48 หน่วยการเรียนที่ 9 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หัวข้อที่ 1 สาเหตุที่บุคคล สามารถสร้างความแตกต่าง สาเหตุที่บุคคลสามารถสร้างความแตกต่างในองค์การ(Why people make the difference) -การสร้างคุณค่าของทุนทรัพยากรมนุษย์ (Valuing human capital) -ข้อได้เปรียบจากความหลากหลาย(The diversity advantage) บทบาทและความสําคัญ ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ υ สามารถวางแผนจัดหาทรัพยากรมนุษย์ไหว้เพียงพอและสอดคล้องกบแผนงานขององค์การ ั υ สามารถชักจูงให้บุคคลที่มีความรู้ความสามารถ สนใจสมัครเข้าทํางานกบองค์การ ั υ สามารถคัดเลือกบุคลากรที่มีคุณสมบัติตามที่ ต้องการ υ สามารถฝึ กฝนและพัฒนาบุคลากรให้มีความรู้ความสามารถเพิ่ มมากยิงขึ ่ ้น υ เกิดประสิทธิภาพในการจ่ายค่าตอบแทน υ มีระบบการประเมิน ผลที่มีคุณภาพ ซึ่ง สนับสนุนให้บุคลากรเร่งพัฒนาผลงานของ ตนเอง υ พนักงานมีความพึงพอใจในการทํางาน ทําให้ลดอัตราการลาออกของพนักงานให้อยู่ในระดับที่ เหมาะสม การบริหารทรัพยากรมนุษย์ การบริหารทรัพยากรมนุษย์(Human resource management) υ กระบวนการทรัพยากรมนุษย์ (HRM process) หมายถึง การดําเนินกิจกรรมต่างๆที่จ าเป็ นเกี่ ยวกบทรัพยากรมนุษย์ เพื่อใ ั ห้องค์การมีทรัพยากร มนุษย์ที่เพียงพอทั้ ง ในด้านคุณภาพและปริมาณ ตลอดจน สามารถดําเนินงานได้บรรลุวัตถุประสงค์ ที่กาํหนด
49 กระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์(Human Resource Management Process) 1. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์2. การสรรหา 3. การคัดเลือก4. การแนะนําเข้าทํางานและการ ปฐมนิเทศ5. การฝึ กอบรมและการพัฒนา6. การโยกย้าย การเลื่อนตําแหน่ง และการลดตําแหน่ง 7. การพ้นจากงาน υ การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์(Strategic HRM) -ทรัพยากรมนุษย์ถือเป็ นส่วนนประกอบของการจัดการเชิงกลยุทธ์ -เป็ นการเคลื่อนย้ายทุนทรัพยากรมนุษย์เพื่อใช้ในการกาํหนดกลยุทธ์ขององค์การ υ การจําแนกความแตกต่างในการจ้างงาน (Employment discrimination) -การจําแนกความแตกต่างความไม่เป็ นธรรม (Discrimination) -การกระทําที่เป็ นธรรม (Affirmative action) υ ประเด็นกฎหมายด้านทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบัน (Current legal issues in HRM) -การคุกคามทางเพศ -การจ่ายค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกนั ในบุรุษและสตรี - สถานภาพตามกฎหมายของพนักงาน -ความเป็ นส่วนตัวในที่ทํางาน การจู งใจเพื่อให้ได้กําลังแรงงานที่มีคุณภาพ (Attracting a quality workforce) υ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (Human resource planning) υ กระบวนการสรรหา (The recruiting process) υ การตัด สินใจในการคัด เลือก (How to make selection decisions)
50 การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(Human Resource Planning) คือ การพิจารณากาํหนดความต้องการกาํลังคนขององค์การ (Human Resource Demand) ทั้ งในด้าน ปริมาณและคุณลักษณะของกาํลังคน (Human Resource Characteristics) ตามแผนการ ดําเนินธุรกิจ ที่กาํหนดไว้เพื่อนําไป เปรียบเทียบกบกัาํลังคน (Human Resource Supply) ที่มีอยูขององค์การ ่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(Human Resource Planning) –ความต้องการกาํลังคนขององค์การ (Human Resource Demand) เช่น การเปลี่ยนแปลงองค์การ การเปลี่ยนแปลงด้านบุคลากร การ เปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อม เป็ นต้น –คุณลักษณะของกาํลังคน(Human Resource Characteristics) ผาน คํา ่ บรรยายลักษณะงาน (Job Description และ ข้อกาํหนดตําแหน่งงาน (Job Specification) – กาํลังคนที่มีอยูในองค์การ ( ่ Human Resource Supply) การสรรหา (The recruitment process) υ การสรรหา หมายถึง การทําให้บุคคลที่มีคุณลักษณะและคุณสมบัติตามข้อกาํหนดของ ตําแหน่ง งานนั้นๆ สนใจสมัครเพื่อดํารงตําแหน่ง งานที่สรรหา υ แหล่งที่มาของผู้สมัคร –แหล่งบุคคลภายใน (Internal Supply) –แหล่งบุคคลภายนอก (External Supply) –การสํารวจที่เป็ นจริง (Realistic job previews) การตัดสินใจในการคัด เลือก(Selection decisions) υ การคัดเลือกจากใบสมัคร (Application Blank) υ การสัมภาษณ์(Interview) υ การทดสอบ (Tests) υ การตรวจสอบจากบุคคลอ้างอิง (Reference Check) υ การตรวจสุขภาพ (Health Check)
51 หัวข้อที่ 2 การพัฒนาแรงงานให้มีคุณภาพ การพัฒนาแรงงานให้มีคุณภาพ (Developing a quality workforce) υ การปฐมนิเทศพนักงาน (Employee orientation) υ การฝึ กอบรมและพัฒนา (Training and development) υ ระบบการจัดการทํางาน (Performance management system) υ การประเมินผลการทํางาน (Performance appraisal) การแนะนําเข้าทํางานและการปฐมนิเทศ (Guidance for Working and Orientation) เป็ นการให้ข้อมูลพนักงานใหม่ ได้แก่–ข้อมูลโดยทัวไปเก ่ ี่ ยวกบงานประจํา ั วัน – ประวัติความมุ่ง หมาย และสินค้าขององค์การและพนักงานจะมีสีส่วนช่วยต่อเป้าหมายขององค์การได้อยางไร ่ – การชี้แจ้งถึงนโยบาย กฎ และสวัสดิการของพนักงาน โดยอาจมีการแจกหนังสือคู่มือปฏิบัติงาน ให้กบพนักงาน ั การฝึ กอบรมและการพัฒนา (Training and Development) υ คือ การดําเนินการใดๆเพื่อเพิ่ มพูนความรู้ และทักษะที่จําเป็ นต่อการปฏิบัติงานซึ่งรวมถึงงานที่ รับผิดชอบอยูในปัจจุบัน และงานอื่นที่อาจได้ ่ รับ มอบหมายในอนาคต υ ประกอบด้วย 3 ขั้ นตอนหลัก คือ1. การวิเคราะห์ (Analysis Phase) 2. การออกแบบและปฏิบัติ (Design and Implementation) 3. การประเมินผล (Evaluation) การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal) υ คือ การวัดและการประเมินผลการ ปฏิบัติงานในรอบระยะเวลาหนึ่งๆ แล้วเปรียบเทียบกบั เป้าหมายหรือมาตรฐานที่กาํหนดไว้ล่วงหน้า ผู้บริหารควรแจ้งให้พนักงานทราบเป้าหมายและ
52 วิธีการ ประเมินล่วงหน้า โดยเป็ นเป้าหมายหรือวิธีการประเมินที่ผู้บริหารกาํหนดเองหรือ พิจารณา ร่วมกนกั ได้ ็ วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานอย่างมีระเบียบแบบแผน � การประเมินผลโดยผู้บังคับบัญชา � การประเมินผลโดยกลุ่มของผู้บังคับบัญชา � การประเมินผลโดยกลุ่มพนักงานระดับเดียวกนั � การประเมินผลผู้บังคับบัญชาโดยผู้อยูใต้ ่ บังคับบัญชา � การประเมินผลแบบ 360 องศา หัวข้อที่ 3 การรักษาแรงงานให้มีคุณภาพ การธํารงรักษาแรงงานให้มีคุณภาพ (Maintaining a quality workforce) υ การพัฒนาสาขาอาชีพ (Career development) υ ความสมดุลของชีวิตการทํางาน (Work-life balance) υ ค่าตอบแทนและผลประโยชน์(Compensation and benefits) υ การธํารงรักษาและการออกจากงาน (Retention and turnover) υ การบริหารรแรงงานสมพันธ์(Labor-management relations)
53 หน่วยที่ 10 การบริหารความขัดแย้ง Conflict Management แนวความคิดเกี่ ยวกบความขัดแย้ง( ั The Ideas about Conflict)แนวความคิดเกี่ ยวกบความขัดแย้งจะ ั เกิดขึ้นภายใต้มุมมองที่แตกต่างกนสามมุมมองั มุมมองที่หนึ่งเชื่อวาความขัดแย้งจะต้องถูกหลีกเลี่ยง พวกเขาจะชี ่้ให้เห็นความขัดแย้งที่ทําลายผล การดําเนินงานภายในองค์การ เราจะเรียกมุมมองนี้วามุมมองสมัยเดิม ่ มุมมองที่สองคือมุมมองมนุษย์สัมพันธ์ มุมมองนี้เชื่อวาความขัดแย้งจะเป็ นการเก ่ ิดขึ้นตามธรรมชาติ และหลีกเลี่ยงไม่ได้ภายในทุกองค์การและไม่จําเป็ นวาจะต้องเป็ นเรื่องที่ไม ่ ่ดี แต่กลับเป็ นเรื่องที่มี ศักยภาพที่จะเป็ นพลังทางบวกต่อการเสริมสร้างผลการดําเนินภายในองค์การได้ มุมมองที่สาม คือมุมมองสมัยใหม่ พวกเขาได้เสนอแนะวา ความขัดแย้งไม ่ ่ เพียงแต่จะเป็ นพลัง ทางบวกต่อการเสริมสร้างผลการดําเนินงานภายในองค์การเท่านั้น แต่ความขัดแย้งบางอยางเป็ น ่ เรื่องที่จําเป็ นต่อองค์การเพื่อการดําเนินงานอยางมีประสิทธิภาพ ่ มุมมองสมัยเดิม (Traditional View) มุมมองสมัยเดิมสันนิษฐานวาความขัดแย้งจะไม ่ ่ดีและมีผลกระทบทางลบต่อองค์การอยูเสมอ ความ่ ขัดแย้งจะกลายเป็ นคําที่มีความหมายเหมือนกบความรุนแรง การทํา ั ลาย และการไร้เหตุผล เนื่องจาก ความขัดแย้งจะท าให้เสียหาย ฉะนั้นจึงควรหลีกเลี่ยง ผู้บริหารมีความรับผิดชอบที่จะต้องกาํจัด ความขัดแย้งขององค์การ มุมมองสมัยเดิมนี้จะครอบงําข้อเขียนทางการบริหารในระหวางศตวรรษที่ ่ สิบเกา และเรื่อยมาจนกระทั ้ งกลางปี 248่ มุมมองมนุษย์สัมพันธ์ (Human Relations View) มุมมองมนุษย์สัมพันธ์ยืนยันวาความขัดแย้งจะเก ่ ิดขึ้นตามธรรมชาติและหลีกเลี่ยงไม่ได้อยางหนึ่ง ่ ภายในองค์การ เนื่องจากความขัดแย้งไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ มุมมอง มนุษย์สัมพันธ์จะสนับสนุน
54 การยอมรับความขัดแย้ง พวกเขาอธิบายเหตุผลการมีอยูของความขัดแย้งด้วยการยืนยันว ่าความ่ ขัดแย้งไม่สามารถถูกกาํจัดได้ และความขัดแย้งอาจจะมีประโยชน์ต่อองค์การภายในบางเวลาได้ มุมมองมนุษย์สัมพันธ์จะครอบงําแนวความคิดของความขัดแย้งในปลายปี 2483 จนถึงปี 2513 มุมมองสมัยใหม่ (Contemporary View) ในขณะที่มุมมองมนุษย์สัมพันธ์จะยอมรับความขัดแย้งมุมมองสมัยใหม่จะสนับสนุนความขัดแย้ง บนรากฐานที่วาองค์การที่มีความสามัคคี ความสงบสุข ความเงียบสงบ และความร ่ ่วมมือจะ กลายเป็ นเฉื่อยชา อยูเฉย และไม ่ ่ตอบสนองความต้องการเพื่อเปลี่ยนแปลงและการคิดค้นสิ่งใหม่ ดังนั้นมุมมองสมัยใหม่จะสนับสนุนให้ผู้บริหารรักษาความขัดแย้งไว้ให้ตํ่าาสุด เพียงพอที่จะทําให้ องค์การเจริญเติบโตและสร้างสรรค มุมมองความขัดแย้ง ประการแรก แม้วาผลติดตามมาทางลบของความขัดแย้งจะเสียหายเราจะมีประโยชน์บางอย ่ างที่ ่ ได้รับจากความขัดแย้งด้วย ความขัดแย้งสามารถเป็ นตัวเร่งของการเปลี่ยนแปลงได้ มีพลัง ความสามารถกดดันให้องค์การพิจารณาเป้าหมายของบริษัท ประการที่สอง บางครั้งการห้ามความ ขัดแย้งทุกอยางจะนํา ่ ไปสู่ผลผลิตตามมาทางลบต่อไปได้ บุคคลเริ่มต้นแกล้งทําลายระหวางก่นอยัาง่ แอบแฝงแทนที่จะเผชิญหน้าระหวางก่ นโดยตรงประการที่สาม ความขัดแย้งจะถูกมองว ั าหลีกเลี่ยง ่ ไม่ได้แทนที่จะหลีกเลี่ยงได้ผลิตภัณฑ์และบริการของบริษัทส่วนใหญ่จะซับซ้อนและต้องการให้ กลุ่มที่แตกต่างกนทํา ั งานด้วยกนอยั างใกล้ชิด ่ มุมมองเกี่ยวกับคววามขัดแย้งสมัยเดิมและสมัยปัจจุบัน มุมมองสมัยเดิม ความขัดแย้งเป็ นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ความขัดแย้งเกิดจากความผิดพลาดของการออกแบบและการ บริหารองค์การความขัดแย้งทําลายความสามัคคีขององค์การและทําให้เกิดผลเสียกบผลการั
55 ปฏิบัติงาน หน้าที่ของผู้บริหารคือการขจัดความขัดแย้งการขจัดความขัดแย้งทําให้ผลการปฏิบัติงาน ดีขึ้น มุมมองสมัยปัจจุบัน ความขัดแย้งเป็ นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ความขัดแย้งเกิดจากความผิดพลาดของการออกแบบและการ บริหารองค์การความขัดแย้งทําลายความสามัคคีขององค์การและทําให้เกิดผลเสียกบผลกาัร ปฏิบัติงาน หน้าที่ของผู้บริหารคือการขจัดความขัดแย้งการขจัดความขัดแย้งทําให้ผลการปฏิบัติงาน ดีขึ้น ความขัดแย้งเป็ นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ความขัดแย้งเกิดจากสาเหตุหลายอยางรวมทั ่้ งโครงสร้าง ขององค์การความแตกต่างของเป้าหมายที่ไม่อาจจะ หลีกเลี่ยงได้ ความแตกต่างของการรับรู้และ ค่านิยมของผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านและอื่นๆ ความขัดแย้งทําให้ผลการปฏิบัติงานดีขึ้น หน้าที่ของ ผู้บริหารคือการบริหารระดับของความขัดแย้ง และการยุติความขัดแย้งเพื่อผลการปฏิบัติงานที่ดี ขององค์การผลการปฏิบัติงานที่ดีขององค์การต้องการระดับ ของความขัดแย้งปานกลาง ความหมายของความขัดแย้ง (Definitions of Conflict) ความขัดแย้งขององค์การคือความไม่เห็นพ้องต้องกนระหวัาง่ สมาชิกหรือกลุ่มขององค์การสองคน หรือมากกวา เก่ ิดขึ้นจากข้อเท็จจริงเกี่ ยวกบวั าพวกเขาต้องมีส ่ ่วนร่วมในทรัพยากรที่จํากดหรือ ังาน ต่างๆ และหรือ พวกเขามีความแตกต่างทางด้านสถานภาพ เป้าหมาย ค่านิยม หรือการรับรู้ สมาชิก ขององค์การ หรือแผนกงานที่ไม่เห็นพ้องต้องกน จะพยายามแสดงทัศนะของพวกเขาให้เด ั ่นกวา่ บุคคลอื่น ประเภทของความขัดแย้ง (Types of Conflict) มี5ข้อคือ 1.ความขัดแย้งภายในบุคคล (Intrapersonal Conflict) 2.ความขัดแย้งระหวางบุคคล ( ่ Interpersonal Conflict) 3.ความขัดแย้งระหวางบุคคลและกลุ่ ่ม (Personal and Group Conflict)
56 4.ความขัดแย้งระหวางกลุ่ ่ม (Intergroup Conflict) 5.ความขัดแย้งระหวางองค์การ ่ (Interorganizational Conflict) สาเหตุของความขัดแย้ง (Cause of Conflict) 1.การจัดสรรทรัพยากร (Allocation of Resources) 2.ความแตกต่างของเป้าหมาย (Target Differences) 3.การขึ้นอยูระหว่างก่ นของงาน ( ั Relationship Among the Jobs) 4.ระบบรางวัลที่ขัดแย้งกน ( ั Reward system Conflict 5.ความแตกต่างของค่านิยมและการรับรู้ (Difference of Values and Perceptions) กระบวนการของความขัดแย้ง (Conflict Process) 1. ความขัดแย้งที่ซ้อนเร้น (Latent Conflict) 2.ความขัดแย้งที่รับรู้ (Perceived Conflict) 3.ความขัดแย้งที่รู้สึก (Felt Conflict) 4.ความขัดแย้งที่เปิ ดเผย (Manifest Conflict) 5.ผลภายหลังของความขัดแย้ง (Conflict Aftermath) วิธีการบริหารความขัดแย้ง (Method of Conflict Management) 1.การบริหารความขัดแย้งที่ระดับบุคคล (Conflict Management at the Personal Level) 2.การบริหารความขัดแย้งที่ระดับกลุ่ม (Conflict Management at the Group Level) 3.การบริหารความขัดแย้งที่ระดับองค์การ (Conflict Management at the Organization Level) รูปแบบของการบริหารความขัดแย้ง วิธีการกระตุ้นความขัดแย้ง (Methods of Stimulating Conflict)
57 1.การส่งเสริมการแข่งขัน (Promoting the Competition) การให้โบนัส ผลตอบแทนแบบจูงใจ และ คํายกยองผลการปฏิบัติงานที่ดีเด ่ ่น 2.การเลือกผู้บริหารที่เหมาะสม (Selecting the Suitable Executives) กลุ่มงานบางกลุ่มอาจจะเป็ น กลุ่มที่ไม่ค่อยจะมีปฏิกิริยาอะไรเลย เพราะวาผู้ ่ บริหารของพวกเขาค่อนข้างจะเผด็จการมาก จนเกินไป วิธีลดความขัดแย้ง (Methods of Reducing Conflict) วิธีการยุติความขัดแย้ง (Methods of Stopping conflict) 3.การใช้บุคคลภายนอก (Using the Outside Person) วิธีการปรับปรุงแผนกงานหรือองค์การที่เฉื่อย ชาที่ใช้กนอยูั ่เสมอ 4.การจัดโครงสร้างขององค์การใหม่ (Reorganizing) การแบ่งทีมงานและแผนกงานใหม่ๆ เพื่อทํา ให้ทีมงานและแผนกงานมีสมาชิกหรือความรับผิดชอบใหม่จะทําให้เกิดระยะของความไม่แน่นอน และการปรับตัว วิธีลดความขัดแย้ง (Methods of Reducing Conflict) ผู้บริหารส่วนใหญ่จะให้ความสําคัญกบการลดความขัดแย้งมากกว ัา่ การกระตุ้นความขัดแย้ง ใน ส่วนต่อไปนี้เราจะพิจารณาถึงวิธีการลดความรู้สึก ที่เป็ นศัตรูที่สิบเนื่องมาจากความขัดแย้ง 1.พวกเขาได้ให้ข้อมูลที่แสดงความเป็ นไมตรีของกลุ่มอื่นกบแตั ่ละกลุ่ม แต่อยางไรก ่ ตาม ข้อ ็ มูล เหล่านี้ไม่สามารถเข้ากนได้ก ั บความรู้สึกในทางลบที่ ัเกิดจากความขัดแย้ง 2.พวกเขาจะเพิ่ มการติดต่อทางด้านสังคมระหวางกลุ่ ่ม โดยให้กลุ่ม รับประทานอาหารและดู ภาพยนตร์ร่วมกน แตั ่ความขัดแย้งกบเลวลงไปอีกเมื่อ ักลุ่มคู่แข่งขันได้ท าการระหวางก่นั
58 วิธีสองอย่างที่ประสบความสําเร็จสําหรับลดความขัดแย้งวิธีการแรก นักวิจัยจะใช้เป้าหมายที่กลุ่ม ทั้ งสองยอมรับ ทดแทนเป้าหมายของการแข่งขันที่ทําให้พวกเขาแยกจากกนั วิธีการที่สอง คือ การ ทําให้กลุ่มเป็ นอันหนึ่งอันเดียวกนเพื่อ ั เอาชนะปัญหาร่วมกนั วิธีการยุติความขัดแย้ง (Methods of Stopping conflict) 1.การใช้อํานาจและการระงับ (Dominance and Suppression) การบังคับ (Forcing) การไกล่เกลี่ย (Smoothing) การหลีกเลี่ยง (Avoidance) การใช้เสียงส่วนใหญ่ (Majority Rule) 2.การประนีประนอม (Compromise) รูปแบบของการประนีประนอมได้แก่ การใช้ผู้ตัดสิน ฝ่ ายที่ขัดแย้งต้องยอมรับการตัดสินของบุคคล ที่สาม การใช้กฎในกรณีที่คู่แข่งขันไม่สามารถหาทางออกได้ ตกลงปฏิบัติตามกฎ และปล่อยให้กฎ ตัดสินผลลัพธ์ของความขัดแย้ง และการให้สินบนโดยที่ฝ่ายหนึ่งฝ่ ายใดยอมรับผลตอบแทน บางอยาง เพื่อแลกเปลี่ยนก ่ บการยุติของ ั ความขัดแย้ง 3.การแกปัญหาร ้ ่วมกน ( ั Integrative Problem Solving) วิธีการยุติความขัดแย้งมี 2แบบ คือ {ตามวิธีการของความเห็นสอดคล้อง ฝ่ ายที่ขัดแย้งจะ ประชุม ร่วมกนเพื่อหาผลลัพธ์ที่ดีที่สุดของปัญหาพวกเขา แทนที่จะ ั เป็ นการเอาชนะฝ่ ายใดฝ่ ายหนึ่ง ความเห็นสอดคล้องของกลุ่มมักจะ ทําให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีกวาผลลัพธ์ของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง ่ {เป้ า หมายระดับสูงสามารถใช้เป็ นวิธีการลดความขัดแย้งที่ มีประสิทธิภาพได้ เทคนิคในการแกปัญหาความขัดแย้ง ( ้ Conflict Resolution Techniques) 1.การแกปัญหา ( ้ Problem solving) 2.การวางจุดหมายร่วมกนั (Superodinate goals) 3.การขยายตัว ของทรัพยากร (Expansion of resources) 4.การหลีกเลี่ยง (Avoidance) 5.การท าให้ราบรื่นหรือการไกล่เกลี่ย (Smoothing) 6. การประนีประนอม (Compromise)
59 7.การใช้ คําสัง่ ที่มีสิทธิอํานาจ (Authoritative command) 8.การเปลี่ยนแปลงตัวแปรทางมนุษย์ (Altering in human variables) 9.การเปลี่ยนแปลงตัวแปรทางโครงสร้าง (Altering the structure variables) หน่วยที่ 11 การควบคุม Controlling ความหมายของการควบคุม (Definition of Controlling) ในการบริหารงานตั้ งแต่ การวางแผน การ จัดองค์การ การจัดคนเข้าทํางาน ถ้าหากวามิได้มีการ ่ บริหารงานที่ดีแล้ว กยากที่จะให้งานสํา ็ เร็จตาม วัตถุประสงค์ได้ ฉะนั้น จึงจําเป็ นต้องวางมาตรการให้การ ดําเนินงานตามเป้าหมาย โดยการกาํหนด มาตรฐานเพื่อ ป้องกนการผิดพลาดในการปฏิบัติงาน ซึ่งได้แก ั ่ การควบคุม นันเอง่ การควบคุม คือ กระบวนการติดต่อ ตรวจสอบและประเมินลการปฏิบัติงานใน ส่วนต่างๆ ของ องค์การเพื่อให้ผลการ ปฏิบัติงานที่เกิดขึ้นเป็ นไปตามมาตรฐาน หรือเป้าหมายที่กาํหนดไว้ วัตถุประสงค์ของการควบคุม (Objective of Controlling) 1.งานที่ได้มอบหมายให้ไปปฏิบัติจัดทําดําเนิน ไปตามแผนที่กาํหนดไว้หรือไม่ทั้ งนี้เพื่อเพิ่ ม ประสิทธิภาพ ในการทํางาน และหาทางลดต้นทุนให้ตํ่าลง 2.วิธีปฏิบัติงานดําเนินไปตามหลักการที่ดีหรือไม่ เพียงไร 3.เพื่อวัดงานต่างๆ ที่กาํลังปฏิบัติอยู เพื่อตรวจสอบ ่ความกาวหน้าของงานว ้ ามีเพียงใด ่ 4.มีอุปสรรคในการปฏิบัติงานประการใด เมื่อใด เพียงไร 5.ผลงานถูกต้องและคุณภาพถึงมาตรฐานตามที่กาํหนดไว้หรือไม่ 6.เพื่อติดตามผลงานและให้คําแนะนํา เมื่อมีอุปสรรคและ ป้องกนการสูญเสียแรงงานโดยเปล ั ่า ประโยชน์ รวมทั้ งเพื่อจัดความ สมดุลในแผนกงานกลุ่มต่างๆ 7.เพื่อบํารุงขวัญผู้ปฏิบัติงาน เพราะการควบคุมช่วยให้ทราบ วาการปฏิ ่ บัติงานของผู้นั้นสูงหรือตํ่า กวามาตรฐานเพียงใด ่
60 กระบวนการการควบคุม (Controlling Process) 1.การกาํหนดมาตรฐานและวีการวัดผลการปฏิบัติงาน 2.การวัดผลการปฏิบัติงานที่เกิดขึ้นจริง 3.การเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานกบมาตรฐาน และั แปลความหมายของข้อแตกต่างใดๆ ที่เกิดขึ้น 4. การแกไข้ ขั้นตอนต่างๆ ของกระบวนการควบคุม (Steps of Controlling Process) ขั้นตอนแรกคือ การกาํหนดมาตรฐานและวิธีการวัดผลการปฏิบัติงาน ขั้ นตอนนี้เก ี่ยวข้องกบั มาตรฐานและวิธีการวัดทุกๆ สิ่ง ตั้ งแต่เป้าหมายของการขายและการผลิตไปจนกระทังถึงบันทึก ่ การ ทํางานของคนงาน และบันทึกการรักษาความ ปลอดภัย ขั้นตอนที่สองคือ การวัดผลการปฏิบัติงาน เหมือนกบทุกๆ ด้านของการควบคุมการวัดผล ัการ ปฏิบัติงานเป็ นกระบวนการต่อเนื่องและกระทําซํ้ ากน โดยที่ ั ความถี่ขึ้นอยูก่ บประเภท ัของกิจกรรม ที่ถูกวัด ขั้นตอนที่สาม คือ ผลการปฏิบัติงานเป็ นไป ตามมาตรฐานหรือไม่ ขั้ นตอนนี้อาจจะเป็ นขั้ นตอน ที่ ง่ายที่สุดของกระบวนการควบคุม ความซับซ้อน ต่างๆ ถูกแกไขในสองขั ้ ้ นตอนแรกแล้วในขณะที่ เป็ น เรื่องของการเปรียบเทียบระหวางผลที่เก ่ ิดขึ้นที่วัดได้กบเป้าหมายหรือมาตรฐานที่ก ัาํหนดไว้ ล่วงหน้า ขั้ นตอนสุดท้าย คือ การแกไข ถ้าหากว ้ า่ ผลการปฏิบัติงานตํ่ากวามาตรฐาน และการ่ วิเคราะห์ ชี้ให้เห็นวาต้องมีการแก ่ ไขแล้ว การ ้ แกไขอาจจะเก ้ ี่ยวข้องกบการเปลี่ยนแปลงด้าน ั ใดด้านหนึ่ง หรือมากกวาของการดํา ่ เนินงาน ขององค์การ อะไรบ้างที่สามารถควบคุมได้ (What can be Controlled) 1.การควบคุมการขายทางด้านปริมาณ (Quantity) 2.การควบคุมด้านคุณภาพ (Quality)
61 3.การควบคุมทางด้านเวลาที่ใช้ (Time Use) 4.การควบคุมทางด้านค่าใช้จ่าย(Cost เครื่องมือที่ใช้ในการควบคุมด้านต่างๆ (Tools of Controlling) พิจารณาถึงลักษณะของปัจจัยที่อาศัยเป็ นเครื่องมือควบคุม งานโดยสังเขป คือ 1.ปริมาณ (Quantity) 2.คุณภาพของงาน (Quality) 3.เวลา (Time) 4.ค่าใช้จ่าย (Cost) การควบคุมในด้านต่างๆ– -ควบคุมคุณภาพ (Quality Control) เพื่อให้แน่ใจวาผลผลิตที่ได้ตรงก ่บั มาตรฐานที่ก าหนดไว้ หรือ หากมีข้อผิดพลาดกจะได้แก ็ ไขทันที เพื่อให้ ้ คุณภาพที่ดีที่สุด -ควบคุมการผลิต (Production Control) เพื่อให้การดําเนินการผลิตได้ประสิทธิภาพสูง และส่งมอบ สินค้าให้ตามเวลาที่กาํหนด -ควบคุมงานขาย หรือควบคุมต้นทุน ในการขาย (Cost Control) หมายถึง การควบคุมปริมาณขาย การปฏิบัติงาน และค่าใช้จ่ายในการขายต่างๆ ประเภทของการควบคุม (Types of Controlling) เราจะมีวิธีการควบคุมอยูสามประเภท ที่สามารถแยกความ ่แตกต่างบนพื้ นฐานของเวลา หรือการ ควบคุมเหล่านี้ได้ถูกประยุกต์ ณ ที่ไหน ภายในกระบวนการควบคุมที่ถูกกาํหนดไว้ ก่อนหน้า ระหวาง่ และภายหลังการกระทําเพื่อการควบคุมการดําเนินงานและการบรรลุเป้าหมายขององค์การ 1.การควบคุมเบื้องต้น (Preliminary Control) 2.การควบคุมระหวางการด าเนินงาน ( ่ Concurrent Control) 3.การควบคุมภายหลังการกระท า (Post-Action Control) คุณลักษณะของกระบวนการควบคุมที่มีประสิทธิภาพ (Characteristics of an Efficient Controlling System) 1.ความถูกต้องของข้อมูลเกี่ ยวกบผลกั ารปฏิบัติงาน (The Right Data about the Result of Performance)
62 2.การทันเวลา (On Time) 3.การมองเห็นและเข้าใจได้ (Vision and Understanding) 4.การมีจุดมุ่งอยูที่จุดสํา ่ คัญของการควบคุม (Attention to the Importance of Controlling) 5.ความคล่องตัว (Flexibility) 6.ความประหยัด (Economics) 7.ความเป็ นจริงทางด้านองค์การ (The Facts of the Organization) 8.ระบบการควบคุมต้องเป็ นที่ยอมรับของสมาชิกขององค์การ (Controlling System must be Accepted by the Members of the Organization) ประโยชน์ของการควบคุม (Benefits of Controlling) 1.เพื่อให้ทราบวางานที่ทํา ่ นั้น σ เป็ นไปตามแผนที่กาํหนดไว้หรือไม่σ กาวหน้าไปแล้วเพียงใด ้ σ มีการแกไขอุปสรรคหรือข้อขัดข้องต ้ ่างๆ เพียงใดหรือไม่σ วิธีการที่ใช้เป็ นวิธีการที่ดีที่สุด หรือไม่σ ได้ผลงานตามมาตรฐานที่กาํหนดไว้หรือไม่σ มีการใช้ทรัพยากรต่างๆ อยางมี ่ ประสิทธิภาพหรือไม่σ ประหยัดหรือไม่ 2.เพื่อทราบผลของการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา 3.เป็ นการฝึ กฝนและสร้างคนให้มีโอกาส กาวหน้า เป็ นผู้บังคับบัญชาในโอกาสต ้ ่อไป 4.เป็ นแนวทางในการพิจารณาความดีความชอบ 5.เป็นการบํารุงขวัญของผู้ใต้บังคับบัญชา 6.ช่วยลดอุบัติเหตุในการปฏิบัติงานให้น้อยลง 7.เพื่อกระตุ้นให้งานกาวหน้าขึ ้ ้น 8. ฝึ กฝนให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้ปฏิบัติงานจริงๆ
63 หน่วยการเรียนที่12 สัมมนาการจัดการ INTRODUCTION S = Specialized E= Exchange Knowledge M= Most interesting Iss e Most interesting Iss u e I = Identification To pic N= Neatly Work A= Amount of Information = Amount of Information R= ResearchSupport สัมมนาคือ…. การประชุม (Meeting) แบบหนึ่งใน หลายรูปแบบ สัมมนาแปลวา่ร่วมใจ (Meeting of minds) (Meeting of minds) สัมมนาเป็นการประชุม ร่วมกนขบปั ั ญหาโดยอาศัยการค้นคว้าเป็ น หลักฐาน สัมมนา (Seminar) สําหรับความหมายของการประชุม สัมมนา คือการประชุมของกลุ่มคน เพื่อถ่ายทอดความรู้ แลกเปลี่ยนองค์ความรู้ ฝึ กฝนทักษะ หาแนวทางการแกปัญหา และแนวทางการปฏิบัติในเรื่อง ้ เดียวกน โดยผู้เข้าร ั ่วมประชุม สัมมนาสามารถแสดงความคิดเห็น ซักถาม และขอคําแนะนําใน หัวข้อนั้นๆ ได้อยางเป็ นอิสระ โดยมีจุดประสงค์เพื่อให้ได้แนวทางการปฏิบัติที่เหมาะสม ตาม ่ จุดประสงค์ในการจัดประชุม สัมมนา ดังนั้นการประชุมสัมมนามีความสําคัญดังนี้ • การประชุม สัมมนาช่วยให้การทํางานมีประสิทธิภาพ ตรงตามวัตถุประสงค์ และได้รับการ ยอมรับมากขึ้น เนื่องจากผานการระดมความคิดจากผู้ที่เก ่ ี่ยวข้องกบหัวข้อการประชุม ั
64 • การประชุม สัมมนาเป็ นหนึ่งในกรรมวิธีระดมความคิดของคนภายในองค์กรที่มี ประสิทธิภาพ ซึ่งทําให้การสรุปแนวทางและแกปัญหาเรื่องต ้ ่างๆ เป็ นไปในทิศทางเดียวกนั มากขึ้น • การประชุม สัมมนา ช่วยให้การสื่อสารภายในองค์กรมีความรวดเร็วที่สุด และเป็ นไปใน ทิศทางเดียวกนเพราะผั านการตกผลึกความคิดจากทุกคนในที่ประชุมเรียบร้อ ่ ยแล้ว • การประชุม สัมมนาเป็ นเครื่องมือในการถ่ายทอดความรู้จากบุคคลที่มีประสบการณ์ไปยัง คนกลุ่มใหญ่ได้ง่ายและรวดเร็ว ด้วยชุดความรู้เดียวกน ลดข้อผิดพลาดจากการสื่อสารภายใน ั องค์กร จุดมุ่งหมายของการจัดหมายของการจดสัมมนา υ เพื่อการศึกษาและเรียนรู้ประเด็นต่างๆ ของปัญหาในอันที่จะ นําไปสู่การแกปั้ ญหา υ เพื่อค้นคว้าหาคําตอบข้อเสนอแนะหรือหาข้อเสนอแนะนําไปสู่การแกปัญหา ้ 5 ประโยชน์ของการจัดอบรมสัมมนา การพัฒนาศักยภาพของบุคลากร และช่วยให้องค์กรมีโอกาสที่จะเติบโตได้ดีขึ้นกคือ การจัดงาน ็ สัมมนา หรือการจัดอบรมเวิร์คช็อปให้กบพนักงานในองค์กร ั เพื่อเป็ นการเพิ่ มความรู้ และพัฒนาสิ่งใหม่ๆ ให้กบพนักงานดียิ ั งขึ ่ ้นไป 5 ประโยชน์ของการจัดอบรมสัมมนา 1.ได้ร่วมแชร์ไอเดียใหม่ๆ เก ี่ ยวกบการการพัฒนาองค์กร ยิ ั งถ้าได้วิทยากรที่มีความรู้ ่กจะได้ ็ ประโยชน์สูงสุดจากการจัดงานด้วยเช่นกนั 2.สร้างความสามัคคีในองค์กร การเช่าห้องประชุม เพื่อจัดงานสัมมนาช่วยให้บุคลากรในองค์กร ได้ มีความใกล้ชิดสนิทสนมกนมากขึ ั้นร่วมงานกนได้ดี ั ความกาวหน้าขององค์กรก ้ จะดียิ ็ งขึ ่ ้น 3.สร้างประสบการณ์ใหม่ๆ การเช่าห้องประชุม จัดงานสัมมนา หรือจัดอบรมเวิร์คช็อปสิ่งใหม่ๆ
65 ให้กบพนักงานอย ัางต่ ่อเนื่องจะช่วยให้พนักงานมีไอเดีย มีประสบการณ์ที่กว้างขวางมากขึ้น สามารถที่จะเอาความรู้เหล่านั้นมาต่อยอดในการทํางานได้ด้วย 4.แกไขปัญหาร ้ ่วมกน การจัดงานสัมมนาให้ก ั บพนักงานในบริษัทจะเป็ นการแก ั ปัญห ้ าได้อยางดี ใน ่ การหารือ และระดมความคิดเกี่ ยวกบปัญหาต ั ่าง ๆ ที่กาลังเผชิญอยู ํ เพราะปัญหาบางอย ่ างบางเรื่อง จะต้องอาศัยความคิดของหลายๆ คน ่ 5.พัฒนาศักยภาพบุคลากร องค์กรที่มีการพัฒนาอยางต่ ่อเนื่อง และเติบโตเร็วมักจะมีการเช่าห้อง ประชุม เพื่อจัดงานสัมมนาให้กบบุคลาักร เพื่อพัฒนาศักยภาพในด้านต่าง ๆ ของแต่ละคนออกมา องค์ประกอบโดยภาพรวมของการสมมนา ประกอบโดยภาพรวมของการสัมมนา 1. ผู้ดําเนินการสัมมนา 2. วิทยากร 3. ผู้เข้าร่วมสัมมนา รูปแบบวิธีการจัดสัมมนา => การบรรยาย (Lecture of speech) => การอภิปรายทัว่ ไป (Forum) => การอภิปรายแบบกลุ่มยอย่ (Group Discussion) => การปฏิบัติการ(Workshop) => การสังเกตการณ์ (Observation) => การสาธิต (Demonstration) => การพบปะสนทนา (Session) => การศึกษานอกสถานที่ดูงาน => การระดมความคิด (Brainstorming)
66 ขั้ นตอนการสัมมนา 1.นําหัวข้อเรื่องมาสัมมนา 2.ประชุมแบบบรรยายหรืออภิปราย 3.แบ่งกลุ่มยอย่ร่วมกนอภิ ั ปราย 4.ประเมินผลการจัดสัมมนา 5.สรุปรายงานผล ลักษณะทั่วไปของการสัมมนา -คล้ายกบการประชุม ั -มีการยืดหยุนตามความเหมาะสม่ -เป็ นองค์ความรู้และปัญหาทางวิชาการ -เป็ นกระบวนการรวมผู้ที่สนใจในความรู้ทางวชาการ ที่มีระดับใกล้เคียงกนหั รือแตกต่างกนัมา สร้างสรรค์คองค์ความรู้ใหม่ -อาศัยหลักกระบวนการกลุ่ม (Group Dynamic หรือ Group Process) -เป็นกิจกรรมที่เร่งเร้าให้ผู้เข้าร่วมกิจกรรมที่เร่งเร้าให้ผู้เข้าร่วมสัมมนามความกระตื้อรื้อร้น -มีโอกาสพูดคุยโตตอบซักถาม แสดงความคิดเห็นต่อกนทุักคน -ได้พัฒนาทักษะการพูด การฟังการคิด และการนําเสนอความเชื่อความคิดและความรู้อื่นๆ ตลอดจนการเขียนรายงาน เป็ นต้น
67 องค์ประกอบของสัมมนา หัวข้อเรื่อง (Topic) υบทนํา(Introduction) υการทบทวนวรรณกรรมที่เก ี่ ยวข้อง (Literature Review) υสรุปผลการทดลองและสรุปผลการทดลองและวิจารณ์(C l i d (Conclusion and Discussion) υเอกสารอ้างอิง (Reference) ขั้ นตอนต่างๆ ของการสัมมนา แบ่งเป็น 3ระยะคือ1. ระยะจัดเตรียม 2. ระยะดําเนินงาน 3. ระยะติดตามผล การใช้ภาษา ในการเขียนรายงาน ข้อควรพึ่งระวัง υ ความถูกต้อง υ ความรัดกุม υ ความต่อเนื่อง υ ความกลมกลื่น υ การเน้นความสําคัญ υ ความง่ายของคําหรือประโยค υ ภาษาที่ใช้ในรายงาน พึ่งหลีกเลี่ยงการใช้ภาษาถิ่ น ภาษาแสลงและไม่ควรใช้อักษรยอในรายงาน ่
68 หน่วยการเรียนท 13การเปลี่ยนแปลงภาวะผ้นําู ภาวะผู้นําเชิงกลยุทธ์ -ลักษณะของภาวะผู้นําเชิงกลยุทธ์ -ความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรม -ลักษณะขององค์การนวัตกรรม ลักษณะของภาวะผู้นําเชิงกลยุทธ์ 4 ข้อคือ ภาวะผู้นําเชิงกลยุทธ์ตามแนวคิดของ เซงเก (Senge, 1990 อ้างถึงใน เกศรา สิทธิแกว ้, 2558, น. 51) ได้บรรยายถึงภาวะผู้น าแบบใหม่ในฐานะผู้สร้างวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์วาคนที่จะ ่กาวไปสู ้ ่ความเป็ น เลิศได้นั้นจะต้องมี1) วิสัยทัศน์ส่วนตน คือ มีจุดมุ่งหมาย มีความหวังที่จะไปอยางใดอย ่ างหนึ่งใน ่ อนาคต 2) มีแรงมุ่งมันใฝ่ ดี คือ มีวิสัยทัศน์แล้วก ่ ต้องมีแรงมุ ็ ่งมันที่ ่ จะลงมือทํากิจทั้ งปวงให้บรรลุต่อ ผลสําเร็จ3) ความมุ่งมันฝึ กฝน ให้เก ่ิดความชํานาญ 4) ความคิดวิเคราะห์สิ่งใดๆ ด้วยเหตุด้วยผล ภาวะผู้นําเชิงกลยุทธ์ตามแนวคิดของ ดูบริน (DuBrin, 1998 อ้างถึงใน ณัฐนันท์ทรเอี่ยมแทน, 2559, น. 22 - 23) ได้ศึกษาองค์ประกอบของภาวะผู้น าเชิงกลยุทธ์5 องค์ประกอบ คือ1) ผู้นําที่มีความคิด ความเข้าใจระดับสูง 2) ความสามารถในการนําปัจจัยนําเข้าต่าง ๆ มากาํหนดกลยุทธ์3) การมีความ คาดหวังและการสร้างโอกาสสําหรับอนาคต 4) วิธีการคิดเชิงปฏิวัติ5) การกาํหนดวิสัยทัศน์ ผู้นําเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ ควรมีคุณลักษณะ 6 ประการ คือ 1) การกาํหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์ 2) การใช้ประโยชน์ความสามารถแกน 3) การสร้างวัฒนธรรมองค์การที่มีประสิทธิภาพ 4) การสร้างระบบการควบคุมที่มีประสิทธิภาพ
69 5) การพัฒนาทัพยากรมนุษย์ 6) การรักษาจริยธรรมทางธุรกิจ คุณลักษณะเฉพาะเชิง พฤติกรรม และแนวทางการปฏิบัติ ดังนี้ 1) ผู้นําที่มีความคิดความเข้าใจในระดับสูง 2) ความสามารถในการนําปัจจัย นําเข้าต่างๆ มากาํหนดกลยุทธ์ 3) การมีความคาดหวังและการสร้างโอกาสสําหรับอนาคต 4) วิธีการคิดเชิงปฏิวัติ 5) การกาํหนดวิสัยทัศน์ การเปลี่ยนแปลงองค์การมี5 ข้อคือ -ผู้นําการเปลี่ยนแปลง -โมเดลภาวะผู้นําการเปลี่ยนแปลง -การเปลี่ยนแปลงเชิงปฏิรูปและการเปลี่ยนแปลงที่เพิ่ มขึ้น -แรงผลักดันและเป้าหมายในการเปลี่ยนแปลง -ศักยภาพในการเปลี่ยนแปลง การนําการเปลี่ยนแปลงตามที่ได้วางแผนไว้มี4 ข้อ -ช่วงของการเปลี่ยนแปลง ตามแผนที่ตามแผนที่วางไว้ -กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลง -การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง -ความท้าท้ายจากเทคโนโลยี ช่วงของการเปลี่ยนแปลงตามแผนที่วางไว้( Phases of planned change) υ ช่วงของการเปลี่ยนแปลงหรือละลาย พฤตกรรม υ ขั้ นการเปลี่ยนแปลง υ ขั้ นการเปลี่ยนแปลงใหม่หรือการเสริมแรง การเสริมแรง พฤติกรรมใหม่ กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลง
70 -กลยุทธ์การใช้อํานาจบังคับ -กลยุทธ์การจูงใจด้านเหตุผล -กลยุทธ์การใช้อํานาจร่วมกนั การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง คือภาวะที่คนหรือกลุ่มคนมองหรือรับรู้ (perceive) สถานะของการเปลี่ยนแปลง วาเป็ นภาวะคุกคาม ่ (threat) ต่อตน แล้วดื้อดึง ขัดขวาง การเปลี่ยนแปลง ภาวะคุกคามนั้นอาจถูกมองวาใหญ ่ ่โตเกิน จริง กได้ หรืออาจถูกมองว ็ ามีอยู ่ ทั ่้ ง ๆที่ไม่ได้มีอยูจริงก ่ ็ได้ การต่อต้านอาจมีได้หลายรูปแบบ รวมถึงการ ดื้อเงียบ การพัฒนาองค์การ -เป้าหมายการพัฒนาองค์การ -วิธีการพัฒนาองค์การให้ทํางานได้ -การแทรกแซงในการพัฒนาองค์การ ผลลัพธ์ของความตึงเครียด -ความเครียดที่มีผลกระทบ -ร่างกาย -จิตใจ -พฤติกรรม กลยุทธ์การบริหารความตึงเครียด -วิธีการในระดับบุคคล -วิธีการในระดับบุคคลองค์การ
71 หน่วยการเรียนร้ที่ ู 14 องค์การแห่งอนาคต และเทคนิคการจัดการสมัยใหม่ องค์การไม่วาจะมีขนาด ประเภท หรือสถานที่ตั ่้ งอยางไร จําเป็ นต้องมีการจัดการที่ดี ซึ่งการจัดการที่ ่ ดี เป็ นจุดเริ่มต้นของการดําเนินงานขององค์การ การเติบโตและการดํารงอยูต่ ่อไปขององค์การ โดยเฉพาะอยางยิ ่ งองค์การในยุคศตวรรษที่ ่ 21 ซึ่งต้องเผชิญกบปัจจัยแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลง ั อยางรวดเร็ว ไม ่ ่วาจะเป็ นด้านสังคม เศรษฐก ่ ิจ โลกาภิวัตน์ และเทคโนโลยี ทําให้องค์การต้องมี แนวทางในการจัดการที่ทันสมัยเพื่อรับมือกบการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วนี ั้ เพื่อให้เข้าใจ แนวคิด เก ี่ ยวกบการจัดการสมัยใหม ั ่ ในบทนี้จะได้นําเสนอหัวข้อเกี่ ยวกบเรื่ององค์การสมัยใหม ั ่ ความหมาย ของการจัดการ ขบวนการจัดการ บทบาทของการจัดการ คุณสมบัติของนักบริหารที่ประสบ ความสําเร็จ องค์การสมัยใหม่ (Modern organization) การจัดการเกิดขึ้นในองค์การ และในมุมมองด้านการจัดการ องค์การหมายถึง การที่มีคนมาทํางาน ร่วมกนอยั างเป็ นระบบเพื่อให้ได้บรรลุเป้าหมายอย ่ างใดอย ่ างหนึ่ง ซึ่งองค์การมีลักษณะร ่ ่วมกนอยูั ่3 ประการ ได้แก่ 1. ทุกองค์การต้องมีวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายของตนเอง 2. ทุกองค์การต้องมีคนร่วมกนทํางาน ั 3. องค์การต้องมีการจัดโครงสร้างงานแบ่งงานหน้าที่รับผิดชอบของคนในองค์การ ตามที่กล่าวข้างต้น จะเห็นวาองค์การปัจจุบันต้องเผชิญก ่ บสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู ั ่ ตลอดเวลา ดังนั้น องค์การต้องมีการปรับเปลี่ยนอยูเสมอ แนวคิดเก ่ ี่ ยวกบัองค์การในแบบเดิมกบั องค์การสมัยใหม่กมีความแตกต ็ ่างกน เชั ่น การจัดการแบบคงเดิมกบแบบพลวัตร รูปแบบไม ั ่ ยืดหยุนก่ บแบบยืดหยุ ั น การเน้นที่ตัวงานก ่ บเน้นทักษะ การมีสถานที่ทํางานและเวลาทํางานที่เฉพาะ ั คงที่กบการทํางานได้ทุกที่ทุกเวลา องค์การแบบเดิมจะมีลักษณะการจัดการที่ ั คงเดิมไม่ค่อยมีการ เปลี่ยนแปลง ถ้าจะมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นบ้างกเป็ นในช ็ ่วงสั้น ๆ แต่องค์การปัจจุบันการ
72 เปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นอยูตลอดเวลา จะมีความคงที่บ้างเป็ นช ่ ่วงสั้น ๆ จึงมีการจัดการแบบพลวัตร สามารถปรับเปลี่ยนให้สอดรับกบการเปลี่ยนแปลงของสิ ั่งแวดล้อม ตลอดเวลาองค์การแบบเดิมมัก มีการจัดการแบบไม่ยืดหยุน่ส่วนในองค์การสมัยใหม่จะมีการจัดการที่ยืดหยุนกล่ ่าวคือใน องค์การ สมัยใหม่จะไม่ยึดติดกบแนวทางปฏิบัติอย ั างใดอย ่ างหนึ่งเท ่ ่านั้น ต้องให้มีความยืดหยุนในการ ่ ปฏิบัติ สามารถปรับเปลี่ยนได้ถ้าสถานการณ์แตกต่างไป องค์การแบบเดิมลักษณะของงานจะคงที่ พนักงานแต่ละคนจะได้รับมอบหมายงานเฉพาะ และ ทํางานในกลุ่มเดิมไม่ค่อยเปลี่ยน แต่ในองค์การสมัยใหม่พนักงานต้องเพิ่ มศักยภาพของตนที่จะ เรียนรู้และสามารถทํางานที่เกี่ยวข้องได้รอบด้าน และมีการสับเปลี่ยนหน้าที่และกลุ่มงานอยูเป็ น ่ ประจํา ตัวอยางเช่ ่น ในบริษัทผลิตรถยนต์ พนักงานในแผนกผลิต ต้องสามารถใช้งานเครื่องจักรที่ ควบคุมด้วยระบบคอมพิวเตอร์ได้ด้วย ซึ่งในคําบรรยายลักษณะงาน (job description) เดียวกนนี ั้เมื่อ 20 ปี ก่อนไม่มีการระบุไว้ ดังนั้นในองค์การสมัยใหม่จะพัฒนาบุคลากรให้เพิ่ มทักษะการทํางานได้ หลากหลายมากขึ้น และในการพิจารณาค่าตอบแทนการทํางาน (compensation) ในองค์การ สมัยใหม่มีแนวโน้มที่จะตอบแทนตามทักษะ (skill based) ยิงมีความสามารถในการทํางานหลาย่ อยางมากขึ ่้น กได้ค ็ ่าตอบแทนมากขึ้น แทนการให้ค่าตอบแทนตามลักษณะงานและหน้าที่ รับผิดชอบ (job based) องค์การแบบเดิม พนักงานจะทํางานในสถานที่ทํางานและเป็ นเวลาที่แน่นอน แต่ในองค์สมัยใหม่มี แนวโน้มที่จะให้อิสระกบพนักงานในการทํางานที่ใดก ั ได้เมื่อไรก ็ ได้ แต ็ ่ต้องได้ผลงานตามที่ กาหนด เนื่องจากปั ํ จจุบันเทคโนโลยีเอื้อให้สามารถ สื่อสารถึงกนได้แม้ทํางานคนละแห ั ่ง รวมทั้ ง ความเปลี่ยนแปลง ที่รวดเร็ว และโลกาภิวัตน์ทําให้คนต้องทํางานแข่งกบเวลามาก ขึ ั้นจนเบียดบัง เวลาส่วนตัวและครอบครัว ดังนั้นองค์การสมัยใหม่จะให้เกิดความยืดหยุนในการทํางาน ทั ่้ งเรื่อง เวลาและสถานที่ เพื่อให้สอดรับกบแนวโน้มวิถีการดําเนินชีวิตของพนักงานยุคใหม ั ่ ความหมายของการจัดการ (Defining management)
73 การจัดการ (Management) หมายถึง ขบวนการที่ทําให้งานกิจกรรมต่าง ๆ สําเร็จลงได้อยางมี ่ ประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลด้วยคนและทรัพยากรขององค์การ(Robbins and DeCenzo, 2004; Certo, 2003) ซึ่งตามความหมายนี้ องค์ประกอบที่เกี่ยวข้องกบการจัดการ ได้แก ั ่ ขบวนการ (process) ประสิทธิภาพ (efficiency) และประสิทธิผล (effectiveness) ขบวนการ (process) ในความหมายของการจัดการนี้หมายถึงหน้าที่ต่าง ๆ ด้านการจัดการได้แก่การวางแผน การจัด องค์การการโน้มนําองค์การและการควบคุม ซึ่งจะได้อธิบายละเอียดต่อไปในหัวข้อต่อไปเกี่ ยวกบั หน้าที่และขบวนการจัดการ ประสิทธิภาพ (efficiency) และประสิทธิผล (effectiveness) เป็ นเรื่องเกี่ ยวกบลักษณะของการจัดการ โดยประสิทธิภาพ หมายถึง การทํางานอย ัาง่ ถูกวิธี เป็ นการ เปรียบเทียบ ระหวางปัจจัยนําเข้า ( ่ inputs) กบผลผลิต ( ั outputs) หากเราสามารถทํางานได้ผลผลิต มากกวาในขณะที่ใช้ปัจจัยนําเข้าน้อยกว ่ า หรือ เท ่ ่ากน กัหมายความว ็ า เราทํางานได้มีประสิทธิภาพ ่ มากกวา ซึ่งปัจจัยนําเข้าในการจัดการก ่ คือ ทรัพยากรขององค์การ ได้แ ็ ก่ คน เงิน วัตถุดิบ อุปกรณ์ เครื่องจักร และทุน ทรัพยากรเหล่านี้มีจํากด และเป็ นต้นทุนในการดําเนินงานขององค์การ ดังนั ั้น การจัดการที่ดีจึงต้องพยายามทําให้มีการใช้ทรัพยากรน้อยที่สุดและให้เกิดผลผลิตมากที่สุด ประสิทธิผล (effectiveness) สําหรับประสิทธิผลในการจัดการหมายถึง การทําได้ตามเป้าหมายหรือ วัตถุประสงค์ที่กาหนดไว้ การจัดการที่มีเพียงประสิทธิภาพนั ํ้นยังไม่เพียงพอ ต้องคํานึงวา ผลผลิต ่ นั้นเป็ นไปตามเป้าหมายที่กาหนดไว้หรือไม ํ ่ ตัวอยางเช่ ่น สถาบันศึกษาที่ผลิตผู้สําเร็จการศึกษา พร้อมกนที่ละมาก ัๆ หากไม่คํานึงถึงคุณภาพการศึกษาก ็อาจจะได้แต่ประสิทธิภาพ คือใช้ทรัพยากร ในการผลิตหรือต้นทุนต่อผู้เรียน แต่อาจจะไม่ได้ประสิทธิผลในการศึกษา เป็ นต้น และในทาง กลับกนหากทํางานที่ ั ได้ประสิทธิผลอยางเดียวก ่ ไม็ ่ได้ ต้องคํานึงถึงต้นทุนและความมีประสิทธิภาพ ด้วยเช่นกนั
74 ตัวอยางเช่ ่น บริษัท Hewlett-Packard อาจจะทําตลับหมึกสีสําหรับเครื่อง Laser printer ที่มีสีเหมือน จริงและทนนานมาก กวาเดิมได้ แต ่ ่ต้องใช้เวลา แรงงาน และวัตถุดิบที่สูงขึ้นมาก ทางด้าน ประสิทธิผลออกมาดี แต่นับวาไม ่ ่มีประสิทธิภาพ เพราะต้นทุนรวมสูงขึ้นมาก เป็ นต้น ในการบริหารจัดการให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลนั้น ต้องอาศัยความเข้าใจในสาขาวิชาอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องได้แก่ ด้านมนุษย์ศาสตร์เศรษฐศาสตร์ปรัชญาการเมืองจิตวิทยาและสังคมศาสตร์ เพื่อให้เข้าใจพื้ นฐานเก ี่ ยวกบพฤติกรรมของมนุษย์ ความได้เปรียบในการแข ั ่งขัน การค้าเสรี ความ ขัดแย้ง การใช้อํานาจ และความสัมพันธ์ของมนุษย์ในสังคม กระบวนการจัดการ (Management process) ในช่วงต้นของศตวรรษที่ 20 Henri Fayol ได้เสนอไว้วา ผู้จัดการหรือผู้บริหารทุกคนต้องทํา ่ กิจกรรม เก ี่ ยวกบการจัดการ หรือที่เรียกว ั า ขบวนการจัดการ ่ 5 อยาง ได้แก ่ ่ การวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การสังการ (่commanding) การประสานงาน (coordinating) และการ ควบคุม (controlling) (เขียนยอว่า ่ POCCC) และต่อมาในช่วงกลางปี ทศวรรษ 1950 นักวิชาการจาก UCLA ได้ปรับมาเป็ นการวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การจัดการพนักงาน (staffing) การสังการ (่directing) และการควบคุม (controlling) (เขียนยอว่า ่ POSDC) ซึ่งขบวนการ จัดการ 5 ประการ (POSDC) อันหลังนี้เป็ นที่นิยมใช้เป็ นกรอบในการเขียนตํารามากวา ่ 20 ปี และ ต่อมาในช่วงหลังนี้ ได้ยอขบวนการจัดการ ่ 5 ประการนี้ เป็ นหน้าที่พื้ นฐาน 4 ประการ ได้แก่ การ วางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การโน้มนํา (leading/influencing)และการควบคุม (controlling) อยางไรก ่ ตามงานในแต ็ ่ละส่วนของขบวนการจัดการที่กล่าวข้างต้นนี้มีความสัมพันธ์ และมีผลกระทบซึ่งกนและกั น ประกอบด้วย ั การวางแผน (planning) เป็ นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกบการกั าหนดเป้าหมายขององค์การ สร้างกลยุทธ์ ํ เพื่อแนวทางในการดําเนินไปสู่เป้าหมาย และกระจายจากกลยุทธ์ไปสู่แผนระดับปฏิบัติการ โดยกล ยุทธ์และแผนในแต่ละระดับและแต่ละส่วนงานต้องสอดคล้องประสานกน เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ั ในส่วนงานของตนและเป้าหมายรวมขององค์การด้วย
75 การจัดองค์การ (Organizing) เป็ นกิจกรรมที่ทําเกี่ ยวกบการจัดโครงสร้างขององค์การ โดยพิจารณาว ั า การที่จะทําให้ ่ ได้บรรลุตาม เป้าหมายที่กาหนดไว้นั ํ้น ต้องมีงานอะไรบ้าง และงานแต่ละอยางจะสามารถจัดแบ ่ ่งกลุ่มงานได้ อยางไร มีใครบ้างเป็ นผู้รับผิดชอบในแต ่ ่ละส่วนงานนั้น และมีการรายงานบังคับบัญชาตามลําดับ ขั้ นอยางไรใครเป็ นผู้มีอํานาจในการตัดสินใจ ่ การโน้มนําพนักงาน (leading/influencing) เป็ นเรื่องเกี่ ยวกบการจัดการให้พนก ั งานทํางาน อย ั างมี ่ ประสิทธิภาพและประสิทธิผล ซึ่งต้องใช้การประสานงานการติดต่อสื่อสารที่ดี การจูงใจในการ ทํางานผู้บริหารต้องมีภาวะผู้นําที่เหมาะสม ลดความขัดแย้งและความตรึงเครียดในองค์การ เมื่อองค์การมีเป้าหมายและได้มีการวางแผนแล้วก็ทําการจัดโครงสร้างองค์การวาจ้างพนักงาน ่ ฝึ กอบรม และสร้างแรงจูงใจให้ทํางาน และเพื่อให้แน่ใจวาสิ ่่งต่าง ๆ จะดําเนินไปตามที่ควรจะเป็ น ผู้บริหารกต้องมีการควบคุมติดตามผลการปฏิบัติการ ็ และเปรียบเทียบผลงานจริงกบเป้าหมายหรือ ั มาตรฐานที่กาหนดไว้ ํหากผลงานจริงเบี่ยงเบนไปจากเป้าหมายกต้องทําการปรับให้เป็ น ็ ไปตาม เป้าหมาย ซึ่งขบวนการติดตามประเมินผลเปรียบเทียบและแกไขนี ้ ้กคือ ขบวนการควบคุม ็ บทบาทของการจัดการ (Managerial roles) เมื่อกล่าวถึงหน้าที่ที่เกี่ ยวกบการจัดการในองค์การมักมุ ั ่งไปที่หน้าที่ต่าง ๆ ในขบวนการจัดการ 4 ประการ (การวางแผน การจัดองค์การ การโน้มนํา และการควบคุม) ดังที่กล่าวข้างต้น ซึ่งผู้บริหาร แต่ละคนให้ความสําคัญและเวลาในการทําหน้าที่การจัดการเหล่านี้แตกต่างกน นอกจากนี ั้ยังขึ้นกบั ลักษณะการดําเนินงานขององค์การที่แตกต่างกนด้วย (เช ั ่น มีลักษณะการดําเนินงานเป็ นองค์การที่ แสวงหากาไรหรือองค์การที่ไม ํ ่แสวงหากาไร) ระดับของผู้บริหารที่ต ํ ่างกน (ระดับต้น ระดับกลาง ั ระดับสูง) และขนาดขององค์การที่ต่างกน ตัวอย ัางเช่ ่น ผู้บริหารที่อยูในระดับบริหารที่แตกต ่ ่างกนั จะให้เวลาในการทํากิจกรรมของแต่ละหน้าที่แตกต่างกน และเมื่อพิ ั จารณาถึงกิจกรรมของผู้บริหาร ในองค์การแล้ว Mintzberg เห็นวาบทบาทของการจัดการสามารถจัดแบ ่ ่งได้เป็ น 3 กลุ่ม หรือที่ เรียกวา บทบาทด้านการจัดการของ ่ Mintzberg (Mintzberg’s managerial roles) ได้แก่ บทบาทด้าน
76 ระหวางบุคคล ( ่ interpersonal roles) บทบาทด้านข้อมูล (informational roles) และบทบาทด้านการ ตัดสินใจ (decisional roles) โดยแต่ละกลุ่มของบทบาทมีบทบาทยอยดังต ่ ่อไปนี้ บทบาทระหว่างบุคคล (interpersonal roles) เป็ นบทบาทด้านการสร้างความสัมพันธ์ระหวางบุคคล ่ ประกอบด้วย บทบาทยอย ได้แก ่ ่ 1) บทบาทตามตําแหน่ง (figurehead): ทําหน้าที่ประจําวันต่าง ๆ ตามระเบียบที่เกี่ ยวกบกฎหมายั หรือตามที่สังคม กาหนดํเช่น การต้อนรับแขกขององค์กรลงนามในเอกสารตามกฎหมายเป็ นต้น 2) บทบาทผู้นํา (leader): ต้องรับผิดชอบสร้างแรงจูงใจและกระตุ้นการทพงานของพนักงาน รับผิดชอบในการจัดหาคนฝึ กอบรม และงานที่เกี่ยวข้องอื่น ๆ 3) บทบาทการสร้างสัมพันธภาพ (liaison): โดยสร้างเครือข่ายภายในและภายนอกเพื่อการ กระจาย ข้อมูลให้ทัวถึง ่ บทบาทด้านข้อมูล (informational roles) เป็ นบทบาทด้านการกระจายและส่งผานข้อมูล ่ ประกอบด้วย บทบาทยอย ดังนี ่้ 4) เป็ นผู้ติดตามประเมินผล (monitor): เป็ นการติดตามเลือกรับข้อมูล (ซึ่งมักจะเป็ นเหตุการณ์ ปัจจุบัน) เพื่อเข้าใจความเคลื่อนไหวขององค์การและสิ่งแวดล้อม เป็ นเสมือนศูนย์กลางของระบบ 5) เป็ นผู้กระจายข้อมูล (disseminator): รับบทบาทส่งผานข้อมูลไปยังพนักงานในองค์การ บาง ่ ข้อมูลกเก ็ ี่ ยวกบข้อเท็ ั จจริง บางข้อมูลเกี่ ยวกบการแปลผลและรวบรวมความแตกต ั ่างกนที่เก ั ิดขึ้นใน องค์การ 6) เป็ นโฆษก (spokesperson): ทําหน้าที่ประชาสัมพันธ์ ส่งต่อข้อมูลไปยังหน่วยงานภายนอก เก ี่ ยวกบแผนงาน นโยบาย ก ั ิจกรรม และผลงานขององค์การ เช่น เป็ นผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรม บทบาทด้านการตัดสินใจ (decisional roles) ทําหน้าที่ตัดสินใจในการดําเนินงานขององค์การ ประกอบด้วยบทบาทยอย ดังนี ่้ 7) เป็ นผู้ประกอบการ (entrepreneur): หาโอกาสและเริ่มสิ่งใหม่ๆ เช่น การปรับปรุงโครงการ เพื่อ นําไปสู่การ เปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น ให้คําแนะนําเกี่ ยวกบการออกแบบโครงการ โดยการจัดให้มีการ ั ทบทวนและกาหนดกลยุทธ์เพื่อพัฒนาโปรแกรมใหม ํ ่ๆ
77 8) เป็ นผู้จัดการความสงบเรียบร้อย (disturbance hander): รับผิดชอบแกไขการดําเนินงานเมื่อ ้ องค์การเผชิญกบ ความไม ั ่สงบเรียบร้อย โดยการทบทวนและกาหนดกลยุทธ์ที่เก ํ ี่ยวข้องกบความไม ั ่ สงบและวิกฤติการณ์ในองค์การ 9) เป็ นผู้จัดสรรทรัพยากร (resource allocator): เป็ นผู้รับผิดชอบฝวในการจัดสรรทรัพยากรต่างๆใน องค์การ เช่น ทําการตัดสินใจและอนุมัติในประเด็นที่สําคัญต่าง ๆ ขององค์การ โดยจัดลําดับ และ กระจายอํานาจ ดูแลกิจกรรมที่ เกี่ ยวกบเรื่ ั องงบประมาณ และจัดการเกี่ ยวกบการทํางานของ ั พนักงาน 10) เป็ นผู้ต่อรอง (negotiator): รับผิดชอบในการเป็ นตัวแทนต่อรองในเรื่องสําคัญขององค์การ เช่น มีส่วนร่วมใน การทําสัญญากบสหภาพแรงงานขององค์การ หรือการต ั ่อรองกบผู้จัดหา ( ั suppliers เทคนิคการบริหารสมัยใหม่ในปัจจุบัน การบริหารงานหรือการจัดการองค์กรมีความจ าเป็ นต้องใช้ ศาสตร์ ในการบริหารงาน อยางหลีกเลี่ยงไม ่ ่ได้ เนื่องจากโลกในยุคปัจจุบันเป็ นระบบทุนนิยม หรือ บริโภคนิยมที่แสวงหาก าไร และ มีการแข่งขัน เพื่อให้เหนือกวาคู่ ่แข่ง ทั้ งในเชิงบริหารงาน และ การพัฒนาองค์กร ให้บรรลุผลตาม เป้าหมายขององค์กร จึงมีหลักการบริหารสมัยใหม่ เข้ามาเป็ นกล ยุทธ์ หรือหลักการในการบริหารจัดการในขณะเดียวกนกั มีนักวิชาการ ทางตะวันตกก าลังสนใจ ็ หลักการในทางพระพุทธศาสนามาผสมผสาน และประยุกต์ใช้กบหลักการบริหารจัดการ เพราะเขา ั ถือวา การที่จะใช้หลักการ วิธีกา ่ ร หรือเทคนิคของ นักวิชาการชาวตะวันตก ซึ่งพัฒนาการการ บริหารจัดการมาไม่เกิน 100 ปี นั้นยังเป็ นหลักการที่ยังยึดกบั วัตถุ รวมทั้ งมีผู้แพ้ผู้ชนะ เป็ นการ บริหารจัดการที่มุ่งหวังก าไรและการแข่งขัน การน าเทคนิคการบริหารสมัยใหม่มาปรับใช้ให้ ประสบความส าเร็จยอมขึ ่้นอยูก่ บผู้น าของ ั ผู้บริหารระดับสูงสุด อีกทั้ งการสื่อสารในองค์การที่มี ประสิทธิภาพ ความร่วมมือร่วมใจของบุคลากรทุกคนในองค์การเป็ นส าคัญ นอกจากนี้การน าสิ่ง ใหม่มาใช้ในองค์การจ าเป็ นต้องสร้างความเข้าใจ และ ด าเนินการแบบค่อยเป็ นค่อยไป จะท าให้ บุคลากรยอมรับและให้ความร่วมมือมากกวาการเปลี่ยนแปลง ่ แบบฉับพลันทันทีสาระส าคัญของ บทนี้มีการกล่าวถึงเทคนิคการบริหารสมัยใหม่ซึ่งประกอบด้วยการบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ (Management by Objectives : MBO) การบริหารแบบมีส่วนร่วม (Participative Management) การ
78 บริหารแบบ Benchmarking เทคนิคการบริหารแบบไคเซ็น (Kaizen) การบริหารแบบ Key Performance Indicator (KPI) การบริหารเวลา (Time Management) การบริหารแบบ มุ่งหวัง ผลสัมฤทธิ์(Results Based Management : RBM ) และกลยุทธ์การบริหารสู่ความส าเร็จใน องค์การ ซึ่งจะได้น าเสนอเป็ นประเด็นต่อไป การบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ (Management by Objective : MBO) การบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ (MBO) นั้น เทคนิคการบริหารงานแบบหนึ่งที่ได้รับความ นิยม แพร่หลายมาก ถูกสร้างขึ้นมาโดยชอบนักวิชาการคนหนึ่งชื่อ Peter F. Drucker ซึ่งได้น าเสนอ แนวคิด เรื่องนี้เป็ นคนแรก ที่สหรัฐอเมริกาเมื่อ ค.ศ. 1974 ในหนังสือของเขาชื่อ The Practice of Management Drucker ซึ่งชี้ให้เห็นวา ทุกองค์การต้องมีเป้าหมาย เพื่อน าทางบุคคลที่บริหารงาน ่ องค์การ ประสานเป้าหมายของพวกเขาเข้ากบเป้าหมายขององค์การและส ั ่งเสริมการท างานเป็นทีม ชี้ให้เห็นความจ าเป็ นของการก าหนดเป้าหมายที่ชัดเจน เพื่อน าองค์การไปสู่ความส าเร็จที่แท้จริง การบริหารแบบนี้มีเรียกกนหลายชื่อ เช ั ่น Management by Results (MOR) ในส่วนภาษาไทย ที่ เรียกชื่อการบริหารในลักษณะนี้ที่คล้าย ๆ กน เชั ่น การบริหารงานโดยมีวัตถุประสงค์การ บริหารงาน โดยก าหนดวัตถุประสงค์หรือการบริหารงานตามวัตถุประสงค์248 1. แนวคิดเกี่ ยวกบั การบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์(MBO) แนวความคิดของการบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ (MBO) มี คุณลักษณะพิเศษหลายอยาง่เช่น เน้นสิ่งที่ต้องกระท าแทนที่จะเป็ นกระท าอยางไร บุคคล ่ มีความส าคัญกวาวิธีการ และการมอบหมาย ่ อ านาจหน้าที่ดีกวาการควบคุม บุคคลถูกคาดหวังให้ควบคุม ่ ตนเอง พวกเขาถูกสนับสนุนให้มีส่วนร่วม อยางจริงจังในทิศทางขององค์การ ่ ตามทัศนะของเสนาะ ติเยาว์ (2542 : 36) การบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์หรือเรียกยอ ๆ่วา ่ MBO เป็ นกระบวนการ ร่วมกนก าหนดวัตถุประสงค์และการควบคุมระหว ั างผู้บังคับบัญชาก ่บั ผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งเป็ นการ เชื่อมหน้าที่ทางการบริหารระหวางการวางแผนและการควบคุมเข้าด้วยก ่นั ซึ่งมีแนวคิดส าคัญ 4 อยาง คือ ่1. ผู้บังคับบัญชากบผู้ใต้บังคับบัญชาตกลงร ั ่วมกนก าหนดวัตถุประสงค์ห ั รือเป้าหมายใน การท างานของผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนวาจะท างานให้ได้ผลตามเป้าหมายเท ่ ่าไรภายในระยะเวลา ที่ก าหนด 2. ผู้บังคับบัญชากบผู้ใต้บังคับบัญชาตกลงร ั ่วมกนวางแผนงานโดยผู้ใต้บังคับบัญชาจะ ั ท างานให้ส าเร็จได้โดยวิธีการของแต่ละคน 3. ผู้บังคับบัญชากบผู้ใต้ ั บังคับบัญชาตกลงร่วมกนใน ั
79 การก าหนดมาตรฐานที่ใช้วัดผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา 4. ผู้บังคับบัญชากบั ผู้ใต้บังคับบัญชาตกลงร่วมกนในการวัดผลงานที่เก ั ิดขึ้นจริง ทบทวนแกไขผลการปฏิบัติงานและ ้ กระบวนการการบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ (MBO) ใหม่จากที่กล่าวมาข้างต้นจะเห็นวา ่ กระบวนการบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ (MBO) ผู้บังคับบัญชาร่วมกบผู้ใต้บังคับบัญชาท าหน้าที่ ั วางแผนและการควบคุม ส่วนในการด าเนินงานผู้ใต้บังคับบัญชามีอิสระ ที่จะเลือกวิธีท างานของ ตัวเอง ผู้บังคับบัญชามีหน้าที่สนับสนุนและช่วยแกปัญ้ หาการท างานที่อาจเกิดขึ้น 2. ความหมาย ของการบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ (MBO) ส าหรับความหมายของการบริหารโดยวัตถุประสงค์มี นักวิชาการต่าง ๆ ได้ให้ค านิยาม ดังต่อไปนี้วิลเลียม เจ (William J, 1970 : 112) กล่าววา การ่ บริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ (MBO)คือการสร้างขอบเขตและมาตรฐานของงานที่มีประสิทธิผล ส าหรับต าแหน่งที่ท าหน้าที่ทางด้านบริหารระดับ ต่างๆ ซึ่งสัมพันธ์กนทั ั้ งในระดับเดียวกนและใน ั ระดับสูง โดยมีการก าหนดวัตถุประสงค์เป็ นระยะ ๆ ตาม เวลาที่ก าหนดไว้ซึ่งสามารถวัดผลได้ปี เตอร์ (Peter, 2008 : 312) ได้ให้ค าจ ากดคั วามการบริหารโดยวัตถุประสงค์ (MBO) คือ หลักของ การบริหารที่จะจัดให้แต่ละบุคคลได้ท างานและมีความรับผิดชอบอยางเต็มที่ มีทิศทางในการ ่ท า งานร่วมกนที่ชัดเจนและแน ั ่นอน มีการท างานเป็ นทีม ซึ่งจะท าให้การประสานระหวางเป้าหมาย ่ ของ บุคคลและเป้าหมายขององค์การเป็ นไปอยา่ งดีแล้วเรียบร้อยธงชัย สันติวงค์ (2545 : 46) ได้ให้ ความหมายของการบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ หรือการ บริหารตามเป้าหมาย หมายถึง วิธีการ จัดการงานที่มุ่งเน้นจะให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดโดยอาศัยและ หวังผลจากการมีวิธีการวางแผนที่มี ประสิทธิภาพเป็ นส าคัญ 249 สุรพันธ์ ยันทอง (2546 : 26) ได้กล่าววา การบริหารโดยยึด ่ วัตถุประสงค์(MBO) เป็ นระบบ การบริหารรูปแบบหนึ่งที่มีการก าหนดวัตถุประสงค์ร่วมทั้ งระบบ องค์การ โดยมีการวางแผนและจัดล าดับ ความส าคัญของงานที่จะต้องด าเนินการด้วยความร่วมมือ และความเต็มใจของผู้บริหารทุกระดับใน องค์การ ในอันที่จะร่วมมือการบริหารงานเพื่อให้บรรลุ วัตถุประสงค์ ตลอดจนมีกลไกควบคุมตรวจสอบ การปฏิบัติงานให้เป็ นไปตามเป้าหมายหรือ วัตถุประสงค์ที่ตั้ งไว้ หรืออาจกล่าวอยางสั ่้น ๆ ได้วา เป็ น ่ ระบบบริหารที่จัดให้ทุกคนในองค์การที่ เก ี่ยวข้องร่วมกนปฏิบัติงานโดยมีวัตถุปร ั ะสงค์เป็ นหลัก และใช้วัตถุประสงค์นี้เป็ นเครื่องมือ
80 ประเมินผลการปฏิบัติงาน จากที่กล่าวมาสรุปได้วา การบริหารตามวัตถุประสงค์ จะต้องมีการก ่ าหนดเป้าหมายของ งานไว้ล่วงหน้า โดยความร่วมมือของผู้บริหารทุกระดับในองค์การ มีการ มอบหมายงานให้บุคลากรปฏิบัติมุ่งเน้นที่วัตถุประสงค์และผลงานที่จะท าให้ส าเร็จซึ่งมีกลไก ควบคุมการตรวจสอบ การปฏิบัติงานให้เป็ นไปตามเป้าหมาย ดังนั้น การบริหารแบบนี้จึงจ าเป็ น ต้องให้ความส าคัญแก่ผู้ปฏิบัติงานทุกระดับ ให้ทุกคนร่วมมือกนท างานด้วยความเต็มใจทั ั้ งจะได้ ผลผลิตออกมาอยางมีประสิทธิภาพ ซึ่งเ ่ ห็นสอดคล้องกบ ัPeter F. Drucker กล่าววา การบริหารโดย ่ ยึดวัตถุประสงค์(MBO) คือ หลักของการบริหารที่จะจัด ให้แต่ละบุคคลได้ท างานและมีความ รับผิดชอบอยางเต็มที่ มีทิศทางในการท างานร ่ ่วมกนที่ชัดเจนและ ัแน่นอน นันก่หมายความว ็ าทุก่ คนมีหน้าที่รับผิดชอบตามสายงานของตนเองและต้องประสานการท างาน ร่วมกนในลักษณะการท ั างานเป็ นทีม เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพ ประสิทธิผลต่อไป 3 กระบวนการบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ (MBO) การบริหารตามวัตถุประสงค์ที่จะน าไปใช้ในองค์การนั้นอาจท าได้ 2 ลักษณะ คือ ท าเป็ น โครงการกึ่งเต็มรูป โดยน าการบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ (MBO) มาใช้เฉพาะการบริหารส่วนใด ส่วนหนึ่งขององค์การก่อน และโครงการเต็มรูป เป็ นการน าการบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ (MBO) มาใช้ปรับปรุงการในช่วงระยะเวลาหนึ่ง ซึ่งอาจจะเป็ นระยะเวลา 3-5 ปี จึงจะสมบูรณ์แบบ กระบวนการหรือขั้ นตอนในการบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ (MBO) งานมี 4 ขั้ นตอนที่ส าคัญดังนี้ (ยาเบ็น เรืองจรูญศรี, 2552 : 114) 1. การให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเสนอวัตถุประสงค์ที่ตั้ งเป้าหมายของ ผลงานขึ้นมา 2. การพิจารณาก าหนดวัตถุประสงค์ร่วมกนระหวั างผู้บังคับบัญชาและ ่ ผู้ใต้บังคับบัญชา3. การติดตามและทบทวนเป้าหมายเป็ นครั้งคราว4. การประเมินผลเมื่อสิ้ นสุด ระยะเวลา4 องค์ประกอบที่ส าคัญบางประการของการบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์(MBO) การน า แนวคิดเกี่ ยวกบการบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ ( ั MBO) ไปใช้ในการบริหารงานให้มีประสิทธิภาพ นั้น ขึ้นอยูก่ บองค์ประกอบและเงื่อนไขที่ส าคัญบางประการ (โชติ บดีรัฐ ั , 2558 : 225)ดังนี้1. การก าหนดวัตถุประสงค์กบการวางแผน เพื่อให้ได้มาซึ่งวัตถุประสงค์นั ั้น จะต้อง ด าเนินการควบคู่กนั ไป นอกจากนั้น วัตถุประสงค์ของแต่ละฝ่ ายในองค์การจะต้องสอดคล้องกนด้วย ั2.ความรู้ ความสามารถของผู้บริหาร ผู้บริหารระดับต่าง ๆ ควรมีทัศนคติและความรู้ความสามารถด้านการ
81 บริหารอยางกว้างขวางเพื่อน าไปใช้วิเคราะห์ วางแผน และก าหนดเป้าหมายในการ ่ ท างานอันจะ เป็ นเครื่องมือส าคัญที่ท าให้การน าการบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ (MBO) ไปใช้ในองค์การ บรรลุผล250 3. การจัดให้สมาชิกของกลุ่มปฏิบัติงานในองค์การได้เข้ามามีส่วนร่วมในการ บริหารงาน โดยเน้นการท างานเป็ นทีม การให้สมาชิกทุกคนมีส่วนร่วมในการท างานหรือการ บริหารงานมีความส าคัญ ดังนี้3.1 กลุ่มท างานที่ตนเข้าไปมีส่วนร่วมในการบริหารด้วย จะท างาน มีประสิทธิภาพสูงกวากลุ่ ่มที่ท างานตามค าสั่ ง3.2 การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจหรือการ ให้บริการ จะมีส่วนสัมพันธ์กบผลผลิตที่ ั ได้รับ 3.3 การมีส่วนร่วมท าให้ผู้ปฏิบัติงานยอมรับการ วินิจฉัยสังการบ้านจะมีผลต ่่อการ ท างานร่วมกนั3.4 การที่ผู้ปฏิบัติงานมีความพอใจในการท างาน จะพักดันให้เกิดความต้องการที่จะเข้าไปในส่วนร่วมในการท างานมากขึ้น 4. การจัดให้มีระบบ ข้อมูลย้อนกลับเกี่ ยวกบการปฏิบัติงาน หรือเปิ ดโอกาสให้รู้ถึงผลงานที่ ั กระท าไปแล้วเป็ น องค์ประกอบส าคัญประการหนึ่งในการบริหารงานตามวัตถุประสงค์ทั้ งนี้ด้วยเหตุผล 2 ประการ คือ 4.1 เป็ นเครื่องมือส าหรับผู้บริหารที่จะตรวจสอบวา ผลงานนั ่้นเป็ นไปตามวัตถุประสงค์ที่ก าหนด ไว้หรือไม่4.2 เป็ นเครื่องมือส าหรับผู้บริหารที่จะแกไขอุปสรรคหรือปัญหาที่เก ้ ิดขึ้นได้ทันท่วงที5 ประโยชน์ของการบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ (MBO) จากการส ารวจเก ี่ ยวกบประสบการณ์ของ ั ผู้บริหารในเรื่องการบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์พบวามีจุดเด ่ ่นหรือประโยชน์ที่ส าคัญดังนี้1. ช่วย ให้มีการก าหนดวิธีการวัดที่แน่นอนวา บุคลากรในองค์การได้สร้างสรรค์ประโยชน์ ่ ให้กบองค์การ ั และมองน้อยเพียงใด 2. ก่อให้เกิดการประสานงานในกลุ่มผู้ปฏิบัติงาน เนื่องจากมีการก าหนด เป้าหมายและ มาตรฐานในการวัดผลงานร่วมกนั3. เป็ นเครื่องมือช่วยแกไขปัญหาส าคัญใน ้ หน่วยงานเก ี่ ยวกบการก าหันดขอบเขตความ รับผิดชอบของสมาชิกแต่ละคนในกลุ่มขององค์การ การบริหารแบบมีส่วนร่วม (Participative Management) การมีส่วนร่วมมีความส าคัญต่อการบริหาร จัดการกิจการใด ๆ ให้ประสบความส าเร็จ การพัฒนา ในยุคที่ผานมาเป็ นการพัฒนาที่เน้นหนักใน ่ ด้านเศรษฐกิจ อุตสาหกรรม วิทยาศาสตร์เทคโนโลยี ท าให้การน าทรัพยากรธรรมชาติมาใช้เพื่อ ผลประโยชน์ทางการผลิตทางธุรกิจ จนเกิน ขอบเขต ท าให้ทรัพยากรร่อยหรอเสื่อมโทรมลงอยาง่ รวดเร็ว การมีส่วนร่วมเป็ นวิธีที่จะระดม ประชาชนให้มีบทบาทใน การพัฒนาได้ดีที่สุด นัก
82 วิชาการจ านวนมากได้อธิบายความหมายของ ค าวาการมีส ่ ่วนร่วมไว้มากมาย โดย มีรายละเอียด แตกต่างกนั251 1. ความหมายของการบริหารแบบมีส่วนร่วม การบริหารแบบมีส่วนร่วม (Participative Management) มีนักวิชาการและนักการศึกษาได้ให้ความหมายในบริบทที่แตกต่าง กนไว้หลายประการดังนี ั้สมยศ นาวีการ (2545 : 1) กล่าววา การบริหารแบบมีส ่ ่วนร่วม หมายถึง กระบวนการของการให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนเก ี่ยวข้องในกระบวนการตัดสินใจ เน้นการมีส่วน เก ี่ยวข้องอยางแข็งขันของ ่ บุคคล ใช้การคิดสร้างสรรค์และความเชี่ยวชาญของพวกเขาในการ แกปัญหาของการบริหารที่ส าคัญ ซึ่ง ้ อยูบนพื ่้ นฐานของแนวคิดและการแบ่งอ านาจหน้าที่ที่ถือวา่ ผู้บริหารแบ่งอ านาจหน้าที่การบริหารให้เข้ากบ ผู้ใต้บังคับบัญชาและต้องการให้ผู้ใต้บังคับบัญชามี ั ส่วนเก ี่ยวข้องอยางแท้จริงในกระบวนการตัดสินใจ ่ ที่ส าคัญขององค์การไม่ใช่เพียงแต่สัมผัสปัญหา หรือแสดงความห่วงใย สมเดช สีแสง (2547 : 229) ได้สรุปความหมายของการบริหารแบบมีส่วน ร่วมไว้วา การ่ บริหารแบบมีส่วนร่วม(Participative Management) เป็ นการบริหารที่เปิ ดโอกาสให้ พนักงานทุกระดับ ได้มีส่วนร่วมในการบริหารกิจการภายในขอบเขตหน้าที่ของตน ซึ่งเป็ น หลักการส าคัญของการบริหารแบบใหม่ ที่เรียกวา การบริหารคุณภาพทั ่ วทั่ ้ งองค์การ (Total Quality ControlหรือTQC ) ท านอง ภูเกิดพิมพ์ (2551) กล่าววา การบริหารแบบมีส ่ ่วนร่วมเป็ นกา รท างานร่วมกนั เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ทั้ งนี้ขึ้นอยูก่ บสภาพความคิดความเชื่อและความยึดมั ัน่ ของแต่ละบุคคล แต่ละ หน่วยงาน แต่ละองค์การอีกทั้ งยังขึ้นอยูก่บกาลเวลากั นในยุคสมัยอีกด้วย ั โดยการมีส่วนร่วมเป็ นหัวใจ ส าคัญในการเสริมสร้างพลังการท างานร่วมกนเป็ นกลุ ั ่ม (Teamwork) ที่มีประสิทธิภาพในการพัฒนา เพราะท าให้ผู้เกี่ยวข้อง หรือผู้ที่มีส่วนร่วมเข้าใจสถานการณ์และ อุทิศตนเพื่อการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาจากที่กล่าวมาสรุปได้วา การบริหารแบบมีส ่ ่วนร่วม (Participative Management) หมายถึง กระบวนการที่บุคคลได้มีส่วนเก ี่ยวข้องในการปฏิบัติงานทั้ ง ทางด้านการแสดงความคิดเห็น การ ตัดสินใจ การรับผิดชอบ การวางแผนการปฏิบัติงาน ตลอดจน การประเมินผล โดยใช้ความคิดสร้างสรรค์และความเชี่ยวชาญในการปฏิบัติงานเพื่อให้บรรลุ วัตถุประสงค์หรือแกไขปัญหาต ้ ่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้นจากการบริหารงานในองค์การ ซึ่งเห็นสอดคล้อง กบสมยศ นาวีการ กล ั ่าววา การบริหารแบบมีส ่ ่วนร่วม คือกระบวนการของการให้ผู้ใต้บังคับบัญชา
83 มีส่วนเก ี่ยวข้องจริงใจกนมีส ั ่วนเก ี่ยวข้องอยางแข่ ่งขันของบุคคลเพราะปัจจุบันการบริหารองค์การ จะอาศัยบัญชาเป็ นผู้ตัดสินอยางคนเดียวอาจไม ่ ่ทันการณ์ จึงต้องอาศัยผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วม คิดร่วมตัดสินใจอยางเป็ นรูปธรรม ่2.แนวคิดทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกบการบริหารแบบมีส ั ่วนร่วม การ บริหารแบบมีส่วนร่วมมีวิวัฒนาการมาจากแนวคิดการบริหารเชิงมนุษย์สัมพันธ์(human relation approach ) และการบริหารเชิงพฤติกรรม (Behavioral Approach) บุคคลที่เป็ นผู้บุกเบิกแนวคิดนี้คือ MaryParker Follet ได้เขียนบทพร้อมชื่อ Dynamics Administration บรรยายให้ผู้บริหารแกปัญหา ้ ความขัดแย้งในองค์การการสร้างมนุษย์สัมพันธ์และพยายามให้นายทุนคิดถึงคนงาน บ้าง ไม่ใช่คิด แต่ เรื่องเงินเพียงอยางเดียวแนวคิดนี ่้ได้รับการสนับสนุนโดย Elton Mayo and F.J. Roethlisberger แห่งมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ทั้ งนี้มีนักวิชาการหลายท่านได้เสนอแนวคิดและทฤษฎีที่ เก ี่ยวข้องกบั การบริหารแบบมีส่วนร่วมดังนี้252 เดวิด แมกคลีลแลนด์ (David MaClelland , 1961 : 100-112) นักจิตวิทยาแห่งมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ได้ท าการวิจัยเกี่ ยวกบสิ ั่งจูงใจของมนุษย์ในการท างานให้ เกิดผลส าเร็จ ทั้ งในระดับบุคคลและระดับสังคม ผลของการศึกษาสรุปได้วาคนเรามีความต้องการ ่ อยู่3 ประการคือ1.ความต้องการสัมฤทธิ์ผล (Need For Achievement) เป็ นความปรารถนาจะท าสิ่ง หนึ่งสิ่งใด ให้ส าเร็จไปด้วยดี พยามเอาชนะอุปสรรคต่างๆมีความสบายใจเมื่อประสบความส าเร็จ มีความวิตกกงวลั เมื่อไม่ประสบความส าเร็จ2.ความต้องการความผูกพัน (Need For Affiliation) เป็ นความต้องการการอยูร่ ่วมกบผู้อื่นใน ั สังคม ต้องการความเป็ นมิตรและสัมพันธภาพที่อบอุ่น 3. ความต้องการมีอ านาจบารมี (Need for Power) ได้แก่ความต้องการรับผิดชอบบุคคลอื่น ต้องการ ควบคุมและให้คุณให้โทษแก่ผู้อื่นได้โดยสาระส าคัญอีกประการของทฤษฎีแรงจูงใจใฝ่ สัมฤทธิ์ของ David McClelland คือ ผู้ที่จะท างานให้ประสบความส าเร็จต้องมีแรงจูงใจในด้านความต้องการ สัมฤทธิ์ผลอยูในระดับสูง หรือกล ่ ่าวได้วาความส าเร็จของงานจะท าได้โดยการก ่ ระตุ้นความ ต้องการด้านสัมฤทธิ์ผลเป็ นส าคัญถ้าแต่ละคนมีความต้องการด้านสัมฤทธิ์ผลสูงกสามารถ ท างาน ็ ได้ส าเร็จและช่วยให้งานของ หน่วยงานส าเร็จไปด้วยเรนซิส ไลเคิร์ท (Rensis Likert , 1967 : 16- 24 ) เสนอทฤษฎีการบริหารซึ่งมีลักษณะแตกต่างกน ั 4 รูปแบบและเรียกวา ่ การบริหาร 4 ระบบ (System 4) ประกอบด้วยระบบที่ 1 เผด็จการ(System 1 : Exploitative Authoritative) เป็ นการใช้อ
84 านาจเพื่อแสวงหา ประโยชน์ส่วนตัว เป็ นการบริหารองค์การที่เน้นหน้าที่และโครงสร้างแบบอ านาจนิยมสูงระบบที่ 2 เผด็จการแบบมีศิลป์ (System 2 : Benevolent Authoritative)เป็ นการใช้อ านาจแบบเมตตา ใช้ระบบความสัมพันธ์ระหวางนายจ้างก ่ บลูกจ้าง นายจ้างต้องท าให้ลูกจ้างมีความ ั เชื่อมัน่ ระบบที่ 3 การปรึกษาหารือ (System 3 : Consultative) ระบบนี้เป็ นการบริหารงานแบบ ความมันคง แต่่ฝ่ ายบริหารไม่มีความเชื่อมันแ่ ละความไว้วางใจที่ในตัวผู้ใต้บังคับบัญชาระบบที่4 กลุ่มที่มีส่วนร่วม (System 4 : Participative Group) เป็ นระบบการขยายขอบเขต ความสัมพันธ์และ ความเป็ นมิตรกนระหวั างนายจ้างก ่ บลูกจ้างในระดับสูงจากการมีส ั ่วนร่วมในการท างาน แบบกลุ่ม 3. องค์ประกอบของการบริหารแบบมีส่วนร่วม ส าหรับองค์ประกอบของการบริหารแบบมีส่วน ร่วมได้มีนักวิชาการที่ได้เสนอแนวคิดที่แตกต่างกนออกไปดังนี ั้สวอนสเบิร์ก (Swanaburg, 1996 : 391-394 ) แบ่งองค์ประกอบของการบริหารแบบมีส่วนร่วมดังนี้1.การไว้วางใจกน ( ั Trust) ซึ่งเป็ น ปัจจัยยาพื้ นฐานของการมีส่วนร่วม 2.ความยึดมันผูกพัน (่Commitment) 3.การตั้ งเป้าหมายและ วัตถุประสงค์ร่วมกน ( ั Goals and Objectives) 4.ความเป็ นอิสระต่อความรับผิดชอบในงาน (Autonomy) ไลเคิร์ท (Likert, 1961 : 223 ) ได้แสดงให้เห็นสาระส าคัญของการบริหารแบบมีส่วน ร่วม ดังนี้253 1.ผู้บังคับบัญชารับฟังข้อคิดเห็นและข้อเสนอแนะของผู้ใต้บังคับบัญชา 2. ผู้บังคับบัญชากระตุ้นจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาให้เกิดก าลังใจในการปฏิบัติงาน 3.ระบบการ ติดต่อสื่อสารภายในองค์การมีความคล่องตัวเป็ นไปโดยอิสระ4.ผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา มีปฏิกิริยาโต้ตอบกนอยั างเปิ ดเผย ่ และโดยกว้างขวางเกี่ ยวกบเป้าหมายขององค์การ การปฏิบัติงาน ั และกิจกรรม ต่างๆภายในองค์การ5.การตัดสินใจต่าง ๆ กระท าโดยกลุ่มในทุกระดับขององค์การ เปิ ดโอกาสให้กลุ่มเข้ามา มีส่วนร่วมในการก าหนดเป้าหมายการด าเนินงาน 6.การควบคุมงานมี ลักษณะกระจายไปในหมู่ผู้ร่วมงานให้มีการควบคุมกนเองและเน้น ั ในเรื่องการแกไขปัญหาเป็ น ้ หลัก7.ผู้บังคับบัญชาเห็นความส าคัญของการ พัฒนาพนักงานโดยการฝึ กอบรมเพื่อให้การ ท างาน มีผลดีที่สุดสูงสุดและจ าเป็ นตามเป้าหมายไบรแมน (Bryman, 1986 : 139) ได้เสนอแนวทางในการ บริหารงานแบบมีส่วนร่วมที่จะมีผลต่อทัศนคติการปฏิบัติงานและการกระตุ้นจูงใจ ผู้ใต้บังคับบัญชาไว้ 4 ประการ คือ1. บรรยากาศของการมีส่วนร่วมควรจะต้องท าให้แนวทางที่จะ
85 ไปสู่เป้าหมายมีความ ชัดเจนยิงขึ ่ ้น และบรรยากาศจะมีลักษณะของความไม่เป็ นทางการมากกวา่2. ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถเลือกเป้าหมายที่มีคุณค่า ดังนั้นผู้บังคับบัญชาควรเพิ่ ม เป้าหมายส่วนบุคคล (Individual Goal)กบเป้าหมายองค์การ ( ั Organization Goal) ให้เท่าเทียมกนั3. ผู้มีส่วนร่วมจะเพิ่ ม การควบคุมงานมากขึ้นถ้ามีแรงจูงใจและความเป็ นอิสระเพิ่ มขึ้น ซึ่งจะท าให้ผู้ใต้บังคับบัญชามี ความเพียรพยายามในการปฏิบัติงานมากขึ้น 4. เมื่อบุคคลเข้าไปมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ เขาจะมี Ego- involved 4. ประโยชน์ของการบริหารแบบมีส่วนร่วม การบริหารแบบมีส่วนร่วมมีผล ต่อการเพิ่ มประสิทธิภาพในการท างานขององค์การซึ่งจันทรานี สงวนนาม (2545 : 71 ) ได้กล่าวถึง ประโยชน์ของการบริหารแบบมีส่วนร่วมไว้ดังนี้1.ก่อให้เกิดความสามัคคีระหวางผู้บริหารและ ่ ผู้ร่วมงานทุกระดับในองค์การ2. ลดความขัดแย้งในการท างาน เพิ่ มความไว้วางใจซึ่งกนและกันั มากขึ้น 3. สร้างบรรยากาศที่ดีในการท างาน 4. ช่วยให้ผู้ร่วมงานมีสุขภาพจิตดี ทุกคนมีงานท า 5. สร้างความเป็ นประชาธิปไตยในองค์การ6. ลดค่าใช้จ่ายและใช้ทรัพยากรอยางทะนุถนอม่7. ช่วย ให้การใช้งบประมาณเป็ นไปอยางมีประสิทธิภาพ ่8. ช่วยพนักงานเกิดความรู้สึกวาเขาเป็ นส ่ ่วนหนึ่ง ขององค์การ สัมฤทธิ์ กางเพ็ง (2545 : 9-10) กล่าวถึงประโยชน์ของการบริหารแบบมีส่วนร่วมไว้ ดังนี้1. การมีส่วนร่วมก่อให้เกิดกา ระดมความคิดอภิปรายร่วมกนระหวั างผู้เก ่ ี่ยวข้องท าให้เกด ความคิดเห็นที่รักได้ท าให้การปฏิบัติมีความเป็ นไปได้มากกวาการคิดคนเดียว ่2.การมีส่วนร่วมใน การบริหารมีผลในทางจิตวิทยา คือท าให้เกิดการต่อต้านน้อยลง ใน ขณะเดียวกนกั ท าให้เก ็ ิดการ ยอมรับมากขึ้น 254 3. เปิ ดโอกาสให้มีการสื่อสารที่ดีกวา สามารถแลกเปลี่ยนข้อมูลและ ่ ประสบการณ์ใน การท างานร่วมกน ตลอดจนการเสริมสร้างความสัมพันธ์ที่ดีต ั ่อกนั4. เปิ ดโอกาส ให้ผู้ร่วมงานหรือผู้ที่เกี่ยวข้องมีโอกาสได้ใช้และทักษะ ในการท างาน ร่วมกน เกั ิดความมีน้ าใจ และความจงรักภักดีต่อหน่วยงานมากขึ้น 5.การมีส่วนร่วมจะท าให้ผลการปฏิบัติงานดีขึ้น การ ตัดสินใจมีคุณภาพมากขึ้นและ ส่งเสริมให้มีการปรับปรุงงาน ตลอดจนผู้ร่วมงานมีความพึงพอใจใน การปฏิบัติงานมากขึ้น 5. วิธีการใช้การบริหารแบบมีส่วนร่วมสมัยใหม่5.1ระดับบุคคล เป็ นวิธีการ พิจารณาและปรับปรุงบุคคลให้ได้ดีขึ้น 3 แบบ (ยาเบ็น เรืองจรูญศรี, 2552) คือ5.1.1 การฝึ กอบรม ให้มีความรู้สึกไว (Sensitivity Training) เพื่อ1. ให้เข้าใจและยอมรับธรรมชาติของมนุษย์2. ให้รู้จัก
86 ยอมรับและพัฒนาตนเอง 3. ได้เข้าใจและยอมรับผู้อื่นให้มากขึ้น 4. ให้มีมนุษย์สัมพันธ์ดีขึ้น 5. เพื่อให้มีความสุขมีขวัญและก าลังใจดีขึ้น 6. เพื่อให้มีการงานที่ดีขึ้น 5.1.2 การวิเคราะห์การติดต่อ (Transactional Analysis)เป็ นวิธีการติดต่อที่แลกเปลี่ยนภาษาและไม่ใช่ภาษาระหวางบุคคล ่ Erio Berne ชี้ให้เห็นวา ทางติดต ่ ่อระหวางบุคคลมี ่ 3 แบบ คือ แบบพอแม่ ่ (Parent)ผู้ปกครองผู้ใหญ่ (Adult) เด็ก (Child) 5.1.3. การนังสมาธิ แบบควบคุมจิตใจ (่Transacendental Maditation) คือการนัง่ สมาธิเพื่อลดความเครียด และเพื่อความคิดสร้างสรรค์5.2 ระดับกลุ่ม 5.2.1 การรวมกลุ่มแบบ ครอบครัว (Family Grouping) 5.2.2 การฝึ กอบรมเพียงในนาม (Norminal Group Training) หมายถึง บุคคลถูกรวมเข้าเป็ นกลุ่ม แต่ไม่ได้สื่อสารด้วยวาจา จะเป็ นการประชุมพร้อมกนที่โต๊ะเพื่ ัอ แกปัญหา ต้องการใช้ ้ ค าถามที่เป็ นลายลักษณ์อักษร สมาชิกจะใช้เวลาเขียนเพื่อแสดงความคิดเห็น โดยไม่พูดจากนั5.2.3 เทคนิคเดลไพ (Delphi Technique) เป็ นกระบวนการรวบรวมทัศนะความ คิดเห็นอยางเป็ นอิสระที่มีความสดของเป็ นอันหนึ่งอันเดียวก ่ นและมีความสุขต้องน ั ่าเชื่อถือมาก ที่สุดจากกลุ่มผู้เชี่ยวชาญหรือผู้มีประสบการณ์ในสาขาที่ต้องการศึกษาหรือวิจัยเกี่ ยวกบอนาคตโดย ั ใช้แบบสอบถาม จากที่กล่าวจึงสรุปได้วา การบริหารแบบมีส ่ ่วนร่วมเป็ นวิธีการบริหารที่ช่วยให้ผู้มี ส่วนเก ี่ยวข้องกบการท างานได้ดีมีส ั ่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็น การตัดสินใจหรือการ ปฏิบัติงานในหลากหลายรูปแบบ เพื่อให้เกิดความผูกพันและความรับผิดชอบต่อองค์การมากยิงขึ ่ ้น ทั้ งนี้ผู้บริหารจะต้องเห็น ความสําคัญ พร้อมทั้ งมีความรู้ความเข้าใจในแนวคิดพื้ นฐานและ องค์ประกอบที่สําคัญของการบริหารแบบมีส่วนร่วม และสิ่งสําคัญจะต้องทราบถึงประโยชน์ ข้อจ ากดและอุปสรรคของการบริหารแบบ มีส ั ่วน ร่วมเพื่อให้สามารถนําไปใช้ได้อยางเหมาะสมและเก่ ิด ประโยชน์สูงสุดต่อองค์การ
87 หน่วยการเรียนที่ 15จริยธรรมยุคโลกาภิวิฒน์ ปัญหาจริยธรรมเสื่อมโทรมกาลังเป็ นปัญหาทั ํ วโลก แม้แต ่่สหรัฐอเมริกา ซึ่งมีความเจริญทางวัตถุ อยางเต็มที่ ก ่ก ็าลังเรียกหาจริยธรรม เพราะสังคมก ํ าลังปร ํ ะสบปัญหาหลายประการ เช่น อาชญากรรมแพร่ระบาด แม้กระทังเด็กก ่ กลายเป็ นฆาตกรสังหารหมู ็ ่อยางไม ่ ่รู้สึกรู้สา ระบบ สวัสดิการผลาญงบประมาณมาก เพราะคนไม่ยอมทํางาน คอยพึงแต่ความช่วยเหลือจาก รัฐ นอกจากนั้นยังมีปัญหาการตั้ งครรภ์ในวัยเรียน เด็กท้องไม่มีพอ กลายเป็ นภาระของ ่ รัฐ มาก ขณะเดียวกนจริยธรรมการทํางานตกตํ่า คนขาดความรับผิดชอบต ั ่อส่วนรวม การศึกษาตกตํ่า คนจํานวนมากอ่านหนังสือไม่ออก คิดเลขไม่ได้ ผลกคือคนยากจนเพิ ็ ่ มจํานวนมากขึ้นเรื่อยๆ และ เกิดช่องวางมากขึ ่้นระหวางคนรวยก่บคนจนั ทั้ งหมดนี้ทําให้เกิดความวิตกกงวลมาก ดังเอ็ดเวิร์ด ั ลุตต์แวค นักวิชาการชาวอเมริกนให้ความเห็น ั วา “สหรัฐจะกลายเป็ นประเทศในกลุ ่ ่มโลกที่ 3 เมื่อใด? คําตอบหนึ่งคาดไว้ใกล้แค่ ค.ศ. 2020 ส่วน การคาดหมายที่มองในแง่ดีกวานั ่้นเพิ่ มให้อีก 10 หรือ 15 ปีแต่ไม่วาจะเอาแบบไหนก ่ ตาม ถ้า ็ แนวโน้มปัจจุบันยังดําเนินต่อไป คนอเมริกนทั ั้ งหมดยกเว้นจํานวนน้อยนิด จะจนลงอยางรวดเร็ว ่ จนเหลืออยูแต่ ่ความหวนละห้อยอยางสิ ่้ นหวัง ถึงยุคทองแห่งความรุ่งเรืองของอเมริกาที่หมดสิ้ นไป แล้ว” ปัญหาจริยธรรมนั้นได้กลายเป็ นปัญหาระดับโลกไปแล้ว และกลายเป็ นตัวถ่วงความเจริญของ ประเทศ ความเชื่อที่วาจริยธรรมก ่บคัวามกาวหน้าทางเศรษฐก ้ ิจไปด้วยกนไม ั ่ได้นั้น (เช่นถ้าอยากจะ รวยกต้องรู้จักโกง) ก ็ าลังจะล้าสมัยแล้ว เพราะเห็นได้ชัดในกรณีสหรัฐ ว ํ า การขาดจริยธรรมของ ่ ผู้คน กาลังเหนี่ยวรั ํ้งเศรษฐกิจไม่ให้เจริญรุดหน้า มิไยจะต้องเอ่ยถึงความเจริญกาวหน้าในด้านอื่น ้ ด้วยเหตุนี้ปัจจุบันจึงมีเสียงเรียกร้องจริยธรรมหนาหูขึ้นในทุกวงการ ไม่เว้นแม้แต่วงการธุรกิจ ดัง มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดได้เปิ ดสาขาวิชาใหม่เรียกวา “จริยธรรมธุรก ่ ิจ” ขณะที่มหาวิทยาลัยอื่นๆ เปิ ด สอนวิชาจริยธรรมด้านอื่นๆ มากมาย
88 แม้กระทังในวงการเมือง ก ่เริ็ ่มเห็นแล้ววาลําพังระบบประชาธิ ่ ปไตยอยางเดียวย ่ อมไม ่ ่พอแล้ว แต่ จะต้องมีจริยธรรมเข้ามากากํ บด้วย ดังในประเทศอังกฤษเมื่อไม ั ่ก ี่ปี มานี้ พอล จอห์นสัน นัก ประวัติศาสตร์ลือชื่อได้เสนอ “ประชาธิปไตยแบบคุณธรรม” ขึ้น ขณะเดียวกนกั มีผู้เสนอให้คนที่ ็ อาศัยอยูในอังกฤษทุกคนมี “ดัชนีแห ่ ่งคุณธรรม” ประจําตัว โดยให้มีการปรับเปลี่ยนดัชนีดังกล่าว เป็ นระยะๆ ตามความประพฤติ จริยธรรมสิ่งแวดล้อม จริยธรรมทางด้านสิ่งแวดล้อมเป็ นจริยธรรมอีกประเภทหนึ่งที่กาลังได้รับความสนใจในปัจจุบัน ํ เพราะลําพังเทคโนโลยีอยางเดียวไม ่ ่สามารถแกปัญหาสิ ้ ่งแวดล้อมได้ ตัวอยางเช่ ่นรถยนต์ประหยัด นํ้ ามันแทนที่จะทําให้คนใช้นํ้ ามันน้อยลง กลับทําให้ใช้เพิ่ มขึ้น เพราะเมื่อเสียค่านํ้ ามันน้อยลง กเก ็ ิด แรงจูงใจที่จะใช้รถบ่อยขึ้น ทําให้เผาผลาญนํ้ ามันมากขึ้น ปัญหาสิ่งแวดล้อมจะบรรเทาลงได้ก็ ต่อเมื่อมนุษย์ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของตนเสียใหม่ จริยธรรมสิ่งแวดล้อมมีคุณลักษณะสําคัญดังนี้ • เห็นมนุษย์เป็ นส่วนหนึ่งของธรรมชาติ มิใช่แยกตัวหรือเป็ นใหญ่เหนือธรรมชาติ (ความเชื่อบาง สายถึงกบมองวั ามนุษย์ก ่ บสัตว์มีสิทธิในโลกนี ั้เท่าเทียมกน) ั • คํานึงถึงผลกระทบแบบลูกโซ่ในธรรมชาติ เช่น ตระหนักวาการสร้างเขื่อน ไม ่ ่เพียงแต่จะทําลายป่ า หากยังมีผลกระทบต่อสัตว์และแมลงในป่ า อาจนําไปสู่การระบาดของโรค นอกจากนั้นยังทําให้ หน้าดินถูกกดเซาะลําธารตื ั้นเขิน เกิดนํ้ าท่วมตามมา ผลกคือต้องสร้างเขื่อนเพิ ็ ่ มขึ้นไม่รู้จบ ด้วยเหตุ นี้การทําอะไรกตามที่เก ็ ี่ยวข้องกบสิ ั่งแวดล้อม จะต้องมีการสํารวจตรวจสอบอยางทั ่ วถึงตลอดสาย ่ เท่าที่จะเป็ นไปได้ • พยายามลดผลกระทบต่อธรรมชาติให้เหลือน้อยที่สุด แม้จะทําให้ต้องเสียค่าใช้จ่ายหรือทําให้เพิ่ ม ต้นทุนกตาม เช ็ ่น ต้องยอมลงทุนบําบัดนํ้ าเสียก่อนระบายสู่แหล่งนํ้ า หรือมีเครื่องกรองควันพิษจาก รถยนต์และปล่องโรงงาน
89 • คัดค้านการกระทําที่ส่งผลเสียต่อธรรมชาติ เช่น ไม่ซื้อสินค้าซึ่งผานกระบวนการผลิตที่ทําลาย ่ ธรรมชาติ หรือใช้วัตถุดิบที่เป็ นพิษต่อสิ่งแวดล้อม หรือคัดค้านโครงการพัฒนาที่ส่งผลให้มีการ ทําลายป่ าหรือลดทอนความหลากหลายทางชีวภาพ จริยธรรมระดับบรรษัท – ประเทศ ยุคโลกาภิวัตน์ไม่ เพียงแต่ เรียกร้องให้มีจริยธรรมแบบใหม่ เช่น จริยธรรมสิ่งแวดล้อมเท่านั้น หากยัง ก่อให้เกิดจริยธรรมอีกระดับหนึ่งที่ไปพ้นระดับบุคคล กล่าวคือถือวาจริยธรรมนั ่้นไม่ใช่เป็ นเรื่อง ส่วนบุคคลเท่านั้น หากยังถือวาเป็ นเรื่ ่ องที่บรรษัทและประเทศทั้ งหลายจะต้องคํานึงและเคารพด้วย ปัจจุบันมีบรรษัทเป็ นอันมากประกาศนโยบายทางด้านจริยธรรม อาทิ • ไม่ซื้อวัตถุดิบที่มีผลเสียต่อสิ่งแวดล้อม เช่น ไม่ซื้อปลาที่จับด้วยอวนลากอวนรุนอันเป็ นเหตุให้เต่า ทะเลหรือโลมาตาย หรือไม่ซื้อไม้ที่ตัดด้วยวิธีล้างผลาญป่ า • ไม่ใช้กระบวนการผลิตหรือก่อผลผลิตที่ส่งผลเสียต่อสิ่งแวดล้อม เช่น ไม่ใช้สารไดอ๊อกซิน ซึ่งทํา ให้เป็ นมะเร็งทั้ งคนและสัตว์ ต้องมีการบําบัดนํ้ าเสีย ไม่มีการทรมานสัตว์ไม่วาในห้องทดลองใน ่ ฟาร์มหรือในระหวางการถ่ ่ายภาพยนตร์ เป็ นต้น • รับผิดชอบต่อผลิตภัณฑ์ที่มีผลต่อสิ่งแวดล้อม เช่นเรียกบรรจุภัณฑ์กลับมารีไซเคิลเอง • ไม่ซื้อวัตถุดิบที่เกิดจากแรงงานเด็ก หรือกดค่าแรงคนงาน • ไม่ลงทุนในประเทศที่ละเมิดสิทธิมนุษยชน เป็ นเผด็จการ หรือเหยียดผิว เช่น พม่า หรืออาฟริกาใต้ ในสมัยหนึ่ง • ให้โอกาสแก่ผู้หญิงและคนส่วนน้อยอยางเท่ ่าเทียมกบผู้ชายหรือคนส ั ่วนใหญ่ นอกจากนั้นยังมีหลายประเทศที่ถูกเรียกร้องกดดันให้เคารพจริยธรรมด้านต่างๆ มากขึ้น เช่นไม่ ค้าขายติดต่อกบประเทศที่ละเมิดสิทธิมนุษยชน ก ั ดดันประเทศที่ทําลายสิ่งแวดล้อมด้วยมาตรการ
90 ทางการค้า เช่น ห้ามนําเข้าผลิตภัณฑ์ที่ทําลายสิ่งแวดล้อม หรือใช้มาตรการทางการทูต เช่น กดดัน เขมรกรณีทําลายป่ าขนานใหญ่หรือกดดันฝรั่ งเศสกรณีทดลองระเบิดนิวเคลียร์ จริยธรรมในยุคใหม่ จริยธรรมในยุคปัจจุบันนั้นมีลักษณะพิเศษเมื่อเทียบกบอดีตคือ ั • มีหลายระดับ กล่าวคือไม่ใช่แค่ความสัมพันธ์ระหวางบุคคลต่ ่อบุคคล หรือบุคคลต่อสังคม หากยัง ครอบคลุมถึงความสัมพันธ์ที่มีต่อสัตว์ ชนิดพันธุ์ และสิ่งแวดล้อม นอกจากนั้น จริยธรรมยังไม่ใช่ เป็ นความรับผิดชอบส่วนบุคคลเท่านั้น แต่ยังคลุมถึงบรรษัทและประเทศ • มีหลายด้าน อาทิ สิ่งแวดล้อม (เช่นใช้ทรัพยากรอยางประหยัด ไม ่ ่ตัดไม้ทําลายป่ า) ผู้หญิงและเด็ก (เช่นเคารพสิทธิของผู้หญิง ไม่ละเมิดทางเพศ) เชื้อชาติ (เช่นไม่เลือกปฏิบัติหรือดูถูกเหยียดหยาม เคารพวัฒนธรรมของชนเชื้อชาติต่างๆ) ธุรกิจและเศรษฐกิจ (เช่นไม่กดค่าแรง รับผิดชอบสังคม มี ความโปร่งใส) การเมือง (เช่นเป็ นประชาธิปไตย ส่งเสริมการมีส่วนร่วมของประชาชน) น่าสังเกตวาจริยธรรมดังกล ่ ่าวได้รับแรงบันดาลใจจากศาสนาน้อยมาก แต่ได้รับอิทธิพลจากแนวคิด แบบมนุษยนิยม (humanism) ในแง่หนึ่งกชี็้ให้เห็นถึงอิทธิพลที่ลดลงของศาสนา ขณะเดียวกนกั ทํา ็ ให้ศาสนาต้องปรับตัวด้วยการนําเอาจริยธรรมเหล่านี้เข้ามาเป็ นส่วนหนึ่งของคําสอนทางศาสนา หา ไม่แล้วศาสนากจะมีบทบาทน้อยมากในสังคมสมัยใหม ็ ่
91 อ้างอิง ศึกษาค้นคว้าจากศึกษาบทเรียนจากการบรรยาย (Video on Demand) ผานระบบอินเตอร์เน็ตบน ่ ระบบการศึกษาผานระบบเครือข ่ ่าย มหาวิทยาลัยเวสเทิร์น (Western – CyberU) 15 ครั้ง ศูนย์บริการ การศึกษาของมหาวิทยาลัย และศึกษาจาก www.goolgle.com