่จะเป็น ป็ ผู้นำผู้ นำ ผู้ใผู้ต้บัง บั คับ บั 8 ญ . ค ช ว า าม ม รู้ า รู้ใรู้ ก น ก ก ว่ ารที่จะเป็น ป็ ผู้นำผู้ นำ ผู้ใผู้ต้บัง บั คับ ว่ า ที่จะเป็น ป็ ผู้ใผู้ช้อำ ช้อำ นาจโดย ตำ บั ตำ ญ แ ช ห า น่ ม ง น่ อ า ย่ ก า ย่ กว่า ที่จะเป็น ป็ ผู้ใผู้ช้อำ ช้อำ นาจโดย งเป็น ป็ ทางการ ความคิดในทาง ตำ แหน่ง น่ อย่า ย่ งเป็น ป็ ทางการ ความคิดในทาง มนุษนุ ย์ข ย์ องเธอเช่น ช่ นี้ นำ ไปสู่ แนวทางความคิด มนุษนุ ย์ข ย์ องเธอเช่น ช่ นี้ นำ ไปสู่ แนวทางความคิด ในด้านแรงจูงใจ ความเป็น ป็ ผู้นำผู้ นำ การทำ งาน ในด้านแรงจูงใจ ความเป็น ป็ ผู้นำผู้ นำ การทำ งาน ร่ว ร่ มกันเป็ นทีมงาน (Teamwork) อำ นาจและ ร่ว ร่ มกันเป็ นทีมงาน (Teamwork) อำ นาจและ พลัง หรือ รื อำ นาจบังคับบัญชา พลัง หรือ รื อำ นาจบังคับบัญชา 9. การนำ เสนอหลักการเกี่ยวกับการประสาน 9. การนำ เสนอหลักการเกี่ยวกับการประสาน งาน ได้แก่ หลักการประสานงานโดยตรง งาน ได้แก่ หลักการประสานงานโดยตรง ระหว่างผู้ที่ผู้ ที่มีส่ มี ว ส่ นเกี่ยวข้องกับความรับ รั ผิด ผิ ชอบ ระหว่างผู้ที่ผู้ ที่มีส่ มี ว ส่ นเกี่ยวข้องกับความรับ รั ผิด ผิ ชอบ หลักการประสานงาน ตั้งแต่ระยะเริ่ม ริ่ ต้นของ หลักการประสานงาน ตั้งแต่ระยะเริ่ม ริ่ ต้นของ งาน หลักการประ สานงานในลักษณะแลก งาน หลักการประ สานงานในลักษณะแลก เปลี่ยนข้อมูลมู กันและกัน และหลักการ เปลี่ยนข้อมูลมู กันและกัน และหลักการ 10. ผู้บุผู้ บุ กเบิก 3 สาขาวิชาทฤษฎีองค์การและพฤติกรรม อ 1 ง 0 ค์ . ค์ ผู้ กา บุผู้ ร บุ กเบิก 3 สาขาวิชาทฤษฎีองค์การและพฤติกรรม ( the fields of organizational theory and o อ r ง g ค์ a ค์ ก n าร ( the fields of organizational theory and izational behavior) organizational behavior) แนวคิคิ คิ ด คิ ดของ Mary Parker Follett วิไลลักษ์ วงศ์ตศ์ระกูลกูอารี,รีและกฤติกา ประวันตา. (ม.ป.ป.). รายงาน Mary Parker Follett. http://file.siam2web.com/cmmba/mary_parker_follet.pdf.
1. ความสำสำสำสำคัคั คั ญ คั ญของการติติ ติ ด ติ ดต่ต่ ต่ อ ต่ อสื่สื่ สื่สื่ อ สื่ อ สื่สารในแนวราบ (Horizontal Communication) เป็ป็น ป็ น ป็ ส่ส่ว ส่ ว ส่ นสำสำสำสำคัคั คั ญ คั ญของการจัจั จั ด จั ดการและ การทำทำ ทำทำ งานในองค์ค์ ค์ ก ค์ กร ซึ่ซึ่ ซึ่ ง ซึ่ซึ่ ง ซึ่ เป็ป็น ป็ น ป็ การสื่สื่ สื่ อ สื่ สารระหว่างบุคคลที่มีตำ มี ตำ แหน่ง น่ หรือ รื ระดับอยู่ใยู่ กล้เคียงกันในองค์กร โดยไม่ขึ้ ม่ ขึ้ น ขึ้ อยู่ สื่ อสารระหว่างบุคคลที่มีตำ มี ตำ แหน่ง น่ หรือ รื ระดับอยู่ใยู่ กล้เคียงกันในองค์กร โดยไม่ขึ้ ม่ ขึ้ น ขึ้ อยู่ กักั กั บ กั บช่ช่ว ช่ ว ช่ งระหว่ว่ ว่ า ว่ างระดัดั ดั บ ดั บตำตำ ตำตำ แหน่น่ง น่ ง น่ หรืรือ รื อ รื ยศ 2. การเข้ข้า ข้ า ข้ มามีมีส่ มี ส่ มี ว ส่ ว ส่ นร่ร่ว ร่ ว ร่ มในกระบวนการบริริห ริ ห ริ าร (Participative Managent) เป็ป็น ป็ น ป็ หลัลั ลั ก ลั กการที่ที่ ที่ เ ที่ เน้น้น น้ น น้ ให้ห้พ ห้ พ ห้ นันัก นั ก นั งานและ บุบุ บุ ค บุ คลากรในองค์ค์ ค์ ก ค์ กรมีมีส่ มี ส่ มี ว ส่ ว ส่ นร่ร่ว ร่ ว ร่ มและมีมีส่ มี ส่ มี ว ส่ ว ส่ นรัรับ รั บ รั ผิผิด ผิ ด ผิชอบในกระบวนการตัตั ตั ด ตั ดสิสิน สิ น สิ ใจและการบริริห ริ ห ริ ารองค์ค์ ค์ ก ค์ กร เพื่พื่ พื่พื่ อ พื่ อ พื่สร้ร้า ร้ า ร้ งความร่ร่ว ร่ ว ร่ ม มืมือ มื อ มื และความเชื่ชื่ ชื่ชื่ อ ชื่ อ ชื่ มั่มั่ มั่ น มั่มั่ น มั่ ในทีที ที ม ที มงานและเพิ่พิ่ม พิ่ ม พิ่ ความสุสุข สุ ข สุ งานให้ห้กั ห้ กั ห้ กั บ กั บพนันัก นั ก นั งาน 3. การตัตั ตั ด ตั ดสิสิน สิ น สิ ใจที่ที่ ที่ มี ที่ มีร มี ร มี ะบบ เป็ป็น ป็ น ป็ กระบวนการที่ที่ ที่ ใที่ ใช้ช้ก ช้ ก ช้ ารวิวิ วิ เ วิ เคราะห์ห์แ ห์ แ ห์ ละการประเมิมิน มิ น มิ เพื่พื่ พื่พื่ อ พื่ อ พื่ ตัตั ตั ด ตั ดสิสิน สิ น สิ ใจในองค์ค์ ค์ ก ค์ กรโดยมีมีร มี ร มี ะบบหรืรือ รื อ รื กรอบแนวคิคิ คิ ด คิ ดที่ที่ ที่ เ ที่ เป็ป็น ป็ น ป็ ระเบีบีย บี ย บี บและเป็ป็น ป็ น ป็ วิวิ วิ ธี วิ ธีก ธี ก ธี ารในการตัตั ตั ด ตั ดสิสิน สิ น สิ ใจ ซึ่ซึ่ ซึ่ ง ซึ่ซึ่ ง ซึ่ การตัตั ตั ด ตั ดสิสิน สิ น สิ ใจที่ที่ ที่ มี ที่ มีร มี ร มี ะบบช่ช่ว ช่ ว ช่ ยให้ห้ผู้ ห้ ผู้ ห้ บผู้ผู้ ริริห ริ ห ริ ารมีมีค มี ค มี วามเป็ป็น ป็ น ป็ ระเบีบีย บี ย บี บและเห็ห็น ห็ น ห็ ภาพรวมทั้ทั้ ทั้ ง ทั้ งหมดก่ก่ ก่ อ ก่ อนที่ที่ ที่ จ ที่ จะตัตั ตั ด ตั ดสิสิน สิ น สิ ใจ 4. การบริริหารที่ที่ ที่ มี ที่ มีร มี ร มี ะบบ เป็ป็น ป็ น ป็ หลัลั ลั ก ลั กการที่ที่ ที่ เ ที่ เน้น้น น้ น น้ ให้ห้ก ห้ ก ห้ ารบริริห ริ ห ริ ารองค์ค์ ค์ ก ค์ กรเป็ป็น ป็ น ป็ ระบบที่ที่ ที่ เ ที่ เหมาะสมและเป็ป็น ป็ น ป็ ระเบีบีย บี ย บี บ ซึ่ซึ่ ซึ่ ง ซึ่ซึ่ ง ซึ่ กฎของ สถานการณ์ณ์เ ณ์ เ ณ์ มื่มื่ มื่มื่ อ มื่ อ มื่ เกี่กี่ กี่ ย กี่ ยวข้ข้อ ข้ อ ข้ งกักั กั บ กั บการบริริห ริ ห ริ ารที่ที่ ที่ มี ที่ มีร มี ร มี ะบบมีมีค มี ค มี วามหลากหลาย กฎแห่ห่ง ห่ ง ห่ ความเหมาะสมตามสถานการณ์ณ์ ณ์(ณ์Law of Situation) วิไลลักษ์ วงศ์ตศ์ระกูลกูอารี,รีและกฤติกา ประวันตา. (ม.ป.ป.). รายงาน Mary Parker Follett. http://file.siam2web.com/cmmba/mary_parker_follet.pdf.
Theory X and Theory y Douglas Murray McGregor (1906 - 1964)
ลัลั ลั ก ลั กษณะสำสำสำสำคัคั คั ญ คั ญของแนวคิคิ คิ ด คิ ด สมมติติ ติ ฐ ติ ฐานของทฤษฎีฎี ฎีฎี หลัลั ลั ก ลั กการความเชื่ชื่ ชื่ชื่ชื่ อ ชื่ อของทฤษฎีฎี ฎีฎี หัวข้อ ข้ การนำ เสนอ
เขาเกิดปี 1906 ในเมืองชายแดนที่คึกคักของ ดีทรอยต์, มิชิแกน เมื่อเขาเรียน High School เขาได้ เล่นเปียโนและทำ งานเป็นเสมียนกลางคืนที่สถาบัน the McGregor ไปด้วย สถาบัน the McGregor เป็นสถาบันขอครอบครัวเขาที่มีพนักงานชั่วคราวกว่า 100 คน ปี 1960 ชื่อของเขาเป็นที่รู้จักจากการเข้าไป เชื่อมโยงกับทฤษฎี Y ที่เขาได้กล่าวไว้ในหนังสือเรื่อง "The Human Side of Enterprise" ประวัวั วั ติ วั ติ ติติ ดัดั ดั ก ดั กลาส แมคเกรเกอร์ร์ ร์ร์ DDoouuggllaass MMuurrrraayy MMccGGrreeggoorr((11990066 -- 11996644)) โชคชัย อาษาสนา(2012).ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของแมคเกรเกอร์[ออนไลน์]. เข้าถึงได้จาก https://www.gotoknow.org/posts/448611
ในช่วงฤดูร้อน ปี 1964 เขาได้ใช้เวลาเขียนต้นฉบับ ซึ่งถูกตีพิมพ์หลังจากเขาตายในเดือนตุลาคมชื่อเรื่อง “The professional Manager” แม้ว่า Douglas McGregor จะหัวใจวายตายอย่างกะทันหันด้วยอายุแค่ 58ปี แต่ทฤษฎีไม้แข็ง (X Theory) และทฤษฎีไม้นวม (Y Theory) ของเขาก็ยังเป็นความคิด ที่ทำ ให้เขาได้ขึ้น ชื่อว่าเป็น "ผู้บุกเบิกการบริหารจัดการ" ผู้คิดค้นทฤษฎี X และทฤษฎี Y ประวัวั วั ติ วั ติ ติติ ดัดั ดั ก ดั กลาส แมคเกรเกอร์ร์ ร์ร์ DDoouuggllaass MMuurrrraayy MMccGGrreeggoorr((11990066 -- 11996644)) โชคชัย อาษาสนา(2012).ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของแมคเกรเกอร์[ออนไลน์]. เข้าถึงได้จาก https://www.gotoknow.org/posts/448611
Schermerhorn, J. R.(2013). Management(12nd ed.). New York : John Wiley. หนังสือคลาสสิกของ Douglas McGregor คือ The Human Side of Enterprise นำ เสนอวิทยานิพนธ์ที่ ผู้จัดการควรให้ความสนใจมากขึ้นกับความต้องการทาง สังคมและการตระหนักรู้ด้วยตนเองของผู้คนในที่ทำ งาน McGregor เรียกร้องให้ผู้จัดการเปลี่ยนมุมมองของพวกเขา เกี่ยวกับธรรมชาติของมนุษย์ออกจากชุดสมมติฐานที่เขา เรียกว่าทฤษฎี X และหันไปหาสมมติฐานที่เขาเรียกว่า ทฤษฎี Y แมคเกรเกอร์ ได้ชี้ให้เห็นถึงแบบของการบริหาร 2 แบบ คือ ทฤษฎี X ซึ่งมีลักษณะเป็นเผด็จการ และทฤษฎี Y หรือการมีส่วนร่วม แต่ละแบบเกี่ยวข้องกับสมมุติฐานที่มี ต่อลักษณะของมนุษย์ ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของ McGregor
Schermerhorn, J. R.(2013). Management(12nd ed.). New York : John Wiley. ลักษณะสำ คัญของแนวคิดของ McGregor คือ ความ เชื่อของเขาที่ว่า ผู้จัดการที่มีสมมติฐานชุดใดชุดหนึ่ง สามารถสร้างคำ พยากรณ์ที่ตอบสนองตนเองได้ นั่นคือโดย พฤติกรรมของพวกเขา สมมติฐานของทฤษฎี X มักจะดำ เนินการในรูปแบบ "คำ สั่งและการควบคุม" ที่ให้ผู้คนพูดถึงงานของตนเพียง เล็ก น้อย พฤติกรรมการกำ กับดูแลเหล่านี้สร้างผู้ใต้บังคับบัญชา ที่เฉยเมย พึ่งพาอาศัย และไม่เต็มใจ สมมติฐานของทฤษฎี Y มักจะประพฤติตนในลักษณะที่ มีส่วนร่วมซึ่งเปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมกับ งาน มีอิสระ และมีความรับผิดชอบมากขึ้น ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของ McGregor
หลักการผู้บผู้ ริห ริ ารแบบทฤษฎี X เชื่อ ชื่ ว่า 1. มนุษย์โดยทั่วไปไม่ชอบการทำ งาน และพยายาม หลีกเลี่ยงงานถ้าสามารถทำ ได้ 2. เนื่องจากการไม่ชอบทำ งานของมนุษย์ มนุษย์จึงถูก ควบคุม บังคับหรือข่มขู่ให้ทำ งาน ชอบให้สั่งการและใช้วิธี การลงโทษ เพื่อให้ใช้ความพยายามได้เพียงพอ และบรรลุ วัตถุประสงค์ขององค์การ 3. มนุษย์โดยทั่วไปพอใจกับการชี้แนะสั่งการหรือ การถูกบังคับ ต้องการหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ มีความทะเยอทะยานน้อย และต้องการความมั่นคงมาก ที่สุด ผู้บริหารตามทฤษฎี X จึงต้องสร้างแรงจูงใจโดยการ ข่มขู่ และลงโทษ เพื่อทำ ให้ลูกน้องใช้ความพยายามให้ บรรลุความสำ เร็จตามเป้าหมายขององค์การ โชคชัย อาษาสนา(2012).ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของแมคเกรเกอร์[ออนไลน์]. เข้าถึงได้จาก https://www.gotoknow.org/posts/448611
หลักการผู้บผู้ ริห ริ ารแบบทฤษฎี Y เชื่อ ชื่ ว่า 1. การทำ งานเป็นการตอบสนองความพอใจ 2. การข่มขู่ด้วยวิธีการลงโทษไม่ได้เป็นวิธีการที่ดีที่สุด ในการจูงใจให้คนทำ งาน บุคคลที่ผูกพันกับการบรรลุถึง ความสำ เร็จตามเป้าหมายขององค์การ จะมีแรงจูงใจด้วย ตนเองและควบคุมตนเอง 3. ความผูกพันของบุคคลที่มีต่อเป้าหมายขึ้นอยู่กับ รางวัล และผลตอบแทนที่พวกเขาคาดหวังว่าจะได้รับ เมื่อเป้าหมายบรรลุถึงความสำ เร็จ 4. ภายใต้สภาพแวดล้อมที่เหมาะสมในการทำ งาน เป็นการจูงใจให้บุคคลน้อมรับและแสวงหาความรับผิด ชอบ มีความคิดสร้างสรรค์ในการทำ งาน โชคชัย อาษาสนา(2012).ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของแมคเกรเกอร์[ออนไลน์]. เข้าถึงได้จาก https://www.gotoknow.org/posts/448611
ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของ McGregor ทฤษฎี Y เน้นถึงการพัฒนาตนเองของมนุษย์ ชี้ให้เห็นว่า มนุษย์นั้นรู้จักตัวเองได้ถูกต้อง รู้จักความสามารถของตนเอง ผู้ บริหารควรสร้างแรงจูงใจโดยการสร้างสรรค์สถานการณ์ที่จะ ทำ ให้สมาชิกมีความรู้สึกรับผิดชอบ และ มีส่วนร่วมในการทำ งาน ในการบริหารนั้น มีการนำ ทฤษฎีเชิง จิตวิทยามาใช้จำ นวนมาก เพราะการบริหารเป็น การทำ งานกับ “คน” และทฤษฎีจิตวิทยาก็พูดเรื่อง “คน” การศึกษาทฤษฎีจิตวิทยาที่เกี่ยวกับการควบคุมกำ กับพฤติกรรม ของมนุษย์ การสร้างแรงจูงใจในการทำ งาน และภาวะผู้นำ จึง เป็นประโยชน์อย่างมากต่อผู้บริหาร Donglas Mc Gregor ได้ค้น พบแนวคิด “พฤติกรรมองค์การ” และสรุปว่า กิจกรรมการ บริหารจัดการล้วนมีสาเหตุรากฐานมาจากทฤษฎีพฤติกรรม มนุษย์ (human behaviors) โชคชัย อาษาสนา(2012).ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของแมคเกรเกอร์[ออนไลน์]. เข้าถึงได้จาก https://www.gotoknow.org/posts/448611
ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของ McGregor ซึ่งเป็นไปตามกรอบทฤษฎี X และทฤษฎี Y คือ ทฤษฎี X (Theory X) คือ คนประเภทเกียจคร้านใน การบริหารจึงควรใช้มาตรการบังคับ มีระเบียบกฎเกณฑ์ คอยกำ กับ มีการควบคุมการทำ งานอย่างใกล้ชิด และมี การลงโทษเป็นหลัก ทฤษฎี Y (Theory Y) คือ คนประเภทขยัน ควรมีการ กำ หนดหน้าที่การงานที่เหมาะสมท้าทายความสามารถสร้าง แรงจูงใจในการปฏิบัติงานเชิงบวก และควรเปิดโอกาสให้มี ส่วนร่วมในการบริหารงาน สรุป Donglas Mc Gregor เห็นว่าคนมี 2 ประเภท และ การบริหารคนทั้ง 2 ประเภท ต้องใช้วิธีการบริหาร แตกต่างกัน โชคชัย อาษาสนา(2012).ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของแมคเกรเกอร์[ออนไลน์]. เข้าถึงได้จาก https://www.gotoknow.org/posts/448611
Chris Argyris นัก นั ทฤษฎีบุคลิกภาพและองค์กร ผู้บุผู้ บุ กเบิกแนวคิดองค์การแห่ง ห่ การเรีย รี นรู้ Single & Double loop Learning Argyris's theory of adult personality Argyris, C (1991) 'การสอนคนฉลาดให้เ ห้ รีย รี นรู้'รู้ , Harvard Business Review , 4(2): 4-15.
หหลัลั ลั กลั กกกาารรบบริริห ริ ห ริาารร การจัดการที่เหมาะสมขององค์กรและผู้คนภายในองค์กร ในหนังสือเล่มนี้ เรียกว่า "กฎ" หรือ "หน้าที่" มี 5 ประการต่อไปนี้ แหล่งที่มา : Management Twelfth Edition Administrative Principles 1. การมองการณ์ไกล - เพื่อจัดทำ แผนปฏิบัติการสำ หรับอนาคต 2. องค์กร - เพื่อจัดหาและระดมทรัพยากรเพื่อดำ เนินการตามแผน 3. สั่งการเป็นผู้นำ คัดเลือก และประเมินคนงานเพื่อให้ได้งานที่ดีที่สุดตามแผน 4.การประสานงาน-เพื่อให้เหมาะสมกับความพยายามที่หลากหลายร่ว ร่ มกันและเพื่อให้แน่ใน่ จว่ามีการแบ่ง บ่ ปันข้อมูลและแก้ไขปัญหา 5. ควบคุม-ดูแลให้สิ่งต่าง ๆ เป็นไปตามแผนและดำ เนินการแก้ไขที่จำ เป็น ซึ่งการจัดการที่เหมาะสมเป็นรากฐานในการวางแผน การจัดการ การจัดระเบียบ การเป็นผู้นำ และการ ควบคุม ในหลักการบริหารงาน
หหลัลั ลั กลั กกกาารรบบริริห ริ ห ริาารร แหล่งที่มา : Management Twelfth Edition Administrative Principles
ตีพิมพ์หนังสือ สื "Organizational Learning" ร่ว ร่ มกับ Donald Schon เขีย ขี นหนังสือ สื "Personality and Organization" เขีย ขี นหนังสือ สื "Integrating the Individual and the Organization" เขีย ขี นหนังสือ สื "Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness" เขีย ขี นหนังสือ สื "Organization and Innovation" งานวิจัย "Knowledge for Action"
ททฤฤษษฎีฎีบุ ฎี บุ ฎี บุ ค บุ คลิลิ ลิ กลิ กภภาาพพผู้ผู้ใผู้ใผู้หหญ่ญ่ข ญ่ ข ญ่ อองงAArrggyyrriiss แหล่งที่มา : Management Twelfth Edition AIgyris's Theory of Adult Personality Argyris ได้รับแรงบัน บั ดาลใจมาจากแนวคิดของMaslow + Mcgregor เปรียบเทียบแนวทางการจัดการที่พบในองค์กรแบบดั้งเดิมกับความต้องการและ ความสามารถของผู้ใผู้หญ่ ซึ่ง ซึ่ เขาเชื่อ ชื่ ว่าปัญ ปั หาทั่วไป เช่น ช่ การขาดงานของ พนัก นั งาน การลาออก ความไม่แ ม่ ยแส ความแตกแยก และขวัญกำ ลังใจต่ำ อาจ เป็น ป็ สัญญาณที่ไม่ดี ม่ ดี เกิดความขัด ขั แย้ง ย้ ต่อองค์กรและเขาให้เ ห้ หตุผ ตุ ลว่าผู้จัผู้ จั ดการหรือ รื หัว หั หน้า น้ ที่ปฏิบัติ บั ติ ต่อพนัก นั งานในเชิง ชิ บวกและในฐานะผู้ใผู้หญ่ที่ ญ่ ที่ มีค มี วามรับ รั ผิด ผิ ชอบมี ความเป็น ป็ ธรรมจะได้รับประสิท สิ ธิภ ธิ าพสูง สู สุด สุ ต่อองค์กร
Argyris พิจารณาในหลักการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ การชำ นาญพิเศษในงานต่างๆ ถือว่า คนนั้นจะ ทำ งานได้อย่า ย่ งมีปมี ระสิท สิ ธิภาพมากขึ้น ก็ต่อเมื่อได้งานที่ง่ายและได้รับมอบหมายงานตามที่ถนัด แหล่งที่มา : Management Twelfth Edition Argyris เชื่อ ชื่ ว่าสิ่ง สิ่ นี้จำ นี้จำ กัดโอกาสในการทำ งานของพนัก นั งาน คือ การทำ งานแบ่ง บ่ ชนชั้น ชั้ ของอำ นาจ อย่า ย่ งชัด ชั เจน โดยคนที่มีอำ มี อำ นาจสูง สู กว่าจะคอยกำ กับหรือ รื ควบคุม คุ คนที่มีอำ มี อำ นาจน้อ น้ ยกว่า ก็จะทำ ให้ค ห้ นที่มี อำ นาจน้อ น้ ยกว่าไม่มี ม่ ค มี วามสุข สุ หรือ รื เฉยเมยในการทำ งาน ซึ่ง ซึ่ Argyris แนะนำ ว่าสิ่ง สิ่ นี้อ นี้ าจสร้า ร้ งเงื่อนไขสำ หรับ รั ความล้มเหลวทางจิตใจ แต่ในทางกลับกัน ความสำ เร็จ ร็ ทางจิตใจจะเกิดขึ้น ขึ้ เมื่อ มื่ คนนั้น นั้ เป็น ป็ ผู้กำผู้กำ หนดเป้า ป้ หมาย ของตนเอง ททฤฤษษฎีฎีบุ ฎี บุ ฎี บุ ค บุ คลิลิ ลิ กลิ กภภาาพพผู้ผู้ใผู้ใผู้หหญ่ ญ่ขขอองงAArrggyyrriiss AIgyris's Theory of Adult Personality
Argyris ได้ศึก ศึ ษาเรื่อ รื่ งการเข้า ข้ กันไม่ไม่ ด้ระหว่างลักษณะของคนและองค์การ ที่มีข มี นาดใหญ่ โดยเห็นว่าองค์การที่มีปมี ระสิท สิ ธิภ ธิ าพจะต้องมีโมี ครงสร้า ร้ งที่เข้า ข้ กัน ได้กับคุณ คุ ลักษณะของสมาชิก ชิ และได้ชี้ใชี้ ห้เ ห้ ห็น ห็ ต่อไปอีกว่าจะต้องมีก มี ารพัฒ พั นา บุคลากรในองค์การจากวัยเด็กให้ไห้ปสู่วั สู่ วั ยผู้ใผู้หญ่ที่ ญ่ ที่ มีวุ มี วุ ฒิภ ฒิ าวะเขาเห็น ห็ ว่าพัฒ พั นาการ ของคนจะเริ่ม ริ่ ต้นจากบุคลิกภาพแบบเด็ก (Infancy) ไปสู่ก สู่ ารมีวุ มี วุ ฒิภ ฒิ าวะ (Maturity) โดยบุคคลที่องค์การต้องการคัดเลือกเข้า ข้ มาทำ งานด้วย คือ บุคคลซึ่ง ซึ่ บรรลุซึ่ ลุ ซึ่ ง ซึ่ วุฒิภ ฒิ าวะแล้ว เนื่อ นื่ งจากบุคคลจำ พวกนี้จ นี้ ะมีค มี วามพอใจในตนเอง และ ต้องการความสำ เร็จ ร็ในการทำ งาน แหล่งที่มา : Sirindhorn Traivut (2558)