PMQA 4.0 (PMQA 4.0 Checklist)

คมู อื การตรวจสอบความพรอ มสำหรับ
การดำเนินการตามเกณฑ PMQA 4.0

(PMQA 4.0 Checklist) กรมควบคุมโรค

(ฉบบั ปรับปรุง)

DDC 65026 กลุม พัฒนาระบบบริหาร
กรมควบคุมโรค

Citation : Public Sector Development Group, Department of Disease Control.
Manual for Public Sector Management Quality Award 4.0 Checklist
จัดทำและเผยแพร : (PMQA 4.0 Checklist) Department of Disease Control (revised version).
โทรศพั ท : Nonthaburi: Department of Disease Control (TH); 2022.
E-mail :
ทปี่ รึกษา กลมุ พฒั นาระบบบรหิ าร กรมควบคมุ โรค

บรรณาธิการ 0 2590 3348
ทมี บรรณาธกิ าร
[email protected]

นางเบญจมาภรณ ภญิ โญพรพาณิชย ผูอำนวยการกลมุ พัฒนาระบบบริหาร

ดร.อจั ฉรา บุญชุม นักวเิ คราะหนโยบายและแผนชำนาญการพเิ ศษ

นายธีรวิทย ตงั้ จติ ไพศาล นักวเิ คราะหน โยบายและแผนชำนาญการ

นางกนกนารถ สงคว อน นักวเิ คราะหนโยบายและแผน

นางสาวอญั ชลี สุทธปิ ระภา นักวเิ คราะหนโยบายและแผน

นางสาวฐิตริ ัตน คมุ วงศ นกั ทรพั ยากรบุคคล

คูมือการตรวจสอบความพรอมสำหรับการดำเนินการตามเกณฑ PMQA 4.0 (คูมือ PMQA 4.0 Checklist)
กรมควบคุมโรค (ฉบับปรับปรุง) ไดผานการตรวจประเมินและรับรองมาตรฐานผลิตภัณฑเพื่อการเฝาระวัง
ปอ งกัน ควบคุมโรคและภัยสขุ ภาพ กรมควบคุมโรค ณ วนั ท่ี 19 สิงหาคม 2565

คำนำ

ตามทคี่ ณะรัฐมนตรีในคราวประชมุ เมื่อวนั ที่ 1 พฤษภาคม พ.ศ. 2561 มตเิ ห็นชอบหลกั เกณฑแ ละวิธีการ
บริหารกิจการบานเมืองที่ดี เพิ่มเติม ตามมาตรา 50 แหงพระราชกฤษฎีกาวาดวยหลักเกณฑและวิธีการบริหาร
กิจการบานเมืองที่ดี พ.ศ. 2546 และมอบหมายให สำนักงาน ก.พ.ร. ดำเนินการสรางการรับรู ความเขาใจ และ
เตรียมความพรอมใหแกหนวยงานภาครัฐ เพื่อยกระดับและพัฒนาสูระบบราชการ 4.0 กลุมพัฒนาระบบบริหาร
กรมควบคุมโรค จึงไดจัดทำคูมือการตรวจสอบความพรอมสำหรับการดำเนินการตามเกณฑ PMQA 4.0
(คมู อื PMQA 4.0 Checklist) ประจำป พ.ศ. 2564 และเผยแพรไปยังเครือขา ยพัฒนาองคกรแลว นนั้

ในปงบประมาณ พ.ศ. 2565 กลุมพัฒนาระบบบริหาร กรมควบคุมโรค จึงไดปรับปรุงคูมือการตรวจสอบ
ความพรอมสำหรับการดำเนินการตามเกณฑ PMQA 4.0 (คูมือ PMQA 4.0 Checklist) กรมควบคุมโรค
(ฉบับปรับปรุง) เพื่อใหเนื้อหามีความครบถวน ถูกตองเปนปจจุบัน และเพื่อใชเปนแนวทางในการตรวจสอบ
ความพรอมสำหรับการดำเนินการตามเกณฑ PMQA 4.0 ที่จะชวยใหหนวยงานไดมีการวิเคราะหถึงชองวางและ
โอกาสในการพัฒนาตอไป

กลมุ พัฒนาระบบบริหาร
กรกฎาคม 2565

สารบญั หนา

เรื่อง 1
บทที่ 1 บทนำ 1
6
ความเปนมาของระบบราชการ 4.0 7
10
เปา หมายการพฒั นาสรู ะบบราชการ 4.0 13
15
คุณลกั ษณะ 10 ประการ ของระบบราชการ 4.0 16
17
การขับเคลอื่ นระบบราชการ โดยใชแนวทางการพฒั นาคณุ ภาพการบรหิ ารจดั การภาครัฐ 23
25
เปา หมายการพัฒนาสรู ะบบราชการ 4.0 38
49
ระดบั ในการประเมินสถานะเปน ระบบราชการ 4.0 58
66
เกณฑใ นการประเมินสถานะเปน ระบบราชการ 4.0 76
87
โครงสราง PMQA 4.0 Checklist
96
บทท่ี 2 การดำเนนิ งานของกรมควบคมุ โรค 124
บทที่ 3 คูม ือ PMQA 4.0 Checklist

หมวด 1 การนำองคกร

หมวด 2 การวางแผนเชิงยทุ ธศาสตร

หมวด 3 การใหความสำคญั กับผูร บั บริการและผูมีสวนไดส วนเสยี

หมวด 4 การวัด การวเิ คราะห และการจัดการความรู

หมวด 5 การมงุ เนน บคุ ลากร

หมวด 6 การมงุ เนน ระบบปฏิบตั กิ าร

หมวด 7 ผลลพั ธการดำเนินการ

ภาคผนวก

คำศัพทประจำหมวด 1 – 6

บรรณานุกรม

บทที่ 1
บทนำ

ความเปนมาของระบบราชการ 4.0

ดวยวิสัยทัศนของประเทศไทย “ประเทศไทยมีความมั่นคง มั่งคั่ง ยั่งยืน เปนประเทศที่พัฒนาแลว
ดว ยการพฒั นาตามปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง “โดยมีฐานคิดหลัก คอื เปลย่ี นจากการผลิตสินคาโภคภัณฑไปสู
สินคาเชงิ นวัตกรรม เปลี่ยนจากการขับเคลื่อนประเทศดวยภาคอุตสาหกรรมไปสูการขบั เคล่ือนดวยเทคโนโลยี
ความคดิ สรา งสรรค และนวตั กรรมและเปล่ียนจากการเนนภาคการผลติ สนิ คา ไปสูการเนน ภาคบริการมากขึน้

เพื่อใหบรรลุวิสัยทัศนดังกลาว รัฐบาลจึงมีนโยบายที่จะใชโมเดลขับเคลื่อนเศรษฐกิจดวยนวัตกรรม
เพื่อพัฒนาประเทศไทยไปสูการเปนประเทศไทย ดังนั้น ระบบราชการจึงตองมีการเปลี่ยนแปลงเพื่อสอดรับ
กับบริบทที่จะเกิดขึ้นจากการเปนประเทศไทย 4.0 โดยภาครัฐหรือระบบราชการจะตองทำงานโดยยึด
หลักธรรมมาภิบาล เพื่อประโยชนสุขของประชาชนเปนหลัก (Better Governance, Happier Citizens)
หมายความวา ระบบราชการไทยจะตองปฏิรูปขนานใหญ เพื่อใหสามารถเปนที่ไววางใจและเปนที่พึ่ง
ของประชาชนไดอยางแทจริง กลาวคือ ภาครัฐตองปรับตัวและตองพลิกโฉมเขาสูยุคดิจิทัล ยกระดับ
ประสิทธิภาพภาครัฐสูสังคมดิจิทัล ที่มีการเปลี่ยนแปลงอยางรวดเร็ว เพื่อตอบสนองความตองการ
ของประชาชน และอำนวยความสะดวกในการดำเนินกิจกรรมทางเศรษฐกิจและสังคมในยุคดิจิทัลทามกลาง
ความเปล่ียนแปลงทีร่ วดเร็วและไมส ามารถคาดเดาได ดงั นั้น ภาครัฐจงึ ตองมุงเนนความคลองตวั เพ่ือขับเคลื่อน
ภารกิจพิเศษ (Agenda-based) และนำเทคโนโลยีดิจิทัลเขามาพลิกโฉมหนวยงานภาครัฐสูระบบราชการ 4.0
(Government 4.0 หรอื Gov. 4.0) อนั เปน ฟนเฟอ งและเสาหลักท่สี ำคญั ในการขบั เคล่ือนนโยบายของรัฐบาล
ใหสามารถปฏิบัติงานไดอยางสอดคลองกับทิศทางในการบริหารงานของประเทศใหกาวสูการเปนประเทศ
ที่พัฒนาแลว ซึ่งจะสงผลใหกลไกการพัฒนาระบบราชการมีการปรับตัวตอความทาทายใหม ๆ อีกทั้ง
เปนการเพิ่มศักยภาพในการแขงขันกับนานาประเทศ และยังเปนการยกระดับสมรรถนะของหนวยงาน
ภาครัฐใหม ีประสทิ ธิภาพมากยิง่ ข้นึ

เปา หมายการพัฒนาสูระบบราชการ 4.0

จากแนวคิดของการพัฒนาหนว ยงานภาครัฐสรู ะบบราชการ 4.0
เพื่อใหรองรับตอการเปลี่ยนแปลงและการเปนประเทศไทย 4.0
ตามนโยบายของรัฐบาล ดังนั้นการพัฒนาสูระบบราชการ 4.0 จึงมีเปาหมายหลักเพื่อใหภาครัฐสามารถ
เปนที่พ่ึง ทเี่ ชือ่ ถือ และไวว างไวไ ดของประชาชน โดยไดก ำหนดเปาหมายในการพฒั นาระบบราชการไว ดังนี้

1|Page

ยึดหลักธรรมาภบิ าล เพ่ือประโยชนสุขของประชาชน
(Better Governance, Happier Citizens)

แกไ ขรปู ภาพ
1. ระบบราชการที่เปดกวางและเช่ือมโยงถึงกัน (Open & Connected Govemment)
ตองมีความเปดเผย โปรงใสในการทำงาน โดยบุคคลภายนอกสามารถเขาถึงขอมูล ขาวสารของทางราชการ
หรือมีการแบงปนขอมูลซึ่งกันและกัน และสามารถเขามาตรวจสอบการทำงานได ตลอดจนเปดกวางใหกลไก
หรือภาคสวนอื่น ๆ เชน ภาคเอกชน ภาคประชาสังคม ไดเขามามีสวนรวม และโอนถายภารกิจที่ภาครัฐ
ไมควรดำเนินการเองออกไปใหแกภาคสวนอื่น ๆ เปนผูรับผิดชอบดำเนินการแทน โดยการจัดระเบียบ
ความสัมพันธในเชิงโครงสรางใหสอดรับกับการทำงานในแนวระนาบในลักษณะของเครือขายมากกวา
ตามสายการบังคับบัญชาในแนวดิ่ง ขณะเดียวกันก็ยังตองเชื่อมโยงการทำงานภายในภาครัฐดวยกันเอง
ใหม เี อกภาพและสอดรับประสานกัน ไมวา จะเปน การบริหารราชการสว นกลาง สว นภมู ภิ าค และสว นทอ งถ่นิ

2. ระบบราชการที่ยึดประชาชนเปนศูนยกลาง ( Citizen- Centric Govermment)
ตองทำงานในเชิงรุกและมองไปขางหนา โดยตั้งคำถามกับตนเองเสมอวาประชาชนจะไดอะไร มุงเนนแกไข
ปญหาความตองการและตอบสนองความตองการของประชาชน โดยไมตองรอใหประชาชนเขามาติดตอ
ขอรับบริการหรือรองขอความชวยเหลือจากทางราชการ (Proactive Public Services) รวมทั้งใชประโยชน
จากขอมูลทางราชการ (Big Government Data) และระบบดิจิทัลสมัยใหมในการจัดบริการสาธารณะ
ท่ตี รงกับความตองการของประชาชน (Personalized หรอื Tailored Services) พรอมทง้ั อำนวยความสะดวก
โดยมีการเชื่อมโยงกันเองของหนวยงานราชการ เพื่อใหบริการตาง ๆ สามารถเสร็จสิ้นในจุดเดียว ประชาชน
สามารถใชบริการของทางราชการไดตลอดเวลาตามความตองการ และสามารถติดตอไดหลายชองทาง
ผสมผสานกัน ทั้งการติดตอดวยตนเอง ติดตอผานอินเทอรเน็ต เว็บไซต โซเชียลมีเดีย หรือแอปพลิเคชัน
ทางโทรศัพทม อื ถอื

2|Page

3. หนวยงานของรัฐมีขีดสมรรถนะสูงและทันสมัย (Smart & High Performance Govermment)
ตองทำงานอยางเตรียมการณไวลวงหนา มีการวิเคราะหความเสี่ยง สรางนวัตกรรมหรือความคิดริเริ่มและ
ประยกุ ตอ งคความรูในแบบสหสาขาวิชาเขามาใชใ นการตอบโตกับโลกแหงการเปล่ียนแปลงอยางฉับพลัน เพ่ือ
สรางคุณคา มีความยืดหยุน และความสามารถในการตอบสนองกับสถานการณตาง ๆ ไดอยางทันเวลา
ตลอดจนเปนองคการที่มีขีดสมรรถนะสูงและปรับตัวเขาสูสภาพความเปนสำนักงานสมัยใหม รวมทั้งทำให
ขา ราชการมีความผกู พันตอ การปฏบิ ตั ริ าชการและปฏบิ ตั ิหนา ทไ่ี ดอยางเหมาะสมกบั ทบบาทของตน กลาวคือ

1) ในฐานะเปน ผสู นบั สนนุ การทำงานของรฐั บาล จะตองใหข อ เสนอแนะเชงิ นโยบาย ทตี่ ้ังอยูบนพ้ืนฐาน
ของขอ มลู สารสนเทศท่ถี กู ตอ ง เชงิ ลึก และสามารถนำไปปฏบิ ตั ิใหบังเกิดผลไดจรงิ และเกดิ ความคุมคา

2) ในฐานะเปนผูกำกับดูแล จะตองมีความเปนกลางและตรงไปตรงมา รวมทั้งวางกฎระเบียบให
เหมาะสม (Smart Regulation) และยกเลิกการควบคุมที่ไมเ กิดประโยชนลง เพื่อไมใหเปนภาระหรืออุปสรรค
ตอประชาชนหรือการประกอบธรุ กจิ

3) ในฐานะเปนผปู ฏบิ ัติ ก็จะตอ งมคี วามซ่ือสัตยสุจริต รบั ผิดชอบ
ตอหนาที่ ทำงานรวมมือกันระหวางหนวยงานตาง ๆ ในทุกระดับได
และสามารถบูรณาการเชือ่ มโยงการทำงานตามหวงโซยุทธศาสตรต ้งั แต
ตนจนจบ รวมทั้งใชทรัพยากรและบริการตาง ๆ รวมกัน ฉะน้ัน
ความสำเร็จของการพัฒนาไปสูระบบราชการ 4.0 ดังกลาว ตองอาศัย
ปจจัยสำคญั ๆ อยา งนอ ย 3 ประการ ไดแก

1. การผสานพลังทุกภาคสวน ระหวางภาครัฐและภาคสวนอื่น ๆ ในสังคม (Collaboration)
เปนการยกระดับการทำงานใหสูงขึ้นไปกวาการประสานงานกัน (Coordination) หรือทำงานดวยกัน
(Cooperation) ไปสูการรวมมือกัน (Collaboration) อยา งแทจริง โดยจดั ระบบใหม ีการวางแผนเพื่อใหบรรลุ
วัตถุประสงคและเปาหมายที่ตองการรวมกัน มีการระดมและนำเอาทรัพยากรทุกชนิดเขามาแบงปนและใช
ประโยชนรวมกัน เพื่อพัฒนาประเทศหรือแกปญหาความตองการของประชาชนที่มีความสลับซับซอนมากขึ้น
จนไมมีภาคสวนใดในสังคมจะสามารถดำเนินการไดลุลวงดวยตนเองโดยลำพังอีกตอไป หรือเปนการบริหาร
กิจการบา นเมืองในรูปแบบ “ประชารัฐ”

2. การสรางนวัตกรรม (Innovation) เปนการคิดคนและแสวงหาวิธีการหรือแนวทาง (Solutions)
ใหม ๆ อันจะเกิดผลกระทบมหาศาล (Big Impact) เพื่อปรับปรุงและออกแบบการใหบริการสาธารณะและ
นโยบายสาธารณะใหสามารถตอบโจทยความทาทายของประเทศหรือตอบสนองปญหาความตองการของ
ประชาชนไดอยางมีคุณภาพ อันแปรผันไปตามสภาพพลวัตของการเปลี่ยนแปลง โดยอาศัยรูปแบบ
หองปฏิบตั ิการนวัตกรรมภาครัฐ (Government Innovation Lab) และใชกระบวนการความคดิ เชงิ ออกแบบ
(Design Thinking) ในลักษณะที่ใหประชาชนเขามามีสวนรวมเพื่อสรางความเขาใจและเขาถึงความรูสึกของ
ประชาชน (Empathize) นำขอมูลมาวิเคราะหถึงปญหา (Define) และใชความคิดสรางสรรคเพื่อสรางไอเดีย
(Ideate) สำหรับพัฒนาตนแบบ (Prototype) และทำการทดสอบปฏิบัติจริง (Test) กอนนำไปขยายผลตอไป
หรอื เปน การนำเอาศาสตรพ ระราชาวาดว ย “เขา ใจ เขาถึง พฒั นา” มาประยุกตใ ช

3|Page

3. การปรับเขาสูการเปนดิจิทัล (Digitization/Digitalization) เปนการผสมผสานกันของการจัดเก็บ
และประมวลขอมลู ผานคลาวดค อมพิวต้งิ (Cloud Computing) อุปกรณประเภทสมารทโฟน (Smart Phone)
และการทำงานรวมกนั ผานเครอื่ งมือตาง ๆ (Collaboration Tools) ทำใหสามารถติดตอกันไดอยางเรียลไทม
(Real Time) ไมวาจะอยูที่ใด สามารถวิเคราะหขอมูล ที่สลับซับซอนตาง ๆ วิเคราะหการเปลี่ยนแปลง
พฤติกรรมของประชาชน เกดิ ผลกระทบอยางสูง และสามารถตอบสนองตอความคาดหวังในการใหบริการของ
ทางราชการที่จะตองดำเนินการไดทุกเวลา ทุกสถานที่ ทุกอุปกรณ และทุกชองทางไดอยางมั่นคง ปลอดภัย
และประหยัด ในสวนของขาราชการและเจาหนาที่ของรัฐตองไดรับการปรับเปลี่ยนกระบวนการทางความคิด
(Mindset) ใหตนเองมีความเปนผูประกอบการสาธารณะ (Public Entrepreneurship) เพิ่มทักษะใหมีสมรร
ถะที่จำเปนและเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของตน อันจะชวยทำใหสามารถแสดงบทบาทของการเปนผูนำการ
เปลย่ี นแปลง (Change Leader) เพอื่ สรางคุณคา (Public Value) และประโยชนส ขุ ใหแกป ระชาชน

การทำงานของระบบราชการตองปรับเปลี่ยนจากการทำงานรูปแบบเดิม ๆ มาสูระบบราชการ
รปู แบบใหม ดังตารางท่ี เพื่อปรบั ตัวรองรับการเปลีย่ นแปลงท่ีกำลังเกิดขึน้ 1
ตารางท่ี 1-1 สรปุ การเปรยี บเทยี บระหวางระบบราชการเดิมและระบบราชการใหม

ระบบราชการเดมิ ระบบราชการใหม (ระบบราชการ 4.0)
การทำงานแยกตามภารกิจของแตละหนวยงาน การทำงานรวมกันแบบบูรณาการอยางแทจริง
แมมีการทำงานประสานงานกันระหวาง ในเชิงยุทธศาสตร ตั้งแตระดับการวางนโยบาย
หนวยงานแตยังไมใชการบูรณาการอยางแทจริง ไปจนถึงการนำไปปฏบิ ตั ิ (Collaboration)
(Autonomy, Separation)
การทำงานยังไมอยูในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส ก า ร ท ำ ง า น ม ี ก า ร เ ช ื ่ อ ม โ ย ง ผ  า น ร ะ บ บ ด ิ จ ิ ทั ล
อยางเต็มรูปแบบและยังเปนการทำงานตามสาย อยางเต็มรูปแบบตั้งแตตนจนจบกระบวนการ
การบังคับบัญชาในแนวดิ่ง(Fragmentation, เชื่อมโยงทุกสวนราชการในการบริการประชาชน
Hierarchy, Silo, Vertical Approach) และมีการบังคับบัญชาในแนวนอน (End-to-end
process flow, Cross-boundary management,
ใหบริการเปนมาตรฐานเดียวกันอยางตายตัว Program/ Project Management Office,
ต า ม สิ ท ธิ พื้ น ฐ า น ข อ ง บ ุ ค ค ล ที่ ร ั ฐ ก ำ ห น ด Horizontal approach)
(Standardization) ใหบริการตามความตองการเฉพาะบุคคล
ซึ่งสามารถออกแบบ/เลือกรูปแบบ/วิธีการ
ระบบทำงานในแบบอนาล็อก (Analog) ใ น ก า ร ข อ รั บ บ ริ ก า ร ไ ด  ( Customization,
Personalization)
ระบบการทำงานที่ปรับเปนดิจิทัลเต็มรูปแบบ
(Digitization)

4|Page

การดำเนินงานเชิงรับ ตามสถานการณที่เกิดขึ้น การดำเนินงานที่ตอบสนองทันที/ทันเวลา/เชิงรุก
(Passive) ทันตอ การเปลี่ยนแปลง มีการคาดการณไวลวงหนา
(Pro-Active)
ยึดกฎเกณฑ และมุงเนนแตการปฏิบัติงาน สรางนวัตกรรม มีการควบคุมอยางชาญฉลาด
ตามเปาหมาย (Rule-based, Performance- มุงผลสัมฤทธิ์ในการปฏิบัติงาน (Innovation,
oriented) Smart regulation, Results-oriented)
ปฏิบัติงานตามนโยบาย ขับเคล่อื นโดยภาครัฐเปน ปฏิบัติงานโดยเนนใหประชาชนเปนศูนยกลาง
ศนู ยกลาง (Government-driven) (Citizen-centric)
ระบบการทำงานท่ีลาชา มีตน ทนุ สงู สรางคุณคาในการใหบริการแกประชาชน ทำนอย
(Red tape, Costly) ไดมาก (Creating value for the public, Doing
more and better with less)
เปดเผยขอมูลตามที่รองขอเฉพาะราย/เปดเผย เปดเผยขอมูลเปนปกติ (default) ในรูปแบบ
ขอมูลจำกัด (C lose system, Upon Request only) ที่สามารถนำไปใชไดทันที โดยไมตองรองขอ
(Open system, Open access)
การปฏบิ ัติงานตามข้ันตอนแบบเดิม ๆ สามารถแกไขปญหาโดยไมจำเปนตองใชวิธีการ
(Routine Work) ทำงานรูปแบบเดิมและสามารถตอบสนองไดทันที
( Non- routine problem solving, Real- time
ตางหนวยงานตางทำงานกันลำพังโดยไมมี capability)
การแบงปนทรพั ยากรเพื่อใชงานรว มกนั แบงปนทรัพยากรในการทำงานรวมกัน เพื่อลด
(Stand-alone) ตนทุน เพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน
วางนโยบาย และปฏิบัติงานโดยใชความรูสึก (Shared Services)
และคาดเดาเอาเอง (Intuition) ปฏิบัติงานบนพื้นฐานของขอมูลความตองการ
ของประชาชน และวางนโยบายที่สามารถนำไป
บริการประชาชนเฉพาะในเวลาราชการ ปฏิบัติใหเกิดผลไดจริง (Data-driven, Demand-
(Office-hours only) driven, Actionable policy solutions)
มีความเชี่ยวชาญ/ ชำนาญเฉพาะทาง บริการประชาชนตลอดเวลา (On-demand
(Expert/Specialist) services)
มคี วามสามารถในการใชความรู สติปญญา และขอมูล
ขา ราชการแบบดัง้ เดมิ (Public administrator) สารสนเทศเพ ื ่ อแก  ไขป  ญหาและสร  างค ุ ณ ค า
(Knowledge worker) มีความสามารถในการเรียนรู
(Educability) มีเหตผุ ลในเชงิ จริยธรรม (Ethic ability)
มีความเปนผูประกอบการสาธารณะ (Public
Entrepreneurship)

5|Page

คณุ ลักษณะสำคญั 10 ประการ ของระบบราชการ 4.0
จากแนวคิดใหมดังกลาว อาจสรุปเปนคุณลักษณะที่
สำคัญของการปฏิบัติงาน ในระบบราชการ 4.0 ดังน้ี

การปฏบิ ตั งิ านในระบบราชการ 4.0

1. ทำงานอยางเปดเผย โปรงใส
เ อ้ื อ ใ ห บุ ค ค ล ภ า ย น อ ก แ ล ะ
ประชาชนเขาถึงขอ มูลได

2. ทำงานเชิงรุก แกไขปญหา 5. ปรับรูปแบบการทำงานให 8. สงเสริมใหเกิดนวัตกรรม

ตอบสนองความตองการของ คลองตัว รองรับการประสานงาน ความคิดริเริ่ม และการประยุกตใช

ประชาชน และสรางคุณคา แนว ระนาบแล ะในล ักษ ณ ะ องคความรูในการทำงานที่ทันตอ

เครือขาย การเปลย่ี นแปลง

3. แบงปน ขอมูลระหวางหนวยงาน 6. ทำงานอยางเตรียมการไว 9. บุ ค ล า ก ร ทุ ก ร ะ ดั บ พ ร อ ม
เชื่อมโยงการทำงานซึ่งกันอยาง ลว งหนา ตอบสนองตอสถานการณ ปรับเปล่ียนตัวเองสูองคการที่มี
เปนเอกภาพเบด็ เสร็จในจดุ เดียว ทันเวลา มีการวิเคราะหความ ความทนั สมยั และมงุ เนน ผลงานท่ีดี

เสี่ยงทั้งในระดับองคการและใน
ระดับปฏิบตั กิ าร

4. ใชเทคโนโลยีดิจิทัลในการ 7. เปดกวางใหภาคสวนอื่นเขา มา 10. ใหความสำคัญกับบุคลากร

บริหารจัดการ มีฐานขอมูลท่ี มีสวนรวม ถายโอนภารกิจไป ดึงดูดบุคลากรที่มีศักยภาพสูง

ทันส มัย เพื่อส นับส นุนการ ดำเนนิ การแทนได พัฒนาอยางเหมาะสมตามบทบาท

วางแผนยุทธศาสตรและการ หนาที่ สรางความผูกพัน สราง

ตัดสินใจในการทำงาน แรงจูงใจ มีแผนเชิงรุกรองรับการ

เปล่ียนแปลงดานบุคลากร

6|Page

การขับเคลอ่ื นหนว ยงานภาครัฐ
สูระบบราชการ 4.0

การขับเคล่ือนระบบราชการ โดยใชแนวทางการพฒั นาคณุ ภาพการบริหารจัดการภาครัฐ

จากแนวคิดของระบบราชการ 4.0 ดังกลาว สำนักงาน ก.พ.ร. ไดนำมาพัฒนาเครื่องมือเพื่อสงเสริม
ใหสวนราชการนำไปใชในการวางแผนพัฒนาองคการ เพื่อตอบโจทยการพัฒนาสูระบบราชการ 4.0
โดยเชื่อมโยงกับเกณฑคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ (PMQA) ดังภาพที่ 2 ซึ่งไดสงเสริมใหสวนราชการ
นำมาใชในการวิเคราะหและปรับปรุงองคการ ตั้งแตป พ.ศ. 2549 เกณฑคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ
(PMQA) มีขอกำหนดท่ีพัฒนาบนแนวคิดของการบริหารจัดการเชิงบูรณาการที่มุงสูความเปนเลิศ
สามารถนำมาวิเคราะหเ ชื่อมโยงกบั คณุ ลักษณะ ทั้ง 3 มิติของระบบราชการ 4.0 ไดดงั น้ี

7|Page

มิติที่ 1 ภาครัฐที่เปดกวางและเชื่อมโยงกัน (Open and Connectedness Government)
มีความสมั พนั ธกบั PMQA ในหมวดทสี่ ำคญั ไดแ ก

- หมวด 1 การนำองคการผูบริหารของสวนราชการจะตองมีวิสัยทัศนในเชิงยุทธศาสตรมีนโยบาย
ในการเปด เผยขอมูล มคี วามโปรงใส มงุ เนน ประโยชนสขุ ของประชาชน

- หมวด 2 การวางแผนเชงิ ยทุ ธศาสตร สวนราชการตองมีแนวคิดเชิงยุทธศาสตร (Strategic Thinking)
โดยกำหนดเปา ประสงคท่ไี มเพยี งตอบโจทยภาระหนาท่ีและบรบิ ทของสวนราชการเทา น้ัน แตยงั ตองบรู ณาการ
กับยุทธศาสตรของประเทศ มีการแกปญหาในเชิงรุกที่นำไปสูผลลัพธที่มีผลกระทบตอเศรษฐกิจ สังคม
สาธารณสขุ และสิ่งแวดลอ ม

- หมวด 4 การวัดการวิเคราะหและการจัดการความรูเปนเรื่องของการรวบรวมขอมูลสารสนเทศ
การแบงปนขอมูลระหวางสวนราชการ เอื้อใหสาธารณะเขาถึงขอมูลที่เปนประโยชนโดยอยูบนพื้นฐาน
ของการใชเทคโนโลยีดิจิทลั ทีต่ อบสนองในเชิงรกุ และสอดรับกับความตองการของประชาชน (Proactive and
Customize)

- หมวด 6 การมงุ เนน ระบบปฏิบัติการคอื การทำใหทุกกระบวนงานมีความเช่ือมโยงอยางมีประสิทธิภาพ
โดยมีการออกแบบการทำงานจากตน น้ำถึงปลายน้ำเพ่ือใหเ กิดความมีประสิทธิภาพ รวดเร็ว ลดตนทนุ มีการใช
เทคโนโลยดี ิจิทัลมาทดแทนการทำงานในรูปแบบเกา โดยคำนึงถึงประสิทธิผลของกระบวนการทำงานทั้งภายใน
และภายนอกทเี่ กี่ยวขอ งกนั

มิติท่ี 2 การยึดประชาชนเปนศูนยกลาง (Citizen Centric) มีความสัมพันธกับPMQA ในหมวด
ทีส่ ำคญั ไดแ ก

- หมวด 3 การใหความสำคัญกับผูรับบริการและผูมีสวนไดสวนเสีย สวนราชการตองเขาใจ
การเปลี่ยนแปลงความตองการของประชาชน (Demand Driven) ที่ปรับเปลี่ยนอยางรวดเร็ว
มีความหลากหลายตามพื้นที่ ตามยุคสมัย และสภาพแวดลอมเฉพาะถิ่น การใหบริการบางเรื่อง
ตองคิดกอนลวงหนา (Proactive) อาจเปนการคิดรวมกันระหวางประชาชนและภาครัฐในการแกไขปญหา
ตลอดจนสรางนวตั กรรมการใหบริการ (Service Innovation) โดยใชรูปแบบหองปฏิบัติการนวัตกรรมภาครฐั
(Government Innovation Lab) และใชกระบวนการความคิดเชิงออกแบบ (Design Thinking) ในลักษณะ
ที่ใหป ระชาชนเขามามีสว นรวม

- หมวด 5 การมุงเนนบุคลากร สวนราชการจะตองปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงานของบุคลากรเปน
เชิงรุกที่ตอบสนองความตองการและเขาใจ ความคาดหวังของประชาชน (Proactive to Customer Needs)
เพ่มิ ขีดความสามารถของบคุ ลากรในการแกไขปญหาที่กำลงั เกิดข้นึ เฉพาะหนา ไดอ ยางถูกตองทนั ทว งทีและเกิด
ประสิทธิผลดว ยจติ สำนกึ ที่มีในการปรบั ปรงุ ใสใ จคุณภาพและการใหบริการในแงม ุมของการเปนผูประกอบการ
ภาครัฐ (Public Entrepreneur ship) ทำงานรวมกับประชาชนเพื่อนำสูสัมฤทธิผลของความยั่งยืนและ
ความสุขท้ังผูป ฏบิ ตั ิงานและประชาชน (Happy Worker and Happy Citizen)

8|Page

- หมวด 6 การมงุ เนนระบบปฏิบตั ิการ สว นราชการตองออกแบบระบบการใหบริการที่ทำใหประชาชน
เขาถึงไดอยางสะดวก (Citizen-centric Design Concept) กระบวนการทำงานตองคำนึงถึงการใหบริการ
ที่บูรณาการและมีความเชื่อมโยงกันของหลาย ๆ หนวยงาน (Integrated Service, Horizental Approach)
หรือมุงเนนความตองการของผูรับบริการเปนที่ตั้ง การนำระบบเทคโนโลยีดิจิทัลมาใชใหเกิดประโยชนสูงสุด
(Digitalized Service Process) โดยมุงเนนผลลัพธที่เกิดแกประชาชนและภาคสังคมดวยตนทุนที่ลดลง
และคุมคา

มิติที่ 3 มีขีดสมรรถนะสูงและทันสมัย (Smart and High Performance) เกี่ยวของกับ PMQA
ในหมวดท่ีสำคัญ ไดแก

- หมวด 2 การวางแผนเชิงยุทธศาสตรสวนราชการจะตองมีมุมมองในการปรับรูปแบบการทำงานและ
การนำเทคโนโลยีมาใชเชื่อมโยงใหเกิดนวัตกรรมโดยเปนองคประกอบสำคัญในการกำหนดเปาหมาย
เชิงยุทธศาสตร ตลอดจนการสรางเครือขายความรวมมือ (Strategic Collaboration) และการเปดโอกาสให
ภาคเอกชนและภาคทอ งถ่ินเขามามสี วนรวมผานการขบั เคลอ่ื นเชิงนโยบาย (Actionable Policy Solution)

- หมวด 4 การวัดการวิเคราะหและการจัดการความรู ระบบสนับสนุนดานเทคโนโลยีดิจิทัลตองมี
ความเหมาะสม ทันสมัย ใชง านไดท ั้งฮารดแวรแ ละซอฟแวร (Digitalization & Administration) ในรูปแบบท่ี
เหมาะสม สามารถรองรับการวิเคราะหขอมูลขนาดใหญ (Big Data Analysis) เพื่อนำไปสูการเรียนรูและการ
แกไขปญ หาขององคก ารไดอยางมีประสิทธิผล (Organizational Learning)

- หมวด 5 การมุงเนนบุคลากร การวางแผนพัฒนาบุคลากรตองสอดรับกับทิศทางการปรับเปลี่ยนเปน
องคก ารทม่ี ขี ดี สมรรถนะสงู และทันสมยั มกี ารรวมกลมุ บคุ ลากรท่ีมคี วามรูทหี่ ลากหลายสาขาเขามารวมทำงาน
เพื่อแกปญหาและโจทยที่มีความซับซอนรวมกัน (Trans-disciplinary) มีแผนพัฒนาบุคลากรใหมีความรอบรู
ใชขอมูลเปดสูการเรียนรู (Knowledge worker) ทั้งนี้อยูบนพื้นฐานของความพรอมเรียนรูและคุณธรรม
จริยธรรมท่ีพฒั นาไปควบคูก นั (Educability & Ethic Ability)

- หมวด 6 การมุง เนน ระบบปฏิบตั กิ ารกระบวนการทำงาน ตอ งคำนึงถงึ การแบงปนทรพั ยากรเพื่อใหลด
ตน ทนุ ลง ขณะเดียวกนั ตองคำนึงถงึ ผลกระทบท่ีมีตอผูมีสวนไดส ว นเสยี ทุกภาคสวน มกี ารใชเทคโนโลยีมาชวย
ใหทุกกระบวนการเกิดประสิทธิภาพสูงสุด (Virtualization and Shared service) มีการพัฒนาและสราง
นวัตกรรมในทุกกระบวนงาน เพื่อใหองคการมุงสูระบบการทำงานที่มีขีดสมรรถนะสูงและมีความเปนเลิศใน
ระบบปฏิบตั งิ าน (Operational Excellence)

- การที่จะทำใหการทำงานบรรลุผลดังกลาวตองอาศัยหมวด 1 การนำองคการ คือ ผูนำตองเชื่อมโยง
และสรางบรรยากาศที่เอื้อใหเกิดนวัตกรรมการปรับปรุง (Align and Empower) และบูรณาการไปสูผลลัพธ
ขององคการในทุกดานในหมวด 7 และเกิดผลกระทบที่นำไปสูการบรรลุยุทธศาสตรชาติและการพัฒนา
เศรษฐกจิ สงั คม ส่ิงแวดลอ มและสาธารณสุข

9|Page

เปา หมายการพัฒนาสูร ะบบราชการ 4.0

ถึงแมวาสวนราชการจะมีความคุนเคยกับเกณฑคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ (PMQA)
ทั้ง 7 หมวด รวมถึงขอกำหนดของเกณฑ PMQA โดยใชเปนระบบการรับรองในระดับการพัฒนาท่ี
250 - 275 คะแนน และใชเพื่อพัฒนาความเปนเลิศรายหมวด ตามแนวทางการขอรับรางวัลเลิศรัฐ
(ระดับ 300 คะแนน) แตทั้งสองแนวทางยังมีแนวคิดในเชิงตั้งรับ (Reactive) คือ เปนการดำเนินการ
แบบคอยเปนคอยไปหรือพัฒนาปรับปรุงโดยยึดบริบทของสวนราชการเปนที่ตั้ง ดังนั้น เพื่อใหเกิดการพัฒนา
อยางกาวกระโดดและสอดคลองกับแนวทางการพัฒนาสูระบบราชการ 4.0 จึงจำเปนอยางยิ่งที่ตอง
เชื่อมโยงแนวคิดการพัฒนาองคการไปสูการบูรณาการกับทิศทางการพัฒนาและยุทธศาสตรของประเทศ
รวมทั้งการเรงใหเกิดการปรับปรุงผานกลไกของการสรางนวัตกรรมทั่วทั้งองคการและการปรับตัว
ใหเขาสูยุคเทคโนโลยีดิจิทัลใหเกิดผล กลาวคือ ใชกลไกของเกณฑคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ
มาปรับการดำเนินการจากแนวคิดแบบตั้งรับไปสูการทำงานเชิงรุก (Proactive) และการสรางนวัตกรรมสู
ประสิทธิผลและตอบสนองการพัฒนาประเทศ (Effective & Innovative) โดยแนวคิดการพัฒนามี 3 ระดับ
สามารถอธบิ ายเชื่อมโยงกับมติ ิตาง ๆ ของระบบราชการ 4.0 ดังแสดงในตารางที่ 2

ตารางท่ี 1-2 มิติของการพฒั นาในแตล ะระดบั สูระบบราชการ 4.0

10 | P a g e

ระดับพื้นฐาน (Basic) เปนการดำเนินงานในเชิงตั้งรับ คือปฏิบัติงานตามหนาที่และระเบียบปฏิบัติ
ระดบั กา วหนา (Advance) เปนการดำเนนิ งานในเชิงรกุ คอื คิดและวิเคราะหกอนทีจ่ ะปฏิบัติงานและมีการคาดเดา
เหตุการณที่อาจจะเกิดขึ้นลวงหนาระดับพัฒนาจนเกิดผล (Significance) เปนการพัฒนาอยางตอเนื่อง
มีความเชื่อมโยงและบูรณาการจนเกิดประสิทธิผลและมีนวัตกรรม (Effective& Innovative) โดยมีคำอธิบาย
มติ ิยอยดงั ตอ ไปนี้

1) การใหความรวมมือ (Collaboration) มีการพัฒนาจากพื้นฐานการทำงานในเชิงใหความรวมมือ
(Cooperation) ไปสูการบูรณาการวางแผนการทำงานรวมกัน (Integration) และตอยอดไปสูการทำงานในเชิง
รวมกันคดิ รว มกนั ทำงานใหไดคำตอบที่ดี (Collective Solution)

2) นวัตกรรม (Innovation) จากนวัตกรรมของกระบวนการภายในหนวยงาน (Internal Process
Innovation) คือการลดขั้นตอนการบริการใหรวดเร็วยิ่งขึ้นไปสูนวัตกรรมของผลผลิตและการบริการ (Service
Innovation) คือนวัตกรรมที่นำมาใชพัฒนาและสรางคุณคาในงานบริการภาครัฐ การปรับปรุงบริการหรือสราง
บริการใหมเพื่อยกระดับประสิทธิภาพการใหบริการประชาชนไปสูนวัตกรรมเชิงนโยบาย (Policy/Outcome)
เปนการคดิ รเิ ร่มิ นโยบายกฎหมายและกฎระเบียบใหม ๆ ใหทันสมยั เหมาะสมและทนั ตอสถานการณ

3) ความเปนดิจิทัล (Digitalization) จากการใชเทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อการจัดเก็บขอมูลและสามารถ
สื่อสารไดฉ ับไวรวดเร็วขน้ึ (Usage/ data base Collection of Data & Communication) ไปสูระบบดิจิทัลที่ใช
ในการใหบริการแกผูรับบริการหรือประชาชนเกิดประสบการณของผูรับบริการที่เหนือความคาดหมายทำให
ประชาชนประทับใจหรือสามารถติดตามกระบวนการตั้งแตตนจนถึงปลายไดรวดเร็ว (Citizen Experience, End
to End Process) เชน ระบบเตือนไปยังผูรับบริการลวงหนาโดยไมตองใชระบบบัตรคิวหรือการนั่งรอไปสูระบบ
ดิจิทัลที่บูรณาการทุกภาคสวน และสามารถแบงปนขอมูลกันได (Integrated and Connectedness)
เชน การมีขอมูลที่เชื่อมโยงถึงกันและสามารถดูไดทุกที่ทุกเวลา มีความสะดวก ประชาชนและผูใชงานสามารถ
ใชง านไดโ ดยไมตองรองขอ

4) ผูรับบริการ (Customer) ระดับตั้งรับ คือ การใหบริการที่มีคุณภาพเปนที่พึงพอใจของผูรับบริการ
(Service Quality and Customer Satisfaction) ไปสูการใหบริการในเชิงรุกและการแกไขขอรองเรียนอยางมี
ประสิทธิผล (Proactive Services, Compliant Resolution Management (CRM)) คือ มีการวางแผนรองรับ
การบริการที่อาจมีการเปลี่ยนแปลงมองเห็นปญหา และมีกระบวนการในการแกไขขอรองเรียนอยางเปนระบบ
เพื่อไมใหเกิดขึ้นซ้ำอีกและพัฒนาไปสูการใหบริการที่สามารถออกแบบตรงกับความตองการของประชาชน
(Personalized Services) หรือคดิ รว มกนั เพ่อื สรางกลไกขึ้นมาใหม (Government Innovation Lab)

5) กระบวนการ (Process) ระดับตั้งรับในการจัดการกระบวนการ คือ การทำงานอยางเปนระบบได
มาตรฐาน มีการจัดทำคูมือมาตรฐานในการทำงานและการบริการ (Standardization) มีการปรับปรุงงาน
ตามวงจร P-D-C-A ไปสูเชิงรุกในการปรับปรุงกระบวนการ โดยวิเคราะหจากขอมูลทั้งภายในและภายนอก
(Data-driven Improvement) เพื่อใหทราบถึงสาเหตุที่แทจริงวาปญหาอยูตรงไหนและปรับปรุงอยางเปนระบบ
การกระตนุ ใหเกิดการสรางนวัตกรรมจนสามารถเทยี บเคยี ง (Benchmark) กับกระบวนการทำงานขององคการอ่ืน
เพอื่ ใชปรบั ปรงุ กระบวนการทำงานใหเ ปน เลิศ (Integrated Process Improvement Operational Excellence)

11 | P a g e

6) บุคลากร (People) ระดับตั้งรับคือบุคลากรที่ปฏิบัติตามระเบียบตอบสนองและทำงานตามการ
สั่งการที่มาจากระดับบนสูระดับลาง (Rule-base, Responsive, Top-down) การพัฒนาไปสูเชิงรุก
คือ เปนบุคลากรที่มีจิตสำนึก มีความเชี่ยวชาญ มีความคลองตัว มีความสามารถหลากหลาย (Integrity,
Professional, Tran-disciplinary) และเมื่อพัฒนาไปสูระดับเกิดผล คือเปนบุคลากรที่แกปญหาเปน
มีความคิดรเิ รม่ิ และมคี วามเปนผูประกอบการภาครฐั (Public Entrepreneurship)

7) ผูนำ (Leadership) ระดับตั้งรับหรือพื้นฐานเปนผูนำที่มี
วิสัยทัศนนำเปนคิดเปน (Effective Leadership) พัฒนากาวหนาเปนผูนำ
ที่ทำงานแข็งขันจริงจังใสใจในรายละเอียด (Actively Engaged, Pay
Attention to Details) และพัฒนาไปสูผูนำสำหรับศตวรรษที่ 21 (21st
Century Leadership)

8) ผลลัพธ (Results) จากการบรรลุผลตามยุทธศาสตรองคการ (Organization) ไปสูการบรรลุผล
ตามยทุ ธศาสตรพื้นที่ (Sector) จนไปสูการบรรลุผลตามยุทธศาสตรชาติ (National Strategy)

12 | P a g e

กรอบการประเมินสถานะการเปน
ระบบราชการ 4.0

ระดับในการประเมนิ สถานะการเปนระบบราชการ 4.0

เครื่องมือการประเมินสถานะองคการในการเปนระบบราชการ 4.0 หรือ PMQA 4.0 เปนเครื่องมือ
ที่ใชประเมินเพื่อตอบสนองพันธกิจตามหนาที่สวนราชการและการเชื่อมโยงสูยุทธศาสตรและผลลัพธ
ดานการพัฒนาของประเทศ โดยเขาใจความทาทายทั้งของสวนราชการและทิศทางการพัฒนาประเทศ
เพื่อต้งั เปา ยทุ ธศาสตรท ท่ี าทาย โดยมีระดับการพัฒนา 3 ระดบั (ดังภาพที่ 3) คือ

(1) ระดับพื้นฐาน (Basic) มีผลประเมินเทียบเทา 300 คะแนน สวนราชการที่มีคะแนนประเมิน
โดยรวมในระดับ 300 คะแนน หมายถึง มีแนวทางและการดำเนินการในเรื่องสำคัญในทุกหมวดอยางเปน
ระบบ และมีการถายทอดแนวทางตาง ๆ อยางเปนระบบจนเกิดประสิทธิผลตอบสนองพันธกิจ และหนาท่ี
ของสวนราชการ มีแนวคิดริเร่ิมไปสกู ารเปนระบบราชการ 4.0

(2) ระดับกาวหนา (Advance) มีผลประเมินเทียบเทา 400 คะแนน สวนราชการที่มีคะแนน
ประเมินโดยรวมในระดับ 400 คะแนน หมายถึง มีแนวทางและการดำเนินการในเรื่องสำคัญในทุกหมวด
อยางเปนระบบ และมีการถายทอดแนวทางตาง ๆ อยางเปนระบบ จนเกิดประสิทธิผลตอบสนองพันธกิจ
และหนาที่ของสวนราชการและเชื่อมโยงกับความตองการ และการบรรลุเปาหมายของประเทศ มีการพัฒนา
ตามแนวทางการเปน ระบบราชการ 4.0

(3) ระดับพัฒนาจนเกิดผล (Significance) มีผลประเมินเทียบเทา 500 คะแนน สวนราชการที่มี
คะแนนประเมินโดยรวมในระดับ 500 คะแนน หมายถึง มีแนวทางและการดำเนินการในเรื่องสำคัญ
ในทุกหมวดอยางครบถวนเปนระบบ และมีการถายทอดแนวทางตาง ๆ จนเกิดประสิทธิผลตอบสนองพันธกิจ
และหนาที่ของสวนราชการและเชื่อมโยงกับความตองการ และการบรรลุเปาหมายของประเทศ มีการบูรณา
การไปยงั ทุกภาคสว นจนเกดิ การพฒั นาตามแนวทางการเปนระบบราชการ 4.0 จนเกิดผล

13 | P a g e

ในการประเมินโดยใชเ กณฑ PMQA 4.0 มีแนวทางในการประเมินหมวดกระบวนการ (หมวด 1 – 6)
และหมวดผลลัพธ (หมวด 7) ดงน

14 | P a g e

เกณฑใ นการประเมินสถานะการเปน ระบบราชการ PMQA 4.0

PMQA 4.0 คือ เครื่องมือการประเมินระบบการบริหารของสวนราชการในเชิงบรรณาการ
เพื่อเชื่อมโยงยุทธศาสตรของสวนราชการกับเปาหมายและทิศทางการพัฒนาของประเทศ โดยมีวัตถุประสงค
เพอ่ื เปน แนวทางใหห นวยงานภาครฐั พัฒนาไปสรู ะบบราชการ 4.0

กรอบการประเมิน PMQA 4.0 มีทง้ั หมด 7 หมวด (อิงตามเกณฑ PMQA ฉบับ พ.ศ.2558) โดยหมวด
1 – 6 ซง่ึ เปน หมวดกระบวนการ จะมปี ระเด็นในการพิจารณาหมวดละ 4 ประเด็น สวนหมวด 7 ซ่ึงเปนหมวด
ผลลัพธการดำเนนิ การจะมีประเด็นในการพจิ ารณา 6 ประเดน็ รวมท้ังหมด 30 ประเด็น ในการประเมินแตละ
ประเด็น จะมรี ะดบั การประเมนิ 3 ระดบั ไดแ ก พน้ื ฐานกา วหนา และพฒั นาจนเกิดผล

PMQA 4.0 Checklist

โครงสรางของ PMQA 4.0 Checklist

• Checklist สำหรบั การประเมนิ ตนเองของหนวยงาน
• สะทอนสง่ิ ทตี่ องทำ “มี” หรอื สิ่งท่ีควรทำ “ควร”
• สะทอ น Key Process และ Output ทค่ี วรเกดิ ขึน้
• ย้ำความเปน Guideline ในการดำเนินการ โดยหนวยงานที่นำไปใชสามารถสรางนวัตกรรมในการพัฒนา
ที่นอกเหนอื ไปจากท่รี ะบุไวไ ด

15 | P a g e

16 | P a g e

บทที่ 2
การดำเนนิ งานของกรมควบคมุ โรค

ตั้งแต พ.ศ. 2561 เปนตนมา การพัฒนา
กรมควบคุมโรคเขา สูระบบราชการ 4.0 มุงเนนการ
ทำงานที่สานพลังทุกภาคสวน (Collaboration)
สรางนวัตกรรม (Innovation) และปรับเขาสู
ความเปนดิจิทัล (Digitalization) ไดทบทวน
และประกาศนโยบายในการขับเคลื่อนงาน
เขาสูระบบราชการ 4.0 ทุกปมีหนวยงานเจาภาพ
เพื่อเปนกลไกที่สำคัญในการกำหนดแนวทางปฏิบัติ ภาพ 2-1 ประกาศนโยบายพัฒนากรมคร. สูร ะบบราชการ 4.0
ใหทุกหนวยงานดำเนินการ ตลอดจนปรับปรุงวิธีการทำงานใหเหมาะสมกับสถานการณปจจุบัน เพื่อยกระดับ
มาตรฐานการปฏิบัติงานของกรมฯ ใหกาวทันตามกระแสการเปลี่ยนแปลงสูการเปนองคการแหงการเรียนรู
การใชเ ทคโนโลยีสารสนเทศและการคิดคนนวตั กรรม ดงั ภาพ 2-1

การดำเนินงานพัฒนากรมคร.สู DDC 4.0 มีกรอบแนวคิด
ยึดประชาชนเปนศูนยกลาง พัฒนาระบบเฝาระวัง ปองกัน
ควบคุมโรคดวยกลไกใหม ๆ ซึ่งมีความคลองตัว สอดประสาน
ก ั บ ก ล ไ ก ข อ ง ร ะ บ บ ก า ร ท ำ ง า น แ บ บ เ ด ิ ม ไ ด  อ ย  า ง พ อ ดี
ดังนั้น ตองจัดการใหเกิดความสมดุลของทั้งสองระบบ
ดังภาพ 2-2

ภาพ 2-2 ระบบกลไกการพฒั นากรมคร. สูระบบราชการ 4.0

ผลการดำเนนิ งานที่สอดคลองสรู ะบบราชการ 4.0

มิตริ ะบบราชการที่เปดกวา งและเชอื่ มโยงกนั (Open & Connected Government)
กรมคร. กำหนดนโยบายมุงเนนการทำงานที่เชื่อมโยงกัน เปดเผยขอมูลรวมกันพัฒนาใหเปน

“องคกรคุณธรรม” มุงพัฒนาเพื่อใหโปรงใส ตรวจสอบได ภายใตคานิยม MOPH ใหคนทำงานบนพื้นฐาน
คุณธรรม กำหนดอัตลักษณ “ซื่อสัตย เสียสละ รับผิดชอบ” ประกาศเจตนารมณ “กรมควบคุมโรคใสสะอาด
รว มตานทุจริต” มกี ารแตงต้ังคณะกรรมการฯ การประเมินคุณธรรม ความโปรงใส อีกทงั้ จดั ทำแผนยุทธศาสตร
การสรางเสริมคุณธรรม จริยธรรม และการปองกันการทุจริตและประพฤติมิชอบ (พ.ศ. 2560 – 2565)
เปนแนวทางขับเคลื่อนนโยบายสูการปฏิบัติอยางเปนรูปธรรม ผานการดำเนินงานแผนงานโครงการที่สำคัญ
ไดแก โครงการพัฒนาศักยภาพบุคลากรดานคุณธรรมจริยธรรมและการปองกันการทุจริต เปนตนแบบ
ของคุณธรรมความโปรงใส เพื่อใหบุคลากรกรมคร. ถือเปนแนวทางปฏิบัติ พรอมทั้งสื่อสารและเปดเผยขอมูล
สสู าธารณะใหผ ูมีสว นไดส วนเสียภายนอกไดท ราบและม่นั ใจตอ การบรหิ ารงานทโี่ ปรง ใส

17 | P a g e

มีการทบทวนกระบวนการจัดทำแผนยุทธศาสตร ระยะ 20 ป ดานการปองกันควบคุมโรคและภัย
สุขภาพ (พ.ศ. 2561- 2580) ใหสอดคลองกับยุทธศาสตร 20 ป ของประเทศและกระทรวงสาธารณสุข
นำมากำหนดกรอบยุทธศาสตร 20 ป มุงสูวิสัยทัศน “ประชาชนไดรับการปองกันควบคุมโรคและภัยสุขภาพ
ระดับมาตรฐานสากล ภายในป 2580” โดยยึดหลักแนวทางตามคุณลักษณะระบบปองกันควบคุมโรค
ท่ีพึงประสงค เพ่อื ใชเปน กรอบแนวทางการดำเนนิ งานปองกนั ควบคุมโรคของประเทศ มงุ เนนทจี่ ะพัฒนาระบบ
ปองกันควบคุมโรค ซึ่งตอบสนองความตองการและยึดประชาชนเปนศูนยกลาง อาศัยความรู เทคโนโลยี
และนวัตกรรมเปนแรงขับเคล่ือน หลักเศรษฐกจิ พอเพียง ธรรมาภบิ าล และความคุม คาเปนหลกั ในการพัฒนา

ในดานการสานพลังเครือขาย กำหนดยุทธศาสตรการดำเนินงานรวมกับเครือขายเพื่อขับเคลื่อนงาน
ดานการปองกันควบคุมโรคและภัยสุขภาพ ผสานพลังรวมกับเครือขายที่สำคัญในการวางมาตรการ
สรางการมีสวนรวมพัฒนาความเขมแข็งและสรางสัมพันธภาพที่ดี กำหนดจุดเนนการทำงานเชื่อมโยง
กับพื้นที่ในการเรงรัด กำจัด กวาดลาง เพื่อปองกันควบคุมโรค โดยมีสำนักงานปองกันควบคุมโรค
ในเขตพื้นที่ 12 เขต ทั่วประเทศ ทำหนาที่ในการขับเคลื่อนความรวมมือกับเครือขายตาง ๆ และพัฒนา
ความรวมมือเครือขายระหวา งประเทศ เพ่ือสรางเสรมิ สมรรถนะดา นการปองกนั โรค ท้งั โรคติดตอ โรคไมต ิดตอ
และภัยสุขภาพที่สำคัญ ตามพันธะสัญญาในการกำจัด กวาดลางโรค ผลจากการทำงานรวมกับเครือขาย
สามารถผลักดันใหเกิดนวตั กรรมเชงิ นโยบาย เชน การรณรงคความปลอดภัยบนทองถนน การพฒั นากฎหมาย
โรคจากการประกอบอาชีพและสิ่งแวดลอม ขับเคลื่อนมาตรการยุติการใชสารเคมีทางการเกษตร
ที่มีอันตรายสูง (3 สาร) กำหนดเขตปลอดบุหรี่ มาตรการเมาไมขับ การขับเคลื่อนนโยบายการลดการบริโภค
เกลือและโซเดยี ม เปน ตน

ก า ร เ ป  ด เ ผ ย ข  อ ม ู ล ข า ว ส า ร เ ก่ี ย ว ก ั บ โ ร ค แ ล ะ ภ ั ย ส ุ ข ภ า พ ต  อ ก ลุ ม เ ป  า ห ม า ย ที่ ห ล า ก ห ล า ย
โดยเปดระบบ เปดใจ ใหประชาชนเขามีสวนรวมในการบริหารราชการ โดยจัดทำ DDC Application Portal
เปนชองทางในการรวม Application ทั้งหมดของกรม คร.
ตามกลุมเปาหมาย และงายตอการเขามาใชงาน นอกจากน้ี
มีระบบรวบรวมขอมูลสารสนเทศ เพื่อใชวัดผลการดำเนินงานให
สามารถตอบสนองความตอ งการของประชาชนและสถานการณท่ี
เปลี่ยนแปลง เชน ระบบเฝาระวังโรคและภัยสุขภาพ 5 กลุมโรค
5 มิติ รายงานการเฝาระวังโรค (รง 506 ระบบ GFMIS)
และมีการบูรณาการฐานขอมูลเพื่อเชื่อมโยงและแลกเปลี่ยน ภาพ 2-3 การบูรณาการขอ มลู ตอบโตภ าวะฉุกเฉนิ ทางสาธารณสขุ
เชน การบรู ณาการขอ มูลการตอบโตภาวะฉุกเฉนิ ทางสาธารณสุข
เปนตน ดังภาพ 2-3

18 | P a g e

มติ ิระบบราชการทย่ี ดึ ประชาชนเปน ศูนยกลาง (Citizen- Centric Government)

กรมคร. มุงเนนที่จะพัฒนาระบบปองกันควบคุมโรค โดยยึดประชาชนเปนศูนยกลาง อาศัยความรู

เทคโนโลยีและนวัตกรรมเปนแรงขับเคลื่อน และไดนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาประยุกตใชในการบริหารจัดการ

เพื่อสนองตอบตอความตองการและความคาดหวังของประชาชนผูรับบริการ ตามมาตรฐานที่สะดวกรวดเร็ว

อีกทั้งสรางสภาพแวดลอมเพื่อใหเกิดวัฒนธรรมที่มุงเนนผูรับบริการและผูมีสวนไดสวนเสียปรับเปลี่ยนบทบาท

ภารกิจหนวยงานจากสำนักจัดการความรูเปนกองนวัตกรรมและวิจัย เพื่อเปนหนวยงานกลางในการบริหาร

จัดการใหเกิดการสรางนวัตกรรมที่สำคัญในการใหบริการประชาชน พรอมทั้งสื่อสารและเปดเผยขอมูล

สูสาธารณะใหกับประชาชนไดมีโอกาสเสนอความตองการและความคาดหวัง นำมากำหนดผลผลิตของ

กระบวนการและออกแบบกระบวนการที่สามารถผลิตและสงมอบบริการที่มีคุณลักษณะตรงตามความตองการ

ประชาชน มีการบูรณาการการทำงานในระดบั ชุมชนกับหนว ยงานที่ใกลช ดิ ประชาชน เชน การสรา งความรวมมือ

และบูรณาการทำงานกับภาคีเครือขายที่สำคัญเพื่อแกไขปญหาโรคและภัยสุขภาพที่ซับซอน สงผลทำให

ผูรับบริการและผูมีสวนไดสวนเสียพึงพอใจตอการบริการตาง ๆ เพิ่มมากขึ้น ผลงานที่สำคัญ คือ การสราง

นวัตกรรม เสริมคุณคา การใหบริการประชาชนและเครือขายทั้งในและนอกสังกัดกรมคร. จนเปนแนวปฏิบัติท่ดี ี

(Best Practices) สรางมาตรฐานใหมในการบริการใหกับประชาชน เชน 1) นำเทคโนโลยีมาใชในการบริหารจัดการ

และระบบบริการ โดยใช AI (Artificial Intelligence) ชวยในการออกแบบการอานภาพเอกซเรยปอดเบื้องตน

ลดระยะเวลารอผลการอานฟลม ทำใหผูปวยไดรับการวินิจฉัยที่รวดเร็วมากขึ้น จากเดิมใชเวลา 1- 2 สัปดาห

สามารถทราบผลการอานเบ้ืองตน ไดภ ายในวนั เดียว 2) นวัตกรรม Health DDC2U เปน Application ท่ีสามารถ

เชื่อมตอกับระบบขอมูลที่มาจากการวัดความดันโลหิต

สาธารณะ โดยขอมูลของประชาชนที่ใชบริการจะแสดงผล

ผาน Web App เพื่อติดตามคาระดับความดันโลหิต

ของตนเองและไดรับคำแนะนำสุขภาพตามความเหมาะสม

3) การปองกันการระบาดของโรค COVID - 19 ดวย

ระบบงาน System ที่ทันสมัย App DDC Care, App AoT

ติดตามกลุมเสี่ยง เกาะติดสถานการณแบบเรียลไทม ภาพ 2-4 นวัตกรรมสภู ยั โควิด 19

นำเทคโนโลยีดานการสื่อสารความเสี่ยงในภาวการณ

ระบาดโรค COVID – 19 ผานชองทาง Social Media ทั้ง Facebook Line Chat Bot ระบบแจงเบาะแส

เชื่อมโยงการทำงานรว มกันหลายหนว ยงาน เปนชอ งทางท่มี ีความรวดเรว็ ในการใหขาวสารที่ถกู ตองกับประชาชน

ทตี่ ิดตามสถานการณการระบาดโดยประชาชนไมต องรองขอ เปนตน ดังภาพ 2-4

19 | P a g e

มิติระบบราชการท่ีมีขดี สมรรถนะสูงและทนั สมยั (Smart & High Performance Government)

อธิบดีและผูบริหารทุกคนใหความสำคัญในการสรางการมีสวนรวมของบุคลากร มีการจัดโครงสราง

ออกแบบระบบงาน และพฒั นาขดี ความสามารถของบุคลากรใหเ อื้อตอ การปฏิบัติงานเพ่ือสืบสาน (Continue)

สรางระบบที่ไดมาตรฐาน มีคุณภาพและประสิทธิภาพ ชี้เปา - เฝาระวัง – นำใหทำ - ตอบโตเร็ว สามารถ

บรหิ ารจัดการไดท ัง้ สถานการณภ าวะปกติและฉุกเฉิน มกี ารจัดระบบงานแบบไมเ ปนทางการมุงเนนการทำงาน

เปนทีม ใหสามารถตอบสนองตอการดำเนินงานตามนโยบายที่สำคัญหรือเรงดวนในรูปของคณะกรรมการ

คณะทำงานทีมปฏิบัติการพิเศษ Cross Functional Team สงผลใหการปฏิบัติงานมีความคลองตัวมากขึ้น

บุคลากรมุงมั่นสรางสรรคผลงานนวัตกรรมตามนโยบาย DDC 4.0 จัดตั้งศูนยพัฒนานวัตกรรมดานสุขภาพ

ปอ งกัน ควบคมุ โรคขับเคลอื่ นการพัฒนานวตั กรรมของกรมคร. มีการศึกษาดูงานระบบนวัตกรรมทีห่ ลากหลาย

ทั้งบริษัทปูนซีเมนตไทย สำนักนวัตกรรมแหงชาติ ศูนยนวัตกรรมทางการแพทย และรูปแบบธุรกิจวัฒนธรรม

องคกร กลุมธุรกิจ Alibaba เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลดานการปองกันควบคุมโรค กองนวัตกรรม

และวิจัย นำมาวิเคราะหความเสี่ยงในการสรางนวัตกรรมหรือความคิดริเริ่ม และประยุกตองคความรู

ในแบบสหสาขาวิชา ไดดำเนินการสรางใหเกิด Ecosystem คือ สิ่งแวดลอมที่เอื้อตอการพัฒนาความรู

ความคิดสรางสรรค แรงจูงใจในการสรางสรรคผลงานนวัตกรรม รวมถึงการสรางวัฒนธรรมองคกร

ของบคุ ลากร การสง เสรมิ ใหบ ุคลากรเกิดความภาคภูมิใจทัง้ ตอตนเองและตอองคกรเพ่ือสรางผลงานนวัตกรรม

ทีส่ ามารถแก Pain point ตอบโตก ับการเปลีย่ นแปลงอยางฉบั พลันในยุคดจิ ิทลั เพ่ือสรางคณุ คา นำสูก ารแกไข

ปญหาดานสุขภาพ การปองกัน ควบคุมโรค

ใหกับประชาชนใหเห็นผลลัพธในเชิงประจักษ

ที่ทันตอยุค Digital Transformation ของ

ระบบราชการ 4.0 สนับสนุนหนวยงานใหเกิด

กระบวนการสรางและพัฒนานวัตกรรมอยาง

ตอเน่ือง จัดใหมีการประชุม Inovation

Forum เพื่อถายทอดองคความรูจากวิทยากร

ผูเชี่ยวชาญ กระตุนกระบวนการคิด จัดพื้นท่ี ภาพ 2-5 Co-Working Space ของกรม คร.
ภายในศูนยนวัตกรรมดานสุขภาพและปองกัน

ควบคุมโรคเปน Co-Working Space ใหบุคลากรไดใชประโยชน เพื่อการระดมสมองและสรางสรรคผลงาน

นวัตกรรมรักษา (Preserve) การสงั่ สมภมู ิปญ ญาจากอดีตสูปจจุบัน รวมถึงเปน แหลง เรยี นรดู านงานนวัตกรรม

ปอ งกนั ควบคมุ โรค ปรบั ตวั เขา สสู ภาพความเปนสำนักงานสมยั ใหม ดังภาพ 2-5

อกี ทง้ั นโยบายท่ีปรับสูองคการดจิ ิทลั โดยเรม่ิ จดั ทำสถาปตยกรรมองคกร (EA) ปรับกรอบแนวคิดและ

ใชโปรแกรมมาสนับสนุนการทำงานเพื่อตอยอด (Build Upon) การสรางองคความรูใหมและนวัตกรรมเพ่ือ

รองรับอนาคต ตอบสนองกับทุกสถานการณไดอยางทันเวลา เชน ดำเนินการพัฒนาระบบเฝาระวังและ

สอบสวนโรคอัจฉริยะ (Smart Surveillance & Investigation) การพัฒนาปญญาประดิษฐ (Artificial

Intelligent) เพื่อคนหาและวินิจฉัยโรคเปาหมาย ตลอดจนการสรางสภาพแวดลอมภายใน 3 โรค

20 | P a g e

(โรคเรื้อน วัณโรค และมาลาเรีย) ที่เหมาะสม เพื่อสงเสริมใหบุคลากรมีสวนรวมในการสรางสรรคสิ่งใหม ๆ
เชน โครงการ “คบเด็กสรางบาน”สนับสนุนใหมีการรวมกลุมของบุคลากรรุนใหม สรางผลงานดี ๆ ทำให
บุคลากรผูกพันตอการปฏิบัติหนาที่ไดอยางเต็มที่ตามภารกิจที่ไดรับมอบหมาย เชน กิจกรรมการปรับปรุง
กระบวนงานและสภาพแวดลอมการทำงานไปสูการเปน Smart Office การทำงานโดยใชเทคโนโลยีมาชวย
เพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน (Smart Workflow)รวมทั้งทบทวนกระบวนการทำงานที่สำคัญและจำเปน ลด
หรือปรับปรุงขั้นตอนกิจกรรมที่ไมจำเปนหรือไมกอใหเกิดคุณคาอยางตอเนื่อง พัฒนาระบบดิจิทัลมาปรับปรุง
กระบวนการภายใน เชน 1) ระบบ EstimatesSM 2) ระบบงานสารบรรณอิเล็กทรอนิกส 3) ระบบ KTB
Corporate Online 4) ระบบ DDC Meeting 5) ระบบลาออนไลน เปนตน

เปา หมายตอ ไปในอนาคต
กรมคร. มีแผนการยกระดับสูระบบราชการ 4.0 ในอนาคต (The New Paradigm of DDC Services)

แบงเปน
1. Motivating Learning Digital Skills ใช Digital literacy มงุ เนน กระตุนสนับสนุนใหเกิดทักษะ

ดานดิจิตอล ซึ่งครอบคลุมการเปนพลเมืองดิจิทัล การรูเทาทันเทคโนโลยีและการใชขอมูลเทคโนโลยีอยางมี
ประสิทธิภาพ

2. Creating & Inspiring Environment Coworking Space 24/ 7 Incentive for Innovators
การสรางสิ่งแวดลอมที่เอื้อตอตอการสรางความคิดที่นำไปสูนวัตกรรมใหม ๆ ของบุคลากรกรมคร. รวมท้ัง
การเตรียมปรับรูปแบบการใหบริการ ดวยการ Re-Design Re-think Re-treat ที่เอื้อตอกลุมเปาหมาย
ตลอดระยะเวลา 24 ชวั่ โมง เปน One Stop Services ของงานบริการ กรม คร.

3. Transform Innovation to Nonprofit Commercialization ก า ร ผ ล ั ก ด ั น น ว ั ต ก ร ร ม
กรม คร. ผานกระบวนการวิจัยและพัฒนานวัตกรรม โดยใชความรูและหลักการเชิงพาณิชยแตไมมุงเนน
ผลกำไร ทช่ี ว ยใหม กี ารกระจายบรกิ ารรูปแบบใหม ชวยลดตน ทุนและเพม่ิ ประสทิ ธิภาพเขา ถงึ บริการที่งายหรือ
สะดวกขึ้น หรือการประสานความรว มมอื กับผผู ลติ และพฒั นาทำขอ ตกลงเพือ่ เอ้ือประโยชนต อกรมควบคุมโรค
และกลุมเปาหมายไดรับบริการที่มีคุณภาพทั้งเชงิ ปริมาณและเชิงคุณภาพ เชน นวัตกรรมรองเทาเพื่อสุขภาพ,
DDC – Care, AI ชุดตรวจ เปนตน ดังภาพ 2-6 และปจจัยความสำเร็จของการขับเคลื่อนระบบราชการ 4.0
ของกรมคร. ไดแ ก Leadership นโยบายการขบั เคลื่อนของผนู ำผบู ริหารของกรม การนำองคก รอยางตอเน่ือง
ของผูบริหาร Systemand Process Management การมีบุคลากรระดับกลางมีสมรรถนะในดาน digital
ควบคูไปกับสมรรถนะหลัก Learning Culture Organization วัฒนธรรมการแลกเปล่ียนเรยี นรูแบบมุงเปา
บนบรรยากาศพ่ีนอ งของกรมควบคุมโรค Monitoring and Systematic Improvement การกำกับติดตาม
ผลการดำเนินงาน การปรับปรุงแกไ ขปญ หาการปฏิบัตงิ านในดานตาง ๆ อยา งเปน ระบบ ดงั ภาพ 2-7

21 | P a g e

ภาพ 2-6 แผนการยกระดบั สรู ะบบราชการในอนาคต 4.0

ภาพ 2-7 ปจ จยั ความสำเร็จของการขบั เคลื่อนระบบราชการ 4.0

22 | P a g e

บทท่ี 3
คูมือ PMQA 4.0 Checklist

หมวด 1 หมวด 4
• Leadership role model • Data Sharing
• Public Accountability • Public data Accessibility
• Integrity &Transparency • Information Disclosure
• Aligning & Empower • Proactive & customized
• Digitalization & Administration
หมวด 2 • Digital technology application
• Strategic Thinking & objectives • Big data analysis
• Strategic Alignment • Organization Learning
• Collaboration network
• Strategic Line of Sight หมวด 5
• Strategic Collaboration • Proactive to customer needs
• Actionable policy solution • Problem-solver to improve
• Service quality
หมวด 3 • Public Entrepreneurship
• Demand Driven • Happy worker & Happy citizen
• Personalized service • Knowledge Worker
• Innovative service (Gov. Lab) • Educability & Ethic ability
• Trans disciplinary

23 | P a g e

หมวด 6 หมวด 7
• End-to-end process flow • Results-oriented
• Cross-boundary management • Creating value
• Open system & Open Access • Doing more & better with less
• Citizen centric designed concept • Better Business
• Digitalized service process • Efficiency & effectiveness
• Integrated service • Strategic achievement
• Horizontal approach • Outcome Impact (Economic,
• Operational Excellence
• Virtualization & shared service social, health, environment)
• Digitalization

24 | P a g e

หมวด 1 การนำองคการ

1.1 ระบบการนำองคการทสี่ รางความยง่ั ยืน

การกำหนดทิศทางของสว นราชการ
 การกำหนดทิศทางองคการ ควรใหความสำคัญ คำนึงถึงการตอบสนอง ความตองการและความคาดหวัง
ของผูรับบริการและผูมีสวนไดสวนเสียทั้งหมด รวมถึงตองนำสวนราชการไปสู การบรรลุวิสัยทัศนและ
ภารกิจของหนว ยงานได
 การกำหนดทิศทางองคการควรมีการประเมินสภาพแวดลอมทั้งภายในและภายนอก รวมถึงสถานะของ
องคกร วิเคราะหขอมูลที่สำคัญ เชน จุดแข็ง จุดออน โอกาส อุปสรรค ผลกระทบตาง ๆ ที่จะเกิดขึ้นกับ
องคการ ขอมูลดานปจจัยทางนโยบายและการเมือง ปจจัยทางเศรษฐกิจ ปจจัยทางสังคม ปจจัยทาง
เทคโนโลยีและนวตั กรรมใหม ๆ ปจจยั ทางสภาพแวดลอม และปจจยั ทางดา นขอกฎหมายตาง ๆ

25 | P a g e

 การกำหนดทิศทางองคการควรมีรายละเอียดที่จะสามารถสรางความเขาใจแกผูที่เกี่ยวของเพื่อนำไปสู
การปฏิบัติไปไนทิศทางเดียวกันไดอยางชัดเจน ซึ่งอาจพิจารณาจากหลักการ SMART ประกอบดวย
(1) ความชัดเจน (Specific) มีรายละเอียดที่มีความชัดเจนอยางเฉพาะเจาะจงและไมคลุมเครือ
(2) วัดผลได (Measurable) มีกลไกในการประเมินความสำเร็จของทิศทางที่กำหนดไว (3) บรรลุผลได
(Achievable) สามารถผลักดันและขับเคลื่อนไปสูการบรรลุตามเปาหมายของทิศทางที่กำหนดไวได
(4) สอดคลองกับขอเท็จจริง (Realistic) มีความสอดคลองกับสภาพแวดลอมทางยุทธศาสตรทั้งภายใน
และภายนอกองคกร ความทาทายทางยุทธศาสตรและความไดเปรียบทางยุทธศาสตร และ
(5) กรอบระยะเวลาท่ชี ดั เจน (Timely) กำหนดกรอบระยะเวลาในการบรรลุทิศทางดังกลาวไวอยางชัดเจน

การสื่อสารทิศทางและการตดั สนิ ใจทส่ี ำคัญ
 ผูบริหารของสวนราชการตองสื่อสารทำความเขาใจกับบุคลากร ภาคประชาชน ภาคเอกชน และทองถ่ิน
จากองคก รภายนอกใหมีความเขา ใจแนวทางการทำงานของสว นราชการใหความรว มมือในการดำเนินการ
และสรางกลไกในการประสานความรวมมือในการทำงานระหวางกันในลักษณะของเครือขาย ผลักดันให
เกดิ การปรับปรงุ งานท่ีมากขึน้ โดยการต้ังเปาหมายทที่ าทาย เพอ่ื ผลักดนั ผลการดำเนินงานใหด ีย่งิ ขน้ึ
 การสื่อสารถายทอดทิศทาง ผูบริหารขององคการควรมีบทบาทในการสื่อสารทิศทางที่กำหนดไวดวย
ตนเองผานวิธีการตาง ๆ ที่มีประสิทธิผล เพื่อสื่อสารทิศทางองคการที่ไดกำหนดไวไปสูผูที่เกี่ยวของ
ทั้งภายในและภายนอกองคการ โดยการสื่อสารควรเปนไปในรูปแบบการสื่อสารแบบ 2 ทิศทาง
Two-way communication เพื่อใหเกิดประสิทธิผลของการสื่อสาร รวมถึงอาจมีรูปแบบที่เปนทางการ
และไมเปนทางการเพ่ือใหมคี วามเหมาะสมกบั ผูท่ีจะส่ือสารซ่ึงมีพฤตกิ รรมและบรบิ ทท่ีแตกตางกนั
 การสื่อสารถายทอดการตัดสินใจที่สำคัญ เมื่อองคการตองเผชิญกับเหตุการณหรือการตัดสินใจที่มี
ความสำคัญ ผูบริหารควรมีบทบาทดวยตนเองในการสื่อสารประเด็นการตัดสินใจที่สำคัญขององคการ
ใหกับผูท่ีเก่ียวของไดร ับทราบ

การสรางสภาพแวดลอ มและวัฒนธรรมองคการ
 ผูบริหารของสวนราชการควรมีบทบาทในการกระตุน สงเสริม ผลักดัน สรางบรรยากาศในองคการให
บุคลากรมีพฤติกรรมที่มุงเนนผลการดำเนินการ สรางวัฒนธรรมองคการ เพื่อสงเสริมใหบุคลากร
ปฏบิ ัติงานเพือ่ ประโยชนส ุขของประชาชน
 ผูบริหารของสวนราชการควรสรางสภาพแวดลอมและจัดสรรทรัพยากรรวมถึงเครื่องมืออุปกรณ หรือ
ระบบงานที่จำเปนอยางเพียงพอและเหมาะสมในการทำงานเพื่อใหเกิดความสำเร็จ บรรลุตามพันธกิจ
อาทิเชน การจัดโครงสรางองคการใหรองรับกับทิศทางการดำเนินงานและวัฒนธรรมขององคการใหมี
ความคลองตัว ตอบสนองตอการเปลี่ยนแปลงไดอยางรวดเร็ว การพัฒนาระบบงานและกระบวนการที่มี
ประสิทธิภาพทส่ี ามารถรองรบั การดำเนนิ งานของสวนราชการไดอยางมีประสิทธภิ าพ เปน ตน
 ผูบรหิ ารระดบั สูงตองเปนแบบอยางที่ดีในการปฏบิ ตั ิใหค ำแนะนำชวยเหลือในการดำเนินการ

26 | P a g e

การทบทวนผลการดำเนินงานและพัฒนาปรบั ปรงุ โดยคำนงึ ถึงความย่งั ยนื ขององคการ
 การติดตามทบทวนและประเมินผลการดำเนินการ ควรมีการดำเนินการอยางตอเนื่องจากตัวชี้วัดผล
การดำเนินงานที่สำคัญทั้งในระดับองคการและระดับปฏิบัติการรวมถึงแผนงานที่สำคัญ ซึ่งจะทำให
ผูบริหารทราบสถานะผลการดำเนินงานและขีดความสามารถของสวนราชการและประเด็นสำคัญที่ตอง
ดำเนนิ การหรือปรบั ปรุงอยา งเรงดวน
 การทบทวนวิสัยทัศน ภารกิจ คานิยม ทิศทางการดำเนินงานของสวนราชการ ควรนำขอมูลและ
สารสนเทศที่สำคัญตาง ๆ ที่แสดงใหเห็นถึงผลการวิเคราะหขอมูลที่รวบรวมจากหลายแหลงในหลาย
มมุ มอง และสามารถปรบั เปล่ยี นไดตามความตองการของผใู ชทันทีขณะใชง านเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจ
ในเชงิ นโยบายทมี่ ปี ระสิทธภิ าพ
 การทบทวนผลการดำเนินงานและปรับปรุง ควรมีการประเมินและคาดการณความเปลี่ยนแปลง
ในอนาคตที่อาจจะเกดิ ขึ้น

ระดับ ความหมาย
Basic ผูบริหารของสวนราชการไดสรางความยั่งยืนโดยการกำหนดวิสัยทัศนและยุทธศาสตร

ทต่ี อบสนองตอพันธกิจ และภาระหนาที่ของสวนราชการ (Mission based) มีการถายทอด
ผานระบบการนำองคก ารเพ่อื ใหเกิดการดำเนนิ การทวั่ ท้ังสว นราชการ
Advance ผูบริหารของสวนราชการไดสรางความยั่งยืน โดยการกำหนดวิสัยทัศนและยุทธศาสตร
ที่ตอบสนองตอพันธกิจและภาระหนาท่ีของสว นราชการ และสอดรับกับยุทธศาสตรชาติ
(Alignment with National Strategies)
Significance ผูบริหารของสวนราชการไดสรางความยั่งยืน โดยการกำหนดวิสัยทัศนและยุทธศาสตร
ท่ีตอบสนองตอพันธกิจและภาระหนาที่ของสวนราชการ สอดรับทศิ ทางการพัฒนาและ
ยุทธศาสตรช าติ และยุทธศาสตรพืน้ ที่สรางนวัตกรรมและวฒั นธรรมในการมุงประโยชนสุข
ประชาชน (Innovation, Citizen-centric)

27 | P a g e

Checklist 1.1 ระบบการนำองคก ารทส่ี รา งความยั่งยืน

Basic Advance Significance
B1: ผูบริหารกำหนดทิศทางของ A1: ผูบริหารกำหนดทิศทางของ S1: ผูบริหารกำหนดทิศทาง

องคการที่ตอบสนองพันธกิจและ องคก ารทสี่ อดรับกับยุทธศาสตรช าติ เพื่อใหเกิดการสรางนวัตกรรมท่ี

ภาระหนา ทีข่ องสว นราชการ A2: ผูบริหารสือ่ สารถายทอดทิศทาง มุงเนนผูรับบริการ และผูมีสวนได

B2: ผูบริหารส่ือสารถายทอด ไปสูผูรับบริการและผูมีสวนไดสวน สวนเสีย และมุงเนนประโยชนสขุ

ทิศทางและการตัดสินใจที่สำคัญ เสียและหนวยงานที่เกี่ยวของ ของประชาชน

แบบสองทิศทางไปสูทุกระดับ A3: ผูบริหารไดนำผลการทบทวน S2: ผูบริหารคาดการณผล

ภายในองคการ มาปรับปรุงและพัฒนาทิศทาง การดำเนินงานในอนาคตและ

B3: ผูบริหารสรางสภาพแวดลอม การดำเนินงานขององคการให กำหนดทิศทางในการเตรียม

และวัฒนธรรมท่ีสนับสนุนการ สอดคลองกับสภาพแวดลอมอยาง การเชิ งรุ กเพ่ื อ รองร ั บ กั บ

บรรลุเปาหมายขององคการ ทันทว งที เหตุการณท ่อี าจจะเกดิ ขน้ึ

สงเสริมนวัตกรรมและการเรียนรู A4: ผูบริหารนำเทคโนโลยีดิจิทัลมา S3: ผูบริหารสื่อสารผลสัมฤทธ์ิ

ของบุคลากร ใชในการสื่อสาร สนับสนุนการสราง จากการดำเนินงานขององคการ

B4: ผูบริหารติดตาม ทบทวนผล สภาพแวดลอมและวัฒนธรรม และ ไปสูป ระชาชนและสังคม

การดำเนินงานอยางตอเนื่องและ ทบทวนทิศทาง การดำเนินงาน

สม่ำเสมอ

RB1: ทิศทางองคการท่ีช ัดเจน RA1: ทิศทางองคการที่สอดคลองกับ RS1 : ทิศทางองคการที่คำนึงถึง

สอดคลองกับพันธกิจสภาพแวดลอม ยุทธศาสตรช าตแิ ละความเปลี่ยนแปลง ผลสัมฤทธิ์ เพื่อประโยชนสุขของ

ทางยุทธศาสตรข ององคการ ดานยุทธศาสตร ประชาชน เตรียมการเชิงรุกเพ่ือ

RB2: บุคลากรมีความเขาใจทิศทาง RA2: ผูมีสวนไดสวนเสียภาคประชาชน รองรับความเปล่ียนแปลงใน

และใหความรวมมือผลักดันและ และหนวยงานที่เกี่ยวของใหความ อนาคต

ขับเคลื่อน รวมมือในการดำเนินงานเพือ่ ขับเคลือ่ น RS2: ทศิ ทางการดำเนินงานแสดง

RB3: มี ส ภ า พ แ ว ด ล อ ม แ ล ะ RA3: เกิดนวัตกรรมในการพัฒนา ใหเห็นผลลัพธที่นำไปสูการสราง

วัฒนธรรมที่สนับสนุนการบรรลุ กระบวนการหรือการใหบริการของ ประโยชนสุขแกประชาชนและ

เปาหมายขององคการ สงเสริม สว นราชการ สงั คมอยางย่ังยืน

น ว ั ต ก ร ร ม แ ล ะ ก า ร เ ร ี ย น รู ข อ ง

บุคลากร

28 | P a g e

1.2 ปองกนั ทจุ รติ และสรา งความโปรงใส

การกำหนดนโยบายการกำกับดแู ลองคก ารทดี่ ี
 นโยบายการกำกับดูแลองคการท่ีดี หมายถึง การประกาศเจตนารมณขององคการที่จะดำเนินการ
และกำหนดนโยบายตามหลักการบริหารกิจการบานเมืองที่ดีเพื่อประโยชนสุขของประชาชนโดย ผูบริหาร
ตองวางนโยบายเกี่ยวกับรัฐ สังคมและสิ่งแวดลอม ผูรับบริการและผูมีสวนไดสวนเสีย และผูปฏิบัติงาน
รวมทง้ั กำหนดแนวทางปฏิบตั ิและมาตรการหรือโครงการเพื่อใหบรรลุผลตามนโยบายขององคการ

การสอื่ สารนโยบายและถา ยทอดสูการปฏบิ ตั ิ
 สื่อสารนโยบายและถายทอดผานชองทางการสื่อสารและระบบการนำองคการ ระบุสิ่งที่ตองการใหเกิด
การปฏบิ ัตอิ ยางจริงจัง
 การกำหนดแผนงานและมาตรการในการปองกันทุจริตและสรางความโปรงใส
 กำหนดวัตถุประสงคของแผนงาน เปาหมายการดำเนินงาน ความคาดหวังตอผลการดำเนินงาน
ดา นการปองกันทุจริตและสรางความโปรง ใส
 การนำแผนงานและมาตรการการปองกันทจุ ริตและสรางความโปรงใสไปสูการปฏิบัติ
 กำหนดภาระความรับผิดชอบของหนวยงานที่เกี่ยวของตอการดำเนินงานตามแผนงานเพื่อใหเกิด
ความชดั เจนในการนำไปปฏบิ ตั ิ

การตรวจสอบตดิ ตาม ประเมนิ ผล และรายงานผลสูสาธารณะ
 กำหนดวิธีการและความถี่ในการตรวจสอบ ติดตามประเมินผล รวมทั้งรูปแบบการรายงานผล
และชองทางการเผยแพรสูสาธารณะระบบราชการซ่ึงเปนกลไกสำคัญของภาครัฐท่จี ะใชในการขับเคลื่อน
การพัฒนาในดานตาง ๆ มีความจำเปนอยางยิ่งที่จะตองพัฒนาไปสูระบบราชการ 4.0 โดยจะตองมี
ความโปรง ใสในการทำงานตรวจสอบได ผนู ำระดบั สงู จะตอ งใหความสำคญั ในการสรางระบบในการกำกบั
ดูแลองคการ ทบทวนและติดตามผลการดำเนินการอยางสม่ำเสมอ การดำเนินการตาง ๆ สามารถ

29 | P a g e

ตรวจสอบไดทั้งจากภายในและภายนอกองคการ สามารถเปดเผยขอมูลตาง ๆ ของสวนราชการใหกับ
สาธารณะได ไมเอาเปรียบและตองปกปองผลประโยชนของผูรับบริการและผูมีสวนไดสวนเสียอยาง
เหมาะสม รวมทง้ั การสง เสริมในเรอื่ งจริยธรรมในการทำงานท่วั ท้งั สวนราชการ
ระดับ ความหมาย
Basic นโยบายและระบบการกำกับดูแลที่เสริมสรางความโปรงใสและการปองกันทุจริต รวมทั้ง

ระบบการตรวจสอบที่มีประสิทธิภาพ มีมาตรการที่ถายทอดสูการปฏิบัติและการติดตาม
รายงานผลอยา งชัดเจน
Advance การประเมินประสิทธิผลและตัววัดการปองกันทุจริตและการสรางความโปรงใสภายใน
สวนราชการและมีการปรับปรุงอยางสม่ำเสมอ การรายงานผลการดำเนินการของสวนราชการ
ตอสาธารณะและหนว ยงานบงั คบั บญั ชา
Significance ผลการประเมินความโปรงในในระดับองคการโดยองคการอิสระระดับชาติหรือนานาชาติ
เปนแบบอยา งท่ดี ีและการสรางตน แบบดานความโปรง ใส

30 | P a g e

Checklist 1.2 ปองกันทุจริตและสรา งความโปรง ใส

Basic Advance Significance

B1: กำหนดนโยบายและระบบ A1: นำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช S1: ประเมนิ ผลการดำเนนิ งานดา น

การกำกับดูแลที่ดีและที่เสริมสราง ในการสื่อสารประชาสัมพันธ การปองกันทุจริต และการสราง

ความโปรงใส และการปองกันทุจริต และเผยแพรนโยบายและระบบ ความโปรงใสโดยองคการอิสระ

รวมทั้งระบบการตรวจสอบท่มี ี การกำกับดูที่ดี และที่เสริมสราง ระดบั ชาติ หรอื นานาชาติ

ประสิทธิภาพ ความโปรงใสและการปองกนั ทจุ รติ

B2: ส่ือสารประชาสัมพันธและ A2: คนหาแนวปฏิบัติที่เปนเลิศ

เผยแพรนโยบายและระบบการกำกบั (Best Practice: BP) ดา นความโปรงใส

ดูแลท่ีดีและท่ีเสริมสรางความ สรางตนแบบ (Role Model)

โปรงใสและการปองกันทุจริตใหกับ ดา นความ โปรง ใส

บคุ ลากรท่ัวท้งั สว นราชการ A3: กำหนดตัววัดเพื่อประเมิน

B3: กำหนดมาตรการและแผนงาน ประสิทธิผลการปองกันทุจริตและ

เกี่ยวกับการปองกันทุจริต และสราง การสรางความโปรงใสภายใน

ความโปรงใสในสวนราชการในเชิงรุก สว นราชการ

(Proactive) และเชงิ รบั (Passive) A4: รายงานผลและเผยแพร

B4: กำหนดตัวชี้วัดในการตรวจ ผลการดำเนินงานดานการปองกัน

ติดตาม ปองกันการทุจริต และ ทุจริตและการสรางความโปรงใส

ติดตามรายงานผลอยา งชัดเจน สูสาธารณะอยา งเปด เผย

B5: ปฏิ บั ติ ตามมาตรการและ A5: ทบทวนและปรับปรุงนโยบาย

แผนงานเกี่ยวกับการปองกันทุจริต และมาตรการดา นการปองกันทุจริต

และสรา งความโปรง ใส และการสรางความโปรงใส

RB1: ประสิทธิภาพของนโยบาย RA1: ขอมูลขาวสารและผล RS1: ผลการประเมินที่ดีจาก

และระบบการกำกับดู แลที่ดี การดำเนนิ การของสวนราชการท่ี หนวยงานภายนอกที่นาเชื่อถือ

และที่เสริมสรางความโปรงใส เปดเผยสูสาธารณะใหประชาชน ในประเทศหรือตางประเทศ

และการปอ งกันทุจริต รวมท้งั ระบบ และสังคมสามารถตรวจสอบได ไดรับรางวัลหรือเปนแบบอยาง/

การตรวจสอบ ตนแบบ ดานการปองกันทุจริต

RB2: ประสิทธิภาพของการสื่อสาร และการสรา งความโปรงใส

ประชาสัมพันธและเผยแพรนโยบาย RS2: มแี นวปฏิบตั ทิ ่เี ปนเลศิ หรอื

และระบบการกำกับดูแลที่ดี และที่ มีตนแบบในดานความโปรงใสใน

เสริมสรางความโปรงใส และการ การปฏบิ ตั งิ าน

ปอ งกันทจุ รติ

RB3: ผลการดำเนินงานการปองกัน

การทจุ รติ

31 | P a g e

1.3 การมุงเนน ผลสมั ฤทธ์ิผา นการสรางการมีสวนรว มจากเครือขายทงั้ ภายในและภายนอก

การบริหารราชการแบบมสี ว นรวม
 การบริหารราชการที่นำผูมีสวนไดสวนเสียที่เกี่ยวของทุกภาคสวนเขามามีสวนรวมในกระบวนการ
วางแผน การตดั สินใจ การดำเนินงานและการประเมินผล
 การสำรวจ วิเคราะหกระบวนงานทส่ี ามารถสรางการมสี ว นรวม
 สำรวจ วิเคราะห ผมู ีสวนไดสวนเสีย (Stakeholder) ทั้งภายในและภายนอกองคกรในการสราง
การมีสวนรว มในการทำงาน
- กำหนดกลุม เปา หมายในการมสี ว นรว ม
- กำหนดระดับการมสี วนรวม

การสรางสภาพแวดลอมและกลไกทีส่ ง เสริมการมีสวนรวม
 จัดระบบงานหรือวิธีการทำงานการจัดโครงสราง และการสรางวัฒนธรรมการทำงานของเจาหนาที่รัฐ
ทเี่ อ้อื ตอการเปด โอกาสใหป ระชาชนหรือผมู สี ว นไดสวนเสยี ทีเ่ ก่ียวของเขา มามีสว นรวมในการบริหารราชการ

32 | P a g e

การสรางการมีสวนรว มของประชาชนและเครอื ขาย
 ระดับการมีสวนรวมของประชาชนตามตัวแบบของสมาคมการมีสวนรวมสากล (International
Association for Public Participation - IAP2) ทเ่ี รียกวา Public Participation Spectru ประกอบดวย
การมีสวนรวมของประชาชนมี 5 ระดับ คือ (1) ระดับการใหขอมูลขาวสาร (To Inform) (2) ระดับ
การปรึกษาหารือ (To Consult) (3) ระดับการเขามาเกี่ยวของ (To Involve) (4) ระดับความรวมมือ
(To Collaborate) และ (5) ระดับเสรมิ อำนาจประชาชน (Empower)
 เปดกวางใหภาคสวนอื่น ๆ เขามามีสวนรวม มีโครงสรางในแนวราบ ลักษณะของเครือขายมากข้ึน
มีการเชอื่ มโยงการทำงานภายในภาครฐั ดว ยกันอยางมีเอกภาพและสอดประสานกัน
 สนับสนุนการทำงานเปนทีม เสริมสรางวัฒนธรรมองคกร รวมถึงใชในการสรางความมีสวนรวม
ของเครอื ขา ยใหช วยในการดำเนินการเพ่ือบรรลุภารกิจของสวนราชการ
 กระตุน สงเสริม ผลักดันใหเกิดการปรับปรุงกระบวนการและการบริการผานเครือขายภาคเอกชน
ใหมีการเปลี่ยนแปลงอยางกาวกระโดดและเกิดนวัตกรรมที่สำคัญมีผลกระทบสูง สอดคลองกับนโยบาย
และนำไปสูการแกปญหาท่ีสำคัญทมี่ ีความซับซอน ซง่ึ อาจไมส ามารถแกไขไดสำเร็จโดยสวนราชการเพียง
หนวยงานเดยี ว อาจมคี วามจำเปนทจ่ี ะตองรวมกันคิด รวมกนั วิเคราะห เพอ่ื หาแนวทางในการแกปญหา
กับภาคประชาชนและหนวยงานอื่น ๆ ซ่งึ จะสง ผลใหไดมุมมองที่หลากหลายในการแกไขปญหาท่ีสำคัญ
และซบั ซอนใหสำเร็จตามวตั ถปุ ระสงค

ระดับ ความหมาย
Basic การสื่อสารและการสรางสภาพแวดลอมภายในเพื่อใหมุงเนนผลสัมฤทธิ์ การสรางกลไก

ท่ีเอ้ือใหป ระชาชนและเครือขายภายนอกเขามามสี ว นรวมในการทำงาน
Advance การตั้งเปาหมายทาทายและการสงเสริมใหเกิดนวัตกรรมของกระบวนการ

และการบริการผานเครือขายภาคประชาชนภาคเอกชนและทองถิน่
Significance การสรางนวัตกรรมที่มีผลกระทบสูงและเชิงนโยบายที่นำไปสูการแกปญหาที่มี

ความซบั ซอน

33 | P a g e

Checklist 1.3 การมุงเนนผลสัมฤทธิ์ผา นการสรา งการมีสวนรวมจากเครือขา ยท้ังภายในและภายนอก

Basic Advance Significance
B1: สำรวจวิเคราะหพันธกิจ A1: ก ำ ห น ด เ ป  า หม าย การ S1: สรางนวัตกรรมเชิงนโยบาย
ยุทธศาสตร กระบวนงานหรือ ดำเนินงานท่ีทาทาย ท่ี ส  ง ผ ล ก ร ะ ท บ ส ู ง ใ น ร ะ ดั บ
โครงการที่สามารถสรางการ A2: สงเสริมใหเกิดนวัตกรรม ประเทศ โ ดยมีเค รื อ ข า ย
มีสว นรว ม ของกระบวนการและการบริการ ภายนอกเขา รวมดำเนินการ
B2: ก ำ ห น ด เ ป า ห ม า ย ข อ ง ผานเครือขายภาคประชาชน
การมีสวนรวมที่ชัดเจน และ ภาคเอกชนและทองถิ่น RS1: ผลกระทบเชิงบวกใน
สื่อสารเปาหมายดังกลาว ใหกับ A3: นำนวตั กรรมและเทคโนโลยี ระดับ ประเทศจากนวัตกรรม
ผมู ีสว นไดส ว นเสียทเี่ กี่ยวของ ดิจิทัล เขามาใชในการสราง เชิงนโยบาย และนำไปสูการ
B3: สรางสภาพแวดลอมและ ส ภ า พ แ ว ด ล อ ม ก ล ไ ก แ ล ะ แกไขปญหาที่มีความซับซอน
กล ไกเพื่ อขั บเ คลื่ อ น ก า ร มี ดำเนินการมสี วนรว ม จ า ก ก า ร ท ำ ง า น ร  ว ม ก ั น กั บ
สว นรวม และกลไกในการเปดเผย เครือขาย
ขอมูลใหประชาชนสามารถเขา RA1: ไดร บั การยอมรับซึ่งกันและ RS2: ตอบสนองความตองการ
มามีสวนรวมในการตรวจสอบ กันในผลของการพัฒนาที่เกิดขึ้น ของประชาชนไดอยางแทจริง
การปฏิบตั ริ าชการ กอใหเกิดประโยชน  กั บทุ ก รวมทั้งผลของการพัฒนาที่
ภาคสวนที่เก่ียวของ ท้ังภาครัฐ เกิดประโยชนตอคุณภาพชีวิต
RB1: มีเครือขายในรูปแบบของ ภาคเอกชน ภาคประชาสังคม/ ของคนในชุมชน สังคม และ
ภาคเี ครอื ขาย หรอื หนุ สว นท่ีเปน ภาคประชาชนทเี่ ขามามีสว นรวม ประเทศชาติอยา งย่ังยืน
รูปธรรมในการทำงานรวมกับ
สว นราชการ
RB2: เกิดความรวมมือการมี
สวนรวม ของเครือขายในการ
รวมกันคิด วิเคราะห เพื่อหา
แนวทางในการแกป ญหารวมกบั
สวนราชการ

34 | P a g e

1.4 การคำนึงถงึ ผลกระทบตอสงั คมและการมุงเนน ใหเกิดผลลัพธ

การประเมินผลกระทบจากโครงการ กระบวนการ และยุทธศาสตรท ่ีอาจจะมผี ลกระทบเชิงลบ
 รบั ฟง ขอสังเกต ขอเสนอแนะ หรือประเดน็ สำคญั ทีเ่ ครือขายไดรับทีเ่ กีย่ วกับความกังวลของสาธารณะ
ทม่ี ตี อสวนราชการ

การกำหนดมาตรการในการปองกัน และจัดการผลกระทบทีม่ คี วามชัดเจน
 แสดงรายละเอียดของมาตรการอยางชัดเจน เชน กิจกรรมที่ตองดำเนินการ หนวยงานรับผิดชอบ
การบริหารความเสย่ี งทอี่ าจเกิดข้ึน

การดำเนินการตามมาตรการในการปองกัน และจัดการผลกระทบ
 กำหนดระยะเวลาดำเนนิ การและผลลพั ธทค่ี าดหวงั

การติดตาม รายงานผล ประเมินผลมาตรการและผลกระทบ
 กำหนดวธิ ีการและความถ่ีในการตรวจสอบ ติดตามประเมนิ ผล รวมทงั้ รูปแบบการรายงานผล
 การดำเนินงานของสวนราชการจะตองไมทำใหสังคมไดรับความเดือดรอนหรือผลกระทบเชิงลบจาก
การดำเนินการ ซึ่งอาจจะเกิดไดโดยที่สวนราชการไมไดตั้งใจ ทั้งที่มาจากผลผลิต บริการ หรือ
การปฏิบัติงานของสวนราชการ และเมื่อเกิดเหตุการณผลกระทบเชิงลบตอสังคมแลว สวนราชการ
จะตอ งแกไ ข เยยี วยาโดยเรง ดวนทสี่ ดุ เทา ทท่ี ำได เพอ่ื ใหผ ลกระทบน้ันบรรเทาและหายไปในที่สุด
 ผลกระทบที่เกิดขึ้นอาจสงผลตอภาพลักษณและความนาเชื่อถือขององคการ อาจทำใหในอนาคต
ประชาชนหรือเครือขายตาง ๆ ไมศรัทธาและไมใหความรวมมือในการดำเนินการของสวนราชการ
สงผลเสยี ในระยะยาว

35 | P a g e

 การสรางความรวมมือของบุคลากรและเครือขายในการเฝาระวังผลกระทบเชิงลบตอสังคม
จะชวยใหการปองกันแกไขปญหาเกิดขึ้นอยางมีประสิทธิภาพ ซึ่งการเฝาระวังนั้น ทำไดโดยบุคลากร
ของสวนราชการ ซึ่งอาจมีหนวยงานที่รับผิดชอบในการเฝาติดตาม เฝาระวัง วิเคราะหแนวโนมของ
ผลกระทบท่อี าจจะเกิดขึ้นและวางแผนการแกไ ข ตดิ ตาม เพอื่ ใหเ หตุการณน้ันไมเกดิ ขนึ้ แตใ นปจจุบัน
การเฝา ระวังโดยบุคลากรภายในเพยี งอยางเดียวอาจไมเ พียงพอตอสถานการณทเ่ี ปลยี่ นแปลงที่เกิดข้ึน
อยางรวดเร็ว สวนราชการ จำเปนตองไดรับความชวยเหลือจากเครือขายภายนอก ซึ่งเปนผูที่มีความ
ใกลชิดกับสังคมหรือประชาชนทำใหสามารถรับรูขอมูลขาวสารที่อาจจะเกิดผลกระทบในเชิงลบของ
สังคมไดอยางครบถวน ครอบคลมุ มากย่งิ ขึน้

 การประเมินความเสี่ยงของโครงการหรือแผนปฏิบัติการของสวนราชการ เพื่อใหทราบถึงประเด็น
ที่อาจเปนอุปสรรคตอ ความสำเร็จตามโครงการหรือแผนปฏิบัตกิ าร และจดั ใหมกี ารปรบั ปรุงโครงการ/
แผนปฏิบัติการหรือจัดทำแผนงานรองรับเพื่อปองกันปญหา ที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต และทำให
โครงการ/แผนงานประสบความสำเรจ็

ระดับ ความหมาย
Basic การประเมินและติดตามโครงการ กระบวนการ และยุทธศาสตรที่อาจจะมีผลกระทบเชิง
ลบตอสังคม การติดตามตวั ชวี้ ดั และการดำเนนิ การขององคการอยา งตอ เน่ือง
Advance
การติดตามรายงานผลกระทบ โดยผานกลไกการสื่อสารและเทคโนโลยีดิจิทัล
Significance เพือ่ นำไปสูก ารแกไขปญหาอยางทนั การณ

การติดตามผลการดำเนินการและผลกระทบที่เกิดขึ้นทั้งในระยะสั้นและระยาว
และผลกระทบทม่ี ีตอ เศรษฐกิจ สงั คม สาธารณสขุ และสง่ิ แวดลอม

36 | P a g e

Checklist 1.4 การคำนงึ ถึงผลกระทบตอสังคมและการมุงเนน ใหเ กดิ ผลลพั ธ

Basic Advance Significance
B1: ประเมินความเสี่ยงแล ะ A1: รบั ฟง ขอ สังเกต ขอเสนอแนะ S1 : ติดตามการดำเนินการและ
ผลกระทบของโครงการ กระบวนการ หรือประเด็นสำคัญที่เครือขาย ประเมินผลกระทบทั้งในระยะส้ัน
และยุทธศาสตรที่อาจมีผลกระทบ ไดรับที่เกี่ยวกับความกังวลของ และระยะยาว และนำไปสูการ
เชงิ ลบตอสงั คม สาธารณะทมี่ ีตอสว นราชการ สรางสารสนเทศเชิงลึกที่เชื่อมโยง
B2: กำหนดมาตรการและดำเนินการ A2: สรางกลไกการมีสวนรวม กับผลกระทบที่มีตอเศรษฐกิจ
ตามมาตรการปองกันและแกไข ในการดำเนินการดานผลกระทบ สงั คม สาธารณสุข หรือสงิ่ แวดลอ ม
ผลกระทบเชิงลบตอสังคมท่ีอาจจะ เชงิ ลบตอ สงั คม S2: นำเทคโนโลยีดิจิทัลเขามาใช
เกิดขึ้นจากการดำเนินงานของ A3: ใชเทคโนโลยีดิจิทัลในการ ในการดำเนินการ และติดตาม
หนวยงาน ดำเนินการตามมาตรการ ติดตาม ผ ล ก ร ะ ท บ เ ช ิ ง ล บ ต  อ ส ั ง ค ม ท่ี
B3: กำหนดตัวชี้วัดและติดตาม และรายงานดานผลกระทบเชิง เชื่อมโยงกับหนวยงานภายนอก
การดำเนินการและผลลัพธที่มีตอ ลบตอ สงั คม หรอื ใชฐ านขอมลู รวมกัน
การจัดการผลกระทบเชิงลบตอ
สงั คม RA1: ตอบส นองแล ะแกไข RS1: ภาพลักษณแล ะค ว าม
ปญ หา ที่เกดิ ข้นึ ไดอยางครอบคลุม นาเชื่อถือขององคกรในดานการ
RB1: ผ ล การดำเนินการตาม ครบถวน รวดเร็ว ทันทวงทีและมี บริหารจดั การผลกระทบเชิงลบตอ
มาตรการ และผลการติดตาม ประสิทธิภาพ สังคม
ตวั ช้ีวดั เชิงลบที่มตี อสงั คม RA2: ลดความรุนแรงหรือกำจัด RS2 : ลดความรุนแรงหรือกำจัด
ความเดือดรอนหรือผลกระทบ ผลกระทบที่มีตอเศรษฐกิจ สังคม
เชิงลบตอ สงั คม สาธารณสขุ หรือส่ิงแวดลอ ม

37 | P a g e

หมวด 2 การวางแผนเชิงยุทธศาสตร

2.1 แผนยุทธศาสตรท ่ตี อบสนองความทาทาย และสรา งนวัตกรรมเพ่ือการเปลยี่ นแปลง

การวิเคราะหสภาพแวดลอมทางยทุ ธศาสตร
 เพื่อใหองคการสามารถกำหนดยุทธศาสตรไดอยางเหมาะสม กลไกที่สำคัญในการบริหารยุทธศาสตร
คือ การวิเคราะหสภาพแวดลอมทางยทุ ธศาสตร (Environmental Analysis) ปจจัยตาง ๆ เพื่อใหทราบถึง
บริบทตาง ๆ ทั้งภายในและภายนอกองคการ ที่องคการตองเผชิญ อันจะนำไปสูการวิเคราะห
และกำหนดยุทธศาสตรเ พื่อรองรบั ไดอยา งเหมาะสมตอไป
 การวิเคราะหสภาพแวดลอมทางยุทธศาสตรไดอยางชัดเจน องคการสามารถนำเครื่องมือตาง ๆ
เขามาใชในการวิเคราะห โดยตองพิจารณาเลือกเครื่องมือทางการจัดการที่มีความเหมาะสมกับบริบท
ขององคก าร และนำมาใชใ นการตัดสนิ ใจตอไป

38 | P a g e

 นอกจากการการวิเคราะหสภาพแวดลอมทางยุทธศาสตรเพื่อประเมินสภาพแวดลอมทั้งภายในและ
ภายนอกองคการแลว องคการควรมีการพิจารณาความเปลี่ยนแปลงที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต
ซึ่งการวิเคราะหความเปลี่ยนแปลงสำหรับรูปแบบของอนาคตที่มีความแนนอนควรมีการวิเคราะห
ขอมูลและสารสนเทศเพื่อนำไปสูการคาดการณความเปลี่ยนแปลง (Forecasting) และรูปแบบ
ของการอนาคตท่ไี มแ นน อนคือการวเิ คราะห Scenario เปนตน

การวิเคราะหค วามทาทายทางยทุ ธศาสตรและโอกาสทางยุทธศาสตร
 ในกระบวนการวางแผนยุทธศาสตรไมควรคำนึงถึงเพียงมุมมองของความทาทายทางยุทธศาสตร
เพอื่ รองรับเพียงเทาน้ัน แตองคการควรใหค วามสำคัญกบั การใชจุดแข็งทีม่ ีในการสรางความไดเปรียบ
ทางการแขงขันผา น “โอกาสทางยุทธศาสตร” ใหไ ดมากที่สดุ

การกำหนดยุทธศาสตร
 กำหนดยุทธศาสตรท ี่ตอบสนองความทา ทายและเพ่มิ ความไดเปรียบใหองคการ

ระดับ ความหมาย
Basic กระบวนการวางแผนยุทธศาสตรอยางเปนระบบทั้งระยะสั้นและระยะยาวตอบสนอง
ความตองการของประชาชนและบรรลุพันธกิจของสวนราชการแนวทาง การถายทอด
Advance ยทุ ธศาสตรสกู ารปฏบิ ตั ิ

Significance แผนยุทธศาสตรตอบสนองความทาทายของสวนราชการ มีการคาดการณการเปลี่ยนแปลง
ท่ีกำลังจะเกิดขึ้นในอนาคต และแผนรองรับเพื่อตอบสนองตอการเปลี่ยนแปลง (รวมท้ัง
การเปล่ยี นแปลงทีเ่ กิดข้นึ จากการนำระบบดิจทิ ลั มาใช)

สรา งขดี ความสามารถในการแขงขันและสรางโอกาสเชิงกลยุทธใหม ๆ ทน่ี ำไปสูประโยชนสุข
ของประชาชนและการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศท้ังในระยะสั้นและระยะยาว

39 | P a g e

Checklist 2.1 แผนยทุ ธศาสตรท่ีตอบสนองความทา ทาย และสรา งนวัตกรรมเพอื่ การเปลย่ี นแปลง

Basic Advance Significance
B1: จัดทำแผนยุทธศาสตรท่ี A1: วิเคราะหและคาดการณ S1: บูรณาการแผนยุทธศาสตร
ตอบสนองตอพันธกิจของสวน ความเปลี่ยนแปลงที่อาจจะ ของหนวยงานกับยุทธศาสตร
ราชการ ความตองการของ เกดิ ขึน้ ในอนาคต หรือแผนงานของหนวยงาน
ประชาชนและสภาพแวดลอม A2: จดั ทำแผนยทุ ธศาสตรเพ่ือ ภายนอกเพื่อสรางขีดความสามารถ
ทางยุทธศาสตร เตรียมการรองรับโอกาสและ ในการแขงขัน และสรางโอกาส
B2: สรางการมีสวนรวมของ ความทาทายทางยุทธศาสตร เชิงกลยทุ ธใ หม ๆ
บ ุ คล ากรภ ายใน อ ง ค ก า ร ท่ี อ า จ จ ะ เ กิ ด ข้ึ น จ า ก ก า ร S2: วิเคราะหและเชื่อมโยง
ผูร บั บรกิ าร และผมู ีสวนไดสวน เปลยี่ นแปลงดังกลาว ผ ล ส ั ม ฤ ท ธ ิ ์ ต า ม ย ุ ท ธ ศ า ส ต ร
เสียที่สำคัญในกระบวนการ A3: นำเทคโนโลยีดิจิทัลและ กับยุทธศาสตรและเปาหมาย
วางแผนยทุ ธศาสตร น ว ั ต ก ร ร ม เ ข  า ม า ใ ช ใ น ก า ร ในระดับประเทศ
B3: สอื่ สารถา ยทอดยุทธศาสตร จัดทำ แผนยุทธศาสตร และ
สูการปฏิบัติไปสูหนวยงานที่ ขับเคลื่อนการดำเนินการตาม RS1: แผ นยุทธ ศาส ตรท่ีนำ
เกย่ี วขอ งอยา งครอบคลุม ยุทธศาสตรข ององคการ เทคโนโลยีดิจิทัลหรือนวัตกรรม
เขามาสรางขีดความสามารถใน
RB1: แ ผ น ยุ ท ธ ศ า ส ต ร  ท่ี RA1: แ ผ น ยุ ท ธ ศ า ส ต ร  ที่ การแขงขัน และสรางโอกาส
ตอบสนองตอเปาหมายของ ตอบสนองตอโอกาส ความทา เชงิ กลยุทธใ หม ๆ
องคกรในระยะสั้นและระยะ ทายทางยุทธศาสตร และความ RS2: แผนยุทธศาสตรท ีเ่ ชื่อมโยง
ยาวที่ชัดเจน ตอบสนองตอ เปลี่ยนแปลงที่อาจจะเกิดขึ้น ไปสูการสรางขีดความสามารถ
ปจ จัยตาง ๆ ทเ่ี ก่ยี วขอ ง ในอนาคต ในการแขงขัน และสรางโอกาส
RB2: แผนยุทธศาสตรที่เกิด เชิงกลยุทธใหม ๆ ที่นำไปสู
จากกระบวนการมีสวนรวม ประโยชนสุขของประชาชนและ
ของบุคลากรภายในองคกร ก า ร พั ฒ น า เ ศ ร ษ ฐ ก ิ จ ข อ ง
ผูรับบริการและผูมีสว นไดสว น ประเทศ ทั้งในระยะสั้นและ
เสียทสี่ ำคญั ระยะยาว
RB3: บุคลากรภายในองคการ
ผูรับบริการ และผูมีสวนได
สว นเสียที่สำคัญรับรแู ละเขาใจ
ในแผนยุทธศาสตร และ
บทบาทในการมสี วนขบั เคล่ือน
ผลักดันยุทธศาสตรใหบรรลุ
ตามเปา หมายท่ีกำหนดไว

40 | P a g e

2.2 เปา หมายยุทธศาสตรท้ังระยะสนั้ และระยะยาวสอดคลอ งกับพันธกิจและยุทธศาสตรชาติ

 เปา ประสงคเ ชิงยุทธศาสตร
 ตวั ชีว้ ดั ผลการปฏบิ ัตงิ าน
 การสือ่ สารถา ยทอดเปาประสงคแ ละตัวช้ีวดั
 การวเิ คราะหและจัดทำแผนบรหิ ารความเส่ยี งทางยุทธศาสตร
 การวิเคราะหผลกระทบทางยทุ ธศาสตรต อเปา หมายยทุ ธศาสตรช าติ
 เปา หมายยทุ ธศาสตรร ะยะสน้ั
 เปาหมายยทุ ธศาสตรระยะยาว
 ยทุ ธศาสตรท่สี รา งการเปล่ยี นแปลง

ระดบั ความหมาย
Basic การกำหนดเปาประสงคและตัวชี้วัดเชิงยุทธศาสตรที่ตอบสนองตอพันธกิจของ
สวนราชการท้งั ระยะสัน้ และระยะยาว รวมท้งั การสรา งการเปล่ยี นแปลง
Advance
มีการวิเคราะหผลกระทบของเปาประสงคและตัวชี้วัดเชิงยุทธศาสตรที่เกิดข้ึน
Significance กบั ยทุ ธศาสตรช าติท้งั ระยะสั้นและระยะยาว

มีการวิเคราะหความเสี่ยงระดับองคการและผลกระทบทั้งทางตรงทางออมที่สงผลตอ
ระบบเศรษฐกิจ สงั คม สาธารณสขุ และสิ่งแวดลอมของประเทศ

41 | P a g e

Checklist 2.2 เปาหมายยุทธศาสตรท งั้ ระยะส้ันและระยะยาว

สอดคลองกบั พันธกจิ และยทุ ธศาสตรชาติ

Basic Advance Significance

B1: กำหนดเปาประสงคและ A1: วิเคราะหผลกระทบของ S1: วิเคราะหความเสี่ยงระดับ

ตัวชี้วัดเชิงยุทธศาสตรที่มีความ เปาประสงคและตัวชี้วัดที่มีผลตอ องคก าร และผลกระทบทางตรง

ชัดเจน สรางการเปลี่ยนแปลง การบรรลุยุทธศาสตรชาติทั้งระยะ ทางออม ที่สงผลตอระบบ

ทั้งระยะสั้นและระยะยาว เพื่อนำ สั้นและระยะยาวในมติ ติ า ง ๆ เศรษฐกิจ สังคม สาธารณสุข

ไปสูการบรรลวิสัยทศั นแ ละทิศทาง และสิ่งแวดลอ มของประเทศ

ท่กี ำหนดไว

B2: ถายทอดเปาประสงคและ

ตัวชี้วัดสูระดับหนวยงานและ

ระดับบุคคล

RB1: เปาประสงคและตัวชี้วัด RA1: ผลการวิเคราะหผลกระทบ RS1: ผลการวเิ คราะหความเส่ียง

เชิงยุทธศาสตรที่มีความชัดเจนท้ัง ของเปาประสงคและตัวชี้วัดท่ีมี ระดับองคการและผลกระทบ

ระยะส้ันและระยะยาว ผลตอยุทธศาสตรชาติ ทั้งระยะส้ัน ท า ง ต ร ง ท า ง อ อ ม ที่ ส ง ผ ล

RB2: หนวยงานและบุคลากร และระยะยาวในมติ ิตา ง ๆ ตอระบบเศรษฐกิจ สังคม

ทุกระดับ และทุกคน รับทราบ สาธารณส ุ ข แล ะสิ่ ง แว ด ล  อ ม

ภาระหนาที่ที่เกี่ยวของ เพื่อชวย ของประเทศ

ผลักดันใหบรรลุวิสัยทัศนและ

ทิศทางที่กำหนดไว

42 | P a g e

2.3 แผนงานขบั เคลอื่ นลงไปทกุ ภาคสว น

การบริหารโครงการ
1. ริเริม่ โครงการ (Initiating):

แผนปฏบิ ตั ิการ (Action Plan) คือ กลไกในการเช่ือมโยงแผนยุทธศาสตรที่กำหนดไวไปสูการปฏิบัติที่
ชดั เจน ดังนัน้ การจัดทำแผนปฏบิ ตั กิ ารทีด่ ีจะตอ งเปน กลไกในการขบั เคลื่อนใหเ ปาประสงคแ ละตวั ชีว้ ัดบรรลุผล
สัมฤทธต์ิ ามเปาหมายที่กำหนดไว
2. วางแผนโครงการ (Planning):

การทำนอยไดมาก : เนื่องดวยทรพั ยากรท่ีมีอยูอ ยา งจำกัด ดังนั้นการมุง เนนในเรื่องที่สำคัญจึงเขา มา
มีบทบาทอยางมากในการทำใหการทำงานมีประสทิ ธิภาพซึ่งสวนราชการควรมีการพิจารณาใหค วามสำคัญกบั
เรื่องที่มีความสำคัญและทุมเททรัพยากรที่มีอยูไปกับเรื่องที่มีความสำคัญที่สอดคลองกับพันธกิจ ยุทธศาสตร
ความตองการของผูรับบริการและผูมีสวนไดสวนเสียที่สำคัญขององคการ ซึ่งสวนราชการสามารถนำหลักการ
ท่มี ีความสัมพันธกับแนวคิดทำนอยไดมาก อาทเิ ชน หลักการพาเรโต (กฎ 80:20) คอื การใหความสำคัญในการ
ทุมเททรัพยากรไปกับงาน 20% ที่สงผลลัพธกลับมา 80% มากกวาการทุมเททรัพยากรไปกับงาน 80%
ที่ใหผลลัพธเพียงแค 20% หรือการนำแนวความคิด OKRs เขามาคัดเลือกและจัดลำดับความสำคัญ
ของเรื่องทสี่ ำคัญที่สดุ 3 เรอื่ ง และตวั ช้วี ดั ไมเ กนิ 3 ตัว ภายใตแ ตละเรอ่ื งในแตล ะชว งเวลา ซ่ึงจะทำใหองคการ
และบุคลากรท่ีมีความเกย่ี วของในทุกระดบั ทราบวา เรื่องใดท่เี ปน เร่ืองสำคัญที่องคการควรมงุ เนนในชวงเวลานนั้ ๆ เปนตน

การสรางคุณคา : คือสิ่งที่องคการควรมุง เนน ใหความสำคัญเพื่อสรางคุณคาที่ตอบสนองและสัมพันธ
กับความตองการของผูรับบริการและผูมีสวนไดสว นเสีย เพราะหากคุณคาที่นำเสนอไมสอดคลองและสัมพันธ
กับสิ่งที่ผูรับบริการและผูมีสวนไดสวนเสียตองการ นั่นหมายความวาผลผลิตที่นำเสนอไมตอบโจทย
สิ่งที่ผูรับบริการตองการ ซึ่งการสรางคุณคาสามารถนำหลักการ Value Proposition Canvas มาใชใน
การวเิ คราะห ความสมั พันธระหวางสินคาและบรกิ ารที่นำเสนอกับส่ิงท่ผี รู ับบริการตอ งการ ซ่ึงคุณคาที่นำเสนอ
สามารถสรางคุณคาใหกับผูรับบริการไดใน 2 มิติ คือการแกไขปญหาใหก ับลกู คา (Pain Point) หรือการทำให
ลูกคาพบกบั สิ่งทด่ี ขี ้ึน (Gain) เปน ตน

43 | P a g e

3. นำแผนไปปฏบิ ัติ (Execution):

4. ติดตามและควบคมุ (Monitoring and Controlling):

5. ปดโครงการ (Closing):

ระดบั ความหมาย
Basic แผนปฏิบัติการที่ครอบคลุมทุกสวนงานชัดเจน และสื่อสารการปฏิบัติไปยังทุกกลุม
Advance ทั้งภายในและภายนอก

Significance แผนปฏิบัติการที่สนับสนุนความสำเร็จของยุทธศาสตรของสวนราชการครอบคลุม
ทุกสวนงานชัดเจน และเนนการเกิดประสิทธิภาพ (การทำนอยไดมาก) และการสราง
คณุ คาแกประชาชน (Public value)

แผนปฏิบัติการที่สนับสนุนความสำเร็จของยุทธศาสตรของสวนราชการ บูรณาการ
กับแผนงานดานบุคลากรและการใชทรัพยากรที่รองรับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น
และสื่อสารสูการปฏิบัติผานเครือขายทั้งภายในและภายนอกและการใชขอมูลรวมกนั
เพ่ือการประสานงานใหเ กดิ ความสำเร็จ

44 | P a g e

Checklist 2.3 แผนงานขับเคลอื่ นลงไปทกุ ภาคสวน

Basic Advance Significance
B1: ถายทอดเชื่อมโยงแผน A1: วิเคราะหและพิจารณา S1: จัดทำแผนดานบุคลากร
ย ุ ท ธ ศ า ส ต ร  ไ ป สู  ก า ร จ ั ด ท ำ แผนปฏิบัติการที่เนนการเกิด ทั้งการพัฒนาขีดความสามารถ
แผนปฏบิ ัติการทช่ี ัดเจน ประสิทธิภาพ (การทำนอยได และอัตรากำลังที่เชื่อมโยงกับ
B2: สื่อสารถายทอดแผนปฏิบัติ มาก) และการสรางคุณคาแก แ ผ น ย ุ ท ธ ศ า ส ต ร  แ ล ะ ร อ ง รั บ
ก า ร ไ ป สู  บ ุ ค ล า ก ร ภ า ย ใ น แ ล ะ ประชาชน (Public value) การเปลยี่ นแปลง
หนวยงานภายนอกทมี่ ีความ A2: นำเทคโนโลยีดิจิทัล S2: บูรณาการแผนปฏิบัติการ
เกย่ี วของอยางครอบคลมุ หรือนวัตกรรม เขามาใชกับ ร  ว ม ก ั บ เ ค ร ื อ ข  า ย เ พ ่ือ น ำ ไ ป
แผนปฏิบัติการ ในการเพ่ิม สูความสำเร็จตามยุทธศาสตร
RB1 : แผนปฏิบัติการทร่ี องรับ ป ร ะ ส ิ ท ธ ิ ภ า พ แ ล ะ ป ร ั บ ป รุ ง ของสวนราชการ
ยุทธศาสตร และครอบคลุ ม การใหบริการ การดำเนินงาน S3: คาดการณความเปลี่ยนแปลง
ทุกสวนงานอยางชัดเจนและ การลดตนทุน ลดขอผิดพลาด ท่ีจะเกิดขึ้นและสงผลตอแผน
ครอบคลุม และการทำงานซำ้ ปฏบิ ตั ิการของสวนราชการ
RB2: บุคลากรภายในและ S4: สรางความสัมพันธและ
หนวยงานภายนอกท่ีเก่ียวของ RA1: แผนปฏิบตั ิการทเี่ นนการ ปรับกลไก แผน/งบประมาณ
กับแผนปฏิบัติการ มีความเขาใจ เกิดประสิทธิภาพ (การทำนอย ใหเกิดการบูรณาการ โดยยึดพื้นที่
ในแผนปฏิบัติการและสามารถ ไดมาก) และคำนึงถึงการสราง เปนหลัก [ระดับจงั หวดั ]
ปฏิบัติตามแผนงานที่กำหนดไวได คุณคาแกประชาชน (Public
อยางถกู ตอ ง value) RS1: เครอื ขายภายในและภายนอก
มีสวนในกลไกการขับเคลอ่ื น
การดำเนินงานตามแผนใหเกิด
ความสำเรจ็
RS2: ประส ิทธ ิผ ล ของ แ ผ น
ปฏิบัติการที่มีการใชทรัพยากร
ดานตาง ๆ รวมกับเครือขาย
ทัง้ ภายในและภายนอก

45 | P a g e

2.4 การติดตามผลการแกไขปญ หา และการรายงานผล

ระบบและกลไกการตดิ ตามและรายงานผล
 การวิเคราะหแ ละคาดการณผ ลการดำเนนิ งาน
 การคาดการณผลการดำเนนิ งาน
 การคาดการณเปาหมายผลการดำเนินการควรแสดงใหเห็นภาพอยางชัดเจน โดยอาจจัดทำในรูป
กราฟกท่ีแสดงแนวโนมผลการดำเนินการที่ผานมา 3 ป หรืออาจเทียบผลการดำเนินการของ
คูเปรียบเทียบและนำผลการคาดการณมาวิเคราะหแนวโนม เพื่อมากำหนดเปาหมายการดำเนินการ
ในอนาคต สามารถดำเนนิ การ ดงั นี้
1) การกำหนดตัวชี้วัดที่สำคัญที่ใชในการติดตามความกาวหนาของแผนปฏิบัติการ
โดยตัวชี้วัดที่กำหนดแตละแผนปฏิบัติการควรเปนตัวชี้วัดที่แสดงใหเห็นถึงความสอดคลอง
ตอความสำเร็จขององคการและเชื่อมโยงถึงระดับผูปฏิบัติ โดยครอบคลุมกระบวนงานหลัก ซึ่งสงผล
ถึงผูรบั บริการและผูมสี ว นไดส วนเสยี ทงั้ หมด
2) เมื่อไดเปาประสงคและตัวชี้วัดในระดับองคการแลว จะตองมีการแปลงเปาประสงค
และตัวชี้วัดเหลานั้นไปสูเปาประสงคและตัวชี้วัดของแตละหนวยงานและถึงระดับบุคคลในที่สุด
เพื่อใหเกิดการถายทอดยุทธศาสตรและเปาประสงคลงสูทุกระดับในองคการ และเกิดระบบในการ
ประเมินผลการปฏิบัติงานที่สอดคลองเชื่อมโยงกับยุทธศาสตรและสอดคลองไปในทิศทางเดียวกัน
ทวั่ ทง้ั องคก ร
3) การถา ยทอดตัวช้ีวัดและเปา หมายระดบั องคกรสูระดบั บคุ คล (Individual Scorecard)
4) การกำหนดคา เปาหมายของตัวชี้วัดที่ใชในการติดตามแผนปฏิบัติการ ควรมกี ารคาดการณ
ผลการดำเนนิ การในอนาคตควรเปรียบเทียบคแู ขงขนั คเู ทียบเคียงและผลการดำเนนิ การทีผ่ านมา

46 | P a g e