好口才是练出来的(附73个口才情景训练+15堂口才终极突破课程)

LESSON 10 给你每一个个人团队，你如何说动

对于团 或 业的 者来说，口才更是至关重要的 力。会
说 的 者 让下属 甘 愿地工作，最 度地 出工

身的 力，让组织 持较强的凝聚力 竞争力。

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Point 1 做一个说话高明的管理者

如果 一位 者的 一句 都有道 、有说服力，将会产生

的经济价 ？事实上，并 位 者的口才都 得我 维，

有的人讲起 来看 绵绵 滔滔不绝，听者却 有什么反应；有的

人言 贫乏，一到重要场合就 刻 红 手 无措。只有优秀的

者才会运用魅力口才，有 地 络下属， 己不可动摇的

。

杰 是个 受下属 戴的人。这位名 毕业的商业精 ， 一次

布置工作，他都会把职 叫到办公室， 随意聊天一样 问下属之前

的工作进度， 后再不经意地说一句：“ 看，这个工作 得

，另 有一件事也 要 帮助 家 成。” 后在下属美滋滋的

得意中把工作交给他。他知道鼓励下属，并让他 觉得 己 重要，

乎 有他工作就几乎 法 成。于是， 工 个个都精神抖 ，充

满 。 工都 尊 他， 他的关系都 ，对工作 家也

乐意 全力以 。

有一次，下属 因为疏 ，在 划 中 有考虑公司的一项重

要利益，差点让公司蒙受巨 。杰 把 约到 啡厅里坐，

到这次 ，只是 单地说：“ ， 一直是我得力的助手，我知

道对这次 一定 内疚、 懊 ，也知道 己要 进的地方在哪

里。所以，我 什么都不说了， ？”说 只是 朗地一 ，

起了其他 题。这次 ，让 真是感觉如 春风。

在美国， 由平 的观 深入人 ，所以上司一 不会摆架 ，
而是把 己看作一个普通人， 用平 化的言行，对人随 、亲切。
这样反而更 得他人的真 拥戴。

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想要 一个高明、有人缘、口才 的上司，我 不 从以下几个
方面入手。

1.分 务时，把“ ” 成“我 ”

一位上司对他的下属说：“ 必须马上进入 态， 这个问

题。” 家 不 愿地分 行动 了。而另一位上司表达同样的意思

却这样说：“我 要 家尽 进入 态，我一个人 有办法 。

是只要我 齐 协力，就一定 扭转局面。 家说 ？” 家感到

上司 己是一起的，于是鼓 了干劲。

只要有一点小小的 变，这个 息的意义 影响就 不相同

了。“我 ”这个字眼，包 了上司与所有面对这个问题的人，

而“我一个人 办法 ”这样袒 的说法， 上司更加人性

化，让下属产生共鸣，充满 解。

2.把“我不同意” 成“ 再考虑考虑 么办会更 ”

直白地表 不同意会让人 受，如果不明 表态，而只是

对方是不是有更 的办法，对方也会 领神会，觉得还有 升的

，所以不会 及 尊。

3.把 糊的计划，具 到 个人的利益上

“我已经拟订了一个计划，这个计划 帮助我 达到更 的业
绩”，不如说“我 现了一个对我 家都有利的机会，在 高绩

组织的工作中，我 也许可以成为一个先 团 ， 个人的 力都
会得到展 ，我想我 家都应该 惜这样的机会。”

个 工都有让 己 天早晨感到 的目 ，如果上司表达出
了一个目 ，让下属明白 己将有什么样的表现， 家就会齐 协力
达成这个目 。无论是 业老板还是经 人，在说 的时候都要 会

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一点小小的技巧，否则即 有 的 通动机 目的，却还是因为
注意细 上的 ，而造成相反的结果。

4. 持平 的 态

者同下属说 时，要力求避免用 鸣得意、命令、训斥、
下属的口 说 ，而是要放下架 ，以平易近人的方 对待下属，
最 不要 否定的表态，摆出 严：“ 这是 么 的？有 这
样 事的 ？”这样会令下属产生反感。 是双边活动，只有感
上的 通，才 得上 息的交流。

5.要想让人服，先得让人说

纵 说服的 由有一百条，也别忘了让下属先说 己的看法，
不要连听都不听。不听 于禁止了别人的 言权，是不 他人的最
直 表现。不 己 么正 ，都要让对方把 说清 ， 后再 要
求下属 位思考解决问题，让他 在 己的位置上看如 解决。如果
他设身 地 想， 可 两人 取得一致的意见。

6. 达 度，幽默诙

作为上司，还必须有宽 的度量。在 的下属中，可 有各 各
样性格的人， 个人的 事方 、工作 力都不相同，这就 要 有
宽 的度量。 至清则无鱼，如果 是对别人 三拣四，就无法获得
友谊。成功的上司 是 达 度，绝不会因下属的 不 或偶有冒

而滥用权力，这样才更 得下属的拥戴。下属偶尔冒 上司，往
往事出意 ，并 出于 意。如果 马上“龙颜 ”，不仅让当事
人下不了台， 己也会给人留下 有涵养、蛮 野的印 ；而
度地宽 下属，则既可解 当事人的尴尬，更会 加下属对 的

，融洽 之 的关系。

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景训练：在跟下属 时，对 己的 加以留意，尽量达到上
述要求。

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Point 2 让讲故事代替谆谆教诲

“一旦有了一套 事， 会 现公司不再 要繁杂的规定了。说
事 变 的 作风， 成为另一 领导人。 的 流来来

， 是说 事 终存在。 有 事的地方，人就 蛋。”一家跨
国公司的 裁 · 斯特朗这样说道。

因为人天生就是喜欢听 事的，所以 决定 在公司里讲
事，将公司的目 、中 价 、愿景 成就 ，都用 事表达出来，
甚至还可以 助 事来 工。

他在公司讲的 一个小 事叫“加糖的冰 ”。

一个七月的 天，他 业务 强恩在结束一场销售会议要赶往
下一个地点时，决定先喝杯饮 息一下。他 把车 到一家餐厅

下来， 点了一杯冰 。

“ 不 给我一点甜而低(Sweet&Low)的糖？”“糖就在
上。” 服务生说。“我知道， 是那 糖在冰 里不会 甜而低一
样溶解。” 说。“抱 了，我 只有那 。”

当 服务生送饮 过来的时候， 在 的冰 旁放了一个小
属杯。“抱 ，我 有甜而低。” 说，“ 是，我在糖上浇了一
些 帮助 溶化，希望这样可以。”

后来 这家店之前， 找到这名 服务生，为了那一杯0.6美
元的冰 ， 给了 2美元小费，还 给 己 久以来最
的一次服务。

讲 事以后， 向 工 述了 事的寓意：“天底下 有东
西可以特别称为商品。因为 东西，即 只是一杯冰 ，都可以因

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服务特别 而变得与众不同： 服务会带来 生意； 服务随时随地
可见； 服务应受奖励。”

这次讲 事的经历让 现， 工 乎都 喜欢听 事的。

于是，在以后的 中，他会不 时机地用一个个小 事来

工， 常。

哈佛 授 华 ·加 纳曾说：“讲 事是最 单、最有凝

聚力的工具。”的 ，相比 洞的 论知 、枯 的说 ，讲 事

把一串平凡的 字，一个普通的实 变得 耳、动听、美 ，扣人

，让人产生愿意听下 的 望，从而 觉地从内 受。

小时候听 事的经历 诉我 ，听人家有 有 地讲 事，是一
享受。 事也是一 术，是 言表达的一 特殊方 。作为一个
团 的领导，要 就团 新的 ， 正不 的价 观， 会讲 事
是个 方 。

为了 高 人 讲 事的 力 技巧，IBM 部专 聘请
莱坞的剧作家担 公司顾问，培训
制造冲 ，进而编写并讲述一个个绘 人 如 运用 与角 来
前就设 了正 的
绘 的 事。耐克公司在 年

“讲 事”计划： 个新 工要听一小时的公司 事。如今，听

事仍 是新 工受训的 事，耐克的 也因此被称

为“首席 事官”。此 ，可口可乐公司、美国西部电 公司、

石油公司以及亚美泰公司，也都聘请密西根 商 院 授诺尔·迪

奇，以 的方法来培训经 人。

在惠普创 50 年的时候，公司聘请有关专家在公司上下 集了
100 个 事，其中“惠利特与 ”流传最广。惠利特是惠普公司的创
办人之一，有一天他 现材 仓库的 被锁上了，于是惠利特让人把

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锁撬 ，并在 上留下了一张 条，上面写着“此 远不再上
锁”。这个 事是在 诉所有惠普人：惠普相 一个 业 工。

斯 国际公司 一代CEO戴维· 斯 以讲传统 事的方

来强化 业 化 工作。他的具 法是：把公司的 与 工的

事，编辑成书作为职工 的 材。把在职 工的感人 事贴在广

栏里，印在工资 封后面，绘制在 上；或者由在职 工

己扮演，生动再现感人场面，当场 ，刻成VCD 给 工互相 习。

结果公司上下团结一致，正 压 邪 ，工作 高。

一个个事 诉我 ，如果领导会讲 事， 过一 统计 。
当 ， 者讲 事要讲究技巧 对 。著名 业 专家诺尔·迪
奇 结了领导者常用的三 事 型。

一 事是“我是谁”，即讲述 己的亲身经历，讲述 己的
成功与 败、欢乐与泪 ，以此 得共鸣，打动人 ， 动积极性。

二 事是“我 是谁”，即讲述我 团 目前面临的 势与
前景，以 团 协作精神， 励所有团 成 勇于面对变革，迎

战。

与目 三 事是“我 向 ”，即 绘团 未来的愿景、方向
想的 ，用目 的 力凝聚团 力量 智慧， 团 成 迈向

与潜力。

生动的 事 打动人，真实的 事 说服人， 者要 会讲
事。当 工听到 己成为 事主人公被广为传播的时候，他的精神得
到极 满 。而这 我满 ，是 少奖 也 不来的；当看到身边
的同事成为 业精神的 杆，也会 别的 工内在的向上动力，进
而在 业中 成一个“上下同 ”的团 ，最终为 成 业核 价
观定 基。

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景训练：深入到 工中，了解 工想什么， 什么， 要什么，
工中生动的 事，找到他 的 光点， 后用讲 事的

在 工中进行宣讲。

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Point 3 言语激励，鼓舞士气

工的 力 天 并不 直 决定其对 业的价 ，而其 力

天 的 挥则在 度上取决于动机 平的高低。无论一家 业拥

有 少技术、设 ， 由被 励起工作动机的 工所 ，否则这

些资源不可 被充分利用。

而 研究表明，一个人在正常 况下所表现出的 力只相当

于其所有潜 的 分之一，只用这 分之一的 力， 人就 将他

的日常生活、 习 工作 ，有的时候还 到 出 。这项研

究结果应该让 业 者兴 ：如果 己 业的 工普遍都有 常

的潜力可以 时，那么这个 业上升的 当 也就 常 了。重

要的是 业 者如 励 工， 他 加 努力工作。

一个 的 者 要鼓舞人、 励人。只有深入了解，才 有

励。要 励团 成 ，就得了解是什么驱 他 工作，

既要了解他 的个人 要，也要为他 机会，真正关 尊重

他 。只有这样，才 励 挥出更加巨 的功 。具 来说，应

如下几个方面。

了解 工的个人 要。了解了 工的 要并设法满 ，就会
动 工的积极性，如在公司内安 小 日托， 用弹性作息制度以
及为残疾人安装特殊设 ， 。

听取 工意见。 实际工作的 工才是某项工作的专家。所以，
者必须听取 工的意见，邀请他 与制定与其工作相关的决
。

于各方面交流的渠道。如果把坦诚交流 双向 息共享变
成经营过 中不可或缺的一部分， 励的作用就更加明显了。因此，

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公司应当 于各方面交流的渠道。 工可以通过这些渠道 出问
言的
题，诉说关 的事，或者获得问题的 。公司鼓励 工畅所 放政

方法 ，如 工 线、意见 、小组讨论、 裁 疑会及“

”。

从 工身上找到 励 工的动力。坦诚交流最重要的目的之一就
是 者从 工身上找到 励 工的动力。 个人内 的动机各不
相同，因此，奖励出 工作的方法也应因人而异。

一个人都有他的优点 缺点， 不 地 责缺点是无济于事
的。强 他人的优点，才 鼓起工作中的 。即 是要批 ，在此
之前也应该先把他的优点 出来，切 ：即 最有涵养的人，也不喜
欢 出他 错了事。先进行表扬，让他知道上级是 他的，他就会
诚 受批 ，否则，他就会憋一 怨 。

一个人的身上，都存在着想要功成名就，想得到 定与实现

想的渴望，如 将渴望变成行动，有 于 励。 工有 ，励

工的方 也有 ，不 如 ， 励所要传达的同一个 息

就是“ 正被关注！” 有一个 工会在如此强 的 息下而松懈不

前的！

丽是一名计时制 工， 的工作 只达到 准 作 的

35%。 由于 可 ，从不缺勤，而其他人都存在较为严重的出勤问

题，所以 的 问题得到容忍。可是，当 个工 的出勤 况有所

善后， 丽 期的低 不被容忍。主 把 的成 绘成图

表，并拿给 看。他问 是否想过可以 一些 进。 一天，这位主

都把图表拿给 看，让 知道 己已经达到哪一点。在一 之内，

丽的 达到45%。 后，主 重 同一步骤。

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主 对 丽个人以及成 加以注意， 有 消极的 论或批 ，
只用图表对 显 的成 ，要 设定一个目 ，并且 美 的进
步，最后， 丽达到了 准 作 的120%！ 一个人都感到 奇，

丽本人不仅 奇，而且 以为 。

位 人 都应该 问：我的 工上一次是什么时候创下了个

人纪 ？我为什么不知道这件事？我 也许有一位部下刚刚创下了个

人日产量纪 、无 疵产品 量纪 ，以及连续上 天 的公司纪

。我 的公司不时会有这 越的表现， 我 却不加重视。在

有人给冠军获得者鼓 的 况下，谁还想追求 越？只要 人 稍

留意下属优 的表现，就 实现可观的进步。 励是最有价 最

缺乏的。对于 工来说， 有一 奖 比上司的真 更具

力，更 鼓舞 。

景训练： 天 着夸奖一个下属。

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Point 4 勇于为自己的失误道歉

美国著名 顾问史蒂 ·布朗曾经说过这样一句 ：“ 者

如果想 挥 ，必须勇于承担责 。”道 朴素，可是

的 者都 不到这一点。他 耿耿于怀的是：所服务的组织 上

司是否亏待了他 ，是否该为他 些什么。他 抱怨 己 有职

权，结果是 事 有 果。他 不 为 己的错 决 承担后果，甚

至不 承认错 ，不 想办法 回，结果会 样 ？

一位 书下 锁 ，让晚上回 取东西的 裁吃了闭 羹。由
此 起 裁强 不满，于是 邮件表达了他的不满。只是，这位 裁
并不只把这封 给了 书一人，还同时抄送给了公司的四位同事。

两天后， 书用中 给 裁回 ， 之强 ，措辞之严 ，丝
不输来 。在这封 中， 明了几点意见， 意为：锁 是为了
安全； 裁有 匙忘带是 己不对，不要把 己的错 转 到别人的
身上；中午 晚上下 后是私人时 ， 裁无权干涉；虽是上下级关
系， 请 裁说 注意 。

书把这封 连同 裁的 抄送给了公司的所有 工。“史上
最 书”一举成为当年 业界的一位 点人 。那封电 邮件，
被疯 转 ，最终这起“邮件 ”事件导致 书被迫 职。一个月
后，事件的另一位主角，那位 裁也以其他 由 公司。这起本该
在 业内部解决的事件，成了 业 的一个 点 题。

身为 者，上述 训不可 不深刻。与下属缺乏 通，为

了 己所 的“尊严” 面 ，对下属 加斥责，结果被迫 职。

知 经济的到来，让更 的 工变成了知 工。他 是一批高
历、高智商、有 、有个性的人，他 用 工作，而不是

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力赚 。作为他 的上司， 者应对 身要求更高。

事件中的老 ， 乎并 有意 到与时 进的重要性。如果 年
前，一位 书的如此行径可以被叱为“不 时务”“不懂事”“错

”或者“ 规矩”的 ，那么现在围绕着 的 容 将 是“勇
敢”“有创意”“有个性”或者“ ”。时代已经变了， 个人都应
该跟着 变， 者也不 。

世界上有两 人，一 人在努力地辩解，一 人在不 地表现。
者的，要尽量地表现，少 辩解，要敢于负起责 。可是为什

么 者 不到 ？因为 错 了，人 的 一反应就是给 己
找个恰当的“ 口”。我 常常对“认错、道 ”充满了羞耻感，认
为 是一 “承认 己无 ”的表现，于是对 产生许 解。而上
司，就更 当面向下属承认 己“无 ”。

那么，这 让上司感到为 的道 到底有 有必要 ？ 了上面
事中讲到的 因之 ，向下属道 ，会让对方觉得 尊重他，把他
放在 己平 的位置，有利于营造平 融洽的 通 围。

所以，上司的 意不仅可以 现个人的素养，更可以对下属起到
一定的 励作用。上司应该认清，不 道不道 ，错 都是客观存在
的，坚持不道 只会降低 己的 。

在道 方 上， 要 者注意的地方也 。

首先，道 要及时，及时的 意会让人感觉到被尊重。如果 实
因为某些 因不 马上道 ，日后一定要找准时机，并更加诚 。

要 得，要尽 解决 下属之 产生的 ，时 不宜拖得过 ，
就 食品有 质期一样，如果三个月后才向下属表 己的 意，已
经无法 回 在下属 目中的 。

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其次，注意道 的方 。在道 方 的选择上，一要看错 产生
的 因，严重 度，二要看 受道 的对 。如果是工作上造成了一
定影响的错 ，那么比较适合在会议这样的公 场合上道 。而一些
私人的 ，选择电 或者电 邮件的方 会比较 。性格比较严肃
认真的下属，在公共场合郑重道 会让他感觉到被尊重；而一些为人
低 的下属则 向于在私下 到上司的道 。道 低 些，对双方都

。而还有一部分人会认为，对于上司的道 ，方 不重要，重要的
是结果。

另 ，道 是一 带着 意的友 通， 不是命令，所以不
强迫下属 受道 。虽 道 的是上司， 是否 受道 的权利却在
下属的手上。上司不 以 己的职位比较高，而怀有“我作为上司都
向 道 了， 还想 么样”的态度，并在日常工作中，对被道 方
区别对待，这样就 了道 的意义。

景训练：如果 己 错了，主动向别人道 。

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Point 5 如何聪明地批评下属

作为一名上司或领导，经常会面对一些较为 手的问题，这不单

单是 公事，还包 一些私事，如下属的精神 态、 绪、同事 的

矛盾、家 纠纷......这些都 要 、 解。 者负有对下

属进行 的职责，批 是 的有 方 之一。如果 者羞于批

，下属就不会明白他的错 在什么地方，更 不上 正错 了。虽

有些 者经常批 下属， 不见得下属就 甘 愿地 受批

。批 也有批 的方法，要 高批 的 果，以下几个问题应该

起注意。

1.批 要具

有人愿意 受不明不白的批 ，所以 者在对下属进行批

时一定要具 。 者要让下属明白是什么事 要批 ，批 的

因 是什么。在批 时， 者最 与下属一起分析事 的 因，

并 出正 的方法。有时下属会强 是由于其他客观的因素造成的后

果，与他本人无关。遇到这 况， 者不应一 否定下属的观

点，应该从 个方面帮助下属进行认真的分析，让下属弄清 问题的

关 在什么地方。要 住：批 的目的不是责 下属，而是让他明白

如 将事 。

2.批 必须是善意的

如果 者的批 不是善意的，批 只 成为制造下属与 者
冲 的导 索。由于 者可 期对某位下属的工作不满，久而久
之就会对这位下属产生个人的看法，如果这 个人的成见在批 时暴

出来，会让下属怀疑 者批 的动机。批 本身就不是一件愉

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的事 ，所以 者应该注意 己在批 时的态度，即 有些个人成
见，也应 终 持友善的 。

3.批 必须客观公正

在批 之前， 者最 对事件的过 进行认真而细致地

。为了以防万一，在批 下属之前，应该让下属仔细地再将事 的

经过 述一遍，并让他 个人的看法。有时， 会通过下属的

现一些 以前可 有注意到的问题。如果这些问题 有得到解

决，就不应该 于对下属进行批 。

另 ，当事件涉及几位下属的时候。 者应注意对相关的下属
都要进行相应的批 ，而不是仅仅只批 其中的一个。如果批 有
公平，会 起被批 下属的强 不满，甚至会产生对 者的不

。

4.一次只批 一件事

在 次批 时，仅对一件事 进行批 。如果 者进行连
的批 ，会加 下属的对抗 绪，可 会 事 化。有时，
者在批 时，为了给 己寻找充 的证 ，会将下属以前的事 拿出
来一起批 ，这 方 常容易 害下属的 尊，一 不会取得
的 果。

5.小事避免批

个人都有 己的工作习惯 工作风格， 者的批 应放在一
些重 的事 或工作 上，对一些小事吹 求疵会让下属感觉 常
不 服。如果是因为工作习惯 风格不同而 批 下属，是 常错
的。

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在批 时切 不要人身 击。 如“ 这个态度，我 不欣
”或“ 为什么那么主观， 就不 客观点 ”， ，这样说
会 双方的关系尖 对 ，对解决问题一点帮助也 有。在对下属
出批 时，预先要想清 要说什么 ， 前 应该是“对事不对
人”。

在 现下属有错 时，要 速战速决的分寸， 即 取行动。

随时 现，随时批 ，不要拖延，如果 是想过几天再说吧，这样，

对方就会想：“我一直都是这样 的， 么 过 就 意见 ？”这

容易让对方产生 测，以为是另有 因，产生不必要的 ，而

为今后的工作带来 力。同时， 本身也可 把事 淡忘，旧事重

，其 力就 打折扣，而且错 的 正力度也会 降低。

正面批 别人，对谁来说都是一件 分尴尬的事、困 的事，
作为领导，这 工作内容之一，所以应该把 批 的时机。

当 要对下属进行严 批 时，请预先跟当事人约 一个时 ，
同时用 单的 先点他一下，让对方有 准 ，这样 可以 前思
考一下对事件的 方法。

后，把 要说的内容的思路 清一下，重点重申一次，这样可
有助于 减少不安的感觉。不 写下一个 纲，准 随时翻 ，不致
因疏漏而重 。

经常 己：“把 分寸”，“ 持冷 ”，“不要匆
忙”，“态度 、轻松”。 着，诚 的 态度，可以令受批

者容易 受 免 尴尬。

在批 时 场白是 重要的，切忌凡事用“领导认为”来 ，
给对方过 的压力。可以 转地说，“ 经常迟到早退，是否有什么
苦衷？”“单位有单位的规矩， 迟到早退，实在对其他同事的工作

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有影响，而且不公平啊！”“我欣 人 事速战速决的作风， 希望
单位规矩而行，以免 碍正常工作。”
批 下属要及时，并不是要不加选择地即时批 ，有人认为，领

导是权 的代表，在与下属 时只要 用 定或 高音 就可以
了。其实不 ，作为领导，要首先考虑到对方的 尊 ，不 在
广众之下纠正下属过 并且责 他。有的下属因为本身的 因，常常
缺乏干劲，工作 有主动性。 责他一通，想以此来 动他的主动
性，是无济于事的，主动性必须 内因来 动，对他 的 责只 是
隐晦的，在表面上要进行 励。

景训练：批 下属之前，要慎重地思考一下上面讲过的内容。

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Point 6 解决下属之间的冲突

当 过 的部 时，下属老张朝 来，要求与 私下 。
显 有什么事 在烦扰着老张。因此， 回到办公室才坐下，老张就
滔滔不绝地 他与同事老李之 的冲 。

老张的说法，老李 人太甚了。老李不惜踩着别人的 膀向上
。特别是，老李为了 他 ， 意把持住一些重要的 息，而他
正 要这些 息来 成工作。老李甚至利用别人 的工作为 己沽名
誉。老张坚持认为： 必须对老李的态度 取行动，而且必须尽
行动——否则的 ，他警 说， 的部 将会有 戏看。

这样， 就不得不 必 要遇到的 局面：两位下属之

的冲 。解决下属之 的冲 可 比解决 题都 要更 的技巧

术。在冲 规 升级之前， 该 些什么才 之消 于无

？

此时， 必须意 到，冲 不会 行消 ，如果 置之不 ，下
属之 的冲 只会逐步升级。作为领导， 有责 在 的部 里

的 。有时 必须 上裁判服，吹响哨 ，及时地担 起现场
裁判。

下列四点是 在 冲 时所必须 于 的。

一， 住 的目 是寻找解决方法，而不是 责某一个人。
责即 是正 的，也会 对方顿起戒 ，结果反而 他 不 协。

二，不要用解雇或严惩的手段来 人。 真的打 惩戒

某人，否则，说过 的 只会 碍 解。如果 了， 后

有付诸实施， 就会 用，人 再也不会认真看待 说的 。

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三，区别事实与 设。消 感 因素，集中精力进行研

究，深入 、 现事实，这有助于找到冲 的根源。 否找到冲

的根源是解决冲 的关 。

四，坚持客观的态度。不要 设某一方是错的，下定决 听
双方的意见。最 的办法也许是让冲 的双方 己解决问题，而 担
不
者的角 。 可以单独会见一方，也可以双方一起会见。
用什么方 ，应该让双方明白：矛盾 会得到解决。

为了 证会 成功， 必须 到以下几点。——定下时 地

点。匀出 的时 ， 证不把会 内容公之于众。——说明 的目

的。从一 就让属下明白， 要的是事实。——求 同，存小

异。应该用 定的 会 ， 出双方有许 重要的共同点，并

与双方一起讨论一致之 。 后 出，如果双方的冲 得到解决，

无论是个人、部 ，还是 个公司，都可以避免不必要的 。 还

可以恰到 地 出，他 的冲 可 会影响到公司的 。

——要善于 听不同意见。在了解所有的有关 况之前不要
议。先让别人讲 ，他 的冲 是起因于某一具 的事件，还

是仅仅因为感 上合不来？不断 出 单地用是或否回 的问题。

——注意身 言。 在场时必须一直 持感兴 、听得进而
不 不倚的 。不要给人留下 怀疑、厌 、反感的印 。当下
属讲 时， 不 同地点 。 不 让双方感到 在某一边。事
实上 表面上的 全中 有助于 双方相 的公正。

——重申事实。重申重要的事实 事件，务 不 生 解。

——寻求解决的方法。 许当事人 出解决的方法。特别要落实
那些双方都 到的事 。

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——制订行动计划。与双方一起制订下一步的行动计划，并得到
双方执行此计划的 证。

—— 。 下协议后，让双方明白，拒不执行协议的一

方将会 起严重的后果。

——别忘 会后的工作。这次会议可 会 冲 的 因公 ，并
起一系列的变化。 是 不 认为会 了，冲 也解决了。当事
人回到工作岗位之后，他 可 会 图 解， 后来 再度 。
必须在会后的几 ，甚至几个月里监督他 解的进 ，以 证冲
不会再 生。

可以与其中一方 正 会晤一次来进行监督。如果冲 未
得到解决， 甚至可以 地观察他 的行为。

不再 生 下属之 的冲 ——这是领导的工作职责之一。只
有在 感到智穷力 时， 才可以用 动工作的方法把双方 。
最 还是把 动工作留作最后的一招。

否果断、直 地冲 ，表明 作为领导是否尽到了责 。
的 将向下属 出明 的 号： 不会容忍冲 —— 是 愿意
作出努力，解决 问题。

景训练： 解下属之 的冲 时，一定要慎之 慎。

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Point 7 正确处理员工的抱怨

抱怨是一 正常的 反应，当 工认为他受到了不公正的待遇

时，就会产生不满 绪， 会进行抱怨。而抱怨有助于缓解 中的

不 。因此， 者 可不必对 工的抱怨产生 慌， 一定要认真

对待。抱怨并不可 ，可 的是 者 有正 抱怨，或者对抱

怨的反应迟缓，从而 不满 绪蔓延下 ，最终导致 的更加混乱

与矛盾的 化。

工可 会对 事 产生抱怨，从 上讲，可以分为以下四
。

一是薪 问题。薪 直 关系着 工的生存质量问题，所以薪
问题 定会是 工抱怨最 的内容。比如本公司薪 与其他公司的差
异，不同岗位、不同 历、不同业绩薪 的差异，薪 的晋升幅度、
加 费计 、年终奖 、差旅费报销 ，都可 成为抱怨的 题。

二是工作环 。 工对工作环 工作条件的抱怨几乎 包 工
作的各个方面，小到公司 的质量， 到工作场所的地 位置 ，
都可以涉及。

三是同事关系。同事关系的抱怨往往集中在工作交往密切的 工
之 ，并且部 内部 工之 的抱怨会更显 出。

四是部 关系。部 之 的抱怨主要因为以下两个 因产生：部
之 的利益矛盾，部 之 工作衔 不畅。

既 抱怨是 以避免的，也是 者必须要面对的。那么作为
者，该如 对待 工的抱怨？以下几点是基本要求。

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一，给 工一个反映意见的平台。在这个平台上， 工可以畅

所 言，作为 者，不 只是 许 工 颂 业，而不 许 工

出一些批 议。 个 者都希望在批 工的时候，不 对

错都先 受；同样的，作为 者，面对 工的抱怨或批 更应该坦

受。给他 言权，那是对 工的一 尊重。(有的公司 得

，设 意见 集中 ，专 集 工的抱怨 意见。) 万不要一

把 工的抱怨打 ，不给他 言的机会。要知道“防人之口甚于

防川”，不要让所有的不满集中起来一起 ，到时可 更 拾。

二，鼓励 工合 合 地抱怨。 工的抱怨一 都是出于对

工作的不满。有一句 是这样的“ 工就是客户”。其实 工的抱

怨 客户的抱怨差不 。 业要 展， 工作要进步，如果听到的

都是正面的东西， 有一点点负面的东西，才是真正有问题。 住一

句 “山中有直 ，世 无直人”。 的不可 有一点问题，

只有在出现问题时不断地 进，才有可 不断进步。 工对 业有抱

怨，证明 工还是在乎 业的，有就让他 说出来，最 的是 工有

抱怨也不说出来。

三，耐 听下属的抱怨。其实 工的抱怨有时无 是为了

泄，一定要听他说下 。只要 让 工在 的面前抱怨， 就可以获

得他的 。如果 工的抱怨 实是合 的，请 出承诺并尽 履

行；如果抱怨是不合 的，一定要对他 进行批 。 之，不要

让 工的抱怨继续泛滥下 。抱怨因为具有传 性，所以要及时 取

措施，尽量 到公正、严明地 ，防止负面影响进一步扩 。

四，一定要了解抱怨的起因 抱怨 之后的 果。所 “无
风不起浪”， 抱怨都有起因， 了从抱怨者口中了解事件的 委
以 ， 者还应该听听其他 工的意见。在事 有 全了解清
之前， 者不应该 表 言论，过早地表态，只会 事 变得更

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糟。 之后不要忘了执行 果，有的时候， 果可 不 意想
之中那么 美。

在 工抱怨的时候，具 来说， 可以 用以下方 。

一是一对一地讨论。 现下属在抱怨时，直 上司可找一个单独
的环 ，与 骚的雇 一对一的面 ，让他无所顾忌地进行抱
怨， 所 的就是认真 听。只要 让他在 面前抱怨， 的工作
就成功了一 ，因为 已经获得了他的 。

二是真诚感 工 出问题。 诉 工不 样，他 出的问题
起了公司的关注。承诺 工 出的这些问题会尽 得到 ，此
，一定要给出下次反馈的时 表。

三是分析 工抱怨的性质。这时可与人力资源部 通， 出最近
的 工 结果，以 定 工 骚是普遍性问题还是其个人的
绪， 此判断是否 要反馈给公司高 层。如属于比较 感的问题，
最 名转达。

如果面 现这些 骚是 碎的，或是 容易找到 因的，就在
萌 态时 止。如果属于法律或 上的问题，必须及时寻求其他
方面的协助。

如果 骚针对其他部 的具 工作，可与人力资源经 一个坦
诚的面 。这时一定要让人力资源经 明白，他必须了解 解决这些
问题， 会对此深究到底，如果 要，部 会 资源。

如果 骚更为严重， 工 也表明其的 具有一定的普遍性，
就必须与 层面 ，了解 况是 么回事，最 的解决办法是什
么。

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四是在公司内部公 讨论。对一些缺乏有 解决办法的两 问
题，如 样 善 房 食，可公 征求 工的 议， 集这些 议并
分。

五是将结果反馈给 工。 诉 骚的 工对问题的最终 结
果。 一个有 反馈 常重要，让 工知道 己的意见得到了上司
的重视与 解，平息他 的不满。

景训练：鼓励下属说出 己的抱怨。

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附赠：15项“成功金口才”突破训练

正如通过训练，可以 强身 的肌肉一样，口才也是如此。 有人
是天生的演说家，世界上最著名的演讲家无一不是通过训练而 高
说 力的。在这部分，我 为 精选了15项口才训练的方法，只
要用 练习， 一定可以成为一个会说 的人！

训练1：朗读练习

运用时机

当 觉得 己的 音缺乏感 力时；当 希望 己 把 说得
生动一些时。

训练内容

在安 的时候 己读书，并且要 地读出来。 天坚持朗读一
些 章，既 口齿清晰、 ， 积累一些知 、 息，此 对身

也 有裨益，清喉扩 ，纳天地之 ，成浩 之身！

可以 读一些积极向上的 章或书 ， 天坚持朗读 小时以
上，坚持2~3个月之后， 的 音表达 力 会 强！

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训练2：对镜练习

运用时机

当 希望 己的 言更 打动对方时；

当 希望 己的表 不那么“ 板”时。

训练内容

议 在 己的起居室中或是办公室某一 面安装一面 ，
己的
天在朗读过 中， 对着 训练，训练 己的眼神，训练

表 ，训练 己的 言，这样 果更 。

在 朗读或讲述一些事 时， 要注意观察 己的表 ，感受

己的表 是否 所讲述的内容相一致，并且看上 更加吸 人。

训练3：自我录像

运用时机

当 想定期纠正 己说 时的问题时；当 想了解 己说 时最
真实的样 时。

训练内容

如果条件 许，我 议 一 或几 时 ，把 己的 音
演讲过 拍 下来，这样反 观 ，反 研究哪 卡 了，哪 手势

到位，哪 表 不 ， 。

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当 ，最重要的在于 找到了 己讲 时的问题之后， 要有意
地 进行 进，有针对性地 己。只有这样， 才会取得真正
的进步。

训练4：平躺朗诵

运用时机
当 感到说 时底 不 ， 音不 洪亮时；当 希望 己的音
更有 性 透力、感 力时。
训练内容
如果 想练就一流的运 技巧、一流的共鸣技巧，那么不 在睡
觉前躺下来 读书！当我 躺下来时，必 就是 呼吸，而
呼吸是最 的练 练 方法。 天睡觉之前，躺在床上 地朗读
分 ； 天起床之前，先躺在床上唱一段 ，再起来。
坚持一至两个月， 会觉得 己呼吸流畅了， 音洪亮了，音质
动听了，更有 透力了，也更有 性！

训练5：速读练习

运用时机 ，吐字

当有人觉得 “口齿不清”时；当 想让 己表达更
更清晰时。

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训练内容

在 朗读时速度较慢， 后逐渐加 ，一次比一次读得 ，

最后达到 所 达到的最 速度。读的过 中不要有 顿， 音要准

，吐字要清晰，要尽量达到 。因为如果 不把 个字音都

地 出来，那么，速度加 以后，就会让人听不清 在说些什

么， 也就 了 的意义。

请 注意， 高速度的目的是 而不乱， 个字、 个音都 得
分清 、准 ， 有含混不清的地方，并不是为了 而 。

训练6：即兴练习

运用时机

当 有零散时 进行 言练习时；

当想 己的 读 解力 言表现力时。

训练内容

平时 时， 可以随 拿一张报纸， 意翻到一段， 后尽量

一 成地读下 。而且，在朗读过 中， 注意一下，上 句看

，下 句 看前面( 设前面有听众)。 期如此， 会

现 己 忆力加强许 ， 速 解力 即兴构思 力也在加强。

训练7：背诵练习

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运用时机

当 是觉得 己在表达时容易遗忘 息时；当 希望 己在说
时 旁征 、言之有 时。

训练内容

诵，并不仅仅要求 把某 演讲 、散 下来就 成了
务。我 要求的 诵，一是要“ ”，二还要求“诵”。这 训练的
目的有两个：一是培养 忆 力，二是培养口 表达 力。尝
诵一些经典 章，一 一 地 成。天 日久，那些 章字句
就转化为 己的 了，练到一定时 就 出口成章。

训练8：复述练习

运用时机

当 想 高 己 述或转述 力时；当 想 高 言的构思 组
织 力时。

训练内容

述练习， 单地说，就是把别人的 重新叙述一遍。可以找一

位伙 一起训练。首先，请对方随 讲一个 题，或是一个 事。

己先注意 听。 后再向对方 述一遍。这 练习在于 言的连

性及现场即兴构思 力 言组织 力。如果 面对众人 述就更

了，这样还可以 的 量，克服紧张 。

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训练9：模仿练习

运用时机

当 想让 己说 时更有“风范”一些时；当 想 到更 的
言表达方 、技巧 表 时。

训练内容

我 天都听广播，看电视、电影，那么 就可以随时跟着播音

、演 进行 ，注意他 的 音、 ，他 的神态、动作，边

听边 ，边看边 ，天 日久， 的口 力就得到了 高，而

且会 加 的 量， 的 知。

要尽量 到位，要从 对 的 、 速、表 、动作
方面进行，并在 中有创造，力争在 中超过对方。

训练10：角色扮演

运用时机

当 想 会各 人 角 的说 套路时；当 想让 己为将来事
业的 升打 基 时。

训练内容

如果 几个朋友一起训练，就可以 这个练习。 可以设定

一些 景， 后分别扮演各 角 。 如扮演律师，扮演市 者

问，扮演领导 动 会，扮演新郎新 即兴 言， ，当 这个扮

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演主要是在 言上的扮演。这 训练的目的，在于培养 言的适应
性、个性，以及适当的表 、动作。

训练11：故事演绎

运用时机

当 觉得 述一个 事件有 碍时；当 想让 己的 言更有
吸 力 感 力时。

训练内容

在练习前， 可以准 几 个 事， 后 着 己 地讲述一
个 事，当 到这一点之后，可以 着在别人面前讲述 事。 要
力争让 己把 事 绘得精 ， 上 己的动作，并注意观察听众的
表。

虽一 可 讲得并不生动， 是坚持这个练习，几 之

后， 就会得到真正的 高，别人也喜欢听 讲 事了。

训练12：辩论练习

运用时机
当 别人辩论问题常 于下风时；当 想让 己 言的说服力
通的 量更 一 时。
训练内容

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如果 有条件的 ，可以 加一些 会上举行的辩论赛或辩论
乐部。一 说来， 会为一个论题而选择 场， 后准 材 进行辩
论。 加辩论练习的 在于 高 的 言组织 力， 强 的 场

，同时也 结 各 各样的朋友。

请注意，辩论不是争吵， 要努力让 己 到“有凭有 ”。辩
论练习可以 个月 加1~2次。

训练13：消除恐惧

运用时机

当 觉得 己 陌生人交流比较吃力时；当 希望 己 结 更
的人，拥有更 的关系时。

训练内容

“ 交 惧症”人人都会有，只要 勇于迈出这一步， 就会拥
有无 的人际关系。训练的方法 常 单，就是在 上下 的路上，

天要求 己 陌生人进行 ， 如公车上、报亭、电梯里遇到的
陌生人。

要注意 己的表 言，尽量不 带给对方不 服的感
己寻找 题的 力，同时 强 己
觉。 可以通过这个练习来
与人
通的 。

训练14：赞美练习

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运用时机
当 希望 高 己受欢迎的 度时；
当 想让 己获得更 的 持 机会时。
训练内容

要耐 观察 身边的人，找到他 得 美的地方， 后在
合适的时机 到他 的面前，真诚地夸 他 。 可以有选择性地进
行这个练习， 如 在职场上 美两个不同的对 ，也可以
美一次 的家人。

当 进行这个练习几个月之后， 会 现 的受欢迎 度得到了
升，人际关系也变得更加顺达。

训练15：当众演讲

运用时机
当 希望 己在 场合都 表达 如时；当 想让 己的事
业、人际关系更上一层 时。
训练内容

可以利用一切的机会进行这个练习， 如 加演讲 乐部、培
训 ，在其他同 面前进行演讲。 也可以在家人、朋友或同事面前
进行练习，让别人给 意见。 伟 的领袖都是通过训练而 高

己演讲 力的，相 也不会 。

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演讲训练一 可以看着 进行， 是 要努力让 己
表达 力。如果条件容许， 议
演讲，不断 高 己的演讲技巧

1~2 进行一次这样的练习。

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