เสนอ สัมมนาการจัดการ รหัสนิสิต 6402060081 โทร.0874252266 ศ ู ณย์สอบระยอง
คํานํา รายงานเล่มนี้จัดทําขึ้นเพื่อเป็ นส่วนหนึ่งของ วิชาMG 4213 สัมมนาการจัดการ เพื่อศึกษา กรณีศึกษาที่เกี่ ยวกบประเด็นปัญหา การจัดการร ั ่วมสมัย ทั้ งกระบวนการนับตั้ งแต่การ กาหนดวัตถุประสงค์ การวางแผนก ํ าลังคน การสรรหาและคัดเลือก การฝึ กอบรมและ ํ พัฒนาบุคคล การบริหารค่าตอบแทน และการแรงงานสัมพันธ์ รวมทั้ งเทคนิคในการ บริหารกระบวนการดังกล่าวในเชิงปฏิบัติเพื่อแกปัญหาด้านการจัดการและทําให้สามารถ ้ บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การโดยส่วนรวม ผู้จัดทําหวังวา รายงานเล่ ่มนี้จะเป็ นประโยชน์กบผู้อ ั ่านหรือศึกษาที่กาลังหา ํ ข้อมูล หากมีข้อแนะนําหรือผิดพลาดประการใด ผู้จัดทําขอน้อมรับไว้และขออภัยไว้ ณ ที่นี้ด้วย จัดทําโดย นันทนา สุดไชย รหัสนิสิต 6402060081 โทร.0874252266
สารบัญ หน่วยการเรียนที่ 1ทฤษฎีและแนวคิดทางการจัดการ (การบริหาร)Theory and Ideas in Management…..1 หน่วยการเรียนที่ 2สภาพแวดล้อมและวัฒนธรรมองค์การEnvironment and Culture of Organizations…..8 หน่วยการเรียนที่ 3 การวางแผน Planning……………………………………………………………….15 หน่วยที่ 4การจัดองค์การ Organizing……………………………………………………………………..20 หน่วยที่ 5 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ Human Resources Management………………………………….23 หน่วยที่ 6 การสังการ การมอบหมายอํานาจหน้าทีและความเป็ นผู้นํา ่…………………………………….29 หน่วยที่ 7 การติดต่อสื่อสาร มนุษย์สัมพันธ์ และการประสานงาน……………………………………….35 หน่วยการเรียนที่ 8 การจัดองค์การโครงสร้างองค์การ………………………………………………….44 หน่วยการเรียนที่ 9 การบริหารทรัพยากรมนุษย์………………………………………………………….48 หน่วยที่ 10 การบริหารความขัดแย้ง Conflict Management………………………………………………53 หน่วยที่ 11 การควบคุม Controlling……………………………………………………………………...59 หน่วยการเรียนที่ 12 สัมมนาการจัดการ ………………………………………………………………….63 หน่วยการเรียนท 13 การเปลี่ยนแปลงภาวะผู้นํา…………………………………………………………..68 หน่วยการเรียนรู้ที่ 14 องค์การแห่งอนาคต และเทคนิคการจัดการสมัยใหม่………………………………71 หน่วยการเรียนที่ 15 จริยธรรมยุคโลกาภิวิฒน์………………………………………………………………87 อ้างอิง……………………………………………………………………………………………………….91
1 สรุปเนื้อหาในบทเรียนทั้ง 15 หน่วยการเรียน หน่วยการเรียนที่ 1 ทฤษฎีและแนวคิดทางการจัดการ (การบริหาร) Theory and Ideas in Management พจนานุกรม “สัมมนา คือ การประชุมเพื่อแลกเปลี่ยนความรู้ความคิดเห็นเพื่อหาข้อสรุปในเรื่องใด เรื่องหนึ่ง ผลของการสัมมนา ถือวาเป็ นเพียงข้อเสนอแนะผู้เก ่ ี่ยวข้องจะนําไปปฏิบัติตามหรือไม่กได้ ็ ประโยชน์ (Benefit) 1.จัดให้มีกิจกรรมการเรียนรู้ด้วยวิธีการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ 2.มีการนําอภิปรายและสนับสนุนให้เกิดการเรียนรู้ 3.ผู้ดําเนินการโครงการที่ดีจะต้องจัดให้มีการอภิปรายอยางเป็ นระบบ ครอบคลุมรายละเอียดและ ่ มีข้อคําถามที่รัดกุม ข้อจํากด ( ั Limit) 1.ผู้ที่เหมาะสมหาได้ยาก 2.บ่อยครั้งที่สมาชิกไม่เตรียมการหรือไม่เสียสละทุ่มเทในการทํางานหนักให้คุ้มกบเวลาในการ ั เสนอรายงาน 3.บางครั้งเป็นการยากที่จะวินิจฉัยหัวข้อเรื่องและที่ตั้ งของแหล่งทรัพยากรต่างๆ 4.สมาชิกไม่มีส่วนร่วมอยางเท่ ่าเทียมกน เชั ่นบางคนไม่ให้ความสนใจเท่าที่ควร สิ่งจําเป็ นต่อการสัมมนา (Key Needs of Seminar) 1.จัดที่นังเป็ นครึ่ งวงกลมเพื่อสนับสนุนให้มีการอภิปรายกลุ ่่ม 2.บรรยากาศผอนคลายสบายๆ เป็ นสิ ่่งสําคัญมาก
2 3. จํากดจํา ั นวนสมาชิก ขึ้นอยูก่ บความทันสมัยของหัวข้อเรื่องควรมีสิ ั่งอํานวยความสะดวกและต้องมีผู้นํา 4 .ขั้ นต้นของการประชุมสัมมนาควรให้ค านิยามของหัวข้อเรื่องวางแนวทางสัมมนา มอบหมาย งานให้แต่ละคน สร้างให้เกิดการทํางานเป็ นทีม และกาํหนดรายการหนังสือที่อ้างอิง 5. มีการรายงานผลหรือมีการประชุมพิเศษอีกครั้ง อาจจําเป็ นต้องใช้โสตทัศนูปกรณ์หรือมี เอกสารแจก 6. สมาชิกทุกคนควรส่งเสริมให้ร่วมอภิปรายรายงานซักถาม 7.การมีประชุมสรุปและประเมินผลของการสัมมนา ข้อเสนอแนะ (Suggestions) 1.ผู้นําการสัมมนาควรสร้างบรรยากาศที่ดี ผอนคลาย และกระตุ้นให้เก ่ ิดการท างานเป็ นทีม 2.ควรส่งเสริมให้สมาชิกทุกคนมีส่วนร่วม 3.ผู้นําต้องแน่ใจวาสมาชิกทุกคนพูดอภิปรายตรงประเด็นในหัวข้อการอภิปราย เพราะมักจะ ่ เบี่ยงเบนได้ง่าย 4.หากมีข้อโต้แย้งระหวางการอภิปราย ผู้นํา ่ จําเป็ นต้องรักษาความสมดุล 5.ความสําเร็จของการสัมมนาขึ้นอยูก่ บการค้นคว้าหาความจริ ั ง คุณภาพของการน าเสนอทักษะ ของผู้ซักถามปัญหา รวมไปถึงสมาชิกทุกคนควรมีส่วนรวม ความหมายของการจัดการหรือการบริหาร(Definition of Administration Management) -Mary Parker Follett “การจัดการ คือ ศิลปะของการทํางานให้สําเร็จโดยใช้บุคคลอื่น ชี ◌ ้ ให้เห็นวา่ ผู้บริหารประสบความสําเร็จในเป้าหมายของพวกเขาโดยการเตรียมการให้ กบบุคคลอื่น ปฏิบัติงาน ั อะไรกได้ที่มีความจํา ็ เป็ นสําหรับองค์กร ซึ่งผู้บริหารไม่ได้
3 ปฏิบัติงานดังกล่าวนี้ด้วย ตัวของพวกเขาเอง -การจัดการ (Administration) คือ กระบวนการการวางแผน(Planning) การจัดองค์การ (Organizating) การบริหารทรัพยากร มนุษย์ (Human Resources Management) การสังการ่ (Directing) และการควบคุม (Controlling) สรุปความหมายของสัมมนาการจัดการ “สัมมนาการจัดการ คือ การประชุมเพื่อแลกเปลี่ยนความรู้ และความคิดเห็น เพื่อหาข้อสรุปใน ปัญหาต่าง ๆ ทางการจัดการที่เกิดขึ้นโดยนําแนวความคิดทฤษฎี และเทคนิคใหม่ๆ ทางการจัดการ มาประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมในการแกปัญหาดังกล ้ ่าวเหล่านั้น ในการนี้ถือวาผลจากการสัมมนาเป็ ่น เพียงข้อเสนอแนะ ผู้เกี่ยวข้องจะนําไปปฏิบัติตามหรือไม่กได้” ็ ปรัชญาที่อยูเบื ่้องหลังเทคนิค 1.การพัฒนาวิทยาศาสตร์ของการบริหารขึ้นมา เพื่อกาํหนดวิธีการปฏิบัติงาน ที่ดีที่สุดของงานแต่ ละอยาง่ 2.การคัดเลือกคนงานที่เป็ นไปตามหลักวิทยาศาสตร์เพื่อทําให้คนงานแต่ละคนรับผิดชอบงานที่เขามีความ เหมาะสมที่สุด 3.การฝึ กอบรมและการพัฒนาคนงานตามหลักวิทยาศาสตร์ 4.ความร่วมมือระหวางฝ่ ายบริหารและฝ่ ายแรงงานต้องเป็ นไปอย ่ างมิตรภาพและความเป็ นอันหนึ่งอันเดียวก ่นั ผู้สนับสนุนการบริหารตามหลักวิทยาศาสตร์คนอื่นๆ Gantt มีความเห็นวาระบบผลตอบแทนแบบจูงใจของ ่ Taylor นั้นมีผลกระทบทางด้านการจูงใจน้อยมาก เขามี ความเห็นใหม่เกิดขึ้น คือ คนงานทุกคนทํางานที่มอบหมายให้สําเร็จในแต่ละวันจะได้โบนัสห้าสิบเซนต์ สําหรับ วันนั้ น นอกจากนี้หัวหน้าคนงานจะได้โบนัสสําหรับคนงานแต่ละคนที่ทํางานได้ตามมาตรฐานประจําวัน บวก โบนัสพิเศษถ้าหากวาคนงานทั ่้ งหมดทํางานได้ตามมาตรฐาน เหตุผลของ Gantt ในเรื่องนี้คือ ต้องการกระตุ้นให้ หัวหน้าคนงานฝึ กอบรมคนงานของเขาให้ทํางานดีขึ้น ประโยชน์และข้อจํากัดของการบริหารตามหลักวิทยาศาสตร์
4 วิธีการของการบริหารตามหลักวิทยาศาสตร์ สามารถประยุกต์ใช้ได้กบกั ิจกรรมต่างๆ ขององค์การ การให้ ความสําคัญกบการคัดเลือกงานที่เป็ นไปตามหลักวิทยาศาสตร์ ทํา ั ให้เรายอมรับวาถ้าหากว ่ าปราศจาก ่ ความสามารถและการฝึ กอบรมแล้ว บุคคลผู้นั้นไม่สามารถปฏิบัติงานได้อยางราบรื่น ประการสุดท้าย ่ ความสําคัญของการบริหารตามหลักวิทยาศาสตร์ที่มีต่อการออกแบบงานจะกระตุ้นให้ผู้บริหารแสวงหาวิธีการที่ ดีที่สุดของการปฏิบัติงานอยางใดอย ่ างหนึ่งดังนั ่้นการบริหารตามหลักวิทยาศาสตร์ไม่เพียงแต่พัฒนาวิธี การศึกษาที่มีเหตุผลเพื่อแกปัญหาขององค์การเท ้ ่านั้น แต่ยังให้ประโยชน์กบการเป็ นวิชาชีพของการบริหาร อีก ั ด้วย ข้อจํากด ( ั Limits) ปัญหาในทางปฏิบัติของสิ่งที่ Taylor เรียกวา “การปฏิวัติทางด้านจิตใจ” ยังคงมีอยู ่ ฝ่ ายแรงงานและฝ่ ายบริหาร ่ ไม่สามารถจะลงรอยกนได้ ค ั ่าจ้างที่สูงขึ้นและสภาพแวดล้อมของการทํางานที่ดีในปัจจุบันนี้ไม่ได้เป็ นผลสืบ เนื่องมาจากการแบ่งกาํไรที่เพิ่ มขึ้นโดยความสมัครใจของฝ่ ายบริหารแต่เพียงอยางเดียว ความเจริญเติบโตของ ่ สหภาพแรงงานภายหลังจากภาวะเศรษฐกิจตกตํ่าและการขาดแคลนแรงงานภายหลังสงครามโลกครั้งที่สองได้ ก่อให้เกิดประโยชน์กบฝ่ ายแรงงานหลายๆ อย ัาง่ การบริหารตามหลักมนุษย์สัมพันธ์(The Human Relationship Management) Elton Mayo และขบวนการมนุษย์ สัมพันธ์(Elon Mayo : Human Relationship Process) “มนุษย์สัมพันธ์” มักจะใช้เป็ นคําทัวๆไป เพื่ออธิบายถึงแนวทางต ่่างๆ ที่ผู้บริหารจะเข้าไปเกี่ยวพันกบผู้อยู ั ใต้ ่ บังคับบัญชาของพวกเขา เมื่อ “การบริหารคน” มีผลทําให้การลดลงมนุษย์สัมพันธ์ภายในองค์การจะไม่ดี ผู้บริหารต้องรู้วาทํา ่ ไม่คนจึงกระทําเช่นนั้น และปัจจัยทางด้านสังคมและจิตวิทยาอะไรที่จูงใจพวกเขา การทดลองที่ Hawthrne (Experiment at Hawthorne) การทดลองใหม่Mayo และเพื่อนร่วมงานจาก Harvardของเขา ได้จัดกลุ่มคนงานหญิงจํานวนหกคน สองกลุ่ม แต่ละกลุ่มอยูคนละห้อง ห้องหนึ่งสภาพแวดล้อมของการทํา ่ งานไม่มีการเปลี่ยนแปลงตัวแปรผันต่างๆ เช่น เงินเดือนเพิ่ มขึ้น เวลาพักทานกาแฟถูกนําเข้ามาใช้ ชัวโมงการทํา่งานและวันทํางานในแต่ละสัปดาห์ลดลง นักวิจัยไม่ได้กระทําตนเป็ นผู้ควบคุม ยอมให้กลุ่มเลือกระยะเวลาหยุดพักของกลุ่มเอง และเสนอแนะการ เปลี่ยนแปลงต่างๆ ผลผลิตสูงขึ้นทั้ งห้องทดลองและห้องควบคุม นักวิจัยมีความรู้ สึกวาพวกเขาสามารถขจัด ่
5 สิ่งจูงใจทางการเงินออกไปได้ เนื่องจากกลุมควบคุมผลตอบแทนไม ่ ่ได้เพิ่ มขึ้นเลยประโยชน์และข้อจํากดของั ขบวนการมนุษย์สัมพันธ์ ประโยชน์และข้อจํากัดของขบวนการมนุษย์สัมพันธ์(Benefits and Limits of the Human Relationship Process) ประโยชน์ (Benefits) การให้ความสําเร็จกบความต้องการทางด้านสังคม กระบวนการมนุษย์ ั สัมพันธ์ได้ปรับปรุงวิธี การศึกษาสมัยเดิมให้ดีขึ้น Mayoชี้ให้เห็นวา่ Robert Owen ได้ให้ความสําคัญกบคนอยั างแท้จริง ่ การศึกษาของเขาได้เปิ ดเผยข้อเท็จจริงอยางหนึ่ง ที่ดูเหมือนว ่ าเป็ นเรื่องธรรมดาในปัจจุบันนี ่้คือ สํานักงานหรือโรงงานไม่ได้เป็ นสถานที่ทํางานแต่ เพียงอยางเดียวเท ่ ่านั้น แต่ยังเป็ นสภาพแวดล้อม ทางด้านสังคมอีกด้วยที่พนักงานเกี่ยวพันกบบุคคลอื่นสภาพแวดล้อมทางด้านสังคมเป็ นสิ ั่งที่มี อิทธิพลเป็ นอยางมากต่ ่อคุณภาพและจํานวนของผลผลิต ข้อจํากด ( ั Limits) แนวความคิดของ “มนุษย์สัมพันธ์” เป็ นตัวถ่วงที่สําคัญอยางหนึ่งต ่ ่อแบบจําลอง “บุคคลทาง เศรษฐกิจ” แต่แนวความคิดดังกล่าวนี้ไม่สามารถอธิบายถึงบุคคลภายในสถานที่ทํางานได้อยาง่ สมบูรณ์ ผู้บริหารและนักทฤษฎีการบริหารเป็ นจํานวนมากตั้ งข้อสมมติวาคนงานที่ได้ รับการ ่ ตอบสนองความพอใจจะเป็ นคนงานที่มีประสิทธิภาพในการผลิต แต่อยางไรก ่ตาม ความพยายาม ็ เพิ่ มผลผลิตในปี พ.ศ.1950 ด้วยการปรับปรุงสภาพแวดล้อมของการท างานและทักษะทางด้าน มนุษย์สัมพันธ์ของผู้บริหาร ไม่ได้ทําให้ประสิทธิภาพของการผลิตเพิ่ มขึ้นอยางคาดหมายไว้เลย ่ วิธีการศึกษาตามสถานการณ์ (Contingency Approach) ตามแนวความคิดของวิธีการศึกษาตามเหตุการณ์ หน้าที่ของผู้บริหาร คือ ต้องชี้ให้เห็นวาเทคนิค ่ อะไรภายใต้สถานการณ์อยางใดอย ่ างหนึ่งโดยเฉพาะ และในเวลาหนึ่งโดยเฉพาะให้ ผลประโยชน์ ่ ที่สุดกบเป้าหมายของฝ่ ายบริหาร การกระตุ้นคนงานให้เพิ ั่ มผลผลิตนักทฤษฎีสมัยเดินอาจจะ
6 เสนอแนะระบบการจ่ายผลตอบแทนแบบจูงใจ นักพฤติกรรมศาสตร์อาจจะสร้างบรรยากาศการจูง ใจทางด้านจิตวิทยา ผู้บริหารที่ได้รับการฝึ กอบรมวิธีการศึกษาตามสถานการณ์จะถามวา วิธีการ ่ ไหนใช้ได้ดีที่สุดสําหรับที่นี่ ถ้าหากวาเป็ นคนงานไม ่ ่มีทักษะ ดิ้ นรนเพื่อความอยูรอดของชีวิต ่ โครงการเพิ่ มหน้าที่และความรับผิดชอบของการปฏิบัติงาน คือ ขบวนการมนุษย์สัมพันธ์อาจจะมี ประสิทธิภาพมากกวา่ การบริหารตามวิธีการสมัยใหม่(The new Ideas of Management) ภายในยี่สิบปี ที่ผานมามุมมองทางการบริหาร ่ สมัยใหม่อยางอื่นได้ปรากฏขึ ่้นมาบรรดามุมมองทางการบริหารสมัยใหม่ที่รู้จักกนดีที่สุดจะมีอยู ั สองมุมมองคือ ่ ทฤษฎีZ ของ Ouchiและการค้นหาความเป็ นเลิศ (In Search of Excellence) ของPeters และ Waterman ได้พัฒนาทฤษฎี Z ขึ้นมาภายหลังจากการศึกษาวิธีการบริหารของบริษัทญี่ปุ่ นและบริษัทอเมริกนที่ดํา ั เนินงานอยู่ ภายในทั้ งงสองประเทศ เขาได้อธิบายวิธีการบริหารอยางแรกว่ าเป็ นทฤษฎี ่A “อเมริกน” เพราะวั าวิธีการบ ่ ริหาร นี้จะเป็ นแบบฉบับของวิธีการบริหารแบบอเมริกน วิธีการบริหารแบบอเมริก ันจะมุั ่งความรับผิดชอบและการ ตัดสินใจของบุคคล แต่จะไม่ผูกพันกบการจ้างงานระยะยาว ั Ouchi ได้อธิบายวิธีการบริหารอยางที่สองว ่ าเป็ ่น ทฤษฎี J “ญี่ปุ่ น” เพราะวาวิธีการบริหารนี ่้จะเป็ นแผนฉบับของการบริหารแบบญี่ปุ่ น วิธีการบริหารที่มี คุณลักษณะของการจ้างงานตลอดชีพความรับผิดชอบร่วมกน และการตัดสินใจที่เห็นพ้องต้องก ั น ทฤษฎี ั Z ของ เขาจะเป็ นแบบผสมผสานทั้ งวิธีการบริหารแบบญี่ปุ่ นและอเมริกน การรวมทั ั้ งความผูกผันต่อการ จ้างงานระยะยาว ความรับผิดชอบของบุคคลและการตัดสินใจที่เห็นพ้องต้องกนบริษัทอเมริก ั นที่มีการบริหาร ั แบบทฤษฎี Z ของ Ouchi จะพัฒนาสไตล์การบริหารที่รวมเอาคุณลักษณะหลายอยางของบริษัทญี่ปุ่ นเข้าไว้ด้วย ่ คุณลักษณะขององค์การแบบ A ( อเมริกน) ั 1.การจ้างงานระยะสั้น 2.การตัดสินใจของบุคคล 3.ความรับผิดชอบของบุคคล 4.การประเมินผลและการเลื่อนตําแหน่งอยางรวดเร็ว ่ 5.การควบคุมที่ที่ชัดเจนและเป็ นทางการ 6.สายอาชีพงานเฉพาะด้าน 7.การให้ความสําคัญกบบุคลบางด้าน ั คุณลักษณะขององค์การแบบ J (ญี่ปุ่ น)
7 1.การจ้างงานตลอดอาชีพ 2.การตัดสินใจให้เห็นพ้องต้องการ 3.ความรับผิดชอบร่วมกนั 4.การประเมินผลและการเลื่อนตําแหน่งช้า 5.การควบคุมที่ไม่ชัดเจนและไม่เป็ นทางการ 6.สายอาชีพงานที่ไม่เฉพาะด้าน 7.การให้ความสําคัญกบบุคลบางด้าน ั คุณลักษณะขององค์การแบบ Z (แบบผสม) 1.การจ้างงานระยะยาว 2.การตัดสินใจที่เห็นพ้องต้องการ 3.ความรับผิดชอบของบุคคล 4.การประเมินผลและการเลื่อนตําแหน่งช้า 5.การควบคุมที่ไม่ชัดเจนและไม่เป็ นทางการ ร่วมกบเครื่องวัดที่เป็ นทางการและชัดเจน ั 6.สายอาชีพงานเฉพาะด้านปานกลาง 7.การให้ความสําคัญกบบุคลบางด้าน ั ดันด้นด้านค้นหาความเป็ นเลิศ (In search of Excellence) In search of Excellence จะเป็ นวิธีการศึกษาการบริหารอีกอยางหนึ่ง วิธีการศึกษานีได้รับการยอมรั ่ บทั้ งภายใน บรรดานักวิชาการและประชาชนโดยทัวไปคุณลักษณะแปดข้อที่เป็ นสูตรความสํา ่ เร็จ คือ 1.การมุ่งการกระทํา (A Bias for Action) 2.การอยูใกล้ชิดลูกค้า ( ่ Close to the customer) 3.ความเป็ นอิสระและการเป็ นผู้ประกอบการ (Autonomy and Entreprneurship) 4.การเพิ่ มประสิทธิภาพโดยบุคคล (Productivity Through People) 5.การสัมผัสและการผลักดันด้วยค่านิยม (Hand-on, Value-Driven) 6.การดําเนินธุรกิจที่เชี่ยวชาญ (Stick to the Knitting) Robert W. Johnson 7.โครงสร้างที่เรียบง่าย พนักงานอํานวยการน้อย (Simple Form, Lean Staff) 8.การเข้มงวดและการผอนปรนในขณะเดียวก ่ น ( ั Simultaneous Loose-Tight Properties)
8 หน่วยการเรียนที่ 2สภาพแวดล้อมและวัฒนธรรมองค์การ Environment and Culture of Organizations องค์การทุกองค์การต้องเกี่ยวพันกบเหตุการณ์ต ั ่างๆ ของสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงอยางรวดเร็วอยู ่ ่ ตลอดเวลาเช่น การคิดค้นสิ่งใหม่ๆ ทางด้านวิทยาการ การเปลี่ยนแปลงของภาวะเศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงของ ทัศนคติและความต้องการของผู้บริโภคการกระทําขององค์การรัฐบาล และสภาพแวดล้อมภายในองค์การซึ่ง หมายถึงปัจจัยภายในองค์การที่มีอิทธิพลต่อการดําเนินงานในการที่จะระบุภาพพจน์ และค่านิยมขององค์การที่ เป็ นเรื่องเกี่ ยวกบวัฒนธรรมองค์การนั ันเอง่ ความหมายของสภาพแวดล้อมและวัฒนธรรมองค์การ Richard L. Daft ให้ความหมายของสภาพแวดล้อมวาหมายถึงทุกสิ ่่งทุกอยางที่อยู ่ ภายนอกขอบเขตขององค์การ ่ ซึ่งมีผลกระทบต่อองค์การหรือส่วนใดส่วนหนึ่งขององค์การ Hawley นิยามวาสภาพแวดล้อมคือปรากฏการณ์ ่ ทั้ งหมดที่อยูภายนอก และมีอิทธิพลหรือมีศักยภาพที่มีอิทธิพลต ่ ่อองค์การStephen P. Robbins ให้ความหมาย สภาพแวดล้อมวาหมายถึงทุกสิ ่่งทุกอยางที่อยู ่ ภายนอกอาณาเขตขององค์การ ่ แนวความคิดเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมขององค์การ สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์การมีความแน่นอนและคาดคะเนได้แล้วผู้บริหารไม่จําเป็ นจะต้องให้ ความสําคัญกบสภาพแวดล้อมภายนอกเลย แต ั ่อยางไรก ่ ตามในปัจจุบันนี ็ ้สภาพแวดล้อมภายนอกได้ มีการ เปลี่ยนแปลงอยางรวดเร็วอยู ่ เสมอ การเปลี่ยนแปลงเหล ่ ่านี้มีความสําคัญ และบางครั้งมีผลกระทบที่ไม่อาจจะ คาดคะเนได้ต่อองค์การและการบริหารงานขององค์การ สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ (External Environments) วิธีการศึกษาเชิงระบบและการให้ความสําคัญกบสถานการณ์จะเป็ นแนวทางสํา ั หรับเรื่องนี้ประการ แรกเราจะพิจารณาถึงสภาพแวดล้อมทางตรงขององค์การก่อนองค์ประกอบต่างๆ ของ สภาพแวดล้อมที่มีผลกระทบและได้รับผลกระทบโดยตรงจากการด าเนินงานขององค์การภายหลัง จากนั้นเราจึงจะพิจารณาถึงสภาพแวดล้อมทางอ้อมสภาพแวดล้อมที่ไม่ เก ี่ยวพันกบการด าเนินงาน ั ขององค์การโดยตรง แต่จะมีผลกระทบต่อการตัดสินใจขององค์การ
9 สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ สภาพแวดล้อมทางตรง (The “Direct - Action” Environments) องค์การส่วนใหญ่มีสภาพแวดล้อม ทางตรงที่สําคัญคือผู้จํา หน่ายคู่แข่งขัน และองค์การรัฐบาลและสภาพแวดล้อมดังกล่าวน ◌ ้ ◌ีม ◌ี การเปลี่ยนแปลงอยูเส่มอ ผู้จําหน่าย(Supplier) แต่ละองค์การต้องการวัตถุดิบ ชิ้ นส่วน พลังงาน อุปกรณ์และแรงงาน จาก สภาพแวดล้อมภายนอกและใช้สิ่ง เหล่านี้ใน การผลิตสินค้าดัง นั้นจะไม่มีองค์การใดเลยที่ไม่ขึ้นอยู่ ผู้จําหน่ายวัตถุดิบและแรงงาน ลูกค้า(Customer)องค์การที่ขายสินค้าและบริการร กลยุทธ์จะแตกต่างกนไปประเภทของลูกค้าและ ั การตลาดที่เกี่ยวข้องลูกค้าของเราอาจจะเป็ นสถาบันเช่น โรงเรียน โรงพยาบาล หรือองค์การรัฐบาล ลูกค้าอื่นๆ อาจจะเป็ น ผู้รับเหมา ตัวแทนจําหน่าย พอค้าปลีก หรือลูกค้าที่เป็ นผู้บริโภค ่ คู่แข่งขัน ( Competor)สิ่งที่มีความเกี่ยวพันอยางใกล้ชิดก ่ บสภาพแวดล้อมทางด้านลูกค้าคือแบบ ั จํานวน และบรรทัดฐานของพฤติกรรมของคู่แข่งขันขององค์การ การเพิ่ มส่วนแบ่งตลาดของ องค์การยอมจะหมายความว่าหน่ ่วยธุรกิจต้องแยงส่ ่วนแบ่งของตลาดมาจากหน่วยธุรกิจอื่น โดยการ ตอบสนองความพอใจลูกค้าที่ดีกวา เมื่อสินค้าและราคาเหมือนๆ ก ่ นแล้ว หน ั ่วยธุรกิจต้องสร้าง ความแตกต่างเก ี่ ยวกบการหีบห ั ่อ การให้บริการหรือภาพพจน์ของธุรกิจ องค์การรัฐบาล (Government Organizations)องค์การต่างๆ เริ่มเก ี่ยวข้องกบองค์การรัฐบาลมาก ั ยิงขึ ่ ้นโดยเฉพาะอยางยิ ่ งเมื่ ่ อรัฐบาลกลายเป็ นลูกค้า การเกี่ยวข้องจะเห็นได้อยางชัดเจน ่ ความสัมพันธ์ ขององค์การที่มีต่อหน่วยงานควบคุมของรัฐบาลจะเพิ่ มมากขึ้น องค์การรัฐบาล จะกาํหนดข้อบังคับต่างๆ ที่อุตสาหกรรมต้องดําเนินตามและองค์การรัฐบาลจะตรวจสอบ อุตสาหกรรมเหล่านี้อยูเสมอ เพื่อเป็ นหลักประก ่นวั าข้อบังคับดังกล ่ ่าวนี้ได้รับการปฏิบัติตาม
10 สภาพแวดล้อมทางอ้อม องค์ประกอบต่างๆ ของสภาพแวดล้อมทางอ้อม จะไม่มีผลกระทบโดยตรงต่อการดําเนินงานของ องค์การแต่สภาพแวดล้อมเหล่านี้ไม่อาจจะละเลยได้1.วิทยาการ (Technology) 2.เศรษฐกิจ (Economics) 3.วัฒนธรรมสังคม (Social Culture) 4.กฎหมายและการเมือง (Law and Politics) 5. ต่างประเทศ(Foreign Country) สภาพแวดล้อมภายในองค์การ (Internal Environment) สภาพแวดล้อมภายในองค์การจะหมายถึง ปัจจัยภายในบริษัทที่มีอิทธิพลต่อการดําเนินงานของพวก เขา บริษัทส่วนใหญ่จะสนับสนุนสภาพแวดล้อมภายในบางประเภทเพื่อที่จะระบุทัศนคติ ค่านิยมร่วม สมมติฐาน ความเชื่อ และบรรทัดฐานที่จะทําให้สมาชิกขององค์การเป็ นหนึ่งเดียว ซึ่ง เราสามารถศึกษาสภาพแวดล้อมภายในองค์การได้จากวัฒนธรรมองค์การ การสร้างความเกี่ยวพันระหวางองค์การและ ่ สภาพแวดล้อมผู้ บริหารในปัจจุบันนี้ต้องเรียนรู้ การ ดําเนินอยูภายในสภาพแวดล้อมที่ไม ่ ่แน่นอนและซับซ้อน ที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้อยางรวดเร็ว ่ นักวิชาการคนหนึ่งได้ให้ข้อเสนอแนะวาความสามารถขององค์การเพื่อการดํา ่รงอยู ขึ ่้นอยูก่บั ความสามารถขององค์การในการเรียนรู้ เกี่ ยวกบการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอก ั และการปรับปรุงตัวให้เข้ากบสภาพแวดล้อมเหล ั ่านี้มากขึ้น การเปลี่ยนแปลงแนวความคิดของความรับผิดชอบขององค์การและการบริหาร ในปัจจุบันนี้เราจะเห็นได้วา ่ มีการเปลี่ยนแปลงเป็ นอยางมากในบทบาทของผู้บริหารและ ่ องค์การ บุคคลและผู้บริหารเป็ นจํานวนมากเชื่อวาผู้บริหารต้องมีความรับผิดชอบทางด้าน ่ สังคมมากยิงขึ ่ ้น เช่นเดียวกบความรับผิดชอบที่มีต ั ่อองค์การของพวกเขา พวกเขาเชื่อวา่ ผู้บริหารควรจะปฏิบัติให้เป็ นไปตามกฎหมายและขนบธรรมเนียมประเพณีของสังคม พวกเขาควรจะพิจารณาถึง
11 ผลกระทบของการตัดสินใจที่มีต่อสังคม และทําการแกไขปัญหาบางอย ้ างของสังคมอย ่าง่ จริงจังโดยผานทางองค์การของพวกเขา ่ การเปลี่ยนแปลงทัศนะทางด้านบทบาทของ ผู้บริหาร การเปลี่ยนแปลงทัศนะทางด้านบทบาทของผ ู้ บริหาร อาจจะแบ่งได้เป็ นสามระยะ คือ ระยะที่ 1การบริหารแบบมีกาํไรสูงสุด ระยะที่2การบริหารแบบผู้ดูแลผลประโยชน์ ระยะที่ 3การบริหารแบบให้ความสําคัญกบ “คุณภาพของั การดํารงชีวิต ภายใต้วัฒนธรรมอยางใดอย ่ างหนึ่ง บุคคลส ่ ่วนมากมีส่วนร่วมในค่านิยมที่สําคัญอยา่ง เดียวกน คือ พวกเขา ั เห็นพ้องต้องกนวั าอะไรคือสิ ่่งที่ “ดี” เช่น สิทธิของการออกเสียง และ อะไรคือสิ่งที่“ไม่ดี” เช่น การกินสินบนของรัฐบาล ค่านิยมทางด้านสังคมของบุคคลส่วน ใหญ่ มีผลกระทบต่อความเชื่อและพฤติกรรมของสมาชิกของสังคม รวมทั ◌้ งผู้บริหารที่ อยูภายในสังคมนั ่้นด้วย วัฒนธรรมองค์การ (Culture of Organizations) สภาพแวดล้อมภายในขององค์การจะมีพลังที่มีอํานาจอยางหนึ่ง คือ วัฒนธรรม องค์การ : ่ ค่านิยมและบรรทัดฐานที่ยึดถือร่วมกนโดยสมาชิกขององค์การที่ได้กลายเป็ นรากฐานของ ั ระบบการบริหารและวิธีการปฏิบัติของพนักงานและผู้บริหารภายในของบริษัทพลังนี้จะ ถูกเรียกวาวัฒนธรรมองค์การ ่
12 ความหมายของวัฒนธรรมองค์การ วัฒนธรรมองค์การคือ ระบบของค่านิยม สมมติฐาน ความเชื่อ ความเข้าใจ และบรรทัด ฐานร่วมกนที่ผูกพันสมาชิกขององค์การให้เป็ นอันหนึ่งอันเดียวก ั น วัฒนธรรมองค์การจะ ั สะท้อนให้เห็นถึงมุมมองร่วมของ “วิถีทางที่เรากระทํากนอยูั ณ ที่นี่ ่ องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์การ 1.สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ( Enviromental Status in Business) 2.ค่านิยม (Value) 3.สัญลักษณ์ (Symbol) 4.เรื่องราว (Stories) 5.วีรบุรุษ (Hero) 6.ค าขวัญ (Slogan) 7.งานพิธีหรือธรรมเนียมปฏิบัติ (Tradition) 8.เครือข่ายทางวัฒนธรรม (Cutural Network) คุณลักษณะของวัฒนธรรม รากฐานรองรับของวัฒนธรรมองค์การใดคือ ความเชื่อที่นําทางค่านิยมที่สร้างรากฐานทาง ปรัชญาเพื่อทิศทางขององค์การขึ้นมา โดยทัวไปความเชื่อจะสะท้อนให้เห็นถึง ่ บุคลิกภาพและเป้าหมายของผู้ก่อตั้ งหรือผู้บริหารระดับสูงมากต่อมา ความเชื่อเหล่านี้จะ กาํหนดบรรทัดฐานเพื่อพฤติกรรมประจําวันขึ้นมาภายในองค์การ
13 ประเภทของวัฒนธรรมองค์การ โดยทัวไปบริษัทใหญ ่่จะมีทั้ งวัฒนธรรมที่เด่นชัดและวัฒนธรรมยอยวัฒนธรรมที่เด ่ ่นชัด คือ วัฒนธรรมที่แสดงให้เห็นถึงมุมมองร่วมกนของสมาชิกองค์การส ั ่วนใหญ่เท่าทีผานมา่ เราจะมุ่งที่วัฒนธรรมที่เด่นชัด แต่องค์การส่วนใหญ่จะมีวัฒนธรรมยอยปรากฏอยู ่ ภายใน ่ ด้วย คุณลักษณะทางวัฒนธรรมของหน่วยงานยอยภายในองค์การ วัฒนธรรมย ่อยของ่ องค์การโดยทัวไปจะมีทั ่ ้ ง(1) วัฒนธรรมยอยทางวิชาชีพ ( ่ 2) วัฒนธรรมยอยทางเชื ่้อชาติ (3)วัฒนธรรมยอยทางอายุ และ ( ่ 4) วัฒนธรรมยอยทางเพศ่ ระดับของวัฒนธรรมองค์การ วัฒนธรรมองค์การมีสองระดับ คือ 1.วัฒนธรรมที่สังเกตได้2.วัฒนธรรมที่เป็ นแกน ระดับพัฒนาวัฒนธรรมองค์การที่เข็มแข็ง วัฒนธรรมสามารถเป็ นจุดแข็งหรือจุดอ่อนได้วัฒนธรรมจะเป็ นจุดแข็งเมื่อมัน ทําให้การ ติดต่อสื่อสารประหยัดและง่ายเอื้ออํานวยต่อการตัดสินใจและการควบคุมส่งเสริมการ วางแผนและการดําเนินกลยุทธ์และสร้างระดับของความร่วมมือและความผูกพันที่สูง ภายในบริษัทมันจะเป็ นจุดอ่อนเมื่อความเชื่อและค่านิยม ร่วมที่สําคัญแทรกแซงความ ต้องการของธุรกิจกลยุทธ์ของบริษัท และบุคคลที่กาลังทํา ํ งานในนามของบริษัทที่มี วัฒนธรรมเข้มแข็งหรือเป็ นบวกจะมีโอกาสของความสําเร็จดีกวา่ บริษัทที่มีวัฒนธรรม อ่อนแอหรือเป็ นลบ
14 ผ ู้ บริหารและวัฒนธรรมองค์การ การบริหารวัฒนธรรมแกนกลางจะเกี่ยวพันกบการสร้างและการรักษาค ั ่านิยมที่เหมาะสม เอาไว้ ในขณะที่ความรับผิดชอบนี้มักจะถูกพิจารณาวาอยู่ ในทุกระดับขององค์การโดย ่ ส่วนรวม นี่จะเป็ นความรับผิดชอบของผู้บริหารทุกคนภายในหน่วยงานของพวก เขาเหมือนกบองค์การโดยส ั ่วนรวม หน่วยงานจะมีวัฒนธรรมของพวกเขา วัฒนธรรมนี้จะ สนับสนุนเป้าหมายของหน่วยงานที่สําคัญได้ดีแค่ไหนขึ้นอยูก่ บอิทธิพลของค ั ่านิยมที่นํา ทางส่วนหนึ่งผู้บริหารที่ดี ณ ทุกระดับภายในองค์การ
15 หน่วยการเรียนที่ 3 การวางแผน Planning การวางแผนเกิดขึ้นกบกั ิจกรรมทุกประเภท ไม่วาจะเป็ นการวางแผนจัดงานเลี ่้ยงการพักร้อนอาชีพ หรือโปรแกรมการขายใหม่ขององค์การ การวางแผนเป็ นกระบวนการขั้ นพื้ นฐานที่เราทําการ ตัดสินใจวาเป้าหมายของเราคืออะไร ่ และเราจะทําให้เกิดความสําเร็จในเป้าหมายนั้นได้อยางไร ่ ความสําคัญของการวางแผน (The Importance of Planning) ศาสตราจารย์Harold Koonta ได้ชี้ให้เห็นถึงความสําคัญของการวางแผนไว้สี่ประการ ดังนี้ 1.เป็ นสิ่งที่ทําให้งานเป็ นไปตามวัตถุประสงค์(Contribution of Purpose and Objective) 2.การวางแผนต้องมาก่อนสิ่งอื่นเสมอ (Primacy of Planning) 3.เป็ นงานที่กระจายอยูในทุกระดับขั ่้ นของหน่วยงาน (Pervasiveness of planning) 4.เป็ นสิ่งที่ทําให้งานมีประสิทธิภาพ (Efficiency of Tasks) ลักษณะของแผนที่ดี(The Good Characteristics of Planning) 1.ต้องระบุจุดมุ่งหมายให้ชัดเจน เข้าใจง่ายและเฉพาะเจาะจง 2.ต้องมีการกาหนดวัตถุประสงค์ให้ชัดเจน ํ 3.ต้องมีการทําทั้ งแผนระยะยาวและแผนระยะสั้น 4.พยายามให้ทุกฝ่ ายมีส่วนร่วมในการวางแผนให้มากที่สุดเท่าที่จะทําได้ 5.พยายามค้นหาทางเลือกที่จะเป็ นแผนงานที่ดี 6.หมันตรวจสอบปัญหาที่จะมีผลกระทบต ่่อการปฏิบัติตามแผน และหาแนวทางแกไข้ 7.รับรู้ข้อจํากดและความไม ั ่แน่นอนที่อาจเกิดขึ้น
16 8.หลีกเลี่ยงกิจกรรมรายละเอียดในแผน สนใจเฉพาะส่วนที่เป็ นสาระสําคัญ 9.ต้องมีการประสานแผนงานอยางดีระหว ่างหน่ ่วยงานและบุคคลที่จะช่วยกนปฏิบัติตามแผน ั 10.มาตรการที่จะใช้วัดและติดตามผลการปฏิบัติตามแผนควรใช้เครื่องมือวัดที่เข้าใจชัดเจนและ พยายามให้สามารถนับเป็ นจํานวนได้ 11.แผนงานต้องมีความคล่องตัว และเปลี่ยนแปลงได้ตามสถานการณ์ กระบวนการการวางแผน (Process of Planning) 1.กําหนดวัตถุประสงค์ (Establishing Objectives) 2.กําหนดโครงรูป (Premising) 3.กําหนดทางเลือก (Determine Alternative Courses) 4.ประเมินค่าทางเลือก (Evaluating Alterative Courses) 5.ตกลงเลือกทางเลือก (Selecting a Course) 6.กําหนดแผนงานที่ต่อเนื่อง (Formulating Derivative Plans) ประเภทของการวางแผน (Types of Planning) แยกออกเป็นสี่ประเภท คือ 1. การจําแนกประเภทของการวางแผนในทางปฏิบัติ 2. การจําแนกประเภทของการวางแผนตามระยะเวลา 3. การจําแนกประเภทของการวางแผนตามลักษณะ 4. การใช้การจําแนกประเภทของการวางแผนตามลําดับขั้ นขององค์การ 1.การจําแนกประเภทของการวางแผนในทางปฏิบัติซึ่งแบ่งออกเป็ นแปดประเภทยอย ดังต ่ ่อไปนี้
17 1.วัตถุประสงค์ (Objects) คือ จุดมุ่งหมายหรืออุดมการณ์ที่องค์การกาํหนดขึ้นไว้เพื่อให้องค์การ และผู้ปฏิบัติพยายามที่จะให้บรรลุในสิ่งที่มุ่งหมายไว้ 2.มาตรฐาน (Standards) คือคุณค่าอยางใดอย ่ างหนึ่ง ซึ่ ่ งฝ่ ายบริหารจะใช้เป็ นบรรทัดฐาน หรือ อ้างอิง 3.งบประมาณ (Budgets) คือ แผนงานซึ่งประกอบด้วยข้อความซึ่งคาดหมายผลที่คาดคิดไว้ ล่วงหน้า และแสดงออกมาเป็ นตัวเลข หรือกล่าวง่ายๆ วางบประมาณ ่ 4.โปรแกรมและโครงการ (Programs and Projects) โปรกแกรมและโครงการเป็ นแผนงานที่ใช้ ครั้งเดียวที่เกี่ยวข้องกบการกระท ากั ิจกรรม “ที่ทําเพียงครั้งเดียว” ให้เกิดความสําเร็จโดยมีระยะเวลา กาํหนดไว้ด้วย 5.นโยบาย (Policies) คือ ข้อความทัวๆไป หรือสิ ่ ่งที่เข้าใจและเป็ นที่ยอมรับโดยทัว ่ ๆ ไป เพื่อให้ ผู้บริหารใช้เป็ นแนวทางในการปฏิบัติและสําหรับการตัดสินใจของผู้บังคับบัญชาหรือ นโยบาย 6.ระเบียบวิธีปฏิบัติงาน หรือ แนวปฏิบัติ (Procedures) คือ ลําดับขั้ นตอนวิธีการปฏิบัติงานที่เลือก ไว้เลือกไว้หรือกาํหนดไว้หรือกาํหนดไว้โดยเฉพาะ 7.วิธีทํา (Methods) คือ แผนงานที่แสดงให้เห็นถึงวิธีการทํางานที่ดีที่สุด โดยระบุวิธีการทําโดย ละเอียดตามลําดับ 8.กฎ (Rules) คือ แผนงานที่จําเป็ นต้องปฏิบัติตาม มีลักษณะเฉพาะเหมือนกบระเบียบวิธี ั ปฏิบัติงาน และกาํหนดโทษไว้สําหรับผู้ที่ละเมิดกฎด้วย เช่น “ห้ามสูบ บุหรี่ภายในโรงงาน” ข้อควรคํานึงในการกําหนดนโยบาย(Considerations in Making Policy) 1.นโยบายที่ดีควรตั้ งอยูบนรากฐานของหลักการดํา ่ เนินงานที่เข้าใจกนโดยทั ั วไปดีอยู ่ แล้ว ่ 2.นโยบายรองจะต้องไม่ขัดแย้งกบนโยบายหลักโดยเด็ดขาด ั
18 3.นโยบายที่ดีควรมีลักษณะประสานสัมพันธ์กนกับั 4.นโยบายที่ดีจะต้องกะทัดรัด เข้าใจง่ายและควรกาํหนดไว้เป็ นลายลักษณ์อักษร 5.นโยบายที่ดีควรมีลักษณะยึดหยุนได้ในตัว แต ่ ่มีหลักการแน่นอน 6.นโยบายที่ดีจะต้องมีเหตุผลและครอบคลุมสิ่งที่ประสงค์ 7.นโยบายที่ดีควรตั้ งอยูบนรากฐานแห่ ่งความเป็ นจริง 2. การจําแนกประเภทของการวางแผนตามระยะเวลา(Divide by Duration of Time) การแยกประเภทแผนงานตามระยะเวลาออกเป็ นสามประเภท คือ 1.แผนงานระยะสั้น 2.แผนงานระยะปานกลาง 3.แผนงานระยะยาว 3. การจําแนกประเภทของการวางแผนตามลักษณะการใช้(Divide by the Method) 1.แผนงานที่ใช้ประจํา (Poutine Plan) 2.แผนงานที่ใช้ครั้งเดียว (One Time Plan) 4. การจําแนกประเภทของการวางแผนตามลําดับขั้นขององค์การ(Divide be Hierarchy of Organization) การวางแผนงานตามล าดับขั้ นขององค์การสองระดับ คือ 1.แผนงานหลัก (Principal Plan) 2.แผนงานยอย ( ่ Sub Plan)
19 นอกจากจะจําแนกประเภทของการวางแผนระดับขั้ นขององค์การแล้ว ยังจําแนกตาม ระดับการจัดการ คือ 1. การวางแผนกลยุทธ์ 2. การวางแผนบริหาร 3. การวางแผนปฏิบัติการ ประโยชน์ของการวางแผน (Benefits of Planning)มี 11 ข้อ 1.ทําให้งานที่จะทํามีเป้าหมายและหนทางที่จะนําไปสู่จุดมุ่งหมายปลายทาง 2.แผนงานที่วางไว้นี้จะช่วยผู้ปฏิบัติให้ปฏิบัติงานในหน้าที่ได้ง่ายและถูกต้องขึ้น 3.การวางแผนจะช่วยลดต้นทุนในการปฏิบัติงาน 4.การวางแผนจะช่วยให้การดําเนินงานเป็ นไปอยางมีประสิทธิภาพ ่ 5.การวางแผนทําให้ผลของงานมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล 6.ช่วยให้การใช้ทรัพยากรต่างๆ ที่มีอยูในองค์การ ่ 7.ประหยัดเวลาในการทํางาน 8.ช่วยให้การควบคุมง่ายขึ้น 9.ทําให้ทราบวา งานใดมีความสํา ่ คัญอันดับแรก –รอง 10.แผนงานที่ดี จะช่วยแบ่งเบาภาระหน้าที่การงานของผู้บังคับบัญชาให้น้อยลง 11.แผนงานที่ดี จะสามารถช่วยให้เกิดการระดมกาํลังคนและทรัพยากรต่างๆ ขององค์การ ให้เป็ นไปอยางได้ผลโดยทั ่ วถึง ่
20 หน่วยที่ 4การจัดองค์การ Organizing คําวา “องค์การ” มีความหมายสามประการ คือ ความหมายแรก จะหมายถึงสถาบันใด ่ สถาบันหนึ่งหรือกลุ่มตามหน้าที่ความหมายที่สอง จะอ้างกระบวนการจัดองค์การ แนวทางที่งานถูกจัดระเบียบและจัดสรรระหวางสมาชิกขององค์การเพื่อทํา ่ ให้เป้าหมาย ขององค์การประสบความสําเร็จอยา่ งมีประสิทธิภาพและความหมายที่สาม คือ การพัฒนา ทรัพยากรต่างๆขององค์การให้บรรลุผลสําเร็จตามเป้าหมายกลยุทธ์ที่ได้กาํหนดไว้ กระบวนการจัดองค์การ (Organizing Process) กระบวนการจัดองค์การในรูปของระเบียบวิธีปฏิบัติที่มีสามขั้ นตอน คือ 1.การให้รายละเอียดงานทุกอยางที่ต้ ่ องกระทําเพื่อความสําเร็จของเป้าหมายขององค์การ (Finding the Details of The Work to Achieve Success in Meeting The Organization’s Goals) 2.การแบ่งปริมาณงานทั้ งหมดเป็ นกิจกรรมต่างๆ ที่สามารถปฏิบัติได้โดยบุคคลคนเดียว (Devode the Work into Jobs that OnePerson Can Do Alone) 3.การกาํหนดกลไกของการประสานงานของสมาชิกขององค์การเพื่อทําให้เป็ นอันหนึ่ง อันเดียวกน ั(Set Up Coordinating Functions in The Organizations so That Members are a Unit.) แผนผังขององค์การ (Layoutแผนผังขององค์การแสดงให้เห็นถึง ลักษณะของโครงสร้างที่สําคัญ 5อยาง คือ ่ 1.การแบ่งงานกนทํา ั (Specialization) 2.ผู้บริหารและผู้อยูใต้บังคับบัญชา ่ (Executive & Sub- Ordinators )
21 3.ประเภทของงานที่ปฏิบัติ (Types of Work) 4.ประเภทของงานที่ปฏิบัติ (Departmentalization) 5.ระดับการบริหาร (Level of Management) โครงสร้างขององค์การที่เป็ นทางการ (Structure of a Formal Organization) แผนกงานต่างๆ ขององค์การสามารถจัดขึ้นมาได้อยางมีระเบียบแบบแผน โดยใช้ ่ แนวทางสําคัญสองอยางคือ ่ 1.การใช้หน้าที่ (Functional Structure) 2.การแยกเป็ นหน่วยหนึ่งต่างหาก (Divisional Structure)ส่วนรวม โครงสร้างที่จัดแผนกงานแยกเป็ นหน่วยหนึ่งต่างหาก 1.การจัดแผนกงานตามประเภทของสินค้า 2. การจัดแผนกงานตามพื้ นที่ (Divisional Structure by Location) 3.การจัดแผนกงานตามประเภทของลูกค้า ข้อดีและข้อเสียของการจัดองค์การแยกเป็ นหน่วยหนึ่งต่างหาก การจัดองค์การแยกเป็ นหน่วยหนึ่งต่างหากมีข้อดีสําคัญหลายอยาง คือ เนื่องจากว ่า่ กิจกรรมต่างๆ ทักษะ และความชํานาญทุกอยางที่ต้องการในการผลิตและการจํา ่หน่าย สินค้าอยางใดอย ่างห่ นึ่งถูกจัดกลุ่มให้อยูในที่เดียวก ่ นภายใต้ผู้บังคับบัญชาคนเดียวก ันการั ประสานงานจะง่ายขึ้นนอกจากนี้ทั้ งคุณภาพและความรวดเร็วของการตัดสินใจจะดีขึ้น เพราะวาการตัดสินใจต ่ ่างๆ กระทําที่ระดับแผนกงานที่เป็ นหน่วยหนึ่งต่างหาก ซึ่งอยู่
22 ใกล้ชิดกบการดํา ั เนินการมากที่สุดภาระของฝ่ ายบริหารทีสํานักงานใหญ่จะลดน้อยลง เพราะวาผู้จัดการแผนกได้รับมอบหมายอํา ่ นาจหน้าที่มากขึ้น สิ่งที่มีความสําคัญมากที่สุด อยางหนึ่งคือ ความรับผิดชอบเห็นได้อย ่ างชัดเจนผลการปฏิบัติงานของแผนกงานที่แยก ่ เป็ นหน่วยหนึ่งต่างหากสามารถวัดได้ง่าย ในรูปของกาํไรและขาดทุนในแต่ละแผนกงาน องค์การแบบเมทริกซ์ (Matrix Organization) องค์การที่ไม่เป็ นทางการ (Informal Organization)ความสัมพันธ์ต่างๆ ภายในองค์การใด องค์การหนึ่งไม่จํากดอยูั เฉพาะความสัมพันธ์ที่เป็ นทางการที่อธิบายโดยแผนผังของ ่ องค์การที่เป็ นทางการเท่านั้น ผู้บริหารที่เป็ นนักปฏิบัติยอมรับอยูเสมอว่ าภายในองค์การที่ ่ เป็ นทางการนั้น ความสัมพันธ์ที่ไม่เป็ นทางการจะมีอยู เก่ ิดขึ้นมาอยางหลีกเลี่ยงไม ่ ่ได้จาก ความต้องการส่วนบุคคลและกลุ่มสมาชิกขององค์การ แนวทางของการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ 1.ความง่าย (Simple) 2.ความสัมพันธ์ระหวางหน่ ่วยงานต่างๆ ใน 3.การประเมินโครงสร้างอยูบ่ ่อยครั้ง (RegularEvaluation of the structure) หลักและทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกบการจัดองค์การ ั 1.การแบ่งงานกนท าเฉพาะด้าน ั (Spesializatin) 2. การประสานงาน (Coordination) หลักและทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกบการจัดองค์การ ั 3.สายการบังคับบัญชา (Managerial Hierarchy)
23 4. การติดต่อสื่อสารระหวางแผนกงาน่ (Interdepartmental Communication) 5. ขนาดของการควบคุม (Span of Control) หน่วยที่ 5การบริหารทรัพยากรมนุษย์Human Resources Management เป้าหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์(Target of Human Resource Management) คือ ศิลปะในการคัดเลือกบุคคลเข้าทํางานโดยให้ได้บุคคลที่เหมาะสมพัฒนาบุคคลให้มี คุณภาพและใช้บุคคลนั้นๆ ปฏิบัติงานให้เกิดประสิทธิผลอยางมีประสิทธิภาพ และ ่ บํารุงรักษาทรัพยากรณ์นี้ไว้อยางผู้มีคุณค ่ ่า เพื่อให้ได้มาซึ่งผลผลิตหรือบริการทั้ งปริมาณ และคุณภาพของงานอยางสูงสุด หรืออีกนัยมีเป้ หมายในการออกแ ่ บบและระบบการรับ สมัครบุคคลอยางเป็ นทางการในองค์การ เพื่อให้เก ่ ิดความมันใจว่ามีสมรรถภาพ และ ่ ประสิทธิภาพในการที่จะนําวุฒิความสามารถของบุคคลากรมาทําให้ผลการดําเนินงาน ขององค์การบรรลุตามเป้ าหมายที่ได้กาํหนดไว้ กระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ประกอบขึ้นด้วยขั้ นตอนที่ต้องปฏิบัติบนพื้ นฐาน ของความต่อเนื่องดังต่อไปนี้คือ 1.การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Planning) การวางแผนกาํลังคนประกอบขึ้นด้วยขั้ นตอนสี่ขั้ นคือ 1.การวางแผนเพื่อความต้องการในอนาคต (Planning for theFuture Needs) 2.การวางแผนเพื่อความสมดุลในอนาคต (Planning for Equilibrium in the Future) 3.การวางแผนเพื่อการสรรหาและการคัดเลือกหรือการปลดออกจากงาน (Planning for Recruitment, Seletction or Firing)
24 4.การวางแผนเพื่อการพัฒนา (Planning for Development) การพยากรณ์และการตรวจสอบทรัพยากรมนุษย์(Forcasting and Examining Human Resource) การพยากรณ์ (Forcasting) นักพยากรณ์จะพิจารณาถึงจํานวนประเภทและคุณสมบัติของ บุคคลที่ต้องการในการปฏิบัติหน้าที่ภายในระยะเวลาหนึ่ง การตรวจสอบทรัพยากรมนุษย์ (Examining Human Resource) เมื่อทําการพยากรณ์เสร็จเรียบร้อยแล้ว ขั้ นตอนต่อไป คือ การหาข้อมูลเกี่ ยวกบกัาํลังคนที่มีอยูในขณะนี ่้ขององค์การข้อมูลช่วยให้ผู้วางแผน สามารถเปรียบเทียบจุดอ่อนและจุดแข็งของกาํลังขององค์การกบข้อก ัาํหนดในอนาคตได้ โดยเน้นหนักอยูที่ทักษะที่มีอยู ่ และขีดความสามารถ ่ 2.การสรรหา (Recruitment) ความมุ่งหมายของการสรรหากาํลังคน คือการจัดหาผู้สมัครงานให้เพียงพอที่องค์การจะ คัดเลือกบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมตามความต้องการได้ การสรรหาโดยทัวไปมีความ ่ เหมาะสมมากที่สุดกบพนักงานปฏิบัติการ ั การวิเคราะห์ (Job Analysis) ส่วนสําคัญอยางหนึ่งของกระบวนการสรรหา คือ การจัดทํา ่ คําบรรยายรายละเอียดของ งานแต่ละอยางที่ระดับปฏิบัติการ ่ แหล่งของการสรรหา (Sources of Recruitment) 1.การสรรหาจากภายใน (Inside Sources of Recruitment) 2.การสรรหาผู้บริหารและนักวิชาชีพจากภายนอก (ExecutiveandProfessional Outside Sources of Recruitment)
25 3.การคัดเลือก (Selection) การคัดเลือกผู้บริหาร (Executives Recruitment) การตัดสินใจทางการคัดเลือกที่มี ความสําคัญมากที่สุด อยางหนึ่งภายในองค์การหรือการคัดเลือกผู้ บริหาร เพราะว ่า่ ผู้บริหารมีบทบาทสําคัญต่อความสําเร็จขององค์การแต่อยางไรก ่ ็ตาม การคัดเลือกผู้ บริหารเป็ นงานที่มีความยุงยากอย่ างหนึ่ง ่ เนื่องจากความซับซ้อนของหน้าที่ของผู้บริหาร ผู้บริหารต้องใช้ทักษะและความสามารถหลายอยาง ดังนั ่้น การประเมินความสามารถ และทักษะอยางแท้จริงหรือขีดความสามารถของ ่ ผู้บริหารอยา่ งถูกต้อง กระทําได้ยากมาก ผ ู้ บริหารที่มีประสบการณ ◌ ์ (Experienced Executives) องค์การต้องการผู้บริหารที่มีประสบการณ์ ตําแหน่ง หน้าที่ใหม่อาจจะต้องการซึ่งบุคคลที่ มีประสบการณ์ที่ไม่อาจจะหาได้จากภายในองค์การตําแหน่งหน้าที่นี้อาจจะ ต้องเปิ ด โอกาสให้กบบุคคลภายนอกั ผ ู้ บริหารที่ไม่มีประสบการณ ◌ ์ (Non-Experienced Executives) โดยปกติผู้บริหารที่ไม่มีประสบการณ์เข้ามาทํางานภายใน องค์การ ภายหลังจากสําเร็จ การศึกษาจากวิทยาลัยหรือมหาวิทยาลัย ตําแหน่งหน้าที่ของพวกเขาอาจจะเป็ นการวิจัย หรือการให้คําแนะนําปรึกษาการประเมินผู้บริหารที่ไม่มีประสบการณ์มีความยุงยาก่ มากกวาการประเมิน ่ 4.การแนะนําเข้าทํางานและการปฐมนิเทศ(Guildance for Working and Orientation) การแนะนําตัวเข้าทํางานและการปฐมนิเทศถูกกาํหนดขึ้นมาเพื่อตอบคําถามดังต่อไปนี้คือ พนักงานใหม่ต้องการข้อมูลอะไรบ้าง เพื่อทําให้การปฏิบัติหน้าที่เป็ นไปอยางสะดวก และ่ มีประสิทธิภาพภายในองค์การโดยทัวไปการแนะนํา ่ ตัวเข้าทํางานและการปฐมนิเทศให้
26 ข้อมูลกบพนักงานใหม ั ่สามอยางคือ : ประการที่หนึ่งข้อมูลโดยทั ่ วไปเก ่ ี่ ยวกบงานั ประจําวันประการที่สอง ประวัติ ความมุ่งหมาย และสินค้าขององค์การและพนักงาน จะมีส่วนช่วยต่อเป้าหมายขององค์การอยางไร และประการที่สาม การชี ่้แจงถึงนโยบาย กฎ และสวัสดิการของพนักงานโดยใช้หนังสือคู่มือเล่มเล็ก 5.การฝึ กอบรมและการพัฒนา (Training and Development) คําวาการฝึ กอบรม ่ มักจะถูกใช้ในกรณีของการสอนทักษะทางเทคนิคให้ กบพนักงานที่ ั ไม่ใช่ระดับการบริหาร ส่วนการพัฒนาการบริหาร โดยปกติหมายถึงโครงการที่พยายาม จะปรับปรุงทักษะทางเทคนิคมนุษย์สัมพันธ์ และความคิดของผู้บริหารให้ดีขึ้น โครงการฝึ กอบรม (Training Projects) ระเบียบวิธีปฏิบัติที่ผู้บริหารสามารถใช้ในการพิจารณาถึงความต้องการฝึ กอบรมบุคคล ภายในองค์การ หรือแผนกงานของพวกเขา มีสี่ขั้ นตอน คือ : 1.การประเมินผลการปฏิบัติงาน 2.การวิเคราะห์ข้อก าหนดของงาน 3.การวิเคราะห์ทางด้านองค์การ 4.การสํารวจเจ้าหน้าที่ โครงการพัฒนาการบริหาร(Management Development Projects) การพัฒนาการบริหารถูกออกแบบขึ้นมาเพื่อปรับปรุงความมีประสิทธิภาพโดยส่วนร่วม ของผู้บริหารให้ดีขึ้น และเตรียมการสําหรับพวกเขาในการเลื่อนตําแหน่งโครงการ
27 พัฒนาการบริหารได้เริ่มต้นแพร่หลายเมื่อไม่ก ี่ปี มานี้เพราะวาความซับซ้อนของการ ่ บริหารงานได้เพิ่ มขึ้นเป็ นอยางมาก และการปล ่ ่อยให้ประสบการณ์แต่เพียงอยางเดียว ่ ฝึ กอบรมผู้บริหารเป็ นกระบวนการที่เชื่อถือไม่ได้ และเสียเวลามากจนเกินไป เงื่อนไขสําหรับโครงการพัฒนาการบริหารที่มีประสิทธิภาพ ปัญหาที่สําคัญอยางหนึ่งของโครงการพั ่ ฒนาการบริหาร คือ เมื่อผู้รับการฝึ กอบรม กลับไปยังงานของเขา ถ้าหากวาสภาพแวดล้อมของงานไม ่ ่ได้สนับสนุนทักษะและ วิธีการบริหารใหม่ๆ แล้วสิ่งเหล่านี้จะสูญหายไปอยางรวดเร็ว โดยข้อเท็จจริงบางครั ่้ง ผลการปฏิบัติงานของบุคคลจะลดลงเมื่อเปรียบเทียบกบผลการปฏิบัติงานของเขาก ั ่อน เข้าโครงการพัฒนา ในการฝึ กอบรมทางมนุษย์สัมพันธ์ บุคคลถูกอบรมให้ใช้การบริหาร แบบมีส่วนร่วมและประชาธิปไตยมากขึ้น บุคคลที่มีผู้บังคับบัญชาไม่พอใจแบบของการ บริหารดังกล่าวนี้อาจจะกลายเป็ นเผด็จการมากกวาที่พวกเขาเป็ นอยู ่ก่ ่อนการฝึ กอบรมเสีย อีก ด้วยเหตุผลดังกล่าวนี้การสนับสนุนของผู้ บริหารระดับสูงและผู้ บังคับบัญชาของผู้ รับการฝึ กอบรมเป็ นสิ่งที่สําคัญต่อโครงการฝึ กอบรมที่มีประสิทธิภาพ 6.การประเมินผลการปฏิบัติ (Performance Evaluations) การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็ นหน้าที่สําคัญอีกอยางหนึ่งของผู้บริหาร เป็ ่ นหน้าที่ที่ ผู้บริหารยอมรับอยางเปิ ดเผยว ่ ามีความยุ ่ งยากในการจัดการ การประเมินผลการปฏิบัติงาน ่ ของผู้อยูใต้บังคับบัญชาอย ่ างถูกต้องไม ่ ่ใช่เป็ นเรื่องที่ง่ายเลย 1.การประเมินผลการปฏิบัติงานอยางมีระเบียบแบบแผน ่ 2.การประเมินผลการปฏิบัติงานอยางไม ่ ่มีระเบียบแบบแผน
28 7.การโยกย้าย การเคลื่อนตําแหน่ง และการลดตําแหน่ง (Rotation, Promotion and Demotion) เนื่องจากความกาวหน้าเป็ นสิ ้ ่งจูงใจผลการปฏิบัติงานที่ดี สิ่งที่มีความสําคัญเป็ นอยางยิ ่ ง คือ การ ่ เลื่อนตําแหน่งต้องเป็ นไปอยางยุติธรรม ่ การโยกย้าย (Rotation) การโยกย้ายมีความมุ่งหมายหลายอยาง ความมุ่ ่งหมายอยางหนึ่ง คือ การให้บุคคลมีประสบการณ์ ่ ทางการท างานกว้างขึ้น ในฐานะที่เป็ นส่วนหนึ่งของการพัฒนาของพวกเขา การโยกย้ายถูกใช้เมื่อ การให้พ้นจากงานอาจจะไม่ยุติธรรมหรือไม่ต้องการด้วย การลดตําแหน่ง (Demotion) ถ้าหากวาผู้ ่ บริหารถูกพิสูจน์ได้วาไม ่ ่มีประสิทธิภาพในตําแหน่งหน้าที่ใดกตาม ็ ผู้บริหารอาจจะถูกโยกย้าย ถูกขอให้รับการฝึ กอบรมใหม่หรือการพัฒนา หรือถูกไล่ออก 8.การพ้นจากงาน (Firing) เมื่อการเลื่อนตําแหน่งหรือการโยกย้ายอยางอื่นเป็ นไปไม ่ ่ได้ การให้ผู้ปฏิบัติงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ พ้นจากงานไปจะดีกวา แทนที่จะให้ท างานอยู ่ต่ ่อไปอีก แต่อยางไรก ่ ตาม เราต้องคํา ็ นึงอยูเสมอว่า ่ ผลการปฏิบัติงานที่ไม่ดีไม่ได้หมายความวาผู้ปฏิบัติงานไม ่ ่มีความสามารถเสมอไป ผลการปฏิบัติที่ ไม่ดีอาจจะสืบเนื่องมาจากสภาพแวดล้อมของบริษัท บุคลิกภาพของผู้ บังคับบัญชาของผู้ปฏิบัติงาน ไม่ดี โอกาสของความกาวหน้าต ้ ่อไปไม่มี ความประหลาดใจเกิดขึ้นหลายครั้ง เมื่อพนักงานที่ถูก ออกจากงานกลายเป็ นผู้ประสบความสําเร็จเมื่อทํางานกบองค์การอื่นๆ ดังนั ั้น ไม่วาการตั ่ ดสินใจให้ พ้นจากงานจะทําให้เกิดความไม่สบายใจอยางไรก ่ ตาม การให้พ้นจากงานจะให้ประโยชน์อย ็ างดี ่ ที่สุดกบบุคลที่อาจจะใช้ขีดความสามารถของเขาอย ั างเต็มที่ภายในสภาพแวดล้อมที่แตกต ่ ่างออกไป และทําให้การบริหารงานขององค์การมีประสิทธิภาพมากยิงขึ ่ ้น
29 หน่วยที่ 6การสั่งการ การมอบหมายอํานาจหน้าทีและความเป็ นผู้นํา ผู้บริหารหรือผู้นํามีหน้าที่ในการวางแผน จัดองค์การ การบริหารทรัพยากรมนุษย์สังการ ่และ ควบคุมเพื่อความสําเร็จของเป้าหมายขององค์การแหน้าที่การวางแผน การจัดองค์การและบริหาร ทรัพยากรมนุษย์เป็ นการเตรียมการเพื่อความสําเร็จของเป้าหมาย ความหมายของการสั่งการ การสังการ คือ การใช้ศิลปะความสามารถของผู้บริหารในการชักจูงใจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติ ่ ตามที่ต้องการอยางดีที่สุด จนองค์การสามารถบรรลุผลสํา ่ เร็จตามวัตถุประสงค์ได้ หรือ การสังการ คือ การที่ผู้บังคับบัญชา มอบหมายงานให้ผู้ใต้บังคับบัญชาหรือผู้ร ่่วมงานปฏิบัติ หรืองด เว้นการปฏิบัติงานอยางใดอย ่ างหนึ่ง ่ หลักในการสั่งการ (Directing Principles) 2.1เข้าใจวัตถุประสงค์ ความเป็ นมา ผลลัพธ์ ข้อจํากด ของงานที่จะสั ั ง ซึ่งหลักชี ่ ้แจงให้ผู้รับคําสังได้ทราบ ่ 2.2 รู้จักเลือกผู้รับคําสัง โดยมีความเข้าใจถึงความสามารถ ทักษะประสบการณ์ จุดเด ่่น จุดด้อยของผู้รับคําสัง่ 2.3 ออกคําสังด้วยความมั ่นใจ และคํา่สังนั่ ้นต้องมีความชัดเจนหลีกเลี่ยงคําสังที่ตีความหมายได้ ่ หลายทาง คําสังที่มีความหมายคลุมเครือ ่ 2.4 บอกกาํหนดระยะเวลาที่ต้องการให้งานชิ้ นนั้นๆ แล้วเสร็จ พร้อมทั้ งบอกถึงผลเสีย หากงานนั้น ไม่เสร็จตามเวลาที่กาํหนด พร้อมทั้ งกาํหนดระยะเวลาแล้วเสร็จของงานให้สัมพันธ์กบความยากงั ่าย และลักษณะของงานชิ้ นนั้นๆ 2.5 ชี้แนะแนวทางการใช้ทรัพยากรทั้ งหมดขององค์การ พร้อมทั้ งระบุบุคลากรที่พนักงานสามารถ ไปติดต่อประสานงานในงานที่ได้รับมอบหมาย 2.6 พยายามทําให้การออกคําสังเป็ นการขอร้องมากกว ่ าเป็ นการบ ่ ่งการ เพื่อให้พนักงานมีความรู้สึก วาเขาเป็ นตัวจักรสํา ่ คัญที่จะทําให้งานชิ้ นนั้นแล้วเสร็จ
30 2.7 เลือกใช้วิธีการติดต่อสื่อสารให้เหมาะสมกบลักษณะงาน ั 2.8 เมื่อออกคําสังไปแล้ว ควรถามผู้รับคํา ่สังว่ ายังมีข้อสงสัยที่ตรงไหนบ้าง จะได้ชี ่้แจงเพิ่ มเต็มให้ เข้าใจก่อนลงมือปฏิบัติงาน ซึ่งจะเป็ นการประหยัดเวลา 2.9 หากเป็ นที่มีรายละเอียดมากๆ ควรก าหนดสิ่งที่ต้องการให้ละเอียดและชัดเจน เพื่อเป็ นการลด ความผิดพลาด และงานจะได้เสร็จตามกาํหนด 2.10 กล้ารับผิดชอบต่อคําสังที่ได้สั ่ ่ งผู้ใต้บังคับบัญชาไปแล้ว 2.11 เมื่อออกคําสังไปแล้ว ผู้ออกคํา ่สั่ งควรที่จะยังคงเป็ นที่ปรึกษาให้แก่ผู้รับคําสังเพื่อสร้างขวัญ ่ และกาํลังใจในการปฏิบัติงาน ประเภทของการสั่งการ (Types of Direction) 3.1 การสังงานโดยตรง (่Directing by Command) 3.2 การสังงานแบบขอร้อง ( ่Directing by Request) 3.3 การสังงานแบบให้ข้อเสนอแนะ หรือให้คํา ่แนะนํา (Directing by Suggestion) 3.4 การสังงานแบบอาสาสมัคร (่ Directing by Volunteers) ลักษณะของการสั่งงาน(Characteristics of Directing) อาจจําแนกเป็ นประเภทใหญ่ๆ ได้สองประเภท คือ 4.1 การสังการเป็ นลายลักษณ์อักษร ( ่ WrittenDirecting) 4.2 การสังด้วยวาจา ( ่Verbal Directing) ข้อบกพร่องในการสั่งการ (Mistakes in Directing) 1.ข้อบกพร่องที่อาจเกิดจากการสังงานด้วยลายลักษณ์อักษร ่ 2.ข้อบกพร่องที่อาจเกิดได้จากการสังงานด้วยวาจา ่
31 ข้อบกพร่องที่อาจเกิดจากการสั่งงานด้วยลายลักษณ์อักษร -ข้อความของคําสังยาวเก่ินไป -ซับซ้อนยุงยากต่ ่อความเข้าใจ -ไม่ เรียงลําดับให้เข้าใจง่าย - ใช้ศัพท์ทางวิชาการ (Technical Term) มากเกินไป -ผู้รับคําสังไม ่่ได้รับอํานาจและขาดอุปกรณ์ในการปฏิบัติงาน -ผู้ปฏิบัติงานขาดความสามารถที่จะปฏิบัติงานตามหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย -คําสังที่มอบหมายให้ปฏิบัติไม ่่ชัดเจน ข้อบกพร่องที่อาจเกิดได้จากการสั่งงานด้วยวาจา - พูดไม่ชัดเจน ทั้ งคําถามและคําตอบ - ใช้คําสังในภาษาไม ่่คุ้นเคย -คาดการณ์ผิด คิดวาผู้รับคํา ่ สังเข้าใจดีแล้ว ่ -ไม่เจาะจงแจ่มแจ้ง เปะปะ เช่น พูดเรื่องโน้นที เรื่องนี้ที -ยาวมากเกินไปสําหรับเรื่องเดียว - ใช้ศัพท์ทางวิชาการมากเกินไป การสั่งการให้ได้ทั้งงานและนํ้าใจ 1.การจูงใจ (Motivation) 2.การติดต่อสื่อสานงาน (Communication) 3.การประสานงาน (Co-ordination) 4.การมีมนุษย์สัมพันธ์ (Human Relations) 5.แบบของผู้น า (Leadership)
32 ขนาดของการมอบหมายอํานาจหน้าที่ สําหรับขนาดของการมอบหมายอํานาจหน้าที่ของผู้บริหารนี้จะขึ้นอยูก่ บปัจจัยต ั ่างๆ หลายอยาง่ เป็นจํานวนมาก ขนาดของการมอบหมายอํานาจหน้าที่ จะมีได้มากน้อยเพียงใดยอมขึ ่้นอยูก่ บปัจจัย ั เหล่านี้คือ 1.วัฒนธรรมขององค์การ (Organizational Culture) 2.ลักษณะของกิจกรรมที่ท า (Characteristics of Activity) 3.ขึ้นอยูก่ บผู้บริหารแต ั ่ละคน (Executive Perception of Staff) ข้อควรพิจารณาก่อนการมอบหมายงาน ผู้บริหารควรพิจารณาก่อนการมอบหมายอํานาจหน้าที่ ดังนี้ 1.พิจารณาดูวาผู้ใต้บังคับบัญชาหรือผู้ร ่ ่วมงานคนใด สามารถทํางานนั้นๆ ได้ดีกวาตัวท ่ ่านทําเองหรือไม่ 2.ผู้ใต้บังคับบัญชาหรือผู้ร่วมงานมีความเต็มใจและมีความรู้ความสามารถเพียงพอที่จะรับมอบงาน นั้นไปปฏิบัติให้เกิดประสิทธิผล และประสิทธิภาพมากน้อยเพียงใด 3.ขอบเขตอํานาจในการตัดสินใจที่ที่กาํหนดไว้ชัดเจนเพียงพอที่ผู้ใต้บังคับบัญชาหรือผู้ร่วมงาน สามารถปฏิบัติงานได้อยางมีอิสระและมีความคล ่ ่องตัวพอสมควรแล้วหรือไม่ 4.ระบบการติดตามผล และประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาหรือผู้ร่วมงานเป็ นระบบ ที่สามารถวัดประเมินให้เห็นผลชัดเจนหรือยังแนวทางสําหรับการมอบหมายอํานาจหน้าที่ที่มี ประสิทธิภาพเพื่อให้องค์การใช้ทรัพยากรต่างๆ ขององค์การอยางมีประสิทธิภาพ ่ 1.มีการมอบหมายอ านาจหน้าที่ที่มีหลักเกณฑ์ (Delegation of Authority by Criteria) 2.มีหลักการบังคับบัญชาตามสายการบังคับบัญชา (Scalar Chain)
33 3.มีหลักของการมีผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียว (Unity of Command)ออกประโยชน์ของการ มอบหมายอํานาจหน้าที่ 1.ลดภาระงานของผู้บริหารระดับสูงให้น้อยลง (Reduce the Jobs of Top Executive Levels) 2.ช่วยในการพัฒนาผู้อยูใต้บังคับบัญชา ( ่ Supporting Staff Developing) 3.เป็ นการสร้างขวัญที่ดีให้แก่คนงาน (Create Good Moral for the Staff) ความหมายของความเป็ นผู้นํา(Definitions of Leadership) ประการแรก ความเป็ นผู้นําต้องเกี่ยวข้องกบบุคคลอื่น คือ ผู้ตามประการที่สอง กระบวนการของ ั ความเป็ นผู้นําเก ี่ยวข้องกบการจัดสรรอํา ั นาจที่ไม่ เท่าเทียมกนประการที่สาม ั ความสามรถในการมี อิทธิพลต่อผู้ใต้บังคับบัญชาในการนําพาให้พวกเขาดําเนินการจนองค์การบรรลุเป้าหมายที่กาํหนด ไว้ คุณสมบัติของผ้นําที่ดีู 1.คุณสมบัติด้านวิชาการ (Academic Characteristics) - มีความรู้ด้านวิชาชีพเป็ นอยางดี ่ - มีความรู้ด้านความรู้ทัวไปดี ่ - มีประสบการณ์ในการบริหารและการน า 2.คุณสมบัติด้านบุคลิกภาพ (Personal Characteristics) 1.มีบุคลิกภาพด้านร่างกายดี (Good Looking Characteristics) 2.มีบุคลิกภาพด้านจิตใจดี (Good Minding Characteristics) 3.มีบุคลิกภาพด้านสังคมดี (Good Social Characteristics) คุณลักษณะทางด้านความสามารถในการปฏิบัติงาน
34 มีสติปัญญาฉลาด รับบทบาทตน รับผิดชอบ มีความกล้าหาญ แนบเนียน เด็ดขาด กระตือรือร้น บังคับตนเองได้ รวมทั้ งมีความสามารถในด้านการตัดสินใจการจูงใจ การประสานงาน และมีผลงาน ที่ประสบผลสําเร็จ แบบของผู้นํา (Types of Leader) การศึกษาแบบของผู้นําจะเป็ นการช่วยชี้ให้เห็นพฤติกรรมของผู้นําและลักษณะการดําเนินงานของ องค์การได้เป็ นอยางดี สํา ่ หรับ แบบของผู้นํานี้ได้มีการแยกศึกษา พิจารณาเป็ นหลายแบบอยาง่ สุดแต่จะพิจารณาแบบของผู้นําในลักษณะใด การพิจารณาจากลักษณะและวิธีการใช้อํานาจ ϖ ผู้นําแบบอัตนิยมหรือผู้นําแบบเผด็จการ ϖ ผู้นําแบบประชาธิปไตย ϖ ผู้นําแบบเสรีนิยม หรือผู้นําแบบปล่อยตาม สบาย ความยืดหยุ่นของแบบความเป็ นผู้นํา (Flexible Types of Leaders) ปัญหาที่สําคัญอยางหนึ่งที่เก ่ ิดขึ้นจากแนวความคิดตาม สถานการณ์ ที่นักทฤษฎีความเป็ นผู้นําและ นักวิจัยมีความสนใจในขณะนี้คือ ผู้บริหารสามารถเลือกแบบของความเป็ นผู้นําใน สถานการณ์ ต่างๆ ได้ขนาดไหนปัญหามีความสําคัญ เนื่องจาก ปัญหาสามารถมีผลกระทบต่อขอบเขตของการ คัดเลือก การบรรจุและการเลื่อนตําแหน่งทางการบริหาร ความสําคัญของความยืดหย่น( ุ The Importance of Flexibility) ในองค์การความยืดหยุนเป็ นสิ ่่งที่ต้องการ ความยืดหยุนช่ ่วยให้เราตอบสนองต่อบุคคลและ สถานการณ์อยางเหมาะสม และเปลี่ยนแป ่ ลงเมื่อสิ่งต่างๆ ไม่ได้เป็ นไปตามที่คาดคะเนไว้ ในฐานะที่ เป็ นผู้บริหาร เราควรจะตระหนักถึงแบบของความเป็ นผู้นําที่มีอยู่
35 หน่วยที่ 7 การติดต่อสื่อสาร มนุษย์สัมพันธ์ และการประสานงาน ความหมายและความสําคัญของการติดต่อสื่อสารการติดต่อสื่อสาร คือ กระบวนการที่ข้อมูลจะถูก ถ่ายทอด และทําให้เกิดความเข้าใจโดยบุคคลสองคน หรือมากกวา ด้วยวิถีทาง ่ ของสัญลักษณ์ที่มี ความหมาย บทบาทของผู้บริหารในกการติด ต่อสื่อสาร 1.บทบาททางความสัมพันธ์ระหวางบุคล ( ่ Interpersonal Roles) ผู้บริหารต้องเป็ นผู้นําของหน่วยงานขององค์การของพวกเขา เกี่ยวพันกบผู้อยู ั ใต้บังคับบัญชา ลูกค้า ่ และผู้จําหน่ายพวกเขาต้องติดต่อกบเพื่อนร ั ่วมงานภายในองค์การอีกด้วย Mintzberg ชี้ให้เห็นวา่ ผู้บริหารใช้เวลาการติดต่อของพวกเขาประมาณ 45% กบบุคคลที่อยู ัภายนอกหน่ ่วยงานของพวกเขา และประมาณ 10% กบผู้บังคับบัญชา ั 2.บทบาททางข่าวสาร (Imformational Roles) ผู้บริหารจะแสวงหาข่าวสารจากเพื่อนร่วมงาน ผู้อยูใต้บังคับบัญชา และการติดต ่ ่อกบบุคคลอื่นๆ ั เก ี่ ยวกบเรื่องต ั ่างๆ ที่อาจจะมีผลกระทบต่องานและความรับผิดชอบของพวกเขา พวกเขายังเป็ นผู้ เผยแพร่ข่าวสารที่มีความสําคัญอีกด้วย นอกจากนี้พวกเขาโดยส่วนรวมกบผู้จํา ัหน่าย เพื่อนร่วมงาน และกลุ่มต่างๆ ที่อยูภายนอกองค์การที่เก ่ ี่ยวข้อง 3.บทบาททางการตัดสินใจ (Decisional Roles) ผู้บริหารต้องดําเนินการโครงการใหม่ๆ จัดการความยุงยากต่ ่างๆ และจัดสรรทรัพยากรให้กบั สมาชิกและแผนกงานของหน่วยงานของพวกเขา ผู้บริหารต้องติดต่อสื่อสารการตัดสินใจเรื่อง ดังกล่าวนี้ไปยังบุคคลอื่น กระบวนการติดต่อสื่อสาร (Communion Process) 1.ผู้ส่ง (แหล่งที่มา) (Sender/Source) 2.การใส่รหัส (Encoding)
36 3.ข่าวสาร (Messages) 4.ช่องทาง (Channel) 5.ผู้รับ (Receiver) 6.การถอดรหัส (Translating the Code) 7.เสียง (Noise) 8.สิ่งย้อนกลับ (Feedback) การติดต่อสื่อสารแบบเป็ นทางการและไม่เป็ นทางการ (Formaland Informal Communications) -การติดต่อสื่อสารแบบเป็ นทางการ (Formal Communications) 1.การติดต่อสื่อสารตามแนวดิ่ ง (Verical Communications) � การติดต่อสื่อสารเบื้องบนสู่เบื้องล่าง � การติดต่อสื่อสารจากเบื้องล่างสู่เบื้องบน 2.การติดต่อสื่อสารตามแนวนอน (Horizontal Communications) -การติดต่อสื่อสารที่ไม่ เป็ นทางการ (Informal Communications) เกิดจากความสัมพันธ์ทางสังคม ของสมาชิกภายในองค์การ และทําให้เกิดสายใยของการติดต่อสื่อสารที่ไม่เป็ นทางการ (Grapevine) ขึ้นมาเป็ นช่องทางของการติดต่อสื่อสารอยางหนึ่งที่ฝ่ ายบริหารไม ่ ่ควรจะละเลย วิธีการติดต่อสื่อสาร (Communication Methods) Leland Brown ได้แบ่งวิธีการติดต่อสื่อสารที่ใช้กนอยัางแพร่ ่หลายในองค์กรออกเป็ นสามประเภท ด้วยกน คือ ั • การติดต่อสื่อสารโดยวาจา (Oral Communications) คือการติดต่อสื่อสารโดยใช้คําพูด คําพูดหรือการเปล่งเสียงออกเป็ นคําหรือภาษา ซึ่งการ ติดต่อสื่อสารโดยวิธีที่แพร่หลายมากที่สุดเพราะสามารถํามาใช้ได้ในทุกระดับขององค์กร โดยเฉพาะอยางยิ ่ งการติดต่่อสื่อสารแบบเผชิญหน้า (Face-To-Face Communication) ซึ่ง
37 เป็ นการเปิ ดโอกาสให้มีการตอบสนองข่าวสารกลับมาได้ในทันที ทําให้การติดต่อสื่อสารเป็ นไป แบบสองทาง(Two-Way Communication) • ก า ร ติ ด ต่อสื่อสารเป็ นลายลักษณ์อักษร ( Written Communications) คือการติดต่อสื่อสารโดยใช้ภาษาเขียน ซึ่งอาจเป็นตัวอักษรตัวเลข หรือเครื่องหมายต่างๆ เป็ น สัญลักษณ์ในการติดต่อสื่อสาร • การติดต่อสื่อสารโดยการใช้ เครื่องหมายหรือสัญญาณต่างๆ (Visual Communications) คือการติดต่อสื่อสารที่นอกเหนือจากโดยวาจา และเป็ นลายลักษณ์อักษร (ตัวเลขและตัวอักษร) แต่ ใช้สัญลักษณ์อื่นๆ ที่สามารถมองเห็นหรือสังเกตได้ เช่น รูปภาพ แผนภูมิ แผนกราฟแผงไฟสีต่างๆ สัญญาณไฟจราจร ควันสี สัญญาณควัน และบางครั้งการติดต่อสื่อสารวิธีนี้ได้ผนวกการ ติดต่อสื่อสารที่ต้องใช้ทักษะการฟังเข้าไว้ด้วย ซึ่งเรียกวา การติดต ่ ่อสื่อสารโดยใช้โสตทัศนูปกรณ์ (Audiovisual Communications) ความหมายของมนุษย์สัมพันธ์ (Definition of Human Relations) “มนุษย์สัมพันธ์ คือ วิธีการก่อให้เกิดวัตถุประสงค์และแรงจูงใจให้คนในกลุ่มได้ร่วมกนทํา ังาน อยางได้ผลและมีประสิทธิภาพ ่ โดยมีความพึงพอใจในทางเศรษฐกิจและสังคมโดยทัวถึงก ่น”ั ความสําคัญของมนุษย์สัมพันธ์ (The Importance of Human Relations) • จากการศึกษาวิจัยเกี่ ยวกบหน้าที่และความรับผิดชอบของผู้บังคับบัญชาเป็ นอันมาก ปรากฏว ัา่ ผู้บังคับบัญชาต้องใช้เวลาตั้ งแต่ 50% ถึง 70% ของเวลาทํางานของเขาทั้ งหมดทําการเก ี่ยวข้องกบั ปัญหาที่เกี่ ยวกบคนผู้บังคับบัญชาจึงต้องรอบรู้วิธีสร้างสัมพันธ์อันดีก ั บผู้อื่น และสามารถแก ั ไข้ ปัญหาเกี่ ยวกบคนได้เป็ นอย ั างดี ่
38 • จากการศึกษาวิจัยปรากฏวาผู้บังคับบัญชาส ่ ่วนใหญ่ถูกปลดออกจากงานและไม่ได้เลื่อนฐานะ เพราะขาดความสามารถในการเข้ากบคนอื่นมีเพียงส ั ่วนน้อยเท่านั้นที่ถูกปลดออกจากงานและไม่ได้ เลื่อนฐานะเพราะขาดความสามารถในการทํางาน มนุษย์สัมพันธ์หรือความสามารถในการเข้ากบั คนอื่นได้ จึงมีความสําคัญต่ออนาคตความกาวหน้าของตัวผู้บังคับบัญชาเองเป็ นอันมาก ้ • เมื่อองค์การเจริญขึ้น ความต้องการของบุคคลเพิ่ มขึ้นจึงจําเป็ นต้องรับคนงานและพนักงานเพิ่ มขึ้น และเมื่อพนักงานในองค์การมากขึ้นทุกวันปัญหาต่างๆ ยอมจะมีการขัดแย้งก ่ น ผู้บังคับบัญชาจะใช้ ั ความรู้ ประสบการณ์เพียงอยางเดียวนั ่้น ยอมจะไม ่ ่ได้ผล • มนุษยสัมพันธ์เป็ นสิ่งจําเป็ นสําหรับความคงอยูขององค์การ ่ ปัจจัยในการสร้างมนุษยสัมพันธ์ (The Components for Building Human Relations) ��ผู้อื่น ��ตัวเราเอง การที่เราจะเสริมสร้างความสัมพันธ์อันดีกบบุคคลอื่นเพื่อให้ได้มาซึ่งความรักใคร ั ่นับถือ ความ ศรัทธา ความชื่นชอบ และความร่วมมือนั้น เราจําเป็ นต้องศึกษาเรียนรู้และทําความเข้าใจในตัว มนุษย์ หรือ คน ให้ถ่องแท้ก่อน นั้นกคือการที่เราต้องรู้ถึงความต้องการของมนุษย์ ( ็ Human Needs) ซึ่งจะต้องศึกษาอยางละเอียดในภาคทฤษฎีการจูงใจ และต้องทํา ่ ความเข้าใจในความแตกต่างของ บุคคลแต่ล่ะบุคคล (Individual Differences)ทั้ งนี้เพราะหลักเบื้องต้นในการจะทําตนให้เข้ากบคนอื่น ั ได้นั้น “เราจะต้องให้สิ่งที่เขาต้องการก่อน แล้วเราจึงจะได้รับสิ่งที่เราต้องการ” ความแตกต่างของแต่ละบุคคล (The DifferentCharacteristics of Each Persons) 1.ความแตกต่างทางด้านร่างกาย (Physical) หมายถึง ความแตกต่างในเรื่องลักษณะร่างกาย ใบหน้า ท่าทาง 2.ความแตกต่างทางสังคม (Social) หมายถึง ความแตกต่างในเรื่อง เชื้อชาติ ศาสนาการศึกษา ฐานะ ทางเศรษฐกิจ ประเพณี วัฒนธรรม
39 3.ความแตกต่างทางอารมณ์ จิตใจ และนิสัย (Emotional, Mental and Habit) คนเรามีอารมณ์จิตใจ และนิสัยแตกต่างกน บางคนมีนิสัยเด็ดเดียว ใจกว้าง โอบอ้อมอารีบางคนอารมณ์ร้อน ใจน้อย ั อารมณ์อ่อนไหวง่าย เมื่อมีสิ่งใดแม้จะเป็ นเรื่องเล็กน้อยมากระทบใจกจะเก ็ ็ บมาครุ่นคิดวิตกกงวลั หรือคับแค้นเสียใจ บ้างก็มีนิสัยละเอียดถี่ถ้วนเจ้าระเบียบ ตรงต่อเวลา แต่บางคนมีนิสัยมักง่าย หยาบ คาย เป็ นต้น 4.ความแตกต่างทางด้านความรู้และสติปัญญา (Knowledge and Intelligence)คนเรามีความรู้ สติปัญญา และความเฉลียวฉลาดไม่เท่าเทียมกน ทั ั้ งนี้ขึ้นอยูก่บวั าคนคนนั ่้นได้รับ “โอกาส” ใน การศึกษา อบรม และเรียนรู้มาอยางไรการรู้ ่ จักตัวเอง (Knowing Yourself) เมื่อได้ทราบถึงความ ต้องการของคน และความแตกต่างของคนแล้ว กจะได้พิจารณาถึงเรื่องสุดท้ายในพื ็ ้ นฐานของการที่ จะเข้าใจหลักมนุษย์สัมพันธ์นันคือเรื่อง “การรู้จักตัวเอง” ่ เทคนิคในการสร้างมนุษย์สัมพันธ์ที่ดี(Techniques for Building the Good Human Relations) การใช้เทคนิคดังต่อไปนี้ 1.จงยิมแย้มแจ ้่มใสอยูเสมอ ( ่ Always Smile) 2.จงใช้วาจาที่ไพเราะรื่นหู (Sweet Words) 3.จงยกยองชมเชยผู้อื่นอย ่ างสุจริตใจ ( ่ Admine the other People with Honesty) 4.จงเป็ นนักฟังที่ดี (Good Listener) 5.จงให้ความช่วยเหลือผู้อื่นอยางจริงใจ ( ่ Help the Other People with Sincerity)ประโยชน์ของ มนุษย์สัมพันธ์ (Benefits of Human Relations) 1.ทําให้เข้าใจถึงความต้องการ ความแตกต่าง ตลอดจนลักษณะของคนและสามารถชนะจิตใจคน ให้เข้ามาร่วมทํางานด้วยความรักความพอใจ 2.ทําให้นักบริหารสามารถเข้าถึงบุคคลได้ทุกชั้น
40 3.สร้างทักษะเปนผู้บริหารในการทํางานร่วมกบผู้ใต้บังคับบัญชาและติดต ั ่อกบกลุั ่มชประสานงาน หน่วยอื่นๆ ได้ดี 4.เป็ นประโยชน์ในการสื่อความคิดติดต่อ การประชาสัมพันธ์กบกลุั ่มคน เพื่อเรียกร้องความ เห็นชอบกบชี ั้แจงให้รู้ถึงภารกิจและบริการต่างๆ ของหน่วยงานในองค์การ ความหมายของการประสานงาน (Definition of Coordination) “การประสานงาน คือ การจัดระเบียบการทํางานเพื่อให้งานและเจ้าหน้าที่ฝ่ ายต่างๆ ร่วมมือ ปฏิบัติการเป็ น นํ้ าหนึ่งใจเดียวกน ไม ั ่ทํางานซ้อนกน ขัดแย้งก ั น หรือเหลื่อมลํ ั้ ากน ั ทั้ งนี้เพื่อให้งาน ดําเนินไปอยางราบรื่น สอดคล้องก ่ บวัตถุประสงค์ นโยบายขององค์การนั ั้นอยางสมานฉันท์ และมี ่ ประสิทธิภาพ” ความสําคัญของการประสานงาน (TheImportance of Coordination)มีอยูสามประการ คือ ่ 1.เป็ นกระบวนการในการบริหาร 2.เป็ นระเบียบธรรมเนียมในการบริหารงาน 3.เป็ นหน้าที่ของนักบริหารหรือหัวหน้างาน วัตถุประสงค์ของการประสานงาน (The Objectives of Coordination) เราประสานงานโดย วัตถุประสงค์เฉพาะ ดังนี้ 1.เพื่อแจ้งให้ผู้ซึ่งมีส่วนเก ี่ยวข้องทราบ 2.เพื่อรักษาไว้ซึ่งความสัมพันธ์อันดี 3.เพื่อขอค ายินยอมหรือความเห็นชอบ 4.เพื่อขอความช่วยเหลือ 5.เพื่อขจัดขอขัดแย้งอันอาจมีขึ้น
41 ลักษณะของการประสานงาน (The Characteristics of Coordination) 1.การประสานงานเป็ นเรื่องการจัดการงานให้สอดคล้องกน ( ั Coordination Smoothly Management Inter-related Work) 2.การประสานงานเป็ นเรื่องเกี่ ยวกบความรั ่วมมือ (Coordination Involves Cooperation) 3.การประสานงานเป็ นเรื่องเกี่ ยวกบเทคนิคการบริหาร ั( Coordinationis a Technique of Management) 4.การประสานงานเป็ นเรื่องการติดต่อสื่อสาร (Coordination is Communication) 5.การประสานงานเป็ นสิ่งที่ต้องมีในทุกระดับชั้น (Coordination is Necessary at Every Level) เทคนิคในการประสานงาน(Techniques in Coordination) 1.การประสานงานภายในองค์กร ( CoordinationInterna l to the Organization) 1.การชี้แจ้งนโยบาย 2.การจัดโครงสร้าง 3.การจัดระบบการติดต่อสื่อสารให้มีประสิทธิภาพ 4.การสร้างขวัญและกาํลังใจ 5.การจัดระบบติดตามผลการปฏิบัติงาน 6.การติดต่ออยางไม ่ ่ เป็ นทางการ 7.การตั้ งเจ้าหน้าที่ประสานงาน 8.การใช้วิธีการงบประมาณ (Budgeting)
42 2.การประสานงานระหวางองค์กร ่ (CoordinationAmong Organizations) 1.การตั้ งหน่วยงานขึ้นมาเพื่อทําหน้าที่ประสานงาน 2.การกาํหนดอํานาจหน้าที่ขององค์การให้ชัดเจน ปัจจัยที่ก่อให้เกิดการประสานงานที่ดี(Components of Effective Coordination) 1.ความร่วมมือ 2.จังหวะเวลา 3.ความสอดคล้อง 4.ระบบการสื่อสาร 5.ผู้ประสานงาน ปัญหาและอุปสรรคในการประสานงาน (Problems and Blocks in Coordination) -ความแตกต่างเก ี่ ยวกบการให้ ั ความสําคัญกบเป้าหมายเฉพาะ ั (Differences about the Importance of Specific Targets) -ความแตกต่างเก ี่ ยวกบการให้ความสํา ั คัญกบเวลา ( ั Conflicts about Time) -ความแตกต่างเก ี่ ยวกบการให้ความสํา ั คัญกบความสัมพันธ์ระหว ั างบุคคล ( ่ Conflicts about the Importance of Relationships among People) -ความแตกต่างเก ี่ ยวกบความมีระเบียบแบบแผน ( ั Conflicts about Regulations) ประโยชน์ของการประสานงาน (Benefits of Coordination) 1.ช่วยให้การทํางานบรรลุเป้าหมาย โดยราบรื่นและรวดเร็ว 2.ช่วยให้ทุกฝ่ ายเกิดความเข้าใจอยางชัดเจน ในนโยบายแ ่ ละวัตถุประสงค์ขององค์กร อันจะเป็น ปัจจัยทําให้การบริหารงานนั้นประสบความสําเร็จได้อยางดี ่ 3.ช่วยประหยัดเวลาในการทํางานให้น้อยลง และสามารถเพิ่ มผลผลิตของงานให้ดีขึ้น
43 4.ช่วยประหยัดเงิน วัสดุ และสิ่งของในการดําเนินงาน 5.ช่วยให้การดําเนินการเป็ นไปอยางมีประสิทธิภาพ ่ 6.ช่วยให้มีการปฏิบัติงานเป็ นทีมงาน อันเป็ นการเพิ่ มประสิทธิภาพในการทํางานให้สงขึ้น 7.ช่วยสร้างความเข้าใจอันดีและสร้างความสามัคคีในการทีมงาน 8.ช่วยลดข้อขัดแย้งในการปฏิบัติงานให้น้อยลง 9.ช่วยลดอันตรายจากการทํางานให้น้อยลง 10.ช่วยป้องกนการทํา ั งานซํ้ าซ้อน ที่ทําให้เกิดความสิ้ นเปลือง 11.ช่วยทําให้เกิดมีความคิดใหม่ๆ 12.ช่วยทําให้เกิดมีการปรับปรุงงานอยูเสมอ่ เคล็ดลับในการประสานงาน (The Secrets of Coordination) 1.จงพยายามผูกมิตรทันทีที่พบกนเป็ นครั ั้งแรก 2.หลีกเลี่ยงการนินทาวาร้ายผู้อื่น ่ 3.อยาป้ายความผิดให้แก ่ ่ผู้ใด 4.ยกยองยินดีเมื่อผู้นั ่้นประสบความสําเร็จ 5.จงให้ความช่วยเหลือด้วยความเต็มใจ 6.จงยอมรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น
44 หน่วยการเรียนที่ 8 การจัดองค์การโครงสร้างองค์การ องค์การ คือ สถาบันใดสถาบันหนึ่งหรือกลุ่มตามหน้าที่เช่น โรงพยาบาล หน่วยงานของรัฐบาล เป็ นต้น กระบวนการจัดองค์การ (Organizing Process) คืออแนวทางที่งานถูกจัดระเบียบและ จัดสรรระหวา่ง สมาชิกขององค์การเพื่อทําให้เป้าหมายขององค์การ ประสบความสําเร็จอยางมี ่ ประสิทธิภาพ กระบวนการจัดองค์การ (Organizing Process) -การให้รายละเอียดงานทุกอยางที่ต้องกระทํา ่ -การแบ่งงานกนทํา ั -การประสานงาน หน้าที่การบริหารในการจัดองค์การ(Organization as a management function) 1. โครงสร้างองค์การ (Organization structure) ระบบความสัมพันธ์ในการรายงานและการเชื่อมโยงในการสื่อสาร υ ระบบการไหลของงาน และช่องทางการ สื่อสาร υ การจัดสรรงาน การจัดแผนก υ การจัดความร่วมมือเพื่อให้เกิดผลในการทํางาน 2. โครงสร้างที่เป็ นทางการ (Formal structure) υ แสดงในรูปของผังการจัดองค์การ(Organization chart) υ การรายงานความสัมพันธ์และการจัดการของตําแหน่งงานอยางเป็ นทางการ ่ υ โครงสร้างองค์การเป็ นการบอกถึงวิธีการ ซึ่งองค์การปฏิบัติงาน แผนผังขององค์การแสดงให้เห็นถึงลักษณะโครงสร้างที่สําคัญ 5 ประการ
45 –การแบ่งงานกนั ทํา (Specialization) –ผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชา (Executive & Subordinators) – ประเภทของงานที่ปฏิบัติ (Types of Work) –การจัดแผนกงาน (Departmentalization) –ระดับการบริหาร (Level of Management) 3.โครงสร้างที่ไม่เป็ นทางการ (Informal structure) -กลุ่มของความสัมพันธ์ที่ไม่ เป็ นทางการระหวา่ งสมาชิกองค์การ -ไม่มีโครงสร้างที่เป็ นทางการ -โครงสร้างองค์การแบบ “เงา” Shadow โครงสร้างองค์การแบบดั้งเดิม (Tradi�onal organiza�on structure) υ การจัดโครงสร้างองค์การตามหน้าที่ (Func�onal structure) การจัดบุคคลที่มีความชํานาญงาน คล้ายกัน เข้าทํางานด้วยกัน υ เป็นหน่วยงานเดียวกันอย่างเป็นทางการ υ ข้อดีของการจัดโครงสร้างองค์การตาม หน้าที่ υ ข้อเสียของการจัดโครงสร้างองค์การตาม หน้าที่
46 υ การจัดโครงสร้างองค์การตามแผนก (Divisional structure) จัดกลุ่มการทํางานโดยถือเกณฑ์ υ ผลิตภัณฑ์ อาณาเขตเดียวกัน υ ลูกค้าคล้ายคลึงกัน หรืออยู่ในกระบวน เดียวกัน υ การจัดโครงสร้างองค์การตามแผนก υ ข้อดีของการจัดโครงสร้างองค์การตามแผนก υ ข้อ เสียของการจัดโครงสร้างองค์การตามแผนก υ โครงสร้างองค์การแบบแมททริกซ์(Matrix structure) การผสมโครงสร้างองค์การตามหน้าที่และ แผนกเข้าด้วยกนั υ ลักษณะโครงสร้างองค์การแบบแมททริกซ์ υ ข้อ ได้เปรียบโครสร้างแบบแมททริกซ์ υ ข้อเสียเปรียบโครงสร้างองค์การแบบแมททริกซ์ หัวข้อที่ 2 ข้อแนะนําในการจัดโครงสร้างองค์การ(Direction in organizationstructures) -โครงสร้างทีมงาน (Team structures) -โครงสร้างเครือข่าย (Network structures) -โครงสร้างองค์การที่ไร้ขอบเขต (Boundary less organization)
47 หัวข้อที่ 3 แนวโน้มการจัดองค์การและการปฏิบัติการ(Organizing trends andpractices) υ สายการบังคับบัญชาที่สั้นลง (Shorter chains of command) υ การสังการโดยผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียว(Less unity of command) แนวทางของการจัดองค์การอย่างมีประสิทธิภาพ(Guidelines for Efficient Organization) ความง่าย(Simple) υ ความสัมพันธ์ระหวา่งหน่วยงานต่างๆในองค์การต้องงทําเป็ นลายลักษณ์อักษร (Writing the Connections of the Units in the Organization) υ การประเมินโครงสร้างอยูบ่ ่อยครั้ง (Regular Evaluation of the Structure) หลักและทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับการจัดองค์การ(Principles and Theories involved in organizing) υ การแบ่งงานกนั ทําเฉพาะด้าน (Specialization) υ การประสานงาน (Coordination) υ สายการบังคับบัญชา (Managerial Hierarchy) υ การติดต่อสื่อสารระหวางแผนกงาน่ (Interdepartmental Communication) υ ขนาดของการควบคุม (Span of Control)