Índice Panamá Editorial Lisellotte Ortega 04 Directorio Ejecutivo FIDAGH 06 Guatemala Columna Líder Edición - Reflexiones desde el CIGEH 2024: Disruptivamente Humanos Reyna Silvia Salguero 08 Mexico Lidera como Rockstar: ¿Cómo ser un líder DISRUPTIVO y AMPLIFICADOR? Sergio Nava 12 USA Dominando la Curva S: Una Hoja de Ruta para Encontrar y Retener el Mejor Talento Whitney Johnson 14 Colombia Hablar de manejo del cambio no es suficiente, hay que tener mentalidad de cambio Ana Murillo 18 España EMPLOYER BRANDING Pedro Galván Paris 22 Chile Organizaciones Centradas en lo Humano Claudio López 26Brasil Tendencias en Beneficios y Bienestar René Ballo 30España AQ (Adaptative Quotient): El management de las posibilidades Raquel Roca 34USA El Código de Liderazgo, Perenne y Cambiante Dave Ulrich 38
Guatemala Lecciones de liderazgo y transformación: Un viaje junto a destacados CEOs y CHROs Julio Zelaya 46 Argentina Compensación Disruptiva: Repensando el Liderazgo Organizacional para el Futuro Hernan Shinji 48 Argentina Premio FIDAGH a la Excelencia Horacio Quiros 54 Venezuela Premio FIDAGH a la Excelencia – Merito Personal: Eduardo Martí Fernández Yleana Corredor 58 Guatemala Premio FIDAGH a la Excelencia – Excelencia Organizacional: Grupo Pantaleon: Programa Sembrando habilidades, transformado vidas Miriam Villatoro 60 Guatemala Premio FIDAGH a la Excelencia – Investigación o Ensayo: Efecto de los programas de bienestar financiero en el compromiso de los trabajadores Mónica Meneses Yunes de Andaraus 62 Horacio Quiros Argentina Sumario 64 Noticias FIDAGH 67 Cronograma de congresos Asociaciones Nacionales Miembros 74 Directorio de Asociaciones Nacionales Miembros 75
4 Editorial Autor: Lisellotte Ortega Presidente FIDAGH [email protected] Estamos encantados de presentarles la edición especial de Talentum Latam, centrada en el vibrante Congreso Interamericano de Gestión Humana (CIGEH) cuyo lema fue “Disruptivamente Humanos” que se celebró del 10 al 12 de abril en Ciudad de Guatemala y que fue organizado en esta ocasión por nuestra Asociación Nacional Miembro AGH. En un mundo donde la tecnología y la innovación transforman rápidamente nuestras vidas, nunca ha sido más importante recordar que detrás de cada avance y cada cambio, se encuentran las personas. En esta edición, exploramos cómo la gestión humana se está reinventando en un panorama empresarial marcado por la disrupción digital, la diversidad creciente y la necesidad imperante de equidad y sostenibilidad. Desde paneles exclusivos con líderes visionarios hasta análisis profundos de las tendencias emergentes que nos ofrecieron los conferencistas, nos sumergimos en el corazón mismo de lo que significa ser “disruptivamente humano” en el mundo laboral actual. Es una mirada para el lector a descubrir, a través de estos resúmenes de las magistrales presentaciones, cómo las organizaciones están adoptando enfoques innovadores para reclutar, retener y desarrollar el talento en un entorno altamente competitivo y en constante evolución. Exploraremos también las estrategias para fomentar una cultura de inclusión y equidad, donde cada voz sea escuchada y valorada. Además, examinaremos cómo la tecnología, lejos de ser una amenaza, puede potenciar la conexión humana y mejorar la experiencia del colaborador. A través de artículos inspiradores y reflexiones profundas, este número de Talentum Latam se propone desafiar ideas preconcebidas, cuestionar las suposiciones y celebrar la infinita
5 Directores Editoriales: Yleana Corredor Vicepresidente FIDAGH Horacio Quirós Presidente Consejo Consultivo FIDAGH Gerente Editorial: Emilse Plata Directora Ejecutiva AVGH Comité Editorial: Yleana Corredor, Horacio Quirós, Lisellotte Ortega, Amarilis García, Emilse Plata, Lubia Lemus, Julio Mosquera-Stanziola Revisión: Yleana Corredor, Horacio Quirós, Emilse Plata Colaboradores: Sergio Nava, Whitney Johnson, Alvaro Ruiz, Jorge Leal, Gina Daza, Julio Zelaya, Marcelo Rosatto, Idalia García, Iveth Suárez, Ana Murillo, Pedro Galván, Claudio Lopez, Martha Hernández, Hernan Shinji, Wendy Pacheco, Jorge Ponga, René Ballo, Raquel Roca, Dave Ulrich, Yleana Corredor, Miriam Villatoro, Mónica Meneses, Horacio Quiros, Lubia Lemus y Hilary Luna Diseño Gráfico: www.itmediax.com Distribución: FIDAGH Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana Comercialización Espacios Publicitarios: FIDAGH y las Asociaciones Nacionales Miembros de FIDAGH E-mail: [email protected] La revista TALENTUM LATAM no se hace necesariamente solidaria con los conceptos emitidos por los entrevistados o articulistas Afiliada a: capacidad del ser humano para adaptarse, crecer y prosperar en un mundo en constante cambio. Adicionalmente compartiremos en esta edición momentos vívidos en la premiación que la FIDAGH concede en el marco del CIGEH, siendo que celebramos a todos los galardonados y compartimos aquí lo que motiva a nuestra federación a reconocer el merito personal, la excelencia organizacional y las investigaciones o ensayos de personas destacadas de nuestra región que están contribuyendo al engrandecimiento de la gestión humana en Latinoamérica. Nos complace presentarles este viaje hacia lo “Disruptivamente Humano”. Esperamos que estas páginas inspiren, desafíen y motiven a todos aquellos comprometidos con la construcción de un futuro laboral más humano, inclusivo y sostenible. ¡Que disfruten de la lectura! 5
6 2021 Presidente: Lisellotte Ortega Vicepresidente: Yleana Corredor Director Finanzas y Tesoreria: Gladys Paiva Director Mercadeo: Eloisa Dieguez Director Relaciones Institucionales: Randall González Director Etica: Judith González Directorio Ejecutivo
7 2024 Pasada Presidente: Aida Josefina Troncoso
8 El reciente CIGEH 2024 ha dejado una profunda impresión sobre la dirección que está tomando el mundo laboral. A medida que nos adentramos en una era caracterizada por la tecnología avanzada y la automatización, queda claro que la gestión humana sigue siendo el corazón y el alma de cualquier organización exitosa. Uno de los temas recurrentes del congreso fue la importancia de humanizar el lugar de trabajo. En una época en la que la inteligencia artificial y la robotización están transformando muchos sectores, las habilidades blandas y la empatía se están valorando más que nunca. Los líderes de recursos humanos estamos cada vez más centrados en crear entornos de trabajo que fomenten el bienestar, la creatividad y el desarrollo personal y profesional de los empleados. Además, se discutió ampliamente sobre la necesidad de adaptarse rápidamente a los cambios. El entorno BANI o también conocido como mundo BANI, se denomina así por las iniciales de Brittle, Anxious, Nonlinear e Incomprehensible, que en español podemos traducir por frágil, ansioso, no lineal e incomprensible son realidades con las que las organizaciones deben aprender a convivir. Los líderes de recursos humanos están asumiendo un papel crucial en la formación de equipos resilientes y flexibles que puedan adaptarse a estos nuevos desafíos. La formación y el desarrollo de habilidades emergentes también ocuparon un lugar destacado en las discusiones. Con la rápida evolución tecnológica, es fundamental que los empleados adquieran habilidades relevantes para el futuro, como la inteligencia artificial, la analítica de datos y la gestión del cambio. Las empresas están invirtiendo más en programas de capacitación y desarrollo para asegurarse de que su fuerza laboral Autor: Reyna Silvia Salguero Presidente AGH Presidente Comité Organizador CIGEH [email protected] Guatemala Reflexiones desde el CIGEH 2024: Disruptivamente Humanos Columna Líder Edición
9 esté preparada para los desafíos del mañana. Y es ahora cuando debo hacer énfasis que quienes dirigimos esta posición debemos aceptar y apropiarnos del papel estratégico para el desarrollo de las personas y como consecuencia, el crecimiento del negocio. Otro punto clave fue la diversidad e inclusión. Se reconoció que los equipos diversos no sólo son más representativos de la sociedad en la que vivimos, sino que también son más innovadores y efectivos. Las organizaciones están trabajando activamente para eliminar barreras y crear culturas inclusivas donde todos los empleados se sientan valorados y respetados, haciendo énfasis en proyectos exitosos en donde la mujer ha incursionado en trabajos que antes eran los hombres los únicos desempeñando estas posiciones. Otro tema importante es la importancia de que en la actualidad convergen 4 generaciones y con ello reconocer el valor que los seniors otorgan a la gestión organizacional, así como la diversidad de pensamiento lo que hace que una empresa sea realmente disruptiva En resumen, el CIGEH 2024 nos recordó que, a pesar de todos los avances tecnológicos, las personas siguen siendo el activo más valioso de cualquier organización. La gestión humana eficaz es la clave para navegar por los desafíos del mundo laboral moderno y para construir organizaciones sostenibles y exitosas. Mientras nos preparamos para el futuro, debemos mantener siempre en el centro de nuestras estrategias a las personas y su bienestar. Por último, pero no menos importante, hago público nuestro agradecimiento a la FIDAGH por darnos la oportunidad de ser país sede para la realización de este CIGEH 2024.
10 Conferencias
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12 La música tiene el poder de conmovernos, inspirarnos y motivarnos. Los amplificadores en el ámbito musical son aquellos dispositivos que potencian y realzan el sonido de cualquier voz o instrumento, llevándolo a otro nivel. Del mismo modo, los líderes son “amplificadores” de la cultura de su equipo y de sus empresas sin embargo hay veces que los líderes amplifican elementos tóxicos que llevan a sus equipos a trabajar en silos, a tener miedo de innovar y a altos indices de estrés que terminan impactando negativamente en la cultura y la productividad organizacional. Los líderes se amplifican “sonidos incorrectos y tienen fallas”. Tienen la capacidad de crear una cultura organizacional poderosa a través de potenciar el talento y la pasión de su equipo, impulsándolos hacia el éxito. ¿Qué tienen en común todos los “rockstars” que se atreven a ser diferentes y que amplifican los valores, las conductas y las culturas ideales para el éxito profesional y la realización emocional? Para generar hambre de más, deseos de crecer y dar el 100%, el líder debe primero conocer bien a su equipo. Conocer los sueños y qué les quita el sueño a cada uno de los miembros de su equipo es fundamental para potenciar la motivación y la energía de su gente. La gestión de los retos es clave para tener bien calibrado a su equipo ya que es un grave error retar de la misma forma a todos los miembros de su equipo. Un líder que establece desafíos estimulantes y realistas, que ayudan a desarrollar habilidades y superar obstáculos pero que también sabe en qué momento cuidar de su gente y celebrar sus avances, está amplificando una cultura de desafío con seguridad psicológica. Mexico Autor: Sergio Nava Experto en Talento, Liderazgo y Cultura [email protected] Lidera como Rockstar: ¿Cómo ser un líder DISRUPTIVO y AMPLIFICADOR? Hambre y Sueños: Habilidad y Retos:
13 Reconocer los propios límites y estar dispuesto a aprender de los demás para progresar es una cualidad invaluable de los líderes y sus equipos. Cuando el líder amplifica la humildad les permite crecer personal y profesionalmente, creando un entorno propicio para el aprendizaje continuo además de generar conexión entre su gente cuando se sabe pedir ayuda y reconocer el talento de los demás. Un líder amplifica la visión y el propósito superior constantemente. Tiene una visión clara del legado que desea dejar en la organización, es congruente y sabe conectar los sueños de su gente con EL GRAN SUEÑO de la organización. A través de esto los líderes generan una sensación de hermandad; se dan cuenta de que el enemigo no vive en casa; pasan de enfocarse en el “yo” a enfocarse en el “nosotros”, cultivando un espíritu de equipo y una cultura excepcional basada en la colaboración y el crecimiento colectivo. Humildad y Límites: Hermandad y Legado: En un mundo empresarial en constante cambio, son estas 4 H´s los atributos humanos clave de los grandes colaboradores, líderes, equipos y organizaciones. Son estas 4 fases de la Psicología del Liderazgo la diferencia entre dar resultados o no darlos, de ser felices o no serlo en el mundo organizacional y en el personal. Aquellos que amplifican estos atributos humanos son aquellos que marcan una verdadera diferencia para dar resultados, para fidelizar al mejor talento y para cuidar no solo el “qué” sino también el “cómo” damos los resultados.
14 “What would you like to learn from this job?” It sounds like a trick interview question, but it shouldn’t be. With 75 percent of employers struggling to fill vacant positions, disrupting the present work culture with one that places focus on individual growth is a strategic way to acquire and retain valued employees. When executives are faced with the task of filling open staff positions, naturally, they aim to hire the most skilled, talented people possible. How do you find those people? Meanwhile, the positions they want to fill are open because someone— possibly someone very qualified—left for perceived greener pastures. What if employers could not only hire the most skilled and qualified employees but also ensure that they want to stay? Facilitating open, two-way conversations regarding growth opportunities is crucial to “¿Qué te gustaría aprender de este trabajo?” Suena como una pregunta trampa en una entrevista, pero no debería serlo. Con el 75 por ciento de los empleadores luchando por cubrir puestos vacantes, producir una disrupción en la cultura laboral actual con una que se enfoque en el crecimiento individual es una forma estratégica de adquirir y retener empleados valiosos. Cuando los ejecutivos tienen la tarea de cubrir puestos vacantes, naturalmente buscan contratar a las personas más habilidosas y talentosas posibles. ¿Cómo encuentras a esas personas? Mientras tanto, los puestos que quieren llenar están vacantes porque alguien, posiblemente alguien muy calificado, se fue en busca de praderas aparentemente más verdes. ¿Qué pasaría si los empleadores no solo pudieran contratar a los empleados más habilidosos y calificados, sino también asegurarse de que quieran quedarse? USA Autor: Whitney Johnson Co-Founder & CEO – Disruption Advisors [email protected] Mastering the S Curve: A Roadmap for Finding and Retaining Top Talent Dominando la Curva S: Una Hoja de Ruta para Encontrar y Retener el Mejor Talento
15 developing and retaining the most qualified employees. It’s also one area where many leaders fall short. The S Curve can provide a roadmap for individual and organizational growth that inspires people to stay. Here’s how. Learning Is the Oxygen of Human Growth Organizations don’t disrupt—people do. That means people need to disrupt themselves to change and grow. We all want to grow, but it’s much easier to grow when we know how. At Disruption Advisors, we’ve created a map to help people understand what growth looks and feels like. It’s called the S Curve. It’s simple and visual, which makes it an excellent go-to for individual talent development conversations. With clarity about your position in your growth journey, the natural inclination is Facilitar conversaciones abiertas y bidireccionales sobre oportunidades de crecimiento es crucial para desarrollar y retener a los empleados más calificados. También es un área donde muchos líderes fallan. La Curva S puede proporcionar una hoja de ruta para el crecimiento individual y organizacional que inspire a las personas a quedarse. Veamos cómo: Aprender es el Oxígeno del Crecimiento Humano Las organizaciones no producen disrupciones, las personas sí. Eso significa que las personas necesitan ser disruptivas ellas mismas para cambiar y crecer. Todos queremos crecer, pero es mucho más fácil crecer cuando sabemos cómo hacerlo. En Disruption Advisors, hemos creado un mapa para ayudar a las personas a entender cómo se ve y se siente el crecimiento. Se llama la Curva S. Es simple y visual, lo que lo convierte en un excelente recurso para conversaciones de
16 USA to cultivate momentum. This is possible through personal disruption, which entails a purposeful endeavor of self-innovation. It’s a practice of pivoting from your current state to propel yourself toward your future self and who you want to be. Once you’ve achieved mastery on that curve and accomplished what you came to do, you have a dilemma. You like being on top of the mountain, but because learning lies at the heart of human growth, the plateau can become a precipice if you stay too long. So you walk into the dilemma of “Should I stay or grow?” and keep climbing. Understanding where someone stands on their journey and gauging their readiness for new challenges is pivotal. Organizations significantly increase their likelihood of retaining exceptional talent by recognizing and supporting individuals eager for advancement. 3 Questions to Define Personal Growth One of the greatest predictors of longevity in an organization is growth upside. Conversations about where people are in their growth journey and whether they feel like they have additional capacity for growth are essential to this. If you know that someone is ready to take on something new and you are willing to make that happen, then you’ve got a great chance of retaining great people. The S Curve helps managers deliver desarrollo de talento individual. Con claridad sobre tu posición en tu viaje de crecimiento, la inclinación natural es cultivar momentum. Esto es posible a través de una disrupción personal, que implica un esfuerzo deliberado de auto innovación. Es una práctica de cambiar de rumbo desde tu estado actual hacia tu futuro yo y quién quieres ser. Una vez que has alcanzado la maestría en esa curva y has logrado lo que viniste a hacer, te enfrentas a un dilema. Te gusta estar en la cima de la montaña, pero como el aprendizaje se encuentra en el corazón del crecimiento humano, la meseta puede convertirse en un precipicio si te quedas demasiado tiempo. Así que te enfrentas al dilema de “¿Debería quedarme o crecer?” y sigues escalando. Entender dónde se encuentra alguien en su viaje y evaluar su disposición para nuevos desafíos es crucial. Las organizaciones aumentan significativamente su probabilidad de retener talento excepcional al reconocer y apoyar a individuos ansiosos por avanzar. 3 preguntas para definir el Crecimiento Personal Uno de los mayores predictores de longevidad en una organización es el potencial de crecimiento. Conversaciones sobre dónde se encuentra la gente en su viaje de crecimiento y si sienten que tienen capacidad adicional para crecer son esenciales para esto. Si sabes que alguien está listo para asumir algo nuevo y estás dispuesto a hacerlo posible, entonces
17 growth upside for an individual by asking the following questions: 1. Where do they see themselves in their growth? 2. Do they have the tools and skills necessary for growth? 3. Do they feel they are in an environment that supports growth? By embracing the S Curve, organizations can prioritize meaningful engagement and growth opportunities, paving the way for sustained success and employee loyalty in the ever-evolving landscape of the modern workplace. tienes una gran oportunidad de retener a personas excepcionales. La Curva S ayuda a los gerentes a ofrecer un potencial de crecimiento para un individuo haciendo las siguientes preguntas: 1. ¿Dónde se ven en su crecimiento? 2. ¿Tienen las herramientas y habilidades necesarias para crecer? 3. ¿Sienten que están en un entorno que apoya el crecimiento? Al adoptar la Curva S, las organizaciones pueden priorizar el compromiso significativo y las oportunidades de crecimiento, abriendo camino para el éxito sostenido y la lealtad de los empleados en el siempre cambiante panorama del lugar de trabajo moderno. The S Curve / La Curva S Starting point Sweet spot Mastery
18 Colombia Autor: Ana Murillo Founder & CEO de NERD DEL FUTURO [email protected] Hablar de manejo del cambio no es suficiente, hay que tener mentalidad de cambio Liderar el cambio digital y organizacional en los equipos de trabajo es una de las habilidades más necesarias en este contexto VICA (Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) o VUCA por sus siglas en inglés, pero no se enseña en ninguna escuela, universidad o curso por internet, ya que esta es una mentalidad que se desarrolla con la experiencia e incluso con la experimentación, a la cual le tenemos mucho miedo como humanos y como empresas. Nuestro cerebro está hecho para evitar los cambios, buscar la estabilidad, la zona de tranquilidad y relajación, ya que es donde menos recursos usamos y donde nuestra energía está más que a salvo. Pero desafortunadamente este mundo tan caótico nos está pidiendo a gritos que nos adaptemos y rápidamente. Tenemos que perder nuestro trabajo para valorar nuestras capacidades, debemos encontrarnos con un jefe que no valore nuestro trabajo, para que nosotros mismos lo hagamos. Por esto esta nueva realidad nos pide tener experiencia en muy poco tiempo y que aprendamos la lección en el menor tiempo posible o terminaremos decepcionados, con enfermedades mentales que no sabemos tratar o que simplemente no queremos enfrentar. Un buen punto de partida, son estas herramientas para ustedes lectores, a sus equipos de trabajo, debemos sacar el mejor provecho de estas nuevas condiciones del mundo, que permitirán que vayamos más rápido y más lejos.
19 En este mundo una de las habilidades más relevantes es aceptar que hay cosas que no podemos cambiar y fluir con ellas, no sabemos hacia donde vamos en todo momento y eso incluye a los lideres de la compañía. Hay que confiar en nuestras capacidades actuales, nuestros objetivos compartidos y sobre todo trabajar en nuestras capacidades forjadas de la experiencia. Aceptar que el cambio es una constante. 1
20 Colombia Wikipedia la define como “un comportamiento instintivo natural, evidente por la observación en muchas especies animales, y es el aspecto emocional en seres vivos que engendra la exploración, la investigación, y el aprendizaje.” Este comportamiento o emoción incluso más importante que la creatividad, es la actitud y la aptitud más importante que debemos promover en los empleados, debemos medirla, activarla y sobre todo promoverla. Debe convertirse en un hábito, parte de la nueva mentalidad. Debemos aprender de cosas que no sabemos, porque cada vez serán más inciertas. Curiosidad 3 Todo pasa en un abrir y cerrar de ojos, por lo que estar siempre atento al entorno, a los cambios, a la competencia, a los nuevos conocimientos y buscar formas ágiles de aprenderlas, usarlas e incluso descartarlas es vital. Debemos estar siempre atentos, siempre debemos movernos al siguiente nivel. Tener siempre sentido de urgencia. 2
21 Equipos que puedan realizar diferentes tareas y que se unan en pro de un objetivo, pero que no necesiten revisión o control constante. Los líderes actuales necesitan trabajar mucho más tiempo en abrir el camino y de enfocar los esfuerzos para llevar a las organizaciones a lugares más retadores, el control se está transformando. Por lo que tener líderes que quieran mandar a los equipos y no guiar retrasarán más el cambio. Lo han hecho la mayoría de ellos en los últimos años, tratar de evitar lo inevitable. Como vemos el presente y el futuro nos está pidiendo que seamos mucho más grandes que uno solo, que dejemos de hablar de las cosas que se deben hacer y comencemos a hacerlas. Para hacer administrar el cambio digital y sobre todo el tecnológico, debemos encaminar las energías en los temas que son realmente importantes, es el momento de trabajar más juntos que nunca. Debemos generar equipos más auto gestionables 4
22 España Autor: Pedro Galván CEO de Award of Happiness [email protected] Employer branding El Declive de los Valores Posmodernos en el Mundo Empresarial: La Búsqueda de Nuevos Paradigmas para Motivar a los Empleados y Fortalecer la Marca Empleadora En el vertiginoso panorama empresarial contemporáneo, marcado por la constante evolución tecnológica y los cambios culturales, los valores posmodernos que alguna vez guiaron la gestión de las empresas están experimentando un declive notable. Citaré algunos de esos valores posmodernos que están presentes en nuestra sociedad, como el relativismo de hechos y moral que nos recuerda a épocas sofistas, el pluralismo cultural, la desconfianza creciente en las grandes narrativas, el amor platónico por querer cuidar nuestro planeta, la focalización en el individuo con tendencias narcisistas o la evolución del consumo de bienes materiales a digitales y por último experienciales. Una de las preguntas que tenemos en
23 las encuestas para conseguir nuestros Dragones Awards of Happiness es “¿siente que le debe algo a la empresa?” y vemos como cada año las respuestas son más bajas porque ya no está aquel enamoramiento, por tanto, ¿cómo conseguimos que las miles de empresas que están guerreando por conseguir al mejor talento sean diferentes, mejores y más competitivas? El posmodernismo en el ámbito empresarial se caracterizó por un enfoque en la flexibilidad, la diversidad, la horizontalidad y la valoración del individualismo. Sin embargo, en la búsqueda de la eficiencia y la rentabilidad, muchas empresas han erosionado estos valores en favor de una cultura más orientada al rendimiento y la competitividad. Se destaca la creciente necesidad de fortalecer el Employer Branding, como parte integral de la estrategia empresarial.
24 España La rotación de personal, la desmotivación, la baja de la productividad o la falta de conciliación laboral, se han convertido en una preocupación creciente para las empresas modernas. La falta de retención de empleados refleja una desconexión entre los valores organizacionales y las expectativas y necesidades de los empleados, especialmente de las generaciones más jóvenes. Pero, ¿y si dejáramos de intentar retener y asumieramos que se van a ir y que esperamos que hablen bien de nosotros y consigan a más personas buenas? Ante el declive de los valores posmodernos, las empresas están recurriendo a nuevos enfoques para motivar a sus empleados. Estos incluyen la promoción de un propósito compartido, el fomento de un ambiente de trabajo inclusivo y el reconocimiento del bienestar integral de los empleados. Libros como “Start with Why” de Simon Sinek subrayan la importancia de definir un propósito claro y significativo que inspire a empleados y clientes por igual. En “The Diversity Bonus” de Scott E. Page, se argumenta que la diversidad en el lugar de trabajo no solo es éticamente importante, sino que también impulsa la innovación y el rendimiento empresarial. “Peak Performance” de Brad Stulberg y Steve Magness aborda cómo el rendimiento óptimo en el trabajo está intrínsecamente ligado al bienestar físico, mental y emocional de los empleados. En “Drive” de Daniel H. Pink, se sostiene que la motivación intrínseca es impulsada por la autonomía, la maestría y el propósito. Después en “The Carrot Principle” de Adrian Gostick y Chester Elton, se destaca el poder del reconocimiento y la retroalimentación positiva en la motivación de los empleados. En “Learning in Action” de David A. Garvin, este ofrece ideas sobre cómo las empresas pueden fomentar
25 una cultura de aprendizaje continuo y adaptación. En un mundo donde la competencia por el talento es feroz, el Employer Branding se vuelve crucial. Libros como “Employer Brand Management” de Richard Mosley y “Employer Branding for Dummies” de Richard Mosley y Lars Schmidt destacan la importancia de cultivar una imagen de empleador atractiva y auténtica. Las empresas que fortalecen su marca empleadora atraen a candidatos calificados y retienen a empleados comprometidos, creando una ventaja competitiva sostenible en el mercado laboral. Estamos tan convencidos de estas últimas palabras que por eso fundamos Awards of Happiness y nos convertimos en la única organización que pregunta únicamente a los colaboradores de la empresa si son felices. En conclusión, el Employer Branding no es una moda ni se consigue en una semana con una comunicación interna para lavar la imagen. Eso no es mejorar el Employer Branding, eso es mentir a personas que le van a dedicar horas de su vida a generar valor y los directivos deben ser justos.
26 Chile Autor: Claudio López Director Centro de Experiencias y Servicios Escuela de Negocios Universidad Adolfo Ibáñez Chile [email protected] Organizaciones centradas en lo humano El 21% de los empleados está comprometido en el trabajo y sólo el 33% siente que prospera su bienestar general. Además, la mayoría dice que no encuentra que su trabajo sea significativo y que no se siente esperanzado con su vida futurai . Partir este artículo con estos datos no es para nada alentador. No es muy gratificante reconocer que, desde hace ya un tiempo, las personas venimos siendo impactados por fuerzas externas e internas a las organizaciones, que más que ayudar, multiplican o potencian su efecto. Todo esto sumado a la pérdida generalizada de la confianza y una evolución insospechada en las expectativas de las personas. Hoy es cada vez más evidente que las formas tradicionales de responder a estos desafíos se hacen cada vez más insuficientes y nos exigen una mirada que trascienda este panorama e impulse a espacios de mayor sostenibilidad de los negocios. i Datos obtenidos de Estudio realizado por Gallup. State of the Global Workplace 2023 Report
27 Surge entonces como posible camino el conectarnos con nuestra esencia, la humanidad de vincularnos genuinamente con el otro, como una respuesta que nos ayude a desenvolvernos eficazmente y transitar de manera armónica en estos espacios convulsionados que ya se han vuelto nuestro nuevo paisaje. Después de todo, una organización es un grupo de seres humanos que se organizan y trabajan para resolver necesidades de otros seres humanos -y olvidarnos de esta concepción básicaes uno de los desajustes que más ha impactado en la gestión y liderazgo actual. Por esto, es que sintonizar -por ejemplo- con el “propósito” y el diseño de experiencias, es más que una moda, es una respuesta más conectada con las expectativas y naturaleza de las personas y con una visión de futuro que nos permitirá gestionar y crear de mejor forma todo el ecosistema que rodea a las organizaciones.
28 Chile Hemos ido evolucionando de empresas centradas en el producto, pasando por empresas centradas en los trabajadores, a empresas centradas en los clientes y -si bien este proceso ha sido necesario y positivo- no ha logrado ser una respuesta eficiente ni integral a los desafíos que enfrentan las organizaciones. Centrarnos en lo humano a diferencia de poner el énfasis en un grupo o stakeholders específico, tiene que ver con empezar a construir organizaciones basadas en el diseño e implementación de experiencias que faciliten la creación de vínculos con los distintos grupos de interés, ya sean clientes, colaboradores, proveedores, y comunidad, y que de forma integrada facilite la creación de un todo más armónico, sistémico, donde TODAS las partes se potencien entre sí y no unas por sobre otras. Un camino recorrido
29 Una organización que pone a las personas al centro de su estrategia corporativa es capaz de diseñar, implementar y sostener una oferta que se conecta con sus clientes, al mismo tiempo que atrae y mantiene talentos, impulsados y comprometidos por un propósito que busca un impacto positivo para todos ellos y se empeña en materializarlo de manera social y ambientalmente responsable en su entorno. Una organización centrada en los clientes se ocupa de construir mejores servicios y experiencias a sus usuarios, no obstante, una organización centrada en lo humano planifica y diseña formas que permite conectar con todos los seres humanos con los que se relacionan, mediante el desarrollo de soluciones y experiencias más significativas, autocumplidas y sostenibles. Centrarse en el ser humano es integrar desde la propuesta de valor y propósito, el diseño de la experiencia ya sea de los clientes (customer experience), los colaboradores (experiencia del empleado), los proveedores e incluso la ciudadanía (citizen experience). Esta integración se basa en la firme convicción de que el diseño aporte de forma directa y transversal al bienestar personal, social y ambiental de todos los actores y del ecosistema. Transitar hacia una organización centrada en lo humano implica un abordaje integrado, no obstante una de las más necesarias, es re enfocar el liderazgo y abandonar prácticas antiguas, que facilite crear una cultura donde todas las definiciones se tomen siempre respetando el bienestar básico de todas las personas. ¿Qué es centrarse en lo humano?
30 Brasil Autor: René Ballo Director de Consultoria da WTW Health & Benefits, América Latina [email protected] Tendências de Benefícios e Bem-estar Tendencias en Beneficios y Bienestar Os programas de benefícios e bem-estar passaram por transformações importantes nos últimos 4 anos, algumas direcionadas à configuração de serviços e produtos, mas a grande maioria tinha como foco principal o posicionamento de sua oferta como parte da estratégia de remuneração total. De forma geral, na América Latina, nossos sistemas de previdência social enfrentam muitos desafios para oferecer assistência social a toda a população, desde cobertura de saúde pública até benefícios em caso de morte ou invalidez. Com esta premissa e com o contexto que enfrentamos durante a pandemia da COVID-19, aumentou muito a percepção de valor dos usuários em relação aos programas de benefícios oferecidos por seus empregadores. E vamos além: os gestores destes programas passaram a percebê-los como um componente poderoso na composição da proposta de Los programas de beneficios y bienestar, fundamentales en la atracción y retención del talento, han experimentado importantes transformaciones y reenfoques en los últimos 4 años y esos cambios afectan no solo algunas configuraciones de servicios y productos, sino también el posicionamiento de su oferta en la estrategia de compensación total. En América Latina, en términos generales, nuestros sistemas de seguridad social enfrentan muchos desafíos para proporcionar asistencia social a toda su población, desde la cobertura de salud pública hasta los beneficios en caso de muerte o invalidez. Con esta premisa y tomando en cuenta el contexto que enfrentamos durante la pandemia de COVID-19, la percepción hacia los programas de beneficios corporativos ha aumentado considerablemente por parte de sus
31 usuarios, e incluso, de los gerentes a cargo de estos, pues han identificado un componente poderoso en dicha propuesta de valor para las personas de las empresas. Los beneficios corporativos existen para satisfacer las necesidades de los empleados, buscando un equilibrio entre las coberturas ofrecidas y los costos asociados a través del mutualismo que ocurre en las organizaciones. No obstante, el principal desafío del gestor de Recursos Humanos hoy radica en conciliar o equilibrar una serie de factores que experimentaron transformaciones significativas, entre los cuales podemos destacar los siguientes: La presión inflacionaria causada por el retorno de tratamientos de salud, lo que genera un aumento en la frecuencia y costo medio como valor ao empregado. Os benefícios corporativos existem para satisfazer as necessidades dos empregados e cumprem seu papel buscando equilíbrio de coberturas e custos obtidos através do mutualismo que ocorre nas organizações. Hoje o principal desafio do gestor de RH é conciliar uma série de fatores que passaram por transformações, entre os quais podemos destacar: Pressão inflacionária com o retorno de tratamentos de saúde que geram como efeito colateral o aumento da frequência e do custo médio dos atendimentos. Em 2021, a inflação médica real (após inflação geral) na América Latina estava, em média, próximo a 4%. A perspectiva para 2024 é de cerca de 8%.
32 Brasil Alterações na modalidade de trabalho (presencial x teletrabalho x híbrido) com potencial impacto nas necessidades das pessoas e, consequentemente, demandando a revisão do portifólio de programas de benefícios oferecidos. Hoje, os empregados possuem uma percepção de valor mais forte e por isso são mais exigentes em relação aos programas de benefícios. Com isso, temos o fortalecimento de uma outra dimensão de análise, que é a experiencia do empregado. Empresas cada vez mais diversas em sua demografia trazem também a oportunidade do desenvolvimento dos programas de benefícios e bem-estar buscando satisfazer as necessidades de mais pessoas que vivem momentos, estilos e ciclo de vida distintos. efecto colateral. En América Latina, la inflación médica real en 2021 se situó en un promedio cercano al 4%; con una proyección para 2024 de alrededor del 8%. Además, se han producido cambios en la modalidad de trabajo, pasando de lo presencial al teletrabajo o incluso a un formato híbrido, lo que puede modificar las necesidades de los empleados y, por consiguiente, requerir la revisión del portafolio de programas ofrecidos. Por otra parte, hay que tomar en cuenta que en la actualidad los usuarios de beneficios tienen una percepción de valor más sólida y, por lo tanto, son más exigentes con respecto a los programas ofrecidos. Esto refuerza la importancia de considerar la experiencia del empleado como otra dimensión clave en el análisis de estos programas.
33 A sustentabilidade dos programas a longo prazo não pode ser esquecida neste processo de transformação, por isso alguns mercados importantes também passam por mudanças e buscam alterações regulatórias. Prestadores de serviços de saúde transformam suas operações buscando maior eficiência para garantir seus resultados. E, no que tange às empresas, se destacam as questões de governança corporativa – como maior previsão de custos e conscientização dos usuários dos planos de saúde – para manutenção dos benefícios no futuro. Fazendo alusão ao comentário de um chefe de estado de um país rico em petróleo sobre a transição energética – “A idade da pedra não acabou por falta de pedras.” –, entendemos e reforçamos o quão é importante que os benefícios e programas de bem-estar sigam em transformação e adaptação à nova realidade do mundo corporativo para que não se esgotem os recursos financeiros destinados a eles. Además, el aumento en la diversidad demográfica de las empresas ofrece la oportunidad de desarrollar programas que satisfagan las necesidades de una gama más amplia de empleados, que atraviesan diferentes momentos, ciclos y estilos de vida. Obviamente, en este proceso de transformación no se puede olvidar la sostenibilidad de los programas a largo plazo, por lo que algunos mercados importantes también experimentan y buscan cambios regulatorios o leyes. Por su parte, los proveedores están transformando sus operaciones en busca de una mayor eficiencia para garantizar resultados sostenibles. Además, las empresas se enfrentan a cuestiones de gobernanza corporativa en la gestión, que incluyen una mayor previsión de costos y la concientización de los usuarios sobre la importancia de los planes de salud como pieza fundamental en el mantenimiento de los beneficios a largo plazo. Como dijo un jefe de estado en un país rico en petróleo sobre la transición energética: “La edad de piedra no terminó por falta de piedras”. Los beneficios y programas de bienestar seguirán evolucionando y deben buscar anticipar la transformación para que no se agoten los recursos financieros destinados a ellos.
34 España Autor: Raquel Roca Experta Gestión del Talento y Futuro del Trabajo [email protected] AQ (Adaptative Quotient): El management de las posibilidades Ya nos lo decía el filósofo Immanel Kant hace unos cuantos siglos: “se mide la inteligencia del individuo por la cantidad de incertidumbres que es capaz de soportar”. Y sin embargo es ahora cuando como sociedad, empresas e individuos empezamos a entender -o constatarque esa incertidumbre que en verdad siempre ha acompañado a los seres humanos -incierta es la vida mismaes tangible, casi cuantificable y para muchos, alarmantemente real en el plano profesional. Porque tememos lo que no controlamos. No queremos saberlo todo… pero nos asusta lo desconocido. No nos ayuda el haber vivido muchos años con sensación de que sabíamos qué hacer en un entorno laboral que considerábamos entendible, sistémico, predecible y ciertamente manejable. Pongámosle un nombre: industrial. Pero ya desde hace décadas vivimos y trabajamos en economía digital, y la digitalización conlleva tantos cambios y tan rápidos que resulta imposible trabajar con las mismas certezas y seguridades que teníamos en antaño. La incertidumbre, por tanto, se ha convertido en un reto para cualquier organización que desee sobrevivir a un mundo competitivo, hiperdigitalizado y, como bien sabemos, líquido. Por tanto la acertada gestión de la incertidumbre es un inevitable. Vivimos -incluso diría que somos- en un mundo complejo, caótico y desordenado. Esta multiplicación del desorden, anunciada hace más de veinte años, converge actualmente en un punto de inflexión podríamos decir histórico. ¿Cuáles son los vórtices de estas tres tormentas que, sumadas, generan la gran tormenta perfecta?
35 El primero es la multiplicación de actores que influyen en la dinámica del contexto. Actores con distintos recursos que diversifican el nivel de intereses involucrados en un sector económico, conviviendo con los “protagonistas clásicos”. Pongamos por ejemplo la irrupción de los knowmads y de los nómadas digitales, con la consiguiente disrupción del concepto espacio/tiempo. El segundo factor de trasformación es la mayor diversidad y a la vez volatilidad de las reglas de interacción. La dinámica del mercado exige agilidad y adaptabilidad. El tercer factor de transformación, que surge como consecuencia de los anteriores, es la apertura exponencial de cambios en los sistemas de vida (cultura) de las organizaciones. Esto significa que todo “lo nuevo” (tecnologías, metodologías, etc.) suponen rupturas cada vez más veloces y profundas. Hay que reaprender sobre lo conocido, pero cada vez más a menudo sobre lo que no conocemos. De ahí la dificultad. 1º 2º 3º
36 España ¿Qué podemos hacer para resultar competitivos frente a la complejidad de la inestabilidad? ¿Y para cuidar el capital más valioso que tienen las empresas, sus profesionales, cuando ya no podemos garantizarles la necesidad humana de seguridad y tener el control de lo que ocurre (u ocurrirá) en sus puestos de trabajo? Diseñar modelos que permitan comprender la dinámica de un mundo que es desordenado. Liderar la incertidumbre: generar un management de posibilidades. No podemos ofrecer más de lo mismo en las organizaciones porque las personas tampoco somos ya las mismas. Nacen nuevos deseos, necesidades y peticiones que cubrir. Por ello, aprender a gestionar la incertidumbre en positivo, es decir, convertir el caos y la inseguridad en una ventaja competitiva, es el nuevo reto de la de la empresa Smart S.XXI. El profesional del S.XXI, además, necesita aprender a trabajar en modelos híbridos lo que agudiza sensaciones de “falta de control”, inseguridad, cansancio y estrés.
37 Surge ante nosotros la oportunidad -como tenemos en este maravilloso y necesario encuentro de CIGEH- de mejorar nuestro AQ (Adaptative Quotient) o Coeficiente de Adaptación. Aprovechémoslo. Porque la gestión correcta de esta Inteligencia Adaptativa nos permite navegar adecuadamente por tiempos convulsos, bajando al mismo tiempo nuestro nivel de estrés. La incertidumbre nos mantiene alertas, nos obliga a mejorar nuestros niveles de creatividad, a conectar con agilidad, a improvisar y a mejorar, constantemente, nuestras capacidades (long life learning); nos hace trabajar e idear out of the box, y nos hace más dinámicos. Si a éste managament de posibilidades le añadimos correctas políticas de flexibilidad, ofrecemos una cultura orientada a los Nuevos Modelos Organizacionales (homework, flexiwork, rediseño espacios…), diversidad real (lo cual incluye la edad) y adoptamos herramientas digitales y metodologías que nos permitan optimizar la gestión del tiempo y productividad para descansar más, la tormenta perfecta seremos nosotros.
38 USA Autor: Dave Ulrich Rensis Likert Professor, Ross School of Business, University of Michigan Partner, The RBL Group [email protected] Leadership Is both Evergreen and Everchanging El Código de Liderazgo, Perenne y Cambiante Leadership responses to ever changing conditions ensure that leaders both stay the same and adapt. Staying the same means recognizing fundamental principles of leadership and adapting means engaging new practices affiliated with those principles. In 2009, Norm Smallwood, Kate Sweetman, and I published The Leadership Code and identified five evergreen domains of leadership competencies that leaders should master: strategist, executor, talent manager, human capital developer, and personal proficiency. Today, we have identified ten leadership requirements to respond to everchanging business conditions. Leadership Code Evergreen and Everchanging
39 Las respuestas del liderazgo a condiciones siempre cambiantes aseguran que los líderes se mantengan constantes y se adapten. Mantenerse constante significa reconocer los principios fundamentales del liderazgo, mientras que adaptarse implica comprometerse con nuevas prácticas asociadas a esos principios. En 2009, Norm Smallwood, Kate Sweetman y yo publicamos “The Leadership Code”, identificando cinco dominios perennes de competencias de liderazgo que los líderes deberían dominar: estratega, ejecutor, gestor de talento, desarrollador de capital humano y competencia personal. Hoy, hemos identificado diez requisitos de liderazgo para responder a las siempre cambiantes condiciones empresariales.
40 USA Create information asymmetry by separating signal from noise. Leaders need to discern signals from overwhelming information. Signals are asymmetric information insights that have immediate and long-term consequences, and that inform decisions. Leaders who separate signal from noise focus on information that matters most and are both analysts with data and anthropologists with observations. Harness uncertainty. Harnessing uncertainty comes when leaders have realistic optimism about opportunities in today’s challenges and use uncertainty to reimagine or reinvent a positive future. These leaders tame apprehensions by facing fears, envisioning a better future, regulating expectations, and experimenting nimbly. Create the “right” culture (outside-in, the value of values). Culture can no longer just be descriptions of what is done but must focus on prescribing the “right” culture which is the Crear asimetría informativa separando la señal del ruido. Los líderes necesitan discernir señales entre la abrumadora cantidad de información. Las señales son insights de información asimétrica que tienen consecuencias inmediatas y a largo plazo, e informan decisiones. Los líderes que separan la señal del ruido se centran en la información que más importa y son tanto analistas de datos como antropólogos de observaciones. Aprovechar la incertidumbre Aprovechar la incertidumbre ocurre cuando los líderes tienen optimismo realista sobre las oportunidades en los desafíos actuales y usan la incertidumbre para reimaginar o reinventar un futuro positivo. Crear la “cultura correcta” La cultura ya no puede ser solo descripciones de lo que se hace, sino que debe centrarse en prescribir la “cultura correcta” que es la identidad de la empresa en la mente de clientes, inversores y comunidades. Strategist: Shape the Future (Where are we going?) Executor: Make Change Happen (How do we get there?) Estratega: Dar Forma al Futuro (¿Hacia dónde vamos?) Ejecutor: Hacer que las Cosas Suceden (¿Cómo llegamos allí?) 1 3 2 1 3 2
41 Proporcionar orientación para impactar en la toma de decisiones La información digital ha permitido que la analítica de datos pase de ser simplemente un marcador a insights que llevan a la intervención e impacto. identity of the firm in the mind of customers, investors, and communities made real to all employees. Provide guidance to impact decision making. Digital information has enabled data analytics to move from scorecards/dashboards to insights to intervention to impact. Information impact comes when data informs which actions deliver the most value to key stakeholders (employees, business, customers, and investors). Personalize employee experiences (employee primacy). Leaders need to be even more attuned to personal employee experiences. Leaders as meaning makers demonstrate sensitivity and responsiveness to unique employee experiences and desires so that employees find meaning from their work. Hear others to express empathy (avoid “isms”). Empathic leaders eschew the many “isms” that filter thinking and action (e.g., racism, sexism, classism, elitism, ageism, and so Personalizar las experiencias de los empleados Los líderes deben estar aún más sintonizados con las experiencias personales de los empleados. Escuchar a los demás para expresar empatía Los líderes empáticos evitan los muchos “ismos” que filtran el pensamiento y la acción y ayudan a otros a sentirse apreciados por sus talentos y dones únicos. Talent Manager: Engage Today’s Talent (Who goes with us?) Gestor de Talento: Involucrar al Talento Actual (¿Quiénes nos acompañan?) 5 6 4 5 6 4
42 USA Empower others to build their brand. Good leaders have personal stories to tell, and they share them well. But great leaders help others create and share their own stories. The ultimate test of a leader is how the organization responds after the leader leaves. Empowering leaders savor their leadership posterity. Create psychological safety. Leaders need to be even more focused on creating a safe environment for employees to share their personal and professional fears and anxieties. When employees can honestly share their concerns about emerging work requirements, social injustice, and career opportunities, employees feel heard and more connected to a community. Human Capital Developer: Build the Next Generation (Who stays when we go?) 7 8 8 forth) and help others feel appreciated for their unique talents and gifts.. Being an empathic leader requires recognizing personal biases and malaise and modeling how to overcome them. When employees feel “heard,” they are more able to feel connected and then more able to contribute to a positive workplace that leads to marketplace success. Desarrollador de Capital Humano: Construir la Próxima Generación (¿Quién se queda cuando nos vamos?) Empoderar a otros para construir su marca personal Los buenos líderes tienen historias personales para contar, pero los grandes líderes ayudan a otros a crear y compartir sus propias historias. Crear seguridad psicológica Los líderes deben centrarse más en crear un ambiente seguro para que los empleados compartan sus miedos y ansiedades profesionales y personales. 7
43 Navigate paradox. Leaders who navigate paradox respect others’ opinions, disagree without being disagreeable, and encourage divergence while being able to seek convergence. These leaders learn from what has been done before but also anticipate and create what can be done going forward. Leaders as paradox navigators appreciate the dialectic process as much as the result. Be transparent and renew. Leaders take care of themselves to model what they want others to be, know, and do. Leadership hypocrisy leads to cynicism and loss of respect. In crises, leaders need to model transparency as they recognize their predispositions that they must renew to succeed. These ten insights build on our Leadership Code research and may apply to an individual wanting to be a better leader, to all leaders creating a leadership capability throughout an organization, and to an organization creating personal leadership brand beyond the work setting. Estas diez ideas se basan en nuestra investigación sobre el Código de Liderazgo y pueden aplicarse a un individuo que desea ser un mejor líder, a todos los líderes que crean una capacidad de liderazgo en toda una organización y a una organización que crea una marca de liderazgo personal más allá del entorno laboral. Personal Proficiency: Invest in Yourself (How are you taking care of yourself?) Summary: Resumen: 9 10 Competencia Personal: Invertir en Uno Mismo (¿Cómo te estás cuidando?) Navegar en la paradoja Los líderes que navegan en la paradoja respetan las opiniones de los demás, fomentan la divergencia y buscan la convergencia. Ser transparente y renovarse Los líderes deben cuidarse a sí mismos para modelar lo que desean que sean, sepan y hagan los demás. 9 10
44 Paneles
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46 Imagina que tienes la oportunidad de sentarte junto a los líderes más brillantes de la región, aquellos que han navegado tempestades y transformado organizaciones. Eso es precisamente lo que viví en el panel de CEOs y CHROs durante el evento “Disruptivamente Humanos” de FIDAGH y AGH el 11 de abril de 2024 en Ciudad de Guatemala. Nuestro viaje inició con Jorge Leal, CEO de Magdalena, quien nos transportó a los desafíos de liderar en tiempos de cambio. Con la pasión de un explorador, Jorge nos contó cómo redefinieron su estrategia, cultura y valores para adaptarse a un nuevo terreno. Uno de los mayores retos fue integrar a 40 PhDs a la organización, como parte de su proceso de transformación y adquisición de nuevas capacidades. “Los valores se viven y solo podemos integrarlos con el ejemplo”, remarcó. Marcelo Rosatto, CEO de UNILEVER Caribe, nos invitó a desaprender para aprender. Con la sabiduría de un maestro zen, nos recordó que la resiliencia y la capacidad de reinventarse son las competencias más valiosas hoy. “Hoy en día la capacidad de desaprenderlo, de aprender algo bueno, para que te animes algo”, señaló con una sonrisa cómplice. Luego aterrizamos en Avianca, donde Gina Daza, su CHRO, nos mostró cómo los datos se han vuelto su brújula en un océano de más de 13,000 colaboradores diversos. Con la precisión de una navegante experta, Gina describió sus sofisticados tableros de control que analizan desde por qué alguien se une a la tripulación hasta por qué abandona el barco. “Si no sabes hoy en día Power BI, al menos Excel... es poco probable que puedas hoy dar una muy buena data”, afirmó con convicción. Nuestro recorrido viró hacia la inclusión con Alvaro Ruiz, CEO del Ingenio La Unión. Guatemala Autor: Julio Zelaya Co-founder bright domino/ co-founder escolaris [email protected] Lecciones de liderazgo y transformación: Un viaje junto a destacados CEOs y CHROs
47 Como un pintor dando vida a un lienzo, Alvaro nos pintó la inspiradora historia de cómo un grupo de mujeres rompió moldes al operar gigantesca maquinaria en trabajos tradicionalmente de hombres. Hoy son el 33% en esas posiciones. “Eso pues ha sido una revolución”, dijo con orgullo. Iveth Suárez, CHRO de Gyt Continental, e Idalia García, CHRO de BAC, cual expertas alquimistas, nos revelaron el secreto para ser socios estratégicos del negocio: comprender su esencia, hablar su idioma y aportar valor con una pizca de disrupción. “A veces implica no tener miedo a estar en desacuerdo”, señaló Idalia con la complicidad de quien sabe transformar organizaciones. Al final del viaje, nuestros guías coincidieron en que las personas son el alma de las empresas. Con la calidez de un viejo amigo, Marcelo nos invitó a encontrar “cinco minutos para pensar” en medio del torbellino cotidiano. Iveth nos recordó el poder de la gratitud, esa llave maestra para días buenos y no tan buenos. Después de este panel, me quedo con la certeza de que liderar es como emprender una travesía: requiere visión, agallas y un profundo amor por las personas. Porque al final, como dijeron estos sabios, de eso se trata: “de transformar corazones, vidas y organizaciones”. Julio Zelaya, Idalia García, Iveth Suárez, Marcelo Rosatto, Gina Daza, Jorge Leal y Alvaro Ruiz
48 Argentina Autor: Hernan Shinji Business Coach, Consultor Organizacional, External Speaker, Facilitador [email protected] Compensación Disruptiva: Repensando el Liderazgo Organizacional para el Futuro ¿Cómo podemos reinventarnos como líderes organizacionales para desarrollar una propuesta disruptiva y de valor centrada en programas de compensación flexible? Hay dos conceptos clave que debemos considerar al presentar nuestras propuestas de valor. El primero implica nuestra perspectiva como observadores y líderes organizacionales, no solo como responsables de procesos de compensación o remuneración. El segundo concepto se refiere a la visión estratégica de nuestras acciones dentro del ecosistema empresarial del cual somos responsables. Es común que vivamos en piloto automático; desde que comienza el día hasta que termina, operamos de manera inconsciente y automática en rutinas que nos permiten realizar tareas y obligaciones correctamente, pero que nos desconectan de nuestro potencial disruptivo y de nuestro impacto consciente. Frecuentemente, al final del día, no somos capaces de entender las contribuciones que han dado valor e impacto a nuestra jornada. Simplemente regresamos a casa centrados en saludar a nuestros seres queridos y satisfacer nuestras necesidades básicas y emocionales. Desafiar esta perspectiva nos invita a repensarnos como observadores, comprendiendo el impacto intencional y de valor que podemos generar en el día, en lugar de ser meramente ejecutores de tareas interminables. Del mismo modo, el líder organizacional tiene una perspectiva más La Perspectiva del Observador y el Líder Organizacional:
49 Hernan Shinji, Jorge Ponga, Wendy Pacheco y Martha Hernández consciente y comprende que su contribución va más allá de la gestión de procesos; se trata de ser un líder con visión integral y estratégica para generar valor en la organización. Cuando nos limitamos a gestionar procesos, perdemos de vista nuestro rol como líderes y el potencial impacto de valor que podemos aportar. El mensaje crucial aquí es comprender que en el modo automático nunca podremos ser disruptivos.
50 Argentina El segundo concepto se basa en la frase: “Toda organización está perfectamente diseñada para entregar los resultados que está logrando” ” (Arthur Jones, Tom Northup entre otros). Esta afirmación nos invita a ser arquitectos de nuestra organización y negocio, comprendiendo cómo los procesos que gestionamos están integrados en un ecosistema más amplio que busca mantener un equilibrio. Considerando estos conceptos, podemos ahora reflexionar sobre las ideas compartidas por expertos en gestión humana y sistemas de compensación. Martha Hernández, Líder de Consultoría en Capital Humano en AON, y Jorge Ponga, Human Capital Partner en Deloitte Consulting S-LATAM, quienes coincidieron en resaltar nuestro impacto como líderes organizacionales desde una perspectiva integral de “modelos de bienestar“. La Perspectiva Estratégica: