2
1 สารบัญ เรื่อง หน้า บทนำ 2 ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ที่สําคัญ 3 ความท้าทายเชิงกลยุทธ์สี่ประการ 4 ความต้องการที่เปลี่ยนแปลงของธุรกิจ 7 แนวโน้มการเรียนรู้ที่สําคัญ 9 ทําลายข้อจำกัด / การเข้าถึงการแลกเปลี่ยน 10 การขยายองค์กร : โมเดล 70:20:10 13 คำแนะนำสำหรับ CLO ในโมเดล 21 คําถาม 'อะไร' 22 คําถาม 'เมื่อไหร่' 24 คําถาม 'อย่างไร' 26 คําถาม 'เท่าไหร่' 28 ‘20’: ศิลปะแห่งการสร้างชุมชนแห่งการเรียนรู้ 33 '70': สร้างภาพการเรียนรู้สำหรับทุกวันการเรียนรู้ 35 ผู้บริหารที่มีส่วนร่วมในการฝึกอบรม 39 การดึงบุคลากรเข้าสู่ขั้นตอนการวางแผน 43 การเตรียมผู้บริหารให้กลายเป็นโค้ชที่มีประสิทธิภาพ 47 การมีส่วนร่วมของผู้บริหาร 53 การเรียนรู้แบบผสมผสานอย่างแท้จริง 55 การกำกับดูแล 59 งานวิจัย 61
2 บทนำ มาร์ค เพรนสกี้* เขียนว่า “ครูจำนวนมากเกินไปมองว่าการศึกษาเป็นการเตรียมเด็กให้พร้อมสำหรับอดีต ไม่ใช่อนาคต” ในทำนองเดียวกัน แผนกการเรียนรู้และการพัฒนาจำนวนมากเกินไปกำลังเตรียมเนื้อหาการเรียนรู้ สำหรับสภาพแวดล้อมในอดีต ไม่ใช่อนาคต คนทำงานในศตวรรษที่ 21 มีแนวโน้มน้อยลงที่ต้องการหรือจำเป็นต้อง ออกจากสภาพแวดล้อมการทำงานเพื่อเรียนรู้ พวกเขาต้องการให้การพัฒนาสอดประสานกับงานของพวกเขามาก ขึ้นเรื่อย ๆ ในความเป็นจริง หลายคนตระหนักดีว่าการทำงานกลายเป็นการเรียนรู้ และการเรียนรู้ก็กลายเป็นส่วน หนึ่งของสองงาน เอกสารนี้ตรวจสอบขอบเขตการเรียนรู้ใหม่ๆ เช่น สังคม สถานที่ทำงาน การเรียนรู้ตามอัธยาศัย หรือการเรียนรู้จากประสบการณ์ มันขึ้นอยู่กับผลงานของผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการยอมรับ แต่ยังรวมถึงโครงการที่เรา มีความยินดีที่ได้เป็นผู้นำในปีที่ผ่านมากับทีม L&D จำนวนมาก เราหวังว่านี่จะเป็นแหล่งแรงบันดาลใจสำหรับคุณ และเชิญชวนให้ผู้สนใจเข้ามาร่วมพัฒนาอย่างเต็มศักยภาพ • Backup Education? Marc Prensky. Educational Technology, Vol 48 No 1, Jan-Feb 2008 2 Harold Jarche, Oct 2010
3 หลักการสำคัญ ยุทธศาสตร์ ท้าทาย
4 ความท้าทายเชิงกลยุทธ์สี่ประการ แนวทางการพัฒนาบุคลากรเมื่อสิบปีที่แล้วของผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลและหัวหน้างานเจ้าหน้าที่ ฝ่ายบุคคลไม่สามารถนำมาพัฒนาบุคลกรให้สอดคล้องในยุคปัจจุบัน แต่บทบาทของพวกเขาส่วนใหญ่ได้รับการ พัฒนาจากการกำกับดูแลทีมในการดำเนินงานด้านธุรกรรมแบบตรงไปตรงมา ไปจนถึงการจัดการหน้าที่เชิงกลยุทธ์ ซึ่งเป็นสิ่งไม่ควรมองข้ามความสำคัญในฐานะผู้มีส่วนสร้างคุณค่าที่สำคัญต่อองค์กร หน่วยงานพัฒนาบุคลากร และ ฝ่ายฝึกอบรม ยังคงรับผิดชอบงานที่จำเป็นในการสรรหาวิธีการในการ พัฒนาและส่งเสริมบุคลากรให้มีคุณภาพ อย่างไรก็ตามองค์ประกอบการทำธุรกรรมส่วนใหญ่ของกิจกรรมเหล่านี้ได้ ใช้กับระบบคอมพิวเตอร์ การว่าจ้างจากภายนอกมีขอบเขตที่ลดลง ภารกิจหลักและความท้าทายที่หน่วยงาน พัฒนาบุคลากร และฝ่ายฝึกอบรมต้องเผชิญอยู่ในปัจจุบันอยู่กับขอบเขตเชิงกลยุทธ์ พวกเขายังคงต้องจับตาดู สภาพแวดล้อมที่สนับสนุนกระบวนการทางธุรกรรม แต่คุณค่าที่แท้จริงของฝ่ายทรัพยากรบุคคล และฝ่ายฝึกอบรม และการพัฒนาอยู่ที่การมีส่วนร่วมเชิงกลยุทธ์ ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- เดวิด อูลริช และ เวย์น บร็อคแบงค์ จากมหาวิทยาลัยมิชิแกน* รายงานว่า 43% ของมูลค่าของงานของ ฝ่ายบุคคล มาจากการมีส่วนร่วมเชิงกลยุทธ์ของสายงาน พวกเขายังพบว่าบริษัทที่มีกลยุทธ์สอดคล้องกับกลยุทธ์ ธุรกิจ และสามารถพัฒนาผู้เชี่ยวชาญด้านงานบุคคลที่เข้าใจธุรกิจของตน และมีส่วนร่วมเชิงกลยุทธ์ สามารถแสดง ประสิทธิภาพทางธุรกิจเพิ่มขึ้น 250 % เมื่อเทียบกับบริษัทที่มีการทำงานฝ่ายบุคคลเชิงกลยุทธ์แต่ไม่รับการพัฒนา กล่าวคือ ผลกระทบต่อการปฏิบัติงานทางธุรกิจอย่างมีนัยสำคัญแม้กระทั่งการเปลี่ยนแปลงขีดความสามารถทำได้ ฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีมุมมองเชิงกลยุทธ์ที่กว้างขึ้น *The RLB Group Research, (2006) การศึกษาอื่น ๆ ได้แสดงผลลัพธ์ที่คล้ายคลึงกัน ในเวทีการเรียนรู้องค์กร Bersin & Associates* ที่ได้รับ ความเคารพนับถือพบว่างานทั้งหมดที่ดำเนินการโดยฟังก์ชันการเรียนรู้ที่ขับเคลื่อนด้วยประสิทธิภาพ การให้ คำปรึกษาด้านประสิทธิภาพทำให้ธุรกิจมีมูลค่าสูงสุด อย่างไรก็ตามการให้คำปรึกษาด้านการปฏิบัติงานอย่างมี ประสิทธิผลจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อแนวทางการเรียนรู้และการพัฒนามีความสอดคล้องอย่างใกล้ชิดกับผู้มีส่วนได้ส่วน เสียหลัก และมุ่งเน้นที่ที่กระบวนการตามลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์คุณค่าของการเรียนรู้และการพัฒนาต่อ องค์กรไม่ใช่กำไรธรรมดาเทียบกับการประเมินต้นทุน หรือ ผลตอบแทนการลงทุน ที่กำหนดโดยหน้าที่ช่วยให้ผู้นำ และพนักงานทำงานได้ดี *Building a Learning Culture, Josh Bersin in Chief Learning Officer Magazine, April 2008
5 การนำเสนอการเรียนรู้และการพัฒนาที่มรคุณค่าประกอบไปด้วยสี่ด้าน และสิ่งเหล่านี้แสดงถึง ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่ทุกองค์กรต้องเผชิญ ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ 1. การเรียนรู้และการพัฒนามีส่วนช่วยในกลยุทธ์ปัจจุบันและอนาคตได้ดีที่สุดอย่างไร ผู้อำนวยการฝ่าย ทรัพยากรบุคคลและหัวหน้าฝ่ายการเรียนรู้ส่วนใหญ่ให้ความสำคัญกับการสนับสนุนกลยุทธ์ปัจจุบันขององค์กร อย่างไรก็ตามการวิจัย* แสดงให้เห็นว่าผู้นำธุรกิจชุด 'C' คาดหวังให้พวกเขาทำงานและวางแผนวิธีสร้าง ความสามารถของบุคลากรเพื่อรองรับกลยุทธ์องค์กรในอนาคต ความจริงที่ว่าสิ่งนี้ไม่ค่อยเกิดขึ้นเนื่องจากทั้ง ฝ่าย ทรัพยากรบุคคล และฝ่ายพัฒนาบุคลากร ขาดการมุ่งเน้นที่วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และ 'งานยุ่ง' ทั้งที่มีความ จำเป็นเพื่อให้เกิดการขับเคลื่อนและตอบสนองความต้องการในทันที *The C-Leveland the Valueof Learning,.ASTD.and.IBM..T&D.Magazine,.October.2005
6 ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ 2. การเรียนรู้และการพัฒนามีส่วนช่วยในการเติบโตขององค์กรอย่างไร ? การเติบโตขององค์กรนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงองค์กร ตามหลักการแล้วฝ่ายทรัพยากรบุคคล และ ฝ่าย พัฒนาควรมีการปรับเปลี่ยนและตอบสนองต่อการเติบโตและการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว หลักฐานบ่งชี้ว่าหลาย องค์กรไม่เป็นเช่นนั้น แบบสำรวจหนึ่งพบว่า 66%* ของผู้ตอบแบบสอบถามกล่าวว่าฝ่ายทรัพยากรบุคคลไม่ ตอบสนองต่อความท้าทายเชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการเติบโตใหม่ที่ให้ผลกำไร' จากภาวะเศรษฐกิจถดถอยและ การขาด 'เป้าหมายสูงสุด' เมื่อเร็ว ๆ นี้ เราสามารถสันนิษฐานได้ว่าเปอร์เซ็นต์ที่ใกล้เคียงกันจะตกลงเมื่อการเติบโต ทั่วโลกเริ่มต้นขึ้นใหม่ ผู้ตอบแบบสอบถามจำนวนมากในการสำรวจนี้เป็นผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล สาเหตุ หลักที่ทำให้ขาดการตอบสนองนี้คือผู้นำฝ่ายทรัพยากรบุคคลระดับสูงนั้น 'อยู่ในสายงาน' และมีบทบาทเฉพาะ เช่น การสรรหาบุคลากรที่มีความสามารถ แทนที่จะมีส่วนร่วมอย่างลึกซึ้งในการสนับสนุนกระบวนการเติบโตของ องค์กรใน ในทำนองเดียวกัน การเรียนรู้และการพัฒนามักถูกติดตามมากกว่าที่จะเป็นส่วนหนึ่งของหรือแม้แต่เป็น ผู้นำกิจกรรมขององค์กร ความท้าทายสำหรับกระบวนการเรียนรู้และการพัฒนาคือวิธีสร้างความสามารถของ ตนเองเพื่อตอบสนองความต้องการการเติบโตขององค์กร ซึ่งรวมถึงความสามารถในการคิดเชิงกลยุทธ์และการ วางแผน การวางแผนเชิงกลยุทธ์ และความสามารถในการให้คำปรึกษาระดับสูง *Human Resource Planning Society (HRPS) ร่วมกับ Institute for Corporate Productivity (i4cp), 2007
7 ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ 3. การเรียนรู้และการพัฒนามีส่วนช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทํางานขององค์กรอย่างไร ? หัวหน้าฝ่ายการเรียนรู้หลายคนและทีมของพวกเขามุ่งเน้นไปที่รายละเอียดของปัจจัยการเรียนรู้ เวลาส่วน ใหญ่ของทีมการเรียนรู้และการพัฒนาใช้ไปกับกระบวนการที่กำหนดไว้สำหรับการพัฒนาโซลูชันการเรียนรู้เช่น ADDIE Model* หรือรูปแบบสนับสนุนการเรียนรู้ที่คล้ายกัน อย่างไรก็ตาม คุณค่าเชิงกลยุทธ์จะถูกส่งผ่านการ มุ่งเน้นที่ไม่ผิดพลาดที่ผลลัพธ์ของการเรียนรู้ในรูปของประสิทธิภาพการของทำงาน และประสิทธิภาพของบุคคล ทีมงาน และองค์กรที่เพิ่มขึ้น การมุ่งเน้นที่ประสิทธิภาพของการทำงานของแต่ละคนและของทีมจะส่งผลต่อ ประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร *ADDIE – Analysis, Design, Development, Implementation, Evaluation
8 ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ 4. การเรียนรู้และการพัฒนามีส่วนช่วยในการเปลี่ยนแปลงอย่างไร? ไม่มีความท้าทายใดที่ทำให้บุคลากรมีความรู้เพิ่มขึ้นในปัจจุบันนี้มากไปกว่าการปรับตัวเพื่อความอยู่รอด และเติบโตในยุคอินเทอร์เน็ต หลังยุคอุตสาหกรรมใหม่วิธีการทำงานแบบใหม่ก็ต้องการวิธีการเรียนรู้แบบใหม่ เช่นกันกับแผนกการฝึกอบรมและการพัฒนาจำเป็นต้องปรับวิธีการทำงานของตนให้สอดคล้องกับความท้าทาย ใหม่ๆ ของการพัฒนาขีดความสามารถของคลื่นลูกใหม่ของพนักงานที่ไม่หยุดนิ่ง และกระจายงานให้ทีมเสมือนจริง ที่มีการเชื่อมต่อตลอดเวลารุ่นใหม่เข้าสู่โลกแห่งการทำงานที่มีความคาดหวังและความต้องการที่แตกต่างกัน
9 ความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปของธุรกิจ ความท้าทายของโลกที่ตื่นตระหนกด้วยข้อมูล ไม่มีใครทำงานในปัจจุบันที่ไม่รู้ถึงข้อมูลจำนวนมหาศาลที่พนักงานต้องจัดการ กล่องจดหมายอีเมลของเรา เต็มและเราพบว่าตัวเองกำลังว่ายน้ำอยู่ในมหาสมุทรแห่งข้อมูล ความท้าทายนี้ได้รับการสรุปอย่างประณีตโดย อิริค ชมิดท์ซีอีโอของ Google Inc. เมื่อเขากล่าวว่า * “ระหว่างการเปิดตัว ในปี พ.ศ. 2546 มีหน่วยความจำห้าเอ็กซาไบต์ของข้อมูลที่สร้างขึ้น แต่ตอนนี้เราต้อง สร้างห้าเอ็กซาไบต์ ทุกๆ สองวัน ไม่รู้ว่าการดำเนินการในตลาดข้อมูลจึงมากมายขนาดนี้” เอริก ชมิดต์ ซีอีโอ Google แน่นอน,ชมิดต์กำลังพูดถึง 'ข้อมูล' ข้อมูลส่วนใหญ่เหล่านี้คือข้อมูลทางการเงินที่สร้างขึ้น โดยเป็นส่วนหนึ่ง ของกระบวนการทางธุรกรรมหรือเป็นข้อมูลป้อนเข้าสู่ตลาดการเงินทั่วโลก • Eric Schmidt, CEO, Google พูดในการประชุม Atmosphere 2010, California April 2010 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- แต่ที่สําคัญข้อมูลส่วนใหญ่คือ User Generated Content (เนื้อหาที่ผู้ใช้สร้างขึ้น) มีผลกระทบต่อชีวิต การทํางานของเรา ซึ่งได้รับการอธิบายโดย อันเดรียส ไวเกนด์ อดีตหัวหน้านักวิทยาศาสตร์ที่ Amazon.com การเขียนในบล็อก Harvard Business Review ในเดือนพฤษภาคม 2009 ไวเกนด์ชี้ให้เห็น ข้อเท็จจริงต่อไปนี้ * "ในปี 2009 ข้อมูลจะถูกสร้างขึ้นโดยบุคคลมากกว่าในประวัติศาสตร์ทั้งหมดของมนุษยชาติจนถึงปี 2008 การทำงานเกิดความสามารถในการจัดเก็บข้อมูลนั้นร้ายแรงกว่าที่เคย ทำให้เกิดผลกระทบทาง การตลาด" Andreas Weingend อดีตหัวหน้านักวิทยาศาสตร์ Amazon.com สําหรับกระบวนการแนวทางการเรียนรู้และการพัฒนาประเด็นสําคัญไม่ได้เป็นเพียงการคาดการณ์ปริมาณ ข้อมูล แต่มันเป็นความจริงที่ว่าข้อมูลส่วนใหญ่ที่คนงานต้องจัดการในแต่ละวันนั้นไม่มีโครงสร้างและเปลี่ยนแปลง ตลอดเวลา และครึ่งชีวิตของข้อมูลส่วนใหญ่ที่เราจัดการก็สั้นลง ในสภาพแวดล้อมการทํางานในปัจจุบันมีความ จําเป็นทั้งในการจัดการข้อมูลและค้นหาข้อมูลเมื่อเราต้องการ ข้อมูลที่ให้กับในการฝึกอบรมที่มีโครงสร้างหรือ ขั้นตอนการพัฒนาเมื่อหลายเดือนก่อนมักจะล้าสมัยตามเวลาเปลี่ยนไป โลกที่เต็มไปด้วยข้อมูลเราต่างต้องการวิธีการใหม่ๆ ในการเข้าถึงความสามารถของพนักงาน ดังนั้น ผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมและพัฒนาจำเป็นต้องเข้าใจสิ่งนี้และปรับใช้แนวทางที่สะท้อนถึงความทันสมัยต่อการ เปลี่ยนแปลงได้ดีที่สุด และสามารถค้นหาและดึงข้อมูลเกือบทุกอย่างได้เพียงสัมผัสเมาส์ ความท้าทายในที่นี้คือการเปลี่ยนแปลงโลกแห่งการเรียนรู้จากการเน้นที่การออกแบบแต่เพียงผู้เดียวมาก เกินไป เปลี่ยนเป็นแลกเปลี่ยนข้อมูลการพัฒนาและการส่งมอบข้อมูล 'ความรู้' ฝังอยู่ในหลักสูตรเพื่อเผนแพร่ไปสู่ วงกว้างขึ้น ซึ่งรวมถึงแนวทางที่ใช้ได้ผลในโลกที่เต็มไปด้วยข้อมูลที่ไม่หยุดนิ่งนี้ *Andreas Weingend, The Social Data Revolution(s)
10 ความท้าทายของวิธีการทํางานในรูปแบบใหม่ พนักงานจำนวนมากในองค์กรธุรกิจกำลังนำวิธีการทำงานใหม่ทั้งหมดมาใช้การเปลี่ยนแปลงนี้ซึ่งสามารถ เห็นได้ง่ายในภาคส่วน 'องค์ความรู้ในเชิงอุตสาหกรรม' ที่ผู้คนทำงานด้วยสมองมากกว่าด้วยมือ การเปลี่ยนแปลงนั้นลึกซึ้ง ในหลายกรณีที่พนักงานแทบไม่ได้ใช้โต๊ะทำงานตัวเดียวในสำนักงานอีกต่อไป พนักงานจำนวนมากทำงานขณะเดินทางโดยใช้อุปกรณ์เคลื่อนที่ ผู้คนจำนวนมากขึ้นทำงานจากโรงแรมและ ร้านกาแฟ บนรถไฟ และเครื่องบิน พวกเขาทำงานจากที่บ้านนอกเวลาทำงานแบบเดิมมากขึ้นเรื่อย ๆ พวกเขา คาดหวังและคาดหมายว่าจะเชื่อมต่อกันตลอดเวลา ในขณะเดียวกัน งานวิจัย* แสดงให้เห็นว่าคนงานกำลังจัดการกับความซับซ้อนมากขึ้น และใช้ความรู้ แบบบูรณาการมากขึ้น ความท้าทายทั้งหมดเหล่านี้หมายความว่าผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมและการพัฒนา จำเป็นต้องประเมินแนวทางดั้งเดิมของตนและนำไปปรับปรุงพัฒนาให้ทันสมัยในการสร้างขีดความสามารถ ของพนักงาน กล่าวอีกนัยหนึ่ง: "วิธีการทํางานแบบใหม่ต้องใช้วิธีการเรียนรู้แบบใหม่"
11 หลักสำคัญ การเรียนรู้ แนวโน้ม
12 การพัฒนาที่สำคัญหลายอย่างมีผลกระทบอย่างลึกซึ้งต่อการเรียนรู้ในองค์กรในช่วงหลายปีที่ผ่านมา สิ่งเหล่านี้ได้เปิดโอกาสที่ไม่เคยมีมาก่อน เหมือนเหวี่ยงลูกตุ้มออกจากแนวปฏิบัติที่ฝังตัวเดิมไปสู่การพัฒนาธุรกิจ และรูปแบบการดำเนินงานใหม่ไม่ว่าจะด้วยวิธีใด พวกเขาได้เปลี่ยนแปลงวิธีที่ผู้เชี่ยวชาญด้านการเรียนรู้และ การพัฒนาจำเป็นต้องเข้าถึงงานในการสร้างขีดความสามารถของบุคลากรอย่างไม่อาจเปลี่ยนแปลงได้ การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในการสื่อสารโทรคมนาคมในช่วง 20 ปีที่ผ่านมา และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง การเพิ่มขึ้นของอินเทอร์เน็ต ได้เปลี่ยนแนวทางการเรียนรู้และการพัฒนาของเราไปตลอดกาล โอกาสมากมายถูก เปิดขึ้น โดยการทำลายข้อจำกัดนำไปสู่ความร่ำรวย/การแลกเปลี่ยนการเข้าถึง* ประสบการณ์การเรียนรู้ที่ หลากหลายไม่ได้จำกัดอยู่เฉพาะพนักงานที่สามารถเข้าเรียนในชั้นเรียนได้อีกต่อไป สามารถให้บริการได้ทั่วโลกด้วย การคลิกเมาส์การพัฒนาที่สําคัญที่สุดที่จะส่งผลกระทบต่อการเรียนรู้ขององค์กรในช่วงสิบปีที่ผ่านมาคือการเพิ่มขึ้น ของ Web 2.0 และ Social Web อย่างไม่ต้องสงสัย ในทางกลับกันได้เปิดโอกาสในการพัฒนาแนวทางที่เป็น นวัตกรรมในการเรียนรู้แบบเครือข่ายและสังคม นอกจากนี้ยังเพิ่มความสําคัญกับโอกาสในการพัฒนากําลังคน ผ่านการเรียนรู้นอกระบบในการทำงาน. *Philip Evans & Thomas S Wurster Blown to Bits: How the New Economics of Information Transforms Strategy. Harvard Business School Press. (2000) ISBN 0-87584-877-X ทำลายข้อจำกัดนำไปสู่ความร่ำรวย/การเข้าถึงการแลกเปลี่ยน ในปี พ.ศ. 2543 ฟิลิป อีแวนส์ และ โทมัส เวอร์สเตอร์ จาก บอสตัน คอนซัลติ้ง กรุ๊ป ได้ตีพิมพ์หนังสือ Blown to Bits* พวกเขาอธิบายว่าการปฏิวัติการสื่อสารโดยเฉพาะอย่างยิ่งการเพิ่มขึ้นของผู้ใช้อินเทอร์เน็ตทำให้ รูปแบบธุรกิจแบบดั้งเดิมลดการซ้ำซ้อน พวกเขาสังเกตว่าวิธีการใหม่ ๆ กำลังเข้ามาแทนที่วิธีการดั้งเดิมอย่าง รวดเร็ว *12 ibid ก่อนหน้าการปฏิวัติการสื่อสารโมเดลธุรกิจ (และโมเดลการพัฒนาบุคลากร) ตั้งอยู่บนการประนีประนอม ระหว่างข้อจำกัดในการเข้าถึงตัวแทน(และผู้เชี่ยวชาญด้านการเรียนรู้) บ่อยครั้งเกิดปัญหาจากค่าใช้จ่ายในของ การจัดจำหน่าย และพนักงานบุคลากรขาดความรู้เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ ทั้งที่พยายามให้ข้อมูลสมบูรณ์ที่สุดแล้วก็ตาม บ่อยครั้งขาดการเข้าถึงในการให้บริการที่สมบูรณ์ หรือจัดหาบริการที่เข้าถึงได้ พวกเขาไม่สามารถแลกเปลี่ยน ข้อมูลหรือมอบประสบการณ์ที่หลากหลายเมื่ออยู่ในห่างไกลได้ ในช่วง 10 ปีที่ผ่านมานับตั้งแต่การตีพิมพ์ของ อีแวนส์และวูสเตอร์ เราได้เห็นคำทำนายของเขาเป็นจริง การแลกเปลี่ยนข้อมูล/การเข้าถึง กำลังสลายไปอย่างมากในหลายภาคส่วน เช่น อุตสาหกรรมหนังสือพิมพ์ อุตสาหกรรมการท่องเที่ยว อุตสาหกรรมการผลิตรถยนต์และการค้าปลีก และหลายส่วนของอุตสาหกรรมการค้า ปลีก นอกจากนี้เรายังได้เห็นโมเดลใหม่ ๆ เกิดขึ้น เช่น การให้บริการออนไลน์วิกิพีเดียโดยมีการแทนที่ สารานุกรมบริแทนนิกา และการเพิ่มขึ้นของ Amazon.com ซึ่งส่งผลกระทบต่ออุตสาหกรรมการค้าปลีกหนังสือ
13 การแยกตัวกลางและโครงสร้างของห่วงโซ่อุปทาน ความสะดวกในการโต้ตอบ และการลดอุปสรรคใน การสื่อสารได้ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ โลกแห่งการเรียนรู้และการพัฒนาคนยังห่างไกลจากผลกระทบ เหล่านี้ ความจริงแล้วการทำลายข้อจำกัดเกิดการแลกเปลี่ยนการเข้าถึงข้อมูลที่มีความสำคัญอย่างยิ่งในบริบท ของการเรียนรู้และการพัฒนา ขณะนี้เรามีวิธีใหม่ๆ ที่ทรงพลังในการส่งมอบข้อมูลและการเรียนรู้ที่สำคัญกว่านั้น คือ ผู้เรียนไม่มีข้อจำกัดสามารถเชื่อมต่อ และมีส่วนร่วมในการดำเนินงานลดปัญหาด้านเวลาและระยะทาง สิ่งนี้ได้ เปิดโอกาสมากมายสำหรับบริการด้านการศึกษาและการฝึกอบรมใหม่ที่น่าสนใจ ห้องเรียน / การประชุมเชิงปฏิบัติการ การเรียนรู้ทางไกล 'มรดก' ความสมบูรณ์: สูง ความสมบูรณ์: ต่ำ การเข้าถึง: ต่ำ การเข้าถึง: สูง
14 ห้องเรียน/เวิร์คช็อป "โลกใหม่ ความสมบูรณ์: สูง " การเรียนรู้ในที่ทํางาน การเข้าถึง: ต่ำ การทำลายข้อจำกัดและการเข้าถึงข้อมูลสามาถแลกเปลี่ยนส่งต่อไปสู่ 'คลาวด์' ก่อนการปฏิวัติด้านการสื่อสาร ประสบการณ์การเรียนรู้ที่หลากหลายสามารถนำเสนอผ่านกิจกรรม ในห้องเรียนหรือเวิร์กชอปเท่านั้น ซึ่งโมเดลไม่สอดคล้องกับความต้องการทั้งด้านทรัพยากรและต้นทุนมี่เพิ่มสูงขึ้น ตามการคำนวณด้วยมาตราส่วนในการดำเนินโครงการให้องค์กรบรรลุโดยใช้แนวทางการเรียนรู้และการพัฒนา แบบเห็นหน้ากันย่อมมีค่าใช้จ่ายสูง ทางเลือกปัจจุบันคือการเสนอการฝึกอบรมแบบดั้งเดิมมีระดับการมีส่วนร่วม ที่ต่ำกว่าและสภาพแวดล้อมการเรียนรู้ที่หลากหลายน้อยกว่าด้วย การพัฒนาในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา การแลกเปลี่ยนนี้ได้ถูกทำลายลงอย่างสิ้นเชิง การใช้เทคโนโลยีและเครือข่ายอย่างชาญฉลาดช่วยให้สามารถ จัดเตรียมสภาพแวดล้อมการเรียนรู้ที่สมบูรณ์โดยไม่ต้องใช้ทั้งเวลาและสถานที่
15 การเจริญเติบโตภายในตามรูปแบบ 70:20:10 จากการวิจัยและสำรวจข้อมูลต่างๆที่ผ่านมา พบว่า พนักงานหรือบุคลากรของหน่วยงานต่างๆ เกิดการเรียนรู้มากที่สุด จากสิ่งที่จำเป็นต้องรู้ในการทำงานนั้นๆ มากกว่าการไปเรียนรู้อย่างเป็นทางการให้ ห้องเรียน Peter Henchel ซึ่งเป็นผู้อำนวยการสถาบันวิจัยการเรียนรู้ได้กล่าวว่า ร้อยละ 80 ของการเรียนรู้ ของคน เป็นการเรียนรู้แบบไม่เป็นทางการ นอกจากนี้ศูนย์พัฒนาการศึกษา Massachusetts (1997) ยังได้ข้อสรุป จากการศึ กษ าจ า กบร ิ ษั ท Boeing Ford Electronics Seimens และ Motorola ว ่า ร้อยละ 70 ของการเรียนรู้ของคนเกี่ยวข้องกับงานของเขาและได้เรียนรู้จากการทำงานร่วมกัน ในเวลาต่อมา Jay Cross (2006) ผู้เชี่ยวชาญด้านการเรียนรู้อย่างไม่เป็นทางการ ได้รวมผลการสำรวจและงานวิจัยและยืนยันว่า ถึงแม้ว่าจะ มีการแสดงร้อยละของการเรียนรู้หลากหลาย แต่สุดท้ายเขาได้ค่าคือ ในองค์กรมีการเรียนรู้อย่างไม่เป็นทางการถึง ร้อยละ 80 ในขณะที่มีการเรียนรู้อย่างเป็นทางการเพียงร้อยละ 20 เขาจึงเห็นว่าควรปรับปรุงการใช้ทรัพยากร สนับสนุนการเรียนรู้และพัฒนาพนักงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด ในทำนองเดียวกัน Capital works กล่าวว่า ร้อย ละ75ของทักษะที่พนักงานใช้ในงานได้รับการเรียนรู้อย่างไม่เป็นทางการ ผ่านการพูดคุยกับเพื่อนร่วมงาน ศึกษา ด้วนตนเอง ให้คำปรึกษาโดยผู้จัดการ ในขณะที่ ร้อยละ 25 ของทักษะที่พนักงานใช้ในงานได้รับการเรียนรู้อย่างไม่ เป็นทางการ รูปแบบที่คล้ายกับกฎ 80: 20 ของ Cross ซึ่งเกิดจากการวิจัยของนักวิจัยหลายๆท่านคือ กฎ 70 : 20 : 10 แสดงดังแผนภาพต่อไปนี้
16 รูปแบบ 70 : 20 : 10 กลายเป็นพื้นฐานของกลยุทธ์การเรียนรู้ขององค์กร ที่มีชื่อเสียงจำนวนมาก มีต้นกำเนิดมาจากงานของ Morgan McCall, Robert Eichinger และ Michael Lombardo ที่ Center for Creative Leadership ใน North Carolina ในช่วงกลางทศวรรษที่ 1990 และก่อนหน้านั้นคือ Alan Tough ซึ่งหนังสือของ Eichinger และ Lombardo ได้ตีพิมพ์ในปี 1996 ซึ่งผู้เขียนได้ตั้งข้อสังเกตว่า บทเรียนที่ได้รับจาก ผู้จัดการที่ประสบความสำเร็จและมีประสิทธิภาพมีดังนี้ 70% จากงานที่ยาก 20% จากผู้คนวงเล็บส่วนใหญ่เป็น เจ้านาย 10% จากหลักสูตรและการอ่าน ที่สำคัญคือต้องตระหนักว่าแนวทาง 80 ต่อ 20 และเจ็ด 10 ต่อ 20 ต่อ 10 ไม่ได้เป็นสูตรตายตัวมี แบบจำลองอ้างอิงที่มาจากข้อมูลเชิงประจักษ์และแบบสำรวจพวกเขาเพียงแค่ตรวจสอบข้อเท็จจริงที่ว่าไม่ใช่ การเรียนรู้ทั้งหมดเกิดขึ้นในการตั้งค่าการเรียนรู้ที่เป็นทางการ การเรียนรู้ไม่ใช่กิจกรรมที่แยกตัวออกจากโลกประจำวันในที่ทำงานอีกต่อไปการทำงานและการเรียนรู้ กำลังผสมผสานกันและรูปแบบ 70:20:10 เป็นกรอบแนวคิดสำหรับการเรียนรู้นอกชั้นเรียนและมุ่งเน้นไปที่ทุก อย่างที่เกี่ยวข้องคือสถานที่ทำงานสังคมและทางการ ตัวอย่างการปฏิบัติตามโมเดล 70:20:10 ซึ่งองค์กรจำเป็นจะต้องปรับให้เข้ากับบริบทของตนเองถึง อย่างไรก็ตามตารางที่แสดงต่อไปนี้อาจเป็นตัวอย่างของกิจกรรมการพัฒนาที่สามารถทำได้ในแต่ละหมวดหมู่ ดังรายละเอียดต่อไปนี้ 70-เรียนรู้และพัฒนาผ่านประสบการณ์ใช้การเรียนรู้ใหม่ในสถานการณ์จริง ใช้คำติชมเพื่อลองแนวทาง ใหม่สำหรับปัญหาเก่า งานใหม่ และการแก้ปัญหาภายในบทบาท เพิ่มช่วงของการควบคุม การตัดสินใจที่เพิ่มขึ้น การเป็นผู้ชนะเลิศและหรือจัดการการเปลี่ยนแปลงกับแผนกหรือบทบาทอื่นๆ มีส่วนร่วมในโครงการหรือ คณะทำงาน แลกเปลี่ยนบทบาทหรือภารกิจร่วมกัน ยึดการมอบหมายงาน ปฏิสัมพันธ์กับผู้บริหารระดับสูง เช่น การประชุมการนำเสนอการวิจัยแบบวันต่อวัน การท่องเว็บไซต์กิจกรรมความเป็นผู้นำเช่น นำทีมการเป็นสมาชิก คณะกรรมการ การแนะนำการทำงานข้ามสายงาน การเยี่ยมชมไซด์งานและลูกค้า ค้นคว้าและใช้แนวปฏิบัติที่ดี ที่สุด ใช้มาตรฐานและกระบวนการต่างๆ เช่น six sigma ทำงานร่วมกับที่ปรึกษาหรือผู้เชี่ยวชาญภายใน ภารกิจ การพูดภายใน/ภายนอก การจัดทำงบประมาณ การสัมภาษณ์การทบทวนโครงการกิจกรรมชุมชนและอาสาสมัคร 20-เรียนรู้และพัฒนาผ่านผู้อื่นข้อเสนอแนะอย่างไม่เป็นทางการและการซักถามการทำงานการขอ คำแนะนำขอความคิดเห็นรับฟังความคิดเห็นการฝึกสอนจากผู้จัดการหรือผู้อื่นข้อเสนอแนะการประเมินพร้อม ข้อเสนอแนะการให้คำปรึกษาและการฝึกสอนแบบมีโครงสร้างการเรียนรู้ผ่านทีมหรือเครือข่ายเครือข่ายภายนอก หรือผู้ติดต่อสมาชิกที่ใช้งานอยู่อำนวยความสะดวกในการสนทนากลุ่มเช่นการเรียนรู้ด้วย การกระทำ 10-เรียนรู้และพัฒนาผ่านหลักสูตรที่มีโครงสร้างหลักสูตรการประชุมเชิงปฏิบัติการการสัมมนาแบบใช้ บทเรียนออนไลน์คุณวุฒิวิชาชีพการรับรองใบรับรองการศึกษาในระบบเช่นมหาวิทยาลัยโรงเรียนธุรกิจ
17 เนื้อหาสู่การปฏิบัติ มีการเน้นมากขึ้นในการเรียนรู้โดยการ “ทำ” มากกว่าเรียนรู้โดยการ “รู้” สิ่งนี้ขับเคลื่อนโดย 1. ปริมาณข้อมูลที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วซึ่งพนักงานที่มีความรู้จำเป็นต้องจัดการในแต่ละวัน 2. ข้อเท็จจริงที่ว่าข้อมูลเหล่านี้ส่วนใหญ่ไม่มีโครงสร้าง 3. ลักษณะการเคลื่อนไหวของข้อมูลที่จำเป็นจำนวนมาก เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงคือมีการไหลของข้อมูลเพิ่มขึ้น การติดตามข่าวสารล่าสุดผ่านการเรียนรู้เนื้อหาจึง น้อยลง ซึ่งคนไม่ต้องรู้มากกว่านี้แต่จริงๆแล้วให้รู้น้อยลงแต่สามารถค้นหาข้อมูลที่เกี่ยวข้องได้เมื่อจำเป็น John Seely Brown และคณะ ได้อธิบายถึงความท้าทายเพื่อให้ประสบความสำเร็จในขณะนี้เราต้องทำ ให้คลังความรู้ของเรามึความใหม่อยู่เสมอต่อเนื่อง โดยเข้าร่วมในการไหลของความรู้ที่เกี่ยวข้อง ซึ่งเป็นปฏิสัมพันธ์ ที่สร้างความรู้เพื่อส่งต่อไปยังบุคคลซึ่งจะช่วยให้บริษัทและบุคคลต่างๆ ดีขึ้นเร็วขึ้นด้วยการทำงานร่วมกับผู้อื่น ในโลกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องถือเป็นข้อได้เปรียบเดียวที่ยั่งยืนที่สุด การพาพนักงานออกจากที่ทำงานและเข้าไปในห้องเรียนเพื่อเรียนรู้เนื้อหาไม่ใช่วิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ สำหรับวัตถุประสงค์หลายข้อจึงควรเตรียมพนักงานให้พร้อมสำหรับการเข้าสู่บทบาทหรือองค์กรใหม่หรือสำหรับ กิจกรรมการจัดการการเปลี่ยนแปลงต่างๆและต้องหยุดการเรียนรู้ที่แยกออกจากการทำงาน เราจำเป็นต้องวางวิธีแก้ปัญหาการเรียนรู้ของเราด้วยหลักการที่ว่าการเรียนรู้คืองานและการทำงานก็คือ การเรียนรู้ ทำให้บทบาทของผู้เชี่ยวชาญด้านการเรียนรู้ต้องกลายเป็นผู้อำนวยความสะดวก ภัณฑรักษ์ และผู้สนับสนุนการเรียนรู้อย่างไม่เป็นทางการ และสังคม เปลี่ยนจากการจัดเก็บความรู้สู่การค้นหาความรู้ ในสภาพแวดล้อมการทำงานที่เต็มไปด้วยข้อมูลและพลวัตเรากำลังค้นพบว่าการรู้ว่าจะหาข้อมูลที่ ต้องการได้จากที่ไหนนั้นดีกว่าการพยายามมีความรู้นั้นๆ อยู่ในคลังสมองของเรา ผลผลิตที่เกิดขึ้นทุกวันนี้อยู่ที่ การกระทำของคนไม่ใช่ข้อมูลที่อยู่ในสมอง แนวคิดของสมองที่อยู่นอกเรือกำลังเกิดขึ้นงานของเราอาจกำหนดให้จดจำและจัดเก็บแนวคิดกลยุทธ์ หลักไว้ในสมองของเราแต่เราไม่จำเป็นต้องจำข้อมูลหรือความรู้เพิ่มเติมทั้งหมดที่จำเป็นต่อการทำงานทุกอย่างเรา เพียงแค่ต้องการแผนที่ของตำแหน่งที่จะค้นหา ในปีพ.ศ. 2529 อาสาสมัครจากการสำรวจตอบว่าพวกเขาจำเป็นต้องเก็บข้อมูลอย่างน้อย 75% ของ ข้อมูลที่พวกเขาต้องใช้ในการทำงานแต่ในปี 2540 ลดลงเหลือเพียง 15% ถึง 20% เท่านั้น ซึ่งในช่วงเวลาดังกล่าว เว็บไซต์ได้ถือกำเนิดขึ้นและเทคโนโลยีฐานข้อมูลได้แพร่หลายมากขึ้นสอดคล้องกับแผนภาพต่อไปนี้
18 เมื่อเคลลี่ทำการวิจัยอีกครั้งในปีพ.ศ. 2549 อาสาสมัครของเค้ารู้สึกว่าพวกเขาต้องการเก็บความรู้ไว้กับ ตัวเพียงแปดถึง 10% เท่านั้นส่วนที่เหลือพวกเขาสามารถได้รับจากสมองส่วนนอกเมื่อพวกเขาต้องการ มุ่งเน้นที่ความสามารถในการหาข้อมูลความรู้มากกว่าความจำเป็นในการจัดเก็บ ข้อมูลเนื้อหา การถ่ายทอดความรู้ต้องได้รับการทบทวนแนวทางใหม่มีการเปลี่ยนแปลงจุดสนใจในเนื้อหาและไปเน้นหนักที่ การค้นหารวมทั้งทักษะอื่นๆที่เกี่ยวข้อง
19 จากเหตุการณ์สู่กระบวนการ การพัฒนาทั้งหมดจนถึงปัจจุบันเป็นส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ที่เกิดขึ้นผู้เชี่ยวชาญ ด้านการเรียนรู้ในศตวรรษที่ 21 หลายท่านตระหนักว่าพวกเขาจำเป็นต้องก้าวไปสู่แนวทางปฏิบัติใหม่และ วัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องการเรียนรู้ของจริงสามารถแสดงให้เห็นได้จากการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม เท่านั้นการได้มาซึ่งความรู้ไม่ใช่การสาธิตการเรียนรู้จนกว่าจะนำไปปฏิบัติ การเปลี่ยนรูปแบบการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้เป็นที่เข้าใจกันมาตลอดว่า การเรียนรู้และการสร้างความสามารถจริงนั้น เกิดจากกระบวนการต่างๆเช่นผ่านประสบการณ์ผ่านการได้รับ โอกาสฝึกฝนผ่านการทำงานและสนทนากับผู้อื่นในสิ่งใหม่ใหม่ผ่านการมีเวลาไตร่ตรอง วิวัฒนาการการเรียนรู้แบบอิงเหตุการณ์เป็นหลักไปสู่การอิงกระบวนการเป็นหลักแสดงถึง การเปลี่ยนแปลงที่ลึกซึ้งที่สุดในโครงสร้างองค์กรและสนับสนุนการพัฒนาพนักงานขององค์กร การเพิ่มขึ้นของภูมิทัศน์การเรียนรู้ แนวทางหนึ่งที่เกิดขึ้นใหม่เพื่อการเรียนรู้ที่รวมเอาทั้งรูปแบบ 80 ต่อ 20 และรูปแบบ 70 ต่อ 20 ต่อ 10 คือการเรียนรู้ของภาพแห่งการเรียนรู้หรือระบบนิเวศของการเรียนรู้ขอบเขตการเรียนรู้ประกอบไปด้วย ปฏิสัมพันธ์เครื่องมือความสัมพันธ์และองค์ประกอบทั้งหมดที่สร้างสภาพแวดล้อมการเรียนรู้แบบองค์รวม ภูมิทัศน์ การเรียนรู้อาจรวมถึงการเรียนรู้ที่เป็นทางการมีโครงสร้างและรวมไปถึงการเรียนรู้ที่ไม่เป็นทางการ การออกแบบภาพแห่งการเรียนรู้เป็นที่ที่คนทำงานด้านความรู้มาทำงานร่วมกันแก้ปัญหาสนทนาแบ่งปัน ความคิดระดมความคิดเรียนรู้สร้างความสัมพันธ์กับผู้อื่นพูดคุยอธิบายสื่อสารสร้างแนวคิดบอกเล่าเรื่องราว ช่วยเหลือกันสอนบริการลูกค้าติดตามความทันสมัยพบปะกันสร้างความ ร่วมมือสร้างชุมชนและแจกจ่ายข้อมูลซึ่ง เลอรสเกลคือสถานที่และวิธีการทำงานสมัยใหม่รวมถึงการเรียนรู้ในสถานที่ทำงาน เหลือสเคปและรูปแบบ 80 ต่อ 20 รูปแบบ 70 ต่อ 20 ต่อ 10 ต้องการให้ผู้เชี่ยวชาญด้านการเรียนรู้นำ วิธีการคิดแบบใหม่มาใช้รวมถึงทักษะที่แตกต่างและใหม่ ทักษะเหล่านี้มีความสอดคล้องกับการอำนวยความสะดวกและอำนวยสภาพแวดล้อมทางการเรียนรู้ซึ่งได้ นำเสนอเปรียบเทียบการเรียนรู้แบบดั้งเดิมและแบบใหม่ดังตารางต่อไปนี้
20 จากการเรียนรู้สู่การแสดงความสามารถ แนวโน้มสุดท้ายที่เห็นได้ชัดในภูมิทัศน์ที่เปลี่ยนแปลงไปของการเรียนรู้ขององค์กรก็คือการมุ่งเน้นที่ ผลลัพธ์ของการเรียนรู้มากกว่ากระบวนการเรียนรู้ที่เพิ่มขึ้น เห็นได้ชัดว่ากระบวนการเรียนรู้ต้องการการมุ่งเน้นอย่างต่อเนื่องแต่ผลลัพธ์และผลกระทบของ กระบวนการจะต้องเป็นตัวขับเคลื่อนกระบวนการมากกว่าการสนทนา องค์กรต่างๆตระหนักมากขึ้นถึง ความจำเป็นในการประเมินผลกระทบด้านการเรียนรู้และหลายแห่งกำลังก้าวไปไกลกว่าแบบจำลองผลตอบ แทน จากการลงทุน ที่เน้นการเงินเป็นศูนย์กลางแบบดั้งเดิมไปสู่ตัวชี้วัดที่มีประโยชน์มากขึ้นสำหรับสิ่งที่ไม่ต้องสงสัยเลย สินทรัพย์ไม่มีตัวตนที่สำคัญที่สุดในองค์กร-ผลการดำเนินงานเป็นศักยภาพของพนักงานแบบ return on Expectation (ROE) ถูกมองว่าเป็นตัวชี้วัดการใช้งานที่มากขึ้นและสิ่งอื่นๆก็เกิดขึ้นเช่นกันเช่น return on Investment in Interactio (ROII) การวัดการเพิ่มผลผลิตและมูลค่าตามต้องการ
21 Advice for a CLO on the 70:20:10 model คำแนะนำ สำหรับ CLO ในโมเดล 70:20:10
22 Advice for a CLO on the 70:20:10 model คำแนะนำ สำหรับ CLO ในโมเดล 70:20:10 ในการบรรยายและการประชุมเชิงปฏิบัติการเมื่อเร็วๆนี้ เรามีคำถามเชิงปฏิบัติมากขึ้นจาก CLO เกี่ยวกับ วิธีที่ดีที่สุดในการนำโมเดล 70 : 20 : 10 ไปใช้ภายในองค์กร เราตัดสินใจที่จะรวบรวมคำตอบของเราในส่วนนี้และ จัดเรียงเป็นหมวดหมู่อะไร เมื่อไหร่อย่างไร และเท่าไหร่ ทำไม คำถามเชื่อมโยงโดยตรงกับความท้าทายของ CLO ที่เราอธิบายไว้ในส่วนแรกของบทความนี้ อย่างไรก็ตาม สิ่งเหล่านี้อาจซับซ้อนขึ้นโดยการเพิ่มวัตถุประสงค์หรือข้อจำกัดใหม่ๆ เช่น ทำได้มากขึ้นโดยใช้เวลา น้อยลง หรือตอบสนองความคาดหวังของ Gen Y ที่มีต่อนวัตกรรม คําถาม 'อะไร' >70:20:10 คืออะไร และมาจากไหน? โมเดล 70 : 20 : 10 เกิดขึ้นจากการวิจัยเชิงประจักษ์และการสำรวจ ซึ่งแสดงให้เห็นว่าผู้ใหญ่วัยทำงาน เกิดการเรียนรู้และทักษะที่จำเป็นในการทำงานในที่ทำงาน ไม่ใช่ในห้องเรียน Morgan McCall และเพื่อนร่วมงานของเขาที่ Center for Creative Leadership ใน North Carolina ได้พัฒนาโมเดล 70:20:10 เพื่อตอบสนองต่อข้อมูลที่ได้รับ ซึ่งแสดงให้เห็นว่าผู้จัดการที่ประสบความสำเร็จและมี ประสิทธิภาพได้เรียนรู้ 70% ของบทเรียน จากงานที่ยากลำบาก และ 20% จากบุคคลอื่น (ส่วนใหญ่เป็นผู้จัด การของพวกเขา) และ 10% จากหลักสูตรและการอ่าน บุคคลและองค์กรอื่นๆ ได้สร้างโมเดลของ McCall เพื่อปรับเปลี่ยนโมเดล 70:20:10
23 > ฉันรู้เกี่ยวกับ “10” แต่ คุณช่วยให้ฉันเข้าใจมากขึ้นเกี่ยวกับ “20” ได้ไหม เจอโรม บรูเนอร์ นักจิตวิทยาทางการศึกษาชื่อดัง เคยกล่าวไว้ว่า “โลกของเราเป็นของคนอื่น” “20” หมายถึง การเรียนรู้ที่เราได้รับจากผู้อื่น ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมามีการให้ความสำคัญกับ “20” เป็นอย่างมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งการพัฒนาเว็บ 2.0 และ Social Learning การเรียนรู้ทางสังคม มุ่งเน้นไปที่วิธีที่เรามีปฏิสัมพันธ์ และเรียนรู้จากผู้อื่น ไม่ว่าจะผ่านการฝึกสอนแบบไม่เป็นทางการ การให้คำปรึกษา การมีเครือข่ายส่วนบุคคลที่ เหมาะสม เพื่อช่วยแก้ปัญหาในที่ทำงาน หรือเพียงแค่สอบถามจากผู้รู้ การเรียนรู้จากผู้อื่นอาจเป็นกระบวนการง่ายๆ เหมือนกับการเฝ้าดูบางคนแสดงวิธีการทำงาน หรืออาจ ซับซ้อนพอๆ กับกิจกรรมต้นแบบของบุคคลอื่นทั้งหมด >คุณช่วยนิยามให้ชัดเจนยิ่งขึ้นว่าส่วนของโมเดล '70' คืออะไร ส่วน “70” ของโมเดล 70:20:10 มุ่งเน้นไปที่การเรียนรู้โดย “การลงมือทำ” การเรียนรู้ของเราส่วนใหญ่ มาจากประสบการณ์และโอกาสในการฝึกฝน และฝึกฝนซ้ำ หากคุณนึกถึงวิธีที่คุณได้รับความเชี่ยวชาญในเกือบทุก ทักษะคุณจะรู้ว่าต้องใช้เวลา (ประสบการณ์) และการฝึกฝน ซึ่งเรื่องส่วนตัวอาจสะท้อนให้เห็นถึงความเกี่ยวข้องกับ ความก้าวหน้าของคุณ ลองนึกภาพการเรียนรู้ทักษะการทำงานจริง การพูดแล้วพิมพ์สัมผัส คุณอาจไปเรียนพิมพ์ดีดและเทคนิค เหล่านั้นจะช่วยให้คุณมีเทคนิค แต่การเรียนรู้ที่แท้จริงจะเกิดขึ้นเมื่อคุณฝึกฝนทักษะ การทำงานใดๆ ต้องใช้เวลา และฝึกฝนเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ท้ายที่สุดคือผลงานที่มีความเป็นเลิศ >ทั้งหมดนี้เกี่ยวข้องกับการเรียนรู้ทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการอย่างไร โมเดล 70:20:10 เข้ากันได้ดีกับการแยกการเรียนรู้ออกเป็นแบบเป็นทางการและไม่เป็นทาง การ อย่างไรก็ตาม คำจำกัดความของทางการและไม่เป็นทางการนั้นยากและมีแนวโน้มที่จะแปรผัน ตัวอย่างเช่น การเรียนรู้ที่จะขี่จักรยานส่วนใหญ่เป็นกระบวนการที่ไม่เป็นทางการ (การฝึกฝนและประสบการณ์) แต่อาจมีแง่มุม ที่เป็นทางการอยู่บ้าง การเรียนรู้ตรีโกณมิติส่วนใหญ่จะเป็นกระบวนการที่เป็นทางการ (ทฤษฎี) แต่ยังเกี่ยวข้องกับ การปฏิบัติของแต่ละคนซึ่งมักจะไม่เป็นทางการ ดังนั้น คุณไม่จำเป็น ต้องตั้งเป้าหมายเพื่อให้ได้อัตราส่วน 70:20:10 ในข้อกำหนดการเรียนรู้ของคุณ อัตราส่วนที่แน่นอนจะแตกต่างกันไปในแต่ละอุตสาหกรรม จากองค์กรหนึ่งไปยังองค์กรหนึ่ง และจากสถานการณ์ หนึ่งไปอีกสถานการณ์หนึ่ง ใช้โมเดลอ้างอิงไม่ใช่สูตรสำเร็จเหมือนสูตรอาหาร
24 >คนรุ่นใหม่ดูเหมือนจะเป็น 60: 35 : 05 มากกว่า 70 : 20 : 10 แล้วพวกเขาล่ะ ไม่ต้องสงสัยเลยว่าสื่อสังคมออนไลน์และอินเตอร์เน็ต “อ่าน/เขียน” แรงจูงใจคนหนุ่มสาวที่เพิ่งเข้าสู่วัย ทำงานไปสู่ประเภทของการโต้ตอบและเครื่องมือที่ใช้สำหรับการเรียนรู้ทางสังคม อาจเป็นไปได้ว่าเมื่อเวลาผ่านไป โมเดล 70 : 20 : 10 จะขยับไปทางนั้นมากขึ้นเช่นโดยเน้นไปที่การเติบโต 20 และการหดตัว 10 โดยไม่คาดหวังให้ สิ่งต่างๆยังคงเหมือนเดิมไม่แม้แต่รูปแบบของการเรียนรู้ของเรา คําถาม 'เมื่อไหร่' >มีเวลาที่ดีที่สุดในการเปิดตัวโครงการ 70 : 20 : 10 โครงการแรกขององค์กรของฉันหรือไม่ ใช่วันที่คุณมั่นใจว่า 70 : 20 : 10 เป็นวิธีที่ดีที่สุดในการตอบสนองความต้องการด้านการพัฒนาขององค์กร ของคุณจะลดข้อจำกัดด้าน L&D ของคุณเอง และจะเป็นวันที่เริ่มต้น อย่างไรก็ตามพยายามหลีกเลี่ยงช่วงเวลาปั่นป่วน ช่วงเวลาแห่งการเปลี่ยนแปลงภายในที่สำคัญ เช่น การควบรวมกิจการ CEO คนใหม่ หรือไม่ HRD เป็นต้น เลือกเวลาที่เหมาะสม คุณอาจเลือกส่วนสำคัญ 3 สิ่งที่เหมาะสม (หัวข้อ เป้าหมาย และประเภทการฝึก) เพื่อลดความไม่แน่นอนและเพิ่ม โอกาสที่ดีที่สุดแก่คุณในการประสบความสำเร็จ ท้ายที่สุด : ผู้เริ่มต้นไม่ควรจะพึ่งพาเรื่องของโชคชะตามากนัก ให้กำหนดเป้าหมายไปที่ C-Suite ด้วย กระบวนการสร้างทีมหลังการควบรวมกิจการที่ขัดแย้งกัน >มีข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการดำเนินการตามแนวทาง 70 : 20 : 10 หรือไม่ ไม่เชิง แต่ปัจจัยแห่งความสำเร็จนั้นมีอยู่จริง เช่น การสนับสนุนที่แข็งแกร่งจาก HRD และจาก C-Suite ทั้งหมดตามอุดมคติ เช่นเดียวกับการสื่อสารที่มีโครงสร้างเกี่ยวกับผลประโยชน์ที่สมาชิกในทีม L&D และผู้มีส่วนได้ ส่วนเสียของพวกเขาคาดหวังที่จะได้เห็น เพราะการเปลี่ยนแปลงหลักจะเกิดขึ้นในระดับตนไม่ใช่ระดับผู้เรียน >การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการเรียนรู้ของเราเป็นสิ่งที่จำเป็นหรือไม่ ไม่เลย นี่คือข้อกังวลที่เหมือนกันในการสังเกต เมื่อเรียนแบบ e-learning และการเรียนรู้ร่วมกัน เป็น คำแนะนำแรกของการเรียนรู้ในแก้ปัญหา หลายองค์กรพบว่า วัฒนธรรมการเรียนรู้ของพวกเขาเปลี่ยนแปลงตาม ธรรมชาติซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการ อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าคุณลักษณะของมันจะเคยเป็นก่อนการนำ 70 : 20 : 10 ไปใช้ก็ตาม อีกอย่าง การเปลี่ยนแปลงของวัฒนธรรมนี้ดีที่สุด ทำให้องค์กรของคุณกลายเป็นสิ่งที่ HR และ L&D ผู้คนใฝ่ฝันตั้งแต่ Peter Senge เขียนเกี่ยวกับองค์กรแห่งการเรียนรู้ครั้งแรก
25 >เทคโนโลยีเป็นสิ่งที่จำเป็นหรือไม่ ฉันจะรู้ได้อย่างไร ว่า HRIS ของฉันรองรับ 70 : 20 : 10 นี่เป็นคำถามแรกที่ผู้คนถาม จากประสบการณ์ของเราการมุ่งเน้นไปที่เทคโนโลยีตั้งแต่เริ่มแรกไม่ใช่วิธีที่ดี ที่สุดในการดำเนินการ ทำให้การเปลี่ยนเป็น 70 : 20 : 10 เป็นความท้าทายทางเทคนิค แทนที่จะเป็นกลยุทธ์ใน การสร้างมูลค่า L&D และยังอาจทำให้การดำเนินการล่าช้าอย่างมาก การมุ่งเน้นไปที่เทคโนโลยีเป็นอันดับแรก สามารถเปลี่ยนกลยุทธ์ของคุณ จากเป้าหมายไปสู่วิธีการ และอาจทำให้สูญเสีย เวลา ผู้สนับสนุนโอกาส และมูลค่า แต่ โมเดล 70 : 20 : 10 สามารถเข้าใจและนำไปใช้ได้โดยไม่ต้องใช้เครื่องมือทางเทคนิคสามารถกลายเป็นส่วน หนึ่งของคลังการเรียนรู้ในลักษณะเดียวกับการฝึกร่วมและการฝึกอบรมในสถานที่ทำงาน (เช่น TWI) อาจเป็นไปได้ ว่าเครื่องมือเดียวที่คุณต้องการ คือ เครื่องชงกาแฟ หรือเครื่องมือสื่อสารที่คุณมีอยู่แล้ว อย่างไรก็ตาม เครื่องมือต่างๆ จะช่วยให้สามารถประยุกต์ใช้โมเดล 70 : 20 : 10 ได้อย่างกว้างขวาง องค์กรส่วนใหญ่มีเครื่องมือนี้อยู่แล้ว เช่น อินเทอร์เน็ต ระบบเมลล์ และบางครั้งเครื่องมือสำหรับการทำงานร่วมกัน คำแนะนำของเรา คือ การใช้เครื่องมือที่มีอยู่และออกแบบเครื่องมือที่เกี่ยวข้องทีละขั้นตอน โดยวิธีการใน การดำเนินการรูปแบบใหม่ ของผู้เชี่ยวชาญด้านการศึกษาและเรียงระดับตามวุฒิภาวะของการสนทนาออนไลน์ (ดูที่รูปภาพ)
26 >ฉันจะต้องรับมือกับการต่อต้านอะไรบ้าง ฉันจะทำอย่างไร ตั้งทิศทางของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและเป้าหมายที่เกี่ยวข้องในโครงการของคุณ (ดูที่รูปภาพ) วางไว้ในเมทริกซ์และกำหนดกลยุทธ์การสื่อสารของคุณตามที่กำหนด ก) ระบุและร่วมกับผู้สนับสนุนและตัวแทน ข) อธิบายแผน บทบาทและความรับผิดชอบของแผน ให้ความสำคัญกับผู้ที่เกี่ยวข้องเป็นอันดับแรก (ทีม L&D ผู้จัดการ และอื่นๆ) ให้ข้อมูลและการสนับสนุนที่เกี่ยวข้องแก่ทีมและสรุปผลลัพธ์ที่คาดหวังสำหรับผู้มี ส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด ค) การขจัดความสงสัยและการขาดการมีส่วนร่วม โดยการแสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพผ่านเกณฑ์ มาตรฐาน สร้างและสื่อสารเกี่ยวกับผลสำเร็จที่จะเกิดขึ้นภายในหน่วยงาน คําถาม 'อย่างไร' >คุณมีแนวทางการดำเนินงานสำหรับโมเดล 70 : 20 : 10 ที่พิสูจน์แล้วว่าประสบความสำเร็จหรือไม่ ได้โปรดตอบตกลง ขออภัย แต่ไม่มีเลย แต่ละกรณีมีความแตกต่างกันเช่นเดียวกับองค์กรที่ต้องการให้หลักการ 70 : 20 : 10 เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์การเรียนรู้ วัฒนธรรมการเรียนรู้ของคุณ ทีม L&D ของคุณ การทำงานที่มีระบบและ การลำดับความสำคัญของการฝึกอบรม รวมถึงปัจจัย 2-3 ประการ จะมีผลกระทบอย่างมากต่อวิธีที่คุณควรนำ หลักการ 70 : 20 : 10 ไปใช้ แต่แน่นอนว่าหากมีชุดคำถามเมื่อรับคำตอบแล้วจะช่วยปรับการใช้งานของคุณให้ เหมาะสมที่สุด
27 >คุณมีคำแนะนำอย่างไรเกี่ยวกับ 3 สิ่งสำหรับแนวทางแรกของ 70 : 20 : 10 เกี่ยวกับหัวข้อนี้ ให้เลือกสิ่งที่นำไปใช้ได้จริง (แทนที่จะเป็นแนวคิด) ในระยะสั้น ดังนั้นคุณจึงมีโอกาสแสดง และสื่อสารถึงประสิทธิภาพของแนวทาง หัวข้อ ควรเป็นที่คุ้นเคยสำหรับผู้บริหาร ดังนั้น ผู้บริหารจึงสามารถมีส่วนร่วมในขั้นตอนการเรียนรู้ในที่ ทำงาน เช่น ให้คำแนะนำ การกำหนดและปรับวัตถุประสงค์เพื่อกระตุ้นการทำงาน และการติดตามดูว่าสิ่งต่างๆ ถูกนำปฏิบัติได้อย่างไร เช่นเดียวกับการฝึกอบรมประเภทอื่นๆ เป้าหมายในอุดมคติ คือ ผู้เข้ารับการอบรมเชื่อว่าหัวข้อที่คุณเลือก มีความชัดเจน สามารถนำไปใช้ได้จริง หากควรวางแผนที่จะใช้เครื่องมือ Colla borative ตรวจสอบให้แน่ใจว่า บุคลากรมีความเข้าใจถึงวิธีการ และคาดการณ์ความต้องการในการสื่อสาร การสนับสนุนและการยอมรับเมื่อเสร็จ สิ้นโครงการ ประเภทของการฝึกอบรมที่จะต่อยอด คือ รูปแบบการฝึกอบรมในชั้นเรียนแบบคลาสสิค แต่การเลือก หลักสูตรใหม่จะดีกว่าการปรับโครงสร้างหลักสูตรที่มีอยู่ จะเร็วขึ้นและ ไม่จำเป็นต้องประเมินผลโครงการในระยะแรกกับสิ่งอื่นใด นอกจากตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักการทำงาน การรวมทั้ง 3 สิ่งเข้าด้วยกันจะช่วยให้คุณได้รับความสำเร็จอย่างรวดเร็ว จากนั้นคุณจะต้องพร้อมที่ จะตอบสนองต่อความต้องการอื่นๆอีกมากมาย ให้ความสนใจกับลูกค้า >เราต้องเปลี่ยนอะไรในด้านของการออกแบบการเรียนการสอน เปลี่ยนแปลงที่สำคัญ คือข้อเท็จจริงที่ว่าคนไม่สามารถออกแบบแนวทางแบบ 70 : 20 : 10 เป็นแบบแผน 3 ขั้นตอน โดยเริ่มจากการเรียนรู้แบบมีโครงสร้าง 10% ไปสู่ความคิดเห็นแบบผู้เรียนถึงผู้เรียน 20% และสิ้นสุด ด้วยการเรียนรู้ 70% การเรียนรู้ในสถานที่ทำงานอาจจะต้องใช้องค์ประกอบร่วมกันเล็กน้อย เช่นเดียวกับรูปแบบการฝึกอบรมอื่นๆ วิธีการที่ดีที่สุดคือเริ่มต้นด้วยการชี้แจงสิ่งที่ต้องการ จากนั้นระบุ วิธีการต่างๆ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ในการอบรม นี่คือประเด็นที่ต้องพิจารณาการทำงานร่วมกันและการเรียนรู้ ในที่ทำงานว่าเป็นสิ่งที่สำคัญที่มีประโยชน์ จากนั้นการออกแบบแบบดั้งเดิมจะตามมารวมถึงการเล่าเรื่องการมีส่วน ร่วมของผู้บริหารและจัดกิจกรรมการเรียนรู้ที่เข้าถึงกลุ่มเป้าหมายได้ดีที่สุด
28 >สิ่งนี้ส่งผลกระทบต่อการบริหารโครงการอย่างไร ทันทีที่คุณสำเร็จจากหลักสูตรที่มีโครงสร้าง เทคนิคการวางแผนตามแนวทางแบบดั้งเดิมของคุณจะสูญเสีย ทรัพยากรส่วนหนึ่งและจะต้องรวมเข้ากับวิธีการที่คล่องตัวมากขึ้น การส่งมอบหลักและเหตุการณ์สำคัญสามารถวางแผนได้ตามปกติ แต่คุณควรคาดการณ์ปริมาณงาน เพิ่มเติมระหว่าง 10% ถึง 20% เพื่อให้มีความยืดหยุ่นและความพร้อมสำหรับการสื่อสารและการสนับสนุน อัตราส่วนนี้จะลดลงอย่างรวดเร็วในโครงการที่ 2 และโครงการต่อๆไป เมื่อคุ้นเคยกับกระบวนการนี้มากขึ้น >จำเป็นต้องมีความสามารถใหม่ๆ อะไรบ้าง ในการปรับใช้โครงสร้างดังกล่าว ความสามารถแบบดั้งเดิมของทีม L&D ที่มีประสิทธิภาพน่าจะเหมาะสม แต่อาจจะต้องการคำปรึกษา การสื่อสารและการวัดประสิทธิภาพเพิ่มเติม แน่นอน เพื่อใช้ประโยชน์สูงสุดจากเครื่องมือใหม่ๆ และเพื่อสนับสนุนผู้เรียนผู้ปฏิบัติงาน L&D จำเป็นต้อง เป็นผู้นำโดยการยกตัวอย่างการจัดเตรียมบทสนทนาและการสนับสนุนบุคลากรในการใช้งานเครื่องมือเหล่านั้น >จะเกิดอะไรขึ้นหากไม่สามารถควบคุมโครงการได้ ข่าวดี ในสิ่งที่คุณคาดไม่ถึง เมื่อการเรียนรู้ถูกย้ายออกจากห้องเรียนไปยังนอกห้องเรียน ทันทีที่การเรียนรู้ ย้ายออกจากห้อง คุณจะพบว่าบทบาทของคนเริ่มเปลี่ยนไป จากผู้ฝึกสู่เป็นผู้ช่วยการเรียนรู้ การพัฒนาโปรแกรม จะเป็นดูแลโดยผู้บริหาร ความเชื่อ การปฏิบัติตามระเบียบอย่างเข้มแข็ง เมื่อคุณมีส่วนร่วมกับผู้เรียนและ ผู้บริหาร เชื่อมั่นในสิ่งที่ตั้งเป้าหมายไว้ว่าจะบรรลุผลสำเร็จ การสังเกตและการฟัง ใช้แรงกระตุ้นและร่วมฉลองทุก ความสำเร็จ คุณอาจเคยฝันถึงวัฒนธรรมองค์กรแห่งการเรียนรู้ ดังนั้น ไม่ต้องตกใจเมื่อมันกลายเป็นจริง! >ฉันจะรู้ได้อย่างไรว่าฉันได้ดำเนินการสำเร็จแล้ว 70 : 20 : 10 เป็นเรื่องของความคิดมากกว่าและชุดของกระบวนการมากกว่าเป้าหมายที่ 'บรรลุได้' เช่นนี้จึงเป็นสิ่งที่ไม่มีวันจบสิ้น อย่างไรก็ตาม กล่าวได้ว่าเป็นการเดินทางที่น่าตื่นเต้นในการพัฒนาบุคคล ทีม และ องค์กร ดังนั้น เราขอให้ดำเนินการอย่างปลอดภัยและมีความสุข คําถาม 'เท่าไหร่' >นี่คือการลงทุนประเภทใด ถ้าไม่ใช้เทคโนโลยีที่มากเกินไป หรือที่มีอยู่แล้วในองค์กร จะไม่ต้องกังวงเรื่องงบประมาณมากนัก เพียงแค่คาดการณ์ภาระงานเพิ่มเติม สำหรับการออกแบบการเรียนการสอน การสื่อสาร (ร่วมกับผู้สนับสนุน ผู้บริหาร ทีมงาน L&D และผู้เรียน) และการสนับสนุนผู้เรียน หากต้องการขยายโครงการ โดยเพิ่มเครื่องมือออนไลน์ตรวจสอบให้แน่ใจว่าได้เลือกและนำไปใช้อย่าง เหมาะสม และในเวลาที่เหมาะสม มีการอภิปรายอย่างเปิดเผยกับแผนกไอทีในการจ่ายปันผลสูง เช่นเดียวกับ
29 การวัดและเปรียบเทียบกับองค์กรที่สามารถทำได้ดีเพื่อนำผลการเปรียบเทียบมาใช้ในการปรับปรุงองค์กรของตน เพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศ และอาจใช้การขอปรึกษาภายนอกองค์กร >ฉันสามารถคาดหวังผลลัพธ์ประเภทใดจากโครงการ 70 : 20 : 10 และฉันจะแสดงให้เห็นถึงการสร้างมูลค่า ให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้อย่างไร ดังที่ได้กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ต้องเริ่มกระบวนการโดยกำหนดผลลัพธ์ที่ต้องการ ขอเรียกว่าการเรียนรู้ที่ ขับเคลื่อนด้วยธุรกิจ กระบวนการดังกล่าวจะสร้างผลงานคลาสสิกที่คงเส้นคงวาอย่างแน่นอน ด้วยรูปแบบของ เคิร์กแพทริค (Kirkpatrick) หมายถึง รูปแบบการประเมินหลักสูตร ซึ่งทำการประเมินผล 4 ระดับ คือ การประเมิน ปฏิกิริยา (Reaction) การประเมินการเรียนรู้(Learning) การ ประเมินพฤติกรรม (Behavior) และการประเมินผล ลัพธ์(Results) ที่เกิดต่อองค์กร: ความพึงพอใจ, การได้มา และการเก็บรักษาความรู้เปลี่ยนแปลงพฤติกรรม และ (ส่วนใหญ่) การให้คำปรึกษาอย่างใกล้ชิดกับการดำเนินงานจะช่วยให้มุ่งเน้นไปที่ผลที่จะเกิดขึ้นผลงาน นอกจาก ทันทีที่คุณติดต่อกับชุมชน KPIs ชุดใหม่จะเกิดขึ้น ตัวชี้วัดคุณภาพของการคิดเชิงวิพากษ์ และการอภิปราย ระดับของผลงาน (ความคิดเห็น, โพสต์ แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด และอื่นๆ) ในการปิดวงจร หากมีการกำหนดวัตถุประสงค์และ KPIs ร่วมกับผู้บริหาร ถ้ามีส่วนร่วมในกระบวนการทำงานได้จะมีความเป็น อันหนึ่งอันเดียวกันเมื่อถึงช่วงประเมินผล ไม่จำเป็นต้องใช้'การสาธิต' เพื่อแค่แบ่งปันความสำเร็จ (หรือล้มเหลว) > สุดท้าย แต่ ไม่ท้ายสุด มีอะไรให้ฉันบ้าง ผู้ปฏิบัติงานด้าน L&D ส่วนใหญ่ ใฝ่ฝันที่จะเปลี่ยนองค์กรของตนให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ การแนะนำ 70 : 20 : 10 เป็นเส้นทางหนึ่งในการบรรลุผลลัพธ์นี้โดยการสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ด้วยตนเอง ตั้งกฎ ระเบียบใหม่สำหรับการพัฒนาและสร้างความมั่นใจว่าผู้จัดการมีบทบาทในการพัฒนาบุคลากร คุณยังสามารถช่วยเหลือผู้อื่นได้อีกด้วย เพื่อพบกับความสมหวังในหน้าที่การงานมากยิ่งขึ้น เขาจะสามารถ แสดงผลงานอย่างมีประสิทธิภาพและสมดุลมากขึ้น ในขณะที่มีส่วนช่วยในการปฏิบัติงานในวงกว้างขององค์กร นอกเหนือไปจากความสำเร็จส่วนตัวแล้ว โครงการดังกล่าวยังอาจเปิดประตูสู่อีกหลายๆ คน โอกาสทางวิชาชีพอื่นๆ
30 ข้ามความรู้ ค่าข้อเสนอ
31 ตอนที่ฉันกับชาร์ลส์พบกันครั้งแรกเมื่อสองปีที่แล้ว (เท่ากับทศวรรษในก่อนโลกอินเทอร์เน็ต) CrossKnowledge เพิ่งประสบความสำเร็จในการผสมผสานการเล่นแร่แปรธาตุของการฝึกอบรมในห้องเรียนและ อีเลิร์นนิง ในเวลานั้นเรากำลังติดตามการสำรวจของเราเดินทางสู่โลกอันกว้างใหญ่ของ Web 2.0 และเปิดตัวโซลู ชัน การทำงานร่วมกันครั้งแรกของเราเช่นเดียวกับที่เราเผยแพร่เอกสารไวท์เปเปอร์เกี่ยวกับชุมชน ชาร์ลส์บ อกกับเราว่า: “ท่านสุภาพบุรุษคุณทำได้ดีอย่างแน่นอนกับ 10% ของศักยภาพการเรียนรู้นี้ (หมายถึงโมเดล 70:20:10) และสิ่งที่คุณกำลังออกแบบสำหรับส่วนที่เหลือนั้นมีแนวโน้มที่ดีทีเดียว!”อาบน้ำเย็น… อาจจะไม่น่า แปลกใจเพราะเป็นเดือนพฤศจิกายนลอนดอนด้วยความช่วยเหลือของชาร์ลส์ เราตระหนักว่ามีพรมแดนอื่น นอกเหนือจากนั้นระหว่างการเรียนในห้องเรียนกับอีเลิร์นนิง ความท้าทายใหม่ของเราคือการรวมวิธีการที่เป็น ทางการและไม่เป็นทางการจุดมุ่งหมายของคำอธิบาย CrossKnowledge นี้คุณค่าของการเรียนรู้จากประสบการณ์ คือการแบ่งปันสิ่งที่เราค้นพบในกระบวนการ การเปลี่ยนแปลงอยู่ที่ไหน ในขณะที่เราใช้คุณสมบัติ Web 2.0 แรกในโซลูชันการเรียนรู้กับลูกค้าของเราและหุ้นส่วน เราสังเกตเห็น ว่าสิ่งที่เรากำลังทำนั้นไม่มีการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่สำหรับพนักงาน พวกเขาส่วนใหญ่แม้แต่คนที่เคยบอกว่าจะทำ ไม่เคยเชื่อมต่อกับหลักสูตรอีเลิร์นนิง มีโปรไฟล์บน Facebook หรือ LinkedIn และกำลังซื้อของทางอินเตอร์เน็ต ในที่ทำงานพวกเขาแบ่งปันข้อมูลผ่านอีเมลหรือเครื่องมือการจัดการโครงการภายใน การใช้ CRM และการเยี่ยมชม บล็อกและวิกิบางคนถึงกับบริจาคจดหมายข่าวหรือทำงานร่วมกันในเครือข่ายพนักงานยอมรับ Web 2.0 แล้ว! ในความเป็นจริงแล้ว การเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงเกิดขึ้นสำหรับผู้ปฏิบัติงานด้าน L&D ที่ต้องคิดใหม่ปฏิบัติ และทำความคุ้นเคยกับเครื่องมือใหม่ๆ แนวทางใหม่ๆ หรือแม้แต่สิ่งใหม่ๆ คู่สัญญาในองค์กร (ได้แก่ แผนกไอที) เรากลายเป็นคนข้ามฟากระหว่างฝั่ง Push and Pull ของการฝึก สอดคล้องกับความสนใจของเราทั้งคู่เราไม่เพียง สนับสนุนการเติบโตของโซลูชันการเรียนรู้ทางไกลเท่านั้น แต่ยังอำนวยความสะดวกอีกด้วยการย้ายของ L&D จาก บทบาทของผู้ให้บริการฝึกอบรมไปสู่บทบาทของผู้ส่งเสริมการเรียนรู้ ถามว่า "เราควรเดินทางนี้ไหม" เป็นคำถามที่ล้าสมัย เราได้เห็นในส่วนก่อนหน้าของบทความนี้มีประโยชน์ มากมายที่ครอบคลุมมากขึ้นแนวทางการฝึกอบรมและการฝังความร่วมมือและการเรียนรู้ในสถานที่ทำงาน คำถาม สำคัญคือ “เราซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญด้าน L&D จะเป็นผู้นำในสิ่งใหม่ๆ เหล่านี้ได้อย่างไร เลิร์นสเคปส์?” ก่อนอื่นเราต้องมีแผน จากนั้น เราจะกำหนดและแสดงรายการความสามารถ เครื่องมือ เนื้อหาใหม่ และโปรโตคอลที่เราต้องการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของเรา CrossKnowledge ไม่เคยอ้างสิทธิ์มีคำตอบทั้งหมด แต่เรายินดีเป็นอย่างยิ่งที่จะแบ่งปันแนวทางปฏิบัติกับคุณเราได้ทำให้เป็นทางการกับลูกค้าของเรา และคุณลักษณะ ต่างๆ ที่เราพัฒนาขึ้นให้บริการพวกเขาใช้ประโยชน์จากสิ่งที่ดีที่สุด '10' ในฐานะผู้ให้การเรียนรู้และฝึกอบรมที่บริสุทธิ์มากว่า 10 ปีและปัจจุบัน CrossKnowledge เป็นผู้นำใน อุตสาหกรรมการเรียนรู้ทางไกลของยุโรปรูปแบบการเรียนการสอนที่เป็นไปได้ทั้งหมด ปัจจุบันการเรียนรู้แบบ ผสมผสานได้กลายเป็นมาตรฐาน คุณอาจสันนิษฐานว่านักออกแบบการเรียนการสอนเข้าใจสิ่งนี้เข้าใกล้
32 ไกลจากมันถอยกลับกันเถอะ ในขั้นต้นมีเพียงการฝึกอบรมในห้องเรียนกับหลักสูตรแบบหนึ่งต่อหลายและบางที อาจเป็นการฝึกแบบตัวต่อตัว จากนั้นเทคโนโลยีก็มอบอีเลิร์นนิงให้กับเรา การผสมวิธีการที่เราได้รับโซลูชั่น การเรียนรู้แบบผสมผสานครั้งแรกซึ่งดีมากจริงๆน่าสงสารจริงๆ พวกเขาส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการวางทรัพยากร ออนไลน์ก่อนและหลังที่มีอยู่หลักสูตรในชั้นเรียน (แนวทาง 'แซนวิช') 'เพิ่มเติม' หลักที่เราได้รับคือมากขึ้นแพง เรามีสูตรผิด! โชคดีที่เรามีความก้าวหน้าอย่างมากตั้งแต่ยุคมืดเหล่านั้นอีเลิร์นนิง ตอนนี้เราทราบแล้วว่าการออกแบบ โซลูชันการเรียนรู้แบบบูรณาการนั้นทำได้จริงทักษะและวิธีการที่มีโครงสร้างนี่เป็นกระบวนการสี่ขั้นตอนที่ เกี่ยวข้องกับ: -การออกแบบการเรียนการสอนด้วยกิจกรรม/ทรัพยากร -การเรียนรู้ที่มีคุณภาพสูงสุดการตลาดสำหรับผู้เรียนที่ชาญฉลาดเพื่อพัฒนาการซื้อในและความภักดี -เครือข่ายที่มีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้เสีย ได้แก่ ผู้สนับสนุน C-Suite, HR, ทีมงาน L&Dและผู้จัดการ -การควบคุมที่ดีของโครงการจนกว่าคุณจะสามารถแสดงให้เห็นถึงการสร้างมูลค่าได้ การรวมจุดด้วยอัตราส่วน 70:20:10 นั้นง่ายมากหากคุณไม่คิดว่าเป็นการผสมองค์ประกอบการเรียนรู้เป็น '10' ของทั้งหมด ในความเป็นจริงต้องรวม '20' และ '70' ในดีเอ็นเอของมัน คุณไม่สามารถเพียงแค่กำหนดว่ากลุ่มเป็น ชุมชนและจะแบ่งปันทำงานร่วมกันและดำเนินการเรียนรู้ในที่ทำงาน การทำงานร่วมกันจะต้องเริ่มต้นเป็น ทันทีที่เราสร้างกลุ่ม โดยมีการแนะนำก่อนส่วนที่มีโครงสร้างของการฝึกอบรม เครื่องตัดน้ำแข็งออนไลน์ กิจกรรม ทั่วไป เวิร์กช็อป และอื่นๆ เช่นเดียวกัน,การฝึกอบรมในชั้นเรียนต้องรวบรวมความรู้สึกเป็นเจ้าของและปลูกฝัง พฤติกรรมที่น่าเบื่อ การปรับใช้จะต้องยังคงเรียบง่าย แม้ว่าสมการจะซับซ้อนขึ้นเล็กน้อย The Russian Dolls เป็นตัวบ่งชี้ เส้นทางแรกให้คุณติดตาม คุณสามารถเริ่มต้นออกโดยพัฒนาหลักสูตรแบ่งเป็นส่วนๆ 70:20:10 เพื่อให้เกิด ประสิทธิผลยิ่งขึ้น แล้วย้ายไปยัง 'Learnscapes' ในที่ทำงานที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้นสิ่งที่คุณจะได้รับเมื่อสิ้นสุด กระบวนการนี้คือการเรียนรู้ที่ครอบคลุมและมีประสิทธิภาพประสบการณ์ 'การเดินทาง' ที่นำไปสู่การปรับปรุง ประสิทธิภาพที่สามารถวัดผลได้ ด้านล่างนี้คือภาพประกอบของหลักสูตรประสิทธิภาพการขายที่อาจมีลักษณะอย่างไรออนไลน์
33 ในการเติมช่องว่างที่เหลือ เราต้องดูที่ส่วน '20' ของแบบจำลอง 70:20:10 ‘20’: ศิลปะแห่งการสร้างชุมชนแห่งการเรียนรู้ ไม่นานมานี้เราได้พยายามเปลี่ยนการสัมมนาสองวันเป็นการบูรณาการสองเดือนประสบการณ์ใน การเรียนรู้. ผลลัพธ์ในแง่ของความรู้ที่ได้รับและคงไว้และของการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่สังเกตได้ อยู่ระหว่าง 20% ถึง 40% สูงกว่าเหล่านั้นทำได้โดยใช้การฝึกอบรมในชั้นเรียนเพียงอย่างเดียว นักเรียนได้รู้จักกันและมีประสบการณ์ที่ดี พวกเขาทำงานร่วมกันและแบ่งปันแผนปฏิบัติการในชีวิตจริง... และแล้วหลักสูตรก็จบลง ทุกคนตกลงที่จะติดต่อและแบ่งปันต่อไป รสชาติของวันหยุดที่สิ้นสุด และอะไรเกิดขึ้น หลังจากสองเดือนนี้? ผู้เข้าร่วมกลับไปทำงานการมอบหมายงานและวัตถุประสงค์ของพวกเขา พลังที่ยอดเยี่ยมของ กลุ่มอย่างรวดเร็วระเหยไปเมื่อต้องเผชิญกับแรงกดดันจากการปฏิบัติงาน! มันน่าผิดหวังอย่างแน่นอน แต่เหนือสิ่ง อื่นใด มันเป็นการสิ้นเปลืองพลังงานและศักยภาพในการทำงานร่วมกันและปรับปรุงประสิทธิภาพในแง่ดี เราถือว่าเวลาส่วนใหญ่เมื่อพนักงานต้องการข้อมูล เธอจะถามเพื่อนบ้านที่ทำงานในสำนักงาน 'Googles' คำถาม หรือโทรหาเพื่อนร่วมงาน ส่วนใหญ่แล้ว เธอจะได้รับข้อมูลที่ต้องการ แต่มีมากกว่านั้นหัวข้อที่ละเอียดอ่อน เช่น ความเป็นผู้นำหรือการจัดการแบบลีน พนักงานจำเป็นต้องมีสามารถดึงเอาความเชี่ยวชาญในท้องถิ่น ประสบการณ์ที่มีร่วมกัน และแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดที่เกี่ยวข้อง บทบรรณาธิการ "เรียกร้องให้ดำเนินการ" เขียนโดย ชาร์ลส์ เจนนิงส์ โครงสร้างหลักสูตรแบบผสมผสานที่มี 70 & 20 ขั้นตอนเช่น: -กำหนดลำดับความสำคัญของคุณ (ประชุมกับผู้จัดการ) -ปรับปรุง & แบ่งปัน (การประชุมเชิงปฏิบัติการ) -กำหนดแผนปฏิบัติการของคุณ
34 เห็นได้ชัดว่าเราต้องให้พลังแก่กลุ่มมากขึ้นเมื่อเราสร้างชุมชนแห่งการเรียนรู้ เพื่อให้บรรลุ CrossKnowledge นี้ได้ทำงานร่วมกับผู้ปฏิบัติงานและผู้เรียนเพื่อสังเกตวิธีที่ผู้คนเรียนรู้และ แบ่งปันอย่างไม่เป็นทางการ และรวบรวมรายการความปรารถนาของคุณสมบัติสำหรับโซลูชันชุมชนที่เกี่ยวข้อง และมีประสิทธิภาพ นี่คือบางส่วนทั่วไป คำขอ: -ฉันต้องการการฝึกอบรมหรืออย่างน้อยคำอธิบายเกี่ยวกับเครื่องมือการทำงานร่วมกันใหม่เหล่านี้ -ฉันต้องการสร้างห้องสมุดส่วนตัวและแผนพัฒนาโดยแท็กเนื้อหาและเพื่อรับคำแนะนำจากเพื่อนนักเรียน เกี่ยวกับการอ่าน กิจกรรม หรือหลักสูตรที่เกี่ยวข้อง -ฉันต้องการแบ่งปันคำถามและประสบการณ์กับเพื่อนร่วมงานด้วยจิตวิญญาณแห่งการโค้ชร่วมกัน -ฉันต้องการหาวิธีแก้ไขที่ดำเนินการได้สำหรับข้อกังวลประจำวันของฉัน และฉันต้องการผู้เชี่ยวชาญ ที่สามารถสนับสนุนฉันในปัญหาที่ซับซ้อนมากขึ้น การตอบสนองความต้องการเหล่านี้ไม่ได้เป็นเพียงเรื่องของการเชื่อมต่อวิดเจ็ตในการทำงานร่วมกันเท่านั้น พอร์ทัล ดังนั้น บริการของ CrossKnowledge จึงรวมถึง: -ช่วยให้ชุมชนเรียนรู้การใช้ฟีเจอร์การทำงานร่วมกันใหม่ๆ -จัดระเบียบและดูแลกิจกรรมกลุ่ม เช่น เรือตัดน้ำแข็งและงานมอบหมายเพื่อน ก่อนที่จะนำกลุ่มมารวมกัน -จัดกิจกรรมสะท้อนคิดหลังการอบรมเชิงปฏิบัติการ -โพสต์แนวคิดและเรียกใช้ 'แบบสำรวจนาที' เพื่อทำให้พื้นที่ทำงานร่วมกันมีชีวิตชีวาขึ้น กิจกรรมที่เกิดซ้ำ -สนับสนุนและเฉลิมฉลองความร่วมมือครั้งแรกและครั้งต่อๆ ไป และการสนับสนุนอย่างกว้างขวางใน เครือข่ายทั่วโลก -ช่วยให้ผู้เชี่ยวชาญและที่ปรึกษากลุ่มออกจากโหมดการผลักดันแบบพาสซีฟ และเพื่อกระตุ้นให้มีส่วนร่วม มากขึ้นและน่าตื่นเต้นมากขึ้นจากกลุ่มของพวกเขา
35 นอกจากการฝึกสอนและบริการแล้ว ต่อไปนี้คือตัวอย่างคุณลักษณะบางส่วนที่เราสามารถทำได้ เพื่อช่วยพัฒนาวัฒนธรรมการแบ่งปันถามคำถาม...และรับคำตอบ (เพื่อนร่วมงาน โค้ช หรือผู้เชี่ยวชาญ)อัตรา แบ่งปันและมีส่วนร่วม แน่นอน การวัด ROI จะง่ายขึ้นเมื่อเราถอยห่างจากกระบวนทัศน์ที่รู้จักกันดีของการเรียนรู้แบบมี โครงสร้าง ในแนวทางใหม่นี้ เราดำเนินการต่อไปเพื่อตรวจสอบความพึงพอใจ เนื่องจากการสนทนาออนไลน์ดึงเอา ความรู้สึกเชิงบวกและความสัมพันธ์ แต่การวัดความรู้ที่ได้รับนั้นตรงไปตรงมาน้อยกว่า อย่างไรก็ตาม,เราสามารถ ติดตามจำนวนการทำธุรกรรม: โพสต์ แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดที่เป็นทางการและแบ่งปัน ถามคำถาม มีการแทรกแซงจากผู้เชี่ยวชาญ และอื่นๆ ซึ่งทำให้เรามีชุดเมตริกอันทรงพลังที่ใช้วัดการมีส่วนร่วมและการแบ่งปัน ความรู้ '70': สร้างภาพการเรียนรู้สำหรับทุกวันการเรียนรู้ เป็นไปได้หรือไม่ที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการถ่ายโอนการเรียนรู้ไปยังสถานที่ทำงานและเปลี่ยนสถานที่ ทำงานสู่บรรยากาศแห่งการเรียนรู้? ในความพยายามที่จะตอบคำถามสำคัญที่เราตั้งไว้เพื่อค้นหาว่าพนักงานของ ลูกค้าของเราต้องการอะไรมากที่สุด ซึ่งกลายเป็น: -ข้อมูลที่เกี่ยวข้องและเป็นประโยชน์เชื่อมโยงโดยตรงกับหัวข้อการเรียนรู้ -วัสดุและการสนับสนุนที่ช่วยให้พวกเขาพบวิธีแก้ไขปัญหาจริงในที่ทำงาน -การสนับสนุนระหว่างขั้นตอนการใช้งานเพื่อช่วยให้พวกเขาเปลี่ยนการเรียนรู้เป็นประสิทธิภาพ มีงานมากมายที่ต้องทำเพื่อตอบสนองความต้องการเหล่านี้และประเด็นหลักไม่ใช่เนื้อหาและเทคโนโลยี เรายังต้อง จัดการกับปัญหาของการจัดการการเปลี่ยนแปลง การสื่อสาร แนวปฏิบัติ L&D และการมีส่วนร่วมของผู้จัดการ
36 ข้อมูล เพื่ออธิบายว่า CrossKnowledge จัดการกับโดเมนข้อมูลอย่างไร ลองมาดูตัวอย่างของ Elliot ผู้จัดการที่มีทักษะ และมีแนวโน้ม ซึ่งเพิ่งเข้าร่วมหลักสูตรเกี่ยวกับพื้นฐานของการเงินและสนุกกับมัน ระยะเวลางบประมาณในเดือน ตุลาคมสี่เดือนนับจากนี้กับช่วงพักร้อนก่อนหน้า ถ้าเราไม่ต้องการให้เขารู้สึกหลงทางเมื่อ CFO มาเคาะประตูบ้าน เขาในที่สุด เราต้องแจ้งเขาให้ทราบและเพื่อกระตุ้นให้เขาเจาะลึกหัวข้อนี้บ่อยๆ ในช่วงสี่เดือนข้างหน้าข้อเสนอ CrossKnowledge เกี่ยวข้องกับการทำงานร่วมกันกับแผนก L&D แผนกสื่อสาร และแผนกการเงิน เพื่อ ออกแบบและดำเนินแผนการสื่อสารที่ป้อนเอลเลียตพร้อมข่าวสารล่าสุดของบริษัทและแนวโน้มอุตสาหกรรม จดหมายข่าว แนะนำการอ่านและบทสรุปทางธุรกิจ เพื่อให้แน่ใจว่าเขายังรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการ และเพื่อให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาการต่างๆ โซลูชั่น พนักงานมักจะเผชิญกับสถานการณ์ที่ท้าทายซึ่งจำเป็นต้องแก้ไขโดยด่วนตัวอย่างความขัดแย้งภายในทีม หรือการโทรหาลูกค้าอย่างแข็งกร้าว หากเกิดไฟไหม้ในตะกร้าเศษกระดาษ คุณไม่ต้องรอเจ้าหน้าที่ดับเพลิงมาดับ คุณคว้าดับแล้วใช้งานได้ทันที! ด้วยคุณสมบัติ 'ไฟไหม้' ที่แก้ปัญหาได้เช่นเสิร์ชเอ็นจิ้นและแท็กคลาวด์ช่วยให้เข้าถึง โซลูชันและดีที่สุดได้อย่างรวดเร็วและง่ายดายฝึกฝน. นอกจากนี้ Toolbox ขององค์กรที่รวบรวมแบบฟอร์ม กระบวนการต่างๆและแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดมีประโยชน์เสมอ ไม่ต้องสงสัยเลยว่าเราเรียนรู้ได้ดีขึ้นเมื่อประสบปัญหา กว่าในกรณีอื่นใด และการให้ความช่วยเหลือในลักษณะนี้ก็คือคันโยกที่มีประสิทธิภาพเพื่อแทนที่การฝึกอบรมแบบ Just-In-Case ด้วยการฝึกอบรมแบบ Just-in-Time การดำเนินการ ในที่สุดสิ่งเดียวที่สำคัญจริงๆ ที่นี่คือการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมหรือไม่สร้างผลกระทบเชิงบวกต่อธุรกิจ วิธี แครอทและแท่งแบบเก่านั้นไม่ใช่มีประสิทธิภาพยาวนานกว่าในโลกที่มีพนักงานที่แสวงหาวัตถุประสงค์อาศัยอยู่ วิธี เดียวการเปลี่ยนกระบวนทัศน์การเรียนรู้ - เพื่อย้ายไปสู่ที่ทำงาน - คือการค้นหาพันธมิตรและเอาชนะการต่อต้าน มีแชมป์เปี้ยนอย่างไม่ต้องสงสัยในหมู่ผู้ติดตามที่รวดเร็วและคุณสามารถใช้พวกเขาได้ประจักษ์พยานที่ แสดงให้เห็นถึงพลังของการเรียนรู้ในสถานที่ทำงาน บางบริษัทแม้กระทั่งเรียกร้องให้อาสาสมัครทำตัวเป็น แบบอย่างและเป็นที่ปรึกษาให้กับกลุ่มต่อไปนี้ของผู้เรียน. บุคคลดังกล่าวมักจะทำงานช่วยเหลือผู้เรียนได้ดีเยี่ยม ผ่านทางขั้นตอนแรกของการทำงานร่วมกันและดูแลพวกเขาในขณะที่พวกเขาใส่สิ่งที่พวกเขามีเรียนรู้สู่การปฏิบัติ
37 แต่พันธมิตรที่แข็งแกร่งและน่าเชื่อถือที่สุดของเราจะถูกคัดเลือกจากแถวผู้จัดการ ส่วนหนึ่งเป็นเพราะ การตั้งเป้าหมาย การโค้ช การเป็นตัวอย่างการประเมินและยอมรับความสำเร็จเป็นส่วนหนึ่งของงานของพวกเขา และไม่สามารถทำได้ดีกว่าโดยคนอื่น แต่เป็นเพราะการพัฒนาคนเป็นหลักมาโดยตลอดแหล่งที่มาของความสำเร็จ และความพึงพอใจอย่างมากสำหรับผู้จัดการที่แท้จริงทุกคนอย่างไรก็ตาม ความตั้งใจที่ดีจำเป็นต้องได้รับการ สนับสนุนจากชุดทักษะที่เหมาะสมเช่น การโค้ช การสื่อสาร การจัดเวิร์กช็อป การประเมินคน การให้ข้อเสนอแนะ และการกำหนดแผนพัฒนารายบุคคลและอื่นๆ CrossKnowledge รวบรวมแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดในช่วงทศวรรษที่ผ่านมามีให้สำหรับทีม L&D; ตัวอย่างเช่น การระบุแชมป์เปี้ยน การสื่อสารเรื่องราวความสำเร็จและการฝึกสอนพนักงาน เรายังให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้วย เครื่องมือที่จำเป็นในการปฏิบัติภารกิจ: รวมถึงชุดเครื่องมือสนับสนุนผู้ฝึกสอน ผู้จัดการคู่มือ, ชุดให้คำปรึกษา, เคล็ดลับการดำเนินการ, รายการตรวจสอบ, IDPs และหลักสูตรการฝึกอบรมเกี่ยวกับสถาบัน CrossKnowledge ในตอนท้ายของกระบวนการมีลักษณะอย่างไร? เราได้แสดงคุณสมบัติมากมายและ เนื้อหาในการนำเสนอพอร์ทัล มันจะเป็นอย่างไรถ้าเราเป็นเพียง กล่าวถึงการเรียนรู้แบบมีโครงสร้าง ส่วนหนึ่งของรูปแบบ 70:20:10 – '10' คุณพร้อมหรือยังสำหรับทัวร์พร้อมไกด์ ด้วยส่วนเสริมที่เป็นไปได้? The CrossKnowledge วิธีการ ลูกค้าของเราจำนวนมากขึ้นเรื่อย ๆ ถามว่า CrossKnowledge เสนออะไรในแง่ของการเรียนรู้จาก ประสบการณ์ คำถามเหล่านี้ส่วนใหญ่มาในรูปแบบของอะไร แล้วยังไง?คำถามและความคาดหวังคือเราจะเสนอ กรณีลูกค้าให้เลือกศึกษาสาธิตคุณสมบัติทางเทคนิคที่มีประโยชน์ และเน้นศักยภาพบางประการหลุมพรางและ อุปสรรคบนเส้นทาง เราพยายามอย่างดีที่สุดเพื่อตอบสนองคำขอเหล่านี้ แต่สิ่งสำคัญคือต้องดูที่ประเด็นว่าทำไม ? และเพื่อ อะไร ซึ่งเป็นเหตุผลที่เรามักจะเริ่มกรณีศึกษาของเราด้วย คำอธิบายของโครงการ บริบททางธุรกิจที่กว้างขึ้น และ ผลประโยชน์ที่เกี่ยวข้องน่าเสียดายที่ไม่มีสูตรตายตัวสำหรับการเรียนรู้จากประสบการณ์ แต่มีลำดับที่มี
38 ประสิทธิภาพมากกว่าแบบอื่น ภาพตรงข้ามแสดงสิ่งนี้แนวทางตามลำดับ และเราพบว่าความก้าวหน้านี้มี ประสิทธิภาพมาก เรามักจะเริ่มต้นด้วยการกำหนดวัตถุประสงค์ในการขับเคลื่อนธุรกิจและจบลงด้วยการวัดผลคุณค่าที่สร้าง ขึ้นในระดับปฏิบัติการ ในขณะที่เราไม่ได้เคลื่อนไหวในโลกของการเรียนรู้ที่มีโครงสร้างมีความจำเป็นบ่อยครั้งใน การประเมินเป้าหมายย่อยและวิธีการใหม่ ดังนั้นแนวทางที่คล่องตัวในการจัดการโครงการมักจะมีประโยชน์ ทำซ้ำ โดยบังเอิญการทบทวนขั้นตอนตามลำดับขึ้นอยู่กับปฏิกิริยาของผู้ฟัง เครื่องมือ และกิจกรรมที่ใช้และการมีส่วนร่วม ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ในขณะเดียวกันก็มีการทำงานร่วมกันกลายเป็นแนวทางที่ได้ผลมากที่สุด - หากไม่ใช่วิธีเดียว - ด้วย 'workscapes'พิสูจน์ให้เห็นถึงประสิทธิผลโดยเฉพาะอย่างยิ่ง
39 ผู้บริหารที่มีส่วนร่วม ในการฝึกอบรม
40 เมื่อลูกไม่สบายพ่อแม่จะพาไปพบแพทย์ แพทย์จะตรวจวินิจฉัยและเขียนใบสั่งยา ผู้ปกครองซื้อยาและให้ เด็กกินจนกว่าจะแน่ใจว่าหายดี ผู้ปกครองจำนวนน้อยที่จะตั้งคำถามต่อการวินิจฉัยหรือใบสั่งยาของแพทย์ หรือ หยุดให้เด็กใช้ยา หรือหยุดการรักษาชั่วคราว แต่เมื่อพูดถึงการพัฒนาทักษะ สิ่งที่มักจะเกิดขึ้นคือคำแนะนำของผู้บริหารมักถูกตั้งคำถามและการปฏิบัติ ตามขั้นตอนต่าง ๆ ก็เป็นไปอย่างหละหลวม อย่างไรก็ตามสิ่งนี้ไม่ได้ทำให้ทุกคนหยุดพัฒนาระดับผลการเรียนในแต่ ละรายวิชา สถานการณ์นี้ก่อให้เกิดการต่อต้านและไม่สบายใจสำหรับทั้งผู้บริหารและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก และมัก เกิดขึ้นในองค์กรที่มีทัศนคติเชิงลบต่อการฝึกอบรม ซึ่งเป็นผลมาจากปัญหาเกี่ยวกับการบังคับบัญชาหรือการรับรู้ บทบาทหน้าที่การฝึกอบรม กลไกที่ทรงพลังที่สุดในการจัดการกับอุปสรรคทั้งสองนี้เพื่อการฝึกอบรมที่มี ประสิทธิภาพคือการมีส่วนร่วมของผู้บริหารกับการจัดการกับกระบวนการที่เกี่ยวข้องตั้งแต่การออกแบบไปจนถึง การวัดค่านิยม เมื่อพูดถึงการเรียนรู้จากประสบการณ์ โอกาสที่จะประสบความสำเร็จด้วยทฤษฎีสูตร 70:20:10 มีมากน้อยเพียงใด โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์ประกอบการเรียนรู้ในที่ทำงาน หากผู้บริหารไม่มีส่วนร่วม เราต้องการแบ่งปันกุญแจสําคัญในการมีส่วนร่วมของผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จ เราได้ค้นพบ และสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าของเราในช่วงหลายปีที่ผ่านมา
41 หลักการ
42 การสร้างโครงการร่วมกัน สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดระดับการมีส่วนร่วมของผู้บริหารโดยรวมที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จของ กระบวนการฝึกอบรมก่อนที่จะเริ่มโครงการอย่างเป็นทางการ ซึ่งต้องกำหนดวัตถุประสงค์ตั้งกฎ และชี้แจง ความรับผิดชอบของแต่ละคน หากมองข้ามขั้นตอนนี้หน้าที่ของผู้บริหารจะเปลี่ยนมาเป็นผู้บริการ ซึ่งทำให้การบริหารมีความอ่อนแอเมื่อ ต้องจัดการกับ 'ลูกค้าภายใน' แต่ถ้าหากผู้บริหารมีความมุ่งมั่นและชัดเจนก็จะทำให้การบริหารมีความแข็งแกร่ง มากยิ่งขึ้นเมื่ออยู่ในระหว่างการฝึกอบรมความสำเร็จในช่วงแรกของการกำหนดขอบเขตอาจขึ้นอยู่กับความ เชี่ยวชาญของผู้บริหาร มีเหตุผลสามประการว่าทำไมการการอนุมัติของผู้บริหารมีความสำคัญมาก - นอกเหนือจากการระบุความต้องการด้านทักษะเฉพาะแล้ว ผู้บริหารยังเหมาะที่จะอธิบายถึงการเปลี่ยนแปลง พฤติกรรมและผลกระทบจากการดำเนินงาน ถ้าหากผู้บริหารช่วยในการกำหนดแนวทางการตั้งเป้าหมายหรือ วัตถุประสงค์ที่ดีเพื่อให้เกิดการทำงานที่มีประสิทธิภาพ พวกเขามีแนวโน้มที่จะเห็นประโยชน์ในการดำเนินงานที่ อาจเกิดขึ้นกับทีมของตนเอง พวกเขามีแนวโน้มที่จะเห็นข้อได้เปรียบด้านการดําเนินงานที่อาจเกิดขึ้นกับทีมของ พวกเขา หากต้องการให้คําแนะนําเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สําคัญที่ตรวจสอบพวกเขาจะมีแนวโน้มที่จะ แบ่งปันความเป็นเจ้าของในการจัดส่งการฝึกอบรม - เมื่อผู้บริหารป้อนข้อมูลความต้องการเป้าหมายและตัวชี้วัดความสำเร็จของงาน กลายเป็นเรื่องธรรมดาสำหรับ พวกเขาที่จะกำหนดกฎเกณฑ์และผลที่ตามมาของการละเมิดกฎ ซึ่งทำให้ผู้บริหารต้องรับผิดชอบในการฝึกอบรม ด้านต่างๆ การฝึกอบรมเหล่านี้เป็นธรรมชาติของกระบวนการระดับองค์กร - ประการสุดท้าย ความรู้เชิงลึกของผู้บริหารเกี่ยวกับทีมของพวกเขาเป็นแหล่งข้อมูลอันล้ำค่า ผู้บริหารสามารถใช้ ประโยชน์จากข้อมูลระดับเชิงลึกที่สังเกตได้จากการทำงาน หรือเกี่ยวกับความพร้อมของพนักงาน การต่อต้านหรือ แรงจูงใจ (อาจรวบรวมจากการสัมภาษณ์ก่อนการอบรมหลักสูตร) เพื่อเปรียบเทียบและกำหนดการฝึกอบรม ดังนั้นการแบ่งปันเป้าหมายร่วมกันจึงเป็นวิธีที่สำคัญในการทำให้ผู้บริหารมีส่วนร่วมในช่วงแรกของ กระบวนการ ตอนนี้ลองดูว่าเราจะทําให้พวกเขามีส่วนร่วมในโปรแกรมการฝึกอบรมทั้งหมดได้อย่างไร
43 การดึงบุคลากรเข้าสู่ ขั้นตอนการวางแผน
44 การดึงคนเข้าสู่ขั้นตอนการวางแผน เมื่อกำหนดวัตถุประสงค์ที่ดีเพื่อให้เกิดการทำงานที่มีประสิทธิภาพและบทสรุปทั้งหมดแล้ว ผู้บริหารจะ ได้รับประโยชน์อย่างมากจากการทำงานร่วมกันอย่างต่อเนื่องในช่วงการวางแผนของกระบวนการทำงาน การมี ส่วนร่วมของผู้บริหารจะรวมถึงการช่วยพัฒนากรณีศึกษา ตัวอย่างภาพประกอบ และแบบฝึกหัดที่พนักงานจะต้อง สามารถสรุปแนวคิดจากสถานการณ์ในที่ทำงานที่เป็นรูปธรรมได้ผู้บริหารไม่สามารถสร้างสิ่งเหล่านี้ได้หากไม่ได้รับ ความช่วยเหลือจากผู้จัดการสายงาน เพื่อให้เนื้อหาดังกล่าวมีความน่าเชื่อถือจะต้องใช้คำศัพท์ที่ถูกต้องและ นำเสนอผู้เข้ารับการฝึกอบรมด้วยสถานการณ์ที่มีความเกี่ยวข้องกันและมีความสมจริง แน่นอนว่าการมีส่วนร่วมของผู้บริหารไม่ได้ขัดขวางการวิเคราะห์เพิ่มเติมโดยผู้จัดการฝ่ายฝึกอบรมและ การพัฒนาผ่านแบบสอบถาม การสัมภาษณ์ หรือการสังเกตงาน การมีส่วนร่วมของผู้บริหารในด้านการวางแผนนี้ มักถูกกีดกันเนื่องจากไม่มีเวลาและ/หรือทรัพยากร แต่มีค่าใช้จ่ายเนื่องจากจะเพิ่มความน่าเชื่อถืออย่างมากให้กับ โปรแกรมการฝึกอบรม การเชิญผู้บริหารเข้ามามีส่วนร่วมในการกำหนดผลลัพธ์ของผลผลิตที่ต้องส่งมอบ เป็นอีกวิธีที่ยอดเยี่ยมใน การรวบรวมความคิดเห็นของพวกเขาตั้งแต่เริ่มแรก จากนั้นจึงทำการปรับเปลี่ยนสิ่งที่จำเป็นเพื่อกำจัดคำวิจารณ์ที่ อาจเกิดขึ้นในลำดับต่อไป สิ่งที่คุณสร้างขึ้นเมื่อสิ้นสุดกระบวนการวางแผนควรเป็นผลมาจากความพยายามร่วมกัน ซึ่งทุกคนควรมี ส่วนร่วมและสนับสนุนให้กับความสำเร็จ หากคุณทำได้ดี ผู้บริหารก็ยินดีที่จะมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันตลอด กระบวนการตราบใดที่พวกเขามีข้อมูลและเครื่องมือที่จำเป็น
45 การมีส่วนร่วมของ สายบริหารทั้งหมด
46 การมีส่วนร่วมของสายบริหารทั้งหมด ขั้นตอนต่อไปคือการมีส่วนร่วมของผู้บริหารทั้งหมด ผู้บริหารเปลี่ยนเป็นผู้สนับสนุนและ "ผู้ถ่ายทอด" ที่มี ความกระตือรือร้น คุณสามารถบรรลุสิ่งนี้ได้ผ่านการรวมข้อมูลและความคิดริเริ่มในการสร้างแรงจูงใจเข้าด้วยกัน - ขั้นแรก ให้คำอธิบายที่ชัดเจนเกี่ยวกับโปรแกรมการฝึกอบรมและวัตถุประสงค์ของโปรแกรมแก่ผู้บริหาร อย่ามองข้ามความสำคัญของการตลาด เป้าหมายของคุณคือการ 'ขาย' โดยให้คำมั่นสัญญาที่เกี่ยวข้องกับ วัตถุประสงค์และความกังวลของพวกเขาเองแก่ผู้บริหารและทีมงานของพวกเขา ข้อมูลนี้สามารถส่งต่อผ่านหลาย ช่องทาง เช่น บันทึกภายใน การโพสต์บนอินทราเน็ตขององค์กร การสัมมนา หรือถ้อยแถลงโดยผู้นำความคิดเห็นที่ ส่งผ่านสื่อภายในของบริษัท - ต่อไปสื่อสารกับผู้บริหารถึงสิ่งที่คาดหวังจากพวกเขา ตัวอย่างเช่น เข้าร่วมการประชุมและมีส่วนร่วมอย่างแข็งขัน ในฐานะผู้ฝึกสอนหรือพี่เลี้ยงหรือช่วยวัดผลการปฏิบัติงาน ตีความและ "ขาย" ข้อกำหนดในการสนับสนุนแต่ละ รายการแยกกันเพื่อลดปัญหาและปัญหาระหว่างขั้นตอนการปรับใช้ - ประการสุดท้าย การเพิ่มแรงจูงใจในการรับผิดชอบทางการเงินโดยการเชื่อมโยงค่าตอบแทน ผันแปรบางส่วนของ ผู้บริหารกับการบรรลุเป้าหมายการฝึกอบรม ซึ่งอาจเป็นการต่อยอด บริษัท จำนวนมากตั้งเป้าหมายสำหรับ ผู้จัดการที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการพัฒนาสมาชิกในทีมและรับทราบและยอมรับผลลัพธ์ที่ได้รับ แต่ มีบริษัทไม่กี่แห่งที่สนับสนุนสิ่งนี้ด้วยสิ่งจูงใจทางการเงินเช่นกัน ตัวอย่าง: เมื่อผู้บริหารฝ่ายฝึกการอบรมและพัฒนา ของหน่วยงานสื่อสารระหว่างประเทศขนาดใหญ่เข้ารับ ตำแหน่งใหม่ เขาสงสัยว่าทำไมการมีส่วนร่วมและการนำการฝึกอบรมไปใช้ในภายหลังจึงต่ำมาก จนกระทั่งเขาได้ ค้นพบข้อเท็จจริงที่ว่าไม่มีการอ้างอิงถึงการพัฒนาพนักงานทั้งในลักษณะของงาน คำอธิบายหรือวัตถุประสงค์ของ ผู้บริหารตัวบ่งชี้มีการเปลี่ยนแปลงอย่างมากภายในเวลาไม่ถึงหกเดือนหลังจากที่ผู้บริหารระดับสูงชี้แจงและกำหนด วัตถุประสงค์ที่ชัดเจนเกี่ยวกับเรื่องนี้
47 การเตรียมผู้บริหารให้ กลายเป็นโค้ชที่มี ประสิทธิภาพ
48 การเตรียมผู้บริหารให้กลายเป็นโค้ชที่มีประสิทธิภาพ แค่มีความตั้งใจที่จะพัฒนาพนักงานนั้นไม่เพียงพอ ผู้บริหารหลายคนรู้สึกไม่สบายใจเมื่อถูกขอให้เตรียมทีม ให้พร้อมสำหรับการฝึกซ้อมหรือโค้ชทีมหลังการฝึกซ้อม เพื่อให้ผู้บริหารสามารถให้คำแนะนำได้อย่างมี ประสิทธิภาพ คุณต้องมีแนวปฏิบัติในการจัดการที่ส่งเสริมการแบ่งปันในทีม (การเรียนรู้ผ่านผู้อื่น) และส่งเสริมให้ พนักงานนำสิ่งที่ได้เรียนรู้มาประยุกต์ใช้ในงานประจำวัน (การเรียนรู้ในที่ทำงาน) กระบวนการเหล่านี้ไม่ใช่ สัญชาตญาณโดยเฉพาะ ดังนั้นการฝึกอบรมเฉพาะกิจจึงอาจจำเป็นเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพ นี่เป็น การลงทุนที่ดีและจะช่วยรับประกันผลตอบแทนของความพยายามในการฝึกอบรมที่เหลือ เนื่องจากเป็นการเปิด เส้นทางสำหรับการพัฒนาที่เหมาะสมและยั่งยืนของพนักงานแต่ละคน จากประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าเป็นไปได้หากผู้บริหารฝ่ายฝึกอบรมและการพัฒนามีการสื่อสารกับ ผู้จัดการมาก่อนแต่เนิ่น ๆ - จัดให้มีการฝึกอบรมผู้บริหารในหัวข้อที่พนักงานกำลังจะได้รับการฝึกอบรม แม้ว่าจะเป็นเพียงฉบับย่อก็ตาม ลูกค้าที่ทำเช่นนี้พบว่ามันป้องกันความผิดพลาดในการสื่อสารและได้รับการสนับสนุนทันทีจากการจัดการ อย่าคิด ว่าผู้บริหารจะเข้าใจหัวข้อใดหัวข้อหนึ่งต้องตรวจสอบล่วงหน้า มิฉะนั้นคุณเสี่ยงที่จะทำให้ผู้บริหารอยู่ใน สถานการณ์ที่น่าอึดอัดใจ ความน่าเชื่อถือและทำให้พวกเขาต่อต้านความพยายามในการเปลี่ยนแปลง - ส่งสรุปการบรรยายให้แก่ผู้บริหาร เพื่อนำเสนอประโยชน์ที่เป็นไปได้ของหลักสูตรและเพื่อกำหนดความคาดหวัง สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ว่าแผนการพัฒนาการฝึกอบรมจะสะท้อนให้เห็นในวัตถุประสงค์ส่วนบุคคลที่กำหนดไว้ในระหว่าง การประเมินประจำปี ซึ่งมองว่าการสรุปการบรรยายนี้เป็นแบบพิมพ์เขียวซึ่งผู้ฝึกอบรมสามารถวางแผนความ คืบหน้าและแบ่งปันกับผู้บริหารได้ในภายหลัง นอกจากนี้คุณควรเตือนผู้บริหารล่วงหน้าเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาจะทำ : ผู้บริหารต้องสามารถดำเนินการ ซักถามและติดตามการสัมภาษณ์ได้ทั้งเมื่อสิ้นสุดแต่ละขั้นตอนของการฝึกอบรมและเป็นประจำตลอดกระบวนการ ขั้นตอนที่ไม่เป็นทางการที่จะนำการเรียนรู้ไปสู่การปฏิบัติการให้คำแนะนำตามสัญชาตญาณไม่เพียงพอ ดังนั้น การฝึกอบรมผู้จัดการในพื้นฐานของการฝึกสอนจะช่วยป้องกันข้อผิดพลาดในการสื่อสารหรือการตั้งวัตถุประสงค์ - ประการสุดท้ายทำตามตรรกะแนวทาง ผู้บริหารต้องสามารถปิดการฝึกอบรมได้ ผู้ฝึกงานต้องการโอกาสในการ สะท้อนการเรียนรู้ที่สำคัญ เพื่อประเมินความก้าวหน้า และดึงบทเรียนที่เหมาะสมสำหรับอนาคต การสัมภาษณ์ ช่วงสุดท้ายเป็นช่วงเวลาการจัดการที่สำคัญอย่างยิ่งและมีส่วนอย่างมากในการสร้างทักษะและแรงจูงใจที่ยั่งยืน นอกจากนี้ยังเป็นโอกาสสำคัญสำหรับผู้บริหารในการให้ข้อเสนอแนะในเชิงบวกโดยการยอมรับความสำเร็จและ ยกย่องความพยายามตลอดกระบวนการ
49 - เมื่อการฝึกอบรมเริ่มต้นขึ้น ผู้บริหารการฝึกอบรมและการพัฒนาจะต้องมอบเครื่องมือแก่ผู้บริหารที่จะมอบ อำนาจให้พวกเขาก้าวเข้าสู่บทบาทการฝึกสอน: จัดหาชุดการนำเสนอสำหรับการสื่อสารกับทีมและร้องขอให้ ผู้บริหารเริ่มต้นจัดการประชุมกับทีมของตน นี่เป็นวิธียอดนิยมเพื่อให้แน่ใจว่าข้อมูลที่ได้รับเผยแพร่เป็นไปตาม มาตรฐานอย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ยังมีผลที่เป็นประโยชน์ในการลดจำนวนผู้เข้ารับการฝึกอบรมที่เข้าร่วม โดยไม่คาดหวังใด ๆ - ผลิตและเผยแพร่แนวปฏิบัติที่ดีแก่ผู้บริหาร ใช้ได้กับหลักการเดียวกับที่กล่าวมาข้างต้นใช้กับบทบาทการบริหารที่ เกี่ยวข้อง - ทันทีที่การฝึกอบรมเริ่มขึ้น ให้จัดทำสมุดบันทึกสำหรับติดตามและวัดผลการปฏิบัติงาน สิ่งเหล่านี้อาจมีเมทริกซ์ การสังเกต ดัชนีชี้วัดการเชื่อมโยงกระบวนการที่ใช้และตัวบ่งชี้การดำเนินงาน ฯลฯ แบ่งปันสิ่งเหล่านี้กับผู้มีส่วนได้ ส่วนเสียทั้งหมดของคุณ