วิจัยการรับรู้และการนำไปปฏิบัติของบุคลากรมะเร็งอุดรธานี

เรื่อง การรับรู้และการน าทิศทางองค์กรไปปฏิบัติงานของบุคลากร โรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี PERCEIVE AND CO – ORDINATING TO PRACTICE OF HEALTH PROFESSIONALS IN UDONTHANI CANCER HOSPITAL ภิญญาพัชญ์ เพียงแก้ว พวงผกา อินทร์เอี่ยม คณิศร จันทร์พาณิชย์ พรใจ เชียงสาพันธ์ โรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี จังหวัดอุดรธานี ปี 2566

ก ภิญญาพัชญ์เพียงแก้ว, พวงผกา อินทร์เอี่ยม, คณิศร จันทร์พาณิชย์และพรใจ เชียงสาพันธ์. 2566. การรับรู้และการน าทิศทางองค์กรไปปฏิบัติงานของบุคลากรโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี. งานยุทธศาสตร์และงานแผน โรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี. บทคัดย่อ การวิจัยเชิงพรรณนา เพื่อศึกษาการรับรู้และการน าทิศทางองค์กรไปปฏิบัติงานของบุคลากร โรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี จ านวน 264 คน เก็บรวบรวมข้อมูลโดยใช้แบบสอบถาม ซึ่งเนื้อหา ครอบคลุมแนวคิดและทฤษฎีด้านการรับรู้ แนวคิดและทฤษฎีด้านการน านโยบายไปปฏิบัติและ ทิศทางการด าเนินงานของโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี ตรวจความตรงเชิงเนื้อหาโดยผู้ทรงคุณวุฒิ จ านวน 3 ท่าน และน าไปทดสอบความเที่ยงของแบบสอบถาม โดยได้ค่า CVI = 0.85 และ 0.86 ตามล าดับ หาค่าความเที่ยงโดยใช้สูตรสัมประสิทธิ์แอลฟาของครอนบาค ได้เท่ากับ 0.97 และ 0.98 ตามล าดับ ซึ่งวิเคราะห์ข้อมูลด้วยโปรแกรมส าเร็จรูป โดยใช้สถิติ ความถี่ ร้อยละ ค่าเฉลี่ยส่วน เบี่ยงเบนมาตรฐาน ผลการวิจัยพบว่า ระดับการรับรู้ทิศทางองค์กรของบุคลากรโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี โดยรวมอยู่ในระดับมาก ค่าเฉลี่ย 3.85 ค่าส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน 0.43 และระดับการน าทิศทาง องค์กรไปใช้ในการปฏิบัติงานของบุคลากรสังกัดโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี พบว่าอยู่ในระดับมาก ค่าเฉลี่ย 3.89 ค่าส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน 0.46 จากการวิจัยครั้งนี้ ควรน าการรับรู้ทิศทางองค์กร ของบุคลากรโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานีไปก าหนดนโยบาย และการวางแผนยุทธศาสตร์ เพื่อประยุกต์ใช้ในการท างานส่วนอื่นๆต่อไป ค าส าคัญ: . การรับรู้, การน าทิศทางองค์กรไปปฏิบัติ, ทิศทางองค์กร

ข Pinyapat Piangkaew, Puangpaka Iniam, Kanisorn Chanpanich and Pronjai Chaingsapan. 2023. Perceive and Co – ordinating to practice of Health professionals in Udon Thani Cancer Hospital. Research in Strategic and Planning, Udon Thani Cancer Hospital. ABSTRACT This descriptive research study to perceive and Co-ordinating to practice. 264 people work in Udon Thani Cancer Hospital. Data were collected using a questionnaire, whose contents covered perception concepts and theories, policy implementation theories, and operational directions of Udon Thani Cancer Hospital. Three experts reviewed the content validity, which was utilized to test the validity of the questionnaire with CVI values of 0.85 and 0.86, respectively. Using the Cronbach's alpha coefficient formula, the reliable values are 0.97 and 0.98, respectively. Using statistics, frequency, percentage, mean, and standard deviation, a bundled application was used to examine the data. The findings demonstrated that the Udon Thani Cancer Hospital staff generally perceived organizational direction at a high level with an average of 3.85, a standard deviation of 0.43, and the level of organizational direction application in the operation of personnel under the hospital. Udon Thani Cancer Nursing discovered that, at a high level, the average was 3.89 and the standard deviation was 0.46. Based on this study, policies and strategic planning for usage in other industries should be developed with an understanding of the organizational direction of cancer hospital staff. Keywords: perceived, Co-ordination to practice, organization

ค กิตติกรรมประกาศ วิจัยฉบับนี้ส ำเร็จลุล่วงไปด้วยดี เนื่องจำกควำมกรุณำและช่วยเหลือเป็นอย่ำงดีจำกผู้เกี่ยวข้อง ทุกฝ่ำย ผู้วิจัยจึงขอกรำบขอบพระคุณเป็นอย่ำงสูงไว้ ณ โอกำสนี้ ขอขอบพระคุณผู้เชี่ยวชำญทุกท่ำนที่กรุณำตรวจสอบเครื่องมือที่ใช้ในกำรวิจัยพร้อมทั้งให้ ข้อเสนอแนะที่เป็นประโยชน์ในกำรปรับปรุงเครื่องมือให้มีควำมชัดเจนมำกยิ่งขึ้น ขอขอบพระคุณผู้อ ำนวยกำรโรงพยำบำลมะเร็งอุดรธำนีที่ได้ให้ควำมอนุเครำะห์และอ ำนวย ควำมสะดวกในกำรเก็บข้อมูล รวมไปถึงบุคลำกรโรงพยำบำลมะเร็งอุดรธำนี ที่เป็น กลุ่มตัวอย่ำงทุกคน ที่เข้ำร่วมกำรวิจัยและให้ควำมร่วมมือเป็นอย่ำงดีในกำรด ำเนินกำรวิจัยในครั้งนี้ สุดท้ำยนี้ขอขอบพระคุณโรงพยำบำลมะเร็งอุดรธำนีที่ให้กำรสนับสนุน โดยเป็นพื้นที่ ในกำรท ำวิจัยในครั้งนี้ให้ประสบผลส ำเร็จ คณะผู้วิจัย

สารบัญ หน้า บทคัดย่อภาษาไทย ก ABSTRACT ข กิตติกรรมประกาศ ค สารบัญตาราง ง สารบัญภาพ ช บทที่ 1 บทน า 1. ความเป็นมาและความส าคัญของปัญหา 1 2. วัตถุประสงค์ของการวิจัย 3 3. ค าถามการวิจัย 3 4. ขอบเขตของการวิจัย 3 5. กรอบแนวคิดการวิจัย 4 6. นิยามศัพท์เฉพาะ 4 7. ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับ 4 บทที่ 2 วรรณกรรมและงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง 1. แนวคิดทฤษฎีด้านการรับรู้ 5 2. แนวคิดทฤษฎีด้านการน านโยบายไปปฏิบัติ 18 3. ทิศทางการด าเนินงานของโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี 25 บทที่ 3 วิธีด าเนินการวิจัย 1. ประชากรและกลุ่มตัวอย่าง 36 2. เครื่องมือที่ใช้ในการวิจัย 38 3. การหาคุณภาพเครื่องมือ 39 4. การพิทักษ์สิทธิกลุ่มตัวอย่าง 40 5. การเก็บรวบรวมข้อมูล 41 6. การวิเคราะห์ข้อมูล 42 บบที่ 4 ผลการวิจัยและการอภิปรายผล 1. ผลการวิจัย 43 2. การอภิปรายผล 52

สารบัญ (ต่อ) หน้า บทที่ 5 สรุปผลการวิจัยและข้อเสนอแนะ 1. สรุปผลการวิจัย 54 2. ข้อเสนอแนะ 55 เอกสารอ้างอิง 57 ภาคผนวก ภาคผนวก ก เอกสารชี้แจงผู้เข้าร่วมการวิจัย/อาสาสมัครและหนังสือแสดงเจตนายินยอม 60 ภาคผนวก ข หนังสือรับรองจริยธรรมการวิจัยในมนุษย์ โรงพยาบาล มะเร็งอุดรธานีและหนังสือขออนุญาตเข้าเก็บรวบรวมข้อมูลที่โรงพยาบาล มะเร็งอุดรธานี 66 ภาคผนวก ค เครื่องมือเก็บรวบรวมข้อมูล 69 ภาคผนวก ง รายนามผู้เชี่ยวชาญในการตรวจเครื่องมือวิจัย 78 ประวัติผู้เขียน 80

สารบัญตาราง หน้า ตารางที่ 1 แสดงความเชื่อมโยงเป้าประสงค์ ยุทธศาสตร์ แผนงาน โครงการและตัวชี้วัด 32 ตารางที่ 2 แสดงความสัมพันธ์ของประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ ยุทธศาสตร์ และผู้รับผิดชอบ หลักของแผนยุทธศาสตร์โรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี 35 ตารางที่ 3 จ านวนและร้อยละของข้อมูลทั่วไปของบุคลากรโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี 44 ตารางที 4 ระดับการรับรู้ทิศทางองค์กรของบุคลากรโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี 46 ตารางที่ 5 ระดับการน าทิศทางองค์กรไปใช้ในการปฏิบัติงานของบุคลากรสังกัดโรงพยาบาลมะเร็ง อุดรธานี 49 ตารางที่ 6 ระดับการน าทิศทางองค์กรไปใช้ในการปฏิบัติงานของบุคลากรสังกัดโรงพยาบาลมะเร็ง อุดรธานีรายข้อ 50 ง

สารบัญภาพ หน้า ภาพที่ 1 แสดงความเชื่อมโยงแผนยุทธศาสตร์ 31 ช

1 บทที่1 บทน ำ 1. ที่มำและควำมส ำคัญ โรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานีเป็นหน่วยงานในสังกัดกรมการแพทย์กระทรวงสาธารณสุข การก่อตั้งในระยะเริ่มแรกใช้ชื่อ ศูนย์ป้องกันและควบคุมโรคมะเร็งจังหวัดอุดรธานี และมีการ ปรับเปลี่ยนชื่อตามประกาศในพระราชกิจจานุเบกษา พระราชบัญญัติปรับปรุงกระทรวง ทบวง กรม ตามล าดับ ซึ่งปัจจุบัน คือ โรงพยาบาลมะเร็งจังหวัดอุดรธานี ซึ่งจัดตั้งขึ้นเมื่อปี พ.ศ. 2555 เนื่องจาก กรมการแพทย์และสถาบันมะเร็งแห่งชาติ มีความมุ่งมั่นในการป้องกันและควบคุมโรคมะเร็ง เนื่องจากปัจจุบันโรคมะเร็งเป็นปัญหาสาธารณสุขระดับประเทศ เพราะมะเร็งเป็นโรคที่พบได้กับ ทุกอวัยวะในร่างกายเป็นได้ในทุกคน โดยไม่มีพาหะน าโรค ไม่มีการติดต่อของโรค ไม่มีฤดูกาล การเกิดโรค การรักษาต้องสิ้นเปลือง ค่าใช้จ่ายสูง ต้องใช้บุคลากรที่มีความเชี่ยวชาญ จึงมีการจัดตั้ง โรงพยาบาลมะเร็งในส่วนภูมิภาคขึ้น และได้รับการอนุมัติจัดตั้งตามมติคณะรัฐมนตรี และในปัจจุบัน โรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี คือหน่วยงานราชการส่วนกลางที่ตั้งอยู่ในส่วนภูมิภาค ได้พัฒนาอย่าง ต่อเนื่องมาเป็นระยะเวลา 23 ปี เป็นศูนย์วิชาการระดับเขตที่อยู่ในก ากับของสถาบันมะเร็งแห่งชาติ กรมการแพทย์ กระทรวงสาธารณสุข โดยให้บริการด้านรังสีรักษา เคมีบ าบัด ผ่าตัด รังสีร่วมรักษาและ การดูแลผู้ป่วยมะเร็งแบบประคับประคองแก่ผู้ป่วยในเขตพื้นที่รับผิดชอบ 10 จังหวัดของภาคตะวัน ออกเฉียงเหนือตอนบน ได้แก่ นครพนม กาฬสินธุ์ ขอนแก่น เลย หนองคาย อุดรธานี หนองบัวล าภู สกลนคร มหาสารคาม และบึงกาฬรับผิดชอบประชากร 9.2 ล้านคน (โรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี, 2565) โรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานีมีภารกิจเกี่ยวกับการพัฒนาวิชาการด้านการ บ าบัด รักษา และฟื้นฟูสมรรถภาพทางการแพทย์ ฝ่ายกาย โดยมีการศึกษา วิจัย พัฒนาและถ่ายทอดองค์ความรู้ และเทคโนโลยีทางการแพทย์ที่เหมาะสม การเพิ่มพูนความรู้และทักษะการปฏิบัติงานแก่บุคลากร ทางการแพทย์เฉพาะทางที่มีคุณภาพให้บริการทางการแพทย์ เฉพาะด้านหรือในระดับตติยภูมิที่ ยุ่งยากซับซ้อนอย่างได้มาตรฐานเพื่อให้ผู้รับบริการพึงพอใจ โรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานีมีหน่วยงาน ในสังกัดตามโครงสร้างการแบ่งงานภายในส่วนราชการ โดยแบ่งเป็น 4 กลุ่มภารกิจ 25 กลุ่มงาน มีบุคลากรในสังกัดอันหมายรวมถึงข้าราชการ พนักงานราชการ พนักงานกระทรวง ลูกจ้างประจ า และลูกจ้างชั่วคราว จ านวนถึง 401 คน (สถิติโรงพยาบาลมะเร็ง, 2565) ซึ่งมีหลากหลายหน่วยงาน การด าเนินงานของโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานีนั้น จะถ่ายทอดในรูปแบบจากบนลงล่าง จากผู้บังคับ

2 บัญชาสู่ผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อให้การด าเนินงานบรรลุตามเป้าหมาย ซึ่งจะด าเนินงานภายใต้ทิศทาง ของโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี การด าเนินให้บรรลุตามเป้าหมายของโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี จะด าเนินงานภายใต้ ทิศทางขององค์กร ซึ่งเป็นสิ่งที่ก าหนดแนวทางการด าเนินงานให้บุคลากรในสังกัดโรงพยาบาล มะเร็งอุดรธานีปฏิบัติเป็นแนวทางเดียวกัน ได้แก่ การด าเนินงานตามวิสัยทัศน์ พันธกิจ ประเด็นยุทธศาสตร์ และค่านิยมของโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี (โรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี, 2565) ซึ่งถือว่าเป็นกรอบหรือทิศทางในการปฏิบัติงานที่ชัดเจน ท าให้บุคลากรในองค์กรมีความมั่นใจในการ ปฏิบัติงานให้บรรลุตามเป้าหมายขององค์กรได้ง่ายขึ้น ช่วยให้เกิดการประหยัดทรัพยากร ทางการบริหาร ช่วยให้การปฏิบัติงานรวดเร็ว มีประสิทธิภาพ เพราะมีทิศทางในการปฏิบัติงาน และช่วยให้การปฏิบัติงานเป็นระบบ ติดตามการปฏิบัติงานได้ง่าย (ทิฆัมพร วาสิทธิ์, 2561) ทั้งนี้ บุคลากรในสังกัดโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานีถือว่ามีส่วนส าคัญในการขับเคลื่อนองค์กรไปสู่เป้าหมาย ดังนั้น บุคลากรสังกัดโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานีจึงต้องมีการรับรู้ทิศทางขององค์กรซึ่งจะท าให้ การปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายสอดคล้องกับนโยบายดังกล่าว และส่งโดยตรงต่อการขับเคลื่อน องค์กรไปในทิศทางเดียวกันได้ การรับรู้มีความส าคัญอย่างยิ่ง และเป็นการสะท้อนถึงคุณภาพความสัมพันธ์ระหว่างบุคลากร กับองค์กร (Rhoades and Eisenberger, 2002) เมื่อรับรู้แล้วย่อมก่อให้เกิดการพัฒนาต่อความรู้สึก นึกคิด และเกิดเป็นพฤติกรรมตามมาในที่สุด ซึ่งมีความสัมพันธ์กับการท างานของบุคลากร (Burns, 2016) นอกจากนี้การรับรู้จะก่อให้เกิดการเรียนรู้ได้ และส าหรับบุคลากรองค์กรการรับรู้ถือว่าเป็น สิ่งส าคัญยิ่งส าหรับการปฏิบัติหน้าที่ภายในองค์กร ซึ่งการปฏิบัติหน้าที่นั้นย่อมมีกรอบหรือมีทิศทาง ส าหรับใช้เป็นแนวทางในการด าเนินงานให้บรรลุตามเป้าหมาย และสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ นโยบาย และกรอบต่าง ๆ ที่ได้ก าหนดขึ้นขององค์กรนั้น ๆ ถือว่า เป็นทิศทางขององค์กรที่จะน าสู่การด าเนิน งานของบุคลากรในสังกัดองค์กรนั้น ๆ ดังนั้น หากบุคลากร ในสังกัดโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานีมีการ รับรู้ทิศทางขององค์กรแล้ว ย่อมท าให้การขับเคลื่อน การด าเนินงานเป็นไปในทิศทางเดียวกัน นอกจากนี้ยังมีประโยชน์ต่อการก าหนดแนวทางการพัฒนางานในองค์กร เกิดค่านิยมในการ อยู่ร่วมกันของคนในองค์กรอย่างมีความสุข รวมถึงสามารถ สนับสนุนกระบวนการขับเคลื่อนเพื่อให้ เกิดการเรียนรู้และส่งเสริมให้องค์กรเข้มแข็งได้ (นฤมล ล้อมทอง, 2561) ทั้งนี้เมื่อบุคลากรมีการรับรู้ ทิศทางขององค์ย่อมน าไปใช้ในการปฏิบัติงาน การขับเคลื่อนองค์กรให้บรรลุตามเป้าหมายนั้น บุคลากรในองค์กรต้องปฏิบัติงานภายใต้ ทิศทางขององค์กร ซึ่งถือว่าเป็นสิ่งที่ส าคัญยิ่งอีกประการหนึ่ง นอกจากนี้ยังช่วยลดความเสี่ยงที่อาจจะ เกิดขึ้นในการปฏิบัติงานในอนาคต และหากบุคลากรในองค์กรปฏิบัติตามทิศทางขององค์กร ย่อมท าให้สามารถขับเคลื่อนการด าเนินงานไปในทิศทางเดียวกัน ย่อมส่งผลให้บรรลุเป้าหมาย

3 ขององค์กรได้ นอกจากนี้การด าเนินงานภายใต้ทิศทางขององค์กรของบุคลากรในองค์กร ยังเป็นการสร้างความร่วมมือ เกิดการท างานเป็นทีม และยังเป็นการกระตุ้นให้เกิดความร่วมมือ โดยการสร้างบรรยากาศในการท างานของบุคลากรในองค์กร เพื่อให้บรรลุตามเป้าหมายขององค์กร รวมถึงสามารถท าให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สร้างความพึงพอใจต่อการท างานของบุคลากรในองค์กรได้ (วรางคณา ผลประเสริฐ, 2549) ผู้วิจัยจึงเห็นว่าการรับรู้ทิศทางขององค์กร และการน าทิศทางขององค์กรไปใช้ปฏิบัติงาน ของบุคลากรสังกัดโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานีเป็นสิ่งที่ส าคัญ กล่าวคือเมื่อบุคลากรในสังกัด โรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานีมีการรับรู้ทิศทางขององค์กร และการน าทิศทางขององค์กรไปใช้ปฏิบัติงาน แล้วจะท าให้การปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายบรรลุตามเป้าหมาย และส่งผลต่อการขับเคลื่อนองค์กร ไปในทิศทางเดียวกัน ดังนั้น จึงมีความสนใจในการศึกษาวิจัยเรื่องการรับรู้และการน าทิศทางองค์กร ไปใช้ในการปฏิบัติงานของบุคลากรสังกัดโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี โดยคาดหวังว่าผลการวิจัย ในครั้งนี้จะท าให้ทราบถึงการรับรู้ และการน าทิศทางองค์กรไปใช้ในการปฏิบัติงานของบุคลากรสังกัด โรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี เพื่อจะได้ข้อมูลพื้นฐานซึ่งจะน าไปใช้ประโยชน์ในการก าหนดทิศทาง ขององค์กร ตลอดจนการจัดกิจกรรมต่างๆ เพื่อส่งเสริมสนับสนุนการรับรู้ทิศทางขององค์กร และน าสู่การปฏิบัติตามทิศทางองค์กรของบุคลากรในสังกัดโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานีต่อไป 2. วัตถุประสงค์กำรวิจัย เพื่อศึกษาการรับรู้และการน าทิศทางองค์กรไปใช้ในการปฏิบัติงานของบุคลากรสังกัด โรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี 3. ค ำถำมกำรวิจัย การรับรู้ และการน าทิศทางองค์กรไปใช้ในการปฏิบัติงานของบุคลากรสังกัดโรงพยาบาล มะเร็งอุดรธานี เป็นอย่างไร 4. ขอบเขตของกำรวิจัย 4.1 ขอบเขตด้ำนเนื้อหำ การวิจัยครั้งนี้เป็นการวิจัยเชิงส ารวจ (survey research) มุ่งศึกษา การรับรู้ และการน าทิศทางองค์กรไปใช้ในการปฏิบัติงานของบุคลากรสังกัดโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี 4.2 ขอบเขตด้ำนประชำกร บุคลากรในสังกัดโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานีทุกประเภท ทุกหน่วยงาน จ านวนรวม 401 คน กลุ่มตัวอย่าง จ านวน 264 คน โดยการสุ่มตัวอย่าง แบบง่าย (simple random sampling)

4 4.3 ขอบเขตด้ำนระยะเวลำ ระยะเวลาที่ศึกษาตั้งแต่เดือนเมษายน พ.ศ.2565 - เมษายน พ.ศ. 2566 5. กรอบแนวคิดในกำรวิจัย การวิจัยครั้งนี้เป็นการวิจัยเชิงส ารวจ (survey research) เพื่อศึกษาการรับรู้ และการน า ทิศทางองค์กรไปใช้ในการปฏิบัติงานของบุคลากรสังกัดโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี ซึ่งการด าเนินงาน ของโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานีบุคลากรในสังกัด ถือว่ามีความส าคัญอย่างยิ่งที่จะขับเคลื่อน การด าเนินงานของโรงพยาบาลให้บรรลุตามเป้าหมาย ทั้งนี้โรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานีได้ก าหนด ทิศทางการท างานร่วมกัน อย่างเป็นระบบของภาคส่วนต่าง ๆ เพื่อให้สามารถขับเคลื่อนและ สามารถพัฒนาโรงพยาบาลมะเร็งอุดรได้อย่างยั่งยืนต่อไป และเพื่อให้บุคลากรสังกัดโรงพยาบาลมะเร็ง อุดรธานีสามารถด าเนินงานไปในทิศทางเดียวกัน และสามารถบรรลุเป้าหมายการด าเนินงาน ของโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานีได้ จึงต้องมีการรับรู้และปฏิบัติตามทิศทางขององค์กร ดังนั้น จึงได้น าวิสัยทัศน์ พันธกิจ ประเด็นยุทธศาสตร์ ยุทธศาสตร์ และค่านิยมของโรงพยาบาลมะเร็ง อุดรธานีมาเป็นกรอบในการศึกษาวิจัยในครั้งนี้ 6. นิยำมศัพท์เฉพำะ การรับรู้หมายถึง การตีความข้อมูลที่ได้รับจากสิ่งเร้าภายนอกผ่านประสาทสัมผัสทั้งห้า เกี่ยวกับทิศทางการด าเนินงานของโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี การน าทิศทางองค์กรไปปฏิบัติหมายถึง บุคลากรในสังกัดโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี น าวิสัยทัศน์ พันธกิจ ประเด็นยุทธศาสตร์ ยุทธศาสตร์ และค่านิยมของโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี ไปปฏิบัติ ทิศทางองค์กร หมายถึง การด าเนินงานตามวิสัยทัศน์ พันธกิจ ประเด็นยุทธศาสตร์ และค่านิยมของโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี บุคลากร หมายถึง ข้าราชการ พนักงานราชการ พนักงานกระทรวง ลูกจ้างประจ าและลูกจ้าง ชั่วคราว ที่สังกัดโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี 7. ประโยชน์ที่คำดว่ำจะได้รับ 7.1 ได้ทราบข้อมูลเกี่ยวกับการรับรู้ และน าทิศทางองค์กรไปใช้ในการปฏิบัติงานของ บุคลากรสังกัดโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี 7.2 ใช้เป็นข้อมูลพื้นฐานเพื่อพัฒนาปรับปรุงกระบวนการจัดท าทิศทางองค์กรของ โรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี

5 บทที่ 2 แนวคิด ทฤษฎี และงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง ในการวิจัยครั้งนี้ ผู้วิจัยได้ศึกษาเอกสารและงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง และได้น าเสนอตาม หัวข้อ ต่อไปนี้ 1. แนวคิดและทฤษฎีด้านการรับรู้ 2. แนวคิดและทฤษฎีด้านการน านโยบายไปปฏิบัติ 3. ทิศทางการด าเนินงานของโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี 1. แนวคิดและทฤษฎีด้านการรับรู้ 1.1 ความหมายของการรับรู้ การรับรู้ (Perception) เป็นค าที่มีความหมายเกี่ยวข้องกับจิตวิทยา สังคมและ พฤติกรรม การรับรู้ มีผู้ให้ความหมายไว้ดังนี้ ชูชีพ อ่อนโคกสูง (2518) อธิบายว่า การรับรู้ เป็นกระบวนการที่อินทรีย์หรือสิ่งมี ชีวิต พยายามท าความเข้าใจกับสิ่งแวดล้อมโดยผ่านทางประสาทสัมผัส กระบวนการ นี้เริ่มต้นจากการ ที่ใช้อวัยวะ สัมผัสสิ่งเร้า และจัดระบบสิ่งเร้าใหม่ภายในระบบการคิดในสมอง ท าให้เราทราบว่าสิ่งเร้า หรือสิ่งแวดล้อมที่สัมผัสนั้นคืออะไร มีความหมายอย่างไร มีลักษณะ อย่างไร กรรณิการณ์สุวรรณโคตร (2528) อธิบายว่า การรับรู้ เป็นกระบวนการที่บุคคล ใช้เลือก จัดประเภท และแปลความหมายของสิ่งเร้าจากสิ่งแวดล้อมที่มากระตุ้นประสาท รับการสัมผัสและพาดพิงข้อมูล ที่แปลนี้ไปสู่การกระท าที่มีความหมาย ดังนั้นพฤติกรรมของบุคคล จะตอบสนองต่อสิ่งเร้าที่ได้รับอย่างไร ขึ้นอยู่กับผลการท างานของกระบวนการรับรู้นี้ ประนอม สโรชมาน (2524) อธิบายว่า การรับรู้ หมายถึง การแปลความหรือ การตีความ การรับความรู้สึก (Sensation) ที่ได้ออกเป็นสิ่งหนึ่งสื่งใดที่มีความหมาย หรือที่รู้จักเข้าใจ กันยา สุวรรณแสง (2542) อธิบายไว้ว่า การรับรู้มีความส าคัญต่อเจตคติ อารมณ์ และแนวโน้มของพฤติกรรม เมื่อรับรู้แล้วย่อมเกิดความรู้สึกและมีอารมณ์พัฒนามาเป็นเจตคติ แล้วพฤติกรรม จะตามมาในที่สุด ดังนั้น มนุษย์เมื่อเกิดการรับรู้ในสิ่งใดสิ่งหนึ่งแล้วจะตีความหมาย และส่งผลกระทบต่อไปยัง อารมณ์ ความรู้สึกก่อให้เกิดพฤติกรรมขึ้นในแต่ละบุคคลที่แตกต่างกันไป ซึ่งการรับรู้ดังกล่าวจะก่อให้เกิด การเรียนรู้ในสิ่งใหม่ๆ และการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นในแต่ละครั้ง ก็มีผลต่อการรับรู้ครั้งต่อไปเสมอ

6 พัชนี นนทศักดิ์ (2549) กล่าวว่า การรับรู้ คือ กระบวนการทางจิตวิทยาในการที่ บุคคล ประสบกับสถานการณ์ใดสถานการณ์หนึ่ง ซึ่งถือเป็นสิ่งเร้าและเลือกที่จะรับเอาสิ่งเร้านั้นเข้ามา ในระบบความนึกคิดพร้อมกับจดจ าสิ่งที่รับรู้นั้นไว้ จากนั้นจึงพิจารณาตีความสิ่งนั้น ธนวรรธ ตั้งสินทรัพย์ศิริ (2550) อธิบายว่า การรับรู้ หมายถึง กระบวนการซึ่งบุคคล จัดระเบียบและตีความรู้สึกประทับใจของตนเอง เพื่อให้ความหมายเกี่ยวกับสภาพแวดล้อม การรับรู้้ ของบุคคลอาจตีความได้แตกต่างจากความเป็นจริง แต่ความเป็นจริงอาจจะไม่เป็นไปตามที่รับรู้ก็ได้ จิตรลดา ตรีสาคร (2555) อธิบายว่า การรับรู้ คือ การที่ได้มีสิ่งเร้าและสถานการณ์ เข้ามากระทบกับประสาทสัมผัสทั้ง 5 คือ ตา หู จมูก ลิ้น และผิวกาย ตัวกระตุ้นเหล่านี้จะถูกรับรู้ และถูกแปล ความหมายกลายเป็นผลลัพธ์ก่อให้เกิดการรับรู้ขึ้นมา ซึ่งการรับรู้จะแตกต่างกันไปนั้น อยู่กับประสบการณ์ และภูมิหลังในอดีตแต่ละบุคคลซึ่งแตกต่างกันไป การรับรู้นอกจากจะขึ้นอยู่กับ สิ่งเร้าหรือลักษณะ ของตัวกระตุ้น แล้วยังอยู่กับปัจจัยส่วนบุคคลที่จะมีความเข้าใจในการรับรู้ และมีการแปรข้อมูลเป็นไป ตามโครงสร้างความเข้าใจแต่ละบุคคล ปิยะนันท์ บุญณะโยไทย (2556) อธิบายไว้ว่า การรับรู้คือการแสดงออกถึง ความรู้สึกนึกคิด ความรู้ ความเข้าใจในเรื่องต่างๆ ซึ่งเกิดขึ้นในจิตใจของแต่ละบุคคล โดยผ่าน กระบวนการตีความหรือแปลความหมายของข้อมูลสิ่งเร้าจากอวัยวะรับความรู้สึกแล้วจึงแสดงออก ถึงความรู้ ความเข้าใจจากการตีความนั้อันจะน าไปสู่การตอบสนองต่อไป ชิดชนก ทองไทย (2556) อธิบายไว้ว่า การรับรู้ เป็นขั้นตอนแรกของการมีพฤติกรรม แต่การรับรู้เป็นเพียงตัวแปรหนึ่งเท่านั้นในการเกิดพฤติกรรม ยังมีตัวแปรอื่นๆ อีกมากมายที่มีส่วน ในการเกิด พฤติกรรม เช่น ทัศนคติ บทบาท และความคาดหวังของบทบาท แรงจูงใจ เป็นต้น อย่างไรก็ตาม การรับรู้มีความส าคัญต่อพฤติกรรมในแง่ที่ว่าถ้าบุคคลรับรู้ถูกต้องแม่นย า การแสดงพฤติกรรมก็จะออกไปในรูปหนึ่ง ถ้าบุคคลรับรู้อย่างไม่ถูกต้องแม่นย า จะท าให้การแสดง พฤติกรรมจะออกมาในรูปแบบหนึ่ง นั่นคือ การรับรู้มีส่วนท าให้บุคคลแสดงพฤติกรรมแตกต่างกัน ขวัญรัตน์ เป่ารัมย์ (2560) อธิบายไว้ว่า การรับรู้ คือ กระบวนการตอบสนอง ของร่างกายต่อ สิ่งเร้าทั้งภายนอก และสิ่งเร้าภายใน โดยผ่านประสาทสัมผัสทั้ง 5 จากนั้นก็ประมวล วิเคราะห์ข้อมูลต่างๆ และตีความความรู้สึกของตนเอง ซึ่งการรับรู้ของคนแต่ละคนนั้น จะแตกต่างกัน ไปขึ้นอยู่กับการเลือก รับรู้ข้อมูลที่ตรงตามความต้องการ ความพึงพอใจ รวมทั้งประสบการณ์เดิม ของผู้รับ โดยข้อมูลที่ได้ ถูกตีความนั้นจะถูกแสดงออกมาทางพฤติกรรม ซึ่งจะน าไปสู่การตัดสินใจ ภารดี เทพคายน (2564) อธิบายว่า การรับรู้ (Perception) หมายถึง กระบวนการ จัดการ หรือตีความหมาย ของสิ่งที่บุคคลคนนั้นได้สัมผัสจากประสาทสัมผัสของตนเอง โดยการตีความ จะอาศัยประสบการณ์ การเรียนรู้ ทัศนคติ และค่านิยมของตนเอง และเมื่อรับรู้ เรื่องนั้นในลักษณะใด ก็จะมีพฤติกรรมที่แสดงออกไปในลักษณะนั้นด้วย

7 จากความหมายที่กล่าวมาข้างต้นสรุปได้ว่า การรับรู้ หมายถึง กระบวนการที่บุคคล ได้รับความรู้สึกหรือ ตีความหมาย ประมวลวิเคราะห์แล้วแสดงออกถึงความรู้สึกนึกคิด ความรู้ ความเข้าใจในเรื่องต่างๆ ซึ่งเกิดขึ้นในจิตใจของแต่ละบุคคล ซึ่งการรับรู้จะแตกต่างกันไปนั้นอยู่กับ ประสบการณ์ และภูมิหลัง ในอดีตแต่ละบุคคลซึ่งแตกต่างกันไป 1.2 ประเภทของการรับรู้ การรับรู้ แบ่งออกเป็น 4 ประเภท (กมลรัตน์ หล้าสุวงษ์.2528) ดังนี้ 1.2.1 การรับรู้ทางอารมณ์ หมายถึง การรับรู้ความรู้สึกที่เกิดขึ้นภายในจิตใจ เช่น รู้สึกดีใจ เสียใจ ตื่นเต้น รัก เกลียด ชื่นชม เป็นต้น 1.2.2 การรับรู้ลักษณะของบุคคล ต้องอาศัยการแปลข้อมูล 3 ประการ คือ 1.2.2.1 ลักษณะทางกายภาพ เช่น รูปร่าง หน้าตา ลักษณะแขนขา เท้า สีผิว 1.2.2.2 พฤติกรรม เช่น การพูดคุย การยิ้ม การหัวเราะ การเดิน 1.2.2.3 ค าบอกเล่า เช่น ค าบอกเล่าจากญาติพี่น้อง เพื่อ ผู้ใกล้ชิด 1.2.3 การรับรู้ภาพพจน์ของกลุ่มบุคคล หมายถึง มโนภาพ หรือมโนคติของ สิ่งต่างๆ ตามที่บุคคล รับรู้เป็นภาพที่อยู่ในความคิดหรือจินตนาการของบุคคลและบุคคล สามารถบอกลักษณะ ของภาพเหล่านั้นให้ ผู้อื่นทราบได้ด้วย 4) การรับรู้ปรากฎการณ์ทางสังคม เป็นการตีความหรือแปลความหมาย สิ่งต่างๆ หรือปรากฎการณ์ต่างๆ หรือเหตุการณ์ต่างๆ ที่เกิดขึ้นในสังคม ตามความเชื่อตนเองเพื่อให้เกิด ความเข้าใจ และ สามารถอธิบายสิ่งต่างๆ เหล่านั้นได้ การรับรู้ปรากฎการณ์ทางสังคมนั้นขึ้นอยู่ กับสาเหตุส าคัญ 2 ประการ คือ 4.1) ระดับการรับรู้ หมายถึง การที่บุคคล มีความรู้ ความสามารถ ประสบการณ์ เชาวน์ปัญญาหรือความเฉลียวฉลาด เมื่อต่างกันย่อมมีผลในการตีความต่อสิ่งต่างๆ ได้ต่างกันด้วย 4.2) การเปลี่ยนการรับรู้ คือ ถ้าผู้มีการรับรู้ต่ า เมื่อได้มีโอกาส สนทนา หรืออภิปรายกับผู้ที่มีการรับรู้สูง ก็อาจจะถูกผู้มีการรับรู้สูงเปลี่ยนแนวความคิดหรือแนวทาง การรับรู้ได้ 1.3 ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการรับรู้ การรับรู้ของบุคคลแต่ละบุคคลมีความแตกต่างกัน โดยบุคคลแต่ละคนเมื่อ เห็นสิ่งเดียวกัน อาจมีการรับรู้ที่แตกต่างกันได้ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับปัจจัยและสิ่งที่ก่อให้เกิดภาพการรับรู้ นอกจากนั้นยังมี กระบวนการอื่นๆ ที่เกิดขึ้นและส่งผลกระทบต่อการรับรู้ของบุคคล ส่งผลให้

8 การวิเคราะห์และการแปลความ แตกต่างกันออกไป กระบวนการดังกล่าวเรียกว่าปัจจัยที่มีผลกระทบ ต่อการรับรู้ (ฐานิยา นิยมญาติ.2555) ดังนี้ 1.3.1 ผ ล ก ร ะทบ อัน สืบเนื่ องม า จ า กก า รที่คนเ ร ามักเ ชื่ อมโ ยงค ว ามเ ชื่ อห รื อข้อสมม ติ ฐ าน เกี่ยวกับบุคลิกภาพของบุคคลผ่านประสบการณ์ในอดีตที่ตนเองได้เคยรับรู้ ไปคาดท านายสิ่งที่ยัง ไม่เคยรับรู้มาก่อนว่าจะเป็นไปในทิศทางเดียวกัน 1.3.2 ผลกระทบจ ากก า รค าดหม ายท าน ายสิ่งต่ างๆ ไว้ก่อนล่ วงหน้ า และความคาดหวัง ดังกล่าวจะเป็นตัวชี้น าส าคัญที่จะน าพาไปสู่ผลตามความคาดหมายนั้นๆ ให้เกิดขึ้นจริงๆ 1.3.2 ผลกระทบจากกระบวนการเลือกสรรกลั่นกรอง รับรู้สิ่งที่ตนเองชอบ หรือให้ผล เป็นที่พึงพอใจ กระบวนการเลือกสรรกลั่นกรองประกอบด้วย การเลือกเปิดรับ เลือกรับรู้หรือตีความ และเลือกจดจ าในสิ่งที่สอดคล้องกับทัศนคติความต้องการของคน การเลือกสรรกลั่นกรอง แต่สิ่งที่ สนใจหรือตีความ ในส่วนที่เป็นผลเป็นที่พึงพอใจเท่านั้น นับเป็นอุปสรรคส าคัญต่อการรับรู้ข้อมูลให้ตรงตามความเป็นจริงอย่างมาก 1.3.3 ผลกระทบจากการรับรู้หรือประทับใจสิ่งต่างๆ นั้นที่เกิดก่อนหรือเกิดหลัง คนเรามักได้ รับผลกระทบจากการรับรู้หรือความประทับใจไม่ว่าจะเป็นความประทับใจในครั้งแรก หรือครั้งสุดท้ายก็ตาม 1.3.4 ผลกระทบจากความสอดคล้องทางทัศนคติหรือความคิดที่มีอยู่ มนุษย์เราต้องการ อยู่ในสภาพที่ความคิดหรือการรับรู้ของตนเองอยู่ในภาวะสมดุล ตามทฤษฎี ความสมดุลหรือความ สอดคล้อง กันทางความคิดนี้ ส่วนใหญ่มักจะเป็นสมมติฐานหรือเงื่อนไขส าคัญ ว่าภาวะสมดุลจะเกิดขึ้น ต่อเมื่อ เราคาดว่าคนที่เราชอบเขานั้นจะชอบเรา เราคาดว่าคนที่เราไม่ชอบก็ไม่ชอบเราด้วย เราคาดว่าคนที่เป็นเพื่อนของเราจะชอบเพื่อนคนอื่นๆ ของเราด้วย เราคาดว่าเพื่อนของเราจะไม่ชอบศัตรูของเรา เราคาดว่าเพื่อนของเราจะไม่ชอบศัตรูของเรา เราคาดว่าศัตรูของเราก็จะไม่ชอบเพื่อนของเราเช่นกัน เราคาดว่าศัตรูของเราคงชอบหรือเข้ากันได้กับศัตรูอื่นๆ ของเราด้วย 1.3.6 ความคาดหมายต่างๆ ทั้งหมดนี้เป็นความคาดหมายจากความรู้สึกส่วนตัว ที่มีอยู่ในใจของคนแต่ละคน ยิ่งไปกว่านั้นตามทฤษฎีความสมดุลนี้เรายังคาดหมายอีกด้วยว่า ผลกระทบ จากปัจจัยด้านความสมดุล หรือความสอดคล้องทางความคิดในการรับรู้นี้จะท าให้เพิกเฉย

9 หรือเกิดการบิดเบือนสารที่ได้รับเมื่อข้อมูลที่ได้รับไม่สอดคล้องทางความคิดที่มีอยู่เดิม เลือกรับรู้แต่ เฉพาะสิ่งต่างๆ ที่สอดคล้องกับความคิดที่มีอยู่ หรือความหมายของตัวเอง 1.3.7 ผลกระทบจากภาพฝังใจหรือทัศนคติแบบเหมารวม ภาพฝังใจเป็น ความประทับใจ ที่ค่อนข้างฝังแน่นเกี่ยวกับคุณลักษณะของกลุ่มคนต่างๆ แบบเหมารวม การมีภาพ ฝังใจเกิดขึ้นไม่ว่า จะเป็น เรื่องใดนับเป็นอุปสรรคส าคัญต่อการรับรู้ในประเด็นส าคัญ 1.3.7 ผลกระทบจากกระบวนการหาเหตุผลเพื่ออธิบายและเข้าใจพฤติกรรม ต่างๆ ของแต่ละบุคคลว่าเกิดจากปัจจัยภายนอกหรือปัจจัยภายใน ในกระบวนการหาเหตุผล เพื่ออธิบายพฤติกรรมนี้ พบว่าคนเราใช้วิธีการอธิบายและตีความพฤติกรรมที่เกิดขึ้น ระหว่าง การสื่อสาร อย่างมีเหตุมีผลว่าเกิดจากปัจจัย ภายในหรือภายนอกที่ควบคุมไม่ได้ กรณีหากเป็นสาเหตุ จากปัจจัยภายในตัวบุคคลที่เกี่ยวข้องจะได้รับการ ต าหนิหรือการชมเชยแล้วแต่สถานการณ์ ขณะที่หากสาเหตุ นั้น เกิดจากปัจจัยภายนอกจะถือเป็นเหตุสุดวิสัยที่บุคคลไม่อาจควบคุมได้ จากปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการรับรู้ที่กล่าวมาข้างต้น สรุปได้ว่า ปัจจัยที่มีผลต่อการ รับรู้นั้น มีทั้งปัจจัยที่เกิดจากภายในและภายนอก ซึ่งปัจจัยเหล่านี้มีส่วนช่วยในการตัดสินใจของบุคคล ในการเลือกรับรู้ ข่าวสารที่ได้รับ เป้าหมายหรือสิ่งที่รับรู้ ตัวบุคคลผู้รับรู้ และสถานการณ์ที่เกิดขึ้น ซึ่งมีผลท าให้การรับรู้และการ แปลความของแต่ละบุคคลแตกต่างกันออกไป 1.4 การวัดการรับรู้ การวัดการรับรู้นั้นส่วนใหญ่แล้วใช้วิธีการที่คล้ายคลึงกับการวัดเจตคติ การวัด ค่านิยมและการวัดบุคลิกภาพ ทั้งนี้เพราะว่าการรับรู้นั้นเป็นขั้นหนึ่งของเจตคติการวัดค่านิยม และการวัดบุคลิกภาพการวัด การรับรู้จึงรวบรวมได้ ดังนี้ 1.4.1 การสังเกต (Observation) โดยการสังเกตที่ใบหน้าของบุคคลว่ามี การแสดงออก ทางสีหน้า อย่างไร สังเกตที่สายตาหรือแววตา พิจารณาที่บุคลิกภาพ ท่าทางของ ร่างกาย เช่น มีอาการตื่นเต้นหรือไม่ เพียงใด พิจารณาที่เจตนารมณ์ของบุคคลว่าพฤติกรรม ที่แสดงออกมา มีเจตนาอย่างไร 1.4.2 การใช้แบบสอบถาม (Questionnaire) ดังนี้ 1.4.2.1 แบบสอบถามที่มีค าถามเป็นข้อความที่มีเพียงความคิดเดียว โดยให้เลือกตอบว่า เห็นด้วย-ไม่เห็นด้วย ใช่-ไม่ใช่ ถูก-ผิด ซึ่งในบางครั้งอาจมีค าว่า ไม่แน่ใจ อยู่ด้วยก็ได้ 1.4.2.2 แบบสอบถามที่ค าถามมีหลายตัวเลือกเป็นมาตรวัด (Scaling) เป็นค าถามที่มี ประโยคค าถามและมีค าตอบที่เป็นระดับการรับรู้ว่า มากน้อยเพียงใด โดยแบ่งออกเป็น 2 ระดับ คือ ปฏิบัติ ไม่ปฏิบัติ หรือ 3 ระดับ คือ ปฏิบัติ ปฏิบัติบางครั้ง ไม่ได้ปฏิบัติ หรือ 5 ระดับ เช่น ปฏิบัติมากที่สุด มาก ปานกลาง น้อย น้อยที่สุด

10 1.4.2.3 การใช้แบบทดสอบและเครื่องมือทางจิตวิทยา โดยผู้ท าการ ทดสอบ เสนอสิ่งเร้าแก่ผู้ถูกทดสอบ เพื่อให้แสดงพฤติกรรมหรือค าตอบออกมาสิ่งเ ร้ า นั้นอาจเป็นรูปภาพ หรือสิ่งอื่นก็ได้ 1.5 แนวคิดการสื่อสารในองค์กร การสื่อสารในองค์การมีความจ าเป็นอย่างยิ่งต่อการบริหารองค์การ เพราะเป็น เครื่องมือสร้ างความเข้าใจให้เกิดขึ้นระหว่ างผู้บ ริห ารและผู้ปฏิบัติง าน การบริห า รจะ ประสบความส าเร็จ มากน้อย เพียงใดส่วนหนึ่งเกิดจากการสื่อสารภายในองค์การที่มีประสิทธิภาพ เนื่องจากการสื่อสารภายใน องค์กรจะช่วยให้สามารถน าข้อมูลข่าวสารที่ได้รับมาประกอบการ ตัดสินใจหรือด าเนินการใดๆ ในการบริหารงานและและการปฏิบัติงาน หัวใจส าคัญที่ดีของการสื่อสารภายในองค์กรที่ดีและสามารถรับมือกับการ เปลี่ยนแปลง ก็คือ การสร้างกระบวนการสื่อสารภายในที่เหมาะสมที่สุดของบุคลากรในองค์กร เข้าใจบุคลากรอย่างลึกซึ้งสนใจแบบจริงจังไม่ใช่แบบชั่วครั้งชั่วคราว นั่นคือการท าให้การสื่อสาร ได้กระตุ้นแรง ปรารถนา ความมุ่งมั่นให้เกิดพลังทางบวกในการท างานที่มีประสิทธิภาพภายใต้ สิ่งแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกที่ท างาน 1.5.1 ความหมายของการสื่อสารในองค์กร องค์ประกอบส าคัญยิ่งอย่างหนึ่งในการท างานร่วมกัน คือการสื่อสาร ซึ่งบุคลากรทุกคนจ าเป็นต้องพึ่งพาอาศัยกันและกัน หรือติดต่อท าความเข้าใจกัน ประสิทธิภาพ และประสิทธิผลของการด าเนินงานการสื่อสาร จึงเป็นกระบวนการส าคัญที่มนุษย์จะต้อง ใช้ในการติดต่อสื่อสารกับผู้อื่นเพื่อยังประโยชน์ต่างๆให้เกิดขึ้นทั้งแก่ตนเองผู้อื่นและสังคม โดยมีผู้กล่าวถึง และให้ความหมาย “การสื่อสาร” ไว้ดังนี้ ปรมะ สตะเวทิน (2530) กล่าวว่าการสื่อสารคือกระบวนการของการถ่ายทอดสาร (message) จากบุคคลฝ่ายหนึ่งซึ่งเรียกว่า ผู้ส่งสาร (source) ไปยังบุคคลอีกฝ่ายหนึ่งซึ่งเรียกว่า ผู้รับสาร (receiver) โดยผ่านสื่อ (channel) กริช สืบสนธ์ (2537) กล่าวว่า การสื่อสารในองค์กร คือ กระบวนการแลกเปลี่ยน ข่าวสาร ระหว่างบุคคล ทุกระดับหน่วยงานมีความสัมพันธ์กันภายใต้สภาพแวดล้อม บรรยากาศ ขององค์กร ซึ่งสามารถปรับเปลี่ยนไปตามกาลเทศะ บุคคล ตลอดจนสาระเรื่องราวและวัตถุประสงค์ ของการติดต่อสื่อสาร กิติมา สุรสนธิ (2542) ได้กล่าวว่า การสื่อสารภายในองค์กรอาจปรากฏได้หลายๆ รูปแบบ เช่น การสื่อสารในลักษณะทางเดียว (One -Way Communication) ซึ่งอาจเป็นลักษณะ เดียวกับการสื่อสารในทิศทางแนวดิ่ง (Vertical Communication) เช่น การสั่งงานของผู้บังคับบัญชา เป็นต้น หรืออาจเป็นการสื่อสารแบบสองทาง (Two-Way Communication) ซึ่งส่วนใหญ่เป็น

11 การสื่อสาร แนวราบ (Liner/Horizontal Communication) เช่น การปรึกษาหารือระหว่าง เพื่อนร่วมงาน เป็นต้น สร้อยตระกูล อรรถมานะ (2542, น. 357) ได้ให้ความหมายของการติดต่อสื่อสาร ภายในองค์กร หมายถึง กระบวนการเกี่ยวกับการส่งผ่านข่าวสารและความเข้าใจจากบุคคล หรือกลุ่มบุคคลหนึ่งไปยังอีกบุคคลหนึ่ง หรือเรียกว่ากลุ่มบุคคลหนึ่ง ซึ่งเป็นไปอย่างมีล าดับขั้นตอน จากการเกิดความคดหรือมีที่มาของข่าวสารของผู้ส่ง ผู้ส่งท าการใส่รหัส และเนื้อหา หรือข่าวสาร จากนั้น ผู้ส่งต้องท าการส่งข่าวสารเหล่านั้น โดยผ่านช่องทางหรือใช้สื่อที่เหมาะสมไปยังผู้รับ ผู้รับท าการรับข่าวสาร และท าการถอดรหัส ซึ่งจะเป็นผลให้เกิดการกระท าหรืองดเว้น การกระท าในปัจจุบันหรืออนาคต วิรัช ลภิรัตนกุล (2546, น.159) กล่าวว่า การติดต่อสื่อสาร คือ กระบวนการใน การส่งผ่านหรือสื่อความหมายระหว่างบุคคล สังคมมนุษย์เป็นสังคมที่สมาชิกสามารถใช้ความสามารถ ของตนสื่อความหมายให้ผู้อื่นเข้าใจได้โดยแสดงออกในรูปของความต้องการ ความปรารถนา ความรู้สึก นึกคิด ความรู้และประสบการณ์ต่างๆ จากบุคคลหนึ่งไปสู่อีกบุคคลหนึ่ง จ ากคว ามหม ายข้ างต้น จะเห็นได้ว่ าก า รสื่อส า รองค์ก า รนั้นจะเป็นก า รสื่อส าร ในทุกรูปแบบไม่ว่าจะเป็นการสื่อสารระหว่างบุคคล การสื่อสารระหว่างหน่วยงานต่างๆ ภายใน องค์การซึ่งมีทั้งการสื่อสารที่เป็นสองทางและทางเดียว รวมทั้งการสื่อสารในทิศทางแนวดิ่งหรือ แนวราบ และมีทั้งการสื่อสารที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ โดยการสื่อสารนี้จะช่วยสร้าง ความเข้าใจ ในการประสานงาน และการด าเนินงานต่างๆ ภายในองค์การอีกด้วย 1.5.2 องค์ประกอบของการสื่อสาร สมิต สัชฌุกร (2547) กล่าวถึงองค์ประกอบที่ส าคัญของการสื่อสารไว้ว่ามี 4 ประการคือ 1.5.2.1 ผู้ ส่ง ส า ร (Source) คือ ผู้เ ริ่มต้น ก า ร สื่ อส า ร กับบุคคล ผู้ ส่ง ส า ร จะเป็นบุคคลเดียว หรือมากกว่าหนึ่งคนก็ได้ผู้เริ่มการสื่อสารจะเป็นผู้ส่งสาร อาจหมายถึงบุคคล กลุ่มบุคคล หรือ หน่วยงานที่ท าหน้าที่ในการส่งสาร และเป็นต้นก าเนิดของการสื่อสาร ที่เริ่มส่งสารด้วยการแปลสาร ต่างๆ นั้น ในรูปต่างๆ ของสัญลักษณ์ที่มนุษย์สร้างขึ้น เช่น ภาษาและอากัปกิริยาต่างๆ เพื่อสื่อสารทาง ความคิด ความรู้สึก ความต้องการ วัตถุประสงค์ไปยัง ผู้รับสารด้วยรูปแบบ วิธีการต่างๆ หรืออาจ ส่งผ่านช่องทางการสื่อสารใดโดยตั้งใจหรือไม่ก็ตาม เช่น ผู้พูดผู้เขียน โฆษกรัฐบาลองค์กรสถาบัน สถานีวิทยุกระจายเสียง หน่วยงานของรัฐ บริษัท เป็นต้น ผู้ส่งสารควรมีคุณสมบัติดังนี้ 1) เป็นผู้มีเจตนาชัดเจนในการที่จะส่งสารให้ผู้อื่นรับรู้จุดประสงค์ ของการส่งสาร แสดงข้อคิดเห็น ข้อเสนอแนะหรือวิพากษ์วิจารณ์ฯลฯ

12 2) เป็นผู้มีความรู้เข้าใจในเนื้อหาของสารที่ต้องการจะสื่อออกไป ได้เป็นอย่างดี 3) เป็นผู้มีบุคลิกลักษณะที่มีความน่าเชื่อถือ มีบุคลิก ลักษณะที่ดี คล่องแคล่ว เปิดเผย ทั้งยังมีความรับผิดชอบในฐานะของผู้ส่งสาร 4) เป็นผู้ที่มีความสามารถที่จะเข้าใจความพร้อมและความสามารถ ของการรับสารของผู้รับสาร 5) เป็นผู้ที่รู้จักเลือกใช้วิธีการต่างๆ ที่เหมาะสมทั้งในการส่งสาร หรือการน าเสนอ ข้อมูลข่าวสารต่อผู้อื่น 1.5.2.2 สาร (Message) คือ เรื่องราว ข่าวสาร ข้อมูล เนื้อหาต่างๆ ที่ผู้ส่งสาร ส่งออกไปหาบุคคล อื่นๆ ข่าวสาร ข้อมูลที่ส่งออกไปอาจเป็นสาร เช่น ตัวหนังสือ ตัวเลข รูปภาพ หรือ สัญลักษณ์ใดๆ ที่ผู้รับสามารถเข้าใจได้หรืออาจหมายถึง เรื่องราวที่มีความหมาย และสิ่งต่างๆ ที่อยู่ ในรูปของความรู้ ความคิด ข้อมูล ความต้องการ ฯลฯ ซึ่งสารนั้นๆ ถูกถ่ายทอดจากผู้ส่งไปยังผู้รับสาร ให้เกิดการ ตระหนักรับรู้สามารถแสดงออกมาโดยใช้ภาษา สัญลักษณ์ที่ท าให้เกิดการรับรู้ เข้าใจร่วมกันได้เช่น ข้อความที่เขียนหรือพูดบทเพลงที่ร้องออกมารูปภาพที่วาดเรื่องราว หรือท่าทางที่สื่อ ความหมาย ออกไป เป็นต้น 1) รหัสสาร (Message Code) ได้แก่ สัญลักษณ์ภาษา หรือสัญญาณ ต่างๆ ที่มนุษย์ใช้เพื่อแสดงออกแทนความคิด ความรู้อารมณ์ความรู้สึกต่างๆ ที่เข้าใจร่วมกัน 2) เนื้อหาสาร (Message Content) หมายถึง ความรู้ความคิด ประสบการณ์ที่ผู้ส่งสารต้องการอยากจะถ่ายทอดออกไปเพื่อสร้างการรับรู้ร่วมกัน ก่อให้เกิดการ แลกเปลี่ยน ระหว่างกัน หรือโต้ตอบกันได้ 3) ก า ร จั ด ส า รห รื อ ข้ อ มู ล (Message Treatment) ห ม า ย ถึง การจัดเรียงรวบรวม เนื้อหาแล้วน ามาเรียบเรียงให้มีระบบ ระเบียบ เพื่อให้ได้ใจความของเนื้อหา ตามที่ต้องการ ด้วยการ เลือกใช้รหัสของสารต่างๆ ที่เหมาะสม 1.5.2.3 สื่อหรือช่องทางส่งสาร (Channel or Medium) หมายถึง ช่องทางหรือ เครื่องมือที่ผู้ส่งสารเลือกใช้เพื่อให้ข้อมูลข่าวสารนั้นไปถึงบุคคลที่ต้องการสื่อสารได้รับ ช่องทางในการส่งสาร ที่จะน าพาสารหรือข้อมูลไปยังผู้รับสารตามที่ผู้ส่งสารต้องการนั้น มีหลายรูปแบบซึ่งอาจเป็นสื่อที่มีอยู่ตามธรรมชาติเช่น ทางอากาศ โดยเป็นช่องทางที่น าพาคลื่นเสียง ผ่านทางอากาศไปยังผู้รับ นอกจากนี้สื่อหรือช่องทางส่งสารอาจจะเป็นสื่อที่ถูกประดิษฐ์ขึ้นมา เช่น โทรทัศน์วิทยุฯลฯ ที่ล้วนเป็น องค์ประกอบ ที่ส าคัญในการสื่อสารทั้งสิ้น เพราะจะเป็นพาหนะของสาร ในการน าสารจากผู้ส่งสาร ไปยังผู้รับสาร

13 1.5.2.4 ช่องทางการสื่อสาร ในการติดต่อสื่อสารขององค์กรการติดต่อสื่อสารทางต าแหน่งเรียกว่าการสื่ อสาร ที่เป็นทางการ ส่วนการติดต่อสื่อสารส่วนตัวเรียกว่าการสื่อสารที่ไม่เป็นทางการ โดยประเด็น ส าคัญ ของแผนผังโครงสร้างขององค์กรคือการสะท้อนให้เห็นถึงการสี่อสารที่ได้รับการวางแผน มาแล้วอย่างดีเป็นการติดต่อ สื่อสารที่เป็นทางการ และในความเป็นทางการของโครงสร้างองค์กร ก็ยังมีที่ไม่เป็นทางการ อันไม่สามารถ ก าหนดรูปแบบหรือลักษณะได้อย่างแน่นอนชัดเจนซ้อนกันอยู่ โดยการสื่อสารในองค์กร สามารถจ าแนกช่องทางการสื่อสารออกเป็น 2 ช่องทาง คือ 1) ก า ร สื่ อ ส า ร แบบ เป็ นท าง ก า ร (Formal Communication) หมายถึงการที่สารถูกส่งต่อ ไปในองค์กรตามล าดับชั้นหรือตามลักษณะหน้าที่ของภารกิจ อาจถูกส่งขึ้นบนหรือลงล่างที่เป็นไป ตามการมอบหมายอ านาจหน้าที่และการตัดสินใจ สารจะถูกส่งข้ามหน่วยงานก็ต่อเมื่อก าหนดไว้โดยหน้าที่การปฏิบัติจะสังเกตได้ว่าความสัมพันธ์ อย่างเป็นทางการภายในองค์กรจะเป็นตัวก าหนด ทิศทางการไหลของสาร นอกจากนี้การติดต่อสื่อสาร อย่างเป็นทางการมักเน้นการติดต่อสื่อสาร ที่เป็นลายลักษณ์อักษรมากกว่าพูด เช่น ประกาศแจ้ง นโยบาย หรือผลความก้าวหน้าขององค์กร หรือเป็นการอาศัยการพูดการติดต่อสื่อสารแบบเป็น ทางการมักจะพบในระบบราชการ ซึ่งมีการติดต่อ สื่อสารแบบเป็นแบบแผนและเป็นลายลักษณ์ อักษรมากกว่าทางวาจา 2) การสื่อสารแบบไม่เป็นทางการ (Informal Communication) หมายถึงการที่บุคลากร ติดต่อสื่อสารกับบุคคลอื่น โดยไม่พิจารณาถึงต าแหน่งหน้าที่ในองค์กร เป็นการติดต่อสื่อสารที่มีลักษณะทั้งจากบนลงสู่เบื้องล่าง เบื้องล่างสู่เบื้องบน ตามแนวนอนและ ข้ามสายงาน โดยพิจารณาถึง ความสัมพันธ์ ทางต าแหน่งงานน้อยมาก เนื่องจากข่าวสารที่ไม่เป็น ทางการ เกิดขึ้นจากความเกี่ยวข้อง ระหว่างบุคคล ท าให้ทิศทางการไหลของข่าวสารไม่แน่นอน และยากต่อการคาดคะเนได้เป็น ลักษณะการสื่อสารที่เป็นส่วนตัว มากกว่าทางต าแหน่งหน้าที่ ส่วนใหญ่จะใช้ค าพูด เช่น การสนทนา การสื่อสารแบบไม่เป็นทางการ เป็น การสื่อสารที่เร็วกว่า การสื่อสารแบบปากต่อปากทางการ เพราะเป็นการสื่อสารแบบปากต่อปาก หรือเรียกอย่าง เป็นทางการว่า การติดต่อสื่อสารแบบเถาองุ่น (Grape Vine) ซึ่งถือได้ว่าเป็นการกระจาย ข่าวสาร ที่มีประสิทธิภาพสูง เป็นเครื่องวัดก าลังใจของผู้ใต้ บังคับบัญชาได้ดีการสื่อสารแบบนี้ สื่อสารถึงกันอย่างรวดเร็ว มีทิศทางข่าวสารที่ไม่อาจ คาดคะเนได้และยากต่อการควบคุม ดังนั้น ผู้บังคับบัญชาต้องตระหนักถึงความส าคัญให้ความสนใจ และหาหนทางแก้ไข โดยให้ข่าวสารที่ ถูกต้องรวมทั้งการอธิบายข้อเท็จจริงแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา ให้เข้าใจลักษณะการสื่อสารแบบ ไม่เป็นทางการมีดังต่อไปนี้

14 - ส่วนใหญ่ผ่านทางวาจา - เป็นอิสระจากข้อจ ากัดขององค์กรและต าแหน่ง - ส่งรับข่าวสารได้อย่างรวดเร็วกว่าการติดต่อสื่อสารแบบเป็นทางการ - เครือข่ายมีลักษณะเป็นแบบลูกโซ่และขยายตัวออกไปยากจะคาดเดา เนื่องจาก ผู้ส่งสารมีแนวโน้มที่จะให้ข้อมูลแก่กลุ่มมากกว่าบุคคลเพียงคนเดียว 1.5.2.5 มีโอกาสในความถูกต้องของข่าวสารน้อยกว่าการติดต่อแบบเป็นทางการ กล่ า วโดยส รุปก า รสื่อส า รแบบไม่เป็นท างก า ร เป็นก า รติดต่อสื่อส า รที่มิได้ด าเนินไป ตามระเบียบแบบแผนที่ก าหนด ไว้ส่วนใหญ่ค านึงถึงความรู้จักชอบพอคุ้นเคยเป็นการส่วนตัว และส่วนใหญ่เป็นการติดต่อสื่อสารโดยใช้ค าพูด การติดต่อสื่อสารมักด าเนินไปในรูปแบบของบุคคล ต่อบุคคลหรือบุคคลกับองค์กรเป็นส่วนใหญ่ ในขณะเดียวกัน การสื่อสารแบบไม่เป็นทางการจ าพวก ข่าวลือต่างๆ ก็อาจท าลายขวัญของบุคลากร ในองค์กรได้เช่นกัน ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับผู้บังคับบัญชา จะมีกลยุทธ์และวิธีการ อย่างไรที่จะน าประโยชน์ของ การสื่อสารแบบไม่เป็นทางการมาใช้ให้เกิดผลดี ต่อบรรยากาศในการท างานและสร้างความเป็นกันเองความคุ้นเคยเพื่อให้เกิดสัมพันธภาพอันดี ระหว่างผู้บังคับบัญชาและบุคลากรในองค์กร การสื่อสารในองค์กรในปัจจุบันนี้จ าเป็นต้องหาข้อมูลข่าวสารให้ได้รวดเร็วกว่า ในอดีต ส าหรับการแก้ไขปัญหาได้ทันท่วงทีและเพื่อใช้ในการตัดสินใจได้อย่างมีประสิทธิภาพ เส้นทางของการสื่อสารในองค์กรที่มีประสิทธิภาพมีเส้นทางการสื่อสารเกิดขึ้นได้หลายทิศทาง สรุปได้ ดังนี้ (วิเชียร วิทยอุดม. 2550) 1) สื่อสารทางเดียว (one - way communication) หมายถึงสารที่ผู้ส่งสารไป ฝ่ายเดียว โดยที่ไม่มีการย้อนกลับของข้อมูล ซึ่งผู้รับข่าวสารจะไม่มีโอกาสในการซักถามข้อสงสัย ของข่าวสาร โดยการสื่อสารแบบนี้มักจะมาในรูปแบบค าสั่ง หรือกฎเกณฑ์การสื่อสารในลักษณะนี้จะมี โอกาสเกิดความบกพร่องในการสื่อสาร 2) สื่อสารสองทาง (Two-way Communication) หมายถึง สารที่ผู้รับสารจะ มีปฏิกิริยาส่งกลับไปยังผู้ส่งสาร อีกทั้งการสื่อสารในลักษณะนี้ผู้รับสารและผู้ส่งสารจะมีการ โต้ตอบกันในข้อสงสัยต่าง ๆ ซึ่งสารในลักษณะนี้มักจะอยู่ในแบบการประชุม การสัมมนา เป็นต้น กระบวนการสื่อสารภายในองค์กร 1.5.3 อุปสรรคหรือปัญหาของการสื่อสารภายในองค์กร 1.5.3.1 การรับรู้ที่แตกต่างกัน การตีความของแต่ละคนจากข่าวสารที่ได้รับ แตกต่างกัน การสื่อสารแต่ละครั้งจึงควรท าให้เกิดความชัดเจน เข้าใจตรงกัน 1.5.3.2 การบิดเบือนข้อมูล การสื่อสารเป็นทอดๆ ผ่านคนจ านวนมากท าให้ข้อมูล ตกหล่น มีการตกแต่งข้อมูลเพิ่มเติม จึงท าให้เกิดการบิดเบือนจากความเป็นจริง

15 1.5.3.3การกลั่นกรองข่าวสาร ผู้ให้ข่าวสารเลือกให้ข่าวสารเฉพาะบางข่าว หรือเฉพาะ บางประเด็นในข่าวเพื่อต้องการให้ผู้รับรู้สึกหรือเกิดผลตามที่ผู้ส่งต้องการอยากให้เกิด 1.5.3.4จังหวะเวลาของการติดต่อสื่อสาร บางข่าวควรให้รับรู้พร้อมกันบางข่าว อาจต้องรอเวลา จึงควรมีการเลือกช่วงเวลาในการสื่อสารให้เหมาะสม 1.5.4 การเพิ่มประสิทธิภาพในการสื่อสาร การสื่อสารเป็นกระบวนการหรือเครื่องมือที่จะน าไปสู่ความเข้าใจในการติดต่อ และการท างานร่วมกันของบุคคลในองค์กรเพื่อบรรลุเป้าหมาย แต่หากไม่เรียนรู้และเข้าใจ ความต้องการ ของตนเอง ไม่เข้าใจผู้อื่นแล้ว ไม่ว่าจะมีกระบวนการสื่อสารที่ดีและมีอุปกรณ์สื่อสาร ที่ทันสมัยเพียงใด ก็ไร้คุณค่า นอกจากนี้การสื่อสารจ าเป็นจะต้องเข้าใจถึงความแตกต่าง ระหว่างบุคคล เมื่อบุคคลมีความแตกต่างกันการสื่อสารที่ดีจะต้องใช้ความมีมนุษย์สัมพันธ์ ที่ดีควบคู่กันไปด้วย จะท าให้การสื่อสารนั้นประสบผลส าเร็จ อนึ่ง การสื่อสารที่ผิดพลาดจะส่ง ผลกระทบ ต่อการบรรลุ ประสิทธิผลขององค์กรเสมอ การสร้างระบบการสื่อสารภายใน องค์กรที่ดีจึงเป็นสิ่งจ าเป็นอย่างมาก หน้าที่ส าคัญประการหนึ่งของผู้บริหารทุกองค์กร คือ การจัดระบบการสื่อสารตลอดจนการไหล ของข้อมูลข่าวสารในองค์กรและลดความผิดพลาด หรืออุปสรรคในการสื่อสาร ซึ่งสามารถท าได้หลายวิธี สรุปได้ดังนี้ 1.5.4.1 การติดตามผลและให้ข้อมูลย้อนกลับ (follow–up and feedback) วิธีการ นี้จะท าให้ กระบวนการสื่อสารเป็นแบบ two–way หากเป็นการใช้เอกสารติดตามผลข้อมูล ย้อนกลับ อาจตรวจสอบ ได้จากการโต้ตอบ การแสดงออกของผู้รับสารจะท าให้เราทราบว่า การสื่อสารมีความ ถูกต้องเพียงไร 1.5.4.2 ก า รใ ช้ ก า ร สื่ อส า รห ล า ย วิ ธี (parallel channels and repetition) การใช้วิธีการสื่อสารและช่องทางการสื่อสารหลายวิธีท าให้การติดต่อสื่อสารมีความถูกต้องยิ่งขึ้น เช่น มีการสั่งการ ด้วยเอกสารเป็นลายลักษณ์อักษรแล้ว และยังมีการประชุมและสั่งการด้วยวาจา และใช้โอกาสพูดคุย อย่าง ไม่เป็นทางการด้วย ก็จะท าให้การสื่อสารถูกต้องมากยิ่งขึ้น 1.5.4.3 ระยะเวลา (timing) ปัญหาด้านระยะเวลาเป็นสาเหตุหนึ่งของการสื่อสาร ที่เบี่ยงเบนไป ทั้งในแง่ของความกดดันด้านเวลาและความไม่เหมาะสม ในการสื่อสารเวลาหนึ่ง ๆ องค์กรและกลุ่มอาจ ก าหนดมาตรฐานด้านเวลาเพื่อแก้ปัญหาดังกล่าวได้เช่น ระบุไว้ล่วงหน้า ว่าจะท างาน หนึ่งให้เสร็จเมื่อใด เพื่อเป็นเกณฑ์ในการจัดแบ่งเวลาและติดต่อระหว่างกันใน การรายงานและสั่งการในองค์กร นอกจากนี้ ยังต้องแยกระหว่างงานประจ ากับงานจร ซึ่งจะช่วยลด แรงกดดันด้านเวลาอันจะท าให้การสื่อสาร มีความถูกต้องมากยิ่งขึ้น

16 1.5.4.4 ให้ความสนใจกับภาษา (attention to language) ในการสื่อสารนั้น การเลือกใช้ค า เป็นวิธีการหนึ่งที่จะลดความผิดพลาดในการสื่อสารได้ซึ่งการเลือกใช้ค านี้ จะมีเกี่ยวข้องกับการท าความเข้าใจ กับผู้ที่เราจะสื่อสารด้วยว่าควรจะใช้ภาษาในระดับใด 1.5.4.5 ศูน ย์ กล าง ข้อมูล (information communication and information centers) การสื่อสารโดยวิธีการนี้จะเป็นการสื่อสารที่รวดเร็วและยืดหยุ่น และมีความถูกต้องของ ข้อมูลมาก ซึ่งองค์กรอาจใช้ศูนย์กลางข้อมูลเป็นแหล่งกระจายข่าว โดยไม่ผ่านช่องทางที่เป็นทางการ ขององค์กร ก็อาจจะท าให้การสื่อสารมีความถูกต้องและรวดเร็วมากยิ่งขึ้น 1.5.4.6 ก า รให้ รู้เท่ าที่จ าเป็น (the exception principle and the need to know) เป็นการวางระบบในการสื่อสารในองค์กรให้มีการสื่อสารในกรณีพิเศษและให้มีการรับข้อมูล เฉพาะ ที่จ าเป็น โดยการเสนอข้อมูลไปยังฝ่ายบริหารเฉพาะที่ฝ่ายบริหารต้องการ ในขณะเดียวกัน ฝ่ายบริหาร ก็ให้ข้อมูลหรือสื่อสารกับพนักงานเฉพาะสิ่งที่พนักงานจ าเป็นต้องรู้เท่านั้น ซึ่งจะท าให้ การสื่อสารไม่มีข้อมูลมากเกินไป วิธีการนี้จะเหมาะกับองค์กรที่มีสายการบังคับบัญชาสูง 1.5.4.7 การใช้ธรรมเนียมปฏิบัติในการสื่อสาร (communication etiquette) เป็นความพยายามที่จะวางระบบในการสื่อสาร เช่น โทรสาร ให้ใช้สื่อสารเฉพาะในเรื่องที่จ าเป็น และเร่งด่วน ซึ่งการใช้เครื่องมือโดยไม่จ าเป็นอาจจะท าให้การสื่อสารผิดพลาด หรือมีมากเกิน ความจ าเป็น การสร้างธรรมเนียม ปฏิบัติที่เหมาะสม จึงเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผล ในการสื่อสารได้ 1.5.4.8 การฟังอย่างตั้งใจ (listen actively) เป็นการลดความผิดพลาดจากการ สื่อสาร การตั้งใจฟังจะท าให้ข้อมูลที่ผู้ส่งสารต้องการจะส่งถึงผู้รับสารครบถ้วน ในขณะเดียวกันการฟัง อย่างตั้งใจนั้น ผู้รับสารสามารถคิดต่อและไตร่ตรองสิ่งที่ได้ฟังและอาจมีการสอบถามหรือท าความ เข้าใจข้อมูลข่าวสาร ได้มากขึ้น นอกจากนี้การฟังอย่างตั้งใจจะท าให้เกิดความรู้สึกที่ดีระหว่าง ผู้ที่สื่อสารและเกิดการยอมรับกัน ซึ่งจะเป็นการพัฒนาระบบความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างบุคลากร ภายในองค์กรตามมาด้วย 1.6 งานวิจัยที่เกี่ยวข้อง กรมการแพทย์ (2558) ได้ท าการศึกษาการรับรู้ความเข้าใจและการน าไปปฏิบัติ ในเรื่องทิศทางองค์การของบุคลากรกรมการแพทย์ประจ าปีพ.ศ.2558 ผลการส ารวจการรับรู้ และความ เข้าใจของบุคลากรการแพทย์ต่อทิศทางของกรม ในภาพรวม คิดเป็นร้อยละ 81.74 การน าวิสัยทัศน์พันธกิจ ประเด็นยุทธศาสตร์และค่านิยมของกรมการแพทย์ไปปฏิบัติในภาพรวม ช่องทางที่บุคลากรรับทราบ ข้อมูลทิศทางกรมการแพทย์มากที่สุด คือ เว็บไซต์กรมการแพทย์ช่องทาง ที่บุคลากรคิดว่าเข้าถึงข้อมูล ทิศทางกรมการแพทย์ได้ง่ายและทั่วถึงมากที่สุด คือ เว็บไซต์

17 กรมการแพทย์ แนวโน้มของการรับรู้ความเข้าใจ และการน าไปปฏิบัติสูงขึ้นทุกปีตั้งแต่ พ.ศ. 2555- 2558 กรมวิทยาศาสตร์การแพทย์ (2562) ได้ท าการศึกษาการรับรู้ทิศทางองค์การ ของบุคลากรกรมวิทยาศาสตร์การแพทย์ โดยการใช้แบบสอบถามและวิเคราะห์ทางสถิติ กลุ่มตัวอย่างจ านวนทั้งสิ้น 474 ชุด พบว่า บุคลากรกรมวิทยาศาสตร์การแพทย์เคยได้รับการสื่อสาร นโยบายการปฏิบัติราชการและแผนยุทธศาสตร์ของกรม คิดเป็นร้อยละ 96.98 โดยมีช่องทาง การสื่อสาร 3 ล าดับแรก คือ หนังสือราชการ ถ่ายทอดผ่านผู้บริหารของหน่วยงานและผ่านการ ประชุม โดยคิดเป็นร้อยละ 64.77 49.16 และ 39.87 ตามล าดับ ส านักงานปลัดกระทรวงศึกษาธิการ (2564) ได้ท าการส ารวจการรับรู้ เข้าใจ และการน าทิศทางองค์การไปใช้ในการปฏิบัติงานของบุคลากรสังกัดส านักงานปลัดกระทรวง ศึกษาธิการ ประจ าปีงบประมาณ พ.ศ.2564 โดยส ารวจและเก็บรวบรวมข้อมูลออนไลน์จากกลุ่ม ตัวอย่างบุคลากรสังกัดส านักงานปลัดกระทรวงศึกษาธิการ จ านวน 2,662 คน คิดเป็นร้อยละ 10 ของจ านวนบุคลากรทั้งหมด พบว่า การรับรู้ ข้อมูลทิศทางองค์การ (วิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าประสงค์รวม ประเด็นยุทธศาสตร์ และค่านิยมองค์การ) ของบุคลากรส านักงานปลัดกระทรวง ศึกษาธิการ ส่วนใหญ่รับรู้ข้อมูลทิศทางองค์การของส านักงาน ปลัดกระทรวงศึกษาธิการ คิดเป็นร้อยละ 95 ผ่านช่องทางการรับรู้คือ 1) ผู้บริหาร 2) แผนปฏิบัติราชการประจ าปี 3) การประชุม /สัมมนา/อบรม โดยช่องทางการสื่อสารที่ง่ายและทั่วถึงมากที่สุด คือ 1) ผู้บริหาร 2) Social Media 3) Website กรมประมง (2554) ได้ท าการส ารวจการรับรู้ ความเข้าใจทิศทางขององค์กรในปีงบ ประมาณ พ.ศ.2554 เพื่อประเมินผลการรับรู้และความเข้าใจต่อทิศทางของบุคลากรกรมประมง ซึ่งประกอบด้วย ข้าราชการ ลูกจ้างประจ า และพนักงานราชการ ส ารวจโดยการใช้แบบสอบถาม จัดเก็บข้อมูลจากกลุ่มตัวอย่าง ทั้งหมด 891 คน ผลการส ารวจพบว่า การรับรู้้และความเข้าใจ ต่อทิศทางขององค์กร (วิสัยทัศน์ พันธกิจ ประเด็นยุทธศาสตร์ และค่านิยม) ของบุคลากรกรมประมง ในภาพรวมอยู่ที่ร้อยละ 99.8 มหาวิทยาลัยราชภัฎสวนสุนันทา (2561) ได้ท าการส ารวจการรับรู้และเข้าใจ ทิศทางของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนสุนันทา ประจ าปีงบประมาณ พ.ศ.2561 โดยการใช้แบบสอบถาม Online ประชากรเป็นกลุ่มตัวอย่างบุคลากรภายในมหาวิทยาลัย จ านวน 1,300 คน พบว่า บุคลากรมีการรับรู้และเข้าใจ ทิศทางมหาวิทยาลัยในประเด็นเรื่องอัตลักษณ์ของมหาวิทยาลัยมากที่สุด คือ ร้อยละ 99.70 รองลงมาประเด็นเป้าหมายการพัฒนามหาวิทยาลัยและเอกลักษณ์ของ มหาวิทยาลัย ร้อยละ 99.50 ประเด็นยุทธศาสตร์ของมหาวิทยาลัยและความเข้าใจต่อวิสัยทัศน์ พันธกิจ ค่านิยมหลัก ประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ กลยุทธ์ และเป้าประสงค์

18 ประจ าปีของมหาวิทยาลัย ร้อยละ 99.30 วิสัยทัศน์ของมหาวิทยาลัย ร้อยละ 99.20 พันธกิจของมหาวิทยาลัยและค่านิยมหลักของมหาวิทยาลัย ร้อยละ 99.10 ส านักงานเลขาธิการสภาผู้แทนราษฎร (2558) ศึกษาเรื่องการส ารวจความพึงพอใจ ของบุคลากรที่มีต่อการน าองค์การของผู้บริหาร พบว่า ระดับการรับรู้เข้าใจทิศทางขององค์กร อยู่ในระดับมากที่สุด ช่องทางการสื่อสารและการรับรู้แผนยุทธศาสตร์ของส านักงานฯ ที่ก าหนด วิสัยทัศน์ พันธกิจ ยุทธศาสตร์และค่านิยมร่วมที่สามารถรับรู้รับทราบ เข้าถึงข้อมูลได้ง่ายและทั่วถึง มากที่สุด คือ ช่องทางหนังสือเวียน ช่องทางเว็บไซต์ของส านักงานฯช่องทางอินทราเน็ต (Intranet) ตามล าดับ 2. แนวคิดและทฤษฎีด้านการน านโยบายไปปฏิบัติ การน านโยบายไปปฏิบัตินั้นถือว่าเป็นขั้นตอนที่มีความส าคัญมาก เพราะนโยบาย แผนงาน หรือโครงการ แม้ว่าจะยกร่างเป็นอย่างดี เป็นไปตามหลักวิชาการ แต่หากไม่ได้มีการน าไป ปฏิบัติแล้ว นโยบายนั้นก็ไม่อาจก่อให้เกิดผลหรือประสบความส าเร็จได้ ดังนั้นผู้วิจัยจึงได้ทบทวน วรรณกรรม แนวคิด และทฤษฎีด้านการน านโยบายไปปฏิบัติ ดังนี้ 2.1 ความหมายของการน านโยบายไปปฏิบัติ ความหมายของการน านโยบายไปปฏิบัติ มีนักวิชาการได้ให้ความหมายไว้อย่าง หลากหลาย ดังนี้ วรเดช จันทรศร (2556) ได้สรุปความหมายของการน านโยบายไปปฏิบัติว่าเป็น การศึกษา ขององค์กร บุคคล หรือกลุ่มบุคคลที่เกี่ยวข้องว่าสามารถน าและกระตุ้นให้ทรัพยากร ทางการบริหารทั้งมวล ปฏิบัติให้บรรลุตามนโยบายที่ระบุไว้หรือไม่ เพียงใด หรือกล่าวอีกนัยหนึ่ง การน านโยบายไปปฏิบัติให้ ความสนใจเกี่ยวกับเรื่องของความสามารถที่จะผลักดันให้การท างาน ของกลไกที่ส าคัญทั้งมวลสามารถบรรลุผล ตามนโยบายที่ได้ตั้งเป้าหมายเอาไว้ มยุรี อนุมานราชธน (2544) ได้สรุปความหมายของการน านโยบายไปปฏิบัติไว้ว่า การน า นโยบายไปปฏิบัติ หมายถึง ความสามารถขององค์กรไม่ว่าจะเป็นการกระท าโดยรัฐบาลหรือ เอกชนในการ รวบรวมทรัพยากรทางการบริหารในองค์กรให้ปฏิบัติงานเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ของ องค์กรที่ก าหนดไว้ล่วงหน้า จากการตัดสินใจนโยบาย โดยมีประบวนการซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนต่างๆ ดังนี้ คือ การพิจารณาผลลัพธ์ที่พึง ปรารถนาตามเป้าประสงค์ การยินยอมปฏิบัติตามของ กลุ่มเป้าหมาย การพิจารณาผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการ รับรู้ ของผู้ตัดสินใจนโยบายและหน่วย ปฏิบัติงาน กิจกรรมในการแปลงนโยบายไปสู่การปฏิบัติของภาครัฐนั้น เป็นกิจวัตรซึ่งรัฐบาลต้อง ด าเนินการอย่างต่อเนื่อง

19 ณัฐฐา วินิจนัยภาค (2554) ได้สรุปความหมายของการน านโยบายไปปฏิบัติ ว่าเป็นการน า นโยบายไปปฏิบัติเป็นการด าเนินการที่จะด าเนินไปได้เมื่อมีการลดความเป็นนามธรรม ของนโยบายให้มีความ เป็นรูปธรรมมากขึ้น โดยการแปลงนโยบายให้เป็นแผน แผนงาน โครงการ และกิจกรรมตามล าดับ เพื่อให้ผู้มีหน้าที่ในการน านโยบายไปปฏิบัติสามารถด าเนินการได้ ซึ่งการจะด าเนินการให้ประสบผลส าเร็จได้นั้น จะต้องมีปัจจัยที่เกี่ยวข้อง และผู้เกี่ยวข้องในการน า นโยบายไปปฏิบัติเป็นจ านวนมาก ได้แก่ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย จากนโยบายกลุ่มผลประโยชน์และ กลุ่มกดดัน หน่วยราชการและองค์กรพัฒนาเอกชนที่สนใจในประเด็น นโยบายนั้นๆ พิทยา บวรวัฒนา (2553) ได้ให้ความหมายของการน านโยบายไปปฏิบัติว่าหมายถึง การกระท าของข้าราชการและประชาชนซึ่งมีผลเป็นการส่งเสริม หรือขัดขวางความพยายามของรัฐ ในการบรรลุเป้าหมายของนโยบายบางประการที่ถูกก าหนดไว้แล้วล่วงหน้า รัชพล ห้องแซง (2561) ได้สรุปวามหมายของการน านโยบายไปสู่การปฏิบัติว่า การน า นโยบายไปปฏิบัติ หมายถึง การบริหารนโยบายที่ครอบคลุมถึงการวิเคราะห์พฤติกรรมองค์การ ปฏิสัมพันธ์ของ บุคคลแต่ละกลุ่มบุคคล สมรรถนะและความร่วมมือของพนักงานภาครัฐและ ภาคเอกชน สภาพแวดล้อมของ ระบบและปัจจัยอื่นที่มีผลกระทบต่อการบรรลุเป้าหมายของนโยบาย สัญญา เคณาภูมิและบุรฉัตร จันทร์แดง (2562) ได้สรุปความหมายของการ น านโยบายไปปฏิบัติว่าเป็นการท าความเข้าใจเกี่ยวกับความสามารถที่จะผลักดันให้กลไก การปฏิบัติงานสมรรถนะขององค์กรโดยกระท าเป็นรูปธรรมผ่านแผนงาน โครงการ และกิจกรรมไป ปฏิบัติให้บรรลุผลส าเร็จตามวัตถุประสงค์ของนโยบาย จากความหมายที่กล่าวมาข้างต้น สรุปได้ว่า การน านโยบายไปปฏิบัติ หมายถึง การด าเนินการโดยบุคคลหรือกลุ่มบุคคลที่มีความต่อเนื่อง โดยมุ่งที่จะให้นโยบายบรรลุตามวัตถุ ประสงค์และเป้าหมายที่ได้ก าหนดไว้แล้วในลักษณะการด าเนินการที่เป็นรูปธรรมผ่านแผนงาน โครงการและการด าเนินการดังกล่าวสามารถสังเกตและตรวจสอบได้ 2.2 กระบวนการน านโยบายไปปฏิบัติ วรเดช จันทศร (2556) ได้กล่าวว่ากระบวนการของการน านโยบายไปปฏิบัติเป็น การศึกษาถึง ปฏิสัมพันธ์ ความเชื่อมโยง การพึ่งพา ตลอดจนความเป็นอิสระขององค์การและบุคคล โดยกระบวนการของ การน านโยบายไปปฏิบัติ แบ่งออกเป็น 2 ขั้นตอน คือ ขั้นตอนที่ 1 ขั้นตอนการแปลงนโยบายออกเป็นแนวทางปฏิบัติหรือออกมา ในรูปแผนงาน หรือโครงการ เมื่อได้มีการก าหนดนโยบายออกมาแล้ว จะต้องมีการระบุหน่วยงาน ส่วนราชการหรือองค์กร หนึ่งเป็นผู้รับผิดชอบหลัก ซึ่งจะต้องเป็นผู้แปลงนโยบายนั้นออกมาเป็น แนวทาง ในการปฏิบัติ แผนงาน หรือโครงการ โดยในขั้นตอนนี้ถือเป็นขั้นตอนแรกที่มีความส าคัญ เป็นอย่างมาก เพราะหากเมื่อใดที่มี การแปลงนโยบายที่ผิดไปจากวัตถุประสงค์แล้ว ก็อาจกล่าวได้ว่า

20 ความล้มเหลว ของนโยบายนั้นยิ่งเกิดขึ้นเสียตั้ง แต่แรกแล้ว ทั้งนี้ ในการแปลงนโยบายที่ผิดไปจาก วัตถุประสงค์นั้นอาจเกิดจากหลายปัจจัย ได้แก่ - ความไม่ชัดเจน ความคลุมเครือ หรือการขาดความเฉพาะเจาะจง ของนโยบาย - ความหลากหลายในเป้าหมายของนโยบาย - ระดับความเข้าใจของหน่วยงานผู้รับผิดชอบในวัตถุประสงค์ของนโยบาย - ระดับความร่วมมือและความจริงใจในการน านโยบายนั้นไปปฏิบัติของ หน่วยงานผู้รับผิดชอบ ขั้นตอนที่ 2 เป็นขั้นตอนในการท าให้หน่วยงานระดับปฏิบัติ ยอมรับแนวทาง ของแผนงาน หรือโครงการนั้นไปด าเนินการต่อเพื่อให้บรรลุตามวัตถุประสงค์ ในการท าให้หน่วยงาน ระดับปฏิบัติยอมรับแนวทางเพื่อน าไปปฏิบัตินั้น มีหลายปัจจัยที่จะส่งผลต่อความส าเร็จ เช่น การสื่อสารจากระดับนโยบายสู่การปฏิบัติ การรับรู้และความเข้าใจในการปฏิบัติตามแผนงาน โครงการ กระบวนการน านโยบายไปปฏิบัติ มีตัวแบบที่ท าหน้าที่เชื่อมโยง ระหว่างตัวนโยบาย ที่ก าหนด ไว้กับการปฏิบัติตามนโยบายตามตัวแบบกระบวนการน านโยบายไปปฏิบัติของ แวน มิเตอร์ และแวน ฮอร์น (คะนอง พิลุน. 2549) มี ดังนี้ 1) วัตถุประสงคและมาตรฐานนโยบาย(policy standards and objectives) พื้นฐานส าคัญในขั้นการน านโยบายไปปฏิบัติคือวัตถุประสงคและมาตรฐานนโยบาย เพราะวัตถุประสงคและมาตรฐานของนโยบายคือปจจัยก าหนดรายละเอียดของเปาหมายนโยบาย ในบาง กรณีวัตถุประสงคและมาตรฐานนโยบายโดยตัวของมันเองก็เปนตัวการที่ชวยใหงายตอการวัด เชน จ านวนชิ้นงาน ปริมาณของผูไดรับการจางงานความกาวหนาของแตละกิจกรรมของโครงการ ทั้งนี้การวัดผลการปฏิบัติตามนโยบายจะกระท าไดชัดเจนเพียงใด ยอมขึ้นอยูกับความชัดเจน ของการก าหนดมาตรฐานนโยบาย และความชัดเจนของวัตถุประสงคของนโยบาย ในทางตรงกันขาม หากวัตถุประสงคและมาตรฐานนโยบายมีความคลุมเครือ และมีความขัดแยงกันยอมท าให การวัดและยากตอการน าไปปฏิบัติเพราะวัตถุประสงค ์ของการศึกษาการน านโยบายไปปฏิบัติประการ หนึ่งคือความตองการทราบวา นโยบายใดประสบความส าเร็จหรือลมเหลวอยางไร การวัด ความส าเร็จ หรือความลมเหลวคือการพิจารณาระดับที่ เปาหมาย และวัตถุประสงคของนโยบาย บรรลุผล หากวัตถุ ประสงคและมาตรฐานนโยบายมีความชัดเจน และแสงคุณสมบัติง ายตอการวัด การประเมินคุณค ของนโยบายก็จะกระท าไดงายเชนกัน ดังนั้น ผูก าหนดนโยบายควรเลือก ถอยค าหรือขอความในการ เรียบเรียงแนวปฏิบัติและขอก าหนด (guideline and regulations) มาใชอยางพิถีพิถันใหสามารถสะทอนเกณฑการประเมินการปฏิบัติตามนโยบายไดชัดเจน

21 2) ทรัพยากรนโยบาย (Policy resources) ทรัพยากรนโยบาย คือสิ่งอ านวย ความสะดวก ตอการบริหารนโยบาย ทรัพยากรนโยบายอาจรวมถึง เงินและสิ่งเสริม (incentives) ทั้งปวงที่ ก าหนดไวในแผนงานและโครงการ ทรัพยากรเหลานี้จะเป นสิ่งที่ชวยสงเสริม หรือชวยใหความ สะดวกตอประสิทธิผล ของการน านโยบายไปปฏิบัติเปนที่ยอมรับกันโดยทั่วไปวา ทรัพยากรนโยบายที่เปนตัวเงินเพียงอยางเดียว ไมเพียงพอที่จะท าใหนโยบายบรรลุผล แตการน า นโยบายไปปฏิบัติมีความตองการทรัพยากรเสริมอื่นๆ อีกมาก 3) การสื่อสารระหวางองคการและการขับเคลื่อนกิจกรรม (interorganizationl communication activities) การสื่อสารระหวางองคกร คือ การสื่อสารเกี่ยวกับ มาตรฐานงานและ วัตถุประสงคนโยบายเพื่อใหผูน านโยบายไปปฏิบัติแตละหนวยงานที่รวมรับผิดชอบ แผนงานโครงการ มีความรูความเขาใจสอดคลองกัน หรือจะกลาวอีกนัยหนึ่งการสื่อสารระหว องคกร คือ ความตองการใหผูปฏิบัติเขาใจตรงกันเกี่ยวกับมาตรฐานงาน และวัตถุประสงค การสื่อสารภายใน องคกรและระหวางองคกรมิใชเรื่องงายหากผูก าหนดนโยบายไมสามารถเรียบเรียง แนวปฏิบัติที่ตองการใหผูปฏิบัติน าไปใชชัดเจนเปนมาตรฐานเดียวกันเพราะหากขอก าหนดหรือแนว ปฏิบัติไม ชัดเจน อาจท าใหมีการแปลงสารเกิดขึ้นไดงายหรือพรอมที่จะเกิดความขัดแย ผูปฏิบัติไดตลอดเวลา การน านโยบายไปปฏิบัติใหประสบความส าเร็จควรมีกลไกขับเคลื่อนกิจกรรม ทุกสวน ใหเขาใจตรงกัน เกี่ยวกับมาตรฐานงานและวัตถุประสงคของนโยบายระหวางฝายบริหาร กับผูปฏิบัติ 4) ลักษณะหนวยงานที่น านโยบายไปปฏิบัติ (the characteristics of implementing agencies) ลักษณะหนวยงานที่น านโยบายไปปฏิบัติเปนองคประกอบใหญที่มี องคประกอบยอยๆ หลายประการเปนกลไกก าหนดการปฏิบัตินโยบาย ได ทีมงานของหนวยงาน ระดับความเครงครัดในการควบคุมบังคับบัญชา ทรัพยากรทางการเมืองของ หนวยงาน เชน การ สนับสนุนของฝายกฎหมายและฝายบริหาร ความมีชีวิตชีวาขององคกร ระดับการสื่อสารและความ เปนระบบเปดขององคกร ความสัมพันธ ทางการ ระหวางองคกรที่เขา รวมน านโยบายไปปฏิบัติกับผูก าหนดนโยบาย หรือองคกรที่ประกาศ ใช นโยบายคุณลักษณะขององคกรที่กลาวมาจะแสดงถึงศักยภาพและความสามารถของ การน านโยบายไปปฏิบัติ 5) เงื่อนไขทางเศรษฐกิจ สังคมและการเมือง (economic,social,and political condition) องคประกอบดานเศรษฐกิจสังคมและการเมืองไดรับการพิจารณาวา เปนปจจัย ส าคัญ ในฐานะสภาพแวดลอมของผลผลิตนโยบาย องคประกอบดานนี้จะมีผลกระทบอย กระบวนการน านโยบายไปปฏิบัติโดยเฉพาะหน ที่เปนฝายน านโยบายไปปฏิบัติการพิจารณา องคประกอบ ดานนี้จะค านึงว การจัดสรรทรัพยากรด แกหนวยงานที่น านโยบาย

22 ไปปฏิบัติมีความเพียงพอตอการสงเสริมให การประสบความส าเร็จหรือไม ความเห็น สาธารณะตอนโยบายเปนอยางไร ชนชั้นน าพอใจหรือไมพอใจ นโยบายที่น าไปปฏิบัติกลุม หลากหลาย ในสังคมรวมทั้งกลุ คัดคานหรือสนับสนุนนโยบายที่น าไปปฏิบัตินั้นอย 6) ความตั้งใจของผูปฏิบัติ (the disposition of implementers) องคประกอบ 5 ประการ ที่กลาวมาแลวขางตน จะถูกกลั่นกรองโดยความรูสึกนึกคิดของผูปฏิบัติ แล ะจ ะมีก า ร นโยบ ายที่น าไปปฏิบัติ 3 ร ะดับซึ่งก า รตอบสนองต แตละระดับจะมีผลกระทบ แสดงพลังความสามารถและความตั้งใจจริงของผูปฏิบัติคือ (1) ความเขาใจเกี่ยวกับนโยบาย ที่จะน าไปปฏิบัติ (2) เจตคติตอนโยบาย (ยอมรับ เฉยๆ หรือ ปฏิเสธ) และ (3) ความเขมขนของเจตคติ ที่กลาวถึงในข (2) กล่าวโดยสรุป กระบวนการน านโยบายไปปฏิบัติ คือ กระบวนการการน านโยบายที่ตั้งไว้ ไปปฏิบัติให้เกิดผล เป็นรูปธรรม โดยผ่านขั้นตอนส าคัญคือการแปลงความหมายของนโยบายไป เป็นแผนงาน โครงการ กิจกรรม เพื่อน าไปปฏิบัติให้ส าเร็จตามเป้าหมายหรือตามวัตถุประสงค์ ที่ก าหนดไว้โดยมีตัวแบบที่ท าหน้าที่เชื่อมโยงระหว่างนโยบายกับการปฏิบัติ คือ วัตถุประสงค์และ มาตรฐานนโยบาย ทรัพยากรที่สนับสนุน การด าเนินการตามนโยบาย การสื่อสาร หน่วยงานที่ น านโยบายไปปฏิบัติ ทัศนคติของผู้ปฏิบัติ 2.3 ปัจจัยที่มีผลต่อการน านโยบายไปปฏิบัติ ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการน านโยบายไปปฏิบัตินั้น มีทั้งปัจจัยที่ส่งผลให้ประสบความ ส าเร็จ และปัจจัยที่ส่งผลให้ไม่ประสบความส าเร็จ ซึ่งการที่จะท าให้ทราบว่าในกระบวนการ น านโยบายไปปฏิบัติ ความส าเร็จหรือความล้มเหลวของการน านโยบายไปปฏิบัติขึ้นอยู่กับปัจจัย ส าคัญหลายประการ ดังนี้ ศุภชัย ยาวประภาษ (2545) ได้กล่าวถึงปัจจัยที่มีผลต่อการน านโยบายไปปฏิบัติ ว่าการที่จะปฏิบัติงานเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ตามนโยบายที่ก าหนดไว้นั้น จะต้องประกอบด้วยปัจจัย ที่ส าคัญหลายประการ ได้แก่ 1) ลักษณะของนโยบาย 2) วัตถุประสงค 3) ความเปนไปไดทางการเมือง 4) ความเปนไปไดทางเทคโนโลยี 5) ความพอเพียงของทรัพยากร 6) ลักษณะของหน ยงานที่น านโยบายไปปฏิบัติ 7) ทัศนคติของผูที่น านโยบายไปปฏบิ้ติ 8) กลไกภายในหนวยงานหรือระหว งหนวยงานที่นานโยบายไปปฏิบัติ

23 สมบัติ ธ ารงธัญวงศ์ (2555) ได้กล่าวถึงปัจจัยส าคัญที่มีผลต่อการน านโยบาย ไปปฏิบัติได้แก่ 1) แหล่งที่มาของนโยบาย โดยทั่วไปนโยบายอาจมีที่มาหรือผ่านกระบวนการ ก าหนดนโยบาย จนกระทั่งปรากฏเป็นนโยบายในหลายลักษณะ เพื่อน าไปปฏิบัติให้บรรลุวัตถุประสงค์ ซึ่งประเด็นนี้จะให้ความส าคัญกับแหล่งที่มาของนโยบายว่าเป็นปัจจัยก าหนดที่มีผลต่อความส าเร็จ ในการน านโยบาย ไปปฏิบัติเนื่องจากว่าผู้ที่มีบทบาทส าคัญในการริเริ่มการก่อรูปนโยบายและ การก าหนดนโยบายมีความหลากหลาย ทั้งในด้านอ านาจและหน้าที่ส่งผลต่อความสามารถใน การก าหนด คัดเลือก และการบริหารนโยบาย อาทิ การแถลงการณ์หรือค าสั่งของฝุายบริหาร ลักษณะของนโยบาย ประเภทนี้อาจกระท าในรูปของ การประกาศ แถลงการณ์หรือมติคณะรัฐมนตรีที่ มีต่อการแก้ปัญหาสาธารณะซึ่งหน่วยงานที่รับผิดชอบจะต้อง น าไปปฏิบัติให้ปรากฏเป็นจริง อย่างไรก็ดีนโยบายของ รัฐบาลที่เป็นผลผลิตของระบบการเมืองนี้จะต้อง มีความถูกต้อง ชอบธรรม และสอดคล้องกับค่านิยม ของสังคม จึงจะสามารถน าไปปฏิบัติได้อย่างมีประสิทธิผล 2) ความชัดเจนของนโยบาย ถือเป็นรากฐานส าคัญของความมุ่งหมาย ของนโยบาย ทั้งที่เป็น ทางการและไม่เป็นทางการ ทั้งวัตถุประสงค์ และมาตรการในการปฏิบัติ ซึ่งความชัดเจนของ วัตถุประสงค์และ มาตรการ จะขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ ได้แก่ การระบุสภาพปัญหานโยบาย อย่างครอบคลุมและครบถ้วน การก าหนดผู้เกี่ยวข้องกับการแก้ไข ปัญหาอย่างชัดเจน กลุ่มเป้าหมาย ที่ได้รับผลกระทบ การประเมินทรัพยากร ที่ต้องใช้ในการด าเนินการ สิ่งเหล่านี้ต่างมีบทบาทส าคัญ เพื่อส่งเสริมการน านโยบายไปปฏิบัติให้บรรลุผล อย่างมีประสิทธิภาพ 3) การสนับสนุนนโยบาย เมื่อนโยบายถูกก าหนดแล้วจะถูกน าไปปฏิบัติได้ อย่างไร หรือจะ ได้รับการน าไปปฏิบัติจริงหรือไม่ ขึ้นอยู่กับการสนับสนุนนโยบายจากผู้ปฏิบัติ และผู้ที่ได้รับผล จากการปฏิบัติตามนโยบาย 4) ความซับซ้อนในการบริหารงาน การน านโยบายไปปฏิบัต ิให้ประสบผล ส าเร็จ มีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับโครงสร้างการบริหารงานขององค์การ ดังนั้น ผู้บริหารควร จะพิจารณา การบริหาร นโยบายทั้งในมิติของแนวราบและแนวดิ่งควบคู่กันไป ทั้งการควบคุมติดตาม และก ากับ ดูแลการท างานภายในหน่วยงานหรือในการประสานงานระหว่างองค์การต่างๆ ยิ่งมีจ านวน หน่วยงานหรือองค์การเข้ามาเกี่ยวข้องกับการน านโยบายไปปฏิบัติมากเพียงใด ก็ยิ่งจะท าให้กระบวน การน านโยบายไปปฏิบัติมีความยุ่งยาก ซับซ้อนขึ้น ดังนั้น การมอบหมายให้หน่วยงานที่มีความเป็น เอกภาพและไม่มีความซับซ้อนในการบริหารงานมากจะเป็นปัจจัยส าคัญในการส่งเสริม การน านโยบายไปปฏิบัติให้บรรลุผลตามวัตถุประสงค์อย่างมีประสิทธิภาพ

24 5) สิ่งจูงใจส าหรับผู้ปฏิบัติงาน การน านโยบายไปปฏิบัติจะประสบผลส าเร็จ หรือไม่ นอกจากจะขึ้นอยู่กับปัจจัยดังกล่าวแล้ว ยังรวมถึงการสร้างสิ่งจูงใจของฝุายบริหารต่อผู้ปฏิบัติ ซึ่งจะเกี่ยวข้องโดยตรงกับเรื่องการท างานและปัจจัยกระตุ้นที่จะท าให้ผู้ปฏิบัติงานมีความมุ่งมั่นที่จะท างาน ให้ส าเร็จ ซึ่งสิ่งจูงใจอาจท าได้หลายวิธีได้แก่ การเลื่อนขึ้นเงินเดือน การเลื่อนต าแหน่ง หรือการลงโทษ ในกรณีที่ท าให้งานล้มเหลว 6) การจัดสรรทรัพยากร ทรัพยากรเป็นปัจจัยที่มีความส าคัญต่อความส าเร็จ ของการ น านโยบายไปปฏิบัติ อาจกล่าวได้ว่าแผนงานหรือโครงการใด แม้จะมีปัจจัยอื่นครบถ้วน แต่หาก ขาดปัจจัยเรื่องทรัพยากรในการสนับสนุนแผนงานและโครงการอาจล้มเหลวโดยที่ยังไม่ได้เริ่ม ซึ่งทรัพยากรในการน านโยบาย ไปปฏิบัติรวมถึง เงินทุน เวลา และบุคลากรตลอดจนเทคโนโลยีและ อุปกรณ์ที่จ าเป็นต่างๆ โดยจะต้องค านึงถึงการจัดล าดับความส าคัญของแผนงานและโครงการใน การจัดสรรทรัพยากร ตลอดจนการใช้กลยุทธ์ในการใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด กล่าวโดยสรุป ปัจจัยที่มีผลต่อการน านโยบายไปปฏิบัติ มีหลากหลายปัจจัย ที่จะท าให้การปฏิบัติงานบรรลุวัตถุประสงค์ตามนโยบายที่ก าหนดไว้ ได้แก่ บริบทหน่วยงาน เวลา ทรัพยากรที่เพียงพอส าหรับการด าเนินงาน การวางแผน การบริหารจัดการทรัพยากร การสื่อสาร ความเข้าใจและความเห็นพ้องต้องกันในวัตถุประสงค์ นอกเหนือจากปัจจัยที่มีผลต่อการน านโยบายไปปฏิบัติแล้ว แนวคิด ทฤษฎีเกี่ยวกับ การน านโยบายไปปฏิบัติที่จะมีส่วนในการท าให้การน านโยบายปฏิบัติบรรลุวัตถุประสงค์ได้ ดังนี้ 1) ทฤษฎีการน านโยบายไปปฏิบัติจากบนลงล -down Theories of Imple mentation) มสามารถของผูก าหนดนโยบายที่จ าก าหนดวัตถุประสงคของนโยบายใหชัดเจน และควบคุมการน านโยบายไปปฏิบัติ 2) ทฤษฎีการน านโยบายไปปฏิบัติจากลางขึ้นบน (Bottom-up Theories of Imple mentation) เนนที่ผูปฏิบัติและมองก า รน านโยบายไปปฏิบัติเป นกระบวนก า รต่อรองที่ เกิดในเครือข ของผูน านโยบายไปปฏิบัติ 3) ทฤษฎีการน านโยบายไปปฏิบัติผสม เป็นการรวมเอาองคประกอบทั้งทฤษฎี การน านโยบายไปปฏิบัติจากบนลงล และทฤษฎีการน านโยบายไปปฏิบัติจากล่างขึ้นบนมา บูรณาการร่วมกัน เพื่อปิดจุดอ่อน ของแต่ละแนวคิด เช่น ทฤษฎีการน านโยบายไปปฏิบัติจากบนลงล เนนการเริ่ม นจากขางบนมีจุดมุงหมาย เพื่อ งทฤษฎีทั่วไปยึดถือตามแนวกระบวนการและขั้นตอน นโยบาย เน้นการน าการตัดสินใจระดับบน ไปปฏิบัติยึดประชาธิปไตยแบบตัวแทน สวนทฤษฎี การน านโยบายไปปฏิบัติจากลางขึ้นบนเริ่ และขยายออกไปทางขาง มีจุดมุงหมายที่จะ พรรณนาและอธิบายถึงการน านโยบายไปปฏิบัติโดยผู้ปฏิบัตินั้นยึด หลักการหลอมรวม (Fusionist Model) ออกไป นอกจากนั้นยังปฏิเสธขั้นตอนตอนของนโยบายโดยถือวาไมมีทาง

25 ที่ระดับบนจะคุมระดับล เพราะระดับล มีดุลพินิจและผลประโยชน์เป็นของตัวเอง ทฤษฎีการน านโยบายไปปฏิบัติแบบผสมนี้จะยึดประชาธิปไตยแบบมีส่ นอกจากผู้น าหรือผู้ บริหารแล้วต้องค านึงถึงเจ้าหน้าที่ระดับปฏิบัติด้วย 2.4 งานวิจัยที่เกี่ยวข้อง ส านักงานปลัดกระทรวงศึกษาธิการ (2564) ได้ท าการส ารวจการรับรู้ เข้าใจ และการน าทิศทางองค์การไปใช้ในการปฏิบัติงานของบุคลากรสังกัดส านักงานปลัดกระทรวง ศึกษาธิการประจ าปีงบประมาณ พ.ศ.2564 โดยส ารวจและเก็บรวบรวมข้อมูลออนไลน์จากกลุ่ม ตัวอย่างบุคลากรสังกัดส านักงานปลัดกระทรวงศึกษาธิการ จ านวน 2,662 คน คิดเป็นร้อยละ 10 ของจ านวนบุคลากรทั้งหมด พบว่า การน า ทิศทางองค์การไปใช้ในการปฏิบัติงาน คิดเป็นร้อยละ 93.2 โดยมีการน าทิศทางองค์การไปใช้ในการปฏิบัติงาน มากที่สุด คือ 1) จัดท าแผนปฏิบัติราชการประจ าปี ของหน่วยงาน 2) จัดท าทิศทางนโยบายและเป้าหมายการด าเนินงานของหน่วยงาน 3) จัดท า ค ารับรองการปฏิบัติราชการของหน่วยงาน กรมประมง (2554) ได้ท าการส ารวจการรับรู้ ความเข้าใจทิศทางขององค์กร ในปีงบประมาณ พ.ศ.2554 เพื่อประเมินผลการรับรู้และความเข้าใจต่อทิศทางของบุคลากร กรมประมง ซึ่งประกอบด้วย ข้าราชการ ลูกจ้างประจ า และพนักงานราชการ ส ารวจโดยการใช้ แบบสอบถามจัดเก็บข้อมูลจากกลุ่มตัวอย่าง ทั้งหมด 891 คน ผลการส ารวจพบว่า การรับรู้้และ ความเข้าใจต่อทิศทางขององค์กร (วิสัยทัศน์ พันธกิจ ประเด็นยุทธศาสตร์ และค่านิยม) ของบุคลากร กรมประมงในภาพรวมอยู่ที่ร้อยละ 99.8 และการน าไปปฏิบัติในภาพรวมอยู่ที่ร้อยละ 99.1 3. ทิศทางการด าเนินงานของโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี โรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานีมีทิศทางการด าเนินงานของหน่วยงานที่มีความสอดคล้องกับ ยุทธศาสตร์ศาสตร์ชาติ พ.ศ.2561-2580 แผนแม่บทภายใต้ยุทธศาสตร์ชาติ (พ.ศ.2561-2580) แผนปฏิรูปประเทศด้านสาธารณสุขแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ 12 แผนพัฒนารัฐบาลดิจิทัลของประเทศไทย แผนยุทธศาสตร์กรมการแพทย์ แผนปฏิรูปกรมการแพทย์ แผนการป้องกันและควบคุม โรคมะเร็งแห่งชาติ (2561-2565) ภายใต้แนวคิดการพัฒนาคุณภาพ การบริหารจัดการภาครัฐ ซึ่งได้ก าหนดเป็นทิศทางการด าเนินงานไว้ในแผนยุทธศาสตร์โรงพยาบาล มะเร็งอุดรธานี พ.ศ.2563-2565 ทิศทางการด าเนินงานของโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี ประกอบด้วยดังนี้ 3.1 วิสัยทัศน์(Vision) ความเป็นเลิศในการดูแลรักษาผู้ป่วยโรคมะเร็ง (Excellence in Cancer Patient Care)

26 3.2 พันธกิจ (Mission) ให้การดูแลรักษาที่เชื่อถือได้ตามหลักฐานทางวิชาการและทีมผู้เชี่ยวชาญทางการ แพทย์ (Promising Care by Evidence Based and Medical Expert Teams) 3.3 ประเด็นยุทธศาสตร์ 1) ความสามารถในการดูแลรักษาผู้ป่วยโรคมะเร็งที่มีคุณภาพและมาตรฐาน สากล (International standard of cancer patient care) 2) การจัดการองค์กรสมรรถนะสูง (High performance organization) 3.4 เป้าประสงค์ 1) มาตรฐานการดูแลรักษาผู้ป่วยโรคมะเร็งที่มีคุณภาพสูง (International standard of cancer patientcare) 2) การจัดการองค์กรสมรรถนะสูง (High performance organization) 3.5 ค่านิยมองค์กร L-H-R-M-M-O-P-H-D-M-S L Love to work รักและเห็นคุณค่าในงานที่ท า H Harmonization ประสานการท างานให้เป็นหนึ่ง R Respect ให้เกียรติและนับถือเพื่อนร่วมงาน M Middle path พึ่งทางสายกลางสู่ความส าเร็จ M Mastery เป็นนายตนเอง O Originality เร่งสร้างสิ่งใหม่ P People center ใส่ใจประชาชน H Humility ถ่อมตนอ่อนน้อม D Determination for The Nation รักและเห็นคุณค่าในงานที่ท า M Moving Together สามารถไปด้วยกัน S Specialist มุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศ 3.6 ยุทธศาสตร์ (Strategies) 1) พัฒนาความเชี่ยวชาญด้านโรคมะเร็ง (Expertise in cancer) 2) พัฒนาคุณภาพและนวัตกรรมการดูแลรักษาผู้ป่วยโรคมะเร็ง (Built in quality and innovation) 3) พัฒนาความร่วมมือดา้นวชิาการและเครือข่ายบริการดูแลรักษาผ ู้ ป ่วยโรคมะเร็ง (Collaborative and networking)

27 4) พัฒนาระบบบริหารจัดการแนวทางใหม่ที่มีประสิทธิภาพและธรรมาภิบาล (New management and good governance) 3.7 แผนงาน (Programs) 1) การพัฒนาศักยภาพบุคลากรให้มีความเชี่ยวชาญเฉพาะทางด้านโรคมะเร็ง 2) การพัฒนาระบบการวิจัยประเมินเทคโนโลยี พัฒนาองค์ความรู้ทางการ แพทย์ด้านโรคมะเร็ง 3) การพัฒนาองค์ความรู้และถ่ายทอดเทคโนโลยีการดูแลรักษาผู้ป่วยโรคมะเร็ง 4) การพัฒนาคุณภาพและมาตรฐานการดูแลรักษาผู้ป่วยโรคมะเร็งที่ต่อเนื่องใน ระดับที่สูงขึ้น 5) การพัฒนานวัตกรรมการดูแลรักษาผู้ป่วยโรคมะเร็ง 6) การสร้างเครือข่ายวิชาการเพื่อยกระดับคุณภาพและมาตรฐานการดูแลรักษา ผู้ป่วยโรคมะเร็ง 7) การพัฒนาระบบบริการสุขภาพ 8) การเพิ่มประสิทธิภาพรูปแบบการบริหารจัดการที่เหมาะสม คล่องตัว 9) การพัฒนาระบบการบริหารจัดการแนวใหม่เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง แนวทางการปฏิบัติ แผนงานที่ 1. การพัฒนาศักยภาพบุคลากรให้มีความเชี่ยวชาญเฉพาะทางด้านโรคมะเร็ง 1.1 ปรับระบบการบริหารจัดการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรสหวิชาชีพของ โรงพยาบาลให้มีความเชี่ยวชาญเฉพาะทางด้านโรคมะเร็ง โดยจัดท าแผนที่ทางเดินความก้าวหน้า เพื่อแสวงหาและพัฒนาทีมแพทย์เชี่ยวชาญ พยาบาล และวิชาชีพที่เกี่ยวข้อง โดยจัดท าแผนแม่บท ระยะปานกลาง/ระยะยาว 1.2 สร้างทีมงานที่รับผิดชอบงานด้านการฝึกอบรมบุคลากรสหวิชาชีพให้ เป็นที่ยอมรับ มีความเป็นมืออาชีพเพื่อยกระดับมาตรฐานการจัดการหลักสูตรการฝึกอบรม พร้อมจัดให้มีการติดตามประเมินผลอย่างต่อเนื่อง แผนงานที่ 2. การพัฒนาระบบการวิจัย ประเมินเทคโนโลยี พัฒนาองค์ความรู้ทาง การแพทย์ด้านโรคมะเร็ง 2.1 สร้างนักวิจัยคุณภาพ โดยการร่วมมือกับสถาบันการศึกษาในประเทศ ระหว่าง ประเทศเพื่อผลิตนักวิจัยทางคลินิกเพิ่มแนงจูงใจให้บุคลากรในองค์กรสร้างผลงานวิจัย นวัตกรรม ระดับประเทศสร้างช่องทางหรือเวทีการน าเสนอผลงานวิจัย/นวัตกรรม

28 2.2 ปรับนโยบาย สร้างระเบียบการวิจัยของโรงพยาบาล โดยก าหนดนโยบาย การวิจัยและพัฒนาทางด้านมะเร็งวิทยาของโรงพยาบาล และจัดระบบการบริหารจัดการการวิจัยและ พัฒนาของโรงพยาบาลให้เป็นระบบครบวงจร แผนงานที่ 3. การพัฒนาองค์ความรู้และถ่ายทอดเทคโนโลยีการดูแลรักษาผู้ป่วย โรคมะเร็ง 3.1 พัฒนาความร่วมมือในการวิจัย สร้างความร่วมมือกับองค์กรทั้งภาครัฐและ เอกชนเพื่อ การวิจัยและพัฒนาผลงานวิชาการ องค์ความรู้ นวัตกรรมการดูแลรักษาผู้ป่วยโรคมะเร็ง ร่วมมือกับเครือข่าย ด้านการวิจัยพัฒนาเพื่อสร้างองค์ความรู้รองรับการป้องกันและแก้ไขปัญหา โรคมะเร็ง แผนงานที่ 4. การพัฒนาคุณภาพและมาตรฐานการดูแลรักษาผู้ป่วยโรคมะเร็งที่ ต่อเนื่องในระดับที่สูงขึ้น 4.1 ปรับระบบการจัดบริการทางการแพทย์ โดยการต่อยอดคุณภาพ HA สู่คุณภาพ มาตรฐานสากล การจัดหาอุปกรณ์เครื่องมือทางการแพทย์ โดยการจัดท าแผนการ ด าเนินงาน 10 ปี และวางระบบการบ ารุงรักษาที่มีมาตรฐานสากล รวมทั้งการยื่นขอรับรองมาตรฐาน สากลทางด้าน การบ ารุงรักษา และการใช้ประโยชน์ให้เกิดความคุ้มค่ารองรับการบริการแก่ประชาชน และเครือข่าย การสร้างศักยภาพในการบริการ ตลอดจนการน าเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในการ จัดบริการ ทางการแพทย์ ทั้งการตรวจวินิจฉัยและรักษาการตรวจวินิจฉัยร่วมกับเครือข่าย ทั้งนี้ต้องค านึงถึง ความปลอดภัยและข้อมูลความลับผู้ป่วยเป็นส าคัญ 4.2 การสร้างสรรค์การบริการเพื่อการบริการเชิงรุกที่สมคุณค่าแก่ผู้มารับ บริการ เป็นการสร้างทางเลือกในการบริการแก่ผู้ป่วย ให้ผู้ป่วยสามารถเลือกการบริการได้ตามความ ต้องการ เช่น การจัดบริการตรวจคัดกรองโรคมะเร็งการจัดบริการเคลื่อนที่ร่วมกับเครือข่ายเพื่อให้ บริการ แก่ประชาชน ในพื้นที่ห่างไกล เข้าถึงบริการล าบาก ตอบสนองนโยบาย service plan การปรับปรุง service design เพื่อความปลอดภัยของผู้มารับบริการและผู้ปฏิบัติงาน แผนงานที่ 5. การพัฒนานวัตกรรมการดูแลรักษาผู้ป่วยโรคมะเร็ง 5.1 พัฒนารูปแบบและนวัตกรรมการให้บริการเฉพาะทางโรคมะเร็งที่โดดเด่น อย่างครบวงจร เพื่อยกระดับมาตรฐานการบริการผ่านความร่วมมือที่หลากหลายมิติจากทุกภาคส่วน ทั้งในระดับความร่วมมือกับองค์กรบุคลากรจากภาครัฐ ภาคเอกชนทั้งในและต่างประเทศ ตามแนวคิด RT ENTERPRISE

29 แผนงานที่ 6. การสร้างเครือข่ายวิชาการเพื่อยกระดับคุณภาพและมาตรฐานการดูแล รักษาผู้ป่วย โรคมะเร็ง 6.1 ปรับบทบาทองค์กรตามนโยบายสุขภาพแห่งชาติ (National Health Authority) การก าหนดนโยบายจัดท าข้อเสนอแนะเชิงนโยบายยุทธศาสตร์ด้านมะเร็งและขับเคลื่อน เป็นวาระแห่งชาติ โดยมีเป้าหมายส าคัญเพื่อลดอัตราตายของผู้ป่วยโรคมะเร็ง 6.2 สนับสนุนให้สถานพยาบาลเครือข่ายในเขตพื้นที่รับผิดชอบจัดท าทะเบียน มะเร็ง ในระดับประชากรที่มีความถูกต้อง เป็นปัจจุบัน เพื่อน าไปใช้ประโยชน์ในการวางแผนการ ตัดสินใจเชิงนโยบาย 6.3 พัฒนาโปรแกรมสารสนเทศด้านการดูแลผู้ป่วยโรคมะเร็งที่มีความทันสมัย บนเครือข่ายอินเตอร์เน็ต (Cloud System) ให้การดูแลผู้ป่วยมะเร็งเชื่อมโยงกันในโรงพยาบาล เครือข่ายหน่วยบริการปฐมภูมิ เพื่อการดูแลผู้ป่วยอย่างต่อเนื่องและทั่วถึง แผนงานที่ 7. การพัฒนาระบบบริการสุขภาพ 7.1 สนับสนุนทางวิชาการและการจัดระบบบริการตามแผนพัฒนาระบบบริการ สุขภาพสาขาโรคมะเร็ง (service plan) แก่เขตบริการสุขภาพในพื้นที่รับผิดชอบในรูปแบบ Collaborative & Network เช่น การถ่ายทอดองค์ความรู้และเทคโนโลยีทางการแพทย์ การประเมิน เทคโนโลยีทางการแพทย์ หรือตามความต้องการของผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง แผนงานที่ 8. การเพิ่มประสิทธิภาพรูปแบบการบริหารจัดการที่เหมาะสม คล่องตัว 8.1 การทบทวนโครงสร้างการแบ่งงานภายในและการจัดการองค์กร การศึกษา ความเป็นไปได้ของรูปแบบการบริหารจัดการองค์กรที่เหมาะสม การเพิ่มประสิทธิภาพการบริหาร ทรัพยากร การจัดท า แผนความต้องการอัตราก าลังระยะยาว เพื่อความต่อเนื่องของการพัฒนาองค์กร การสร้างระบบการติดตาม ประเมินผลทางยุทธศาสตร์อย่างเป็นระบบ แผนงานที่ 9. การพัฒนาระบบการบริหารจัดการแนวใหม่เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง 9.1 นโยบายการก ากับองค์กรที่ดี เพื่อน าไปสู่การปฏิบัติที่ดี ทั้งนโยบายด้านรัฐ สังคมและสิ่งแวดล้อม นโยบายด้านผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย นโยบายด้านองค์การ นโยบายด้านผู้ปฏิบัติงาน เช่น Digital Mindset Happy work life 9.2 จัดท าแผนบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งโรงพยาบาล (Enterprise Risk Management) ซึ่งครอบคลุมตามหลัก coso ได้แก่ ความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ความเสี่ยงด้านการ ด าเนินงาน (Clinic/Non Clinic) ความเสี่ยงด้านการเงิน และความเสี่ยงการปฏิบัติงานตามกฎหมาย และกฎระเบียบ

30 โครงการส าคัญ (Projects) ยุทธศาสตร์ที่ 1. พัฒนาความเชี่ยวชาญด้านโรคมะเร็ง (Expertise in cancer) 1.1 โครงการพัฒนาศักยภาพบุคลากรทางการแพทย์และสาธารณสุขเฉพาะ ทางด้านโรคมะเร็ง 1.2 โครงการพัฒนาองค์ความรู้ นวัตกรรมทางการแพทย์ด้านการดูแลรักษา ผู้ป่วยโรคมะเร็ง 1.3 โครงการถ่ายทอดองค์ความรู้และเทคโนโลยีการแพทย์ด้านการดูแลรักษา ผู้ป่วยโรคมะเร็งทั้งในระดับชาติและนานาชาติ ยุทธศาสตร์ที่ 2. พัฒนาคุณภาพและนวัตกรรมการดูแลรักษาผู้ป่วยโรคมะเร็ง (Built in quality and innovation) 2.1 โครงการยกระดับคุณภาพและมาตรฐานการดูแลรักษาผู้ป่วยโรคมะเร็งที่ โดดเด่นใน ภาคตะวันออกเฉียงเหนือ 2.2 โครงการพัฒนาวิสาหกิจรังสีรักษา ยุทธศาสตร์ที่ 3. พัฒนาความร่วมมือด้านวิชาการและเครือข่ายบริการดูแลรักษา ผู้ป่วยโรคมะเร็ง (Collaborative and networking) 3.1 โครงการสนับสนุนด้านวิชาการตามแผนพัฒนาระบบบริการสุขภาพ สาขาโรคมะเร็ง ต่อเครือข่ายเขตบริการสุขภาพ (Technical support) 3.2 โครงการพัฒนาระบบส่งต่อผู้ป่วยโรคมะเร็ง (Refer System) 3.3 โครงการความร่วมมือด้านวิชาการและบริการในเครือข่าย Service Plan 3.4 โครงการนิเทศเครือข่ายเพื่อสนับสนุนวิชาการด้านโรคมะเร็ง 3.5 โครงการพัฒนาระบบการจัดท าทะเบียนมะเร็ง Thai Care Cloud 3.6 โครงการพัฒนาบุคลากรและเครือข่ายสารสนเทศด้านการจัดท าทะเบียน มะเร็งในพื้นที่ รับผิดชอบ (น าร่อง) ยุทธศาสตร์ที่ 4. พัฒนาระบบบริหารจัดการแนวทางใหม่ที่มีประสิทธิภาพและ ธรรมาภิบาล (New management and good governance) 4.1 แผนเพิ่มประสิทธิภาพโครงสร้างและอัตราก าลังที่เหมาะสม 4.2 โครงการพัฒนาระบบบริหารจัดการโรงพยาบาลสมัยใหม่ (New Hospital Management) 4.3 โครงการ Smart Hospital 4.4 โครงการองค์กรแห่งความสุข (Happy DMS) 4.5 โครงการขับเคลื่อนนโยบายการก ากับองค์กรที่ดี

31 4.6 แผนพัฒนาสมรรถนะบุคลากร 4.7 แผนการจัดหา/บ ารุงรักษาครุภัณฑ์ทางการแพทย์ด้านโรคมะเร็งที่ เหมาะสมกับลักษณะขององค์กร ดังแสดงในรูปภาพที่ 1

รูปภาพที่ 1 แสดงความเชื่อมโยงแผนยุทธศาสตร์

31

32 ตารางที่ 1 แสดงความเชื่อมโยงเป้าประสงค์ ยุทธศาสตร์ แผนงาน โครงการและตัวชี้วัด เป้าประสงค์/ยุทธศาสตร์/แผนงาน-ตัวชี้วัด โครงการ เป้าประสงค์ 1 มาตรฐานการดูแลรักษาผู้ป่วยโรคมะเร็งที่มีคุณภาพและมาตรฐานสากล ตัวชี้วัดเป้าประสงค์ 1.อัตราการรอดชีพ 5 ปี ของผู้ป่วยโรคมะเร็งที่พบบ่อย 3 อันดับแรก 2.ร้อยละของผู้ป่วยมะเร็งที่เริ่มการรักษาได้ภายใน 6 สัปดาห์ ยุทธศาสตร์ที่ 1 พัฒนาความเชี่ยวชาญด้านโรคมะเร็ง ประกอบด้วย 3 แผนงาน 3 โครงการ แผนงาน 1. การพัฒนาศักยภาพบุคลากร ให้มีความ เชี่ยวชาญ เฉพาะทาง ด้านโรคมะเร็ง 2. การพัฒนาระบบการวิจัยประเมินเทคโนโลยี พัฒนาองค์ความรู้ทางการแพทย์ด้านโรคมะเร็ง 3. การพัฒนาองค์ความรู้และ ถ่ายทอดเทคโนโลยีการดูแล รักษา ผู้ป่วยโรคมะเร็ง ตัวชี้วัด 1.จ านวนบุคลากรสหวิชาชีพ ที่ผ่านการอบรมหลักสูตร เฉพาะทางโรคมะเร็ง 2.จ านวนบุคลากรทางการแพทย์ และสาธารณสุขที่ผ่านการพัฒนา/ฝึกอบรมเฉพาะ ทาง โรคมะเร็งจาก โรงพยาบาล (บุคลากรภายนอก) 3.จ านวนผลงานการวิจัยทางคลินิกหรือการประเมิน เทคโนโลยีทางการแพทย์เพื่อการดูแลรักษาผู้ป่วย โรค มะเร็ง 4.จ านวนเครือข่ายความร่วมมือการวิจัยและพัฒนา ระดับอาเซียน 1.โครงการพัฒนาศักยภาพบุคลากรทางการแพทย์ และสาธารณสุขเฉพาะทางด้านโรคมะเร็ง 2.โครงการพัฒนาองค์ความรู้นวัตกรรมทางการ แพทย์ด้านการดูแลรักษาผู้ป่วยโรคมะเร็ง 3.โครงการถ่ายทอดองค์ความรู้และเทคโนโลยี การแพทย์ด้านการดูแลรักษาผู้ป่วยโรคมะเร็งทั้งใน ระดับชาติและนานาชาติ

33 ตารางที่1 แสดงความเชื่อมโยงเป้าประสงค์ยุทธศาสตร์แผนงาน โครงการและตัวชี้วัด (ต่อ) เป้าประสงค์/ยุทธศาสตร์/แผนงาน-ตัวชี้วัด โครงการ ยุทธศาสตร์ที่ 2 พัฒนาคุณภาพและนวัตกรรมการดูแลรักษาผู้ป่วยโรคมะเร็ง ประกอบด้วย 2 แผนงาน 2 โครงการ แผนงาน 1.การพัฒนาคุณภาพและมาตรฐานการดูแลรักษา ผู้ป่วยโรคมะเร็งที่ต่อเนื่องในระดับที่สูงขึ้น 2.การพัฒนานวัตกรรมการดูแลรักษาผู้ป่วยโรคมะเร็ง ตัวชี้วัด 1.ร้อยละความพึงพอใจของผู้ป่วยต่อคุณภาพการให้ บริการ 2.จ านวนข้อร้องเรียนที่ได้รับการจัดการตามเกณฑ์ที่ ก าหนด 3.ความส าเร็จของการจัดรูปแบบบริการและนวัตกรรม การดูแลรักษาผู้ป่วยโรคมะเร็งแบบครบวงจร 1.โครงการยกระดับคุณภาพและมาตรฐานการดูแล รักษาผู้ป่วยโรคมะเร็งที่โดดเด่นในภาคตะวันออก เฉียงเหนือ 2.โครงการพัฒนาวิสาหกิจรังสีรักษา ยุทธศาสตร์ที่ 3 พัฒนาความร่วมมือด้านวิชาการและเครือข่ายบริการดูแลรักษาผู้ป่วยโรคมะเร็ง ประกอบด้วย 2 แผนงาน 6 โครงการ แผนงาน 1.การสร้างเครือข่ายวิชาการเพื่อยกระดับคุณภาพและ มาตรฐานการดูแลรักษาผู้ป่วยโรคมะเร็ง 2.การพัฒนาระบบบริการสุขภาพ 1.โครงการสนับสนุนด้านวิชาการตามแผนพัฒนา ระบบบริการสุขภาพสาขาโรคมะเร็งต่อเครือข่าย เขตบริการสุขภาพ (Technical support) 2.โครงการพัฒนาระบบส่งต่อผู้ป่วยโรคมะเร็ง (Refer System) 3.โครงการความร่วมมือด้านวิชาการและบริการใน เครือข่าย Service Plan

34 ตารางที่1 แสดงความเชื่อมโยงเป้าประสงค์ยุทธศาสตร์แผนงาน โครงการและตัวชี้วัด (ต่อ) เป้าประสงค์/ยุทธศาสตร์/แผนงาน-ตัวชี้วัด โครงการ ตัวชี้วัด 1.ระดับความส าเร็จของการตอบสนองความต้องการ ด้านวิชาการต่อเครือข่ายเขตบริการสุขภาพ 2.ร้อยละของลูกข่ายที่ผ่านการประเมินคุณภาพ (ครบถ้วน,ถูกต้อง) บนสารสนเทศโรคมะเร็งบน Thai care cloud 4.โครงการนิเทศเครือข่ายเพื่อสนับสนุนวิชาการ ด้านโรคมะเร็ง 5.โครงการพัฒนาระบบการจัดท าทะเบียนมะเร็ง Thai care Cloud 6.โครงการพัฒนาบุคลากรและเครือข่ายสารสน เทศด้านการจัดท าทะเบียนมะเร็งในพื้นที่รับผิด ชอบ (น าร่อง) เป้าประสงค์ 2 การจัดการองค์กรสมรรถนะสูง ตัวชี้วัดเป้าประสงค์ 1.ระดับความส าเร็จของการบริหารจัดการองค์กรให้มีขีดสมรรถนะสูง ยุทธศาสตร์ที่ 4 พัฒนาระบบบริหารจัดการแนวทางใหม่ที่มีประสิทธิภาพและธรรมาภิบาล ประกอบด้วย 2 แผนงาน 7 โครงการ แผนงาน 1.การเพิ่มประสิทธิภาพรูปแบบการบริหารจัดการที่ เหมาะสม คล่องตัว 2.การพัฒนาระบบการบริหารจัดการแนวใหม่เพื่อรอง รับการเปลี่ยนแปลง ตัวชี้วัด 1.ระดับความส าเร็จในการพัฒนาระบบคุณภาพของ โรงพยาบาล 2.ระดับความอยู่ดีมีสุขและผูกพันองค์กร 1.แผนเพิ่มประสิทธิภาพโครงสร้างและอัตราก าลัง ที่เหมาะสม 2.โครงการพัฒนาระบบบริหารจัดการโรงพยาบาล สมัยใหม่ (New Hospital Management) 3.โครงการ Smart Hospital 4.โครงการองค์กรแห่งความสุข (Happy DMS) 5.โครงการขับเคลื่อนนโยบายการก ากับองค์กรที่ดี 6.แผนพัฒนาสมรรถนะบุคลากร 7.แผนการจัดหา/บ ารุงรักษาครุภัณฑ์ ทางการแพทย์ด้านโรคมะเร็งที่เหมาะสม กับลักษณะขององค์กร

35 ตารางแสดงความสัมพันธ์ของประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ ยุทธศาสตร์ และ ผู้รับผิดชอบหลักของแผนยุทธศาสตร์โรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี พ.ศ.2563-2565 ตารางที่ 2 แสดงความสัมพันธ์ของประเด็นยุทธศาสตร์เป้าประสงค์ยุทธศาสตร์และผู้รับผิดชอบหลัก ของแผนยุทธศาสตร์โรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานีพ.ศ.2563-2565 ประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ ยุทธศาสตร์ ผู้รับผิดชอบหลัก 1.ความสามารถในการ ดูแลรักษาผู้ป่วยโรค มะเร็งที่มีคุณภาพและ มาตรฐานสากล 1.มาตรฐานการดูแล รักษาผู้ป่วยโรคมะเร็ง ที่มีคุณภาพสูง 1.พัฒนาความเชี่ยวชาญ ด้านโรคมะเร็ง ภารกิจด้านวิชาการ และการแพทย์ 2.พัฒนาคุณภาพและ นวัตกรรมการดูแลรักษา ผู้ป่วยโรคมะเร็ง ภารกิจด้านการพยาบาล 3.พัฒนาความร่วมมือด้าน วิชาการและเครือข่าย บริการดูแลรักษาผู้ป่วยโรค มะเร็ง ภารกิจด้านพัฒนาระบบ สุขภาพ 2.การจัดการองค์กร สมรรถนะสูง 2.การจัดการองค์กร สมรรถนะสูง 4.พัฒนาระบบบริหาร จัดการแนวทางใหม่ที่มี ประสิทธิภาพและ ธรรมาภิบาล ภารกิจด้านอ านวยการ 3.8 แนวคิดการพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ แนวคิดหลักของการพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ คือ ต้องการที่จะ เห็นหน่วยงาน ภาครัฐให้ความส าคัญกับการปฏิบัติราชการที่มุ่งเน้นให้การน าองค์การ เป็นไปอย่างมี วิสัยทัศน์ มีความรับผิดชอบต่อสังคม ให้ความส าคัญกับประชาชนผู้รับบริการและ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ปรับปรุงระบบบริหารจัดการให้มีความยืดหยุ่นคล่องตัว ส่งเสริมให้ข้าราชการพัฒนาตนเอง มีความคิด ริเริ่มและเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ตัดสินใจโดยอาศัยข้อมูลสารสนเทศ อย่างแท้จริง และท างานโดยมุ่งเน้น ผลลัพธ์เป็นส าคัญ ส าหรับเกณฑคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ (PMQA) ประกอบดวย เกณฑ์การ บริหาร จัดการองค์การ 7 หมวด ที่ส านักงาน ก.พ.ร. ได้ส่งเสริมและสนับสนุนให้ส่วนราชการ น าไปใช้ ในการประเมิน องค์การด้วยตนเอง ซึ่งครอบคลุมภาพรวมในทุกมิติ เพื่อยกระดับคุณภาพ การบริหาร จัดการให้เทียบเท่า มาตรฐานสากล ซึ่งเปนแนวทางในการบริหารจัดการที่จะน าสวนราชการ ไปสูองคการ แหงความเปนเลิศได และเกณฑในแตละหมวดจะมีความเชื่อมโยงกันระหวางหมวด

36 ตาง ๆ เพื่อแสดงใหเห็นถึงการบริหารจัดการ ที่ดีตองมีความสอดคลองและบูรณาการกันอยางเปน อยางระบบ ดังนี้ 3.8.1 ด้านการน าองค์การ เป็นการประเมินการด าเนินการของผู้บริหารในเรื่องวิสัยทัศน์ เป้าประสงค์ ค่านิยม ความคาดหวังในผลการด าเนินการ การให้ความส าคัญกับผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ก า รกระจ าย อ าน าจก า รตัดสินใจ ก า รส ร้ างนวัตกร รมและก า รเ รียนรู้ในส่วนร าชการ การก ากับดูแลตนเองที่ดีและ ด าเนินการเกี่ยวกับความรับผิดชอบต่อสังคมและชุมชน 3.8.2 ด้านการวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ เป็นการประเมินวิธีการก าหนดและถ่ายทอดประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์เชิง ยุทธศาสตร์ กลยุทธ์หลัก และแผนปฏิบัติราชการ เพื่อน าไปปฏิบัติและ วัดผลความก้าวหน้าของการด าเนินการ 3.8.3 ด้้านการให้ความส าคัญกับผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เป็นการประเมินการก าหนดความต้องการ ความคาดหวัง และความนิยม ชมชอบ การสร้างความสัมพันธ์ และการก าหนดปัจจัยส าคัญที่ท าให้ผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ ส่วนเสีย มีความพึงพอใจ 3.8.4 ด้านการวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ เป็นการประเมินการเลือก รวบรวม วิเคราะห์ จัดการ และปรับปรุงข้อมูล และสารสนเทศ และการจัดการความรู้ เพื่อให้เกิดประโยชน์ในการปรับปรุงผลการด าเนินการ ขององค์การ 3.8.5 ด้านการมุ่งเน้นทรัพยากรบุคคล เป็นการประเมินระบบงาน ระบบการเรียนรู้ การสร้างความผาสุก และแรงจูงใจ ของบุคลากร เพื่อให้บุคลากรพัฒนาตนเองและใช้ศักยภาพอย่างเต็มที่ ตามทิศทางองค์การ 3.8.6 ด้านการจัดการกระบวนการ เป็นการประเมินการจัดการกระบวนการ การให้บริการ และกระบวนการ อื่นที่ช่วยสร้างคุณค่าแก่ผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และกระบวนการสนับสนุน เพื่อให้บรรลุ พันธกิจขององค์การ 3.8.7 ด้านผลลัพธ์การด าเนินการ เป็นการประเมินผลการด าเนินการและแนวโน้มของส่วนราชการในมิติ ด้านประสิทธิผล มิติด้านคุณภาพการให้บริการ มิติด้านประสิทธิภาพ และมิติด้านการพัฒนาองค์การ

36 บทที่ 3 วิธีการด าเนินการวิจัย การวิจัยครั้งนี้เป็นการวิจัยเชิงส ารวจ (Survey Research) มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาการรับรู้ และการน าทิศทางองค์กรไปใช้ในการปฏิบัติงานของบุคลากรสังกัดโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี โดยมีรายละเอียดการด าเนินการวิจัย ดังนี้ 1. ประชากรและกลุ่มตัวอย่าง 1.1 ประชากร ประชากรที่ใช้ในการวิจัยครั้งนี้ คือ บุคลากรสังกัดโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี จ านวน 401 คน 1.2 กลุ่มตัวอย่าง กลุ่มตัวอย่างที่ใช้ในการวิจัยครั้งนี้ คือ บุคลากรสังกัดโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี เก็บรวบรวมข้อมูลตั้งแต่เดือนธันวาคม พ.ศ. 2565 – มกราคม พ.ศ. 2566 จ านวน 240 คน โดยใช้สูตรค านวณขนาดกลุ่มตัวอย่างโดยใช้การค านวณขนาดตัวอย่างเพื่อประมาณค่าเฉลี่ยของ ประชากรแบบทราบประชากร (อรุณ จิรวัฒน์กุล, 2558) ในการค านวณกลุ่มตัวอย่าง การคัดเลือก กลุ่มตัวอย่างแบบง่าย (random sample sampling) โดยก าหนดคุณสมบัติ ดังนี้ 1.2.1 คุณสมบัติที่คัดเข้าในการศึกษา (inclusion criteria) 1.2.1.1 บุคลากรสังกัดโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี 1.2.2.2 บุคลากรสามารถสื่อสารได้โดยการพูด อ่าน และเขียนภาษาไทย ได้และสามารถใช้เทคโนโลยีสื่อสารได้ 1.2.2 คุณสมบัติที่คัดออกจากการศึกษา (exclusion criteria) 1.2.2.1 ไม่สมัครใจในการเข้าร่วมวิจัย 1.3 การก าหนดขนาดของกลุ่มตัวอย่าง การวิจัยครั้งนี้กลุ่มตัวอย่าง คือ บุคลากรสังกัดโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี จ านวน 264 คน โดยใช้การค านวณขนาดตัวอย่างโดยใช้การค านวณขนาดตัวอย่างเพื่อประมาณค่าเฉลี่ย ของประชากรแบบทราบประชากร (อรุณ จิรวัฒน์กุล, 2558) ก าหนดค่านัยส าคัญทางสถิตเท่ากับ 0.05 ดังนี้

37 n = ขนาดกลุ่มตัวอย่าง N = ขนาดของประชากร (จ านวนเจ้าหน้าที่ในโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี เท่ากับ 401) Z1-α/2 = ค่าของตัวแปร Z จากการแจกแจงปกติมาตรฐาน ณ ควอนไทล์ที่ 1- α/2 (= 1.96) α = ระดับนัยส าคัญทางสถิติที่นักวิจัยก าหนดเพื่อใช้ในการทดสอบสมติฐานทาง สถิติ ที่ระดับ α = 0.05 Z = สัมประสิทธิ์ความเชื่อมั่นได้จากความเชื่อมั่นที่ก าหนด (1 - α) σ = ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของตัวแปรผลลัพธ์หลักที่ต้องการศึกษา ในประชากร (ได้จากการทบทวนวรรณกรรม จากงานวิจัยของส านัก ปลัดกระทรวงศึกษาธิการ เรื่อง ผลการส ารวจการรับรู้ความเข้าใจ และการน าทิศทางองค์กรไปใช้ในการปฏิบัติงานของบุคลากรสังกัดส านัก งานปลัดกระทรวงศึกษาธิการประจ าปี พ.ศ. 2564 = 0.62) ค่าความ แปรปรวนจากงานวิจัยที่ผ่านมา ของส านักงานปลัดกระทรวงศึกษาธิการ ศึกษาเรื่องผลการส ารวจการรับรู้ ความเข้าใจ และการน าทิศทางองค์กร ไปใช้ในการปฏิบัติงานของบุคลากรสังกัดส านักงานปลัดกระทรวง ศึกษาธิการประจ าปี พ.ศ. 2564 เท่ากับ 0.62 d = ค่าความเที่ยงในการประมาณค่า หรือความคาดเคลื่อนจากงานวิจัย เท่ากับ 0.05 แทนค่า n = 401 (1.96)2 (0.62)2 [(0.05) 2 (401-1)] + [(1.96) 2 (0.62)2 ] = 239.047 = 240 ดังนั้น จ านวนกลุ่มตัวอย่างที่ใช้ในงานวิจัยทังหมด 240 คน เพิ่มจ านวนขนาดตัวอย่างร้อยละ 10 (Drop out percentage) ในกรณีที่มีผู้เข้าร่วมการศึกษา อาจจะต้องออกจากการศึกษา เท่ากับ 24 คน เท่ากับ 264 คน

38 2. เครื่องมือที่ใช้ในการวิจัย 2.1 ขั้นตอนการสร้างเครื่องมือ เครื่องมือที่ใช้ในการวิจัยครั้งนี้ เป็นแบบสอบถามที่ผู้วิจัยสร้างขึ้นเพื่อศึกษา การรับรู้ทิศทางการด าเนินงานขององค์กร และการน าทิศทางองค์ไปใช้ในการปฏิบัติงานของบุคลากร ในสังกัดโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี โดยมีการสร้างและพัฒนาเครื่องมือ ดังนี้ 2.1.1 ศึกษาเอกสาร แนวคิด ทฤษฎีและงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง เกี่ยวกับการ รับรู้ทิศทางการด าเนินงานขององค์กร และการน าทิศทางองค์ไปใช้ในการปฏิบัติงานของบุคลากร ในสังกัดโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี ตามทิศทางขององค์กร 2.2.2 ก าหนดกรอบแนวคิด และวัตถุประสงค์ การวัดตามนิยามศัพท์ 2.2.3 สร้างเครื่องมือ เป็นแบบสอบถามในแต่ละประเด็นและแต่ละด้าน 2.2.4 น าเครื่องมือไปให้ผู้เชี่ยวชาญ 3 ท่าน ตรวจสอบความตรงเชิงเนื้อหา 2.2.5 ป รับป รุงแก้ไขเครื่องมือและน าเครื่องมือไปทดลองใช้ ( try out) กับประชากรที่ไม่ใช่กลุ่มตัวออย่าง จ านวน 30 คน และน ามาหาครอนบาค (cronbach coefficient alpha) 2.2.6 น าแบบสอบถามที่ปรับปรุงแล้ว ไปใช้ในการเก็บรวบรวมข้อมูลต่อไป 2.2 เครื่องมือที่ใช้ในงานวิจัย เครื่องมือที่ใช้ในงานวิจัยครั้งนี้ ประกอบด้วย ตอนที่ 1 แบบสอบถามข้อมูลทั่วไป ซึ่งผู้วิจัยสร้างขึ้นเองมีลักษณะ เป็นค าถามปลายปิด และปลายเปิด ประกอบด้วย เพศ อายุ ประเภทบุคลากร ระยะเวลาการ ปฏิบัติงาน การได้รับรู้เกี่ยวกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ ค่านิยม หรือยุทธศาสตร์ของโรงพยาบาล ช่องทางการรับรู้ข้อมูลวิสัยทัศน์ พันธกิจ ค่านิยม หรือยุทธศาสตร์และ ช่องทางการสื่อสาร ที่ส าคัญที่จะท าให้รับทราบถึงวิสัยทัศน์ พันธกิจ ประเด็นยุทธศาสตร์เป้าประสงค์และค่านิยมของ โรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานีได้ง่ายและทั่วถึงมากที่สุด ตอนที่ 2 แบบสอบถามการรับรู้ทิศทางการด าเนินงานขององค์กร สร้างขึ้นจากการทบทวนวรรณกรรม ประกอบด้วย ช่องทางการรับรู้และการสื่อสารแบบปลายปิด จ านวน 3 ข้อ และการรับรู้ทิศทางขององค์กรเป็นแบบสอบถามแบบปลายปิด (close-ended response question) มาตราวัด 5 ระดับ จ านวน 10 ข้อ มีเกณฑ์ในการให้คะแนน ดังนี้ 5 หมายถึง การรับรู้มากที่สุด 4 หมายถึง การรับรู้มาก 3 หมายถึง การรับรู้ปานกลาง

39 2 หมายถึง การรับรู้น้อย 1 หมายถึง การรับรู้น้อยที่สุด ตอนที่ 3 แบบสอบถ ามก า รน าทิศท างองค์กรไปใช้ในก า รปฏิบัติง าน สร้างขึ้นจาการทบทวนวรรณกรรม เป็นแบบสอบถามแบบปลายปิด (close-ended response question) มาตราวัด 5 ระดับ จ านวน 19 ข้อ มีเกณฑ์ในการให้คะแนนแต่ละระดับ ดังนี้ 5 หมายถึง การน าทิศทางองค์กรไปใช้ในการปฏิบัติงาน มากที่สุด 4 หมายถึง การน าทิศทางองค์กรไปใช้ในการปฏิบัติงาน มาก 3 หมายถึง การน าทิศทางองค์กรไปใช้ในการปฏิบัติงาน ปานกลาง 2 หมายถึง การน าทิศทางองค์กรไปใช้ในการปฏิบัติงาน น้อย 1 หมายถึง การน าทิศทางองค์กรไปใช้ในการปฏิบัติงาน น้อยที่สุด 3. การหาคุณภาพเครื่องมือ การหาคุณภาพของเครื่องมือในการวิจัยครั้งนี้ ประกอบด้วยการตรวจสอบความตรง ตามเนื้อหา (content validity) และการตรวจสอบความเที่ยง (reliability) 3.1 การตรวจสอบความตรงตามเนื้อ (content validity) ซึ่งใช้ในกรณีที่ตรวจสอบ แบบสอบถามที่สร้างขึ้นใหม่หรือปรับปรุงมาจากงานวิจัยอื่นที่ใกล้เคียง โดยผู้ทรงคุณวุฒิ 3 ท่าน ทั้งนี้ใช้เกณฑ์ในการตัดสินมีค่า CVI ตั้งแต่ 0.70 - 0.80 ขึ้นไป (รัตน์ศิริ ทาโต, 2561) นักจัดการงานทั่วไปช านาญพิเศษ 1 ท่าน นักวิเคราะห์นโยบายและแผนช านาญการพิเศษ 1 ท่าน พยาบาลวิชาชีพช านาญการพิเศษ 1 ท่าน หลังจากที่ผู้ทรงคุณวุฒิได้มีการพิจารณาตรวจสอบความตรงตามเนื้อหา และความ เหมาะสมของภาษาแล้ว ผู้วิจัยได้น าเครื่องมือไปปรับปรุงแก้ไขตามค าแนะน าของผู้เชี่ยวชาญ CVI = จ านวนค าถามที่ผู้เชี่ยวชาญทุกคนให้ความคิดเห็นในระดับ 3 และ 4 จ านวนค าถามทั้งหมด 3.2 การตรวจสอบความเที่ยงของเครื่องมือ (reliability) ผู้วิจัยได้น าแบบสอบถามที่ ได้แก้ไขตามค าแนะน าของผู้ทรงคุณวุฒิแล้วไปทดลองใช้ (try out) กับกลุ่มตัวอย่างที่มีคุณสมบัติ ใกล้เคียงกับกลุ่มตัวอย่างการวิจัยจ านวน 30 คน (รัตน์ศิริ ทาโต, 2561) ณ โรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี จากนั้นน าผลมาวิเคราะห์หาความเที่ยง ทั้งนี้ใช้เกณฑ์ในการตัดสิน คือ เครื่องมือต้องมีค่าตั้งแต่ 0.80