ปิยะวัฒน์ 006 benchmarking

BENCHMARKING

เครื่องมือการบริหารจัดการ
สถานศึกษาสมัยใหม่

905 - 502 หลักการและทฤษฎีการบริหารการศึกษา
PRINCIPLE AND THEORY OF EDUCATIONAL ADMINISTRATION

นายปิยะวัฒน์ รักราวี

รหัส 6419050006
คณะศึกษาศาสตร์และศิลปศาสตร์

สาขาการบริหารการศึกษา
มหาวิทยาลัยหาดใหญ่

BENCHMARKING

คำนำ

หนั งสื ออิเล็กทรอนิ กส์ (e-book) ฉบับนี้ เป็นส่ วนหนึ่ งของวิชา 905 -502
หลักการและทฤษฎีทางการบริหาร โดยมีจุดประสงค์ เพื่อการศึ กษาความรู้
ที่เกี่ยวกับเรื่องทฤษฎีทางการบริหาร และเครื่องมือการบริหารจัดการสถานศึ กษา
สมัยใหม่โดยได้ศึ กษาผ่านแหล่งความรู้ต่างๆ อาทิเช่น ตำรา หนั งสื อ บทความวารสาร
และแหล่งความรู้จากเว็บไซต์ต่างๆ ทั้งนี้ ในหนั งสื ออิเล็กทรอนิ กส์ (e-book) ฉบับนี้ จะ
นำเสนอเกี่ยวกับเครื่องมือทางการบริหารที่มีชื่อว่า “Benchmarking” ซึ่งผู้จัดทำหวังว่า
จะเป็นประโยชน์ ต่อการเรียนการสอนของตนเองและผู้อื่นตลอดจนการประยุกต์ใช้ใน
การเรียนการสอนต่อไป

ผู้จัดทำขอขอบพระคุณ อาจารย์ดร.เชาวนี แก้วมโน ผู้ให้ความรู้และแนวทางการ
ศึ กษาวิชา 905-502 หลักการและทฤษฎีการบริหารการศึ กษา และขอขอบคุณผู้เกี่ยวข้อง
ทุกฝ่าย หวังว่าหนั งสื ออิเล็กทรอนิ กส์ (e-book) ฉบับนี้ จะให้ความรู้ และเป็นประโยชน์ แก่
ผู้อ่านทุก ๆ ท่าน หากมีข้อเสนอแนะประการใด ผู้จัดทำขอรับไว้ด้วยความขอบพระคุณยิ่ง

ปิยะวัฒน์ รักราวี

ทฤษฎีการบริหารการศึ กษา สารบัญ แนวทางในการทำ
Benchmarking
ที่มาของคำ วัตถุประสงค์
ของการทำBenchmarking ขั้นตอนการเตรียมความพร้อม
ความหมายของคำ ในการทำ Benchmarking
หลักการทำ
ประวัติความเป็นมา Benchmarking ไปใช้ กระบวนการหรือขั้นตอนใน
ของการนำคำไปใช้ การทำ Benchmarking
ประเภท
หลักการสำคัญใน ของ Benchmarking จรรยาบรรณในการทำ
การทำ Benchmarking 1.การแบ่งตามลักษณะที่ทา Benchmarking
2.การแบ่งตามประเภท
ลักษณะสำคัญ กิจกรรมที่เกี่ยวข้อง คำวิพากษ์ วิจารณ์ จากการทำ
Benchmarking
ปัจจัยในการทา
Benchmarking บทสรุ ป
การทำ Benchmarking

ทฤษฎีการบริหารการศึกษา

ทฤษฎีการบริหารการศึกษา มีการพัฒนามาตามขั้นตอน และกาลเวลา
หลักและทฤษฎีการบริหารที่เรานำมาจากชาติตะวันตกนั้ นมีมากมายหลายวิธี
ตามยุคสมัย เนื่องจากมีนักการศึกษาไทยได้ไปเรียนรู้แล้วนำมาประยุกต์ใช้
กับประเทศไทยซึ่งสำเร็จบ้าง ไม่สำเร็จบ้าง การนำทฤษฎีใดที่ไม่เข้ากับคนไทย
มาใช้ก็จะสูญหายไปตามกาลเวลา แต่สิ่งใดที่สามารถปรับเข้ากับวิถีไทยได้ก็
อยู่ยงคงกระพันต่อไป อย่างไรก็ดีหากเราไม่เปลี่ยนแปลง เราก็จะไม่สามารถ
แข่งขันหรือพัฒนาเท่ากับประเทศอื่นได้เลย

และด้วยความจำเป็นนี้ เองผู้บริหารสถานศึกษาทุกคนจึงควรมีหลักและ
กระบวนการบริหารการศึกษาที่เป็นแนวคิดในการบริหารภาพรวมของสถาน
ศึกษา ทั้งนี้เพื่อให้การจัดการบริหารสถานศึกษานั้นมีความเหมาะสมและเกิด
ประสิทธิภาพสูงสุดต่อทุกฝ่าย

ทฤษฎีการบริหารการศึกษา (ต่อ)

และถ้าจะถามว่าจำเป็นไหมที่จะต้องมีทฤษฎีเป็นพื้นฐานในการบริหารการศึกษา
ก็คงต้องบอกว่าจำเป็น เพราะหากนักบริหารการศึกษาบริหารงานไป โดยมิได้ใช้ทฤษฎี
เข้ามาช่วยในการคิดและตัดสินใจ ก็หมายความว่า เขาดำเนินการไปโดยอาศัย
ประสบการณ์ดั้งเดิม อาศัยสามัญสำนึก ที่เรียกว่า Common sense ผลลัพธ์ที่คาดหวังก็
เป็นเพียงผลลัพธ์ที่เกิดจากการคาดเดา ว่าหากทำอย่างนี้แล้ว ผลจะออกมาเป็นอย่างไร
ซึ่งถ้ามันถูกต้องก็ดีไป แต่ถ้าผิดเมื่อไร ก็ถือว่า ผิดเป็นครู แล้วลองทำใหม่ โดยไม่ยอมทำ
ผิดซ้ำในลักษณะเดิมอีก ลักษณะเช่นนี้เรียกว่าเป็นการลองผิดลองถูก (Trial and Error)
นั่นเอง การคิดและแก้ไขปัญหาด้วยสามัญสำนึกเช่นนี้ เป็นการกระทำอย่างไม่มีหลักการ
เป็นการมองในแง่มุมแคบ ๆ หรือผูกติดอยู่กับแนวทางใดแนวทางหนึ่งแต่เพียงอย่างเดียว
อาจจะทำให้ตัดสินใจผิดพลาดได้โดยง่าย

ทฤษฎีการบริหารการศึกษา (ต่อ)

ในทางตรงกันข้าม หากผู้บริหารการศึกษาบริหารงานโดยอาศัยหลักการและทฤษฎี
การบริหาร (การบริหารการศึกษา) เป็นหลักหรือเป็นพื้นฐานในการคิด พิจารณาและ
ตัดสินใจแล้ว ก็จะทำให้สามารถบริหารงานได้อย่างมีทิศทางที่ตรงแน่วแน่ไปในทางใด
ทางหนึ่งที่พึงประสงค์ ไม่สะเปะสะปะ เมื่อจะตัดสินใจก็มีหลักการ และทฤษฎีเข้ามา
สนับสนุน ว่าสิ่งที่จะตัดสินใจกระทำลงไปนั้น ได้ใช้หลักการใดในการตัดสินใจ มี
เหตุผลใดมารองรับ

ซึ่งวิธีการหนึ่ งที่เป็นที่นิ ยมในการนำมาใช้เป็นหลักทฤษฎีในการบริหารการศึกษา
คือ “Benchmarking” ในหัวข้อต่อไป เราจะมาทำความรู้จักกันว่า “Benchmarking”
คืออะไร

BENCHMARKING

ปัจจุบันการเปลี่ยนแปลงของสภาวะการณ์ ต่าง ๆได้เกิดขึ้นอย่าง
รวดเร็ว องค์กรต่าง ๆ ทั้งองค์กรธุรกิจและองค์กรภาครัฐจะต้องมีการพัฒนา
และปรับปรุ งตนเองอยู่ตลอดเวลา เพื่อสามารถรองรับต่อการเปลี่ยนแปลง
ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นตลอดเวลา ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรต่าง ๆ พยายามที่จะ
พัฒนาและปรับปรุ งการดำเนิ นงานของแต่ละองค์กรด้วยวิธีการที่แตกต่างกัน
เช่น การศึ กษาจากทฤษฎีการจัดการสมัยใหม่ การจ้างที่ปรึกษาจากภายนอก
หรือการเข้ารับการอบรม อย่างไรก็ดีวิธีการต่าง ๆ เหล่านี้ ก่อให้เกิดความ
ยุ่งยากและสั บสนแก่ผู้บริหารอย่างมากมาย รวมทั้งยังไม่มีสิ่ งใดที่จะรับ
ประกันได้ว่าทฤษฎีหรือความรู้ใหม่ ๆ ที่ได้ศึ กษามานั้ น สามารถนำมาประยุกต์
ใช้ในทางปฎิบัติได้อย่างมีประสิ ทธิภาพ

ดังนั้ นในปัจจุบันได้มีองค์กรจำนวนมากที่ได้หันกลับมาใช้วิธีเก่าแก่ที่
เคยใช้มาตั้งแต่ในสมัยโบราณ นั้ นคือการศึ กษาและเรียนรู้จากองค์กรอื่น
ทั้งที่เป็นคู่แข่งขันและองค์กรที่เป็นเลิศในด้านต่าง ๆ วิธีการนี้ คือการทำ
"Benchmarking" ซึ่งเป็นกระบวนการแลกเปลี่ยนความรู้ แลกเปลี่ยน
ประสบการณ์ และแลกเปลี่ยนวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best Practices)
กับองค์กรอื่นภายใต้กฎกติกาสากล

ความหมาย

Benchmark หมายถึง จุดที่สามารถสั งเกตได้ เพื่อใช้เป็นมาตรฐาน

ที่นำไปปรียบเทียบได้ ซึ่งเป็นกระบวนการแลกเปลี่ยนความรู้ ประสบการณ์
และวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best Practices) กับองค์กรอื่นภายใต้กฎกติกาสากล

โดย American Productivity & Quality Center ( APQC ) ให้คำจำกัดความว่า
“Best Practices คือ วิธีการปฏิบัติที่ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จหรืออาจ
กล่าวได้ว่าคือการปฏิบัติที่นำสู่ ให้องค์กรสู่ ความเป็นเลิศ”

ที่มาของคำว่า มาจากการทำงานของ "ทีมสำรวจด้านที่ดิน"
" BENCHMARKING " โดยมาจากคำว่า Benchmark คือ รอยสลัก /หมุดรังวัดที่ทำไว้บนก้อนหิน กำแพง
หรือ ตึกเพื่อใช้แสดงเป็นเครื่องหมายที่บ่งบอกถึงตำแหน่ งของแต่ละบุคคล
วิธีปฏิบัติที่ดีที่สุดเพื่อให้องค์กรประสบความ หรือ แสดงถึงระดับความสูงในการสำรวจด้านภูมิประเทศ
สำเร็จ มีส่ วนสำคัญที่ทำให้ผลการดำเนิ นงาน ดังนั้น จึงหมายความได้ว่า "ใช้ในการเป็นมาตรฐานเพื่อที่ผู้อื่นสามารถที่จะวัดหรือเปรียบเทียบได้".
เป็นเลิศได้รับการยอมรับ สามารถทำซ้ำได้
แสดงผลลัพธ์เชิงปริมาณที่เป็นที่ยอมรับ/ คำศั พท์สำคัญ
วัดผลได้

การใช้องค์กรเป้าหมายเป็นต้นแบบ
เพื่อพัฒนาให้องค์กรของตนมีความเท่าเทียม
หรือดีกว่า จนกลายเป็นองค์กรที่ดีที่สุด
เพื่อเป็นต้นแบบแก่องค์กรอื่นต่อ

วิธีการวัดหรือเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ บริการ
หรือวิธีปฏิบัติการกับองค์กรเป้าหมาย
แล้วนำมาปรับปรุ งกับองค์กรของตน
เพื่ อความป็ นเลิศทางธุ รกิจ

3 คำรวมกันได้ความหมายว่า

วิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด (BEST PRACTICES) นำมาเปรียบเทียบ
และ ประยุกต์ใช้เพื่อให้เหมาะสมกับองค์กรของตัวเอง.

(ไม่ใช่การลอกเลียนแบบจากผู้อื่น)

เรื่องที่นิ ยมในการทำ
" BENCHMARKING " ได้แก่...

12

เรื่อง เทคโนโลยีระบบสารสนเทศ เรื่อง การฝึกอบรมพัฒนาพนักงาน



34

เรื่อง การจัดการเอกสารควบคุม เรื่อง ความพึงพอใจของลูกค้า

5

เรื่อง การจัดการทรัพยากรบุคคล เป็นต้น.

Benchmarking เป็นดั่งเส้ นทางลัดสู่ ความเป็นเลิศอย่างก้าวกระโดด

B e n c h m a r k i n gซึ่งผลที่ได้รับจากการทำ

ทำให้ รู้ว่าใครหรือองค์กรใดเป็นผู้ปฏิบัติได้ดีที่สุดและมีวิธีปฏิบัติอย่างไร

เพื่อ องค์กรอื่นจะนำมาปรับปรุงผลการดำเนิ นงานของตน

โดยเลือกสรรและนำวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศเหล่านั้ นไปประยุกต์ใช้ในกระบวนการทำงานของตนเอง
ซึ่งไม่ใช่การลอกเลียนแบบแต่เป็นการสร้างสรรค์ผลงานใหม่ๆ อันเกิดจากการเรียนรู้

ประวัติ Benchmark ได้รับความนิ ยมและแพร่หลายเป็นอย่างมากในอดีต
ความเป็นมา ซึ่งการนำมาซึ่งความแพร่หลายนี้ ได้เริ่มต้นมาจากการวางแผนกลยุทธ์
โดยเริ่มจากการวางแผนระยะยาวในช่วงทศวรรษที่ 1960 ซึ่งเป็นการ
วางแผนล่วงหน้ าโดยมีพื้นฐานมาจากการพยากรณ์ทางด้านสถิติ
ต่อมาได้แตกแขนงออกมาอีกมาก โดยพิจารณาภาพรวมขององค์กร
ด้านต่างๆ ได้แก่ จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส ข้อจำกัดขององค์กร
ความสามารถในการแข่งขัน การเข้าสู่ตลาดใหม่ ๆ

ต่อมาใน "ช่วงทศวรรษที่ 1970 "
Xerox ได้นำมาประยุกต์ใช้กับองค์กรของตน
ในมุมมองที่มากกว่าการใช้แค่เพียงเพื่อต้องการเปรียบเทียบ




“Benchmarking is the continuous
process of measuring products,
services, and practices against
the toughest competitors
or those companies recognized
as industry leaders”

David Kearns
(อดีตประธานบริหารของ Xerox)

ตัวอย่างกรณีศึกษาการนำเอาการทำ Benchmarking

มาประยุกต์ใช้จนประสบความสำเร็จของ Xerox

Xerox เป็นบริษัทผู้คิดค้นและผลิตเครื่องถ่ายเอกสาร
เพื่อจำหน่ ายในเชิงพาณิ ชย์ได้สำเร็จเป็นรายแรกใน
ช่วงทศวรรษที่ 1960 ซึ่งเครื่องถ่ายเอกสารของ Xerox ได้นำเอา
ความสะดวกสบายและความรวดเร็วมาสู่ผู้บริโภคมากขึ้น โดยในช่วง
หลายปีแรกของการดำเนินงาน Xerox ประสบความสำเร็จกับการ
ขายเครื่องถ่ายเอกสารเป็นอย่างมาก เนื่องมาจากการที่เป็นผู้ผลิต
แต่เพียงรายเดียวในตลาด ทำให้ได้รับการปกป้องจากสิทธิบัตรและ
มีอัตราการเติบโตที่เกิดขึ้นอย่างมากมายมหาศาลในช่วงแรกๆ ทำให้
Xerox มีลักษณะที่อืดอาด เชื่องช้า และยึดติดกับความสำเร็จของ
ตนเองตลอดช่วงทศวรรษที่ 1960 และ 1970 ซึ่งในปี 1975 Xerox
เป็นผู้นำในตลาดเครื่องถ่ายเอกสารทั่วโลกด้วยส่วนแบ่งตลาดกว่า
ร้อยละ 75 และในช่วงระยะห้าปีที่ผ่านมารายได้ของบริษัท
ได้เพิ่มขึ้นกว่าปีละ 25%

ปี 1980

แต่แล้วในปี 1980 การเปลี่ยนแปลงทางด้านการแข่งขันได้เกิดขึ้น
ส่วนแบ่งตลาดของ Xerox ได้ลดน้อยลงกว่า 50% Xerox ได้เริ่มตระหนักถึง
ความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น จึงได้ริเริ่มกิจกรรมใหม่ ๆ เพื่อหาทางแก้ไขความ
ตกต่ำ โดย Xerox ได้เริ่มการทำ Competitive Benchmarking ในหน่วยงาน
บางหน่วยและจากจุดนี้เองจึงทำให้ผู้บริหารของ Xerox ได้เริ่มเห็นความสำคัญ
ของการทำ Benchmarking มากขึ้น

ปี 1981

ได้มีการทำ Benchmarking อย่างแพร่หลายไปทั้งบริษัท
การทำ Benchmarking ของ Xerox เป็นการศึกษาและวิเคราะห์อย่าง
ละเอียดกับคู่แข่งขันหรือบริษัทที่คิดว่าดีที่สุด โดยในแต่ละแผนกหรือ
ฝ่ายต่าง ๆ ของ Xerox จะทำการเปรียบเทียบตนเองกับแผนก
ที่มีลักษณะเดียวกันของบริษัทอื่น ๆ ที่คิดว่าดีที่สุด

ปี 1989

ความพยายามของ Xerox ได้ประสบความสำเร็จในปีนี้ เมื่อ Xerox ได้รับ
รางวัล "Malcolm Baldrige National Quality Award" ซึ่งแสดงถึงคุณภาพ
ในการดำเนินงานของบริษัท นอกจากนี้ยังสามารถแย่งชิงส่วนแบ่งตลาดที่
สูญเสียไปกลับคืนมาได้เกือบหมดโดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาวะที่การแข่งขัน
ในตลาดเครื่องถ่ายเอกสารทวีความรุนแรงขึ้นจากในอดีตซึ่งความสำเร็จ
ของ Xerox จากการทำ Benchmarking ถือเป็นกรณีศึกษาในการทำ
Benchmarking ขององค์กรต่างๆ ในเวลาต่อมา

ผลการศึกษาของ "APQC"
ในปี 1995

การทำ Benchmarking ก่อให้เกิดผลตอบแทนอย่าง
มากมาย องค์กรมากกว่า 30 แห่งรายงานถึงผลตอบแทน
เฉลี่ยที่ได้รับภายในปีแรกจากการทำ Benchmarking ถึง
$76 ล้าน ในขณะที่บริษัทที่มีประสบการณ์ในการทำ
Benchmarking มาก่อนจะได้รับผลตอบแทนโดยเฉลี่ยถึง
$189 ล้าน จากการศึกษานี้ยังได้บ่งชี้อีกว่าสาเหตุที่สำคัญ
ที่ทำให้การทำ Benchmarking ประสบความสำเร็จนั้น
ได้แก่ การสนับสนุนของผู้บริหารระดับสูง และวัฒนธรรม
องค์กรที่เอื้อให้มีการเสาะหาและประยุกต์ใช้
แนวความคิดใหม่ๆ จากภายนอกองค์กร

องค์กรต่าง ๆ ทั้งเอกชนและราชการในอเมริกาจึงได้หันมาให้ ตั้งแต่
ความนิยมกับการทำ Benchmarking กันมากขึ้น นอกจากนี้ใน
การตัดสิน Malcolm Baldrige National Quality Award ทศวรรษ 1980
ของอเมริกายังได้รวมเอาการทำ Benchmarking เข้าไปเป็น
เกณฑ์ในการตัดสินประการหนึ่ง และขยายไปสู่ภูมิภาคต่างๆ
ทั่วโลก

ผลการสำรวจของ บริษัทในอังกฤษที่มีการทำ Benchmarking ในลักษณะใดลักษณะหนึ่ ง
The Benchmarking Centre Limited
บริษัทที่ทำ Benchmarking พบว่าการหาองค์กรเป้าหมายหรือพันธมิตรที่ดี
ในปี 1993 เป็นสิ่ งที่มีความสำคัญที่สุด

ทำการ Benchmark กับองค์กรหรือกระบวนการที่ดีที่สุด

เห็นว่าการฝึกอบรมเป็นสิ่งที่สำคัญต่อการทำ Benchmarking

วัตถุประสงค์ ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและเทคนิคในการบริหารของหน่วยงานนั้น ๆ
Benchmarking ให้มีประสิทธิภาพสูงขึ้น เนื่องจาก Benchmarking เป็นการเปรียบเทียบ
และเมื่อเกิดการเปรียบเทียบขึ้นมาก็จะกลายเป็นสิ่งกระตุ้นให้
การดำเนิ นงานของแต่ละบุคคลหรือทั้งองค์กรดีขึ้น

การทำ Benchmarking ทำให้ทั้งผู้บริหารและพนักงานทราบว่า
ตัวองค์กรหรือการดำเนินงานต่าง ๆ ขององค์กรเป็นอย่างไร
เมื่อเทียบกับผู้นำในอุตสาหกรรม การเปรียบเทียบการดำเนินงานของ
ตนเองเทียบกับผู้อื่นทำให้คนในองค์กรเกิดความคิดสร้างสรรค์และวิธี
การใหม่ในการดำเนิ นงาน

การเปรียบเทียบไม่ว่าจะเป็นระหว่างหน่วยงานต่างๆ ภายในองค์กร
หรือกับหน่วยงานหรือองค์กรอื่น ๆ เป็นแหล่งสำคัญในการเกิด
ความคิดสร้างสรรค์ใหม่ ๆ นักวิชาการต่างบอกว่าการเพิ่มขึ้น
ของประสิทธิภาพในการดำเนิ นงานจะเกิดขึ้นสูงสุด
เมื่อมีการเปรียบเทียบกับแหล่งภายนอก

BENCHMARKING

องค์กรต่างๆ ในอเมริกาทั้งภาครัฐและเอกชน
ได้นำหลักการเรื่อง Benchmarking มาประยุกต์ใช้
และพบว่ามีการเพิ่มขึ้นในด้านต่าง ๆ อย่างชัดเจน
อาทิเช่น กระบวนการในการทำงาน
คุณภาพในการให้บริการ ความพึงพอใจของลูกค้า
ความสามารถในการดำเนิ นงานของพนั กงาน
ค่าใช้จ่ายที่ลดลง

good

หลักการที่สำคัญในการทำ 'Benchmark'

กระบวนการ Benchmarking

Where are we?

การเปรียบเทียบวัด (Benchmark) How are we going to do it? Who is the best?

ต้องมีการกำหนดตัววัด (KPIs) How do they do it?
ว่าเปรียบเทียบกับใครและเรื่องใด

การแลกเปลี่ยนเรียนรู้วิธีการที่เป็นเลิศ

(Best Practice)

จากผู้ที่ทำได้ดีกว่าแล้วนำมาประยุกต์ใช้กับตัวเอง

แนวทางการทำ Benchmarking

สามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ประเภท ได้แก่

แนวทางการทำ BENCHMARKING แบบกลุ่ม แนวทางการทำ BENCHMARKING แบบเดี่ยว

เป็นการทำ Benchmarking โดยเข้าไปรวมกลุ่มกับองค์กรอื่นที่มี เป็นการที่องค์กรสามารถเลือกหัวข้อที่ตนเองมี
ความต้องการจะทำ Benchmarking เหมือนกัน ทำให้ประหยัดเวลา ความสนใจที่จะทำ Benchmarking ได้สามารถ
ในการดำเนิ นการเป็นการสร้างเครือข่ายการแลกเปลี่ยนข้อมูลที่ดี เลือกผู้ที่จะเป็นคู่เปรียบเทียบได้แต่ขึ้นอยู่กับว่า
แต่ถึงอย่างนั้ นต้องฟังเสี ยงข้างมากของทุกองค์กรในกลุ่มว่า องค์กรที่เราไปขอเปรียบเทียบด้วยนั้ นมีความ
ต้องการเน้นหรือทำ Benchmarking ในเรื่องไหน แบบไหน ประสงค์จะแลกเปลี่ยนข้อมูลกับเราหรือไม่
หากหัวข้อ Benchmarking ที่กลุ่มต้องการทำไม่ตรงกับความ
ต้องการของเราเท่าที่ควรประโยชน์ ที่ได้รับก็อาจจะน้ อยลงไป

ต้องเตรียมความพร้อมอะไรบ้าง
ถ้าจะทำ "Benchmarking"

ความมุ่งมั่นจริงจังของผู้บริหารระดับสูง การแต่งตั้งผู้รับผิดชอบระดับสูง
และการสนั บสนุนในเรื่องทรัพยากร
จัดให้มีการแต่งตั้งผู้รับผิดชอบระดับสูง
ผู้บริหารต้องมีความมุ่งมั่นและเอาจริงในการนำ (Benchmarking Sponsor) ทำหน้าที่สนับสนุนการ
Benchmarking มาปรับปรุงองค์กรมีการให้นโยบายที่ชัดเจน ทำงานของทีม กำกับดูแล และให้ความช่วยเหลือแก่
การติดตามผลอย่างใกล้ชิดการช่วยแก้ปัญหา/อุปสรรคที่ ทีมและประสานงานระหว่างผู้บริหารระดับสูงและทีม
อาจจะเกิดขึ้น ผู้บริหารให้การสนับสนุนในเรื่องทรัพยากร ทำงานในการรายงานความคืบหน้ าของผลการ
ทำงานเป็นระยะๆ และการให้ฝึกอบรมผู้ที่เกี่ยวข้อง
การทำ Benchmarking ต้องใช้ปัจจัยทั้งในด้านกำลัง เพื่อให้มีความรู้ความเข้าใจและสามารถดำเนิ นงาน
เงิน คน และเวลาในการทำกิจกรรมผู้บริหารต้องสามารถ ภายใต้กรอบความเข้าใจและทิศทางเดียวกัน
จัดสรรทรัพยากรดังกล่าวมาใช้ในการดำเนิ นกิจกรรมได้
อย่างเพียงพอ

ความพร้อมของทีมงานรวมถึงความเข้าใจเข้าใจ การประชาสั มพันธ์ภายในองค์กร
และปฏิบัติตามจรรยาบรรณของการทำ BENCHMARKING
(CODE OF CONDUCT) เป็นการให้ความรู้และเน้ นย้ำประเด็นสำคัญว่า
ทำไมต้องทำ Benchmarking องค์กรและพนักงาน
เป็นการพิจารณาว่าบุคลากรมีความพร้อมมากน้ อย จะได้ประโยชน์ อย่างไรและเป็นการสร้างความรู้สึก
เพียงไรมีการจัดลำดับความสำคัญของกิจกรรมต่างๆ ของการมีส่วนร่วมในการดำเนิ นงานตั้งแต่เริ่มต้น
ที่มีอยู่เสียก่อน โดยทีมงาน Benchmarking ควรทำความ
เข้าใจศึกษาถึงจรรยาบรรณของการทำ Benchmarking

ก่อนที่จะเริ่มดำเนิ นการปฏิบัติ

ลักษณะที่สำคัญของ
'BENCHMARKING'

การกำหนดเป้าหมายในการดำเนิ นงาน การเรียนรู้จากผู้อื่นทั้งในเชิงตัวเลขและวิธีการ

โดยใช้วัตถุประสงค์และมาตรฐาน ทำความเข้าใจว่าองค์กรอื่น ซึ่งจะสามารถบรรลุเป้า

จากแหล่งภายนอกองค์กร หมายได้นั้ นสิ่งนี้ เป็นสิ่งสำคัญ และเป็นหัวใจหลัก
ของการทำ Benchmarking

กระบวนการหรือขั้นตอน
ในการทำ Benchmarking

การทำ Benchmarking จะต้องเริ่มจากการวิเคราะห์
การดำเนินงานภายในองค์กรเอง โดยเลือกพิจารณา
ในกระบวนการหรือหน้าที่ในด้านใดด้านหนึ่ง จากนั้นองค์กร
จะต้องเสาะแสวงหาองค์กรอื่นขึ้นภายนอก ที่ประสบความ
สำเร็จหรือเป็นที่ยอมรับในกระบวนการหรือในหน้าที่นั้น ๆ
ความแตกต่างระหว่างกระบวนการหรือการดำเนิ นงานของ
องค์กรกับองค์กรอื่น ๆ กับองค์กรอื่นเป็นช่องว่าง (Gap)
ที่จะต้องลดให้หมด ข้อมูลที่ได้จากการทำ Benchmark นี้
สามารถนำมาจัดทำเป็นเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์กร
โดยที่องค์กรได้รับรู้หรือรับทราบถึงวิธีการใหม่ๆ จากองค์กร
อื่นในการบรรลุเป้าหมายนั้น ขั้นตอนหรือกระบวนการที่สำคัญ
ในการทำ Benchmarking นั้นอาจจะมีความแตกต่างกันออกไป
ในแต่ละองค์กร อย่างไรก็ดีกระบวนการหรือขั้นตอนที่สำคัญ
ได้แก่....

1.การวางแผน (Planning)

Identify what is to be Benchmarked

เป็นการกำหนดหัวข้อการทำ Benchmarking โดยพิจารณาว่าองค์กรควรมีการปรับปรุงเรื่องใดก่อนโดยเริ่มต้น
จากการวิเคราะห์องค์กรของตนเองเสียก่อนจากมุมมองภายในที่เป็นประเด็นสำคัญภายในองค์กร (Internal
standpoint of productivity) และจากมุมมองภายนอกองค์กรที่มาจากลูกค้า (External standpoint of customer)
โดยอาศัยข้อมูลประกอบทั้งจากภายในและภายนอกองค์กร ข้อมูลการตลาด กำไรขาดทุน คุณภาพสินค้าบริการ
ข้อร้องเรียนจากลูกค้า ผลการประเมินจากลูกค้า และอื่นๆ ข้อมูลเหล่านี้จะช่วยในการตัดสินใจว่า การทำ
Benchmarking ควรเริ่มที่ประเด็นใดก่อน

Identify Comparative Companies

เป็นสรรหาและกำหนดองค์กรอื่น ที่มีความสามารถหรือเป็นผู้นำในกิจกรรมหรือกระบวนการนั้นๆ หรือการสรรหา
องค์กรเป้าหมาย โดยจะต้องพิจารณาถึงความเชี่ยวชาญหรือความสามารถในปัจจัยหลักซึ่งอยู่เบื้องหลังกระบวนการ
หรือกิจกรรมนั้นๆ ด้วย โดยองค์กรเหล่านี้อาจจะเป็นคู่แข่งขันหรือองค์กร
ซึ่งอยู่คนละอุตสาหกรรมหรือลักษณะงานซึ่งไม่มีความเกี่ยวข้องกันเลยก็ได้ เช่น การที่ Xerox ทำการ Benchmark ระบบ
การจัดเก็บและจำหน่ ายสินค้าของ
บริษัท L.L. Bean ซึ่งอยู่คนละอุตสาหกรรมกัน แต่เนื่องจาก L.L. Bean มีความเชี่ยวชาญซึ่งเป็นที่ยอมรับในด้านระบบการ
จัดเก็บและจัดจำหน่ ายสินค้า

Determine Data Collection Method & Collect Data

ตรวจสอบ วิเคราะห์ถึงกิจกรรมและกระบวนการในองค์กร ทั้งในเชิงตัวเลขและในเชิงคุณภาพ ซึ่งรวมถึง
สาเหตุและวิธีการที่องค์กรเหล่านั้นสามารถดำเนินกิจกรรมนั้นๆ ได้บรรลุเป้าหมาย หรืออีกในอีกนัยหนึ่ง ขั้น
ตอนนี้ ก็คือขั้นตอนของการเก็บรวบรวมข้อมูลนั้ นเอง
ในการเก็บรวบรวมข้อมูลนั้ นมีประเด็นที่สำคัญที่จะต้องพิจารณา

2.การวิเคราะห์ (Analysis)

Determine Current Performance Gap

เป็นการหาช่วงห่างระหว่างตัวเรากับองค์กรที่เราไปเปรียบเทียบด้วยและคาดคะเนหาช่วงห่างที่จะเกิดขึ้นใน
อนาคต การวิเคราะห์ช่วงห่าง (Gap Analysis) จะทำให้ทราบว่าประสิทธิภาพหรือความสามารถของเราห่างจากคู่แข่งหรือผู้
ที่เราไปเปรียบเทียบด้วยมากน้อยเพียงใด การเปรียบเทียบข้อมูลมีวัตถุประสงค์เพื่อหาว่าใครเป็นผู้ที่มีการปฏิบัติได้ดี
ที่สุดและควรคำนึงว่าเป็นข้อมูลที่เปรียบเทียบกันได้หรือไม่ หากเปรียบเทียบกันไม่ได้ควรมีการนำมาปรับให้เปรียบเทียบ
กันได้เสียก่อน (Normalizing Data) การวิเคราะห์จะต้องมุ่งเน้นที่จะค้นหาและตอบคำถามให้ได้ว่า คู่เปรียบเทียบทำ
อย่างไรจึงสามารถสร้างวิธีการปฏิบัติที่ดีที่สุด (Best Practices) ให้เกิดขึ้นได้อะไรคือเบื้องหลัง
ของความสำเร็จ ปัจจัยหรือกิจกรรมใดที่ทำให้องค์กรสามารถสร้างการปฏิบัติที่เป็นเลิศหรือเคล็ดลับของความสำเร็จ
(Enabler)

Project Future Performance Levels

การคาดคะเนความแตกต่างกับคู่เปรียบเทียบที่จะเกิดขึ้นในอนาคตอาจคำนวณ
ถึงช่วงห่างที่จะเกิดขึ้นในระยะเวลา 3-5 ปีหรืออาจสามารถทำการประเมินคาดการณ์
ได้ถึง 5-10 ปี

3.การบูรณาการ (Integration)

Communicate Benchmark findings & gain Acceptance

การสื่อสารผลให้ผู้เกี่ยวข้องทราบ และสร้างการยอมรับ เป็นขั้นตอนการสื่อสารผลจากการทำ
Benchmark ให้ผู้เกี่ยวข้องรับทราบ เพื่อให้เกิดการยอมรับและการมีส่วนร่วมในการปรับปรุงองค์กร
โดยต้องการกำหนดกลุ่มเป้าหมายว่าต้องสื่อสารให้ใครรับรู้บ้าง วิธีการและช่องทางในการสื่อสารขึ้นอยู่กับ
เนื้อเรื่องที่ต้องการสื่อ และกลุ่มผู้ที่รับสื่อ โดยต้องเลือกให้เหมาะสม เช่น ผู้บริหารระดับสูง
ใช้การรายงานผลสรุป การประชุม เป็นต้น

Establish Functional Goals

การตั้งเป้าหมาย เป็นการนำผลที่ได้จากการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลมาใช้พิจารณาตั้งเป้า
หมายที่เป็นอยู่ในปัจจุบันและกำหนดเป้าหมายการดำเนินงานในอนาคต เพื่อให้แข่งขันได้
ทั้งนี้ การตั้งเป้าหมายต้องได้รับการเห็นชอบจากผู้บริหาร และได้รับการยอมรับจากผู้มีส่วน
เกี่ยวข้อง เพื่อให้สามารถปฏิบัติได้จริงด้วย ดังนั้น จะต้องเป็นการกำหนดเป้าหมาย
โดยความเห็นชอบร่วมกันจากทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องและมีผลกระทบในการปรับปรุง

4.การปฏิบัติ (Action)

Develop Action Plans

เป็นการนำผลของการรวบรวมข้อมูลทั้งหมด มาจัดทำเป็นแผนปฏิบัติการที่ชัดเจนทั้งแผนระยะสั้นและแผนระยะยาว โดยการจัดทำแผนจะต้องมี
การระบุถึงบุคคลผู้รับผิดชอบ วัตถุประสงค์ เป้าหมายผู้ดำเนินการ งบประมาณ วิธีที่ใช้ในการติดตามความคืบหน้ารวมทั้งระยะเวลาที่แผนเริ่มต้นและสิ้นสุด
การเขียนแผนต้องมีการเรียงลำดับกิจกรรมก่อนหลังเพื่อหลีกเลี่ยงความสับสนที่อาจเกิดขึ้นกับผู้ปฏิบัติได้และการจัดทำแผนไม่ควรใช้เวลานานเกินไป

Implement Specific Actions & Monitor Progress

เป็นการนำแผนไปสู่การปฏิบัติและการควบคุมและกำกับดูแลให้ผลเป็นไปตามแผนที่วางไว้ โดยการปฏิบัติอาจมีการแต่งตั้งทีมทำงาน
Implementation Team เพื่อดำเนินการตามแผนโดยเฉพาะก็ได้ ซึ่งจะต้องมีการติดตามผล และควรมีการระบุถึงวิธีการและความถี่ที่แน่นอนในการติดตาม
หรืออาจมีการแต่งตั้งทีมงานขึ้นมาเป็นผู้ติดตามและกำกับผลโดยตรง เพื่อตรวจสอบผลลัพธ์ที่ได้ออกมาเป็นระยะๆ ให้ผลที่ออกมานั้นสอดคล้องกับแนวทาง
ที่กำหนดไว้ในระยะแรก และเกิดความผิดพลาดน้อยที่สุด

Recalibrate Benchmarks

เป็นการสอบทวนผลโดยเทียบค่ากับผู้ที่ดีที่สุดหรือคู่เปรียบเทียบ โดยพิจารณาจากการบรรลุเป้าหมายหรือยัง Benchmark ดีขึ้นหรือไม่
ต้องทบทวนเป้าหมายใหม่หรือไม่ควรหารคู่เปรียบเทียบเพิ่มหรือไม่ สิ่งที่เรียนรู้จากการทำ Benchmarking ครั้งนี้คืออะไร อะไรคือจุดอ่อนและอะไร
คือจุดที่ต้องปรับปรุง เพื่อการพัฒนาให้องค์กรมีประสิทธิภาพในด้านนั้นๆ เพิ่มมากขึ้น

หลักการนำ Benchmarking ไปใช้

การจัดทำกลยุทธ์ เป็นประโยชน์ สำหรับองค์กรที่สนใจการรื้อปรับระบบ
เนื่ องจากในปัจจุบันสภาวการณ์ ต่างๆ (Reengineering) กระบวนการในการทำงาน เนื่องจาก
มีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว เป็นการเปิดโอกาสให้มองเห็นสิ่งต่างๆ ได้ในแง่มุมที่ผิดแผก
การศึกษาถึงประสบการณ์และกลยุทธ์ของ ไปจากเดิมโดยการศึกษาจากประสบการณ์ขององค์กรอื่น
องค์กรอื่นย่อมนำประโยชน์ มาสู่องค์กร เช่น เมื่อบริษัท GTE จะทำการรื้อปรับระบบกระบวนการใน
ของตนในท่ามกลางสภาวการณ์ต่างๆ การดำเนินงานด้านโทรศัพท์ ทางบริษัทได้ทำการศึกษา
เช่น ในปัจจุบัน จากบริษัทต่างๆ 84 บริษัทในอุตสาหกรรมประเภทต่างๆ
เพื่อให้ GTE สามารถที่จะพิจารณาหรือคิดถึงแง่มุมใหม่ๆ
ในกระบวนการดำเนินงานของตน การทำการรื้อปรับระบบ
โดยไม่มีการทำ Benchmarking นำไปสู่การเพิ่มขึ้นของ
ประสิทธิภาพการดำเนินงานเพียงแค่ 5-10% ไม่ใช่ 50-75%
ตามที่ต้องการ Benchmarking ก่อให้เกิดการรื้อปรับระบบ
ที่แท้จริง การศึกษาจากองค์กรภายนอกย่อมทำให้องค์กร
สามารถนำเทคโนโลยี ทักษะ โครงสร้าง
ความสามารถใหม่ๆ เข้ามาประยุกต์ใช้ภายในองค์กรของตน

หลักการนำ Benchmarking ไปใช้

ช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการแก้ไขปัญหา การทำ Benchmarking เป็นเครื่องมือที่สำคัญต่อ
ต่างๆ ขององค์กร เนื่องจากโดยปกติการแก้ การเพิ่มพูนแนวความคิดและการเรียนรู้
ปัญหาต่างๆ ขององค์กรมักจะไม่พิจารณาถึง ในด้านต่างๆ การทำ Benchmarking อยู่ตลอดเวลา
ภายนอกองค์กรเพื่อหาทางออกหรือ เป็นการช่วยให้องค์กรเปิดรับในความคิดใหม่ๆ การ
ทางแก้ไข การทำ Benchmarking เปลี่ยนแปลงหรือ
จึงสามารถที่จะช่วยเหลือในการแก้ไขปัญหา การพัฒนาของเทคโนโลยี
ในการดำเนินงานต่างๆ ได้

ประเภทของการทำ Benchmarking

แบ่งตามลักษณะการทำ Benchmarking สามารถแบ่งได้ 4 ประเภทดังนี้

Competitive Benchmarking

เป็นการ Benchmark กับองค์กรที่เป็นคู่แข่งขันกันโดยตรง โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเปรียบเทียบถึง
องค์กรที่อยู่ในตลาดหรืออุตสาหกรรมเดียวกัน ที่มีสินค้าหรือบริการหรือกระบวนการในการทำงานที่
แข่งขันกันโดยตรง ข้อดีของการทำ Benchmarking ในลักษณะนี้คือทำให้องค์กรสามารถพิจารณาได้ว่า
องค์กรของตนเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งขันแล้วเป็นอย่างไร และเป็นการง่ายในการวัดและเปรียบเทียบ
เนื่องจากสามารถวัดและเปรียบเทียบได้อย่างชัดเจน สำหรับข้อเสียได้แก่เป็นการยากที่จะหาข้อมูลที่
ต้องการ โดยเฉพาะข้อมูลในรายละเอียด

การทำ Benchmarking ในลักษณะนี้ เป็นลักษณะที่มีความยากลำบากที่สุดในการทำ เนื่องจาก
องค์กรเป้าหมายมักจะไม่ให้ความร่วมมือหรือความสนใจต่อการทำ Benchmarking ขั้นตอนของการเก็บ
รวบรวมข้อมูลซึ่งเป็นขั้นตอนที่เสียเวลามากที่สุดในการทำ Benchmarking มักจะไม่ได้รับความร่วมมือ
จากองค์กรเป้าหมาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าองค์กรเป้าหมายเป็นคู่แข่งด้วยแล้ว ซึ่งก็เป็นปกติที่คู่แข่งขัน
มักจะไม่ให้ความร่วมมือซึ่งกันและกัน ถึงแม้การเก็บรวบรวมข้อมูลจากคู่แข่งขันเป็นสิ่งที่ทำได้ไม่ง่ายนัก
แต่ก็ไม่ใช่ว่าจะไม่สามารถทำได้เสียเลย จะเห็นได้ว่ากรณีของ Xerox เองก็ได้มีการทำ Competitive
Benchmarking จากผู้ผลิตเครื่องถ่ายเอกสารของญี่ปุ่นจนประสบความสำเร็จ

Cooperative Benchmarking

เป็นการทำ Benchmarking ที่นิยมปฎิบัติกันอย่างกว้างขวางในปัจจุบัน
การทำ Benchmark ในลักษณะนี้องค์กรที่ต้องการทำ Benchmark จะติดต่อ
องค์กรเป้าหมาย ซึ่งมักจะเป็นองค์กรที่เป็นที่หนึ่งในแต่ละอุตสาหกรรม
และขอความร่วมมือในการแบ่งปันความรู้กับทีมของตนที่จะเข้าไปทำ Benchmark
องค์กรเป้าหมายมักจะไม่ใช่องค์กรที่เป็นคู่แข่งขันกันโดยตรงจึงมักจะไม่เกิด
ปัญหาในเรื่องของการรักษาความลับ ตามการทำ Benchmarking ในลักษณะนี้
ความรู้และทักษะต่างๆ มักจะมีการถ่ายทอดอยู่เพียงด้านเดียว นั้นคือจากองค์กร
เป้าหมายไปยังองค์กรที่ต้องการทำ benchmark ในบางครั้งองค์กรเป้าหมายก็
อาจจะได้รับผลตอบแทนในลักษณะต่างๆ บ้าง

Collaborative Benchmarking

เป็นอีกวิธีหนึ่งซึ่งเป็นที่นิยมกันในปัจจุบัน ตามลักษณะนี้องค์กรหลาย
แห่งได้ทำความร่วมมือในการแลกเปลี่ยนความรู้ในกิจกรรมหรือกระบวนการ
ด้านต่างๆ โดยมีความคาดหวังว่าจะเกิดการเรียนรู้ระหว่างกันเกิดขึ้น เพื่อนำไป
พัฒนาและเพิ่มพูนความสามารถในการดำเนินงาน เช่น ได้มีการรวมกลุ่มระหว่าง
บริษัทต่างๆ ทำการศึกษาถึงการนำข้อมูลด้านความพึงพอใจของลูกค้าไปใช้
โดยศึกษาจากบริษัทซึ่งเป็นผู้นำในด้านนี้ โดยมีบริษัทขนาดใหญ่ที่ร่วมโครงการ
ได้แก่ AT&T, IBM-Rochester, Motorola, Solectron, Zytec, MBNA ในบางกรณี
อาจจะมีองค์กรอีกแห่งซึ่งคอยเป็นผู้รวบรวมและแจกจ่ายข้อมูลระหว่างองค์กร
สมาชิก เช่น American Productivity and Quality Center (APQC) ซึ่งทำหน้าที่
เก็บรวบรวมข้อมมูลที่สำคัญเกี่ยวกับการทำ Benchmark ให้กับสมาชิกของตน
ในบางครั้งความร่วมมือระหว่างองค์กรต่างๆ ถึงแม้จะเรียกว่าเป็น
การทำ Benchmarking แต่โดยเนื้อแท้แล้วเป็นเพียงการแลกเปลี่ยนข้อมูลด้าน
ตัวเลขกันเท่านั้น ไม่ได้ให้ความสนใจต่อคำถามที่ว่า ทำไม หรือ ทำอย่างไร
ซึ่งการศึกษาในลักษณะนี้จะไม่ใช่ Benchmarking ตามความหมายที่ได้กำหนดไว้

Internal Benchmarking

เป็นการทำ Collaborative Benchmarking วิธีหนึ่งแต่แทนที่จะทำกับ
องค์กรภายนอก จะเกี่ยวข้องกับหน่วยงานต่างๆภายในองค์กรมากกว่า วิธีการนี้
มักเป็นที่นิยมขององค์กรขนาดใหญ่ โดยองค์กรขนาดใหญ่เหล่านั้นจะศึกษาถึง
กระบวนการหรือกิจกรรมชั้นยอดที่ได้มีการทำกันอยู่แล้วภายในองค์กรเอง
เนื่ องจากในองค์กรขนาดใหญ่จะมีหน่ วยงานหลายแห่งที่มีกระบวนการหรือ
กิจกรรมต่างๆ ที่มีลักษณะเหมือนหรือคล้ายกัน การทำ Benchamarking ใน
ลักษณะนี้ มีวัตถุประสงค์เพื่อการกระจายข้อมูลหรือความรู้เหล่านั้ นไปยังกลุ่ม
หรือหน่วยงานอื่นๆ ภายในอง์กร โดยปกติแล้วองค์กรขนาดใหญ่มักจะทำ
Internal Benchmarking เป็นขั้นตอนแรกก่อนที่จะออกไปทำ Benchmark
กับหน่วยงานภายนอก เนื่องจากสาเหตุที่สำคัญหลายประการด้วยกัน เช่น
เป็นการหาประสบการณ์และความรู้ในการทำ Benchmark ให้กับทีมที่จะทำ
เนื่องจากจะได้รับความร่วมมือจากบุคคลภายในมากกว่าภายนอก หรือเป็น
การเสริมสร้างความรู้หรือก่อนที่จะออกไปข้างนอก ซึ่งความรู้ที่ได้นี้อาจจะนำไป
แลกเปลี่ยนกับการทำ Benchmark หน่วยงานอื่น

การทำ Benchmarking ในลักษณะนี้ เป็นวิธีที่ประหยัดและง่ายที่สุด
ข้อได้เปรียบที่สำคัญของการทำ Internal Benchmarking ได้แก่..




เป็นการสนับสนุนให้เกิดการใช้ข้อมูลหรือความรู้ต่างๆ ร่วมกัน
และเป็นการกระตุ้นให้เกิดกระบวนการติดต่อสื่อสารให้เกิดขึ้นภายในองค์กร

ทำให้เกิดการใช้ทรัพยากรหรือความรู้ต่างๆ ในองค์กรให้เกิดประโยชน์สูงสุด
โดยมีการแลกเปลี่ยนหรือถ่ายทอดความรู้หรือกระบวนการต่างๆ ระหว่างหน่วยงานต่างๆ ภายในองค์กร

ทำให้ได้ทดสอบและทดลองก่อนที่จะไปดำเนิ นการภายนอกองค์กรสำหรับข้อเสียที่สำคัญนั้ น
ได้แก่ ทำให้เกิดมีมุมมองเฉพาะเพียงแต่ในองค์กรเท่านั้น ละเลยความสำคัญขององค์กรอื่น
ว่าอาจจะมีการดำเนิ นงานที่ดีกว่า

ประเภทของการทำ Benchmarking

แบ่งตามประเภทของกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง จะสามารถแบ่งได้ 5 ประเภทดังนี้

Process Benchmarking

Process Benchmarking เป็นการเปรียบเทียบกระบวนการต่าง ๆ ภายในองค์กรที่ทำให้เกิดผลลัพธ์
ออกมา โดยที่กระบวนการแต่ละอย่างมักจะประกอบไปด้วยวิธีการหรือขั้นตอนหลายอย่าง เป้าหมาย
สุดท้ายของการทำ Process Benchmarking ก็อยู่ที่การเพิ่มขึ้นของคุณภาพหรือปริมาณของผลผลิตที่ได้
เนื่ องจากการพัฒนากระบวนการในการทำงานย่อมนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีขึ้น

Process Benchmarking เน้นที่กระบวนการในการทำงานและระบบในการดำเนินงาน เช่นระบบ
หรือขั้นตอนการร้องเรียนของลูกค้า ระบบการจัดเก็บเงิน ระบบการสรรหาและคัดเลือก Benchmarking
ในลักษณะนี้จะพยายามที่จะเสาะหากระบวนการในการดำเนินงานที่ดีที่สุดจากองค์กรประเภทต่างๆ ที่มี
ลักษณะในการดำเนินงานที่เหมือนหรือคล้ายกัน ประโยชน์ที่เห็นได้อย่างชัดเจนก็คือการทำ Process
Benchmarking ย่อมนำไปสู่ผลตอบแทนหรือกำไรขาดทุนที่ดีขึ้น เนื่องจากถ้าองค์กรมีการพัฒนาใน
กระบวนการที่สำคัญหรือกระบวนการหลัก ย่อมเป็นการนำไปสู่การพัฒนาในการดำเนินงาน ซึ่งนำไปสู่
ผลิตภาพที่สูงขึ้น หรือต้นทุนที่ลดลง

Result Benchmarking

Result Benchmarking เป็นการเปรียบเทียบผลลัพธ์ (Outcome) ในการดำเนินงานตั้งแต่ 2 ประการ
ขึ้นไปกับดัชนีชี้ผลลัพธ์ในการดำเนินงานที่ได้มีการจัดทำไว้ล่วงหน้าแล้ว ดัชนีหรือเครื่องชี้ผลลัพธ์ต่างๆ
เหล่านี้ไม่ใช่มาตรฐานในการวัดทั่ว ๆ ไป (วัตถุประสงค์หรือเป้าหมาย) แต่เป็นเครื่องวัดที่องค์กรใช้วัด
ความมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์กรหรือกิจกรรมต่างๆ การที่องค์กรให้ความสำคัญกับ
ผลลัพธ์ไม่ได้หมายความว่าความมีประสิทธิภาพของกระบวนการภายในจะไม่มีความสำคัญ บทความทาง
วิชาการด้านคุณภาพต่างๆ กล่าวไว้ว่ากระบวนการในการทำงานที่ดีย่อมนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดี
การ Benchmark โดยพิจารณาผลลัพธ์นี้ ย่อมสามารถช่วยบ่งชี้กระบวนการในการทำงานที่ควรจะต้องมี
การพัฒนาและปรับปรุง

Result Benchmarking เป็นเครื่องมือที่มีความสำคัญในการบ่งบอกถึงความแตกต่าง หรือช่องว่าง
ในผลการดำเนินงานที่องค์กรต่างๆ สามารถที่จะพัฒนาได้อีกต่อไป เนื่องจาก Result Benchmarking
เป็นเพียงเครื่องมือในการวัดผลการดำเนินงานขององค์กร ดังนั้น การสำรวจตรวจสอบกระบวนการ
(Process) ที่ก่อให้เกิดผลลัพธ์ออกมาจะสามารถช่วยผู้บริหารในการวิเคราะห์ข้อมูลได้อย่างมี
ประสิทธิภาพมากขึ้น

Performance Benchmarking

Performance Benchmarking เป็นการประเมินสถานภาพทางการแข่งขันโดยพิจารณาหรือเปรียบ
เทียบในด้านของสินค้าหรือบริการ ซึ่งจะครอบคลุมในเรื่องของราคา คุณภาพ การใช้งานและลักษณะ
ของสินค้าหรือบริการ ความรวดเร็ว หรือความเชื่อถือทนทาน รวมทั้งคุณสมบัติอื่นๆ
การทำ Benchmarking ในลักษณะนี้สามารถทำได้โดยไม่ให้องค์กรเป้าหมายรู้ตัวได้ เช่นการทำ-
Reverse Engineering หรือการเปรียบเทียบระหว่างสินค้าและบริการโดยตรง หรือการวิเคราะห์ทาง-
ด้านสถิติที่สำคัญ อุตสาหกรรมจำพวกรถยนต์ คอมพิวเตอร์ การเงิน หรือเครื่องถ่ายเอกสาร
มักจะใช้วิธีการนี้เป็นหลักในการทำ Benchmarking

Best Practice Standards or Benchmark

เป็นรูปแบบหนึ่งของการกำหนดมาตรฐาน (Standards) ซึ่งสามารถกำหนดให้ใช้เป็นเป้าหมายใน
การเปรียบเทียบกับผลการดำเนินงานที่แท้จริง โดยปกตินั้น Benchmark มักจะกำหนดให้ใช้เป็น
เป้าหมายในการเปรียบเทียบกับผลการดำเนินงานที่แท้จริง แบ่งเป็น3ระดับย่อย ดังนี้

ระดับที่ต่ำที่สุด (Minimum Standards)

ได้แก่ระดับที่ การดำเนินงานหรือการบริการในระดับนั้นสามารถบรรลุถึงได้ตลอดเวลา (Achievable)

ระดับเฉลี่ย (Average Standards)

หมายถึงระดับที่ผู้ใช้บริการประมาณครึ่งหนึ่ งจะได้รับบริการที่เหนื อระดับมาตรฐาน
ในขณะที่อีกครั้งหนึ่ งจะได้ต่ำกว่ามาตรฐาน

ระดับเฉลี่ย (Average Standards)

จะเป็นเครื่องจูงใจให้พนักงานดำเนินงานให้ได้ระดับที่สูงกว่า หรือให้ได้ผลผลิตที่ดีกว่าปกติ

Strategic Benchmarking

Strategic Benchmarking เป็นการสำรวจตรวจสอบวิธีการในการแข่งขันขององค์กรต่างๆ การทำ
Strategic Benchmarking มักจะไม่เน้นหรือให้ความสำคัญกับอุตสาหกรรมมากนัก แต่จะให้ความสนใจ
กับกลยุทธ์ที่องค์กรใช้ เพื่อศึกษาถึงกลยุทธ์ที่ดีที่สุดที่องค์กรอื่นนำไปใช้และประสบความสำเร็จในการ
แข่งขัน บริษัทต่างๆ ในประเทศญี่ปุ่นมักนิยมใช้การทำ Benchmarking ในลักษณะนี้ และมักชอบที่จะมอง
หาองค์กรที่ดีหรือมีผลการดำเนินงานที่เป็นเลิศ จากนั้นจึงเข้าไปเยี่ยมเยียนหรือศึกษาองค์กรเหล่านั้น
โดยมีความสนใจต่อสิ่งซึ่งเป็นพื้นฐานในการทำให้บริษัทเหล่านั้นประสบความสำเร็จ ในขณะที่บริษัทใน
อเมริกามักนิยมเริ่มที่การหากิจกรรมหรือกระบวนการที่จะทำ Benchmarking ก่อน
การดำเนิน Benchmarking ลักษณะนี้จะเป็นการมองเห็นถึงผลตอบแทนที่จะได้รับในระยะยาว
และผลตอบแทนที่จะได้รับมักจะเป็นไปอย่างเชื่องช้า องค์กรที่ให้ความสำคัญต่อผลตอบแทนในระยะสั้น
จึงมักใช้วิธี Process Benchmarking กันมากกว่า

ปั จ จั ย ต่ า ง ๆ ที่ มี ผ ล ต่ อ
การทำ Benchmarking

การทำ Benchmarking นั้ นมีปัจจัยหลายประการที่มีผลต่อ
ค ว า ม สำ เ ร็ จ ห รื อ ค ว า ม ล้ ม เ ห ล ว ใ น ก า ร ทำ
โดยปัจจัยที่มีผลต่อความสำเร็จในการทำ Benchmarking ได้แก่

1. การให้ทุกฝ่ายเข้ามามีส่ วนเกี่ยวข้อง

เนื่ องจากในการทำ Benchmark นั้ นจะเกิดผลกระทบต่อปัจจัยต่าง ๆ
มากมาย เช่น การทำงาน การจัดสรรทรัพยากรต่างๆ หรือการให้ลำดับความ
สำคัญแก่สิ่ งต่างๆ ในทางปฏิบัติแล้วการทำ Benchmarking จะเกิด
ผลกระทบต่อทุกฝ่ายที่มีความเกี่ยวข้องกับองค์กร (Stakeholders) เช่น
ลูกค้า ผู้บริหาร พนั กงาน เนื่ องจากการทำ Benchmark ที่มีประสิ ทธิภาพนั้ น
ไม่ใช่เป็นเพียงแค่การวิเคราะห์ตัวเลขเท่านั้ น แต่ยังรวมไปถึงการวิเคราะห์
เบื้อง-หลังความแตกต่างในการดำเนิ นงาน และยังเกี่ยวข้องกับการตัดสิ นใจ
ว่า กระบวนการทำงานในปัจจุบัน หรือพนั กงานที่ปฏิบัติงานอยู่มีความถูก
ต้ อ ง แ ล ะ เ ห ม า ะ ส ม ห รื อ ไ ม่

ปั จ จั ย ต่ า ง ๆ ที่ มี ผ ล ต่ อ
การทำ Benchmarking

2. การทำความเข้าใจต่อองค์กรของตนเอง

ในการเปรียบเทียบกระบวนการในการทำงาน ถ้าตัวองค์กรเองยัง
ไ ม่ มี ค ว า ม รู้ ค ว า ม เ ข้ า ใ จ ที่ ดี พ อ ต่ อ ก ร ะ บ ว น ก า ร ใ น ก า ร ทำ ง า น ภ า ย ใ น อ ง ค์ ก ร เ อ ง
ก็จะเป็นการยากในการระบุถึงสาเหตุของความแตกต่างในการดำเนิ นงาน
ดังนั้ นผู้บริหารและพนั กงานจึงควรจะมีความเข้าใจถึงกระบวนการในการ
ทำงานในปัจจุบันขององค์กร เพื่อให้การ Benchmark ที่ทำให้เกิด
ประสิ ทธิภาพ ซึ่งในการทำความเข้าใจในกระบวนการในการทำงานนี้ องค์กร
ต่างๆ มักจะอาศั ยการทำ Process Mapping หรือการสร้างแผนภาพขึ้ นมา
เพื่อแสดงถึงกระบวนการและกิจกรรมต่างๆ ขององค์กร รวมทั้งอธิบายถึง
ความสั มพันธ์ของกระบวนการและกิจกรรมต่างๆ ด้วย

ปั จ จั ย ต่ า ง ๆ ที่ มี ผ ล ต่ อ
การทำ Benchmarking

3. เลือกกระบวนการที่มีความสำคัญต่อลูกค้าหรือผู้มาใช้บริการ

เนื่ องจากประโยชน์ ประการหนึ่ งของการทำ Benchmarking
คือการเพิ่ มคุณภาพของสิ นค้าหรือบริการที่มอบต่อลูกค้า ดังนั้ น ในการเลือก
กระบวนการที่จะทำ Benchmarking จึงควรเลือกกระบวนการที่มี
ความสำคัญต่อลูกค้าหรือผู้มาใช้บริการมากที่สุด ซึ่งลูกค้าหรือผู้ใช้บริการนี้
รวมถึงทั้งลูกค้าภายในและภายนอกองค์กร องค์กรเองควรมีเครื่องมือใน
การวัดความพึงพอใจที่ลูกค้าได้รับจากสิ นค้าหรือบริการนั้ น ๆ
เพื่อจะได้ทราบว่าการทำ Benchmark ประสบความสำเร็จหรือไม่

ปั จ จั ย ต่ า ง ๆ ที่ มี ผ ล ต่ อ
การทำ Benchmarking

4. เลือกใช้เครื่องมือในการวัดที่มีความเหมาะสม

ปัจจัยที่สำคัญประการหนึ่ งในการทำ Benchmark ให้ประสบผลสำเร็จได้แก่ การเลือกดัชนี
หรือเครื่องมือในการวัดผลการดำเนิ นงานที่มีความเหมาะสม ความสำเร็จของการทำ Benchmark
ขึ้ นอยู่กับคุณภาพของเครื่องมือที่ใช้วัดและเกณฑ์ที่ใช้ในการเปรียบเทียบการดำเนิ นงาน ซึ่งประเด็น
เหล่านี้ จะมีความสำคัญมากขึ้ นเมื่อองค์กรทำการ Benchmark กับองค์กรภายนอก เครื่องมือหรือ
ปัจจัยในการวัดที่ไม่มีความเหมาะสมอาจทำให้การดำเนิ นงานขององค์กรนั้ นๆ มีประสิ ทธิภาพแย่ลง
ก็ได้ เช่น การไปรษณี ย์ของ Australia ได้หาเครื่องมือที่ใช้ในการวัดประสิ ทธิภาพในการทำงานของ
การแยกจดหมาย (Mail Sorting) และได้เลือกใช้เกณฑ์จำนวนจดหมายที่แยกต่อวันซึ่งเป็นวิธีการที่-
ง่ายและสามารถวัดได้อย่างชัดเจน อย่างไรก็ดีการวัดการดำเนิ นงาน โดยวิธีที่ก่อให้เกิดข้อเสี ยต่อ
จดหมายที่ได้ทำการแยกไว้เรียบร้อยแล้ว จะถูกนำมาแยกใหม่อีกครั้งเพื่อเพิ่ มจำนวนของจดหมายที่
แยกต่อวัน ทำให้การส่ งมอบจดหมายเป็นไปได้ช้าลง ทำให้ต้องมีการปรับเปลี่ยนเครื่องมือในการวัด
ใหม่ ซึ่งในปัจจุบันได้ใช้เปอร์เซ็นต์ของจดหมายที่สามารถส่ งมอบให้กับผู้รับได้ตามเวลาที่กำหนด
สิ่ งหนึ่ งที่พึงระลึกไว้เสมอคือการประเมินผลองค์กรหรือกิจกรรมต่างๆ ที่ทำนั้ น ไม่สามารถใช้เครื่อง
มือในการวัดเพียงชนิ ดเดียวได้ จะต้องใช้เครื่องมือหลายประการเพื่อให้สามารถครอบคลุม
การดำเนิ นงานขององค์กรทั้งหมด ซึ่งในประเด็นนี้ จะต้องคำนึ งถึงความสั มพันธ์ระหว่างเครื่องมือใน
การวัดแต่ละชนิ ดด้วย

ปั จ จั ย ต่ า ง ๆ ที่ มี ผ ล ต่ อ
การทำ Benchmarking

5. การเลือกบริษั ทที่จะ Benchmark หรือองค์กรเป้าหมาย

การเลือกองค์กรที่จะมาทำ Benchmark ด้วยเป็นสิ่ งซึ่งมีความสำคัญมาก การเลือกสรรนี้ จะมี
ข้อจำกัดเกี่ยวกับรู ปแบบและผลลัพธ์ที่วัดเข้ามาเกี่ยวข้องด้วย โดยส่ วนใหญ่องค์กรมักจะมีเลือก
องค์กรอื่นที่มีรู ปแบบและกิจกรรมต่างๆที่คล้ายคลึงกัน และจะต้องพิจารณาว่าองค์กรนั้ นจะต้องมี
กระบวนการในการทำงานและผลการดำเนิ นงานที่ดีกว่าองค์กรของตนเอง แต่ถ้าในกรณี ที่เป็นการ
Benchmark กระบวนการทำงานโดยทั่วๆ ไป (เช่น ระบบบัญชี หรือกระบวนการในการขนส่ งสิ นค้า)
ก็เป็นไปได้ที่องค์กรหรือหน่ วยงานที่อยู่นอกเหนื อธุ รกิจหรืออุตสาหกรรมเดียวกัน สามารถนำมา
เปรียบเทียบกันได้ เช่น บริษั ทผลิตอุปกรณ์ ชิ้นส่ วนรถยนต์สามารถปรับปรุ งการจัดส่ งสิ นค้าได้โดยดู
จากบริษั ทผลิตคอมพิวเตอร์ หรือโรงพยาบาลสามารถพัฒนากระบวนการในการรับคนไข้โดยดูจาก
โรงแรมชั้นนำ นอกจากนี้ ลักษณะของสภาพแวดล้อมในการดำเนิ นงานก็เป็นอีกปัจจัยหนึ่ งที่จะต้อง
พิจารณาในการเลือกองค์กรที่จะทำ Benchmark ด้วย หน่ วยงานหรือองค์กรของรัฐบางแห่ง
ไม่สามารถพิจารณาเปรียบเทียบได้กับองค์กรเอกชนเสมอไป เนื่ องจากลักษณะของการดำเนิ นงาน
ที่แตกต่างกัน ข้อมูลเปรียบเทียบ (Comparative Information) ระหว่างองค์กรต่างๆ ก็เป็นเครื่อง
มือที่สำคัญประการหนึ่ งในการคัดเลือกองค์กรที่จะมาทำ Benchmark หน่ วยงานราชการจะเกิดข้อ
เสี ยเปรียบในแง่ของการขาดข้อมูลที่เพียงพอที่จะทำการคัดเลือกองค์กรขึ้ นมาทำ Benchmark
เนื่ องจากข้อมูลเกี่ยวกับหน่ วยงานอื่นๆ ของรัฐมักจะไม่ค่อยเป็นที่แพร่หลาย

ปั จ จั ย ต่ า ง ๆ ที่ มี ผ ล ต่ อ
การทำ Benchmarking

6. สร้างสรรค์วัฒนธรรมในการทำงานแบบใหม่ๆ

เนื่ องจากถ้าองค์กรใดริเริ่มที่จะทำ Benchmarking แล้ว วัฒนธรรมขององค์กรนั้ นจะต้อง
ให้การสนั บสนุนให้ตัวองค์กรและพนั กงานเองชอบที่จะทำการศึ กษาและการเปรียบเทียบตนเองกับ
องค์กรอื่น ซึ่งวัฒนธรรมองค์กรในลักษณะนี้ มักจะหาได้ยากในหมู่องค์กรของราชการ ซึ่งมักจะมี
ความลังเลที่จะทำการ Benchmark กับหน่ วยงานเอกชน เนื่ องจากมีความกังวลถึงความเหมาะสมที่
จะไปเปรียบเทียบกับหน่ วยงานเอกชน (เนื่ องจากมีความแตกต่างของวัตถุประสงค์และรู ปแบบใน
การดำเนิ นงาน) หรือในบางกรณี ก็อาจจะมีความกังวลว่าเมื่อเปรียบเทียบกับหน่ วยงานเอกชนแล้วจะ
แสดงให้เห็นประสิ ทธิภาพที่ด้อยกว่าก็ได้ ซึ่งโดยข้อเท็จจริงแล้วหน่ วยงานภาคราชการสามารถทำ
Benchmark กับหน่ วยงานเอกชนได้ในลักษณะของงานที่เป็นทั่วไป และคล้ายคลึงกัน เช่น
การบริหารงานบุคคล การบริหารการเงิน

สิ่ งหนึ่ งที่จะต้องระมัดระวังในการเปรียบเทียบกับองค์กรภายนอก คือจะต้องมั่นใจว่าข้อมูลที่
ได้มานั้ นจะไม่นำมาใช้ในการกล่าวหาหรือตอกย้ำถึงข้อด้อยของบางหน่ วยงาน ในบางครั้งข้อมูลการ
Benchmark ที่ไม่เป็นที่เปิดเผย อาจจะเป็นแรงจูงใจในการหาความแตกต่างที่เกิดขึ้ นมากกว่า
และถ้าข้อมูลที่ได้จากการ Benchmark ไม่ได้ถูกนำมาใช้อย่างมีหลักการแล้ว ก็ย่อมจะทำให้เกิดความ
เสี ยหายต่อหน่ วยงานเพิ่ มมากขึ้ น