E Book krubeer

26 กนั ยายน 2564

จดุ กาเนิด Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC)

- ไดร้ ับการคดิ ค้นโดย ศ.แคปแลนจาก Harvard Business School และเดวิด นอร์ตัน ปัจจบุ นั
BSC เปน็ เครื่องมอื บริหารจัดการและวดั ประเมนิ ผลที่ไดร้ บั ความนิยมมากและมกี ารนาไปใช้อย่าง
แพร่หลายในองคก์ รต่างๆของไทย เช่น ธนาคารกสกิ รไทย ธนาคารกรงุ ไทย กลุ่มซีพี
เทเลคอมเอเชยี หรือ TRUE กล่มุ ชินวัตร และองค์กรอ่ืนๆอกี มากมาย

- เป็นทัง้ ระบบบรหิ ารจดั การและวัดประเมนิ ผลทีเ่ น้นการวัดผลงาน (performance) ซงึ่ ได้รับการ
ยอมรับและนิยมนาไปใช้ในองค์กรต่างๆทั่วโลก BSC เปน็ เครื่องมือทีท่ าใหอ้ งคก์ รสามารถอธิบาย
วิสัยทัศน์และกลยทุ ธ์ของตนได้อยา่ งชดั เจน และแปรวสิ ัยทศั นแ์ ละกลยทุ ธส์ ูก่ ารปฏิบัติจรงิ

- กระบวนในการบรหิ ารงานท่อี าศัยการกาหนดตัวช้ีวัด KPI
แบบสมดุลภาระงานขององค์กร นากลยุทธไ์ ปสกู่ ารปฏบิ ัติ (Strategic Implementation) โดย
อาศยั ประเงนิ (Measurement) ทส่ี อดคล้องไปทางเดยี วกนั และมุ่งนน้ั ในสงิ่ ทีม่ ีความสาคัญต่อ
ความสาเรจขององค์กร (Alignment and focused)

มุมมองด้านการเงนิ Financial Perspective มุมมองด้านลกู ค้า Customer Perspective

ตวั ช้ีวดั ในสมี่ ุมมอง

มมุ มองด้านกระบวนการภายใน มมุ มองตา้ นการเรยี นรแู้ ละการพัฒนา
Internal Process Perspective Learning and Growth Perspective

มมุ มองทางวชิ าการ

มมุ มองงบประมาณ

มมุ มองทางการศกึ ษา

มมุ มองงานทว่ั ไป มุมมองทางบคุ ลากร

วตั ถปุ ระสงคม์ มุ มองดา้ นการเงนิ Financial Perspective

1.การเพมิ่ ขน้ึ ของรายได้
2.การลดลงของตน้ ทนุ

3.การเพิม่ ผลผลติ
เมือ่ เปรยี บเทยี บกับการศกึ ษา เช่น มีจานวนเดกมาเรียนมากขนึ้ รายได้ของสถานศึกษากเพิม่ ขึ้นเชน่ กนั

วตั ถปุ ระสงคม์ มุ มองดา้ นลูกคา้ Customer Perspective

1.ส่วนแบง่ การดลาดทเี่ พิม่ ขึน้ 2. การรักษาลูกค้าเดิมไว้
3.การแสวงหาลกู ค้าใหม่ 4.การนาเสนอสนิ ค้าท่ีมคี ณุ ภาพ
5.การบรกิ ารทีร่ วดเรว 6.ชอ่ื เสียงทดี่ ีของกิจการ

วัตถปุ ระสงคม์ มุ มองดา้ นกระบวนการภายใน
Internal Process Perspective

1.การดาเนินงานทรี่ วดเรวขน้ึ
2.กระบวนการผลติ ที่มคี ุณภาพ
3.กระบวนการจัดส่งท่รี วดเรวและตรงเวลา
4.กระบวนการท่มี ปี ระสิทธิภาพ

วตั ถปุ ระสงคม์ มุ มองตา้ นการเรยี นรแู้ ละการพฒั นา
Learning and Growth Perspective

1.การพฒั นาทกั ษะของพนักงาน
2.การรกั ษาพนกั งานทม่ี คี ณุ ภาพ
3.วฒั นธรรมองค์กรท่ีเปิดโอกาสใหห้ นกั งานแสดงความสามารถ
4.การมรี ะบบเทคโนโลยีสารสนเทศทีด่ ี
( คนตามทฤษฏี Y )

กระบวนการจัดทา Balanced Scorecard

1.SWOT คือ การวิเคราะห์สภาพแวดลอ้ มขององคก์ รวา่ เปน็ อยา่ งไรดจู ุดแขงจดุ ออ่ นโอกาสและอปุ สรรค
2.Vision คอื มุมมองในอนาคตเราจะไปทศิ ทางไหนเพือ่ ให้เราได้สิ่งท่เี ราตอ้ งการและเปน็ ส่งิ ที่เราทาได้
3.BSC ใชเ้ ปน็ ตวั ทาใหง้ านกระจายไปทุกฝา่ ยได้อยา่ งเหมาะสม
4.Indicator เปน็ ตวั กาหนดตวั ชี้วดั ให้ชดั เจน
5.Implement ขั้นตอนการดาเนินงานลงมือปฏบิ ัตใิ ชแ้ ผนโครงการดาเนินงานให้สาเรจ

ประโยชนแ์ ละความสาคญั ของ
Balanced Scorecard

1. ชว่ ยทาให้วิสยั ทศั น์ ภารกจิ และกลยทุ ธ์ ของององค์การมีความชัดเจน
และสามารถแปรไปสู่แนวทางดาเนนิ การตา่ งๆท่ีชดั เจนเปน็ ทเ่ี ข้าใจร่วมกนั ได้

2. ทาให้เกดิ การสื่อสารวัตถุประสงคเ์ ชงิ กลยทุ ธ์ และเช่อื มโยงกบั มาตรการท่จี ะใช้วดั ผลไดช้ ัดเจน

3. ทาให้เกดิ การวางแผนและการกาหนด เป้าหมาย และสรา้ งสรรค์กิจกรรมเชงิ กล ยุทธใ์ นรูปแบบต่างๆ

4. ทาให้เกิดการย้อนกลบั และการเรยี นรใู้ ห้ ผู้บรหิ าร นอกจากเพื่อใหท้ ราบวา่ ได้มีการปฏิบตั ติ ามแผนกล
ยทุ ธ์ท่ไี ดว้ างไวห้ รือไม่

Benchmarking

Bench ( ม้านง่ั ) + marking ( เครื่องหมาย )
เปน็ การทาสนิ ค้าใหเ้ หมาะสมกับลูกค้า เปรยี บเทียบอะไรใหเ้ หมาะสมและดีที่สุด

Benchmarking
กระบวนการแลกเปล่ียนความรู้ แลกเปล่ยี น ประสบการณแ์ ละแลกเปลย่ี นวิธปี ฏิบัตทิ ่ีเป็นเลิศ
(Best Practices) กบั องคก์ รอนื่ ภายใต้กฎกตกิ าสากล

แนวคิด
องค์กรใดองคก์ รหนึง่ นัน้ ไมไ่ ดเ้ กง่ ไปทุกเรื่อง มอี งค์กรทีเ่ กง่ กว่าในบางเรือ่ ง

ปัจจบุ นั เรอื่ งทไ่ี ดร้ บั ความนิยมในการทา Benchmarking ได้แก่ เรอื่ งเทคโนโลยีระบบสารสนเทศเรอื่ ง
การฝกึ อบรมพัฒนาพนกั งานเร่ืองการจดั การเอกสารควบคุมเร่อื งความพึงพอใจของลูกคา้ เรื่องการ
จัดการทรัพยากรบุคคลเปน็ ต้น

1.Competitive Benchmarking 3.Internal Benchmarking
เป็นการเปรียบเทยี บกับองคก์ ารที่เปน็ คแู่ ข่งขัน เปน็ การเปรยี บเทียบกบั หนว่ ยงานตา่ งๆ
กันโดยตรงโดยมีวตั ถุประสงคเ์ พ่อื เปรยี บเทียบ ภายในองค์การวิธกี ารนเ้ี ปน็ ที่นิยมของ
กบั องคก์ ารเป็นประเภทเดียวกัน หรือ องค์การขนาดใหญ่เพอ่ื กระจายขอ้ มูลหรอื
กระบวนการในการทางานท่แี ข่งขันกนั โดยตรง ความร้เู หล่านนั้ ไปยังกลมุ่ หรือหนว่ ยงาน
อนื่ ๆ ภายในองค์การ และยังเปน็ วิธีที่
รปู แบบของ Benchmarking ประหยดั และง่ายทีส่ ดุ
แบ่งออก ได้ 4 กลุ่มคือ

2.Functional Benchmarking 4.Generic Benchmarking
การเปรยี บเทยี บในลกั ษณะนีอ้ งค์การท่ตี ้องทามาตรฐาน เปน็ การเปรียบเทยี บทว่ั ไปแม้จะต่าง
กิจกรรม
เปรยี บเทียบจะติดตอ่ กบั องค์กรเป้าหมาย ที่เปน็ ท่หี น่ึงในแต่ หรือองค์การต่างประเภท
ละอุตสาหกรรม และขอความรว่ มมือในการแบง่ ปันความรู้กับ
ทมี งานของตนทเ่ี ขา้ ไปทามาตรฐานเปรียบเทยี บองคก์ าร
เปา้ หมายมกั จะไม่ใชอ่ งคก์ ารทเี่ ปน็ กแู่ ข่งขนั กันโดยตรง

จงึ มกั จะไม่เกิดปญั หาในเรอ่ื งความลบั เพ่อื มา
สร้างกระบวนการ หรือวิธกี ารให้มีผลงานไดเ้ ทา่ เทยี มกนั

แนวทาง Benchmarking
1. Benchmarking แบบกล่มุ : ไปท้ังกลมุ่ ในองค์กร / ไปเปน็ พวก
2. Benchmarking แบบเดี่ยว : มีเฉพาะบางจดุ บางคน / คนท่ีมีปัญหา

Benchmarking (Preparation Stage)
การแต่งตัง้ ผู้รับผดิ ชอบระดบั สูง
การให้การฝึกอบรมผู้ท่ีเกี่ยวขอ้ ง
การเลอื กวิธกี าร Benchmarking (เดย่ี วหรอื กลมุ่ )
จรรยาบรรณของ Benchmarking (Code of Conduct)
การประชาสัมพนั ธภ์ ายในองคก์ ร

ขัน้ ตอน Benchmarking 2.การวิเคราะห์ (Analysis)
1.การวางแผน (Planning) 4.การปฏบิ ตั ิ (Action
3.การบรู ณาการ (Integration)



ทฤษฎี CDO

C = CHIEF แปลว่า หัวหน้า

E = EXECUTVE แปลวา่ ผู้บริหาร
O = OFFICEI แปลว่า สาหนักงาน

ดงั นั้น CHIEF EXECUTVE OFFICEI คอื ผูบ้ รหิ ารสงู สุด

ฝนั

CDO ทาอะไรได้บ้าง ขยายฝัน

สรา้ งความฝนั ให้เปน็ จรงิ

CEO เปน็ ผู้บรหิ ารเชงิ ยทุ ธศาสตร์strategic management) เพ่ือนาองคก์ รไปสูเ่ ปา้ หมายที่วาดไว้ดว้ ย
วสิ ยั ทัศน์ ( Vision) ทาให้เป็นจริงโดยการปฏบิ ัตติ าม พันธกจิ (mission) นโยบาย (policy)
วตั ถุประสงค์ (objectives รวมทงั้ แผนงานตา่ งๆ โดยละเอยี ดอยา่ งมีประสิทธิภาพ (efficiently) และมี
ประสิทธผิ ล (effectiveness )

ทงั้ น้โี ดยชีอโี อ เปน็ ผู้มบี ทบาท สาคญั ในการพฒั นายุทธศาสตร์ (strategy formulation)
ผ่านการเหนชอบของบอรด์ และเป็นผนู้ าไปสู่การปฏิบตั ิ (strategy implementation)

CEO เปน็ รปู แบบ ( FORM) เปน็ Style เป็นบทบาท (ROLE) เปน็ สถานะภาพ (STATUS) เปน็
ศูนยก์ ลาง การบริหารงานทั้งหลายทง้ั ปวงรวมทัง้ เปน็ ความหวัง (ASPIRATION) ของรว่ มงาน

หัวใจของ CEO ต้องทางานผ่านผเู้ ชยี่ วชาญไมไ่ ด้ลงมือทาเอง
แตห่ น้าที่นาความเก่งของแตล่ ะคนมาใชง้ านไดอ้ ยา่ งเตมศกั ยภาพ

3 ตลุ คม 2564

ขน้ั ตอนการทางานของ CEO

ข้ันตอนที่ 1 ขนั้ เตรียมการ ไดแ้ ก่ การสวมอานาจการแก้ไขกฎหมาย กฎระเบียบ คาสั่ง และ ขอ้ บังคับตา่ ง ๆ
รวมทง้ั การถ่ายโอนอานาจ การถ่ายโอนงบประมาณการเงิน และทาความเขา้ ใจ กบั ผ้รู ่วมงาน
ข้นั ตอนท่ี 2 คอื การทางานเชิงรุก นาเอาศกั ยภาพ C-E-0 ไปใช้อย่างเตมที่และทกุ ชอ่ งทาง

ขั้นตอนท่ี 3 ได้แก่การประเมนิ ผล ซ่ึงแนน่ อนคงจะมีการประเมนิ ตามวิธที าง วิทยาศาสตร์
(SCIENTIFIC METHOD)

ขั้นตอนท่ี 4 ได้แก่ การทบทวนการทดลองเพ่ือแก้ไขขอ้ บกพร่อง และการสรุปผลรายงานตอ่ สาธารณะ

คณุ ลักษณะ CEO ทด่ี ีในอนาคต

1. จัดการเร่อื งคนเกง่ เพราะหวั ใจของ CEO ต้องทางานผ่านผู้เชี่ยวชาญไมไ่ ดล้ งมอื ทาเอง แตห่ นา้ ท่ี นา
ความเกง่ ของแตล่ ะคนมาใชง้ านได้อยา่ งเตมศกั ยภาพ
2. CEO ตอ้ งใฝห่ าความรู้ เป็นการเรยี นรู้ตลอดชวี ิต เปน็ นักอา่ น นักฟงั นักคดิ
3. CEO ตอ้ งปอ้ งกนั เหตุทไี่ ม่พึงประสบ และถา้ ทากเหตเุ กดิ แล้ว กต้องรู้ว่าจะแก้ไขอย่างไร"



Total Quality Management

TQM คอื การบริหารจดั การคณุ ภาพโดยรวมเปน็ แนวคดิ เกี่ยวกบั บริหารโดยยึดคุณภาพ
เป็นจดุ ศูนยก์ ลางในการบริหารจดั การเพ่อื สรา้ งประสบการณ์

Total = ทั้งหมดทุกคน ทกุ คนทีเ่ กยี่ วข้องในองค์กร

Quality = คณุ ภาพ
Sales Volume การขายวา่ สนิ ค้าหรือคุณภาพสินค้า เพอื่ ให้ไดก้ าไร ต้งั วัตถปุ ระสงค์ให้ชัดเจน
Customers กลุม่ ลกู คา้ รู้วา่ สุดท้ายลูกค้าต้องการอะไร
Suppliers ผทู้ เ่ี กย่ี วขอ้ งสนบั สนนุ เรา
Management จดั การอยา่ งไรใหไ้ ดค้ ุณภาพทต่ี ้องการ
Shareholders ผมู้ สี ว่ นได้สว่ นเสียเกี่ยวขอ้ งอยา่ งไร
Employees นายจ้าง/ลกู จา้ ง ทผี่ ลติ สนิ คา้

Management = การจัดการผูบ้ รหิ ารยดึ มน่ั ผูกพันอย่างจริงจงั ในกระบวนการบรหิ ารจัดการ

แนวคดิ เกี่ยวกบั คุณภาพ 1.Fitness to Standard : การกาหนดเกณฑม์ าตราฐาน

2. Fitness to Use : การนกาหนดในเรือ่ งของการใช้ไป
ในแนวทางเดียวกัน

3. Fitness to Cost : มลู คา่ หรอื ค่าใช้จา่ ยทสี่ อดคลอ้ งกบั
คุณภาพ

4. Fitness to Lalent Requir ement : ความต้องการที่
แท้จรงิ ของคุณภาพท่เี ราต้องการ

1บริหารองคก์ รทเี่ น้นคณุ ภาพ 2 ให้ทุกคนมีส่วนรว่ ม
3มงุ่ ผลกาไรระยะยาว 4 สรา้ งความพอใจของลกู ค้า

5สมาชกิ ในองค์กรและสังคมได้ประโยชน์

TQM : เน้น 5 ดา้ นหลกั

1. คณุ ภาพของสินคา้ หรอื บริการ
2. ใชศ้ กุ ยภาพของบคุ ลากร
ทกุ คนมสี ่วนรว่ ม
3.วตั ถปุ ระสงค์ของ TQM ความอย่รู อดขององกร
เพ่อื ตยเองและสงั คม
4.
5.

หลกั การสาคัญของ TQM

Customer Focus เนน้ ลกู คา้ เปน็ สาคญั

Quality Focus ผลสัมฤทธ์ทิ างการเรียน

Process Improvement กระบวนการการเรยี นรู้

Total Involvement สง่ิ ทเี่ กี่ยวข้องหรอื สิ่งท่ีเรา
ต้องการที่แทต้ ริง

โมเดล TQM เปรยี บเหมอื นบา้ น (มี 2 ฐาน 3 เสา) ภาวะผู้นา
การศึกษาอบรม
โครงสร้างองค์กร
การติดต่อส่อื สาร
ขวัญและการยอมรบั
การวดั ผลงาน

มงุ่ เน้นท่ลี ูกคา้ = บริการโดยยึดความตอ้ งการลกู ค้า
Marketing Research : การวจิ ัยตลาด
Survey:dkilei : การสารวจโดยทวั่ ไป
Questionnaire : c[[lvp5k,

Intrinsic Technology การปรับปรุงกระบวนการ
Right the First Time and Right
กระบวนการสามารถทางาน ของตนได้ Every Time
อยา่ งถูกตอ้ งตั้งแต่เร่ิมต้นและถูกตอ้ ง
ทุกคร้ัง

ทุกคนในองค์กรมีส่วนร่วม
1.ผปู้ ฏิบตั งิ านจะรปู้ ญั หาและสามารถปรับปรุงแก้ไขได้ดีท่ีสุด
2.ทุกคนควรมีโอกาสแสดงข้อเสนอแนะเพอ่ื การ ปรับปรงุ
3.Cross Functional Team

เครื่องมอื เบอื้ งตน้ แห่งคุณภาพ

1.Management by Facts 2.Brainstorming 3.Why - Why Diagrams 4.How-How Diagrams
-Data Collection -ความคดิ ทกุ คนมคี ุณคา่ -ทาไมถึงขาดทนุ -จะเพม่ิ จานวนเดกได้อยา่ งไร
-Figures -คิดอยา่ งอิสระ -ทาไมถึงขายไม่ได้ -จะปรบั ปรงุ คุณภาพการสอนได้
-Statistics -เปน็ กันเอง -ทาไมถึงคณุ ภาพไม่ดี อย่างไร
-Information -เสริมตอ่ ความคดิ -ทาไมออกแบบไมด่ ี -จะปรับวิธกี ารสอนไดอ้ ยา่ งไร
-ทาไมไม่มีข้อมลู ลูกค้า -จะพฒั นาบคุ ลากรไดอ้ ยา่ งไร

Combine ราบขน้ั ตอนที่กลา้ ยกนั ทาพรอ้ มกนั Simplify ทาใหข้ ัน้ ตอนตา่ ง ๆใหง้ า่ ยข้นึ

หลกั การ ECRS

Eliminate ขวัดขน้ั ตอนทสี่ ูญเปล่า Rearrange อดั ลาดบั ข้ันตอนใหม่ ให้สะดวกข้ึน

รายงานตรวจสอบเพ่อื การปรบั ปรุงของ ออสบอร์น Osborne's Check List

มีวธิ อี ื่นที่ดีกวา่ นี้ Put to Other Uses ใช้ถูกตอ้ ง

ปรับใหเ้ ขา้ ดว้ ยกนั Adapt Modify แกไ้ ข

ขยาย Magnify Minify ลดลง

ดูส่วนย่อยปรบั แก/้ ทดแทน Substitute Reverse หมนุ กลับ
Combine รวมกนั

ผลดีจาก TQM

Better Quality Zero Defect
Eliminate Waste
Speeding Service
Participate
Life Quality of



การทางานเปน็ ทีม
TEAMWORK

Team หมายถึง
1.มกี ารทางานคลายคนรวมกนั
2.มวี ัตถุประสงคเ์ ดียวกัน
3.มคี วามเสยี สละ
4.ผูกพันเพ่อื ประโยชน์สว่ นรวม

ทาไมจะต้องทางานเปน็ ทมี

1.ไม่มีสองคนท่ไี มเ่ หมอื นกัน
ทุกคนจะมีจุดเด่นจุดดอ้ ยไม่เหมือนกัน

3.หลายหัวดีกวา่ หัวเดยี ว
การรวบรวมความคดิ ของหลายๆคนมาร่วมแกป้ ญั หาตา่ งๆ

2.เกง่ คนเดยี วเกง่ ได้ไม่นาน
จะเก่งแต่ดา้ นเดียวเทา่ นั้น

4.ลกั ษณะการทางานรว่ มกัน

1. ทางานแบบเอาบุคคลมารวมกลมุ่ ไม่มกี ารแบง่ หนา้ ท่ี ไม่มกี ฎระเบียบ ไม่มวี ัตถปุ ระสงค์ ผลงานอาจสูงหรอื ตา่

2. ทางานร่วมกันแบบเปน็ คณะหรือเป็นทีม โดย สมาชกิ ทราบวัตถปุ ระสงค์ รู้หน้าท่ี มกี ฎระเบียบ ผลงาน
ออกมาสงู เปน็ ท่ี พอใจของสมาชกิ ทุกคนพอใจในผลงาน

การบริหารแบบมสี ่วนร่วม
Participative Management

แนวคิดพน้ื ฐาน
การบริหารแบบมีส่วนร่วม

การจงู ใจ บคุ ลิกภาพมนุษย์ การเข้าใจองคก์ าร
อาจมแี รงจงู ใจทางบวกหรือทางลบกได้ ภายนอก/ภายใน
เขา้ ใจเปา้ หมายขององค์กรสูงสุดวา่
องคก์ รตอ้ งการอะไร

หลักการบริหารแบบมีส่วนร่วม

1.การบรหิ ารแบบมสี ่วนร่วมการบริหารที่มุ่งจงู 3.เปิดโอกาสให้ผู้ร่วมงานมสี ่วนร่วมในการ
ใจใหผ้ รู้ ่วมงาน ไดม้ สี ว่ นร่วมในการตัดสนิ ใจ บรหิ ารงานอันได้แก่ การวางแผน การ
รว่ มรับผิดชอบในองคก์ ารที่ตนปฏบิ ัตงิ านอยู่ ปฏบิ ตั งิ านการนิเทศ ติดตามและประเมนิ ผล
ด้วยความเตมใจ และปรบั ปรุงแก้ไขงาน

2.เหนความสาคญั ของ ผรู้ ่วมงาน ในฐานะมนษุ ย์
ในองคก์ ารทม่ี ีความสามารถมีเหตุผล มี
วจิ ารณญาณกอ่ ใหเ้ กดิ การระดมสมองพลังงาน
อยา่ งแขงขัน เพื่อให้การดาเนนิ งานเป็นไปอย่างมี
ประสิทธิภาพมากทส่ี ุดและสนองต่อความตอ้ งการ
ของมนษุ ยไ์ ด้ดีท่ีสดุ

แนวทางนาไปสู่การมสี ว่ นร่วม

จะตอ้ งมเี วลาเพียงพอเพ่ือสร้าง 1 5 ผู้รว่ มงานสามารถติดตอ่ สอ่ื บรรยากาศ
6 การมีสว่ นรว่ มกอ่ น สารซึ่งกันและกันได้
จะต้องไม่ฝา่ ฝืน ค่านิยม 2 7 อย่างดาเนินงาน ท่วั ถงึ

มกี ารแนะหรือสอนงานเพอื่ ให้ 3 8 ไมส่ รา้ งความรู้สึกท่ไี มด่ ตี อ่ ผู้
ใหค้ วบคุมตนเองและควบคมุ 4 เศรษฐกิจของมวลสมาชกิ ร่วมงาน

เปดิ โอกาสใหผ้ ู้ร่วมงานแสดง
ผู้ร่วมงานมีความอบอนุ่ ใจ ความ
คดิ เหน

จัดงานให้เหมาะกบั ความรู้ตนเอง
ความสามารถของผรู้ ว่ มงาน

1. มใี จกว้าง
2. เป็นคนมีน้าใจ
3. ซอื่ สตั ย์สุจริต
ตรงตอ่ เวลา
5. วาจาดี

ลักษณะบคุ คล 6. มมี นษุ ยสมั พันธ์ดี
ที่ทาใหเ้ กดิ ความ 7. ไมเ่ อารดั เอาเปรยี บ
8. มีความจริงใจเสมอ
รว่ มมอื รว่ มใจ 9. เสมอตน้ เสมอปลาย
10. ปฏบิ ัตงิ านตาม
แผนทก่ี าหนดไว้

11. ทาตามหนา้ ทีท่ ี่กาหนด
12. คารพความคิดความสามารถของผู้อื่น
13. มีความอดทนมมุ านะและพากเพียร
14. มีเมตตา กรณุ า มุทิตา อเุ บกขา

ข้นั ตอนของการมสี ว่ นร่วม

1 การมสี ่วนรว่ มในการตดั สนิ ใจ
2 การมสี ่วนรว่ มในการดาเนนิ การ
3 การมีส่วนร่วมในการรับผลประโยชน์
4 การมีส่วนร่วมในการประเมนิ ผล

ประโยชนข์ องการบรหิ ารแบบมสี ่วนรว่ ม

1. การตัดสินใจที่ดกี ว่า

ประสิทธภิ าพการทางานทด่ี ีขน้ึ 2.

3. กาลงั ใจและความพอใจงานที่ทามาก
ขนึ้

การออกจากงาน การขาดงาน และความเฉอื่ ยชาน้อยลง 4.

5. การติดตอ่ สื่อสาร และการยตุ คิ วาม
ขดั แยง้ ดกี วา่

เราไม่สามารถปรบั ทศิ ทางลมได้....แต่เราสามารถปรบั ใบเรอื ได้

แนวคดิ และหลกั การเกยี่ วกบั การทางานรว่ มกนั ของบุคคล
"No two persons are alike"
ไม่มีคนสองคนทเี่ หมือนกนั

การยอมรับความแตกตา่ งของบุคคล

ทางด้านร่างกาย ดา้ นการรับรู้ อ่นื ๆ
จิตใจ ดา้ นประสบการณ์
ความเชอ่ื ถอื

ค่านยิ ม

อปุ สรรคของการทางานเป็นทมี สามคั คีนน้ั ดีอยูแ่ ตต่ ัวขา้ พเจา้ ตอ้ งเป็นใหญ่
ทางานคนเดยี วดแี ละเก่ง ทางานหลายคนเจ๊ง
ตา่ งคนต่างอยู่ ธุระไม่ใช่

มากคนกมากเรอื่ ง
ชิงดี ชิงเดน่
ทาอะไรไดต้ ามใจคือไทยแท้
มองเหนแตผ่ ลประโยชนส์ ่วนตน มองโม่เหนสว่ นทั้งหมด