Innoverend netwerk verslagen

Organisatie A, in regio x, schrijft een vacature uit voor bijvoorbeeld een administratief
medewerker. Maar ook organisatie B, in dezelfde regio heeft hiervoor een procedure lopen.

Echter, wanneer we de vergelijking zouden maken tussen de kandidaatstellingen bij organisatie A
en organisatie B, is het waarschijnlijk dat er overlappende kandidaten zullen zijn. Daarnaast is het
mogelijk dat wanneer we zouden kijken naar de manier van aanwerven, we een gelijkaardig
proces zouden zien: er wordt gestart met een selectie op basis van ervaringsvereisten en/of
diplomavereisten, daarnaast worden een aantal psychotechnische testen (relevant voor de
functie) afgenomen en/of schriftelijke proef, hierna wordt er geëindigd met een gestructureerd
interview.

Waarom zouden we in dit geval de krachten niet kunnen bundelen en samenwerken?

Dit is het eerste pilootproject dat het innoverend netwerk wil voorstellen. We zouden een
samenwerking tussen verschillende besturen kunnen opstarten. Waarbij één
wervingsreserve/pool wordt aangelegd, waaruit elk betrokken bestuur kan putten.

Een dergelijke aanpak is ook uitermate geschikt om bepaalde knelpuntfuncties aan te trekken.
Denk hierbij aan IT-profielen, ingenieursprofielen etc. In dit geval kan er samen naar de specifieke
groep worden gecommuniceerd, samen branden, rekruteren en aanwerven.

Daarnaast, lijkt het interessant om potentiële medewerkers, niet langer te overstelpen met
dezelfde selectieprocedures (vermijden van nodeloos hertesten).

Selor heeft hier bijvoorbeeld reeds rond gewerkt, meer specifiek door het inzetten op generieke
testmodules. Samen met hun wetenschappelijk comité werd er nagedacht over de ideale
generieke testbatterij, dit voor verschillende niveaus. De eerste stap, voor eender welke selectie,
betreft een generieke testmodule afhankelijk van het specifieke niveau (A, B, C, D). Door gebruik
te maken van dergelijke generieke testmodules, kunnen pools aangelegd worden voor de
verschillende niveaus en verschillende vacatures.

Bij het slagen op de generieke testmodule, kan dit gevisualiseerd worden aan de hand van een
badge. Open badges is hiervoor een interessante methodologie, het betreft een open source
technologie in het leven geroepen door Mozilla, waarbij je op een unieke en veilige manier digitaal
kan certificeren. In deze badge kan allerlei meta-data opgenomen worden bijvoorbeeld
❖ wie heeft de competenties gemeten
❖ welke competenties werden gemeten en op welke manier bijvoorbeeld aan de hand van een
administratieve computergestuurde test, Excel test, computergestuurde
nauwkeurigheidstest …
❖ op welk niveau, vergeleken met welke normgroep
❖ hoeveel een persoon diende te behalen om te slagen voor de generieke module, over welke
stanine spreken we …
❖ vervaldatum, geldigheid vrijstelling
















51

1



Mochten dergelijke badges gebruikt worden bij het slagen op een generieke testmodule, dan kan de
geslaagde kandidaat deze badge inzetten bij een ander bestuur/lokale overheid, mogelijks zelfs bij een
private organisatie (Bv.om een vrijstelling te krijgen voor een specifiek gelijkaardig selectie-onderdeel)?
Op een dergelijke manier omgaan met testresultaten, en hier een bepaalde geldigheidstermijn aan te
koppelen, maakt dat selectieprocedures veel efficiënter en kandidaatvriendelijker kunnen worden.
Daarnaast is er uiteraard het kostenbesparende aspect. De kandidaat wordt op deze manier niet
nodeloos hertest gedurende een specifieke periode. Talent kan je op deze manier ook mobieler maken.

Tijdens elk project worden de relevante data verzameld en geanalyseerd.

Samengevat:
Opmaken van gemeenschappelijke (generieke) selectieprocedures en bijgevolg gemeenschappelijke
werfreserves. Hierbij wordt het functiespecifieke gedeelte overgelaten aan de organisaties zelf, gezien
men daar het best voor geschikt is. Het is niet de bedoeling om het gehele selectieproces centraal af te
nemen.


Feedback vanuit het netwerk
❖ “Om tegemoet te komen aan de ICT knelpunten, werd bijvoorbeeld Digipolis opgestart bij Stad Gent
en Antwerpen.”
❖ “Het netwerk denkt dat Stad Antwerpen ook een dergelijke case heeft willen opstarten, gegevens
opvragen.”
❖ “Bij de Vlaamse overheid heb je ‘Radar’, mensen die in een andere organisatie een project gaan
uitvoeren. Bijvoorbeeld er wordt een project rebranding opgestart, iemand uit een andere divisie
heeft expertise om het project vooruit te helpen of kan hierdoor expertise opdoen. Mensen
publiceren hun expertise en hun project, op deze manier kan er een match gezocht en gevonden
worden tussen vraag en aanbod.”
❖ “Wat een moeilijkheid kan zijn, dat zijn de statuten, die zijn niet allemaal dezelfde.”

1 Bron: https://openbadges.org/get-started/issuing-badges/


52

❖ “Bij het projectmatige wordt dit anders geregeld, besturen moeten overeenkomen hoe te
vergoeden.”
❖ “Bij de Federale overheid is er sprake van ‘Special Federal Forces’, het is de dienst waar de
medewerker terecht komt, die de persoon in kwestie betaalt.”
❖ “Waardenfit kan je hier ook aan koppelen. Dit is zeer belangrijk in kader van flexwerk, projecten en
dergelijke. Waardenfit valt echter per organisatie te bekijken.”
❖ “Hoe breed kan je de generieke competenties bekijken? Hoe kan je mensen motiveren om in de pool
te geraken, wetende dat er niet altijd een aanbod zal volgen, er is geen zekerheid. Voor IT'ers of
knelpunten maak je de selectieprocedure mogelijks te complex.”
❖ “Ander potentieel probleem: wie krijgt de eerste kandidaat en wie nummer 10 op de werfreserve?”
❖ “Bij de Provincie Antwerpen en de autonome bedrijven is er reeds sprake van uitwisseling.”
❖ “Moeilijkheden die zich kunnen voordoen zijn een verschillend verloningssysteem, maar het kan ook
gaan om andere profielen, andere waarden, … zelfs binnen hetzelfde bestuur.”

Welke thema’s vallen hieronder?
❖ technologie
❖ employer branding
❖ selectietesten
❖ loopbaanmanagement


PILOOTPROJECT 2: Performance management into practice





























Vanuit wetenschappelijke hoek is er heel wat kritiek op het klassieke evalueren. Onze klanten stellen
dan ook veel vragen rond mogelijke alternatieven. Tijdens onze community rond performance
management, hebben we dezelfde vraag behandeld.



2



2
Bron: http://www.hrsquare.be/nl/nieuws/evaluaties-zijn-engagement-killer


53

3


In het bovenstaand artikel wordt er verwezen naar check-ins. Regelmatig met elke medewerker
samenzitten om doelstellingen op te volgen, constructief en regelmatig feedback geven … Er zijn tools
op de markt beschikbaar die een mogelijk hulpmiddel hiervoor kunnen zijn. Tools die zo opgezet zijn,
dat regelmatig feedback geven gefaciliteerd wordt. Er kunnen gemakkelijk check-ins vastgelegd worden
onder teamlid en teamleader, waarbij er ook aandacht is voor het voorbereidende luik van een
dergelijke check-in, maar ook ruimte voor onverwachte check-ins. De tool neemt ook mee wat in het
verleden werd geregistreerd tijdens check-ins etc. Opstellen van doelstellingen is eveneens een module,
er kunnen doelstellingen opgesteld worden op zowel het individuele, team- als organisatieniveau. De
tool biedt de mogelijkheid om aan te duiden waar iemand/team staat met bepaalde doelstellingen. Er
zijn verschillende manieren om dit in kaart te brengen, dit wordt bepaald door de organisatie die ermee
aan de slag wenst te gaan. Wat de tool ook interessant maakt, is het engagement en ‘praise’ luik. Via
gerichte vragen, kan het engagement binnen de organisatie in kaart gebracht worden. Daarnaast wordt
ook het luik ‘praise’ aangemoedigd, het geven van complimenten. Poolstok zal binnenkort zelf
experimenteren met een nieuwe dergelijke tool.

Maar een tool is uiteraard slechts een hulpmiddel. Via dit project wensen we graag onze dienstverleners
rond performance management samen te brengen met leveranciers van dergelijke tools, om te komen
tot een nieuw wetenschappelijk afgetoetst performance management model. We wensen te komen tot
een alternatief aanbod voor de jaarlijkse evaluatie.


Feedback vanuit het netwerk
❖ “Denkt dat de nood gestegen is de laatste jaren, door o.a. toename aan thuiswerk, het wordt
alsmaar moeilijker om mensen te beoordelen omdat je mensen minder ziet, de link moet gemaakt
worden met dit fenomeen.”
❖ “Men opteert voor ‘geen ratings’, maar je merkt dat men uiteindelijk terug komt tot een
ratingsysteem.”
❖ “Bij Poolstok hebben we zelf twee jaar gewerkt met Sparble, waarvan ondertussen de ontwikkelingen
werden gestopt. Deze tool gaf de mogelijkheid om interessante zaken in kaart te brengen: op basis
van een gestructureerde vragenlijst werden thema’s als bevlogenheid, motivatie, wat goed en niet
goed ging … in kaart gebracht. Er werden ook specifieke vragen gesteld zoals ‘Zou je Poolstok
aanraden bij je vrienden?’, ‘Ben je tevreden met je loon?’ ‘Ken je de waarden van Poolstok?’ …

Op het einde van de week werd er een rapport voorgelegd met onder andere volgende info:
▪ zoveel mensen hebben deelgenomen
▪ zo scoren zij zichzelf op verschillende vragen
▪ zoveel ‘sparks’ werden er uitgestuurd, dit betreft positieve feedback die uitgestuurd
werd naar collega’s/leidinggevende

3 Bron: http://www.standaard.be/cnt/dmf20151204_02005508

54

Het was een heel basic tool, maar het werkte. Binnen Poolstok zitten we met een heel vlakke
structuur en twee locaties, maar de tijd om met iedereen in gesprek te gaan ontbreekt soms. De tool
gaf wel de mogelijkheid om vinger aan de pols te houden, de resultaten werden ook teruggekoppeld
naar het hele team.”
❖ “Denkt dat er een soort fun-factor aan mag zitten bijvoorbeeld complimenten doorsturen, er mag
iets plezants aan gekoppeld worden.”
❖ “Het kleinere pakket klinkt boeiend, ‘sparks’ uitsturen: complimenten aan elkaar geven, niet enkel
naar collega's, maar ook naar leidinggevenden. Andere tools hebben ook een complimentenluik.
Complimenten gebeuren nu via chat, dit is fijn, maar bij Sparble en andere tools wordt dit misschien
bijgehouden? Inderdaad.”
❖ “Je kan het breder zien, tool ter ondersteuning van leiderschap.”
❖ “Is het mogelijk een demo te voorzien op het volgende innovatieve netwerk?”
❖ “Er is heel veel nood om hieromtrent iets uit te werken.”

Via dit pilootproject willen we verschillende elementen samen brengen tot één oplossing: onze
verschillende dienstverleners rond performance management samen aan tafel brengen, om met
dergelijke dienstverleners te komen tot een interessant alternatief model voor de jaarlijkse evaluatie.
Daarnaast kunnen nog andere dienstverleningen gekoppeld worden aan dit model. Het is mogelijk dat
uit check-ins de nood blijkt om in te zetten op ontwikkeling. Momenteel zijn we volop bezig met de
aanbesteding rond learning en development. Het kan evenzeer zijn dat er moet ingezet worden op
welzijn van medewerkers. Ook leidinggevenden moeten gevormd worden om met een dergelijke tool
aan de slag te gaan, het vraagt andere leiderschapscompetenties, een andere benadering.

Ook hier wensen we steeds data te verzamelen en te analyseren, waar mogelijk, nagaan wat werkt en
niet werkt.

Welke thema’s vallen hieronder?
❖ leiderschap
❖ performance management
❖ leren en ontwikkelen
❖ loopbaanmanagement
❖ teamontwikkeling
❖ HR-systemen
❖ Welzijn (link engagement)




PILOOTPROJECT 3: Values fit







Bij het derde pilootproject stellen we graag Twegos en Resolved voor. Resolved een nieuwe
dienstverlener die Poolstok onder contract heeft, dienstverlener met betrekking tot wetenschappelijke
consultancy en HR-analytics. Twegos, in een vorige meeting voorgesteld door Prof. Dr. Joeri Hofmans,
lid van ons innovatief netwerk. Twegos laat toe de waarden die echt leven binnen de organisatie in kaart
te brengen. Nadien kan je via de Value Fit tool van Twegos deze informatie gebruiken om na te gaan in
welke mate kandidaten passen bij de waarden die leven in de organisatie.



55

Wat zijn de echte waarden die een organisatie typeren? Kunnen we selecteren op waarden tijdens het
selectieproces? Hoe zorgen we voor een waardenfit tussen organisatie en individu? Graag zouden we
via dit project een waardenfit – model uitwerken.

Twegos wordt als volgt omschreven op hun website:
“Twegos is an HR people analytics software that predicts the fit between any individual and a company,
team or manager. A good fit leads to higher engagement, higher performance and lower staff attrition”.

Twegos is een wetenschappelijk onderbouwde software tool, die de echte waarden van een organisatie
in kaart wenst te brengen.

Wetenschappelijk onderbouwd?
Men heeft 25 modellen uit internationale academische literatuur gescreend en geanalyseerd.
Uiteindelijk werd een set van 14 waarden opgenomen in de tool, deze waarden hadden een hoge
correlatie met de welzijnsdata uit engagement bevragingen en data gecapteerd uit performance-
evaluaties. Het waardenmodel werd ontwikkeld door Prof. Dr. Joeri Hofmans van de Vrije Universiteit
Brussel en gevalideerd door Prof. Timothy Judge van Ohio State University.

Hoe werkt deze tool?
Men vertrekt van het individu, elk individu vult deze tool in (bottom-up). Het is belangrijk af te stappen
van waarden die vanuit het directieteam bepaald worden (top-down). Per waarde zijn er drie
indicatoren. Er wordt gebruik gemaakt van een geforceerd keuzesysteem, gezien dit in de literatuur als
beste keuzesysteem gezien wordt.

Op deze manier kunnen de waarden van een individu, binnen een team, binnen de gehele organisatie
in kaart gebracht worden. Waar zitten eventuele gaps? Zijn er waarden die vaak terugkomen, welke
waarden krijgen een sterke score? Er wordt een waardenprofiel vooropgesteld, dit kan verschillen van
team tot team, vestiging tot vestiging … Hierna worden deze analyses gebruikt om waarden te fitten: fit
je bij dat team? Fit je bij de visie van de organisatie? Etc.

Ook de hogere lagen van een organisatie, bv. Raad van Bestuur kunnen meegenomen worden in deze
oefening. Soms botst hetgeen dat hogerop speelt, met wat in de organisatie zelf leeft. Het is ook
interessant te bekijken of er qua waarden sprake is van eensgezindheid binnen de top. Het kan een
aantal waardevolle discussies op gang brengen.

Daarnaast introduceren we ook graag Resolved. Resolved is een organisatie die kan helpen met het
toegankelijk maken van data en gegevens, zodanig deze te kunnen omzetten naar waardevolle
inzichten, maar ook omzetting naar voorspellende modellen. Hierdoor is het mogelijk om toekomstige
beslissingen te nemen op basis van onderbouwde en reële feiten.

Resolved baseert zich op de wereld van neurale netwerken om ongestructureerde data te kunnen
analyseren. Ze werken vandaag aan een tool die persoonlijkheid (big 5) in kaart kan brengen, zonder an
sich te meten, nl. op basis van tekstanalyse waarbij slechts 600 woorden voldoende zouden zijn. De
enige voorwaarde is dat de tekst geschreven moet zijn door de persoon zelf. IBM Watson heeft ook
een dergelijke tool ontwikkeld, zij het dan op basis van een statisch corpus.







56

IBM Watson, benieuwd hoe dit werkt?
































CASE 1: Verschillende organisaties geven aan dat ze geen data beschikken, echter alles is data…
Bijvoorbeeld Resolved werd gecontacteerd door een sales gerichte organisatie. Men was ervan
overtuigd dat men geen data ter beschikking had. Echter, e-mails bleken interessante data te
beschikken. NLP, Natuurlijke Taalverwerking is een techniek binnen de deep learning wereld die
ons toelaat om tekst grondig te analyseren. Op basis van deze technologie werden zowel de
inhoud van de mails als de metadata uit de mails onderworpen aan een netwerk- analyse,. Deze
analyse toonde dat één functiehouder erg centraal stond, het netwerk was er afhankelijk van.
Deze functie had een belangrijke toegevoegde waarde voor de organisatie, het was iets wat men
reeds aanvoelde, maar men kon het niet hard maken. Op basis van de e-mail analyse werd dit
bevestigd. Daarnaast, door het sentiment en de moeilijkheid van het taalgebruik in kaart te
brengen, vond Resolved dat dit impact had op de hoeveelheid mails van klanten die ontevreden
waren. Aan de hand van deze analyse zag men onder andere in dat er meer ingezet moet worden
op kennisdeling en dat er meer voeling moet zijn met de leefwereld van de klant.




CASE 2: Resolved heeft ook samengewerkt met het Wit Gele Kruis rond de meting van
werkbevlogenheid. Op dit moment zijn ze bezig met nieuwe technologie om continu
bevlogenheid te meten. Het project rond de meting van bevlogenheid kaderde in een ruimer
project rond zelfsturende teams en zorgkwaliteit. Uit een herhaalde meting overheen 3 jaar
vonden we een positieve impact van zelfsturing, maar afhankelijk van de context. Mensen die
reeds zeer bevlogen waren, en sterk autonoom konden werken, floreerden binnen ‘zelfsturende
teams’. Voor mensen met een lagere bevlogenheid, had zelfsturing eerder negatieve implicaties.
Zij voelden zich teveel aan hun lot overgelaten, zonder dat zij zelf de hulpbronnen hadden, zij het
extern (ondersteuning organisatie), zij het intern (competenties en vaardigheden) om hun werk
op hetzelfde niveau te blijven doen.




57

Dergelijke organisaties kunnen ingezet worden, complementair aan elkaar.
Bijvoorbeeld om een zicht te krijgen op welke waarden er leven in een organisatie, kan Twegos ingezet
worden. Maar wat als je hierna automatisch wil inzetten op de ‘value fit’ tijdens selectieprocedures?
Wat als je hierop automatisch wil screenen? Hoe zorg je voor een optimale fit tussen organisatie en
individu? Voor onder andere dergelijke vragen kunnen we Resolved en Twegos inzetten, denk
bijvoorbeeld aan het automatisch screenen van een motivatiebrief op ‘value fit’.


Feedback vanuit het netwerk
❖ “Laatste piste, meest spraakmakende, meest vernieuwende om op in te zetten.”
❖ “Semantische netwerken zijn zeer interessant, echter het moet gevalideerd worden. De analyse van
persoonlijkheid op basis van tekstanalyse, wil het netwerk graag eens zien. Hoe kan ‘openheid’
hieruit geanalyseerd worden? Kan men CV’s screenen op persoonlijkheid? Stel dat we Facebook
profielen hieraan linken, dan krijg je toch een heel ander profiel? Men onderzoekt momenteel of er
sprake kan zijn van een privé persoonlijkheid en een werkpersoonlijkheid.”


Welke thema’s vallen hieronder?
❖ organisatiecultuur: waardenfit
❖ technologie: automatisatie, big data, HR-analytics
❖ selectietesten
❖ zelfsturende teams/teamontwikkeling

4. POOLSTOK INSPIREERT!





















Op 7 december 2018 organiseerde Poolstok in samenwerking met In4Care (een bijzonder innovatieve
organisatie in de zorg), Rockstart (startup) en Domus Medica het event ‘Inspire Healthcare’, het festival
van de zorginnovatie.

Verschillende sprekers uit binnen- en buitenland, inspireerden de ziekenhuiswereld, ouderenzorg,
geestelijke gezondheidszorg, bijzondere jeugdzorg, voorziening voor mensen met een beperking … Ook
Poolstok heeft een aantal concrete cases voorgesteld vanuit de zorgsector.



58

5. VOLGENDE STAPPEN?


Hoe gaan we hiermee verder?
De verschillende thema’s, de resultaten van de enquête en de feedback van het innoverend netwerk
werden naast elkaar gelegd. Op basis hiervan hebben we een aantal projecten/cases voorgelegd.
Verschillende vervolgmogelijkheden werden voorgesteld.

Volgende innovatief netwerk?
❖ We willen deze cases/projecten voorleggen aan ons volledige klantenportfolio en hen laten
stemmen op de projecten. De vraag werd gesteld om de cases concreter uit te werken (hetgeen
gebeurde in dit verslag). Er werd aangegeven om de bevraging doelgericht uit te sturen en direct te
bevragen wie interesse heeft om mee te werken aan de projecten.
❖ Intuo, Twegos en Resolved worden uitgenodigd op het volgende innovatief netwerk, zodanig dat
we kennis kunnen maken met deze tools.
❖ Hierna wensen we een keuze te maken op welke projecten we verder willen inzetten en onder
welke modaliteiten (o.m. budget, timing, betrokkenen, …).
❖ Projectaanpak uitwerken: wie, wat, waar, welk project …
❖ De agenda van 2019 bepalen

Opmerking: verslagen van deze meetings zullen steeds gedeeld worden, maar worden eerst ter
goedkeuring voorgelegd aan het netwerk.


















































59

VERSLAG INNOVEREND NETWERK - 12 DECEMBER 2018


Wie was er aanwezig?
• Joeri Hofmans - professor arbeids- en organisatiepsychologie Vrije Universiteit Brussel
• Eva Derous - professor HRM en I/O psychologie Universiteit Gent
• Peter Sommen - departementshoofd departement Mens, Communicatie en Organisatie
provincie Antwerpen
• Bernie Caessens – Manager Partner Resolved
• Jurgen Noel – Founder Twegos
• Arend Van Itterbeek – CEO & founder Twegos
• Dries Lemmens – Community Director Intuo
• Vincent Van Malderen – algemeen directeur Poolstok
• Jan Haex – senior accountmanager Poolstok
• Cilia Van Schoorisse – project consultant Poolstok


1. TERUGBLIK


Tijdens de voorbije meetings werden verschillende thema’s in kaart gebracht.










































Op basis van deze thema’s werden drie pilootprojecten voorgesteld waarbij een aantal principes
gehanteerd worden.





60

❖ de oplossing moet innovatief zijn
❖ het betreft een co-creatie aanpak, waarbij niet alleen Poolstok gaat inzetten op deze
projecten maar waarbij we ook klanten, dienstverleners … willen betrekken. We zijn een
unieke netwerkorganisatie die samenwerkt met 55 private dienstverleners, dit biedt
opportuniteiten.
❖ We wensen een positieve impact te bewerkstelligen, het moet een meerwaarde hebben, een
sociale impact hebben.
❖ Evidence-based benadering wordt gehanteerd. We leveren een zo goed mogelijk kwalitatief
product op. Daarnaast worden ook resultaten opgevolgd, nagaan of het effectief belooft wat
het belooft.
❖ Inzetten op een concreet en schaalbaar pilootproject.
❖ Vanuit het netwerk de projecten samen tot stand laten komen en uitwerken.


De voorgestelde pilootprojecten omvatten meerdere thema’s.


























61

PILOOTPROJECT 1: THE SHARED TALENT POOL

























Vandaag is het niet altijd evident om de juiste mensen te vinden. Wanneer we onze arbeidsmarkt
bekijken vanuit provincies, regio’s, steden, gemeenten … vissen we niet zelden samen uit dezelfde vijver.

We zouden een samenwerking tussen verschillende besturen kunnen opstarten. Waarbij één
wervingsreserve/pool wordt aangelegd, waaruit elk betrokken bestuur kan putten.
Welke thema’s vallen hieronder?

❖ technologie
❖ employer branding
❖ selectietesten
❖ loopbaanmanagement


PILOOTPROJECT 2: PERFORMANCE MANAGEMENT INTO PRACTICE


































62

Vanuit wetenschappelijke hoek is er heel wat kritiek op het klassieke evalueren. Onze klanten stellen
dan ook veel vragen rond mogelijke alternatieven. Tijdens onze community rond performance
management, hebben we dezelfde vraag behandeld.

Wat is het alternatief? Regelmatig met elke medewerker samenzitten om doelstellingen op te volgen,
constructief en regelmatig feedback geven. Er zijn tools op de markt beschikbaar die een mogelijk
hulpmiddel hiervoor kunnen zijn. Tools die zo opgezet zijn, dat regelmatig feedback geven
gefaciliteerd wordt.

Via dit project wensen we graag onze dienstverleners rond performance management samen te
brengen met leveranciers van dergelijke tools, om te komen tot een nieuw wetenschappelijk afgetoetst
performance management model. We wensen te komen tot een alternatief aanbod voor de klassieke
jaarlijkse evaluatie.



Welke thema’s vallen hieronder?

❖ leiderschap
❖ performance management
❖ leren en ontwikkelen
❖ loopbaanmanagement
❖ teamontwikkeling
❖ HR-systemen
❖ welzijn (link engagement)

PILOOTPROJECT 3: VALUES FIT











Bij het derde pilootproject stellen we graag Twegos en Resolved voor. Resolved een nieuwe
dienstverlener die Poolstok onder contract heeft, dienstverlener met betrekking tot wetenschappelijke
consultancy en HR-analytics. Twegos werd in een vorige meeting voorgesteld door Prof. Dr. Joeri
Hofmans, lid van ons innovatief netwerk. Twegos laat toe de waarden die leven binnen de organisatie
in kaart te brengen. Nadien kan een organisatie via de Value Fit tool van Twegos deze informatie
gebruiken om na te gaan in welke mate kandidaten passen bij die waarden.

Wat zijn de waarden die een organisatie typeren? Kunnen we selecteren op waarden tijdens het
selectieproces? Hoe zorgen we voor een waardenfit tussen organisatie en individu? Graag zouden we
via dit project een onderbouwd waardenfit – model uitwerken.


Welke thema’s vallen hieronder?
❖ organisatiecultuur: waardenfit
❖ technologie: automatisatie, big data, HR-analytics
❖ selectietesten
❖ zelfsturende teams/teamontwikkeling


63

Bovenstaande projecten zijn degene waar we verder op willen inzetten. Om deze tools voldoende
tastbaar te maken, worden er demo’s voorzien. Na deze meeting is het van belang om keuzes te
maken en na te gaan hoe we dit in de markt zullen zetten.



2. RESOLVED


Resolved is sinds 2015 actief op de arbeidsmarkt. Resolved is een advies- en ontwikkelbureau dat
gespecialiseerd is in de toepassingen van data-science & machine learning binnen Human Resources.
Resolved heeft een contract met Poolstok voor advies en ondersteuning op het vlak van
wetenschappelijke consultancy en HR-analytics.

De HR Gap

In verschillende disciplines worden beslissingen gebaseerd op feiten en cijfers. Binnen HR baseren we
ons echter nog vaak op intuïtie en buikgevoel. Een aantal voorbeelden worden aangehaald waarom
het zeer waardevol is om HR-data te analyseren en te gebruiken om impactvollere beslissingen te
nemen omtrent mensen. Hierbij legt Resolved er de nadruk op dat het belangrijk is na te gaan wat de
impact is van het cijfermateriaal op de organisatorische uitkomsten, ofwel de verbinding maken
tussen bedrijfsresultaten en menselijk gedrag. Dit is geen eenvoudige opdracht, maar levert steevast
inzicht en meerwaarde op.


DIGITALISERING, DATA & MACHINE-LEARNING VOOR HR
Het gebruik van data is sinds de invoering van de computer niet meer weg te denken uit het
bedrijfsleven. Vereenvoudigd gesteld gebruiken mensen computers als een instrument om een
bepaalde input te transformeren in een welbepaalde output. Door deze taak aan de machine over te
laten winnen we tijd en efficiëntie. Historisch bekeken zijn er drie benaderingen om machines input-
output transformaties te laten uitvoeren: expert-systemen, machine learning en neurale netwerken.
Resolved licht deze verschillende toepassingen toe voor het domein van HR.


































64

Expert systemen
Stel dat we bepaald gedrag wensen te gebruiken als een voorspeller voor een bepaalde output,
bijvoorbeeld sales resultaten. Expert-systemen maken gebruik van bestaande kennis (modellen) en
zetten deze om in een reeks van als-dan regels. Toepassing van deze regels op de input levert dan de
gewenste output op. Een veelgebruikte vorm van een expert-systeem binnen HR vinden we binnen
rekrutering: we fitten mensen aan de jobs via ‘als- dan’ regeltjes. Het grootste probleem met
dergelijke systemen is dat ze vaak heel snel achterhaald worden, slecht met uitzonderingen en niet-
lineaire data om kunnen gaan. Bovendien vragen deze systemen vaak meer werk in het opzetten en
onderhouden wat hun economische waarde ondergraaft.

Machine Learning

Machine learning verwijst naar het geheel aan technieken waarbij de machine (de computer) zelf de
relatie tussen de input en de output leert. Bekende vormen van machine learning zijn bijvoorbeeld
lineaire regressie en clustering. Het voordeel van machine learning is dat het mogelijk is om een
combinatie te maken van bestaande kennis (modellen) en eerder bottom-up data-gedreven ‘leren’
door de computer. De toenemende rekenkracht heeft recentelijk voor een exponentiële groei gezorgd
in nieuwe technieken en methoden. De digitalisering zorgt bovendien dat erop vandaag heel wat data
voorhanden zijn die nog krachtiger methodes mogelijk maken.


Neurale netwerken
Deep learning binnen neurale netwerken is een vorm van machine learning die het meest recent in
een stroomversnelling kwam. Binnen verschillende lagen van gekoppelde ‘neuronen’ leert de
computer gaandeweg om de input om te zetten naar de output. Omdat het leren hier hoofdzakelijk
parallel plaatsvindt, zijn deze modellen in staat om zeer complexe, non-lineaire verbanden te leren.



Elk van de technieken heeft voor- en nadelen. Eender welk innovatief bedrijfje die je zal ontmoeten,
zal altijd een combinatie van verschillende technieken gebruiken. Google maakt bijvoorbeeld gebruik
van deep learning neurale netwerken voor het labelen van foto's, dit lukt goed maar je hebt nog altijd
experts nodig om er iets mee te kunnen doen. Resolved gebruikt meestal een combinatie van deze
technieken om een bepaald business vraagstuk aan te pakken.


Case: MACHINE LEARNING
Een sales georiënteerde organisatie neemt contact op met Resolved. Er wordt aangegeven dat er
geen data ter beschikking is, maar dat het salesteam wel ondersteund moet worden. De wens is er om
op een kwalitatieve manier inzicht te krijgen in gedrag. Het team bestaat uit 6 mensen. Het beste wat
je in dit geval kan doen, is in gesprek gaan met deze mensen. Echter, de vraag wordt gesteld om op
een meer continue manier inzicht te verkrijgen in de werkwijzen binnen het team. Om dit probleem
aan te pakken stellen we voor om gebruik te maken van e-mails. E-mails bevatten enerzijds
ongestructureerde tekst, de inhoud van de mail. Daarnaast bevatten e-mails ook meta-data (wie
stuurt naar wie en wanneer). Deze meta-data leent zich perfect om een netwerkanalyse van het team
te maken op basis van het e-mail verkeer.











65

De figuur hierboven toont niet de exacte meta-data uit de analyse maar is een vereenvoudigde
voorstelling. Resolved analyseerde de e-mails en bracht deze data in beeld aan de hand van een
netwerkanalyse. Dit leverde twee inzichten op, 1) er lijkt 1 persoon centraal in het netwerk te staan,
en 2) 1 persoon lijkt volledig buiten het sales team te staan. Zo vonden we dat deze centrale persoon
niet goed was in het delen van zijn kennis, en zo zijn positie in het netwerk onbewust steeds versterkt.
Echter, deze persoon bleek dicht bij de pensioengerechtigde leeftijd. Logischerwijs was kennisborging
een issue in het team.



Naast de meta-data verwerkten we ook de inhoud van de e-mails aan de hand van NLP-methoden
(zoals topic modelling, sentiment analyse en taalniveau analyse). Deze technieken lieten ons toe om
de onderwerpen te klasseren waarvoor klanten e-mails stuurden. Een onderwerp was duidelijk vragen
ter verduidelijking. Op basis van de meting van het taalniveau aan beide zijden vonden we bovendien
dat de meeste vragen voorkwamen wanneer er een maximale mismatch was tussen het taalniveau
van de verzender en ontvanger. Een geheel logische bevinding, maar wel een die zeer moeilijk
detecteerbaar is.


Naast het verworven inzicht in de werking van het team, en de mogelijke verbeteracties, kunnen de
modellen die we ontworpen in het project continu gebruikt worden om voorspellingen of monitoring
te doen.











66

Case: ADAPTIEVE SJTS BINNEN EEN SELECTIETRAJECT


Een bedrijf hanteert een relatief duur en tijdsintensief preselectietraject dat niet de beoogde
doelstellingen behaalt. Van de kandidaten die de preselectie halen blijken er minder dan 40%
uiteindelijk geschikt voor de functie in kwestie. De doelstelling: veel sneller en effectiever de juiste
mensen screenen in de preselectiefase met het oog op het verhogen van de proportie geschikte
kandidaten naar 60%.



Een voor de hand liggende oplossing is het gebruik van een SJT (Situationele Judgement Test). Echter
hier kruipt heel wat ontwikkelingswerk in, voornamelijk in het normeren en valideren van het
instrument. Daarom besloten we om een adaptieve versie van de SJT te bouwen, met een duidelijk
optimalisatiedoel 60% van de kandidaten die slaagden voor de SJT zouden in aanmerking moeten
komen voor de functie. Na elk cohort van deelnemers worden op basis van het te optimaliseren
criterium de parameters van de SJT bijgestuurd: De weging van de metingen, de cut-off scores, de
item-volgorde, enz… . Na de eerste 200 afnames en 60 doorstromers kregen we hierdoor het
slaagpercentage op 58.9%. Na anderhalf jaar (N=2000) is het slaagpercentage stabiel op 61.8%.
De SJT had nog bijkomende voordelen: de kandidaten krijgen direct informatie mee. Na registratie
wordt de SJT online ingevuld en krijgt de kandidaat meteen zijn profiel te zien ten opzichte van het
gewenste. Het is niet zomaar een ‘je bent niet geschikt’ antwoord maar een visuele weergave van hoe
goed je ‘fit’. Daarnaast kregen de kandidaten ook meteen meer inzicht in de werkgever, in het reilen
en zeilen binnen de organisatie.


Een volgende stap hierbinnen is om gebruik te maken van deep learning en neurale netwerken om de
SJT’s te bouwen en te ontwerpen. Vooral reïnforcement learning lijkt hier bijzonder veelbelovend te
zijn.



3. TWEGOS


Twegos, in één van de vorige meetings voorgesteld door Prof. Dr. Joeri Hofmans, lid van ons innovatief
netwerk. Twegos is een HR analytics bedrijf dat de waardenfit van een individu met een bedrijf, team
of manager voorspelt a.d.h.v. een online assessment. Het laat toe om zowel de waarden die echt leven
binnen de organisatie (AS IS), als de aspirationele waarden (TO BE) in kaart te brengen.


Meta-analyses tonen aan dat waarden sterke correlaties vertonen met betrokkenheid, taakprestatie
en negatieve correlatie met verloop.

Maar wat gebruiken organisaties om de fit tussen persoon en organisatie na te gaan? HR – gut
feeling? Buikgevoel? Je moet al vrij getraind zijn om de fit met een bepaalde organisatie en individu te
kunnen achterhalen. Wij, mensen, zijn hier niet zo goed in, maar je kan dit objectiveren door gebruik
te maken van een tool.




67

Twegos wil de fit achterhalen van een individu ten opzichte van de organisatie, team en manager. Er
worden 42 gedragsindicatoren gescoord, op basis daarvan wordt een waardenprofiel opgemaakt. Dit
waardenprofiel is vrij stabiel.

Waar kan dit op toegepast worden?

De tool wordt hoofdzakelijk ingezet als assessment test in rekrutering en selectie, om die kandidaten
die het best passen in de onderneming te identificeren. Zowel in white- als blue- collar omgevingen.
Dit gebeurt aan de hand van een 15 minuten durende online test die de kandidaat als pre-screening
kan afleggen. Er zijn daarnaast veel klanten die nood hebben aan een stap ervoor, gezien ze een beeld
willen krijgen van potentiële kandidaten en hun fit met de organisatie. Daarom werd een korte versie
van de test gemaakt. Bijvoorbeeld VDAB en Jobat maken hiervan gebruik. De korte versie duurt 3,5
min. Waarbij de score voldoende indicatief is om complete ‘mis-fits’ , ‘misschien’ en ‘goede fits’ te
onderscheiden.

Ook TWEGOS gebruikt de tool voor hun eigen sollicitanten om te kunnen nagaan hoe goed de
sollicitant bij hen zou kunnen passen. De tool peilt naar wat iemand drijft, waar gaat iemand zich goed
bij voelen, de fit met de teams en de managers wordt in kaart gebracht.

Het rapport bevat telkens drie hoofdstukken:
1. Waardenprofiel van het individu, wat vindt de kandidaat belangrijke drijfveren in een professionele
omgeving.
2. Waardenprofiel van de gekozen interne referentie. Wat is het waardenprofiel van het huidige
team? Zijn alle deelnemers dezelfde mening toegedaan of is er een grote spreiding in het team?
3. Algemene fit-score tussen de kandidaat en het gekozen team en een interview guideline met
gedetailleerd inzicht op de verschillen o.b.v. elk van de 42 gedragsindicatoren.



Met meer dan 100.000 Belgen in de database begint Twegos ook afgetekende industrie-profielen te
zien. Hoe ziet een gemiddelde arbeider in een productieomgeving er uit? Of een ideale horeca
medewerker?

De tool kan natuurlijk ook worden ingezet in talent management bv. in het kader van interne
mobiliteit of om een nieuwe ‘cultuur’ sneller ingang te laten vinden. Zo kan je bij promoties ook
rekening houden met het waardenprofiel van de kandidaat-manager en per kandidaat nagaan of hij/zij
die nieuwe cultuur extra zal stimuleren of juist tegenwerken.



4. INTUO


Intuo stelt hun talent enablement platform voor. Dit is een HR tool opgesteld speciaal ter
ondersteuning van medewerkers. Intuo tracht met deze tool in te spelen op een tendens in de
arbeidsmarkt, meer bepaald: ‘falen in aantrekken en behouden van top talent.’ Als organisatie kan je
een aantal beloftes doen: welke job je zal uitoefenen, welke begeleiding je krijgt, in welke omgeving je
terecht komt, wat er van je verwacht wordt. Echter, vaak word je bij de start in een generalistisch
proces geduwd. Met het talent enablement platform wil er ingezet worden op een individueler
proces. Via het platform wordt het inzetten op een coachende cultuur gefaciliteerd.


68

Talent enablement platform bestaat uit 3 producten met 5 kenmerken.




























Het eerste product faciliteert het performance management gedeelte: via deze tool wordt een
coachende cultuur aangemoedigd dit door in te zetten op o.a. het geven van feedback,
overlegmomenten in te plannen, doelstellingen scherp te stellen …

Het tweede product haalt het “engagement” aan. Via verschillende vragen wordt gepeild naar het
engagementsniveau: Hoe voelt het team zich? Zijn er pieken of dalen? Wat kunnen we hieraan doen?

Het derde product waar beroep op gedaan kan worden is het learning management systeem. Dit
systeem kan ingezet worden om in te spelen op trainingsnoden en deze te faciliteren.

Niet elk product wordt altijd ingezet, het is ook mogelijk om de producten apart aan te bieden.
Het krachtige element aan dit platform, is het aanmoedigen van conversaties tussen teamleader en
teamlid, aanmoedigen in geven van feedback, het zichtbaar maken wat iemand zijn job bijdraagt aan
de organisatiedoelstellingen. Dit helpt om mensen te motiveren voor de strategie, te motiveren om
met elkaar in gesprek te gaan over wat goed loopt en waarin iemand nog kan groeien.




























69

Feedback wordt gestimuleerd en kan gebruikt worden binnen een team, extern … Je kan feedback
geven en vragen.

Mensen hebben soms een beetje een wrang gevoel bij het geven van feedback via een digitale tool.
Dit omdat het nog niet echt gekend is en bijgevolg laat men niet direct het achterste van de tong zien.
Deze tool kan een facilitator zijn. Echter, consultancy/begeleiding hierin is ook belangrijk bijvoorbeeld
indien de cultuur er nog niet is en tot stand gebracht moet worden.

Daarnaast heb je de check-ins, dit zijn conversaties die aangemoedigd worden. Het feedback-luik
wordt mee opgenomen tijdens de check-ins. Het is een tool die ter beschikking gesteld wordt om
conversaties ook meer richting te geven. Een aantal vragen worden naar voren geplaatst met als doel
kader te geven. Bij het inplannen van de check-in krijgt de betrokken persoon een uitnodiging, de
vragen kunnen voorbereid worden, daarnaast kan je in de tool ook notities kwijt omtrent de afspraken
die naar voor kwamen tijdens de check-in etc.

En als laatste element binnen perform vind je de doelstellingen terug, dit zijn degene waartegen je
geschaduwd wordt. Het opzet hiervan is dat doelstellingen meer beginnen leven, mensen meer te
betrekken, zichtbaar maken wie welke bijdrage levert aan welke doelstelling.

Engage- luik is redelijk eenvoudig te implementeren. Het kan als alternatief beschouwd worden voor
de grote “engagementsbevragingen”. De vragenset is gebaseerd op Galup onderzoek, daarnaast is het
ook mogelijk om eigen vragenlijsten eraan toe te voegen. Via een aantal vragen krijg je zicht op het
“engagementsniveau”, anoniem en slechts 2 minuten werk. Het is een indicator hoe het gaat met de
organisatie in zijn geheel, maar ook binnen bepaalde teams.

Het learn-luik is een online leerplatform voor trainingen en inboarding. Dit onderdeel interageert ook
met de check-in module. Op deze manier is de cirkel rond: bepaalde nood wordt in kaart gebracht ->
er worden objectieven rond vastgelegd -> er wordt een opleiding in kader hiervan vastgelegd -> …

Ondertussen werd Intuo vooral in de privé ingezet.


5. FEEDBACK VANUIT HET INNOVEREND NETWERK


❖ “Nog nooit in men hoofd opgekomen om mailverkeer te gaan gebruiken als data. Dit heeft HR
nodig. We kennen dit niet in HR, we vertrekken meer vanuit een soft verhaal maar hebben
data nodig. Er is ook consultancy nodig naast de tools.”
❖ “Een conversatie is de meest natuurlijke vorm om dingen bloot te leggen. Uiteraard hebben
we soms tools nodig om dingen te kunnen capteren. Gaandeweg begint de technologie ertoe
te komen om uit een gigantische hoop informatie, zaken eruit te halen en er iets zinvols mee
te doen.”
❖ “Team wou inzicht in de situatie en stelden het mailverkeer ter beschikking als data. Als je
komt met, 'en nu gaan we jouw e-mails checken’, is een heel ander verhaal.”
❖ “Met het voorbeeld van mailverkeer als data komen er bepaalde discussies naar boven. Je
moet hier correct en ethisch mee omgaan. Je moet mensen overtuigen van het belang.
Echter, als we op café zitten, zijn we de eerste om in te checken. We moeten gaan naar
Privacy By Design: Opt in by Default, maar je moet altijd een weg uit hebben.”
❖ “Maar dit is een issue. We produceren zoveel data bijvoorbeeld via de stappenteller van de
iPhone. Nederlandse huisvuilophalers werden geconfronteerd met gigantische uitval omwille
van rugklachten. Iedereen heeft een smartphone waarmee je opstappen, afstappen etc. zou




70

kunnen in kaart brengen. Deze beschikbare data is gigantisch interessant om te analyseren en
coaching op te voorzien. De vakbond kon zich hier niet in vinden.”
❖ “Het gaat over overtuigen van de meerwaarde, het gaat niet om controle.”
❖ “Switch naar een datacultuur: je moet daar bijna van doordrongen zijn dat de data kan vooruit
helpen. Stuk filosofie die er ook achter schuilt.”
❖ “Het is soms ook mindblowing hoe data gecapteerd wordt.”
❖ “In HR is er vaak geen sprake van data, we zijn te weinig cijfermensen.”
❖ “Je kan HR hierop niet afrekenen. Zelf in organisaties waar de cultuur zit, legt men de link niet
met het people-luik.”
❖ “Zelf al kom je met de cijfers, dan nog durft men er niet altijd in te geloven of men wil er niet
in geloven. Dan krijg je reacties als 'dat klopt niet volgens mij'.”
❖ “Eender welk verhaal waar je zou in meestappen, is het belangrijk dat elk van ons een
bepaalde visie heeft op het HR beleid. Wanneer de mindset van de organisatie niet klaar is,
ben je keihard je geld aan het verspelen. De bedrijven waar we het succesvolste zijn, zijn de
bedrijven waar we de volledige board mee hebben en minstens HR. Dit is een vereiste om
succesvol te zijn. Als je niet structureel raakt, sterf je een stille dood. Als je daarentegen de
board mee hebt, kan je succes behalen.”
❖ “ Hoe bepaal je ‘to be values’?”
“In samenspraak met de organisatie. Zij weten vrij goed wie de individuen zijn die de
‘to be culture’ uitdragen. Klassiek bekeken gaat het om de top presteerders, daarvan
breng je de waarden in kaart.”
❖ “Element van gamification, daar geloof ik sterk in. Bijvoorbeeld bij het lopen van een
marathon, de overwinning daarvan kan uitgedrukt worden in statistieken als km/uur, hartslag
… Gamification kan een element zijn om ergens te geraken.”
❖ “Mee opletten, het gaat hier om motivatie. Bijvoorbeeld wanneer je intrinsiek gemotiveerd
bent om een marathon te lopen, kan de ‘beloningskant’ van de tool de intrinsieke motivatie
beperken. Hetzelfde geldt in een werksituatie, risico is dat intrinsieke motivatie niet meer
speelt maar de (extrinsieke) motivatie om de beloning. Voorzichtig mee omgaan als we het
hebben over motivatie.”
❖ “Werkt het geven van complimenten beter digitaal dan gewoon mondeling?”
“Manier waarop je dit doet, doet er niet toe. Via de tool wordt de manager attent
gemaakt voor het motiveren, geven van complimenten aan zijn medewerkers.”
❖ “Vergeetcurve: 5 abstracte objectieven afgesproken, week erna ben je dit vergeten. Daarom
nuttig om dit concreet te maken.”
❖ “Doelstellingen: jaren bezig met verbeteren van de doelstellingen, als je daar niet voortdurend
aandacht aan geeft, dan werkt dit niet.”
❖ “Waar worstelen jullie mee vanuit overheid?”
“Hr-analytics: er is heel veel data, maar we doen er niets mee. Consulting is hiervoor
nodig.”
❖ “Het begint altijd met een helder vraagstuk. Welke data heb je, met welke data kunnen we
starten, welke indicatoren zijn interessant om te kunnen overtuigen?”
❖ “Data scientist: blij dat er mensen als jullie met kennis van zaken ernaar kunnen kijken. Er zijn
reeds organisaties die ermee stoppen omdat hun dataset discrimineert. Het is een probleem
als je niet begrijpt wat je aan het doen bent.”
❖ “Machine Learning wordt gedomineerd door engineering. Voor engineering gaat het om
optimaliseren, de menselijke kant wordt soms vergeten.”
❖ “Men denkt dat de juiste mensen wiskundigen zijn, maar dat is het niet: je moet ook het
business proces begrijpen, als je het niet begrijpt loopt het ongelofelijk fout.”





71

6. COMMUNITY


Deze gaat onder andere over het verenigen van ethiek en data. Meer info kan hier teruggevonden
worden.










































































72

VERSLAG INNOVEREND NETWERK - 6 JUNI 2019

Wie was er aanwezig?



▪ Johan De Muynck – directeur zorgbedrijf Antwerpen
▪ Joeri Hofmans – professor Dr. Work & Organizational psychology VUB
▪ Mieck Vos – algemeen directeur VVSG
▪ Peter Sommen – HR manager Provincie Antwerpen
▪ Geert Sintobin – algemeen directeur Roeselare
▪ Véronique Janssens – directeur Vera
▪ Eva Derous – professor Dr. UGent - Department of Personnel Management, Work and
Organizational Psychology
▪ Falke Mortier – HR manager Ternat
▪ Vincent Van Malderen – algemeen directeur Poolstok
▪ Cilia Van Schoorisse – project consultant Poolstok
▪ Lieze Stassen – interne account consultant en interne productspecialist innovatieve
selectietechnieken Poolstok
▪ Innovatieve selectiepartners: CPM, INNDUCE.ME, Fenix Consulting, Motmans en Partners.


1. NIEUWE LEDEN


Op de algemene vergadering van 23 mei 2019 werd er een oproep gelanceerd om nieuwe leden te
rekruteren. Graag verwelkomen we:


▪ Falke Mortier – HR manager Ternat
▪ Stephane Berghmans – CEO Technopolis
▪ Wim Dewulf – directeur administratie en organisatie Arteveldehogeschool
▪ Veerle Moortgat – adjunct-diensthoofd HRM Politiezone Mechelen - Willebroek

2. INNOVATIEVE SELECTIEPARTNERS


de
Tijdens de 6 innovatief netwerkmeeting wordt er gestart met een toelichting door onze innovatieve
selectiepartners. Voor innovatieve selectietechnieken werkt Poolstok samen met:
▪ CPM
▪ INNDUCE.me
▪ Fenix Consulting
▪ Motmans en partners
▪ CAPITAL H
Hierna volgt een korte voorstelling. Meer informatie kan bekomen worden bij Lieze Stassen, interne
productspecialist innovatieve selectietechnieken en dit via [email protected].

2.1 Pinsight

Met Pinsight® naar leiderschap in enkele minuten per dag.


Pinsight® heeft de voorbije jaren zijn strepen verdiend als de online, meertalige assessmenttool die
technologie eindelijk efficiënt toepast op human resources. Tijdens een drie uur durende sessie wordt
de deelnemer ondergedompeld in een absoluut realistische simulatie. Nauwelijks 24 uur na het



73

assessment is het verslag beschikbaar voor zowel de deelnemer als de onderneming, in de taal naar
keuze.

En nu heeft Pinsight® nog een extra dimensie toegevoegd: niet alleen geeft het zicht op performance
en potential, ook development kreeg zijn plaats. Daarmee heeft Pinsight® nu ook het einddoel
geconcretiseerd: we weten welke skills iemand voor goed leiderschap klaarstomen. Rest nog de vraag
hoe de kandidaat-leider zover geraakt. Ook op dat traject heeft Pinsight® de moderne technologie
losgelaten en het resultaat is een handige app.

❖ Wat? virtuele leiderschapssimulatie oefening, rollenspel inbegrepen.
❖ Hoe lang duurt het? 3u.
❖ Pinsight heeft competenties in kaart gebracht welke nodig zijn om bedrijfsstrategieën te
realiseren.
❖ Wat wordt er gemeten?
▪ persoonlijkheidsvragenlijst
▪ learning aptitude test
▪ vaardigheden tijdens de simulatie
❖ Naar wat kijkt men? Ontwikkelbaarheid.
❖ Wie observeert? Observatie gebeurt enkel door gecertificeerde assessoren.
❖ Resultaat wordt weergegeven via een rapport.
❖ Wat na de simulatie?
▪ Online app ter beschikking: the leader habit app
▪ Ontwikkelingstips op basis van eigen profiel:
▪ Geeft inzicht in eigen resultaten.
▪ Zelf de mogelijkheid om te kiezen wat je wil ontwikkelen.
▪ Bedoeling? zelf aan de slag gaan, en eventueel terugkoppelen aan N+1 of
leidinggevende.
▪ Leereffect wordt zichtbaar gemaakt.
❖ Innovatie?
▪ Live en virtueel.
▪ Groepsrapporten kunnen opgesteld worden.


Poolstok – pitch Pinsight



2.2 Innduce.me

Dat mensen aan de oorsprong liggen van iedere innovatie is alom geweten. INNDUCE.me brengt het
innovatieprofiel van individuen in kaart om innovatie binnen uw organisatie tot ongezien succes te
brengen.

❖ Objectieve tool die innovatiepotentie meet.
❖ Belangrijkste feit rond innovatie: het is niet omdat je innovatieve acties hebt gesteld, dat het
blijvend is, je moet continu blijven innoveren.
❖ CREAX heeft mee INNDUCE.me ontwikkeld, geïnvesteerd door het inzetten van een PhD dat
resulteerde in 6 jaar onderzoek.
❖ Innovatie wordt onderverdeeld in drie profielen:
▪ Ideator: ideegenerator
▪ Champion: 'verkoper'
▪ Implementer: implementeerder


74

❖ In elk innovatieteam heb je best deze drie profielen nodig om te komen tot een succesvol
verhaal.
❖ Innovatie? geen self-assessment maar een objectieve online Situational Judgement Test.


Poolstok – pitch INNDUCE.me



2.3 Fenix
Dit interactieve Leadership Game is van de nieuwste generatie serious games. De Game is in staat om
de leiderschapsstijl van de deelnemer op een snelle, objectieve en kostefficiënte manier in kaart te
brengen. Daarnaast geeft het rapport inzicht in de discrepantie tussen intentie en gedrag van de
deelnemer en het vermogen om leiderschapsgedrag en communicatie aan te passen in uiteenlopende
situaties. Tenslotte worden ook een aantal competenties geschaald en krijg je inzicht in de
leiderschapsstijl onder stress.

❖ Serious gaming wordt ingezet om leiderschapsstijl in kaart te brengen.
❖ Betere, snellere en betrouwbaardere manier om leiderschapsstijl en gedrag in kaart te brengen.
❖ Een selectietool mag ook leuk zijn.
❖ Wat wordt er gemeten?
▪ persoonlijkheidsvragenlijst omtrent leiderschapsstijlen op basis van het model van
Quinn
▪ daarna speel je het ‘spel’
▪ risicogedrag: wat gebeurt er bij stress?
❖ Wat na het game? Deelnemers krijgen na het spelen toegang tot de development modus van
het game.
▪ Drie uur oefenmateriaal.
▪ Je kan nogmaals de game situaties doorlopen en nagaan wat het effect is van bepaalde
keuzes. Een “in-game coach” geeft feedback.
❖ Voordeel? Online.
❖ Duurtijd? 1 uur.
❖ Theoretische basis? leiderschap model van Quinn.


Poolstok – pitch Fenix


2.4 Odyn

In een wereld waar de cijfers rond stress en burn-out steeds meer de pan uitswingen, is het belangrijker
dan ooit om de juiste M/V/X op de juiste plaats te krijgen. Naast competenties kan er ook gematcht
worden op basis van intrinsieke interesses en motivatie. ODYN biedt je alvast een wetenschappelijk
onderbouwde gamified tool waarmee je kan achterhalen welke jobs nu precies bij jou passen.
❖ Waarom is ODYN relevant? Talent is veel te waardevol om te verspillen, de tool stimuleert
mensen hun carrière zelf in handen te nemen.
❖ Doel? Proberen de juiste mensen op de juiste plaats te krijgen.
❖ Innovatie? Verschillende activiteiten worden getoond, talent tinder- gewijs wordt een keuze
gemaakt.
❖ Wat is het?
▪ Een tool om mensen bewust te maken van de keuzes die ze maken.


75

▪ Inzicht geven in drie strategische vragen: wie ben ik, wat ken/kan ik, wat wil ik?
❖ Theoretische basis? RIASOC model: John Holland.
❖ Doel? Aanvullend te gebruiken, altijd in combinatie met. Je moet naast voorkeuren ook kijken
naar competenties.
❖ Resultaat? Beroepsinteressevoorkeur wordt voorgesteld aan de hand van een profiel en drie
persona’s.


Poolstok – pitch Odyn



2.5 Capital H: Twegos
Benieuwd naar wat Capital H te bieden heeft? Deze info kan je terugvinden via het vorige verslag:
12 december 2018.



Poolstok – Capital H



Feedback uit het netwerk
❖ “Wetenschappelijke onderbouw is belangrijk, bij een aantal presentaties is dit duidelijk
aanwezig, dit lijkt essentieel.”
▪ “De tools waarvoor een raamcontract werd afgesloten werden beoordeeld op hun
theoretische onderbouw, betrouwbaarheid en validiteit. Vooral dit eerste was van
belang. Gezien het om innovatie gaat werd nog niet van elke tool de effectiviteit
aangetoond. Het is daarom de rol van Poolstok om de partners mee te ondersteunen
in de verdere onderbouwing van de tool. Dit wordt tijdens de looptijd van het
raamcontract geëvalueerd.”
❖ Vragen voor Pinsight:
▪ “Is er cijfermateriaal beschikbaar over Pinsight? Worden voorspellingen bevestigd?”
▪ Er zijn enkele opvolgstudies (Amerikaans onderzoek) beschikbaar, een aantal
deelnemers werden opgevolgd. Die studies zijn beschikbaar en lopend.”
▪ “Wordt expliciet de vraag gesteld naar het aanleveren van data bij de partners?”
▪ “Niet expliciet, wel wordt er achteraf contact opgenomen.”
▪ “In welke mate zijn de ontwikkeltips gepersonaliseerd? Kunnen bij sommigen bepaalde
strategieën beter werken dan bij andere?”
▪ “Tips worden afgestemd op de resultaten die deelnemers halen. Performances
worden door ons geobserveerd en beoordeeld, niet iedereen zal dezelfde
informatie of tips krijgen.”
▪ “Wat is de volgende stap?”
▪ “Stuk AI inbouwen om de antwoorden verder te interpreteren.”

❖ Vragen voor ODYN:
▪ “Enkele aangeboden foto’s zijn niet werkgerelateerd, waarom die keuze?”
▪ “Dit is een bewuste keuze: men wou de vragen lostrekken van de typische
werkcontext. Men dient los van het beroep te kiezen zodat men bijvoorbeeld
niet enkel denkt aan het salaris (gekoppeld aan de foto), de bedoeling om het
laagdrempeliger te maken en breder te trekken.”
▪ “Wat is de meerwaarde ten aanzien van een papieren vragenlijst?”


76

▪ "Het is leuker en we verwachten dat mensen spontaner gaan antwoorden.”
▪ “We weten dat beroepen kunnen evolueren, kunnen jullie daar ook een antwoord op
bieden?”
▪ “Beroepen zijn niet het eindpunt.”
▪ “RIASOC is een circumplex model: er is de assumptie van conflicterende
karaktereigenschappen, nemen jullie dit niet mee?”
▪ “Personen met conflicterende karaktereigenschappen, het zou goed zijn als we
dit mee kunnen terugkoppelen.”
▪ “De volgende tool zal een spindiagram betreffen, want nu kan je de verschillen
niet goed waarnemen tussen de voorgestelde top drie.”


❖ Kortom:
▪ “Bij de beoordeling is er een sterke focus gelegd op het theoretische kader en de
beschikbaarheid van basisstudies rond betrouwbaarheid en validiteit.”
▪ “Om de predictieve validiteit (voorspelbaarheid) te bepalen is er nog verder onderzoek
nodig, waar we vanuit Poolstok graag bij ondersteunen.”




3. PROJECTEN: POOLSTOK ALS PROEFTUIN


Poolstok heeft niet stilgezeten, en is zelf aan de slag gegaan met enkele projecten die voorgesteld
werden op de vorige meetings.



3.1 THE SHARED TALENT POOL


























Vandaag is het niet altijd evident om de juiste mensen te vinden. Wanneer we onze arbeidsmarkt
bekijken vanuit provincies, regio’s, steden, gemeenten … vissen we niet zelden samen uit dezelfde
vijver?





77

We zouden een samenwerking tussen verschillende besturen kunnen opstarten. Waarbij één
wervingsreserve/pool wordt aangelegd, waaruit elk betrokken bestuur kan putten.


Artikel Nederland: steeds meer gemeenten werven samen, maar hoe kan dat nog beter?

❖ Voor de G4 is er geen probleem: Amsterdam, Rotterdam, Den Haag en Utrecht.
❖ Voor kleinere organisaties is het veel moeilijker, continu concurreren voor dezelfde mensen.
❖ Resultaat: een website waar men samen de vacatures in de markt zetten bijvoorbeeld
gemeenten x en y publiceren samen.
❖ Ook worden gemeenten geadviseerd niet-geselecteerde kandidaten in contact te brengen met
buurgemeenten.

Stavaza: Betreffende dit project werd de minste voortgang geboekt. We zijn nog steeds op zoek naar
besturen (en andere Poolstok-klanten) om die uitdaging aan te gaan. Wie interesse heeft om een
pilootproject op te starten, kan steeds [email protected] contacteren.



Feedback uit het netwerk:
❖ “Dit werd in het verleden eens uitgeprobeerd maar kandidaten vonden dit vreemd.”
❖ “Daarnaast lijkt dit niet ideaal gezien de krappe arbeidsmarkt: iedereen wil de beste kandidaat
kunnen aanwerven.”
❖ “Werfreserves kunnen gedeeld worden volgens de RPR.”
❖ “Sommigen zouden hier graag mee willen experimenteren.”
❖ “In groep werven betekent ook een branding opzetten. Het imago van de ene gemeente is niet
altijd het imago van de andere gemeente(n). Dit kan een bijkomende moeilijkheid zijn.”
❖ “De vraag om te werven voor één regio bestaat wel, meer specifiek betreffende bepaalde
knelpuntfuncties. Bijvoorbeeld bepaalde streek- intercommunales doen dit reeds.”
❖ “Misschien is het een oplossing om het regionaal op te nemen? Soort outsourcing eerder dan
samen aanwerven?”
❖ “Bijvoorbeeld een grote stad en groot ziekenhuis die op hetzelfde moment een administratief
medewerker zoeken, de kost die daarmee gepaard gaat is hoog. Stel dat iedereen eenzelfde
competentiemodel zou gebruiken, zou dit gezamenlijk werven haalbaarder maken,
vrijstellingen zouden eruit kunnen voortvloeien.”
▪ “Probleem met vrijstelling: je hebt iets verworven, men gaat ervan uit dat je het bezit.
Wanneer je geen vrijstelling bezit, kan je je blijven bewijzen.”
❖ “Het gezamenlijk werven, dit zou moeten lukken. Poolstok zou hierin een rol kunnen spelen.
Iemand moet het trekken. Je kan het niet overlaten aan een aantal gemeentes.”















78

3.2 PERFORMANCE MANAGEMENT 2.0





























Vanuit wetenschappelijke hoek is er heel wat kritiek op het klassieke evalueren. Onze klanten
stellen dan ook veel vragen rond mogelijke alternatieven. Tijdens onze community rond
performance management, hebben we dezelfde vraag behandeld.


Wat is het alternatief? Er zijn een aantal lijnen in de wetenschap getrokken, maar wat nu?
Regelmatig met elke medewerker samenzitten om doelstellingen op te volgen, constructief en
regelmatig feedback geven … Er zijn tools op de markt beschikbaar die een mogelijk hulpmiddel
hiervoor kunnen zijn. Tools die zo opgezet zijn, dat regelmatig feedback geven gefaciliteerd wordt.
Via dit project wensen we graag onze dienstverleners rond performance management samen te
brengen met leveranciers van dergelijke tools, om te komen tot een nieuw wetenschappelijk
afgetoetst performance management model. We wensen te komen tot een alternatief aanbod
voor de klassieke jaarlijkse evaluatie.



Poolstok vond hierin enkele antwoorden bij Intuo.
❖ Het is een tool die veel aankan. Het is onze ervaring dat het belangrijk is de verschillende
modules van de tool gradueel uit te rollen.
❖ Module Engagement:
▪ Er worden tweewekelijks een aantal vragen uitgestuurd naar de medewerkers.
Deze vragen zijn verschillend per medewerker.
▪ De vragen kunnen gaan om bedrijfskennis, gezondheid, development …
▪ De antwoordrespons ligt hoog (80%).
• Kanttekening wat betreft de term ‘engagement’. Vanuit wetenschappelijke
hoek komt er kritiek, nl. men vraagt zich af wat dit begrip precies is
(tevredenheid? motivatie? …).. Los van de term zelf is het echter wel
interessant wat de pieken en dalen zijn in de resultaten van de bevraging. Het
gaat dan minder om het concept an sich.
Bijvoorbeeld



79

• ‘Gezondheid’ blijft een aandachtspunt: momenteel bekijken
we de piste om in te zetten op welzijnsprogramma’s.
• Groei kwam ook naar boven: gestart met development centers
voor de jonge mensen.
❖ Module feedback (vragen en geven):
▪ digitaal feedback geven werkt goed
▪ als leidinggevende krijg je bijvoorbeeld ook een reminder “van medewerker x hebben
we al lang niets meer gehoord. Wordt het niet eens tijd om een gesprek in te plannen?”
▪ feedback kan je koppelen aan kernwaarden, competenties, doelstellingen. Dit maakt
het zeer gestructureerd.
▪ Je kan ook gesprekken plannen en je wordt geholpen hiermee gestructureerd om te
gaan.
• er worden een aantal standaardvragen gesuggereerd
• je kan de gesprekken voorbereiden, pas wanneer je dit inzendt, is dit
beschikbaar voor de andere partij
❖ De Poolstok waarden en doelstellingen zijn aan Intuo gekoppeld. We hebben 5 doelstellingen
vooropgesteld, waarbij individuele gesprekken ingepland worden met de medewerkers om
deze doelstellingen te vertalen naar individuele doelstellingen.
▪ Doelstellingen kunnen op team, individueel en organisatieniveau opgevolgd worden.
Er kan aangeduid worden hoe ver we in bepaalde doelstellingen staan.
❖ Elke maand is er een terugkoppeling voorzien. De belangrijkste elementen uit de bevraging,
worden teruggekoppeld naar de gehele organisatie.
❖ Succes van de tool hangt af van wat je ermee doet.

Feedback uit het netwerk:

❖ “Negatieve feedback is sowieso moeilijk, digitaal lijkt dit nog moeilijker.”
❖ “Performance management - hoe zit het met appraisal? Wat is hun visie over appraisal? Hoe
bewijzen dat de tool effectief is? Hoe integreren met de visie op HR op LT?”
❖ “Wat goed is aan een dergelijke tool, is dat je nu efficiënter bezig bent. In bepaalde organisaties
wordt er soms te weinig tijd gemaakt om gestructureerd om te gaan met HR. Met zo een tool
wordt een laagdrempelige aanpak aangeboden.”
❖ “Bepaalde zaken zullen sneller naar boven komen.”
❖ “Bij implementatie dien je rekening te houden of de organisatie hier klaar voor is of niet.”



3.3 POOLSTOK BRACHT ZIJN WAARDEN IN KAART



Poolstok bracht zijn waarden in kaart in samenwerking met Twegos.

❖ Alle medewerkers hebben de ‘as is’ bevraging ingevuld, welke waarden er leven binnen de
organisatie werd onderzocht. As is: beeld voor de ganse organisatie (alle medewerkers)
❖ De ‘as is’ en ‘to be’ situatie kan met dezelfde vragen in kaart gebracht worden. To be: bevraging
van het management van de organisatie (in casu Poolstok: algemeen directeur en de 3
teamco’s).
❖ De zogenoemde ‘management waarden’ en deze van de medewerkers waren sterk aan elkaar
gelinkt.





80

Dit was het resultaat wat betreft de Poolstok waarden:

❖ Partnership
❖ Duurzame oplossing
❖ Innovatieve katalysator
❖ Doen wat we beloven
❖ Integriteit


3.4 HR ANALYTICS EN KWALITEIT

Het kwaliteitsteam is een samenwerking aangegaan met Resolved. Om de kwaliteit te meten van onze
dienstverlening maken we momenteel gebruik van een bevraging van onze klanten per opdracht via
Ratecard. Maar we willen hier verder in gaan. Via een tool worden momenteel de USP’s in kaart
gebracht, meer bepaald wensen we een beeld te krijgen van welke zaken onze partners linken aan onze
organisatie en of deze in lijn liggen met de waarden die wij vooropstellen.

Bij het analyseren van de resultaten wordt ook de snelheid waarmee vragen ingevuld werden, in
rekening gebracht. Op deze manier willen we weten waar we meerwaarde kunnen leveren of waar we
tekort schieten. Op basis van deze analyse zal een chatbot-systeem ontwikkeld worden om onze klanten
te bevragen om aldus de kwaliteit verder te kunnen opvolgen.



Feedback uit het netwerk:

❖ “Stad Roeselare is ook bezig met de ontwikkeling van een chatbot. Het is niet zo evident om
deze live te krijgen.”
❖ “Stad Oostende heeft ook een chatbot ontwikkeld, namelijk ‘Odette’, dit om toeristen wegwijs
te maken.”


4. INNOVATIE

4.1 EBHR ROADMAP


Vanuit Poolstok zagen we een nood om de P&O
professional verder op weg te helpen, te
ondersteunen in het onderscheiden van
wetenschappelijk onderbouwde tools ten opzichte
van onwetenschappelijke tools.


Omdat dit niet altijd zo evident blijkt, hebben we in
samenwerking met The Vigor Unit (spin-off van de
UGent) een Evidende- Based HR roadmap ontwikkeld,
dit is een kader waarin 12 principes uitgewerkt staan,
die richting kunnen geven in het maken van een beoordeling.
Een evidence-based P&O professional…


1. zoekt naar informatie en evalueert die kritisch, want intuïtie en ervaring zijn slechte raadgevers.


81

2. maakt geen keuzes op basis van consensus.
3. laat zich niet misleiden door 1 studie, want niet elke studie heeft dezelfde wetenschappelijke
waarde.
4. maakt beslissingen op basis van oorzaak-gevolg relaties, niet louter op basis van verbanden.
5. evalueert de kwaliteit van de data, want waardeloze data leidt tot zwakke besluiten.
6. maakt kansberekeningen, want er zijn geen zekerheden.
7. staat kritisch ten opzichte van complexe concepten, want ze zijn geen garantie op succes.
8. stelt de kwaliteit van argumenten voor een oplossing in vraag, ook wanneer deze intuïtief
vertrouwen oproepen.
9. verkiest oplossingen die aansluiten met de praktijk, want hoe realistischer hoe beter.
10. vermijdt pure top-down beslissingen, want deze zijn zelden evidence - based.
11. staat open voor innovatie, want ook nieuwe oplossingen kunnen evidence - based zijn.
12. neemt geen genoegen met eenvoudige verklaringen en oplossingen, want het gedrag van
mensen in organisaties is complex.










We hebben deze principes daarnaast toegepast op onze
dienstverlening selectie en rekrutering, dit resulteerde in een
richtinggevend kompas. Verschillende oplossingen (bv. theorieën,
modellen, instrumenten, maatregelen, praktijken etc.) werden
onderverdeeld in vier categorieën:






1. Veilige doorgang:
Onder deze categorie plaatsen we de best practices binnen P&O. Dit zijn oplossingen (bv.
theorieën, modellen, instrumenten, maatregelen, praktijken etc.) die over het algemeen
effectief en bruikbaar blijken voor de praktijk en waarvoor een relatief brede en betrouwbare
onderzoeksbasis voor bestaat.

2. Ruw terrein:
Onder deze categorie plaatsen we oplossingen (bv. theorieën, modellen, instrumenten,
maatregelen, praktijken etc.) waarvoor (1) we zowel evidentie identificeren die hun effectiviteit
en bruikbaarheid voor de praktijk ondersteunt als tegenspreekt of (2) de onderzoeksbasis
relatief zwak is.



3. Ongekend terrein:
Onder deze categorie plaatsen we oplossingen (bv. theorieën, modellen, instrumenten,
maatregelen, praktijken etc.) waarvoor nog zo goed als geen wetenschappelijke evidentie
bestaat voor hun effectiviteit of nut binnen de selectiecontext.


82

4. Verboden te betreden:
Onder deze categorie plaatsen we oplossingen (bv. theorieën, modellen, instrumenten,
maatregelen, praktijken etc.) die als pseudo-wetenschap worden beschouwd of waarvoor een
relatief brede en betrouwbare onderzoeksbasis wijst op hun gebrek aan effectiviteit of
bruikbaarheid in de praktijk.

De volledige roadmap en het kompas kan hier teruggevonden worden:
https://www.poolstok.be/evidence_based.

Wens je graag een exemplaar? Mail naar [email protected].

de
Dit werd geïntroduceerd op de 6 community ‘moeder waarom testen wij’. Een herhaling van deze
community is voorzien op 5 november 2019, te Hasselt.



4.2 POOLSTOK BUZZ


Poolstok Buzz, een platform dat relevante P&O (nieuws)artikels zal verzamelen gebaseerd op
invloedrijke P&O professionals, actief op Twitter. Momenteel wordt het algoritme van het platform
getraind in het selecteren van kwalitatieve artikels. Het idee komt vanuit de zorgsector.

4.3 PODCAST




Kwalitatieve kennisdeling rond P&O thema’s staat centraal.



Beluister alvast onze eerste podcast rond evidence - based selecteren.
Vincent ging in gesprek met Cédric Velghe van The Vigor Unit (spinoff
van de UGent), Prof. Dr. Wille (UGent) en Prof. Dr. Derous (UGent).

























83

VERSLAG INNOVEREND NETWERK - 17 OKTOBER 2019



Wie was er aanwezig?
▪ Wim Dewulf – directeur administratie en organisatie Arteveldehogeschool
▪ Joeri Hofmans – professor Dr. Work & Organizational psychology VUB
▪ Eva Derous – professor Dr. UGent - Department of Personnel Management, Work and
Organizational Psychology
▪ Stephane Berghmans – CEO Technopolis
▪ Vincent Van Malderen – algemeen directeur Poolstok
▪ Cilia Van Schoorisse – project consultant Poolstok
▪ Laura Dhaese – publicatieverantwoordelijke Poolstok
▪ Sabahat Siddique – HR consultant Pearson
▪ Nina Kelder – HR Assessment consultant Pearson
▪ Thomas Klein – head of digital - Absoluut


1. INSPIREREN


Tijdens de zevende innovatieve netwerkmeeting wensen we te ‘inspireren’. Pearson stelt een aantal
bijzondere selectietechnieken voor. Waarna Thomas Klein, head of digital van Absoluut ons meeneemt
in de digitale communicatiewereld. Hierna volgt een korte toelichting.



1.1 PEARSON
Wat doet Pearson?

Pearson is een ‘learning company’ waarvan TalentLens één van de drie business units is,
voortgekomen uit de klinische markt. Naast TalentLens is Pearson namelijk ook gekend in het klinische
domein en onderwijs. TalentLens is actief in 30 landen.


Wat doet TalentLens? HR versterken door de kans op een ‘bad hire’ zo laag mogelijk te houden. Wist
je dat de kostprijs van een ‘bad hire’ neerkomt op 30% van het salaris? TalentLens biedt diverse
selectietechnieken aan om prestaties, motivaties en gedrag te voorspellen op elk niveau en voor
verschillende posities.
Wil je meer weten?

https://www.talentlens.nl/

● TD12


De TD12 is een vragenlijst die dysfunctionele tendensen in kaart brengt. Er wordt gekeken naar
mogelijke gedragsrisico’s die een kandidaat kan meebrengen. Via deze vragenlijst verklein je het risico
om een werknemer binnen te halen die onaangepast, onethisch of contraproductief gedrag vertoont
zoals geen rekening houden met veiligheidsvoorschriften, respectloos ten aanzien van anderen,
vijandigheid, wantrouwen …


84

Welke risico’s kan iemand met zich meebrengen?

▪ Wantrouwend
▪ Afstandelijk
▪ Excentriek
▪ Provocerend
▪ Veranderlijk
▪ Expressief
▪ Egocentrisch
▪ Terughoudend
▪ Afhankelijk
▪ Perfectionistisch
▪ Weerbarstig
▪ Bezorgd


Wanneer de score te hoog is, brengt een kandidaat een bepaald risico met zich mee waarbij de kans
groot is dat dit sterk naar boven komt wanneer die persoon onder druk komt te staan. Deze test is
gebaseerd op de DSM en werd o.a. ontwikkeld in samenwerking met Prof. Dr. Filip De Fruyt van de
Universiteit Gent.

Voor welke organisaties kan dit interessant zijn?

▪ Politie
▪ Brandweer
▪ Ziekenhuizen
▪ Bewakingsfirma’s
▪ andere organisaties waar men een grote verantwoordelijkheid heeft over anderen of
belangrijke materie


Voorbeeldklanten?
▪ Politie
▪ Securitas
▪ KLM
▪ Ministerie van defensie


Feiten:

Geschikt voor beroepen waarbij onveilig, onethisch of contraproductief gedrag schadelijk kan zijn voor
mensen, goederen, eigendommen, organisaties en de omgeving.
▪ geschikt voor selectie- en ontwikkelvraagstukken
▪ ongeveer 30 minuten, zonder tijdslimiet
▪ 140 items
▪ Nederlands, Frans, Engels en Duits


website TalentLens






85

● PfPi


De PfPi is een persoonlijkheidsvragenlijst die 21 werkgerelateerde persoonlijkheidstrekken in kaart
brengt. PfPi is een afkorting voor Personality for Professionals Inventory. De persoonlijkheid wordt
omschreven vanuit de Big Five dimensies:

▪ Openheid voor ervaringen
▪ Consciëntieusheid
▪ Extraversie
▪ Altruïsme
▪ Emotionele stabiliteit


Deze test werd ontwikkeld door Prof. Dr. Filip De Fruyt van UGent.

Feiten:

▪ alle functies en niveaus
▪ selectie en ontwikkeling
▪ gecontroleerde en niet-gecontroleerde afname mogelijk
▪ 20-30 minuten, zonder tijdslimiet
▪ 183 items
▪ Nederlands, Frans, Duits en Engels

website TalentLens


● Watson Glaser


De Watson Glaser meet het vermogen tot kritisch denken. De test kijkt in welke mate de kandidaat
feiten en aannames van elkaar kan onderscheiden, argumenten kan evalueren en op basis hiervan
correcte conclusies trekt. Critical Thinking wordt aanschouwd als één van de belangrijkste
ste
vaardigheden van de 21 eeuw.
Volgende zaken worden in kaart gebracht:

▪ Analyseren en interpreteren van informatie
▪ Onderscheiden van feiten en aannames
▪ Argumenten evalueren
▪ Correcte conclusies trekken


Voor welke functies kan dit interessant zijn?
▪ Watson Glaser III kan worden ingezet voor functies waar men minimaal een bachelor werk- &
denkniveau heeft.
▪ Hij wordt ingezet voor posities waarin men met veel informatie werkt en tot de kern moet
komen of belangrijke beslissingen moet nemen.






86

Voordeel?

Bij klassieke redeneerproeven botst men gemakkelijker op weerstand, zeker bij professionals die al
vaker cognitieve testen hebben moeten maken en al verder zijn in hun carrière. Bij deze vragenlijst is
dit minder het geval omdat de vaardigheid die getoetst wordt relevant is in de praktijk (face validity is
hoog). Ook is het niveau van Critical Thinking ontwikkelbaar. Een heel lage score is dus niet per
definitie een slecht teken, maar geeft richtlijnen waar men in kan ontwikkelen.

































Website TalentLens



Vragen uit het netwerk?

● Kunnen deze testen interessant zijn om jongeren te helpen bij het nemen van keuzes? Het
kan relevant zijn om hen sneller zicht te laten krijgen op hun persoonlijkheid, kritisch denken
…
ste
o Persoonlijkheid is pas stabiel vanaf (begin) 20 levensjaar. Vandaar dat veel
middelbare scholen er niet mee werken.
o Het promoten van beroepsinteresses is mogelijks interessanter dan persoonlijkheid,
denk hierbij aan het RIASEC model van John Holland.
● Kritisch denken correleert hoog met algemene en verbale intelligentie en blijkt minstens even
goed werksucces te voorspellen als klassieke cognitieve testen, in sommige beroepen zelf nog
beter.















87

1.2 ABSOLUUT - ZULU


Wat doet Absoluut – Zulu?



Absoluut Zulu is het digitale agency dat bedrijven en organisaties verbindt met hun gebruikers. Van
idee tot uitvoering zorgt men voor een pixelperfect verhaal.

Men zet in op
▪ Digitale strategie
▪ Online media en tactieken
▪ Webdesign en UX
▪ Social content en video
▪ Monitoring
▪ Online campagnes
▪ Development, opleiding en consultancy


Wil je meer weten?

https://www.zulu.be/


Aantal elementen uit de presentatie belicht:

‘honeymoon is over’ en ‘digital is here to stay’ - hoe gaan we daar mee om?

▪ In 2013 stelt de Global Brand Building Officer of Procter & Gamble, Marc Pritchard:

“The era of digital marketing is over, it’s just brand building”
o 3% van ‘programmatic advertising’ bereikt uiteindelijk zijn doel.
o Interessant boek:


“A frightening and highly entertaining look into the hidden, corrupt, and dangerous world of
online advertising where billions of dollars are being stolen; personal information about us is
being collected and sold 24-hours a day; and important principles of a free society are being
undermined.”





















88

Link: https://www.amazon.com/BadMen-Advertising-Minor-Annoyance-
Menace/dp/0999230700


▪ Brand safety: als merk wil je weten waar je belandt op het internet, maar je weet niet meer
waar je precies belandt …
▪ CEO van Google werd opgeroepen om aan de commissie Justitie van het Amerikaanse Huis
van Afgevaardigden uit te leggen hoe het komt dat je bij het ingeven van de zoekterm ‘idioot’,
Trump ziet verschijnen. Het wordt allemaal heel absurd op die manier.
▪ Er is echt een breuk ontstaan, denk hierbij aan de ‘pastinaak en Facebook-campagne’: link,
waarbij men met relatief beperkte budgetten succesvol resultaat bereikte.
▪ Imec brengt elk jaar het media- en technologiegebruik in Vlaanderen in kaart. De resultaten
worden weergegeven via: digimeter.
o In 2018: 57% "ik weiger toegang tot bepaalde gegevens", "ik download bepaalde apps
niet"
o Nochtans zijn mensen wel bereid data te delen indien:
o er een duidelijk voordeel is
o er transparantie en vertrouwen is
▪ De overheid deed zijn best om het omgaan met gegevens te regulariseren - GDPR
o Als organisatie heeft men zich daarop gigantisch moeten aanpassen/organiseren om
volgens de nieuwe regelgeving in orde te zijn.
o Hoeveel boetes werden er tot nu toe uitgedeeld?
▪ 2 000 euro voor een Belgische burgemeester
▪ FOD volksgezondheid: berisping
o De doembeelden die men vooropstelde zijn uitgebleven.
▪ Er kwam een schokgolf: ineens is alles rond Facebook negatief.
▪ Online privacy is geen detail:
o Mitchell Baker, Executive Chairwoman van Mozilla, gaat lijnrecht in tegen
adverteerders. Firefox blokkeert alle mogelijke advertenties, ad tracking wordt
default geblokkeerd.
Wil je meer weten? https://blog.mozilla.org/firefox/hey-advertisers-track-this/.

▪ Op een laatste Facebook convention stelt Marc Zuckerberg: “The future is private”..
▪ Wie denkt dat Facebook niet meer aan het groeien is, is verkeerd. Er is een duidelijke groei bij
65+'ers .
▪ Waar surfen jongeren nu naartoe?
o er zijn heel veel mogelijkheden


89

o het gaat niet meer om één platform
o o.a. Fortnite, een online gamingplatform, is een sociaal kanaal geworden. Daarnaast
heb je ook Tik Tok: een video-sharing social networking service.
o conclusie: het veld is heel versnipperd, het wordt moeilijker om jongeren te bereiken
▪ Er is nog iets anders gaande: wat proberen we heel de dag te doen? We proberen continu in
contact te zijn met elkaar, we willen doelen behalen … Mensen krijgen op die manier
minibeloningen, mini-dopamineshotjes. Maar wat zit hierachter?
o Dark patterns: namelijk hoe krijg je mensen zover dat ze klikken. Mensen worden
gemanipuleerd in klikgedrag, men voelt dat de controle erop weg is.
o Men spreekt over “digibesitas”.
▪ 3/4 Vlamingen wil zijn/haar smartphonegebruik inperken
▪ Er zijn linken met stress, burn-out.
▪ Mensen zijn op zoek naar een manier om het gebruik te beperken.
▪ Op termijn komen er mogelijks afkickcentra.
▪ Google:
o Denkt in uw plaats
o “sluipend monster”
o Google is aan het shiften, ze zetten in op content in plaats van puur links naar
webpagina’s. Mensen kijken naar wat Google hen voorschotelt als antwoord op hun
vraag. Hierdoor krijg je een ander soort van resultatenpagina.
o Alexa van Amazon gaat je geen websitelinks voorlezen, maar een inhoudelijk antwoord
voorschotelen
o We zijn afhankelijk van algoritmes.
o ‘Trust Barometer’ door Edelman (PR-bureau), een jaarlijks onderzoek naar de mate van
vertrouwen in instituties, uitgevoerd in 28 landen.. Men bevroeg wie men vertrouwt?
● Traditionele media en search engine
● Sociale media scoorde het laagst
● Search engine staat even hoog als “de gazet”
o Google is de “trusted gate keeper” van het moment
o Wat kan je ermee doen? Branding:
▪ Bij consumentonderzoek bekijkt men o.a. hoeveel bezoekers op de website
belanden via branding. Je moet als brand altijd aanwezig zijn. Dit staat hoog
op de agenda bij elk merk.
▪ Brand building heeft echter niet direct effect, pas na zes maanden begint dit
vruchten af te werken.
▪ OK en wat nu?
o Derde digitale transformatie: we zijn ermee bezig, maar we zijn er nog niet.
1. Eerste ging over websites, internet werd geïmplementeerd in organisaties.
2. Tweede transformatie betrof sociale media, tweerichtingsverkeer.
3. Derde:
o Digitaal ecosysteem
o Je moet je kanalen met elkaar verbinden
o Als mensen je liken op facebook, wat ben je ermee? Je moet linken
creëren, connectie maken, langetermijnrelatie uitbouwen in een
ecosysteem. Dit zal ertoe leiden dat er waardevolle interacties
ontstaan en dat je de geïnvesteerde budgetten ook terugverdient.
Maar dit is moeilijk.
▪ Concrete invullingen?
a. Owned media:






90

Vanuit een globale strategie: Aan de slag gaan met eigen media en eigen data van je
doelpubliek. Dit wordt veel belangrijker dan afhankelijk te zijn gatekeepers. Tegenwoordig
zet men hierop in bij websites en CRM-systemen. .

b. Controle krijgen over gatekeepers: begrijpen hoe je goede content krijgt op sociale media.
Hoe doe je dit? Hiervoor moet je de juiste tools inzetten.
c. Skills blijven evolueren:
Kennis blijven updaten, je moet de kennis en skills binnenbrengen in jouw organisatie om
hiermee aan de slag te gaan.

d. Digitale cultuur is nodig. Het senior management moet bereid zijn om op digitaal in te
zetten, dit is de voorwaarde om verdere stappen te kunnen ondernemen.

Je moet in je organisatie de change agents een platform geven, de vrijheid geven om te
experimenteren.



Vragen uit het netwerk?

o Hoe kan je jongeren bereiken?
▪ Voorbeeld: Ik ga ervoor - campagne.
Vlaamse overheid wenst mensen in de zorgsector aan te trekken gezien het tekort aan
zorgprofessionals. Men heeft een escape room voor scholen opgericht. Het was zo
een succes dat men de vraag niet kon bijhouden.
▪ Instagram blijft een heel goed medium




Wil je meer info? [email protected]































91

VERSLAG INNOVEREND NETWERK - 17 DECEMBER 2019




Wie was er aanwezig?

▪ Peter Sommen – HR manager Provincie Antwerpen
▪ Johan De Muynck – directeur zorgbedrijf Antwerpen
▪ Eva Derous – professor Dr. UGent - Department of Personnel Management, Work and
Organizational Psychology
▪ Ingrid Letellier - Finance & HR Director Technopolis
▪ Peter Catry – HR directeur & algemeen secretaris - Rode Kruis Vlaanderen
▪ Vincent Van Malderen – algemeen directeur Poolstok
▪ Cilia Van Schoorisse – project consultant Poolstok
▪ Lisa van der Vleuten - stagiaire Q-team


1. INSPIREREN


Tijdens de achtste innovatieve netwerkmeeting wensen we vooral te ‘inspireren’.


1.1 INTUO

Vanuit wetenschappelijke hoek is er heel wat kritiek op het klassieke evalueren. Onze klanten stellen
dan ook veel vragen rond mogelijke alternatieven.

Wat is het alternatief? Er zijn een aantal lijnen in de wetenschap uitgezet, maar wat nu? Regelmatig
met elke medewerker samenzitten om doelstellingen op te volgen, constructief en regelmatig
feedback geven … Er zijn tools op de markt beschikbaar die een hulpmiddel hiervoor kunnen zijn.
Tools die zo opgezet zijn, dat regelmatig feedback geven gefaciliteerd wordt.

Intuo hebben we reeds leren kennen tijdens een voorafgaand innoverend netwerkmoment, en kan
hierop een antwoord bieden.

Intuo heeft namelijk een talent enablement platform ontwikkeld. Dit is een HR tool opgesteld specifiek
ter ondersteuning van medewerkers. Via het platform wordt het inzetten op een coachende cultuur
gefaciliteerd.

Bij Poolstok zijn we ook aan de slag gegaan met Intuo.
We gebruiken Intuo voorlopig om het “engagement” in kaart te brengen. Via verschillende vragen
wordt er gepeild naar het engagementniveau bv. Hoe voelt het team zich? Zijn er pieken of dalen? Wat
kunnen we hieraan doen?

Het zijn voornamelijk de schommelingen in het engagementsniveau die ons alert maken. Wat
zit vervat onder het engagementsniveau, welke thema’s worden bevraagd?
- Bedrijfskennis
- Erkenning
- Geluk
- Gezondheid
- Persoonlijke groei
- Relatie met collega’s


92

- Relatie met managers
- Representatie van het bedrijf
- Tevredenheid
Het luik ‘vrije feedback’ wordt vaak benut binnen Poolstok. Hierbij geeft men extra duiding bij
een specifieke vraag.
We zitten met een invulratio van meer dan 80%.
Elke maand worden de resultaten op een teammeeting teruggekoppeld.
De bevraging en resultatenweergave is steeds anoniem.

Er werd via het innoverend netwerk een oproep gelanceerd om aan de slag te gaan met Intuo. Dit
resulteerde in het opzetten van een co-financieringsproject bij de Brandweerzone Oost.
In ruil hiervoor wensen we de data te analyseren, steeds met oog voor GDPR en wensen we te kijken
naar optimalisatiemogelijkheden van de tool. Hieronder kan je meer te weten komen over het
projectopzet.

Welzijn en preventie op het werk: Intuo

Poolstok heeft sinds november 2019 de nieuwe dienstverlening “welzijn en preventie op het werk” in
portefeuille, met als focus het verbeteren van het mentale en/of fysieke welzijn van medewerkers.
Deze dienstverlening werd ingedeeld in drie percelen, waarvan één perceel specifiek inzoomt op
digitale tools/apps/online instrumenten ter bevordering of ondersteuning van het welzijnsbeleid. De
tools spelen in op het reduceren van jobgerelateerde stressoren, het aanwenden van jobgerelateerde
hulpbronnen, het versterken van interpersoonlijke relaties, het ontwikkelen van persoonlijke
hulpbronnen en het faciliteren van de werk-privé balans. Intuo, één van de nieuwe partners binnen dit
perceel, heeft een platform/tool ontwikkeld dat, via positieve psychologische elementen, werknemers
en leidinggevenden ondersteunt in het opbouwen van een constructieve interpersoonlijke sfeer en het
elimineren van werkgerelateerde stressoren door middel van een verhoogde transparantie en een
helder verwachtingspatroon. Het doel van het Intuo-platform is dan ook om iedere werknemer in staat
te stellen om geëngageerd te zijn binnen de organisatie en zichzelf continu te ontwikkelen.


Binnen het intuo-platform wordt de focus gelegd op dialoog en constructieve discussies, de
werknemer wordt aangemoedigd zelf te participeren in het stellen van doelen en objectieven die
nodig zijn in de rol. Specifiek zijn drie modules beschikbaar binnen het platform: (1) perform
(verduidelijking van verwachtingen voor de werknemer/leidinggevende ten aanzien
van performantie en gedrag binnen zijn/haar rol in de organisatie), (2) engage (via continue en
laagdrempelige bevraging wordt er intern temperatuur genomen van zowel betrokkenheid als
welzijn van werknemers ten aanzien van de functie, leidinggevende en organisatie) en (3) learn (via
actieve ondersteuning en focus op ontwikkeling vanuit het platform, wordt zowel de werknemer als
leidinggevende aangemoedigd controle te nemen over het eigen loopbaanpad).


Cofinanciering Poolstok en Brandweerzone Oost

Het innovatief netwerk heeft de opdracht gegeven om binnen deze nieuwe dienstverlening een
afgelijnd pilootproject op te starten. Hiervoor werkt Poolstok graag samen met intuo en
Brandweerzone Oost. Het inzetten van een tool als intuo is namelijk nog ongekend en daarom zeer
innovatief binnen de context van een brandweerzone, waarbij engagement cruciaal is aangezien er
gewerkt wordt met zowel beroeps -als vrijwillig personeel. Brandweerzone Oost is, gezien de
uitdagingen die er zijn en de doelstellingen waarop intuo focust, een zeer geschikte organisatie om het



93

beoogde pilootproject uit te voeren. Poolstok wenst dit project op te zetten in cofinanciering met
Brandweerzone Oost.


Brandweerzone Oost

Concreet bestaat Brandweerzone Oost in 2020 uit 350 medewerkers: 325 vrijwilligers en 25 vaste
medewerkers. Intuo raadt sterk aan om het platform gradueel te implementeren in de organisatie.
Daarom wensen we te starten met de engage- en perform-module voor de vaste medewerkers. De
vrijwilligers gaan van start met de engage formule, om richting jaargang twee de perform-module
eveneens bij deze groep te implementeren.

Vragen uit het netwerk?

Wat kan ermee gedaan worden?
Medewerkers krijgen verschillende vragen om de twee weken aangeboden. Wat deze
bevraging interessant maakt, zijn de schommelingen doorheen de tijd.
Bij elke vraag kan je vrije velden toevoegen, deze informatie wordt op teammeetings
geanonimiseerd teruggekoppeld naar de groep. De algemeen directeur herkent er wel degelijk
zaken in hoewel enige scepsis geboden is bij de concepten zelf die gemeten worden. Een 61%
gelukkige organisatie? Het is moeilijk in te schatten wat er precies gemeten wordt (gezien de
items die eronder liggen nogal divers zijn), er zijn zoveel confounding variabelen dat dit
bemoeilijkt wordt, wat hier specifiek aan de grondslag ligt. De scores zijn relatief, maar de
patronen zijn dus wel interessant.
Het lijkt interessant om de data eens te analyseren. Bijvoorbeeld door het uitvoeren van een
factoranalyses op de datasets en na te gaan wat er conceptueel achter deze vragenlijst vervat
zit. Op deze manier kan je achterhalen wat er exact gemeten wordt. Misschien is geluk niet
de term die echt gemeten wordt.
Werken met de geaggregeerde data, dan verlies je toch team info?
Je kan op teams filteren, ook daar zie je verschillen.
Wat kan je ermee?
Het maakt verschillende thema’s bespreekbaar. Het is een temperatuurmeting. Maar het
stimuleert ook de conversatie. Een gesprek kan via Intuo ook voorbereid worden.
Wat is de stand van de wetenschap?
Wetenschappelijk gezien is er discussie over het concept engagement. Het lijkt erop dat men
niet verder komt dan het concept ‘engagement’. Er bestaan wel een aantal artikelen die het
concept toelichten. Daarnaast zijn er wel wat gevalideerde vragenlijsten beschikbaar. Legt het
onderzoek de link met ROI? Bekijken ze wat het opbrengt? Wat het effect is?
Verder vertalen naar ROI? Dit is een moeilijk gegeven. Wat effectstudies betreffen, staat men
verder in selectie. Variabelen die bekeken worden zijn vaak betrokkenheid en welzijn. Bij
betrokkenheid kijkt men naar prestatie en welzijn. Wat de hardere criteria betreffen, kijken ze
o.a. naar ziekteverzuim. Het ROI luik heb je nodig om een business case te kunnen maken.
Poolstok zou hierin een rol moeten spelen.
De credibiliteit zou stijgen wanneer je het ROI luik eraan kan koppelen. Engagement is een
issue, maar kan ik erop managen? De CEO mag zich de vraag stellen: wat zit er in voor mij? Die
vraag wordt te weinig gesteld in HR. Schrik dat, indien we deze vraag niet stellen, we uit de
boardroom gezet worden omdat de business case niet sterk gemaakt wordt.
HR analytics:
het is een tool die kan helpen. Maar vergeet niet: “garbage in, is garbage out”. Je moet weten
waarover je spreekt, wat het maar is en wat het niet is. Alles start met het criterium: wat willen



94

we weten, wat hebben we nodig? We zijn vaak gericht op tools, maar wat wil je voorspellen?
Wat is het construct dat je in kaart wil brengen?
Rob Briner heeft kritiek op het concept “engagement”.
Technopolis gaat ook in zee met Intuo.


Wist je dat het Rode Kruis – Vlaanderen 14 PhD’s
heeft die constant onderzoek uitvoeren? Van een
evidence – based aanpak gesproken!




1.2 NIEUWE DIENSTVERLENING: EAP, EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM


Als onderdeel van ons vernieuwd welzijnsaanbod bieden we sinds kort ook ‘Employee Assistance
Programs’ aan. Dit zijn programma's die op een zeer laagdrempelige manier werknemers
ondersteunen om persoonlijke, familiale en werkgerelateerde problemen aan te pakken.

Pobos, Workplace Options en Faresa helpen je hiermee graag verder.



Voor meer info, contacteer jouw
verantwoordelijke accountmanager.





1.3 RESULTATEN QUICK CX: HOE WORDT POOLSTOK WE GEPERCIPIEERD DOOR ONZE KLANTEN EN
LEVERANCIERS?
De Quick CX werd ontwikkeld door Resolved (waarmee Poolstok een raamcontract heeft binnen het
product wetenschappelijke consultancy en HR analytics) in samenwerking met CPM. Naast Pinsight is
de Quick CX een andere tool die CPM beschikbaar stelt binnen het raamcontract innovatieve
selectietechnieken.



De Quick CX werd ontwikkeld om de waardenbeleving ten opzichte van een bepaald product in kaart
te brengen en werd vooral ingezet binnen marketing en communicatie. Ondertussen wordt de tool
eveneens ingezet om de waardenbeleving ten opzichte van een bepaalde dienst of organisatie te
meten. Op basis van het waardenmodel van Schwartz wordt in kaart gebracht hoe deelnemers een
bepaalde dienst of organisatie percipiëren. In een korte test (het duurt ongeveer 5 minuten) worden
verschillende woorden aan deelnemers aangeboden. Elk woord past binnen een bepaalde waarde van
het Schwartz model. Deelnemers dienen via "JA" of "NEE" aan te geven of het getoonde woord al dan
niet bij de organisatie past. Het aanduiden van "JA" of "NEE" is de expliciete meting; "wat zeggen
deelnemers over een bepaalde organisatie?". Daarnaast wordt de reactietijd van de deelnemers
gemeten en wordt nagegaan hoelang iemand nadenkt over een bepaald antwoord. Deze impliciete



95

meting brengt in kaart hoe zeker de deelnemer is van het gegeven antwoord. De combinatie van de
expliciet en impliciete meting geeft de sterkte van de associatie met een bepaalde waarde weer.
Resultaten van de Quick CX worden steeds in groep geanalyseerd, individuele resultaten hebben
weinig waarde.





Klik hier voor de resultaten van Poolstok


De Quick CX is gebaseerd op IAT (Integrated Analysis Tool). Vanuit de wetenschappelijke hoek
kwamen een aantal vragen naar boven.

Hoe gaat men om met impliciete en expliciete antwoorden?
Wat wil dit zeggen het begrip onafhankelijkheid?
Langer over nadenken, maar wat wil dit precies zeggen? Misschien is het twijfel? Misschien is
het twijfel over het begrip?
Wat triggert het juist, gaat het om puur om het concept – woordelijk, of over je mening?
Ga je sociale wenselijkheid tegen door het meten van het impliciete?


De resultaten worden verder vertaald, het is een databron die we gaan benutten bij het uitbouwen
van ons kwaliteitsmodel. Via het kwaliteitsmodel willen we onder andere de relatie met onze klanten
op opdrachtniveau continu opvolgen.

We wensen graag regelmatiger feedbackgesprekken te organiseren met onze partners.
Hoe gaan we momenteel te werk?
Momenteel werken we met Ratecard voor het verzamelen van feedback op opdrachtniveau.
























Maar we willen een stap verder gaan. We zijn momenteel aan het samenwerken met
Resolved voor het ontwikkelen van een chatbot. Een chatbot die mee vinger aan de pols
houdt en helpt waar nodig. De chatbot wordt nu getraind. Er zal o.a. woordsentiment in
opgenomen worden. In het begin kan de chatbot vrij simpel zijn, bijvoorbeeld bevragen hoe
tevreden je bent.
Wat zijn onze volgende stappen in kader van kwaliteit?


96

o Permanent in kaart brengen hoe onze klanten en partners ons zien.
o SLA naar onze klanten: dit kunnen jullie van ons verwachten, dit kunnen jullie
verwachten van onze partners.
o Partnershipprincipes worden opgemaakt. Zo zorgen we ook voor meer duidelijkheid
wat onze dienstverleners concreet van ons kunnen verwachten, en wat niet.



1.4 BRAINSTORMEN OMTRENT KWALITEIT BINNEN COACHING EN ORGANISATIEONTWIKKELING, NAAR AANLOOP
VAN DE OPSTART VAN NIEUWE OVERHEIDSOPDRACHTEN.
Binnen dit brainstrom-moment bevroegen we de leden van het innoverend netwerk hoe we onze
screening binnen de overheidsopdrachten kwalitatiever kunnen maken. Als je wil sturen op kwaliteit
is het belangrijk na te denken hoe we verder kunnen gaan dan bv. het opvragen van referenties van
ingezette consultants.
Organisatieontwikkeling

Binnen organisatieontwikkeling gaat de dienstverlening zeer breed.

Begeleiding diensten
Dienstverleningsconcept
Digitalisering
Doorlichting
Fusies
Interimmanagement -> sourcing
Personeelsbehoefteplan
Procesoptimalisatie
…


Feedback uit netwerk?

Als men de organisatie reeds kent, dat is een belangrijk aspect om mee te nemen hoe je kiest
en uitbesteed. Sourcing heeft steeds op gespannen voet gestaan met
organisatieontwikkeling. Je hebt een profiel nodig, snel inzetbaarheid … in de praktijk werkt
het niet: je hebt expertise nodig en dan kom je al snel op projectmatige basis terecht.
We moeten een aanbod hebben voor grote spelers en kleine spelers, voor iedereen.
Een startup is het moeilijkste om te vinden, zij zitten vaak in zeer innovatieve omgevingen.
Daarnaast kennen sommige startups de weg niet naar overheidsopdrachten.


Coaching

Coaching was één van de eerste overheidsopdrachten waar we het evidence-based werken een hele
tijd terug centraal stelden. Deze keer hebben we dit nog sterker in de aankondiging een plaats
gegeven.



Wat leert de wetenschap ons over succesfactoren binnen coaching?

Lees hierover meer




97