Innoverend netwerk verslagen

Innoverend netwerk

INLEIDING

Introductie: een woordje uitleg over het innoverend netwerk ........................................................................... 4
Verslag innoverend netwerk - 14 december 2017 ............................................................................................ 7

1. Eerste fase: welke ideeën werden verzameld? .......................................................................................... 7
2. Afsluitende vraag: Is HR hier klaar voor? ................................................................................................. 14
3. Volgende stappen? .................................................................................................................................. 14

Verslag innoverend netwerk - 22 maart 2018 ................................................................................................. 15
1. Van Jobpunt Vlaanderen naar Poolstok ................................................................................................... 15
2. Terugblik verslag eerste meeting ............................................................................................................. 18
3. Hebben we de belangrijkste thema’s mee? ............................................................................................. 18
4. Volgende stappen? .................................................................................................................................. 24

Verslag innoverend netwerk - 13 juni 2018 .................................................................................................... 25
1. Terugblik .................................................................................................................................................. 25
2. Netwerk verbreden .................................................................................................................................. 25

3. Enquête (geanonimiseerd) ....................................................................................................................... 26
4. Visuele conclusie ...................................................................................................................................... 39
5. Korte terugblik vorig verslag .................................................................................................................... 41
6. Poolstok inspireert ................................................................................................................................... 42

7. Volgende stappen? .................................................................................................................................. 45
Verslag innoverend netwerk - 5 september 2018 ........................................................................................... 46
1. Terugblik .................................................................................................................................................. 46

2. Eigenlijke verslag van 5 september 2018 ................................................................................................. 48
3. Voorstel potentiële pilootprojecten ........................................................................................................ 50
4. Poolstok inspireert! .................................................................................................................................. 58
5. Volgende stappen? .................................................................................................................................. 59

Verslag innoverend netwerk - 12 december 2018 .......................................................................................... 60
1. Terugblik .................................................................................................................................................. 60
Pilootproject 1: the shared talent pool ........................................................................................................ 62
Pilootproject 2: performance management into practice............................................................................ 62

Pilootproject 3: values fit ............................................................................................................................. 63
2. Resolved ................................................................................................................................................... 64
3. Twegos ..................................................................................................................................................... 67
4. Intuo ......................................................................................................................................................... 68

5. Feedback vanuit het innoverend netwerk ............................................................................................... 70
6. Community ............................................................................................................................................... 72
Verslag innoverend netwerk - 6 juni 2019 ...................................................................................................... 73

1. Nieuwe leden ........................................................................................................................................... 73
2. Innovatieve selectiepartners ................................................................................................................... 73


2

3. Projecten: Poolstok als proeftuin ............................................................................................................. 77
3.1 The Shared Talent Pool ................................................................................................................... 77

3.2 Performance management 2.0 ....................................................................................................... 79
3.3 Poolstok bracht zijn waarden in kaart ............................................................................................. 80
3.4 HR analytics en kwaliteit ................................................................................................................. 81
4. Innovatie .................................................................................................................................................. 81

4.1 EBHR ROADMAP .............................................................................................................................. 81
4.2 Poolstok Buzz .................................................................................................................................. 83
4.3 Podcast ............................................................................................................................................ 83

Verslag innoverend netwerk - 17 oktober 2019 .............................................................................................. 84
1. Inspireren ................................................................................................................................................. 84
1.1 Pearson ............................................................................................................................................ 84
1.2 Absoluut - Zulu ................................................................................................................................ 88

Verslag innoverend netwerk - 17 december 2019 .......................................................................................... 92
1. Inspireren ................................................................................................................................................. 92
1.1 Intuo ................................................................................................................................................ 92

1.2 Nieuwe dienstverlening: EAP, employee assistance program ........................................................ 95
1.3 Resultaten Quick CX: hoe wordt Poolstok we gepercipieerd door onze klanten en leveranciers? 95















































3

INTRODUCTIE: EEN WOORDJE UITLEG OVER HET INNOVEREND NETWERK

Via het innoverend netwerk wil Poolstok de verschillende stakeholders waar zij mee samenwerkt
(diverse klantengroepen, externe academische partners etc.) periodiek samenbrengen in een
klankbordgroep.
Waarom een innoverend netwerk? Poolstok wil blijven inzetten op nieuwe dienstverlening, uitbreiding
van producten, innovatie, co-creatie en evidence- based HR. Via het innoverend netwerk willen we
continu onze visie op de toekomst aftoetsen met onze klanten en wetenschappelijke partners en delen
we kennis, tools en ervaringen. Op die manier houden we de vinger aan de pols: wat leeft er bij onze
(potentiële) klanten, welke behoeften detecteren we, welke trends leven er op de arbeidsmarkt, wat is
nieuw in het HR-landschap, waar zetten we best op in ...?
Samen genereren we ideeën voor de toekomst, maar we gaan ook een stap verder: we toetsen deze
ideeën wetenschappelijk af en zetten ze concreet om in nieuwe dienstverlening. Een co-creatie aanpak
waarbij inspireren, engageren en innoveren centraal staan. Op die manier realiseren we een
aangetoonde meerwaarde voor al onze stakeholders.

































Met hun specifieke blik, wetenschappelijk en vanuit klantenperspectief, dragen de leden van het
innoverend netwerk bij aan het detecteren van trends en behoeften en spelen zij een belangrijke rol in
de levenscyclus van de Poolstok-producten alsook in de ontwikkeling van nieuwe, kwalitatieve
dienstverlening.













4

❖ Fase 1: inspire

In een eerste fase wensten we in kaart te brengen wat er leeft: problemen, uitdagingen, ideeën,
projecten werden ter sprake gebracht:

▪ Waarop botst men in de dagdagelijkse P&O-praktijk?
▪ Waar willen we naartoe?
▪ Zien we opportuniteiten?
We gingen de juiste gesprekken aan en trachtten zo een ideaal moment te creëren om
verandering teweeg te brengen.



Tijdens het eerste (14 december 2017) en tweede (22 maart 2018) innoverend netwerk brachten
we thematieken in kaart en koppelden deze terug naar de grote groep van klanten: we wilden
o.a. weten of deze thema’s effectief leven bij een meerderheid van onze klanten.



Na de ‘inspire’ fase is er ruimte voor de ‘engage’ fase.



❖ Fase 2: engage
Na het in kaart brengen van de verschillende uitdagingen volgt de vanzelfsprekende vraag welke
daarvan het meest relevant zijn. In deze fase gaan we de verschillende ideeën prioriteren en
concreter maken:

▪ Welke uitdagingen vragen onze prioritaire aandacht?
▪ Welke partners/spelers gaan we inzetten om tot een oplossing te komen?
▪ ...






5

We hebben de verzamelde ideeën afgetoetst met onze klanten. Tijdens de derde meeting
koppelden we de resultaten terug van deze bevraging en stonden we stil bij welke volgende
stappen genomen moeten worden richting de derde fase ‘realize’.


❖ Fase 3: realize

We gaan vervolgens ook effectief aan de slag met de gekozen uitdagingen. We streven ernaar om
samen te co-creëren, via afgelijnde pilootprojecten (eerder klein van scope) die opgevolgd
worden binnen het innoverend netwerk.


Delen, delen, delen ...



De uitgewisselde informatie en ideeën blijven echter niet in beperkte kring. Delen staat centraal: van
elke meeting maken we een kwalitatief rapport. Dit rapport zullen we ook verspreiden via verschillende
kanalen, zoals bv. in de nieuwsbrief. In toekomstige (product)enquêtes kunnen we bepaalde topics extra
bevragen om de behoeften binnen de ruimere klantengroep van Poolstok te achterhalen.


















































6

VERSLAG INNOVEREND NETWERK - 14 DECEMBER 2017



Wie was er aanwezig?
• Mieck Vos – algemeen directeur VVSG
• Prof. Dr. Joeri Hofmans – professor arbeids- en organisatiepsychologie Vrije Universiteit Brussel
• Paul Gosseye – directeur beheer politiezone Gent
• Johan De Muynck – algemeen directeur Zorgbedrijf Antwerpen
• Paul Teerlinck – voormalig stadssecretaris Stad Gent
• Peter Sommen – departementshoofd departement Mens, Communicatie en Organisatie provincie
Antwerpen
• Vincent Van Malderen – algemeen directeur Poolstok
• Jan Haex – senior accountmanager Poolstok
• Cilia Van Schoorisse – project consultant Poolstok
• Nele Cypers – stafmedewerker Poolstok



Bekijk hier de presentatie



1. EERSTE FASE: WELKE IDEEËN WERDEN VERZAMELD?

Wat pikten we op in deze eerste sessie?

Zelfsturende teams
❖ “In verschillende organisaties experimenteert men met zelfsturende teams, maar hoe vertaal
je dit idealiter naar de praktijk?
o Hoe moet je dit aanpakken?
o Hoe evalueer je dat?
o Hoe moet het opgebouwd worden?
o Wie is verantwoordelijk voor wat?”
❖ “Zelfsturende teams passen niet binnen een klassiek bestuur want men botst op de
hiërarchie.”
❖ “Jonge mensen willen zelf bepalen hoe men een bijdrage moet leveren, stellen hogere eisen:
dit strookt soms moeilijk met het algemeen concept van organisatiesturing.”
❖ “Co-creatie kan hieraan gelinkt worden, dit vraagt ook andere competenties.”
❖ “Men wil op een snelle manier contact hebben, niet op de klassieke manier vergaderen: snel
besluiten maken, kort en krachtig.”
❖ “Personaliseren van het werk en werken met zelfsturende teams heeft ook zijn grenzen,
duidelijke kaders zijn noodzakelijk hieromtrent, je kan niet zomaar blind meegaan in
‘zelfsturende teams’. “












7

CASE LOKALE POLITIE GENT


Binnen de Politiezone Gent werd reeds geëxperimenteerd met zelfsturende teams. Er
wordt aangegeven dat het van belang is verantwoordelijkheid en vertrouwen te geven
aan de medewerkers. Een goede omkadering en duidelijke doelstellingen formuleren
waar je wilt uitkomen is hierbij noodzakelijk. Wens je een pilootproject op te stellen?
Kies het juiste team, o.a. een team gekenmerkt door een goede sfeer. Belangrijk is het

geheel goed te bewaken, indien dit niet gebeurt, heb je het risico dat het snel verzandt,
blijft steken in het materiële. Gelooft dat het werkt, indien op de juiste manier wordt

geïmplementeerd.





Artikel uit De Tijd: ‘zijn squads zoveel
beter dan teams’



Diversiteit (en de link met employer branding)
❖ “Sommige organisaties worstelen met de regionale spreiding, mensen aantrekken om in de stad
te komen werken, blijkt moeilijk.”
❖ “Het klassieke diversiteitsdebat blijft een aandachtspunt, minderheden aantrekken blijft een
uitdaging.”
❖ “Er wordt steeds gezocht naar oplossingen, terwijl er al heel wat bestaat. Er is als het ware niet
genoeg doorstroming.”
❖ “De problematiek rond diversiteit heeft voor een stuk ook te maken met hoe we de zaken op
dit moment aanpakken: de klassieke manier van selecties, bijvoorbeeld, werkt niet. Door
bijvoorbeeld te werken met het aanbieden van stagecontracten, heeft men meer succes.”
❖ “Regelgeving is vaak ook niet soepel genoeg om op deze realiteit in te spelen.”
❖ “De rol van employer branding bij instroom van kandidaten is niet te onderschatten.” Het warm
maken van mensen om te kandideren is nog onderbelicht, hier kan nog sterker op ingezet
worden zodat de instroom verhoogt.”
❖ “Bepaalde organisaties hebben geen probleem bij het aantrekken van minderheidsgroepen,
maar waarmee men wel geconfronteerd wordt, is de volgende situatie: de kennis die de
selectieverantwoordelijken opdoen omtrent diversiteit gaat te snel verloren, omdat men zelf
verdere stappen onderneemt in hun loopbaan en andere functies ambieert.”
❖ “Zijn de instrumenten waar we nu over beschikken, toereikend genoeg? Bijvoorbeeld bij
psychotechnische testen: we weten dat de beste voorspeller voor toekomstig functioneren




8

instrumenten zijn die het abstract redeneervermogen testen, maar net die test heeft de
grootste ‘adverse impact’ en discrimineert het meest.”
❖ “Hoe definieer je ‘de beste kandidaat’, ook hier moet bij stilgestaan worden. Zoek je iemand
die binnen een organisatie past? Binnen de waarden past? ... ”


Tips voor diversiteit






CASE LOKALE POLITIE GENT
Voor sommige organisaties vormt de instroom een minder groot probleem. Zo blijkt de lokale
politie van Gent een aantrekkelijke werkgever voor mensen met een migratieachtergrond. Bij het
korps zelf bestaat ook de wens om de diversiteit in het korps te vergroten. De selecties zijn echter
Federaal georganiseerd, waardoor een lokale politiezone hier zelf weinig impact op heeft.
Politiezone Gent probeert dit zoveel mogelijk te ondervangen met een regionale jobdag, waar
telkens veel respons op komt. Op deze jobdag krijgen geïnteresseerde kandidaten uitleg over het
korps, de verschillende diensten, etc. Er wordt ook een traject aan gekoppeld als soort van
voorbereiding op de selectieproeven. Wat stelt men vast? Veel kandidaten slagen niet op
selectieproeven, doordat o.a. het Nederlands een struikelblok blijft.





ADVERSE IMPACT?
Onze maatschappij is zeer divers, ook organisaties willen een weerspiegeling zijn van de realiteit. De toenemende
arbeidsmarktschaarste leidt tot een opportuniteit voor diversiteit.
Tal van openbare organisaties willen inzetten op diversiteit, maar in de praktijk blijkt dit geen eenvoudige
opdracht te zijn. De toestroom én instroom van kandidaten uit minderheidsgroepen blijft vaak beperkt.
In de wetenschappelijke literatuur wordt er al gauw verwezen naar adverse impact, dit in een selectiecontext.
Wanneer is er sprake van adverse impact? Indien een selectie-instrument/selectieproces ervoor zorgt dat leden
van een bepaalde groep proportioneel minder weerhouden worden dan de referentiegroep.
Hoe komt dit? Dit kan veroorzaakt worden door verschillende zaken zoals toeval, ware verschillen, test bias ...

In het kader van selectieprocedures zou adverse impact met andere woorden betekenen dat leden van een
meerderheidsgroep doorgaans hoger scoren dan leden van een minderheidsgroep. Adverse impact komt onder
andere voor bij redeneerproeven.

Hier vind je tips om het effect ‘adverse impact’ te beperken.










9

Boekentip:
Naar een duurzame en inclusieve arbeidsmarkt. Evidence-based practice & practice-based evidence. Myriam Carlier
& Femke Maes (red.)


































CASE: VAKMANSCHAP BIJ STAD GENT
Stad Gent werkte in het verleden al actief samen met Poolstok (toenmalige Jobpunt) aan het
verminderen van adverse impact in haar selectieprocedures. Met het project ‘vakmanschap’


hielpen we Stad Gent om kwalitatief personeel te vinden voor vaktechnische knelpuntfuncties.
Daarnaast zet men in op maximale kansen voor maatschappelijk kwetsbare doelgroepen,
zoals personen met een migratieachtergrond en lager geschoolden.
Men werkte daarvoor een volledig nieuwe selectieaanpak uit, op basis van conclusies uit
wetenschappelijk onderzoek dat gevoerd werd in samenwerking met Universiteit Gent. In
deze selectie-aanpak werd ernaar gestreefd om het effect van ‘adverse impact’ zoveel

mogelijk te beperken. Hier lees je meer over dit project.

Ook vandaag levert Stad Gent veel inspanningen om diversiteit in de organisatie te
waarborgen.



Waardenfit

❖ “Elke organisatie definieert waarden, maar wat doet men ermee? De waarden die in een
organisatie ‘op de muren hangen’, leven er daarom nog niet. Soms zijn de waarden die écht
leven binnen een organisatie, totaal verschillend van de waarden die worden
gecommuniceerd.”
❖ “Op nagenoeg elke website van een organisatie vind je steeds 3 tot 5 waarden terug die vaak
sterk overlappend zijn. Wie wil er niet klantgericht, professioneel, innovatief … zijn? Maar
waarvoor staat dit? Het risico bestaat dat waarden een lege doos zijn.”

10

❖ “Het DNA van de organisatie zijn de waarden. Bij zelfsturende teams spelen waarden dan ook
een hele grote rol.”
❖ “Het probleem met waarden is dat je het niet kan testen in een interview, dus dien je het
systematisch te testen. Een stage of proefperiode is nog altijd de beste procedure om te weten
te komen of er een ‘waardenfit’ is tussen een persoon en een organisatie.”
❖ “Het is niet noodzakelijk zo dat een pure focus op waarden de innovatie binnen een organisatie
in het gedrang brengt: onderzoek toont aan dat, indien waarden niet fitten, dit steeds slecht is
voor een organisatie.”




WAARDEN IN KAART BRENGEN
Twegos is een tool waarbij de waarden van een organisatie en het individu worden gescreend wat betreft hun
waarden. Er wordt niet vertrokken vanuit competenties, maar vanuit waarden die bovendien bottom-up worden
gescreend. De twee worden in een volgende fase gematcht, waarbij de organisatie met de ‘as-is’ situatie aan de
slag kan om de ‘to-be’-cultuur te bereiken, indien de waarden van de medewerkers niet overeenkomen met die
van het management.
Belangrijk element bij deze tool is dat men ervoor open moet staan.


https://twegos.com/be-nl





Lange carrière & mobiliteit
❖ “De vraag die zich hier stelt is of je er als werkgever nog naar moet streven om mensen te
houden voor ‘het leven’? Moeten we loopbaanpaden loslaten?”
❖ “Het mag echter niet veralgemeend worden dat de werknemers tegenwoordig ‘jobhoppers’
zijn: uit onderzoek blijkt dat mensen vrij honkvast zijn als het aankomt op hun job en
werkgever.”
❖ “Is het geen probleem dat werknemers vrij honkvast zijn?”
❖ “Werknemers die kiezen voor start-up, gaan voor de ervaring en niet zozeer voor de lange
carrière. Men dient zich flexibel, wendbaar op te stellen om mee te kunnen groeien in een
sterk veranderlijke omgeving.”
❖ “Wanneer je inzet op ‘employability’ – carrièrewendbaarheid, zal je moeten inzetten op
andere trainingen.”
❖ “Hoe mensen langer aan het werk houden moet meegenomen worden in een
loopbaanbeleid.”
❖ “De manier waarop we met functies en loopbanen omgaan is niet aangepast aan de
veranderlijke situatie. Dit is een probleem.”
❖ “Loopbanen zijn nu niet aangepast aan de verschillende levensfasen waarin iemand zit, op een
bepaald moment wil men het misschien wat rustiger aan doen, of wil men de focus op iets
anders leggen, misschien wil men juist een periode harder werken om daarna er even
tussenuit te kunnen gaan ... Dit in rekening gebracht met zaken die van belang zijn in de
privésfeer, denk hierbij aan zorg voor kinderen, zorg voor ouders, zorg voor partner,
persoonlijk ontplooien ... Er zou dynamischer omgegaan moeten kunnen worden met
loopbanen.”
❖ “We zullen anders moeten omgaan met loopbanen, en dit is een probleem waarmee alle
bedrijven geconfronteerd worden.”


11

Boekentip:

Loopbanen in beweging, 10 wegwijzers voor een duurzaam loopbaanbeleid. Ans De Vos.





























Loopbaanwerkmap project bij de UGent


In samenwerking met en voor Universiteit Gent heeft Poolstok (toenmalig Jobpunt) een loopbaangids ‘Word piloot
van je loopbaan’ ontwikkeld (een product van DPO-UGent). Universiteit Gent had Poolstok gecontacteerd met de
vraag een gids te creëren waarin werknemers de mogelijkheid wordt geboden over zichzelf en de ruimere
werkcontext te reflecteren en hierdoor hun talenten maximaal te kunnen ontplooien. Het is een praktische gids
geworden waarbij de werknemer steun krijgt tijdens de verschillende stappen van zijn of haar loopbaan.

Hier kan je de loopbaangids ‘Word piloot van je loopbaan’ consulteren.




12

❖ “Mobiliteit tussen organisaties? Is er mobiliteit binnen overheden? Of mobiliteit naar privé? “
❖ “Mobiliteit heeft een ‘slechte’ naam: ‘ge pakt mijne besten mee’.”
❖ “Niemand ziet graag mensen vertrekken, zelf al is het voor het goede van de organisatie.”
❖ “Nood aan een positief verhaal rond mobiliteit.”
❖ “Belang van objectiveren proces mobiliteit, zodanig dat het niet steeds dezelfde personen zijn
die kansen krijgen.”
❖ “Mobiliteit, de term wordt negatief gepercipieerd, dit in tegenstelling tot het feit dat je
eigenlijk talent hebt ontwikkeld, sterker hebt gemaakt.”
❖ “Mobiliteit is zowel zeer goed voor de persoon als voor de organisatie.”
❖ “Je mag niet enkel werken aan mobiliteit wanneer zich een probleem stelt, bijvoorbeeld
persoon x functioneert niet meer goed in functie a. Echter, het moet een deel zijn van de
organisatiecultuur an sich. Het gaat om een bewustwording van de organisatiecultuur. Het
gaat om een proactieve benadering in plaats van een reactieve benadering.”

Veerkracht, wendbaarheid - gezondheidscultuur is eraan gelinkt

❖ “Niets zal nog gegarandeerd blijven, maar men hecht nog sterk aan structuur die men kent,
niet te veel veranderingen.”
❖ “Er zijn een aantal wetenschappelijke bedenkingen bij ‘alles individualiseren’, hierbij denken
we aan de termen employability, veerkracht, zelfsturing ... Men moet het heft in handen
nemen. Bijvoorbeeld oorzaak burn-out: verantwoordelijkheid doorschuiven naar individuen,
individu verantwoordelijk stellen van eigen welzijn. Kanttekening: we moeten zorgen dat het
niet doorslaat, meer specifiek moeten we bewaken dat we zelf als organisatie ook de
verantwoordelijkheid opnemen.”
❖ “Het is inderdaad verkeerd om mensen voor alles verantwoordelijk te stellen. We zullen
echter allen moeten aanvaarden dat alles blijft evolueren. De tijd dat dingen niet veranderen,
zal niet meer bestaan. Mensen moet echter niet voor alles verantwoordelijk geacht worden,
maar men moet wel beseffen dat alles zal blijven evolueren.”
❖ “Het is niet noodzakelijk zo dat een overheidsorganisatie minder wendbaar zou zijn dan een
privé organisatie, het verschil tussen privé en publiek is vaak minder groot dan het verschil
tussen een grote of kleine organisatie. Kleine organisaties, zoals bijvoorbeeld KMO’s zijn vaak
wendbaarder dan andere grotere organisaties.”
❖ “Vaak wordt ervan uitgegaan dat publieke organisaties minder innovatief zijn, echter niets is
minder waar.”


Leiderschap
❖ “Andere manier van leiding geven en andere competenties zijn nodig wanneer er gesproken
wordt over zelfsturende teams.”
❖ “Sommige medewerkers hebben geen probleem om te werken in een zelfsturend team.
Dienstbaar leiderschap ondersteunt waar het moeilijker loopt bijvoorbeeld moeilijkheden bij
het nemen van beslissingen. Het wordt gekenmerkt door een coachende rol om het team te
laten groeien. Dienstbaar leiderschap is als het ware 'samen op de blaren zitten'.”
❖ “Rol van coaching mag hierin niet onderschat worden. Leiding opnemen in een team is niet
altijd evident, het gaat onder andere om het voeren van moeilijke gesprekken, het nemen van
moeilijke beslissingen.”
❖ “Een goede coach is hierbij van belang. Daarnaast is het een meerwaarde kennis te hebben
van de organisatie en de organisatiecultuur.”
❖ “Kanttekening: mensen moeten ervoor openstaan om gecoacht te worden, anders werkt het
niet.”
❖ “Vaak worden leidinggevende functies beter verloond, en lijken hierdoor het ultieme
groeipad, terwijl er naast leiderschap andere volwaardige groeipaden mogelijke zijn.”

13

Bijvoorbeeld bij de Federale Overheid waar gewerkt wordt op elk niveau binnen het
competentiemodel met 3 trajecten: ondersteunend/expert – leidinggevende – projectleider
om zo te komen tot gelijkaardige groeiende loopbanen.”

2. AFSLUITENDE VRAAG: IS HR HIER KLAAR VOOR?

❖ “Perceptie HR: louter ondersteunende rol.”
❖ “HR verantwoordelijken zitten niet steeds in directiecomité.”
❖ “Vraag: moeten we strategisch HR niet vorm geven? Misschien moet deze lacune gevuld
worden door een externe partner?”
❖ “Met big data kan je de rol van HR sterk naar boven brengen: ‘return on investment’.
Belangrijk hierbij is dat big data niet enkel door ingenieurs en wiskundigen geanalyseerd
wordt, maar dat HR hier ook een rol in kan spelen. Big data in HR zal enkel werken in co-
creatie tussen ingenieurs en HR.”

3. VOLGENDE STAPPEN?

❖ Verslag delen: intern en extern
❖ Feedback verzamelen
❖ Informatie verzamelen
❖ Volgend innovatief netwerk: alle info verzamelen en prioriteiten stellen, waar willen we verder
op inzetten? Waar zien we co-creatie mogelijkheden?



















































14

VERSLAG INNOVEREND NETWERK - 22 MAART 2018


Wie was er aanwezig?
• Eva Derous – professor HRM en I/O psychologie Universiteit Gent
• Joeri Hofmans - professor arbeids- en organisatiepsychologie Vrije Universiteit Brussel
• Paul Teerlinck - voormalig stadssecretaris Stad Gent
• Peter Sommen - departementshoofd departement Mens, Communicatie en Organisatie
provincie Antwerpen
• Geert Sintobin - algemeen directeur Roeselare
• Vincent Van Malderen – algemeen directeur Poolstok
• Jan Haex – senior account manager Poolstok
• Cilia Van Schoorisse – project consultant Poolstok


Bekijk hier de presentatie




1. VAN JOBPUNT VLAANDEREN NAAR POOLSTOK


Via het innoverend netwerk wensen we de vinger aan de pols te houden, en willen we weten wat er
leeft op het vlak van personeel en organisatie. Het innoverend netwerk wordt gekenmerkt door een vrij
open en informeel kader waarvan het verslag steeds gedeeld wordt.

Terugblik naar een geslaagd launchevent

Sinds 22 februari gaat ‘Jobpunt Vlaanderen’ door het leven onder de merknaam ‘Poolstok’. “Waarom
‘Poolstok’?” krijgen we vaak te horen, “was ‘Jobpunt Vlaanderen’ te eenvoudig?”. Absoluut niet.
Jobpunt was een sterk merk. Heel veel zaken wensen we te continueren, maar er zijn een aantal
accenten waar we sterker op gaan inzetten. Via onze dienstverlening wensen we ondersteuning te
bieden zowel op vlak van personeel én organisatie. Het luik ‘organisatie’ is de belangrijkste reden
waarom we van naam zijn veranderd. We waren voornamelijk bekend omwille van het luik ‘personeel’,
het luik ‘job’ en meer specifiek werden we nog al te vaak gereduceerd tot het domein ‘selectie’.


Jobpunt kon genieten van een heel hoge naamsbekendheid maar daar stond tegenover dat onze
organisatie wat naamsgekendheid (wat er allemaal vervat zit onder de naam) betrof, een pak minder
scoorde. De lading die de naam dekte, was veel minder gekend door onze doelmarkt. De beslissing tot
naamsverandering, gezien de grote naamsbekendheid, was dan ook een allesbehalve evidente keuze.

We kozen voor een vrij unieke en opvallende naam binnen de HR-wereld. Poolstok staat voor een pool
die richting geeft, zoals de noordpool aan je kompas. De stok staat voor het leveren van extra kracht,
net zoals een hefboom. Het laat je hoger springen, zwaarder heffen en meer verzetten. Samen krijg je
‘Poolstok’, een volledig nieuw woord.

Poolstok wil er namelijk voor zorgen dat jij als organisatie hoger en verder kan springen. Dit dankzij
nieuwe inzichten en oplossingen voor je personeel- en organisatiebeleid. Het geeft niet alleen
vertrouwen en richting, maar ook meer kracht. Daarom werd Jobpunt Poolstok. Poolstok springt hoger
voor personeel én organisatie.


15

Wat doet die giraf op een gekleurde ijsberg?

Een tweede vraag die naar boven komt: “en wat doet die giraf nu precies op die gekleurde ijsberg?”.
Onderstaand filmpje verduidelijkt alvast onze keuze:























Waarvoor staan we nog?

We houden onze HR-voetjes stevig op de grond. Sommige kwatongen beweren dat HR ziek is, dat HR
vergiftigd werd door pseudo-opvattingen en populaire trends (die vaak geen wetenschappelijke basis
hebben). Human Resources heeft niet altijd de noodzakelijke geloofwaardigheid. Het is dus van enorm
belang dat we de werkzaamheid van HR-toepassingen kunnen aantonen. Daarnaast willen we ook
bekijken hoe we als partnerorganisatie anderen hierbij kunnen ondersteunen.

We willen optimaal inzetten op wat men noemt evidence based-HR: kiezen voor oplossingen waarvan
werd aangetoond dat ze effectief resultaat opleverden. Geen hippe praatjes met kwadranten en
kleurtjes, maar onderbouwde antwoorden op HR-vragen. Waar nodig betrekken we in de loop van het
project de expertise van onze academische partners.

Soms worden we gezien als broker, als aankoopcentrale, maar we zijn veel meer dan dat. We willen
namelijk garant staan voor kwaliteit waarbij het verzamelen en analyseren van data een belangrijke rol

16

zal spelen. In onze sector worden teveel oplossingen ‘verkocht’ zonder na te gaan of het vereiste effect
werd bereikt. Hierin willen we een belangrijke rol spelen.

Ook onze partners/kantoren waarmee we samenwerken rond o.a. selectie, outplacement, coaching ...
beschikken over waardevolle data. We willen ons HR-datasysteem zo vormgeven zodanig dat we
kwalitatief zaken in kaart kunnen brengen aan de hand van de beschikbare data. Uiteraard houden we
hier maximaal rekening met privacy van gegevens, GDPR en informatieveiligheid.

Een eerste voorbeeld: om te weten of een selectieprocedure voor een manager effect heeft gehad,
moet je weten hoe de geselecteerde manager het 2 jaar later stelt, of hij of zij de verwachtingen heeft
waargemaakt, of de objectieven zijn vervuld, of het team tevreden is, etc.

Een tweede voorbeeld: als een consultant werd ingezet om een veranderingstraject te begeleiden, moet
je je achteraf de vraag stellen of die verandering daadwerkelijk plaatsgevonden heeft en zo ja, of dit
geleid heeft tot winsten voor de organisatie. Dat is allemaal data die verzameld en gebruikt kan worden.
Dit gebeurt nog veel te weinig in onze sector.


Hiertoe zijn we dit jaar al gestart met een groot project, nl. de creatie van een nieuw centraal business
platform waar we onze data willen koppelen aan die van onze dienstverleners én klanten … Deze data
analyseren om kwaliteit aan te tonen en dit terugkoppelen naar de betrokkenen, zal ons doen
onderscheiden.

Wat is precies de link met het innoverend netwerk?

We zijn een netwerkorganisatie, met meer dan 340 klanten en meer dan 50 private spelers in het
domein van personeel en organisatie.

We onderscheiden ons van anderen gezien onze unieke netwerkrol. Het innoverend netwerk is hier een
mooie verwezenlijking van. We brengen verschillende partners samen zowel uit de publieke sector als
uit de academische wereld. Samen willen we stilstaan bij P&O thema’s die leven, op welke prangende
vragen kunnen we een antwoord bieden, waar moeten we naartoe als publieke organisatie van de
toekomst ...? Het innoverend netwerk geeft de mogelijkheid om met bepaalde vragen experimenteel
aan de slag te gaan, pilootprojecten op te starten enz.

Daarnaast staat delen centraal, dit doen we onder andere aan de hand van communities, events,
nieuwsbrieven ... Ook het verloop en verdere acties die naar boven komen tijdens het innoverend
netwerk, worden gedeeld met het grotere publiek o.a. via onze nieuwsbrief, via LinkedIn en Twitter.



Herbekijk de presentaties van de communities:
1. Coaching onder de loep
2
2. Evaluatie
3. Welzijn, pick (y)our brain










17

2. TERUGBLIK VERSLAG EERSTE MEETING


Tijdens de eerste bijeenkomst van het innoverend netwerk zijn we gestart met een klassieke brainstorm:
waar botst de sector op, wat wordt er vastgesteld in de eigen organisaties, welke thema’s leven er ...?
Verschillende zaken kwamen aan bod. Dit werd gestructureerd weergegeven in het vorige verslag. Er
wordt nog even door het verslag gewandeld, belangrijke quotes worden bekeken.


3. HEBBEN WE DE BELANGRIJKSTE THEMA’S MEE?

Hebben we de belangrijkste thema’s in kaart gebracht? Waar gaan we naartoe met het innoverend
netwerk?

Alvorens we interessante thema’s verder in kaart brengen, staan we even stil bij wat we als
innoverend netwerk kunnen betekenen, waar willen we naartoe, wat is onze strategie ...?

❖ "Vraag is eerder strategisch: er is heel veel te doen rond trends in HR, maar wat men mist in het
debat, is in hoeverre de trends gedragen worden in de praktijk. Je kan heel goede ideeën hebben,
maar is er draagkracht over het thema? Het is heel belangrijk om dit af te toetsen bij de praktijk
en de verschillende partners. Het is goed om stap per stap verder te gaan en samen te werken
met geprefereerde partners. Het is echter van belang hieromtrent een strategie na te streven, en
na te denken over wat onze visie hierover is.”
❖ "Wat we trachten te bereiken met het innoverend netwerk: een organisatie moet hier een
bepaalde schaalgrootte voor hebben, om de mogelijkheid te krijgen/te hebben hierbij stil te staan,
diepgaand over na te denken. Voor kleine organisaties kunnen we mogelijk net een rol spelen.
Bijvoorbeeld in kleinere gemeenten is het vaak moeilijk om HR te laten evolueren/groeien. Men
zet vaak niet in op HR, wat een aandachtspunt is. Het gaat er niet om dat men niet bezig is met
de thema’s, maar er is niet altijd tijd en ruimte om hierop in te zetten. Echter, vanaf een
organisatie met een bepaalde schaalgrootte kan hier meestal wel op ingezet worden.”
❖ "Kleine organisaties willen wel inzetten op dergelijke personeel en organisatie thema’s, maar
kunnen niet, omdat men niet de tijd heeft om hiermee iets te doen, modellen op te stellen, in te
lezen ... Daarin kunnen we een rol spelen, en grotere organisaties kunnen hierin ondersteunen."
❖ "Je hebt vaak een aantal sleutelfiguren nodig binnen de organisatie die aan de slag gaan met de
HRM thema’s. Bijvoorbeeld Stad Gent is als benchmark gaan spelen omtrent het thema adverse
impact. Hoe dit thema begon te verspreiden over organisaties heen, was mooi om te zien.”
❖ "Het is niet de bedoeling om een aantal projecten uit te voeren met de volledige sector. We
gebruiken het netwerk, middelen, kennis en expertise om te komen tot iets concreets. Maar de
uitdagingen waarop we willen inzetten, moeten wel uitdagingen zijn die ook spelen bij onze
klanten en kleinere organisaties."
❖ "De thema’s leven op verschillende niveaus, maar men heeft niet altijd de capaciteit om het waar
te maken."
❖ " Er is niet altijd sprake van een aparte HR-dienst of personeel die zich exclusief bezig houdt met
HR. Nochtans tracht men hiermee pragmatisch aan de slag te gaan, deze pragmatiek is interessant
om te zien. Dergelijke situatie zie je vaak terugkomen bij startups.”
❖ "Waar willen we bijvoorbeeld naartoe? Wat perfect mogelijk is, is een piloottraject idee uitwerken
bijvoorbeeld over besturen heen gemeenschappelijke selectieprocedures uitvoeren, een
wervingsreserve opmaken over besturen heen. Samen kan men een grotere employer brand
weerspiegelen. Hierbij zou de kleinste gemeente ook kunnen aansluiten. Hieraan kan ook het
badges systeem ingezet worden, dit om vrijstellingen over besturen heen mogelijk te maken."




18

❖ "We moeten ervoor zorgen dat wat we uiteindelijk bereiken met het netwerk, interessant is voor
iedereen."
❖ "Op dit moment is er sprake van een onderhandelingsronde bij de Vlaamse regering, dit omtrent
RPR wijzigingen. Misschien is dit het moment om hierop te wegen, want als het daar niet instaat,
wordt het moeilijk. Externe mobiliteit zou het organisatieniveau moeten kunnen overstijgen,
externe mobiliteit tussen de besturen zou aangemoedigd moeten worden, dit is in de praktijk nog
steeds laag."




"Het kabinet volgt het idee dat bepaalde dingen heel gedetailleerd omschreven moeten worden
in de RPR, maar andere zaken vrijer. Momenteel is er een informelere ronde aan de gang, als
organisatie moeten we hierop proberen wegen."

“Het is belangrijk dat de RPR zo leeg mogelijk gehouden wordt, meestal heeft
men de neiging om alles vast te leggen tot in het detail: men maakt het zich
moeilijker dan het is.”

Zie ook globaal rapport Audit Vlaanderen rond instroom: klik hier.



Welke andere thema’s zijn een interessante toevoeging aan het vorige verslag?

1. Arbeidsrelaties of industriële relaties









❖ "Een thema dat nog niet aan bod kwam, betreft arbeidsrelaties, meer specifiek relaties tussen
werkgever, werknemer en vakbonden. Binnen sommige organisaties speelt dit enorm: hoe ga je
hiermee om? In bepaalde organisaties leeft dit thema.

Engeland zet hier nogal sterk op in. Industrial relations wordt vaak ingevuld door HR, en dit maakt
het wat moeilijk, gezien de twee stoelen: conflicthantering en management. Conflicthantering:
een conflict ontspringt vaak vanuit kleine ergernissen. Er is echter discussie of dit echt tot het HR
domein behoort of niet.

Er is een bepaalde schaalgrootte nodig om een vakbond te hebben, maar conflicthantering is vaak
de basis en is overal natuurlijk belangrijk. Hoe ga je om met elkaar, grote conflicten, kleine
conflicten...? Indruk enorme nood aan tools en hoe je hiermee het best omgaat.

Maar, hoe speelt dit thema bij publieke organisaties?”




19

2. Big data
❖ "In het vorige verslag wordt slechts een kleine quote toegewijd aan ‘big data’. Dit is echter een
thema die door alle thema’s door loopt. Voor kleinere organisaties is het niet evident om aan big
data te doen, maar als netwerk kan je HR hiermee wel verder helpen. Dit zou alle andere
thema’s/lijnen kunnen inspireren.”
❖ "Dit is een te belangrijk thema om niet apart te vernoemen. Graag als thema an sich mee
opnemen, zodanig dat we hierop kunnen inzetten.”




























3. Open feedbackcultuur
❖ "Open feedbackcultuur is een thema dat we regelmatig tegen komen, maar in het vorige verslag
weinig naar voor kwam. Iedereen wil een open feedbackcultuur nastreven, maar er is niemand
die hier goede expertise over heeft hoe we dit concreet moeten uitvoeren."
❖ "Dit thema sluit goed aan bij het thema arbeidsrelaties."
❖ "Dit thema leeft enorm, men is er ook enorm over in de war. Het advies: stop met het uitvoeren
van functioneringsgesprekken gezien hier veel tijd ingestoken wordt en dit toch altijd neerkomt
op een positief verhaal. Dit advies is echter heel verwarrend, gezien je wel data nodig hebt. Een
gewone losse babbel, is het dat dan?”
❖ “Dit is een heel interessant thema, onder andere de spanning die je merkt bij het advies ‘let it
go’."
❖ "Heel veel verwarring in de praktijk, iedereen is ervan overtuigd dat er een alternatief moet
komen voor het klassieke functioneringsgesprek maar wat dan?".
❖ "We organiseerden een community rond performance management, waar de thema’s feedback
en evaluatie ook aan bod kwamen. Hier merkten we ook op dat de deelnemers op hun honger
bleven zitten, gezien de nog steeds traditionele aanpak, soms in een ander kleedje."
❖ "Dit is een vraag die we vaak krijgen van klanten: Wat kunnen we doen in plaats van
functioneringsgesprekken?"

4. Verloning en flexibiliteit in verloning
❖ “Een situatie waarmee we geconfronteerd worden: we werken met teams waarbij men een
bepaalde rol opneemt, maar in die teams zijn er bepaalde loon- inschalingen vastgelegd. Maar
wat als die rol normaal toekomt aan universitairen? Ik zou die graag beter verlonen, kan ik dit




20

tijdelijk doen gedurende het project? Echter, men zit met een CAO die gevolgd moet worden.
De verloning is ingeschaald, hoe moet ik ermee omgaan, hoe valt dit te rijmen met de realiteit?”
❖ "Flexibiliteit in verloning leeft enorm, kan HR ermee omgaan? De vraag die ook gesteld wordt:
is dit een taak van HR? Eigenlijk is dit fundamenteel."
❖ "Om verder in te spelen op de vraag of dit de rol is van HR, ooit gehoord van iemand: “We
hebben graag arbeidspsychologen als HR medewerkers, maar van het thema verloning, daar
kennen ze te weinig van. Nochtans, dit is zo een belangrijk thema. Het gaat om een stuk van
waardering, het moet juist zitten.”
❖ "Vraag: Kunnen we rollen verlonen of functies?”
❖ "Wij leven er ook mee: jonge gedreven mensen in onze organisatie, die heel veel doen. Maar
wanneer men rondom zich kijkt, ziet men dat dit niet vertaald wordt qua verloning. Het is geen
makkelijke oefening."
❖ "We moeten langer werken, echter sommigen mensen zijn uitgeblust. Soms horen we ‘voor
die laatste drie jaar, in die pot gaan we niet meer roeren’. Gevolg wie moet er dan harder
werken: de jongeren. Op een bepaalt moment wil men dit vertaald zien op het loonbriefje: het
harde werken, men gaat minder en minder aanvaarden dat er aan dat ‘andere potje’ niet
geroerd wordt."
❖ "Stel uitgeblust of minder willen werken... Op een bepaald moment kan er sprake zijn van
loonsvermindering, maar dit is een heel gevoelig thema om aan te snijden."
❖ “Demotie, het teruggaan van een hogere functie naar een lagere functie zou bespreekbaarder
moeten zijn.”
❖ "Landingsbanen zou je zelf kunnen creëren, maar dan komt de vraag van verloning naar boven.
Dergelijke zaken spelen mee met het pensioen. Mensen zeggen wel gemakkelijk ‘ik wil minder
verdienen’, maar het mag geen invloed hebben op het pensioen. Dit strookt dus niet met de
realiteit, waardoor iedereen maar vrolijk blijft rondfietsen."


Boekentip:
Wil je meer lezen over feedback, evalueren, belonen, motiveren, leiderschap ...?



Personaliseren van werk: mythes en feiten. Geschreven door:

Frank Vander Sijpe, David Ducheyne, Lien Vossaert en Frederik
Anseel.









4. Werklastmeting
❖ "Enige tijd was werklastmeting een topic, er werd hier vanuit politiek naar gevraagd. Het ging
niet om werklastmeting voor een technische dienst, maar voor intellectuele beroepen.
Waarom? Om te kunnen achterhalen of de mensen met de goede dingen bezig? We werven
meer mensen aan, maar waar gaat dit naartoe (return on investment)? Zijn we als bestuur met
de goede zaken mee bezig? Men is op zoek gegaan naar een systeem om werklast in kaart te
brengen bij intellectuele beroepen, maar men heeft nog niets hiervoor gevonden.”
❖ "Een werklastmeting kan vanuit werknemersperspectief als controleren gepercipieerd
worden."

21

❖ "Het gaat om performance management, hiervoor een goed systeem hebben, kan in schril
contract staan met ervaren autonomie. Indien de ervaren autonomie in het gedrang komt, komt
de motivatie ook in het gedrang.”
❖ "De vraag die soms gesteld wordt: Hoeveel mensen hebben we nodig voor een bepaalde
opdracht?"
❖ "Situatie: er is een zwaar probleem met werkdruk, dit dient geobjectiveerd te worden naar
werklast: we weten dat er zich een probleem stelt rond werkdruk, maar begin dit nu maar eens
te objectiveren.”
❖ "Er is heel veel data dat onbenut wordt, denk maar aan bijvoorbeeld de Outlook agenda, er zit
heel veel in, als je deze data goed samenbrengt, zou je mogelijks werklast in kaart kunnen
brengen.”
❖ “Cultuurshock: bij het aanzetten van je pc de vraag krijgen ‘wat doe je nu’, dit als
registratievorm. Niemand vindt dit leuk, daarnaast ziet niemand daar ook de meerwaarde van
in."
❖ "De werklastmeting en tijdsregistratie is eerder wat Tayloristisch van aanpak."



"Het in kaart brengen van werklastmeting staat haaks in op het geven van vrijheid aan de

medewerkers, het geven van de nodige autonomie om een taak/functie tot een goed einde te
brengen.”



Volgens de Zelf- Determinatie Theorie (ZDT) zijn er drie basisbehoeften die cruciale

hefbomen vormen voor optimaal functioneren. Namelijk (1) autonomie, (2) competentie

en (3) verbondenheid. Wanneer de menselijke behoefte ‘autonomie’ in het gedrang
komt, zal dit leiden tot negatieve psychologische consequenties.




5. Flexibele arbeidsvormen
❖ "De middelen hebben om mensen aan te nemen, maar geen volk meer vinden, is een situatie
waarmee men in Roeselare en Kortrijk geconfronteerd wordt.”
❖ "Kaderleden en bedienen, arbeiders voor technische diensten .... zelfs privé bedrijven vinden ze
ook niet meer.”
❖ “Mensen zoeken naar flexibele arbeidsvormen bijvoorbeeld periode meer dan 100 procent
werken, dag per week bijspringen, mensen die 4/5 werken en tijdelijk overgaan naar 5/5....”
❖ "Men ervaart een nood aan interim werknemers, mensen die kennis hebben van de overheid,
die weten hoe een overheid werkt.”
❖ “Je zou dit kunnen branden: je hebt een flexrol, mensen moeten geloven in het employer
branding verhaal. Ook bij een flexverhaal dient men de waarden mee uit te dragen van de
organisatie”.




Wist je dat Poolstok een antwoord heeft voor flexibele tewerkstelling in de overheid?


Die oplossing heet ‘Flexpunt’ en is een digitaal platform waar de klanten van Poolstok terecht kunnen
om op zoek te gaan naar een geschikte interim manager/expertprofiel of een uitzendkracht.

Het decreet van 27 april 2018 betreffende uitzendarbeid maakte deze vorm van tewerkstelling
mogelijk voor de Vlaamse overheidsdiensten en lokale besturen.
22

❖ "Er zijn veel vragen in de zin van flexibilisering, zelf bij kleine gemeenten."
❖ "In NL is men zeer extreem gegaan in het flexverhaal. Het is heel moeilijk de balans te bewaren.”
❖ "Men zet hierop in omdat men ook de vaste mensen niet meer vindt: je kan één keer het loon
optrekken om in lijn te zijn met de brede arbeidsmarkt, maar de vierde keer moet er wel iemand
de job kunnen invullen."
❖ "Flexibele arbeidsvormen, het is een vraag vanuit noodzaak."
❖ "Degene die blijven in de organisatie, blijven misschien voor de waarden in de organisatie of
omwille van de sociale impact.”



Interesse in aanbevelingen voor een flexibel talentbeleid? Lees hier het onderzoek van Ans De
Vos, hoogleraar aan de Antwerp Management School in samenwerking met SD Worx.




6. Automatisatie
❖ “Het leaner maken van processen, soms komt dit bedreigend over voor mensen, maar soms is
dit ook een voordeel. Het leaner maken van, het zou ook iets kunnen zijn waarop we kunnen
inzetten vanuit dit netwerk.”
❖ "Situatie: IT- projecten brengen niet altijd op wat we willen. Er is een probleem met
verwachtingsmanagement, maar daarnaast kunnen we dit blijkbaar ook niet altijd beheersen.
Er is veel te weinig knowhow beschikbaar om dergelijke projecten aan te sturen.”
❖ "Door automatisatie verschuift het, maar het geeft ook meer werk. De mail is efficiënter dan de
brief, maar leidt dit tot minder werk of juist meer werk?”


“De burger zou vroeger een brief sturen indien hij iets wenst mee te delen aan het
bestuur. Maar na een nachtje slapen, stuurt hij deze brief toch niet. Nu stuurt de
burger een mail, niet naar één email adres maar naar 17 e-mail adressen. Er zijn
drie mogelijkheden: iedereen, iemand of niemand reageert. Dag nadien komt deze
mail terecht bij de burgemeester. Er kruipt gigantisch veel werk in om controle te
krijgen op de verschillende communicatiekanalen. De burger zijn mondigheid stopt
niet, in tegenstelling tot vroeger toen men opkeek naar autoriteit. Een
meldsysteem: werkt heel goed, maar het evolueert gemakkelijk naar een
discussieplatform. Het werk dat dit genereert... Ik maak er een karikatuur van,
maar dit om aan te tonen dat dit heel wat werk kost."


❖ "Automatisering er zijn voordelen aan, maar het moet goed bestuurd worden."
❖ "Door digitalisering heb je ook een aantal mensen die niet meer mee kunnen, wat doe je ermee?
De theorie ken ik, maar de praktijk is wat anders.”
❖ "Voorbeeld van automatisering bij de NMBS: loketmedewerkers worden eruit gehaald. Er zijn
machines/computers ter beschikking waar je jouw ticket kan aanvragen en printen. Hierdoor is
er sprake van een nieuwe rol, meer bepaald stewards. Deze nieuwe functie vraagt andere
competenties onder andere klantgerichtere competenties dan andere rollen.”










23

Boekentip:
Wil je meer lezen over hoe technologie een impact zal hebben op onze jobs?




Humans are Underrated. What High Achievers Know that Brilliant
Machines Never Will. Geschreven door Geoff Colvin.






















4. VOLGENDE STAPPEN?

❖ Verslag delen: intern en extern
❖ Feedback verzamelen
❖ Enquête delen: leven deze thema’s ook bij het grotere publiek?
❖ Volgend innoverend netwerk: Na de inspire-fase wordt er plaats gemaakt voor de engage-fase.
De ideeën die we hebben opgedaan worden bekeken en geprioriteerd. Op welke uitdagingen
willen we inzetten? Waar zien we co-creatie mogelijkheden?
❖ Verslag van deze meetings zullen steeds gedeeld worden, maar worden eerst ter goedkeuring
voorgelegd aan het netwerk. Daarna wensen we het verslag te delen en voor te leggen aan
klanten ...





























24

VERSLAG INNOVEREND NETWERK - 13 JUNI 2018


Wie was er aanwezig?
• Eva Derous – professor HRM en I/O psychologie Universiteit Gent
• Joeri Hofmans - professor arbeids- en organisatiepsychologie Vrije Universiteit Brussel
• Mieck Vos – algemeen directeur VVSG
• Geert Sintobin - algemeen directeur Roeselare
• Vincent Van Malderen – algemeen directeur Poolstok
• Nele Cypers, stafmedewerker Poolstok
• Cilia Van Schoorisse – projectconsultant Poolstok



Bekijk hier de presentatie



1. TERUGBLIK


Tijdens de eerste twee bijeenkomsten van het innoverend netwerk zijn we gestart met een klassieke
brainstorm. We luisterden naar welke thema’s er leven en we koppelden deze terug naar onze klanten
aan de hand van een enquête. Op basis van de enquête gaan we verder naar de engage- fase.

We willen de antwoorden op de enquête terugkoppelen en een overgang maken naar concrete actie(s)
en het stellen van prioriteiten.

2. NETWERK VERBREDEN

Momenteel hebben we een goed kwalitatief netwerk samengebracht onder de noemer ‘innovatief
netwerk’. Om echter een nog breder draagvlak te creëren wordt het idee geopperd om het netwerk uit
te breiden door ook te kijken naar bestaande netwerken of via een directe oproep naar
poolstokbelangengroepen, hierbij denken we aan VVSG, Raad van Bestuur, ECG ... Daarnaast zien we
nog andere pistes, bijvoorbeeld andere klantengroepen zoals zorginstellingen, onderwijskoepels,
politiezones, hulpverleningszones, intercommunales, Vlaamse overheid, vakbonden ... De nood voor
academici is momenteel minder groot, gezien deze groep al goed vertegenwoordigd is. In de enquête
werd ook een oproep gedaan naar wie interesse had om een actieve rol te spelen, dit kan ook
meegenomen worden.


Open oproep:

Interesse om actief betrokken te worden bijvoorbeeld om bepaalde ideeën uit te werken? Geef gerust
aan rond welke thema's je graag actief betrokken zou willen worden.

Mail naar: [email protected]





25

3. ENQUÊTE (GEANONIMISEERD)


We stuurden een enquête uit, zodanig dat de verschillende thema’s die in kaart werden gebracht, -ook
bevraagd konden worden bij onze klanten. Leven deze thema’s ook bij de grotere groep?
Er waren 17 reacties. Ondanks het beperkt aantal kunnen we echter wel spreken van goede,
onderbouwde en kwalitatieve antwoorden. Deze antwoorden geven ons alvast een indicatie. Hieronder
worden de resultaten in detail toegelicht aan de hand van de ontvangen opmerkingen van de
deelnemers aan de enquête. De resultaten werden geanonimiseerd. Met deze enquête wensen we een
de
stap te zetten richting de 2 fase: prioriteiten bepalen, conceptualiseren, samen ermee aan de slag
gaan ...


3.1 Zelfsturende teams

Zelfsturende teams (o.a. hoe vertaal je dit naar de praktijk, hoe evalueren, hoe aanpakken ...?

















Antwoorden respondenten

❖ Nog te vroeg (II)
❖ Nog geen vraag vanuit de hele organisatie, maar wel vanuit bepaalde departementen. Hoe pak
je dit aan in een gedeelte van je organisatie?
Wel op niveau afdelingen/diensten/teams (II)
❖ In onze organisatie leeft het gevoel dat er eerst op de basis van leidinggeven moet worden
ingezet alvorens met zelfsturende teams aan de slag te kunnen gaan.
❖ Veel vragen rond, startende praktijken binnen de organisatie aan de hand van interne
panels/workshops
❖ Dit is prioritair. Het moet een antwoord bieden op de volgende vragen en uitdagingen:
▪ Hoe sturen we de medewerkers van de toekomst aan?
▪ Hoe hou je medewerkers betrokken en duurzaam aan het werk?
▪ Hoe kunnen we ons profileren als aantrekkelijke werkgever?
▪ Hoe vertaalt zich dit in leiderschap, processen en structuren?
❖ Na een traject rond leiderschapsontwikkeling willen we parallel inzetten op teamontwikkeling.
Leiders focussen (o.a.) erg op resultaten, terwijl het team nog niet matuur is.
▪ Hoe kunnen we teams een inzicht geven in het eigen functioneren en laten zien in welke
fase van teamontwikkeling men zich bevindt?
❖ Hoe kunnen we onze organisatiestructuur hieraan aanpassen? Is dit mogelijk met ons huidig
personeelsbestand? Zo ja, hoe kunnen we onze huidige medewerkers hiervoor motiveren?
Welke rol is weggelegd voor de leidinggevenden?






26

❖ 3 jaar bezig met het traject naar zelfsturende teams, maar het vraagt voortdurende
waakzaamheid om in de goede richting te blijven evolueren (hiërarchie is soms zo gemakkelijk).
Tips en tricks blijven welkom.


Benieuwd naar de opinie van Prof. Dr. Frederik Anseel? Loos de leiderloze organisatie.

3.2 Diversiteit

Diversiteit (o.a. klassiek diversiteitsdebat, klassieke manier van selecteren: zijn de instrumenten waar
we nu over beschikken toereikend genoeg?, adverse impact, moeilijk mensen aan te trekken om in de
stad te komen werken ...)

















Antwoorden respondenten

❖ Divers in de betekenis van een holistische benadering van vast en flexibel personeel
❖ Ik zie het evenwel ruimer dan het klassieke diversiteitsdebat. De vraag is hoe we drempels
wegwerken tout court zowel ten aanzien van externe kandidaten als naar interne medewerkers.
Dit kan naast aanpassingen op vlak van taalvereisten en cultuurverschil ook gaan over
diplomavereisten, landingsbanen, etc.
❖ Ons studentenpubliek is zeer divers, maar ons personeelsbestand niet echt.
❖ Hoe pak je dit het best aan in een omgeving waar de diploma- en taalvereisten zeer strikt zijn?
❖ Hoe maak je een selectiecommissie bewust van hun vooroordelen?
❖ Hoe overwin je weerstand m.b.t. dit thema?
❖ Diversiteit staat op onze agenda vanuit ons maatschappelijk belang.
❖ Veel diversiteit in logistieke functies, maar zeer weinig in professionals en kaderfuncties.
Nochtans nodig want 'klantenbestand' (patiënten, cliënten, bewoners, jongeren in
ziekenhuizen, jeugdzorg ...) is wel meer en meer een spiegel van de maatschappij.
❖ Behalve voor het woonzorgcentrum en bv. schoonmaakfuncties:
▪ zijn er zeer weinig kandidaten uit diversiteitsgroepen
▪ worden ze niet geselecteerd, meestal door onvoldoende kennis van het Nederlands
❖ Ook goede praktijken voor invulling van de norm van 2% personen met arbeidshandicap zijn
wenselijk.
❖ Dit leeft in beperkte mate. Wel i.k.v. eventueel ECCAR-lidmaatschap (European Coalition Of
Cities against Racism).








27

3.3 Employer branding



















Antwoorden respondenten

❖ Dit is één van dé thema's op HR vlak waar we voor staan - zowel algemene employer
branding als een goede gerichte én effectieve communicatie van specifieke vacatures.
❖ Hoe spreek je potentiële kandidaten aan die over bepaalde competenties beschikken
(versus selecteren op diploma's of andere harde criteria)?
❖ Hoe moet en kan je de aantrekkelijkheid van je bedrijf verhogen voor freelancers/de
topexperten die je bedrijf nodig heeft om wendbaar te zijn en innovatie te borgen? ( = goed
opdrachtgeverschap)
❖ Hoe werk je actief aan employer branding?
❖ Hoe pak je dit verder aan op de website en sociale media?
❖ Is het interessant om te werken met ambassadeurs?
❖ Imago van overheden blijft dikwijls nog stoffig. Knowhow om dat imago op te poetsen, is
meestal niet aanwezig in de organisatie (wegens het niet kunnen aantrekken van geschikte
profielen in HR en communicatie), dus betreft een vicieuze cirkel ...
❖ We worstelen ook met een context die minder gekend is als de stad, het OCMW, onze VZW
zelf. N.a.v. de integratie stad-OCMW wordt dit prangender (vb. 1 vacaturepagina? ...). Ook
kijken we uit naar wat een cultuurtraject zou kunnen omvatten, waardoor we tot een
gezamenlijke organisatiecultuur zouden kunnen komen.
❖ Veel knelpuntfuncties in de zorg:
▪ ofwel zorggerelateerd (verpleegkundigen, ziekenhuisapothekers, sommige artsen)
▪ ofwel wegens concurrentie met andere sectoren met betere arbeidsvoorwaarden
(ICT, payroll, aankoop ...)
Op welke manier geschikte "talenten" aantrekken en dan vooral voor de
knelpuntberoepen? Daarnaast ook de misvattingen wegwerken van "werken voor een
overheid/lokaal bestuur": veel kandidaten solliciteren nog voor de verkeerde redenen voor
een lokaal bestuur.
❖ Dit thema zal meer naar het einde van de nieuwe legislatuur een rol spelen. Samen met de
bouw van ons nieuw stadskantoor zoeken we mensen met goesting. We zien hier een grote
campagne in.
❖ Je moet enerzijds aan de organisatie werken zodat jouw medewerkers jouw beste
ambassadeurs zijn. Anderzijds is het een aparte "metier" om op de juiste manier, op de
juiste plaats en het juiste tijdstip extern zichtbaar te zijn als aantrekkelijk werkgever zonder
hier een fortuin aan uit te geven.



28

3.4 Waardenfit

Waardenfit (o.a. fit met de organisatie, leven deze waarden ook écht in de organisatie ...)


















Antwoorden respondenten

❖ We hebben de laatste jaren een nieuw strategisch plan uitgewerkt en de waarden bepaald.
Maar het zou interessant zijn om na te gaan of deze waarden wel degelijk leven. Hoe pak je dit
aan, want vaak gaat het hier om cultuur en moeilijk meetbare zaken (bv. vertrouwen en
autonomie).
❖ Meer en meer inherent aan strategieoefeningen in een publieke context. Krijgt meer belang
dan vroeger. Is ook breder dan waarden alleen, gaat over purpose fit.
❖ Waarden definitie en bewustwording is één van onze strategische projecten.
❖ Dit leeft zeker, maar ik ga ervan uit dat we hier wel vrij goed op 'scoren'. Is dikwijls een reden in
sollicitatiegesprekken die kandidaten aanhalen om bij ons te solliciteren.
❖ We experimenteren met waardenoefening in verschillende sectoren, wat wel tot goede
resultaten leidt. Waardenfit bij aanwervingen wordt bewaakt door tijdens het mondelinge
examen een psycholoog als jurylid toe te voegen (postbak + rollenspel) die de organisatie en de
waarden goed kent. Wel interessant, maar niet prioritair.
❖ Je waarden moet je dagelijks uitdragen: walk the talk. Dit heeft te maken met
geloofwaardigheid, consequent handelen, voorbeeldfunctie van de leiding, deontologie.
❖ Hoe zorgen we dat ambtelijk en politiek niveau op dezelfde golflengte zitten?
❖ Hoe vertalen de waarden zich naar het competentiebeleid?
❖ Voornamelijk in de context van het OCMW worden regelmatig vragen gesteld naar voldoende
betrokkenheid van medewerkers bij de OCMW-thematieken. Men wil dat hier rekening mee
gehouden wordt in het selectieproces.
❖ We rollen momenteel een waardentraject uit, waarbij we posters maken met eigen
personeelsleden, gadgets ... Het hele HR beleid wordt gescreend op de collectief gekozen
waarden. Dit is een project van jaren. De waarden moeten intrinsiek worden aan ons denken
en doen, organisatiebreed.
❖ We willen graag een visie en waarden gaan bepalen voor onze toekomstige organisatie en hoe
laten we deze waarden ook tot zijn recht komen én leven binnen onze organisatie?










29

3.5 Loopbanen

Loopbanen (o.a. manier waarop we met functies en loopbanen omgaan, niet aangepast aan de
veranderlijke situatie, niet aangepast aan verschillende levensfases, lange carrière, interne en externe
mobiliteit ...)















Antwoorden respondenten

❖ Hoe kan/moet de overheid een gevarieerde loopbaan faciliteren zodat mensen vlot van
statuut kunnen wisselen?
❖ Hoe werk je een loopbaanbeleid voor iedereen uit (niet alleen voor de leidinggevenden)?
❖ Hoe doe je dit in een omgeving waar verloning gebeurt op basis van diploma en anciënniteit
en niet zozeer op competenties?
❖ Hoe pak je loopbaangesprekken aan?
❖ Hoe krijg je de directie hierin mee?
❖ Loopbaanbeleid is één van onze strategische projecten 2018-2020
❖ Ja, langer werken in mentaal en fysiek zware jobs zal een stevige uitdaging zijn.
❖ We werken al veel met mobiliteit. Wel interessant, op dit moment (nog) niet prioritair.
❖ We trachten momenteel, d.m.v. een talent canvas, in kaart te brengen waar medewerkers
zitten die graag eens zouden wisselen van job (of waarvan de organisatie vraagt dat ze
zouden wisselen). Dat op zich is al een grote inspanning en dan is de match met een
eventuele nieuwe functie nog niet gebeurd.
❖ Een HR plan wordt opgemaakt, door de toenemende digitalisering verdwijnen er taken en
ontstaan er in sommige situaties mismatches. Competenties die vroeger nodig waren, zijn
nu minder aan de orde. We zoeken nuttig werk voor iedereen.
❖ Medewerkers meer "eigenaar" maken van hun loopbaan: hoe kunnen wij als werkgever
inspireren omtrent deze manier van denken?

















30

3.6 Veerkracht, wendbaarheid
















Antwoorden respondenten

❖ De business zoekt zelf freelancers langs HR om omdat ze flexibiliteit, snelheid en expertise
nodig hebben.
❖ Moet HR hier niet een meer strategische rol in spelen?
▪ Wat is daar dan voor nodig?
❖ Hoe maak je medewerkers weerbaarder? Hoe zorg je ervoor dat leidinggevenden signalen
kunnen opvangen?
❖ Opvallend weinig. Nochtans top prioriteit. Introduceren projectmatig werken vaak als een
eerste kleine stap om wendbaar(der) te zijn als organisatie.
❖ Voorkomen van burn-out en verhogen van veerkracht is essentieel, ook in het kader van
langere loopbanen. Niet enkel op niveau van individu, maar ook op teamniveau.
❖ Door het zeer intensieve veranderingstraject de voorbije jaren, wordt erg veel van
medewerkers gevraagd. Niet iedereen heeft de mentale flexibiliteit om hiermee om te
gaan. Niet alleen moeten we de veerkracht van de medewerkers verhogen. We moeten ook
mensen, die besluiten dat ze zich definitief niet kunnen vinden in onze nieuwe organisatie,
sterk genoeg maken zodat ze voor zichzelf kunnen beslissen een nieuwe uitdaging te gaan
zoeken (nu blijven enkelen alsmaar langer ziek thuis).
❖ Hoe zorg je dat wendbaarheid en draagkracht in evenwicht zijn? Hoe zorgen we voor
gedragen veranderingen?
❖ We zien een stijgende tendens van psychosociale belasting, stress, burn-out. We kampen
ook met de vraag wie dit hoort op te nemen: HR of preventiedienst of... ? Preventiedienst
biedt hier dure opleiding voor aan: voordeel is dat ze met de preventie-eenheden, die de
preventieadviseur ter beschikking heeft, kunnen betaald worden. Ook: hoe de opleiding
best inzetten (leidinggevenden of alle medewerkers) of zijn er alternatieven voor een
opleiding?
❖ De risicoanalyse toont een hoge werkdruk. Met Fit4work proberen we een programma op
te zetten om onze medewerkers maximaal te ondersteunen.
❖ Klagen en zagen uit de organisatie weren en medewerkers meer met een positieve kijk laten
functioneren, veerkrachtigere en flexibelere medewerkers die meedenken met de
organisatie en de burger.

Terugkoppeling netwerk
Veerkracht en wendbaarheid wordt vrij sterk gescoord, we merken hier ook linken op met verschillende
andere thema's.

Veerkracht gaat verder dan wat op het werk aangeboden wordt, het gaat ook om het individu.
Veerkracht zit in het individu, men spreekt ook over persoonlijke “resilience”. Onderzoek toont aan dat
veerkracht voor een stuk trainbaar is. In de quote “What doesn’t kill you, makes you stronger” schuilt
enige waarheid. Los van zwaar traumatische tegenslagen, kan bepaalde tegenspoed de veerkracht


31

verhogen. Echter, eenzelfde ervaring voor de ene persoon kan als traumatisch ervaren worden, en voor
de andere persoon niet. Het gaat ook over leren falen en het krijgen van positieve bekrachtiging. Het is
van belang om in te zetten op het zelfvertrouwen, zodat interpretatie kan gegeven worden bij tegenslag.
Het is een interessant thema waar ook concrete tips uit gehaald kunnen worden, bijvoorbeeld met een
link naar burn-out.

Een belangrijke bedenking: we zien een verschuiving in de wetenschap, meer specifiek legt men de
verantwoordelijkheid meer en meer bij het individu. Het moet echter gebalanceerd blijven, in die zin
dat het gaat om een gedeelde verantwoordelijkheid, ook de arbeidsorganisatie heeft hierin een
belangrijke rol te spelen. Niet alles kan bij het individu gelegd worden.


3.7 Leiderschap

Leiderschap (o.a. andere manier van leiding geven, andere competenties nodig, zelfsturende teams,
coachende rol ...)


















Antwoorden respondenten

❖ Hoe ga je van een controlerende leiderschapsstijl naar een coachende stijl? Hoe zorg je
ervoor dat de directie hier een voortrekkersrol neemt?
❖ Zelfsturende teams vragen andere manier van leiderschap. Bij het management is de
omslag naar gedeeld leiderschap gemaakt, dit moet nog verder uitgerold worden. Ook
bewaken dat de slinger niet doorslaat, we moeten nog steeds richting blijven geven.
❖ Alles begint bij goed leiderschap.
❖ Wat is goed leiderschap?
❖ Wat kunnen we doen om goede leidinggevenden aan te trekken en hen te ondersteunen?
❖ Hoe hou je een vinger aan de pols bij de leidinggevende teams?
❖ Er zijn in de groep een aantal mismatches gebeurd waardoor een aantal leidinggevenden
niet op hun plaats zitten, niet aan de verwachtingen voldoen. We zijn op zoek naar
manieren om hierin bij te sturen. Ook zijn we op zoek naar een goed ontwikkelprogramma
met maturiteitsniveaus.
❖ Het traject leiderschapsontwikkeling loopt volop met opleiding, intervisie en coaching op
maat.
❖ De rol van de huidige leidinggevende is sterk gewijzigd (van hiërarchisch naar coachend),
maar de leidinggevende die al lange tijd in die rol zitten, zijn hierin nooit begeleid.
❖ Hoe pakken we een leiderschapstraject aan?
❖ En wat met de leidinggevenden die dit eigenlijk niet zien zitten, hoe kunnen we hen op een
andere manier inzetten?




32

3.8 Big data en HR analytics

















Antwoorden respondenten

❖ Hoe kan je dit op een eenvoudige manier doen? Hoe ga je van analytics naar acties?
❖ HR-managementinformatie ontbreekt op dit moment volledig.
❖ Wat zijn kengetallen waarop we ons beleid moeten afstemmen? Hoe kunnen we ons
vergelijken met andere besturen, privé versus overheid, etc.? Hoe kunnen we meerwaarde
van HR aantonen?
❖ Nog geen mentale ruimte hiervoor bij de teams. De basis moet eerst goed gezet worden.
❖ De rapportage wordt herwerkt zodat leidinggevenden zelf rapporten kunnen trekken naar
ziekteverzuim, samenstelling van een dienst naar niveau, leeftijd ... Er werd recent een
interactieve financiële rapportage ter beschikking gesteld van het MAT zodat men de
evolutie in het personeelsbudget mee kan opvolgen van zijn of haar directie/ departement.
❖ Rapportering wordt belangrijker naar bestuursorganen en MAT toe in kader van
beleidsbeslissingen. Een geïntegreerd personeelsbeheersysteem is hierbij belangrijk, we
zijn wel op goede weg.
❖ We hebben een aantal essentiële HR ken- en stuurgetallen die we jaarlijks opvolgen om
evoluties en trends te duiden en op lokaal vlak acties aan te koppelen. Dit is voorlopig voor
ons voldoende.


3.9 Arbeidsrelaties, industriële relaties

Arbeidsrelaties, industriële relaties (industrial relations): relaties werkgever, werknemer en vakbonden
(o.a. hoe hiermee omgaan, conflicthantering ...)



















Antwoorden respondenten

❖ Hoe stuur je kenniswerkers aan die cruciaal zijn voor je organisatie maar niet op de loonlijst
staan?


33

❖ Wat kan en wat niet?
❖ Moet het wetgevend kader niet worden aangepast aan de realiteit?
❖ Continu proces
❖ Goede relaties met werknemersafvaardiging o.a. door ze actief te informeren en waar
opportuun te betrekken vb. bij totstandkoming visietekst werkbaar werk.
❖ Op dit moment niet prioritair, hoewel vakbonden steeds kritisch staan ten opzichte van
onze (nieuwe) initiatieven: IAO (innovatieve arbeidsorganisatie), gelijkwaardig verlonen,
flexibel verlonen, functiefamilies, andere invulling evaluatie en feedback ...
❖ I.k.v. de integratie stad en OCMW moeten harmonisatievoorstellen uitgewerkt worden om
de rechtspositieregelingen en loon- en arbeidsvoorwaarden op elkaar af te stemmen.
Ervaringen hieromtrent uitwisselen om meer te weten te komen over goede praktijken,
stappenplannen, onderhandelingstechnieken ... zou handig zijn.
❖ Samenwerking met de vakorganisaties loopt vrij gestructureerd. Binnen dat kader zijn de
relaties vrij duidelijk en stabiel. Voor ons is dit eigenlijk geen thema.
❖ Dit loopt momenteel wel goed.

Terugkoppeling netwerk
Dit thema komt het minst sterk naar boven. We merken volgende zaken op:
❖ het is een continu proces
❖ vaak is er wel sprake van goede relaties
❖ echter, er is ook sprake van weerstand bij nieuwe initiatieven
Betreffende dit resultaat is er mogelijk sprake van een vertekend beeld.

3.10 Performance management

Performance management (o.a. open feedbackcultuur: iedereen wil dit toepassen, maar hoe moet dit
concreet, werklastmeting intellectuele beroepen ...)


















Antwoorden respondenten

❖ Sturen op resultaten, op snel afleveren van deelproducten, aligneren van de ambities/goesting
van de werknemer met de organisatiedoelstellingen ...
❖ Ons evaluatiereglement is vorig jaar omgevormd naar een ontwikkelcyclus.
▪ Maar hoe zorgen we ervoor dat de open feedbackcultuur écht blijft leven?
▪ Hoe zorg je ervoor dat het niet opnieuw een "afvinken van" wordt in een omgeving waar
verloning niet gekoppeld wordt aan performance management.
❖ Voor de komende 3 jaar geen wijziging in onze organisatie omdat we eerst gaan inzetten op
leiderschap, waarden en loopbaan.
❖ Open feedbackcultuur lijkt evident maar niet zo in de praktijk.
❖ We willen naar een matrixmodel voor feedback: niet alleen wat doe je, maar ook hoe doe je het
(in lijn met waarden, visie, IAO). Hier zijn we dringend naar op zoek.


34

❖ We zijn op zoek naar een alternatief voor de huidige rigide evaluatiecyclus en zoeken naar een
systeem om met check-in gesprekken en stay gesprekken te werken. Omtrent werklastmeting
komt de vraag ook regelmatig terug bij bijvoorbeeld maatschappelijk werkers waar
dossieraantallen geen goede indicator zijn, omdat er naast het objectief aantal dossiers die
iemand beheert, ook een subjectieve werklast is die moeilijk in kaart te brengen is.
❖ Leunt ook aan bij leiderschap: feedback leren geven, maar voor de werknemers ook feedback
leren ontvangen en ermee aan de slag gaan!

Terugkoppeling netwerk
Wat opvalt is dat performance management sterk wordt verengd tot feedback, terwijl dit eigenlijk maar
een aspect is van performance management. Aguinis H. omschrijft performance management ruimer,
namelijk als de expliciete afstemming van prestatiebeoordelingen op strategische doelen van de
organisatie (zoals omschreven in het handboek ‘Human Resource Management back to basics’, door
Filip Lievens).


Case rond werklastmeting: vanuit OCMW-kant hebben centrumsteden een werkgroep
opgericht naar aanleiding van een methodiek te Aalst. Meer specifiek gaat het om het
uitzoeken van hoe het effect van begeleiding in werklastaanpak gemeten kan worden. Het

gaat hier om meten van input in plaats van output: welke punten zijn aangehaald in dit

dossier, hoe groot was het effect.
Stad Roeselare is op zoek naar werklastmeting voor intellectuele beroepen. Men denkt
momenteel op zoek te zijn naar iets dat niet bestaat. In consulting en bijvoorbeeld bij
advocatenkantoren is dit de dagelijkse werking. Politiek vraagt hiernaar, stuk om te kunnen

nagaan of een bestuur wel met de juiste dingen bezig is, doen we de juiste dingen met het
belastingsgeld? Heel het domein van werklastmeting heb je nodig. Bijvoorbeeld we gaan
5% besparen in personeel, maar waar moet je dit uit halen? Wanneer vind je dat je goed
functioneert en wanneer niet? Er is een link met performance management.

Opgelet: opletten dat de slinger niet doorslaat naar een tayloriaanse benadering waar alles
terug getimed wordt en autonomie in gedrang komt. Het is geen probleem om te zien

hoeveel tijd er aan een project besteed wordt, het resultaat is echter belangrijk.




Tools rond werklastmeting zijn vaak projecttools waarbij je zicht krijgt op de tijdsinvestering,

bijvoorbeeld er is veel tijd naar dit project gegaan, hoe komt dit?

Misschien biedt de outlookagenda een oplossing?
Maak het ook niet te complex. Bij Poolstok werken we met een Excel overzicht per project, hierdoor
krijgt het team zicht op:

❖ Verantwoordelijke project

❖ Fase project
❖ Budget

❖ ...





35

3.11 Verloning en flexibiliteit in verloning


















Antwoorden respondenten

❖ Strategisch project 2018-2020: een inspirerend en motiverend loonbeleid uitwerken.
❖ Gebonden aan sectorbarema's met quasi geen flexibiliteit.
❖ Men werkt in de groep momenteel nog niet met bonussen, maar er borrelt wel een vraag naar
boven omtrent gedifferentieerde verloning. Er is echter nog geen functiewegingssysteem
geïnstalleerd, hoe hiermee omgaan?
❖ We plannen een premie voor leidinggevenden en een marktconformiteitstoets voor de
departementshoofden.
❖ Om concurrentieel te kunnen blijven met de private arbeidsmarkt en goede kandidaten te
kunnen aantrekken, belangrijk om verloning flexibeler te maken.

Terugkoppeling netwerk
Interessant zou zijn om de zoveel tijd de lonen eens te vergelijken, bijvoorbeeld verschil Vlaams,
Federaal en lokaal niveau, verschil private sector. Er is nood aan een dergelijke benchmark die om de
zoveel tijd opgesteld wordt.


3.12 Flexibilisering: op zoek naar flexibele arbeidsvormen


















Antwoorden respondenten

❖ Top thema om een aantrekkelijke werkgever te kunnen zijn! Hoe de balans tussen
betrokkenheid/geëngageerdheid (werk goed doen, hard werken) en vrijheid om de
voorwaarden zelf vorm te geven (wanneer en hoe werken) vinden?
❖ Hoe integreer je online platformen in je HR strategie? Hoe vermijd je risico's met dergelijke
inhuur?
❖ Te vroeg.


36

❖ Voorlopig niet, wel op te volgen. Sporadisch vragen naar combinatie met flexvormen zoals
zelfstandige in bijberoep voor ICT, HR ...
❖ Op dit moment vinden we voldoende flexibiliteit binnen het bestaande kader.
❖ Men wil aspecten van Het Nieuwe Werken implementeren, heeft het horen waaien over IAO
(innovatieve arbeidsorganisatie) maar het ontbreekt ons aan pragmatische
implementatiemogelijkheden.
❖ Door de verschillende verlofstelsels die momenteel reeds mogelijk zijn binnen een lokaal
bestuur, is dit actueel minder aan de orde.

Terugkoppeling netwerk
Het thema flexibele arbeidsvormen kent wat interesse, hier en daar komen 'employer brand',
'freelancers' aan bod. Dit was ook de rode draad op het HR congres in Berlijn: flex, 'het nieuwe gewoon'?
De verandering zal er komen. We merken op dat dit ook al echt leeft bij sommige besturen. Hierbij is er
ook een link betreffende waardenfit: dit is, in de context van flexwerken, ook een belangrijk gegeven.

Ideetje: er zijn avondopening van de balie voor het afhalen van rijbewijzen en dergelijke, om avonden en
pieken op te vangen, waarom zouden we geen beroep doen op gepensioneerden die onbeperkt mogen
bijwerken of studenten? Soms zien we de mogelijkheden gewoonweg niet.

Aandachtspunt? Het is noodzakelijk dat het wettelijke kader/juridische kader van uitzendarbeid duidelijk
is.



Wanneer een halftijdse job in de markt gezet wordt, merken we veel meer reactie bij kandidaten.
Dit kan een bewuste keuze zijn van mensen, maar misschien willen bepaalde mensen meer dan
100 procent werken? Etc.



3.13 Automatisatie

Automatisatie (o.a. leaner maken van processen, digitalisering ...)

















Antwoorden respondenten

❖ Geïntegreerde tool voor beheer van vast en flexwerk.
❖ Strategische prioriteit 2018-2020.
❖ e-hrm pakket recent gegund: uitrol is bezig.
❖ HR heeft nog een lange weg te gaan in procesoptimalisatie en automatiseren (momenteel
bestek op de markt gezet voor loonadministratie, tijdsregistratie/planning, personeelsbeheer,
flexibel verlonen).




37

❖ Zijn er gedeelde oplossingen mogelijk inzake personeelsadministratie (vb. is chatbot* al ergens
ontwikkeld?), zijn er RPA's (Robotic Process Automation) die breder kunnen ter beschikking
gesteld worden (vb. berekening proeftijd bij Dienstencentrum Personeelsadministratie in de
Vlaamse overheid)?
❖ Speciale afdeling van de strategische cel
❖ Door de uitbreiding van de hoeveelheid van taken, is het belangrijk om efficiënter te kunnen
werken o.a. door digitalisering en geïntegreerde softwareprogramma's.

Terugkoppeling netwerk

*Wist je dat Stad Roeselare een chatbot heeft klaarliggen? Dit kadert in een Europees project. Wil je
weten wat een chatbot precies doet, bekijk alvast onderstaand filmpje.



















3.14 Extra vraag:

Welke P&O thema’s mis je? Welke P&O thema’s vragen om een innovatieve blik?

❖ Omgaan met verandering:
▪ Hoe neem je mensen mee in een veranderingstraject?
▪ Hoe overtuig je hen?
❖ Netwerken vormen als overheid: lokale ecosystemen creëren met veel hybride vormen van
publiek-publieke en publiek-private samenwerking. Grenzen die vervagen tussen publiek en
privaat (door projectorganisaties, door insourcing, ...).
❖ Testing van kandidaten bij selectie
❖ Flexibilisering van de arbeidstijd: hoe kunnen we creatief omgaan met de soms starre
wetgeving?
❖ Leren en ontwikkelen: weg van de klassieke opleidingen.
❖ HR-systemen: mogelijkheden voor lokale besturen

3.15 Prioriteren: top drie

We hebben gevraagd om een top drie van thema’s mee te delen. De top drie thema’s hebben we als
volgt gewogen:
❖ Nummer 1: drie punten
❖ Nummer 2: twee punten
❖ Nummer 3: één punt






38

Bijgevolg komen we tot volgende resultaat:

1. Leiderschap 21 punten

2. Veerkracht en wendbaarheid 16 punten

3. Loopbaan 14 punten
4. Performance management 10 punten
Employer branding 10 punten
5. Zelfsturende teams 6 punten
6. Data en HR-analytics 5 punten
Flexibiliteit in verloning 5 punten
7. Diversiteit 4 punten
8. Waardenfit 3 punten
9. Teamontwikkeling 2 punten
Automatisatie 2 punten
Flexibele arbeidsorganisaties 2 punten



4. VISUELE CONCLUSIE


Het lijkt interessant om te bekijken hoe de verschillende thema’s die aangehaald werden, zich kunnen
verhouden ten opzichte van elkaar. Om dit visueel voor te stellen, maken we gebruik van het
Harvardmodel zoals omschreven in het handboek ‘Human Resource Management back to basics’, door
Filip Lievens. HRM wordt benaderd vanuit een algemener perspectief, met focus op de term ‘human’.
Dit model kijkt zowel naar stakeholders, situationele factoren als de context waarin HRM zich bevindt.
De beleidsdomeinen van HR worden gelinkt aan vier domeinen, meer specifiek HR-stroom,
beloningssystemen, werknemersinvloed en werksystemen. De resultaten betreffen mogelijke gevolgen
die ontspringen vanuit de beleidsdomeinen:
1. Competentie: zijn de nodige competenties aanwezig binnen de organisatie?
2. Betrokkenheid: zijn de werknemers ‘emotioneel’ betrokken bij de organisatie?
3. Congruentie: in welke mate realiseert het HR-beleid congruentie?
4. Kosteneffectiviteit: in welke mate is er sprake van efficiëntie en doeltreffendheid voortvloeiend
uit het HR-beleid?

Op lange termijn zijn er ook gevolgen op individueel en maatschappelijk welzijn, alsook invloed op
effectiviteit van de organisatie.






















39

We trachten de verschillende aangehaalde thema’s te linken aan het model, zie hieronder:

Belangen van de stakeholders
❖ meer specifiek management: leiderschap, performance management
❖ arbeidsrelaties, industriële relaties
❖ ecosystemen: publiek en publiek, publiek en privaat – vervagen van grenzen tussen publiek en
privaat

Situationele factoren
❖ organisatiecultuur: waardenfit
❖ technologie: automatisatie, big data en HR-analytics
❖ verandering
❖ diversiteit

Beleidsdomeinen
❖ HR- stroom: employer branding, selectietesten, leren en ontwikkelen
❖ meer specifiek beloningssystemen: verloning en flexibiliteit in verloning, ruimer dan enkel
remuneratiesystemen, ook loopbanen/loopbaanmanagement kan hierin een rol spelen
❖ meer specifiek werksystemen: zelfsturende teams/teamontwikkeling, flexibele arbeidsvormen,
flexibilisering arbeidstijd, HR-systemen

Resultaten
❖ Werklastmeting

Langetermijngevolgen
❖ meer specifiek individueel welzijn: veerkracht, wendbaarheid

Dit betreft enkel en alleen een visuele voorstelling, dit met als doel het geheel van thema’s in kaart te
brengen.











40

Boekentip:

Wil je meer lezen over HRM?




Human Resource Management back to basics.
Geschreven door: Filip Lievens.









5. KORTE TERUGBLIK VORIG VERSLAG

Er werd kort stilgestaan bij het vorige verslag. Het enige wat nog ontbreekt, is het aantrekkelijk maken
door bijvoorbeeld linken te leggen naar bepaalde thema's aan de hand van presentaties, boeken,
podcasts ... De bedoeling is het document breed te delen en interessante cases op te nemen die de
lezers verder kunnen inspireren.


Open oproep:

Heb je zelf best practices met betrekking tot besproken thema's, die interessant kunnen zijn om
opgenomen te worden in één van onze verslagen, laat dit gerust weten.

Mail: [email protected]



Hierbij korte schets van het vorige verslag
❖ Stilgestaan bij de naamsverandering en vorig verslag
❖ Waar gaan we naartoe met het netwerk?
▪ Draagkracht, in welke mate leven de thema’s echt
▪ Rol te spelen zowel voor kleinere organisaties als grotere organisaties
▪ Kleine organisaties willen wel inzetten op dergelijke thema’s, maar hebben niet altijd de tijd
en de middelen
▪ Geen projecten uitvoeren met de volledige sector, maar wel bruikbaar voor de brede sector
▪ Mogelijkheid: pilootproject uitwerken
▪ Invloed op regelgeving, rol te spelen: onderhandelingsronde Vlaamse regering omtrent RPR
wijzigingen
❖ Extra thema’s werden aangehaald
▪ Arbeidsrelaties/ industriële relaties: speelt dit ook in de publieke sector?
▪ Big data: als thema an sich mee opnemen, dit is een te belangrijk thema om niet apart mee
op te nemen
▪ Open feedbackcultuur: veel in beweging, vooral verwarring. Overtuigd van alternatieve
aanpak klassieke functioneringsgesprekken, maar wat is het alternatief?


41

▪ Flexibiliteit in verloning:
▪ Verloning is ingeschaald, hoe hiermee omgaan?
▪ Verlonen op basis van functies of rollen?
▪ Tijdelijk hoger of lager verlonen?
▪ Thema demotie bespreekbaar maken

▪ Werklastmeting:
▪ Voor intellectuele beroepen: moeilijk in kaart te brengen
▪ Zijn we met de goede dingen bezig?
▪ In contrast met geven van autonomie/vrijheid, wat een invloed heeft op motivatie
▪ Flexibele arbeidsvormen:
▪ uitzendarbeid binnen de overheid (nieuwe regelgeving)
▪ nood aan
▪ antwoord: sourcing platform
▪ Automatisatie:
▪ Leaner maken van processen
▪ Te weinig knowhow om IT-projecten aan te sturen
▪ Heeft voordelen, maar moet goed bestuurd worden
▪ Nood aan andere competenties


6. POOLSTOK INSPIREERT


Een nieuw luik werd toegevoegd aan het innovatieve netwerk, meer specifiek ‘Poolstok inspireert’.
Hiermee willen we graag onze kennis die we opdoen via interessante congressen etc. delen met het
innovatief netwerk.


6.1 HR Congres Berlijn

Enkele interessante slides worden toegelicht. Een aantal elementen worden hierin belicht.

❖ Denis Pennel, Managing Director of World Employement Confederation:
Voltijdse contracten blijven dalen, flexibiliteit het nieuwe normaal?
❖ Inger Verhelst, Lawyer-partner Claeys & Engels had het over de toename van langdurig zieken.
❖ Devin Fidler, Founder Rethinkery Labs had het onder andere over HR-technologie en
verschillende apps:
▪ Taskrabbit: verschillende taken worden aangeboden, dit kan gaan over helpen bij
verhuis, babysitten, kuisen ... wanneer je interesse hebt om een bepaalde taak uit te
voeren, kan je hierop inschrijven.
▪ HourlyNerd (now Catalant): voor een interessante prijs, kan je beroep doen op high
expert consultants die wat tijd vrij hebben om jouw organisatie verder te helpen.
▪ ...
Deze technologie kan omschreven worden als e-lancing of e-labour, dit gaat om het invullen
van freelance jobs via online jobaanbiedingen. In Amerika gaat men hier ver in, en staat men
reeds verder. “In België is de wetgeving hier niet op aangepast. De moeilijkheid zit hem bij de
sociale zekerheid.”

“In België kennen we reeds Deliveroo waar iedereen onder contract freelancers zijn, ook Uber
Eats is in opmars.”




42

“Anekdote - jonge student ontmoet, de oprichter van een startup gespecialiseerd in Virtual
Reality: hij had de drang om elk jaar een nieuwe startup op te starten. Wat daarnaast de HR-
kant betrof: iedereen werkte voor zichzelf, men werd betaald volgens opdracht ...” Dit is een
heel andere kijk op ondernemen en HR.

“De technologie komt eraan, alleen spijtig dat we niet het voortouw nemen.”

“Taken bekijken op microtaakniveau, dit kan een interessant model zijn.”

❖ Marc Slors, Prof. of Philosophy of Mind and Cognition at Radboud University Nijmegem had het
over ‘vrije wil’ toegepast op HR. Geciteerd uit het programmaboekje: “Als mensen iets doen, is
dat omdat ze zich voorgenomen hebben om dat te doen. Niet? Wetenschappelijk onderzoek
spreekt dit tegen. Ons handelen is het resultaat van onbewuste processen. Door confabulatie
houden wij echter de illusie van bewuste wil in stand.

Conclusie voor HR: om mensen te motiveren moet je ze aanspreken op hun langere termijn
intenties en commitments en moet je een omgeving scheppen waarin die intenties/commitments
op onbewust niveau ‘getriggerd’ worden.”

6.2 Sponsoring projecten

Net zoals vorig jaar sponsorde Poolstok ook dit jaar Open Summer of Code. Meer specifiek sponsort
elke betrokken organisatie één student. Open Summer of Code gaat door in BeCentral, de digitale
campus aan station Brussel Centraal. Verschillende studenten werken aan diverse sociaal-innovatieve
tech-projecten tijdens de zomervakantie. We ondersteunden ‘bskilled’, de studenten ontwikkelden een
webapplicatie dat gebruik maakt van de open badges standaard om vaardigheden en verwezenlijkingen
via een badge in kaart te brengen en te delen. Het betreft een certificering van competenties in digitale
vorm, beschikbaar gemaakt door een open source omgeving. Hierdoor bieden we ondersteuning voor
de verdere ontwikkeling van de tool en technologie.

Daarnaast hebben we ons kandidaat gesteld om het COBAIN project te steunen. Dit betreft een project
getrokken vanuit de universiteit Antwerpen en universiteit Gent. Het project komt vanuit de
communicatiewetenschappelijke hoek, maar ook vanuit HR. Men wenst ‘social media profiling’ toe te
passen, zodat een beeld gecreëerd wordt van hoe mensen denken over hun werkgever, producten,
organisatie ... Men wil de ‘digital footprints’ in kaart brengen, analyseren op verschillende niveaus
bijvoorbeeld woordanalyse.

6.3 HR-tech tools

Binnen Poolstok zijn we aan de slag gegaan met Sparble. Het is een digitale tool die elke week feedback
vraagt over onder andere hoe de werkweek ervaren werd, wat er goed liep, wat er niet goed liep, hoe
gefocust je was, hoe sterk ingespannen, hoe enthousiast ... Ook kunnen een aantal specifieke vragen
toegevoegd worden. Sparble is een basistool die heel gemakkelijk geïmplementeerd kan worden. De
resultaten zijn anoniem en worden tweemaandelijks teruggekoppeld. Een anoniem digitaal
feedbacksysteem wordt gemakkelijk gebruikt, de drempel ligt lager. Hieruit zijn al verschillende zaken
naar boven gekomen, zoals onder andere de toenemende werkdruk. Hierop werd geanticipeerd door
extra aanwervingen.

Een dergelijke interessante feedback tool, vonden we ook terug bij Intuo. Intuo is gestart met een
learning platform, maar nu ligt de focus meer op het HR gedeelte, meer specifiek het feedbackproces.
Alles wordt online beheerd. Het gaat om continu, op een snelle manier feedback voorzien, inplannen
check-ins, met ruimte voor opnemen waarden, strategisch projectplan...


43

❖ “Spanning tussen tools en het proces evaluatie en feedback. Performance management apps,
waarin je geen punten moet geven, maar waarbij het eerder gaat om de interactie of het proces
achteraf kwalitatief coderen. De vraag is of dit opnieuw richting rating zal gaan?”
❖ “Interessant zou zijn om dergelijke tools rond performance appraisal te evalueren door
bijvoorbeeld te koppelen aan bepaalde testen en tools bij intrede, zo kan je deze relateren aan
elkaar en bekijken of er een verband is, hoe sterk of zwak het verband is ... Nagaan wat de
voorspellende waarde is.”
❖ “Aan tools kwantitatieve zaken koppelen, dan krijg je een krachtig instrument. Denk hierbij
bijvoorbeeld aan 360° feedbacktool.”
❖ “In drukke tijden kan een dergelijke feedbacktool wel helpen voor een manager om feedback
te ontvangen, het wordt moeilijker het klassieke feedbacksysteem te hanteren.”
❖ “Deze tools gaan over het proces en feedback, maar niet meer over beoordelen, scores
toedienen? Vanuit selectiehoek bekeken, wil je testen wel valideren, je wil namelijk weten of
iets werkt of niet, of de voorspelling correct is. Als je evidence based wil werken, past ‘geen
punten’ geven hier dan in? Een optie is om de gesprekken achteraf te coderen, een waarde te
genereren.”
❖ “De volgende stap bij deze systemen: koppel dit maar eens terug, je kan geen linken leggen,
want het is anoniem.”
❖ “In een HRM-cyclus staat performance appraisal heel centraal, evaluatie is een belangrijk
onderdeel: je hebt de mensen op een bepaalde manier geselecteerd en uiteindelijk
aangenomen, maar werkt dit ook in de praktijk? Je koppelt terug naar tools, cijfers op de
selectietesten worden gerelateerd aan individuele performance, op deze manier kan
onderzoeken of er een verband is. Als hieruit blijkt dat er sprake is van een sterk verband, dan
hebben de tools een voorspelende waarde naar de praktijk.”
❖ “In het performance debat ontbreekt er iets, om evidence based HR-beleid te voeren, nl. het
gebruikmaken van valide tools. Het is cruciaal om te werken met valide tools zodat
onderbouwde beslissingen genomen kunnen worden. Performance appraisal staat centraal in
een HRM-cyclus, het wordt echter een stuk verengd naar feedback geven waarbij een aantal
kerngetallen gemist worden.”
❖ “Wat dergelijke tools aantrekkelijk maakt, is het feit dat in heel drukke tijden, er weinig tijd over
is om mensen spontaan te zien etc. Daarnaast zijn evaluatiegesprekken te confronterend,
waardoor men het achterste van de tong niet durft te laten zien. Op basis van kwalitatieve
analyses kwantiteit eruit halen, dan krijg je een krachtig instrument.”

We zijn momenteel in een verkenningsfase omtrent HR-tech tools. We zien hier absoluut de
meerwaarde van in, en wensen hier graag iets mee te doen.

6.4 Congres: durven met dienstverlening.

In Gent ging op 29 mei 2018 het congres door ‘durven met dienstverlening’. Met als thema ‘burgers
centraal’. Ook hier kwamen veel innovaties naar boven.



Benieuwd naar de presentaties? Klik hier.







44

7. VOLGENDE STAPPEN?


Verschillende thema’s werden in kaart gebracht, nu gaan we hier verder mee aan de slag.
De visie die we nastreven: we willen HR vooruitbrengen, een positieve impact op medewerkers en
organisaties hebben zonder de sociale rol uit het oog te verliezen. Het doel is niet noodzakelijk nieuwe
dienstverlening, wel willen we iets zinvol bereiken, een impactvol project opstarten, een bijdrage
leveren ...

Een aantal principes die we hanteren in het selecteren van concrete pilootprojecten:
❖ Het moet innovatief zijn
❖ Co-creatie: klanten betrekken, leveranciers betrekken ...
❖ Positieve impact creëren op mensen en organisaties (maatschappelijk verantwoord)
❖ Evidence based zijn
❖ Concreet, schaalbaar, pilootproject
❖ Netwerk creëren

Hoe gaan we hiermee verder?
De verschillende thema’s, de resultaten van de enquête en de feedback van het innoverend netwerk
worden naast elkaar gelegd. Op basis hiervan definieert Poolstok een aantal projecten, een aantal cases
worden voorbereid waarrond we kunnen werken. Op de volgende vergadering wordt een keuze
gemaakt op welk(e) project(en) verder zal ingezet worden (en onder welke modaliteiten).

Volgende innovatief netwerk?
❖ Voorbereide projecten/cases terugkoppelen
❖ Extra projecten die het netwerk ziet in kaart brengen
❖ Scoren van de projecten
❖ Keuze maken: prioriteren, een aantal zaken uitzetten in de tijd

Opmerking: verslagen van deze meetings zullen steeds gedeeld worden, maar worden eerst ter
goedkeuring voorgelegd aan het netwerk.




































45

VERSLAG INNOVEREND NETWERK - 5 SEPTEMBER 2018


Wie was er aanwezig?

• Véronique Janssens – directeur autonoom provinciebedrijf VERA
• Joeri Hofmans - professor arbeids- en organisatiepsychologie Vrije Universiteit Brussel
• Paul Teerlinck – voormalig stadssecretaris Stad Gent
• Peter Sommen – departementshoofd departement Mens, Communicatie en Organisatie
provincie Antwerpen
• Johan De Muynck – algemeen directeur Zorgbedrijf Antwerpen
• Eva Derous – professor HRM en I/O psychologie Universiteit Gent
• Vincent Van Malderen – algemeen directeur Poolstok
• Nele Cypers – stafmedewerker Poolstok
• Cilia Van Schoorisse – projectconsultant Poolstok
• Jan Haex – senior accountmanager Poolstok



Bekijk hier de presentatie



1. TERUGBLIK


Tijdens de eerste twee bijeenkomsten van het innoverend netwerk zijn we gestart met een klassieke
brainstorm. We luisterden naar welke HR-uitdagingen en P&O-thema’s er leven en we koppelden deze
terug naar onze totale klantengroep aan de hand van een enquête. De antwoorden van de enquête
werden in kaart gebracht, teruggekoppeld naar het netwerk, en in een verslag gegoten. Zowel de
verschillende thema’s die aan bod kwamen tijdens de eerste meetings, als de informatie verzameld
vanuit de enquête, werd visueel voorgesteld.

Op deze manier kunnen we bekijken hoe de verschillende thema’s die aangehaald werden, zich kunnen
verhouden ten opzichte van elkaar. Hiervoor maakten we gebruik van het Harvardmodel zoals
omschreven in het handboek ‘Human Resource Management back to basics’, door Filip Lievens. HRM
wordt benaderd vanuit een algemener perspectief, met focus op de term ‘human’. Dit model kijkt zowel
naar stakeholders, situationele factoren als de context waarin HRM zich bevindt.

De beleidsdomeinen van HR worden gelinkt aan vier domeinen, meer specifiek HR-stroom,
beloningssystemen, werknemersinvloed en werksystemen. De resultaten betreffen mogelijke gevolgen
die ontspringen vanuit de beleidsdomeinen:
5. Competentie: zijn de nodige competenties aanwezig binnen de organisatie?
6. Betrokkenheid: zijn de werknemers ‘emotioneel’ betrokken bij de organisatie?
7. Congruentie: in welke mate realiseert het HR-beleid congruentie?
8. Kosteneffectiviteit: in welke mate is er sprake van efficiëntie en doeltreffendheid voortvloeiend
uit het HR-beleid?

Op lange termijn zijn er ook gevolgen op individueel en maatschappelijk welzijn, alsook invloed op
effectiviteit van de organisatie.





46

We hebben getracht de verschillende aangehaalde thema’s te linken aan het model, zie hieronder:

Belangen van de stakeholders
❖ meer specifiek management: leiderschap, performance management
❖ arbeidsrelaties, industriële relaties
❖ ecosystemen: publiek en publiek, publiek en privaat – vervagen van grenzen tussen publiek en
privaat

Situationele factoren
❖ organisatiecultuur: waardenfit
❖ technologie: automatisatie, big data en HR-analytics
❖ verandering
❖ diversiteit

Beleidsdomeinen
❖ HR- stroom: employer branding, selectietesten, leren en ontwikkelen
❖ meer specifiek beloningssystemen: verloning en flexibiliteit in verloning, ruimer dan enkel
remuneratiesystemen, ook loopbanen/loopbaanmanagement kan hierin een rol spelen
❖ meer specifiek werksystemen: zelfsturende teams/teamontwikkeling, flexibele arbeidsvormen,
flexibilisering arbeidstijd, HR-systemen

Resultaten
❖ werklastmeting

Langetermijngevolgen
❖ meer specifiek individueel welzijn: veerkracht, wendbaarheid

Dit betreft enkel en alleen een visuele voorstelling, dit met als doel het geheel van thema’s in kaart te
brengen.














47

Boekentip:

Wil je meer lezen over HRM?




Human Resource Management back to basics.
Geschreven door: Filip Lievens.








2. EIGENLIJKE VERSLAG VAN 5 SEPTEMBER 2018


Tijdens deze meeting stipten we nog even aan via welk schema we te werk gingen, zie hierboven de
uitleg omtrent de innovation co- creation lifecycle.
Het is nog steeds de bedoeling om te komen tot een aantal concrete realisaties, een aantal voorstellen
werden opgemaakt en toegelicht. Als er zaken ontwikkeld worden, is het van belang dat die ook
gedragen worden door onze klanten, waarrond een behoefte is, of waarvoor een toekomst is.

Korte terugblik verslag 13 juni 2018
In het vorige verslag hebben we een open oproep geplaatst, namelijk indien er interesse is om
projectmatig betrokken te worden, men steeds contact kan opnemen met [email protected].


We hebben momenteel een sterk kwalitatief netwerk samengebracht onder de noemer ‘innovatief
netwerk’. We wensen een nog breder draagvlak te creëren en bekijken de mogelijkheid om het netwerk
uit te breiden, door te kijken naar bestaande netwerken of via een directe oproep naar Poolstok-
belangengroepen, hierbij denken we aan VVSG, Raad van Bestuur, ECG ... Daarnaast zien we nog andere
pistes, bijvoorbeeld andere klantengroepen zoals zorginstellingen, onderwijskoepels, politiezones,
hulpverleningszones, intercommunales, Vlaamse overheid, vakbonden ... De nood voor academici is
momenteel minder groot, gezien deze groep al goed vertegenwoordigd is. In de enquête werd ook een
oproep gedaan naar wie interesse had om een actieve rol te spelen.

Het is niet altijd evident het gehele netwerk samen te brengen, dit gezien de verschillende locaties.
Pistes als Skype worden verkend.

Het idee werd ook geopperd om ruimer te kijken dan enkel de publieke sector,. We kijken hierbij naar
potentiële leden die op het kruispunt zitten van publieke sector, data, IT, innovatie.

Er kan ook gekeken worden om experten te betrekken bij bepaalde thema’s. Bijvoorbeeld rond AI kan
Resolved, één van onze nieuwe dienstverleners een rol spelen.

Vervolgens werden de verschillende thema’s in kaart gebracht, gekoppeld aan het Harvard model. Deze
visuele voorstelling, werd vanuit de “wetenschappelijke” deelnemers goedgekeurd. Op één thema dient
nog een kritische blik geworpen te worden, namelijk zelfsturende teams. Niet alle implementaties zijn
even succesvol. Ook wat betreft wetenschappelijke onderbouw kunnen de nodige vragen gesteld


48

worden. Diversiteit blijft een belangrijk maatschappelijk thema om op in te zetten vanuit de publieke
sector. Ook wat het thema welzijn betreft, zien we de duidelijke nood om hierop antwoorden te bieden.



Kritische blik op zelfsturende teams.
Welzijnsprogramma’s: wat werkt en wat niet.




Naast de resultaten van de enquête hadden we het in het vorige verslag ook over HR-techtools.

Daarnaast werden ook een aantal principes vastgelegd waarrond we willen werken.






















❖ de oplossing moet innovatief zijn
❖ het betreft een co-creatie aanpak, niet alleen Poolstok gaat inzetten op deze projecten, we
gaan dit samen doen, co-perspectief wordt gehanteerd: zowel klanten, als dienstverleners …
willen we betrekken. We zijn een unieke netwerkorganisatie, waarbij we samenwerken met
55 private dienstverleners.
❖ We wensen een positieve impact te bewerkstelligen, het moet een meerwaarde hebben,
sociale impact hebben.
❖ Evidence-based benadering, een zo goed mogelijk kwalitatief product opleveren, daarnaast
ook resultaten opvolgen, nagaan of het effectief belooft wat het belooft.
❖ Inzetten op een concreet, schaalbaar pilootproject
❖ Vanuit het netwerk, samen tot stand laten komen, samen het project uitwerken








49

Boekentip:

Wil je meer weten over evidence based management?



Evidence-based management, how to use evidence to make
better organizational decisions.
Geschreven door: Eric Barends en Denise M. Rousseau

Neem zeker ook een kijkje op:
Website Center of Evidence Based Management

CatCat evidence based management









3. VOORSTEL POTENTIËLE PILOOTPROJECTEN


We hebben vanuit Poolstok nagedacht over drie potentiële pilootprojecten, die voor ons voldoen aan
de hierboven genoemde principes van prioritering. Elk pilootproject omvat een aantal thema’s en
wordt visueel voorgesteld. We wensen, zonder al te zware kosten, tegemoet te komen aan een aantal
uitdagingen.


PILOOTPROJECT 1: The shared talent pool


























Vandaag is het niet altijd evident om de juiste mensen te vinden. Wanneer we onze arbeidsmarkt
bekijken vanuit provincies, regio’s, steden, gemeenten … vissen we niet zelden samen uit dezelfde
vijver.



50