NOTA Standard Kecemerlangan JPN v3.0

STANDARD
KECEMERLANGAN

JABATAN PENDIDIKAN NEGERI

PROGRAM TRANSFORMASI DAERAH BAHAGIAN PENGURUSAN SEKOLAH HARIAN

1

Standard Kecemerlangan Jabatan Pendidikan Negeri

Diterbitkan oleh:
Bahagian Pengurusan Sekolah Harian Kementerian Pendidikan Malaysia Aras 3 & 4, Blok E2,
Kompleks E,
Pusat Pentadbiran Kerajaan Persekutuan, 62604 Wilayah Persekutuan Putrajaya Malaysia
Tel: 03-88849370
Faks: 03-88849371

ISBN

@Hak Cipta Bahagian Pengurusan Sekolah Harian
Semua hak cipta terpelihara. Hak cipta Kementerian Pendidikan Malaysia 2021. Semua
petikan daripada penerbitan ini tidak boleh diterbitkan semula atau disimpan dalam
bentuk yang boleh diperoleh semula atau disiarkan dalam sebarang bentuk dengan apa
cara sekali pun termasuk elektronik, mekanikal, fotokopi, rakaman atau sebaliknya tanpa
mendapat keizinan daripada penerbit.

Februari 2021

2

KANDUNGAN

4 Pendahuluan
7
8 Kerangka Kecemerlangan Jabatan Pendidikan
10 Negeri
33
54 Ciri-ciri Kecemerlangan

68 Standard Kecemerlangan Jabatan Pendidikan
69 Negeri

Penilaian Standard Kecemerlangan Jabatan
Pendidikan Negeri
Template Pelaporan Keperluan Standard
Kecemerlangan Jabatan Pendidikan Negeri
Rujukan

Penghargaan

3

PENDAHULUAN

Standard kecemerlangan Jabatan Pendidikan Negeri (JPN) mampu membantu JPN dalam
meningkatkan lagi sistem pengurusan dan proses penyampaian perkhidmatan yang
cemerlang. Ia dibangun berdasarkan kerangka kecemerlangan organisasi yang mantap dan
digunapakai sebagai alat pembangunan penanda aras global. Ianya sejajar dengan standard
pengurusan kecemerlangan organisasi antarabangsa yang digunakan untuk Malcolm
Baldrige National Quality Award, European Foundation for Quality Management Excellence
Award, Australian Organisational Excellence Award, Singapore Quality Award Model dan
Malaysia Business Excellence Framework.

Standard kecemerlangan ini menggambarkan hala tuju kecemerlangan JPN yang selaras
dengan strategi dan matlamat serta objektif untuk mengekalkan prestasi sedia ada. JPN
akan melalui proses penilaian berdasarkan standard kecemerlangan ini sebagai alat
pengesahan prestasi kecemerlangan perkhidmatan. Ini memberi ruang kepada JPN untuk
memahami kekuatan dan kelemahan serta mengenal pasti peluang penambahbaikan dan
panduan bagi meningkatkan tahap kecemerlangan JPN secara konsisten. Standard
kecemerlangan ini juga membolehkan organisasi mengukuhkan sistem dan proses
pengurusan mereka untuk mendorong produktiviti dan pertumbuhan.

Companies can become more agile by designing their organizations both to drive speed and
create stability. Agile companies regularly rethink and, if necessary, redesign their structures,
governance mechanisms, and processes to strike a balance between speed and stability.
(Worley, Christopher G. Lawler 2010)

In order to create a High Performance Organization (HPO), managers and employees have to
behave in such a way that the objectives and goals of the organization are achieved on a world-
class level. In practice, this means that the organization’s performance management system
has to provide the right information so that the organisation’s members can behave in a
performance-driven manner. (Role et al. 2014)

4

Kecemerlangan sesebuah organisasi adalah disebabkan oleh banyak faktor. Walau
bagaimanapun ramai pengurus dan penyelidik dalam bidang kepimpinan dan pengurusan
cenderung untuk melihat kepimpinan sebagai penyumbang utama atau penyebab langsung
kepada pencapaian organisasi. Andersen (2002) yang mengatakan bahawa literatur
mengenai kepimpinan secara umumnya banyak berasaskan andaian bahawa kepimpinan
adalah penyebab kepada keberkesanan organisasi. Selain Andersen, Fiedler (1967) juga
berpendapat, kepimpinan berkesan sering dilihat sebagai sesuatu yang amat penting dalam
menerangkan atau membuat ramalan tentang kejayaan organisasi. Bennis dan Nanus (1985),
menyatakan kejayaan sesebuah organisasi adalah disebabkan oleh kepimpinan. Begitu juga
Yukl (1998) yang turut berpendapat, kepimpinan memberi impak yang positif terhadap
kejayaan organisasi. (Hassan et al. 2009)

Komitmen pengurusan atasan telah dikenal pasti sebagai salah satu penentu utama kejayaan
pelaksanaan pengurusan kualiti (Ahire et al. 1996). Pengurusan atasan bertindak untuk
mendorong pelaksanaan pengurusan kualiti, menciptakan nilai, matlamat, dan sistem untuk
memuaskan kepuasan pelanggan dan meningkatkan prestasi organisasi. Pelanggan
dalaman atau luaran, bergantung pada sama ada mereka berada di dalam atau di luar
organisasi. Pelanggan dalaman berusaha memuaskan hati pelanggan luaran (Chang 2005).
Sumber manusia dalam organisasi juga harus dilatih secara berterusan dan secukupnya
untuk melakukan prosedur kerja pada tahap kualiti yang bergantung pada kemahiran kerja
berpasukan dan teknik menyelesaikan masalah. Sumber manusia yang dilatih dalam konsep
dan alat berkualiti sahaja dapat memahami masalah yang berkaitan dengan kualiti secara
produktif. Suatu proses pula boleh didefinisikan secara sederhana sebagai transformasi
input atau sumber menjadi output atau barang dan perkhidmatan (Armistead et al. 1995).

Pengurusan proses dalam organisasi memerlukan individu berpengetahuan yang dapat
beroperasi dalam persekitaran yang lebih kompleks dan berorientasikan proses. Bhuiyan
dan Baghel (2005) mendefinisikan penambahbaikan berterusan sebagai budaya
melaksanakan penambahbaikan berterusan terhadap pembaziran di semua sistem dan
proses dalam organisasi. Ia melibatkan semua pihak bekerjasama untuk melakukan
penambahbaikan tanpa membuat pelaburan modal yang besar. Kitaran penambahbaikan
berterusan terdiri daripada menetapkan keperluan pelanggan, memenuhi syarat, mengukur
kejayaan dan terus memeriksa keperluan pelanggan untuk mencari bidang di mana

5

penambahbaikan dapat dilakukan.(Jamaluddin et al. 2016)

Peningkatan proses dalam organisasi melalui perubahan yang dilakukan dalam budaya
organisasi sering dikaji (Edwards & Kleiner 1988). Kajian oleh Kleijnen et al. (2009)
mendapati bahawa persepsi budaya dalam kalangan kakitangan dan budaya organisasi yang
ada tidak memenuhi keperluan antara satu sama lain. Kajian mendapati bahawa budaya
organisasi yang fleksibel lebih disukai oleh kebanyakan kakitangan daripada budaya
terkawal. Fanco dan Bourne (2003) menyatakan bahawa sebagai pra-syarat untuk berjaya,
organisasi harus menekankan pada pentingnya budaya yang tidak menghukum pekerja
tetapi menghidupkan perbincangan berkaitan iklim mengenai analisis prestasi. (Zainol et al.
2011)

Proses pengukuran organisasi mengalami revolusi daripada mengukur perkara zahir kepada
pengukuran yang tidak zahir. Dengan kata lain, prestasi keseluruhan bukan kewangan juga
diberikan perhatian yang sewajarnya. Gabungan antara unsur penunjuk prestasi yang
melibatkan kewangan dan bukan kewangan perlu digunakan dalam menilai prestasi
sesebuah organisasi. Ini adalah kerana bukan sahaja kepuasan pelanggan luaran yang perlu
dipenuhi malah kepuasan pelanggan dalaman adalah sama penting dalam memastikan
kejayaan sesebuah organisasi. Ketika abad ke-21 telah melewati dekad pertamanya,
organisasi menghadapi berbagai perubahan dan cabaran yang akan memberi kesan
mendalam terhadap dinamika dan prestasi organisasi. Dalam banyak cara, perubahan ini
akan menentukan siapa yang akan bertahan dan maju pada abad ini dan siapa yang tidak. Di
antara cabaran ini datang dari persaingan global, teknologi baru, peningkatan kualiti,
motivasi dan komitmen pekerja, mengurus tenaga kerja yang pelbagai, dan tingkah laku
etika tenaga kerja. Untuk bertindak pantas terhadap cabaran ini, organisasi memerlukan
struktur dan sistem yang jelas dan fleksibel, dilaksanakan sepenuhnya tetapi mampu
melakukan perubahan yang pantas.(Mokhtar et al. 2011)

.

6

KERANGKA KECEMERLANGAN

JABATAN PENDIDIKAN NEGERI

KEPIMPINANINOVASI
PELANGGAN
PENAMBAHBAIKAN
STRATEGI BERTERUSAN
SUMBER MANUSIA
PEMBELAJARAN
PROSES
KEBERHASILAN

Kerangka kecemerlangan ini merangkumi satu set standard kecemerlangan pengurusan
yang komprehensif. Ia menggambarkan hubungan sebab dan akibat di antara pemacu
prestasi dengan keberhasilan yang dicapai. Dalam kerangka standard kecemerlangan JPN
ini, terdapat tujuh (7) kategori yang digunapakai untuk menilai JPN.

Kepimpinan menetapkan hala tuju strategik dan memacu kecemerlangan JPN. Pelanggan
diletakkan pada lapisan kedua selepas kepimpinan untuk menggambarkan fokus JPN untuk
memberi tumpuan kepada pelanggan luaran dan dalaman. Pembangunan strategi adalah
berdasarkan pemahaman kepada keperluan pelanggan luaran dan dalaman JPN. Ini akan
menjadi panduan kepada pembangunan sumber manusia dan keupayaan proses dalam
mencapai keberhasilan yang ditetapkan. Keberhasilan akan membawa kepada proses
pembelajaran dan penghasilan inovasi yang menyokong kepada penambahbaikan
berterusan di JPN.

Pendekatan yang baik dan penyebaran yang berkesan membantu JPN mengetahui
kedudukan semasa mereka dalam perjalanan mencapai kecemerlangan dan apa tindakan
yang perlu dilakukan untuk meningkatkan lagi prestasi JPN.

7

CIRI-CIRI KECEMERLANGAN

CIRI BUTIRAN

Memimpin dengan Pemimpin memberi inspirasi dengan visi dan nilai. Mereka
Visi dan Integriti berpegang teguh dengan prinsip tetapi fleksibel dalam setiap
perincian. Mereka bersama-sama menciptakan masa
Mencipta Nilai hadapan dengan pihak berkepentingan dan menentukan
kepada Pelanggan haluan bagi mencapai kecemerlangan jabatan.

Mendorong Inovasi Nilai tercipta apabila jabatan mengenali pelanggan mereka
dan Produktiviti secara rapat. Mereka faham kesukaran dalam menyediakan
keperluan dan ekspektasi pelanggan yang semakin
Membangunkan berkembang. Jabatan meningkatkan pengalaman pelanggan
Kemampuan melalui perkhidmatan yang berkualiti.
Organisasi
Jabatan yang berinovatif berjaya bukan dengan kaedah
Menghargai Individu peniruan (imitation) tetapi dengan kaedah penemuan
dan Rakan Kongsi semula (re-invention). Pegawai dan anggota kumpulan
pelaksana cenderung terhadap inovasi, komited untuk
penambahbaikan dan proses yang dilalui adalah sangat
efisien dan efektif.
Jabatan yang bersedia untuk masa hadapan perlu
mempunyai pengetahuan dan teknologi baharu bagi terus
mengikuti trend global. Mereka memperkuatkan keupayaan
dalaman dan berkongsi pengetahuan untuk mengenal pasti
peluang pertumbuhan dan meningkatkan kaedah membuat
keputusan.

Menghargai individu dan rakan kongsi mewujudkan budaya
pemerkasaan. Pegawai dan anggota kumpulan pelaksana
akan menjadi sangat mahir dan menunjukkan prestasi
cemerlang. Jabatan membina perkongsian yang kukuh untuk
dikongsi bersama-sama dari segi pemilikan dan pencapaian
matlamat.

8

CIRI BUTIRAN

Mengurus dengan Persaingan memerlukan Jabatan melaksanakan sesuatu
Ketangkasan dengan konsisten dan bertindak balas terhadap perubahan
dengan tangkas. Hal ini memerlukan fleksibiliti dalam operasi
Melestari Keputusan mereka bagi mengurus perubahan dan kemahiran dalam
yang Cemerlang menilai ganjaran dan risiko.

Mengambil Jabatan yang berprestasi tinggi bersedia untuk memimpin
Perspektif pertumbuhan dalam pasaran. Mereka mencapai keputusan
Bersepadu yang cemerlang dari segi kewangan dan pelanggan di samping
memenuhi kepentingan pegawai dan anggota kumpulan
Menjangkakan Masa pelaksana dan pihak berkepentingan yang lain. Mereka
Hadapan mengimbangi keuntungan jangka pendek dengan pulangan
jangka panjang.

Perspektif bersepadu menggalakkan budaya penyelarasan
secara dalaman dengan rakan kongsi luar. Ia memperoleh
sinergi dengan cara mengoptimumkan hubungan antara
fungsi-
fungsi teras.
Jabatan yang berprestasi tinggi mempunyai ekspektasi
terhadap kejayaan dan melabur untuk masa hadapan.
Pemimpin komited melaksanakan amalan yang
bertanggungjawab secara lestari. Memahami dan
mengimbangi keutamaan sebegini dapat memberikan
keyakinan kepada pihak berkepentingan dan pelanggan bagi
mengekalkan kelestarian.

9

9

STANDARD KECEMERLANGAN

JABATAN PENDIDIKAN NEGERI

Standard kecemerlangan JPN dibangun berdasarkan standard kecemerlangan organisasi
antarabangsa. Standard ini akan menyediakan organisasi dengan model holistik untuk
pengurusan organisasi yang merangkumi tujuh kategori, iaitu Kepimpinan, Pelanggan,
Strategi, Sumber Manusia, Proses, Keberhasilan dan Penambahbaikan Berterusan.

KRITERIA

1. KEPIMPINAN

Prinsip kepimpinan melalui teladan, menyediakan arah yang jelas, bina penyelarasan
organisasi dan fokus pada pencapaian matlamat yang mampan:
Organisasi yang cemerlang menyedari bahawa budaya kecemerlangan hanya dapat dicapai
dan dikekalkan apabila pemimpin organisasi, khususnya pemimpin kanan, memimpin
dengan contoh dan tingkah laku model berdasarkan semua prinsip ini. Kepimpinan
menyampaikan tujuan, nilai dan strategi teras organisasi yang dipersetujui bersama dan
memastikan ianya diterapkan secara berkesan.
This category asks how senior leaders’ personal actions guide and sustain your organization. It
also asks about your organization’s governance system and how your organization fulfills its
legal, ethical, and societal responsibilities. (Dr. Robin Mann 2016)

Kriteria ini memberi tumpuan kepada kepimpinan JPN mengenai misi, visi, nilai dan struktur
serta tanggungjawab kepada pelanggan, masyarakat dan negara.

10

Petunjuk Kecemerlangan:
a) Pemimpin JPN membangunkan visi, misi, matlamat dan objektif yang jelas dan set
nilai yang mendorong kepada kecemerlangan JPN;
b) Pemimpin JPN secara peribadi terlibat dalam menyebarkan visi, misi, matlamat dan
objektif serta nilai organisasi kepada pihak berkepentingan dan mendapatkan
maklum balas secara berkala;
c) Pemimpin JPN mendorong prestasi dan melibatkan pihak berkepentingan untuk
menyumbang kepada usaha tersebut;
d) Pemimpin JPN mewujudkan budaya kerja yang merangkumi pengurusan
perubahan. Pegawai serta anggota kumpulan pelaksana diberi akauntabiliti untuk
berinovasi serta mengambil risiko dengan penuh tanggungjawab;
e) Pemimpin JPN berfungsi sebagai suri teladan untuk nilai dan tingkah laku yang
diingini serta komited melahirkan pemimpin masa depan untuk kelestarian
organisasi; dan
f) Pegawai dan anggota kumpulan pelaksana komited terhadap misi dan visi, serta
menunjukkan nilai-nilai dalam karya mereka.

1.1. Komitmen Kepimpinan
Pemimpin JPN perlu memimpin JPN untuk mencapai dan mengekalkan kecemerlangan

JPN perlu:
a) Menterjemahkan misi, visi, dan nilai JPN, serta menyampaikannya kepada pihak
berkepentingan;
b) Melibatkan pihak berkepentingan dalam mendorong prestasi JPN; dan
c) Bertindak sebagai suri teladan dan membimbing pemimpin masa hadapan.

Nota:

N1. Kecemerlangan ialah apabila JPN mencapai dan mengekalkan tahap prestasi
cemerlang yang memenuhi atau melebihi keperluan dan kehendak semua pihak
berkepentingan.

N2. Pemimpin JPN secara peribadi boleh menterjemahkan misi, visi, dan nilai JPN
melalui penglibatan dalam tinjauan dan penilaian prestasi pegawai dan anggota
kumpulan pelaksana, pembelajaran dan pengembangan, serta pengiktirafan.

11

N3. Penilaian keberkesanan kepemimpinan boleh merangkumi penilaian pemimpin
kanan oleh rakan sebaya, laporan langsung dan laporan pegawai dan anggota kumpulan
pelaksana.

1.2. Budaya Organisasi
Pemimpin perlu komited dalam mengembangkan budaya yang konsisten dengan
nilainya, menggalakkan pembelajaran dan inovasi serta penambahbaikan berterusan
dalam mencapai matlamat strategik JPN.

JPN perlu:
a) Membangunkan budaya yang menyokong visi, misi, dan nilai-nilai JPN untuk
mendorong pertumbuhan;
b) Menterjemahkan nilai ke dalam tingkah laku pegawai dan anggota kumpulan
pelaksana yang diingini untuk membolehkan inovasi, pembelajaran dan
penambahbaikan berterusan berlaku selaras dengan matlamat organisasi; dan
c) Melaksanakan pengurusan perubahan untuk kelestarian JPN.

Nota:
N1. Budaya organisasi dapat ditafsirkan melalui tingkah laku intrinsik, nilai dan
penyampaian kepada pegawai dan anggota kumpulan pelaksana baharu.

N2. Nilai, tingkah laku dan polisi yang diinginkan diterjemahkan melalui program yang
disediakan untuk melengkapkan pemimpin serta pegawai dan anggota kumpulan
pelaksana dengan kemampuan untuk belajar dengan cepat serta membuat keputusan
yang tepat pada masanya, berdasarkan kepada maklumat, pengalaman dan
pengetahuan.

N3. JPN yang lestari mampu menangani keperluan semasa dan mempunyai ketangkasan
serta strategi terbeza untuk berjaya.

12

1.3. Tadbir Urus Korporat dan Tanggungjawab Sosial
JPN perlu mengekalkan sistem tadbir urus yang baik, melindungi kepentingan pihak
berkepentingan dan memenuhi tanggungjawabnya kepada pelanggan, komuniti dan
persekitaran.

JPN perlu:
a) Menetapkan sistem tadbir urus untuk memastikan akauntabiliti dan ketelusan;
dan
b) Melaksanakan dasar serta melibatkan pihak berkepentingan untuk memberi
sumbangan kepada pelanggan dan masyarakat

Nota:
N1. Sistem tadbir urus merangkumi kelulusan hala tuju strategik, perancangan kewangan
dan sumber manusia untuk memenuhi matlamat strategik, kajian semula pengurusan,
pengurusan risiko, pematuhan undang-undang dan keperluan peraturan atau garis
panduan, pelan penggantian perancangan, tingkah laku beretika, dan laporan audit.

N2. Struktur tadbir urus merangkumi peranan dan tanggungjawab pengurusan dan
pegawai dan anggota kumpulan pelaksana.

N3. JPN harus mempertimbangkan kesan perkhidmatan dan operasi kepada
persekitaran.

N4. Tanggungjawab JPN kepada masyarakat termasuk usahanya untuk
memperkukuhkan perkhidmatan, perkongsian amalan terbaik dan penglibatan dalam
aktiviti profesional.

13

2. PELANGGAN

Memahami apa yang diperlukan oleh pelanggan, sekarang dan masa depan, dan gunakan
keperluan ini untuk mendorong strategi dan perkhidmatan organisasi:
Organisasi yang cemerlang menyedari bahawa pelanggan atau penerima perkhidmatan dan
prosesnya ialah mereka yang dapat menilai keperluan, kesesuaian dan nilai perkhidmatan
yang diberikan. Kecemerlangan yang didorong oleh pelanggan bermaksud menggunakan
pengetahuan pelanggan untuk mempengaruhi reka bentuk bidang utama seperti strategi,
proses dan sifat perkhidmatan. Ini memberi banyak faedah untuk organisasi, termasuk
mengekalkan kecemerlangan perkhidmatan dan meningkatkan kepercayaan pelanggan.

Kategori ini memberi tumpuan kepada bagaimana JPN perlu memahami keperluan dan
kehendak pelanggan, dalam membina hubungan dengan pelanggan, serta mewujudkan
perkhidmatan yang unggul.

Petunjuk Kecemerlangan:
a) JPN meletakkan pelanggan sebagai teras dalam memberi perkhidmatan;
b) JPN menggunakan pelbagai saluran untuk mengenal pasti cadangan dan peluang
dalam meningkatkan kepuasan pelanggan dan nilai perkhidmatan;
c) Keperluan pelanggan dimasukkan dalam pembangunan strategik dan proses
pelaksanaan;
d) Mempunyai pegawai hubungan pelanggan terlatih dan mampu menjawab
pertanyaan pelanggan atau menyelesaikan masalah pelanggan dengan berkesan;
e) Maklum balas daripada pelanggan digunakan untuk merancang penambahbaikan
berterusan; dan
f) Kepuasan pelanggan dipantau melalui saluran berbeza seperti tinjauan pelanggan,
borang maklum balas, aduan dan pujian untuk meningkatkan kesetiaan pelanggan.

14

2.1. Keperluan Pelanggan
JPN perlu menentukan keperluan perkhidmatan dan pelanggan semasa serta membuat
jangkaan keperluan masa depan.
JPN perlu:

a) Memahami keperluan dan ekspektasi perkhidmatan dan pelanggan; dan
b) Memasukkan keperluan perkhidmatan dan pelanggan ke perancangan strategik

JPN.
Nota:
N1. JPN menganalisis dan memahami ekspektasi dan kehendak pelanggan. Ini
membolehkannya mengenal pasti perkhidmatan yang sesuai untuk memenuhi
keperluan pelanggan dan mendapat kepercayaan pelanggan.
N2. Saluran yang berbeza untuk pelanggan yang berbeza mengikut kumpulan fokus
pelanggan seperti wawancara dengan pelanggan, saluran maklum balas pelanggan,
media sosial dan teknologi berasaskan web.
N3. Terjemahan maklumat perkhidmatan dan pelanggan (keperluan, harapan dan
keperluan potensi) dalam perancangan strategik JPN.
N4. Keperluan perkhidmatan dan pelanggan dimasukkan ke dalam perancangan
strategik JPN.

15

2.2. Kepuasan Pelanggan
JPN perlu menentu dan meningkatkan tahap kepuasan pelanggan.
JPN perlu:

a) Menentu dan meningkatkan kepuasan pelanggan yang meliputi pelbagai
kategori pelanggan;

b) Memacu kepuasan pelanggan pada masa sekarang juga masa hadapan; dan
c) Menggabungkan pandangan dan maklum balas pelanggan ke dalam

penambahbaikan perancangan strategik.
Nota:
N1. JPN dapat menentukan kepuasan pelanggan dengan mengumpulkan maklumat
mengenai penilaian pelanggan mengenai ciri perkhidmatan dan proses tertentu.
N2. JPN boleh menganalisis data dan maklumat mengenai kepuasan pelanggan untuk
meramalkan keperluan dan ekspektasi pelanggan pada masa hadapan, yang dapat
digunakan untuk perancangan pada masa hadapan.

16

3. STRATEGI

Kategori ini memberi tumpuan kepada pembangunan dan pelaksanaan perancangan
strategik JPN berdasarkan persekitaran luaran dan keupayaan dalaman. Perancangannya
haruslah mempunyai strategi terbeza bagi menangani cabaran semasa dan masa hadapan
serta mengambil kira visi, misi dan matlamat JPN.

Petunjuk Kecemerlangan:
a) Strategi ini dibangunkan secara sistematik berdasarkan persekitaran luaran
(maklum balas pelanggan, maklum balas pembekal, pencapaian sekolah),
kemampuan dalaman (data mengenai prestasi operasi, maklum balas pelanggan
dalaman dan petunjuk kualiti) dan dengan input dari pihak berkepentingan;
b) Matlamat dan perancangan jangka panjang dan jangka pendek adalah
komprehensif, dapat diukur dan berpandangan ke hadapan;
c) Proses pembangunan strategi yang terbeza mengikut keperluan, dan mempunyai
pulangan pelaburan yang berbaloi. Prosesnya perlu mantap dan responsif terhadap
perubahan keperluan; dan
d) Proses pelaksanaan strategi melibatkan semua peringkat, dan matlamat korporat
diterjemahkan menjadi matlamat JPN secara keseluruhan. Petunjuk yang relevan
dan jelas perlu dikenal pasti untuk mengesan pencapaian perancangan strategik dan
matlamat JPN.

3.1. Pembangunan Strategi
JPN perlu mengembangkan strategi dan menentukan matlamat strategik.
JPN perlu:

a) Menentukan cabaran semasa yang dihadapinya dan menjangkakan perubahan
dan risiko luaran;

b) Membangunkan strategi jangka panjang dan jangka pendek yang terbeza untuk
mencapai matlamat organisasi; dan

c) Melibatkan pihak berkepentingan dalam proses pembangunan strategi.

17

Nota:
N1. Proses pembangunan strategi akan melibatkan penggunaan pelbagai jenis ramalan,
unjuran, pilihan, senario, pengetahuan atau pendekatan lain untuk menjangka keperluan
masa hadapan.

N2. Perubahan dan risiko luaran termasuk perubahan dalam peraturan dan demografi.
Jenis risiko termasuk politik, strategi, kewangan, operasi, berkaitan dengan teknologi
dan reputasi.

3.2. Pelaksanaan Strategi
Strategi perlu diterjemahkan ke dalam perancangan sama ada untuk tindakan jangka
panjang dan jangka pendek (Pelan Strategik , Pelan Taktikal dan Pelan Operasi).

JPN perlu:
a) Membangun dan melaksanakan pelan tindakan jangka panjang dan jangka
pendek;
b) Menguruskan risiko yang berkaitan dengan perancangan;
c) Memperuntukkan sumber dengan tepat pada masanya untuk mencapai
matlamat strategik;
d) Melibatkan pihak berkepentingan dalam proses pelaksanaan strategi; dan
e) Mengukur prestasi terhadap perancangan dan sasaran.

Nota:
N1. Perancangan dibangun dan dilaksanakan untuk memenuhi tuntutan operasi dan
mencapai matlamat JPN. Perancangan perlu merangkumi perancangan tahunan,
perancangan operasi, perancangan sumber manusia dan perancangan komunikasi.

N2. Perancangan untuk menangani risiko meliputi kewangan, sumber manusia dan risiko
lain yang berkemungkinan memberi gangguan terhadap pengoperasiannya.

N3. Perancangan juga harus merangkumi komitmen, sumber, ukuran atau petunjuk
prestasi utama, dan jangka masa untuk mencapainya.

18

4. SUMBER MANUSIA

Menghargai dan membangunkan potensi serta kemampuan pegawai dan anggota
kumpulan pelaksana agar mereka dapat menggunakan kemahiran, kepintaran dan
kreativiti mereka untuk membawa perubahan dan meningkatkan kecemerlangan
organisasi:
Organisasi yang cemerlang mengetahui mengenai potensi setiap pegawai dan anggota
kumpulan pelaksananya. Mereka yang bekerja dalam proses tertentu memahami proses
itu dengan sebaiknya. Garapkan idea mereka dalam meningkatkan keupayaan sistem dan
proses selaras dengan matlamat organisasi serta mewujudkan tenaga kerja yang komited,
setia, produktif dan inovatif. Perhatian terhadap kepuasan, perkembangan serta
kesejahteraan pegawai dan anggota kumpulan pelaksana akan dapat meningkatkan
prestasi. Hubungan kerja yang positif antara mereka sekaligus akan dapat meningkatkan
keberhasilan organisasi.

Kategori ini memberi tumpuan kepada bagaimana potensi sumber manusia dimanfaatkan
secara berkesan untuk mencapai kecemerlangan JPN.

Petunjuk Kecemerlangan:
a) Perancangan sumber manusia menyokong matlamat strategik JPN. Perancangan ini
merangkumi pelbagai bidang seperti pengurusan bakat dan pengekalan serta
pengambilan, penglibatan, kepuasan, dan perkembangan ilmu pengetahuan serta
kemahiran;
b) Terdapat perancangan dan program pengurusan bakat untuk menyediakan
pemimpin masa hadapan di semua peringkat;
c) Keperluan pembelajaran serta pembangunan pegawai dan anggota kumpulan
pelaksana dikenal pasti dan ditangani dengan berkesan untuk mendorong
produktiviti organisasi serta pertumbuhan peribadi;
d) JPN memahami sumbangan pegawai dan anggota kumpulan pelaksana terhadap
kejayaan organisasi, keperluan dan harapan mereka, serta cara terbaik untuk
menjaga kebajikan mereka;
e) JPN mendorong dan mengukur penyertaan serta penglibatan pegawai dan anggota
kumpulan pelaksana untuk memastikan tahap kepuasan yang tinggi; dan

19

f) Terdapat suatu amalan sistem pengurusan prestasi yang secara berkesan mampu
mengukur, mengenali dan memberi penghargaan terhadap prestasi tinggi dan
tingkah laku inovatif.

4.1. Perancangan Sumber Manusia
JPN perlu membangunkan perancangan sumber manusia untuk mencapai matlamat
strategik dan memastikan setiap pegawai dan anggota kumpulan pelaksana mempunyai
prestasi yang tinggi.

JPN perlu:
a) Menjangkakan keperluan sumber manusia dan membangunkan perancangan
sumber manusia serta dasar-dasar yang selari dengan matlamat strategik dan
nilai JPN;
b) Menetapkan proses pengambilan dan pemilihan untuk memenuhi keperluan JPN;
dan
c) Mengenal pasti dan membimbing pegawai dan anggota kumpulan pelaksana
untuk mencapai prestasi yang tinggi.

Nota:
N1. Keperluan sumber manusia dapat dikenal pasti berdasarkan faktor luaran seperti
perubahan persekitaran operasi dan faktor dalaman seperti demografi pegawai dan
anggota kumpulan pelaksana, prestasi, ketidakhadiran dan tahap kepuasan.

N2. Perancangan sumber manusia menyokong pencapaian matlamat strategik dengan
mengembangkan kemampuan tenaga kerja untuk memenuhi keperluan semasa dan
masa hadapan.

N3. Proses pengambilan dan pemilihan dapat dimanfaatkan melalui kaedah pengujian
yang sesuai, termasuk penilaian dan simulasi yang mengukur pengetahuan dan
kemahiran. Proses ini juga menilai atribut keperibadian dan tahap motivasi untuk
penyelarasan dengan budaya JPN.

20

4.2. Pembelajaran dan Pembangunan Sumber Manusia
Proses pembelajaran dan pembangunan sumber manusia dapat menghasilkan
produktiviti JPN dan pertumbuhan peribadi yang lebih tinggi.
JPN perlu:

a) Melibatkan pegawai dan anggota kumpulan pelaksana dalam mengenal pasti
kecekapan semasa atau kecekapan baharu yang diperlukan untuk mencapai
matlamat organisasi; dan

b) Memberi peluang pembelajaran dan perkembangan kepada pegawai dan
anggota kumpulan pelaksana untuk mencapai tahap pertumbuhan yang lebih
baik.

Nota:
N1. Program pembelajaran dan pembangunan sumber manusia harus mengambil kira
analisis jenis dan tahap kemahiran yang diperlukan, hala tuju JPN dan ketepatan masa
latihan.
N2. Pembelajaran dan pembangunan sumber manusia mungkin berlaku di dalam atau
di luar JPN dan melibatkan pekerjaan, kelas, berasaskan komputer, pembelajaran jarak
jauh, atau jenis penyampaian formal dan tidak formal yang lain.

N3. Kajian semula keberkesanan pembelajaran dan pembangunan sumber manusia
harus mengesahkan pengetahuan dan kemahiran yang diperoleh oleh pegawai dan
anggota kumpulan pelaksana, kesan terhadap prestasi individu, serta kesan terhadap
prestasi organisasi.

21

4.3. Penglibatan serta Kesejahteraan Pegawai dan Anggota Kumpulan Pelaksana
JPN perlu melibatkan pegawai dan anggota kumpulan pelaksana, dengan meningkatkan
kesejahteraan dan tahap kepuasan mereka untuk meningkatkan prestasi organisasi.

JPN perlu:
a) Menyokong penyertaan individu dan pasukan untuk mencapai matlamat
organisasi;
b) Membangunkan persekitaran kerja yang meningkatkan kesihatan serta
kesejahteraan pegawai dan anggota kumpulan pelaksana; dan
c) Mengukur kepuasan, penglibatan dan kesejahteraan pegawai dan anggota
kumpulan pelaksana.

Nota:
N1. Tempat kerja dengan persekitaran yang baik di mana pegawai dan anggota kumpulan
pelaksana akan bermotivasi untuk melakukan kerja dengan baik dan menyumbang
kepada kejayaan JPN.

N2. JPN boleh menggunakan cara yang berbeza untuk mendorong pegawai dan anggota
kumpulan pelaksana untuk menyumbang kepada tujuan strategik JPN dan
meningkatkan rasa kekitaan.

N3. JPN boleh meningkatkan penglibatan dan kesejahteraan dengan menyokong
pelbagai keperluan pegawai dan anggota kumpulan pelaksananya, dengan inisiatif
kesihatan dan keselamatan di tempat kerja, kaunseling, aktiviti rekreasi, perkembangan
kerjaya dan peribadi, waktu kerja yang fleksibel dan pengaturan kerja yang mesra
keluarga.

N4. Penglibatan dan kesejahteraan pegawai dan anggota kumpulan pelaksana dapat
diukur dengan melakukan tinjauan maklum balas dan mengumpulkan data mengenai
keselamatan, ketidakhadiran, rungutan dan kesejahteraan.

22

4.4. Prestasi serta Pengiktirafan Pegawai dan Anggota Kumpulan Pelaksana
Sistem pengurusan prestasi serta pengiktirafan pegawai dan anggota kumpulan
pelaksana mendorong mereka untuk mencapai prestasi dan produktiviti yang tinggi
serta memupuk tingkah laku kerja yang menyokong inovasi.
JPN perlu:

a) Menyokong tingkah laku berprestasi tinggi, produktif dan inovatif untuk
mencapai matlamat JPN;

b) Menguatkan etika dan nilai JPN yang diinginkan; dan
c) Memberi penghargaan serta mengiktiraf pegawai dan anggota kumpulan

pelaksana untuk mencapai matlamat JPN.
Nota:
N1. JPN boleh menggunakan pelbagai pendekatan pengiktirafan, termasuk
pengiktirafan monetari atau bukan monetari, formal atau tidak formal kepada individu
atau kumpulan untuk menyokong pembangunan budaya dan sumbangan untuk
peningkatan organisasi.

23

5. PROSES

Kategori ini memfokuskan kepada pengurusan proses utama dan sokongan untuk
mencapai matlamat strategik JPN.

Petunjuk Kecemerlangan:
a) JPN mempunyai proses yang sistematik untuk memperoleh, menilai dan
melaksanakan idea kreatif dari semua sumber. Idea inovatif dinilai dan dilaksanakan
untuk menambahbaik nilai;
b) Penambahbaikan dilakukan terhadap proses inovasi dan perkhidmatan untuk
memendekkan masa kitaran, meningkatkan kualiti perkhidmatan dan
mengurangkan kos;
c) Proses utama JPN perlu mempunyai objektif dan sasaran yang jelas (masa kitaran,
tahap kualiti) yang dihubungkan dengan tujuan JPN. Kedua-dua elemen itu perlu
dikaji secara berkala untuk memastikan ianya memenuhi standard prestasi atau
sasaran;
d) Pihak luar (pelanggan, pembekal) terlibat dalam aspek utama proses perkhidmatan
(memberi input, tinjauan perkhidmatan, ulasan perkhidmatan);
e) Terdapat sistem untuk menganalisis punca, mengambil tindakan pembetulan yang
cepat serta mencegah kemunculan semula di masa hadapan apabila proses gagal
memenuhi standard atau sasaran yang ditentukan;
f) JPN perlu mengenal pasti dan memilih pembekal yang menyokong strateginya; dan
g) JPN secara proaktif perlu memastikan bahawa pembekal mempunyai kemampuan
dan keupayaan untuk memenuhi keperluannya (audit pembekal, penilaian dan
pembekalan sistem pembekal).

5.1. Keupayaan Inovasi
JPN perlu memanfaatkan inovasi untuk merancang perkhidmatan baharu serta sistem
pengeluaran dan penghantaran perkhidmatan yang berkaitan.

JPN perlu:

a) Membangun dan menerapkan idea inovatif untuk mencipta nilai; dan

b) Melibatkan pihak berkepentingan dalam menjana dan melaksanakan idea dan

penyelesaian inovatif. 24

Nota:

N1. Reka bentuk perkhidmatan dan sistem baru mungkin merangkumi perkembangan
atau pengubahsuaian perkhidmatan dan sistem yang ada, serta pengembangan produk,
perkhidmatan dan sistem baru yang muncul dari inovasi.

N2. Idea inovatif dapat dicipta melalui pelbagai pendekatan, termasuk mengumpulkan
input dan maklum balas dari pelanggan dalaman dan luaran serta pembekal, dan
melakukan kajian dan kajian perbandingan.

5.2. Pengurusan Proses
Memberi penerangan mengenai proses pengeluaran, penghantaran dan sokongan
untuk perkhidmatan yang dikendalikan.

JPN perlu:
a) Menguruskan proses utama dan sokongan untuk memenuhi keperluan
pelanggan dan operasi;
b) Memacu peningkatan proses untuk meningkatkan produktiviti dan mencapai
prestasi organisasi yang lebih tinggi; dan
c) Mempertahankan proses utama pada masa kritikal untuk memastikan
perkhidmatan dapat diteruskan.

Nota:
N1. JPN harus menentukan proses pengeluaran dan penyampaian utama yang paling
penting dalam mengekalkan atau mencapai perkhidmatan yang terbaik.

N2. JPN harus menentukan keperluan proses dan petunjuk prestasi yang berkaitan
dengan proses utama yang dikenal pasti.

N3. Proses sokongan boleh merangkumi proses pengurusan fasiliti, undang-undang,
sumber manusia, pengurusan projek, kewangan, perakaunan dan pentadbiran.

N4. Peningkatan proses boleh berlaku melalui pelbagai cara, termasuk penggunaan
teknologi, proses dan perkembangan proses, penggunaan alat penambahbaikan proses,

25

perekayasaan dan penanda aras.
N5. Kritikal boleh dikaitkan dengan kejadian semula jadi (berkaitan dengan cuaca,
pandemik, wabak), manusia (tindakan manusia yang disengajakan termasuk penipuan
dan keganasan), atau peristiwa yang berkaitan dengan teknologi (sistem IT dan
kegagalan kuasa) yang berpotensi mengganggu dan mempengaruhi operasi.
N6. Kesinambungan perkhidmatan dapat dicapai melalui pencegahan, pengurangan dan
pengurusan keadaan kritikal.

26

6. KEBERHASILAN

Kategori ini memberi tumpuan kepada prestasi JPN dalam bidang utama. Ini merangkumi
hasil kualitatif dan kuantitatif, serta data dan analisis perbandingan. Indikator harus
melampaui tahap semasa untuk mengenalpasti unjuran petunjuk keberhasilan masa
hadapan yang relevan.

Petunjuk Kecemerlangan:
a) Terdapat petunjuk prestasi utama yang mengesan keberhasilan bagi pelanggan,
kewangan, sumber manusia dan operasi;
b) Petunjuk dihubungkan dengan matlamat strategik JPN. Ini merangkumi hasil dan
unjuran sebenar untuk menunjukkan peningkatan prestasi JPN;
c) Terdapat prestasi yang menunjukkan bahawa JPN secara konsisten memenuhi atau
melebihi sasaran; dan
d) Terdapat justifikasi yang diberikan untuk prestasi yang tidak mencapai sasaran atau
kurang baik. Tindakan pembetulan serta penambahbaikan juga telah diambil atau
dirancang.

Sub Kriteria Perincian Contoh Sub- Kriteria
6.1 Pelanggan (termasuk tahap dan (kuantitatif/ kualitatif) Berkaitan
prestasi semasa)
a) Kepuasan pelanggan 2.1 – 2.2
a) Kepuasan pelanggan b) Maklum balas
b) Kepuasan prestasi
pelanggan
perkhidmatan c) Penilaian
(pelanggan yang berbeza
harus diberi perhatian) keseluruhan
perkhidmatan
pelanggan
d) Anugerah pelanggan
e) Petunjuk lain yang
relevan mengenai
hubungan pelanggan

27

Sub Kriteria Perincian Contoh Sub- Kriteria
6.2 Kewangan (termasuk tahap dan (kuantitatif/ kualitatif) Berkaitan
prestasi semasa)
a) Prestasi kewangan NA
a) Prestasi kewangan b) Penggunaan Aset
b) Perolehan

6.3 Sumber a) Perancangan Sumber a) Tahap pelibatan 4.1 – 4.4
Manusia Manusia b) Tahap pembangunan
1.3
6.4 Operasi b) Pembelajaran dan latihan 5.1 – 5.3
perkembangan c) Program
pegawai dan anggota
kumpulan pelaksana perkembangan bakat
d) Program pemimpin
c) Penglibatan dan
kesejahteraan baharu
pegawai dan anggota e) Program bimbingan
kumpulan pelaksana f) Tinjauan dan maklum

d) Prestasi dan balas pegawai dan
pengiktirafan pegawai anggota kumpulan
dan anggota kumpulan pelaksana
pelaksana g) Faktor generik seperti
keselamatan,
a) Prestasi proses ketidakhadiran,
b) Prestasi pembekal perolehan dan
pengambilan pegawai
(Hasil tidak dijelaskan dan anggota
dalam subkategori 6.1, 6.2 kumpulan pelaksana
dan 6.3 yang berkaitan
dengan keperluan a) Petunjuk yang relevan
prestasi utama JPN harus mengenai produktiviti,
dipertimbangkan) kecekapan dan inovasi

b) Petunjuk khusus
mengenai prestasi
proses

c) Pematuhan,
penemuan audit

d) Sumbangan terhadap
kelestarian alam
sekitar seperti kitar
semula

28

Nota:
Untuk 6.1
N1. Kombinasi petunjuk pelanggan dengan petunjuk prestasi perkhidmatan memberi
peluang untuk menentukan hubungan antara perkhidmatan JPN dan kepuasan
pelanggan.
Untuk 6.2
N2. Hasilnya harus memberikan pemahaman tentang kelestarian kewangan JPN dan
cabaran.

29

7. PENAMBAHBAIKAN BERTERUSAN

Kategori ini memfokuskan bagaimana JPN boleh memanfaatkan maklumat merancang dan
membuat keputusan, yang merangkumi analisis kompetitif dan penanda aras untuk
menentukan prestasi dan mendorong penambahbaikan dan inovasi untuk prestasi yang
unggul.

Develop agility, adaptability and responsiveness based on a cultureof continual improvement,
innovation and learning: An excellent organisation has the capacity to implement change,
learn quickly and respond rapidly with new ways of doing business. Maximising both personal
and organisational learning leads to improved efficiency and effectiveness, and increased
knowledge-sharing and innovation.(Patel 2016)

Petunjuk Kecemerlangan:
a) Terdapat pendekatan yang berkesan untuk mengumpulkan serta mengurus data
dan maklumat untuk penambahbaikan berterusan dan peningkatan prestasi;
b) Terdapat sistem yang mantap untuk memastikan ketepatan, kebolehpercayaan,
keesahan data dan maklumat serta memudahkan akses terhadap data dan
maklumat tesebut;
c) Terdapat proses yang sistematik untuk menganalisis data dan maklumat
perbandingan bagi mendorong penambahbaikan berterusan dan peningkatan
prestasi;
d) Maklumat dan pengetahuan yang digunakan untuk pengukuran, penambahbaikan
berterusan dan perancangan prestasi merangkumi semua bidang keberhasilan; dan
e) Analisis kompetitif dan penanda aras amalan terbaik digunakan untuk menetapkan
matlamat penambahbaikan berterusan dan mendorong prestasi yang unggul.

30

7.1. Pengurusan Data dan Maklumat
Penambahbaikan yang dihasilkan dari data dan maklumat yang dikumpulkan, dan
digunakan untuk mencipta nilai bagi JPN.
JPN perlu:
a) Menguruskan data dan maklumat untuk merancang strategi, membuat keputusan

dan penambahbaikan berterusan JPN; dan
b) Memastikan ketepatan, keselamatan dan mudah akses bagi data dan maklumat

JPN.
Nota:
N1. Mengumpulkan data dan maklumat serta menghasilkan penambahbaikan
berterusan melalui pelbagai cara termasuk penyelidikan.
N2. Mengumpulkan data dan maklumat serta pandangan pelanggan melalui
penggunaan media sosial dan teknologi berasaskan web.
N3. Keselamatan maklumat merangkumi bagaimana data elektronik dikendalikan untuk
memastikan perlindungan sistem data dan maklumat.
N4. Memanfaatkan teknologi baru menerusi pelantar digital untuk membina
penambahbaikan berterusan dan mencipta nilai.

31

7.2. Analisis untuk Pengurusan Prestasi
JPN perlu memanfaatkan analisis untuk membuat keputusan, pengurusan prestasi,
penambahbaikan berterusan dan peningkatan organisasi.
JPN perlu:

a) Menggunakan data dan maklumat untuk melaksanakan penambahbaikan
berterusan dan mencipta nilai baru; dan

b) Menggunakan pengetahuan, perbandingan dan penanda aras untuk
meningkatkan prestasi

Nota:
N1. Analisis boleh merangkumi analisis prestasi, unjuran, perbandingan, analisis punca
dan korelasi sebab dan akibat.
N2. Penambahbaikan berterusan yang dihasilkan harus membantu organisasi menilai
potensi

32

PENILAIAN STANDARD
KECEMERLANGAN

JABATAN PENDIDIKAN NEGERI

33

1.0 KEPIMPINAN

KRITERIA: KEPIMPINAN
ASPEK: 1.1 Perancangan dan Pelaksanaan Pelan Strategik Organisasi
DEFINISI: Menetapkan hala tuju, menerajui proses perancangan dan
mengawal pelaksanaan strategik organisasi menggunakan data
Tahap 1 dan maklumat keperluan pelanggan dan pihak berkepentingan.
(Belum mencapai *merangkumi perancangan jangka panjang dan jangka pendek
standard) Tidak memastikan perancangan strategik organisasi disediakan
berdasarkan data.

Tahap 2 Memastikan perancangan disediakan berdasarkan data dengan
(Kurang mencapai mengambil kira sebahagian perkara-perkara berikut:
keseluruhan
standard) i. Mempunyai hala tuju organisasi (visi, misi, matlamat,
objektif, sasaran)

ii. Mempunyai maklumat keperluan sumber, pelanggan dan
pihak berkepentingan

iii. Mengenalpasti risiko dan pelan mitigasi
iv. Mempunyai pelan komunikasi
v. Mempunyai penambahbaikan berterusan (inovasi)

Tahap 3 a) Memastikan perancangan disediakan berdasarkan data dengan
(Mencapai mengambil kira semua perkara-perkara berikut:
keseluruhan i. Mempunyai hala tuju organisasi (visi, misi, matlamat,
standard) objektif, sasaran)
ii. Mempunyai maklumat keperluan sumber, pelanggan dan
pihak berkepentingan

iii. Mengenalpasti risiko dan pelan mitigasi
iv. Mempunyai pelan komunikasi
v. Mempunyai penambahbaikan berterusan (inovasi)
b) Menyemak, mengesahkan dan meluluskan perancangan dan

mengawal pelaksanaannya

Tahap 4 a) Memenuhi semua kriteria pada Tahap 3

(Melebihi standard) b) Melibatkan diri secara aktif dalam membuat keputusan dan

pelaksanaannya

Tahap 5 a) Memenuhi semua kriteria pada Tahap 4
(Melebihi b) Memastikan perancangan disediakan merangkumi mana- mana
keseluruhan dua (2) daripada perkara tambahan seperti berikut :-
standard )
i. value for money
ii. berimpak tinggi
iii. meningkatkan produktiviti
iv. mengoptimumkan sumber

34

KRITERIA: KEPIMPINAN
ASPEK: 1.2 Pemantauan dan Penilaian Pelan Strategik Organisasi
DEFINISI: Memantau pelaksanaan proses dan menilai pencapaian
objektif/matlamat serta keberkesanannya
*merangkumi perancangan jangka panjang dan jangka
pendek

Tahap 1 Tidak mengawal proses pemantauan dan penilaian pelan
(Belum mencapai strategik organisasi
standard)

Tahap 2 Mengawal sebahagian proses pemantauan dan penilaian pelan
(Kurang mencapai strategik organisasi
keseluruhan
standard)

Tahap 3 Mengawal sepenuhnya proses pemantauan dan penilaian pelan
(Mencapai strategik organisasi
keseluruhan
standard)

Tahap 4 a) Mengawal sepenuhnya proses pemantauan dan penilaian
(Melebihi standard) pelan strategik organisasi

b) Menilai hasil pemantauan dan penilaian serta memastikan
tindakan susulan dilaksanakan sepenuhnya

Tahap 5 a) Memenuhi semua kriteria pada Tahap 4
(Melebihi b) Menilai keberkesanan tindakan susulan bagi mencapai
keseluruhan objektif organisasi
standard )

35

2.0 PELANGGAN

KRITERIA: PELANGGAN
ASPEK:
2.1 Kepuasan hati pelanggan yang menerima perkhidmatan dari
DEFINISI: JPN

Peratus pelanggan yang menerima perkhidmatan dari JPN
memberi skor tahap baik/setuju bagi semua aspek penilaian
perkhidmatan.

Tahap 1 Peratus pelanggan yang menerima perkhidmatan dari JPN
(Belum mencapai memberi skor tahap baik/setuju bagi semua aspek penilaian
standard) perkhidmatan - 0%-20%

Tahap 2 Peratus pelanggan yang menerima perkhidmatan dari JPN
(Kurang mencapai memberi skor tahap baik/setuju bagi semua aspek penilaian
keseluruhan perkhidmatan - 21%-40%
standard)

Tahap 3 Peratus pelanggan yang menerima perkhidmatan dari JPN
(Mencapai memberi skor tahap baik/setuju bagi semua aspek penilaian
keseluruhan perkhidmatan - 41% - 60%
standard)

Tahap 4 Peratus pelanggan yang menerima perkhidmatan dari
(Melebihi standard) JPN memberi skor tahap baik/setuju bagi semua aspek penilaian
perkhidmatan - 61% - 80%

Tahap 5 Peratus pelanggan yang menerima perkhidmatan dari JPN
(Melebihi memberi skor tahap baik/setuju bagi semua aspek penilaian
keseluruhan perkhidmatan - 81% - 100%
standard )

36

KRITERIA: PELANGGAN
ASPEK: 2.2 Penilaian piagam pelanggan
DEFINISI:
Mengawal proses pengurusan pelanggan dalam memberi
Tahap 1 perkhidmatan yang memenuhi keperluan pelanggan
(Belum mencapai
standard) a) Tidak mengenal pasti keperluan pelanggan dalam menyediakan
piagam pelanggan.

b) Tidak menyediakan piagam pelanggan berdasarkan data

Tahap 2 a) Mengenal pasti keperluan pelanggan dalam menyediakan
(Kurang mencapai piagam pelanggan.
keseluruhan
standard) b) Menyediakan piagam pelanggan berdasarkan data

Tahap 3 a) Mengenal pasti keperluan pelanggan dalam menyediakan
(Mencapai piagam pelanggan.
keseluruhan
standard) b) Menyediakan piagam pelanggan berdasarkan data
c) Memantau dan menilai pencapaian piagam pelanggan

Tahap 4 a) Mengenal pasti keperluan pelanggan dalam menyediakan
(Melebihi piagam pelanggan.
standard)
b) Menyediakan piagam pelanggan berdasarkan data
c) Memantau dan menilai pencapaian piagam pelanggan
d) Mengambil tindakan pembetulan dan penambahbaikan

berterusan

Tahap 5 a) Memenuhi semua kriteria pada Tahap 4
(Melebihi b) Menilai keberkesanan tindakan pembetulan dan
keseluruhan
standard ) penambahbaikan berterusan
c) Mewujudkan inovasi dan perekayasaan bagi meningkatkan

kepuasan hati pelanggan

37

3.0 STRATEGI STRATEGI
3.1 Fizikal
KRITERIA: Memberikan sokongan dengan menyedia dan menyelenggara
ASPEK: kemudahan fizikal bagi mewujudkan persekitaran PPD /
DEFINISI: sekolah yang kondusif.

Tahap 1 a) Tidak menganalisis keperluan sokongan fizikal berdasarkan
(Belum mencapai data dan maklumat
standard)
b)Tidak mengoptimumkan sumber bagi memberi sokongan
c) Tidak mematuhi pekeliling dan tatacara yang ditetapkan

(kewangan, keselamatan, aset)

Tahap 2 a) Menganalisis sebahagian keperluan sokongan fizikal tanpa
(Kurang mencapai berdasarkan data dan maklumat yang sahih
keseluruhan
standard) b) Kurang mengoptimumkan sumber bagi memberi sokongan
fizikal

c) Mematuhi pekeliling dan tatacara yang ditetapkan
(kewangan, keselamatan, aset)

Tahap 3 (Mencapai a) Menganalisis keperluan sokongan fizikal berdasarkan data
keseluruhan dan maklumat
standard)
b) Mengoptimumkan sumber bagi memberi sokongan fizikal
c) Mematuhi pekeliling dan tatacara yang ditetapkan

(kewangan, keselamatan, aset)
d) Mewujudkan jaringan dan jalinan kolaboratif dalam

memberikan sokongan fizikal

Tahap 4 a) Menganalisis keperluan sokongan fizikal berdasarkan data,
(Melebihi standard) maklumat dan keperluan khusus

b) Mengoptimumkan sumber bagi memberi sokongan fizikal
mengikut tahap kritikal

c) Mematuhi pekeliling dan tatacara yang ditetapkan
(kewangan, keselamatan, aset)

d) Sentiasa mewujudkan jaringan dan jalinan kolaboratif dalam
memberikan sokongan fizikal

Tahap 5 a) Memenuhi semua keperluan di Tahap 4
(Melebihi b) Sekolah / PPD menerima pengiktirafan hasil
keseluruhan
standard ) sokongan fizikal oleh JPN

38

KRITERIA: STRATEGI
ASPEK: 3.2 Jaringan Kepakaran
DEFINISI:
Memberi sokongan dan mewujudkan kolaboratif (contohnya
Tahap 1 perkongsian pintar antara organisasi/pegawai dengan pihak
(Belum mencapai luar dalam bidang tugas seperti kurikulum, kokurikulum, HEM
standard) dan sekurang-sekurangnya satu aktiviti lain yang berkaitan).

Tidak merancang untuk mewujudkan hubungan dengan pihak
luar berkaitan bidang tugas

Tahap 2 Merancang untuk mewujudkan hubungan dengan pihak luar
(Kurang mencapai berkaitan bidang tugas.
keseluruhan
standard)

Tahap 3 Mewujudkan hubungan dengan pihak luar berkaitan bidang
(Mencapai tugas.
keseluruhan
standard)

Tahap 4 a) Sentiasa merealisasikan hubungan dengan pihak luar

(Melebihi standard) berkaitan bidang tugas.

b)Mengawal jaringan dengan pihak luar

Tahap 5 a) Sentiasa merealisasikan hubungan dengan pihak luar
(Melebihi berkaitan bidang tugas.
keseluruhan
standard ) b)Kerap memberikan sokongan dan mengawal jaringan.
c) Melibatkan diri secara aktif dengan pihak luar
d)Memperolehi manfaat daripada jaringan yang dilaksanakan

dengan pihak luar

39

4.0 SUMBER MANUSIA

KRITERIA: SUMBER MANUSIA
ASPEK: 4.1 Pembangunan Profesionalisme
DEFINISI: Keupayaan mengurus pembangunan profesionalisme
menjurus kepada pencapaian objektif organisasi.
Tahap 1 a) Pembangunan profesionalisme tidak dilaksanakan
(Belum mencapai b) Pelaksanaan tidak mematuhi prosedur yang ditetapkan
standard) c) Tidak melibatkan pegawai dan AKP (0%)

Tahap 2 a) Pembangunan profesionalisme dilaksanakan namun tidak
(Kurang mencapai melakukan analisis keperluan latihan
keseluruhan
standard) b) Pelaksanaan mematuhi sebahagian prosedur yang ditetapkan
c) Melibatkan kebanyakan pegawai dan AKP (1 % - 59.99%)

Tahap 3 a) Pembangunan profesionalisme dilaksanakan namun kurang
(Mencapai melakukan analisis keperluan latihan
keseluruhan
standard) b) Pelaksanaan mematuhi sebahagian prosedur yang ditetapkan
c) Melibatkan sebahagian besar pegawai dan AKP (60% -

99.99%)

Tahap 4 a) Pembangunan profesionalisme dilaksanakan mengikut
(Melebihi dapatan analisis keperluan latihan
standard)
b) Pelaksanaan mematuhi sepenuhnya prosedur yang ditetapkan
c) Melibatkan keseluruhan pegawai dan AKP (100%)

Tahap 5 a) Pembangunan profesionalisme dilaksanakan mengikut
(Melebihi dapatan analisis keperluan latihan
keseluruhan
standard ) b) Pembangunan profesionalisme menjurus kepada keperluan
perkhidmatan dan objektif organisasi

c) Melaksanakan pembangunan profesionalisme secara kreatif
dan inovatif.

40

KRITERIA: SUMBER MANUSIA
ASPEK: 4.2 Sokongan Sumber Manusia
DEFINISI: Memantau dan mengawal penggunaan *sumber manusia
secara holistik untuk membantu mencapai aspirasi sistem dan
Tahap 1 aspirasi murid.
(Belum mencapai * Sumber manusia merangkumi warga JPN, PPD dan sekolah
standard) a) Tidak mengurus keperluan sumber manusiaberdasarkan data

(seperti perjawatan dan pengisian)
b) Tidak mengenal pasti keperluan sumber manusia
c) Tidak menentu dan memberi sokongan mengikut keperluan.

Tahap 2 a) Mengurus keperluan sumber manusia berdasarkan data
(Kurang mencapai (seperti perjawatan dan pengisian)
keseluruhan
standard) b) Mengenal pasti keperluan sumber manusia
c) Menentu dan memberi sebahagian sokongan mengikut

keperluan.

Tahap 3 a) Memenuhi semua keperluan di Tahap 2
(Mencapai b) Memantau tindakan sokongan mengikut keperluan dan
keseluruhan
standard) kesesuaian.
c) Mematuhi pekeliling yang ditetapkan.

Tahap 4 a) Memenuhi semua keperluan di Tahap 3
(Melebihi b)Menilai keberkesanan tindakan sokongan.
standard) c) Membuat keputusan berdasarkan hasil penilaian

keberkesanan

Tahap 5 a) Memenuhi semua kriteria pada Tahap 4
(Melebihi b) Melibatkan diri secara aktif dalam tindakan sokongan yang
keseluruhan
standard ) diberikan
c) Mengoptimumkan sumber bagi memberi sokongan fizikal

mengikut tahap kritikal untuk membantu mencapai objektif

41

KRITERIA: SUMBER MANUSIA
ASPEK: 4.3 Penilaian kepuasan pegawai dan anggota kumpulan
pelaksana
DEFINISI: Kepuasan hati pegawai dan anggota kumpulan pelaksana secara
menyeluruh merangkumi kebajikan, kesihatan, kesejahteraan dan
Tahap 1 persekitaran.
(Belum mencapai Peratus pegawai dan anggota kumpulan pelaksana memberi skor
standard) tahap baik/setuju bagi semua aspek penilaian perkhidmatan
0%-20%

Tahap 2 Peratus pegawai dan anggota kumpulan pelaksana memberi skor
(Kurang mencapai tahap baik/setuju bagi semua aspek penilaian perkhidmatan
keseluruhan 21%-40%
standard)

Tahap 3 Peratus pegawai dan anggota kumpulan pelaksana memberi skor
(Mencapai tahap baik/setuju bagi semua aspek penilaian perkhidmatan
keseluruhan 41% - 60%
standard)

Tahap 4 Peratus pegawai dan anggota kumpulan pelaksana memberi skor
(Melebihi tahap baik/setuju bagi semua aspek penilaian perkhidmatan
standard) 61% - 80%

Tahap 5 Peratus pegawai dan anggota kumpulan pelaksana memberi skor
(Melebihi tahap baik/setuju bagi semua aspek penilaian perkhidmatan
keseluruhan 81% - 100%
standard )

42

5.0 PROSES PROSES
5.1 Berfokuskan Maklum Balas
KRITERIA: Keupayaan untuk mengurus maklum balas.
ASPEK: * Maklum balas mencakupi keputusan mesyuarat, dialog prestasi
DEFINISI: dan maklum balas pelanggan
a) Tidak menguruskan maklum balas mengikut prosedur
Tahap 1
(Belum mencapai ditetapkan
standard) b) Tidak memantau maklum balas

Tahap 2 a) Menguruskan sebahagian kecil maklum balas (1% - 59.99%)
(Kurang mencapai b)Memantau sebahagian maklum balas
keseluruhan
standard)

Tahap 3 a) Menguruskan sebahagian besar maklum balas (60% - 99.99%)
(Mencapai b)Menganalisis dan memantau sebahagian maklum balas
keseluruhan
standard)

Tahap 4 a) Menguruskan semua maklum balas mesyuarat (100%)
(Melebihi b)Menganalisis dan memantau keseluruhan maklum balas
standard)

Tahap 5 a) Memenuhi semua keperluan di Tahap 4
(Melebihi b) Menggunakan analisis pemantauan untuk membuat tindakan
keseluruhan
standard ) susulan dan penambahbaikan berterusan

43

KRITERIA: PROSES
ASPEK: 5.2 Berfokuskan Bimbingan
DEFINISI: Keupayaan untuk melaksanakan bimbingan secara terancang
dan berkesan
Tahap 1 a) Tidak melaksanakan perancangan bimbingan berdasarkan
(Belum mencapai
standard) data
b) Tidak melaksanakan bimbingan mengikut perancangan
c) Tidak mengawal pelaksanaan bimbingan berdasarkan data

Tahap 2 a) Melaksanakan perancangan bimbingan berdasarkan data
(Kurang mencapai b) Melaksanakan bimbingan mengikut perancangan
keseluruhan c) Mengawal pelaksanaan bimbingan berdasarkan data
standard)

Tahap 3 a) Melaksanakan perancangan bimbingan yang berkesan,
(Mencapai strategik dan komprehensif berdasarkan data.
keseluruhan
standard) b) Melaksanakan bimbingan mengikut perancangan sepenuhnya
c) Mengawal pelaksanaan bimbingan berdasarkan data
d) Memutuskan tindak susul kepada sebahagian dapatan

bimbingan

Tahap 4 a) Memenuhi semua keperluan pada Tahap 3
(Melebihi b) Mengoptimumkan penggunaan sumber untuk melaksanakan
standard)
bimbingan selaras dengan objektif organisasi
c) Melaporkan hasil bimbingan untuk tindakan susulan

Tahap 5 a) Memenuhi semua kriteria pada Tahap 4
(Melebihi b) Mengutamakan bimbingan mengikut keperluan dan tahap
keseluruhan
standard ) kritikal
c) Melaksanakan penilaian keberkesanan ke atas semua

bimbingan yang telah dijalankan.

44

KRITERIA: PROSES
ASPEK: 5.3 Berfokuskan Tindakan
DEFINISI: Keupayaan untuk melaksanakan, memantau dan menilai
keberkesanan tindakan yang diambil
Tahap 1 *Berfokuskan kepada semua hasil dapatan seperti dapatan audit,
(Belum mencapai dapatan penaziran, dapatan prestasi, dapatan pemantauan/
standard) pemeriksaan dan dapatan bimbingan dan lain-lain
a) Tidak menyokong, memantau dan melibatkan diri dalam

sebarang tindakan yang diambil
b) Tidak merancang tindakan yang sesuai
c) Tidak melaksanakan tindakan seperti yang dirancang

Tahap 2 a) Menyokong, memantau dan melibatkan diri dalam sebahagian
(Kurang mencapai tindakan yang diambil
keseluruhan
standard) b) Merancang tindakan tanpa mengenalpasti punca
c) Melaksanakan tindakan seperti yang dirancang

Tahap 3 a) Menyokong, memantau dan melibatkan diri dalam semua
(Mencapai tindakan yang diambil
keseluruhan
standard) b) Mengenal pasti punca utama
c) Merancang tindakan yang sesuai mengikut punca
d) Melaksanakan tindakan seperti yang dirancang

Tahap 4 a) Memenuhi semua keperluan pada Tahap 3
(Melebihi b) Mengkaji keberkesaan semua tindakan yang diambil
standard) c) Menilai keberkesanan tindakan yang diambil

Tahap 5 a) Memenuhi semua kriteria pada Tahap 4
(Melebihi b) Berkebolehan melaksanakan tindakan berimpak tinggi
keseluruhan c) Melaksanakan tindakan yang dirancang secara kreatif
standard ) d) Melaporkan hasil tindakan kepada pihak pengurusan untuk

tindakan susulan

45

6.0 KEBERHASILAN

KRITERIA: KEBERHASILAN
ASPEK: 6.1 Penilaian Prestasi (PBPPP/LNPT Komulatif)

DEFINISI: 100% daripada penilaian prestasi PBPPP/LNPT (kiraan purata
pencapaian semua pegawai dan AKP di JPN)(Data daripada e-
Tahap 1 prestasi)
(Belum mencapai Purata skor kumulatif PBPPP/LNPT 0 - 20%
standard)

Tahap 2 Purata skor kumulatif PBPPP/LNPT 21 - 40%
(Kurang mencapai
keseluruhan
standard)

Tahap 3 Purata skor kumulatif PBPPP/LNPT 41% - 60%
(Mencapai
keseluruhan
standard)

Tahap 4 Purata skor kumulatif PBPPP/LNPT 61% - 80%
(Melebihi
standard)

Tahap 5 Purata skor kumulatif PBPPP/LNPT 81% - 100%
(Melebihi
keseluruhan
standard )

46

KRITERIA: KEBERHASILAN
ASPEK: 6.2 Peranan PIBK dalam keberhasilan sekolah
DEFINISI:
Peratus PPD/ sekolah yang mempunyai sekolah mencapai 50%
Tahap 1 pelibatan ibu bapa dalam aktiviti kesukarelawanan.
(Belum mencapai
standard) Peratus PPD/ sekolah yang mencapai 50% pelibatan ibu bapa
dalam aktiviti kesukarelawanan (0% - 49.99%)

Tahap 2 Peratus PPD/ sekolah yang mencapai 50% pelibatan ibu bapa
(Kurang mencapai dalam aktiviti kesukarelawanan (50% - 74.99%)
keseluruhan
standard)

Tahap 3 Peratus PPD/ sekolah yang mencapai 50% pelibatan ibu bapa
(Mencapai dalam aktiviti kesukarelawanan (75.0% - 75.4%)
keseluruhan
standard)

Tahap 4 Peratus PPD/ sekolah yang mencapai 50% pelibatan ibu bapa
(Melebihi dalam aktiviti kesukarelawanan (75.5% - 79.99%)
standard)

Tahap 5 Peratus PPD/ sekolah yang mencapai 50% pelibatan ibu bapa
(Melebihi dalam aktiviti kesukarelawanann (80% - 100%)
keseluruhan
standard )

47

KRITERIA: KEBERHASILAN
ASPEK: 6.3 Pengiktirafan Peringkat JPN
Mendapat pengiktirafan peringkat negeri atau kebangsaan atau
DEFINISI: antarabangsa dalam aspek kurikulum, kokurikulum, HEM dan
pengurusan. (Berdasarkan surat/sijil-sijil pengiktirafan)

Tahap 1 Tidak mendapat pengiktirafan dari mana-mana peringkat
(Belum mencapai
standard)

Tahap 2 Mendapat pengiktirafan peringkat daerah atau negeri atau
(Kurang mencapai kebangsaan atau antarabangsa bagi mana-mana SATU aspek
keseluruhan berikut:
standard) a) kurikulum
b) kokurikulum
c) HEM
d) pengurusan JPN

Tahap 3 Mendapat pengiktirafan peringkat daerah atau negeri atau
(Mencapai kebangsaan atau antarabangsa bagi mana-mana DUA aspek
keseluruhan berikut:
standard) a) kurikulum
b) kokurikulum
c) HEM
d) pengurusan JPN

Tahap 4 Mendapat pengiktirafan peringkat daerah atau negeri atau
(Melebihi kebangsaan atau antarabangsa bagi mana-mana TIGA aspek
standard) berikut:
a) kurikulum
b) kokurikulum
c) HEM
d) pengurusan JPN

Tahap 5 Mendapat pengiktirafan peringkat daerah atau negeri atau
(Melebihi kebangsaan atau antarabangsa bagi SEMUA aspek berikut:
keseluruhan a) kurikulum
standard ) b) kokurikulum
c) HEM
d) pengurusan JPN

48

KRITERIA: KEBERHASILAN
ASPEK: 6.4 Peningkatan Prestasi PPD (Semua JPN kecuali Putrajaya,
Labuan dan Perlis)
DEFINISI: Peratus peningkatan prestasi PPD secara menyeluruh
merangkumi aspek akademik, pembangunan bakat, HEM dan
Tahap 1 pengurusan PPD (merujuk kepada trend pencapaian tiga tahun)
(Belum mencapai
standard) a) Tiada peningkatan bagi mana-mana aspek
b) Tiada tindakan pembetulan

Tahap 2 a) Menunjukkan peningkatan bagi mana-mana SATU aspek
(Kurang mencapai berikut:
keseluruhan i. akademik
standard) ii. pembangunan bakat
iii. HEM
iv. pengurusan PPD
b) Tindakan pembetulan dan penambahbaikan dilaksanakan

Tahap 3 a) Menunjukkan peningkatan bagi mana-mana DUA aspek
(Mencapai berikut:
keseluruhan i. akademik
standard) ii. pembangunan bakat
iii. HEM
iv. pengurusan PPD
b) Tindakan pembetulan dan penambahbaikan dilaksanakan

Tahap 4 a) Menunjukkan peningkatan bagi mana-mana TIGA aspek
(Melebihi berikut:
standard) i. akademik
ii. pembangunan bakat
iii. HEM
iv. pengurusan PPD
b) Tindakan pembetulan dan penambahbaikan dilaksanakan

Tahap 5 a) Menunjukkan peningkatan bagi SEMUA aspek berikut:
(Melebihi i. akademik
keseluruhan ii. pembangunan bakat
standard ) iii. HEM
iv. pengurusan PPD
b) Tindakan pembetulan dan penambahbaikan dilaksanakan

49