เอกสารการสอนวิชา การบริหารโครงการ (Project Management)

สมุ นา สขุ พนั ธ์

สาขาวิชาการจัดการ คณะบริหารธรุ กจิ
มหาวิทยาลัยเอเชียอาคเนย์

สมุ นา สุขพันธ์

สาขาวิชาการจัดการ คณะบริหารธรุ กจิ
มหาวิทยาลัยเอเชยี อาคเนย์

ข

การบริหารโครงการ
Project Management

พิมพ์ครั้งท่ี 1 มกราคม 2562
ผูเ้ รยี บเรยี ง
สมุ นา สุขพนั ธ์

สานกั พมิ พ์ แผนกเอกสารและคาสอน
มหาวทิ ยาลัยเอเชยี อาคเนย์
19/1 ถนนเพชรเกษม แขวงหนองคา้ งพลู
เขตหนองแขม กรุงเทพฯ 10160
โทรศพั ท์ 0-2807-4500 ตอ่ 122

จดั จาหนา่ ย
หนว่ ยจาหน่าย มหาวทิ ยาลยั เอเชียอาคเนย์
19/1 ถนนเพชรเกษม แขวงหนองคา้ งพลู
เขตหนองแขม กรงุ เทพฯ 10160
โทรศัพท์ 0-2807-4500 ตอ่ 406

ค

คานา

เอกสารประกอบการสอนเล่มนี้ ได้เรียบเรียง นาเสนอเนื้อหาให้ครอบคลุมสาระรายวิชา
เพื่อใช้ประกอบการเรียนการสอนในวิชา การบริหารโครงการ (Project Management) สาหรับ
นักศึกษาคณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยเอเชียอาคเนย์ เพ่ือใช้เป็นเครื่องมือสาคัญในการ
ประกอบการเรียนการสอนท่ีม่งุ เนน้ ใหผ้ ูเ้ รียนมคี วามรู้ความเข้าใจในเนอื้ หาวชิ า และช่วยส่งเสรมิ การ
เรยี นร้ใู นวชิ า การบริหารโครงการ ไดด้ ยี ่ิงขึน้

โดยสาระสาคัญในเล่มจะประกอบไปด้วยเน้อื หาในเชิงทฤษฎี ซ่ึงรายละเอียดของเน้ือหาจะ
กล่าวถึงความรู้และความเข้าใจเกี่ยวกับการบริหารโครงการในภาพรวม การกาหนดโครงการ การ
วางแผนโครงการ การกาหนดเวลาโครงการ และการประเมินโครงการ รวมถึงได้นาเสนอตัวอย่าง
ของโครงการในหลากหลายรูปแบบ และตัวอย่างการเขียนโครงการเพื่อนาเสนอ เข้าไปด้วยใน
ภาคผนวก

ผู้เขียนหวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารประกอบการสอนเล่มน้ีจะเป็นประโยชน์แก่นักศึกษา
รวมถึงผู้ท่ีสนใจโดยท่ัวไป หากมีความผิดพลาดใด ๆ ปรากฏอยู่ในเอกสารประกอบการสอนเล่มน้ี
ผู้เขียนขอรับไว้เพ่ือทาการปรับปรุงแก้ไขในโอกาสต่อไป เพื่อให้เอกสารประกอบการสอนเล่มนี้
สมบูรณ์ขึ้น และขอขอบคุณทุกท่านท่ีมีส่วนเกี่ยวข้องและให้ความช่วยเหลือในการจัดทาเอกสาร
ประกอบการสอนเล่มนีจ้ นเสรจ็ สมบูรณ์

สมุ นา สขุ พันธ์
สาขาวชิ าการจดั การ
1 มกราคม 2562

สารบัญ ง

เนือ้ หา หน้า
ค
คานา ง
สารบัญ 1
บทที่ 1 การบริหารโครงการ (Project Management) 13
บทท่ี 2 การกาหนดโครงการ (Defining the Project) 19
บทท่ี 3 การวางแผนโครงการ 47
บทท่ี 4 การกาหนดเวลาโครงการ 85
บทท่ี 5 การประเมินโครงการ จ
บรรณานุกรม ฉ
ช
ภาคผนวก ภาคผนวก ก ตวั อยา่ ง : แบบฟอร์มการเสนอโครงการ (QA27)
ภาคผนวก ข ตวั อยา่ ง : แบบฟอรม์ การสรปุ โครงการ (QA28) ซ

ประวตั ยิ อ่ ผู้เขยี น

บทที่ 1

การบรหิ ารโครงการ
(Project Management)

ท่านผู้อ่านคงมีโอกาสได้จัดการอะไรบางอย่างด้วยตัวเอง ไม่ว่าท่านจะเป็นนักศึกษา อาจารย์ วิศวกร
สถาปนิก นักธุรกิจ หรืออ่ืนๆ ท่านอาจจะต้องจัดการกับรายงานฉบับสาคัญเพ่ือส่งให้ทันเวลา หรือต้องจัดเตรียม
งานอบรมสัมมนา ออกแบบอาคารหลังใหญ่ ขยายโรงงานพื่อเพ่ิมปริมาณการผลิต หรือแม้กระท่ังการประกอบโต๊ะ
คอมพิวเตอร์แบบถอดและประกอบเองที่ได้ซื้อมาเร็วๆน้ี ที่กล่าวมาน้ีสามารถเรียกเป็นโครงการได้ท้ังนั้น แม้จะมี
ความแตกต่างกันในด้านระยะเวลาการดาเนินงาน ความยากง่าย ความซับซ้อนของงาน รวมถึงความต้องการ
ทรัพยากรต่างๆ เพ่ือให้โครงการสาเร็จ ดังน้ัน เราจึงอาจกล่าวถึงคาจากัดความของความว่า “โครงการ” ได้
ดงั ตอ่ ไปนี้
1.1 โครงการคอื อะไร

คาวา่ โครงการ หมายถงึ กิจการใดๆ ทมี่ ีคุณสมบัติดงั ต่อไปน้ี
 มวี ัตถปุ ระสงคท์ ช่ี ัดเจน
 มกี าหนดเวลาเรม่ิ และสิ้นสดุ
 การดาเนนิ งานจะอยู่ภายใตข้ ้อจากัดของ

 งบประมาณ
 กาหนดเวลาของงานต่างๆ
 คณุ ภาพของงานตามกาหนด
ดังน้ันจะเห็นได้ว่าโครงการใดๆ จะมีลักษณะเป็น “ชั่วคราว” หรือ เกิดข้ึนในช่วงเวลาหน่ึงเท่าน้ัน อาจ
เปน็ เดือน หรอื ปี แล้วแตค่ วามซบั ซอ้ นของโครงการ
ทางด้านงบประมาณอาจเป็นหลักร้อย หรือหลักล้าน แล้วแต่ว่ากาลังทาโครงการอะไรอยู่ ส่วนด้าน
คุณภาพนั้น โดยท่ัวไปจะอยู่บนพ้ืนฐานความต้องการของลูกค้า ซ่ึงที่น้ีหมายถึงผู้ท่ีจะรับมอบผลงานตาม
วัตถปุ ระสงค์ของโครงการ
โครงสร้างของโครงการหากพิจารณาท่ีตัวโครงการ และส่วนประกอบของโครงการ อาจเขียนเป็นแผนภูมิ
ดังรูป 1.1 ซึ่งเห็นได้ว่าการทาโครงการขนาดใหญ่ ซึ่งจะประกอบด้วยโครงการย่อยหลายโครงการ เราอาจเรียก
รายการโครงการทง้ั หมดว่าโปรแกรม โดยในโปรแกรมน้ีประกอบด้วยโครการท่ี 1, 2, 3 และต่อๆ ไป

1

รูป 1.1 แผนภูมิแสดงโครงการและส่วนประกอบ
โครงการแต่ละโครงการยังประกอบไปด้วยกลุ่มของงาน เช่น โครงการที่ 2 ประเภทกลุ่มงาน 2.1, 2.2,
2.3, .........., 2.y และในแต่ละกลุ่มงานยังประกอบไปด้วยหน่วยงานแต่ละหน่วยอีกช้ันหนึ่ง เช่น กลุ่มงานที่ 2.1
ประกอบด้วยงาน 2.1.1, 2.1.2, 2.1.3, .........2.1.z เป็นต้น ท้ังน้ี ในแต่ละระดับอาจแยกเป็นระดับย่อยลงไปไดอ้ กี
สาหรับตัวอย่างการจัดแบ่งโครงการในโปรแกรมออกแบบและก่อสร้าง ระบบบาบัดน้าเสียโรงพยาบาลชุมชนใน
ภาคกลางของประเทศไทย ประกอบด้วยโรงพยาบาลต่างๆ จานวน 35 โรงพยาบาลใน 9 จังหวัด ได้แก่ จังหวัด
ปทุมธานี นครนายก ปราจีนบุรี สระบุรี ลพบุรี สิงห์บุรี อ่างทอง สุพรรณบุรี อยุธยา อาจเขียนเป็นแผนภูมิแสดง
องคป์ ระกอบของโครงการดงั รปู 1.2

2

รูป 1.2 แสดงองค์ประกอบของโปรแกรมและโครงการ

เมื่อได้เรียนรู้ถึงลักษณะเฉพาะของโครงการ ไม่ว่าในด้านของลักษณะช่ัวคราว คือมีเวลาเริ่มและเสร็จที่
แน่นอน มีวัตถุประสงค์ท่ีชัดเจนภายใต้ข้อจากัดความของเวลา ต้นทุน และคุณภาพ แล้วต่อไปจะได้ศึกษาถึง
หลักการของการบรหิ ารโครงการเพ่อื บรรลเุ ปา้ หมายดงั กล่าววา่ ประกอบดว้ ยอะไร

1.2 การบริหารโครงการ

1.2.1 ความเปน็ มา
เทคนิคการบริหารโครงการมีการพัฒนามาเร่ือยๆ และเริ่มมาจัดเป็นศาสตร์สาขาหนึง่ ในชว่ งเริ่มของ พ.ศ.

2503 โดยองค์การด้านอวกาศของประเทศสหรัฐอเมริกาเป็นผู้เริ่มจัดทาเป็นหลักสูตร เพ่ือใช้ในการฝึกอบรมและ
แพร่ขยายออกส่ภู าคธรุ กจิ และอุตสาหกรรม โดยเรียกชือ่ ต่างๆกนั เชน่

3

 การบริหารโปรแกรม (Program Management)
 การบริหารการผลิต (Production Management)
 การบริหารงานก่อสรา้ ง (Construction Management) เป็นต้น
ศาสตร์ด้านการบริหารโครงการทาให้การแก้ปัญหาใดๆ เปล่ียนจากแต่ละบุคคลไปเป็นแบบทีม ดังรูปที่
1.3 ท้ังน้ีเนื่องมาจากปจั จัยสนบั สนุนดงั น้ี

รูปท่ี 1.3 ความต้องการของศาสตร์ดา้ นการบรหิ ารโครงการ
 การเกดิ ขององคค์ วามรใู้ หมข่ องมนุษยเ์ พ่ิมแบบทวคี ูณ
 ความตอ้ งการสินคา้ อุปโภค บริโภค มากขึน้
 สินคา้ ใหมๆ่ ต้องการการพฒั นาใหต้ รงกบั ความตอ้ งการและทันสมัยมากข้ึน
 สภาพการแข่งขนั ทางสงั คมการคา้ ทีเ่ ปดิ กล้าวและเสรมี ากขึ้น
จากความหมายของคาว่า “โครงการ” เราอาจใหค้ าจากดั ความของคาวา่ “การบริหารโครงการ” ได้ดังนี้

4

การบรหิ ารโครงการ คอื การจัดการ การใช้ทรพั ยากรต่างๆ ท่มี ีอยอู่ ย่างเหมาะสมและสมบรู ณ์ท่ีสุด เพ่อื ให้
การดาเนินโครงการบรรลวุ ัตถปุ ระสงค์ทต่ี ั้งไว้

โดย “ทรัพยากร” ในที่น้ี หมายถงึ บคุ ลากร รวมถงึ ความเช่ียวชาญและความสามารถท่ีมีอยู่ ความรว่ มมือของ
ทมี งาน เครื่องมอื เครื่องใช้ และสิ่งอานวยความสะดวกต่างๆ ตลอดจนข้อมลู ระบบงาน เทคนคิ เงนิ ทุน และเวลา

รปู 1.4 เป้าหมายของการบรหิ ารโครงการ กาหนดโดยตน้ ทุน เวลา และคุณภาพ
ดังน้ันจะเห็นได้ว่าเป้าหมายหลักของการบริหารโครงการสามารถจาแนกออกในมุมมองของการใช้
ทรพั ยากรตา่ งๆ เพอ่ื ให้โครงการบรรลวุ ตั ถุประสงค์ ดงั รูป 1.4
หากจะมองการบริหารโครงการเปรียบเทียบกับการบริหารงานในสายงานปกติแล้ว อาจชี้ออกให้เห็นถึง
ความแตกตา่ งกนั ได้ในลกั ษณะตา่ งๆ ดงั ตาราง 1.1

5

ตาราง 1.1 ความแตกต่างระหวา่ งการบริหารโครงการและการบริหารงานในสายปกติ

การบรหิ ารโครงการ การบรหิ ารงานในสายปกติ

1) ช่วงเวลา

- จากดั - ต่อเนือ่ ง

2) การใชท้ รัพยากร

- ใชใ้ นชว่ งเวลาเดียวกันและส่งคืน - ใช้อยา่ งตอ่ เนอ่ื ง

3) ทมี งาน

- มีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดโครงการ - ค่อนขา้ งคงตวั ในระยะกลางและระยะยาว

ตามสถานการณ์

4) ความชานาญของผูร้ ่วมทีม

- ตอ้ งการใช้ผทู้ ่มี คี วามชานาญอยูแ่ ลว้ เนอ่ื งจากไม่ - อาจฝึกอบรมให้กับผู้ไม่มีความชานาญให้

มีเวลามากพอสาหรบั การฝกึ อบรม สามารถพัฒนาข้ึนได้ โดยใชเ้ วลาท่เี หมาะสม

5) ความขัดแยง้ ในงานและการตอ่ รอง

- ค่อนข้างสูง เน่ืองจากลักษณะงานท่ีเป็นแบบ - คอ่ นขา้ งน้อย เนอื่ งจากทกุ อยา่ งจะอยู่ในลักษณะ

ชว่ั คราว และต้องพง่ึ พาทรัพยากรจากสายงานปกติ ซง่ึ คงตัว

เปน็ เหตุแห่งความขัดแยง้ และตอ่ รองตลอดเวลา

การบริหารโครงการเพ่อให้บรรลวุ ัตถุประสงค์ตามที่กลา่ วมาแลว้ จะมคี วามหลากหลายของกิจกรรมตลอด
ระยะเวลาดาเนนิ โครงการ ซึง่ อาจแบ่งออกเป็นชว่ งๆ ได้ดังต่อไปน้ี

1.2.2 วงจรชวี ิตของโครงการ (Project Life Cycle)
ตามที่โครงการจะมีลักษณะเป็นชั่วคราว คือ มีจุดเริ่มต้นและส้ินสุดที่ชัดเจนน้ัน ช่วงเวลาดังกล่าวนี้ อาจ

เรียกไดว้ า่ วงจรชวี ิตของโรงการ ซึง่ สามารถแบ่งออกเป็นช่วงๆ ไดด้ ังรปู 1.5 โดยท้ังสช่ี ว่ ง ประกอบดว้ ย

6

รปู ที่ 1.5 การแบง่ วงจรชวี ิตของโรงการเปน็ 4 ช่วง

ชว่ งท่ี 1 : กาหนดโครงการ (Defining the Project)
ช่วงนจ้ี ะเป็นการเรมิ่ โครงการ การคัดเลือกโครงการในกรณที มี่ หี ลายทางเลอื ก รวมไปถึงการจัดทาขอ้ เสนอ

โครงการ เพ่ือรบั การรับรองหรืออนุมัติ

ชว่ งที่ 2 : วางแผน (Planning)
ในช่วงนีโ้ ครงการทก่ี าหนดจะได้รับการวางแผนในชัน้ รายละเอียดทั้งสามองคป์ ระกอบสาคัญ ได้แก่
 การวางแผนโครงการดา้ น
 เวลา
 ตน้ ทุน และ
 คณุ ภาพ
 รวมถงึ การจดั องคก์ ารของโครงการละทีมงานดว้ ย

7

ช่วงท่ี 3 : การปฏบิ ัตโิ ครงการ (Implementing)
ช่วงนีเ้ ป็นการนาแผนท่วี างไว้ไปปฏิบัตจิ รงิ เพอื่ ใหไ้ ด้ผลตามตอ้ งการ โดยมสี ามกลุ่มงานทีส่ าคัญ ไดแ้ ก่
 การเริ่มปฏิบัติโครงการ
 การติดตามตรวจสอบและควบคมุ การดาเนินงาน
 การแก้ปญั หาความขัดแยง้ และการตอ่ รอง

ชว่ งท่ี 4 : ปดิ โครงการ
ได้แก่ ประเภทและวธิ กี ารปิดโครงการ รวมถึงสิ่งที่ตอ้ งจัดทาในชว่ งปิดโครงการ

การบรหิ ารโครงการท่กี ล่าวถงึ ขา้ งต้นจะดาเนินไปโดยผู้ที่มีบทบาทมากท่สี ุดในการดาเนินโครงการ คือ “ผู้
จดั โครงการ”

1.2.3 ผจู้ ดั โครงการ (Project Manager)
ผู้จัดโครงการ บางคร้ังจะกลายเป็น “ยอดผู้จัดการ” เน่ืองจากเป็นผู้ที่ต้องรับผิดชอบการดาเนินโครงการ

ต้ังแต่การวางแผน การปฏบิ ัติโครงการจนถงึ การปิดโครงการ ท้ังนี้ หากโครงการใดได้ผ้จู ัดการโครงการมาตง้ั แตช่ ่วง
เริ่มโครงการก็จะส่งผลดีต่อการดาเนินโครงการนัน้ ๆ ยิง่ ข้ึน

หน้าทีแ่ ละควารับผดิ ชอบตามชว่ งต่างๆ ของผจู้ ัดการโครงการ พอสรปุ ได้ดังน้ี คอื

ชว่ งกาหนดและวางแผนโครงการ
 ทาแผนงบประมาณต้นทุนและกาหนดเวลาขน้ั ตน้
 เลอื กทีมงานบริหารโครงการ
 จดั เตรยี มเครอื่ งมอื เครื่องใชท้ ่ตี ้องการในโครงการ
 ทารายละเอยี ดต่างๆ ท่จี าเป็นเพื่อผลักดนั ใหโ้ ครงการดาเนินไปได้

ชว่ งปฏิบตั ิโครงการและปดิ โครงการ
 การเรมิ่ งาน
 การตรวจสอบและดาเนินการแก้ปัญหาตา่ งๆ ท่ีเกดิ ข้นึ ทงั้ น้เี พือ่ ใหไ้ ด้ตามเปา้ หมายท่วี างไว้
 ดรู ายละเอยี ดในการบรหิ ารโครงการทั้งหมด
 ทบทวนและประเมนิ โครงการในชว่ งปิดโครงการ
จากหนา้ ท่คี วามรับผิดชอบข้างตน้ ผ้จู ดั การโครงการจงึ ควรมคี ณุ สมบตั พิ อสังเขป ดังน้ี

8

คุณสมบตั ิของผจู้ ัดการโครงการ

 มคี วามรับผิดชอบต่อ
 องคก์ ารแม่ หรอื บรษิ ทั ฯ
 โครงการ
 ผูร้ ่วมทมี งาน
โดยเนน้ ทวี่ ัตถุประสงค์และเป้าหมายในขณะทีต่ อ้ งคานึงถึงผรู้ ว่ มทีมด้วย

 มีความรกู้ ว้าง ประสบการณ์มาก
เพราะผ้จู ดั การโครงการต้องทางานร่วม หรอื ดแู ลงานบางส่วนของสายงานบรหิ ารปกติในโครงการ

 มีความรดู้ ี
ท้ังนี้ผู้ร่วมทีมในโครงการมาจากหลายหนว่ ยงาน และเป็นลักษณะชั่วคราว ดังน้ัน ผู้จัดการโครงการต้องมี

ศิลปใ์ นการบริหารท่เี หมาะสมสาหรบั ทีมงานแตล่ ะประเภท
 เป็นนักเจรจาตอ่ รอง
เน่อื งจากการดาเนนิ โครงการมักจะต้องมีการสนบั สนนุ ในด้านตา่ งๆ จากผูบ้ รหิ ารระดับสูง และอาจต้องใช้

ทรัพยากรบางสว่ นร่วมกันกับสายงานการบริหารปกติขององค์การ ดังน้ัน การเจรจาต่อรองเพ่ือให้ได้สิ่งที่จาเปน็ ใน
การดาเนินโครงการ จงึ เปน็ เร่อื งทต่ี ้องทาตลอดเวลา

9

รปู 1.6 ผูจ้ ดั การโครงการ

 มคี วามสามารถในการสังเคราะห์ มากกวา่ วเิ คราะห์ คือมคี วามรแู้ ละเข้าใจว่า
 จะทาอะไร
 ใครควรเปน็ ผู้ทา
 ทาอย่างไรจึงได้ทรัพยากรท่ีต้องการในการทาโดยผู้จัดการโครงการอาจไม่จาเป็นต้องรู้ลึกในด้าน
เทคนิค หรือการวิเคราะห์
 มคี วามเข้าใจในองค์การและสภาพแวดล้อมของโครงการนน้ั ๆ
การเป็นผู้จัดการโครงการที่ดีนั้น ย่อมเป็นเส้นทางสู่ผู้บริหารระดับสูงต่อไปได้ แต่ท้ังนี้ ผู้ท่ีจะก้าวขึ้นเป็น

ผู้จัดการโครงการที่ดีย่อมต้องการเวลา และประสบการณ์ด้านการบริหารในสายงานปกติ รวมถึงโอกาสท่ีจะแสดง
ฝีมอื ใหป้ ระจกั ษแ์ กผ่ บู้ รหิ ารระดบั ทเ่ี หนอื ขน้ึ ไปในฐานะของผูจ้ ดั การโครงการด้วย

10

1.3 สรปุ

โครงการมคี ุณสมบัติทมี่ ชี ่วงเวลาดาเนินการท่ชี ัดเจน จงึ มีลักษณะเป็นช่ัวคราว และมวี ตั ถปุ ระสงค์ของการ
ดาเนนิ งานทเี่ ด่นชดั ภายใต้ขอ้ จากดั ดา้ นเวลา งบประมาณ และคณุ ภาพของผลงานทตี่ ้องการ

โครงการจะเป็นส่วนย่อยของโปรแกรม โดยในแต่ละโครงการยังแยกออกเป็นกลุ่มงาน และหน่วยงาน
ตามลาดบั

การบริหารโครงการ คือ การใช้ทรัพยากรต่างๆ ท่ีมีอยู่อย่างเหมาะสมและสมบูรณ์ที่สุด เพื่อให้การดาเนนิ
โครงการบรรลุวนั ถปุ ระสงค์ทต่ี ้งั ไว้

การบริหารโครงการมีลักษณะแตกต่างจากการบริหารงานในสายงานปกติในหลายๆ ด้าน เช่น ช่วงเวลา
ดาเนินการจากัด การใช้ทรัพยากรเป็นไปแบบชั่วคราว ต้องการทีมงานที่มีความสามารถทางานได้ทันที ลักษณะ
การดาเนินงานในโครงการจะมีความขัดแย้งค่อนข้างสูง และมีการต่อรองเรื่องการแบ่งปันทรัพยากรกับสายงาน
ปกตเิ สมอ

วงจรชีวิตของโรงการ อาจแบ่งได้เป็นส่ีช่วง ได้แก่ ช่วงกาหนดโครงการ วางแผน ปฏิบติโครงการ และปิด
โครงการ

การดาเนินโครงการให้สาเร็จน้ันจาเป็นต้องมีผู้จัดการโครงการ โดยผู้จัดการโครงการนี้ควรมีคุณสมบัติ
พิเศษ คือ มีความรับผิดชอบต่อองค์การแม่ ต่อโครงการ และต่อทีมงาน มีความรู้กว้าง เป็นผู้นาท่ีดี เป็นนักเจรจา
ต่อรอง และมคี วามสามารถในการสังเคราะหม์ ากกว่าวิเคราะห์

ผจู้ ดั การโครงการมโี อกาสท่จี ะได้รบั การพัฒนาต่อไปเปน็ ผบู้ รหิ ารระดับสูงในองค์การได้ตามความสามารถ
และโอกาสของแตล่ ะบคุ คล

11

1.4 แบบประเมินความเขา้ ใจ

ใหท้ าเครอื่ งหมาย  หนา้ ข้อทีถ่ ูก และ  หน้าขอ้ ทผ่ี ิด แลว้ ตรวจสอบคาตอบจากเฉลยทา้ ยเล่ม
......... 1. โครงการมีลกั ษณะการดาเนนิ การงานเปน็ แบบ "ช่วั คราว"
......... 2. ข้อกาหนดด้านคุณภาพของผลที่ต้องการไม่เปน็ เงื่อนไขสาคัญในการดาเนนิ โครงการ
......... 3. โครงการสามารถแตกยอ่ ยเปน็ กล่มุ งาน และหน่วยงานตามลาดับ
......... 4. การบรหิ ารโครงการเปน็ ศาสตรแ์ ขนงหนึ่ง เกิดขึ้นตามสภาพสงั คมที่แปรเปลี่ยนมาเปน็ สภาพในปัจจุบนั
......... 5. ผ้บู ริโภคปจั จุบนั มีความต้องการสินค้าที่ทันสมัยและตรงกับความต้องการมากขึ้น
......... 6. การบรหิ ารโครงการ คือทาใหโ้ ครกงารสาเรจ็ ตามวัตถุประสงค์
......... 7. ทรพั ยากรที่บริหารโครงการหมายถึง บุคลากร
......... 8. เปา้ หมายที่สาคัญที่สดุ ในการบรหิ ารโครงการ คือ ต้นทุน
......... 9. ผู้ร่วมทีมงานบริหารโครงการจะมีความสามารถเพียงพอท่ีจะทางานได้ทันที เพราะลักษณะช่ัวคราวของ
การดาเนนิ โครงการ
......... 10. การบริหารโครงการ คือการบริหารในสายงานปกตมิ ีความขัดแย้งเกิดขน้ึ สูงพอกนั และต้องเจรจาตอ่ รอง
อยตู่ ลอดเวลาเชน่ เดยี วกนั
......... 11. ชว่ งกาหนดโครงการในวงจรชีวิตของโครงการ รวมถึงการคัดเลอื กโครงการด้วย
......... 12. ชว่ งการวางแผนโครงการ หมายถึง วางแผนทั้งด้านเวลา ต้นทุน และคุณภาพ
.......... 13. ชว่ งที่มีปริมาณกิจกรรมสงู ที่สดุ ในวงจรชีวิตโครงการ คือช่วงปฏบิ ตั ิโครงการ
......... 14. การติดตามตรวจสอบและควบคุมการดาเนนิ งานจะทาในชว่ งปดิ โครงการ
......... 15. ผ้จู ดั การโครงการมีหน้าที่ความรบั ผิดชอบต่อโครกงารตั้งแต่ช่วงเร่มิ กาหนดจนถงึ ชว่ งปดิ โครงการ

หมายเหตุ : เมอ่ื ตรวจสอบแลว้ หากทา่ นไดค้ ะแนน

12 - 15 ดเี ยี่ยม ทา่ นเขา้ ใจเรอ่ื งการบริหารโครงการและสามารถศึกษาบทต่อไปได้

9 - 11 ดี ให้ทบทวนหัวข้อที่เขา้ ใจผดิ พลาดใหม่

0 - 8 ควรปรบั ปรงุ ให้กลบั ไปอ่านบทท่ี 1 ใหม่ แล้วทาแบบประเมนิ ความเขา้ ใจอกี ครัง้

12

บทที่ 2

การกาหนดโครงการ
(Defining the Project)

จากบทท่ีแล้วไดอ้ ธบิ ายถงึ วงจรชวี ิตของโครงการซงึ่ ประกอบดว้ ย
 การกาหนดโครงการ
 การวางแผน
 การปฏบิ ัติโครงการ และ
 การปิดโครงการ
ในบทน้ี เราจะเริ่มเข้าไปศึกษาวงจรชีวิตของโครงการในส่วนเริ่มแรก คือ การกาหนดโครงการ ซึ่งจะดูต้ังแต่

แนวทางการเกดิ โครงการ การคดั เลอื กตลอดจนการจดั ทาข้อเสนอโครงการเพอ่ื รบั รองก่อนนาไปปฏิบตั ิ

2.1 แนวทางการเกดิ โครงการ

"ส่ิงใดๆล้วนเกิดจากเหตุ" เป็นพุทธพจน์ที่สาคัญหนึ่งในพุทธศาสนา การเกิดโครงการก็เช่นเดียว ย่อมมี
เหตุแห่งการเกดิ ซึง่ สามารถแยกได้เป็น 2 ประเด็นหลกั ๆ คอื

 ปัญหา และ
 โอกาส
ปัญหา อาจจะเป็นปัญหาท่ีเกิดจากสายงานปกติในองค์การ เช่น สายงานการผลิตมีปัญหาเรื่องกาลังการผลิต
คุณภาพการผลิต หรอื ความลา้ สมยั เกา่ แก่ของเครือ่ งจักร ย่อมทาให้เกดิ แนวคดิ ท่ีจะปรับปรงุ แก้ไขปัญหาดังกล่าว
โอกาส ในที่น้ีคือโอกาสทางธุรกิจท่ีสอดคล้องกับเป้าหมายหลักขององค์การ เช่น การขยายฐานการผลิต หรือ
การเพ่มิ กลุ่มผลติ ภณั ฑ์ใหม่ เปน็ ตน้

ทั้งสองประเด็นข้างต้นย่อมนาไปสู่การริเร่ิมโครงการ ซ่ึงจะมีการมอบหมายให้ผู้รับผิดชอบไปศึกษาและ
กาหนดรายละเอียดโครงการ ตลอดจนเสนอแนวทางเลือกต่างๆ ทีม่ ี เพ่ิอตดั สินใจนาไปปฏิบัตสิ าหรับแผนภูมิแสดง
แนวทางการเกิดโครงการไดแ้ สดงไวด้ ังรปู 2.1

13

รูป 2.1 แนวทางการเกิดโครงการ

เมื่อเกิดโครงการขึ้น โดยท่ัวไปจะมีการมอบหมายให้ผู้รับผิดชอบท่ีเหมาะสม ซ่ึงอาจจะทาหน้าท่ีเป็น
ผู้จดั การโครงการเป็นผู้ดาเนนิ การกาหนดโครงการรว่ มกบั ทมี งานต่อไป

2.2 การกาหนดโครงการ

ผู้เริ่มโครงการบางคร้ังอาจจะยังไม่ชัดเจนในส่ิงที่จะทาทั้งหมดของโครงการ ท้ังนี้เพราะโดยธรรมชาติของ
คนมักจะมองในแง่คิดตัวเอง ซึ่งบางครั้งก่อให้เกิดความลาเอียงในการกาหนดโครงการ ทาให้จุดสาคัญหลายๆ จุด
อาจถูกละเลยโดยไม่ได้ตรวจสอบ ซึ่งจะนาผลเสียหายอย่างคาดไม่ถึงมาสู่องค์การได้ ดังนั้น ผู้จัดการโครงการจึง
ควรมกี ารประชมุ โตะ๊ กลม โดยมีลูกค้าและทีมบริหารโครงการเข้าร่วมหารือ

14

รูป 2.2 แนวทางการเกิดและการกาหนดโครงการ

15

เพ่ือให้ทราบถึงผลท่ีคาดหวังว่าจะได้จากโครงการ ท้ังนี้ ลูกค้าจะหมายถึงผู้ที่จะรับผลผลิตของโครงการ
น้ันๆ ซึ่งอาจจะเป็นบุคคลหรือองค์การภายนอก หรือลุคคล ฝ่าย หรือแผนกภายในองค์การเองก็ได้ และอาจจะมี
จานวนมากกว่าหน่ึงก็ได้ ลูกค้าที่รับผลของโครงการนี้ คือ ฝ่ายบัญชีต้องการพ้ืนท่ีใช้สอยและอุปกรณ์อานวยความ
สะดวกตามต้องการ ในขณะท่ีลูกค้าผู้รับผลของโครงการอีกราย คือ ฝ่ายบริหาร ซ่ึงต้องการควบคุมงบประมาณให้
เปน็ ไปตามที่กาหนดและเป็นหน้าท่ีที่ผู้จัดการโครงการและทมี งานที่จะทาโครงการให้เสร็จและได้ผลเป็นทนี่ ่าพอใจ
ของลกู ค้าท้งั สองรายข้างต้น สาหรบั แนวทางการกาหนดโครงการซ่ึงหมายถึงการกาหนดวัตถุประสงค์ทีช่ ัดเจนของ
โครงการอาจทาไดต้ ามรูป 2.2

เม่ือกาหนดวัตถุประสงค์ท่ีชัดเจนของโครงการแล้ว ก็จะสามารถยึดถือเป็นแนวทางเพื่ อกาหนด
รายละเอยี ดโครงการขั้นสุดท้ายตามขนั้ ตอนและวิธีปฏิบัติ ดังแสดงในตาราง 2.1 ดงั น้ี

ตาราง 2.1 วธิ ีการปฏิบตั ิในการกาหนดวตั ถุประสงคข์ องโครงการและแผนปฏิบตั ขิ องโครงการ

ลาดบั ข้นั ตอน วธิ ปี ฏิบัติ

1 ศกึ ษาวเิ คราะห์โครงการ โดยทมี บรหิ ารโครงการ - ทาความเขา้ ใจให้ตรงกนั ถึงสิ่งท่จี ะทา

และลกู ค้า - ศึกษาโครงการในอดีตที่มีลกั ษณะคลา้ ยๆกนั

- มองให้เห็นปัญหาหรือโอกาสท่แี ทจ้ ริง

2 เขียนขอ้ กาหนดโครงการขัน้ ต้น - ศึกษาจนมั่นใจในสถานการณ์ที่แท้จริง แล้วจึง
เขียนกาหนดโครงการข้ันต้น โดยอาจมีการ
ปรับปรุงแก้ไขภายหลงั เมือ่ มขี ้อมูลเพิม่ เติม

3 กาหนดวตั ถุประสงค์สุดทา้ ยของโครงการทั้งหลัก - กาหนดวัตถปุ ระสงค์หลัก ซึง่ ไดแ้ ก่สิง่ ทตี่ ้องการ

และรอง เมื่อโครงการแล้วเสร็จ และได้รับการประเมินว่า

"ประสบความสาเร็จ"

- กาหนดวัตถุประสงค์รอง ซึ่งหมายถึงส่ิงที่ควร

กาหนดได้ตามความสาเรจ็ ของโครงการด้วย

16

ตาราง 2.1 (ต่อ) วิธกี ารปฏบิ ตั ิในการกาหนดวตั ถปุ ระสงค์ของโครงการและแผนปฏบิ ตั ขิ องโครงการ

ลาดับ ขั้นตอน วิธปี ฏิบตั ิ

4 หาแนวทางเลือกสาหรับการดาเนินโครงการไป - ใช้เทคนิคของการระดมความคิด (Brain

หาวัตถปุ ระสงคท์ ่ีตง้ั ไว้ Storming) ได้แก่ การทางานร่วมกันของทีม

ตามข้นั ตอน ดังน้ี

ขั้นที่ 1 : ให้ทุกคนเสนอแนวทางใดๆ ก็ได้ โดย

ไม่สนใจว่าจะเป็นไปได้หรือไม่ ทาการ

จดบันทึกไว้ โดยไม่มีการวิจารณ์หรือ

แก้ไขใดๆ ในข้ันนี้ (การบันทึกควรใช้

กระดาษเขยี นให้ทกุ คนเห็นจะดี)

ข้ันท่ี 2 : เมอ่ื ไมม่ คี วามคิดเห็นเพิ่มเติม ใหท้ กุ คน

ช่วยกันเสนอการแก้ไขหรือเพ่ิมเติม

ข้อคิดเห็นข้างต้น โดยยังไม่มีการ

วเิ คราะห์วจิ ารณ์

ข้ันที่ 3 : วิเคราะห์ วิจารณ์ แนวทางแต่ละ

แนวทาง เพื่อคัดเลือกแนวทางที่เป็นไป

ไม่ได้หรือไม่เหมาะสมออก คงเหลือแต่

แนวทางทเี่ ป็นไปไดไ้ ว้

ขั้นท่ี 4 : ศึกษาข้ันรายละเอียดในแต่ละแนวทาง

ที่เลือกไว้ และสรุปแนวทางเลือกที่ดี

ทีส่ ุด ทัง้ นี้ ควรมีมากกวา่ หนง่ึ แนวทาง

ข้ันท่ี 5 : จัดทารายละเอียดในชั้นที่ 4 เพ่ือเสนอ

ผู้ บ ริ ห า ร ร ะ ดั บ สู ง เ พื่ อ ตั ด สิ น ใ จ

ดาเนินการต่อไป

17

ตาราง 2.1 (ตอ่ ) วิธีการปฏิบัติในการกาหนดวัตถุประสงค์ของโครงการและแผนปฏบิ ัตขิ องโครงการ

ลาดบั ข้ันตอน วธิ ีปฏิบัติ
5 ประเมินแนวทางเลอื ก - ทาการประเมินโดยเกณฑ์ที่กาหนดข้ึนตาม
วตั ถุประสงคข์ องโครงการ

6 แผนปฏบิ ตั ิการของโครงการ - ให้บรรลุวัตถุประสงค์ของโครงการตามแนว
ทางเลือกทด่ี ีที่สดุ

สาหรับในภาคธุรกิจแล้ว บางคร้ังอาจมีโครงการหลายๆ โครงการเกิดขึ้นพร้อมกันหรือในกรณีมีโครงการ
เดียว แต่มีหลายทางเลือกซึ่งทาให้ผู้บริหารต้องมีวธิ ีการหรือกระบวนการในการคัดเลอื กโครงการ หรือแนวทางที่ดี
ทส่ี ุด

2.4 สรุป

การเกิดโครงการมีเหตุมาจากปัจจัยด้านปัญหาในการดาเนินงาน หรือปัจจัยด้านโอกาสทางธุรกิจ ซ่ึงท้ัง
สองนี้เป็นตัวกระตุ้นหรอื ชี้นาให้เกิดโครงการเพื่อตอบสนองทั้งสองปัจจัย ท้ังนี้ ก็เพ่ือให้เป็นไปตามนโยบายและกล
ยุทธข์ ององค์กร

ผบู้ รหิ ารโครงการจาเป็นต้องทราบถงึ วัตถปุ ระสงค์ของโครงการอย่างถอ่ งแท้ เพ่อื จะสามารถทาแผนปฏิบัติ
ได้อย่างถูกต้อง การกาหนดวัตถุประสงของโครงการทาโดยการระดมความคิดจากทีมบริหารและลูกค้าของ
โครงการ

การดาเนนิ การเพ่ือใหบ้ รรลุวตั ถปุ ระสงคข์ องโครงการอาจมีหลายๆ แนวทาง ซงึ่ ทมี บริหารโครงการจะเป็น
ผู้คัดเลือกแนวทางทีด่ ีที่สุดโดยใชเ้ ทคนคิ ของแบบจาลองชว่ ยตัดสนิ ใจเป็นเครื่องมือ

แบบจาลองช่วยตัดสนิ ใจทั้งแบบไม่ใช้ตัวเลข หรือเชิงคุณภาพแบบท่ีใชต้ ัวเลข หรือเชิงปริมาณ แต่อย่างไร
กด็ ี คณุ สมบตั เิ ชงิ คุณภาพกส็ ามารถจะเปรียบเทียบเป็นเชิงปริมาณได้ และสามารถใช้แบบจาลองที่ใช้ตัวเลขในการ
ประเมินแทน ซึ่งจะให้ความเข้าใจกับบุคคลทั่วไปได้ดีกว่า และในบทนี้ได้แสดงการใช้แบบจาลองใช้ตัวเลขแบบ
ตวั เลขคะแนน

18

บทที่ 3

การวางแผนโครงการ

เม่ือผู้บริหารองค์การได้คัดเลือกโครงการท่ีต้องการตามแนวทางการประเมินที่ได้กล่าวมาแล้ว ข้ันต่อไป
ผู้จัดการโครงการ และทีมบริหารโครงการชดุ เริม่ ต้นจะต้องเริม่ งานในขัน้ ต่อไป คือ "งานวางแผนโครงการ"
3.1 การวางแผนโครงการ

ก่อนที่จะเริ่มวางแผน ทีมงานบริหารโครงการจะต้องเข้าใจอย่างถ่องแท้ถึงตัวแปรท่ีสาคัญของโครงการ
สามอยา่ ง ไดแ้ ก่

 คุณภาพหรือผลของโครงการที่ต้องการ (Quality)
 กาหนดเวลาที่ใช้ (Time)
 ทรัพยากรตา่ งๆ หรอื ตน้ ทุนคา่ ใช้จ่ายตา่ งๆท่จี าเป็น (Cost)
ทั้งนี้ เน่ืองจากโครงการท่ีประสบความสาเร็จโดยทั่วไป หมายถึง โครงการที่สามารถส่งมอบให้ลูกค้าได้ตาม
คณุ ภาพท่ตี อ้ งการภายในเวลาทต่ี กลงกัน และมีค่าใช้จ่ายทง้ั ส้ินอยู่ในงบประมาณที่เตรียมไว้ ดังนน้ั ในส่วนของการ
วางแผนโครงการจะมีกรอบและแนวทางสอดคลอ้ งกบั ตวั แรปท้ังสาม ดงั รปู 3.1

19

รปู ท่ี 3.1 โครงการท่ปี ระสบความสาเรจ็

จุดประสงคข์ องการวางแผนโครงการอาจกลา่ วได้ ดงั น้คี ือ

20

ทั้งน้ี แผนที่ได้จัดทาไว้อย่างดีจะสามารถกาหนดตัวแปรด้านคุณภาพ เวลา และต้นทุนของทุกกิจการ ซึ่ง
จะถูกนาไปใช้ในการติดตามตรวจสอบระหว่างดาเนินโครงการ ซ่ึงเขียนไว้เป็นวงจรการวางแผนและควบคุมได้ดัง
รปู 3.2

รูปที่ 3.2 ระบบวางแผนและควบคุมโครงการ

21

สาหรับกระบวนการวางแผนและควบคุมที่ทาอย่างต่อเน่ือง จะสามารถนามาซึ่งมาตรฐานการทางานท่ี
สูงข้ึน ดังรูป 3.3 ซึ่งเรียกว่า วัฏจักรของเดมมิ่ง (Deming Cycle) อันประกอบไปด้วยกิจกรรมวางแผนส่ิงที่จะทา
นาแผนไปปฏิบัติ ตรวจประเมนิ ผลงานท่ที าไดจ้ ริงเทยี บกับแผนท่ีทาไว้ และหากเกิดความเบยี่ งเบนจากแผนท่ีวางไว้
ก็ใหท้ าการแก้ไขปรบั ปรงุ ซึง่ จะนาไปสู่การวางแผนปฏบิ ตั งิ านใหม่ทดี่ ีขึ้นกว่าเดิม

รูปท่ี 3.3 วฏั จกั รของเดมมง่ิ (Deming Cycle)

โดยในข้ันตอนการวางแผนน้ันจะเร่มิ ตั้งแต่การกาหนดวัตถุประสงค์ของโครงการ ซ่ึงทมี บรหิ ารโครงการจะ
ช่วยกนั กาหนดกลยุทธใ์ นการดาเนินโครงการเพ่อื ให้บรรลุวัตถุประสงคด์ งั กล่าว โดยกลยุทธ์น้ีจะเป็นแนวทางในการ
วางแผนโครงการเพอ่ื นาไปใช้ปฏิบัติโครงการต่อไป

สาหรับการวิเคราะห์วัตถุประสงค์ และกาหนดกลยุทธ์การดาเนินงาน ทีมบริหารโครงการอาจใช้
แบบฟอร์มดังรปู 3.4 โดยแตล่ ะกลยทุ ธ์ท่ีกาหนดข้ึนมา ควรไดร้ บั การประเมินว่าสามารถปฏิบตั ิไดต้ ามรปู 3.5 ทงั้ นี้
เพือ่ ความมนั่ ใจว่าโครงการจะบรรลวุ ตั ถุประสงคท์ ตี่ งั้ ไว้

กลยุทธ์ในการดาเนินโครงการจะช่วยในการกาหนด วิธีการจัดการ และวิธีทางานต่างๆ เพื่อให้บรรลุตาม
เป้าหมาย ซึ่งทีมวางแผนจะทาโดยการแตกโครงการออกเป็นกลุ่มงานและงาน แล้วจึงกาหนดเวลาแต่ละงาน
ตลอดจนความสัมพันธ์ระหว่างงานโดยทีมบริหารโครงการจะกาหนดต้นทุนการใช้ทรัพยากรต่างๆ สาหรับแต่ละ
งานและรวมเป็นของท้ังโครงการ ท้ังนี้ จะต้องให้มีผู้รับผิดชอบในแต่ละกลุ่มงาน และในกรณีท่ีต้องมีการพัฒนา
วิธีการปฏิบัติที่จาเป็นก็จะต้องจัดทาไปในช่วงเวลาท่ีเหมาะสม รวมไปถึงการฝึกอบรมให้กับผู้ปฏิบัติด้วย สาหรับ
การจดั ทาแผนงานโครงการมีขั้นตอนการจดั ทาดังรูป 3.6

22

แบบวเิ คราะห์ วัตถุประสงค์ และ กลยุทธ์การดาเนนิ งานโครงการ

วัตถปุ ระสงค์ และพันธกจิ ของโครงการ : เหตทุ ีท่ าให้โครงการนดี้ ขี น้ึ
ส่ิงทีโ่ ครงการจะส่งมอบ (ผลลพั ธ์ สนิ ค้า หรือ บริการ) ใหล้ กู ค้า (ผู้รับมอบ) เม่ือโครงการแล้วเสร็จ
กาหนดเวลาในการส่งมอบ

วัตถุประสงค์ การประเมินผลความสาเรจ็ (ต้องการผลอยา่ งไร) กลยุทธ์ส่คู วามสาเรจ็ (ทาอย่างไร)

รูปท่ี 3.4 แบบวิเคราะห์วัตถุประสงค์โครงการและกลยทุ ธ์
ท่มี า : ปรับปรุงจาก Naing Moe Aung, PMP (2006)

การประเมินกลยุทธ์ คาอธิบาย การพิจารณาทางเทคนิค กลยทุ ธ์ 1 กลยุทธ์ 2 กลยทุ ธ์ 3
การดาเนินงาน
ความสามารถท่ีนาไป มีทรัพยากร มขี ดี
ทาไดใ้ นทางปฏิบตั ิ
ปฏบิ ัติ งา่ ย คอ่ นข้างยาก ความสามารถและทักษะ
โอกาสสาเร็จของการ
ใช้ หรอื ยากมาก เพยี งพอหรือไม่
ประสิทธผิ ล
โอกาสที่นากลยุทธ์ไปสู่ ความเสี่ยงหลักๆที่มี จุดแข็ง
กระแสด้าน
การปฏบิ ัตไิ ดส้ าเรจ็ จุดอ่อน อุปสรรค และโอกาส

กลยุทธ์นส้ี ่งผลถึง พิจารณาถึงผลลัพธ์ทางบวกท่ี

ความสาเรจ็ ของ ไดร้ ับ และผลเสยี ทอี่ าจตามมา

โครงการตาม

วตั ถุประสงคเ์ พียงใด

จะเกิดกระแสต่อต้าน วิเคราะห์แรงหนุนแรงต้าน

การใช้กลยุทธ์มากน้อย (Force Field Analysis)

เพียงใด

ผ่าน  พจิ ารณาแกไ้ ข  ไมผ่ า่ น 

หมายเหตุ : ทกุ กลยุทธท์ ีจ่ ะใช้ควรประเมนิ ได้ผล “ผ่าน” 

รูป 3.5 การประเมินกลยทุ ธ์ในการดาเนนิ โครงการ
ที่มา : ปรบั ปรงุ จาก Naing Moe Aung, PMP (2006)

23

24

รปู ที่ 3.6 ขั้นตอนและวธิ ีการจัดทาแผนโครงการ
ท่มี า : ปรบั ปรงุ จาก Harold Kerzner [1989]

จากรูป 3.6 จะเห็นว่าเมื่อโครงการได้ถูกกาหนดขึ้นอย่างชัดเจนแล้ว ไม่ว่าจะด้านวัตถุประสงค์และ
เป้าหมายที่สอดคล้องกับนโยบายขององค์การ ตลอดจนความต้องของลูกค้า ผู้บริหารโครงการจะต้องทาแผน
โครงการในขัน้ รายละเอียดลึกลงไปจนพร้อมท่จี ะนาไปปฏิบัติให้เปน็ ผลได้ ดังรายการต่อไปน้ี

 โครงการสร้างรายการงาน (Work Breakdown Structure, WBS)
 การจัดองคก์ ารโครงการ (Project Organization)
 ผงั แจกแจงความรบั ผิดชอบ (Linear Responsibility Chart)
 รายการด้านเทคนิค (Technical Specification)
 แผนกาหนดเวลา (Scheduling) และทรัพยากร (Resources Allocation)
ท้ังหมดนี้ เมื่อเสร็จแล้วออกมา จะเป็นสาระสาคัญของแผนโครงการ ซึ่งจะนาไปปฏิบัติและใช้ในการ
ควบคุมโครงการในข้นั ต่อไป

3.2 โครงสรา้ งรายการงาน (Work Breakdown Structure, WBS)
ในการดาเนินโครงการใดๆ เป็นส่ิงจาเป็นท่ีผู้จัดการโครงการและทีมบริหารโครงการต้องมีข้อมูลด้านงาน

อะไรบ้างท่ีต้องจัดทา เพื่อให้โครงการสาเร็จลุล่วงตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ ส่วนจะทาอย่างไร โดยใคร และเม่ือใด
จะเป็นเรื่องทจี่ ะวางแผนต่อไป

การทาโครงสร้างรายการงาน จะเป็นวิธีการทางวิทยาศาสตร์ที่ช่วยให้ผู้บริหารโครงการไม่หลงลืมกิจการ
สาคัญในโครงการ โดยหลักการทาจะเริ่มตั้งแต่การกาหนดกิจกรรมหลักของโครงการ แล้วจึงแตกย่อยลง
รายละเอยี ดเปน็ กลมุ่ งาน (work package) และยอ่ ยลงเปน็ งาน (work unit) โดยกลมุ่ งานอาจแบง่ เป็นหลายระดับ
ได้

สาหรับการแตกงาน ทีมวางแผนอาจมี แนวทางทาทแี่ ตกต่างกนั ออกไป ซงึ่ โดยทั่วไปอาจคดิ แตกงานตาม
 ลาดับเวลา (Chronological)
 ระบบงานย่อย (Sub-system)
 ตามหนา้ ทกี่ ารทางาน (Functional Disciplines)

ผู้วางแผนอาจใช้แนวทางผสมผสานกัน เช่น เริ่มจากแตกโครงการเปน็ กลมุ่ งานตามระบบงานยอ่ ย แล้วจงึ
ในแต่ละระบบยอยออกตามลาดับเวลา เป็นต้น ทั้งน้ีการแตกงานท้ัง 3 แนวทางได้แสดงไว้เป็นตัวอย่างดังรูป 3.7
ถงึ รปู 3.9

25

รปู ท่ี 3.7 การแตกกลุ่มงานระดับ 1 ตามกาหนดเวลา (Chronological)

รูปท่ี 3.8 การแตกกลุ่มงานระดบั 2 ตามระบบงานยอ่ ย (Sub-system)

รปู ที่ 3.9 การแตกกลุ่มงานระดบั 3 ตามหน้าทีก่ ารทางาน (Functional Disciplines)

26

การแตกงานเป็นโครงสร้างรายการงาน สาหรับใช้ในการวางแผนงานและแผนกาหนดเวลา เพื่อใช้ในการ
ปฏบิ ตั โิ ครงการและตดิ ตามประเมินผลการดาเนนิ งานโครงการต่อไปนั้น ทมี งานวางแผนอาจมคี าถามวา่ จะแตกงาน
ลงถึงรายละเอียดเพียงใด หรือแตกลงไปกี่ระดับ คาตอบก็คือไม่มีกฎตายตัว ความเหมาะสมข้ึนอยู่กับระดับ
รายละเอียดท่ีโครงการต้องการควบคุม ทั้งด้านเวลาและงบประมาณ ท้ังน้ีพึงระลึกว่าย่ิงแตกงานละเอียดมาก
เพยี งใด กต็ ้องมีงานเก็บข้อมูลและงานเอกสารในการตดิ ตามประเมินผลปฏิบัตมิ ากตามไปด้วย

ตัวอย่างการจัดทาโครงสร้างรายการงานของบริษัทที่ปรึกษาแห่งหน่ึงท่ีวางแผนเสนอบริการจัดทา
ฐานข้อมูลราคาต่อหน่วยกิจกรรมก่อสร้างให้กับสถาบันการเงิน เพื่อใช้บริหารโครงการเงินช่วยเหลือโครงการ
ก่อสร้างขนาดเล็กสาหรับชาวชนบทจานวนหลายร้อยโครงการท่ัวประเทศไทย สามารถเขียนเป็นแผนภูมิ ได้ดังรูป
4.10 และหากจะแสดงเปน็ รปู แบบตารางจะได้ดังรปู 3.11 ขน้ึ อยู่กบั ความตอ้ งการของผูใ้ ชง้ าน

รูปท่ี 3.10 โครงสร้างรายการงานระดับกลมุ่ งานระดบั 1

27

โครงการฐานข้อมลู ราคาตอ่ หนว่ ยกิจกรรมก่อสร้างในประเทศไทย

WBS รายการงาน

ระดับ 1 ระดับ 2 ระดับ 3 1+2+3

1 0 0 1.0.0 งานขอ้ เสนอและสญั ญา
2
3 0 0 2.0.0 งานเก็บข้อมลู ราคาวสั ดุ
4
5 0 0 3.0.0 จดั ทาฐานข้อมูลราคาตอ่ หน่วยกจิ กรรมก่อสรา้ ง

0 0 4.0.0 งานปรบั ปรุงรปู แบบและจัดทาฐานขอ้ มลู ข้ันสุดทา้ ย

0 0 5.0.0 งานจดั ทารูปเล่มฐานขอ้ มลู รวมท่วั ประเทศไทย

รปู ท่ี 3.11 ตัวอย่างการแสดงโครงสรา้ งรายการงานระดับท่ี 1 ในรูปแบบตาราง

ในกลุ่มงานระดับท่ี 1 ยงั กระจายเปน็ กลุ่มงานระดับ 2 และแยกลงถงึ งานแตล่ ะงานทีต่ ้องทาในระดบั 3 ได้
ดังตัวอย่างในรูป 3.12 ซ่ึงแสดงการแตกโครงสร้างรายงานเป็นกลุ่มงานระดับ 2 และ ระดับ 3 ของกลุ่มงาน 2.0.0
งานเก็บข้อมูลราคาวัสดุ และหากจะแสดงโครงสร้างรายการงานของโครงการฐานข้อมูลราคาต่อหน่วยกิจกรรม
กอ่ สร้างในประเทศไทยทัง้ หมดในรูปแบบตารางจะได้ดังรปู 3.13 ทง้ั นใี้ นการวเิ คราะหโ์ ครงสร้างรายการงานควรทา
เปน็ ทมี โดยผูม้ ปี ระสบการณใ์ นโครงการประเภทนน้ั ๆ เพ่ือลดปญั หาหลงลืมงานทตี่ ้องทาไป

รูปท่ี 3.12 แสดงการกระจายกลมุ่ งาน 2.0.0 ออกเปน็ กลุม่ งานระดบั สองและงานที่ต้องทา

28

WBS งาน
1.0.0 งานขอ้ เสนอ และ สญั ญา
1.1.0 จัดทา ขอ้ เสนอ
1.2.0 สง่ ข้อเสนอ และ พิจารณา
1.3.0 ทาสญั ญา
2.0.0 งานเก็บขอ้ มลู ราคาวตั ถดุ บิ
2.1.0 จัดทาแบบเก็บข้อมูล
2.2.0 กระจายแบบเกบ็ ข้อมลู
2.3.0 เก็บขอ้ มลู ราคาวัสดุ
2.3.1 เกบ็ ขอ้ มลู กรุงเทพ
2.3.2 เก็บขอ้ มูลภาค อสี าน และ เหนือ
2.3.3 เก็บขอ้ มูลภาค ใต้ และ กลาง
2.4.0 วเิ คราะห์ขอ้ มูลราคาวัสดุ
2.4.1 งานวเิ คราะห์ข้อมลู กรุงเทพ
2.4.2 งานวิเคราะหข์ ้อมูลภาคอสี าน และ เหนือ
2.4.3 งานวิเคราะห์ข้อมลู ภาคใต้ และ กลาง
3.0.0 จัดทาฐานขอ้ มลู ราคาตอ่ หน่วยกิจกรรมกอ่ สรา้ ง
3.1.0 กรุงเทพ
3.1.1 รายการคานวณแตล่ ะรายการ
3.1.2 รายการสรปุ
3.1.3 ส่งรายการราคางานกรงุ เทพ
3.2.0 ภาคอสี าน และ เหนอื
3.2.1 รายการคานวณแตล่ ะรายการ
3.2.2 รายการสรุป
3.2.3 สง่ รายการราคางานภาคอสี าน และ เหนอื
3.3.0 ภาคใต้ และ กลาง
3.3.1 รายการคานวณแตล่ ะรายการ
3.3.2 รายการสรุป
3.3.3 สง่ รายการราคางานภาคใต้ และ กลาง
4.0.0 งานปรับปรงุ รูปแบบและจดั ทาฐานข้อมลู ข้นั สดุ ท้าย
5.0.0 งานจดั ทารูปเลม่ ฐานข้อมูลรวมทัว่ ประเทศไทย

รูปท่ี 3.13 ตัวอยา่ งโครงสรา้ งรายการงานระดบั 1,2 และ 3 ของทกุ กลุ่มงาน

29

เม่อื ผูบ้ รหิ ารโครงการได้ข้อมูลงานทตี่ ้องการทาท้งั หมดแล้ว ก็จะสามารถจดั องค์การของโครงการใหส้ อด
คล้องกับงานท่ีต้องทา ซง่ึ มหี ลักการทาดงั ต่อไปน้ี
3.3 การจัดองคก์ ารโครงการ (Project Organization)

เนอ่ื งจากโครงการกอ่ สรา้ งมลี ักษณะเป็นแบบชว่ั คราว โดยมีชว่ งเวลาดาเนินการท่แี นน่ อน ดังนั้นการจดั
องค์การของโครงการ จงึ เป็นการรวบรวมผูม้ คี วามสามารถท่ีเหมาะสม มาร่วมกนั ทางานเพอ่ื ใหโ้ ครงการบรรลุ
วตั ถปุ ระสงค์ทีต่ ้งั ไว้

ทมี บรหิ ารโครงการอาจมาจากบุคลากร ผเู้ ช่ียวชาญภายนอก หรอื จากสานงานปกติในองค์การแมก่ ็ได้ โดย
อาจทาในลักษณะเต็มหรอื ไม่เต็มเวลา ดังนนั้ การทางานจงึ มีความสมั พนั ธ์กันอย่างแยกไม่ออกระหวา่ งทีมบรหิ าร
โครงการโดยตรงกับสายงานบรหิ ารปกติในองค์การแม่

รูปท่ี 3.14 ข้ันตอนการจัดองค์การโดยท่วั ไป

การจัดองคก์ ารโดยทวั่ ไป จะมหี ลกั เกณฑก์ ารทาเป็นขน้ั ตอนดงั รปู 3.14 ได้แก่ การออกแบบโครงสร้างการ
บริหารเป็นกลุ่มหรือแผนกตามความเหมาะสม เสร็จแล้วจะกาหนดอานาจหน้าที่ตามลาดับและถึงกาหนด
ความสมั พันธ์ในการทางานระหว่างกลมุ่ แผนก หรือบคุ คล รวมถึงกาหนดวธิ กี ารในการสอ่ื สารระหวา่ งกนั ด้วย

30

ในการออกแบบโครงสร้างการบรหิ ารข้างตน้ อาจทาโดยการจัดกลุ่มในองคก์ ารตามลักษณะตา่ งๆ ได้แก่
 หนา้ ทกี่ ารทางาน หรอื ความชานาญเฉพาะทาง เช่น ฝา่ ยบญั ชี ฝ่ายวิศวกรรม ฝา่ ยผลติ เปน็ ต้น
 ชนดิ ผลติ ภณั ฑ์ ได้แก่ การแบ่งกลมุ่ ตามสายการผลติ ของผลติ ภัณฑ์ แตล่ ะชนิด
 กลุ่มลกู ค้า เช่น กล่มุ งานกอ่ สร้างโรงงาน กลุม่ งานกอ่ สร้างอาคารสูง เปน็ ต้น
 ภมู ิประเทศ เช่น ภาคเหนอื ภาตใต้ ภาคอีสาน เป็นต้น
 กระบสนการโดยแยกตามข้ันตอนต่างๆ ในกระบวนการผลิต เช่น แผนกประกอบตัวถัง แผนก

ประกอบเคร่อื งยนต์ แผนกประกอบอุปกรณ์ตกแต่ง เปน็ ตน้

รูปท่ี 3.15 การจดั องคก์ ารตามหนา้ ท่กี ารทางาน (Functional Organization)
ของบรษิ ัทออกแบบรวมก่อสร้าง

31

รูป 3.16 ลักษณะการจดั องค์การในการบรหิ ารโครงการ

สาหรับตัวอย่างการจัดองค์การของบริษัทออกแบบรวมก่อสร้าง อาจเป็นดังรูป 3.15 ซึ่งแสดงให้เห็นการ
จัดแผนกตามหน้าที่ การทางาน หรือความชานาญเฉพาะทาง โดยแต่ละแผนกจะมีหน้าท่ีท่ีต่างๆกันไป และเม่ือ
บรษิ ทั ได้รบั งานจากลูกค้า ว่ึงมลี กั ษณะเป็นโครงการ ก็จะตอ้ งมีการจัดทีมบรหิ ารโครงการขนึ้ โดยคัดเลอื กบคุ ลากร
ทเี่ หมาะสมจากสายงานปกติ และบางส่วนอาจจา้ งจากบคุ คลภายนอกองค์การ หากมองในรูปของการประสานงาน
การทางาน จะได้ดังรูป 3.16 ซึ่งแสดงให้เห็นถึงการบริหารโครงการดาเนินไปโดยได้รับความสนับสนุนจากแผนก
ตา่ งๆ ขององค์การแม่

32

รูปที่ 3.17 ตวั อย่างการจดั องคก์ ารโครงการกอ่ สรา้ ง ตามหน้าทก่ี ารทางาน
โดยระบุสายงานหลกั (Line) และสายงานรอง (Staff)

สาหรับการบริหารงานในโครงการ นิยมการจัดองคก์ ารโดยแบ่งตามหนา้ ที่การทางานโดยระบุสายงานหลัก
(Line) ที่มีผลต่อความสาเร็จของโครงการ และสายงานรอง (Staff) ซึ่งมีหน้าที่สนับสนุนการทางานของสายงาน
หลัก เพื่อใหโ้ ครงการดาเนินไปไดต้ ามวตั ถุประสงค์ ดงั ตัวอย่างในรูป 3.17

33

จากลักษณะการจัดองค์การของการบริหารโครงการข้างต้น จะเห็นว่าจะต้องมีการทางานที่คาบเกี่ยวกัน
ระหว่างทีมบริหารโครงการ และสายงานบริหารปกติขององค์การแม่ ซ่ึงเราเรียกการจัดองค์การแบบน้ีว่า แบบ
ประสาน

รูป 3.18 ระดบั ของการจดั องคก์ ารแบบประสาน

3.3.1 การจดั องคก์ ารแบบประสาน (Matrix Organization)
จากการท่ีโครงการก่อสร้างมีลักษณะเป็นงานที่มีลักษณะชั่วคราว และเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาตั้งแต่

ช่วงเร่ิมโครงการจนแลว้ เสร็จน้ัน การจัดองค์การจึงต้องมีการปรับเปลย่ี นให้เหมาะกับสถานการณ์ตลอดระยะเวลา
ดาเนนิ โครงการดว้ ย

การจัดองค์การแบบประสาน จะเป็นลักษณะท่ีผสมผสานอานาจ หน้าที่ความรับผิดชอบระหว่างการจัด
องค์การตามหน้าที่การทางาน (Functional Organization) และการจัดองค์การแบบโครงการ (Project
Organization) ดังแสดงในรูป 3.18 ซ่ึงแสดงให้เห็นถึงระดับความรับผิดชอบในโครงการ กับความรับผิดชอบใน
หน้าที่การทางานในสายงานปกติ เชิงเปรียบเทียบตามระดับการจัดองค์การแบบประสานระหว่างทั้งสองแนวทาง
ขา้ งตน้

จากรูปท่ี 3.18 เราอาจแบ่งการจัดองค์การแบบประสานสาหรับโครงการก่อสร้างออกเป็น 5 ระดับ ตาม
ระดับความรับผิดชอบในโครงการและสายงานปกติ ดงั นี้

34

3.3.1.1 การจัดองค์การตามหน้าท่กี ารทางาน (Functional Organization)
ในโครงการก่อสร้ างท่ีจดั การบริหารแบบน้ี งานโครงการจะถูกแบ่งเป็นส่วนๆ หรือกลุ่มงานแล้วมอบหมาย

ให้บุคลากรในแผนกต่างๆ ในผังบริหารองค์การแม่รับผิดชอบไป โดยการประสานงานจะทาโดยผู้จัดการแผนก
เหลา่ นนั้ หรอื ผนู้ จดั การระดบั สูงข้นึ ไป

3.3.1.2 การจดั องค์การประสานแบบออ่ น (Weak Matrix Organization)
โครงการกอ่ สร้างที่จัดองคก์ ารแบบนี้ อานาจ หน้าที่ และความรบั ผิดชอบจะอยทู่ ผ่ี จู้ ดั การแผนกในองค์การ

แม่ตามความเชี่ยวชาญด้านต่างๆเป็นหลัก โดยผู้จัดการโครงการจะทาหน้าที่เป็นผู้ประสานงานระหว่างสายงาน
ปกตเิ ป็นส่วนใหญ่

3.3.1.3 การจัดองคก์ ารประสานแบบสมดุล (Balance Matrix Organization)
ผู้จัดการโครงการที่จัดองค์การแบบน้ีจะร่วมกับผู้จัดการแผนกในองค์การแม่ในการตัดสินใจทาการต่างๆ

ในโครงการ และรว่ มกันรบั ผิดชอบผลทีไ่ ดด้ ้วย

3.3.1.4 การจดั องค์การประสานแบบแขง็ (Strong Matrix Organization)
โครงการก่อสร้างแบบนี้จะมีผู้จัดการโครงการท่ีมีอานาจ หน้าท่ี และความรับผิดชอบในการบริหารและ

จัดการให้โครงการประสบผลสาเร็จ ผู้จัดการแผนกในสายงานปกติจะคอยสนับสนุน โดยส่งผู้เช่ียวชาญต่างๆ ที่
โครงการต้องการมาช่วยเหลือในทีมบริหารโครงการ แต่ผู้เชี่ยวชาญเหล่านั้นยังคงขึ้นตรงกับผู้จัดการสายงานปกติ
อยเู่ ชน่ เดิม

3.3.1.5 การจดั องค์การแบบโครงการ (Project Organization)
การจัดองค์การแบบสุดท้ายน้ี จะเน้นความสาเร็จของโครงการเป็นหลกั โดยผู้จัดการโครงการจะมีอานาจ

ในการตัดสินใจต่างๆ ได้อย่างเต็มท่ี โดยผู้จัดการแผนกในองค์การแม่จะไม่เข้ามาก้าวก่ายในการบริหารโครงการ
ผ้เู ชย่ี วชาญท้ังหลายท่สี ง่ มาจากแผนกต่างๆ จะมาอยภู่ ายใต้การจดั การของผู้จัดการโครงการโดยตรงด้วย

จะเห็นไดว้ า่ การบริหารโครงการ จะตอ้ งมีติดตอ่ ประสานงานกนั ระหว่างทีมบรหิ ารโครงการและบุคคลากร
หรือผู้จัดการแผนกขององค์การแม่เสมอ ลักษณะการประสานนี้เกิดเป็นลักษณะของเครือข่ายความสัมพันธ์ตาม
กลุ่มงาน หรอื งานทร่ี ว่ มกนั รับผิดชอบอยดู่ งั รูป 3.19

35

รปู 3.19 ความสมั พนั ธ์ระหวา่ งทีมบรหิ ารโครงการกบั แผนกตา่ งๆ ในองค์การแม่

3.3.2 การติดต่อประสานงานในองค์การแบบประสาน
เน่ืองจากการจัดองค์การแบบโครงการ (project organization) จะมีลักษณะการสื่อสารแนวราบ

(Horizontal) แต่องค์การแบบหน้าที่การทางาน (Functional organization) จะมีลักษณะการส่ือสารแนวดิ่ง
(vertical) ซึ่งทาให้การจัดองค์การแบบประสาน (matrix organization) ก่อให้เกิดความสัมพันธ์ในองค์การแบบ
เครอื ขา่ ยความสมั พันธใ์ นองคก์ ารขึ้น

เครือข่ายความสัมพันธ์ในองค์การ ก็คือความสัมพันธ์ท่ีทาให้เกิดการส่ือสารแบบสองทางเพื่อให้การ
ดาเนินงานของโครงการทาได้อย่างสะดวก และเป็นอันหน่ึงอันเดียวกันในการดาเนินสู่วัตถุประสงค์ตามที่คาดหวัง
ไว้ได้ โดยความสัมพันธ์นี้ผู้จัดการโครงการต้องสร้างและคอยรักษาไว้ ท้ังกับผู้เก่ียวข้องภายในองค์การ และ
ผ้เู กย่ี วขอ้ งภายนอกองค์การ ดงั รูป 3.20

รูป 3.20 เครอื ขา่ ยความสัมพนั ธ์ในการบรหิ ารองค์การแบบประสาน

36

เครือข่ายความสัมพันธ์ที่ดีจะช่วยให้โครงการมีโอกาสประสบผลสาเร็จสูงข้ึนด้วย แต่การสร้าง
ความสมั พันธท์ ่ีดีไม่มสี ูตรตายตวั ผู้จัดการโครงการจะตอ้ งเป็นผู้สรา้ งขนึ้ โดยการทดลองวิธีการต่างๆและการเจรจา
ต่อรอง เพื่อแก้ปัญหาข้อขัดแย้งต่างๆ ในการกาหนดอานาจ และความรับผิดชอบที่เหมาะสม รวมถึงการวางแผน
การจัดองค์การ การควบคุม และวิธีการส่ือสารระหว่างกันด้วย แต่อย่างไรก้ดีผู้จะสร้างเครือข่ายความสัมพันธ์ที่ดี
ควรเป็นผ้ทู ร่ี ู้จักการประนปี ระนอม โดยมีจิตใจทเ่ี ปดิ กวา้ ง จริงใจ และมีความยดื หยนุ่ เพยี งพอ

หลังจากได้จัดองค์การโครงการแล้ว ส่ิงที่ตามมาคือ การกาหนดอานาจ และความรับผิดชอบท่ีเหมาะสม
สาหรับกลุ่มงานตา่ งๆ ที่ได้จัดทาไว้แลว้ จาก WBS ซึ่งสามารถจัดทาโดยใชห้ ลักการของผงั แจกแจงความรบั ผดิ ชอบ
ดงั ตอ่ ไปน้ี
3.4 ผงั แจกแจงความรับผดิ ชอบ (linear Responsibility Chart, LRC)

จากการท่ีโครงการก่อสร้างมีการประสานงานร่วมมือกันในการทางาน ดังนั้นเพื่อไม่ให้เกิดความสับสน
จะต้องมีการกาหนดบทบาทของผู้ที่เกี่ยวข้องให้ชัดเจน โดยบทบาทนี้อาจมีการเปลี่ยนแปลงเพ่ิม หรือลดได้ ตาม
สถานการณ์และส่งิ แวดลอ้ มในการดาเนนิ โครงการทเี้ ปล่ียนแปลงไป

รปู 3.21 โครงสร้างของผังแจกแจงความรับผิดชอบ

37

3.4.1 โครงสรา้ งของผงั แจกแจงความรบั ผิดชอบ
หลกั การในการสร้างผงั แจกแจงความรับผิดชอบนี้ มาจากการกาหนดของเขตอานาจ และความรับผิดชอบ

ของแต่ละกลุ่มงาน (work Package) ดังรูป 3.21 ซึ่งจะเห็นว่าท่ีจุดตัดระหว่างตาแหน่งในองค์การ (ของโครงการ
หรือองค์การแม่) กับกลุ่มงาน จะแสดงสัญลักษณ์ที่บ่งบอกถึงบทบาทของตาแหน่งในองค์การน้ันกับกลุ่มงานที่
พจิ ารณา

จากรูปที่ 3.21 ข้างต้น สัญลักษณ์ “X” ท่ีใช้แสดงบทบาทของตาแหน่งในองค์การอาจใช้สัญลักษณ์
ตวั อกั ษร หรือตัวเลข ทีส่ ื่อความหมายของบทบาทหรือหน้าท่ไี ด้ชดั เจน เช่น ตวั อยา่ งในรปู 3.22 และรุป 3.23

ในทางปฏิบัติการแจกแจงหน้าท่ีในงานบริหารโครงการ ควรทาให้ทุกฝ่ายเข้าใจง่าย และไม่ซับซ้อนเกินไป
ดังนั้นอาจเลือกใช้ตัวอักษรเพ่ือกาหนดบทบาทหลักๆ เช่น R, Responsibility : ผู้รับผิดชอบทางานน้ันๆ A,
Accountability : ผู้รับผิดชอบในผลสาเร็จของงานน้ันๆ C, Consult : คนท่ีจะปรึกษาก่อนเริ่มงานนั้นๆ และ I,
Inform : ผทู้ ี่ควรได้รบั ข้อมูลผลลัพธข์ องการดาเนนิ งานนนั้ ๆ โดยอาจใช้แบบฟอร์มกาหนดบทบาทดงั รูป 3.24

ทั้งนี้แนวทางการสร้างแผนแจกแจงความรับผิดชอบ ควรทาร่วมกันระหว่างทีมบริหารโครงการ และ
ผูเ้ กี่ยวข้อง เพือ่ ให้เปน็ ทย่ี อมรบั จากทกุ ฝ่ายและมีความเข้าใจตรงกนั ดังจะกลา่ วต่อไป

รูป 3.22 ตัวอยา่ งการกาหนดความรบั ผดิ ชอบ โดยใชส้ ัญลกั ษณแ์ ทนความรบั ผดิ ชอบในกลุ่มงาน

38

39

รปู 3.23

รูป 3.24 ตวั อยา่ งตารางกาหนดบทบาทในการบรหิ ารโครงการ
ทมี่ า: ปรบั ปรุงจาก Naing Moe Aung, PMP (2006)

40

3.4.2 หลกั การสรา้ งผังแจกแจงความรบั ผิดชอบ
ผังแจกแจงความรับผิดชอบท่ีดีควรมีการปรึกษาหารือกันในกลุ่มผู้รับผิดชอบงาน ทั้งนี้เพื่อให้ได้แนวทาง

ปฏิบัติท่ียอมรับทุกฝ่าย แม้จะต้องใช้เวลาในการจัดทาพอสมควร แต่เม่ือเสร็จทุกฝ่ายจะรู้ขอบเขตอานาจ หน้าท่ี
และความรับผิดชอบของตนเป็นอย่างดี สาหรับแนวทางปฏิบัติในการจัดทาแผนแจกแจงความรับผิดชอบ มี
ดังตอ่ ไปนี้

 ให้มีการประชมุ รว่ มกันในกลุ่มบุคคลที่จะเปน็ ผู้รว่ มทมี บรหิ ารโครงการ
 ศกึ ษาเอกสารเกี่ยวกับการจัดองค์การที่ใช้อยู่
 ศึกษาเอกสาร WBS ทแ่ี สดงกลุ่มงานตา่ งๆทีต่ อ้ งทา
 แจกแบบเปล่าของผงั แจกแจงความรับผดิ ชอบ (LRC) ทจ่ี ะใชใ้ นการกาหนดบทบาทผรู้ ่วมทีม
 อธบิ ายเรอ่ื งผงั แจกแจงความรบั ผดิ ชอบน้ี รวมถึงสัญลกั ษณ์ทจ่ี ะใช้ในการกาหนดบทบาท
 ช่วยกันกาหนดบทบาทลงในผงั แจกแจงความรบั ผิดชอบโดยเอกฉันท์
 สรปุ ผล และ ให้ผูเ้ ก่ยี วข้องได้รับทราบ

หลังจากการกาหนดบทบาทของตาแหน่งต่างๆ ในองค์การตามกลุ่มงานแล้ว ควรมีการกาหนดขอบเขต
หน้าที่ และความรับผิดชอบให้ชัดเจนเป็นลายลักษณ์อักษร สาหรับตาแหน่งเหล่าน้ันด้วย เพื่อป้องกันความสับสน
และกากวมในการบรหิ ารและจดั การโครงการ

3.4.3 อานาจ และ ความรบั ผดิ ชอบ
คาว่า อานาจ หรือ Authority หมายถึง ความสามารถที่ชอบธรรมในการออกคาสั่ง หรือกระทาการใดๆ

ในการบริหารโครงการซึ่งมีจัดองค์การแบบประสาน ท้ังนี้หากไม่มีการระบุขอบเขตอานาจท่ีชัดเจนก็อาจจะเกิด
ความสับสนในการสัง่ งานระหว่างผเู้ ก่ียวข้องในกลมุ่ งานนัน้ ๆได้

41

ตาแหน่ง : ผู้จัดโครงการ

(Project Management)

ขอบเขตอานาจ (Authority)

ได้รบั มอบหมายอานาจจากกรรมการผจู้ ดั การในการ

 สงั่ การในกจิ การตา่ งๆในโครงการ

 เปน็ ตวั แทนบริษัทฯ ในการตดิ ต่อ ต่อรอง และตกลงกับลกู คา้ ได้

 รับรายงานการปฏิบตั ิท่ีเกย่ี วขอ้ งกับสัญญา

 พจิ ารณาความดีความชอบ ตลอดจนการขนึ้ เงนิ เดือนทีมงานที่เก่ียวข้อง

 ใหค้ วามเห็นชอบก่อนมกี ารตดิ ตอ่ กับลูกค้าทุกครง้ั

 กรณีเกิดความขดั แย้งกับผจู้ ัดการแผนกในองค์การแม่ กรรมการผจู้ ัดการจะเป็นผแู้ ก้ไขปัญหา

หนา้ ทคี่ วามรับผดิ ชอบ (Responsibility)

โดยทั่วไปจะทาการบริหาร และจัดการโครงการทั้งหมดโดยการกาหนดวัตถุประสงค์ และเจรจาในเร่ืองเงื่อนไขสัญญาจา้ ง

โดยพจิ ารณาถงึ ข้อกาหนดทางเทคนิค เวลา และต้นทนุ

นอกจากระบขุ า้ งต้น ความรบั ผิดชอบของผจู้ ดั การโครงการจะรวมถึง

 กาหนดแผนโครงการทั้งหมด และพยายามผลกั ดนั การดาเนนิ โครงการให้ได้ตามแผน

 จดั ทาผงั บรหิ ารองค์การ และผงั แจกแจงความรับผดิ ชอบในโครงการ

 ตดิ ต่อส่ือสารกับทมี บรหิ ารโครงการและผ้เู กย่ี วข้องทง้ั หมดโดยกาหนดวธิ กี ารท่ีเหมาะสมในความถี่ทีพ่ อเพียง

................................................................อนุมัติ วันท่.ี .............................................................

กรรมการผ้จู ัดการ

รปู 3.25 ตวั อยา่ งการกาหนดอานาจ และหน้าท่คี วามรบั ผิดชอบ

ส่วนความรับผิดชอบในที่น้ี อาจแบ่งได้เป็นสองความหมาย คือความรับผิดชอบตามภาระหน้าท่ี
(Responsibility) และความรับผิดชอบต่อผลงาน (Accountability) ในการบริหารโครงการควรมีการจัดทา
รายละเอียดของขอบเขตอานาจ และความรับผิดชอบของตาแหน่งสาคัญๆ ในองค์การไว้ ท้ังนี้เพื่อการร่วมมือ
ประสานกนั สามารถทาไดอ้ ย่างมีประสิทธิภาพ สาหรบั ตวั อย่างการเขยี นขอบเขตอานาจและหน้าท่คี วามรบั ผิดชอบ
อาจเขียนไว้ดังรูป 3.25 โดยเอกสารเหล่านี้จะรวมอยู่ในชุดของคู่มือปฏิบัติโครงการ หรือแยกเป็นชุดเอกสาร
ต่างหากกไ็ ด้

เม่ือได้กาหนดผู้รับผิดชอบในการทางานต่างๆ ในโครงการก่อสร้างแล้ว ผู้รับผิดชอบในส่วนนั้นๆ ก็มา
ชว่ ยกนั วางแผนในขัน้ ต่อไป คือ การกาหนดวา่ จะทางานน้นั ๆ อย่างไร ซงึ่ คือรายละเอยี ดดา้ นเทคนิคดังต่อไปน้ี

42

3.5 ขอ้ กาหนดด้านเทคนิค
จากโครงสร้างการรายงาน ผู้บริหารโครงการจะต้องกาหนดคุณสมบัติท่ีต้องการของการดาเนินงานแต่ละ

งาน โดยให้ลูกคา้ (ผรู้ ับผลของงาน) เป็นผู้รว่ มกาหนดด้วย
รายการด้านเทคนคิ จะเขยี นโดยสอดคลอ้ งกับแผนคุณภาพ ซงึ่ จะกาหนดรายละเอียดดังรูป 3.26 เกี่ยวกับ
 วสั ดุ อุปกรณท์ ใ่ี ช้
 วิธีการในการจดั ทา
 ผลท่ตี อ้ งการ อาจระบุถึงการใช้งานหรอื วิธที ดสอบการใช้งาน

รูป 3.26 รายละเอียดที่ควรมอี ยใู่ นข้อกาหนดด้านเทคนคิ

ท้งั น้ี การกาหนดรายการดา้ นเทคนคิ นี้ ผบู้ รหิ ารต้องคิดใหร้ อบคอบก่อนเขียน เพราะจะมีผลอย่างมากตอ่
โครงการ ทงั้ ดา้ นมาตรฐานของผลงานท่ตี ้องการ ซงึ่ มคี วามสมั พนั ธ์อย่างใกล้ชดิ กบั ต้นทุนการดาเนนิ โครงการ และ
เวลาทีต่ อ้ งการ ดังรูป 3.27

รูป 3.27 ความสัมพนั ธใ์ นองค์ประกอบด้านเปา้ หมายของการดาเนนิ โครงการ

43

ูรป 3.28การกาหนดรายละเอยี ดด้านเทคนคิ ต่างๆ มกั จะทาในชว่ งเรมิ่ โครงการตง้ั แตข่ นั้ กาหนดโครงการ และชว่ ง
ออกแบบ ซ่งึ จะเหน็ ได้วา่ ระดับความสามารถในการกาหนดตน้ ทนุ ของโครงการจะลดลงเรื่อยๆ เมื่อโครงการได้
ดาเนินการไปมากขึ้น ดงั แสดงในรปู 3.28 จนถึงใกล้ปดิ โครงการ การปรับปรงุ เปล่ยี นแปลงใดๆน้ัน ในดา้ นเทคนิค

หากพจิ ารณาตงั อยา่ งโครงการจดั ทาฐานขอ้ มูลราคาต่อหน่วยกิจกรรมก่อสรา้ งตามตัวอย่างข้างต้นในงาน
หมวดการเกบ็ ข้อมลู ราคาวัสดุ อาจระบุรายการดา้ นเทคนคิ ดงั รปู 3.29

44

หมวด 3.0.0 งานเก็บขอ้ มูลราคาวัสดุ
งานเก็บข้อมุลราคาวัสดุก่อสร้างให้ใช้แบบเก็บข้อมูล ซึ่งกาหนดโดยวิศวกรต้นทุน และให้มีรายละเอียดมากพอสาหรับทุก

กิจกรรมก่อสร้างที่ตอ้ งการในโครงการ ข้อมูลราคาจะเกบ็ จากร้านค้าวัสดขุ นาดใหญ่ 3 ร้านค้า และร้านค้าขนาดเลก็ จานวน 3
ร้านคา้

ผู้เก็บข้อมูลต้องเป็นผู้มีความรู้พื่นฐานในงานก่อสร้าง และเข้าใจคุณสมบัติของวัสดุก่อสร้าง เพื่อความถูกต้องในการเก็บ
ขอ้ มูล สาหรบั ข้อมูลทีไ่ ด้มาจะต้องนามาวิเคราะหห์ าค่าเฉลีย่ ทางสถติ ติ ามกระบวนการดงั รูป 3.1 โดยวศิ วกรต้นทุน และผลท่ไี ด้
จากการวิเคราะห์จะจดั เก็บในแบบตารางข้อมูลราคาวัสดุก่อสร้างเพ่ือความสะดวกในการนาไปใช้งานวิเคราะหต์ ้นทุนต่อหนว่ ย
กิจกรรมกอ่ สรา้ งต่อไป

รปู 3.29 ตัวอย่างรายการดา้ นเทคนิคการเกบ็ ข้อมลู ราคาวัสดกุ อ่ สร้าง

จากตัวอย่างข้างต้น หากแบบท่ีใช้เก็บราคาวัสดุมีรายการวัสดุมากข้ึน หรือจานวนร้านค้าที่จะเก็บข้อมูล
เพ่ิมขึ้น ย่อมทาให้ต้นทุนในการเก็บข้อมูลรวมถึงเวลาที่ใช้มากข้ึนด้วย แต่ในทานองกลับกัน ย่อมให้ผลถูกต้องมาก
ข้ึนในเชงิ สถิติ เป็นตน้ ท้งั นข้ี ึ้นอย่กุ บั ขอบเขตที่ยอมรับได้ของผลงาน

3.6 การกาหนดเวลาและทรัพยากร
เม่ือได้กาหนดว่าจะทาอะไร โดยใคร และอย่างไรแล้ว ผู้บริหารโครงการย่อมสามารถจัดทาแผน

กาหนดเวลาของแต่ละงาน รวมถึงทรัพยากรที่ต้องการใช้ด้วย ซึ่งท้ังสองอย่างน้ีเม่ือได้ทาแล้ว จะได้แผนโครงการ
ข้ันสุดท้ายซ่งึ จะนาไปปฏิบัตใิ หเ้ ป็นผล และใช้เป็นเกณฑใ์ นการประเมนิ การดาเนินโครงการในช่วงตา่ งๆดว้ ย

รายละเอียดวิธีการทางเทคนิคท่ีนิยมใช้ในการจัดทาแผนกาหนดเวลา เช่น เทคนิคการวางแผนงานแบบ
Gantt Chart วิธีสายงานวิกฤต Critical Path Method (CPM) หรือจะเป็นวิธี Precedence Diagram Method
(PDM) และอน่ื ๆ จะแสดงในบทท่ี 4 ตอ่ ไป

3.7 สรุป
การวางแผนโครงการมีตัวแปรสาคัญสามอย่าง คือ คุณภาพ กาหนดเวลา และต้นทุน โดยมีจุดประสงค์

เพ่อศึกษาและเรียนรู้ถึงงานท่ีจะทาล่วงหน้า เพ่ือแก้ปัญหาท่ีอาจเกิดได้ก่อน และยังเป็นการเตรียมเกณฑ์ในการ
ควบคุมการดาเนนิ โครงการด้วย

แผนโครงการจะครอบคลุมรายละเอียดของการดาเนินโครงการท้ังหมด ซ่ึงจัดทาได้โดยการตอบคาถาม
พ้นื ฐานเหล่านี้

45