ADMINISTRACION

382 Parte Cuatro Dirección

Como presidente de MTV Networks (MTV), Judy
McGrath tiene la oportunidad de tratar con personas
como Rod Stewart, Bob Esponja Pantalones
Cuadrados, Bono, Michael Stipe, Mariah Carey y
John Legend. Hoy en día, MTV es una subsidiaria
de 7 mil millones de dólares de Viacom que llega a
más de 400 millones de hogares en casi 170 países.
El reto de McGrath es mantener a sus empleados
concentrados en asegurar que MTV siga siendo
audaz y experimental. Por ser la líder de su equipo
requiere aplicar su “hábil manejo del talento y el
caos propios de una empresa creativa”. Una de
sus aptitudes de liderazgo más importante es su
habilidad para escuchar a todas las personas de la
organización, desde los internos hasta los directores.
Un ejecutivo comenta, “la habilidad que posee Judy
para concentrarse en las personas es intensa”.

ofrezcan formas nuevas de hacer las cosas que sean claramente mejores para la organización
y sus miembros. Las visiones que se comunican de manera clara y contienen imágenes pode-
rosas se adoptan con facilidad. Por ejemplo, Michael Dell, de Dell Inc., creó una visión de un
negocio que vende y entrega computadoras personales, hechas a la medida, directamente a
los clientes en menos de una semana. La visión que algún día tuvo Mary Kay Ash de mujeres
empresarias que vendieran productos que mejoraran la imagen de sí mismas le dio ímpetu a
su compañía de cosméticos, Mary Kay Cosmetics.

Liderazgo de equipos. Como el liderazgo está cada día más presente en el contexto de
equipo y más organizaciones están usando equipos de trabajo, la función del líder de guiar
a los miembros de un equipo se ha vuelto cada día más importante. El rol de un líder
de equipo es diferente de la función tradicional del liderazgo, como lo descubriera J.D.
Bryant, supervisor de la planta en Dallas de Texas Instruments Forest Lane.34 Un día
estaba supervisando tranquilamente a un grupo de 15 ensambladores de tableros de cir-
cuitos. Al siguiente día le dijeron que la compañía iba a conformar equipos de emplea-
dos, y que debía convertirse en “facilitador”. Dijo, “Se supone que les enseñe a los equi-
pos todo lo que sé y que luego los deje tomar sus propias decisiones”. Confundido por su
nueva función, admitió, “No había un plan claro de lo que se suponía que debía hacer”.
¿Qué es ser un buen líder?

Muchos líderes no están preparados para manejar el cambio hacia los equipos de
empleados. Como observara un consultor, “Aun los gerentes más capaces tienen problemas
para llevar a cabo la transición porque todas las cosas, como el mando y el control que antes
les pedían que tuvieran, ahora no eran apropiadas. No hay razón para tener ninguna habi-
lidad o idea de esto”. 35 Este mismo consultor estimó que “probablemente 15 por ciento
de los gerentes son líderes de equipo naturales; otro 15 por ciento nunca podría manejar
un equipo porque iba en contra de su personalidad, es decir, son incapaces de cambiar su
estilo dominante por el bien del equipo. Y también está ese enorme grupo en medio, el del
liderazgo de equipo que no es algo natural en ellos pero que pueden aprenderlo”.36

El reto para muchos gerentes es aprender cómo convertirse en un líder de equipo efi-
ciente. Tienen que aprender habilidades como compartir pacientemente la información,
ser capaces de confiar en otros y ceder la autoridad, ademas de tener claro cuándo interve-
nir. Inclusive, los líderes eficaces han llegado a dominar el difícil balance entre cuándo dejar
solos a sus equipos y cuándo involucrarse. Los nuevos líderes de equipo querrían conservar
demasiado control en un momento en el que los miembros del equipo necesiten más auto-
nomía, o bien abandonar a sus equipos en momentos en que necesiten apoyo y ayuda.37

Un estudio sobre las organizaciones que se han reorganizado en equipos de emplea-
dos reveló ciertas responsabilidades comunes a todos los líderes. Éstas incluían capacitar,
facilitar, manejar los problemas disciplinarios, revisar el desempeño de los equipos y los
individuos, entrenamiento, y comunicación.38 Sin embargo, una forma más significativa
de describir el trabajo de un líder de equipo es enfocarse en dos prioridades: (1) manejar
los límites externos del equipo y (2) facilitar el proceso del equipo.39 Estas prioridades
implican cuatro funciones de liderazgo específicas, como se muestran en la figura 16-6.

Capítulo Dieciséis Los gerentes como líderes 383

Figura 16–6 Capacitador Enlace con
Roles del liderazgo de equipos los grupos

externos

Administrador Roles del líder Encargado
de conflictos del equipo de resolver
problemas

REPASO RÁPIDO: • Describa el liderazgo carismático y visionario.
• Analice las partes que comprende el liderazgo.
OBJETIVO DE APRENDIZAJE 16.4

• Establezca las diferencias entre líderes transaccionales y
transformacionales.

Vaya a la página 391 para ver qué tan bien maneja este material.

OBJETIVO DE

APRENDIZAJE 16.5 ୴ SITUACIONES DE LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI

¿Quiénes son? No es fácil ser un jefe de información (CIO) hoy en día. Esta persona, quien es responsable
CARA A CARA del manejo de las actividades de tecnología de la información de una compañía, enfrenta
muchas presiones externas e internas. La tecnología continúa cambiando rápidamente, a
ALGUIEN QUE YO CONSIDERO UN veces parece que casi a diario. Los costos del negocio siguen en aumento. Rob Carter, jefe de
BUEN LÍDER Y POR QUÉ: información de FedEx, está en esta difícil situación de enfrentar tales cambios.40 Es responsa-
Mi anterior jefe, Jeff Seabaugh. ble de todos los sistemas de cómputo e información que dan soporte las 24 horas y en todo el
Él posee una habilidad única para mundo a los productos y servicios de FedEx. Si algo sale mal, ya sabe usted quién tendrá pro-
inspirar empeño blemas. Sin embargo, Carter ha sido un líder eficaz en este entorno aparentemente caótico.
y lealtad en sus
subordinados; es Para la mayoría de los líderes, administrar de manera efectiva en el entorno de hoy
brutalmente quizá no implique las difíciles circunstancias a que Carter se enfrenta. No obstante, los líde-
honesto, res del siglo XXI sí tienen que enfrentar algunas situaciones importantes de liderazgo. En
muestra esta sección examinaremos algunas de ellas: manejo del poder, desarrollo de la confianza,
un interés otorgamiento de facultades de decisión a los empleados, liderazgo en las diferentes culturas,
genuino diferencias de género en el liderazgo, y cómo convertirse en un líder eficaz.
y es muy
divertido. MANEJO DEL PODER

¿De dónde sacan su poder los líderes, es decir, su capacidad de influir en las acciones o
decisiones laborales? Se han identificado cinco fuentes del poder de un líder: legítimo,
coercitivo, de recompensa, experto y referente.41

Poder legítimo y autoridad son lo mismo. El poder legítimo representa el poder que
un líder tiene como resultado de su posición dentro de una organización. Aunque las per-
sonas en puestos de autoridad también tienden a tener poder de recompensa y coercitivo,
su poder legítimo es más amplio que el poder de coaccionar y recompensar.

El poder coercitivo es el poder de un líder para castigar o controlar. Los seguidores
reaccionan ante este poder por miedo a los resultados negativos que se pueden dar si no
cumplen. Por lo común, los gerentes tienen un poder coercitivo, como la capacidad de sus-
pender o degradar a los empleados, o de asignarles trabajos desagradables o indeseables.

El poder de recompensa es el poder para otorgar recompensas positivas. Éstas pueden
ser cualquier cosa que una persona aprecie, como dinero, evaluaciones de desempeño favo-
rables, ascensos, funciones interesantes, compañeros de trabajo amistosos y turnos laborales
o territorios de ventas preferenciales.

El poder experto es el que se basa en la experiencia, en las habilidades especiales o en
el conocimiento. Si un empleado tiene habilidades, conocimientos o experiencia impor-
tantes para un grupo de trabajo, su poder experto resalta.

poder legítimo poder coercitivo poder experto
Poder que un líder tiene como resultado de su posición Poder de un líder para castigar o controlar. Poder basado en la experiencia, en las habilidades
dentro de una organización. especiales o en el conocimiento.
poder de recompensa
Poder de un líder para otorgar recompensas positivas.

384 Parte Cuatro Dirección

ÉticaRazonamiento crítico sobre

La definición de amigo en los sitios sociales como Facebook y MySpace es tan amplia que
incluso los extraños pueden hacer contacto con usted. Pero no es de extrañarse, ya que nada
cambia cuando alguien lo hace. Sin embargo, ¿qué pasaría si su jefe, quien es mucho mayor
que usted, le pide que sean amigos en estos sitios? ¿Qué pasa entonces? ¿Cuáles son las
implicaciones de rechazar la oferta? ¿Cuáles son las implicaciones de aceptar la oferta? ¿Qué
cuestiones éticas pueden surgir debido a esto? ¿Qué haría usted?

Por último el poder referente es el que surge por los recursos o rasgos personales
deseables. Si yo admiro a alguien y quiero que me asocien con él (o ella), ese alguien
puede ejercer poder sobre mí porque yo deseo complacerlo. El poder referente se desa-
rrolla a partir de la admiración de otros y un deseo por ser como ellos.

Los líderes más efectivos recurren a formas diferentes de poder para afectar el compor-
tamiento y el desempeño de sus seguidores. Por ejemplo, el comandante en jefe de uno de
los modernos submarinos de Australia, el HMAS Sheean, emplea diferentes tipos de poder para
manejar a su tripulación y su equipo. Da órdenes a la tripulación (legítimo), la elogia (recom-
pensa), y disciplina a quienes cometen infracciones (coercitivo). Como el líder eficaz que es,
también se esfuerza por tener poder experto (basado en su experiencia y conocimientos) y
poder referente (basado en la admiración que le profieren) para influir en su tripulación.42

DESARROLLO DE LA CONFIANZA

En el entorno incierto de hoy, una consideración importante para los líderes es la cons-
trucción de la confianza y la credibilidad. La confianza puede ser extremadamente frágil.
Antes de que podamos analizar las formas en que los líderes pueden construir la confianza
y la credibilidad, tenemos que saber qué es confianza y qué es credibilidad, y por qué son
tan importantes.

El componente principal de la credibilidad es la honestidad. Las encuestas muestran
que la honestidad es la característica número uno de los líderes admirados. “La honesti-
dad es absolutamente esencial para el liderazgo. Si las personas han de seguir a alguien
por voluntad propia, ya sea al campo de batalla o a la sala de juntas, primero desean ase-
gurarse de que la persona merece su confianza”.43 Además de ser honestos, los líderes
creíbles son competentes e inspiradores. Son personalmente capaces de comunicar su
seguridad y entusiasmo. Así, los seguidores juzgan la credibilidad de un líder en términos
de su honestidad, competencia y habilidad para inspirar.

La confianza está estrechamente entrelazada con el concepto de credibilidad, y de
hecho, los términos se suelen usar de manera indistinta. La confianza se define como la
creencia en la integridad, el carácter y la habilidad de un líder. Los seguidores que confían
en un líder están dispuestos a ser vulnerables a las acciones del líder porque confían en
que nadie abusará de sus derechos e intereses.44 Las investigaciones han identificado cinco
dimensiones que forman el concepto de confianza:45

• Integridad. Honestidad y veracidad.

• Competencia. Conocimiento y habilidades técnicas e interpersonales.

• Consistencia. Fiabilidad, previsibilidad y buen juicio a la hora de manejar las situaciones.

• Lealtad. Disposición para proteger a una persona, física y emocionalmente.

• Apertura. Disposición para compartir de manera libre las ideas y la información.

De estas cinco dimensiones, la integridad parece ser la más importante cuando alguien
evalúa la honradez de otra persona.46 Anteriormente ya analizamos los conceptos de inte-
gridad y competencia como rasgos asociados con el liderazgo.

Los cambios en el lugar de trabajo han reforzado la importancia de esas cualidades de
liderazgo. Por citar un ejemplo, la tendencia hacia el empowerment u otorgamiento de facul-
tades de decisión (que analizaremos en breve) y los equipos autodirigidos, ha reducido muchos
de los mecanismos de control tradicionales para monitorear a los empleados. Si un equipo de
trabajo tiene la libertad de programar su propio trabajo, evaluar su propio desempeño,
e incluso tomar sus propias decisiones de contratación, la confianza se vuelve algo crítico.
Los empleados tienen que confiar en los gerentes para tratarlos justamente, y los gerentes
deben confiar en los empleados para cumplir a plenitud con sus responsabilidades.

Figura 16–7 Capítulo Dieciséis Los gerentes como líderes 385
Construcción de la confianza
Los líderes también deben guiar a otros que quizá no estén en su grupo de trabajo inme-
diato o que incluso estén físicamente separados, es decir, miembros de equipos multifuncio-
nes o virtuales, individuos que trabajan para proveedores o clientes, y quizá hasta personas
que representan a otras organizaciones mediante alianzas estratégicas. Estas situaciones no
permiten a los líderes el lujo de echar mano de sus puestos formales para influir. Muchas de
estas relaciones, de hecho, son inciertas y temporales. Por eso la habilidad de desarrollar la
confianza rápidamente y de mantener esa confianza es crucial para el éxito de la relación.

¿Por qué es importante que los seguidores confíen en sus líderes? Las investigaciones
han demostrado que la confianza en el liderazgo está estrechamente relacionada con los
resultados laborales positivos, como el desempeño laboral, el comportamiento de ciudada-
nía organizacional, la satisfacción laboral y el compromiso organizacional.47 Dada la impor-
tancia de la confianza para el liderazgo efectivo, ¿cómo pueden los líderes construir la con-
fianza? La figura 16-7 enlista algunas sugerencias que ya han sido explicadas en el módulo de
habilidades para el desarrollo de la confianza que se encuentra en mymanagementlab.48

Ahora, más que nunca, la efectividad gerencial y de liderazgo depende de la habi-
lidad de ganarse la confianza de los seguidores.49 Los recortes de personal, la distorsión
financiera corporativa, y el aumento en el uso de empleados eventuales, han socavado la
confianza de los empleados en sus líderes y debilitado la seguridad de los inversionis-
tas, los proveedores y los clientes. Una encuesta reveló que sólo 39 por ciento de los
empleados estadounidenses y 51 por ciento de los empleados canadienses confiaban en
sus líderes ejecutivos.50 Los líderes de hoy se enfrentan al reto de reconstruir y restaurar la
confianza de sus empleados y de otras personas importantes para la organización.

EMPOWERMENT

Los empleados de las instalaciones de DuPont de Uberaba, Brasil, sembraron árboles para
conmemorar el décimo aniversario de la planta. Aunque tenían muchas cosas que celebrar,
una de las más importantes era que desde que la producción comenzó, la planta no había
tenido ningún incidente ambiental y ninguna violación de seguridad. La razón principal de
este logro era el programa Safety Training Observation Program (STOP), un programa en el que
los empleados tenían el poder de observarse unos a otros, corregir procedimientos impro-
pios, y alentar los procedimientos de seguridad.51

Como lo hemos dicho en distintas ocasiones en este texto, los gerentes guían a sus
empleados mediante el otorgamiento de facultades de decisión, o empowerment, lo cual con-
siste en dar a los empleados un tipo de poder de decisión a los trabajadores. Millones de
empleados como individuos y equipos de empleados están tomando decisiones operaciona-
les importantes que afectan directamente sus trabajos. Desarrollan presupuestos, programan
cargas de trabajo, controlan inventarios, resuelven problemas de calidad y participan en
actividades similares que hasta hace muy poco tiempo eran vistas sólo como parte del tra-
bajo del gerente.52 Por ejemplo, en The Container Store, cualquier empleado que reciba
una petición de un cliente tiene autorización de hacerse cargo de ella. El copresidente de
la compañía, Garret Boone dice, “A quien sea que contratemos, lo contratamos como líder.
Cualquier persona en nuestra tienda puede tomar una acción que usted podría pensar que
es una acción típicamente gerencial”.53

Practique la apertura.
Sea justo.

Hable sobre sus sentimientos.
Diga la verdad.
Sea consistente.

Cumpla sus promesas.
Guarde las confidencias.
Demuestre competencia.

poder referente confianza empowerment
Poder que surge por los recursos o rasgos personales Creencia en la integridad, el carácter y la habilidad de Otorgamiento de facultades de decisión a los
deseables. un líder. trabajadores.

credibilidad
Grado al que los seguidores perciben a una persona
en términos de su honestidad, competencia y habilidad
para inspirar.

386 Parte Cuatro Dirección

Una razón por la que más compañías están otorgando facultades de decisión a los
empleados es la necesidad de decisiones rápidas por parte de las personas que tienen más
conocimientos sobre los asuntos, a menudo quienes están en los niveles más bajos de la orga-
nización. Si las organizaciones desean competir con éxito en una economía global dinámica,
los empleados deben poder tomar decisiones e implementar cambios rápidamente. Otra
razón por la cual más compañías están otorgando facultades de decisión a los empleados es
que las reducciones organizacionales han dejado a muchos gerentes con tramos de control
más grandes. A fin de cumplir con las exigencias laborales, los gerentes han tenido que
otorgar facultades de decisión a su gente. Aun cuando el empowerment no es una respuesta
universal, puede ser benéfico si los empleados cuentan con el conocimiento, las habilidades
y la experiencia para hacer su trabajo de manera competente.

LIDERAZGO EN LAS DIFERENTES CULTURAS

Una conclusión general que surge de las investigaciones acerca del liderazgo es que los
líderes efectivos no utilizan un solo estilo. Ajustan su estilo a la situación. Aunque no se
haya mencionado explícitamente, la cultura nacional es ciertamente una variable situa-
cional importante para determinar cuál estilo de liderazgo será el más efectivo. Lo que
funciona en China puede no funcionar en Francia o Canadá. Por ejemplo, un estudio
de los estilos de liderazgo asiáticos reveló que los gerentes asiáticos preferían a los líderes
que eran competentes tomadores de decisiones, comunicadores efectivos y solidarios con
los empleados.54

La cultura nacional afecta el estilo de liderazgo porque influye en la manera en que los
seguidores responderán. Los líderes no pueden (ni deben) simplemente elegir sus esti-
los al azar. Están restringidos por las condiciones culturales que sus seguidores esperan. La
figura 16-8 proporciona algunos resultados de ejemplos seleccionados de los estudios de
liderazgo transcultural. Como la mayoría de las teorías acerca del liderazgo se desarrollaron
en Estados Unidos, tienen un sesgo estadounidense. Hacen hincapié en las responsabilida-
des de los seguidores más que en sus derechos; presuponen la gratificación personal y no
el compromiso con el deber o la motivación altruista; asumen la centralidad del trabajo y
la orientación democrática de los valores, y acentúan la racionalidad en vez de la espiritua-
lidad, la religión o la superstición.55 Sin embargo, el programa de investigación GLOBE,
presentado en el capítulo 4, es el estudio transcultural más exhaustivo e integral de liderazgo
que alguna vez se haya llevado a cabo. El estudio GLOBE ha encontrado que existen algunos
aspectos universales en el liderazgo. Específicamente, parece haber algunos elementos del
liderazgo transformacional asociados al liderazgo efectivo, sin importar el país en que se
encuentre el líder.56 Éstos incluyen visión, previsión, estimulación, honradez, dinamismo,
positivismo y proactividad. Los resultados llevaron a dos de los miembros del equipo GLOBE
a concluir que “los subordinados de los líderes de negocios eficaces en cualquier país espe-
ran que les proporcionen una visión poderosa y proactiva para guiar a la compañía al futuro,

Figura 16–8 • Se espera que los líderes coreanos muestren una actitud paternalista con sus empleados.
Liderazgo transcultural
• Los líderes árabes que muestran amabilidad o generosidad sin que se les solicite, son
vistos como débiles por otros árabes.

• Se espera que los líderes japoneses sean humildes y hablen con frecuencia.

• Los líderes escandinavos y holandeses que distinguen a alguien en público, muy
probablemente avergüencen a tales personas, en vez de motivarlas.

• Se considera que los líderes eficaces de Malasia deban mostrar compasión y a la vez
emplear un estilo más autocrático que participativo.

• Los líderes alemanes eficaces se caracterizan por una elevada orientación al desempeño,
baja compasión, baja autoprotección, baja orientación al equipo, alta autonomía y alta
participación.

Fuentes: Basado en J.C. Kennedy, “Leadership in Malaysia:Traditional Values, International Outlook”, Academy of
Management Executive, agosto de 2002, pp. 15-17; F.C. Brodbeck, M. Frese y M. Javidan, “Leadership Made in Germany:
Low on Compassion. High on Performance”, Academy of Management Executive, febrero de 2002, pp. 16-29; M.F.
Peterson y J.G. Hunt. “International Perspectives on International Leadership”, Leadership Quarterly, otoño de 1997, pp.
203-231; R.J. House y R.N. Aditya,The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis?”, Journal of Management, vol.
23 (3), 1997, p. 463, y R.J. House, “Leadership in theTwenty-First Century”, en A. Howard, ed., The Changing Nature of
Work (San Francisco: Jossey-Bass, 1995), p. 442.

Capítulo Dieciséis Los gerentes como líderes 387

habilidades motivacionales fuertes para estimular a todos los empleados a cumplir la visión,
y excelentes habilidades de planeación para ayudar a implementar la visión”.57 Algunas per-
sonas sugieren que el atractivo universal de estas características del líder transformacional
se debe a las presiones dirigidas a las tecnologías y las prácticas gerenciales comunes, como
resultado de la competitividad global y las influencias multinacionales.

COMPRENSIÓN DE LAS DIFERENCIAS DE GÉNERO Y LIDERAZGO

Hubo un tiempo en que la pregunta “¿los hombres y las mujeres guían de maneras dife-
rentes?” podía ser vista como un asunto puramente académico; interesante, pero no muy
relevante. ¡Ese tiempo ciertamente ya ha pasado! Muchas mujeres ahora están en puestos de
dirección, y muchas más en todo el mundo continúan uniéndose a las filas gerenciales. Las
ideas equivocadas sobre la relación entre liderazgo y género pueden afectar de manera nega-
tiva la contratación, la evaluación de desempeño, los ascensos y otras decisiones de recursos
humanos tanto para hombres como para mujeres. Por ejemplo, es evidente que un “buen”
gerente todavía se percibe como predominantemente masculino.58

En años recientes se han realizado varios estudios que se enfocan en el género y el estilo
de liderazgo. Esta conclusión general es que hombres y mujeres emplean estilos diferentes.
Específicamente, las mujeres tienden a adoptar un estilo más democrático o participativo; son
más proclives a alentar la participación, compartir el poder y la información, y hacer intentos
por ampliar la autoestima de los seguidores. Guían mediante la inclusión y usan su carisma,
experiencia, contactos y habilidades interpersonales para influir en otros. Las mujeres tienden
a usar el liderazgo transformacional; motivan a otros a transformar sus intereses propios en
objetivos organizacionales. Los hombres tienden más a utilizar un estilo directivo, de mando y
control. Dependen de su autoridad para ejercer su influencia. Los hombres usan el liderazgo
transaccional; dan recompensas por un buen trabajo y castigos por un mal trabajo.59

Existe un calificador interesante para los resultados que acabamos de mencionar. La
tendencia de las líderes a ser más democráticas que los hombres disminuye cuando las muje-
res se encuentran en trabajos dominados por varones. Al parecer, las normas de grupo y
los estereotipos masculinos influyen en las mujeres, y en algunas situaciones éstas tienden a
actuar más autocráticamente.60

Aunque es interesante ver cómo difieren los estilos de liderazgo femenino y masculino,
una pregunta más importante es si difieren en efectividad. Aunque algunos investigadores
han demostrado que hombres y mujeres tienden a ser igualmente efectivos como líderes 61,
estudios posteriores han demostrado que las ejecutivas, cuando son evaluadas por sus cole-
gas, empleados y jefes, obtienen una puntuación más alta que sus colegas varones en una
gran variedad de medidas.62 (Vea el resumen de la figura 16-9.) ¿Por qué? Una explicación
posible es que en las organizaciones de hoy, la flexibilidad, el trabajo en equipo y el compa-
ñerismo, la confianza y el compartir la información, están reemplazando rápidamente las
estructuras rígidas, el individualismo competitivo, el control y los secretos. En estos tipos de
lugares de trabajo, los gerentes efectivos deben emplear comportamientos más sociales e
interpersonales. Escuchan, motivan y proporcionan apoyo a su personal. Inspiran e influyen
en vez de controlar. Y las mujeres parecen hacer todo eso mejor que los hombres.63

Indra Nooyi, graduada deYale, quien solía
tocar en una banda de rock de chicas en
Chennai (India), es la inteligente e irreverente
presidenta de Pepsico Inc. Llegó a PepsiCo
como jefa de estrategia hace casi 15 años
en un intento por ayudar a darle un giro a
la compañía; desde entonces, ha ayudado
a que la compañía duplique sus utilidades
netas a más de 5.6 mil millones de dólares,
mediante un enfoque en una mejor nutrición
y la promoción de la diversidad en la fuerza
laboral. “Indra puede motivar tan profundo
y fuerte como nadie que yo haya conocido”,
comenta el anterior presidente, Roger Enrico,
“pero puede hacerlo con corazón y humor”.
Nooyi todavía canta en la oficina y se sabe que
anda descalza en el trabajo.

388 Parte Cuatro Dirección

Figura 16–9 Ninguno de los cinco estudios se realizó para encontrar diferencias entre géneros.
Se encontraron cuando se recababan y analizaban las evaluaciones de desempeño.
Dónde se desempeñan mejor
las gerentes: tarjeta de Habilidad (Cada palomita denota el grupo que HOMBRES MUJERES
puntuación
tuvo una mayor puntuación en el estudio respectivo) *
*
Motivar a los demás

Fomentar la comunicación *

Producir trabajo de alta calidad

Planeación estratégica

Escuchar a los demás

Analizar las situaciones

*En uno de los estudios, las puntuaciones de hombres y mujeres en estas categorías fueron
estadísticamente equitativas.
Datos: Hagberg Consulting Group, Management Research Group, Lawrence A. Pfaff, Personnel
Decisions International Inc., AdvancedTeamware Inc.

Fuente: Where Do Female Managers Do Better, de R. Sharpe, “As Leaders, Women Rule”, Business Week, 20 de
noviembre de 2000, p. 75.

Aunque las mujeres parecen calificar muy alto en las aptitudes de liderazgo necesa-
rias para tener éxito en el dinámico entorno global de hoy, no queremos caer en la misma
trampa que los primeros investigadores, quienes trataban de encontrar “el mejor estilo de
liderazgo” para todas las situaciones. Sabemos que no existe tal mejor estilo para todas las
situaciones. En cambio, el estilo de liderazgo más efectivo depende de la situación. Así que
aun cuando hombres y mujeres difieren en sus estilos de liderazgo, no debemos asumir
que uno es siempre preferible al otro.

CÓMO CONVERTIRSE EN UN LÍDER EFECTIVO

Las organizaciones necesitan líderes eficaces. Dos cuestiones pertinentes para convertirse
en un líder eficaz son la capacitación y reconocer que a veces ser un líder eficaz significa no
liderar. Veamos estas cuestiones.

Capacitación para líderes. Las organizaciones de todo el mundo gastan miles de millones de
dólares, yenes y euros en la capacitación y el desarrollo del liderazgo.64 Estos esfuerzos pue-
den variar de forma, desde programas de liderazgo de 50,000 dólares ofrecidos por uni-
versidades como Harvard, hasta experiencias de navegación en la escuela Outward Bound.
Aunque mucho del dinero gastado en la capacitación de líderes tuviera como resultado
dudosos beneficios, nuestra revisión sugiere que existen algunas cosas que los gerentes pue-
den hacer para obtener el mayor efecto de dicha capacitación.65

Primero, reconozcamos lo obvio. Algunas personas no tienen lo que se necesita para
ser un líder. Punto. Por ejemplo, es evidente que la capacitación de liderazgo tiene más
posibilidades de éxito con individuos con un autocontrol elevado que con individuos con
un autocontrol bajo. Dichos individuos tienen la flexibilidad de cambiar su comporta-
miento dependiendo de lo que requieran las diferentes situaciones. Además, las organi-
zaciones pueden descubrir que los individuos con niveles más altos de un rasgo llamado
motivación para guiar son más receptivos a las oportunidades de desarrollar el liderazgo.66

¿Qué tipos de cosas pueden aprender los individuos que puedan relacionarse con ser
un líder más eficaz? Quizá sea un poco optimista pensar que se puede enseñar el concepto
“visión-creación”, pero las habilidades de implementación sí se pueden enseñar. Las per-
sonas pueden capacitarse para desarrollar “una comprensión de los temas de contenido
importantes para las visiones efectivas”.67 También podemos enseñar habilidades como la
construcción de la confianza y la tutoría. Y los líderes pueden aprender habilidades de aná-
lisis situacional. Pueden aprender cómo evaluar las situaciones, cómo modificarlas para que
se ajusten a su estilo, y cómo evaluar cuáles comportamientos del líder podrían ser más efec-
tivos en algunas situaciones dadas.

Sustitutos del liderazgo. A pesar de la creencia de que un estilo de liderazgo siempre será
efectivo, sin importar la situación, el liderazgo quizá no siempre sea importante. Las inves-
tigaciones indican que, en algunas situaciones, el comportamiento que presente un líder

Capítulo Dieciséis Los gerentes como líderes 389

es irrelevante. En otras palabras, ciertas variables individuales, laborales y organizacionales
pueden actuar como “sustitutos del liderazgo”, con lo que se niega la influencia del líder.68

Por ejemplo, las características de los seguidores como la experiencia, la capacitación,
la orientación profesional y la necesidad de independencia pueden neutralizar el efecto
del liderazgo. Estas características pueden reemplazar la necesidad de apoyo del empleado
o la habilidad del líder para crear una estructura y reducir la ambigüedad de las tareas.
Asimismo, los trabajos que son de forma inherente inequívocos o rutinarios o intrínseca-
mente satisfactorios, pueden exigir menos de la variable de liderazgo. Por último, estas
características organizacionales como los objetivos establecidos de manera explícita, las
reglas y los procedimientos rígidos, así como los grupos laborales cohesivos, pueden susti-
tuir el liderazgo formal.

REPASO RÁPIDO:

OBJETIVO DE APRENDIZAJE 16.5

• Describa las cinco fuentes del poder de un líder. • Analice las situaciones a que se enfrentan los líderes
de hoy.

Vaya a la página 392 para ver qué tan bien maneja este material.

390 Parte Cuatro Dirección

¿Quiénes son?

Mi turno

Sean Balke

Consultor senior
Allen, Gibbs, & Houlik, L. C.

Wichita, Kansas

La decisión de Nayar de compartir públicamente sus debilidades es
un paso audaz hacia ser un modelo de conducta que desea que sus
seguidores vean. Dice mucho más que un memorándum corporativo
o un correo electrónico que ordena a sus empleados “estar abiertos
a la crítica”. Sus acciones dicen que cada persona en la compañía
debe estar dispuesta a reconocer abiertamente sus debilidades,
aceptar la crítica y trabajar para mejorar sus áreas de deficiencia...
empezando por él.
Este gesto comunica a sus seguidores que él hace más que
hablar, y que predica con el ejemplo.
Esto servirá como base para confiar en lo que Nayar diga en un
futuro.
Lo que seguramente pasará después es que sus seguidores

verán acciones que resulten de su retroalimentación. Nayar debe
demostrar su habilidad para aceptar las críticas y usarlas productivamente en
beneficio de la organización. Debe demostrarles que la crítica no sólo se puede
manejar de manera constructiva, sino que puede dar resultados muy efectivos o
“ganadores” para la compañía. ¡Vaya manera de construir la confianza con los
empleados! Nayar seguirá construyendo la confianza al ser abierto y genuino con
ellos en tanto que obtiene grandes resultados.

Capítulo Dieciséis Los gerentes como líderes 391

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

RESUMEN

16.1 ୴ ¿QUIÉNES SON LÍDERES, Y QUÉ ES EL LIDERAZGO?

• Defina líder y liderazgo.
• Explique por qué los gerentes deben ser líderes.
Un líder es alguien que puede influir en los demás y que posee autoridad gerencial. El liderazgo es el
proceso de guiar a un grupo e influir en él para que alcance sus metas.

Los gerentes debieran ser líderes porque guiar es una de las cuatro funciones gerenciales.

16.2 ୴ PRIMERAS TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO

• Analice cuál investigación ha arrojado datos sobre los rasgos de liderazgo.
• Contraste los resultados de las cuatro teorías del comportamiento del liderazgo.
• Explique la naturaleza dual del comportamiento de un líder.
Los primeros intentos por definir los rasgos de liderazgo fueron infructuosos aunque más adelante se
encontraron siete rasgos asociados con el liderazgo.

Los estudios de la universidad de Iowa exploraron tres estilos de liderazgo. La única conclusión fue
que los miembros de un grupo se sentían más satisfechos con un líder democrático que con un autocrático.
Los estudios de Ohio State identificaron dos dimensiones del comportamiento de un líder: estructura
inicial y consideración. Un líder con niveles altos de ambas dimensiones a veces lograba un alto nivel de
desempeño de tareas y un alto nivel de satisfacción en los miembros del grupo, pero no siempre. Los
estudios de la universidad de Michigan examinaron a los líderes orientados a los empleados y a los líde-
res orientados a la producción. Concluyeron que los líderes orientados a los empleados podían obtener
altos niveles de productividad y satisfacción en los miembros del grupo. La rejilla del liderazgo examinó
el interés de los gerentes en la producción y en las personas, e identificó cinco estilos de liderazgo. Aun
cuando sugería que un líder alto en interés por la producción y alto en interés por las personas era mejor,
no hubo alguna prueba sustancial para esa conclusión.

Como lo demostraron los estudios del comportamiento, el comportamiento de un líder tiene una
naturaleza dual: un enfoque en las tareas y un enfoque en las personas.

16.3 ୴ TEORÍAS DE CONTINGENCIA SOBRE EL LIDERAZGO

• Explique el modelo del liderazgo de contingencia de Fiedler.
• Describa la teoría del liderazgo situacional.
• Analice la forma en que la teoría de la ruta-meta explica el liderazgo.
El modelo de Fiedler intentaba definir el mejor estilo que debía utilizarse en determinadas situaciones.
Medía el estilo del líder, orientado a las relaciones u orientado a las tareas, con el cuestionario del com-
pañero de trabajo menos preferido. Fiedler también suponía que el estilo de un líder estaba determinado.
Medía tres dimensiones de contingencia: relaciones líder-miembros, estructura de las tareas y poder por
posición. El modelo sugería que los líderes orientados a las tareas se desempeñaban mejor en situaciones
muy favorables y muy desfavorables, y los líderes orientados a las relaciones se desempeñaban mejor en
situaciones moderadamente favorables.

La teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (TLS) se concentraba en la disposición de los
seguidores. Incluye cuatro estilos de liderazgo: decir (alto respecto de las tareas-bajo respecto de las rela-
ciones), vender (alto respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones), participar (bajo respecto de las
tareas-alto respecto de las relaciones), y delegar (bajo respecto de las tareas-bajo respecto de las relacio-
nes). TLS también identificó cuatro etapas de disposición: incapaz y poco dispuesto (utiliza el estilo decir),
incapaz pero dispuesto (utiliza el estilo vender), capaz pero poco dispuesto (utiliza el estilo participativo), y
capaz y dispuesto (utiliza el estilo delegar).

El modelo de la ruta-meta desarrollado por Robert House identificaba cuatro comportamientos de
liderazgo: directivo, solidario, participativo y orientado a los logros. Este modelo asume que un líder
puede y debe tener la capacidad de usar cualquiera de estos estilos. Las dos variables de contingencia
situacional radican en el entorno y en el seguidor. En esencia, el modelo de la ruta-meta sostiene que un
líder debe proporcionar dirección y apoyo cuando sea necesario; es decir, el líder debe estructurar la ruta
para que los seguidores puedan alcanzar sus objetivos.

16.4 ୴ ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS DEL LIDERAZGO

• Establezca las diferencias entre líderes transaccionales y transformacionales.
• Describa el liderazgo carismático y visionario.
• Analice las partes que comprende el liderazgo.

392 Parte Cuatro Dirección

Un líder transaccional intercambia recompensas por productividad, en tanto que un líder transformacio-
nal estimula e inspira a los seguidores para que alcancen los objetivos.

Un líder carismático es entusiasta y seguro de sí mismo y su personalidad y sus acciones influyen
en las personas para que se conduzcan de cierta manera. Las personas pueden aprender a ser carismáti-
cas. Un líder visionario es capaz de crear y comunicar una visión realista, creíble y atractiva del futuro.

Un líder de equipo tiene dos prioridades: manejar las barreras externas del equipo y facilitar el pro-
ceso del mismo. Los cuatro roles del líder son: enlace con los grupos externos, encargado de resolver
problemas, administrador de conflictos y capacitador.

16.5 ୴ SITUACIONES DE LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI

• Describa las cinco fuentes del poder de un líder.
• Analice las situaciones a que se enfrentan los líderes de hoy.
Las cinco fuentes del poder de un líder son: legítimo (autoridad o posición), coercitivo (castiga o controla),
de recompensa (otorga recompensas positivas), experto (experiencia, habilidades o conocimientos espe-
ciales) y referente (recursos o rasgos deseables).

Los líderes de hoy se enfrentan a situaciones como manejar el poder, desarrollar la confianza, otorgar
facultades de decisión a los empleados, el liderazgo en las diferentes culturas, entender las diferencias
de género en el liderazgo y convertirse en un líder eficaz.

PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS

1. ¿Qué tipos de poder tiene usted a su disposición? ¿Cuáles utiliza más? ¿Por qué?
2. ¿Piensa que la mayoría de los gerentes en la vida real usan un enfoque de contingencia para aumen-

tar su efectividad de liderazgo? Analice.
3. Si le pregunta a la gente por qué un individuo en particular es un líder, tiende a describir a la per-

sona en términos como competente, consistente, seguro de sí mismo, inspira una visión compar-
tida, y entusiasta. ¿Cómo se ajustan estas descripciones a los conceptos de liderazgo presentados
en este capítulo?
4. ¿Qué tipos de actividades en el campus podría llevar a cabo un estudiante universitario de tiempo
completo que conduzca a la percepción de que es un líder carismático? De continuar con esas
actividades, ¿qué podría hacer este alumno para mejorar esta percepción de ser carismático?
5. ¿Cree que la confianza evoluciona a partir de las características personales de un individuo, o a
partir de situaciones específicas? Explique.
6. Un estudio reciente demostró que los presidentes de las compañías exitosas poseen rasgos perso-
nales duros, como perseverancia, eficiencia, atención al detalle y una tendencia a establecer altos
estándares, y no fortalezas más indulgentes como trabajo en equipo, entusiasmo y flexibilidad.69
¿Qué piensa de esto? ¿Le sorprende? ¿Cómo explicaría esta situación a la luz de las teorías de
liderazgo que se trataron en este capítulo?
7. ¿Que un líder sea eficaz tiene que ver con los seguidores? Discuta.
8. ¿Cómo pueden las organizaciones desarrollar líderes eficaces?

SU TURNO de ser gerente

• Piense en las diferentes organizaciones a que pertenece. Observe los diferentes estilos de

liderazgo aplicados por los líderes en esas organizaciones. Escriba un reporte describiendo
los estilos de liderazgo de estos individuos (sin nombres, por favor) y evalúe los estilos que se
emplean.

• Escriba los nombres de tres personas que considere que son líderes efectivos. Haga una lista

con viñetas de las características que muestran estos individuos y que crea que los hacen líderes
efectivos.

• Piense en las veces que ha tenido que liderar. Describa lo que usted crea que es su estilo

personal de liderazgo. ¿Qué podría hacer para mejorar su estilo de liderazgo? Piense en un
plan de acción de los pasos que puede seguir. Ponga toda esta información en un docu-
mento breve.

• Los gerentes dicen que deben influir cada vez más para hacer que las cosas sucedan. Haga una

lista con viñetas de las sugerencias que tenga sobre cómo mejorar sus habilidades para influir
en los demás.

Capítulo Dieciséis Los gerentes como líderes 393

• ¿Se pueden enseñar habilidades de liderazgo a través de juegos en línea? Hay quien piensa

que sí. Elija dos juegos en línea y describa (1) las bases del juego, en qué se basa y cómo se
juega; (2) cómo avanzan los jugadores en el juego, y (3) cuáles habilidades de liderazgo pue-
den desarrollarse a través del juego y cómo.

• He aquí una lista de aptitudes de liderazgo: construir comunidades de empleados; construir

equipos; capacitar a otros y motivar a otros; comunicar con impacto, confianza y energía, guiar
mediante el ejemplo; tomar la delantera en los cambios; tomar decisiones; proporcionar direc-
ción y enfoque, y apreciar la diversidad. Elija dos de estas aptitudes y desarrolle un ejercicio de
capacitación que ayude a desarrollar o mejorar cada una de ellas.

• Lecturas sugeridas por Steve y Mary: Stephen M.R. Covey con Rebecca Merrell, The Speed

of Trust: The One Thing That Changes Everything (The Free Press, 2006); Nancy S. Ahlrichs,
Manager of Choice (Davies-Black Publishing, 2003); John H. Zenger y Joseph Folkman, The
Extraordinary Leader: Turning Good Managers into Great Leaders (McGraw-Hill, 2002); Robert
H. Rosen, Leading People (Viking Penguin Publishing, 1996); Margaret J. Wheatley, Leadership
and the New Science (Berrett-Koehler Publishers, 1994); Max DePree, Leadership Jazz (Dell
Publishing, 1992), y Max DePree, Leadership Is an Art (Dell Publishing, 1989).

• Elija uno de los temas de la sección "Situaciones de liderazgo en el siglo XXI”. Investigue más

sobre el tema y escriba sus resultados en una lista con viñetas. Prepárese para compartir esta
información en clase. Asegúrese de citar sus fuentes.

• Hay dos módulos relevantes acerca de la edificación de las aptitudes de liderazgo en mymana-

gementlab: Choosing an Effective Leadership Style (Elección de un estilo efectivo de liderazgo)
y Coaching. Complete estos módulos. Su profesor le dirá lo que debe hacer con ellos.

• Entreviste a tres gerentes acerca de lo que piensan que hace a un buen líder. Escriba sus descu-

brimientos en un reporte y prepárese para presentarlos a la clase.

• Con sus propias palabras, escriba tres cosas que haya aprendido en este capítulo sobre ser un

buen gerente.

• La autoevaluación puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a myma-

nagementlab y complete estos ejercicios de autoevaluación: What's My Leadership Style?
(¿Cuál es mi estilo de liderazgo?), How Charismatic Am I? (¿Qué tan carismático soy?), Do
I Trust Others? (¿Confío en los demás?), Do Others See Me as Trusting? (¿Los demás me
ven como alguien confiable?), y How Good Am I at Building and Leading a Team? (¿Qué tan
bueno soy para construir y guiar a un equipo?) Con los resultados de sus evaluaciones, iden-
tifique fortalezas y debilidades personales. ¿Qué hará para reforzar sus fortalezas y mejorar
sus debilidades?

Para más recursos, visite www.mymanagementlab.com

CASO
PRÁCTICO

Liderazgo radical ran más si los empleados tienen la encomienda de aplicar
su creatividad e ingenuidad al servicio de toda la empresa,
Muchos consideran a Ricardo Semler, presidente de Semco y de tomar decisiones importantes de acuerdo con el flujo
Group de Sao Paulo, Brasil, como alguien radical. Nunca ha sido de trabajo, posiblemente incluso la selección y elección de
el tipo de líder que la mayoría de las personas podrían esperar sus jefes”.Y de acuerdo con Semler, su enfoque funciona... y
que estuviera a cargo de un negocio multimillonario. ¿Por qué? funciona bien. ¿Pero, cómo funciona en realidad?
Semler rompe todas las “reglas” tradicionales del liderazgo. Es
el verdadero líder antiintervención; ni siquiera tiene una oficina En Semco no encontrará la mayoría de las trampas que
en la oficina central de la compañía. Como el “primer defensor hay en las organizaciones y en la administración. No hay
y el más incansable evangelista” de la administración participa- organigramas, planes a largo plazo, estatutos de los valores
tiva, Semler dice que su filosofía es simple: trate a las personas corporativos, código de vestimenta, reglas escritas, o manua-
como adultos y responderán como adultos. les de políticas. Los empleados de la compañía deciden sus
horarios y sus niveles de pago. Los subordinados deciden
Debajo del enfoque de administración participativa de quiénes serán sus jefes, e incluso revisan el desempeño de
Semler está la creencia de que “las organizaciones prospe-

394 Parte Cuatro Dirección ción que fuera flexible y lo suficientemente resistente para
florecer en tiempos caóticos y turbulentos. Sostiene que
Ricardo Semler, presidente de Semco Group de Sao Paulo, este enfoque ha permitido que Semco sobreviva a la natura-
Brasil. leza cambiante de la política y la economía brasileñas. Aun
sus jefes. Los empleados también eligen el liderazgo corpo- cuando el liderazgo político y la economía del país han ido
rativo y deciden la mayor parte de las nuevas estrategias de de un extremo al otro, e incontables bancos y compañías
la compañía. Cada persona, incluso Ricardo Semler, tiene un brasileños han fracasado, Semco ha sobrevivido. Y no sólo
voto. sobrevivido, sino que también prosperado. Semler dice, “Si
ve los números de Semco, hemos crecido 27.5 por ciento
¿Por qué Semler decidió que esta forma de liderazgo al año durante 14 años”. Y Semler atribuye este hecho a la
radical era necesaria? ¿Funciona? Semler no ideó este auto- flexibilidad... de su compañía y, lo más importante, de sus
gobierno radical por algún motivo oculto. Por el contrario, empleados.
pensó que era la única manera de construir una organiza-
Preguntas de análisis

1. Describa el estilo de liderazgo de Ricardo Semler.
¿Cuáles cree que sean las ventajas y obstáculos de su
estilo?

2. ¿Qué retos podría enfrentar un líder de radical antiinter-
vención? ¿Cómo podrían manejarse esos desafíos?

3. ¿Cómo podrían identificarse los futuros líderes dentro
de Semco? ¿Sería importante una capacitación de lide-
razgo en esta organización? Analice.

4. ¿Qué podrían otros negocios aprender del enfoque de
liderazgo de Ricardo Semler?

Fuentes: L.M. Fisher, “Ricardo Semler Won’t Take Control”, Strategy
and Business, invierno de 2005; pp. 78-88; R. Semler, The Seven-
Day Weekend: Changing the Way Work Works (New York: Penguin
Group, 2004); A.J. Vogl, “The Anti-CEO”, Across the Board, mayo/
junio de 2004, pp. 30-36; G. Colvin, “The Anti-Control Freak”,
Fortune, 26 de noviembre de 2001, p.22, y R. Semler, “Managing
Without Managers”, Harvard Business Review, septiembre/octubre
de 1989, pp. 76-84.

Parte Cinco

Control

୴ Los gerentes deben establecer las metas y los planes, organizar y estruc-

turar las actividades laborales, y desarrollar programas para incentivar y
llevar a las personas a que den su mayor esfuerzo para alcanzar esas
metas. Aun cuando los gerentes han realizado estas tareas, su trabajo
no ha terminado. ¡Todo lo contrario! Los gerentes deben entonces moni-
torear las actividades para asegurarse de que se están llevando a cabo
de acuerdo con lo planeado y corregir las desviaciones de consideración.
Este proceso se llama control. Es el enlace final en el proceso de admi-
nistración, y aunque el control ocurre al final del proceso, no por eso es
menos importante que cualquiera otra de las funciones administrativas.

En la parte cinco examinaremos el proceso de control. En el capí-
tulo 17 vemos los elementos fundamentales del control, que consiste en
un proceso de tres pasos: medición, comparación y toma de acciones.
El capítulo 18 presenta el concepto de administración de operaciones.
Como el sistema de administración de operaciones de una organización
es un control de la manera en que sus productos (bienes o servicios) se
producen, es importante que los gerentes sepan sobre la administración
de las operaciones.

¿Quiénes son?:

Conozca al gerente

Mike Stutzman

Socio de recursos humanos
Rockwell Collins

Cedar Rapids, Iowa
MI TRABAJO: Soy un socio de recursos humanos y mi trabajo es

asociarme estratégicamente con ejecutivos mediante la aplicación
de conceptos, ideas y estrategias de recursos humanos para
ayudar a impactar sus resultados finales.

LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Aplicar cada aspecto de
recursos humanos para ayudar a que el negocio tenga éxito.

LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Desafiar a los líderes de
alto rango a que vean más allá de los números y apliquen criterios
humanos a la hora de tomar decisiones.
EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO:Tú solo no has logrado nada
importante. La idea es que eres meramente una pieza, una persona. En el
mundo de hoy, construir relaciones fuertes y colaborativas es la clave para
lograr cualquier cosa importante.

A lo largo del capítulo sabrá más
sobre este gerente real.

396

Capítulo 17

Introducción al control

Los gerentes deben monitorear si las metas establecidas como parte del proceso
de planeación se están logrando de forma eficiente y efectiva. Eso es lo que hacen
cuando controlan. Los controles apropiados pueden ayudar a los gerentes a detec-
tar problemas en el desempeño y áreas de mejora. Conforme lea y estudie este
capítulo, enfóquese en los siguientes objetivos de aprendizaje.

OBJETIVOS DE página 398
APRENDIZAJE página 400
୴ 17.1 Explicar la naturaleza e importancia del control. página 403
17.2 Describir los tres pasos en el proceso de control.
17.3 Explicar cómo se mide el desempeño organizacional. página 405
17.4 Describir las herramientas utilizadas página 411
para medir el desempeño organizacional.
17.5 Analizar temas contemporáneos sobre el control.

397

El dilema de un gerente

El último lugar donde quizá esperaría ver un equipo
de reacción rápida es una planta de producción en

Ciudad Juárez, México.1 Pero eso es exactamente
lo que usted encontraría en la planta de Cordis
de México, S.A. de C.V., que produce dis-
positivos cardiovasculares y endovascula-
res. Los empleados de esta planta, que es
parte de Cordis Corporation, una subsidiaria
de Johnson & Johnson con base en Florida,
hacen catéteres y endoprótesis para el trata-
miento de diversos problemas del sistema
circulatorio. El equipo de reacción rápida es
un grupo de solución de problemas que entra
en acción al escuchar la Sinfonía Número 40
de Mozart en los altavoces. Cada vez que
uno de los empleados de la línea de produc-
ción activa la música para alertar sobre un
problema en la línea, el equipo corre hacia
el área de trabajo para investigar lo que pasó

y cómo puede corregirse rápidamente. Debido a que la demanda de
los clientes es tan grande y la fabricación de los productos tan minu-
ciosa, dichos paros en el trabajo deben ser atendidos de inmediato.
Los gerentes de la plata de Cordis desean asegurarse de que el equipo
de reacción rápida obtenga la información que necesita para hacer su
trabajo tan rápido como sea posible.

¿Usted que haría?

La situación en la planta de Cordis ilustra lo importante que son los controles para los ge-
rentes. El control “alerta” en este caso, la Sinfonía Número 40 de Mozart, tiene una manera
única de hacer que todos en la planta se percaten de que hay una situación que debe
atenderse. Los gerentes de Cordis han encontrado algo que les funciona bien. Y eso es lo
que todos los gerentes están buscando: controles apropiados que puedan ayudarles a seña-
lar las fallas específicas en el desempeño y las áreas que pueden mejorarse.

OBJETIVO DE

APRENDIZAJE 17.1 ୴ ¿QUÉ ES EL CONTROL Y POR QUÉ ES IMPORTANTE?

Un operador de una prensa en Denver Mint notó una falla en las monedas de veinti-
cinco centavos del estado de Wisconsin que se estaban acuñando en una de sus cinco
prensas. Detuvo la máquina para ir a comer. Cuando volvió, vio que la máquina estaba
funcionando y asumió que alguien había cambiado el dado de la máquina. Pero después
de una inspección de rutina dicho operador se dio cuenta de que no se había cam-
biado el dado. La prensa defectuosa habría estado funcionando por más de una hora, y
miles de las monedas defectuosas estaban mezcladas ahora con monedas perfectas. Unas
50,000 monedas defectuosas entraron en circulación, desatando compras compulsivas
entre los coleccionistas de monedas.2 ¿Ve por qué el control es una función administra-
tiva importante?

¿Qué es control? Es el proceso de monitoreo, comparación y corrección del desem-
peño laboral. Todos los gerentes deberían controlar, aun cuando piensen que sus unidades

398

Capítulo Diecisiete Introducción al control 399

¿Quiénes son? están trabajando según lo planeado; no pueden saber realmente cómo se están desem-
CARA A CARA peñando las unidades a menos que hayan evaluado cuáles actividades se han realizado y
hayan comparado el desempeño real contra el estándar deseado.3 Los controles efectivos
LOS CONTROLES SON garantizan que las tareas se completen de tal manera que se logren los objetivos. La efec-
IMPORTANTES PORQUE: tividad de los controles se determina si se sabe qué tanto ayudan a los empleados y los
Aquello que no se mide gerentes a alcanzar sus objetivos.4
no mejora.
¿Por qué es tan importante el control? Se puede planear, se puede crear una estructura
Figura 17–1 organizacional para facilitar el logro eficiente de las metas y se puede motivar a los emplea-
Enlace planeación-control dos mediante un liderazgo efectivo. Pero no hay garantía de que las actividades vayan como
se planeó y que, de hecho, se estén logrando los objetivos para los que tanto empleados
como gerentes están trabajando. De tal suerte que el control es importante porque ayuda
a los gerentes a saber si se están cumpliendo las metas organizacionales, y de no ser así, las
razones por las que no se están cumpliendo. El valor de la función de control se puede ver
en tres áreas específicas: planeación, otorgamiento de facultad de decisión a los empleados
y protección del lugar de trabajo.

En el capítulo 7 describimos los objetivos, que proveen dirección específica a los
empleados y gerentes, como la base de la planeación. Sin embargo, solo anunciar las metas
o hacer que los empleados acepten las metas, no garantiza que se hayan tomado las accio-
nes necesarias para lograr esas metas. Como dice el viejo refrán, “Hasta los mejores planes a
veces salen mal”. Un gerente efectivo da seguimiento para asegurarse de que los empleados
realmente estén haciendo lo que se supone que hagan, y de que se estén cumpliendo
los objetivos. Como el último paso en el proceso de administración, el control representa el
enlace crítico de vuelta a la planeación (véase la figura 17-1). Si los gerentes no controlan,
no tienen forma de saber si se están llevando a cabo sus objetivos y planes y las acciones que
se deben tomar en el futuro.

La segunda razón por la que el control es importante es el otorgamiento de facultades
de decisión a los empleados. Muchos gerentes se niegan a facultar a sus empleados por-
que temen que algo salga mal y se les responsabilice por ello. Pero un sistema efectivo de
control puede proporcionar información y retroalimentación sobre el desempeño de los
empleados y minimizar el riesgo de problemas potenciales.

La razón final por la que controlan los gerentes es para proteger a la organización y sus
recursos.5 En el entorno de hoy existen más amenazas de desastres naturales, escándalos
financieros, violencia en el lugar de trabajo, interrupciones en la cadena de suministros,
violaciones de seguridad, y hasta posibles ataques terroristas. Los gerentes deben proteger
los recursos organizacionales en caso de que cualquiera de los eventos antes mencionados
ocurra. Los controles integrales y los planes de respaldo ayudarán a asegurar interrupcio-
nes laborales mínimas.

Control Planeación Organización
Metas
Estándares Objetivos Estructura
Medidas Estrategias Administración de los
Comparación Planes
Acciones recursos humanos
Dirección
Motivación
Liderazgo
Comunicación
Comportamiento

individual
y de grupo

control
Proceso de monitoreo, comparación y corrección del
desempeño laboral.

400 Parte Cinco Control

REPASO RÁPIDO:

OBJETIVO DE APRENDIZAJE 17.1

• Defina el concepto de control. • Analice las razones por las que el control es importante.
• Explique el vínculo entre planeación y control.

Vaya a la página 420 para ver qué tan bien maneja este material.

OBJETIVO DE

APRENDIZAJE 17.2 ୴ EL PROCESO DE CONTROL

Cuando Maggine Fuentes se unió a Core Systems en Painesville, Ohio, como gerente de
Recursos Humanos, ella sabía que su prioridad más importante era reducir las lesiones sufri-
das por los empleados. El número de lesiones estaba “muy por encima del promedio de la
industria”. La alta frecuencia y la gravedad de las tasas de lesiones de la compañía no sólo
afectaban la moral de los empleados sino que también daba como resultado días laborales
perdidos y afectaba el balance final.6 Maggine recurrió al proceso de control para cambiar
esta situación.

El proceso de control es un proceso de tres pasos en el que se mide el desempeño real,
se compara éste contra un estándar y se toman acciones administrativas para corregir cual-
quier desviación o para hacerse cargo de los estándares inadecuados (vea la figura 17-2). El
proceso de control da por hecho que ya existen estándares de desempeño, y así es. Son los
objetivos específicos creados durante el proceso de planeación.

PASO 1: MEDICIÓN

Para determinar lo que es el desempeño real, un gerente debe primero obtener informa-
ción al respecto. Por lo tanto, el primer paso en el control es la medición.

Cómo medimos. Los cuatro enfoques que los gerentes utilizan para medir y reportar el desem-
peño real son las observaciones personales, los reportes estadísticos, los reportes orales y los
reportes escritos. La figura 17-3 resume las ventajas y defectos de cada enfoque. La mayoría de
los gerentes utiliza una combinación de estos enfoques.

Qué medimos. Lo que se mide es probablemente más importante para el proceso de control
que la forma en que se mide. ¿Por qué? Porque seleccionar criterios equivocados puede
crear serios problemas. Además, lo que se mide a menudo determina lo que los empleados
harán.7 ¿Qué criterios de control podrían utilizar los gerentes?

Algunos de los criterios de control pueden ser empleados para cualquier situación admi-
nistrativa. Por ejemplo, todos los gerentes tratan con personas, por lo que se pueden medir
criterios como las tasas de satisfacción, rotación y ausentismo. Mantener los costos dentro del
presupuesto es también una medida de control bastante común. Otros criterios de control
deberían reconocer las diferentes actividades que supervisan los gerentes. Por ejemplo, un
gerente de una pizzería podría utilizar mediciones como el número de pizzas entregadas por
día, el tiempo promedio de entrega, o el número de cupones canjeados. Un gerente de una

Figura 17–2 Paso 1. Medición
El proceso de control del desempeño real

METAS Comparación Paso 2.
Y OBJETIVOS del desempeño real

Organizacionales contra el estándar
Divisionales

Departamentales
Individuales

Paso 3. Toma de acciones
administrativas

Capítulo Diecisiete Introducción al control 401

Figura 17–3 Ventajas Desventajas

Fuentes de información para Observaciones • Obtener información de primera mano. • Sujetas a sesgos personales.
la medición del desempeño personales • La información no se filtra. • Consumen mucho tiempo.
• Cobertura intensiva de las • Molestas.
Reportes
estadísticos actividades laborales.

Reportes orales • Fáciles de visualizar. • Proporcionan información limitada.

Reportes escritos • Efectivos para mostrar las relaciones. • Ignoran los factores subjetivos.

• Forma rápida de obtener • La información se filtra.
información. • La información no se puede

• Permiten la retroalimentación verbal documentar.
y no verbal.

• Integrales. • Toma más tiempo prepararlos.
• Formales.
• Fáciles de archivar y recuperar.

agencia gubernamental podría medir el número de solicitudes mecanografiadas por día, las
peticiones de clientes completadas por hora, o el tiempo promedio para procesar el papeleo.

La mayoría de las actividades laborales se pueden expresar en términos cuantificables,
pero cuando esto no es posible, los gerentes deben recurrir a mediciones subjetivas. Aunque
estas medidas pueden tener limitaciones, tenerlas es mejor que no contar con estándar
alguno y no llevar a cabo ningún tipo de control.

PASO 2: COMPARACIÓN

El paso de comparación determina la variación entre el desempeño real y un estándar. Aun
cuando se puede esperar alguna variación en el desempeño en todas las actividades, es crí-
tico determinar un rango de variación aceptable (vea la figura 17-4). Las desviaciones fuera
de este rango requieren de atención. Trabajemos mediante un ejemplo.

Chris Tanner es gerente de ventas de Green Earth Gardening Supply, un distribuidor
de plantas y semillas de especialidad en el Pacífico del Noroeste. Chris prepara un reporte
durante la primera semana de cada mes que describe las ventas del mes anterior, clasifi-
cadas por línea de productos. La figura 17-5 muestra los objetivos de ventas (estándar) y las
ventas reales para el mes de junio. Después de ver los números, ¿debería Chris preocu-
parse? Las ventas fueron un poco más altas que lo planeado originalmente pero, ¿significa
eso que no hubo desviaciones importantes? Eso depende de lo que Chris crea que es impor-
tante, es decir, fuera del rango de variación aceptable. Aun cuando el desempeño general fue

Figura 17–4
Rango de variación aceptable

Medición del desempeño Límite Rango
superior de variación
aceptable aceptable

Estándar

Límite
inferior
aceptable

t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5
Periodo (t)

proceso de control rango de variación
Proceso de tres pasos en el que se mide el desempeño Parámetros aceptables de varianza entre el desempeño
real, se compara éste contra un estándar y se toman real y un estándar.
acciones administrativas para corregir cualquier desviación
o para hacerse cargo de los estándares inadecuados.

402 Parte Cinco Control Green Earth Gardening Supply -Ventas de junio

Figura 17–5 Producto Estándar Real Por encima de (por
Ejemplo para determinar debajo de)
una variación aceptable Plantas vegetales 1,075 913
Flores perennes 630 634 (162)
Flores anuales 800 912 4
Hierbas 160 140
Bulbos florecientes 170 286 112
Arbustos florecientes 225 220 (20)
Semillas de reliquia 540 672 116
Total 3,777
3,600 (5)
132
177

bastante favorable, algunas líneas de productos necesitan un escrutinio más minucioso. Por
ejemplo, si las ventas de las semillas de reliquia, los bulbos florecientes y las flores anuales
continúan por arriba de lo esperado, Chris podría tener que ordenar más producto de los
viveros para cubrir la demanda de los clientes. Como las ventas de las plantas vegetales estu-
vieron 15 por ciento por debajo de la meta, Chris necesitaría hacerles una promoción. Como
se muestra en este ejemplo, tanto una varianza más alta como una varianza más baja pueden
requerir atención por parte del gerente, que es el tercer paso en el proceso de control.

PASO 3: TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS

Los gerentes pueden elegir de entre tres cursos de acción posibles: no hacer nada, corregir
el desempeño real, o revisar el estándar. El término “no hacer nada” se explica solo, exami-
nemos los otros dos.

Corregir el desempeño real. Dependiendo de cuál sea el problema, un gerente podría llevar a
cabo diferentes acciones correctivas. Por ejemplo, si el trabajo insatisfactorio es la razón para
las variaciones en el desempeño, el gerente podría corregirlo mediante la implementación
de programas de capacitación, la toma de acciones disciplinarias, cambios en las prácticas de
compensación, etcétera. Una decisión que debe tomar un gerente es la de tomar una acción
correctiva inmediata, la cual corrige los problemas en el momento para que el desempeño
retome su curso, o utilizar una acción correctiva básica, la cual analiza cómo y por qué se
desvió el desempeño antes de corregir la fuente de la desviación. No es raro que los geren-
tes racionalicen que no tienen tiempo para encontrar la fuente de un problema (acción
correctiva básica) y continúen “apagando incendios” por siempre con la acción correctiva
inmediata. Los gerentes eficaces analizan las desviaciones, y si los beneficios lo justifican, se
toman el tiempo para señalar y corregir las causas de la varianza.

Revisar el estándar. En algunos casos, la varianza puede ser el resultado de un estándar poco
realista, una meta muy baja o muy alta. En este caso, el estándar, no el desempeño, nece-
sita una acción correctiva. Si el desempeño sobrepasa consistentemente la meta, entonces
el gerente debe analizar si la meta es demasiado fácil y necesita elevarse. Por otra parte, los
gerentes deben tener cuidado a la hora de revisar un estándar descendente. Es natural culpar
a la meta cuando un empleado o un equipo no la alcanzan. Por ejemplo, los alumnos que
obtienen una puntuación baja en una prueba a menudo atacan los estándares de calificación
por ser muy elevados; en vez de aceptar el hecho de que su desempeño fue inadecuado, argu-
mentan que los estándares son poco razonables. Asimismo, los representantes de ventas que
no cubren su cuota mensual a menudo desean culpar a lo que ellos consideran una cuota
poco realista. El punto es que cuando el desempeño no es el adecuado, no debe culpar inme-
diatamente a la meta o al estándar. Si cree que el estándar es realista, justo y alcanzable, diga
a los empleados que espera que el trabajo futuro mejore y después tome las acciones correcti-
vas necesarias para ayudar a que esto suceda.

RESUMEN DE LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS

La figura 17-6 resume las decisiones que toma un gerente a la hora de controlar. Los estánda-
res son metas que se desarrollaron durante el proceso de planeación. Estas metas sientan las
bases para el proceso de control, que involucra la medición del desempeño real y la compara-
ción del mismo contra el estándar. Dependiendo de los resultados, la decisión de un gerente
es no hacer nada, corregir el desempeño, o revisar el estándar.

Capítulo Diecisiete Introducción al control 403

Figura 17–6 Comparar ¿Se está Sí
el desempeño
Decisiones administrativas alcanzando
en el proceso de control real contra el No hacer nada
el estándar
estándar?

No

¿La Sí

varianza es No hacer nada
aceptable?

Objetivos Estándar Medición No
del desempeño
¿El
real estándar

es Sí
aceptable? Identificar
la causa
No
de la variación

Revisar Corregir
el estándar el desempeño

REPASO RÁPIDO:

OBJETIVO DE APRENDIZAJE 17.2

• Describa los tres pasos en el proceso de control. • Explique los tres cursos de acción que pueden tomar los
gerentes a la hora de controlar.

Vaya a la página 420 para ver qué tan bien maneja este material.

OBJETIVO DE

APRENDIZAJE 17.3 ୴ CONTROL PARA EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Efectividad de costos. El tiempo que los clientes esperan. La satisfacción del cliente por el servi-
cio proporcionado. Éstos son sólo algunos de los indicadores importantes de desempeño que
los ejecutivos en la intensamente competitiva industria de los centros de atención telefónica
miden. Para tomar buenas decisiones, los gerentes en esta industria quieren y necesitan este tipo
de información para poder administrar el desempeño organizacional. Los gerentes en todos los
tipos de negocios tienen la responsabilidad de administrar el desempeño organizacional.

¿QUÉ ES DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL?

¿En qué piensa cuando escucha la palabra desempeño? ¿En un concierto de verano de una or-
questa de la comunidad? ¿En un atleta olímpico luchando por llegar a la meta en una carrera
muy cerrada? ¿En un representante de Southwest Airlines en Ft. Myers, Florida, que hace que
los pasajeros aborden lo más rápidamente posible para cumplir con la meta de la compañía de
reacondicionamiento de la nave, que es de 20 minutos? Desempeño es todo esto. Es el resul-
tado final de una actividad. Ya sea que dicha actividad represente horas de práctica intensa
antes de un concierto, o de una carrera, o llevar a cabo las responsabilidades laborales tan
eficiente y eficazmente como sea posible, el desempeño es lo que resulta de esa actividad.

Los gerentes se preocupan por el desempeño organizacional, es decir los resultados
acumulados de todas las actividades laborales dentro de la organización. Es un concepto
multifacético, pero los gerentes necesitan entender los factores que contribuyen al desem-
peño organizacional.

acción correctiva inmediata acción correctiva básica desempeño
Acción correctiva que trata los problemas en el momento Acción correctiva que analiza cómo y por qué Resultado final de una actividad.
para que el desempeño retome su curso. se desvió el desempeño antes de corregir la fuente
de la desviación. desempeño organizacional
Resultados acumulados de todas las actividades
laborales dentro de la organización.

404 Parte Cinco Control

¿Quiénes son? Después de todo, no es probable que quieran (o pretendan) que su desempeño sea medio-
CARA A CARA cre. Ellos quieren que sus organizaciones, unidades de trabajo o grupos de trabajo alcancen
altos niveles de desempeño.

LOS DESAFÍOS MÁS GRANDES MEDIDAS DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
EN EL CONTROL DEL DESEMPEÑO
DE LOS EMPLEADOS: Theo Epstein, vicepresidente ejecutivo y gerente general de los Medias Rojas de Boston,
Igualdad y coherencia. Nos usa estadísticas poco convencionales para evaluar el desempeño de sus jugadores en lugar
esforzamos por garantizar de los viejos estándares, como el promedio de bateo, cuadrangulares y carreras producidas.
que todos sean tratados Estas “nuevas” medidas de desempeño incluyen el porcentaje en base, los lanzamientos por
por igual, pero cada turno al bat, los cuadrangulares por turno al bat y el porcentaje en base más bases totales.8
circunstancia es Mediante el uso de estas estadísticas para predecir el desempeño futuro, Epstein ha identi-
diferente. ficado algunos jugadores estrellas potenciales y los ha contratado por sólo una fracción del
costo de un jugador de renombre. Su equipo gerencial está definiendo nuevas estadísticas
para medir el efecto de las habilidades defensivas de los jugadores. Como gerente, Epstein
ha identificado las medidas de desempeño que son más importantes para sus decisiones.

Al igual que Epstein, todos los demás gerentes deben saber cuáles medidas les darán
la información que necesitan sobre el desempeño organizacional. Comúnmente, las medi-
das utilizadas incluyen la productividad organizacional, la efectividad organizacional y los
rangos de la industria.

Productividad organizacional. Al hablar de productividad nos referimos a la cantidad de
bienes o servicios producidos dividida entre los insumos necesarios para generar ese resul-
tado. Las organizaciones y las unidades de trabajo desean ser productivas. Quieren pro-
ducir la mayor cantidad de bienes y servicios con los menos insumos. La producción se
mide por las ganancias que recibe una organización cuando se venden los bienes (precio
de venta multiplicado por el número vendido). Los insumos se miden por los costos de
adquirir y transformar los recursos en resultados.

La gerencia quiere aumentar la proporción de la producción en relación con los insu-
mos. Desde luego, la manera más fácil de lograrlo es aumentar los precios de la produc-
ción. Pero en el entorno competitivo de hoy, ésa puede no ser una opción. La única otra
opción, entonces, es reducir los insumos. ¿Cómo? Con más eficiencia en el desempeño del
trabajo y de este modo reduciendo los gastos de la organización.

Efectividad organizacional. Por otra parte, la efectividad organizacional es una medida de
la idoneidad de las metas organizacionales y de qué tan bien se están cumpliendo dichas
metas. Eso es lo esencial para los gerentes, y es lo que da la pauta para las decisiones admi-
nistrativas al momento de diseñar las estrategias y las actividades laborales y de coordinar
el trabajo de los empleados.

DiversaCómo manejar una fuerza de trabajo

Campeones de la diversidad incluyen un fuerte compromiso con la diversidad por
parte de su presidente, que se reúne regularmente con los
Las compañías estadounidenses progresan en el grupos de recursos de empleados de la compañía.También
manejo de la diversidad. Aun cuando todavía les falta revisa personalmente el tablero de control trimestral de
mucho camino por recorrer, algunas compañías hacen diversidad de los 17 indicadores clave. De hecho, 39 por
su mayor esfuerzo para incluir a empleados diversos ciento de los gerentes de Verizon son afroamericanos,
como participantes activos en sus negocios.9 Cada año, asiáticos, latinos o nativos estadounidenses.
DiversityInc identifica a las 50 compañías más diversas.
Las compañías que aparecen en la lista dan muestras La compañía Coca-Cola ocupa el segundo lugar
de fortalezas consistentes en las cuatro áreas de las de la lista. 33 por ciento de la gerencia está ocupada
medidas de la encuesta: compromiso por parte de la por afroamericanos, latinos, asiáticos o nativos
dirección, capital humano, comunicaciones corporativas y estadounidenses. Aun más impresionante es el hecho
organizacionales, y diversidad de proveedores. Cada una de que 40 por ciento de los gerentes que son ascendidos
ha hecho un fuerte compromiso con la diversidad a todos vengan de estos grupos.
los niveles organizacionales y en cada aspecto, desde las
nuevas contrataciones hasta los proveedores, e incluso las Finalmente, PricewaterhouseCoopers (PWC) es el
causas de caridad que apoyan. ¿Quiénes son algunos de número 4 en la lista. Lleva la delantera en encontrar formas
estos campeones de la diversidad, y qué están haciendo? innovadoras y valiosas de retener y promover el talento.
Veamos algunos ejemplos. Algunos de sus programas incluyen apoyos médicos y
económicos, incapacidades por alguna enfermedad en
Verizon Communications ha ocupado el primer lugar la familia, cierres por vacaciones en toda la compañía y
de la lista por dos años consecutivos. Sus fortalezas reembolso por cuidado infantil imprevisto.

Capítulo Diecisiete Introducción al control 405

Figura 17–7 Fortune (www.fortune.com) IndustryWeek (www.industryweek.com)
Fortune 500 IndustryWeek 1000
Clasificaciones populares Los 25 empleadores más importantes IndustryWeek U.S. 500
de industrias y empresas Las empresas más admiradas Las 50 mejores fábricas
Las 100 mejores compañías para trabajar Las mejores plantas IndustryWeek
Los 101 momentos más tontos en los negocios
Global 500
Las mejores compañías para los líderes
Las 100 compañías con el crecimiento más rápido

BusinessWeek (www.businessweek.com) Índices de satisfacción del cliente
Las compañías más innovadoras del mundo Índice de satisfacción del cliente estadouni-
BusinessWeek 50
Los mejores programas de maestría en dense - Facultad de Negocios de la
administración de negocios (MBA) Campeones Universidad de Michigan
en servicio al cliente Asociación de Medición de la Satisfacción
del Cliente

Forbes (www.forbes.com)
Forbes 500
Las 200 mejores pequeñas empresas
Las 400 mejores grandes empresas
Las compañías privadas más grandes
Las 2000 compañías más grandes del mundo
Las compañías globales de alto desempeño

Clasificaciones de la industria y las compañías. Examinar las clasificaciones es una manera
de los gerentes de medir el desempeño organizacional. Y no hay escasez de clasificacio-
nes, como se muestra en la figura 17-7. Las clasificaciones se determinan por medidas
específicas de desempeño, que son diferentes para cada lista. Por ejemplo, Fortune elige a
las compañías que deben aparecer en su lista “Best Companies to Work For” (Las mejores
compañías para trabajar) luego de examinar las respuestas que dan miles de empleados
seleccionados al azar en un cuestionario llamado “The Great Place to Work Trust Index”
(El índice de confianza del mejor lugar para trabajar); materiales que completan miles
de gerentes de empresas, incluyendo una auditoría de cultura corporativa creada por el
Great Place to Work Institute; y un cuestionario de recursos humanos diseñado por Hewitt
Associates. Dichas clasificaciones proporcionan a los gerentes (y a otros) un indicador de
qué tan bien está trabajando una compañía en comparación con otras.

REPASO RÁPIDO:

OBJETIVO DE APRENDIZAJE 17.3

• Defina desempeño organizacional. • Describa tres medidas de desempeño organizacional
que se usen frecuentemente.

Vaya a la página 420 para ver qué tan bien maneja este material.

OBJETIVO DE

APRENDIZAJE 17.4 ୴ HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO

ORGANIZACIONAL

Los gerentes de la cadena de restaurantes Applebee’s Neighborhood Grill & Bar juegan
con sus propias reglas. Su filosofía es: Más rápido es mejor, entra en un vecindario antes
que la competencia y mantén las cosas en movimiento al dar a los clientes una experiencia
conveniente.10 Dado su enfoque de negocios, ¿qué tipo de herramientas necesitarían los
gerentes de Applebee’s para monitorear y medir el desempeño?

Todos los gerentes necesitan herramientas apropiadas para monitorear y medir el des-
empeño organizacional. Antes de describir algunos tipos específicos de herramientas de
control, examinemos los conceptos de control preventivo, control concurrente y control
de retroalimentación.

productividad efectividad organizacional
La cantidad de bienes o servicios producidos dividida Medida de la idoneidad de las metas organizacionales
entre los insumos necesarios para generar ese resultado. y de qué tan bien se están cumpliendo dichas metas.

406 Parte Cinco Control Aportación Procesos Resultados

Figura 17–8 Control
Tipos de control preventivo

Anticipa Control Control de
los problemas concurrente retroalimentación

Corrige Corrige
los problemas los problemas

cuando después de
ocurren que ocurren

CONTROL PREVENTIVO, CONTROL CONCURRENTE
Y CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN

Los gerentes pueden implementar controles antes de que comience una actividad, durante
el tiempo en que se desarrolla una actividad, y después de que se ha completado una acti-
vidad. El primer tipo se llama control preventivo; el segundo, control concurrente, y el
último, control de retroalimentación (vea la figura 17-8).

Control preventivo. El tipo de control más deseable, el control preventivo previene proble-
mas porque se da antes de la actividad real.11 Por ejemplo, cuando McDonald’s abrió su
primer restaurante en Moscú, envió expertos en control de calidad de la compañía para
ayudar a los granjeros rusos a aprender técnicas para cultivar papas de alta calidad y
para ayudar a los panaderos a aprender procesos para hornear panes de alta calidad. ¿Por
qué? McDonald’s exige calidad de producto sin importar la ubicación geográfica. La com-
pañía quiere que una hamburguesa con queso en Moscú sepa igual que una en Omaha.
Otro ejemplo de control preventivo son los programas de mantenimiento preventivo de
las aeronaves que llevan a cabo las principales aerolíneas. Éstos están diseñados para detectar
y, con suerte, prevenir daños estructurales que puedan resultar en un accidente.

La clave para el control preventivo es tomar acción administrativa antes de que el pro-
blema ocurra. De esa manera, se pueden prevenir los problemas en vez de corregirlos
después de haber causado cualquier daño, como productos de baja calidad, clientes insa-
tisfechos, pérdidas en las ganancias y otros. Sin embargo, el control preventivo requiere
información oportuna y precisa que no siempre es fácil de conseguir. Por lo que a menudo
los gerentes terminar por utilizar los otros dos tipos de control.

Control concurrente. Como su nombre lo indica, el control concurrente se da mientras una
actividad está en progreso. Por ejemplo, Nicholas Fox es director de administración de
productos de negocios de Google. Él y su equipo supervisan de cerca uno de los negocios
más rentables de Google, los anuncios en línea. Examinan “la cantidad de búsquedas, el
ritmo al que los usuarios acceden a los anuncios, las ganancias que esto genera; todo se
registra hora tras hora, se compara contra los datos de la semana anterior y se grafica”.12 Si
detectan algo que no está funcionando bien, lo arreglan.

La forma de control concurrente mejor conocida es la supervisión directa. Otro término
para ésta es administración de corredor, que describe a un gerente que está en el área
laboral, e interactúa directamente con los empleados. Por ejemplo, el director de Nvidia,
Jen-Hsun Huang, demolió su cubículo y lo reemplazó por una mesa de conferencias a
fin de estar disponible para los empleados en todo momento y discutir lo que esté suce-
diendo.13 Incluso el director de GE, Jeff Immelt, dedica 60 por ciento de su semana labo-
ral a viajar y hablar con los empleados, y visitar las diferentes plantas de la compañía.14
Todos los gerentes pueden obtener beneficios del control concurrente porque ayuda a
corregir problemas antes de que se vuelvan demasiado costosos.

Control de retroalimentación. El tipo de control más popular reside en la retroalimentación.
En el control de retroalimentación el control se da después de que la actividad se ha reali-
zado. Por ejemplo, Denver Mint descubrió las monedas defectuosas de Wisconsin con el
control de retroalimentación. El daño ya había ocurrido, aunque la compañía corrigió
el problema cuando se descubrió. Y ése es el mayor problema con este tipo de control. Para
cuando un gerente tiene la información, los problemas ya han ocurrido, lo que da como
resultado desperdicios o daños. Sin embargo, en muchas áreas laborales (por ejemplo, en
las áreas financieras), la retroalimentación es el único tipo de control viable.

Capítulo Diecisiete Introducción al control 407

El control de retroalimentación tiene dos ventajas.15 Primero, la retroalimentación
proporciona a los gerentes información importante acerca de qué tan efectivos han sido
sus esfuerzos de planeación. La retroalimentación que muestra poca variación entre el
estándar y el desempeño real indica que la planeación es adecuada en general. Si la desviación
es considerable, un gerente puede utilizar esa información para formular nuevos planes.
Segundo, la retroalimentación puede aumentar la motivación. Las personas desean saber
qué tan bien están trabajando, y la retroalimentación proporciona esa información.

Ahora veamos algunas herramientas de control específicas que pueden utilizar los
gerentes.

CONTROLES FINANCIEROS

Todo negocio desea tener utilidades. Para alcanzar esta meta, los gerentes necesitan controles
financieros. Por ejemplo, podrían analizar estados de ingresos trimestrales en busca de gas-
tos excesivos. Y podrían calcular razones financieras para asegurarse de que haya suficiente
efectivo disponible para cubrir los gastos en que se incurre, de que los niveles de deuda no se
hayan elevado demasiado, o de que los recursos se utilizan de manera productiva.

Medidas de control financiero tradicionales. Las medidas financieras tradicionales que los
gerentes pueden usar incluyen el análisis de indicadores y el análisis del presupuesto. La
figura 17-9 resume algunas de las razones financieras más populares. Las razones de liqui-

Figura 17–9 Objetivo Razón Cálculo Significado
Liquidez Activo circulante
Razones financieras Circulante o Pasivo circulante Evalúa la capacidad de la
populares Apalancamiento capital organización para cumplir
Actividad de trabajo con sus obligaciones a corto
plazo.
Rentabilidad Prueba del Activo circulante – Inventarios
ácido Pasivo circulante Evalúa la liquidez con mayor
precisión cuando los
Grado de Pasivo total inventarios rotan lentamente
obligación Activo total o son difíciles de vender.

Cobertura Utilidad antes de Cuanto más alta la razón,
financiera intereses e impuestos la compañía estará más
apalancada.
Rotación de Costos financieros
inventarios Ventas Mide el número de veces que la
organización puede cumplir
Rotación Inventario sus gastos por intereses.
del activo
Ventas Cuanto más alta la razón, con
Activo total más eficiencia se utilizarán
los activos de inventario.
Margen de Utilidad neta después
utilidad de impuestos Cuantos menos activos se
de ventas utilicen para alcanzar un nivel
Ventas totales de ventas dado, con más
Rendimiento Utilidad neta después eficiencia utilizará la gerencia
sobre la el total de los activos de la
inversión de impuestos organización.

Activo total Identifica las utilidades que se
están generando.

Mide la eficacia de los activos
para generar ganancias.

control preventivo Administración de corredor control de retroalimentación
Control que se da antes de la actividad real. Término que describe a un gerente que está en el área Control que se da después de que la actividad se ha
laboral e interactúa directamente con los empleados. realizado.
control concurrente
Control que se da mientras una actividad está en
progreso.

408 Parte Cinco Control

¿Quiénes son? dez miden la habilidad de una organización para cubrir sus obligaciones. La razón de
CARA A CARA apalancamiento examina el uso de la deuda de una compañía para financiar sus activos y
si una organización es capaz de cubrir los pagos de intereses sobre la deuda. Las razones
TIPOS DE CONTROL QUE YO USO: de actividad evalúan qué tan eficientemente utiliza sus activos una compañía. Por último,
Yo uso varios controles que se centran las razones de rentabilidad miden qué tan eficiente y eficazmente está utilizando sus activos la
en la administración compañía para generar ganancias. Éstos se calculan en base a la información seleccionada
de las personas y el de los dos principales estados inancieros de la organización (la hoja de balance y el estado de
desempeño del nego- ingresos), que se expresan en porcentajes o razones. (Como quizá haya estudiado estos
cio, como la métrica indicadores en otros cursos de contabilidad o finanzas, o los estudiará en el futuro, no
de desempeño daremos detalles de cómo se calculan. Los mencionamos para recordarle que los gerentes
del negocio, las utilizan dichas razones como herramientas internas de control).
políticas y los
procedimientos Los presupuestos son herramientas de planeación y control. (Vea el apéndice B para
del personal, y los más información sobre presupuestos). Cuando se formula un presupuesto es una herra-
estándares de mienta de planeación, porque indica cuáles actividades laborales son importantes y qué
conducta del negocio. y cuántos recursos deben asignarse a esas actividades. Pero los presupuestos también se
usan como controles porque proporcionan a los gerentes estándares cuantitativos contra
los cuales medir y comparar el consumo de recursos. Si las desviaciones son lo suficiente-
mente considerables para requerir acción, un gerente examina lo que ha sucedido y trata
de descubrir el por qué. Con esta información, se pueden tomar las acciones necesarias.
Por ejemplo, digamos que usted utiliza un presupuesto personal para monitorear y con-
trolar sus gastos mensuales. Si descubre que en cierto mes sus gastos misceláneos fueron
más elevados de lo que había presupuestado, puede reducir el gasto en otra área o trabajar
horas extra para ganar más dinero.

Administración de los ingresos. Una práctica que ha sido muy escudriñada es la administra-
ción de los ingresos. Cuando las compañías “administran” los ingresos, “cronometran” los
ingresos y los gastos para aumentar los resultados financieros actuales, lo que da una imagen
poco realista del desempeño financiero de la organización. Por ejemplo, muchas organiza-
ciones han utilizado programas de compensación diferida para sus altos ejecutivos. Como la
compensación diferida no tiene que contar como un gasto actual (aunque normalmente hay
una pequeña referencia al respecto inserta en las notas al pie de los estados financieros), los
ingresos se ven mejor en el presente. El problema es que éstos pueden sumar una enorme
deuda financiera en el futuro. Por ejemplo, en Wyeth Pharmaceuticals, los ejecutivos de
la compañía tuvieron la oportunidad de participar en un programa de jubilación que les
permitía reservar, antes de impuestos, hasta 100 por ciento de su compensación en efectivo.
Wyeth les garantizó un rendimiento de 10 por ciento sobre este pago diferido.16 No es nece-
sario mencionar que este programa generó preocupación ética importante e incertidumbre
financiera. Las nuevas leyes y reglamentos ahora requieren que las compañías aclaren su
información financiera, lo que reduce la tentación de administrar los ingresos.

ENFOQUE DEL TABLERO DE CONTROL BALANCEADO

Los gerentes pueden emplear el enfoque del tablero de control balanceado para evaluar
el desempeño organizacional desde más que solo una perspectiva financiera.17 Un tablero
de control balanceado normalmente considera cuatro áreas que contribuyen al desem-
peño de una compañía: finanzas, clientes, procesos internos y recursos de personal/inno-
vación/crecimiento. Conforme a este enfoque, los gerentes deben desarrollar metas en
cada una de las cuatro áreas y después medir si se están cumpliendo.

Aunque un tablero de control balanceado tiene sentido, los gerentes tienden a enfocarse
en áreas que impulsan el éxito de su organización y utilizan tableros que reflejan esas estra-
tegias.18 A guisa de ejemplo, si las estrategias se centran en los clientes, entonces el área de
los clientes recibirá más atención que las otras tres áreas. Pero no se puede concentrar en
medir sólo un área de desempeño porque las otras se ven afectadas también. Por ejemplo,
en IBM Global Services de Houston, los gerentes desarrollaron un tablero de control en
torno a una estrategia primordial de satisfacción del cliente. Sin embargo, las otras áreas
(finanzas, procesos internos, y personal/innovación/crecimiento) soportan esa estrategia
central. El gerente de división la describió de la siguiente manera: “La parte de procesos
internos de nuestro negocio está directamente relacionada con la respuesta oportuna a
nuestros clientes, y el aspecto de aprendizaje e innovación es crítico para nosotros ya que
lo que le estamos vendiendo a nuestros clientes es nuestra experiencia. Claro que lo exito-
sos que seamos en ese tipo de cosas afectará nuestro componente financiero”.19

Capítulo Diecisiete Introducción al control 409

CONTROLES DE INFORMACIÓN

Una computadora que contenía información personal (números de seguridad social,
fechas de nacimiento, etc.). de aproximadamente 26.5 millones de veteranos militares
fue robada de la residencia de un empleado del Departamento de Asuntos de Veteranos,
quien se había llevado la computadora a su casa sin autorización. Aunque al fin se recu-
peró la computadora sin ninguna pérdida en la información personal, la situación podría
haber sido desastrosa para un gran número de personas.20 ¡Los controles de informa-
ción son necesarios! Los gerentes manejan los controles de información de dos maneras:
(1) como herramientas para ayudarles a controlar otras actividades organizacionales y (2)
como áreas organizacionales que necesitan controlar.

¿Cómo se utiliza la información en el control? Los gerentes necesitan la información correcta
en el momento oportuno y en la cantidad exacta para monitorear y medir las actividades y
el desempeño organizacionales.

Al medir el desempeño real, los gerentes necesitan información sobre lo que está
ocurriendo dentro de su área de responsabilidad y acerca de los estándares para poder
comparar el desempeño real con el estándar. También recurren a la información que les
ayude a determinar si las desviaciones son aceptables. Finalmente, utilizan la información
para desarrollar cursos de acción apropiados. ¡La información es importante! La mayoría
de las herramientas de información que utilizan los gerentes provienen del sistema de
información administrativa de la organización.

Un sistema de información administrativa (SIA) es un sistema utilizado para proveer
regularmente a los gerentes con la información necesaria. En teoría, un SIA puede ser
manual o computarizado, aunque la mayoría de las organizaciones han cambiado a las
aplicaciones computacionales. El término sistema en SIA implica orden, disposición y pro-
pósito. Es más, un SIA se concentra específicamente en dar a los gerentes la información
(datos procesados y analizados), no solamente datos (hechos crudos, sin analizar). Una
biblioteca es una buena analogía: aun cuando puede contener millones de volúmenes,
una biblioteca no le sirve de nada si no puede encontrar rápidamente lo que busca. Es por
eso que los bibliotecarios pasan mucho tiempo catalogando las colecciones de libros de
una biblioteca y asegurándose de que los materiales se devuelvan a su ubicación propia.
Las organizaciones de hoy son como bibliotecas bien abastecidas. No hay falta de datos.
Pero sí hay una inhabilidad para procesar los datos para que la información precisa esté
disponible para la persona adecuada con la oportunidad requerida. Un SIA compila datos
y los convierte en información relevante para que los gerentes la utilicen.

Control de la información. Pareciera que cada semana hay otra noticia sobre violaciones a la
seguridad de la información. Una encuesta reciente reveló que 85 por ciento de los pro-
fesionales de privacidad y seguridad admitían que había ocurrido una violación de datos
dentro de sus organizaciones en el último año.21 Como la información es muy importante
para todo lo que hace una organización, los gerentes deben tener controles integrales y

ÉticaRazonamiento crítico sobre

Duplicar software para compañeros de trabajo y amigos es una práctica común, pero
en Estados Unidos el software está protegido por las leyes de derechos de autor. La
reproducción ilegal se castiga como daños civiles con multas de hasta 100 mil dólares y
penas criminales que incluyen multas y encarcelamiento hasta por cinco años.

¿Reproducir software protegido es una práctica aceptable bajo alguna circunstancia?
Explique. ¿Está mal que los empleados de un negocio pirateen software pero permisible para
estudiantes universitarios que no pueden pagar su propio software? Como gerente, ¿qué
tipos de lineamientos éticos podría establecer para el uso de software? ¿Qué pasaría si fuese
un gerente en otro país donde la piratería de software es una práctica aceptable?

tablero de control balanceado sistema de información administrativa (SIA)
Herramienta de control para evaluar el desempeño Sistema utilizado para proveer regularmente a los
organizacional desde más que sólo una perspectiva gerentes con la información necesaria.
financiera.

410 Parte Cinco Control

seguros para proteger la información. Estos controles pueden ir desde la encriptación de
datos a firewalls del sistema para respaldo de datos, así como otras técnicas.22 Los proble-
mas pueden estar escondidos en lugares que una compañía que quizá ni siquiera haya
considerado, como los motores de búsqueda. Se ha encontrado información organiza-
cional delicada, difamatoria, confidencial o vergonzosa en resultados de buscadores. Por
ejemplo, en una búsqueda de Google aparecieron detalles sobre los gastos mensuales y los
salarios de los empleados que se encontraban en el sitio Web de la Sociedad Espeleológica
Nacional.23 Los equipos como las computadoras portátiles y los RFID (identificación de
radio frecuencia) son vulnerables a virus y piratería informática. No necesitamos decir que los
controles de información deben ser monitoreados con regularidad para garantizar que se han
tomado todas las medidas precautorias para proteger la información importante.

BENCHMARKING DE LAS MEJORES PRÁCTICAS

Los gerentes de diferentes industrias como el cuidado de la salud, la educación y los servi-
cios financieros están descubriendo lo que los fabricantes han sabido desde hace mucho
tiempo, como son los beneficios del benchmarking, que es la búsqueda de las mejores
prácticas entre los competidores o no competidores que los lleva a un desempeño supe-
rior. El objetivo del benchmarking es identificar diversos patrones de referencia, que son
estándares de excelencia contra los cuales medir y comparar. Por ejemplo, la Asociación
Médica Americana desarrolló más de 100 medidas estándar de desempeño para mejorar
la atención médica. Carlos Ghosn, director de Nissan, tomó como patrón de referencia las
operaciones de Wal-Mart en compras, transportación y logística.24 En esencia, benchmar-
king significa aprender de otros. Como una herramienta para monitorear y medir el
desempeño organizacional, el benchmarking puede usarse para identificar las fallas espe-
cíficas en el desempeño y las áreas de mejora potenciales.

Las mejores prácticas no se encuentran solamente en el exterior. A veces, las mejores
prácticas pueden encontrarse dentro de la organización y sólo necesitan compartirse. Un
área fértil en la cual encontrar buenas ideas para mejorar el desempeño es el buzón de suge-
rencias de los empleados. Cuando un empleado tiene una idea sobre una nueva manera
o una manera mejor de hacer algo, puede ponerla por escrito y colocarla en el buzón.
Sin embargo, los buzones de sugerencias han sido considerados por mucho tiempo como
una pérdida de tiempo. Las caricaturas han censurado la futilidad de que los empleados
pongan sus ideas en el buzón de sugerencias porque éstas a menudo se quedan ahí hasta
que alguien decide vaciar el buzón. Pero no tiene que ser así. Las investigaciones demues-
tran que las mejores prácticas frecuentemente ya existen dentro de una organización pero
que por lo común pasan desapercibidas.25 En el entorno actual, las organizaciones que
buscan altos niveles de desempeño no pueden darse el lujo de ignorar esa información tan
valiosa. Algunas compañías lo están entendiendo. Por ejemplo, Toyota Motor Corporation
desarrolló un sistema de revisión de sugerencias para ordenar por prioridad las mejores
prácticas con base en el efecto potencial, los beneficios y la dificultad de su implementa-
ción. Los gerentes de la central eléctrica de Ameren Corporation utilizaron un benchmar-
king interno para poder identificar las fallas y oportunidades de desempeño.26 La figura
17-10 proporciona algunas sugerencias para el benchmarking interno.

Southwest Airlines se autodenomina “ante
todo, una organización de servicio al cliente.
Simplemente usamos aeronaves para entregar
este producto”. Producir servicios de alta
calidad en la industria de las líneas aéreas
significa, entre otras cosas, estar a tiempo,
por lo que Southwest imitó a los equipos
de carreras de Indy500 en busca de formas
más rápidas de reacondicionar los aviones
(limpieza, aprovisionamiento de combustible,
etcétera) en los diferentes lugares a donde
vuela. Aquí, un mecánico reabastece de
combustible una de las aeronaves de la
compañía en Love Field, Dallas.

Capítulo Diecisiete Introducción al control 411

Figura 17–10 1. Relacionar las mejores prácticas con las estrategias y las metas. Las estrategias y metas
de la organización deben dictar qué tipos de mejores prácticas serían las más valiosas
Sugerencias para el para los demás dentro de la organización.
benchmarking interno
2. Identificar las mejores prácticas en toda la organización. Las organizaciones deben tener
una manera de descubrir qué prácticas han tenido éxito en las diferentes áreas y unidades
de trabajo.

3. Desarrollar sistemas de recompensa y reconocimiento de las mejores prácticas. Los
individuos deben recibir un incentivo para compartir su conocimiento. El sistema de
recompensa debe incluirse en la cultura de la compañía.

4. Comunicar las mejores prácticas dentro de la organización. Una vez que se han identifi-
cado las mejores prácticas, esa información necesita ser compartida con las demás
personas de la organización.

5. Crear un sistema para compartir el conocimiento de las mejores prácticas. Debe haber un
mecanismo formal para que los miembros de la organización continúen compartiendo sus
ideas y mejores prácticas.

6. Fomentar continuamente las mejores prácticas. Crear una cultura organizacional que refuerce
una actitud de “podemos aprender de todos” y haga hincapié en compartir la información.

Fuente: Basado en “Extracting Diamonds in the Rough”, deT. Leahy, Business Finance, agosto de 2000, pp. 33-37.

REPASO RÁPIDO:

OBJETIVO DE APRENDIZAJE 17.4

• Compare los controles preventivo, concurrente y de • Describa cómo se usan los tableros de control balan-
retroalimentación. ceados y el benchmarking en el control.

• Explique los tipos de controles financieros y de informa-
ción que pueden utilizar los gerentes.

Vaya a la página 420 para ver qué tan bien maneja este material.

OBJETIVO DE

APRENDIZAJE 17.5 ୴ TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE CONTROL

Los empleados de Integrated Information Systems Inc. no lo pensaron dos veces cuando
se trató de intercambiar música digital mediante un servidor dedicado de la oficina. Al
igual que apostar en deportes colegiales y profesionales, era técnicamente ilegal pero no
dañaba a nadie, o eso pensaban los empleados. Pero después de que la compañía tuvo
que pagar un millón de dólares a Recording Industry Association of America, los gerentes
se lamentaron por no haber controlado mejor la situación.27 El control es una función
administrativa importante. Examinaremos cuatro situaciones relativas al control a las que
tienen que enfrentarse los gerentes hoy en día: las diferencias transculturales, los desafíos
en el lugar de trabajo, las interacciones con los clientes y el gobierno corporativo.

CÓMO AJUSTAR LOS CONTROLES PARA
LAS DIFERENCIAS TRANSCULTURALES

Los conceptos de control objeto de nuestro análisis son apropiados para una organización
cuyas unidades de trabajo no estén geográficamente separadas o que comprendan niveles
culturales distintos. Incluso las técnicas de control pueden ser muy diferentes en los diver-
sos países. Las diferencias radican principalmente en los pasos de la medición y la acción
correctiva en el proceso de control. En una compañía global, los gerentes foráneos de ope-
raciones tienden a estar menos controlados por la oficina central sólo porque la distancia
no permite que los directivos supervisen el trabajo de manera directa. Ya que la distancia crea
una tendencia a formalizar los controles, las organizaciones globales a menudo recurren a
extensos reportes, que en su mayoría son electrónicos.

El impacto de la tecnología sobre el control también se ve cuando se comparan nacio-
nes tecnológicamente avanzadas contra aquellas que no lo son tanto. Los gerentes en países

benchmarking patrón de referencia
Búsqueda de las mejores prácticas entre los Estándar de excelencia contra los cuales medir y
competidores o no competidores que los lleva a un comparar.
desempeño superior.

412 Parte Cinco Control

¿Quiénes son? donde la tecnología es más avanzada utilizan dispositivos de control indirecto como repor-
CARA A CARA tes y análisis generados por computadora, además de reglas estandarizadas y supervisión
directa para garantizar que las actividades laborales se están llevando a cabo de acuerdo
EL CONTROL ES IMPORTANTE con el plan. Sin embargo, en los países menos avanzados tecnológicamente, los gerentes
HOY EN DÍA PORQUE: tienden a la supervisión directa y un proceso de toma de decisiones muy centralizado.
Los gerentes deben entender que
el simple hecho de elevar Los gerentes en el extranjero también necesitan estar conscientes de las restricciones sobre
los números no motivará las acciones correctivas que tomen. Las leyes de algunos países prohíben cerrar instalaciones,
a los empleados que despedir empleados, sacar dinero del país o formar un nuevo equipo de gerentes extranjeros.
tienen un nivel alto de
desempeño. La clave Por último, otro desafío para los gerentes globales al recabar datos para la medición y
para el crecimiento comparación es la equivalencia. Por ejemplo, una compañía que fabrica ropa en Camboya
sustentable es podría elaborar los mismos productos en una planta en Escocia. Sin embargo, la labor en
concentrarse en la planta camboyana podría ser más intensa que en su contraparte escocesa para aprove-
la satisfacción char los bajos costos de mano de obra en Camboya. Esto hace que sea complicado compa-
y la motivación de rar, por ejemplo, los costos de mano de obra por unidad.
los empleados.
DESAFÍOS EN EL LUGAR DE TRABAJO

Los centros de trabajo actuales representan desafíos de control importantes para los geren-
tes. Desde el monitoreo del uso que dan los empleados a los equipos de cómputo en el
trabajo, hasta la protección del punto de trabajo de empleados molestos que intenten cau-
sar daños, los gerentes necesitan controles para garantizar que el trabajo puede hacerse de
manera eficaz y efectiva de acuerdo con lo planeado.

Privacidad en el lugar de trabajo. ¿Usted cree que tiene derecho a la privacidad en su trabajo?
¿Qué puede descubrir su empleador sobre usted y su trabajo? ¡Se sorprendería de las res-
puestas! Los empleadores pueden (y lo hacen), entre otras cosas, leer sus mensajes de correo
electrónico (aun los marcados como “personales” o “confidenciales”), intervenir su teléfono,
monitorear su trabajo mediante una computadora, guardar y revisar archivos de computado-
ra, monitorearle en el baño o en el vestidor, y rastrear su localización en un vehículo de la com-
pañía. Y estas acciones no son poco comunes. De hecho, aproximadamente 26 por ciento de
las compañías han despedido a trabajadores por el mal uso de Internet, otro 25 por ciento por
el del correo electrónico y 6 por ciento por el uso impropio de los teléfonos de la oficina.28

¿Por qué los gerentes creen que necesitan monitorear las actividades de los emplea-
dos? Una razón importante es que los empleados son contratados para trabajar, no para
navegar en la Web, examinar los precios de las acciones, ver videos en línea, jugar baseball
virtual o comprar regalos para sus familiares o amigos. Se piensa que la navegación recrea-
cional en la Web cuesta, anualmente, miles de millones de dólares en productividad labo-
ral perdida. De hecho, una encuesta de los empleadores estadounidenses mostró que 87
por ciento de los empleados navegan en sitios no relacionados con sus funciones mientras
están en el centro de trabajo y más de la mitad pasa su tiempo navegando en sitios de inte-
rés personal todos los días.29 Ver videos en línea se ha convertido en un problema que va
en aumento no sólo por el tiempo que los empleados desperdician, sino también porque
obstruyen las ya saturadas redes de trabajo de la compañías.30 (Vea la figura 17-11 para una
lista de los 10 sitios de videos más importantes en Internet vistos en el trabajo). Todas estas
acciones no relacionadas con el trabajo suman costos importantes para los negocios.

Otra razón por la que los gerentes monitorean el correo electrónico de los empleados
y el uso que dan al equipo de cómputo es que no quieren ser demandados por crear un
ambiente laboral hostil debido a mensajes ofensivos o imágenes inapropiadas que aparezcan
en la pantalla de un colaborador. Los asuntos de acoso racial o sexual son una razón por
la que las compañías quizá quieran monitorear o mantener copias de respaldo de todo el
correo electrónico. Los registros electrónicos pueden ayudar a establecer lo que en realidad
sucedió en una situación dada para que los gerentes puedan reaccionar rápidamente.31

Por último, los gerentes desean garantizar que los secretos de la compañía no se están
filtrando.32 Además del uso común del correo electrónico y del equipo de cómputo, las
compañías monitorean la mensajería instantánea y prohíben los teléfonos con cámara en la
oficina. Los gerentes necesitan estar seguros de que los empleados no pasan, aun sin preten-
derlo, información a otros que pudieran usar esa información para dañar a la compañía.

Debido a los costos potencialmente considerables y dado el hecho de que muchos emplea-
dos ahora vinculan computadoras, muchas compañías cuentan con políticas de monitoreo en
el lugar de trabajo. Dichas políticas deben controlar el comportamiento de los empleados sin
ser humillantes y los empleados deben estar informados acerca de las mismas.

Capítulo Diecisiete Introducción al control 413

Figura 17–11 Los 10 empresas más importantes de videos en Internet
vistos en el trabajo en enero 2008, en millones de visitas
Los sitios de videos más
importantes en Internet vistos YouTube 674.2
en el trabajo Yahoo
156.5
Fuente: Bobby White, “The New Fox Interactive Media 92.8
Workplace Rules: No Video Watching”, MSN/Windows Live 74.2
Wall Street Journal, 4 de marzo de ESPN 68.3
2008, p. 83. CNN Digital 41.6
41.4
Turner Entertainment 30.5
NBC Universal 27.2
Disney Online 23.5
Nickelodeon

Robos por empleados. Quizá se sorprenda por el hecho de que 85 por ciento de los robos y
fraudes dentro de las organizaciones los cometen los empleados, no gente ajena a la com-
pañía.33 Y es un problema muy costoso, estimado en aproximadamente 4500 dólares por
trabajador por año.34

El robo por empleados se define como la sustracción no autorizada de la propiedad
de la compañía por parte de algún empleado para su uso personal.35 Puede ir desde el
desfalco a la malversación de reportes de gastos y a la sustracción de equipo, refacciones,
software o material de oficina de las instalaciones de la compañía. Aun cuando los nego-
cios minoristas han enfrentado pérdidas importantes debido al robo por empleados, los
controles financieros laxos en las compañías nuevas o pequeñas y la fácil accesibilidad a la
tecnología de la información han hecho del robo por empleados un problema creciente
en todo tipo y tamaño de compañías. Es un asunto de control del que los gerentes necesi-
tan saber y estar preparados para manejarlo.36

¿Por qué roban los empleados? La respuesta depende de a quién se le pregunte.37 Los
expertos de varios campos, como seguridad industrial, criminología y psicología clínica,
tienen diferentes perspectivas. La gente de seguridad industrial propone que las personas
roban porque la oportunidad se presenta debido a controles laxos y circunstancias favora-
bles. Los criminólogos dicen que es porque la gente tiene presiones de orden financiero
(como problemas económicos personales) o presiones por algún vicio (como deudas de
juego). Y los psicólogos clínicos sugieren que las personas roban porque pueden pensar que
lo que están haciendo es un comportamiento correcto y apropiado (“todos lo hacen”, “lo
veían venir”, “esta compañía gana suficiente dinero y ni lo van a notar”, “me lo merezco por
todo lo que trabajo y aguanto”, etcétera).38 Aunque cada enfoque proporciona elementos
irrefutables sobre el robo por empleados y ha contribuido en los intentos por detenerlo, des-
afortunadamente, los empleados siguen robando. ¿Qué pueden hacer los gerentes?

El concepto de control preventivo, concurrente o de retroalimentación es útil para
identificar medidas para detener o reducir el robo por empleados.39 La figura 17-12
resume algunas posibles acciones administrativas.

Violencia en el lugar de trabajo. El 25 de junio de 2008, en Henderson, Kentucky, un empleado
de una planta de plásticos regresó horas después de haber discutido con su supervisor por no
utilizar los lentes de seguridad y por haber usado su teléfono celular mientras trabajaba en la
línea de ensamblaje. Mató a su supervisor, a otros cuatro compañeros de trabajo y a sí mismo.
El 30 de enero de 2006, una antigua empleada que había sido removida de su cargo en una ofi-
cina postal de Santa Bárbara, California, por “comportamiento extraño”, volvió y mató a cinco
trabajadores, hirió gravemente a otro y luego se suicidó. El 26 de enero de 2005, un trabajador
de una planta de Jeep en Toledo, Ohio, que un día antes se había reunido con los gerentes de
la planta por algunos problemas en su trabajo, entró y mató a un supervisor e hirió a otros dos
trabajadores antes de suicidarse. Durante abril de 2003 en Indianápolis, un empleado de un
restaurante Boston Market mató a un gerente fuera del horario de trabajo porque el gerente

robo por empleados
Sustracción no autorizada de la propiedad de la compañía
por parte de algún empleado para su uso personal.

414 Parte Cinco Control

Figura 17–12 Preventivo Concurrente Retroalimentación
Control del robo por
empleados Hacer una cuidadosa evaluación Tratar a los empleados con Asegurarse de que los
empleados sepan cuando ha
Figura 17–13 antes de la contratación. respeto y dignidad. ocurrido un robo o un fraude,
Violencia en el lugar de trabajo sin dar nombres sino sólo
dar a saber a la gente que
esto no es aceptable.

Establecer políticas específicas Comunicar abiertamente los Utilizar los servicios de
que definan los procedimientos costos por robos. investigadores profesionales.
de robo y fraude.

Involucrar a los empleados en la Dar a conocer a los empleados Rediseñar las medidas de
elaboración de las políticas. de manera regular sus logros control.
en la prevención de robos y
fraudes.

Educar y capacitar a los Utilizar equipo de video para la Evaluar la cultura de su
empleados acerca de las vigilancia si las condiciones organización y las relaciones
políticas. lo justifican. entre gerentes y empleados.

Hacer una revisión profesional Instalar opciones de seguridad
de los controles de seguridad en computadoras, teléfonos
interna. y correo electrónico.

Utilizar líneas de atención
corporativas para reportar
incidencias.

Dar buen ejemplo.

Fuentes: Basado en A.H. Bell y D.M. Smith, “Protecting the Company AgainstTheft and Fraud”, Workforce en línea (www.
workforce.com), 3 de diciembre de 2000; J.D. Hansen, “To Catch aThief”, Journal of Accountancy, marzo de 2000, pp. 43-46,
y J. Greenberg, “The Cognitive Geometry of EmployeeTheft”, en S.B. Bacharach, A. O’Leary-Kelly, J.M. Collins y R.W. Griffin,
eds., Dysfunctional Behavior in Organizations: Nonviolent and Deviant Behavior (Stamford, CT: JAI Press, 1998), pp. 147-193.

había rechazado sus insinuaciones sexuales. En julio de 2003, un empleado de una planta de

ensamblaje de aeronaves en Meridian, Mississippi, abandonó una clase obligatoria sobre ética y

respeto en el centro de trabajo, volvió con armas de fuego y municiones y le disparó a 14 de sus
compañeros de trabajo, en consecuencia, mató a cinco, y después se suicidó.40 ¿La violencia en

el lugar de trabajo es realmente un asunto que deban manejar los gerentes? Sí. A pesar de estos
ejemplos, por fortuna, el número de homicidios en el lugar de trabajo ha disminuido.41 Sin

embargo, el Instituto Nacional de Seguridad y Salud Ocupacional de Estados Unidos dice que

cada año, cerca de dos millones de trabajadores estadounidenses son víctimas de alguna forma

de violencia en el lugar de trabajo. En una semana promedio, un empleado es asesinado y por

lo menos 25 son gravemente heridos en ataques violentos por parte de compañeros de trabajo

actuales o anteriores. Y en una encuesta del Departamento de Empleo, 58 por ciento de las
compañías reportó que los gerentes recibían amenazas verbales de los trabajadores.42

La figura 17-13 describe los resultados de una encuesta de trabajadores y sus experien-

cias respecto de la furia en el trabajo. La ira, la furia y la violencia en el lugar de trabajo son

intimidantes para los compañeros de trabajo y afectan negativamente su productividad. El

costo anual para los negocios estadounidenses se estima entre 20 y 35 mil millones de dóla-
res.43 Y la furia en la oficina no es un problema único de Estados Unidos. En una encuesta

sobre comportamiento agresivo en los centros de trabajo de Gran Bretaña, 18 por ciento

de los gerentes dijeron haber experimentado personalmente acoso o intimidación verbal
y 9 por ciento dijo que había sufrido ataques personales.44

¿Qué factores se cree que contribuyen a la violencia en el lugar de trabajo? Sin duda

los empleados sienten estrés debido a los altos precios del combustible, la incertidumbre

• Han sido testigos de gritos u otra forma de abuso verbal 42%
• Le han gritado a sus compañeros de trabajo 29%
• Han llorado por asuntos relacionados con el trabajo 23%
• Han visto a alguien dañar intencionalmente la maquinaria o el mobiliario 14%
• Han visto violencia física en el lugar de trabajo 10%
• Han golpeado a un colega 2%

Fuente: Integra Realty Resources, octubre-noviembre, encuesta de adultos de 18 años y más, en “Desk Rage”, BusinessWeek,
20 de noviembre de 2000, p. 12.

Capítulo Diecisiete Introducción al control 415

laboral, el valor decreciente de las cuentas de pensiones, las largas horas, la carga excesiva
de información, otras interrupciones diarias, los plazos poco realistas, y los gerentes poco
comprometidos. Hasta el diseño de las oficinas, los pequeños cubículos en que los emplea-
dos trabajan entre el ruido y el alboroto de quienes los rodean han sido considerados como
un factor que contribuye al problema.45 Otros expertos han descrito ambientes de trabajo
peligrosamente disfuncionales como los principales causantes del problema, entre los que
se encuentran los siguientes:46

• El trabajo del empleado está dirigido por el tiempo, las cifras y las crisis.

• Cambios rápidos e impredecibles, en los que la inestabilidad y la incertidumbre afectan
a los empleados.

• Estilo de comunicación destructivo, en el que los gerentes se comunican con estilos
excesivamente agresivos, condescendientes, explosivos o pasivo-agresivos; burlas o acusa-
ciones excesivas en el lugar de trabajo.

• Liderazgo autoritario combinado con una manera de pensar rígida y militar de los gerentes
hacia los empleados en el que los empleados no tienen permitido desafiar las ideas, partici-
par en la toma de decisiones o involucrarse en la formación de los equipos de trabajo.

• Actitud defensiva donde se proporciona una retroalimentación mínima o casi nula
acerca del desempeño; sólo los números cuentan; y los gritos, la intimidación y la eva-
sión son las formas preferidas de manejar el conflicto.

• Estándares dobles en cuanto a las políticas, los procedimientos y las oportunidades de
capacitación para los gerentes y los empleados.

• Quejas no resueltas porque no hay mecanismos o sólo existen algunos mecanismos
adversos para resolverlas y porque los individuos disfuncionales pueden estar protegi-
dos o ser ignorados debido a reglas antiguas, disposiciones por contratos sindicales o
renuencia a hacerse cargo de los problemas.

• Empleados emocionalmente perturbados y una falta de interés por parte de los gerentes
de ayudar a estas personas.

• Trabajo repetitivo y aburrido, sin oportunidad alguna de hacer algo diferente o de que
entre nuevo personal.

• Equipo defectuoso o inseguro,o capacitación deficiente, lo que evita que los empleados
sean capaces de trabajar de manera eficaz y efectiva.

• Entorno laboral peligroso en términos de temperatura, calidad del aire, movimientos
repetitivos, espacios superpoblados, niveles de ruido, tiempo extra excesivo, etcétera. Para
minimizar costos, no se contrata a nuevos empleados cuando la carga de trabajo se vuelve
excesiva, lo que resulta en expectativas y condiciones de trabajo potencialmente peligrosas.

• Cultura de violencia y un historial de violencia o abuso individual, patrones de comporta-
miento violentos o explosivos, o tolerancia al abuso del alcohol o las drogas en el trabajo.

Al leer esta lista usted seguramente desearía que los lugares de trabajo donde pasará su
vida profesional no sean así. Sin embargo, las demandas competitivas de sobresalir en una eco-
nomía global 24/7 presionan a las organizaciones y a los empleados de muchas maneras.

¿Qué pueden hacer los gerentes para evitar o reducir la posible violencia en los centros
de trabajo? Una vez más, el concepto del control preventivo, concurrente y de retroali-
mentación puede ayudar a identificar las acciones que pueden tomar los gerentes.47 La
figura 17-14 resume varias sugerencias.

CONTROL DE LAS INTERACCIONES CON LOS CLIENTES

Cada mes, cada sucursal local de Enterprise Rent-a-Car conduce encuestas telefónicas con sus
clientes.48 Cada sucursal gana un lugar con base en el porcentaje de sus clientes que dicen
que están “completamente satisfechos” con su última experiencia con Enterprise, un nivel de
satisfacción conocido como “máximo nivel”. El desempeño de máximo nivel es importante
para Enterprise porque sólo los clientes del todo satisfechos tienden a ser clientes frecuentes.
Y al usar este índice de calidad en el servicio, las carreras de los empleados y sus aspiraciones
financieras se ligan a la meta organizacional de proporcionar un servicio consistentemente
superior a cada cliente. Los gerentes de Enterprise Rent-a-Car entienden la conexión que hay
entre empleados y clientes y la importancia de controlar las interacciones entre ellos.

416 Parte Cinco Control

Figura 17–14 Preventivo Concurrente Retroalimentación

Control de la violencia Asegurar el compromiso Aplicar la administración de corredor Comunicar abiertamente los
en el lugar de trabajo de la dirección a la para identificar problemas incidentes y las medidas
creación de entornos potenciales; observar cómo se tomadas.
laborales funcionales, no tratan y cómo interactúan los
disfuncionales. empleados unos con otros.

Proporcionar programas de Permitir a los empleados o grupos Investigar las incidencias
asistencia a empleados de trabajo “quejarse” durante y tomar las acciones
para ayudarles con los los periodos de cambios apropiadas.
problemas conductuales. organizacionales importantes.

Hacer valer la política Ser un buen ejemplo en su trato a los Revisar las políticas
organizacional de que no demás. de la compañía y,
se tolerará en el lugar de de ser necesario,
trabajo indicio alguno de hacer los cambios
furia, agresión o violencia. correspondientes.

Hacer una cuidadosa Utilizar líneas de atención corporativas
selección antes de la o algún otro mecanismo para
contratación. reportar e investigar las incidencias.

Nunca ignorar las amenazas. Intervenir de manera oportuna y
Capacitar a los empleados decisiva.

sobre cómo evitar el Buscar ayuda profesional y experta si
peligro si surgiera la surge la violencia.
situación.

Comunicar claramente las Proporcionar el equipo y los
políticas a los empleados. procedimientos necesarios para el
manejo de situaciones violentas
(teléfonos celulares, sistemas de
alarma, nombres o frases en clave,
etcétera).

Fuentes: Basado en M. Gorkin, “Five Strategies and Structures for Reducing Workplace Violence”, Workforce online
(www.workforce.com), 3 de diciembre de 2000; “Investigating Workplace Violence: Where DoYou Start?”, Workforce online
(www.workforce.com), 3 de diciembre de 2000; “TenTips on Recognizing and Minimizing Violence”, Workforce online
(www.workforce.com), 3 de diciembre de 2000, y “Points to Cover in a Workplace Violence Policy”, Workforce online
(www.workforce.com), 3 de diciembre de 2000.

Quizá no exista una mejor área para observar la relación entre la planeación y el con-
trol que el servicio al cliente. Una compañía que proclama que el servicio al cliente es una
de sus metas puede de manera rápida y clara ver si está alcanzando su meta al examinar
qué tan satisfechos están los clientes con su servicio. ¿Cómo pueden los gerentes con-
trolar las interacciones entre la meta y el resultado cuando se trata de los clientes? El
concepto de una cadena de servicio y beneficio puede ayudar.49

Una cadena de servicio y beneficio es la secuencia de servicios de los empleados a los
clientes para obtener una utilidad. De acuerdo con este concepto, la estrategia y el sistema
de entrega del servicio de una compañía influyen en la manera en que los empleados
tratan con los clientes; es decir, qué tan productivos son a la hora de proporcionar el ser-
vicio y la calidad de dicho servicio. El nivel de productividad de servicio del empleado y
la calidad del servicio influyen las percepciones del cliente respecto del valor del servicio.
Cuando el valor del servicio es alto, tiene un efecto positivo en la satisfacción del cliente,
lo que lleva a la lealtad del cliente. Y la lealtad del cliente mejora el crecimiento de los
ingresos y las utilidades de la organización.

¿Qué significa el concepto de cadena de servicio y beneficio para los gerentes? Los
gerentes que deseen controlar las interacciones con los clientes deben trabajar en crear
relaciones duraderas y mutuamente benéficas entre la compañía, los empleados y los
clientes. ¿Cómo? Con un entorno laboral que permita a los empleados proveer un servicio
con altos niveles de calidad y que los haga sentir que son capaces de proporcionar un ser-
vicio de alta calidad. En tal clima de servicio, los empleados están motivados a proveer un
servicio superior. Los esfuerzos de los empleados para satisfacer a los clientes, junto con el
valor del servicio proporcionado por la organización, mejoran la satisfacción del cliente.
Y cuando los clientes reciben un alto valor de servicio, son leales, lo que al final mejora el
crecimiento y rentabilidad de la compañía.

No hay un mejor ejemplo del concepto de cadena de servicio y beneficio en acción que
Southwest Airlines, que es la aerolínea más rentable de Estados Unidos (en 2007 se cumplieron

Capítulo Diecisiete Introducción al control 417

Una de las muchas formas en las que LLBean
controla las interacciones con sus clientes es la de
proporcionar un sobresaliente servicio al cliente.
El personal de las tiendas de la compañía y los
telefonistas que toman las órdenes no sólo están
capacitados para contestar todas las preguntas
con una cortesía y eficacia excepcionales, sino
que también cada artículo comprado, desde ropa
hasta kayaks, está 100% garantizado. Al continuar
con una tradición de servicio al cliente que tiene
aproximadamente 100 años, LLBean promete
aceptar devoluciones por reembolso o reemplazo
de “cualquier compra hecha con nosotros en
cualquier momento” si no fuera completa y
totalmente satisfactoria.

35 años de rentabilidad constante). Sus clientes son extremadamente leales porque la estrate-
gia operacional de la compañía (contratar, capacitar, recompensas y reconocimiento, trabajo
en equipo, etcétera) está construida alrededor del servicio al cliente. Los empleados proporcio-
nan sistemáticamente un sobresaliente valor de servicio a los clientes. Y al volver, los clientes
de Southwest recompensan a la compañía. Es mediante el control eficaz y efectivo de estas
interacciones con los clientes que compañías como Southwest y Enterprise han tenido éxito.

GOBIERNO CORPORATIVO

Aunque Andrew Fastow, antiguo director financiero de Enron quien se declarara culpable
de fraude, tenía una personalidad atractiva y persuasiva, eso no bastó para justificar por
qué la junta de directores de Enron ni siquiera sospechó de las cuestionables prácticas
contables de la gerencia. La junta incluso permitió que Fastow estableciera sociedades
fuera del balance general para su propio beneficio a costa de los accionistas de Enron.

El gobierno corporativo, el sistema utilizado para gobernar una corporación para que
los intereses de los dueños de la misma estén protegidos, falló rotundamente en Enron,
al igual que en muchas otras compañías envueltas en escándalos financieros. Tras estos
escándalos, el gobierno corporativo se ha reformado. Dos áreas que se han reformado
son el rol de las juntas directivas y los reportes financieros. Dichas reformas no se limitan
a las compañías estadounidenses; los problemas de gobierno corporativo son globales.50
Aproximadamente 75 por ciento de los ejecutivos de compañías de Estados Unidos y
Europa Occidental esperan que sus juntas de directores desempeñen un rol más activo.51

El rol de las juntas de directores. El propósito original de una junta de directores era
tener un grupo, independiente de la gerencia, que viera por los intereses de los accionis-
tas, quienes no estaban involucrados en la administración cotidiana de la organización.
Sin embargo, no siempre funcionó de esa manera. Los miembros de la junta a menudo
llevaban una íntima relación con los gerentes, en la que cada uno cuidaba del otro. Este
tipo de arreglo “favor con favor se paga” ha cambiado. El Acuerdo de Sarbanes-Oxley
de 2002 exigió que los miembros de las juntas directivas de las compañías públicas en

cadena de servicio y beneficio gobierno corporativo
Secuencia de servicios de los empleados a los clientes Sistema utilizado para gobernar una corporación para que
para obtener una utilidad. los intereses de los dueños de la misma estén protegidos.

418 Parte Cinco Control

Estados Unidos hicieran lo que su poder de decisión les permitiera y lo que se esperaba
de ellos.52 Para ayudar a las juntas directivas a lograr esto, los investigadores del Centro de
Gobierno Corporativo en la Universidad Estatal de Kennesaw desarrollaron 13 principios
de gobierno para las compañías públicas de Estados Unidos. (Vea una lista y el análisis de
estos principios en www.kennesaw.edu/cgc/21stcentury_2007.pdf)

Reportes financieros y el comité de auditorías. Además de extender el rol de las juntas direc-
tivas, el Acuerdo Sarbanes-Oxley también exigía más divulgación y transparencia de la
información financiera corporativa. De hecho, ahora se requiere que los gerentes de
Estados Unidos certifiquen los resultados financieros de sus compañías. Dichos cambios
han dado como resultado una mejor información; es decir, información que es más pre-
cisa y que refleja la condición financiera de una compañía. Para cumplir con sus respon-
sabilidades de reportes financieros, los gerentes quizá quieran seguir los 15 principios
también desarrollados por los investigadores del Centro de Gobierno Corporativo de la
Universidad Estatal de Kennesaw, que también pueden encontrarse en www.kennesaw.
edu/cgc/21stcentury_2007.pdf.

REPASO RÁPIDO:

OBJETIVO DE APRENDIZAJE 17.5

• Describa cómo quizá los gerentes deban ajustar los • Explique por qué el control es importante para las
controles para adecuarse a las diferencias transculturales. interacciones con los clientes.

• Analice los asuntos en el lugar de trabajo y cómo • Defina gobierno corporativo.
podrían ser controlados.

Vaya a la página 421 para ver qué tan bien maneja este material.

Capítulo Diecisiete Introducción al control 419

¿Quiénes son?:

Mi Turno

Mike Stutzman

Socio de recursos humanos
Rockwell Collins

Cedar Rapids, Iowa

El equipo de respuesta rápida debe concentrarse en tres diferentes
estrategias: la preparación antes de la llamada, otorgar facultades
de decisión a los empleados de la línea y mejorar la calidad de
su información. Primero, y lo más importante, por sí mismos
los trabajadores son el recurso más valioso y necesitan estar
involucrados. Conocen la línea y los productos mejor que nadie.
Los trabajadores necesitan ser capacitados en técnicas y
términos básicos de solución de problemas. De esta forma, pueden

ayudar al equipo de respuesta de manera efectiva cuando llegue al
trasmitirle datos vitales que el equipo necesita para resolver de forma
rápida el problema. Segundo, los equipos de respuesta rápida altamente
técnicos necesitan, por lo menos, entender el concepto de cada una de
las estaciones a lo largo de la línea de producción. De esta forma pueden
hacer preguntas inteligentes y acelerar sus investigaciones y evaluaciones generales. Por
último, el tipo de señal que se envía o el sistema de comunicación disponible pueden
utilizarse creativamente para mandar datos específicos relevantes. Saber con antelación el
tipo de problema al que se enfrentan (hardware, software, suministros, fallas catastróficas,
etcétera) puede aumentar de manera significativa las posibilidades de una solución rápida.
Además, saber con anticipación lo que no funciona y lo que sí funciona puede ayudar
al equipo a pensar en posibles acciones para resolver el área problemática. El equipo debe
contar con representantes de cada área funcional, como la técnica, la de liderazgo o la de
la cadena de suministros, para ayudar a reducir la necesidad de comunicaciones múltiples
y ayudar a facilitar el proceso.

420 Parte Cinco Control

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

RESUMEN

17.1 ୴ ¿QUÉ ES EL CONTROL Y POR QUÉ ES IMPORTANTE?

• Defina el concepto de control.
• Explique el enlace entre planeación y control.
• Analice las razones por las que el control es importante.
Controlar es el proceso de monitorear, comparar y corregir el desempeño laboral.

Como el paso final en el proceso administrativo, el control proporciona el enlace con la planeación.
Si los gerentes no controlaran, no tendrían forma de saber si se están cumpliendo los objetivos.

El control es importante porque (1) ayuda a que el gerente sepa si se están alcanzando las metas
y, de no ser así, la razón; (2) provee información y retroalimentación para que los gerentes se sientan
cómodos al otorgar facultades de decisión a los empleados, y (3) ayuda a proteger a la organización y sus
recursos.

17.2 ୴ EL PROCESO DE CONTROL

• Describa los tres pasos en el proceso de control.
• Explique los tres cursos de acción que pueden tomar los gerentes a la hora de controlar.
Los tres pasos en el proceso del control son la medición, la comparación y la toma de acciones. La
medición tiene que ver con decidir cómo medir el desempeño real y qué medir. La comparación involu-
cra observar la variación entre el desempeño real y el estándar (objetivo). Las desviaciones fuera de un
rango aceptable de variación necesitarán atención.

Tomar acción puede significar no hacer nada, corregir el desempeño o revisar los estándares. No
hacer nada se explica por sí solo. Corregir el desempeño puede requerir diferentes acciones correctivas,
que pueden ser inmediatas o básicas. Revisar los estándares puede representar elevarlos o bajarlos.

17.3 ୴ CONTROL PARA EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

• Defina desempeño organizacional.
• Describa tres medidas de desempeño organizacional que se usen frecuentemente.
El desempeño organizacional es el cúmulo de resultados de las actividades laborales de una orga-
nización.

Tres medidas de desempeño organizacional usadas frecuentemente son (1) la productividad, que es
el resultado de los bienes o servicios producidos entre los insumos necesarios para generar esa produc-
ción; (2) la efectividad, que es una medida de la propiedad de las metas organizacionales y qué tan bien
se están alcanzando estas metas, y (3) las clasificaciones de la industria y las empresas recabadas por
diversas publicaciones de negocios.

17.4 ୴ HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO
ORGANIZACIONAL

• Compare los controles preventivo, concurrente y de retroalimentación.
• Explique los tipos de controles financieros y de información que pueden utilizar los gerentes.
• Describa cómo se usan los tableros de control balanceados y el benchmarking en el control.
Los controles preventivos se dan antes de que se realice una actividad laboral. Los controles concurren-
tes se dan mientras que una actividad se está realizando. Los controles de retroalimentación se dan una
vez que se ha realizado una actividad laboral.

Los controles financieros que pueden utilizar los gerentes incluyen las razones financieras (por
ejemplo, la liquidez, el apalancamiento, la actividad y la rentabilidad) y los presupuestos. Un control de
información que los gerentes pueden utilizar es un sistema de información administrativa (SIA), que
proporciona a los gerentes la información necesaria de manera regular. Otros controles de información
integrales y seguros son la encriptación de datos, los firewalls de sistemas, los respaldos de datos y
otros que protegen la información de la organización.

Los tableros de control balanceados son una forma de evaluar el desempeño de una organización
en cuatro diferentes áreas y no sólo desde la perspectiva financiera. El benchmarking proporciona con-
trol al encontrar las mejores prácticas entre los competidores o no competidores y desde el interior de
la organización en sí.

Capítulo Diecisiete Introducción al control 421

17.5 ୴ TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE CONTROL

• Describa cómo quizá los gerentes deban ajustar los controles para adecuarse a las diferencias
transculturales.

• Analice los asuntos en el lugar de trabajo y cómo podrían ser controlados.
• Explique por qué el control es importante para las interacciones con los clientes.
• Defina gobierno corporativo.

Ajustar los controles para adecuarse a las diferencias transculturales puede ser necesario principalmente
en las áreas de medición y toma de acciones correctivas.

Los desafíos del lugar de trabajo incluyen la privacidad en el lugar de trabajo, el robo por empleados,
y la violencia. Para cada uno de éstos, los gerentes deben contar con políticas para controlar las acciones
inapropiadas y garantizar que el trabajo se esté realizando eficaz y efectivamente.

El control es importante para las interacciones con los clientes porque la productividad de servicio de
los empleados y la calidad del servicio influyen las percepciones de los clientes del valor del servicio. Las
organizaciones quieren relaciones duraderas y mutuamente benéficas entre sus empleados y clientes.

El gobierno corporativo es el sistema utilizado para gobernar una corporación para que los intereses
de los dueños de la misma estén protegidos.

PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS

1. En el capítulo 12 analizamos el proceso de cambio de las aguas turbulentas ¿Usted cree que sería
posible establecer y mantener estándares y controles efectivos en este tipo de ambiente? Discuta.

2. ¿Cómo podría utilizar el concepto de control en su vida personal? Sea específico. (Piense en térmi-
nos de controles preventivo, concurrente y de retroalimentación, así como en controles específicos
para los diferentes aspectos de su vida como escuela, trabajo, relaciones familiares, amigos, pasa-
tiempos, etcétera).

3. ¿En qué momento los dispositivos electrónicos de vigilancia como computadoras, cámaras de
video y dispositivos de monitoreo telefónico sobrepasan la línea de los controles efectivos y se
convierten en intrusiones a los derechos de los empleados?

4. “Cada empleado dentro de una organización juega un papel en el control de las actividades labo-
rales”. ¿Está de acuerdo con esta afirmación, o piensa que el control es algo de lo que únicamente
los gerentes son responsables? Explique.

5. ¿Cuáles son algunas actividades laborales en las que el rango aceptable de variación puede ser
más alto que el promedio? ¿Y más bajo que el promedio? (Tip: Piense en términos del resultado de
las actividades laborales, a quién podría afectar y cómo podría afectar a esas personas).

SU TURNO de ser gerente

• Debe entregar un importante proyecto de clase en un mes. Identifique algunas medidas de
desempeño que pueda utilizar para ayudarle a determinar si el proyecto va de acuerdo con el
plan y se completará de manera eficiente (a tiempo) y efectiva (alta calidad).

• Haga una encuesta entre 30 personas acerca de si han sufrido las acciones violentas enlis-
tadas en la figura 17-13. Registre sus hallazgos en una tabla. ¿Le sorprenden los resultados?
Prepárese para presentarlos en clase.

• Imagine que es el gerente de un centro de atención telefónica de vacaciones de tiempo com-
partido. ¿Qué tipos de medidas de control utilizaría para ver qué tan eficiente y efectivo es un
empleado? ¿Qué hay de las medidas para evaluar el centro de atención telefónica en su totali-
dad?

• Disciplinar a los empleados es una de las tareas que menos gustan a los gerentes, pero es algo
que todos los gerentes tienen que hacer. Encueste a tres gerentes acerca de sus experiencias
con la disciplina de los empleados. ¿Qué tipos de acciones de los empleados han ocasionado
la necesidad de acciones disciplinarias? ¿Qué acciones disciplinarias han utilizado estos geren-
tes? ¿Qué piensan que es lo más difícil a la hora de disciplinar a los empleados? ¿Qué suge-
rencias tienen para disciplinar a los empleados?

• Lecturas sugeridas por Steve y Mary: Marcus Buckingham, Go Put Your Strengths to Work
(The Free Press, 2007); W. Steven Brown, 13 Fatal Errors Managers Make and How You Can
Avoid Them (Berkley Business, 1987), y Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities,
Practices (Harper Business, 1974).

422 Parte Cinco Control

• Investigue “The Great Package Race”. Redacte un reporte que describa lo que es y en qué forma
significa un buen ejemplo de control organizacional.

• Encuentre las últimas estadísticas gubernamentales sobre las lesiones, las enfermedades y la
mortalidad en el lugar de trabajo. Investigue formas en las que las organizaciones pueden con-
trolar el número de incidentes de lesiones y mortalidad. Registre esta información en un reporte.

• Escriba tres cosas que haya aprendido en este capítulo sobre ser un buen gerente.

• La autoevaluación puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a mymana-
gementlab y complete estos ejercicios de autoevaluación: How Good Am I at Disciplining
Others? (¿Qué tan bueno soy para disciplinar a otros?), How Willing Am I to Delegate? (¿Qué
tan dispuesto estoy a delegar?), What Time of Day Am I Most Productive? (¿En qué momento
del día soy más productivo?), How Good Am I at Giving Performance Feedback? (¿Qué tan
bueno soy para dar retroalimentación acerca del desempeño?). Con los resultados de sus eva-
luaciones, identifique fortalezas y debilidades personales. ¿Qué hará para reforzar sus fortale-
zas y mejorar sus debilidades?

Para más recursos, visite www.mymanagementlab.com

CASO
PRÁCTICO

Grandes errores en el manejo de equipaje Steve Parsons/PA Wire /AP Wide World

La terminal 5, construida por British Airways con un costo de Los pasajeros ordenan su equipaje después de haber sido
8.6 mil millones de dólares, es la instalación más moderna retrasados por una falla en el sistema de equipaje en el
del aeropuerto de Heathrow. Hecha de vidrio, concreto y aeropuerto de Heathrow.
acero, es el edificio independiente más grande en el Reino
Unido y cuenta con más de 10 millas de bandas para trans- Y no ayudó que el sistema de bandas transportadoras se
portar el equipaje. En la inauguración de la terminal el 15 de atascara. También aparecieron algunos problemas meno-
marzo de 2008, la Reina Isabel II la llamó una “entrada del res; algunas escaleras eléctricas descompuestas, secadores
siglo XXI a Gran Bretaña”. Desafortunadamente... ¡los elogios de manos que no funcionaban, una puerta que no funcio-
no duraron mucho! Después de dos décadas de planeación y naba en la nueva estación del metro, y vendedores de bole-
100 millones de horas de trabajo, la apertura no salió como tos inexpertos que desconocían las tarifas entre Heathrow
se había planeado. Las interminables filas y los graves retra- y diversas estaciones en la línea de Piccadilly. Al final del
sos en el manejo de equipaje dieron como resultado nume- primer día de operaciones, el Departamento de Transporte
rosas cancelaciones de vuelos, dejando varados a muchos de Gran Bretaña hizo un llamado público para que British
iracundos pasajeros. Los operadores aeroportuarios dijeron Airways y el operador aeroportuario BAA “trabajaran con
que los problemas habían sido desencadenados por fallas en ahínco para resolver estos problemas y reducir las moles-
el moderno sistema de manejo de equipaje. tias para los pasajeros”.

Con sus sólidas características de automatización, la Quizá esté tentado a pensar que todo esto se hubiera
terminal 5 fue planeada para ayudar a descongestionar podido prevenir si British Airways hubiera simplemente
Heathrow y mejorar la experiencia de volar de los 30 millones probado el sistema. Pero se hicieron pruebas de todos los
de pasajeros que se esperaba pasaran por ahí anualmente. sistemas “desde los sanitarios hasta el registro y los asien-
Con 96 escritorios de autorregistro, más de 90 depósitos para tos” seis meses antes de la inauguración, incluyendo cuatro
el chequeo rápido de equipaje, 54 escritorios estándar para re- pruebas completas usando a 16,000 voluntarios.
gistro, y más de 10 millas de bandas transportadoras que se
suponía podrían procesar 12,000 valijas por hora, el diseño
de la instalación parece no haber alcanzado esas metas.

Los problemas ocurrieron en las primeras horas de
operación de la terminal. Los trabajadores, que presumible-
mente no se daban abasto, no pudieron liberar el equipaje
entrante lo bastante rápido. Muchos pasajeros que llega-
ban tuvieron que esperar más de una hora para recibir su
equipaje. Hubo problemas para los pasajeros que salían
también, ya que muchos trataron en vano de registrarse
para sus vuelos. Los vuelos tuvieron permiso de salir sin
carga. En un momento, el primer día, la aerolínea no tuvo
otra opción que registrar sólo a quienes no tenían equipaje.

Preguntas de análisis Capítulo Diecisiete Introducción al control 423

1. ¿Qué tipo de control, preventivo, concurrente o de Fuentes: K. Capell, “British Airways Hit by Heathrow Fiasco”,
retroalimentación, cree que sería más importante en BusinessWeek, 3 de abril de 2008, p. 6; The Associated Press,
esta situación? Explique su elección. “Problems Continue at Heathrow’s Terminal 5”, International Herald
Tribune online, www.iht.com, 31 de marzo de 2008; M. Scott, “New
2. ¿Cómo se podría haber utilizado la acción correctiva Heathrow Hub: Slick, But No Savior”. BusinessWeek, 28 de marzo de
inmediata en esta situación? ¿Y la acción correctiva 2008, p. 11, y G. Katz, “Flights Are Canceled, Baggage Stranded, as
básica? London’s New Heathrow Terminal Opens”, The Seattle Times online,
seattletimes.nwsource.com, 27 de marzo de 2008.
3. ¿Podrían haber sido más efectivos los controles de
British Airways? ¿Cómo?

4. ¿Qué rol jugarían los controles de información en esta
situación? ¿Los controles de interacción con los clien-
tes? ¿El benchmarking?

¿Quiénes son?

Conozca al gerente

Debra Barnhart

Directora de educación física y servicios de apoyo
St. John’s Health System

Springfield, Missouri
MI TRABAJO: Directora de educación física y servicios de

apoyo.
LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: El desafío intelectual

y el ambiente universitario; la oportunidad de trabajar en una
organización dedicada al cuidado de la salud que se centra en la
calidad de la atención a los pacientes; el uso de la tecnología de la
información para dar seguimiento a la calidad de las medidas de
atención.
LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Demasiadas horas.
EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Conserva el equilibrio.
Recuerda que toda organización tiene el potencial de utilizarte como un lápiz.

A lo largo del capítulo sabrá más
sobre esta gerente real.

424

Capítulo 18

Administración de operaciones

Toda organización “produce” algo, ya sea un bien o un servicio. Este capítulo se
centra en cómo las organizaciones hacen esto a través de un proceso llamado
administración de operaciones. También veremos el importante rol que los geren-
tes desempeñan en la administración de dichas operaciones. Conforme lea y
estudie este capítulo, concéntrese en los siguientes objetivos de aprendizaje.

OBJETIVOS DE página 426
APRENDIZAJE
página 429
୴ 18.1 Explicar el rol de la administración de operaciones. página 431

18.2 Definir la naturaleza y propósito de la administración página 436
de la cadena de valor.

18.3 Describir cómo se administra la cadena de valor.

18.4 Analizar temas contemporáneos de la administración
de operaciones.

425

El dilema de un gerente

En Almere, Holanda, encontrará una tienda que ha dado un gran
salto hacia el siglo XXI para vender un producto que ha existido por
miles de años.1 La librería Selexyz utiliza un sistema de administra-

ción de inventario, RFID (identificación por radiofrecuencia),
que coloca etiquetas en cada artículo de sus repisas. Gracias
a la tecnología inalámbrica RFID, los empleados ya no tienen
que hacer el inventario a mano, ya no se pierden los libros,
y los clientes pueden identificar fácilmente en segundos la
ubicación exacta de cualquier libro de la tienda. Desde que
se implementó el sistema, las ventas de la tienda han sido 25
por ciento más elevadas que las ventas promedio de la librería
Selexyz, y la tienda es más eficiente. Se esperaba que las utili-
dades crecieran 40 por ciento. El director de IT de la compañía
mencionó que antes de utilizar la RFID, “la gente tenía que
buscar manualmente en cada caja, y cada búsqueda se llevaba
de cinco a seis minutos por caja. Hoy en día, por medio de
esta tecnología, el tiempo de búsqueda se redujo a menos
de 10 segundos”. Ahora, Boekhandels Groep Nederland, el
minorista holandés que abrió las tiendas Selexyz, quiere

implementar el sistema en los 42 puntos de venta Selexyz.
Suponga que estuviera a cargo de hacer esto.

¿Usted qué haría?

Es probable que nunca haya pensado mucho en cómo las organizaciones “producen” los
bienes y servicios que compra o utiliza. Pero éste es un proceso importante. Sin él, no
tendría un automóvil, bocadillos de McDonald’s, o incluso un camino de montaña en un
parque local para disfrutar. Las organizaciones deben tener sistemas de operación bien
estudiados y bien diseñados, sistemas de control organizacional y programas de calidad
para sobrevivir en el entorno global actual que es cada vez más competitivo, y es respon-
sabilidad de los gerentes manejar esos asuntos.

OBJETIVO DE

APRENDIZAJE 18.1 ୴ EL ROL DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Dentro de la fábrica de Intel de Nuevo México, la empleada Trish Roughgarden es cono-
cida como una “semilla”; un título no oficial para los técnicos que transfieren el know-how
de manufactura de una planta de Intel a otra.2 Su trabajo es garantizar que esta fábrica
funcione exactamente igual que una que se instaló anteriormente en Oregon. Cuando se
inauguró otra planta en Irlanda, otras cientos de semillas copiaron las mismas técnicas.
Las instalaciones de la compañía en Arizona también se beneficiaron de la “siembra”. Lo
que hacen las semillas es parte de una estrategia conocida como “Copiar exactamente”,
la cual implementó Intel después de que algunas variaciones frustrantes entre las fábricas
afectaron la productividad y la calidad de los productos. Por la intensa competencia que
existe en la industria de los fabricantes de chips, Intel sabe que la forma de manejar las
operaciones es determinante para su éxito.

¿Qué es la administración de operaciones? El término se refiere al proceso de transforma-
ción que convierte los insumos en productos y servicios terminados. La figura 18-1 muestra
este proceso de manera muy simplificada. El sistema toma los insumos (personal, tecnolo-
gía, capital, equipo, materiales e información) y los transforma a través de diversos procesos,
procedimientos, actividades laborales, etcétera, en productos y servicios terminados. Debido

426

Capítulo Dieciocho Administración de operaciones 427

Figura 18–1 Insumos Productos
El sistema de operaciones • Bienes
• Personal • Servicios
• Tecnología Proceso de
• Capital transformación
• Equipo
• Materiales
• Información

a que cada unidad de una organización produce algo, los gerentes deben estar familiarizados
con los conceptos de administración de operaciones para lograr los objetivos de manera efi-
ciente y eficaz.

La administración de operaciones es importante para las organizaciones por tres razo-
nes: abarca tanto servicios como manufactura, es importante para manejar eficiente y efi-
cazmente la productividad, y desempeña un rol estratégico en el éxito competitivo de una
organización. Veamos cada una de ellas.

¿Quiénes son? SERVICIOS Y MANUFACTURA
CARA A CARA
Con un menú que ofrece más de 200 platillos, los restaurantes Cheesecake Factory depen-
CÓMO SE ELABORA NUESTRO den de un sistema de producción muy sincronizado. Un consultor de servicios de alimen-
“PRODUCTO”: tos menciona que “Han evolucionado con este menú muy complejo combinado con una
Principalmente a través de reuniones cocina altamente eficiente”.3
personales, o por vía telefónica con
profesionales en Toda organización produce algo. Por desgracia, con frecuencia este hecho se pasa por
el cuidado de la alto, excepto en casos obvios como la manufactura de automóviles, teléfonos celulares o
salud. podadoras de césped. Después de todo, las organizaciones de manufactura producen bie-
nes físicos. Es fácil ver el proceso de administración de operaciones (transformación) en
este tipo de organizaciones, debido a que las materias primas se convierten en productos
físicos reconocibles. Sin embargo, ese proceso de transformación no es del todo evidente en
las organizaciones de servicio, ya que éstas producen resultados que no son físicos, sino
en forma de servicios. Por ejemplo, los hospitales proporcionan servicios médicos y de cui-
dado de la salud que ayudan a la gente a manejar su salud personal, las aerolíneas proveen
servicios de transporte que trasladan a la gente de una ubicación a otra, una línea de cru-
ceros ofrece servicios vacacionales y de entretenimiento, las fuerzas militares proporcio-
nan capacidad de defensa, y la lista sigue y sigue. Las organizaciones de servicios también
transforman insumos en productos, aunque el proceso de transformación no se reconoce
tan fácilmente como en el caso de las organizaciones de manufactura. Por ejemplo, consi-
dere una universidad. Los administradores juntan los insumos (profesores, libros, diarios
académicos, materiales tecnológicos, computadoras, salones de clases, y recursos simila-
res) para transformar a estudiantes “poco ilustrados” en individuos educados y capacitados
que sean capaces de contribuir a la sociedad.

La razón por la que señalamos esto es que la economía de Estados Unidos, y en gran
medida la economía mundial, está dominada por la creación y venta de servicios. La
mayoría de los países desarrollados tienen economías que se basan sobre todo en servi-
cios. Por ejemplo, en Estados Unidos, más de 78 por ciento de la actividad económica es
de servicios, y en la Unión Europea es de casi 71 por ciento.4 En países menos desarrolla-
dos el sector de servicios es menos importante. Por ejemplo, en Nigeria representa sólo
20 por ciento de la actividad económica; en Laos, sólo 26.5 por ciento, y en Vietnam,
38.2 por ciento.5

administración de operaciones organizaciones de manufactura organizaciones de servicios
Proceso de transformación que convierte los insumos en Organizaciones que producen bienes físicos. Organizaciones que producen productos que no son
productos y servicios terminados. físicos, sino en forma de servicios.

428 Parte Cinco Control

MANEJO DE LA PRODUCTIVIDAD

Un avión comercial tiene aproximadamente 4 millones de piezas. Ensamblar eficien-
temente un producto tan finamente diseñado requiere una intensa atención. Boeing y
Airbus, los dos fabricantes más importantes del mundo, han copiado las técnicas de Toyota.
Sin embargo, no todas las técnicas pueden ser copiadas, ya que las aerolíneas demandan
más personalización que los compradores de automóviles, y hay reglas de seguridad signi-
ficativamente más rígidas para los aviones comerciales que para los automóviles.6 En Evans
Findings Company, ubicada en East Providence, Rhode Island, la cual fabrica los pequeños
dispositivos de corte de los envases de hilo dental, un turno de producción funciona dia-
riamente sin personal.7 El objetivo de la compañía es hacer lo más posible sin trabajadores.
Y no es porque a la empresa no le importen sus empleados, sino que, como muchos otros
manufactureros estadounidenses, Evans necesitaba elevar la productividad para sobrevivir,
especialmente frente a los competidores con bajos costos. Entonces, decidió “volver la
mirada” hacia una manufactura en la que las máquinas están diseñadas para ser tan confia-
bles que fabrican partes sin defectos por cuenta propia, sin personal que las opere.

Aunque la mayor parte de las organizaciones no fabrica productos que tengan 4 millo-
nes de partes y la mayoría no pueden funcionar sin personal, mejorar la productividad se ha
vuelto un objetivo importante para prácticamente todas las organizaciones. Para los países, la
alta productividad puede derivar en crecimiento y desarrollo económico. Los empleados pue-
den recibir sus salarios, y las utilidades de la compañía pueden aumentar sin causar inflación.
En el caso de organizaciones individuales, un aumento en la productividad genera una estruc-
tura de costos más competitiva y la capacidad de ofrecer precios de mayor competitividad.

Durante la década pasada, los negocios estadounidenses hicieron mejoras importantes
para aumentar su eficiencia. Por ejemplo, en las modernas instalaciones digitales de Latex
Foam International ubicadas en Shelton, Connecticut, los ingenieros dan seguimiento a
todas las operaciones de la fábrica. Ésta elevó su capacidad 50 por ciento en un espacio
pequeño, pero con 30 por ciento de ganancia en eficiencia.8 Y no sólo es en la manufac-
tura donde las empresas buscan ganancias en productividad. La oficina de compras de
Pella Corporation mejoró la productividad al reducir el tiempo de registro de las órdenes
de compra de cualquier lugar de 50 a 86 por ciento, disminuir en 27 por ciento el proce-
samiento de comprobantes, y eliminar 14 sistemas financieros. Su departamento de tecno-
logía de la información redujo a la mitad el tráfico de correos electrónicos e implementó
mejoras de diseño laboral para usuarios que utilizan intensamente las PC, como los usua-
rios de los centros de atención telefónica. El departamento de recursos humanos redujo a
156.5 días el tiempo de procesamiento de registros de prestaciones, y el departamento de
finanzas ahora necesita 2 días, en lugar de 6, para hacer su cierre mensual.9

Las organizaciones que esperan tener éxito mundial buscan la manera de mejorar la
productividad. Por ejemplo, McDonald’s Corporation redujo drásticamente el tiempo de
cocción de sus papas a la francesa (65 segundos, comparados con los 210 que alguna vez se
necesitaron), con lo que se ahorró tiempo y otros recursos.10 El Canadian Imperial Bank
of Commerce, con sede en Toronto, automatizó su función de compras, con lo que ahorra
varios millones de dólares anuales.11 Skoda, la compañía automotriz checa propiedad de
la empresa alemana Volkswagen AG, mejoró su productividad a través de una reestructura-
ción intensiva de su proceso de manufactura.12

La productividad es una combinación de variables de personal y operaciones. Para mejorar
la productividad, los gerentes deben poner atención a ambas. El fallecido W. Edwards Deming,
un reconocido experto en calidad, creía que los gerentes, y no los trabajadores, eran la fuente
principal de un aumento en la productividad. Describió 14 puntos para mejorar el manejo de
la productividad (vea la figura 18-2). Un análisis detallado a estas sugerencias revela la idea
de Deming sobre la interacción entre el personal y las operaciones. La alta productividad no
puede surgir únicamente de un buen “manejo de personal”. Una organización realmente eficaz
maximizará la productividad mediante una integración exitosa de la gente en todo el sistema
de operaciones. Por ejemplo, en Simplex Nails Manufacturing, con sede en Americus, Georgia,
los empleados fueron una parte integral de los esfuerzos en el tan necesario cambio de la com-
pañía.13 Algunos trabajadores de producción fueron reubicados, en un esfuerzo de la organiza-
ción por limpiar toda la planta, lo cual liberó espacio. La fuerza de ventas de la compañía nue-
vamente recibió capacitación y se volvieron a enfocar en vender lo que los clientes deseaban, en
lugar de vender lo que estaba en el inventario. Los resultados fueron notables: el inventario se
redujo en más de 50 por ciento, la planta obtuvo 20 por ciento adicional de espacio, las órdenes
se hicieron más congruentes, y el ánimo de los empleados mejoró. He aquí una empresa que
reconoció la importante interacción entre el personal y el sistema de operaciones.

Figura 18–2 Capítulo Dieciocho Administración de operaciones 429

Sugerencias de Deming para 1. Planee el futuro de largo plazo.
mejorar la productividad 2. Nunca sea complaciente con respecto a la calidad de su producto.
3. Establezca un control estadístico a sus procesos de producción y solicite a sus

proveedores que también lo hagan.
4. Trate con los mejores proveedores y con la menor cantidad posible.
5. Averigüe si sus problemas se reducen a ciertas partes del proceso de producción o

provienen de todo el proceso mismo.
6. Capacite a los trabajadores para las labores que les está pidiendo que desempeñen.
7. Eleve la calidad de sus supervisores de línea.
8. Elimine el miedo.
9. Fomente que los departamentos trabajen estrechamente entre sí, en lugar de

concentrarse en diferencias departamentales o divisionales.
10. No adopte objetivos estrictamente numéricos.
11. Exija a sus empleados que hagan su trabajo con calidad.
12. Capacite a sus empleados para que entiendan los métodos estadísticos.
13. Capacite a sus empleados en nuevas habilidades, según se requiera.
14. Haga que los gerentes de nivel alto sean los responsables de implementar estos principios.

Fuente: W.E. Denning, “Improvement of Quality and ProductivityThrough Action by Management”, National Productivity
Review, invierno de 1981-1982, pp. 12-22. Con autorización. Copyright 1981 by Executive Enterprises, Inc. 22 West 21st
St., NewYork, NY 10010-6904.Todos los derechos reservados.

EL ROL ESTRATÉGICO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

La manufactura moderna se originó hace más de 100 años en Estados Unidos, principal-
mente en las fábricas automotrices de Detroit. El éxito que experimentaron los fabricantes
estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial llevó a los ejecutivos manufactureros
a creer que los molestos problemas de producción se habían resuelto. Entonces, estos eje-
cutivos se enfocaron en mejorar otras áreas funcionales, como finanzas y marketing, y pres-
taron poca atención a la manufactura.

Sin embargo, como los ejecutivos estadounidenses descuidaron la producción, los
gerentes de Japón, Alemania y otros países aprovecharon la oportunidad para desarrollar
instalaciones modernas, basadas en computadoras y tecnológicamente avanzadas que inte-
graron por completo las operaciones de manufactura en decisiones de planeación estraté-
gica. El éxito de la competencia reajustó el liderazgo en el mundo de la manufactura. Los
fabricantes estadounidenses pronto descubrieron que en el extranjero se producían bienes
no sólo menos caros, sino también con mejor calidad. Por último, a finales de la década de
1970, los ejecutivos estadounidenses reconocieron que enfrentaban una verdadera crisis y
respondieron. Realizaron fuertes inversiones para mejorar la tecnología de manufactura,
aumentaron la autoridad corporativa y la visibilidad de los ejecutivos de manufactura, y
comenzaron a incorporar requerimientos de producción existentes y futuros al plan estra-
tégico general de la organización. Hoy en día, las organizaciones exitosas reconocen el
importante rol que desempeña la administración de operaciones como parte de la estrate-
gia general de la organización para establecer y mantener un liderazgo global.14

El rol estratégico de la administración de operaciones en el desempeño exitoso de una
organización se aprecia claramente a medida que más organizaciones deciden manejar sus
operaciones desde la perspectiva de la cadena de valor, la cual explicaremos a continuación.

REPASO RÁPIDO:

OBJETIVO DE APRENDIZAJE 18.1

• Defina la administración de operaciones. • Describa el rol de un gerente con respecto al
• Compare las organizaciones de manufactura con las de mejoramiento de la productividad.

servicios. • Analice el rol estratégico de la administración de operaciones.

Vaya a la página 442 para ver qué tan bien maneja este material.

OBJETIVO DE ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

APRENDIZAJE 18.2 ୴ Y POR QUÉ ES IMPORTANTE?

Son las 11 p.m. y lee un mensaje de texto de sus padres en el que le dicen que quieren
regalarle una computadora portátil para su cumpleaños, y que debe hacer el pedido. Usted

430 Parte Cinco Control

¿Quiénes son? entra al sitio Web de Dell y configura la computadora de sus sueños. Luego, hace clic en el
CARA A CARA botón de ordenar, y en tres o cuatro días la computadora soñada se le entrega a la puerta
de su casa, fabricada con sus especificaciones exactas, y lista para configurarla y usarla de
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE PARA MÍ inmediato para escribir la tarea de administración que, de hecho, debe entregar al día
COMPRENDER LA ADMINISTRACIÓN siguiente. O bien, considere que la planta de manufactura de tomografías computarizadas
DE OPERACIONES? de Siemens AG ha establecido sociedades con aproximadamente 30 proveedores. Estos pro-
Porque mi rol es lograr que los veedores son socios en el sentido más auténtico, ya que comparten la responsabilidad con
empleados de primera línea se la planta por el desempeño general de los procesos. Este arreglo ha permitido a Siemens
comprometan en brindar cuidados eliminar todo el inventario almacenado, y ha reducido de 18 a 1 el número de veces que un
de alta calidad, enfocados en los documento cambia de manos cuando se hacen pedidos de partes. En la planta de Timken
pacientes. con sede en Canton, Ohio, las órdenes de compra electrónicas se envían al otro lado de la
calle a una “ciudad proveedora”, donde muchos de sus proveedores clave han establecido
sus tiendas. El proceso se lleva milisegundos y cuesta menos de 50 centavos por orden de
compra. Cuando Black & Decker amplió su línea de herramientas manuales para incluir
una pistola para pegamento, subcontrató todo el diseño y la producción al fabricante líder
en pistolas para pegamento. ¿Por qué? Porque Black & Decker comprendió que las pistolas
para pegamento no requerían motores, lo cual era lo que Black & Decker hacía mejor.15

Como muestran estos ejemplos, es posible integrar estrechamente las actividades labo-
rales entre muchos y distintos participantes. ¿Cómo? La respuesta yace en la administra-
ción de la cadena de valor. Los conceptos de la administración de la cadena de valor han
transformado las estrategias de la administración de operaciones y cambiado a las organi-
zaciones de todo el mundo en modelos de eficiencia y eficacia bien sincronizados y estraté-
gicamente posicionados para aprovechar las oportunidades competitivas.

¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR?

Toda organización necesita clientes si quiere sobrevivir y prosperar. Incluso una organi-
zación sin fines de lucro debe tener “clientes” que utilicen sus servicios o compren sus
productos. Los clientes quieren cierto tipo de valor de los bienes y servicios que compran
o utilizan, y estos clientes deciden qué tiene valor. Las organizaciones deben proveer ese
valor para atraer y mantener a los clientes. Valor se define como las características de des-
empeño, cualidades y atributos, y cualesquier otros aspectos de bienes y servicios por los
cuales los clientes están dispuestos a entregar recursos (por lo general dinero). Por ejem-
plo, cuando compra un CD de Rihanna en Best Buy, un nuevo par de botas australianas de
piel de cordero Ugg en el sitio Web de la empresa, una hamburguesa con tocino y queso
de Wendy’s en las instalaciones de autoservicio cercanas al campus, o se corta el cabello en
la estética local, hace un intercambio (entrega) de dinero a cambio del valor que necesita
o desea de estos productos, como tener música durante una noche de estudio, mantener
sus pies calientes y a la moda durante la temporada de invierno, calmar rápidamente las
punzadas del hambre porque su siguiente clase comienza en 15 minutos, o lucir arreglado
profesionalmente para la entrevista de trabajo que tendrá la siguiente semana.

¿Cómo se proporciona valor a los clientes? Mediante la transformación de materias pri-
mas y otros recursos en algún producto o servicio que necesitan o desean los usuarios
finales cuando lo quieren, donde lo quieren y como lo quieren. Sin embargo, ese acto apa-
rentemente simple de transformar diversos recursos en algo que los clientes valoran y por
el que están dispuestos a pagar, involucra una gran variedad de actividades laborales inte-
rrelacionadas que llevan a cabo diferentes participantes (proveedores, manufactureros, e
incluso clientes); es decir, involucra la cadena de valor. La cadena de valor es la serie com-
pleta de actividades laborales de una organización que añaden valor a cada etapa, desde
la materia prima hasta el producto terminado. En su totalidad, la cadena de valor puede
abarcar desde los proveedores de los proveedores, hasta a los clientes de los clientes.16

La administración de la cadena de valor es el proceso de manejar la secuencia de
actividades e información a lo largo de toda la cadena de valor. A diferencia de la admi-
nistración de la cadena de suministro, la cual se orienta hacia el interior y se enfoca en el
flujo eficiente de insumos (recursos) a la organización, la administración de la cadena de
valor se orienta hacia el exterior y se enfoca tanto en los insumos como en los productos y
servicios generados. Mientras que la administración de la cadena de suministro se orienta
hacia la eficiencia (su objetivo es reducir costos y hacer más productiva a la organización),
la administración de la cadena de valor se orienta hacia la eficacia e intenta crear el valor
más alto para los clientes.17

Capítulo Dieciocho Administración de operaciones 431

OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

¿Quién tiene el poder en la cadena de valor? ¿Lo tienen los proveedores que proporcio-
nan los recursos y materiales necesarios? Después de todo, ellos tienen la capacidad de
imponer precios y calidad. ¿Lo tiene el fabricante que reúne dichos recursos para generar
un producto o servicio valioso? Sus contribuciones para la creación de un producto o ser-
vicio son muy obvias. ¿Lo tiene el distribuidor, quien se asegura que el producto o servicio
esté disponible cuando y donde el cliente lo necesita? En realidad, ¡ninguno de ellos! En
la administración de la cadena de valor, al final son los clientes los que tienen el poder.18
Ellos son quienes definen qué es el valor y cómo se crea y se proporciona. Mediante la
administración de la cadena de valor, los gerentes esperan encontrar una combinación
única para ofrecer a los clientes soluciones que en verdad satisfagan sus necesidades pro-
pias rápidamente y a un precio que los competidores no puedan igualar.

Por lo tanto, el objetivo de la administración de la cadena de valor es crear una estrategia
de cadena de valor que satisfaga y exceda las necesidades y deseos de los clientes, y que
permita una integración completa y llana entre todos los miembros de la cadena. Una buena ca-
dena de valor es aquella en la que la secuencia de participantes funciona como un equipo,
cada uno agregando algún componente de valor al proceso general, por ejemplo, un ensam-
blaje más rápido, información más precisa, mejor respuesta y servicio al cliente, etcétera.19
Cuanto mejor sea la colaboración entre los distintos participantes de la cadena, mejores serán
las soluciones para el cliente. Cuando se genera valor para los clientes y se satisfacen sus nece-
sidades y deseos, todos en la cadena se benefician. Por ejemplo, en Johnson Controls Inc., la
administración de la cadena de valor comenzó al mejorar las relaciones con los proveedores
externos y luego al mejorarlas con los proveedores externos y clientes. Al mejorar la experien-
cia de la compañía con la administración de la cadena de valor, también mejoró su relación
con los clientes, y esto, al final, valdrá la pena para todos los socios de la cadena de valor.20

BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

Colaborar con socios externos e internos para crear y administrar una estrategia exitosa
de cadena de valor requiere inversiones importantes de tiempo, esfuerzo y otros recursos,
así como un serio compromiso por parte de todos los socios de la cadena. Entonces, ¿por
qué los gerentes elegirían implementar la administración de la cadena de valor? Un estu-
dio realizado a manufactureros arrojó cuatro beneficios importantes de la administración
de la cadena de valor: mejoramiento en las adquisiciones, en la logística, en el desarrollo de
productos y en la administración de las órdenes de los clientes.21

REPASO RÁPIDO:

OBJETIVO DE APRENDIZAJE 18.2

• Defina la cadena de valor y la administración de la cadena • Describa los beneficios de la administración de la

de valor. cadena de valor.

• Describa el objetivo de la administración de la cadena de valor.

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OBJETIVO DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES A TRAVÉS

APRENDIZAJE 18.3 ୴ DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

Manejar una organización desde la perspectiva de la cadena de valor no es sencillo. Los
enfoques para dar a los clientes lo que desean, que pudieron haber funcionado en el pa-
sado, tal vez ya no sean eficientes o eficaces. El entorno competitivo y dinámico actual
demanda nuevas soluciones a las organizaciones globales. Comprender cómo y por qué el
valor es definido por el mercado, ha llevado a algunas organizaciones a experimentar con
un nuevo modelo de negocios, un concepto que presentamos en el capítulo 8. Por ejem-
plo, IKEA se transformó a sí misma al pasar del funcionamiento limitado de una pequeña

valor cadena de valor administración de la cadena de valor
Características de desempeño, cualidades y atributos, Serie completa de actividades laborales de una Proceso de manejar la secuencia de actividades e
y cualesquier otros aspectos de bienes y servicios por los organización que añaden valor a cada etapa, desde la información a lo largo de toda la cadena de valor.
cuales los clientes están dispuestos a entregar recursos. materia prima hasta el producto terminado.