44 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ การจ ั ดการเช ิ งกลย ุ ทธ ์ Strategic Management การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็ นการบริหาร ตัดสินใจ ตรวจสอบ ติดตามและวิเคราะห์ องค์กร น าไปสู่การด าเนินการในระยะยาว การจัดการกลยุทธ์มี 4 ด้าน คือ 1.Basic Financial Planning วางแผนการเงินเบ้ืองตน้ ในระยะส้ัน 2.Forecast-based Planning วางแผนล่วงหน้าของปี ถัดไป 3.External-oriented Planning วางแผนเน้นภายนอก วางแผนเชิงกลยุทธ์ 4.Strategic Management การจัดการเชิงกลยุทธ์ ข้อดีของการจัดการเชิงกลยุทธ์ 1.เห็นภาพ+วิสัยทัศน์ของธุรกิจในอนาคต 2.ท าให้เห็นว่าธุรกิจควรให้ความส าคัญในกลยุทธ์ใด 3.ท าให้เข้าใจสภาพแวดล้อมของธุรกิจ การวิเคราะห์กลยุทธ์ 5 ข้นั 1. ก าหนดและจัดกลุ่มทรัพยากรของกิจการ 2. ผสานจุดแข็งให้เป็ นความสามารถและสมรรถนะหลัก 3. สร้างศักยภาพในการท าก าไร 4. คัดเลือกกลยทุธ์ที่คิดวา่สามารถทา ไดจ้ริงในช่วงเวลาน้นั 5. หาช่องว่างที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากร และปิ ดจุดอ่อน สามารถหาจุดแข่ง-จุดอ่อนได้โดยการวิเคราะห์ 7 อยา่งน้ี 1.ประเด็นกลยุทธ์การตลาด 2. วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ 3. ประเด็นกลยุทธ์ทางการเงิน 4. ประเด็นกลยุทธ์ทางการวิจัยและพัฒนา 5. ประเด็นกลยุทธ์ทางการด าเนินการ 6. ประเด็นกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ 7. ประเด็นกลยุทธ์ระบบสารสนเทศ
45 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ Strategic Management Model โมเดลการจัดการกลยุทธ ์ มี4 ด้าน 1.การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม Environmental Scanning การวิเคราะห์สภาพแวดลอ้มท้งัภายในและภายนอก ทา ให้กิจการมนั่คงระยะยาว ทา โดยวิเคราะห์สภาพแวดลอ้ม กา กบั ประเมินผล จากน้ันเผยแพร่ขอ้มูลให้คนส าคญั ใน องค์กรทราบ แบ่งเป็ น 1.1 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน Culture วฒันธรรม ค่านิยมในองคก์ร หากยิ่งสอดคลอ้งกบักลยุทธ์จะเป็น จุดแข็งที่ดี Structure โครงสร้าง ควรเป็ นแบบ Flat เพื่อจะสื่อสารในองค์กรรวดเร็ว Resource มีการจัดสรรทรัพยากรในองค์กรอย่างคุ้มค่าและมีประสิทธิภาพ เครื่องมือที่ใช้วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน คือ 1. VRIO Framework วิเคราะห์ 4 ส่วน V (Value) คุณค่า วิเคราะห์ว่าทรัพยากรที่มีอยู่ขององค์กร อันไหน สามารถเอามาสร้างเป็ นจุดแข็งหรือข้อได้เปรียบ ทางการแข่งขันได้ R (Rareness) ความหายาก วิเคราะห์ทรัพยากรที่มีในองค์กรว่ามีปริมาณเท่าไร สามารถหาได้หายากมากน้อยเพียงไรเมื่อเทียบกับ คู่แข่ง Task Environment Social Environment Natural Environment IN
46 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ I (Imitability) ความสามารถที่ ถูกลอกเลียนแบบ วิเคราะห์ทรัพยากร สินค้าหรือบริการที่มีว่ามี โอกาสถูกลอกเลียนแบบได้ง่ายไหม และถ้าคู่แข่ง จะลอกเลียนแบบต้องใช้ต้นทุนเยอะหรือไม่ O (Organization) การจัดองค์การ วิเคราะห์องค์กรว่าทรัพยากรมีพอไหม การบริหาร จัดการดีพอรึยัง 2. โครงสร้าง 7S Strategy ของ McKinsey วิเคราะห์ว่าแต่ละส่วนเป็ นอย่างไร สอดคล้องกันหรือไม่ ประกอบด้วย 1. กลยุทธ์ขององค์กร (Strategy) วิเคราะห์ว่าปัจจุบันองค์กรมีกลยุทธ์อย่างไร มีเป้าหมาย และพันธกิจอะไร เพื่อเป็ นแนวทางที่บุคคลภายในองค์การเดินหน้าไปในทิศทางเดียวกัน 2. โครงสร้างองค์การ (Structure) วิเคราะห์โครงสร้างตามกระบวนการ หรือตามหน้าที่ของงานภายใน องค์กร โดยโครงสร้างองค์การที่ดีควรมีการประสานงานรวดเร็วและแบ่งหน้าที่กันอย่าง ชัดเจน เพื่อให้เกิดความคล่องตัวในการปฏิบัติงาน ผู้บริหารสามารถตัดสินใจได้อย่าง ถูกต้องแม่นยา และรวดเร็วยงิ่ข้ึน 3. ระบบการปฏิบัติงาน (System) วิเคราะห์การปฏิบัติงานในด้านต่าง ๆ ว่าเป็ นไปตามกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุ เป้าประสงค์ที่ก าหนดไว้หรือไม่ 4. บุคลากร (Staff) วิเคราะห์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต เพื่อวางแผนและ ก าหนดทิศทางขององค์กรในการก าหนดคุณลักษณะ คัดเลือก และจัดสรรบุคลากรให้ เหมาะสม 5. ทักษะ ความรู้ความสามารถ (Skill) ก าหนดและวิเคราะห์ทักษะปัจจุบันและแนวทางในการส่งต่อทักษะ หรือ การพัฒนาทักษะของบุคลากรในองค์กร 6. รูปแบบการบริหารจัดการ (Style)
47 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ ปัจจยัดา้นน้ีจะเกี่ยวขอ้งกบัผูน้า หรือผูบ้ริหารว่ามีแนวทางในการจัดการ ภายในองค์กรอย่างไร มีวัฒนธรรมองค์กรอย่างไร เป็ นการสนับสนุนหรือขัดขวางการ ด าเนินงานภายในองค์กร 7. ค่านิยมร่วม (Shared values) เป็ นค่านิยมและบรรทัดฐานที่บุคลากรในองค์กรยึดถือร่ วมกัน เป็ น รากฐานของระบบการบริหารและการปฏิบัติตน 3. Value Chain อธิบายกิจกรรมภายในโซ่อุปทาน ซึ่งประกอบไปด้วยกลุ่มกิจกรรมในองค์กรที่มี ความสัมพันธ์กันและกัน เพื่อวางแผนและจัดการระบบการท างานภาพรวมท้งัองคก์ร การจัดการทวั่ ไป โครงสร้างพ้ืนฐานขององคก์ร(Firm Infrastructure) : แผนการท างาน กลยุทธ์ บัญชี การบริหารทรัพยากรบุคคล(Human Resource Management) : สรรหาคัดเลือก ประเมินผล พัฒนาความสามารถของพนักงาน Technology : น ามาใช้ในการวิจัยและพัฒนาสิ่งใหม่ๆ การจดัซ้ือจัดจ้าง : (Procurement) จดัซ้ือ-จดัหาสิ่งที่จ าเป็ นต้องใช้ในกิจกรรมหลัก Input การรับ การ จัดเก็บ การขนส่ง วัตถุดิบ Process กระบวนการผลิต วัตถุดิบ เครื่องจักร และเครื่องมือ การ ขนถ่ายวัสดุ การ บรรจุหีบห่อการ รักษาสภาพ Output การส่งมอบสินค้า ไปยังลูกค้าการ จัดเก็บสินค้า การ ตอบสนองความ ต้องการของ ลูกค้า Marketing เลือกช่องทาง โฆษณา ประชาสัมพันธ์ ต้งัราคาคิด กล ยุทธ์ทาง การตลาด Service การ บริการ ดูแลหลัง การขาย กิจกรรมหลกั กิจกรรม เสริม
48 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ 1.2 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก 1.2.1 Task Environment (Industry) เครื่องมือที่ใช้วิเคราะห์ คือ Five Force Model คู่แข่งในอุตสาหกรรม วิเคราะห์ว่ามีคู่แข่งมากน้อยเท่าใด และสินค้าเรากับคู่แข่งมีความ แตกต่างกันจุดไหน อย่างไร คู่แข่งรายใหม่ วิเคราะห์ว่ามีคู่แข่งรายใหม่มีโอกาส จะเข้ามาในอุตสาหกรรมได้ยากง่าย เพียงไร เช่น ต้องใช้เงินทุนเยอะไหม ใช้ความช านาญเยอะไหม ลูกค้า วิเคราะห์อ านาจการ ต่อรองของลูกค้าว่ามี มากน้อยเพียงไร สินค้าทดแทน วิเคราะห์ว่ามีสินค้าทดแทนอะไรบ้าง และสามารถทดแทนได้มากน้อย เพียงไร ผู้ขาย วิเคราะห์อ านาจการ ต่อรองของผู้ขายว่ามี มากน้อยเพียงไร บางคร้ังอาจวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพมิ่ด้วย เพื่อดูว่าธุรกิจเรามีหน่วยงาน องค์กร หรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียใดที่เกี่ยวข้องบ้าง ส่งผลดีหรือผลเสียอย่างไร
49 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ 1.2.2 Societal Environment เครื่องมือที่ใช้วิเคราะห์ คือ PEST Analysis เป็นการวิเคราะห์วา่ ปัจจยัต่าง ๆ เหล่าน้ีส่งผลกระทบอยา่งไรต่อการดา เนินงานและ การด าเนินกลยุทธ์ขององค์กร ไม่ว่าจะเป็ นผลทางด้านบวกหรือด้านลบ ด้านที่วิเคราะห์ ตัวอย่างสิ่งที่วิเคราะห์ P(Political) ปัจจัยด้านการเมือง นโยบายภาษี งบประมาณ E (Economic) ปัจจัยด้านเศรษฐกิจ ต้นทุน รายได้ GDP S(Social) ปัจจัยด้านสังคม วัฒนธรรม ศาสนา ความเชื่อ T (Technology) ปัจจัยด้านเทคโนโลยี วิธีผลิตและกระจายสินค้า บางคร้ังมีการวิเคราะห์เพิ่ม 2 ส่วน กลายเป็น PESTEL ด้านที่วิเคราะห์ ตัวอย่างสิ่งที่วิเคราะห์ E (Environmental) ปัจจัยด้านสภาพแวดล้อม ภูมิประเทศ ภูมิอากาศ L (Legal) ปัจจัยด้านกฎหมาย กฎหมายการจ้างงาน 1.2.3 Natural Environment วิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางธรรมชาติ ภูมิอากาศ ภูมิประเทศ เพื่อสอดรับการ เปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็ นภัยพิบัติทางธรรมชาติ หรือการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อม สภาพภูมิอากาศ
50 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ 2. การวางแผนกา หนดกลยุทธ์ ต้งัวิสัยทศัน์ ก าหนดพันธกิจ ที่ต้องท า ก าหนดวัตถุประสงค์ SWOT Analysic+TOWS Matrix ก าหนดกลยุทธ์องค์กร ก าหนดนโยบาย สนับสนุนวัตถุประสงค์ และกลยุทธ์ ผู้น าเทคโนโลยี หรือไม่เป็นผู้น าเทคโนโลยี กลยุทธ์แข่งขัน : สร้างความแตกต่าง ต้นทุนต ่า Focus gr. ต้นทุนต ่าเฉพาะกลุ่ม กลยุทธ์การร่วมมือ : แนวดิ่งแนวราบ Growth : แบบเข้มข้น สินค้าเดิม ตลาดเดิม สินค้าเดิม ตลาดใหม่ สินค้าใหม่ ตลาดใหม่ แบบรวมตัว แนวดิ่งรวมกบัSupplier (Backward)กับลูกค้า (Forward) แนวราบ รวมตัวกับธุรกิจคล้าย ๆ กัน แบบกระจายธุรกิจ เพิ่มธุรกิจใหม่ที่สัมพนัธ์/ไม่สัมพันธ์ธุรกิจเดิม Stability : อยู่เฉย ๆ //สร้างภาพ//หยดุชวั่คราว Retrenchment : ถดถอย ลดค่าใช้จ่าย ลดต้นทุน ถอนผลิตภัณฑ์ ถอนธุรกิจ ระดับองค์กร ระดับธุรกิจ ระดับหน้าที่
51 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ ข้ันตอนการวางแผนและกา หนดกลยุทธ์ 1. การตั้งวิสัยทัศน์ การก าหนดความต้องการ หรือภาพรวมองค์กรในอนาคตเป็ นการแสดงทิศทางของ ผู้บริหาร 2. การก าหนดพันธกิจ ข้อความ หรือนิยามเกี่ยวกับขอบเขตการด าเนินงาน การปฏิบัติงานต่าง ๆ ภายใน องคก์รเพื่อบรรลุวตัถุประสงคแ์ละวิสัยทศัน์ที่องคก์รต้งัไว้ 3.กา หนดวัตถุประสงค์ แนวทาง ทิศทางการดา เนินงาน สิ่งที่องคก์รตอ้งทา ให้บรรลุตามระยะเวลาที่มีการ ก าหนดไว้ ซึ่งการก าหนดวัตถุประสงค์ที่ดีต้องเป็ นวัตถุประสงค์ที่สามารถวัดผลได้ 4. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมองค์กร แบ่งเป็ น การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในโดยการวิเคราะห์จุดแข็ง (Strengths) และ จุดอ่อน (Weaknesses) ขององค์กร โดยพิจารณา - ปัจจัยที่น าไปสู่ความส าเร็จ เช่น ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน นวัตกรรม กล ยุทธ์ทางการตลาด เป็ นต้น -ความเชื่อมโยง และความสอดคล้องของกิจกรรมในองค์กรเพื่อสร้าง จุดเด่นและสร้างคุณค่าให้กับองค์กร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก โดยการวิเคราะห์โอกาส (Opportunity) ที่ เป็ นประโยชน์ต่อการด าเนินงานขององค์กร และอุปสรรค (Threats) ที่คุกคามการ ดา เนินงานองค์กรซ่ึงต้องมีการปรับกลยุทธ์เพื่อหลีกเลี่ยงภัยคุกคามที่อาจเกิดข้ึน การ วิเคราะห์สภาพแวดลอ้มภายนอกน้ันเป็นการทา ให้ผู้บริหารและบุคลากรภายในองค์กร เตรียมทิศทางในการบริหารได้อย่างเหมาะสม
52 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั่วไปด้านสังคมด้วย PEST analysis ซึ่งพิจารณา 4 ด้าน คือ 1. การเมือง (Political Component) 2. เศรษฐกิจ (Economic Component) 3. สังคมและวัฒนธรรม (Socio - cultural Component) 4. เทคโนโลยี (Technological Component) การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในงานที่มีผลต่อการแข่งขันด้วยเครื่องมือ 5 Forces Model ประกอบด้วย 1. Industry Competitors: ผู้ค้าในอุตสาหกรรมเดียวกัน 2. Bargaining Power of Suppliers: ผู้ผลิต 3. Bargaining Power of Customers: ลูกค้า 4. Threat of Substitute Products or Services: สินค้าทดแทน 5. Threat of New Entrance: ผู้แข่งรายใหม่ การกา หนดกลยุทธ์ SWOT Analysis เป็ นการประเมินผลโดยรวมของบริษัท เพื่อใช้เป็ นแนวทางในการก าหนดเป้าหมาย วิสัยทัศน์ กลยุทธ์ แบ่งการวิเคราะห์เป็ น 2 ส่วนใหญ่ ๆ คือ วิเคราะห์ภายใน ด้วย S และ W วิเคราะห์ภายนอก ด้วย O และ T S Strengths จุดเด่น จุดแข็ง สถานการณ์ภายใน ข้อดี จุดแข็ง ที่เป็ นผลดี W Weakness จุดอ่อน จุดอ่อนที่สามารถแก้ไขได้ O Opportunity โอกาส ปัจจัย สถานการณ์ภายนอก ที่เอ้ืออา นวยต่อ การท างานขององค์กร T Threats อุปสรรค ภัยคุกคาม ปัจจัย สถานการณ์ภายนอก ที่ขัดขวางไม่ให้ องค์กรบรรลุวัตถุประสงค์
53 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ ตารางสรุปการวิเคราะห์ปัจจัยภายใน (IFAS) ตารางสรุปการวิเคราะห์ปัจจัยภายใน (IFAS) เป็ นการสะท้อนให้เห็นความ น่าสนใจความสา คญัของจุดแขง็และจุดอ่อนจากคะแนนถ่วงน้า หนกัเพื่อที่องค์กรจะ สามารถน าไปก าหนดกลยุทธ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และสามารถควบคุมสภาพแวดล้อม ภายในไดต้รงจุดมากข้ึน ปัจจัยภายใน (Internal Factor) น ้าหนัก (Weight) อันดับ (Rating) คะแนนรวม (Weight Score) ข้อคิดเห็น (Comment) จุดแข็ง (Strength) จุดอ่อน (Weakness) คะแนนรวม 1 ค่าน้า หนกัของทุกปัจจยัรวมกนัจะตอ้งเท่ากบั 1 ค่าล าดับ แบ่งเป็ น 5 ระดบัดงัน้ี 5 = มากที่สุด 4 = มาก 3 = ปานกลาง 2 = น้อย 1 = น้อยที่สุด คะแนนรวม (Weight Score)คือ น้า หนกั (Weight) x อันดับ (Rating)
54 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ ตารางสรุปการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก (EFAS) ตารางสรุปการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก (EFAS) ท าให้ทราบถึงโอกาส และ อุปสรรคที่อาจส่งผลต่อการดา เนินธุรกิจจากคะแนนถ่วงน้า หนกัเพื่อที่องค์กรจะสามารถ น าไปก าหนดกลยุทธ์ในการแก้ไข หรือป้องกันได้ ปัจจัยภายนอก (External Factor) น ้าหนัก (Weight) อันดับ (Rating) คะแนนรวม (Weight Score) ข้อคิดเห็น (Comment) โอกาส (Opportunity) อุปสรรค (Threat) คะแนนรวม 1 ค่าน้า หนกัของทุกปัจจยัรวมกนัจะตอ้งเท่ากบั 1 ค่าล าดับ แบ่งเป็ น 5 ระดบัดงัน้ี 5 = มากที่สุด 4 = มาก 3 = ปานกลาง 2 = น้อย 1 = น้อยที่สุด คะแนนรวม (Weight Score) คือ น้า หนกั (Weight) x อันดับ (Rating)
55 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ จากน้ันน ามากา หนดปัจจัยวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ การก าหนดปัจจัยวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เป็ นการเลือกจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และ อุปสรรคที่มีความสา คญัที่สุดตามการถ่วงน้า หนกัจากตาราง IFAS และ EFAS มาพัฒนาต่อ เพื่อกา หนดกลยทุธ์ในระยะส้นัระยะกลางและระยะยาวโดยระยะส้ัน คือ การด าเนินการ ภายในระยะเวลาน้อยกว่า 1 ปี ระยะกลาง คือ มีการด าเนินการในระยะเวลา 1 – 3 ปี ส่วน ระยะยาว คือ การด าเนินงานในระยะเวลา 3 ปีข้ึนไป ระยะเวลา (Duration) แบ่งเป็ น S = การจัดท ากลยุทธ์ในระยะส้ัน I = การจัดท ากลยุทธ์ในระยะกลาง L = การจัดท ากลยุทธ์ในระยะยาว ปัจจัยเชิงกล ยุทธ์ (Key Strategies Factor) น ้าหนัก (Weight) อันดับ (Rating) คะแนน รวม (Weight Score) ระยะเวลา (Duration) ข้อคิดเห็น (Comment) S I L คะแนนรวม 1
56 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ การกา หนดกลยุทธ์ด้วย Tows matrix SO กลยุทธ์ Growth มีโอกาสอะไรที่สนับสนุนจุดแข็งน้ัน เอาจุดแข็งไปเพิ่ม โอกาส เช่น พนักงานมีความช านาญเฉพาะด้าน เอาไปช่วย ในการวิจัยพัฒนาผลิตภัณฑ์ หรือลดระยะทางการขนส่ง เพิ่มโอกาสการทา กา ไรมากข้ึน ST กลยุทธ์แก้ไข ป้องกัน วิเคราะห์ว่ามีอุปสรรคอะไร เอาจุดแข็งไปกลบอุปสรรค เช่น ธุรกิจโรงแรม ช่วง low season จัดโปรโมชันส าหรับ หน่วยงาน ให้มาจัดงานประชุม-สัมมนา WO กลยุทธ์แก้ไข ป้องกัน วิเคราะห์ภายนอกว่าอะไรเอ้ือโอกาสให้ธุรกิจบ้าง เอา โอกาสมากลบจุดอ่อน หรือน าความสามารถเฉพาะอย่างมา ใช้ เพื่อให้ได้เปรียบในบางมุม เช่น ธุรกิจเราเป็ นขนมปัง Homemade เองทุกชิ้น เอาความ เป็ น Unique มาสร้างการตลาดวา่ทุกชิ้น ทา ดว้ยวตัถุดิบ คุณภาพและเราใส่ใจทา ทุกชิ้น แต่ละวันมีจ านวนจ ากัด เท่าน้นัทา ใหลู้กคา้ตอ้งมาแย่งกนัซ้ือ WT กลยุทธ์หดตัว วิเคราะห์ภายนอกอะไรเป็ นอุปสรรคแล้วกระทบต่อ จุดอ่อน รีบปิ ดจุดอ่อนเพื่อลดอุปสรรค เช่น สินค้าราคาสูง ในช่วงเศรษฐกิจไม่ดี การก าหนดนโยบายคือ การด าเนินงานต่าง ๆ เพื่อสนับสนุนวัตถุประสงค์ และกลยุทธ์ของ องคก์รใหส้า เร็จลุล่วงตามที่ต้งัไว้
57 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ กลยุทธ์ระดับองค์กร เป็ นการก าหนดขอบเขตทางธุรกิจภาพรวม แบ่งออกเป็ น 3 ประเภท คือ 1. กลยุทธ์การเจริญเติบโต (Growth Strategy) ใช้เมื่อการดา เนินงานขององคก์รกา ลงัไปไดด้ีมีการเพิ่มความสามารถใน การแข่งขัน มีการขยายสินค้า ขยายสาขา เพื่อขยายขอบเขตของธุรกิจโดยกลยุทธ์การ เจริญเติบโต มี 2 ลักษณะ คือ 1.1.กลยุทธ์การเจริ ญเติบโตที่มุ่งด้านความเชี่ยวชาญ (Concentration Growth Strategy) เน้นความช านาญเจาะลึกในอุตสาหกรรม แบ่งเป็ น 1.1.1 กลยุทธ์การเจริญเติบโตตามแนวนอน (Horizontal Growth Strategy) เป็ นการขยายธุรกิจในอุตสาหกรรมเดิม 1.1.1.1 การขยายตัวภายใน เป็ นการขยายธุรกิจใหม่ผ่านการใช้ ทรัพยากรภายในธุรกิจ โดยธุรกิจใหม่จะสัมพันธ์หรือไม่สัมพันธ์กับธุรกิจเดิมก็ได้ 1.1.1.2 การขยายตัวภายนอก เป็ นการที่เข้าไปควบรวมกับองค์กร อื่นในอุตสาหกรรมเดียวกัน 1.1.2กลยทุธ์การเจริญเติบโตตามแนวดิ่ง (Vertical Growth Strategy) เป็ นการขยายธุรกิจใหม่ที่สัมพันธ์กับธุรกิจเดิมในแง่ผู้ผลิตกับ ลูกค้าของธุรกิจเดิม โดยแบ่งได้เป็ น2 รูปแบบ คือ 1.1.2.1 การขยายตัวตามแนวดิ่งแบบไปข้างหน้า (Forward Vertical Growth) เป็ นการขยายกิจการโดยการเป็ นผู้ผลิตวัตถุดิบเอง 1.1.2.2 การขยายตัวตามแนวดิ่งแบบไปข้างหลัง (Backward Vertical Growth) เป็ นการขยายกิจการโดยการเป็ นผู้จัดจ าหน่ายสินค้าเอง 1.1.3 กลยุทธ์การเติบโตแบบหนาแน่นหรือเข้มข้น (Intensive growth) เน้นการสร้างความสามารถหลักในการแข่งขัน เน้นการเพิ่ม ยอดขาย ประกอบดว้ย 3วิธีดงัน้ี 1.1.3.1 การเจาะตลาด (Market Penetration) การเพิ่มส่วนแบ่ง การตลาด การโฆษณา การส่งเสริมการขาย
58 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ 1.1.3.2 การพัฒนาตลาด (Market Development) การน าสินค้าสู่ ตลาดใหม่เพื่อเพิ่มยอดขาย เพิ่มฐานลูกค้า 1 . 1 . 3 . 3 ก า รพัฒน า ผลิ ตภัณ ฑ์ (Product Development) ก าร ปรับปรุงคุณภาพ คุณสมบตัิของผลิตภณัฑ์เพื่อเพิ่มประโยชน์การใชง้าน และเพิ่มยอดขาย 1.2 กลยุทธ์การเจริญเติบโตที่มุ่งด้านการกระจายธุรกิจ (Diversification Growth Strategy) เน้นสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ ในตลาดใหม่ สามารถแบ่งเป็ น 2 กลยุทธ์คือ 1.2.1 กลยุทธ์การกระจายธุรกิจแบบเกาะกลุ่ม (Concentric Diversification Strategy)ผลิตภัณฑ์ใหม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิม 1.2.2 กลยุทธ์การกระจายธุ รกิจแบบไม่เกาะกลุ่ม ( Conglomerate Diversification Strategy)ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ไม่มีความเกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิม 2. กลยุทธ์การรักษาเสถียรภาพ (Stability Strategy) ไม่ค่อยมีการเปลี่ยนแปลงอะไร เหมาะสมกับธุรกิจที่มีสภาพแวดล้อมหรืออัตรา การแข่งขนั ในอุตสาหกรรมที่ไม่รุนแรง สามารถแบ่งออกเป็น 3กลยทุธ์ดงัต่อไปน้ี 2.1กลยุทธ์การยบัย้งัหรือดา เนินการดว้ยความระมดัระวงั (Pause or Proceed with Caution Strategy) ใช้เมื่อขาดทรัพยากร เกิดการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมของกิจการ 2.2 กลยุทธ์ไม่มีเปลี่ยนแปลง (No Change Strategy) ใช้เมื่อกลยุทธ์เดิมได้ผลดีอยู่ แล้ว และสภาพแวดล้อมไม่เปลี่ยนแปลง 2.3 กลยุทธ์การท าก าไร (Profit Strategy) ลดค่าใช้จ่ายในด้านต่าง ๆ ลง เพื่อให้ ธุรกิจมีก าไรมากข้ึน 3. กลยุทธ์การตัดทอน (Retrenchment Strategy) เป็ นการแก้ปัญหาเมื่อกลยุทธ์ไม่ประสบผลส าเร็จ แบ่งออกเป็ น 4 กลยุทธ์ คือ 3.1กลยทุธ์การฟ้ืนฟู(Turnaround Strategy)ลดกิจกรรม ปรับโครงสร้างองค์กร 3.2 กลยุทธ์บริษัทเชลย (Captive Company Strategy)การที่องค์การได้ท าการจัด จา หน่ายสินคา้หรือผลิตภณัฑส์ ่วนใหญ่ให้แก่ลูกคา้เพียงรายเดียว(เหมือนหาคนมาเซ้งของ ต่อ)
59 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ 3.3กลยุทธ์การขายทิ้งหรือการถอนการลงทุน (Sell-out or Divestment Strategy) เป็ นการเก็บเกี่ยวจากธุรกิจจนกว่าธุรกิจจะอยู่ไม่ได้ 3.4 กลยุทธ์กรล้มละลายหรือการเลิกกิจการ (Bankruptcy or Liquidation Strategy) เป็ นการเลิกกิจการหรือขายกิจการให้ผู้อื่น กลยุทธ์ระดับธุรกจิ สามารถแบ่งออกเป็ น 2 รูปแบบหลัก คือกลยุทธ์การแข่งขันกับกลยุทธ์ความร่วมมือ ดังน้ี 1. กลยุทธ์การแข่งขัน (Competitive Strategy) เป็ นการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดลอ้มที่เพิ่มข้ึน แบ่งเป็ น 1.1 กลยุทธ์การเป็ นผู้น าด้านต้นทุนต ่า (Cost Leadership) เป็ นการเสนอขายสินค้าหรือบริการในต้นทุนที่ต ่ากว่าคู่แข่ง ท าให้องค์การ มีก าไรในการขายสูงข้ึน สามารถต้งัราคาไดอย่าง ้ ยืดหยุ่น การใช้กลยุทธ์การเป็ นผู้น าด้าน ต้นทุนต ่า สามารถท าได้ด้วยวิธีต่าง ๆ เช่น การลดคุณภาพของวัตถุดิบ การใช้ระบบ Just-intimeการลดการจ้างพนักงาน 1.2 กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง (Differentiation Strategy) เป็ นการสร้างความแตกต่างในด้านต่าง ๆ เช่น - ด้านผลิตภัณฑ์(Product Differentiation) การสร้างความแตกต่างรูปแบบ น้ีตอ้งใชต้น้ทุนสูงในการวิจัยพัฒนาในการสร้างสินค้าหรือบริการให้ไม่เหมือนคน อื่น - ด้านบริการ (Service Differentiation) การน าเสนอการให้บริการเสริมที่ ช่วยเพิ่มคุณค่าที่แตกต่างจากคู่แข่ง เพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า - ด้านบุคลากร (People Differentiation) การเลือกสรร จัดสรร พัฒนา บุคลากรให้มีความแตกต่างจากคู่แข่ง มีความรู้ ความช านาญ - ด้านภาพลักษณ์(Image Differentiation) การสร้างภาพลักษณ์ขององค์กร ให้มีความโดดเด่นกว่าองค์กรของคู่แข่ง เพื่อสร้างทัศนคติที่ดี 1.3กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นการตอบสนองตลาดเฉพาะส่วน (Focus Strategy)
60 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ เป็ นกลยุทธ์เจาะตลาดเฉพาะกลุ่มที่มีความต้องการพิเศษ (Niche market) มี การแบ่งส่วนตลาดชัดเจน เช่น ชุดท างานให้นม 2. กลยุทธ์ร่วมมือ (Cooperative Strategy) เป็ นการสร้างความร่วมมือกับเครือข่ายหรือภาคส่วนต่าง ๆ ผ่านการท าข้อตกลง ร่วมกัน แบ่งเป็ น 2 รูปแบบ คือ 2.1 กลยุทธ์สมรู้ร่วมคิด เป็ นการร่วมมือเพื่อก าหนดราคาสินค้า เพื่อลดผลผลิต เพิ่มผลกา ไรหรือ สมรู้ร่วมคิดกนัระหวา่งบริษทัที่จะข้ึนราคาสินคา้ 2.2 กลยุทธ์การเป็ นพันธมิตร เป็ นการที่กิจการธุรกิจหรือองค์การใด 2 องคก์ารข้ึนไป ร่วมมือกันในการ กระท ากิจกรรมใด ๆ โดยท้งั2 ฝ่ ายได้รับผลประโยชน์ที่เท่ากันหรือร่วมกัน แบ่งเป็ น 2.2.1 กลยุทธ์การโครงการร่วมกัน (Mutual Service Consortia) เป็ นกสนใช้ทรัพยากรร่วมกัน ในอุตสาหกรรมกลุ่มเดียวกัน 2.2.2 กลยุทธ์ร่วมลงทุน (Joint Venture) การรวมธุรกิจกับธุรกิจอื่นภายใต้ชื่อใหม่ มีการแบ่งสัดส่วนการ ถือครองกิจการ 2.2.3 กลยุทธ์ลิขสิทธิ์(Licensing Arrangements) การที่ธุรกิจท าการตกลงให้สิทธิบริษัทอื่น เป็ นการขายภายใต้ชื่อ ของธุรกิจตน 2.2.4 กลยุทธ์ห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain Partnerships) การเชื่อมความสัมพันธ์ในเชิงพันธมิตรระหว่างผู้ผลิตหรือผู้จัด จ าหน่ายเพื่อผลประโยชน์ในระยะยาว เชื่อมข้อมูลระหว่างองค์การ ลดต้นทุนในการ ดา เนินการคา สั่งซ้ือและให้การจัดส่งโดยใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเข้ามาช่วย
61 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ กลยุทธ์ระดับหน้าที่ ประกอบด้วยด้านต่าง ๆ เช่น 1. กลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล (Human Resource Management) เป็ นการจัดการทรัพยากรบุคคล จัดหา จัดสรรให้คนท างานในต าแหน่งที่เหมาะสม กับความรู้ความสามารถ พัฒนาบุคลากรในองค์กรให้โดดเด่น 2. กลยทุธ์ดา้นการจดัซ้ือ(Purchasing) เป็ นการคัดเลือกผู้ขายหรือผู้ผลิตที่สามารถส่งมอบไดท้นัตามคา สั่งซ้ือในราคาที่ เหมาะสมและมีคุณภาพ ตัวอย่างกลยุทธ์ เช่น การกระจายการจดัซ้ือ การสร้างแหล่งซ้ือ เพิ่มเติม การหลีกเลี่ยงตน้ทุนการเปลี่ยนแหล่งซ้ือ การก าหนดมาตรฐานผลิตภัณฑ์การ เร่งรัดการจดัซ้ือ 3. กลยุทธ์ด้านการวิจัยและพัฒนา (Research and development) การพัฒนาสินค้า บริการ และนวัตกรรมใหม่ ๆ เพื่อตอบสนองความต้องการของ ลูกคา้และเพิ่มความพึงพอใจโดยกลยทุธ์ในการวิจยัและพฒันาสามารถจา แนกไดด้งัน้ี 3.1 Innovative Research and DevelopmentStrategy เป็ นกลยุทธ์ในการวิจัยและ พัฒนาสินค้าและบริการใหม่ ๆ โดยมุ่งเน้นให้สินค้าและบริการมีความแตกต่างจากคู่ แข่งขัน 3.2 Protective Research and Development Strategy เป็ นกลยุทธ์ในการวิจัยและ พัฒนาที่มุ่งเน้นการวิจัยเพื่อปรับปรุงคุณภาพของสินค้าและบริการ รวมไปถึงเทคนิคการ ผลิต 3.3 Catch-Up Research and Development Strategy เป็ นกลยุทธ์ในการวิจัยและ พฒันา ท้งัน้ีก็เพื่อหารูปแบบของสินคา้และบริการตามรูปแบบของคู่ 3.4 Combination Research and DevelopmentStrategy เป็ นกลยุทธ์ในการวิจัย และ พัฒนาที่ผสมผสานกลยุทธ์ Innovative Research and DevelopmentStrategy, Protective Research and DevelopmentStrategy และ Catch-Up Research and DevelopmentStrategy ท้งั3 กลยทุธ์เหล่าน้ีเขา้ดว้ยกนั 4. กลยุทธ์ด้านการเงิน (Financial) การใช้กลยุทธ์ทางการเงิน เช่น ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับเงินทุน การใช้ทรัพยากรเพื่อ สร้างกา ไรและความมงั่คงั่ใหก้บัองคก์าร
62 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ 5. กลยุทธ์ด้านการตลาด (Marketing) เป็ นการใช้เครื่องมือทางการตลาดมาสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน สร้าง ความพึงพอใจให้กับลูกค้า 6. กลยุทธ์ด้านบัญชี (Accounting) การจัดการข้อมูลด้านบัญชีเพื่อที่จะสามารถน ามาใช้ประโยชน์ได้ทันต่อ สถานการณ์และอาจน าข้อมูลมาใช้ประโยชน์ในการวางแผนกลยุทธ์หรือตัดสินใจ 7. กลยุทธ์ด้านการผลิต (Production) เป็นการสร้างความสม่า เสมอในการผลิตสินคา้ท้งัในดา้นปริมาณและคุณภาพ เพื่อ ตอบสนองใหท้นัและเพียงพอต่อความตอ้งการซ้ือ 3. การน ากลยุทธ์ไปใช้ ต้องมีการก าหนดรายละเอียด 3 อย่างคือ ก าหนดแผนการท างาน รายละเอียดว่าต้องท าอะไรบ้างในระยะส้ ันและระยะยาว ก าหนดงบประมาณ รายละเอียดค่าใชจ้่ายลงรายละเอียดต่องานแต่ละงานแบบ ละเอียด กา หนดข้นัตอนการทา งานตามเป้าหมาย ท้งัข้นัตอนในระยะส้ันและระยะยาว 4. การควบคุม ติดตามและประเมินผลกลยุทธ์โดยใช้เครื่องมือ 1. การใช้ ดัชนีวัดผลการด าเนินงาน (Key Performance Indicators: KPI) เป็ น เครื่องมือส าคญัที่ใชเ้ป็นตวัช้ีวัดผลของการปฏิบัติงาน ซ่ึงตวัช้ีวดัน้ีจะเป็นตวัช้ีบอกกา หนด เกณฑม์าตรฐานหรือตวัเปรียบเทียบสา หรับตวัช้ีวดัแต่ละตวัเพื่อให้ทราบว่าการดา เนินงาน เป็ นไปตามมาตรฐานที่ก าหนดหรือไม่ 2. การใช้ เกณฑ์เทียบเคียง (Benchmarking) การวัดผลด าเนินการขององค์กร แบ่งเป็ น 1.1 วิเคราะห์องค์กรตนเองในปัจจุบันเปรียบเทียบกับอดีต 1.2 วิเคราะห์องค์กรตนเองกับองคก์รอื่น
63 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ 3. การใช้ดัชนีชี้วัดที่สมดุล (Balanced Scorecard) เป็ นชุดของเกณฑ์การวัดผลการ ด าเนินงาน ซึ่งสามารถวัดได้หลาย ๆ ด้านที่สมดุลกัน ประกอบด้วย 4 ด้าน คือ 3.1ลูกค้า วัดความพึงพอใจจากบริการหลังการขาย 3.2 การเงิน วิเคราะห์งบดุล 3.3การพัฒนา วิเคราะห์การเติบโต การพัฒนาการเรียนรู้ของพนักงาน 3.4กระบวนการท างาน วิเคราะห์จุดอ่อน จุดแข็ง ปัญหา เพื่อแก้ไขต่อไป 4. การใช้หลักแห่งการปฏิบัติงาน 4.1 ความพึงพอใจของผู้ที่เกี่ยวข้อง 4.2 กลยุทธ์ 4.3 ความสามารถ 4.4 กระบวนการที่ส าคัญขององค์การ 4.5 สิ่งที่ผเู้กี่ยวขอ้งมอบใหอ้งคก์ร การควบคุม ติดตามและประเมินผล ต้องมีระยะเวลาก าหนดชัดเจน และต้องมีการ ด าเนินการสม ่า เสมอ นอกจากน้ีเมื่อครบทุกรอบการติดตาม ควรมีการวิเคราะห์ผลการ ด าเนินงานเพื่อน ามาสร้างกลยทุธ์หรือน ามาปรับปรุงแก้ไขการด าเนินงานต่อไป โครงสร้างการแข่งขัน 1.Pure Monopoly การแข่งขันแบบผูกขาด : สินค้าทดแทนน้อย จะตีตลาดได้ต้อง เป็ นสินค้านวัตกรรม 2. Oligopoly การแข่งขันแบบผู้ขายน้อยราย : มีผู้ผลิตรายใหญ่น้อยราย ต้องลด ต้นทุน สร้างความต่าง 3. Monopolistic Competition การแข่งขันแบบกึ่งผูกขาด : เน้นตลาดที่ตอบสนอง ลูกค้าได้เหนือกว่าคนอื่น 4. Pure Competition การแข่งขันแบบสมบูรณ์ : คู่แข่งหลายราย เสนอสินค้าไม่ ต่างกัน สู้ด้วยราคา ระบบการควบคุมกลยุทธ์ที่ดีและมีประสิทธิภาพจะมีลักษณะส าคัญ 3 ประการคือ 1. มีความยืดหยุ่น เพื่อให้ผู้บริ หารสามารถตอบสนองต่อระบบการควบคุมได้ในทุก สถานการณ์
64 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ 2. ระบบการตรวจสอบและประเมินผลควรให้ข้อมูลที่ถูกต้องชัดเจน เพื่อช่วยให้เห็นภาพ การปฏิบัติงานขององค์การได้อย่างแท้จริง 3. การค้นหาข้อมูลเพื่อการประเมินของผู้บริหารควรจะเป็ นวิธีการที่ไม่ยุ่งยากสามารถจัดหา ข้อมูลได้อย่างเหมาะสมและทันเวลา เพื่อให้สามารถตดัสินใจไดอ้ย่างถูกตอ้งบนพ้ืนฐาน ของข้อมูลที่เป็ นปัจจุบัน
65 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ การจัดการด าเนินงาน (Operations Management) การจัดการด าเนินงาน คือ กระบวนการที่มีการออกแบบและพฒันาการดา เนินงานท้ัง กระบวนการผลิต และการดา เนินงานท้งัหมด การด าเนินงาน (Operation) หมายถึง กระบวนการแปรสภาพปัจจัยน าเข้าเพื่อท าให้เกิดผล ลัพธ์ โดยมีข้อมูลย้อนกลับจากผลลัพธ์ไปสู่กระบวนการแปรสภาพและปัจจัยน าเข้าตาม ห่วงโชคุณค่า (Value Chain) เพื่อที่จะมีการปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการต่าง ๆ ให้ได้ผลผลิตตามความต้องการของลูกค้า ปัจจยันา เขา้ไดแ้ก่วตัถุดิบ เครื่องจักร แรงงาน เงินลงทุน และการจัดการ ซึ่งเป็ น ปัจจยัเริ่มตนที่น าเข้าสู่กระบวนการด าเนินง ้านเพื่อแปรสภาพเป็นผลผลิต ไดแ้ก่สินคา้หรือ บริการ หรือเป็นท้งั สินค้าและบริการ เพื่อส่งมอบแก่ผูบ้ริโภคหรือลูกคา้ โดยมีขอ้มูลยอ้นกลบัเช่น ความพึง พอใจของ ลูกค้า ค าแนะน าติชม ซึ่งสามารถน าข้อมูลดังกล่าวไปใช้ในการพัฒนากระบวนการแปร สภาพและปัจจัยน าเข้าในอนาคตต่อไปได้ กระบวนการแปรสภาพในกระบวนการด าเนินงานท าการเปลี่ยนปัจจัยน าเข้าไปสู่ ผลผลิตโดย การเพิ่มคุณค่ของผลผลิต มีหลายรูปแบบ ข้ึนอยกู่บั ประเภทของธุรกิจ เช่น ด้านกายภาพ เป็ นรูปแบบกระบวนการแปรสภาพของกระบวนการผลิต INPUT OUTPUT Transformation Process Feedback
66 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ ด้านทา เลที่ต้ัง เป็นรูปแบบกระบวนการแปรสภาพของการขนส่งหรือ คลังสินค้า ด้านการแลกเปลี่ยน เป็ นรูปแบบกระบวนการแปรสภาพของการค้าปลีก ด้านร่างกาย เป็ นรูปแบบกระบวนการแปรสภาพของการรักษาพยาบาล ด้านจิตใจ เป็ นรูปแบบกระบวนการแปรสภาพของการให้ความบันเทิง ด้านข้อมูลสารสนทศ เป็ นรู ปแบบกระบวนการแปรสภาพของการ ติดต่อสื่อสาร การด าเนินงานแบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบเป็ น 4 ด้าน คือ 1. ฝ่ ายการเงินและบัญชี ด าเนินการจัดท างบประมาณ วิเคราะห์ต้นทุนและการลงทุน 2. ฝ่ายการตลาดและการขาย ด าเนินการพยากรณ์ยอดขาย คา สั่งซ้ือของลูกคา้การส่งเสริมการตลาด ตารางการส่งมอบสินคา้และระยะเวลาสถานะการสั่งซ้ือของลูกคา้ 3. ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ดูแลเรื่องการจ้างเพิ่มและลดพนักงาน การฝึกอบรม ข้อก าหนดทาง กฎหมาย และการเจรจากับสหภาพแรงงาน การวัดและการประเมินผลงาน 4. ฝ่ายจดัซ้ือและผขู้ายปัจจยัการผลิตสินคา้ แจ้งข้อมูลคุณภาพวัตถุดิบ ตารางและระยะเวลาการส่งมอบวัตถุดิบ
67 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ การจัดการคุณภาพ Quality Management คุณภาพ คือความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า สร้างความพึง พอใจแก่ลูกคา้การผลิตสินคไ้ดต้ามมาตรฐานที่กา หนด การส่งมอบในเวลาที่เหมาะสม มิติคุณภาพสินค้า (Dimensions of Products Quality) ประกอบด้วยการจัดการคุณภาพที่มีการก าหนดคุณภาพของสินค้าไว้ 9 ประการ ไดแ้ก่ 1. คุณสมบัติ (Performance) หมายถึง สินค้าสามารถใช้งานได้ตามวัตถุประสงค์ 2. คุณลักษณะพิเศษ (Features) หมายถึง ลักษณะพิเศษของสินค้าที่แตกต่างจาก คู่แข่งอย่างชัดเจน 3. ความนเชื่อถือ (Reliably) หมายถึง สินคา้น้ันสามารถใช้งานได้ทุกคร้ังตามที่ ต้องการ 4. ความสอดคล้อง (Conformance) หมายถึง คุณลักษณะสิ นค้าเป็ นไปตาม มาตรฐานที่ก าหนด 5. ความคงทน (Durability) หมายถึง สินค้ามีอายุการใช้งานที่ยาวนานเหมาะสม 6. ความสามารถในการบริการ (Serviceability) หมายถึง ความสามารถในการ ให้บริการ โดยเฉพาะการบริการหลังการขาย เพื่อให้สินค้ายังคงคุณภาพที่ดีใช้งานได้ต่อไป รวมถึง การรับค าร้องเรียนเพื่อรับฟังความคิดเห็นของผู้บริโภค 7. สุนทรียภาพ (Aesthetics) หมายถึง รูปลักษณ์ภายนอกของสินค้า 8. ความปลอดภัย (safety) หมายถึง สินค้าต้องไม่เป็ นอันตรายต่อผู้บริโภคในการ ใช้งาน 9. การรับรู้ (Perceptions) หมายถึง สินค้าควรมีภาพลักษณ์ที่ดีในมุมมองของลูกค้า
68 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ มิติคุณภาพบริการ (Dimensions of Services Quality) ประกอบด้วยการจัดการคุณภาพที่มีการก าหนดคุณภาพของบริการไว้7 ประการ ไดแ้ก่ 1. ความทันเวลาหรือเวลาในการรอคอย (Time and Timeliness) หมายถึง ระยะเวลา ที่ ลูกค้ารอคอยในการใช้บริการ 2. ความสมบูรณ์ (Completeness) หมายถึง บริการที่ลูกคา้ร้องขอหรือทุกข้นัตอน ในการ บริการที่ลูกค้าต้องได้รับการจัดหาหรือบริการได้อย่างครบถ้วนสมบูรณ์ 3. ความสุภาพหรือเอาใจใส่ (Courtesy) หมายถึง การเอาใจใส่ การพูดจา และการ ปฏิบัติ ตัวขณะให้บริการกับลูกค้าที่ดี 4. ความสม ่าเสมอ (Consistency) หมายถึง ความสม ่าเสมอในการบริ การและ ให้บริการ ลูกค้าในระดับเดียวกัน เท่าเทียมกันไม่วา่ลูกคา้คนน้นัจะเป็นใคร 5. การเข้าถึงได้ง่ายและความสะดวก (Accessibility and Convenience) หมายถึง ความ ง่ายและความสะดวกที่ลูกค้าจะเข้าไปใช้บริการ 6. ความเที่ยงตรง (Accuracy) หมายถึง การบริการต้องมีความแม่นย าและถูกต้อง เสมอ 7. การตอบสนองอย่างทันท่วงที (Responsiveness) หมายถึง การที่สามารถ ตอบสนอง ความต้องการของลูกค้าได้ทันทีทันใด
69 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ วัฏจักรการควบคุมกระบวนการ(วัฏจักรเดมิ่ง) วัฏจักรการควบคุมกระบวนการ 4 ข้ันตอน คือ PDCA (Plan, Do, Check and Action) 1. การวางแผน (Plan) คือ การวางแผนเพื่อแก้ไขปัญหาคุณภาพ 2. การปฏิบัติ(Do) คือ การปฏิบัติตามแผนที่วางไว้ 3. การตรวจสอบ (Check)คือ การตรวจสอบการปฏิบัติงานว่าเป็ นไปตามวัตถุประสงค์ หรือไม่ 4. การแก้ไข (Action) คือ การแก้ไขข้อผิดพลาดเมื่อไม่เป็ นไปตามแผน และมีการน าไป ปฏิบัติต่อไปอย่าง ต่อเนื่องเป็ นมาตรฐานจนเกิดผลส าเร็จ ประเภทของการผลิตและการด าเนินงาน แบ่งได้ 2 วิธี คือ 1.แบ่งตามลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์ แบ่งประเภทของการผลิตและด าเนินงานได้ 3 ประเภท คือ 1.1 ระบบการผลิตตามคา สั่งซ้ือ(Made-to-Order) คือ ระบบการผลิตที่ผลิตสินค้าตามปริมาณที่ได้รับคา สั่งซือจกลูกค้ า เหมาะส าหรับการผลิตสินค้าที่มีราคาสูงและมีความต้องการแบบเฉพาะเจาะงส าหรับลูกค้า บางราย 1.2 ระบบการผลิตเพื่อรอจ าหน่าย (Made-to-stock) คือ ระบบการผลิตสินค้าตามการพยากรณ์ซึ่งผู้ผลิตจะผลิตสินค้าส าเร็จรูป ไว้รอจ าหน่าย เหมาะกับสินค้าที่มีความต้องการสม ่าเสมอแน่นอน และต้นทุนการผลิตไม่ สูงมาก 1.3 ระบบการผลิตเพื่อรอคา สั่งซ้ือ(Assembly-to-Order) คือ ระบบการผลิตที่ผลิตเก็บเป็ นสินด้คงคลังในรูปของงานระหว่างท า นนั่ คือการผลิตชิ้นส่วนบางส่วนเพื่อรอการประกอบ เมื่อได้รับคา สั่งซ้ือก็ผลิตส่วนอื่น หรือ ส่วนที่มีความเฉพาะเจาะจงต่อให้เสร็จ 2. แบ่งประเภทตามระบบการผลิตและปริมาณการผลิต
70 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ แบ่งประเภทของการผลิตและด าเนินงานได้ 3 ประเภท คือ 2.1 การผลิตแบบโครงการ (Project Manufacturing) เป็ นระบบการผลิตที่ใช้ส าหรับการผลิตสินค้าขนาดใหญ่และมีเวลาในการ ผลิตนาน ดงัน้ันการผลิตแต่ละคร้ังจะมีปริมาณผลิตผลน้อย ด าเนินการจัดการโดยจ าแนก งานเป็ นงานย่อย ๆ ก าหนดระยะเวลาในงานย่อยแต่ละงาน แลว้จดัลา ดบัตามข้นัตอนการ ท างานและควบคุมการจัดสรรทรัพยากรเพื่อให้งานเสร็จทันตามก าหนดและต้นทุนเป็ นไป ตามแผนที่วางไว้ซ่ึงหลกัการที่นิยมใชใ้นการจดัการโครงการไดแ้ก่PERT และ CPM เช่น การก่อสร้างอาคารการสร้างถนน เป็ นต้น 2.2 การผลิดแบบไม่ต่อเนื่อง (Job Shop หรือ Intermittent Production) เป็ นระบบการผลิดที่เหมาะส าหรับกิจการที่มีการผลิตสินค้าหลายชนิด ปริมาณการผลิตต่อคร้ังของสินค้าไม่มาก และสินค้าแต่ละชนิดสามารถใช้เครื่ องจักร ร่วมกันได้ 2.3 การผลิตแบบกลุ่ม (Batch Production) เป็ นระบบการผลิตที่มีการผลิตสินค้าแต่ละคร้ังไม่มาก เครื่องจักรและ อุปกรณ์จะมีความฉพาะเจาะจงกับสินค้าที่ผลิตมากข้ึน เช่น โรงงานตดัเยบ็เส้ือโหล 2.4 การผลิตแบบไหลผ่าน (Line-Flow หรือ Assembly Line) เป็ นระบบการผลิตที่ผลิตสินค้าไม่กี่ชนิด หรือชนิดเดียวแต่มีหลายรุ่น แต่ ละคร้ังมีการผลิตจา นวนมากเครื่องจักรจะถูกจัดวางแยกกันอย่างชัดเจน 2.5 การผลิตแบบต่อเนื่อง (Continuous Processหรือ Continuous Flow Production) เป็ นระบบการผลิตที่ผลิตสินค้าชนิดเดียว การผลิตจะมีความต่อเนื่อง ตลอดเวลา เครื่องจักร ถูกจัดวางอยู่กับที่ตามข้ันตอนการผลิต และจะใช้ระบบการผลิตแบบอัตโนมัติหรือ กึ่งอัตโนมัติ
71 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ กระบวนการบริหารคุณภาพ (Quality Management) 1.การประกันคุณภาพ (Quality Assurance: QA) การสร้งความเชื่อมนั่ในตวัผลิตภณัฑ์ด้วยการบริหารคุณภาพอย่างเป็ น ระบบ 2.การบริหรคุณภาพ (Quality Management: QM) กระบวนการบริหารกิจกรรมต่าง ๆ ให้บรรลุจุดประสงค์คุณภาพของ องค์กร โดยกระบวนการบริหารคุณภาพ ประกอบด้วย การวาแผนด้นคุณภาพ การควบคุม คุณภาพ และการปรับปรุง 3.การวางแผนด้านคุณภาพ (Quality Planning: QP) ก าหนดวิธีการและเป้าหมายของการด าเนินงานที่สอดคล้องกับความ ต้องการของลูกค้า 4.การควบคุมด้านคุณภาพ (Quality Control: QC) ตรวจสอบกระบวนการเพื่อให้สินค้าและบริการเป็ นไปตามความต้องการ ของลูกค้า วิเคราะห์หาสาเหตุและปรับปรุงแกไ้ข พร้อมท้งักา หนดมาตรฐานเพื่อรักษากระบวนการ น้นั ใหค้งที่ 5.การปรับปรุงด้านคุณภาพ (Quality Improvement: QI) การเพิ่มระดบัของเป้าหมายคุณภาพให้สูงข้ึน ผ่านกระบวนการแบบ P-DC-A
72 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ การจัดการคุณภาพองค์รวม หรือ Total Quality Management (TQM) เป็ นแนวทางในการบริหารเพื่อเน้นเรื่องของคุณภาพทวั่ท้งัองค์กร สร้างความพึง พอใจให้กับผู้บริโภค โดยบุคลากรทุกคนในองค์กรจะต้องมีส่วนร่วมเพื่อผลประโยชน์และ ผลกา ไรระยะยาวแก่องคก์ร หลักการของการจัดการคุณภาพโดยรวม (TOM) 1.การให้ความส าคัญกับลูกค้า (Customer Oriented) ออกแบบวิธีการท างาน ผลิตสินค้า บริการให้ตรงกับความต้องการของลูกค้า 2.การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) พฒันาปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการทา งานให้ดีข้ึนอย่างต่อเนื่องโดยใช้วงจร P-D-C-A หรือ ไคเซ็น (Kaizen)คือการปรับปรุงทีละเล็กน้อยโดยหวังผลลัพธ์ในระยะยาว 3. ซิกซ์ซิกมา (Six Sigma) กระบวนการพัฒนาปรับปรุงความสามารถของกระบวนการเพื่อลดความสูญเปล่า สิ้นเปลืองแบ่งออกป็ น 5ข้นัตอน เรียกว่า DMAIC ประกอบด้วย 1. การก าหนดขอบเขตและหัวข้อปัญหา (Define) 2. การวดัและประเมินผลเพื่อเก็บรวบรวมข้อมูลของปัญหาที่เกิดข้ึน (Measure) 3. การน าข้อมูลมาวิเคราะห์เพื่อหาสาหตุและแนวทางในการปรับปรุง (Analyze) 4. การแก้ปัญหาหรือการปรับปรุง (Improve) 5. การควบคุมระดับคุณภาพหลังการปรับปรุง (Control) 4.การให้พนักงานมีส่วนร่วม (Employee Involvement) เปิ ดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมในการวางแผน ก าหนดเป้าหมายในทุกข้นัตอน ของกระบวนการผลิต เพราะพนักงานที่มีทักษะสามารถช่วยลดปัญหาด้านคุณภาพได้ 5.การเทียบเคียงสมรรถนะ (Benchmarking) การวัดและประเมินผลการปฏิบัติงานในแต่ละระบบของการด าเนินงาน แล้วน า ข้อมูลไปเทียบเคียงกับผลการปฏิบัติงานในอดีตขององค์กรหรือเทียบเคียงกับองค์กรอื่น เพื่อหาแนวทางในการพฒันาปรับปรุงกระบวนการใหม้ีความสามารถสูงข้ึน
73 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ 6.แนวความคิดของ Taguchi (Taguchi Concepts) แนวคิด 3 ประการเกี่ยวข้องกับการปรับปรุงคุณภาพของสินค้าและกระบวนการ ผลิต ไดแ้ก่ 1. ความทนทานด้านคุณภาพ (Quality Robust) คือ การเปลี่ยนแปลงของ วัตถุดิบ กระบวนการผลิตและสภาพแวดล้อมการผลิตเพียงเล็กน้อยจะไม่ส่งผลต่อคุณภาพ 2. ฟังก์ชันการสูญเสียด้านคุณภาพ (Quality Loss Function: QLF) คือการ ระบุเพื่อให้ทราบถึงต้นทุนที่เกิดจากการผลิตสินค้าบกพร่อง 3. เป้าหมายค้นคุณภาพ (Target-oriented Quality) คือ การปรับปรุงอย่าง ต่อเนื่องที่เน้นการผลิตสินค้าให้อยู่ใกล้ค่าเป้หมายที่สุด ต้นทุนคุณภาพ ( Cost of Quality) มีองคป์ระกอบดงัน้ี 1. ต้นทุนการป้องกันความผิดพลาด (Prevention Costs) คือ ค่าใช้จ่ายที่เกิดจากการท า กิจกรรมบางอย่าง เพื่อลดโอกาสที่ท าให้การท างานมีความผิดพลาด เช่น การฝึ กอบรม พนักงาน การพัฒนาระบบสารสนเทศ 2. ต้นทุนการประเมินคุณภาพ (Appraisal Costs) คือ ค่าใช้จ่ายที่เกิดข้ึนจากการตรวจ ประเมินในแต่ละข้นัตอนของการผลิตสินคา้และบริการ 3. ต้นทุนความบกพร่องภายใน (Internal Failure Costs) คือค่าใช้จ่ายที่จากการผลิตของเสีย หรือการแกไ้ขงานที่มีความบกพร่องที่ตรวจพบก่อนส่งมอบใหลู้กค้า 4. ต้นทุนความบกพร่องภายนอก (External Failure Costs) คือค่าใชจ้่ายที่เกิดข้ึนจากสินค้า บริการที่มีความบกพร่องส่งมอบถึงมือลูกค้าแล้ว เครื่องมือการควบคุมคุณภาพ ชนิด (7 QC Tools) 1. ใบตรวจสอบ (Check Sheet) แบบฟอร์มที่ใช้เพื่อเก็บรวบรวมข้อมูล 2.แผนผังพาเรโต (Pareto Diagram) เครื่องมือที่ใช้จัดล าดับความส าคัญของข้อมูลแต่ละ ประเภท 3. แผนผังการกระจาย (Scatter Diagram) แสดงความสัมพันธ์ของตัวแปร 2 ตัว
74 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ 4. แผนผังแสดงสาเหตุและผล (Cause and Effect Diagram) หรื อแผนผังก้างปลา เป็ น เครื่องมือที่ใช้ส าหรับการวิเคราะห์สาเหตุของปัญหา หัวปลาคือ ปัญหาที่ต้องการแก้ไข ส่วนก้างปลาคือ สาหตุที่ก่อให้เกิดปัญหา มีท้งั สาเหตุหลักและสาหตุรอง ซึ่งปัจจัยที่เป็ นสาหตุหลักที่ใช้ในการวิเคราะห์มี 4 ประเภท หรือ 4M คือ วัตถุดิบ (Material) แรงงาน (Man) เครื่องจักร (Machine) วิธีการ (Method) 5.กราฟ (Graph) เป็ นเครื่องมือที่ใช้ในการน าเสนอข้อมูลเพื่อให้ง่ายต่อการแปลผล เช่น กราฟแท่ง ใช้ส าหรับการเปรียบเทียบปริมาณ กราฟเส้น ใช้ส าหรับแสดงแนวโน้มของ ข้อมูล กราฟวงกลม ใช้ส าหรับการเปรียบเทียบสัดส่วนของข้อมูลเมื่อปริมาณท้งัหมดเป็น 100 เปอร์เซ็นต์ 6.แผนภาพริสโกแกรม (Histogram) เป็ นแผนภูมิแท่งที่แสดงการแจกแจงความถี่ของข้อมูล เครื่องมือที่ใช้วิคราะห์ความแปรปรวนของข้อมูล 7.แผนภูมิควบคุม (Statistical Process Control Char) ใช้ส าหรับควบคุมกระบวนการผลิตที่ แสดงของเขตควบคุมบน (Upper Control Limit: UCL) และขอบเขตควบคุมถ่าง (Lower Contol Limt: LCL) การพยากรณ์ Forecasting การพยากรณ์ความต้องการของลูกค้าเพื่อน ามาใช้ประโยชน์ต่อกิจกรรมทางธุรกิจ เช่น การวางแผนเครื่องจักร เครื่องมือและอุปกรณ์ การวางแผนแรงงาน การวางแผนพ้ืนที่ ท างาน การเลือกท าล การวางแผนสินคงคลัง การการวางจดัซ้ือจดัหา การวางแผนการ กระจายสินค้า การวางแผนคลังสินค้า เป็ นต้น การพยากรณ์ระยะส้ัน (Short-Range Forecast) เป็ นการพยากรณ์ที่มีระยะน้อยกว่า 1 ปี การพยากรณ์ระยะกลาง (Mid-Range Forecast) เป็ นการพยากรณ์ที่มีระยะเวลา 1 - 5 ปี การพยากรณ์ระยะยาว (Long-Range Forecast) เป็ นการพยากรณ์ที่มีระยะเวลา 5 ปีข้ึนไป ซึ่งสามารถแบ่งพฤติกรรมความตอ้งการเป็น 3รูปแบบ ไดแ้ก่
75 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ 1. รูปแบบแนวโน้ม (Trend Pattern) รูปแบบของความตอ้งการที่มีการเปลี่ยนแปลงเพิ่มข้ึนหรืลดลงอย่างค่อยเป็นค่อย ไปในระยะยาว 2. รูปแบบวัฏจักร (Gycle Patern) รูปแบบของความตอ้งการซ่ึงเกิดข้ึนซ้า ๆ ในช่วงเวลาหนึ่ง 3. รูปแบบฤดูกาล (Season Patterm) รูปแบบความตอ้งการที่เปลี่ยนไปในช่วงเวลาส้ัน ๆ และเกิดข้ึนซ้า ๆ เทคนิคการพยากรณ์ (Forecasting Methods)ออกเป็น 3ลกัษณะ ดงัน้ี 1. เทคนิคอนุกรมเวลา (Time Seris) เป็ นเทคนิคทางสถิติซึ่งใช้ข้อมูลความต้องการในอดีต เพื่อท านายความต้องการในอนาคต 2. เทคนิควิธีการพยากรณ์ด้วยสมการถดถอย (Regression Forecasting Metbods) 3. เทคนิคเชิงคุณภาพ (Qualitative Method) เป็ นเทคนิคที่ใช้วิจารณญาณของทีมบริหารหรื ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญในการท านาย เป็ นวิธีการพยากรณ์ส าหรับการวางแผนกลยุทธิ์ ในระยะยาว การออกแบบผลิตภัณฑ์และบริการ กระบวนการออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์มีข้นัตอนดงัน้ี 1. การสร้างแนวความคิดใหม่ (Idea Generation) 2. การวิเคราะห์ความเป็ นไปได้ (Feasibility Analysis) 3. การออกแบบรายละเอียดข้อก าหนคของผลิตภัณฑ์ (Product Specifications) 4. การออกแบบรายละเอียดข้อก าหนดของกระบวนการ (Process Specifications) 5. การสร้างผลิตภัณฑ์ต้นแบบ (Prototype Development) 6. การทบทวนการออกแบบ (Design Review) 7. การทดลองตลาด (Market Test) เ 8. การแนะน าผลิตภัณฑ์เข้าสู่ตลาด (Product Introduction) 9. การติดตามและประเมินผล (Follow-up Evaluation)
76 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ เทคนิคการออกแบบบริการ 1. การให้บริการมุ่งตอบสนองลูกค้าเฉพาะราย 2.การให้บริการแบบอัตโนมัติ โดยการใช้เทคโนโลยี 3.การให้บริการโดยเน้นช่วงเวลาส าคัญ และกิจกรรมพิเศษ การวางแผนก าลังการผลิต (Capacity Planning) เป็ นการวางแผนระยะยาวส าหรับการผลิตสินค้าและบริการตามความสามารถ รองรับระดับก าลังการผลิตสูงสุด เพื่อให้เพียงพอกับปริมาณความต้องการของลูกค้า การวัด ก าลังการผลิต วัดได้ 2 วิธี คือ 1.วัดจากผลิตผล (Output) วัดความสามารถในการผลิตจากปริมาณผลิตผลที่สามารถผลิต ได้ในช่วงเวลาที่ก าหนด 2.วัดจากปัจจัยน าเข้า (Input) วัดความสามารถในการผลิตจากปริมาณของปัจจัยน าเข้าที่เข้า กระบวนการแปลงสภาพ ใช้เมื่อวัดผลผลิตได้ไม่ชัดเจน ระดับก าลังการผลิต ระดับก าลังการผลิตที่ใช้ส าหรับการจัดการผลิและด าเนินงาน มีอยู่ 2 ระดับ 1. ระดับก าลังการผติตสูงสุด (Design Capacity) ก าลังการผลิตเต็มที่เต็มความสามารถของระบบที่ได้ออกแบบไว้ 2. ระดับก าลังการผลิตที่คาดหวัง (Effective Capacity) ระดับก าลังการผลิตฝ่ ายผลิตที่ได้วิเคราะห์และวางแผนเพื่อให้เกิดต้นทุน การผลิตที่ประหยัด กลยุทธ์กา ลงัการผลติ (Capacity Strategy) 1. กลยุทธ์ก าลังการผลิตแบบน า (Capacity Lead Strategy) เป็ นกลยุทธ์ที่ขยายก าลังการผลิต ตามการคาดการณ์ความตอ้งการของผบู้ริโภคที่เติบโตข้ึน 2. กลยุทธ์ก าลังการผลิตแบบตาม (Capacity Lag Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่จะเพิ่มกา ลงัการ ผลิตต่อเมื่อเกิดความตอ้งการที่เพิ่มข้ึน
77 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ 3. กลยุทธ์การเฉลี่ยก าลังการผลิต (Average Capacity Strategy) เป็ นกลยุทธ์การผลิตที่เกิด ในเวลาเดียวกันกับค่าเฉลี่ยความต้องการที่คาดการณ์ไว้ ผสมผสานการใช้ระหว่างกลยุทธ์ ก าลังการผลิตแบบน าและแบบตาม กลยุทธ์การจัดการกา ลงัการผลติ (Strategies for Capacity Management) 1. กลยุทธ์การผลิตด้วยระดับอัตราคงที่ (Level Production Strategy) ผลิตด้วยอัตราคงที่และใช้สินค้าคงเหลือเพื่อดูดซับการเปลี่ยนแปลงความต้องการ ของลูกค้า 2. กลยุทธ์การผลิตตามความต้องการ (Chase Production Strategy) ผลิตตามความต้องการที่เปลี่ยนแปลงของลูกค้า จัดการก าลังการผลิตให้เท่ากับ ความต้องการ 3. กลยุทธ์การผลิตที่ระดับความต้องการสูงสุด (Peak Demand Level Strategy) ผลิตที่ระดับความต้องการสูงสุดเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ท าให้มี ต้นทุนสูง ระบบการวางแผนทรัพยากรขององค์กร (Enterprise Resource Planning; ERP)แบ่งเป็ น 4กลุ่ม ไดแ้ก่ 1. การเงินและการบัญชี การลงทุน การจัดการเงินสด สินทรัพย์ งบประมาณ การวิเคราะห์ก าไร และผล ประกอบการ 2. การขายและการตลาด จัดการเกี่ยวกับกิกรรมของลูกค้า และการจัดการข้อร้องเรียนลูกค้า 3. การผลิตและการจัดการวัสดุ การจดัการกระบวนการผลิตท้งัการผลิตตามคา สั่งซ้ือ การประกอบตามคา สั่งซ้ือ กระบวนการต่อเนื่อง การออกแบบผลิตภัณฑ์ การออกแบบกระบวนการผลิต การจัดการ สินค้าคงเหลือ ต้นทุนสินคา้การเปลี่ยนแปลงคา สั่งซ้ือ วางแผนความต้องการวัสดุ การ จัดสรรทรัพยกร ตารางท างาน และควบคุมการผลิต
78 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ 4. ทรัพยากรบุคคล การจัดการเกี่ยวกับงานของพนักงาน ตารางการท างาน การฝึ กอบรม การจัดการ โครงสร้างองค์กร การเลือกท าเลที่ตั้งสถานประกอบการ การเลือกทา เลที่ต้ังสถานประกอบการจะต้องวิเคราะห์เพื่อเลือกทา เลที่ต้ังที่ได้ ประโยชน์สูงสุด คือเป็นทา เลที่ต้งัที่มีโอกาสสร้างรายได้สูงและต้นทุนในการด าเนินงานต ่า ปัจจัยที่มีผลต่อการเลือกทา เลที่ต้งัสถานประกอบการ 1. แหล่งวัตถุดิบ 2. ปริมาณแรงงาน 3. แหล่งตลาด 4. สาธารณูปโภค 5. ระบบการขนส่งและค่ขนส่ง 6. คู่แข่งขัน ควรเลือกทา เลที่ต้งัใหห้ ่างไกลจากคู่แข่ง 7. นโยบายรัฐบาล การพิจรณาเลือกท าลกี่รัฐบาลส่งเสริมและสนับสนุน จะท าใหธุ้รกิไดส้ิทธิประโยชน์พิมข้ึน 8. ทัศนคติของชุมชน 9. ลักษณะทางภูมิศาสตร์
79 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ Logistics Logistics โลจิสติกส์ คือระบบการจัดการการส่งทรัพยากรต่าง ๆ เคลื่นย้ายจากต้น ทางไปยังผู้บริโภคตามความต้องการของลูกค้าโดยรวมถึงการส่งข้อมูลการบริหารสินค้าคง คลัง การจัดการวัตถุดิบ การบรรจุหีบห่อการส่งต่อสินค้า โดยเป้าหมายของการจัดการโลจิ สติกส์ที่ดี คือ การลดค่าใช้จ่าย ลดระยะเวลาในการขนส่งและลดปัญหาที่อาจเกิดข้ึน ระหว่างการผลิตเพื่อที่จะสามารถส่งสินค้าให้ถึงมือลูกค้าได้ตรงเวลา โลจิสติกส์มีกิจกรรมที่ส าคัญ เช่น การรับส่งสินค้าและบริการการคัดเลือกบรรจุ ภัณฑ์การควบคุมการผลิต การขนถ่ายสินค้าจากโรงงานสู่คลังสินค้า และจากคลังสินค้าสู่ ร้านค้า การขนส่งสินค้าในและต่างประเทศ การจัดการสินค้าคงคลังเพื่อบริหารสินค้าให้ถึง มือผู้บริโภคได้อย่างมีประสิทธิภาพ การก าหนดแหล่งที่ต้งัในการกระจายสินค้า การจัดการสินค้าคงคลัง 1. FIFO (First InFirst Out) หมายถึง สินค้าใดที่เขา้คลงัสินคา้ก่อนก็หมุนเวียนขายออกไป ก่อน เหมาะกบัสินคา้จา พวกอาหาร หรือสินคา้ที่มีวนัหมดอายุมีการเสื่อมไดห้ากเวลาผ่าน ไป 2. LIFO (Last InFirst Out) หมายถึง สินคา้ที่เขา้คลงัทีหลงัใหข้ายออกไปก่อน เช่น วัตถุดิบ ในการผลิต โดยแนวคิดต้งัอยู่สมมติฐานที่ว่าการไหลออกของต้นทุนสินค้าคงคลังเป็นสิ่ง ตรงกันข้ามกับล าดับเหตุการณ์ของต้นทุน มักใช้ตอนที่ต้องการจัดการบัญชีสินค้าคงคลัง เพื่อเพิ่มตน้ทุนของสินคา้คงที่และเพื่อลดก าไรสุทธิซึ่งหวังในเรื่องของการลดภาษี รูปแบบการจัดสรรพื้นที่เกบ็สินค้า Fixed Storage สถานที่จัดเก็บถูกก าหนดชัดเจน ต้นทุนของสถานที่จัดเก็บสูง ต้นทุนการ เคลื่อนย้ายสินค้าต ่า Randomized Storage จัดเก็บได้ทุกที่ ต้นทุนของสถานที่จัดเก็บต ่า ต้นทุนการเคลื่อนย้าย สินค้าสูง
80 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ Class-based Storage จดัเก็บไดทุ้กที่ในโซนหรือพ้ืนที่ที่กา หนด ต้นทุนของสถานที่จัดเก็บ ปานกลาง ต้นทุนการเคลื่อนย้ายสินค้าปานกลาง ห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain) ห่วงโซ่อุปทานเป็ นแนวทางในการบริหารระบบการท างานร่วมกนัที่สามารถเพิ่ม ความพึงพอใจของลูกค้า ลดต้นทุนของโซ่อุปทานจากการท างาน การใช้ทรัพยากรร่วมกัน การควบคุมสินค้าคงคลังอย่างมีประสิทธิภาพประสิทธิผล ส่งผลต่อต้นทุนรวมที่ลดลง ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว ห่วงโซ่อุปทาน หมายถึง การบริหารการส่งผ่านของข้อมูล (Information) และ สินค้าหรือบริการ (Product or Service) จากแหล่งก าเนิดวัตถุดิบ (Initial Supplier) ไปจนถึง ผู้บริโภคคนสุดท้าย (Ultimate Customer) โดยจะต้องมีการร่วมมือกันระหว่างบริษัท/ผู้มี ส่วนร่วมที่เป็ นสมาชิกภายในโซ่อุปทาน เพื่อที่จะสามารถตอบสนองความต้องการของ ผู้บริโภคด้วยต้นทุนที่ต ่าที่สุดผ่าน 8 กิจกรรม 1.การจัดซ้ือ(Procurement) 2.การผลิต (Manufacturing) 3.การจัดเก็บ (Storage) 4. เทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology) 5.การจัดจ าหน่าย (Distribution) 6.การขนส่ง (Transportation) โดยทุกกระบวนการต้องท างานสอดคล้องกันอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อจะส่งผล โดยตรงต่อต้นทุนการผลิต และสร้างความพึงพอใจของผู้บริโภค
81 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ องค์ประกอบโซ่อุปทาน ไดแ้ก่ 1. Upstream Supply Chain ห่วงโซ่อุปทานที่เข้าสู่ผู้ผลิต ประกอบด้วย กระบวนการที่ เกี่ยวกับการจัดหาโดยมีผู้เกี่ยวข้องหลักคือ Supplier 2. Internal Supply Chain ห่ วงโซ่ อุป ท านภาย ใ นก ระ บ วนก ารผลิ ต ป ระ ก อบ ด้วย กระบวนการต่าง ๆ ที่เกี่ยวกับการเปลี่ยน Input ให้เป็ น Output โดยมีผู้เกี่ยวข้องหลัก คือ ผู้ผลิต (Manufacturer) 3. Downstream Supply Chain ห่วงโซ่อุปทานที่เข้าสู่ลูกค้า ประกอบด้วย กระบวนการที่ เกี่ยวกับการจัดส่งสินค้าเพื่อให้ถึงมือผู้บริโภค การเคลื่อนที่ของกิจกรรม แบ่งเป็ น 3 ประเภท ดงัน้ี 1. Product flow เป็ นการไหลของวัตถุดิบจาก Suppliers ผ่านกระบวนการต่าง ๆ จน กลายเป็ นวัตถุดิบใหม่จนถึงมือลูกค้า 2. Cash flow เป็ นการไหลของเงินจากลูกค้าผ่านกระบวนการต่าง ๆ ซึ่งเงินบางส่วนจะถูก หักไว้เป็ นค่าด าเนินการของบริษัทจนถึง Supplier 3. Information flow เป็ นการกระจายอยู่ในทุกกระบวนการโดยเทคโนโลยีสารสนเทศจะมี ส่วนส าคัญท าให้มองเห็นภาพรวมของระบบ การจัดการโซ่อุปทาน (Supply chain management)คือ การรวบรวมการวางแผน และจัดการกิจกรรมท้งัหมด มีความเกี่ยวขอ้งกบัการจดัหาการจดัซ้ือการแปรสภาพ และ กิจกรรม การจดัการท้งัหมด รวมถึงการประสานงาน ( Co -ordination) และการท างาน ร่ วมกัน (Collaboration) กับหุ้นส่วนต่าง ๆ ในโซ่อุปทานไม่ว่าจะเป็ นผู้จัดส่งวัตถุดิบ ตัวกลางผู้ให้บริการ ผู้ให้บริการโลจิสติกส์และลูกค้า โดยการจัดการโซ่อุปทานจะบูรณา การ(Integrate) ท้งัการจดัการอุปสงคแ์ละอุปทานท้งัภายในและภายนอกบริษทั
82 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ องค์ประกอบของการบริหารโซ่อุปทาน แบ่งเป็ น 4 ส่วน ไดแ้ก่ 1. การจดัซ้ือจดัหาวตัถุดิบ ชิ้นส่วน และปัจจยัในการผลิต โดยมุ่งเน้นให้องค์กรมีปัจจัยการ ผลิตคุณภาพสู ง ต้นทุน เหมาะสม ด้วยการสรรหาผู้ส่ งมอบที่มีคุณภาพและสร้าง ความสัมพนัธ์กบัผสู้่งมอบเหล่าน้นั ในลกัษณะของคู่คา้และพนัธมิตรทางธุรกิจ 2. การคาดการณ์และบริหารจัดการอุปสงค์ของผลิตภัณฑ์ การวางแผนการผลิต การใช้ ระบบ MRP และ Enterprise Resource Planning (ERP) เพื่อบริ หารจัดการสินค้าคงคลัง รวมท้ังระบบเพื่อการบริ หารกระบวนการภายในองค์กรอย่างมีประสิ ทธิภาพและ ประสิทธิผล 3. Logistics การขนส่งมีท้งัขาเขา้และขาออกจากองคก์ร ปัจจยัการผลิตจะส่งเขา้ ส่วนสินคา้ ที่ผลิตเสร็จแล้วจะเป็ นขาออก การพัฒนาระบบขนส่งจะต้องพิจารณาท้ังต้นทุนและ ประโยชน์ที่จะได้รับ 4. การบูรณาการงานในการบริหารโซ่อุปทาน รวมท้งัองค์กรที่อยู่ในโซ่อุปทาน ผ่านการ วางกลยุทธ์ การวัดผล ติดตาม ประมวลผล และกระบวนการสื่อสาร กลยุทธ์การบริหารห่วงโซ่อุปทาน 1. จัดระบบให้ยืดหยุ่น และสามารถรองรับการเปลี่ยนแปลงได้ 2. ใช้เทคโนโลยีที่ส่งเสริมการด าเนินการในแต่ละกระบวนการ 3. ใช้ข้อมูลอย่างเหมาะสม เชื่อมโยงข้อมูล ปรับปรุ งคุณภาพของข้อมูลเพื่อเ พิ่ม ความสามารถในการแข่งขัน 4. สร้างพันธมิตร ประสานงานระหว่างคู่ค้า ผู้ส่งมอบ ผู้ให้บริการ และลูกค้า 5. ใช้ประโยชน์จากพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ โดยพัฒนาเครือข่ายพันธมิตร และร่วมจัดท า แผนการด าเนินงาน 6. พัฒนาบุคลากรให้สามารถท างานข้ามวัฒนธรรม เข้าใจงานทุกระบบ ท างานได้ หลากหลาย
83 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ ปรากฏการณ์แส้ม้า (Bullwhip Effect) เป็ นปัญหาของการบริหารห่วงโซ่อุปทานที่เกิดจากการไม่ทราบความต้องการที่ แท้จริงของลูกค้าคนสุดท้าย ท าให้ไม่สามารถวางแผนในการปฏิบัติงานตลอดห่วงโซ่ อุปทานได้อย่างถูกต้อง การขาดการสื่ อสารที่ดีท าให้เกิดความเข้าใจต่อค าสั่งซ้ือที่ คลาดเคลื่อน โดยอุปสงคท์ ี่ระดบัตน้น้า (ระดับการผลิต) ของห่วงโซ่อุปทานที่มีความแปร ผนัสูงกว่าอุปสงค์ในระดับปลายน้ า (ระดับค้าปลีก) เนื่องจากการสั่งซ้ือเป็นชุดความ ผิดพลาดของการพยากรณ์ ส่งผลต่อการก าหนดราคา การส่งเสริมการขาย และพฤติกรรม ของลูกค้า สาเหตุของการเกิด Bullwhip Effect 1. Lead Time Variability ระยะเวลาน าไม่แน่นอนท าให้ลูกค้ากลัวว่าจะไม่ได้รับ สินคา้ในเวลาที่ตอ้งการจึงมีการสั่งสินคา้เผื่อไวแ้ลว้เก็บเป็นสินคา้คงคลงั 2. Order Batching อุปสงค์ของลูกค้าอาจจะไม่ได้มีมากครบตามจ านวน Batch ที่ ตกลงไว้กับ Supplier แต่เนื่องจากเป็ นข้อก าหนดว่าตอ้งสั่งสินคา้ทีละ Batch จึงท าให้อุป สงคข์องลูกคา้ที่แทจ้ริงดูมากข้ึน 3.Price Fluctuation ความแปรปรวนของราคาท าใหเ้กิดการซ้ือเพื่อกกัตุนสินคา้ 4. Rationing and Shortage Gaming การจัดส่วนส่งเสริมการขายท าให้เกิดการซ้ือ เพื่อกักตุนสินค้า ซ้ือมากกวา่ความตอ้งการที่แทจ้ริง กิจกรรมหลักของการจัดการโลจิสติกส์ 1.การพยากรณ์อุปสงค์ คือ การคาดการณ์ปริ มาณความต้องการของลูกค้าใน อนาคตให้ถูกต้องแม่นย า 2. การเลือกท าเลที่ต้งัโรงงานและคลังสินค้า 3 กรจดัซ้ือจดัหา คือการวางแผนในการจดัซ้ือจดัหาสินคา้ให้เพียงพอ ทันเวลาและ มีคุณภาพ 4.การควบคุมสินค้าคงคลัง การบริหารให้กิจการมีการจัดเก็บสินค้าคงคลังเพียงพอ ต่อความต้องการลูกค้า
84 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ 5. การขนวัสดุ คือ การออกแบบกระบวนการเคลื่อนย้ายสินค้าในพ้ืนที่การผลิดหรือคลงั สินค้ให้มีประสิทธิภาพ การเลือกอุปกรณ์ที่ท าให้การเคลื่อนย้ายให้มีความความสะดวก รวคเร็ว และมีต้นทุนต ่า 6.กระบวนการรับคา สั่งซ้ือ คือการออกแบบและควบคุมกระบวนการการจดัการคา สั่งซ้ือ เพื่อลดต้นทุน 7. การบรรจุภัณฑ์ คือ การออกแบบหรือดัดลือกบรรจุภัณฑ์ที่มีความสามารถในการจัดเรียง เพื่อลดต้นทุน 8. การขนส่ง คือ การตัดสินใจเลือกรูปแบบการขนส่งสินค้าที่เหมาะสม ทันเวลาและมี ต้นทุนต ่า 9. การจัดการคลังสินค้าคือ การกา หนดขนาดพ้ืนที่ในการจดัเก็บสินคค้งคลงัการจดัสิ่ง อา นวยความสะดวกในการจดัก็บ การกา หนดข้นัตอนการปฏิบตัิงาน คุณภาพของสินค้า ระหว่างการจัดเก็บ 10. การสนับสนุนอะไหล่และการบริการ คือ การบริการหลังการขาย เพื่ออ านวยความ สะดวกแก่ลูกคา้ 11. การบริการลูกค้าคือ การมุ่งเน้นการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า 12. การสื่อสารในการกระจายสินค้า คือ การสื่อสารข้อมูลสารสนเทศระหว่างกิจกรรม ของโลจิสติกส์ 13. การจัดการสินค้าส่งคืน คือ กระบวนการรับสินค้าคืน ในกรณีที่ถูกค้าปฏิเสธสินค้า 14. การก าจัดของเสีย คือ การผ่านกระบวนการเพื่อใช้ใหม่ หรือการเคลื่อนยของเสียไป ท าลาย การจัดการสินค้าคงคลัง (Inventory Management) ปริมาณการจัดก็บสินค้าคงคลังมีผลต่อระดับการบริการลูกค้าและต้นทุนในการ ด าเนินงาน ดงัน้นัสินคา้คงคลังจึงควรมีการบริหารให้มีปริมาณการจัดเก็บที่เหมาะสม โดย แบ่งประเภทของสินค้าคงคลังตามวัตถุประสงค์การใช้งานไดด้งัน้ี 1. สินค้าคงคลงัช่วงวงจรสั่งซ้ือ (Cycle Stock) คือ สินค้าคงคลังที่กิจการเก็บไว้เพื่อขายหรือ ใช้ในช่วงหนึ่ง
85 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ มีการวางแผนในการสั่งซ้ือต่อคร้ังใหเ้พียงพอกบัความตอ้งการของลูกค้า 2. สินค้าคงคลังส ารอง (Safety Stock, Buffer Stock) คือ สินค้าเพื่อตอบสนองต่อความ ต้องการของลูกค้าเมื่อต้องการสินค้ามากกว่าปกติ และความไม่แน่นอนของผู้ส่งมอบที่อาจ เกิดการขาดแคลนสินค้า 3. สินค้าคงคลังตามฤดูกาล (Seasonal Stock) คือ สินค้าคงคลังประเภทที่มีผลผลิตตาม ฤดูกาล 4. สินค้าคงคลังระหว่างทาง (In-transit Stock) คือ สินค้าคงคลังที่อยู่ระหว่างการขนส่งยัง ไม่ถึงบริษทัผซู้้ือ 5. สินค้าคงคลังเพื่อเก็งก าไร (Speculative Stock) คือ ซ้ือและเก็บไวใ้นช่วงที่ราคาถูกและ เก็บไว้ขายช่วงแพง 6. สินค้าคงคลังส่งเสริมการขาย (Promotion Stock) คือ สินค้าคงคลังเพื่อกระตุ้นขอดขาย เช่น ของแถม 7. สินค้าหมดอายุ (Dead Stock) คือ สินค้าคงคลังประเภทเสื่อมสภาพ หมดอายุไม่มีมูลค่า ทางธุรกิจ ปัญหาของการจัดการสินค้าคงคลัง เช่น 1. สินค้าขาดสต็อก ไม่เพียงพอตามปริมาณความต้องการ 2.สินค้าอยู่ผิดที่ ท าให้ใช้เวลาในการค้นหานาน 3. สินคา้มีอตัรการหมุนเวียนนอ้ย ทา ใหสู้ญเสียพ้ืนที่และมีตน้ทุนในการเก็บรักษา 4. บันทึกข้อมูลผิดพลาด เทคนิคการจัดการสินค้าคงคลัง 1. การบริหารสินค้าคงคลังโดยใช้ ABC Analysis เป็ นวิธีการจัดแบ่งสินค้าคงคลังเป็ น 3 ประเภทตามความส าคัญ คือ ประเภท A ประเภท B และประเภท C เพื่อจัดล าดับความส าคัญของการจัดวางสินค้าแต่ละประเภทใน คลังสินค้า 2.การปรับปรุงการพยากรณ์
86 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ การวางแผนด าเนินงานจากข้อมูลการพยากรณ์เพื่อจัดเตรียมปัจจัยการผลิดได้ เพียงพอกับความต้องการของลูกค้า 3. ใช้ระบบ Just-in-Time เป็ นวิธีที่สามารถลดปริมาณการจัดเก็บสินค้าคงคลังให้เหลือน้อยที่สุดหรือไม่ จัดเก็บสินค้าคงคลังเลย (Zero Inventory) ต้องเชื่อมโยงสารสนเทศเพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูล อย่างรวดเร็วและถูกต้อง 4. เพิ่มรอบการหมุนสินค้าคงคลัง การเพิ่มรอบการหมุนของสินคา้คงคลังจะท าให้ต้นทุนสินค้าคงคลังลดลง 5. ลดระดับการเก็บสินค้าคงคลังส ารอง สินค้าคงคลังส ารองมีไว้เพื่อป้องกันความไม่แน่นอนของอุปสงค์ 6. ลดสินค้าเสื่อมสภาพ หรือสินค้าเสียหาย อาจท าโดยการจัดกิจกรรมส่งเสริมการตลาด การเจรจาขอส่งคืนให้กับผู้ขาย การ ท าการประมูล 7. การบริหารสินค้าคงคลังโดยผู้ขาย โดยผู้ส่งมอบรับผิดชอบการเติมสินค้าให้ผูซ้้ือโดยผูข้ายจะตอ้งส่งขอ้มูลยอดขาย การพยากรณ์ การจัดการคลังสินค้า (Warehouse Management) ประโยชน์ของคลังสินค้า 1.จัดเก็บวตัถุดิบ ชิ้นส่วนต่าง ๆ ที่ได้รับจากผู้ส่งมอบเพื่อรอป้อนเข้าสู่กระบวนการ ผลิตพร้อมกัน 2. เพื่อผสมสินค้าในกรณีที่ลูกค้ามีความต้องการสินค้าหลากหลายชนิดในการ สั่งซ้ือแต่ละคร้ัง คลงัสินคา้จะท าหน้าที่ในการแยก จัดแบ่ง ผสมสินค้าแต่ละชนิค เพื่อส่ง มอบสินค้าแต่ละชนิดตามปริมาณความต้องการของลูกค้าหรือร้านสาขา 3.เพื่อรวบรวมสินค้า ในกรณีที่ลูกค้ามีความต้องการสินค้าจ านวนมาก จึงต้อง สั่งซ้ือสินค้าหลากหลายโรงงาน คลังสินค้าจึงท าหน้าที่รวบรวมและจัดเก็บสินค้าจากผู้ส่ง มอบแต่ละรายและส่งสินค้าให้ลูกค้าต่อไป
87 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ 4. เพื่อแบ่งแยกขนาดสินค้า ประเภทของคลังสินด้ในระบบโลจิสติกส์ 1. คลังสินค้าสาธารณะ แบ่งออกเป็ น 6 ประเภท คือคลังสินค้าทวั่ ไป คลงัสินคา้ห้องเย็น คลังสินค้าทัณฑ์ บน คลังสินค้าเฟอร์นิจอร์และเครื่องใช้ในครัวเรื อน คลังสินค้าพืชผลทางการเกษตร และ คลังสินค้าเทกอง 2. คลังสินค้าส่วนบุคคล คลังสินค้าที่เป็นกรรมสิทธ์ิของบริษทัที่ลงทุนสร้างข้ึนมาเพื่อการประกอบธุรกิจ ของตนเอง แบ่งออกป็ น 3 ประภท คือคลังสินค้าของผู้ผลิต คลังสินค้าของกิจการจ าหน่ายสินค้า และ คลังสินค้าของกิจการให้บริการขนส่ง 3. คลังสินค้าเก็บวัสดุ เก็บวัสดุเพื่อน าไปใช้ในการผลิตหรือเพื่อการด าเนินงาน แบ่งออกเป็ น 3 ประเภท คือ คลังเก็บวัสดุของธุรกิจผลิต/คลังเก็บวัสดุของธุรกิจบริการ คลังเก็บวัสดุทางธุรการ คลัง เก็บวัสดุทางโลจิสติกส์ ประโยชน์ของสินค้าคงคลัง 1. เพื่อป้องกันความไม่แน่นอนของอุปสงค์ 2. เพื่อป้องกันความไม่แน่นอนของผู้ส่งมอบ 3 เพื่อให้อัตรการผลิตมีความคงที่และสม ่าเสมอ 4.เพื่อการได้รับส่วนลดปริมาณ 5. เพื่อเพิ่มระดบัการบริการลูกคา้การตอบสนองต่อความตอ้งการของลูกคา้ 6. เพื่งป้องกันความไม่แน่นอนของราคา ประเภทของสินค้าคงคลัง ประเภทได้ 4 ประเภท ดงัน้ี
88 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ 1. วัตถุดิบ (Raw Materia) หมายถึงวตัถุหรือชิ้นส่วนที่มีไวเ้พื่อผลิตหรือประกอบเป็นสินค้า ส าเร็รูปตามต้องการ อยู่ในสภาพที่ยังไม่ผ่านกระบวนการผลิตใด ๆ 2. งานระหว่างท า (Work-in-Proces) หมายถึง วัตถุดิบที่ผ่านกระบวนการแปลงสภาพ บางส่วนแล้วแต่ยังไม่เสร็จเป็ นสินค้าส าเร็จรูป 3. สินค้าส าเร็จรูป (Finished Goods) หมายถึง สินค้าที่ผ่านกระบวนการผลิตจนครบทุก ข้นัตอนและถูกเก็บอยู่ในคลังสินส าเร็จรูปเพื่อรอส่งมอบให้กับลูกค้า ต้นทุนสินค าคงคลงั(Inventory Costs) 1. ตันทุนจัดเก็บ (Camying or Holding Cost) คือ ต้นทุนส าหรับการเก็บรักษา รายการสินค้าคงคลัง รวมถึง ค่าจ้างแรงงาน การขนย้าย ค่าใช้จ่ายเนื่องจากความเสียหาย ของสินค้า 2. ต้นทุนสั่งซ้ือ (Ordering Cost) คือ ตันทุนที่ใช้ในการสั่งสินค้ามาเติมเต็มใน คลังสินค้ารวมถึงต้นทุนในการขนย้าย จัดส่ง และการตรวจสอบคุณภาพ 3. ตันทุนสิ นค้าขาด (Shortage Cost) คือ ตันทุนของการขาดแคลนสินค้าใน คลงัสินคา้ซ่ึงเกิดข้ึนเมื่อลูกคา้มีความตอ้งการแต่มีสินคา้คงคลงัไม่เพียงพอ ส่งผลใหสู้ญเสีย ยอดขายระยะยาว 4. ต้นทุนรายการสินค้า (Item Cost) คือ ต้นทุนของสินค้าตามความต้องการและ ราคาสินค้า ระบบการแบ่งสินค้าคงคลังแบบ ABC (The ABC Classification System) พิจารณาจากปริมาณและมูลค่าของสินคา้คงคลงัที่เก็บอยู่ซ่ึงสามารถแบ่งเป็น 3กลุ่มไดแ้ก่ 1. กลุ่ม A เป็ นสินค้าคงคลังที่มีปริมาณน้อย แต่มีมูลค่าสูง ซึ่งบริษัทต้องให้ความส าคัญต่อ การบริหารและควบคุมสินค้ากลุ่มน้ีเนื่องจากมีผลต่อตนัทุนของบริษัท 2. กลุ่ม B เป็ นกลุ่มสินค้าคงคลังที่มีปริมาณและมีมูลค่าปานกลาง ควรให้ความส าคัญระดับ ปานกลาง 3. กลุ่ม C เป็ นกลุ่มสินค้าคงคลังที่มีปริมาณมากแต่มีมูลค่าต ่า ควรให้ความส าคัญต่อการ บริหารและควบคุมสินคา้กลุ่มน้ีนอ้ยกวา่กลุ่มอื่น
89 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ การบริ หารคลังสินค้าและสินค้าคงคลังด้วยหลักการ ABC Analysis (Always Better Control) หมายรวมถึงประสิทธิภาพในการจัดวางสินค้าเพื่อลดต้นทุนในการขนถ่าย สินคา้ท้งัดา้นแรงงานและเวลา 1. สินค้าที่ขายดี–ไม่ดีจะวางต าแหน่งต่างกัน โดยสินค้าขายดีจะวางอยู่ใกล้ประตู ทางออกที่สุดจะได้หยิบได้ง่ายและไว ส่วนสินค้าที่ขายไม่ดีจะเก็บอยู่ด้านใน 2. สินค้าที่มีขนาดใหญ่หนัก ยกยา ขนยากจะเก็บไว้ใกล้ประตูเพื่อสะดวกในการขน ปริมาณสั่งซื้อที่ประหยัด (Economic Order Quantity) คือ จุดที่ตน้ทุนจดัเก็บเท่ากบัตน้ทุนสั่งซ้ือ ปริมาณสั่งซ้ือที่ประหยดัข้ึนอยู่กับตวั แบบและสมมติฐาน ซึ่งสามารถแบ่งตัวแบบเป็ น 3 ประเภท ไดแ้ก่ตวัแบบพ้ืนฐาน ตวัแบบ ปริมาณการผลิต และตัวแบบส่วนลดปริมาณ ตวัแบบพ้ืนฐาน คือ ระดับความต้องการที่ก าหนดมีความแน่นอนและคงที่ตลอด ระยะเวลาไม่มีสินค้าขาดหรือไม่เพียงพอต่อความต้องการของลูกค้า ตัวแบบปริมาณการผลิต (The Production Quantity Model)คือ การรับสินค้าแต่ละ คร้ังเท่ากบัจา นวนที่สั่ง โดยจะทยอยไดร้ับตลอดช่วงเวลา และระดบัของสินคา้คงคลงัจะถูก ใช้หมดไป ไม่จ าเป็ นต้องรอเครื่องจักร A ผลิตครบตามจา นวนที่สั่ง แต่สามารถทยอยส่ง มอบได้ เพื่อให้ครื่องจักร B ทยอยผลิตได้ ตัวแบบส่วนลดปริมาณ (Quantity Discounts Model)คือ เมื่อซ้ือสินคา้จ านวนมาก ผู้ส่งมอบสินค้าให้ส่วนลดพิเศษ จุดสั่งซื้อซ ้า (Reorder Point) จุดที่ตอ้งทา การสั่งซ้ือสินคา้เพื่อเติมเต็มสินคา้คงคลงัที่ขาดหายไป โดยพิจารณา จากระดบั ปริมาณสินคา้คงคลงัว่าจะทา การสั่งซ้ือสินคา้ใหม่อีกคร้ังเมื่อสินคา้คงคลงัเหลือ ในระดับใด โดยค า ROP = ความต้องการต่อวัน (d) x ระยะเวลาส่งมอบ (L)
90 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ สินค้าส ารอง (Safety Stock) การสั่งซ้ือเมื่อระดบัสินคา้คงคลงัถึงจุดสั่งซ้ือซ้า ระหวา่งระยะเวลาส่งมอบสินคา้คง คลังจะถูกใช้หมดไปที่ระดับความต้องการคงที่ ซึ่ งปริมาณสินค้าใหม่จะมาถึงในเวลา เดียวกับที่ระดับสินค้าคงคลังลดลงเป็ นศูนย์ ซึ่งในความเป็ นจริงระดับสินค้าคงคลังอาจถูก ทา ใหห้มดไปเร็วข้ึนในระหวา่งการส่งมอบ ระบบลีน (Lean System) แนวทางการผลิตแบบลีน แบ่งออกเป็ น 3 ส่วน คือ เพิ่มความยดืหยนุ่ของทรัพยากร การไหลลื่นของกระบวนการและมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องผ่านการลดความสูญเปล่า 8 ประการ ดังน้ี 1. การสูญเปล่าจากการผลิตมากเกินไป 2. การสูญเปล่าจากการรอคอย 3. การสูญเปล่าจากการขนส่ง 4. การสูญเปลจากกระบวนการผลิต 5. การสูญเปลเนื่องจากการมีสินค้าคงคลังมากเกินไป 6. การสูญเปล่าจากการเคลื่อนที่ 7. การสูญเปล่าเนื่องจากของเสีย 8. การสูญเปล่าเนื่องจากพนักงานไม่มีทักษะการท างาน ประโยชน์ของการผลิตแบบลีน การน าระบบลืนมาใช้สามารถลดเวลาที่ท าการผลิต ลดสินค้าคงคลัง ลดต้นทุน แรงงาน และลดความตอ้งการพ้ืนที่นอกจากน้ีประโยชน์ของการผลิตแบบลีนยังมีอีกหลาย ดา้น ดงัน้ี 1. สินค้าคงคลังลดลง (Reduced Inventory) 2. พัฒนาคุณภาพ (Improve Quality) 3. ต้นทุนต ่าลง (Lower Costs) 4.ลดความตอ้งการพ้ืนที่ใชส้อย (Reduced Space Requirements)
91 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ 5.ระยะเวลาส่งมอบที่ส้ันลง (Shorter Lead Time) 6. เพิ่มผลิตภาพ (Increased Productivity) 7. มีความยดืหยนุ่สูงข้ึน (Greater Flexibility) 8. มีความสัมพันธ์กับผู้ขายปัจจัยการผลิตสินค้าดีข้ึน (Better Relations with Suppliers) 9. จัดตารางและควบคุมกิจกรรมได้ง่ยข้ึน (Simplified Scheduling and Control Activities) 10.กา ลงัการผลิตเพิ่มข้ึน (Increased Capacity) 11. ใชท้รัพยากรมนุษยไ์ดด้ีข้ึน (Better Use of Human Resource) 12.ผลิตภณัฑม์ ีความหลากหลายเพิ่มข้ึน (More Product Variety) ความยืดหยุ่นของทรัพยากร (Flexible Resources) คือ รูปแบบที่พนักงานสามารถท างานได้หลากหลายส่วนงาน และเครื่องจักรที่ สามารถท างานได้หลายหน้าที่โดยการจัดตารางการท างานแสดงเวลาที่ใช้ในการท างานให้ เสร็จในหนึ่งรอบการท างานของพนักงานตามงานที่ได้รับมอบหมาย เรียกว่า รอบเวลาการ ท างานของพนักงาน (Cycle Time) โดยจะสอดคล้องกับเวลาที่มากที่สุดที่พนักงานสามารถ ใช้ในการผลิต เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้เรียกว่า แท็คไทม์ (Takt Time) ความยืดหยุ่นของทรัพยากรจะช่วยลดความสูญเปล่าที่เกิดจากเวลาในการเคลื่อนย้าย ผลิตภัณฑ์ไปยงัเครื่องจักรอื่น เวลาในการติดต้ังเครื่องจักร และเวลารอคอยในแต่ละ เครื่องจักร การวางผังแบบเซลลูลาร์(Manufacturing Cells) เป็ นการผลิตที่ประกอบด้วยเครื่องจักรที่มีความแตกต่างกัน วางไว้ในที่เดียวกัน เพื่อใช้ในการผลิตชิ้นส่วนที่มีความคล้ายคลึงกัน โดยแผนผงัการผลิตแบบเชลล์จะวาง เครื่องจักรคล้ายสายงานประกอบขนาดเล็กที่มีรูปแบบทวั่ ๆ ไปเป็ นรูปตัวยู (U-Shaped) และการท างานจะเคลื่อนที่อยู่ภายในเชลล์ โดยรอบเวลาการท างานของพนักงานจะถูก คา นวณจากเวลาท้งัหมดที่ใชไ้ปในการทา งนจนเสร็จสิ้นตลอดเชลล์ซ่ึงก็จะข้ึนอยกู่บั ประภ
92 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ ทของผลิตภัณฑ์ การวางผังการผลิตแบบเซลลูลาร์จะช่วยลดความสูญเปล่าที่เกิดจากเวลาใน การติดต้งัเครื่องจกัร และสามารถลดปริมาณผลิตภณัฑใ์นการผลิตแต่ละคร้ัง ซ่ึงช่วยใหเ้วลา ในการขนยา้ยรวดเร็วข้ึน ระบบดึง (Pull System) ระบบดึง เป็ น ระบบที่พัฒนามาจากแนวคิดการวางสินค้าในซูปเปอร์มาร์เก็ต โดย จะมีการเติมสินค้าบนช้ันตามปริมาณที่ถูกลูกด้ซือไ ห าให้มีการสั่งสินค้เพิ่มมือมีความ ต้องการในปริมาณที่ขายไป ส่งผลให้ปริมาณสินค้าคงคลังลดลง ซึ่งแตกต่างจกระบบการ ผลิตทวั่ๆ ไปที่จะมีการวางแผนการผลิตล่วงหนและแต่ละกระบวนการก็จะถูกผลักให้เสร็จ ตามจ านวนที่ถูกก าหนด เรี ยกว่า ระบบผลัก (Pusb System) ขณะที่ในระบบดึง (Pull System) พนักงานจะท าการผลิตเมื่อมีการร้องขอและหยุดผลิตเมื่อครบตามปริ มาณที่ ต้องการ ท าให้ต้องเกิดการท างานร่วมกันของพนักงาน ซึ่งระบบดึงน้ีจะช่วยลดความสูญปล่ ที่เกิดจากการผลิตที่มากหรื อน้อยเกินไป (Overproduction or Underproduction) และลด ปริมาณการเก็บสินด้คงคลัง แต่อย่างไรก็ตาม ระบบดึงจะต้องใช้ควบคู่กับระบบดัมบัง เพื่อ เพิ่มประสิทธิภาพในการควบคุม ระบบคัมบัง (Kanban System) คัมบัง หมายถึง บัตรแสดงรายกร ประกอบด้วยข้อมูลพ้ืนฐาน เช่น หมายเลข ชิ้นส่วนงาน ประเภทของตู้บรรจุ ปริมาณต่อตู้บรรจุ สถานีที่ผลิตภัณฑ์ถูกส่งมา และสถานี ที่จะส่งต่อไป บางคร้ังคมับงัใชส้ีระบุประเภทวัตถุดิบหรือกระบวนการ ซึ่งข้อมูลเหล่าน้ีจะ ไม่เปลี่ยนแปลงตลอดกระบวนการผลิต ซึ่งรูปแบบของคัมบังที่ใช้ระบุข้อมูลของผลิตภัณฑ์ เช่น บาร์โค้ด นอกจากน้ีคัมบังเกี่ยวข้องกับระบบการจัดเก็บสินค้าแบบก าหนดปริมาณแน่นอน ท าให้เห็นจุดที่ต้องทา การสั่งซ้ือเมื่อปริมาณสินค้าคงคลังต่า กว่าจุดสั่งซ้ือซ้ า ระบบการ จดัการแบบน้ีเรียกอีกอยา่งว่า ระบบสินค้าคงคลัง 2 กล่อง (Two-Bin Inventory System) -กล่องแรกคือ ปริมาณที่สั่งซ้ือหกัออกจากจุดสั่งซ้ือซ้า -กล่องที่สองคือ ปริมาณสั่งซ้ือซ้า
93 BEST ’s Intensive Comprehensive MBA โดย ภญ.ณัฐรัตน์ สหวัชรินทร์ > จะมีบัตรแสดงรายละเอียดผลิตภัณฑ์ที่กันกล่องแรก ซึ่ งจะถูกส่งให้ผู้จัดหา วัตถุดิบเมื่อผลิตภัณฑ์ในกล่องแรกหมด > ขณะที่วตัถุดิบกา ลงัถูกสั่งซ้ือวตัถุติบในกล่องที่สองจะถูกนา มาใช้ > เมื่อวตัถุดิบมาถึง ผูจ้ดัหาวตัถุดิบจึงทา การเตรียมวตัถุดิบส าหรับรายการสั่งซ้ือ ต่อไป ดงัน้นั ปริมาณสินดค้งคลงัจะเท่ากบั ปริมาณที่ถูกนา ไปใชจ้นกระทงั่คา สั่งซ้ือมาถึง ซึ่งการควบคุมความต้องการและการจัดหาวัตถุดิบที่แน่นอนจะช่วยลดระดับสินค้าคงคลัง ส ารองลง รวมถึงการลดระยะเวลาน า (Lead Time) ซ่ึงเป็นเวลาที่ใชต้้งัแต่ข้นัตอนการผลิต จนถึงการจัดส่ง ระยะเวลาน า (Lead Time) ประกอบด้วย 4 ส่วน คือ 1. เวลาในกระบวนการ (Processing Time) 2. เวลาในการเคลื่อนย้าย (Move Time) 3. เวลาในการรอคอย (Waiting Time) 4. เวลาในการปรับต้งัเครื่องจกัร (Setup Time) การควบคุมคุณภาพที่หน่วยผลติ 1. การควบคุมด้วยสายตา (Visual Control) การควบคุมคุณภาพด้วยสายตาน าไปสู่ระบบป้องกันความผิดพลาด (Poka-yokes) ซึ่งเป็ นการป้องกันความบกพร่องจากการท างานผิดพลาดที่ไม่เป็นไปตามข้นัตอน 2. ไคเซ็น (Kaizen) เป็ นระบบของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ซึ่ งต้องอาศัยความร่ วมมือกันของ พนักงานทุกคนเพื่อการมองหาสาเหตุที่แท้จริงของปัญหาและท าการก าจัดเพื่อไม่ให้เกิด ปัญหาซ้า 3. จิโดกะ (Jidoka) การใหอ้า นาจแก่พนกังานในการหยุดสายการผลิตเมื่อพบปัญหาจากการตรวจสอบ และท าการแก้ไข ซึ่งพนักงานสามารถใช้ระบบไฟสัญญาณ เพื่อเป็ นสัญญาณว่าเกิดปัญหา