Nahdout Kubota_การทำงานเป็นทีม

III. ขาดการผูกมัดตนเอง

[Lack of Commitment]

ทีมทข่ี าดการผูกมัดตวั เอง จะไมร่ ู้ทศิ ทางและไมท่ ราบลําดบั ความสาํ คญั
คนในทีมใช้เวลาคิด จนไม่กล้าตดั สนิ ใจ
พลาดโอกาสดๆี หากบอ่ ย เสยี ความม่นั ใจ กลวั การลม้ เหลว

III. ขาดการผกู มัดตนเอง

[Lack of Commitment]

กิจกรรมเพ่อื แก้ไข

# สรุปประชมุ สมาชกิ ทบทวนการตดั สนิ /ขอ้ สรุปของที่ประชุม และ
แจง้ ใหผ้ ู้เก่ียวขอ้ งทราบ

III. ขาดการผูกมดั ตนเอง

[Lack of Commitment]

กิจกรรมเพ่อื แก้ไข

# กําหนดเส้นตาย เร่งการตดั สินใจ เพื่อลดความคลุมเครอื
สรา้ งความชัดเจน (บนพื้นฐานของการช่วยกันนาํ
ทางเลือกขน้ึ มาบนโตะ๊ เพอื่ ประกอบการตัดสนิ ใจแลว้ )

III. ขาดการผูกมัดตนเอง

[Lack of Commitment]

กิจกรรมเพ่ือแก้ไข

# แผนสอง ให้ทีมพูดคุยกนั ถงึ แผนสาํ รองเพอ่ื เตรียมรบั มอื
[Plan B] ทั้งสว่ นทดี่ ี และสว่ นทเี่ ลวรา้ ยอันอาจจะเกิดขึ้น
จะช่วยใหท้ มี คลายความกงั วลใจในการตดั สินใจและ
ผูกมดั ตนเองได้

บทบาทผู้นาํ ในการแกไ้ ขอุปสรรค : ขาดการผกู มดั ตนเอง
◎ ผู้นาํ สรา้ งความชดั เจน และจดั ให้มีการ

ตัดสนิ ใจตามมตขิ องทีม เพอ่ื ให้เป็นข้อสรปุ
และทาํ ให้เกิดการผกู มัดตนเองขึน้

55

IV. หลกี เล่ยี งการตรวจสอบกนั

[Avoidance of Accountability]]

1. กลัวการทาํ ลายความสมั พนั ธ์ ส่งผลให้เกบ็ ความคดิ นาํ เสนอนัน้ ทาํ ให้ความไมเ่ หน็ ดว้ ยยงั อยู่
คนทที่ าํ งายแย่ยังคงปฏิบตั ิเชน่ เดิม มาตรฐานการทํางานของทมี ค่อยๆลดลง

2. สมาชิกในทมี ตอ้ งทราบมาตรฐานและกฎเกณฑเ์ สยี ก่อน
จงึ สามารถตกั เตอื นกันไดห้ ากใครแสดงหรอื ทําสิง่ ท่ไี มเ่ หมาะสม

IV. หลกี เลยี่ งการตรวจสอบกนั

[Avoidance of Accountability]]

กจิ กรรมเพอ่ื แกไ้ ข

# ประกาศเป้าหมาย ความคลุมเครอื ส่งผลตอ่ การตรวจสอบกนั หากทําให้
ประเด็นชดั เจน เชน่ สิง่ ท่ีตอ้ งทาํ ให้สําเร็จ สิ่งที่แตล่ ะคน
ต้องทํา พฤตกิ รรมทแี่ ต่ละคนควรทํา เป็นขอ้ ตกลง
ร่วมกนั

IV. หลกี เลย่ี งการตรวจสอบกัน

[Avoidance of Accountability]]

กิจกรรมเพือ่ แก้ไข

# แผนการติดตาม กําหนดแผนการติดตามเปน็ วาระชดั เจน มอบหมายใหม้ ี
[Follow Up] การนําเสนอความคบื หน้างานของแต่ละคน
เปรียบเทียบสดั สว่ นสิ่งทท่ี ํากบั เปา้ หมาย

IV. หลกี เล่ยี งการตรวจสอบกนั

[Avoidance of Accountability]]

กจิ กรรมเพือ่ แกไ้ ข

# รางวลั แดค่ วามสาํ เร็จ เนน้ มอบใหเ้ ปน็ ทมี มากกวา่ รายบคุ คล จะกระต้นุ ให้มี

การชว่ ยตรวจสอบงานกนั เอง

IV. หลกี เล่ียงการตรวจสอบกนั
[Avoidance of Accountability]]

กิจกรรมเพือ่ แกไ้ ข # รางวลั แดค่ วามสําเรจ็

เน้นมอบใหเ้ ปน็ ทีม มากกวา่ รายบุคคล จะกระตุน้ ให้
มกี ารช่วยตรวจสอบงานกันเอง

บทบาทผนู้ าํ ในการแกไ้ ขอปุ สรรค : หลีกเลย่ี งการตรวจสอบกัน

◎ กระจายบทบาทการควบคุมวินัย ใหส้ มาชกิ

ในทีมได้ตรวจสอบกนั เอง เพราะหากผูน้ าํ กุม
อํานาจไว้ สมาชกิ จะไมต่ รวจสอบกนั เอง และ
ผูน้ ํากไ็ ม่มเี วลาหรือเครือขา่ ยเพยี งพอต่อการ
ตรวจสอบ

◎ สร้างระบบการตรวจสอบ ดกี ว่าใช้คน เพราะ

หากเป็นคน จะเกดิ Human Error

61

V. ไม่สนใจผลลพั ธ์ของทมี

[Attention to Result]

1. จากอุปสรรคข้อทผี่ ่านๆมา ทําให้ทมี จะมุ่งเนน้ ผลสําเร็จสว่ นตวั มากกว่าสถานะของทมี
2. ผลงานก็ไมก่ า้ วหน้า สุดทา้ ยสมาชกิ ทมี่ งุ่ เน้นความสาํ เร็จก็ลาออก

เพราะขาดความไดเ้ ปรยี บในการแขง่ ขนั สุดทา้ ยจะเสยี ทีมเวริ ์ค
และเกดิ การแบง่ พวก ทมี ขาดประสทิ ธิภาพ

V. ไม่สนใจผลลพั ธ์ของทีม

[Attention to Result]

กจิ กรรมเพอื่ แก้ไข

# ให้รางวลั ตามผลงาน ผูกรางวัลและผลตอบแทนไว้กบั เปา้ หมายทีช่ ดั เจน ช่วย

ใหส้ มาชกิ พงุ่ เป้าและความทมุ่ เทไปท่ผี ลงานของทมี

บทบาทผู้นาํ ในการแกไ้ ขอุปสรรค : ไมส่ นใจผลลพั ธข์ องทมี

◎ ผนู้ ําตอ้ งให้ความสนใจกบั ผลงานของทีม

เพอื่ สมาชกิ ในทีมไดเ้ หน็ ความจรงิ จงั

◎ ส○○○○ิง่ ท่ีผไไยมู้นมมกุง่ ําใ่่เหชเยทนน็อ้อ่ีมน้ าแงตเกรปเ้อนม่ตา้ ง้นณหัวททมส์าํ ี่ผา่วยลนงตาัวน

64

IV. การสรา้ งทีม
ท่มี ปี ระสทิ ธภิ าพ

65

ขัน้ ตอนการสร้างทีม

[Tuckman’s stages of group development]

ขน้ั ตอนการสร้างทีม

[Tuckman’s stages of group development]

งานบรรลเุ ปา้
Performing

ความ ํสาเร็จของทีม การก่อรา่ ง Adjourning
[Team Effectiveness] Forming ภารกิจบรรลุ

Norming
สรา้ งบรรทดั ฐาน

การสร้างตวั 67
Stormimg

ระดบั ความสมั พันธ์
[Performance Impact]

ขน้ั ตอนการสรา้ งทมี การกอ่ รา่ ง

1[Tuckman’s stages of group development] [Forming]

การก่อรา่ ง

[Forming]

• การกอ่ รา่ งสร้างทมี รวมตัวกนั ของสมาชกิ
• บทบาทหนา้ ที่ยงั ไมช่ ดั เจน, เป้าหมายยงั ไม่ชดั เจน
• สมาชกิ ศึกษาทา่ ทรี ะหว่างกัน

69

การก่อรา่ ง

[Forming]

• กลยุทธ์สาํ คญั ข้นั ตอนน้คี ือ การคัดเลือกสมาชกิ ทีม่ ีคุณสมบตั ิ
ความสามารถสอดคลอ้ งกบั
ภารกิจใหญ่ของทมี ทห่ี ลากหลาย

• ผนู้ ําต้องสอ่ื สาร Vision Goal ไปยงั สมาชิก และอาจจะมกี ารตอกยํ้า
มากกวา่ หนเดยี ว

70

ขน้ั ตอนการสร้างทมี การสรา้ งตัว

2[Tuckman’s stages of group development] [Storming]

การสรา้ งตัว

[Storming]
• การระดมความคิดเพ่อื ใหท้ ีมไปในทศิ ทางเดียวกนั มปี ฏิสัมพันธ์ระหว่างกันในทีม
• มีการแสดงความเหน็ หรือจุดยืนแต่ละคน หรอื เรมิ่ มกี ารจบั กลมุ่ ยอ่ ยกัน
• อาจเกิดคามขัดแยง้ บา้ ง เพราะแต่ละคนมีความแตกต่าง (คน vs คน) (คน vs กล่มุ )
• ปรับได้อยตู่ อ่ ปรบั ไมไ่ ด้ ออกไป
• กลยทุ ธ์สาํ คญั ของผนู้ ําคอื การประสานประโยชน.์ มีความเปน็ ธรรม เขา้ ใจ
จติ วิทยาความแตกต่าง ไม่แตกแยก

72

ขน้ั ตอนการสร้างทมี สรา้ งบรรทดั ฐาน

3[Tuckman’s stages of group development] [Norming]

สร้างบรรทดั ฐาน

[Norming]
• พัฒนาความสมั พันธ์ระหวา่ งกัน > ค่านยิ ม
• การกําหนดทิศทาง เปา้ หมาย บรรทัดฐานของทมี กฎกติกา วิสัยทัศน์ กลยทุ ธ์ พนั ธกจิ เปน็ ตน้
• เรม่ิ มี ผนู้ าํ โดยธรรมชาติ (Natural Leader)
• อาจกลบั ไป “การสรา้ งตวั (Storming)” และข้ึนมาที่ “สร้างบรรทดั ฐาน (Norming)”สลบั ไปมาได้
• กลุยุทธข์ นั้ ตอนนี้ คือ การกาํ หนดขอ้ ตกลง แผนงานใด ใชแ้ บบการมีส่วนรว่ ม

ของสมาชกิ ทงั้ ทางตรง-ออ้ ม เพอ่ื ใหเ้ กดิ ความร้สู ึกเป็นเจ้าของ ทาํ ให้เกดิ ความ
ร่วมมือและลงมอื ปฏิบตั ิ

74

ขน้ั ตอนการสร้างทมี เกิดผลงาน

4[Tuckman’s stages of group development] [Performing]

เกิดผลงาน

[Performing]

• ทํางานรว่ มกันอยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ เขา้ ขา-ร้ใู จ
• บรรลุตามเปา้ หมายท่ีตั้งไว้
• กลุยุทธ์ขั้นตอนนี้ ใชก้ ารสอ่ื สารระหวา่ งภายในทีมและนอกทีม การจูงใจ เพอื่ ให้ทาํ งานอย่างเตม็ ่ี

ต้อง Coaching หากสมาชิกไมส่ ามารถทํางานไดด้ ี ใชห้ ลัก Management เขา้ มาใช้
[Planning> Organizing> Commanding> Co-ordinating> Controliing]

76

ขน้ั ตอนการสรา้ งทีม บรรลุภารกจิ

5[Tuckman’s stages of group development] [Adjourning
/ Mourning]

บรรลภุ ารกจิ

[Adjourning/ Mourning]

• แยกยา้ ยเมอื่ ทมี บรรลเุ ปา้ หมาย เมือ่ ภารกจิ บรรลุ กม็ ีการประเมนิ ทีม ทบทวนองคก์ ร ว่า
จะทิศทางไหนดี จะพัฒนาให้ใหญก่ ว่าเดิม จัดทมี ใหม่ โยกยา้ ย สบั เปลย่ี น

• หากไม่มกี ารปรบั ทมี กจ็ ะสลายอยู่ดี
• กลยทุ ธ์ ตอนน้ี คอื การประเมินผลงาน หากดี ดาํ เนนิ การต่อ หากไม่ดี

มาตรการปรับเปลี่ยน โยกยา้ ย หรือ รา้ ยแรงท่ีสุด คือยกเลิกทมี

78

ข้นั ตอนการสรา้ งทมี Reforming
จุดเปลย่ี น
[Tuckman’s stages of group development]
งานบรรลุเป้า
การกอ่ ร่าง Performing
Forming
ความ ํสาเร็จของทีม Adjourning
[Team Effectiveness] ภารกจิ บรรลุ

Norming
สรา้ งบรรทดั ฐาน

การสร้างตัว 79
Stormimg

ระดับความสมั พนั ธ์
[Performance Impact]

ขั้นตอนการสร้างทมี

[Tuckman’s stages of group development]

Next จุดเปลีย่ น
[Reforming]

จดุ เปล่ียน

[Reforming]

• ภารกจิ เสรจ็ ส้นิ ทีมเร่ิมสลายตัว
• สร้างเป้าหมายใหม่ ขยายผล หรอื ระหว่างทางเกดิ การเปล่ยี นแปลง ย้ายคน ยา้ ยงาน รบั คนเพมิ่
• คนหายไป –ส่งผล Performance Team
• เปลีย่ นแปลงมากไป อาจจะย้อนกลบั เขา้ ไปสขู่ น้ั ตอนของการ สร้างตัว Storming หรอื
• ถ้าหนักไปกว่าน้นั เช่นคนใหม่เขา้ มามาก มคี วามหลากหลาย อาจถึงข้ึน Forming กนั ใหมไ่ ด้

• กลยทุ ธ์ ตอนน้ี คือ เปดิ ใจ ใหเ้ วลา แสวงหาเป้าหมาย/ภารกิจใหม่

81

# Activity

รบั ชมคลปิ

82

ข้นั ตอนการสรา้ งทมี Reforming
จุดเปลย่ี น
[Tuckman’s stages of group development]
งานบรรลุเป้า
การกอ่ ร่าง Performing
Forming
ความ ํสาเร็จของทีม Adjourning
[Team Effectiveness] ภารกจิ บรรลุ

Norming
สรา้ งบรรทดั ฐาน

การสร้างตัว 83
Stormimg

ระดับความสมั พนั ธ์
[Performance Impact]

กลยุทธ์ในการพฒั นาทีม

[Leadership strategies to facilitate successful team development]

ขนั้ ตอนการสร้างทมี กลยทุ ธ์ผ้นู าํ

การกอ่ ร่าง • การคัดเลอื กสมาชกิ
• ละลายพฤตกิ รรม
[Forming] • สื่อสาร Goal, Vision

การสรา้ งตัว • ประสานประโยชน์ เป็นธรรม
• จิตวทิ ยาความแตกต่าง ไม่แตกแยก
[Storming] • แนะนําพฤตกิ รรมทเ่ี หมาะสม [Coaching

Behavior)

สรา้ งบรรทัดฐาน • กาํ หนดขอ้ ตกลง
• การมีสว่ นร่วมให้เกดิ ความรสู้ กึ เปน็ เจ้าของ
[Norming]
รว่ มมอื และลงมือปฏิบตั ิ

85

ข้นั ตอนการสร้างทีม กลยุทธ์ผนู้ ํา

งานบรรลเุ ปา้ • สื่อสารระหว่างภายในทีมและนอกทมี
• การจูงใจ เพือ่ ใหท้ ํางานอย่างเตม็ ท่ี
[Performing] • Coaching หากสมาชกิ ไมส่ ามารถทํางานไดด้ ี ใช้

ภารกจิ บรรลุ หลกั Management
• การประเมนิ ผลงาน
[Adjourning • ชืน่ ชมผลงาน
/ Mourning]

จดุ เปลย่ี น • เปดิ ใจ ให้เวลา
• แสวงหาเปา้ หมาย/ภารกจิ ใหม่
[Reforming]

86

V. ผนู้ ํากับบทบาท
การบรหิ ารความขดั แย้งในทีม

87

แบบทดสอบ
การจัดการความขัดแยง้

88

Check Sheet 2 3 4 5
ร่วมมอื ประนปี ระนอม หลีกเล่ียง ยอมให้
1
เอาชนะ

คาํ ช้ีแจง แบบทดสอบการจดั การความขัดแยง้

1. Ẻ·´Êͺ¹Õ้Á·Õ Ñ้§ËÁ´ 30 ¢ŒÍ áµÅ‹ Т͌ ¨ÐÁÕ 2 ¢ÍŒ ¤ÇÒÁä´áŒ ¡‹ ¢ÍŒ ¤ÇÒÁ ¡. áÅÐ ¢.
2. ¢Íãˌ·‹Ò¹àÅ×Í¡¢ŒÍ¤ÇÒÁ·Õ่µÃ§¡Ñº¡Òõͺʹͧµ‹Íà˵¡Ø ÒóµÒ‹ §æ ¢Í§·‹Ò¹
â´ÂàÅÍ× ¡¢ŒÍ¤ÇÒÁ ¡. ËÃÍ× ¢. à¾ÂÕ §¢ŒÍà´ÂÕ Ç
3. 㹡óշ¢Õ่ ͌ ¤ÇÒÁäÁ‹µÃ§¡ºÑ Å¡Ñ É³Ð¢Í§·Ò‹ ¹ ËÃÍ× µÃ§¡ÑºÅ¡Ñ ɳТͧ·‹Ò¹·§Ñ้ Êͧ¢ŒÍ
¢ÍãË·Œ ‹Ò¹àÅ×Í¡¢ÍŒ ¤ÇÒÁ·Õã่ ¡ÅàŒ ¤Õ§¡Ñº¾ÄµÔ¡ÃÃÁ¢Í§·‹Ò¹ÁÒ¡·ÊÕ่ Ø´

90

Check Sheet 2 3 4 5
ร่วมมอื ประนปี ระนอม หลีกเล่ียง ยอมให้
1
เอาชนะ



การจดั การกบั ความขดั แย้ง

Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI)

93

การจดั การกับความขัดแย้ง

Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI)

TKI Model

• มองขา้ มความสัมพันธ์ Win-Lose Win-Win • เข้าใจความสนใจ/ต้องการ
• ใช้ความได้เปรียบในการต่อรอง ของอกี ฝ่าย
• อาจมคี วามจาํ เปน็ หาก Low – Assertiveness - High Competitive Collaborative
• มุ่งทาํ ให้ความสําเร็จท้งั 2 ฝ่าย
ต้องการตดั สนิ ใจรวดเรว็ เกอาารชแนขะ่งเ ขCนั om• กรpีบารทrตีจ่ ่อะoทรําอmใงหม้ ี isingความรว่ มมือ • อาจตอ้ งการเวลาและลงแรงมาก
• ดีท่ีสุดคอื 2 ฝา่ ยไมต่ ้องเจอกนั • พยายามรักษาความสมั พนั ธ์
• ไมใ่ ห้ความสาํ คัญ Lose-Lose การปรองดอง Lose-Win • ยอมทกุ อยา่ งแมต้ วั เองเสีย
• 2ฝา่ ยอาจไดน้ อ้ ยกว่า
กบั ความสัมพันธ์ ตวั เองต้องการ ความเปน็ ตวั เอง
• ประหยดั เวลาในสง่ิ ที่ • จะได้คาํ ช่ืนชม แตอ่ าจสูญเสยี
Avoiding Accommodating
เลื่อนไปไดแ้ ตไ่ มค่ อ่ ยแก้ ความเคารพหากใช้มากเกินไป
ปัญหาที่สําคญั ได้
• สนใจในสิ่งท่ตี ัวเองอยากได้ การหลกี เล่ียง การโอนอ่อน / ยอมให้
ไม่สนใจผลลพั ธ์

Low – Cooperativeness - High

Competitive

เอาชนะ/ การแขง่ ขนั

Collaborative

ความร่วมมือ

Compromising

การปรองดอง

Accommodating

การโอนออ่ น/ยอมให้

Avoiding

การหลกี เลี่ยง

VI. เทคนคิ การชืน่ ชม
และตชิ มทีมงาน

100