50 เมื่อผู้บริหาร มาเป็นผู้ฝึกสอน เมื่อผู้บริหารมาเป็นผู้ฝึกสอน
51 การขอให้ผู้บริหารมีส่วนร่วมในขั้นตอนต่างๆ ของการฝึกอบรมถือเป็นเรื่องปกติ การมีส่วนร่วมของพวก เขาแสดงให้เห็นถึงความสำคัญของกระบวนการและความเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร ในกรณีของการเรียนรู้เชิงโครงสร้าง การมีส่วนร่วมดังกล่าวอาจมีตั้งแต่ช่วงเปิดไปจนถึงการนำเสนอ กรณีศึกษาหรือการจัดการสัมมนาและการประชุมเชิงปฏิบัติการ เมื่อพูดถึงการเรียนรู้ผ่านผู้อื่น ผู้บริหารสามารถมี ส่วนร่วมโดยเพิ่มการอภิปรายเกี่ยวกับปัญหาที่อาจเกิดขึ้น ความสำเร็จ หรือแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดเป็นรายการ วาระสำหรับการประชุมทีม ประการสุดท้าย ตราบใดที่เกี่ยวข้องกับการเรียนรู้ในที่ทำงาน กลยุทธ์ทั่วไปในการเปลี่ยนงานเป็นการ ฝึกอบรมคือการกำหนดเป้าหมายการปฏิบัติงานสำหรับพนักงานแต่ละคนและเชื่อมโยงโดยตรงกับวัตถุประสงค์ใน การพัฒนา ตัวอย่างเช่น ผ่านการแก้ปัญหาหรือการมอบหมายงานพิเศษ กล่าวโดยสรุปให้ผู้บริหารใช้ทักษะในการพัฒนาบุคลากร - ซึ่งจะช่วยให้สร้างโอกาสให้พนักงานทุกคนมี ความก้าวหน้าในทุกๆ วัน ก้าวสู่ความเป็นมืออาชีพ 2.0 ดังที่ได้กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ การใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ ในการฝึกอบรมเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการจัดเตรียม และเสริมกลยุทธ์ของการเรียนรู้ผ่านผู้อื่นและการเรียนรู้ในที่ทำงาน เครื่องมือสำหรับการทำงานร่วมกันและ โปรแกรมค้นหาทำให้สามารถแบ่งปันและค้นหาวิธีแก้ปัญหาและเนื้อหาการสอนด้วยความเร็วเพียงคลิกเมาส์ อย่างไรก็ตามเทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และหากคุณคาดหวังให้ผู้บริหารของคุณก้าวเข้าสู่แนวปฏิบัติที่ ไม่คุ้นเคยอย่างกระตือรือร้น จะช่วยได้มากหากคุณแจ้งให้พวกเขาทราบเกี่ยวกับสิ่งที่คาดหวังและแนวทางที สามารถปฏิบัติตามได้ ประการแรก ขอชี้ให้เห็นว่าในขณะที่องค์กรส่วนใหญ่พูดถึงเว็บ 2.0 มีเพียงส่วนน้อยเท่านั้นที่เปลี่ยนไปใช้ การเรียนรู้แบบ 2.0 ในบรรดาลูกค้าที่ดำเนินการตามขั้นตอนนี้เราสังเกตเห็นว่าผู้บริหารมีส่วนร่วมอย่างมี ประสิทธิภาพโดย: - การสร้างตัวอย่างที่ชัดเจนและแข็งแกร่งผ่านการมีส่วนร่วมในฟอรัมสนทนา (กระดานสนทนาผ่านเว็ปบอร์ด)และ การผลิตเนื้อหา ขณะนี้ลูกค้าหลายรายพิจารณาอัตราการมีส่วนร่วมและความสามารถในการแบ่งปันผ่านเครือข่าย ภายในซึ่งเป็นคุณสมบัติความเป็นผู้นำที่สำคัญ - สร้างบล็อก ป้อนข้อมูลในวิกิและดูแลฟอรัมในหัวข้อที่มีความสำคัญต่อพวกเขา กิจกรรมดังกล่าวมักจะพบกับ ความสงสัยในตอนแรก แต่ภายหลังก็ได้รับการสนับสนุนเนื่องจากพวกเขาได้แสดงความสามารถในการสร้างคุณค่า
52 - ระบุแนวปฏิบัติที่ดีภายในทีม จากนั้นทำให้เป็นทางการและเผยแพร่เพื่อให้ผู้อื่นนำไปใช้ - ยกย่องและให้รางวัลแก่พนักงานที่มีส่วนในการเรียนรู้ของผู้อื่นและเพื่อประสิทธิภาพของทีม การแบ่งปันเป็น พื้นฐานของการเรียนรู้ผ่านผู้อื่น แต่จะพิสูจน์ได้ว่าคงทนต่อเมื่อผู้ร่วมให้ข้อมูลได้รับบางอย่างจากความพยายามของ พวกเขาเท่านั้น ระดับการแบ่งปันของแต่ละคนควรเป็นหนึ่งในตัวบ่งชี้ถึงประสิทธิภาพของพวกเขา วงจรแบบปิด ในหนังสือ คุณค่าของการเรียนรู้(The Value of Learning) ซึ่งอุทิศให้กับการประเมินผลการปฏิบัติงาน ของการฝึกอบรม แพทริเซียและแจ็ค ฟิลลิป (Patricia and Jack Phillips) ระบุว่าการขาดการมีส่วนร่วมใน การจัดการและการขาดการสนับสนุนด้านการจัดการของผู้เข้ารับการฝึกอบรม เป็นสาเหตุหลักของความล้มเหลว เมื่อพิจารณาจากเงินจำนวนมหาศาลที่บริษัทต่างๆ ลงทุนต่อปีในการพัฒนาชุดทักษะของพนักงาน คงไม่ ฉลาดนักที่จะละเลยเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการปรับปรุงประสิทธิภาพการฝึกอบรม ดังนั้นผู้บริหารจำเป็นต้อง มีส่วนร่วมมากขึ้นในการฝึกอบรมทีมของตน (แทนที่จะเป็นกังวล) และในขณะที่เราตั้งเป้าที่จะมีส่วนร่วมกับฝ่าย บริหาร ให้เรากำหนดเป้าหมายไปยังผู้ที่อยู่ด้านบนสุดขององค์กร ด้วย ผู้บริหารระดับสูงของถือว่าการพัฒนาทักษะ เป็นตัวขับเคลื่อนกลยุทธ์ที่สำคัญและสร้างความแตกต่างให้กับองค์กรของตน การทำให้พวกเขามีส่วนร่วมใน การฝึกอบรมสามารถมีส่วนสำคัญต่อประสิทธิผลของการฝึกอบรมได้
53 การมีส่วนร่วม ของผู้บริหาร
54 การมีส่วนร่วมของผู้บริหาร การใช้ประโยชน์จากสิ่งที่มีอยู่เพื่อสร้าง 'หลักสูตรประสบการณ์' ที่มั่นคง ในการเริ่มต้น ต้องมีเส้นทาง การเรียนรู้แบบผสมผสานอย่างแท้จริง ไม่ใช่แบบที่รวมเอาก่อน-หลังการฝึกอบรมในห้องเรียนเข้าด้วยกัน ผลลัพธ์ ของวิธีการดังกล่าวทำให้มีการยอมรับที่น่าผิดหวัง ผู้เรียนไม่พึงพอใจ ผู้ฝึกสอนสับสน และค่าใช้จ่าย ที่สูงขึ้น การเรียนรู้แบบผสมผสาน เป็นเรื่องน่ายินดีที่นักออกแบบการสอนฉลาดและสร้างสรรค์มากพอที่จะไม่ติดอยู่ในสภาพแวดล้อมที่น่า หดหู่ใจนี้ พวกเขาได้กำหนดกฎใหม่และจัดหาเครื่องมือใหม่เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของการผสมผสาน มอบ ประสบการณ์การเรียนรู้ที่มีคุณค่าและน่าพึงพอใจยิ่งขึ้น ลดเวลาหยุดทำงานและค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นขยายการ เข้าถึงและเพิ่มความคล่องตัว การผสมผสานที่แท้จริงได้แสดงให้เห็นถึงคุณค่าและกลายเป็นมาตรฐานอุตสาหกรรม การฝึกอบรม E-Learning ข้อกําหนดเบื้องต้น การฝึกอบรมในชั้นเรียน E-Learning ขั้นตอนหลังการฝึกอบรม แผนพัฒนารายบุคคล ความคาดหวัง VS การ ประชุมเชิงปฏิบัติการ เริ่มการประชุม ติดตามการประชุม กลุ่มสัญญา หลักสูตรรายบุคคล ประเมินตนเอง หลักสูตรแกนกลาง หลักสูตรรายบุคคล วัดความก้าวหน้าของคุณ หัวข้อการประชุมเชิง ปฏิบัติการ การประชุมเชิง ปฏิบัติการ หัวข้อการประชุมเชิง ปฏิบัติการ ปิดงาน ผลตอบแทนจากประสบการณ์
55 การเรียนรู้แบบ ผสมผสานอย่างแท้จริง
56 การเรียนรู้แบบผสมผสานอย่างแท้จริง แม้ว่าเทคนิคด้านการตลาดและการสื่อสารจะมีความสำคัญต่อการนำเสนอแนวการการแก้ไขปัญหาดังที่ แสดงไว้ข้างต้น แต่เราจะเน้นที่บทบาทของผู้จัดการแทน ผู้บริหารมีส่วนสำคัญในการสร้างทั้งในส่วน '20' และ '70' ของทฤษฎีสูตร 70:20:10 ซึ่งจะสำรวจการมีส่วนร่วมเหล่านี้ในหมวดหมู่ต่อไปนี้: - การเตรียมการ - คำแนะนำ - การกำกับดูแล การเตรียมการ ในส่วนก่อนหน้านี้ เน้นว่าผู้มีส่วนร่วมด้านการฝึกอบรมและการพัฒนา ควรให้ผู้บริหารเข้ามามีส่วนร่วม ทันทีที่การกำหนดขอบเขตโครงการเริ่มต้นขึ้น ผู้บริหารสามารถช่วยกำหนดข้อกำหนดให้ชัดเจนยิ่งขึ้น แม้ว่าสามัญ สำนึกจะบอกให้เรากำหนดปัญหาก่อนที่จะเสนอวิธีแก้ปัญหา แผนกการฝึกอบรมและการพัฒนามักจะยอมรับ คำขอการฝึกอบรมจากฝ่ายปฏิบัติการโดยมีรายละเอียดมากกว่าโครงร่างหัวข้อ เป้าหมาย และวัน ที่จัดส่งเพียง เล็กน้อย อย่างไรก็ตามผู้บริหารสามารถอธิบายปัญหาและความยากลำบากในแต่ละวันที่พนักงานเผชิญได้อย่าง ง่ายดาย และระบุแนวปฏิบัติและความสามารถที่เกี่ยวข้อง และหากคำอธิบายนี้เป็นรูปธรรมมากขึ้น (เป็น ข้อเท็จจริงและตัวเลข) ขอบเขตโครงการก็จะชัดเจนยิ่งขึ้น ผู้บริหารยังสามารถช่วยในการกำหนดผลการฝึกอบรมที่คาดหวังและกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จของงาน ในแง่ของผลกระทบทางธุรกิจและการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่สังเกตได้ ในขณะเดียวกันผู้ปฏิบัติงาน ด้านการ ฝึกอบรมและการพัฒนาสามารถทำงานร่วมกับผู้บริหารเพื่อจัดทำบัญชีรายชื่อของการสนับสนุนด้านการจัดการที่ จำเป็น รวมทั้งเครื่องมือและการสนับสนุนที่จำเป็นในการส่งมอบ ในตอนท้ายของขั้นตอนการเตรียมการควรมี วัตถุประสงค์และแผนปฏิบัติการร่วมกัน ในมุมมองของเราผู้บริหารไม่ควรตัดสินใจอะไรในขั้นตอนการออกแบบ ผู้บริหารไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญด้าน การสอนและไม่ควรถูกคาดหวังให้คิดเช่นนั้น ดังนั้นผู้บริหารฝ่ายฝึกอบรมและการพัฒนา จึงต้องกล้าแสดงออกมาก พอที่จะนำเสนอและปกป้องแนวทางแก้ไขตลอดจนจัดการกับความคิดเห็นและข้อมูลต่าง ๆ ในขณะที่ยังคงจับตาดู สิ่งที่มีความเสี่ยงสำหรับธุรกิจ เมื่อหลักสูตรพร้อมสำหรับการดำเนินการแล้วจึงจำเป็นต้องมีการเตรียมการประเภทอื่น ผู้บริหารส่วน ใหญ่ไม่พร้อมที่จะสนับสนุนการฝึกอบรมอย่างเป็นทางการหรือการฝึกอบรมในสถานที่ทำงาน ผู้ปฏิบัติงาน ฝึกอบรมและการพัฒนาจำเป็นต้องให้ข้อมูลที่ถูกต้อง เครื่องมือที่เหมาะสม และแม้แต่ การฝึกอบรมแก่ผู้บริหารเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาให้การสนับสนุนอย่างมีประสิทธิภาพ
57 การฝึกสอน แม้ว่าผู้บริหารที่พิจารณาว่างานด้านทรัพยากรบุคคลมีความสำคัญ ก็พบว่าแรงกดดันใน การปฏิบัติงานที่เพิ่มขึ้นทำให้ยากต่อการติดตามด้วยการฝึกสอน ผู้ปฏิบัติงานฝึกอบรมและการพัฒนาจำเป็นต้อง ตระหนักถึงสิ่งนี้และลงทุนในการพัฒนาทักษะการฝึกสอนของผู้บริหาร การขอเวลาจากผู้บริหารให้มากขึ้นอาจเป็น เรื่องยุ่งยาก แต่จำเป็นอย่างยิ่ง เนื่องจากการเรียนรู้ในที่ทำงานจะไม่สามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพหาก ไม่มีพวกเขา ดังนั้นยิ่งคุณมีอุปกรณ์และสนับสนุนพวกเขามากเท่าใด คุณก็ยิ่งมีโอกาสให้พวกเขามีส่วนร่วมมากขึ้น เท่านั้น ซึ่งจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของหลักสูตรทั้งหมดได้ การให้ชุดเครื่องมือแก่ผู้จัดการที่พวกเขาสามารถใช้และแบ่งปันกับทีมของพวกเขานั้นมีประสิทธิภาพ มาก ตัวอย่าง: - แนะนำหลักสูตร (เช่นคู่มือชุดเครื่องมือและการ์ดแนวคิด) - ปฏิทิน (เช่นโปสเตอร์ห้องประชุมและอีเมลแจ้งเตือน) - เอกสารประกอบการประชุม (เช่น แบบทดสอบและคำถามเพื่อสรุป) - ตารางสังเกตการณ์เพื่อสร้างข้อเสนอแนะที่ครอบคลุม - กิจกรรมในสถานที่ทำงานและตัวอย่างของงานที่เกี่ยวข้องกับหัวข้อ - แดชบอร์ดที่มีตัวชี้วัดความสำเร็จ (KPI) ปกติและที่เลือกโดยทีม - บทเฉพาะกาลในแบบประเมินประจำปี ภาพด้านล่างแสดงตัวอย่างบางส่วนของการมีส่วนร่วมของผู้บริหารในการผสมผสานที่แท้จริงที่ปรากฏก่อน หน้านี้คุณค่าที่เป็นไปได้ของการมีส่วนร่วมนี้ควรเป็นอัตตาชัดเจน
58
59 การกำกับ ดูแล
60 การกำกับดูแล การกำกับดูแลแสดงถึงระดับการมีส่วนร่วมขั้นน้อยสุดที่คุณควรคาดหวังจากผู้บริหารรับประกัน ผลตอบแทนจากการลงทุนจากผู้บริหาร (งบประมาณ การหยุดงาน ฯลฯ) ภาพด้านล่างแสดงโครงร่างรวมถึง รายการกิจกรรม การกำกับดูแลกิจกรรม การได้รับความกระตือรือร้นและการมีส่วนร่วมของผู้บริหารในการฝึกอบรม ถือเป็นความฝันอันล้ำค่า สำหรับผู้ปฏิบัติงานด้านการฝึกอบรมและพัฒนา อย่างไรก็ตาม เพื่อนร่วมงานส่วนใหญ่ในการฝึกอบรมและการ พัฒนายอมรับว่าการมีส่วนร่วมของผู้บริหารยังคงเป็นหนึ่งในส่วนที่ท้าทายที่สุดของการทำงาน อย่างไรก็ตาม เรา เห็นองค์กรต่างๆ สร้างความก้าวหน้าครั้งสำคัญในด้านนี้อยู่เป็นประจำ และเราวางแผนที่จะแบ่งปันตัวอย่าง บางส่วนเหล่านี้ในบทความต่อๆ ไป ก่อนหน้านั้นเราหวังว่าคุณจะพบข้อมูลเชิงลึกที่เป็นประโยชน์เกี่ยวกับเรื่องนี้ และสิ่งเหล่านี้จะช่วยให้คุณทำงานร่วมกับผู้บริหารได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และร่วมกันพัฒนาและปรับใช้ใน การแก้ไขการเรียนรู้ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นสำหรับองค์กร
61 งานวิจัย ในรายงานการวิจัยปีพ.ศ.2535 ของ Mary Broad และ John Newstrom เรื่อง การถ่านโอนการเรียนรู้ (Transfer of Training) แสดงให้เห็นว่าบทบาทของผู้บริหารมีความสำคัญ หากการฝึกอบรมต้องมีประสิทธิภาพ และส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมและการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานอย่างแท้จริงในที่ทำงาน Brod และ Newstrom ได้พัฒนาเมทริกซ์จากการวิจัยของพวกเขาซึ่งแสดงให้เห็นว่าการกระทำของ ผู้บริหารเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดเพียงอย่างเดียวที่มีอิทธิพลต่อผลลัพธ์ของการฝึกอบรม พวกเขาพิจารณาการกระทำของผู้มีอิทธิพลสำคัญสามคนในกระบวนการฝึกอบรม ได้แก่ - ผู้เรียน - ผู้ฝึกอบรม - ผู้บริหารของผู้เรียน จากนั้นได้ตรวจสอบผลที่เกิดขึ้นจากผู้มีอิทธิพลเหล่านี้ใน 3 ช่วงเวลาสำคัญ ได้แก่ - ก่อนการฝึกอบรม - ระหว่างการฝึกอบรม - หลังการฝึกอบรม ซึ่งสามารถแสดงผลดังตารางต่อไปนี้ ก่อนการฝึกอบรม ระหว่างการฝึกอบรม หลังการฝึกอบรม ผู้บริหารของผู้เรียน 1 8 3 ผู้ฝึกอบรม 2 4 9 ผู้เรียน 7 5 6 ผลการวิจัยพบว่าผู้มีอิทธิพลสูงสุด 3 อันดับแรกสำหรับ 'การทำแท่งกราฟการเรียนรู้' คือ - ผู้จัดบริหารก่อนการฝึกอบรม - ผู้ฝึกสอนก่อนการฝึกอบรม - ผู้บริหารหลังการฝึกอบรม ผลลัพธ์เหล่านี้เกือบจะตรงกันข้ามกับครั้งแรก ซึ่งคุณอาจถามว่าทำไมบทบาทของผู้เรียนไม่ได้อยู่ใน 3 ปัจจัยแรก? คำตอบคือ หากผู้บริหารไม่มีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ทั้งก่อนและหลังกิจกรรมการฝึกอบรม และไม่มีผู้ ฝึกสอนที่ประสานงานกับผู้บริหารเพื่อให้แน่ใจว่าวัตถุประสงค์ โครงสร้าง และเนื้อหาของการฝึกอบรมสอดคล้อง กับความต้องการและความคาดหวังของผู้บริหาร การฝึกอบรมจะไม่มีประสิทธิผล ไม่ว่าผู้เรียนจะมีส่วนร่วมกับ การฝึกอบรมอย่างไร
62 ประเด็นสำคัญ ในตอนท้ายนี้ เราอยากให้คุณทิ้งความคิดเล็กๆ น้อยๆ ที่หวังว่าจะทำให้การพัฒนาการเรียนรู้จาก ประสบการณ์ในองค์กรของคุณเป็นประสบการณ์ที่มีประสิทธิภาพและน่าพึงพอใจสำหรับทุกคนที่เกี่ยวข้อง ยืนหยัดจนถึงที่สุด ความจริงง่ายๆก็คือคุณต้องมุ่งเน้นไปที่สถานที่ไม่ใช่วิธีการไปจนถึงตอนนี้คุณได้ยึดติดกับวิธีการและ ตัวอย่างกรณีศึกษาทั้ง 60 หน้า หากคุณเลือกเพียงสิ่งเดียวจากสิ่งนี้ นั่นคือคุณควรมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ที่คุณต้องการ บรรลุ ไม่ใช่วิธีการที่คุณใช้เพื่อบรรลุผลสำเร็จ การมีส่วนร่วม การสนับสนุน การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์, ผู้บริหาร, เจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการของคุณ แสดงให้เห็นว่า โครงการเชื่อมโยงกับกลยุทธ์องค์กรของคุณและทำให้ทุกคนมีส่วนร่วมตั้งแต่เริ่มต้น ผู้บริหารของคุณจะต้องรักษา ความกดดันและกระตุ้นความกระตือรือร้นของผู้เข้าร่วมการฝึกอบรมตั้งแต่ต้นจนจบ จำไว้ว่าคุณกำลังคุยอยู่กับใคร หากคุณเข้าใจผู้เข้าร่วมการฝึกอบรมของคุณอย่างชัดเจน คุณจะสามารถนำเสนอเส้นทางการเรียนรู้ที่ เกี่ยวข้องและมีส่วนร่วมมากที่สุดแก่พวกเขาได้ พวกเขาเป็นใคร? พวกเขาอยู่ที่ไหน? พวกเขาทำงานอย่างไร? พวกเขาเผชิญกับความท้าทายอะไรบ้างใน แต่ละวัน? พวกเขาเรียนรู้อย่างไร? พวกเขาคุยกันยังไง? พวกเขาแก้ปัญหาอย่างไร? ตอบคำถามเหล่านี้แล้วคุณจะ ไปได้ดี การแสดงถึงคุณค่า การวัดผลสำเร็จทำได้ง่ายกว่าวิธีการวัด ไม่ต้องสงสัยเลยว่าตัวชี้วัดความสำเร็จ (KPI) ทั้งสามนี้จะพิสูจน์ว่าความ พยายามนั้นคุ้มค่าหรือไม่ หากประสบความสำเร็จ คงไม่มีใครอยากกลับไปเรียนรู้แบบ 'ดั้งเดิม' จงเชื่อมั่น จงเชื่อมั่นดังที่ Ghandi กล่าวไว้ว่า: จงเป็นการเปลี่ยนแปลงที่คุณต้องการเห็นในโลกนี้ไม่มีงานของใครที่ จะเปลี่ยนแปลงได้มากเท่ากับงานของคุณ – เพื่อประโยชน์และสิ่งที่ดีกว่า มันคืองานของคุณ – คุณเป็นคนเดียวที่ สามารถเปลี่ยนมันได้ เชื่อในศักยภาพและขอให้ทฤษฎีสูตร 70:20:10 อยู่กับคุณ จงสนุกกับมัน ทุกคนที่เปลี่ยนจากการเรียนรู้แบบดั้งเดิมเป็นการเรียนรู้จากประสบการณ์ได้ตระหนักว่าสิ่งนี้เปิดโอกาสที่ ดีสำหรับทุกคนที่เกี่ยวข้อง สถาปนิกด้านการเรียนรู้ ผู้ดูแลเนื้อหา ผู้จัดการชุมชน และอื่นๆ อีกมากมาย งานเหล่านี้ ล้วนเป็นงานที่ไม่เคยมีมาก่อน และตอนนี้กำลังเสนอโอกาส ในการทำงานจริงให้กับผู้เชี่ยวชาญของการฝึกอบรม และการพัฒนาของคุณ คุณได้ผจญภัยในดินแดนใหม่:เราหวังว่าคุณจะมีความสุขในการเดินทางชาร์ลส์-เจอร์โรม
63 ชาร์ลส์ เจนนิงส์(Charles Jennings) ชาร์ลส์ เจนนิงส์ เป็นกรรมการผู้จัดการของ Duntroon Associates ซึ่งเป็นบริษัทที่ปรึกษาด้าน การเรียนรู้ ประสิทธิภาพ และการเพิ่มผลผลิต ในสหราชอาณาจักร ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2545 จนถึงสิ้นปี พ.ศ. 2551 เขา ดำรงตำแหน่งเป็นหัวหน้าเจ้าหน้าที่การเรียนรู้ของรอยเตอร์ตั้งแต่ปีพ.ศ. 2545 ถึงปลายปีพ.ศ. 2551 และ ทอมสัน รอยเตอร์ส ซึ่งเขามีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนาการเรียนรู้และกลยุทธ์การปฏิบัติงาน และเป็นผู้นำองค์กรแห่ง การเรียนรู้สำหรับพนักงาน 55,000 คนของบริษัท เขาเป็นนักคิดและนักปฏิบัติชั้นนำในด้านการพัฒนาทุนมนุษย์ การจัดการการเปลี่ยนแปลง การปรับปรุงประสิทธิภาพ และการเรียนรู้ ชาร์ลส์ มีประสบการณ์มากมายทั้งในด้านธุรกิจและด้านการเรียนรู้ของผู้ปฏิบัติงาน เขายังรู้ว่า 'อะไร ได้ผล' ในโลกในโลกยุทธศาสตร์ความสามารถ ตลอดจนการปฏิบัติงานและแนวทางการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล อาชีพของเขารวมถึงการเป็นหัวหน้าศูนย์การเรียนรู้เครือข่ายแห่งชาติของสหราชอาณาจักรในฐานะ ศาสตราจารย์ที่ Southampton School of Business ในฐานะผู้ประเมินผลการศึกษาและโครงการวิจัยอี คอมเมิร์ซของคณะกรรมาธิการยุโรป เขายังทำหน้าที่เป็นกลุ่มแนะแนวและคณะที่ปรึกษาของสถาบันฝึกอบรมและ การเรียนรู้ระดับชาติและนานาชาติ ชาร์ลส์มีประวัติที่ไร้ที่ติในการพัฒนาและใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัยกว่า 25 ปีของการแก้ปัญหาประสิทธิภาพ ในปีพ.ศ.2551 เขาได้รับเกียรติให้มีส่วนร่วมใน "การมีส่วนร่วมที่โดดเด่นในอุตสาหกรรมการเรียนรู้" กับชุมชนการ เรียนรู้ของสหราชอาณาจักรและยกย่องผลงานของเขาในการปรับปรุงประสิทธิภาพการเรียนรู้และระบบ 'ทันเวลา พอดี' และการเรียนรู้นอกระบบ ในปี พ.ศ. 2549 ชาร์ลส์เป็นหนึ่งในหกผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับเชิญให้เป็นสมาชิกของคณะผู้แทน Global Watch ของกระทรวงการค้าและอุตสาหกรรมสหราชอาณาจักรประจำสหรัฐอเมริกาในภารกิจ “Beyond eLearning” เจเรอมีวาร์กเนียร์(Jérôme Wargnier) เจเรอมีวาร์กเนียร์ (Jérôme Wargnier) ผู้เชี่ยวชาญในสาขาการจัดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์และการพัฒนา ทักษะผู้ศึกษาที่มหาวิทยาลัยดอฟฟิน กรุงปารีส และได้เขียนบทความมากมายเกี่ยวกับความเป็นผู้นำและทักษะ การจัดการ และเป็นวิทยากรรับเชิญประจำในการประชุมระดับนานาชาติและเป็นวิทยากรที่โรงเรียนธุรกิจชั้นนำ ของฝรั่งเศส เจเรอมีวาร์กเนียร์ (Jérôme Wargnier) เข้าร่วมกับ CrossKnowledge (ผู้นำของยุโรปในการพัฒนา ความเป็นผู้นำและทักษะการจัดการผ่านเทคโนโลยีใหม่) ในปี 2548 ในตำแหน่งผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาธุรกิจลูกค้า ประสบการณ์มากมายของ Jerome ในงานที่ปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลทำให้เขาเข้าใจความต้องการของลูกค้า ในปัจจุบัน และทำให้ธุรกิจเติบโตอย่างรวดเร็วทั้งในฝรั่งเศสและต่างประเทศ ในปี 2552 เขาได้รับแต่งตั้งเป็น ผู้อำนวยการฝ่ายที่ปรึกษาธุรกิจ ซึ่งเป็นตำแหน่งที่เขาดำรงตำแหน่งอยู่ในปัจจุบัน Jérôme พร้อมด้วยเพื่อน ร่วมงานของเขาที่ CrossKnowledge (รวมถึง 'คณะ' ของผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับปัญหาความเป็นผู้นำและการจัด
64 การที่หลากหลาย) การทำงานร่วมกับลูกค้าเพื่อพัฒนาการแก้ไขการเรียนรู้ที่ทันสมัย ซึ่งทั้งยืดหยุ่นและมีส่วนร่วม ช่วยให้ทีมทรัพยากรบุคคลส่งมอบโปรแกรมการพัฒนาพร้อมการใช้งานทันทีและใช้งานได้จริงในสถานที่ทำงาน ก่อนหน้านั้น เจเรอมี ดำรงตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ (ด้านการบริหารและทรัพยากรบุคคล ให้คำปรึกษา) ให้คำแนะนำแก่ลูกค้าเกี่ยวกับการฝึกอบรมการให้คำปรึกษาความเป็นผู้นำและการสรรหาสรรหา บุคลากร - นำเสนอแนวทางการแก้ไขปัญหาตามความต้องการ ตลอดจนจัดการสัมมนาและการประชุมในหัวข้อ เหล่านี้ บทบาทก่อนหน้านี้ของ เจเรอมีคือตำแหน่งรองผู้อำนวยการฝ่ายที่ปรึกษา ซึ่งเขาดูแลการออกแบบและ การใช้งานแนวทางการแก้ไขปัญหาการให้คำปรึกษาที่หลากหลาย (โครงการรวมถึงด้านต่างๆ เช่น การจัดการ ความเป็นผู้นำ ประสิทธิภาพส่วนบุคคลการเจรจาการขาย และกลยุทธ์เชิงพาณิชย์) ความสามารถของเขาในการทำความเข้าใจ ไดนามิกของทีมและแรงจูงใจของแต่ละคนทำให้เขาสามารถ จัดการทีมขนาดใหญ่ทั่วประเทศได้สำเร็จ ในบทบาทเหล่านี้เจเรอมีแสดงให้เห็นถึงความสามารถในการเป็นผู้นำ และความสนใจอย่างชัดเจนในความท้าทายของทรัพยากรบุคคลและการฝึกอบรม ซึ่งยังคงเป็นแรงจูงใจใน การทำงานของเขาในปัจจุบัน