เอกสารการสอนวิชา การบริหารโครงการ (Project Management)

 ทาอะไร
 โดยใคร
 ทาอยา่ งไร
 ทาเม่ือไร และ
 ต้องการอะไรในการทา
ทง้ั นี้ ในการตอบคาถามขา้ งตน้ สามารถใช้เทคนิคทางการบริหารโครงการดังน้ีคือ
ทาอะไร : โดยใชโ้ ครงสร้างรายการงาน
โดยใคร : การจัดองคก์ ารและแผนแจกแจงความรับผิดชอบ
ทาอยา่ งไร : ขอ้ กาหนดดา้ นเทคนคิ
ทาเม่อื ไร : เทคนคิ การจัดการทรัพยากร
ตอ้ งการอะไร : เทคนคิ การจัดการทรัพยากร
ทง้ั น้ี เทคนคิ การวางแผนกาหนดเวลาและจดั ทรพั ยากรจะกลา่ วในบทท่ี 4 ต่อไป

46

บทที่ 4

การกาหนดเวลาโครงการ

การกาหนดเวลาโครงการจะเริ่มจากการศึกษาโครงสร้างรายการงาน เพ่ือให้รู้ว่ากิจกรรมอะไรบ้างท่ีต้อง
ทา แต่ละกจิ กรรมนนั้ ต้องการทรัพยากรอะไร และเวลาเท่าไหร่

ข้ันต่อไปคือ การจัดลาดับความสัมพันธ์ของแต่ละกิจกรรมว่ากิจกรรมใดทาก่อน กิจกรรมใดทาหลัง ซึ่งใน
การนผ้ี ูจ้ ัดลาดบั ควรต้องมปี ระสบการณ์ในงานลักษณะเดียวกัน หรอื ใกลเ้ คยี งและในกรณีที่ไม่มีประสบการณ์ก็ควร
จะหาผู้ร่วมจัดทาท่ีมีประสบการณ์ ท้ังนี้อาจใช้เทคนิคการใช้กระดาษบันทึกมีแถบกาวเขียนช่ือกิจกรรมลงแผ่นละ
กจิ กรรม แลว้ นามาช่วยกนั จดั ลาดบั ดงั รปู 4.1 โดยทมี งานของโครงการ

เม่ือใดลาดับความสัมพันธ์แล้ว ให้ทาการบันทึกแล้วนาไปจัดทาเป็นแผนกาหนดเวลา ซ่ึงในที่น้ีจะกว่าวไว้
2 วิธี คอื

 การทาแผนกาหนดเวลาแบบ Gantt chart และ
 การทาแผนกาหนดเวลาแบบ Precedence Diagram Method (PDM) และแบบ Program

Evaluation and Review Techniques (PERT)

รูป 4.1 การจัดลาดับของกิจกรรม โดยใช้กระดาษบนั ทกึ ตดิ กาว

47

4.1 การสรา้ งแผนกาหนดเวลาแบบ Gantt chart
การทาแผนกาหนดเวลาแบบ Gantt chart อาจเรียกอีกอย่างว่า Bar chart ซึ่งได้รับการพัฒนาข้ึนมาโดย

ชาวอเมริกัน ชื่อ Henry L. Gantt ตั้งแต่สมัยสงครามโลกครั้งท่ี 1 แผนกาหนดเวลาแบบนี้ยังคงเป็นท่ีนิยมใช้กัน
อย่างแพรห่ ลายในปจั จุบนั ในโครงการทวั่ ไป ไม่วา่ จะเปน็ โครงการเล็กหรือใหญ่ ทั้งนี้สาเหตุแหง่ ความนิยมมาจาก

 ความไมซ่ ับซ้อนของแผนกาหนดเวลา
 จัดทาไดส้ ะดวก
 เข้าใจง่าย
จากรูปท่ี 4.2 เป็นแผนกาหนดเวลาแบบ Gantt chart ท่ีแสดงลาดับและรายละเอียดของกิจกรรม ซึ่ง
โดยทั่วไปแล้วนิยมเรยี งกิจกรรมที่ทาก่อนไว้ด้านบน ไล่ลงไปจนถึงกิจกรรมสุดท้ายที่ต้องทา ส่วนตารางด้านขวามอื
จะแสดงมาตรเวลา ซึง่ อาจแสดงเปน็ วนั สัปดาห์ หรอื เดือน แล้วแตโ่ ครงการทเ่ี ราจดั ทา

รปู 4.2 ตัวอย่างรปู แบบแผนกาหนดเวลา Gantt chart

กิจกรรมแต่ละกิจกรรมจะแสดงการใช้เวลาโดยใช้แท่งหรือแถบสี (bar) ตามแนวนอน โดยงานหน่ึงๆ ใช้
แทนดว้ ยแทง่ สีหนง่ึ แท่ง และโดยทวั่ ไปแลว้ แท่งเหลา่ น้ไี ม่ควรยาวเกิน 3 เดอื น โดยหากยาวกว่านค้ี วรแยกกิจกรรม
นอ้ี อกเป็นกิจกรรมย่อยลงไปอีก

ในแผนกาหนดเวลา Gantt chart ผวู้ างแผนควรระบสุ าระสาคญั ของโครงการไว้ เชน่ ชือ่ โครงการ สถานที่
หรอื หนว่ ยงาน รายละเอียดแตล่ ะงานโดยสงั เขป แท่งเวลาที่ใช้ซ่ึงปกติจะอยู่ในสถานะของวันเร่ิมเร็วทีส่ ุดและเสร็จ
เร็วทส่ี ดุ ของแตล่ ะงาน

ปกติแล้วจานวนกจิ กรรมในแผนกาหนดเวลาแบบน้ีไม่ควรเกิน 100 กิจกรรม เพราะจะทาให้อ่านยากและ
สับสนไดง้ า่ ย และในแผนกาหนดเวลาหนงึ่ แผ่นควรรวมกจิ กรรมตง้ั แต่เริ่มต้นจนแล้วเสร็จ โดยหากต้องการเจาะลึก
รายละเอียดแต่ละส่วน อาจทาเป็นแผนกาหนดเวลาขยายเฉพาะส่วนออกมาต่างหาก ดังน้ัน ชุดของแผน
กาหนดเวลาอาจมีหลายแผ่นประกอบกนั ดังรปู 4.3

48

รูป 4.3 ชุดของแผนกาหนดเวลา

4.1.1 หลักการสรา้ งแผนกาหนดเวลาแบบ Gantt chart
การทาแผนกาหนดเวลาแบบนี้ค่อนข้างงา่ ยและตรงไปตรงมา เพียงแตผ่ ู้ท่ที าแผนจะต้องมปี ระสบการณ์ใน

งานน้ันๆหรือหาข้อมูลด้านการทางานร่วมกับทีมงานท่ีมีประสบการณ์ เพ่ือจะจัดกาลังคน เคร่ืองจักร ให้เหมาะสม
กับเงอื่ นไขเวลาและงานดงั ทไี่ ดก้ ล่าวมาแลว้ ข้างตน้ โดยมหี ลักการทาดงั ต่อไปน้ี

 จดั เตรียมแบบเปลา่ ของแผนกาหนดเวลาแบบ Gantt chart
 กาหนดวนั ทเ่ี ริ่มต้นของการทางาน
 ใส่กิจกรรมที่ต้องทาลงในตารางรายละเอียด (อาจใช้ตารางโครงสร้าง รายการงานช่วย)

เรียงลาดับจากเริ่มก่อนไปจนถึงกิจกรรมสุดท้าย โดยพิจารณาความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรม
ตามทไี่ ดจ้ ดั ทาไว้ตามตวั อย่างในรปู 4.1
 กาหนดเวลาที่ต้องใช้ในแต่ละกิจกรรมตามปรมิ าณงานและทรัพยากร
 ลากแถบสี (Bar) ซึ่งแสดงกิจกรรมท่ีทาและเวลาที่ใช้ลงในมาตรเวลา โดยเรียงแถบสีนี้ตาม
ความสัมพนั ธข์ องกิจกรรมด้วย
 ทาต่อไปเร่ือยๆ จนถึงกจิ กรรมสดุ ทา้ ยท่ตี อ้ งทา
อน่ึงในการทาแผนน้ัน ผู้จัดการโครงการจะเป็นผู้ตัดสินใจในการเลือกวิธีการทางาน โดยอาศัยข้อมูลจาก
ฝา่ ยประมาณการและขอ้ มลู ด้านทรัพยากรที่มีอยูป่ ระกอบ
สาหรบั ตวั อย่างการจัดทาแผนกาหนดเวลาแบบ Gantt chart ของโครงการจดั ทาฐานข้อมูลราคาตอ่ หน่วย
กจิ กรรมก่อสร้าง สามารถเขียนได้ดังรปู 4.4 ซึ่งแสดงรายละเอียดงานตามโครงการสร้างรายการงานระดับกลุ่มงาน
ระดับหน่ึง
จากรปู 4.4 กจิ กรรมที่ WBD หมายเลข 2.2 และ 6 ใช้เวลา 0 วัน หมายถงึ จุดตรวจสอบ หรือ Milestone
ซึ่งจะกาหนดเป็นจุดที่จะประมาณผลการดาเนินโครงการ ส่วนกิจกรรม WBS หมายเลข 1,2,2.3,2.4 และ 3 มี
สัญลักษณ์ เรียกกลุ่มงาน (summary task, work package) ซ่ึงหมายถึงมีหลายกลุ่มงานหรือหลายงานรวมอยู่ใน

49

ูรป 4.4กลุ่มงาน้ี โดยไม่ได้แสดงให้เห็นและเม่ือแสดงงานย่อยทุกงานออกมาจะเห็นดังรูป 4.5 ซึ่งจะเหมาะสาหรับผู้ปฏบิ ตั ิ
นาไปใช้

เม่ือได้แผนกาหนดเวลา Gantt chart ดังรูป 4.5 สิ่งท่ีได้ตามมาก็คือ ทรัพยากรที่ใช้ในแต่ละช่วงเวลา ซึ่ง
ได้มาจากการรวมจากแตล่ ะกจิ กรรมทท่ี าในช่วงเวลาเดยี วกัน

50

51

รปู 4.5 รปู 4.4

52

รปู 4.5 รปู 4.4

4.1.2 การกาหนดงบประมาณโครงการ
งบประมาณโครงการถือเป็นส่วนประกอบสาคัญอย่างหน่ึงในแผนโครงการ การจัดเตรียมงบประมาณจะ

สะท้อนให้เห็นถึงนโยบายขององค์การท่ีมีต่อโครงการน้ันๆ นอกจากน้ี งบประมาณท่ีจัดทาอย่างเป็นระบบจะใช้
เป็นเกณฑ?ในการตรวจสอบและควบคุมการดาเนินโครงการ โดยการเปรียบเทียบสิ่งท่ีเกิดขึ้นจริงกับแผนท่ีวางไว้
ตลอดระยะเวลาดาเนนิ โครงการ

รปู 4.6 การจดั งบประมาณทพี่ อเหมาะ

การวางแผนงบประมาณท่ีดี คือการจดั สรรทรัพยากรที่ต้องการใช้ในการดาเนินโครงการได้อย่างพอเหมาะ
ดังรูป 4.6 ซ่ึงหมายถึงไม่มากหรือน้อยเกินไป ทั้งน้ี ในโครงการที่จัดงบประมาณมากเกินไปย่อมทาให้เกิดการ
ฟุ่มเฟือยในการใช้จ่าย และทาให้การทางานของฝ่ายบริหารโครงการหย่อนยานลง แต่ในทานองกลับกันหาก
ทรัพยากรต่างๆ ได้รับการจัดไว้อย่างค่อนข้างจากัดไม่เพียงพอกับความต้องการ ย่อมทาให้การทางานไม่ราบร่ืน
และทีมบริหารโครงการต้องใช้เวลาและพลังงานมากในการหาความสนับสนุนทรัพยากรท่ีต้องการเพิ่มเติม ซึ่งใน
บางครั้งหากไม่ได้ อาจส่งผลเสียถึงเป้าหมายของโครงการอยา่ งคาดไม่ถึง

งบประมาณจะมากน้อยย่อมแปรผันกับผลท่ีต้องการ ท้ังด้านคุณภาพและเวลา การกาหนดงบประมาณ
โดยท่วั ไปจะได้มาจากการประมาณราคา ซึ่งในแต่ละกจิ การหรือธุรกิจย่อมมีแนวทางในการประมาณราคาเฉพาะตัว
ยกตัวอย่างในโครงการด้านอสังหาริมทรัพย์ อาจใช้วิธีการประมาณราคาค่าก่อสร้างโรงแรมระดับ 3 ดาว ในเขต
ภูมิภาค ฝ่ายพัฒนาโครงการมีข้อมูลเฉล่ียค่าก่อสร้างเท่ากับ 1.35 ล้านบาท ต่อห้องพัก รวมค่าก่อสร้างในพ้ืนท่ี
ส่วนกลางไดแ้ ก่ หอ้ งอาหาร หอ้ งจดั เล้ียงห้องโถง และอืน่ ๆ แลว้ ซ่ึงผกู้ าหนดงบประมาณควรตอ้ งมีตวั เลขเหล่าน้ีอยู่

53

ในกรณีไม่มีก็ควรหาบริษัทที่ปรึกษาด้านต้นทุนงานก่อสร้างมาช่วย ซึ่งจะทาให้การกาหนดงบประมาณใกล้เคียง
ความจริง เสร็จแล้วงบประมาณยังตอ้ งบวกสว่ นของการบรหิ ารโครงการและคา่ ใชจ้ ่ายอืน่ ๆ ทพ่ี ่ึงเกิดขน้ึ ระหว่างการ
ดาเนินโครงการจนแล้วเสร็จด้วย สาหรับกิจการประเภทอื่นก็จะมีข้อมูลในอดีตซึ่งหาได้จากฝ่ายบัญชี ฝ่ายจัดซื้อ
หรืออาจเป็นฝ่ายสารสนเทศ เพ่ือให้ประกอบในการประมาณงบประมาณ ท้ังนี้ หากข้อมูลของใครถูกต้องสมจริง
กว่า ย่อมมีความได้เปรียบในการดาเนินธุรกิจหรือโครงการด้วย ในกระบวนการของการกาหนดงบประมาณแล้ว
กรรมวธิ ีทวั่ ไปท่ีนยิ มใช้โดยทัว่ ไปมี 2 วิธี คือ

ก) การกาหนดงบประมาณจากบนลงลา่ ง (Top-Down Budgeting)
ข) การกาหนดงบประมาณจากลา่ งข้ึนบน (Bottom-Up Budgeting)

การกาหนดงบประมาณจากบนลงล่าง
การกาหนดงบประมาณลักษณะนี้จะเริ่มจากผู้บริหารระดับสูงและกลาง ซ่ึงเป็นผู้ริเร่ิมโครงการจะเป็นผู้

กาหนดค่าใช้จ่ายรวมถึงทรัพยากรต่างๆ ท่ีต้องการให้กับโครงการ โดยอาศัยข้อได้เปรียบด้านประสบการณ์ของ
ผ้บู ริหารในงานนนน้ั ๆ ดังรปู 4.7 ซึ่งส่งให้เกิดผลดงั น้ี

 ได้ตัวเลขงบประมาณที่ค่อนข้างใกล้เคียงความเป็นจริงในภสพรวม โดยอาจจะผิดเพ้ียนบ้างใน
รายการปลกี ยอ่ ย ซ่งึ ถอื ว่ายอมรบั ได้

 จัดสรรงบประมาณขององค์การสาหรับทุกโครงการได่อย่างเหมาะสม และการวางแผน
งบประมาณทาได้ง่ายขึน้

 ประสบการณ์ในการบรหิ ารทาใหส้ ามารถกาหนดงานสาคญั ๆ ในโครงการไดอ้ ยา่ งครวถว้ นแม้งาน
นัน้ จะใช้งบประมาณไม่มาก

รปู 4.7 การกาหนดงบประมาณจากบนลงลา่ ง

54

จากข้อดขี ้างต้นทาให้องค์การโดยทวั่ ไปนยิ มใช้วิธกี ารกาหนดงบประมาณแบบบนลงล่างมากกว่าแบบล่าง
ขน้ึ บน ซ่งึ มีรายละเอียดดังน้ี
การกาหนดงบประมาณแบบลา่ งขึ้นบน

วิธกี ารล่างขึ้นบนน้ี ฝา่ ยบรหิ ารผรู้ เิ รม่ิ โครงการจะปรึกษากับผู้ที่คดิ ว่าเป็นผูร้ ่วมทีมบรหิ ารโครงการ โดยขอ
ขอ้ มูลทรพั ยากรท่ตี ้องการโดยเริ่มจากโครงสรา้ งรายการงาน (WBS) ของโครงการและให้ผู้รับผิดชอบในแต่ละกลุ่ม
งานเสนอรายการทรัพยากรที่ต้องการ รวมถึงเวลาท่ีต้องการดว้ ย ฝ่ายบริหารจะรวบรวมข้อมูลดังกล่าว วึ่งบางคร้ัง
จะมีการปรับปรุงให้เหมาะสม โดยผู้บริหารระดับกลางกับผู้เสนองบประมาณ เสร็จแล้วจึงมีการสรุปพร้อมบวกค่า
ดาเนินการ บวกเพื่อสารอง และอื่นๆ เพื่อกาหนดเป็นงบประมาณท่ีสมบูรณ์ต่อไปดังรูป 4.8 จากลักษณะการ
ทางานขา้ งต้น พอสรุปไดเ้ ปน็ ผลดแี ละผลเสยี ต่อองค์การ ดังน้ี

รปู 4.8 การกาหนดงบประมาณจากลา่ งขนึ้ บน

55

ขอ้ ดี ของการกาหนดงบประมาณแบบลา่ งข้นึ บน
 ได้ข้อมูลรายละเอยี ดคอ่ ขา้ งดี ในงานที่จะตอ้ งทาในโครงการ
 ส่งเสริมใหเ้ กดิ ความรว่ มมอื รว่ มใจในการทางานเปน็ ทมี
 เปน็ การฝึกผบู้ ริหารมือใหม่ใหเ้ รยี นรูถ้ ึงวธิ ีการในการจดั ทางบประมาณ

ขอ้ เสีย ของการกาหนดงบประมาณแบบล่างขน้ึ บน
 งานสาคญั บางอยา่ งต้องใช้งบประมาณน้อยอาจถูกมองข้าม
 มีแนวโนม้ ทีค่ นทางานมักจะของบประมาณมากไวก้ ่อน เพื่อสาหรบั การต่อรองลดลงของผู้บรหิ าร
 อาจเกดิ ความไม่ยตุ ธิ รรม ในกรณที ่ผี ู้รบั ผิดชอบกลุม่ งานแต่ละกลุ่มอาจมีความสามารถในการขอ
สนบั สนุนไม่เทา่ กัน เชน่ คนท่ีชวนเชอ่ื ถือไดด้ ีกว่ามักจะของบประมาณได้มากกว่าทีค่ น
ตรงไปตรงมา แต่นาเสนอไมเ่ ก่ง เปน็ ตน้

ในการกาหนดงบประมาณท้งั สองวธิ ขี า้ งตน้ มักทาในขน้ั ตอนเรม่ิ ต้นโครงการ โดยฝ่ายบริหารขององค์การ
ซ่ึงหากเปน็ ไปได้ควรให้ผู้ที่จะมาเปน็ ผู้จดั การโครงการมีสว่ นรว่ มในการจัดทา หรืออยา่ งนอ้ ยรบั รู้ และเสนอแนะก็
จะเปน็ ผลดีต่อการดาเนินโครงการ

5.1.3 การกาหนดทรพั ยากรและ “โค้งรูปตัวเอส (S-Curve)”
แต่ละกจิ การในแผนกาหนดเวลาแบบ Gantt chart ผ้วู างแผนจะมีข้อมูลด้านทรัพยากรที่ตอ้ งการอยแู่ ล้ว

ไมว่ า่ จะดา้ นกาลงั คน วัสดุ และอ่นื ๆ โดยข้อมลู เหล้ีจะมาสามารถนามาสรปุ ตามชว่ งเวลาตามแผนกาหนดเวลาท่ี
วางไว้ เชน่ โครงการตวั อย่างในรูป 4.4 ตอ้ งใชท้ รัพยากรบุคคลดังต่อไปน้ี

 ผจู้ ดั การโครงการ (Project Manager)
 วิศวกรคอมพิวเตอร์ (Computer Engineer)
 ผู้ประมาณการอาวโุ ส (Senior Cost Estimator)
 เลขานกุ ารและพนักงานพิมพ์ดดี (Typist & Secretary)
 ผเู้ กบ็ ขอ้ มูล (Data Collection)
โดยแตล่ ะตาแหนง่ มีความต้องการใชใ้ นแตล่ ะช่วงเวลาดังตัวอยา่ งในรปู 4.9
จากทรพั ยากรในแตบ่ ะชว่ งประกอบกับข้อมลู ดา้ นวสั ดุอุปกรณ์ ผู้วางแผนสามารถจะประมาณการรายจ่าย
ในแต่ละช่วงเวลาได้ หรือในกรณีท่ีได้ประมาณการค่าใช้จ่ายรวมของแต่ละงานย่อยได้แล้ว ก็อาจเฉลี่ยตาม
ระยะเวลาของงานนน้ั (prorated) กไ็ ด้ เช่น งานทีใ่ ช้เวลาทา 3 เดือน ใช้งบประมาณค่าใช้จา่ ยรวม 300,000 บาท
ก็อาจเฉล่ียเป็นค่าใช้จ่ายเดือนละ 100,000 บาท เป็นต้น ซึ่งหากนามาเขียนเป็นแผนภูมิรายจ่ายสะสมเทียบกับ
เวลาของโครงการจะไดแ้ ผนภูมอิ อกมาดงั รูป 4.10

56

ทั้งนี้หากแปลงมูลค่ารายจ่ายในแต่ละเดือนให้อยู่ในรูปร้อยละของค่างานทั้งหมดจะได้แผนภูมิในลักษณะ
“โค้งรูปตัวเอส (S-Curve)” ซึ่งเป็นแผนภูมิที่มีประโยชน์มากในการใช้ติดตามประเมินผลการดาเนินโครการ ดัง
ตัวอย่างในรูป 4.11

57

58

รปู 4.12

สาหรับหลักการสร้างแผนกาหนดเวลา Gantt chart โดยทัว่ ไปมักนิยมเขยี นโคง้ รูปตัวเอส ซ้อนอยบู่ นแผน
กาหนดเวลา Gantt chart ซ่ึงในแผ่นแผนกาหนดเวลามักจะแสดงรายละเอียดค่างานแต่ละกลุ่มงาน และเวลาทใ่ี ช้
ประกอบไวด้ ้วยเพ่อื ความสะดวกในการคานวณ ดังแสดงตัวอย่างในรปู 4.12

เราจะเห็นได้ว่าแผนกาหนดเวลาแบบง่ายไ อย่าง Gantt chart น้ีเป็นประโยชน์อย่างมากในการบริหาร
โครงการ แตอ่ ยา่ งไรกด็ ี ก็ยงั มีข้อดอ้ ยบางประการในการใชแ้ ผนกาหนดเวลาแบบ Gantt chart ดงั ตาราง 4.1

แม้จะมีข้อด้อยอยู่ในการใช้แผนกาหนดเวลาแบบน้ีอยู่ ผู้เร่ิมต้นควรฝึกฝนการวางแผนกาหนดเวลาโดยวธิ ี
น้ี ซ่งึ หากจัดทาจนเกิดความชานาญแล้ว ก็สามารถนาไปประยุกตใ์ ช้ไดอ้ ย่างดีทเี ดยี ว

ตาราง 4.1 เปรยี บเทยี บขอ้ ดี ขอ้ ด้อย ของแผนกาหนดเวลาแบบ Gantt chart

ขอ้ ดี ขอ้ เสยี

- งา่ ยในการอ่านและทาความเขา้ ใจ - ไม่สามารถแสดงความสัมพันธ์ระหว่างงานหลายๆ

- เหมาะกบั งานที่ไมต่ อ้ งปรบั แกแ้ ผนกาหนดเวลาบอ่ ย งานได้

- เหมาะกับงานที่มีลักษณะซ้าๆ ทาให้มีความยืดหยุ่น - ไมเ่ หมาะสมกบั โครงการที่มงี านท่ตี ้องทามากๆ อาจ

สงู เกิดความสบั สนได้งา่ ย

- การสร้างแผนกาหนดเวลาปกติจะกาหนดวันเริ่ม

และเสรจ็ ก่อน แลว้ จงึ มากาหนดเวลาแต่ละกจิ กรรม

ซ่ึงบางครั้งอาจมีความขัดแย้งด้านลาดับงาน และ

เงอ่ื นไข

- ส่วนใหญ่ระยะเวลาโครงการมีแนวโน้มที่จะล่าช้า

กว่าแผนกาหนดเวลา

- ในกรณีใช้ Gantt chart ควบคุมการจ่ายเงินค่างาน

ผู้รับจ้าง อาจกระจายค่างานมาอยู่ตอนต้นมากกว่า

ความเป็นจรงิ ได้

- ไม่มีหลักเกณฑ์ในการวิเคราะห์เวลาของแผน

กาหนดเวลาท่ชี ดั เจน

4.2 การวางแผนกาหนดเวลาแบบ Precedence Diagram Method (PDM)
การวางแผนแบบ PDM ได้รับการพัฒนาและนาเสนอโดย Prof. John W.Fondahl มหาวิทยาลัย

Standford ประเทศสหรัฐอเมริกา ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2504 โดยมีพื้นฐานมาจากการวางแผนกาหนดเวลาแบบ
CRITICAL PATH METHOD (CPM) หากแต่มีลกั ษณะแตกต่างกนั ดงั รปู 4.13 และ ตาราง 4.2

59

รปู 5.13 เปรียบเทียบรปู แบบแผนกาหนดเวลา CPM และ PDM

ตาราง 4.2 เปรยี บเทยี บหลักการของแผนกาหนดเวลาแบบ PDM และ CPM

PDM CPM

- ใช้ปมลูกศรแทนงาน (activity on node) - ใช้ลกู ศรแทนงาน (activity on arrow)

- ปมลูกศรจะแสดงเป็นกรอบสี่เหลี่ยม ซึ่งแสดง - ปมลูกศรจะใช้เพ่ือกาหนดตัวเลขในการเรียกช่ืองาน

รายละเอยี ดต่างๆ ของงานนั้นๆ (ลกู ศร)

- ใชล้ ูกศรแทนความสัมพนั ธ์ระหว่างงานได้หลายแบบ

60

จากข้อเปรียบเทียบข้างต้น หากพิจารณาดูรูป 4.14 ซ่ึงเป็นการแสดงตัวอย่างการใช้ปมลูกศรเป็นกรอบ
สีเ่ หลยี่ ม ซง่ึ แสดงรายละเอยี ดของงานได้ตามต้องการ

รูป 4.14 ปมลกู ศรแบบกรอบส่ีเหลีย่ มแสดงคา่ ตา่ งๆ ของงาน

จากรูป 4.14 สัญลักษณ์ในกรอบส่ีเหลี่ยมจะแทนค่าต่างๆ ซ่ึงผู้วางแผนสามารถกาหนดให้แสดงได้ตาม
ความเหมาะสม ดงั น้ี

ES แสดงเวลาเริ่มงานเร็วที่สดุ (Early Start)
EF แสดงเวลางานแล้วเสรจ็ เรว็ ทส่ี ดุ (Early Finish)
LS แสดงเวลาเรม่ิ งานชา้ ที่สุด (Last Start)
LF แสดงเวลางานแล้วเสร็จช้าทส่ี ดุ (Last Finish)
TF หรอื SLACK แสดงเวลาลอยตวั (Total Float)
4.2.1 ลักษณะความสัมพันธ์ระหวา่ งงานในแผนกาหนดเวลา PDM
แผนกาหนดเวลาแบบ PDM จะมีลักษณะความสัมพันธ์ระหว่างวานได้หลายๆแบบ ตามสภาพความเป็น
จรงิ ในการดาเนนิ โครงการ โดยงานสองงานอาจมีความสมั พนั ธก์ ันได้ดังนี้
ก) เสรจ็ ไปเริ่ม (finish to start, fs)
ข) เร่ิมไปเร่มิ (start to start, ss)
ค) เสร็จไปเสรจ็ (finish to finish, ff)

61

ง) เริม่ ไปเสร็จ (start to finish, sf)
โดยความสัมพนั ธด์ งั ขา้ งตน้ เชียนเป็นรูป PDM ได้ดังรปู 4.15
นอกจากน้ี เราอาจกาหนดระยะเวลาตามหลงั (Lag) ระหว่างความสัมพันธ์ได้ โดย “Lag” เป็นเวลาท่ีตอ้ ง
ใช้ไปก่อนที่อีกงานจะเริ่มหรือเสร็จได้ตามความสัมพันธ์ ปกติแล้วค่า “Lag” จะเป็นค่าบวก เรียกว่า “Positive
Lag” แต่บางคร้ัง อาจมีค่าเป็นลบได้ เรียกว่า “Negative lag” ซึ่งจะเพ่ิมความยืดหยุ่นในการทาแผนกาหนดเวลา
มากขึ้น

รูป 4.15 แสดงการเขยี นความสมั พันธ์แบบต่างๆ ในแผนกาหนดเวลา PDM

ความสัมพนั ธแ์ บบเสร็จ – ไป – เร่มิ (finish to start, fs)
ความสัมพันธ์แบบนเ้ี ป็นพื้นฐานของ PDM และเป็นความสัมพันธ์แบบที่เราใช้กันในแผนกาหนดเวลาแบบ

CPM ดว้ ย เพยี งแต่ใน PDM จะสามารถกาหนดเวลาตามหลัง หรือ “Lag” ได้ดังรูป 4.16

62

รปู 4.16 ความสัมพันธ์แบบ fs โดยมี “Lag”

จากรูป 4.16 แสดงว่างาน “ถอดค้ายันไม้แบบ” เร่ิมทาหลังจากงาน “เทคอนกรีตคาน” แล้วเสร็จ 14 วนั
แตใ่ นบางครง้ั ผวู้ างแผนอาจจะต้องการใชร้ ะยะเวลา “Lag” เป็นค่าลบ ดังรูป 4.17

รปู 4.17 แสดงความสมั พันธแ์ บบ fs โดยมี “Negative lag”

ตามรูป 4.17 แสดง “Negative lag” ซึ่งหมายความว่างาน “คานวณค่าเฉล่ียราคา” เริ่มก่อนงาน “เก็บ
ข้อมลู ราคาวัสดุ” แลว้ เสรจ็ 10 วัน เป็นตน้
ความสัมพันธ์แบบเริ่ม – ไป – เริม่ (start to start, ss)

การใช้ความสัมพันธ์แบบนี้มักใช้แสดงถึงงานท่ีเริ่มได้พร้อมกัน โดยค่า “Positive lag” แสดงวันท่ีงานท่ี
ตามมาเรมิ่ หลังงานนาหนา้ ท่ีเรม่ิ ไปแลว้ เทา่ กบั เวลา “lag” ที่กาหนด ดังตวั อยา่ งรปู 4.18

รูป 4.18 ความสัมพนั ธแ์ บบ ss แบบมคี ่า “Positive lag”

63

จากรปู 4.18 แสดงให้เห็นวา่ งาน “จัดทาฐานข้อมูลราคา” เรมิ่ หลังจากไดเ้ ร่ิมงาน “คานวณค่าเฉลย่ี
ราคา” ไปแลว้ เทา่ กบั 2 วนั

สาหรับงานท่พี ร้อมกัน กค็ ืองานที่มี “Lag” เท่ากับศนู ย์นน่ั เอง

รูป 4.19 แสดงความสมั พนั ธแ์ บบ ss โดยมี “Lag” เท่ากบั ศนู ย์
ตามรูป 4.19 แสดงว่า งาน “ประมาณการใช้วัสดุ” เริ่มพร้อมกันกับงาน “เก็บข้อมูลราคาวัสดุ” สาหรับ
ค่า “Negative lag” ควรหลีกเลี่ยงในกรณคี วามสมั พันธแ์ บบ ss เพราะอาจเกิดความสบั สนได้งา่ ย
ความสัมพันธ์แบบ เสรจ็ – ไป – เสรจ็ (finish to finish, ff)
ความสัมพันธ์ท่ีใช้กาหนดงานท่ีมีกาหนดงานแล้วเสร็จพร้อมกัน ซ่ึงมีค่า “Lag” เท่ากับศูนย์ ดังรูป 4.20
ซึง่ แสดงให้เห็นวา่ งาน “ตดิ ตง้ั โทรศัพทใ์ หม่” เสรจ็ พรอ้ มงาน “ย้ายอุปกรณส์ านกั งาน”

64

รปู 4.20 ความสมั พนั ธ์แบบ ff โดยมี “Lag” เท่ากบั ศูนย์

สาหรบั งานทีแ่ ล้วเสร็จหลังจากงานแรกแล้วเสรจ็ ระยะหนึง่ จะระบไุ ด้โดยใช้ความสัมพันธ์แบบ “ff” โดยมี
ค่า “Positive lag” ดังรูป 4.21 ซึ่งแสดงว่า “ทาความสะอาดอาด” จะเสร็จได้ต้องหลังจากงาน “ย้ายอุปกรณ์
สานกั งาน” เสรจ็ แลว้ อย่างนอ้ ย 2 วนั

รปู 4.21 ความสมั พนั ธ์แบบ ff โดยมี “Positive lag”

65

ความสัมพนั ธ์แบบ เรมิ่ – ไป – เสร็จ (start to finish, sf)
ความสัมพันธ์ลกั ษณะนป้ี กติแลว้ ไมน่ ิยมใช้ เพราะไม่ชดั เจนและสับสนง่าย เช่น ตัวอย่างตามรปู 4.22

รปู 4.22 ความสัมพนั ธแ์ บบ ff โดยมี “lag” เทา่ กบั ศนู ย์

ตามรูป 4.22 งาน “ตดิ ตั้งพรม” สามารถทาไปพร้อมกับงานผนงั เบา โดยจะเสรจ็ เมอ่ื งานขอบโครงผนงั ที่
พื้นไดเ้ ร่ิมงานไปแล้ว ซงึ่ หมายความวา่ งานปูพรมจะเสร็จไมไ่ ด้ หากงานโครงผนงั ยงั ไมเ่ รม่ิ โดยทว่ั ไปหากมี “Lag”
ควรกาหนดเป็น “Positive Lag” ดว้ ย เพ่อื ป้องกนั ความสับสน

ในการทางานจริง ลักษณะงานท่ีมีความเหล่ือมกันของงาน อาจจะมคี วามสัมพันธ์ท้งั สองแบบผสมกนั แต่
โดยทวั่ ไปแล้ว ความสมั พนั ธ์แบบเสรจ็ -ไป-เริม่ จะตรงไปตรงมา เข้าใจง่ายและไมส่ ับสนในการคานวณ

4.2.2 การเขียนแผนกาหนดเวลา PDM
การทาแผนกาหนดเวลาแบบน้ี จะเรมิ่ ต้นจากงาน “เร่มิ (start)” และปดิ ทา้ ยแผนกาหนดเวลาด้วย “เสรจ็

(end)” งานต่างๆ จะถูกเขยี นเพมิ่ ต่อจาก “เริ่ม” จนไปถงึ งาน “เสร็จ” โดยมหี ลกั เกณฑ์การเขยี นดังนี้
ก) แตล่ ะงานควรมงี านนาหน้าอย่างนอ้ ย 1 งาน และมีงานทต่ี ามมาอย่างน้อย 1 งาน ไม่ควรให้มีงานที่ไม่
มคี วามสมั พนั ธก์ บั งานอ่ืน โดยอยูใ่ นลกั ษณะห้อยอยู่ (dangling activity) ซง่ึ ผูว้ างแผนควรหาทางผกู
ความสัมพนั ธ์กับงานใดงานหนึ่งทัง้ หนา้ และหลัง โดยหากไมม่ จี ริงๆก็ให้ผูกความสัมพนั ธ์ กบั งานเร่มิ
(start) และงานเสรจ็ (end)
ข) พยายามลดความสัมพันธส์ ว่ นเกิน (redundant relationship) โดยผ้วู างแผนควรแสดงความสมั พันธ์
ระหวา่ งงานเทา่ ท่ีจาเปน็ เท่าน้ัน เพราะจะทาให้เกดิ ความสบั สนในการคานวณและย่งุ ยากมากขึ้นใน
การวเิ คราะห์แผนกาหนดเวลาดว้ ย
เมื่อได้สรา้ งแผนกาหนดเวลา PDM และกาหนดความสัมพันธต์ ่างๆ ตามท่ีกาหนดแล้ว ขั้นตอ่ ไปจะทาการ

วเิ คราะห์เวลาตา่ งๆ ในแผนกาหนดเวลา PDM โดยพจิ ารณาจากตวั อยา่ งตามรูป 4.23

66

ูรป 4.234.2.3 การวเิ คราะหแ์ ผนกาหนดเวลา PDM
ในการวิเคราะห์เวลาต่างๆ ของแผนกาหนดเวลา PDM ตามรูป 4.23 ซึ่งแผนกาหนดเวลาท่ีมีความสัมพนั ธ์

ระหวา่ งกิจกรรมแบบเดยี วคือ “เสร็จ ไป เร่มิ ” ซ่งึ อาจเรยี กวา่ การวางแผนกาหนดเวลาสายงานวิกฤต (critical
path method) แบบ กจิ กรรมบนปม (activity on node) สามารถทาได้ตามหลักเกณฑ์การคานวณ ดงั ต่อไปน้ี

67

การคานวณขาไป (Forward pass)

ผลการคานวณขาไปจากงานแรก (งาน “เร่ิม” หรือ “START”) ไปจนถึงงานสุดท้าย (งาน “เสร็จ” หรือ

“end”) จะได้ดังรูป 4.24 ซ่ึงแสดงกาหนดเวลา เริ่มเร็วท่ีสุด (ES) และ เสร็จเร็วที่สุด (EF) ของทุกๆงาน โดยมี

วิธกี ารดงั น้ี

เวลาเริ่มตน้ โครงการของกจิ กรรม START เทา่ กบั 0 (หมายถึง ณ สิ้นวนั ท่ี 0 หรอื เร่มิ วันที่ 1)

กาหนดเร่ิมเรว็ ท่สี ดุ ES (START) = 0

คา่ กาหนดเสร็จเร็วทีส่ ดุ (EF) ของกจิ กรรม start หาได้จาก

EF = ES + d

โดย “d” คอื เวลาของกจิ กรรม start =0

ดังนน้ั EF (start) = 0 + 0 = 0

ค่า ES ของงานที่ตามมา (successor) จะเทา่ กับค่า EF ของงานนาหน้า (predecessor) ตาม

ความสัมพนั ธ์ “เสร็จ ไป เริม่ ” ซ่งึ หมายถึง งานนาหน้าเสร็จ งานตามหลังจึงเร่มิ ซง่ึ สามารถคานวณค่า ES และ EF

ของงานตา่ งๆ ไดด้ งั นี้

ES (A) = EF (START) = 0

EF (A) = ES (A) + d(A)

= 0+8 = 8

สาหรบั งานท่ีมงี านนาหนา้ มากกวา่ หนึง่ งานนัน้ จะเรมิ่ ไดก้ ็ต่อเมื่องานนาหน้าทงั้ หมดแล้วเสรจ็ ก่อน ดงั น้ัน

ค่า ES จงึ ต้องเท่ากับค่า EF ทมี่ ากท่ีสดุ ของงานนาหนา้ ทั้งหมด เชน่ งาน I

ES (I) = ค่ามากทส่ี ุดของ EF (A), EF(F)

= 22

EF(I) = 22 + 10 = 32

68

69

รปู 4.24

สาหรับงานอ่ืนๆ สามารถคานวณได้เช่นเดียวกันจนถึงงานสุดท้าย (END) จะได้ค่า EF เท่ากับ 103 ซึ่ง
หมายความวา่ โครงการนีต้ ้องใช้เวลาท้ังสิ้น 103 วัน และเราจะถือคา่ เวลา 103 วนั นเี้ ปน็ กาหนดเสร็จช้าทส่ี ุด (LF)
ของโครงการ ซึ่งจะใช้ในการคานวณขากลับเพ่ือหาค่ากาหนดเวลา เสร็จช้าท่ีสุด (LF) และกาหนดเวลาเร่ิมช้าทส่ี ดุ
(LS) ของทุกๆงานตอ่ ไป

การคานวณขากลบั (Backward pass)

การคานวณขากลับจะเริ่มตั้งแต่การหา LS ของงานสุดท้าย (โดย LS = LF – d) แล้วคานวณย้อนหลังไป

หางานแรก โดยค่า LF ของงานนาหนา้ (predecessor) จะเทา่ กบั ค่า LS ท่นี อ้ ยทส่ี ดุ ของงานท่ตี ามมา (successor)

ท้ังหมด (หากมีงานท่ีตามมามากกว่าหนึ่งงาน) ดงั แสดงในรปู 4.25 ซ่งึ มตี ัวอย่างการคานวณดงั นี้

เรม่ิ คานวณขากลบั จากงานสุดทา้ ย

LF (END) = 103

LS (END) = 103 – 0 = 103

ไลไ่ ปท่ีงานนาหนา้ ของงานสุดทา้ ย

LF (N) = LS (END) = 103

LS (N) = LF (N) – d (N)

= 103 – 14 = 89

สาหรับงานอื่นๆ คานวณได้ในลักษณะเดียวกัน ทั้งน้ีในกรณีงานที่มีงานที่ตามมามากกว่าหน่ึง เช่นงาน

“F” ต้องเลอื กค่า LS นอ้ ยทีส่ ุดของงานทีต่ ามมาดังนี้

LF (F) = คา่ นอ้ ยที่สุดของ LS (H) และ LS (I)

= LS (I) = 55

LS (F) = LF (F) – d (F)

= 55 – 14 = 41

เม่ือคานวณขากลับครบทุกงานจะได้แผนกาหนดเวลาที่คานวณกาหนดเวลา เริ่มเร็วที่สุด (ES) เสร็จเร็ว

ทีส่ ุด (EF) เร่ิมช้าที่สดุ (LS) และเสร็จช้าทีส่ ุด (LF) ดงั รูป 4.25 ซึ่งได้แสดงคา่ เวลาลอยตวั (total float) ไว้ด้วย

70

71

รปู 4.25

เวลาลอยตัว หรอื Total Float (TF) หมายถงึ ค่าเวลาทง่ี านใดๆจะเสรจ็ ชา้ กว่ากาหนดเวลาแล้วเสร็จเรว็
ทสี่ ุด (EF) ได้โดยไม่ให้กาหนดเวลาโครงการต้องเลื่อนออกไป ในการคานวณทาได้ดังนี้

TF = LS – ES – d
เช่นงาน “A”
TF (A) = LS (A)

= 41 – 0 – 8 = 33
ในทีน่ ้ใี หค้ วามหมายวา่ งาน A จะเสรจ็ ช้ากวา่ กาหนดเสร็จเร็วทีส่ ดุ (สิน้ วนั ที่ 8) ได้ไมเ่ กนิ 33 วนั โดย
ระยะเวลาโครงการคงเท่าเดิม (103 วัน) หาก A เสร็จช้ากวา่ EF (A) 34 วนั ระยะเวลาโครงการจะเพ่ิมข้ึน 1 วัน
เปน็ 104 วันดว้ ยเปน็ ตน้
กรณงี าน “B” มคี า่ TF (B) = 0
หมายความว่าหากงาน “B” แล้วเสร็จช้า หรือเร็วกว่า ES (กาหนดเวลาแล้วเสร็จเร็วท่ีสุด) จะส่งผลให้
กาหนดแล้วเสร็จของโครงการ ช้า หรือ เร็ว ไปเท่าๆกันด้วย เราเรียกงานลักษณะน้ีว่า “งานวิกฤต (critical
activity) และสายงานที่ต่อเชอ่ื มงานวกิ ฤตเรียกว่า “สายงานวิกฤต (critical path)” ซึ่งเป็นสายงานท่ีมีระยะเวลา
ยาวทสี่ ดุ (longest path) โดยระยะเวลาท่ียาวที่สุดน้คี ือ ระยะเวลาโครงการ (project duration) นั่นเอง
ในกรณคี วามสมั พนั ธ์ระหว่างงานมคี า่ เวลารอคอย (lag) รว่ มอยูด่ ว้ ย การวิเคราะหค์ ่าเวลาตา่ งๆสามารถทา
ไดโ้ ดยใชห้ ลกั การเดียวกันกบั วิธีข้างต้น เพยี งแตก่ ารคานวณขาไปจะต้องบวกค่าเวลารอคอยเข้าไปดว้ ย และในการ
คานวณขากลับจะต้องหักลบค่าเวลารอคอยออกด้วย โดยหากค่าเวลารอคอยเป็บลบ (negative lag) ก็ให้บวกลบ
ตามเครื่องหมายทางคณิตศาสตร์ ดังตัวอย่างแผนกาหนดเวลา PDM ในรูป 4.26 ซึ่งจะเห็นค่าเวลารอคอย (lag)
เท่ากับ +4 วัน จากงาน “E” ไป “G” และ เท่ากับ -2 วัน จากงาน “L” ไป “M” โดยการกาหนดขาไป และ ขา
กลบั ระหว่างงานเหล่าน้ันทาดงั นี้

การคานวณขาไป (Forward pass)
จากงาน “E” ไป “G”
EF (E) = 26

72

73

รปู 4.26

ES (G) = EF (E) + Lag = 30
EF (G) = 26 + (+4) = 44
จากงาน “L” ไป “M” = ES + d
ES (M) = 30 + 14

EF (M) = คา่ มากท่สี ดุ ระหว่าง {(EF (L) + lag), EF (K)}
=
= ค่ามากที่สดุ ระหวา่ ง {(42 + (- 2)), 79}
=
= คา่ มากทส่ี ุดระหว่าง {40,79}

79

79 + 14 = 93

การคานวณขากลบั (Backward pass) = 79 + 2
จากงาน “M” ไป “L” = 81 – 10
LS (M) = 79
LF (L) = LS (M) – Lag = 30 – 4
= 12
= 79 – (-2)
= 81
= LF (L) – d
= 71
จากงาน “G” ไป “E”
LS (G) = 30
LF (E) = LS (G) – Lag
= 30 – (+4)
= 26
LS (E) = 26 – 14

แผนกาหนดเวลา PDm ข้างต้นจะแสดงความสัมพันธร์ ะหว่างงานแบบเดยี วกัน คือ “เสร็จ ไป เร่ิม” แตใ่ น
การดาเนนิ งาน โครงการจรงิ ๆน้ัน ความสมั พันธ์อาจมีมากกวา่ หนง่ึ แบบ เช่น “เสร็จไปเร่ิม” “เร่ิมไปเริม่ ” “เสรจ็ ไป
เสรจ็ ” เปน็ ต้น ซึง่ ในการวเิ คราะห์เวลาต้องคานงึ ถึงเงื่อนไขด้านความสัมพันธน์ ี้ รวมถงึ เวลารอคอยด้วย สาหรบั
ตัวอยา่ งแผนกาหนดเวลาท่มี คี วามสมั พันธ์หลายแบบ และ คา่ เวลารอคอย ได้แสดงไวด้ ังรปู 4.27 ซึง่ มจี ุดท่ีควร
พิจารณาในการวิเคราะหเ์ วลาดังน้ี

74

การคานวณขาไป (Forward pass)

จาก “C” ไป “D” ความสัมพันธแ์ บบ “ss” Lag + 7

ES (C) = 0

ED (D) = ES (C) + Lag = 0+7

=7

EF (D) = ES (D) + d = 7+6

= 13

จาก “J” ไป “I” ความสัมพนั ธ์แบบ “ff” Lag + 5

ES (I) = ค่ามากท่สี ดุ {EF (A), EF (F)}

= 22

เนื่องจากความสัมพนั ธ์แบบ “เสร็จไปเสร็จ (ff)” จาก “J” ไป “I” โดยมีเวลารอคอยเทา่ กับ +5 วัน ให้

ความหมายว่า งาน “I” จะเสร็จไดห้ ลังจากงาน “J” เสร็จ 5 วัน ดังนนั้

EF (I) = คา่ มากท่สี ดุ {(ES (I) + d), (EF (J) + Lag)}

= คา่ มากทส่ี ุด {(22 + 10),(58 + 5)}

= 63

สาหรบั งานอ่ืนๆ สามารถคานวณขาไปโดยใชห้ ลักการเดียวกับท่ไี ด้กลา่ วมาแลว้ ท้งั นีใ้ นการคานวณขา

กลับมีจดุ ทีค่ วรพจิ ารณาดังตอ่ ไปนี้

75

76

รปู 4.27

การคานวณขากลบั

จาก “I” ไป “J” ความสัมพันธ์แบบ “ff” lag + 5

LF (J) = คา่ นอ้ ยท่ีสดุ {LS (K), (LF (I) – Lag)}

= คา่ น้อยท่ีสุด {58, (71 – 5)} = 58

LS (J) = LF (J) – d = 58 – 14

= 44

จาก “D” ไป “C” ความสมั พันธ์แบบ “ss” Lag + 7

เนอื่ งจากความสมั พันธ์แบบ “เร่ิมไปเริ่ม” จาก “C” ไป “D โดยมคี า่ เวลารอคอย 7 วนั ใหค้ วามหมายวา่

งาน “D” จะเรม่ิ ได้หลังงาน “C” เริ่มไปแลว้ 7 วนั ซึ่งในการคานวณขากลับ ตรรกะของความสมั พันธ์จะต้องเป็น

จรงิ ตามนด้ี ้วย ดงั นนั้

LS (C) = ค่านอ้ ยท่สี ดุ {(LF (C) - d), (LS (D) – Lag)}

= คา่ นอ้ ยทส่ี ุด {(44 – 10),(52 – 7)}

= 34

สาหรับการคานวณค่าหนดเวลาของงานอ่ืนๆ ก็ใชห้ ลักการเดยี วกันกบั ที่ได้กล่าวมาแลว้ ทง้ั นกี้ ารวเิ คราะห์

เวลาข้างต้นผู้ทาควรมีความเข้าใจในเรื่องตรรกะของความสัมพันธ์หลายๆ แบบในแผนกาหนดเวลา PDM รวมถึง

การคานึงถึงเวลารอคอยท่ีกาหนดไว้ด้วยอย่างไรก็ดี Edward M.Willis (1986) ได้เสนอแนวทางคานวณค่า

กาหนดเวลาโดยสร้างวธิ ีการทเี่ ปน็ ระบบ ดงั ตวั อย่างแฟนกาหนดเวลาในรูป 4.28 ซง่ึ มวี ิธคี านวณดงั น้ี

การคานวณขาไป (Forward pass)
ในการคานวณเทีย่ วน้ีจะคานวณหา ES และ EF ของแตล่ ะงาน มวี ิธกี ารดังนี้
ก) ค่าน้อยท่สี ุดของ ES = 0

ดงั นั้น ES = 0
ข) ค่า EF ของงานแรกหรอื งานนาหน้า หาได้จาก

EF = ED + d
โดย d : เวลาของงานน้ันๆ

77

รปู 4.28 แผนกาหนดเวลา PDM ตวั อย่าง

ค) คานวณคา่ ES ของลูกศรแสดงความสัมพันธ์ ซงึ่ เรีกยว่า AES (Arrow Early Start) และ AEF (Arrow
Early Finish) โดย
กรณที ี่ 1 : ความสมั พันธ์แบบ fs หรือ ff (ลูกศรแสดงความสัมพันธอ์ อกจากดา้ นเสรจ็ )
AES = EF ของงานนาหนา้
AEF = AES + “Lag”
ทัง้ นี้ AEF : คา่ EF ของลูกศรแสดงความสัมพนั ธ์
กรณีที่ 2 : ความสัมพนั ธ์แบบ ss หรือ sf (ลูกศรแสดงความสมั พนั ธ์ออกจากด้านเร่มิ )
AES = ES ของงานนาหน้า
AEF = AES + “Lag”
หาก “Lag” มีคา่ เป็นลบ ก็ให้บวกหรือลบตามเครื่องหมายทางคณิตศาสตร์

ง) หลงั จากได้คานวณ AES และ AEF ของทุกลกู ศรสมั พันธแ์ ล้ว ก็จะได้ ES ของงานท่ีตามมา ดงั น้ี
ES = คา่ เวลามาทีส่ ดุ ของ AEF จากทุกลกู ศรแสดงความสัมพนั ธ์ทเ่ี ขา้ ดา้ นเรม่ิ ของงานท่ตี ามมา

จ) ค่า EF ของงานท่ตี ามมา ได้แก่ = ค่าเวลามากท่ีสดุ ระหวา่ ง
1. (ค่าเวลามากสุดของ AEF จากทุกลกู ศรแสดงความสัมพันธ์ด้านเสรจ็ ของงานที่ตามมา) และ
2. (คา่ ES ของงานท่ตี ามมา + d ของงานน้นั ๆ)

จากรูป 4.28 เมื่อคานวณขาไปจะได้ค่า ES และ EF ของงานแตล่ ะงานตามรูป 4.29

78

รูป 4.29 การคานวณขาไปเพื่อหา ES,EF

การคานวณขากลบั (Backward pass)
การคานวณขากลบั ทาเพ่ือคานวณหาคา่ LS และ LF ของทุกงานตามหลักเกณฑด์ ังน้ี
ก) LF ของงานสดุ ทา้ ย = ระยะเวลาของโครงการ
= EF ของงานสดุ ท้าย
ข) LS ของงานสดุ ท้ายหรืองานท่ีตามมา = LF – d

โดย d = เวลาของงานนน้ั

79

รปู 4.30 แสดงการคานวณขากลับเพ่ือหา LF,LS

ค) หาค่า LF ของลูกศรแสดงความสมั พนั ธ์ ในท่ีนเ้ี รียกวา่ ALF (Arrow Late Finish) โดย
กรณที ่ี 1 : ความสมั พนั ธ์แบบ fs หรือ ss (ลูกศรแสดงความสมั พนั ธ์เขา้ ด้านเริ่ม)
ALF = LSของงานทต่ี ามมา
ALS = ALF – “Lag”
หาก “Lag” มีคา่ เปน็ ลบ จะบวกหรือลบ ตามเคร่ืองหมายทางคณิตศาสตร์
กรณีท่ี 2 : ความสมั พนั ธ์แบบ ff หรือ sf (ลูกศรแสดงความสมั พนั ธเ์ ข้าด้านเสร็จ)
ALF = LF ของงานท่ตี ามมา
ALS = ALF – “Lag”
หาก “Lag” มีคา่ เป็นลบ จะบวกหรือลบ ตามเคร่ืองหมายทางคณติ ศาสตร์
ง) เมื่อไดค้ านวณคา่ ALF และ ALS ของทุกลูกศรแสดงความสมั พนั ธ์แล้ว จะมากาหนด ALF และ ALS ของ

ทกุ งานดงั นี้
LF ของงานนาหนา้ = คา่ เวลาน้อยที่สุด ของ ALS ของทุกลกู ศรแสดงความสัมพันธ์ดา้ นเสร็จของงานนัน้

จ) คา่ LS ของงานใดๆ = ค่าเวลาน้อยท่สี ดุ ระหวา่ ง
1. ถ้าเวลาน้อยทสี่ ดุ ของ ALS จากทกุ ลูกศรแสดงความสัมพันธ์ท่ีออกจากด้านเร่มิ ของงานนาหน้าน้นั ๆ
2. ค่า (LF - d) ของงานนั้นๆ

สาหรบั การคานวณคา่ กลบั ได้แสดงไว้ในรูป 4.30

80

การคานวนเวลาลอยตวั (Total Float) ใน PDM
ค่าเวลาลอยตัวจะบอกถึงเวลาที่งานใดๆ จะช้าออกไปได้ โดยไม่ทาให้กาหนดแล้วเสร็จของโครงการต้อง

ลา่ ช้าออกไปซง่ึ สามารถคานวณได้ดงั น้ี

TFA = LFA – dA - ESA

โดย TFA : เวลาลอยตวั ของงาน A
LFA : เวลาเสร็จชา้ ท่ีสุดของงาน A
dA : ระยะเวลาของงาน A
ESA : เวลาเรมิ่ เร็วทีส่ ดุ ของงาน A

งานท่ีมีค่าเวลาลอยตัวเป็นศูนย์คืองานวิกฤต และสายงานท่ีต่องานเหล่านี้คือสายงานวิกฤต (Critical

path) จากแผนกาหนดเวลาในรูป 4.30 จะได้ค่า ES,EF,LS,LF แล้ว จึงสามารถคานวณเวลาลอยตัวของทุกงานได้

ดังตาราง 4.3

ตาราง 4.3 เวลาลอยตวั (Total Float)

ลาดบั กิจการ d ES EF LS LF เวลาลอยตวั วกิ ฤต

1 A 12 0 12 6 18 18-12-0 = 6

2 B 8 0 8 0 8 8-8-0 = 0 
3 C 8 12 20 18 26 26-8-12 = 6 
4 D 15 11 26 11 26 26-15-11 = 0

5 E 15 8 20 14 26 26-12-8 = 6

จากตาราง 4.3 จะเห็นว่าค่าเวลาลอยตัวของงาน B และ D เป็น “0” แสดงว่ากิจกรรม B และ D เป็น
งานวกิ ฤติ และสายงานทเ่ี ชอื่ มตอ่ ระหว่างงาน “เรม่ิ ”  “B”  “D” “เสรจ็ ” คือ สายงานวิกฤตซ่งึ เมือ่ เขียนเป็น
แผนกาหนดเวลา PDM ได้อยา่ งรปู 4.31 ซึง่ แสดงงานและสายงานวิกฤตใหเ้ ห็นดว้ ย

81

รปู 4.31 แผนกาหนดเวลา PDM ท่แี สดงเวลาลอยตัว และสายงานวกิ ฤต

จากแผนกาหนดเวลา ดังรูป 4.31 ข้างต้น หากนาไปสร้างเป็นแผนกาหนดเวลา Gantt chart โดยแสดง
กาหนดเวลาเร่ิมและเสร็จเร็วที่สุด จะได้ดังรูป 4.32 โดยเรียกว่า แผนกาหนดเวลาแบบ Chained Bar Chart ซ่ึง
สามารถแสดงความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมใหเ้ ห็นไดด้ ว้ ย

82

รูป 4.32 แผนกาหนดเวลา Chained Bar Chart ท่แี สดงกาหนดเวลาเรม่ิ และเสร็จเร็วทส่ี ุด

ในแผนกาหนดเวลา PDM เวลาของแตล่ ะกิจกรรมจะใช้ค่าเฉล่ียมาคานวณ เช่น งาน A ใชเ้ วลา 12 วนั ซง่ึ
ความเป็นจริงอาจใช้เวลาเพียง 8 วัน หรือบางคร้ังอาจใช้เวลาถึง 16 วัน ขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆ ดังน้ันโครงการที่
ระยะเวลาแล้วเสรจ็ ของโครงการสาคญั มากๆ จึงตอ้ งนาคา่ เวลาทั้งสามคอื นอ้ ยท่ีสดุ มาก มากทีส่ ุด และเวลาที่สว่ น
ใหญท่ เี่ ปน็ มาคานวณเวลาแล้วเสร็จของโครงการ ซง่ึ ในกรณนี ี้ผา่ นกาหนดเวลาแบบ PDM จะเรยี กว่า PERT

4.3 การวางแผนกาหนดเวลาแบบ PERT

สาหรับการวางแผนกาหนดเวลา บางคร้งั เวลาที่ต้องการในแต่ละกจิ กรรมอาจไม่สามารถกาหนดได้แน่นอน

ซง่ึ ทาให้ตอ้ งกาหนดเป็นชว่ งปกตจิ ะบอกสามคา่ ได้แก่

เวลาเร็วที่สุด (Optimistic Time, To)

เวลาชา้ ท่สี ุด (Pessimistic Time, Tp)

เวลาสว่ นใหญ่ (Most Likely Time, Tm)

ซ่ึงจะต้องมาคานวณหาเวลาเฉลี่ย หรือเวลาประมาณการ (Estimated Time, Te) โดยใช้หลักทางสถิติ

ดังนี้

Te = To+4Tm+Tp
6

83

โดยค่า Te นี้ จะถือว่าเป็นเวลาที่มีโอกาสเกิดทางสถิติเท่ากับร้อยละ 50 เมื่อได้คานวณโดยใช้ค่า Te ของ
แต่ละงานคานวณเวลาในแผนกาหนดเวลาแบบ PDM แล้วเราจะสามารถใช้วิธีการทางสถิติมาวิเคราะห์หาความ
เป็นไปได้ท่ีโครงการแล้วเสร็จในระยะเวลาต่างๆ ซึ่งจะมีประโยชน์ในโครงการท่ีต้องพิจารณาความเส่ียงเป็นปัจจัย
สาคัญด้วย เราเรียกเทคนิคการวางแผนชนิดนี้ว่า PERT ซ่ึงย่อมาจาก “Program Evaluation and Review
Technique” เช่นในโครงการด้านวิจัยและพัฒนา โครงการด้านอวกาศ หรือการวิเคราะห์ด้านการเงินท่ีมีความไม่
แน่นอนทางการตลาดเข้ามาเก่ียวข้อง เป็นต้น โดยในปัจจุบันได้มีการพัฒนาโปรแกรมคอมพิวเตอร์เพ่ือช่วยการ
วางแผนกาหนดเวลาแบบ PDM หรือ PERT ทาได้อย่างสะดวกขึ้น แต่อย่างไรก็ดีผู้ใช้งานยังคงต้องมีความรู้ด้าน
ทฤษฎี เปน็ พ้นื ฐานอยู่พอสมควร
4.4 สรุป

การคานวนเวลาโครงการ เร่ิมจากการกาหนดเวลาในแต่ละงาน และจัดความสัมพันธ์ของแต่ละงานใน
โครงการ ซง่ึ จะทาให้หาเวลารวมของทง้ั โครงการได้

84

บทที่ 5

การประเมินโครงการ

อญั ชลี ธรรมะวธิ กี ลุ
ศกึ ษานเิ ทศกเ์ ชย่ี วชาญ

28 เมษายน 2552

1. ความรู้เบื้องต้นเกย่ี วกบั การประเมนิ โครงการ
การประเมนิ โครงการเปน็ กิจกรรมท่ีมีความสาคญั อยา่ งยิง่ ในการบรหิ ารโครงการ การประเมินโครงการเปน็
กระบวนการทีใ่ ห้ข้อมูลย้อนกลบั ซึ่งสามารถนามาใชใ้ นการปรับปรงุ การดาเนินงานของโครงการให้มี
ประสทิ ธภิ าพมากยิง่ ขึ้น ทาให้ทราบขอ้ บกพรอ่ ง จุดเดน่ จดุ ด้อยของโครงการ และทราบว่าโครงการได้บรรลุ
วตั ถปุ ระสงค์ เป้าหมายเพียงใด และชว่ ยให้ขอ้ มูลทจ่ี าเป็นสาหรบั การนาไปใช้ในการตัดสินใจเก่ยี วกบั การ
ดาเนนิ โครงการไดท้ ้งั ในปจั จบุ ันและในอนาคต

1.1 ความหมายของการประเมินโครงการ
การประเมินโครงการ คือ กระบวนการเกบ็ รวบรวมข้อมูล วิเคราะห์ข้อมลู อย่างเปน็ ระบบและนาผลมาใชใ้ น
การเพิ่มคุณภาพและประสทิ ธิผลของการดาเนินโครงการจากความหมายดังกลา่ ว สรปุ ได้ดังน้ี
1) การประเมินโครงการเป็นกระบวนการท่จี ดั ทาขึน้ มาอยา่ งเป็นระบบ เพ่ือให้ไดม้ าซ่งึ ข้อมูลความจรงิ (Fact)
ท่เี ชอ่ื ถือได้
2) การประเมินโครงการจุดประสงคท์ ่สี าคัญเพ่ือเพมิ่ ประสิทธิภาพ (Efficiency) และประสทิ ธผิ ล
(Effectiveness) ของโครงการ

1.2 จุดมุ่งหมายของการประเมนิ โครงการ
1) เพื่อการหาข้อมลู ตา่ งๆนามาใชใ้ นการวางแผนโครงการ
2) เพื่อหาข้อมูลตา่ งๆนามาใช้ในการปรับปรงุ การดาเนินงานของโครงการ
3) เพื่อหาข้อมูลที่แสดงถึงผลสาเรจ็ และความล้มเหลวของโครงการ
4) เพื่อหาข้อมลู ต่างๆท่แี สดงใหเ้ หน็ ประสทิ ธภิ าพของโครงการ

85

1.3 ประโยชนข์ องการประเมนิ โครงการ
1) ชว่ ยใหไ้ ด้ข้อมลู เพ่ือนาไปใชใ้ นการตดั สินใจเกีย่ วกับการกาหนดโครงการ การตรวจสอบความพร้อมของ
ทรัพยากรต่างๆ ท่จี าเปน็ ต้องใชใ้ นการดาเนนิ โครงการ ตลอดจนความเปน็ ไปไดใ้ นการจดั ทาโครงการ
2) ประเมินปัจจัยหรือทรัพยากร (Input Evaluation)
3) ประเมนิ กระบวนการ (Process Evaluation)
4) ประเมินผลผลติ หรือผลลพั ธ์ (Product Evaluation)

2. CIPP Model เป็นแบบจาลองท่เี น้นการประเมนิ เพ่ือนาสารสนเทศมาใชใ้ นการตัดสนิ ใจ ซงึ่ มนี ิยามของการ
ประเมนิ ว่าเปน็ กระบวนการของการวเิ คราะห์เพ่อื ให้ได้มาซ่ึงข้อมูลท่ีเป็นประโยชนใ์ นการตัดสินใจในทางเลือก
ต่างๆทีม่ ีอยู่
ความสาคญั ของแบบจาลอง CIPP เป็นกลไกในการให้ข้อมูลยอ้ นกลบั ทจ่ี าเปน็ มายังโครงการ ซงึ่ จะทาใหม้ ี
สารสนเทศที่จาเป็นต่อการตัดสนิ ใจอย่างต่อเนอ่ื ง ขอ้ สมมุตเิ บือ้ งตน้ 4 ประการของแบบจาลอง CIPP มีดงั น้ี
1. การประเมินเปน็ บริการสนเทศเพื่อการตดั สินใจท่ีควรให้สารสนเทศทจ่ี าเปน็ ต่อผู้ตดั สินใจ
2. การประเมนิ เปน็ วงจรและกระบวนการทีม่ ีความตอ่ เนื่องท่ตี ้องดาเนินการประเมนิ โครงการทง้ั หมดอย่างเปน็
ระบบ
3. กระบวนการประเมนิ มี 3 ขน้ั ตอน คือ การวเิ คราะห์ การบรรยาย สงิ่ ทตี่ ้องการประเมิน การไดม้ าซ่งึ ข้อมลู
และการใช้ประโยชน์ของขอ้ มูลเพ่อื การตัดสนิ ใจปรบั ปรงุ และพฒั นางาน โครงการศกึ ษานอกโรงเรียน ซ่งึ
ขั้นตอนเหลา่ นเี้ ปน็ พนื้ ฐานสาหรับวิธกี ารประเมิน
4. ขนั้ ตอนการวเิ คราะหแ์ ละการใชป้ ระโยชนใ์ นการตัดสนิ ใจทางเลือกต่างๆ ในกระบวนการประเมินกิจกรรมที่
ตอ้ งการทารว่ มกันระหวา่ งนักประเมินท่เี ปน็ ผรู้ ับผิดชอบโครงการและผตู้ ัดสินใจ

3.รปู แบบการประเมิน
มโนทศั น์เบือ้ งตน้ ของแบบจาลอง CIPP นัน้ ประเภทของการตดั สนิ ใจท่แี ตกตา่ งกนั จาเปน็ ต้องใชส้ ารสนเทศใน
การตัดสนิ ใจท่ีแตกตา่ งกนั ดว้ ยแบบจาลองนี้ไดแ้ บง่ การประเมินออกเป็น 4 ประเภท ดงั นี้
1. การประเมนิ สภาวะแวดล้อมหรอื บรบิ ท (Context Evaluation) เป็นการประเมินทีช่ ่วยตดั สอนใจเลือก
วตั ถปุ ระสงค์ของโครงการท่ีจะดาเนินการ
2. การประเมนิ ปจั จยั หรือทรัพยากร (Input Evaluation) เปน็ การตัดสินใจเก่ยี วกบั การวิเคราะหท์ างเลือกที่
เหมาะสมท่ีสุดกับทรัพยากรท่ีมีอยู่และเปน็ ทางเลอื กทีม่ ีโอกาสทาใหบ้ รรลุวัตถุประสงค์มากท่สี ุด
3. การประเมินกระบวนการ (Process Evaluation) เป็นการประเมนิ ขณะทนี่ าโครงการท่ีวางแผนไว้ไปปฏบิ ัติ
พรอ้ มกับการปรบั ปรงุ การดาเนนิ งานใหม้ ปี ระสทิ ธภิ าพ
4. การประเมนิ ผลผลติ หรือผลลพั ธ์ (Product Evaluation) เพ่อื วตั ถุประสงคใ์ นการปรบั ปรุงปรบั ขยายหรอื
ลม้ เลกิ โครงการ

86

แผนภูมิ แสดงความสัมพนั ธ์ของประเภทการประเมนิ และประเภทของการตัดสนิ ใจตามรูปแบบ CIPP

จากแผนภมู ิ สรุปสาระความสัมพนั ธ์ของการประเมนิ ผลและประเภทของการตัดสินใจดังรายละเอียดต่อไปนี้
1) การประเมินสภาวะแวดล้อมหรือบรบิ ท (Context Evaluation) เป็นการประเมนิ โครงการที่เกี่ยวกับ
นโยบาย ปรัชญา เป้าหมาย แรงกดดนั ทางเศรษฐกจิ และสงั คม ความต้องการของบคุ ลหรือหน่วยงานท่ี
เกี่ยวขอ้ ง ตลอดจนแรงกดดนั ทางการเมอื ง สารสนเทศท่ีได้ใช้ประกอบการตัดสินใจเก่ียวกับการวางแผนในการ
กาหนดวตั ถุประสงคข์ องโครงการ/กิจกรรม ทเี่ หมาะสมต่อไป
2) การประเมินปจั จยั หรอื ทรัพยากร (Input Evaluation) เป็นการตรวจสอบความพร้อมของปจั จยั เบอ้ื งต้น

87

ต่างๆ เช่น บุคลากร งบประมาณ วสั ดุ อปุ กรณ์ สถานที่ เป็นตน้ เป็นการประเมนิ เพื่อมุง่ เน้นว่ามปี จั จัยพร้อม
มูลท่จี ะดาเนนิ การหรอื ไม่ แผนหรอื โครงการท่ีเสนอเหมาะสมหรือไม่ ควรปรับปรุงตรงไหนสารสนเทศท่ีได้ใช้
ประกอบการตัดสินใจเก่ยี วกับโครงสร้าง เพือ่ วางแผนการจัดโปรแกรมหรือแผนการดาเนินงานทเ่ี หมาะสมทสี่ ดุ
เพื่อบรรลวุ ัตถปุ ระสงค์ทต่ี ง้ั ไว้
3) การประเมินกระบวนการ (Process Evaluation) เป็นการประเมนิ ผลขณะดาเนินงาน หรือประเมินในเชงิ
ความก้าวหนา้ หรอื ประเมนิ เพ่ือปรบั ปรงุ โครงการในวงจรการบรหิ ารโครงการศกึ ษาปญั หาและอปุ สรรค
จุดเดน่ จุดด้อย เปน็ การประเมนิ เพื่อหาสาเหตุ การประเมินเปน็ ระยะๆ เพื่อส่งผลต่อการบรรลเุ ปา้ หมายของ
โครงการนน่ั เอง สารสนเทศที่ไดน้ ามาใชใ้ นการตัดสนิ ใจเกย่ี วกับการประยุกต์ใช้ การควบคุมหรอื ปรบั ปรุงแก้ไข
วิธกี ารต่างๆให้เหมาะสมทนั ท่วงที ขณะทโ่ี ครงการกาลังดาเนินอยู่
4) การประเมินผลผลิตหรือผลลัพธ์ (Product Evaluation) เป็นการประเมนิ ผลหลังจากดาเนนิ งานส้นิ สดุ ลง
ซึ่งประกอบการประเมนิ ผลลัพธ์ (Output Evaluation) โดยพจิ ารณาจากปริมาณและคุณภาพของผลผลติ
เปรียบเทยี บกบั วัตถุประสงค์ของโครงการ การนาความรู้ไปใชใ้ นการปฏิบตั ิงานอีกส่วนหน่ึง คือผลกระทบ
(Impact) สารสนเทศท่ีได้นามาตัดสนิ คุณค่าของผลผลติ ของโครงการทั้งในด้านปริมาณและคุณภาพ เพ่ือที่จะ
ตดั สนิ ใจว่า ควรจะคงไว้ ปรบั ปรงุ ใหด้ ีขึ้น หรอื ลม้ เลิกโครงการ
การประยุกตใ์ ช้การประเมนิ เพื่อการตัดสินใจ ตามแบบจาลอง CIPP มาใช้ในการประเมนิ โครงการ ผ้รู ับผิดชอบ
โครงการจะต้องดาเนนิ การประเมินโครงการอยา่ งต่อเนื่อง เป็นระบบ เพื่อนาข้อมูลท่ีได้จากการประเมินมาใช้
ในการตดั สนิ ใจ ปรบั ปรุง และพฒั นาโครงการใหม้ ีประสิทธภิ าพย่ิงขนึ้ การประเมนิ ผลงานเป็นองค์ประกอบ
หน่ึงของการบรหิ ารโครงการโดยดาเนนิ การดังนี้

1) ประเมินกอ่ นเรม่ิ โครงการ ผู้ปฏิบตั ิงานควรทาการประเมินสภาวะแวดล้อมและปจั จยั เบ้อื งต้น มจี ุดมุง่ หมาย
เพ่ือตัดสนิ ใจเลอื กวัตถุประสงค์ของโครงการ ตรวจสอบความเหมาะสมความสมเหตุสมผลของการวางแผน
ดาเนินโครงการ ความเป็นไปไดข้ องโครงการทจ่ี ะนาไปปฏบิ ัติ คณุ ภาพของโครงการรวมทั้งตรวจสอบโอกาส ท่ี
โครงการนนั้ จะประสบความสาเร็จตามเปา้ หมายการประเมินเพื่อตัดสนิ ใจ หรือหาข้อมลู สรุปสาหรบั การ
ตดั สนิ ใจเลอื กโครงการ บางครั้งเรยี กวา่ “การวเิ คราะหโ์ ครงการ” ในขัน้ นเี้ นน้ พิจารณาใน 3 เรอื่ งใหญ่ คือ

1.1) ความเหมาะสมของโครงการท่จี ะดาเนนิ การประเมนิ เพือ่ วเิ คราะหป์ ญั หาและความจาเปน็ ของโครงการ
ศึกษาความเป็นไปได้ในการดาเนินโครงการ ความพร้อมทางการบรหิ ารโครงการ ความพรอ้ มในการสนบั สนุน
ทางด้านทรัพยากร โดยเฉพาะความเปน็ ไปได้ทางการเงนิ กาลังคน วัสดุ และการจดั การ
1.2) การวเิ คราะหผ์ ลตอบแทนจากการดาเนินโครงการ
1.3) การศึกษาและคาดหวังถึงผลประโยชน์ หรือสง่ิ ที่อาจตามมาจากการดาเนนิ โครงการน้นั ทัง้ ในระยะเริ่ม
โครงการและในขณะดาเนินโครงการ

2) การประเมินในระหว่างการดาเนินงาน เปน็ การดาเนินงาน เม่ือนาโครงการท่วี างแผนไว้ไปปฏบิ ัติ โดย
ผรู้ ับผดิ ชอบโครงการควรศึกษาจุดเดน่ จุดดอ้ ยการดาเนินงาน เปน็ ไปตามแผนท่ีกาหนดไวห้ รอื ไม่ มีปัญหาและ
อปุ สรรคอะไรบ้าง อะไรเปน็ สาเหตุท่ีทาใหเ้ กดิ ปัญหาอปุ สรรคน้นั มวี ิธกี ารดาเนินการปรับปรงุ แก้ไขอยา่ งไร จะ
ดาเนนิ การปรับปรุงแกไ้ ขได้ทันทว่ งที

3) การประเมนิ หลังการดาเนินงาน เป็นการประเมินท่ผี รู้ ับผิดชอบโครงการต้องตอบคาถามท่วี า่ โครงการ
ประสบความสาเร็จตามแผนท่ีวางไวห้ รอื ไม่ ผลจากโครงการบรรลตุ ามวตั ถปุ ระสงค์ของโครงการหรือไม่ ผล

88

การดาเนินงานคุ้มค่าหรอื ไม่ เกดิ ผลกระทบอะไรกบั โครงการบ้าง เพ่ือนาข้อมูลมาใช้ในการตดั สินใจว่าควร
ดาเนนิ โครงการนต้ี ่อไป หรือปรับปรุงให้ดียิง่ ข้ึน หรือล้มเลิกโครงการนี้

4. ขัน้ ตอนการประเมินโครงการ
ในการประเมนิ ข้นั ตอนการประเมินแบ่งออกเป็น 5 ขน้ั ตอน (สมหวงั พิธยิ านวุ ัฒน์ : 2544) ดังตอ่ ไปนี้

89

แผนภูมิ : แสดงวงจรระเบียบวิธกี ารประเมนิ

ขน้ั ที่ 1
กาหนดขอบเขตและวตั ถุประสงค์ของการประเมนิ ในขั้นตอนน้ี ผปู้ ระเมินจะดาเนินการดงั นี้
 1.1 ศึกษาและรวบรวมข้อมูลเกยี่ วกบั โครงการหนือส่ิงที่มงุ่ ประเมนิ กบั วัตถปุ ระสงค์หลกั การของโครงการ

ใครเป็นผ้รู บั ผิดชอบ ใครบา้ งท่ีต้องหารใช้ผลประเมนิ นี้
 1.2 สัมภาษณ์ผบู้ ังคบั บังชาของผู้ประเมนิ และกลมุ่ ผ้ใู ชผ้ ลประเมิน เกี่ยวกับความต้องการใชผ้ ลประเมนิ

ต้องการใช้เม่ือใด ตอ้ งการสารสนเทศในประเด็นใดบา้ ง
 1.3 จากขอ้ มลู 1.1 และ 1.2 กาหนดขอบเขตและวัตถปุ ระสงค์ของการประเมนิ เป็นที่น่าสังเกตวา่

วตั ถปุ ระสงค์ของการประเมนิ เป็นผลมาจากการศึกษาความตอ้ งการของผใู้ ชผ้ ลประเมนิ และจาก
วตั ถุประสงคห์ ลกั ของโครงการ หรอื สง่ิ ทม่ี งุ่ ประเมิน
ขั้นท่ี 2
วางแผนการประเมิน เมื่อกาหนดขอบเขตและวัตถุประสงค์การประเมินแล้ว นาวตั ถุประสงคข์ องการประเมิน
ในแตล่ ะข้อมาวิเคราะห์เพื่อวางแผนการประเมิน แลว้ กรอกลงในแบบวางแผนประเมินดังน้ี

วตั ถปุ ระสงค์ของการประเมนิ :

ประเภทของการ ประเดน็ แหล่งทม่ี าของ เวลาท่เี ก็บ วธิ ีการเกบ็ วิธวี เิ คราะห์
ประเมนิ คาถาม ข้อมลู ขอ้ มูล ขอ้ มูล ขอ้ มูล

จากวตั ถุประสงค์ของการประเมนิ ผู้ประเมินนามาวเิ คราะห์วา่ เปน็ ประเภทไหนของการประเมิน เชน่ ประเมนิ
สภาวะแวดลอ้ ม ประเมินปจั จัยเบอ้ื งต้น ประเมนิ กระบวนการ การประเมนิ ผลผลติ ฯลฯ ประเด็นคาถามเพ่ือ

90

จะได้ช่วยใหเ้ ก็บข้อมูลอย่างครบถ้วน แหล่งท่มี าของขอ้ มลู ท่ตี อ้ งการอาจมาจากผเู้ ข้าร่วมโครงการ ผู้
สงั เกตการณ์ เอกสาร หรือผลการปฏิบัติตา่ งๆ ช่วงเวลาทีเ่ ก็บขอ้ มูล แบ่งเป็น 3 ช่วง ก่อนการดาเนินโครงการ
และขณะโครงการดาเนนิ โครงการอยแู่ ละเมื่อสิ้นสดุ โครงการ

ขน้ั ท่ี 3
ดาเนนิ การประเมนิ ตามแผน เมื่อจัดทาแผนการประเมินเรียบร้อยแลว้ จะเริม่ เก็บรวบรวมขอ้ มลู ในช่วงตา่ งๆ
โดยเกบ็ รวบรวมข้อมลู ตามทร่ี ะบไุ วใ้ นแผนการประเมิน

ข้ันที่ 4
วิเคราะหข์ ้อมูล แจงนบั รวบรวมข้อมูล เพื่อทาการวิเคราะห์ตามวัตถุประสงค์ของการประเมนิ แต่ละข้อ แลว้
สรปุ วา่ วตั ถุประสงค์น้นั ๆบรรลุหรอื ไม่ เพียงใด มีปัญหา หรอื อปุ สรรคอยา่ งไรบา้ ง

ข้ันท่ี 5
รายงานผลการประเมนิ โดยท่ัวไปรายงานการประเมินผลมักจะทาเป็นลายลักษณ์อักษรในรูปของรายงาน ซึง่
อาจแบง่ เป็นรายงานรวมฉบับเดยี ว หรือการประเมินผลโครงการ และการตดิ ตามผลหรอื แยกเปน็ รายงาน 2
ฉบับ คอื รายงานการประเมนิ ผลโครงการหลงั จากเสรจ็ ส้นิ การดาเนนิ งาน โดยยังไม่ได้ดาเนินการติดตามผล
และรายงานการตดิ ตามผล หลงั จากสน้ิ สดุ โครงการไปแลว้ ไม่น้อยกวา่ 6 เดอื น
สาหรบั รูปแบบของรายงานการประเมนิ โดยทวั่ ไป จะประกอบด้วยสว่ นสาคัญ 7 ส่วน คอื
1. สรุปสาระสาคัญสาหรับผบู้ ริหาร
2. บทนา
3. ระเบยี บวธิ ีการประเมิน
4. ผลการวิเคราะห์
5. สรุปผลการประเมินและขอ้ เสนอแนะ
6. บรรณานกุ รม
7. ภาคผนวก ซง่ึ ประกอบดว้ ย ตัวโครงการหรอื ส่ิงทมี่ ุ่งประเมิน เครอ่ื งมอื ที่ใช้ในการรวบรวมข้อมลู สูตร สถติ ิ
ข้อมลู พ้นื ฐาน เป็นตน้

5. การเขยี นโครงการประเมิน
โครงการประเมิน คือ แผนการประเมนิ ซ่ึงเปน็ การเสนอกรอบความคิดในการประเมินว่า ทาไมต้องประเมนิ
ประเมินเพ่ือใคร ประเมนิ อะไร ประเมินอยา่ งไร ใช้อะไรเป็นเกณฑ์ในการตัดสิน ประเมินเมอ่ื ไรและใช้
ทรพั ยากรมากน้อยเพยี งไร

5.1 ความสาคัญของการเขยี นโครงการประเมิน
1) เปน็ การวางแผนสาหรบั ดาเนนิ งานอยา่ งมขี น้ั ตอน และมีระบบแบบแผน
2) เป็นพิมพ์เขยี วของการดาเนนิ งานเพื่อประเมินโครงการ
3) เปน็ ข้อสญั ญาทีผ่ ูป้ ระเมินจะตอ้ งปฏบิ ัติ
4) ชว่ ยในการประมาณการค่าใชจ้ า่ ย แรงงาน และระยะเวลาของการประเมิน
5) เปน็ ประโยชนต์ ่อการพจิ ารณาอนมุ ัตหิ รอื การให้ทุนสนบั สนุนการประเมิน
6) ชว่ ยให้สามารถติดตามและประเมนิ ผลการดาเนินงานตามโครงการประเมนิ ได้

91

5.2 กรอบความคดิ ของการเขยี นโครงการประเมนิ

1 ประเมนิ ทาไม หลกั การและเหตผุ ลของการประเมิน
2 ประเมนิ เพอื่ ใคร ใครคือผู้ใช้ผลการประเมิน
3 ประเมินอะไร วตั ถุประสงค์ของการประเมนิ
4 ประเมินอย่างไร การออกแบบวธิ กี ารประเมนิ
5 ใชอ้ ะไรเป็นเกณฑใ์ นการตัดสินใจ ตวั บง่ ชแ้ี ละเกณฑก์ ารประเมิน
6 ประเมินเม่ือไร กาหนดการของกิจกรรมและระยะเวลา
7 ใช้ทรัพยากรมากน้อยเพียงไร งบประมาณการประเมิน

5.3 โครงสรา้ งการเขียนโครงการประเมนิ
1) ช่อื โครงการประเมนิ
2) ผเู้ สนอโครงการ/ผ้รู ับผิดชอบ/หน่วยงานท่ีรับผิดชอบ
3) ปที ท่ี าการประเมิน
4) ความเปน็ มาของการประเมิน/เหตผุ ลทตี่ อ้ งประเมิน
5) วตั ถปุ ระสงคข์ องการประเมนิ
6) ขอบเขตของการประเมนิ
– โครงการทีม่ ่งุ ประเมิน/สาระโดยสรุป
– ตัวแปร/รายการท่ศี ึกษา

7) ขอ้ ตกลงเบ้ืองต้น
8) คาจากัดความทีใ่ ช้ คาจากัดความท่เี กยี่ วข้อง
9) ข้อจากดั ของการประเมิน (ไม่จาเป็นจะไม่เขยี นยกเวน้ กรณวี ิกฤต)
10) แนวทางการดาเนนิ งาน
– แหล่งขอ้ มลู /กลุม่ ตัวอยา่ ง
– เครอ่ื งมือท่ีใชใ้ นการเก็บรวบรวมข้อมูล ขนั้ ตอนการพฒั นาเครื่องมือ
11) งบประมาณทีใ่ ช้
12) แผนการเผยแพรผ่ ลการประเมนิ /การนาเสนอผลการประเมิน

92

13) ประโยชนท์ ่คี าดว่าจะไดร้ ับ
14) ปฏิทนิ การปฏิบตั งิ าน
15) บรรณานกุ รม
16) ภาคผนวก

เอกสารอ้างองิ

การศึกษานอกโรงเรยี น. กรม. การประเมนิ โครงการศึกษานอกโรงเรยี น. กรุงเทพมหานคร : กองแผนงาน
กรมการศกึ ษานอกโรงเรียน, 2536. เอกสารอัดสาเนา (เอกสารนาเสนอประกอบการอบรมการประเมนิ
โครงการการศึกษานอกโรงเรียน)
สมหวงั พิธยิ านวุ ัฒน์. วธิ วี ิทยาการประเมินศาสตร์แห่งคณุ คา่ . พมิ พ์ครงั้ ท่ี 2. กรงุ เทพมหานคร : จฬุ าลงกรณ์
มหาวทิ ยาลยั . 2544. กรงุ เทพมหานคร : กรมการศึกษานอกโรงเรียน. ม.ป.ป., เอกสารอัดสาเนา

***************************

อา้ งองิ บทความน้ี
อัญชลี ธรรมะวิธกี ลุ : https://panchalee.wordpress.com/2009/04/28/project-evaluation1/

93

จ

บรรณานกุ รม

หนงั สือและเอกสารอ้างองิ

วิสตู ร จริ ะดำเกงิ . การบริหารโครงการ : แนวทางปฏิบัติจรงิ . ฉบบั ปรบั ปรงุ ครั้งที่ 3. สำนักพิมพ์
วรรณกวี, กรงุ เทพฯ.

สืบคน้ จากอนิ เตอร์เน็ต
อญั ชลี ธรรมะวธิ ีกลุ . กำรประเมนิ โครงกำร. (2552). สบื ค้นเม่ือ ธันวำคม 28, 2552, จำก

https://panchalee.wordpress.com/2009/04/28/project-evaluation1/.

ภาคผนวก ก QA - 27

แบบเสนอโครงการ/กิจกรรมตามแผนปฏิบตั กิ าร ประจาปีการศึกษา 2560
มหาวิทยาลัยเอเชียอาคเนย์

1. ช่ือโครงการ : โครงการพฒั นานักศกึ ษาเพื่อสง่ เสริมคุณลักษณะบัณฑติ ทีพ่ ่ึงประสงคส์ ่งเสรมิ ทกั ษะการเรียนรู้

ในศตวรรษท่ี 21 (กจิ กรรมดูงานนอกสถานท)ี่

2. ชอ่ื ผู้รบั ผดิ ชอบโครงการ : อาจารยส์ ุมนา สุขพนั ธ์

3. คณะ/สานัก/ศนู ย์ : สาขาวชิ าการจัดการ คณะบรหิ ารธุรกิจ

4. สถานภาพของโครงการ

 โครงการใหม่  โครงการเดิม/ต่อเน่ือง

5. ประเภทของโครงการ

 ดาเนินการปกติ  โครงการพัฒนา

6. ความสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ของมหาวิทยาลัย/คณะ/สานกั /ศนู ย์ ดา้ น

 ยทุ ธศาสตร์ที่ 1 ผลิตบณั ฑิตท่ีพงึ ประสงค์

7. ความสอดคล้องกบั กลยุทธ์ของมหาวทิ ยาลัย

 กลยทุ ธท์ ี่ 1.1 สง่ เสริมให้นกั ศึกษาเขา้ ร่วมกจิ กรรมเสริมหลักสูตรและทักษะการเรยี นรู้ ด้านการ

ทางาน การประกอบอาชีพ

 กลยุทธท์ ่ี 1.2 สง่ เสรมิ นกั ศึกษาเข้าร่วมกจิ กรรมตามกรอบมาตรฐานคุณวฒุ ิระดับอุดมศึกษาแห่งชาติ

8. ตอบสนองการประกันคณุ ภาพการศกึ ษาระดับมหาวทิ ยาลัย/คณะ ในตัวบง่ ช้ที ่ี

สกอ. องค์ประกอบท่ี 1 การผลิตบณั ฑิต ตวั บง่ ชท้ี ่ี

1.5 (ระดบั คณะ) 1.4 (ระดับสถาบนั ) การบริการนกั ศึกษาระดับปรญิ ญาตรี

1.6 (ระดบั คณะ) 1.5 (ระดับสถาบนั ) กิจกรรมนักศึกษาระดับปริญญาตรี

องค์ประกอบท่ี 3 นักศกึ ษา ตัวบง่ ชีท้ ี่ 3.2 การส่งเสริมและพฒั นานักศึกษา (ระดบั หลกั สตู ร)

9. หลักการและเหตุผล
ในการศึกษาปี 2560 สาขาวิชาการจัดการ คณะบริหารธุรกจิ ไดก้ าหนดโครงการด้านการพัฒนานักศึกษาเพ่ือ

ส่งเสริมคุณลักษณะบัณฑิตท่ีพึ่งประสงค์ส่งเสริมทักษะการเรียนรู้ในศตวรรษที่ 21 ในกิจกรรมดูงานนอกสถานที่ ซ่ึง
กิจกรรมดังกล่าวเป็นการดาเนินงานตามระบบการประกันคุณภาพการศึกษาท่ีมุ่งพัฒนาการเรียนการสอน การพัฒนา
บัณฑิต การบริการวิชาการ โดยการมุ่งให้มีการพัฒนานักศึกษาหรือบัณฑิตให้ครอบคลุม 5 ด้าน ตามกรอบมาตรฐาน
คณุ วุฒิ TQF อีกทั้งนามาบูรณาการด้านการเรียนการสอนกบั นักศึกษาได้ ดังน้นั สาขาวิชาการจัดการ คณะบรหิ ารธุรกิจ
กาหนดแนวทางการดาเนินโครงการ กาหนดพื้นที่ในการดาเนินโครงการศึกษาดูงานนอกสถานท่ี และบูรณาการการ
เรียนการสอน โดยเห็นว่า การท่าเรือแห่งประเทศไทย เป็นหน่วยงานท่ีมีภารกิจเก่ียวกับกระบวนการส่งออก นาเข้า
ระบบการขนส่งทางน้า การเปิดตู้สินค้า พิธีการศุลกากร ซ่ึงเป็นสถานท่ีที่เหมาะสมและความสอดคล้องกับการจัด
กิจกรรมศึกษาดูงานนอกสถานที่ สามารถนามาใช้ในการบูรณาการด้านการเรียนการสอนกับกระบวนวิชาเรียนของ
นกั ศึกษาในรายวชิ า 526106 การจัดการธรุ กิจข้ามชาติ และ 526206 การจดั การความรู้ ได้ โดยการจัดกิจกรรมครงั้ นี้
ได้พฒั นางานตามระบบ PDCA ดังน้ัน เพอ่ื ให้มกี ิจกรรมท่ีสามารถตอบกลไกคุณภาพการศึกษาทั้งการพฒั นาบัณฑิต โดย
สามารถนามาบรู ณาการกับการเรยี นการสอนได้ จึงเหน็ สมควรจดั โครงการในภาคการศกึ ษาที่ 1 ปกี ารศึกษา 2560 นี้

1