E Book krubeer

มหาวทิ ยาลัยหาดใหญ่

หลักการและทฤษฎีการบริหาร
จัดการศึกษา 905 - 502

ผู้นาเสนอโดย
นายอธิวฒั น์ หม่นั กิจ
นักศึกษาปรญิ ญาโท สาขาวชิ า บริหารการศกึ ษา
รหัสนกั ศึกษา 6419050042

1 สงิ หาคม 2564

การบริหารการศึกษา

สรา้ งประสบการณ์

การนาไปใช้ การระดมความคดิ

หลกั ทฤษฎี

1 Activity กจิ กรรม 4 Resource ทรพั ยากร
ในการบรหิ ารต้องประกอบด้วยทรัพยากร 4 m
เป็นกจิ กรรมทผี่ ู้บรหิ ารต้องทำจรงิ ๆโดยทั่วไปแล้วจะมี Man (คน ) Money (เงนิ )
อยู่ 5 หลัก คอื การวางแผน , การจดั องค์การ , Materials (วัตถุดบิ ) Management (การจดั การ)
การจัดคนเขา้ ทำงาน , การประสานงาน , การควบคุม

2 At least 2 persons อย่างน้อย 2 คน 5 Objective วตั ถปุ ระสงค์

ในการบรหิ ารจะต้องมีคนอยา่ งนอ้ ย 2 คน ผลท่ีประสงคใ์ หบ้ รรลตุ ามเปา้ หมายทว่ี างไว้
ขึน้ ไป

3 Process กระบวนการ

เปน็ กลไกและตัวประสานท่สี ำคัญท่ีสดุ ในการ สงิ่ ทส่ี าคญั สาหรบั การบรหิ ารโรงเรยี นหรือองค์กร
ประมวล ผลักดนั และกำกบั ใหป้ ัจจยั ตา่ งๆมี ต่างๆทกุ คนตอ้ งมเี ปาหมายเดยี วกนั
ประสิทธิภาพ

องคป์ ระกอบ
ของผบู้ ริหาร

1. ภูมิรู้ Coynitive 2.ภมู ิธรรม Effective 3.ภมู ิฐาน Psychomotor

ผบู้ ริหารตอ้ งมคี วามรู้ในสิ่งต่างๆ การเปน็ คนดี คิดดี มี การมีบารมี ส่ิงทเี่ ป็นทักษะ
ความรูส้ ่วนตวั ความรูร้ อบตวั คุณธรรม มจี ริยธรรม การแสดงออก
เกิดจากความคิด สมอง และ เปน็ เรอื่ งท่เี กดิ ข้ึนมาจาก
ตอ้ งมีความเฉียบคม ย่อมหมายถงึ การสรา้ งบารมี
มีความคิดเหนือความคิดของคน ความคดิ ทจี่ ะทำดี และเครือข่าย
อ่นื ส่พู ฤตกิ รรมที่แสดงออก

ด้วยการปฏิบตั ิ

องค์ประกอบของผบู้ รหิ าร

ภูมิรู้ + ภูมิธรรม + ภูมิฐาน ภมู ธิ รรม + ภูมิฐาน + ภูมิรู้ ภมู ริ ู้ + ภมู ฐิ าน + ภมู ธิ รรม

เกง่ ภายในไมเ่ กง่ ภายนอก เปน็ คนดีมีบารมีแตไ่ มม่ ี มีความรู้ มบี ารมแี ตเ่ ป็นคน
เก่ง ดี แตไ่ รฐาน ความรู้ ไม่ดี

ผบู้ รหิ ารไมค่ รบบาท

ดี มีฐาน ไรค้ วามรู้ ดี มีฐาน ไร้ความรู้

งานเกง่ และเปน็ คนดี แต่ ผบู้ รหิ ารทีม่ ีความรู้แต่คดิ ผ้บู รหิ ารที่มีความรูแ้ ตค่ ดิ
ไม่สามารถขยายงานหรอื ไมเ่ ปน็ ไมเ่ ปน็
เผยแพรอ่ อกไปด้านนอก

องคป์ ระกอบของมนษุ ย์

• ถ้าพดู ถงึ การประกอบอาชพี ในแตล่ ะอาชพี จะไมเ่ หมือนกนั แตท่ ุกอาชีพยอมตอ้ งมี 3 ฐาน โดยเฉพาะผบู้ ริหารทอ่ี ยใู่ น
โรงเรียน ตอ้ งมีความเกีย่ วข้องทั้ง 3 ฐาน และปฏิบตั ใิ ห้เกิดผลทดี่ สี ุดตอ่ ผู้ใต้บงั คับบัญชา

ทุกสง่ิ ทุกอย่างที่ออกมา เปน็ การแสดงออกมา
ตอ้ งออกจากความคิด เป็นพฤตกิ รรม
อย่างเป็นระบบ

ฐานคิด

มีหนา้ ท่ตี ดั สนิ ใจว่า ฐานกาย
ความคดิ นั้นดหี รือไมด่ ี

ฐานใจ

ส่งิ ที่ผ้บู รหิ ารทดี่ ตี อ้ งควรมี

ความคิดสรา้ งสรรค์ การคิดพจิ ารณญาณ
Creative Thinking Critical Thinking

จินตนาการ Imaginge การวเิ คราะห์ Analyse
ประดิษฐ์ Invent ความแตกแยก Break down
เปลี่ยน Change การเปรยี บเทียบ Compare
ออกแบบ Design
สรา้ ง Create

Positive Thinking ความคดิ เชงิ บวก
Positive Action การกระทาในเชงิ บวก
Positive Habits นิสยั เชิงบวก
Positive Result ผลลัพธ์ทเี่ ป็นเชงิ บวก

ผ้บู ริหารทด่ี ี

ความรอบรขู้ องผู้บรหิ าร

1.ความเชียวชาญทางศาสตร์บรหิ าร (Expertin Administrational)
2.ความรทู้ างภาษา (Language) อย่างนอ้ งต้องรู้ได้ 3 ภาษา ไดแ้ ก่

2.1) ภาษาไทย
2.2) ภาษาต่างชาติ ใชใ้ นการสอื่ สารเช่น ภาษาอังกฤษ เป็นต้น
2.3) ภาษาถ่นิ ใชใ้ นการเข้ากับสงั คม
3. เทคโนโลยี (Technology)

วธิ ีหาความรขู้ องผบู้ รหิ าร ประกอบด้วย 4 ขั้นตอน

1.ขัน้ พนื้ ฐาน คือ การเรียนเพอ่ื รู้ หรอื Learn to know
2.การนาไปใชห้ รือการปฏบิ ตั ิ Learn to Do
3.การเรียนรทู้ ่ีจะทางานรว่ มกบั ผู้อืน่ Learn to work to gether
4.การอยเู่ ป็น ว่าสถานการณไ์ หนควรทาตวั อย่างไร Learn to be

คน้ ควา้ เพม่ิ เติม

ความรู้พืน้ ฐานเกย่ี วกบั การบริหาร(Administration)
การบรหิ ารคืออะไร...?
Herbert A. Simon : การบรหิ าร คอื ศิลปะในการทาให้ส่งิ ตา่ งๆไดร้ บั การกระทาจนเปน็ ผลสาเร็จ
Daniel E Griffiths : การบริหารเปน็ การตดั สินใจ
J.w. Getzels E.G.Guba : การบริหารคือกระบวนการทางสงั คมทปี่ ระกอบดว้ ยทางโครงสรา้ ง ทางหนา้ ท่ี
และ ทางปฏิบตั ิการ

สรุป

**การบรหิ าร คือ กระบวนการทางานร่วมกบั บคุ คลอ่นื และกลุ่ม หรอื การทางานภายในองคก์ าร โดยอาศัยบุคคล
อ่ืน เพอ่ื ให้บรรลุผลตามเปา้ หมายขององคก์ ารอย่างมปี ระสทิ ธิภาพ
***การบรหิ าร คือ การใช้ทรพั ยากรทม่ี ีอย่อู ยา่ งจากดั มาเปน็ ปจั จยั ในการดาเนินการอยา่ งมีประสทิ ธิภาพ

เอกสารอ้างอิง http://www.elahs.ssru.ac.th/phannee_ro/pluginfile.php

15 สิงหาคม 2564

คุณสมบตั ขิ องผูบ้ ริหาร

สิ่งทผ่ี ู้บริหารควรมี

คอื คาพูดต้องเป็นวาจาทดี่ ี ไม่ทาร้ายจิตใจคนอนื่ หรอื ทาให้คนอน่ื
คิดมาก คาพูดเปรยี บเสมือนมดี

นา้ คา

1.การดม่ื น้ามหาเสน่ห์ คอื ตอ้ งทาในสิง่ ทพ่ี ดู ใหไ้ ด้และตอ้ งเป็นแบบอย่างทดี่ ีให้คนอน่ื เหน

นา้ มือ

นา้ ใจ คอื ทุกสง่ิ ทกุ อย่างทท่ี าแล้วมนั ตอ้ งออกมาจากใจและต้องมนี ้าใจ

คณุ สมบัติของผบู้ รหิ าร

2.การปรับบุคลิกทางจติ ใจของผู้บรหิ าร

ในการเป็นผ้บู รหิ ารต้อง ภายในจติ ใจต้องมีความ ต้องรจู้ ักใหอ้ ภยั ผู้อนื่ และรู้จกั ปลอ่ ยวาง
ทาตัวเหมอื นรากไม้ เมตตาต่อผ้อู ื่น

4 ใบยอ ก้านกรุณา

รากออ่ นน้อม กงิ่ เมตตา ดอกอภยั

ตอ้ งยึด 4 ยอเปน็ หลักในการเข้าถงึ คน มกี ารแสดงออกทีด่ ีตอ่ ผอู้ น่ื
ผู้บรหิ ารทีด่ ตี ้องรจู้ ักยอม แต่ไมใ่ ช้การหนีปญั หา
+ + +ย้มิ
ยก เยน ยอม
ยอง

คณุ สมบตั ขิ องผู้บรหิ าร

3.ความผดิ 2 อย่างทผ่ี บู้ ริหารไมส่ ามารถแกไ้ ขได้ (หา้ มทา)

การทุจรติ Corruption เมาเพศ Sexual Morality
**หลงผดิ ในด้านเพศ
**ผูบ้ ริหารหา้ มทาผิดเดดขาดไมน่ นั้ จะถกู ลงโทษอย่างหนัก
และไมม่ ที ีย่ น่ื ในสงั คม

คณุ สมบัติของผบู้ รหิ าร

4. Management By Walking (MBW)

การบรหิ ารจัดการโดยการเดนิ การเข้าหาผูอ้ น่ื บ่อยๆสาหรบั ผูบ้ รหิ ารส่ิงท่ีไดค้ ือ

ดคู น บอก ใชค้ น
คน เปน็
+ +ออก ได้

ดูถึงคสามามรถของคนแต่ละคน ตอ้ งรจู้ กั พูดให้เป็น รู้จักว่าคนไหนทาอะไรตาม
ความสามารถของเขาในแตล่ ะ
ฟา้ ผบู้ ังคบบญั ชา
ดา้ น

ผบู้ ริหารทดี่ ีต้องดูฟา้ และดูดนิ

ดนิ ลกู น้องหรอื ผูใ้ ต้บังคบั บัญชา

3 ทักษะทตี่ อ้ งมีในการบรหิ าร 22 สงิ หาคม 2564

สาหรบั เดกศตวรรษที่ 21

คดิ ใสใ่ จใน มี
สร้างสรรค์ นวัตกรรม วจิ ารณ
ญาณ
1.ทกั ษะการ
เรียนร้แู ละ
นวัตกรรม

แกป้ ญั หา ส่อื สารดี เตมใจ
เปน็ รว่ มมอื

การเรียนรู้ทไ่ี มร่ ู้จบ ไม่ใชเ้ รียนรู้แค่ในตาราอย่างเดียว

3 ทกั ษะทตี่ อ้ งมีในการบรหิ าร

สาหรบั เดกศตวรรษท่ี 21

ร้ทู ันขา่ วสารต่างๆ มคี วามรอบร้ดู า้ น
เทคโนโลยสี ารสนเทศ

2.ทกั ษะ ข่าวสาร ส่อื เทโนโล การ
เทคโนโลยี
ฯ ส่ือสาร
ดิจทิ ัล

สามารถใชส้ ่อื ต่างๆ มคี วามฉลาดใน
ได้ทันสมัย การส่อื สารข้อมลู

มีความรเู้ กี่ยวกบั การใชค้ อมพิวเตอรแ์ ละเทคโนโลยีตา่ งๆ

3 ทกั ษะทตี่ อ้ งมใี นการบรหิ าร

สาหรบั เดกศตวรรษที่ 21

3.ทกั ษะ เราจะตอ้ งมุ้งปญั หาทางวิชาการ/ปรญิ ญาทางชีวิตและอยอู่ ย่างมคี วามสุข
ชวี ิต

ความลาดดา้ นดิจทิ ลั DQ
คือการปรับตวั ให้เข้ากบั ดิจทิ ลั /ความสามารถทางสงั คม อารมณ์และการเรยี นรแู้ ละความสามารถปรบั ตัวเข้ากบั ชวี ติ ดจิ ทิ ลั

DQ=การรกั ษาอัตลกั ษณ์ทด่ี ีของตนเอง สอนเพ่ือใหร้ แู้ ละอยไู่ ด้ในสังคมแหง่ อนาคต

การรูส้ อื่

เป็นความสามารถของผเู้ รยี นเกย่ี วกบั การเขา้ ถงึ การวเิ คราะหแ์ ละการผลติ สื่อ ความเขา้ ใจ และการตระหนัก
เกีย่ วกบั ศลิ ปะ ขอ้ ความ
การรเู้ ทคโนโลยี
ต้องมคี วามร้พู ้นื ฐานทางคอมพวิ เตอร์สู้ทกั ษะทซี่ บั ซอ่ น
การรูเ้ กย่ี วกบั ส่ิงที่เราเหน

การวเิ คราะห์และการเรยี นรู้
การรูส้ งั คม

สามารถอยู่ในสังคมกบั ผอู้ ่ืนได้

1.ประเมินตนเอง 3.การเรียนรู้ด้วยตนเอง

การใชด้ ิจทิ ลั มี 6 ดา้ น 4.การประเมินทกั ษะ

2.การวางแผนพัฒนา 5.การสะท้อนการเรยี นรู้
ตนเอง
6.การประยุกตใ์ ชใ้ นการ
ทางาน

ลกั ษบณะของผบู้ ริการ สวยงาม นา่ รกั น่าเอนดู

กินของสดสะอาด ไมก่ ินของเนา่

ขา้ แนค่ นเดียว,เดดขาด

เป็นผนู้ าท่หี ย่งิ ในศักดิศ์ รี

ต่อสู้ไมท่ ้อถอย สูง้ าน ไปเรอ่ื ยๆไม่แคใคร
หนงั เหนยี ว อดทน บกึ บึน
ฉลาด,ชอบฉวยโอกาส,
มเี ลห่ ์เหลีย่ ม

เป็นนักวางแผน

4. ความหมายของการบรหิ าร

บรหิ าร บริ หมายถึง รอบๆโดยทวั่
หาร หมาบถึง แบง่ กัน , กระจ่าย

ดงั นั้นบรหิ ารหมายถึง การแบง่ งานให้ท่ัวๆใหเ้ ทา่ กันมผี บู้ ริหารเป็นผ้คู อยติดตามดู
แลเพ่ือใหง้ านสาเรจลุลว่ งดว้ ยดี

สรปุ การบริหารเปน็ กจิ กรรมของกล่มุ บุคคลต้ังแต่ 2 คน ข้นึ ไป รว่ มมือกนั ทากจิ กรรม

เพ่ือให้บรรลุวัตถุประสงคร์ ่วมกนั

ลักษณะการบรหิ าร

ดตู ามสถานการณ์

ศาสตร์ (Science) ศลิ ป์ (Art)
เปน็ องค์ความร้ทู เ่ี กดิ จากวธิ ีทาง การพฒั นาทักษะ,การประยกุ ต์
,ความยดื หยนุ่ เพือ่ จดุ มงุ่ หมายที่
วิทยาศาสตร์เปรียบเสหมอื น
นักมวย วางไว้
ศลิ ป์เปน็ เรือ่ งของการกระทา การ
ศาสตร์เป็นเรอื่ งของความรู้ รู้วา่ จะ
ทาอะไรและทาอย่างไร ฝึกฝนเพือ่ ความชานาญ

โครงสรา้ งการบรกิ าร

แนวดิ่ง คือ ระดับตา่ งกนั ผู้บริหาร แนวนอน คือ ความสามารถ
เงินเดือนตา่ งกนั หน้าทีต่ ่างกัน รอง ใกล้เคยี งกัน เงินเดือนใกล้เคยี ง

กนั

หัวหนา้ ฝา่ ย หวั หน้าฝา่ ย หัวหนา้ ฝา่ ย

Tall Flat

การบรหิ ารในแนวดง่ิ การบรหิ ารในแนวราบ
• ขอ้ ดี คอื มกี ารกล่นั กรองหลายข้นั ตอน • ขอ้ ดี คือ รวดเรว
• ขอ้ เสยี คือ ไมผ่ า่ นการกล่นั กรอง ไมร่ อบคอบ
รอบคอบ
• ขอ้ เสีย คอื ชา้ ถ้าตอ้ งการความรวดเรวบรหิ ารแบบนีใ้ ช้ไดด้ ี

ถา้ เปน็ เร่ืองสาคญั การบรหิ ารแบบนใ้ี ช้ได้ดี

ระดบั ระดบั ระดับ ทว่ั ไป ตามหนา้ ที่ โครงการ
สูง กลาง ต้น

ระดบั การบรหิ ารงานและทกั ษะผบู้ รหิ าร

สูง คดิ ผูบ้ รหิ ารระดบั สูง
คน จะใช้ทักษะความคดิ มากกวา่
กลา งาน ทกั ษะของงาน
ง
วิชาชีพ ผูบ้ ริหารระดบั กลาง
ต้น จะใช้ทกั ษะความคดิ รองลงมา
จากผู้บรหิ ารระดบั สูงแตจ่ ะใช้
ปฏิบัตกิ าร ทกั ษะงานมากกวา่ ผู้บริหารระดับสูง

ผู้บริหารระดับตน้
จะใช้ทักษะงานทม่ี ากกวา่ ระดบั สูง

คน้ ควา้ เพมิ่ เติม

การบรหิ ารเปน็ ทัง้ ศาสตรแ์ ละศิลป์

**ศาสตร์ (science) เป็นองค์ความรู้ที่เกิดจากวิธีทางวิทยาศาสตร์ เป็นสาขาวิชาที่มีการจัดการ
ระเบียบอย่างเป็นระบบ กล่าวคือมีหลักเกณฑ์และทฤษฎีที่พึงเชื่อถือได้ อันเกิดจากการค้น คว้าเชิง
วิทยาศาสตร์ เพื่อประโยชน์ในการบริหาร เป็นศาสตร์สังคม ซึ่งอยู่กลุ่มเดียวกับวิชาจิตวิทยา สังคม
วทิ ยา และรฐั ศาสตร์ โดยลกั ษณะนี้ การบรหิ ารจงึ เป็นศาสตร์ (Science)
**ศิลป์ (art) เป็นการพัฒนาทักษะ ประยุกต์ ยืดหยุ่น เพื่อจุดหมาย โดยอาศัยความรู้ ความสามารถ
ประสบการณ์และทักษะของผู้บริหารแต่ละคน ที่จะ ทางานให้บรรลุเป้าหมาย โดยประยุกต์เอาความรู้
หลักการและทฤษฎีทางการบริหารไปรับใช้ในการปฏิบัติงานเพื่อให้เหมาะสมกับสถานการณ์ และ
ส่งิ แวดลอ้ ม การบริหารเปน็ ศลิ ป์ (Arts)

การบริหารจะต้องใช้ศาสตร์หรือศิลป์ต้องดูจากสถานการณ์ อาจได้ใช้ทั้งเสือ สิงห์ กระทิง
แรด นกฮูก ขึน้ อยกู่ บั สถานการณ์ว่าจะต้องเป็นแบบไหน

รายการอา้ งอิง

ถวิล อรญั เวศ. การบริหารเป็นศาสตร์ การบริหารเป็นศิลป์. (เวบบลอก). สบื คน้ จาก
https://www.gotoknow.org/posts/599288
ทกั ษะท่ีจาเปน็ ในศตวรรษที่ 21. (เวบบลอก). สบื คน้ จาก http://www.okmd.or.th/okmd-opportunity/new-gen/262/
Mr.Digital. ทักษะดจิ ทิ ัล กา้ วสู่ พลเมอื งในศตวรรษที่ 21. (เวบบลอก). สืบคน้ จาก
https://www.ops.go.th/main/index.php/knowledge-base/article-pr/1355-goto-citizens21st

ทฤษฎีการบรหิ าร 29 สิงหาคม 2564

1.ทฤษฎแี หง่ บทบาท : สมาชกิ ในสงั คมตอ้ งแสดงบทบาทของตนเองออกเปน็ 3 อย่าง

บทบาททีพ่ อดี เหมาะสาหรับผู้บรหิ าร

บทบาทท่ขี าดไป ให้ประโยชนแ์ ละคุณคา่ ท่ีสดุ แกอ่ งค์กร

บทบาททล่ี น้ เกิน บางอยา่ งกด/ี บางอยา่ งกไม่ดี

สรปุ คือ เราสามารถแสดงบทบาทไหนกไดแ้ ตใ่ หเ้ ปน็ ประโยชนต์ อ่ องคก์ รให้มากทสี่ ดุ

2.ทฤษฎบี รู ณาการทางสังคม Osborn/Gaebler
เอกัตบคุ คลได้รบั การยอมรับให้เป็นสมาชิกในกล่มุ ดว้ ยเหตผุ ลใดเหตผุ ลหน่งึ
การเข้าเป็นสมาชกิ ใหมใ่ นกลุ่ม หากโดดเดน่ มากเกินไป จะเป็นภยั แกต่ นเอง

1. 2. มนุษยม์ ีความสามารถ
มสี มั พันธภาพ มีการ ทางสตปิ ัญญาและ
สร้างสรรค์ อารมณส์ ูง

วิธีทด่ี งี ามตอ้ งต้ังอยบู่ น
พ้ืนฐานความรกั แบบ

สร้างสรรค์

ความตอ้ งการที่จะเปน็ 3.
สว่ นหนงึ่ ของครอบครวั / มีสังกดั

ของสังคม ทฤษฎีความ
ต้องการ 5 ขน้ั ตอน
4. 5. ของ อีรคิ ฟรอมม์
มเี อกลกั ษณ์ มีหลกั ยึด
เหนีย่ ว ความตอ้ งการท่จี ะมหี ลกั
แห่งตน สาหรับอ้างองิ ความถกู ตอ้ ง

ความตอ้ งการจะเปน็ ตัว ในการกระทาของตน
ของตัวเอง ความ
ต้องการทจ่ี ะรู้จักวา่
ตัวเองเปน็ ใคร

ทฤษฎีความ
ต้องการความ

สมั ฤทธ์ผล
ของแมคเคลแลนด์

1. ความต้องการความสาเรจ 2. ความต้องการการมอี านาจ 3. ความตอ้ งการสัมพันธภาพทดี่ ี
(Need for Achievement : n-Ach) (Need for Power : n-Pow) (Need for Affiliation : n-Aff)
เปน็ ความตอ้ งการทจ่ี ะทาสิ่งตา่ งๆ ให้ เปน็ ความต้องการอานาจเพอ่ื ทีจ่ ะควบคมุ เป็นความตอ้ งการได้รับหรือมีความสัมพันธ์
เตมทแ่ี ละดีทส่ี ุดเพอื่ ความสาเรจ มคี วาม สง่ิ แวดลอ้ มและมีอทิ ธิพลเหนอื ผู้อ่ืน ท่ดี ีกบั ผู้อ่นื ตอ้ งการเปน็ ส่วนหนึ่งของกลมุ่
สมบรู ณ์แบบและได้มาตรฐานดีเยยี่ ม บุคคลทมี่ ีความต้องการอานาจสงู จะ ตอ้ งการสัมพนั ธภาพท่ีดีต่อบุคคล จะชอบ
จากการวิจยั ของ McClelland พบวา่ แสวงหาวถิ ที างเพ่ือทาใหต้ นมอี ิทธิพล สถานการณก์ ารรว่ มมือมากกว่าสถานการณ์
บคุ คลที่ตอ้ งการความสาเรจ (n-Ach) สูง เหนอื บคุ คลอนื่ ตอ้ งการให้ผ้อู น่ื ยอมรับ การแขง่ ขนั โดยจะพยายามสรา้ งและรักษา
จะมีลักษณะชอบการแขง่ ขัน ชอบงานทีท่ า้ หรือยกย่อง ต้องการความเป็นผนู้ า ความสัมพันธอ์ ันดกี บั ผอู้ ืน่ มีความต้องการ
ทาย มีเปา้ หมายชัดเจน มีความชานาญใน ตอ้ งการทางานให้เหนือกว่าบคุ คลอื่น ให้ผอู้ น่ื ยอมรบั ในตนเองและมแี นวโนม้ ทจ่ี ะ
การวางแผน มีความรับผดิ ชอบสูง กลา้ ที่ และจะกังวลเรือ่ งอานาจมากกวา่ การ ยอมตามความปรารถนาหรอื บรรทดั ฐาน
จะเผชญิ กับความล้มเหลว และปรับปรุง ทางานให้มปี ระสิทธิภาพ ของผู้อ่นื รวมทง้ั คานึงถงึ ความรสู้ กึ ของผู้อน่ื
พฒั นาให้ดยี ิง่ ๆ ขน้ึ ไป เปน็ สาคญั

5 กนั ยายน 2564

Who are you ?

กระจกสอ่ งดหู นา้
ดวงตาสอ่ งดูใจ
หากจะเลือกใครต้องดูทง้ั ใจดูทง้ั หนา้

สอ่ งดูใจ คือความคดิ ความสามารถ อยา่ ดูแตห่ น้าอย่างเดียวให้ดใู จด้วย

รปู สวยรวยทรพั ย์ คอื ลกั ษณะภายนอก

รักวชิ า จรรยางาม คือ ความงามทอี่ ยภู่ ายในผู้บรหิ ารตอ้ งมองให้รอบดา้ น

การแบ่งประเภทคนทางจติ ใจ
แบ่งได้ 4 มิติ

I’m ok , I’m not ok , มนุษยม์ ิตินี้จะมคี วามสุขความสดใส สดชื้น
You’re ok You’re ok แจ่มใส มีวุฒิภาวะสงู สุด

I’m ok , มองตัวเองไม่ไดเ้ รอื่ งแตม่ องคนอน่ื ในแง่บวก
You’re ยอมรับตัวเองไม่ได้แต่จะยกยอ่ งคนอ่ืนว่า
not ok ดกี ว่าตนเองเสมอ

คนพวกน้ีเราตอ้ งใหเ้ กียรตเิ ขายอมรบั ในสงิ่ ทเ่ี ขาพูดถงึ
คนกลุม่ น้จี ะทุม่ เทและพัฒนาให้เราได้

ตวั เองกแย่มองคนอ่นื กแย่อารมณเ์ ศร้าหมอง
ไมม่ ีความหวงั เลยคนทีฆ่ า่ ตวั ตายเวลาน้มี ีมากซงึ่ เกย่ี วกบั
ความหมดอาลัยตายอยากมองตวั เอง

ทฤษฎหี นา้ ตา่ งส่บี านของโจฮารี

“ทฤษฎีหน้าตา่ งดวงใจ” ตนเองไมร่ ู้ ผู้อ่นื รู้
หมายถงึ ข้อบกพรอ่ งหรอื จดุ บอดของ
ตนเองรู้ ผอู้ ืน่ รู้ หมายถงึ สิ่งที่เปิดเผย แต่ละคน เชน่ การพูดติดอา่ งพูดซา้
เป็นส่งิ ทเี่ ผยแพร่ ไปซา้ มาจดุ บอดถูกแกเ้ ม่อื เรารู้ปรบั
และเป็นทยี่ อมรับของทุกคน เชน่ เพศ และแก้ไขไดห้ รอื ทราบแล้วเปล่ียนจดุ
เพศชาย เพศหญงิ บอดจะกลายเป็นเปิดเผยทนั ทคี นเรา
ตนเองรู้ผู้อืน่ กรู้ การเรยี นปริญญาโท ต้องยอมรบั จดุ บอดของตวั เองและ
หรือการแต่งงานทเ่ี ปน็ พฤตกิ รรมรบั รู้ ผอู้ ่นื ด้วยเพราะเปน็ ธรรมชาตขิ องคน
โดยทวั่ กัน

ตนเองรู้ ผู้อ่นื ไม่รู้ หมายถงึ ตนเองไมร่ ู้ ผอู้ ืน่ ไมร่ ู้
ความลับหรือซอ่ นเรน้ บางอย่างไม่ หมายถึง กน้ บึ้งท่ีล้าลกึ เป็นการที่
ควรเปิดเผยและไม่ทาให้เกดิ ความ ไม่รูอ้ ะไรเลย เชน่ โรคร้ายใน
เสยี หาย ถา้ เปิดเผยแล้วเกดิ ความ รา่ งกายของเราตอ้ งไปตรวจกอ่ นถึง
สมดลุ หรอื เทย่ี งธรรมกควรเปดิ เผย จะทราบ

ทฤษฎตี ้นไม้

ของ ดร.ดวงเดอื น พันธมุ นาวนิ

ดอก
และ
ผลไมบ้ นตน้

สว่ นลาตน้
ของตน้ ไม้

ศ. ดร.ดวงเดือน พันธุมนาวิน ได้ท าการศึกษาวิจัยถึงสาเหตุ รากของตน้ ไม้
พฤติกรรมของคนดีและคนเก่ง โดยได้ทาการประมวลผลการวิจัยท่ี
เกยี่ วขอ้ งกบั การศึกษา สาเหตขุ องพฤติกรรมตา่ ง ๆ ของคนไทยท้งั เดก
และผู้ใหญ่ อายุตั้งแต่ 6-60 ปี ว่าพฤติกรรมเหล่านั้น มีสาเหตุทาง
จิตใจอะไรบ้าง และ ได้นามาประยุกต์เป็นทฤษฎีต้นไม้จริยธรรม
สาหรับคนไทยข้นึ โดยแบง่ ตน้ ไม้จริยธรรม ออกเป็น 3 สว่ น ดังนี้

1 มนุษยท์ ี่มีจติ ใจเปน็ คน คอื อยใู่ นเกณฑท์ ่มี คี ณุ ธรรม
จริยธรรมท่ดี ีทาในสง่ิ ตา่ งๆในสังคมยอมรบั เช่นการยกมอื ไหว้
การมีมารยาทต่อผู้อื่น

2 มนษุ ย์ทีม่ ีจิตใจเป็นสัตว์ คอื มนษุ ย์ท่ีมคี ุณธรรมจริยธรรม
ต่ากวา่ เกณฑท์ คี่ นในสังคมตั้งเอาไว้ เชน่ การพดู จาหยาบคาย
ไมร่ ูจ้ กั สมั มาคาราวะ

3 มนษุ ยท์ มี่ จี ติ ใจเปน็ เทวดา คือทาอะไรไปคนกชอบ ยกยอ่ ง
สรรเสรญิ

19 กนั ยายน 2564

หลกั การบรหิ ารและวิวัฒนาการ

มกี ารพัฒนาตามลาดบั ตง้ั แตอ่ ดีตหรอื แรกๆใชว้ ธิ ีแบบลองผดิ ลองถูก การแลเปลย่ี นประสยการณ์เรยี นรู้จาก
ประสบการณ์ตังเอง

วิวฒั นาการทางการบริหาร

2. ยุคการบริหารแบบมนุษย์สมั พันธ์ 1. ยุคการจัดการแบบวทิ ยาศาสตร์
(Human Relation Era) (Scientifc Management Era)
ผมู้ ี บทบาทสาคัญไดแ้ ก่ Mary P. Follet, ผมู้ ี บทบาทสาคัญไดแ้ ก่ Frederick W.
Elton Mayo และ Fritz J. Rocthlisberger Taylor, Henri Fayol, Luther H. Gulick
และ Lyndall Urwick

3. ยุคทฤษฎกี ารบริหาร (The Era of Administrative Theory)
เป็นยุคท่ี ผสมผสาน สองยคุ แรกเขา้ ดว้ ยกนั จงึ เปน็ ยุค
บรหิ ารเชิงพฤติกรรมศาสตร์
ผมู้ ีบทบาทสาคญั ได้แก่ Chester I. Barnard
และ Herbert A. Simon

ทฤษฎที ี่ 1 Luthur Gulick and Lyndall Urwick (การบรหิ ารงานโดยหวังผลใหญ)่

p = Planning การวางแผน
0 = Organization การจดั องค์การ
S = Staffing การจัดคนเขา้ ทางาน
D = Directing การอานวยการ, การส่ังการ
Co = Coordinating การประสานงาน
R = Reporting การรายงาน
B = Budgetting การบริหารงบประมาณ

2.ทฤษฎีการจัดการตามระบบราชการ(Bureaucratic management)Max Weber
(1864-1920)

มีการแบ่งงานกันทาเฉพาะด้าน มีการระบุ
สายการบังกับบัญชาอย่างชัดเจนบุคคลจะ
ถกู คัดเลือกและเลื่อนตาแหน่งบนพื้นฐาน
ของคุณสมบัติทางเทคนิคการบริหารกับ
การเป็นเจ้าขององค์การจะถูกแยกจากกัน
ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังกับบัญชาและ
ผู้ใต้บังคับบัญชาอยู่บนพื้นฐานของความ
ไม่เป็นส่วนตัวมีการก าหนดกฎและ
ระเบียบวธิ ปี ฏิบัติการไวอ้ ยา่ งเปน็ ทางการ

Frederick W. Taylor "บิดาแห่งการจดั การทม่ี ี หลักเกณฑ์"

ซง่ึ เป็นผู้ตน้ คดิ สาคญั ในการวางหลกั การ
และทฤษฎีการจดั การที่ถูกต้องขึน้ เปน็ ครง้ั แรก ท่ี
เรยี กวา่ "การจดั การท่ีมหี ลกั เกณฑ์" (Scientific
management) ตามแนวความคดิ ของ Taylor ขาไม่
เหนด้วยกบั วธิ ีการทางานของผบู้ รหิ ารในสมัยนั้น ทใ่ี ช้
วิธกี ารทางานอย่างไม่มีหลกั เกณฑ์

หลังการนทางาน 4 หลกั ของ Taylor

1.ตอ้ งมีความคดิ ค้นและกาหนด "วธิ ที ่ีดีทส่ี ุด" 3. การพิจารณาอยา่ งรอบคอบ เกย่ี วกบั วธิ ี
(onebest way) สาหรบั งานทจี่ ะทาแตล่ ะอย่าง ทางานควบคกู่ ับการพิจารณาคนงาน คนงาน
จะตอ้ งมกี ารกาหนดวธิ กี ารทางานทดี่ ที สี่ ุดทจ่ี ะ จะไมค่ ดั ค้านต่อวิธที างานใหมท่ ไ่ี ดก้ าหนด
ชว่ ยใหส้ ามารถทางานเสรจลลุ ว่ งไปดว้ ยดีตาม ขน้ึ เพราะโดยหลกั เหตผุ ลคนงานทกุ คนจะ
วตั ถุประสงคม์ าตรฐานของงาน การจา่ ย เหนถึงโอกาสทเ่ี ขาจะได้รบั รายได้สูงขน้ึ จาก
ผลตอบแทนแบบจูงใจต่าง ๆ กจะจ่ายให้ตาม การทางาน ถกู วิธีท่จี ะชว่ ยใหไ้ ดผ้ ลผลิตสงู ขนึ้
ผลผลติ ทัง้ หมด สาหรบั ส่วนทเี่ กนิ มาตรฐาน
4. การประสานร่วมมือกนั อย่างใกล้ชดิ
2. ตอ้ งมีการคัดเลอื กและพฒั นาคน ระหว่างผู้บรหิ ารและคนงานฝา่ ยบริหาร
การรจู้ ักจดั งานใหเ้ หมาะสมสอดคล้องกับ ควรจะได้ประสานงานอยา่ งใกลช้ ดิ เปน็
คนงาน ในการคัดเลอื กคนงาน (selection) ประจากับคนงานทเี่ ปน็ ผู้ปฏิบัตงิ าน แต่
จะตอ้ งมีการพิจารณาเปน็ พิเศษทจ่ี ะใหไ้ ด้คน จะตอ้ งไมใ่ ชโ่ ดยการไปลงมอื ปฏิบัติงานท่ี
ท่ี มคี ุณสมบตั ทิ ่ดี ที ่สี ดุ ตรงตามงานที่จะใหท้ า ควรจะเปน็ งานของคนงานเท่านนั้
(Put the right man on the right job)

Henry L. Gantt (1861-1919)
Gantt ได้พัฒนาวธิ จี า่ ยคา่ ตอบแทนแบบใหม่ ไมไ่ ด้ใช้วธิ ี
จา่ ยคา่ จ้างแบบสองระดับเหมอื นเทเลอร์ แตใ่ ชว้ ธิ ใี ห้สิ่งจูงใจ

Gant เป็นท่ีรูจ้ กั กนั ดที ส่ี ุดในฐานะเป็นผพู้ ฒั นาวธิ ีการอธิบายแผนโดยกราฟ
(Gantt Chart) ซึ่งได้นามาใช้ในการอธบิ ายถงึ การวางแผน การจดั การ และการควบคมุ
องคก์ ารท่ีมีความซบั ซอ้ น

Gantt ประเมนิ เป็นระยะใช้เวลาเปน็
ตวั กาหนดใชแ้ กนชาร์ตให้ดจี ะได้ไม่หลุดในการ
ทางาน ตัวอย่างการใชแ้ กนชาร์ตสมมุติว่าเราจะ
สรา้ งบ้านสกั หลงั ให้เสรจภายใน 6 เดือน โดยทา
ตาราง gantt chart เพอื่ กาหนดระยะเวลา
ต้ังแต่การเครยี ดพื้นทเ่ี ตรยี มวัสดอุ ปุ กรณ์
วางแผนเตรยี มตอกเสาเขม ซึ่งการทางานเสรจ
กอ่ นบางครงั้ กไมด่ ี เชน่ ตงั้ ไว้ 6 เดือนเสรจเดอื น
ท่ี 7 หรือใหบ้ วกลบหน่ึงกได้

ทฤษฎกี ารจัดการตามแบบหลักการบริหาร
(Administrative management)
Henri Fayol (1841-1925)

- มุง่ เนน้ ที่กิจกรรมการจัดการ (Managerial activities) ซ่ึง
ประกอบดว้ ยกิจกรรม 5 อย่างคือ
1.การวางแผน(Planning)
2.การจดั องค์การ(Organizing)
3.การบังคบั บญั ชา หรอื การส่งั การ (Commanding)
4.การประสานงาน (Coordinating)
5.การควบคมุ (Controlling)

หลักการจดั การ (Management Principles)
( Fayol) ไดก้ าหนดหลักทวั่ ไปท่ใี ชใ้ นการจดั การซ่ึงเปน็ ทยี่ อมรบั กนั ทวั่ ไป
ที่เรียกว่า หลัก 14 ประการ ได้แก่

หลกั อานาจหน้าทแี่ ละความรบั ผดิ ชอบ(Authority and Responsibility)
ความสมั พันธ์ระหว่างอานาจหน้าที่และความรับผดิ ชอบเปน็ สงิ่ ที่แยกจากกันไม่ได้ และ

1 อานาจหนา้ ท่คี วรจะมคี วบคู่กับความรบั ผิดชอบ และเมอ่ื ผู้ใดไดร้ บั มอบหมายให้รับผิดชอบ
ตอ่ งานใดงานหนึง่ ผู้น้ันกควรจะไดร้ บั มอบหมายอานาจหนา้ ท่เี พียงพอทีจ่ ะใช้ปฏิบตั งิ านนนั้
ใหส้ าเรจลุล่วงไปไดอ้ ย่างดี

2 หลกั ของการมีผบู้ งั คบั บญั ชาเพยี งคนเดยี ว(Unity of Command) ผูใ้ ต้บังคบั บัญชา
แต่ละคนควรไดร้ บั คาสั่งจากผบู้ งั คับบญั ชาการเพียงคนเดียวเท่านั้น เพื่อป้องกนั มิ
ให้เกดิ ความสบั สนในคาสง่ั ทีเ่ กดิ ขึ้น

3 หลักของการไปในทศิ ทางเดยี วกนั (Unity of Direct ion ) กจิ กรรมของกล่มุ ควรมี
เป้าหมายเดียวกนั และจะตอ้ งดาเนนิ ไปในทิศทางเดยี วกันตามแผนงานทกี่ าหนด เพื่อให้
เกดิ ประสทิ ธภิ าพในการบรรลเุ ปา้ หมายขององคก์ ารในทสี่ ุด

หลกั สายการบงั คบั บญั ชา

4 (Scalar Chain) การแสดงความสัมพนั ธ์ระหวา่ งผ้บู งั คบั บัญชาและผู้อยู่ใต้บังคับบญั ชา
จากระดับสูงสดุ มายังระดบั ต่าสุดในองคก์ าร ทจ่ี ะเอื้ออานวยใหก้ ารบังคบั บัญชา เปน็ ไปตาม
หลกั ของการมีผู้บังคับบัญชาเพยี งคนเดยี ว และชว่ ยใหเ้ กิดระเบียบ ในการติดตอ่ สื่อสารใน
องคก์ ารอีกด้วย

5 หลกั ของการแบง่ งานกนั ทา (Division of Work or Specialization) การแบง่ งานกนั
ตามถนดั เพอื่ ใหเ้ กิดการใช้ประโยชน์ของบุคลากรในองคก์ ารอยา่ งมปี ระสิทธภิ าพ
สูงสดุ ตามหลกั เศรษฐศาสตร์

หลักความมรี ะเบยี บวนิ ยั (Discipline) การยอมรับและปฏิบตั ติ ามข้อตกลงของสมาชิก

7 ภายในองค์การ โดยมุ่งใหเ้ กิดความเคารพ เชอ่ื ฟงั และทางานตามหน้าท่ดี ้วยความตัง้ ใจ
โดยผู้บังคบั บัญชาจะตอ้ งมีความยุติธรรมและเปน็ ตัวอย่างท่ดี ีแก่ผู้ใต้บงั คบั บัญชาด้วย

หลักประโยชนข์ องสว่ นบคุ คลเปน็ รองจากประโยชนข์ องสว่ นรวม (Subordination of

8 the Individual Interest to General Interest ) เป้าหมาย ผลประโยชน์ และส่วนได้
เสียของส่วนรวมหรือ ขององคก์ าร จะต้องมีความสาคัญเหนือกว่าเปา้ หมายส่วนบุคคล
ยึดถือหลักความเป็นธรรม

หลกั ของการใหผ้ ลตอบแทน(Remuneration) ต้องมีความยุตธิ รรมและให้เกดิ ความ

9 พอใจ และประโยชน์มากที่สดุ แก่ทง้ั 2 ฝา่ ย คอื ฝา่ ยลกู จ้าง และนายจ้าง ใหส้ ามารถ
ดารงอยู่ไดใ้ นสงั คม

10 หลักความเปน็ ระเบยี บเรยี บรอ้ ย (Order) การจัดระเบยี บสาหรับการทางานของคนงานใน
องค์การนั้น ผบู้ รหิ ารจาต้องกาหนดลักษณะและขอบเขตของเขตงานใหถ้ กู ต้อง ชดั เจน

พร้อมทัง้ ระบถุ งึ ความสมั พันธ์ตอ่ งานอน่ื รวมถงึ การจดั หาที่ตัง้ ของเครื่องมอื และวัสดุต่างๆ
เพื่อให้เกดิ ประโยชน์สูงสุดในการทางาน

หลักความเสมอภาค (Equity) ผบู้ ริหารต้องมเี มตตาและให้ความยุตธิ รรมแกท่ ุกฝ่าย

11 ภายในองค์การ เพือ่ ให้ผ้ใู ตบ้ ังคับบัญชาเกิดความจงรกั ภกั ดแี ละอทุ ิศตนในการทางาน
ให้กบั องคก์ าร

12 หลักความมัน่ คงในการทางาน (Stability of Tenure) การที่คนเข้าออกมาก ย่อมเปน็
สาเหตขุ องการสน้ิ เปลอื งและทาใหก้ ารจัดการงานไม่เกิดประสทิ ธิภาพ ดงั น้นั ทง้ั ผู้บริหาร

และคนงานจะต้องใช้เวลาระยะหนึ่ง เพื่อเรยี นรงู้ านและปัญหาต่างๆ ขององค์การ

13 หลักความรเิ ริ่ม(Imitative) การเปดิ โอกาสใหค้ นงานภายในองคก์ ารมสี ่วนร่วมในการ
แกไ้ ขปัญหา จะเป็นพลงั อันสาคญั ท่จี ะทาให้องค์การเข้มแขง เพ่อื ปฏบิ ัติตาม แผนงานและ

เปา้ หมายตา่ งๆ ใหส้ าเรจอย่างมปี ระสทิ ธภิ าพสงู สุด

14 ประการที่ 14 หลักความสามัคคี (Esprit de Corps) การเนน้ ถึงความจาเป็นท่ีทุกคนใน
องคก์ ารจะตอ้ งทางานเปน็ กลมุ่ ท่เี ป็นหนงึ่ อนั เดยี วกนั เพื่อจะให้เกดิ การบรรลุเปา้ หมาย
ขององคก์ ารเป็นอย่างดีภายในทิศทางเดียวกนั

หลกั การบรหิ ารทงั้ 14 ประการดังกล่าว อาจเปน็ หลกั การทีผ่ บู้ รหิ ารเคยปฏิบัติมาก่อน แตต่ อ้ งยอมรับว่า
ฟาโยล์ (Fayol) เป็นบุคคลแรกท่ปี ระมวลหลกั การบรหิ ารเหล่าน้ขี ้นึ มาอยา่ งเป็นระบบ จนทาใหก้ ารบรหิ าร
สามารถถ่ายทอดเรยี นรตู้ อ่ กนั ได้ และทาให้การบรหิ ารเปน็ วชิ าชพี (professional) อยา่ งหนงึ่ ด้วย

เอลตัน เมโย (Elton Mayo) นกั จิตวิทยาจาก
มหาวทิ ยาลัยฮาวารด์

การศึกษาดังกล่าวนี้เริ่มตน้ ด้วยการสารวจความสัมพนั ธ์ระหว่างสภาพแวดล้อมทางกายภาพ
(Physical Environment) กับ ประสทิ ธิภาพในการทางาน (Productivity)

สภาพแวดล้อมทางกายภาพในลักษณะทีท่ างาน
ถกู กาหนดขึ้นโดยปัจจยั ตอ่ ไปน้ี
- ความเข้มของแสงสว่าง
- ระดับของอุณหภมู ิ
- และเง่ือนไขทางกายภาพในการทางานอน่ื ๆ

( มีอปุ กรณท์ ีเ่ หมาะสม )

แนวความคดิ ของ Mayo จากการทดลองที่ Hawthorn
ใกล้เมอื ง Chicago U.S.A สรุปได้ 5 ประการ

ปทัสถานสงั คม (ขอ้ ตกลงเบ้อื งตน้ ในการทางาน) การควบคุมบงั คบั บัญชา การบงั คับบัญชาจะมี
คนงานท่ีสามารถปรบั ตวั เข้ากบั กฎเกณฑอ์ ยา่ งไม่ ประสิทธิภาพมากที่สดุ ถ้าฝ่ายบริหารปรึกษากลุ่มและ
เปน็ ทางการของกลมุ่ คนงานด้วยกัน จะมีความสบาย หัวหนา้ ของกลุ่มทไี่ มเ่ ปน็ ทางการนี้ ในอันที่ปฏิบัตงิ าน
ใจและเพมิ่ ผลผลิต มากกวา่ คนงานทไี่ มพ่ ยายาม ใหบ้ รรลเุ ป้าหมายขบวนการมนษุ ยส์ มั พนั ธต์ ้องการให้
ปฏบิ ตั หิ รอื ปรบั ตัวเข้ากับกฎเกณฑท์ ่กี ลมุ่ ปฏิบตั กิ นั ผูบ้ ังคบั บัญชาเปน็ คนทน่ี า่ รกั เปน็ นกั ฟงั ที่ดี เป็นมนุษย์
กฎเกณฑ์ ไม่ใชเ่ ปน็ นาย ตอ้ งให้ข้อคิดแล้วให้คนงานตัดสินใจ
อย่าเป็นผูต้ ดั สินใจปัญหาเสียเอง ขบวนการมนุษย์
กล่มุ พฤติกรรมของกลมุ่ มอี ทิ ธิพลจูงใจและสามารถ สมั พันธจ์ งึ เช่ือวา่ การสือ่ ขอ้ ความอย่างมีประสิทธิภาพ
เปลี่ยนพฤตกิ รรมของแต่ละบุคคลได้ และกลมุ่ ยอ่ มมี ประกอบกบั การใหโ้ อกาสคนงานเข้ามามสี ่วนร่วมใน
อานาจต่อรองกบั ฝา่ ยบริหารโดยอาจจะเพม่ิ ผลผลิตหรอื การแกป้ ัญหา เป็นหนทางท่ีดีทส่ี ดุ ทจี่ ะไดม้ าซึ่งการ
ลดผลผลติ กได้ ควบคมุ บังคับบญั ชาทม่ี ีประสทิ ธภิ าพ

การให้รางวลั และการลงโทษของสงั คมในหมคู่ นงาน การบริหารแบบประชาธิปไตย พนักงานทางานได้ผล
ดว้ ยกัน เชน่ การใหค้ วามเหนอกเหนใจของกลุ่มแตล่ ะ งานดมี าก ถ้าเขาได้จัดการงานท่ีเขารบั ผดิ ชอบเอง
บคุ คล การให้ความนับถอื และความจงรักภกั ดตี ่อกลุ่ม โดยมีการควบคุมน้อยทีส่ ดุ จากผบู้ ริหาร หลงั จากท่ีได้
และกลุม่ ต่อแตล่ ะบุคคล มีอิทธิพลตอ่ คนงานมากกวา่ การ มีการปรึกษาร่วมกนั แลว้
ทฝี่ ่ายบรหิ ารจะใหร้ างวลั เป็นตวั เงินต่อคนงานเหล่านี้