Sumario Panamá Editorial Lisellotte Ortega 04 Venezuela Gestión con propósito Yleana Corredor / Judith González 20 Argentina Columna Líder Horacio Quirós 08 Panamá La evolución de Recursos Humanos: Siglos de adaptación a cambios organizacionales, económicos y tecnológicos Julio Mosquera 30Directorio Ejecutivo FIDAGH 06 Argentina 60 años de transformaciones en la forma de gestionar personas en las organizaciones Horacio Quirós 24República Dominicana FIDAGH más alla de la historia Eladio Uribe 12 Argentina El futuro laboral en Latinoamérica: Tendencias y desafíos para las próximas décadas Luis Guastini 34Brasil Impactos del Siglo XXI en el mundo corporativo Renato Bernhoeft 36
Argentina HRDs 2030: Liderando en el era de la tecnología y la convivencia generacional Joaquin Lizaso 38 Panamá El liderazgo de FIDAGH y su rol en la evolución de la gestión de talento en Latinoamérica Lisellotte Ortega 46 Colombia La era de las habilidades humanas Jaime Diaz 42 Noticias FIDAGH 50 Argentina ¿Qué contextos enfrentaremos en el futuro? Carlos Aldao Zapiola 40 Mensajes de las Asociaciones Nacionales Miembros, en el marco de los 60 años de la FIDAGH 48 Guatemala De las Power Skills a las Xponential Skills Sergio Mendez 44 Eventos de las Asociaciones Nacionales Miembros 54 Directorio de Asociaciones Nacionales Miembros 74
Editorial Autor: Lisellotte Ortega Presidente FIDAGH [email protected] Hoy me emociona escribir el editorial de la nuestra revista No. 20 pues ciertamente como Presidente de la Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana (FIDAGH) es un honor y un privilegio celebrar junto a ustedes seis décadas de crecimiento, innovación y compromiso con la excelencia en la gestión de talento humano. Cuando echamos la vista atrás, hacia aquellos primeros días de nuestra Federación, es imposible no emocionarse al recordar el espíritu visionario de nuestros fundadores. Ellos entendieron la importancia vital del capital humano para el desarrollo y éxito de cualquier organización, y su visión ha sido el cimiento sobre el que hemos construido la Federación que somos hoy. A lo largo de estas seis décadas, hemos sido testigos de cómo los recursos humanos han evolucionado y se han transformado en un pilar fundamental de las estrategias empresariales. Nuestro compromiso inquebrantable con la profesionalización de la gestión de recursos humanos ha sido la piedra angular de nuestro progreso. En cada paso del camino, hemos trabajado hombro a hombro con empresas y profesionales para elevar los estándares de excelencia en la gestión del talento. Hemos compartido conocimientos, experiencias y mejores prácticas para enfrentar los desafíos cambiantes del mundo laboral. Hemos fomentado la colaboración y la camaradería, entendiendo que juntos somos más fuertes y podemos lograr mayores avances. En esta edición especial conmemorativa de los 60 años, también es esencial reconocer y agradecer a todos aquellos que han contribuido incansablemente al crecimiento y éxito de nuestra Federación. A nuestros pasados presidentes, líderes y miembros de sus directorios ejecutivos, gracias por su dedicación y visión estratégica. A nuestras Asociaciones Nacionales Miembros que han contribuido en estos años en cada asamblea tomando las mejores decisiones para los proyectos
Directores Editoriales: Yleana Corredor Vicepresidente FIDAGH Horacio Quirós Presidente Consejo Consultivo FIDAGH Gerente Editorial: Emilse Plata Directora Ejecutiva AVGH Comité Editorial: Yleana Corredor, Horacio Quirós, Lisellotte Ortega, Amarilis García, Emilse Plata, Julio Mosquera Revisión: Yleana Corredor, Horacio Quirós, Emilse Plata Colaboradores: Eladio Uribe Yleana Corredor Judith González Horacio Quirós Julio Mosquera Luis Guastini Renato Bernhoeft Joaquin Lizaso Carlos Aldao Zapiola Jaime Diaz Sergio Mendez Lisellotte Ortega Eloisa Dieguez Diseño Gráfico: www.itmediax.com Distribución: FIDAGH Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana Comercialización: FIDAGH y las Asociaciones Nacionales Miembros de FIDAGH E-mail: [email protected] La revista TALENTUM LATAM no se hace necesariamente solidaria con los conceptos emitidos por los entrevistados o articulistas Afiliada a: de FIDAGH. A nuestro Directorio Ejecutivo, comités de trabajo, cuyo compromiso y pasión han permitido que llevemos a cabo tantas iniciativas valiosas en este periodo que me honro en presidir. A nuestros colaboradores, aliados y patrocinadores, quienes han creído en nuestra misión y han apoyado nuestras actividades. Mirando hacia el futuro, nuestra Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana está más fortalecida que nunca. Con un norte claro y un propósito que nos lleva a un futuro con el dinamismo y adaptabilidad que nos caracteriza, seguiremos liderando la vanguardia en la gestión de talento, abrazaremos la innovación y la tecnología, siempre con el propósito de crear entornos laborales más justos, inclusivos y motivadores. Sin duda los próximos 60 años serán aún más emocionantes y fructíferos. Juntos, continuaremos dejando una huella positiva en el mundo laboral, inspirando a generaciones futuras de profesionales de recursos humanos a liderar con pasión y compasión. ¡Gracias a todo el equipo editorial por el arduo trabajo para hacer realidad esta edición No. 20! Y a ustedes nuestros lectores, revivan con nosotros el pasado, agradezcamos por el presente y abracemos con actitud el futuro de FIDAGH.
2021 Presidente: Lisellotte Ortega Vicepresidente: Yleana Corredor Director Finanzas y Tesoreria: Gladys Paiva Director Mercadeo: Eloisa Dieguez Director Relaciones Institucionales: Randall González Director Etica: Judith González Directorio Ejecutivo
2024 Pasada Presidente: Aida Josefina Troncoso
8 La presente edición N°20 de Talentum Latam, llega a ustedes coincidentemente con una fecha muy esperada por todos nosotros: el 60° aniversario de la creación de nuestra Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana - FIDAGH. Podríamos decir que es también el cumpleaños de nuestra profesión, que fue evolucionando durante estas décadas, a partir de algunas técnicas dispersas de Administración de Personal, muchas investigaciones, la contribución de algunas ciencias sociales y mucha prueba y error. Tuve la suerte de ser uno de los primeros egresados universitarios de la carrera de Relaciones Industriales, incipiente en los 70s, que resumía en sí misma y por primera vez, varias profesiones concurrentes y que fue transformándose con el paso del tiempo hasta nuestros días. En medio siglo he tenido la satisfacción de nutrirme y aprender de muchos profesores y colegas que “hicieron historia” y que “escribieron los libros”. He sido también, un testigo privilegiado de ese progreso constante. La red de FIDAGH fue uno de los escenarios imprescindibles para ese aprendizaje. Hoy continúo sorprendiéndome por los incesantes avances y transformaciones del “workplace”, esto es, de los lugares de trabajo, de la forma de trabajar y de las herramientas y tecnologías que se han ido agregando y modificando. Allí estuvimos siempre los profesionales de Gestión Humana, articulando y llevando esa gestión a un nivel cada vez más estratégico. Con todo esto en cuenta, quisimos adicionar a las secciones habituales de la revista, un recorrido por la historia de la FIDAGH, una reflexión acerca de su presente y una proyección sobre el futuro de la Gestión Humana en Latinoamérica. Autor: Horacio Quirós Presidente Consejo Consultivo FIDAGH [email protected] Argentina Columna Líder
9 Consecuentemente, en esta edición Uds. encontrarán un artículo en el que Eladio Uribe, ex presidente de FIDAGH y miembro de su Consejo Consultivo, nos acerca una breve e interesante historia de la Federación desde su fundación el 16 de noviembre de 1963 hasta nuestros días y en el que se evidencia el compromiso de un grupo de colegas de ocho países de nuestra Región, verdaderos pioneros, determinados a trabajar juntos para mejorar lo que se denominaban: ”Técnicas de Administración de Personal”. Yleana Corredor M., Vicepresidente de FIDAGH y Judith González Vegas, Directora de Ética de la FIDAGH, describen para nuestros lectores el presente de la Federación. Para cumplir mejor su propósito de fortalecer a las asociaciones miembros de FIDAGH con conocimientos y herramientas para elevar la gestión humana en Latinoamérica, en 2018 se redefinieron estrategias y se adoptó una nueva organización. En lo que en lo que ellas denominan una “Gestión con Propósito”, detallan el nuevo enfoque de funcionamiento, los ejes fundamentales de acción, el modelo de atención a los afiliados y los productos y servicios más destacados. Asimismo, más allá de lo institucional, nos pareció que este número de la revista podía constituir una buena oportunidad para recorrer también la evolución de la función de Gestión Humana en las últimas seis décadas. Analizar la fisonomía del presente, dramáticamente diferente a la del pasado y sumar la opinión de expertos para intentar imaginar el futuro del trabajo y de nuestra profesión. Una referencia al pasado de nuestra función, que he redactado especialmente destinado a nuestros lectores más jóvenes, les permitirá visualizar en perspectiva los enormes cambios ocurridos en la forma de trabajar en Recursos Humanos y en la significativa transformación del rol.
10 Una mirada actual, de la mano de Julio Mosquera, Presidente de ANREH - Panamá, da cuenta de la importancia estratégica que ha ganado y tiene hoy la Gestión Humana y su flexibilidad para adaptarse a nuevos y exigentes contextos laborales, a los cambios económicos y al impacto de las tecnologías. Obviamente no está en nuestras posibilidades describir hoy el futuro, pero sí podemos hacer un intento para imaginarlo e intentar construirlo. Para guiarnos en esa aventura, hemos convocado a varios expertos cuyos puntos de vista pueden brindarnos una idea de qué oportunidades y escollos podemos encontrar en el camino al planear estrategias de Gestión Humana. Luis Guastini CEO de Manpower Group – Argentina, nos comparte algunas interesantes pistas y tendencias sobre el futuro del mercado de empleo en América Latina. Particularmente, qué habilidades serán esenciales y qué tipo de fuerza de trabajo tendremos que desarrollar para enfrentar los retos de las próximas décadas. Renato Bernhoeft, socio de HOEFT, nos invita a reconocer algunas de las demandas que han estado desafiando a las estructuras de Recursos Humanos de las corporaciones en las primeras dos décadas del siglo XXI. Llama la atención sobre los nuevos retos para los gestores humanos derivados de la longevidad creciente, el impacto de algunas tecnologías y de la necesidad de incorporar el aprendizaje permanente a nuestras vidas. Por su parte y en la misma línea, Joaquin Lizaso, Officer Manager de Spencer Stuart de Argentina reflexiona sobre la transformación sin precedentes que tendrá el mundo empresarial y propone una serie de características y competencias que deberán tener los líderes de Recursos Humanos para lidiar con esos desafíos. Toda formulación de estrategias futuras tiene que considerar los contextos y sobre todo las posibles amenazas que puedan dificultar y poner en riesgo esos planes. Para conocer más sobre este tema, Talentum Latam entrevistó a Carlos Aldo Zapiola, expresidente de FIDAGH y de la World Federation of People Management Associations-WFPMA. En dos artículos independientes, pero con contenidos concurrentes, Jaime Diaz Luque, CEO de PDA HR Tech y Sergio Mendez, Director General de la Panamerican Business School, nos Argentina
11 comparten su visión acerca del impacto de las futuras nuevas tecnologías en el mundo del trabajo. Cuando la robótica y la inteligencia artificial comienzan a mostrar habilidades antes reservadas exclusivamente a los seres humanos, incluso a veces superándolos, se hace imperioso repensar y desarrollar las nuevas habilidades humanas que serán esenciales en los años por venir. Por último, la Presidente de FIDAGH, Lisellotte Ortega cierra esta sección de artículos sobre el futuro, brindándonos su visión acerca de cómo FIDAGH, a través de su liderazgo y colaboración constante con sus Asociaciones Nacionales Miembros, promueve la cooperación y se prepara para enfrentar los desafíos comunes y la evolución futura de la gestión del talento en Latinoamérica. Y como no puede faltar en tiempo de celebraciones, encontrarán una sección especial con reflexiones que los presidentes de las ANMs hicieron llegar a la Federación por sus 60 años de vida y otra sección comentando el festejo de aniversario que se realizó en Sao Paulo, Brasil, en ocasión del desarrollo del congreso CONARH de la asociación brasileña ABRH Nacional. Espero que disfruten de todas estas lecturas y que sean de su agrado. ¡¡¡Feliz aniversario FIDAGH!!!
12 El 16 noviembre de 1963, cuando se realizó en Santiago de Chile, la asamblea constitutiva de la Federación de Interamericana de Administración de Personal -FIDAP-, hoy Federación Interamericana de Asociaciones de Gestion Humana -FIDAGH-, el mundo estaba marcado por varios eventos significativos. Uno de los más destacados y que causó gran conmoción, fue el asesinato del presidente de los Estados Unidos, John F. Kennedy, ocurrido apenas 6 días después, en Dallas, Texas. En la misma época, en América Latina, muchos de sus países estaban experimentando cambios políticos y sociales que habrían de definir el curso de su historia para las próximas décadas. Es, por ejemplo, el caso de Cuba, donde Fidel Castro consolidaba su poder tras la revolución de 1959, mientras en Brasil se producían movimientos políticos y sociales que traerían el golpe militar de 1964 y en Nicaragua, los Somoza seguían manteniendo gran incidencia en la dirección del Estado Nacional. Autor: Eladio Uribe Miembro del Consejo Consultivo FIDAGH [email protected] Rep. Dominicana FIDAGH más alla de la historia
13 Pero la época de 1960 fue también un periodo de estabilidad económica en muchas partes del planeta después de las devastaciones de la Segunda Guerra Mundial: la economía en los Estados Unidos estaba creciendo a un ritmo constante; se iniciaron los aprestos para la Comunidad Económica Europea, la globalización con la expansión de las empresas y el comercio internacional (las grandes corporaciones multinacionales), incluyendo la explosión en la industria automotriz y el establecimiento de la publicidad como una palanca para la creación de la cultura del consumo y la aparición de los primeros rayos del desarrollo de la tecnología que habría de traer tiempo después, la IV Revolución Industrial. Como sabemos, los acontecimientos políticos, sociales, culturales y económicos que ocurren en el mundo, sobre todo, los de más impacto, tienen efectos en el desarrollo o en el declive de todos los países. Fue en ese mundo tan retador, donde las grandes empresas decidieron ampliar sus influencias en los procesos económicos e industriales de los países de nuestra región, demandando personal para garantizar la operación más eficaz de sus negocios, cuando un selecto grupo de visionarios, encabezados por Oscar Alvear Urrutia, chileno y experto en relaciones laborales realizaron el 1er Congreso Interamericano de Administración de Personal -CIAP-, logrando la participación, además de Chile, en calidad de anfitrión, de Argentina, Brasil, Ecuador, Guatemala, Paraguay, Perú y Venezuela y allí, en la hermosa capital Santiago, decidieron dejar constituida la FIDAP, con el fin de “promover la adecuada difusión de las normas, principios y técnicas que constituyen esta especialidad, a través de autoridades nacionales (estatales y privadas), universidades, empresas, gremios, etc., de todos los países asociados; promover la capacitación y el perfeccionamiento de las personas que se dedican a la
14 Administración de Personal, mediante un intercambio de experiencias a través de boletines, revistas y otros elementos, así como la promoción de cursos, seminarios especializados y obtención de recursos para facilitar la concurrencia de los interesados”. Podríamos decir que durante la primera década, luego de fundada la FIDAP, la función de Personal, Relaciones Industriales o Relaciones Humanas, se limitó a los procesos administrativos, creación de expedientes, control de la jornada laboral y aprestos de relaciones con los representantes de los trabajadores vía sus sindicatos, sin que aún se hablara de principios, técnicas, investigación o desarrollo de colaboradores; pero sin lugar a dudas, establecemos que, el surgimiento, la definición de filosofía y la dedicación de los integrantes de la Federación Interamericana de Asociaciones de Personal, se convirtió en una importante fuente para el paso de la función ya descrita a una profesión reconocida y validada a nivel mundial y en todos los países de América Latina como la conocemos hoy en día. Grandes líderes, voluntarios y profesionales de incuestionable valía, comenzando por sus fundadores, han marcado los 60 años de esta organización que, en el año 1975, fue fundadora de la World Federation of People Management Associations (WFPMA), mostrando con ello su comprensión de la importancia de las relaciones internacionales con colegas de todo el mundo, para el intercambio de mejores prácticas, consolidación de Rep. Dominicana
15 la profesión y fomento de la hermandad. Destacamos que el primer presidente de la organización mundial fue un representante de FIDAGH, el mexicano Marco Antonio Flores. Años después, México integraría, junto a Estados Unidos y Canadá, la North American Human Resource Management Association (NAHRMA). En total, nuestra organización latinoamericana ha aportado 5 presidentes a la WFPMA. En el año 2001, en Lima Perú, FIDAP pasó por uno de sus muchos procesos de renovación y consolidación, cambiando su nombre a Federación Interamericana de Asociaciones Profesionales para la Gestión Humana, manteniendo las siglas FIDAP. Dos años después, en República Dominicana, se transformó en Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana -FIDAGH-. La dedicación y entrega de sus directivos, la solidez de sus estructuras, el amor por la profesión y el enfoque en resultados trascendentes, han sido la garantía no sólo para su larga e histórica vida, sino para su actualización continua que le ha permitido estar siempre a la vanguardia, como organización que aprende, moderna, enfocada y de primer nivel, lo que garantiza el mayor valor agregado para su membresía, amigos y sponsors, así como un premio para los que, como quien escribe este trabajo, han tenido la honra de presidirla. Algunos dicen que lo mejor de FIDAGH es la extraordinaria comunidad de amigos que ha formado durante su existencia y eso es totalmente cierto; pero yo agrego, lo mejor de esta amada organización está por venir.
16 Presidentes Presidente País 1963-67 Oscar Alvear Urrutia Chile 1993-95 Carlos Aldao Zapiola Argentina 1978-81 Oswaldo Cecchia Brasil 1970-72 Albérico Miglio Argentina 1984-86 Miguel A. Rocca Couture Uruguay 1974-76 Marco Antonio Flores México 1988-91 Clemente del Valle Colombia 1992-93 Servando Bustos Vega México 1967-70 Sigried Hoyller Brasil 1981-84 Carlos Fuentes Chile 1972-74 Marco Aníbal Martín Venezuela 1986-88 Juan Vicente Vera Venezuela 1976-78 Mario Pasco Cosmópolis Perú 1991-92 Gonzalo Arellano Ecuador Período
17 Presidente País 2003-05 Cassio Mattos Brasil 2015-17 Jeannette Karamañites Panamá 2007-09 Horacio Quirós Argentina 1999-01 Alfredo Diez-Canseco Perú 2019-21 Aida Josefina Troncoso R. Dominicana 2011-13 Fernando Ariceta Uruguay 2005-07 Paúl Ernesto Rosillón Ruiz Venezuela 1997-99 Ruben Casavalle Uruguay 2017-19 Iván Darío Arenas Jaramillo Colombia 2009-11 Leovigildo Canto P. Panamá 2001-03 Eladio Uribe R. Dominicana 2021-24 Lisellotte Ortega Panamá 2013-15 Leyla Nascimento Brasil 1995-97 Luiz Ciocchi Brasil Período
18 Cronología de los congresos interamericanos de gestión humana (CIGEH) Orden Año País sede Orden Año País sede I 1963 Chile XV 1997 Brasil III XVII V XIX VII XXI IX XXIII XI XXV XIII XXVII II XVI IV XVIII VI XX VIII XXII X XXIV XII XXVI XIV XXVIII 1976 Perú 2009 Argentina 1967 Brasil 2001 Perú 1981 Chile 2013 Panamá 1972 Colombia 2005 Colombia 1986 Venezuela 2017 Uruguay 1991 Ecuador 2022 República Dominicana 1965 Venezuela 1999 Uruguay 1978 Brasil 2011 Ecuador 1970 Argentina 2003 República Dominicana 1984 Uruguay 2015 Colombia 1974 México 2007 Guatemala 1988 Colombia 2019 Perú 1995 Argentina 2024 Guatemala Próximo CIGEH
19 Presidentes de la WFPMA en representación de FIDAGH Fecha Presidente País de Origen 1976 - 1980 Marco A. Flores México Carlos Aldao Zapiola 2002 - 2004 Argentina Sergio W. Hillesheim 1992 - 1996 Brasil 2010 - 2012 Horacio E. Quirós Argentina Leyla M. F. do Nascimento 2018 - 2020 Brasil
20 El año 2018 marcó un hito en la historia de la Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana (FIDAGH). Las Asociaciones Nacionales Miembro (ANMs) tomaron la audaz decisión de someter a la Federación a una profunda revisión, replanteando su funcionamiento tanto interna como externamente, con base en las mejores prácticas de Gobierno Corporativo. A continuación se destacan los principales hitos de este proceso: Fortalecer a las Asociaciones miembros de FIDAGH con conocimientos y herramientas, para elevar la gestión humana en Latinoamérica En este proceso de transformación, FIDAGH amplió su mirada interna y externa, con miras adecuarse a la realidad actual y generar nuevas alianzas, que fortalezcan su posición como un referente en Gestión Humana de América Latina. Autor: Yleana Corredor Autor: Judith González Directora de Etica FIDAGH Presidente del Consejo Consultivo AVGH [email protected] Vicepresidente FIDAGH Miembro del Consejo Consultivo AVGH [email protected] Venezuela Gestión con propósito Nuevos Horizontes y Alianzas Estratégicas 1 La redefinición de la FIDAGH se basó en cinco ejes claves: 1. Afiliados: Mejorando las condiciones de los afiliados actuales y potenciales. 2. Sostenibilidad Financiera: Diversificando las fuentes de financiamiento. 3. Estructura Profesional: Optimizando la estructura y el equipo de funcionamiento. 4. Gobierno Corporativo: Implementando un esquema basado en la ética, transparencia y separación de funciones. 5. Marco Regulatorio: Actualizando estatutos, reglamentos electorales y Código de Ética y Conducta. Ejes de Atención fundamentales 2
21 Hoy en día, FIDAGH opera en función de estos ejes de atención. Los equipos de Finanzas, Mercadeo, Relaciones Institucionales y Ética, tienen funciones y responsabilidades específicas, que se alinean con la Dirección Estratégica establecida por el Directorio y aprobada en el seno de la Asamblea de los afiliados. Un componente esencial de esta transformación es brindar atención personalizada a los afiliados, fomentar el networking, el intercambio de mejores prácticas y el uso de herramientas tecnológicas; entre otros. Asimismo, la FIDAGH ha fortalecido sus conexiones con la World Federation of People Management Associations (WFPMA) y ha establecido alianzas y acercamientos estratégicos con organizaciones claves como la Employment Law Alliance (ELA) y la International Coaching Federation (ICF). Nuevo Enfoque de Funcionamiento Modelo de Atención 3 4
22 La Federación ofrece una variedad de productos y servicios, entre los cuáles destancan: - Congreso Interamericano de Gestión Humana (CIGEH): Desde el año de su fundación, en 1963, la FIDAGH organiza el evento más importante para los líderes de gestión humana de la región Latinoamérica. Este se lleva a cabo cada dos años y el mismo es organizado por el Directorio Ejecutivo y la Junta Directiva de la Asociación Nacional, del país sede. - FIDAGH Online: Espacio para compartir contenidos e información de interés para los profesionales de gestión humana. - Ciclo de Webinar: Celebrados en conmemoración de fechas especiales de la Federación o de la Gestión de Personas. - Talentum Latam: Desde el 2016, se publica la revista Talentum Latam, la cual se ha constituido en el principal medio especializado en gestión humana, que circula en forma digital. - Premio FIDAGH a la Excelencia. Instituido en 1993, con la finalidad de reconocer bienalmente a las personas, empresas u organizaciones que hayan tenido contribuciones destacadas en la gestión del talento humano en la región. - Presencia de la marca en redes sociales y a través de una moderna página web. La velocidad de los cambios nos lleva a mantener una revisión constante de nuestros esquemas de funcionamiento, medios de interacción, flexibilización de acción y ajuste del portafolio de productos y servicios, para fortalecer nuestras redes de contacto y alianzas con organismos e instituciones vinculados al ámbito de la Gestión Humana y asi ofrecer una propuesta de valor sólida a nuestros afiliados actuales y futuros. Venezuela Productos y Servicios Destacados 5
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24 Conceptos o nombres como Gestión Humana, Capital Humano, o Recursos Humanos, eran simplemente desconocidos hace tan sólo 60 años. La función conceptualmente más cercana era la “Administración de Personal”, o “Personal”. Eran tiempos en los que podía percibirse con claridad, que las viejas teorías organizativas de Taylor y Fayol estaban aún muy vigentes en las industrias y “command and control” era la forma de gerenciar y supervisar procesos. En ese entorno, la función de cualquier jefe o gerente era asignar tareas y dar órdenes, y la de los operarios y empleados cumplirlas conforme se especificaba en prolijos manuales de operación y detalladas descripciones de puestos. Los que pensaban y decidían eran los jefes, no se esperaba que los que operaban tuvieran otro rol o participación, que la de “obedecer y hacer”. Generalmente esos jefes tenían la responsabilidad por los procesos, pero no, por la gestión de su personal, que estaba reservada al Jefe de Personal que quizá podríamos llamar más acertadamente Jefe “del” Personal. Esta función, tenía un fuerte contenido de administración, de mando y de disciplina. Eran tiempos de posguerra y sistemas como la “Evaluación de Personal” por factores y grados (no se hablaba aún de gestión del desempeño) y prácticas de capacitación como p. ej. TWI (Training Within Industry), reconocían su origen en la necesidad de evaluar y entrenar el desempeño de multitudes de militares y Autor: Horacio Quirós Presidente Consejo Consultivo FIDAGH [email protected] Argentina 60 años de transformaciones en la forma de gestionar personas en las organizaciones
25 civiles en los urgentes tiempos bélicos. En la segunda mitad del siglo pasado y fruto de la llamada guerra fría, prácticamente todos los países de América Latina sufrieron las acciones devastadoras de las guerrillas y una decena de ellos tuvieron gobiernos militares, generalmente dictatoriales. Muchas fábricas con personal fuertemente sindicalizado e ideologizado, se convertían en territorios de conflicto y disputa política. Las relaciones laborales en esos escenarios se hacían muy difíciles por las confrontaciones, las amenazas y agresiones que ponían en riesgo la vida de los jefes y gerentes de RRHH. Aún pese a tácticas de protección como las de cambiar recorridos, horarios y tener custodias, hubo que lamentar víctimas entre nuestros colegas. A la búsqueda de eficiencia y modernización de las técnicas para administrar estos recursos humanos y la búsqueda de productividad en los procesos industriales en manos usualmente de ingenieros, se sumaron las conclusiones de los experimentos de Hawthorne realizados por el psicólogo y sociólogo Elton Mayo. Estos hallazgos le dieron una nueva dimensión al factor humano en las organizaciones y a la necesidad de estudiar e incorporar nuevas técnicas. Algunas teorías más humanísticas propusieron denominar “Relaciones Humanas” al área clásica de Personal y al no haber todavía carreras de grado especializadas, fue importante la aparición de cursos y seminarios y la incorporación de profesionales con habilidades más “blandas”. Psicólogos, sociólogos, abogados, administradores e incluso ex sacerdotes con una fuerte formación humanística, fueron ocupando las posiciones de liderazgo de la función. Un libro recopiló todas las prácticas y teorías al respecto y tuvo una enorme influencia: “Manejo de Personal y Relaciones Industriales” de Dale Yoder. Se crearon ciclos de formación y las primeras carreras terciarias de “Relaciones Industriales”, nombre que también fue adaptado por muchas organizaciones, antes de derivar al concepto más universal de “Recursos Humanos”. En este proceso transformacional, fue clave la actitud de superación y generosa decisión de compartir conocimientos y prácticas, que tuvieron los líderes que fueron dándole forma y sentido a la función, camino a dónde hemos llegado hoy.
26 En 1963, en una oficina de Personal, prácticamente todo era manual, la única tecnología disponible era un teléfono de escritorio, una máquina de escribir mecánica más papel y hojas de papel carbónico, para hacer 2 o 3 copias a medida que se escribía. Los cálculos se podían hacer a mano, con una regla de cálculo, o con una ruidosa y limitada calculadora mecánica. Un memorándum se redactaba en forma manuscrita intercalando un papel carbónico para conservar una copia en unos cuadernillos con hojas preparadas para retirarlas con facilidad y con perforaciones para archivarlas. Un archivo Excel de hoy es una derivación de las hojas grandes de papel con múltiples columnas y filas impresas en blanco, en la que se podían asentar datos y el resultado de cálculos hechos fuera de dichas planillas. La registración contable se hacía usualmente a mano y en libros diseñados al efecto. La liquidación de la nómina era un proceso totalmente manual, aunque se podían utilizar ayudas externas como una calculadora mecánica y una máquina de escribir. Para emitir un comunicado, se escribía a máquina un texto, utilizando un “stencil” hecho con un papel especial de arroz en el que quedaba registrado (perforado) el texto y después, para hacer las copias, se usaba un recipiente con una gelatina especial y en el mejor de los casos con una máquina con un tambor a manivela. Recién a comienzo de los 70s aparecieron las primeras fotocopiadoras, Argentina
27 usualmente en centros de copiado -no en cada oficina- y los primeros centros de computación en empresas grandes, que entregaban listados de papel impreso al día siguiente de solicitado. Hubo que esperar una década más, para comenzar a ver las primeras computadoras de escritorio. En las últimas décadas del siglo XX las personas fueron tomando cada vez más protagonismo y participación en los procesos y las decisiones. La función de Gestión Humana también experimentó cambios sustanciales en su organización y fisonomía. Incluso, una profesión que solía ser fundamentalmente masculina hoy suele ser mayoritariamente femenina. Y las transformaciones del “workplace” durante este siglo XXI han sido más significativas aún. La involucración de personas y equipos y su interrelación con las tecnologías digitales dan hoy una fisonomía totalmente diferente a cualquier organización de trabajo del pasado. Así como Dale Yoder revolucionó nuestra función en los 60s y 70s, Dave Ulrich hizo lo propio en la década de los 90s y subsiguientes. Este profesor de la Universidad de Michigan-USA, desarrolló el concepto de “competencias en el contexto laboral” ideado por David McClelland en 1969. En sucesivas publicaciones y acciones de difusión, logró influir para transformar la gestión humana en las organizaciones, llevándola a una dimensión nueva y desafiante. Convertido indiscutiblemente en el “gurú” de Recursos Humanos más reconocido e influyente, marcó un cambio trascendental, otorgándole a la función una perspectiva mucho más estratégica y de fuerte involucración con el negocio. En todas estas décadas, nuestra profesión creció profesionalmente, “floreció” y se transformó dramáticamente, para convertirse en una pieza clave asociada al éxito de cualquier organización.
28 Argentina Los años 60s estuvieron signados por la guerra de Vietnam, los movimientos pacifistas, los hippies, el amor libre, la guerra fría, las luchas por la discriminación de personas por su color y por la carrera espacial para llegar a la luna. Algunos hechos salientes de 1963 fueron: Fueron años de grandes y trascendentes transformaciones sociales y culturales. • Se lanzó el 1er disco de los Beatles “Please, please me”. Gracias a los discos de vinilo y reproductores de bajo costo, los jóvenes del mundo comenzaron a tener su propia música y ya no sólo la de los adultos. • Gordon Cooper (USA) fue el 1er astronauta en pasar un día completo en el espacio y Valentina Tereshkova (URSS) se convirtió en la primer mujer cosmonauta de la historia • Aún faltarían un par de años para que los humanos pudiéramos ver por primera vez una fotografía completa de la Tierra tomada desde el espacio. • Se estrenó la película “Dr. No”, la primera de la saga de James Bond, agente 007 • Se cerró la cárcel de Alcatraz. • Fue elegido y asumió el Papa Paulo VI • Martin Luther King pronunció su famoso discurso “I Have a dream” (tengo un sueño) • En Sudáfrica, Nelson Mandela fue enviado a una cárcel en la que pasaría los siguientes 27 años antes de ser liberado. • El 22 de noviembre el mundo se conmocionó por el asesinato del presidente estadounidense John F. Kennedy. ¿Cuál era el contexto en el que gestionaban nuestros colegas hace 60 años?
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30 La profesión de Recursos Humanos (RRHH) ha experimentado una notable transformación a lo largo de la historia, adaptándose a las cambiantes necesidades de las organizaciones y al evolucionar del paisaje económico y tecnológico. Desde sus modestos inicios como una función meramente administrativa, RRHH ha evolucionado hasta convertirse en un socio estratégico en la formación de la cultura, el desempeño y el éxito de las organizaciones. En este artículo, exploraremos la fascinante evolución de la profesión de RRHH, destacando cómo los profesionales de RRHH han evolucionado y se han adaptado a los cambios económicos y tecnológicos. En la posguerra se inició un cambio de la Gestión de Personal a la Gestión de Recursos Humanos (RRHH). Este cambio se debió a un reconocimiento creciente de que los empleados eran activos valiosos que debían desarrollarse y gestionarse de manera estratégica. Los profesionales de RRHH comenzaron a desempeñar un papel más estratégico en la gestión de talento, la planificación de sucesión y el desarrollo organizacional. Autor: Julio Mosquera Miembro del Comité de Mercadeo FIDAGH Presidente ANREH [email protected] Panamá La Evolución de Recursos Humanos: Siglos de Adaptación a Cambios Organizacionales, Económicos y Tecnológicos El Cambio hacia la Gestión de Recursos Humanos
31 Al ingresar al siglo XXI, el papel de RRHH continuó evolucionando. Los profesionales de RRHH comenzaron a desempeñar un papel crucial en la gestión de talento, la planificación de sucesión y el diseño organizativo. RRHH se volvió integral en la formación de la cultura empresarial, asegurando la participación de los empleados y fomentando la innovación. Uno de los cambios más significativos en RRHH ha sido la importancia de la toma de decisiones basada en datos. Con la llegada de la tecnología y la disponibilidad de grandes cantidades de datos relacionados con RRHH, los profesionales de RRHH comenzaron a utilizar análisis para informar sus estrategias. Este enfoque basado en datos ha permitido a RRHH tomar decisiones más informadas sobre la contratación, la retención y la gestión del desempeño. El Papel Estratégico de RRHH en el Siglo XXI Las décadas de 1970 y 1980 trajeron nuevos desafíos, incluyendo la creciente globalización y la competencia. RRHH tuvo que adaptarse a estos cambios al volverse más consciente de las necesidades de una fuerza laboral diversa y dinámica. Las relaciones laborales, la diversidad y la inclusión, y el desarrollo organizacional se convirtieron en áreas clave de enfoque para los profesionales de RRHH.
32 Los cambios económicos, como las recesiones y las crisis económicas, también han influido en el papel de RRHH. Durante períodos de incertidumbre económica, los profesionales de RRHH a menudo se enfrentan a la difícil tarea de gestionar despidos y reducciones de personal mientras mantienen la moral de los empleados. Deben equilibrar las medidas de reducción de costos con la retención del talento clave para asegurar el éxito a largo plazo de la organización. Además, las fluctuaciones económicas han llevado a cambios en los mercados laborales. RRHH ha tenido que adaptarse a cambios en la demografía de la fuerza laboral, incluido el auge de la economía gig (trabajo independiente) y el trabajo a distancia. Lo que alguna vez fue administrar el trabajo de una dotación de trabajadores dentro de un mismo ambiente específico con cultura y políticas propias, se ha convertido en el liderazgo de organizaciones abiertas, en las que servicios tercerizados, especialistas externos y profesionales independientes interactúan. El “afuera y el “adentro” comienzan a confundirse, la uberización de procesos, la autogestión y nuevos formatos de interacción han derivado también en cambios en los ambientes físicos, en las locaciones, en las jornadas de trabajo, en las relaciones laborales, la comunicación e inducido la segmentación de políticas. Todos estos cambios económicos y de modalidades de trabajo, han llevado a que los profesionales de RRHH desarrollen estrategias flexibles de fuerza laboral que satisfagan las necesidades tanto de los empleadores como de los empleados. Panamá El Impacto de los Cambios Económicos
33 Quizás el factor más transformador en la evolución de RRHH ha sido la tecnología. La era digital ha revolucionado los procesos de RRHH, desde la contratación y la incorporación hasta la gestión del desempeño y la participación de los empleados. La automatización y la inteligencia artificial han simplificado las tareas administrativas, lo que permite a los profesionales de RRHH centrarse en iniciativas más estratégicas. La aparición de software de RRHH y herramientas de análisis ha permitido a los profesionales de RRHH recopilar y analizar grandes cantidades de datos para tomar decisiones informadas. Además, la tecnología ha facilitado el trabajo a distancia, brindando nuevas oportunidades para la adquisición y la gestión del talento a nivel global. La historia y la evolución de la profesión de RRHH demuestran su capacidad de adaptación y resiliencia frente a los cambios económicos y avances tecnológicos. Desde sus orígenes en tareas administrativas hasta su papel actual como socio estratégico, RRHH ha recorrido un largo camino. Los profesionales de RRHH no solo han respondido a las fluctuaciones económicas, sino que también han impulsado el éxito organizativo al fomentar el talento, promover la diversidad e inclusión y aprovechar la tecnología y los datos para tomar decisiones informadas. A medida que las organizaciones continúan evolucionando, lo mismo sucederá con la profesión de RRHH, desempeñando un papel vital en la formación del futuro del trabajo. El Papel de la Tecnología en la Evolución de RRHH
34 Si algo hemos aprendido de la pandemia, recesión e inflación global y avances tecnológicos disruptivos, es que predecir el futuro del mercado laboral es una tarea hercúlea. Sin embargo, existen tendencias y evidencias empíricas que nos ofrecen valiosas pistas sobre los caminos que tomará el empleo, particularmente en Latinoamérica. Para poner las cosas en contexto, aquí van algunos datos contundentes: 8 de cada 10 empresas en la región enfrentan serias dificultades para hallar el talento que necesitan. Esta situación se vuelve aún más alarmante si recordamos que, antes de la pandemia, el número era de 5 cada 10. Proyecciones sugieren que para 2030, el déficit de empleo a nivel mundial será equivalente a toda la población de Alemania. Además, se estima que la mitad de los trabajadores necesitarán volver a capacitarse en los próximos años para seguir siendo empleables. Las revoluciones tecnológicas suelen generar un incremento en la productividad y un desajuste entre la oferta y la demanda laboral. Pero lo que estamos viviendo actualmente es un cambio sin precedentes por su velocidad, intensidad e incertidumbre. Mientras que la adopción de la electricidad en las industrias tomó mucho más de dos décadas, plataformas Autor: Luis Guastini Director General y Presidente de ManpowerGroup Argentina [email protected] Argentina El futuro laboral en Latinoamérica: Tendencias y desafíos para las próximas décadas
35 como ChatGPT alcanzaron los 2 millones de usuarios en tan solo dos meses. Y mientras que la máquina a vapor aumentó la productividad en un 25%, los primeros estudios que la IA insinúan que podría mejorar la productividad hasta en un 50%. Podríamos decir que toda transformación tecnológica a gran escala tiene un patrón. Primero, destruye empleos que son reemplazados por máquinas. Luego, surge una demanda creciente de nuevas habilidades y la creación de más y mejores puestos de trabajo. Durante este período, las tensiones entre empleados y empleadores aumentan, hasta que finalmente se acomodan gracias a la mejora en la productividad. Es aquí donde históricamente se han forjado derechos laborales, como la jornada de trabajo o el rol de los sindicatos. Hoy en día estamos en un punto de inflexión en el que se están definiendo las habilidades que serán esenciales para el futuro. Sabemos que las competencias blandas son más necesarias que nunca, pero la interacción entre humanos y máquinas está demostrando que hay ciertas competencias que serán cada vez más prioritarias: el pensamiento crítico, la capacidad para conectar conceptos aparentemente inconexos, la inteligencia emocional, el trabajo colaborativo, y todo aquello que haga más humano al trabajo, serán cada vez más valorados. Y mientras tanto desde la oferta, las personas han cambiado sus expectativas y hoy valoran como nunca trabajos que atiendan sus necesidades de bienestar, flexibilidad y propósito. Este cambio turbulento plantea un desafío enorme para Latinoamérica, cuyo mercado laboral ya estaba afectado por la informalidad y la desigualdad. Pero no todo son desafíos; también hay grandes oportunidades. En medio de esta tensión emergente entre trabajadores y empleadores, conflictos geopolíticos y búsqueda de nuevos horizontes de inversión, nuestra región está en inmejorables condiciones. El futuro del trabajo en Latinoamérica será moldeado no solo por las tecnologías emergentes sino también por la forma en que logremos adaptarnos a ellas. Este es el momento de actuar para que la tecnología sea un motor de inclusión y desarrollo, y no una barrera que deje a más personas fuera del sistema. Ahora más que nunca, necesitamos generar conciencia sobre el valor estratégico de contar con una fuerza laboral flexible, resiliente y preparada para enfrentar los desafíos que se avecinan.
36 Transcurridas ya dos décadas, es posible analizar, con interés y curiosidad, lo que nos revela el nuevo siglo XXI. Especialmente, las demandas que desafían a las estructuras de Recursos Humanos en cuestiones internas o externas, en las organizaciones del mundo empresarial, económico y social. No hay dudas de que los profesionales de RRHH deben ampliar su visión estratégica para poder contribuir eficazmente a la dinámica de las corporaciones en su relación con los mercados, tanto nacionales como globales. Hay dos aspectos ya presentes en la actualidad: el importante aumento de las tasas de longevidad y los avances de la tecnología, incluidos los sorprendentes efectos de la Inteligencia Artificial. Ambos temas adquirieron un carácter global; no hay continente, país o cultura que no esté siendo impactado por las nuevas realidades. El aumento de las tasas de longevidad, acompañado de la reducción de las tasas de natalidad, genera nuevos retos: • Establecer programas de integración para diferentes generaciones, posibles cambios en las estructuras jerárquicas y en la dinámica de los sistemas de mando, liderazgo y descripción de cargos; Autor: Renato Bernhoeft Miembro Fundador de Hoft Consultoría [email protected] Brasil Impactos del Siglo XXI en el mundo corporativo
37 • Incentivar a quienes llevan más tiempo en la empresa a formar a personas más jóvenes y a dirigir su sucesión; • Revisar Planes de Carrera en base a indicadores que van surgiendo día a día. Muchas carreras ya están desapareciendo y están surgiendo otras nuevas; • Las nuevas generaciones no tienen deseos de permanecer mucho tiempo en la misma empresa, como ocurría con las anteriores. Esto obliga a revisar los programas de integración, carrera, beneficios y remuneración; • Prestar atención a los prejuicios que comienzan a surgir en relación con las personas mayores • Preparación del segmento de mediana edad para un envejecimiento saludable, tanto a nivel personal como profesional, con miras a un retiro productivo que implique tener un “proyecto de vida” para esa nueva etapa vital; Al hablar de tecnología, ya es evidente la paulatina pérdida de privacidad que se viene produciendo en todos los roles que desempeñamos: profesional, matrimonial, familiar, individual, social, educativo o espiritual. Por ello es preciso impulsar un uso cauteloso de los recursos tecnológicos. • RRHH, junto a las áreas financiera, estratégica, marketing y TI, deben desarrollar criterios sobre el uso de los equipos y la información a la que se tiene acceso; • Ante la creciente pérdida de privacidad, es importante que cada individuo tenga el máximo cuidado con la información confidencial, tanto a nivel personal como corporativo; • Los enfoques personales, éticos y de género también deben considerarse con mucha cautela; • El equilibrio en los sistemas de trabajo, tanto virtual como presencial, deben basarse en políticas y prácticas aceptadas por los integrantes de la empresa. El paso del siglo XXI con sus avances y retos, más el aumento creciente de la longevidad humana enfatizan la importancia de incorporar el proceso de aprendizaje a nuestras vidas como algo permanente. En otras palabras, el aprendizaje, paralelo al envejecimiento, ambos complejos, se entrelazan a lo largo de toda la vida. Esta crónica sólo pretende servir de provocación, para que estos temas sean incluidos en la agenda de las Asociaciones Profesionales de Gestión Humana y para que cada profesional de Recursos Humanos tome conciencia y asuma una postura proactiva en relación con el conjunto de desafíos que el nuevo siglo nos está trayendo.
38 En el horizonte de las próximas décadas, el mundo empresarial se verá sometido a una transformación sin precedentes. Imaginemos un escenario donde jóvenes recién graduados trabajan codo a codo con experimentados veteranos de 90 años, donde la frontera entre lo que ocurre dentro y fuera de las organizaciones se desdibuja, y donde la robótica, la inteligencia artificial y otras tecnologías aún inimaginables se convierten en compañeros de trabajo. En este contexto, surge una pregunta crucial: ¿qué tipo de líderes deberán gestionar al capital humano en las organizaciones para tener éxito en este nuevo panorama? El liderazgo del futuro se definirá por su habilidad para abrazar y navegar las complejidades de esta convivencia generacional y la revolución tecnológica. Aquí, presento mi visión de las características que los líderes de recursos humanos deberán cultivar para triunfar en este terreno inexplorado. Liderazgo Intergeneracional: La clave radica en comprender y apreciar las diferencias entre las generaciones presentes en el lugar de trabajo. Los líderes de recursos humanos deben fomentar un ambiente inclusivo, donde todas las edades se sientan valoradas y puedan contribuir con sus perspectivas únicas. Adaptabilidad Tecnológica: La velocidad del cambio tecnológico es abrumadora. Los líderes deben estar dispuestos a aprender y adoptar nuevas herramientas con rapidez, garantizando que su equipo siga siendo competitivo en un mundo impulsado por la tecnología. Autor: Joaquin Lizaso Office Manager Argentina – Spencer Stuart [email protected] Argentina HRDs 2030: Liderando en la Era de la Tecnología y la Convivencia Generacional 1 2
39 Empatía y Conexión Humana: A medida que las máquinas se hacen cargo de tareas rutinarias, las habilidades humanas, como la empatía y la comunicación efectiva, se vuelven más valiosas que nunca. Los líderes exitosos deberán conectar a los equipos en un nivel personal y fomentar un ambiente de apoyo. Aprendizaje Continuo: La formación y el desarrollo del liderazgo deben estar arraigados en la idea de aprendizaje constante. Los líderes deben ser modelos a seguir en la búsqueda de conocimientos y habilidades actualizadas. Pensamiento Crítico y Creatividad: Con la automatización y la IA asumiendo tareas rutinarias, se valorará la capacidad de resolver problemas complejos y de pensar de manera creativa. Estas habilidades serán la piedra angular de la innovación. Inteligencia Cultural y Global: En un mundo globalizado, la comprensión de diversas culturas y la capacidad de trabajar en equipos internacionales serán esenciales para el éxito. Resiliencia y Adaptación: El cambio constante será la norma en el futuro. Los líderes deberán demostrar resiliencia y guiar a sus equipos a través de momentos de incertidumbre con confianza y determinación. Ética y Sostenibilidad: Los líderes deben liderar con integridad y contribuir al bienestar de la sociedad y el medio ambiente. La sostenibilidad y la responsabilidad social corporativa no son opcionales, sino imperativos. La formación y el desarrollo del liderazgo en nuestra región deben evolucionar en consonancia con estos cambios. Programas ágiles y personalizados, centrados en el desarrollo de habilidades blandas y técnicas, serán esenciales. La educación continua debe ser una norma, y las organizaciones deben fomentar una cultura de aprendizaje en toda la empresa. En resumen, el liderazgo del futuro será un equilibrio entre la humanidad y la tecnología, entre las generaciones y las culturas, entre la ética y la innovación. En este cambiante panorama laboral y tecnológico, los lideres de recursos humanos deberán contar con estas habilidades para funcionar como engranaje central de la organización y socio del CEO. 3 5 4 6 7 8
40 Al formular estrategias de Recursos Humanos, es preciso imaginar los contextos futuros esperables. Ese será el territorio en el que la gestión humana tendrá lugar y es vital para los directivos considerarlo al realizar sus planes. A la natural consideración de aspectos vinculados a los negocios de una empresa, la industria en la que actúa, la comunidad y el país, no es menos importante considerar también las tendencias que cada vez más trascienden fronteras y forman parte de un mundo indiscutiblemente globalizado. Para reflexionar sobre este aspecto, Talentum Latam entrevistó al Dr. Carlos Aldao Zapiola, abogado, consultor y experto internacional en cuestiones laborales. Fue presidente de ADRHA, de la FIDAGH y de la World Federation of People Management Associations - WFPMA. A continuación, resumimos los aspectos más importantes de esa conversación. Lo más inmediato que viene a nuestra mente es la pandemia. Todos vivimos recientemente lo inesperado, la inmediatez en la que se transformaron nuestras vidas y se afectaron nuestras actividades sociales y laborales. Desde tiempos inmemoriales la historia está plena de narraciones que evidencian lo terrible que han sido las plagas y epidemias para la humanidad. No sólo refieren el dramático costo en vidas, sino también el desorden y quiebra de las economías y de las actividades comerciales y laborales. No pocos especialistas preanuncian la aparición de nuevas pandemias graves de alcance global como el Covid 19. Este y otros fenómenos previsibles, dice Aldao, no son nuevos en la historia de la humanidad, pero quizá lo novedoso puede ser su capacidad de atravesar velozmente las fronteras, su intensidad y su impacto en el mundo del trabajo como lo conocemos hoy. Carlos Aldao Zapiola Miembro del Consejo Consultivo Fidagh [email protected] Argentina ¿Qué contextos enfrentaremos en el futuro?
41 Él basa sus afirmaciones en una recopilación de opiniones y formulaciones de seis institutos y expertos, cuyas conclusiones son asombrosamente coincidentes y pueden resumirse en amenazas tales como: epidemias, guerras, terrorismo, narcotráfico, criminalidad, deterioro ambiental, migraciones, pobreza y desigualdad, deterioro de los sistemas de seguridad social, entre otras. Conflictos bélicos como la invasión de Rusia a Ucrania, acciones terroristas como el ataque a las torres gemelas de Nueva York, o la grave incursión de Hamás en Israel, constituyen dramáticos ejemplos de cómo estos hechos afectan un territorio específico, pero convocan a la acción a una sociedad globalizada. Vemos también como la criminalidad común, el crimen organizado y el narcotráfico ya no son problemas puntuales de una zona, o de un país. Sus acciones atraviesan fronteras y se van convirtiendo en fenómenos transnacionales. A largo plazo, estas acciones de inseguridad destruyen el orden y la cultura de las sociedades, e impactan también en la calidad de vida de los trabajadores y de sus familias. Siempre ha habido migraciones y hay una multiplicidad de causas para explicarlas. Existen mecanismos de atracción y de expulsión en las sociedades, que motivan desplazamientos: dificultades económicas, pobreza, falta de trabajo, inseguridad, guerras, persecuciones, etc. Y a esto se suman factores nuevos como la tecnología que permite trabajar a distancia, factores climáticos cambiantes, facilidad para desplazarse de un lugar a otro y una tendencia global en la que los migrantes internacionales constituyen ya casi un 3% de la población mundial. Al ser la mayoría de esos migrantes internacionales adultos en condiciones de trabajar, es innegable el impacto que estos desplazamientos tienen sobre la oferta y demanda de trabajo y en las relaciones laborales. El futuro traerá oportunidades, pero también posibles amenazas que podrían provenir de otras culturas y geografías.
42 El fenómeno del impacto laboral y la revolución tecnológica generan inquietudes en todos nosotros. Hoy nos enfrentamos al desafío de fortalecer constantemente nuestras habilidades que nos definen como especie. Si bien las máquinas no reemplazarán a las personas, sí debemos redefinir la manera como entendíamos todo hasta hoy. Estos vertiginosos cambios, han desencadenado debates apasionados sobre el futuro de la humanidad, desafiándonos a comprender y asimilar las transformaciones tecnológicas. En este contexto, surgen preguntas como: ¿cuál es el rol de las personas en esta revolución? Teniendo en cuenta que nuestras capacidades cognitivas no evolucionan a la misma velocidad que la tecnología, ¿estamos preparados para comprender los avances científicos? ¿Cuál es la mejor manera de aprovechar los cambios? Nos encontramos en una encrucijada en la que la tecnología y la inteligencia artificial están transformando la forma en la que trabajamos, colaboramos y tomamos decisiones. La gestión de personas se vuelve aún más crucial, ya que las habilidades técnicas, como la Autor: Jaime Diaz CEO PDA HRTech [email protected] Colombia La Era de las Habilidades Humanas
43 programación y el análisis de datos, son esenciales, pero se valorarán más las habilidades humanas, como la empatía, la creatividad y la toma de decisiones éticas y sustentables. Según el informe “The Future of Jobs Report 2023” del Foro Económico Mundial, se estima que un 44% de las competencias necesarias en las personas experimentarán cambios en los próximos cinco años debido a la rápida evolución tecnológica y económica. Este escenario, que plantea un entorno laboral en constante cambio, impulsa la necesidad de fomentar el aprendizaje continuo a lo largo de la vida -reskilling y upskilling- como un enfoque esencial para mantenerse relevante y competitivo en el mercado laboral y en la vida en sí misma. Dentro de este escenario, la gestión del talento requiere una transformación significativa. Las organizaciones se ven exigidas a replantear la forma en la que se piensa el trabajo, dando paso a la creación de ecosistemas de talento innovadores y sostenibles. El rol de Recursos Humanos se convierte en más estratégico y centrado en las personas, promoviendo la formación de líderes que puedan aprovechar las nuevas tecnologías para impulsar el progreso continuo de la organización. Uno de los aspectos fundamentales de esta evolución es el enfoque en el pensamiento crítico. A medida que se adoptan tecnologías avanzadas, como la IA Generativa y la automatización, esta habilidad se vuelve indispensable, los análisis, la creatividad y las propuestas son cada vez mas exigentes, ya que contamos con herramientas Co-pilot que proponen un nuevo punto de partida, ademas de garantizar que las acciones se realicen de manera ética y equitativa, considerando aspectos como la diversidad e inclusión en el lugar de trabajo. A medida que las organizaciones buscan equilibrar la tecnología con la humanidad, competencias como la empatía y la compasión se vuelven esenciales para velar por los propósitos genuinos. La gestión de personas es, sin duda, la palanca para impulsar la evolución de las empresas y de las personas que trabajan en ellas hacia un mundo más sostenible. El futuro nos desafía a impulsar la evolución de las competencias humanas junto con la adopción de tecnología avanzada. La gestión de personas se convierte en un puente entre el mundo de la tecnología y el mundo de las relaciones humanas, y el éxito en esta nueva era dependerá en gran medida de cómo abordemos este desafío. La capacidad de pensar críticamente y comprender las necesidades de las personas se convierte en habilidades esenciales para generar organizaciones genuinas y sustentables. “Nada en la vida debe ser temido, solamente comprendido. Ahora es el momento de comprender más para temer menos” Marie Curie.
44 Como liderar la gestión humana del futuro en entornos NO LINEALES Estamos frente a la primera tecnología que es capaz de tomar decisiones por los seres humanos y la primera en contar sus propias historias. Las dos afirmaciones anteriores solo se suman a los cambios profundos que enfrentamos como sociedad, donde tendremos que empezar a acostumbrarnos a interactuar en un mundo de humanos digitales. Cada tecnología impulsada por la inteligencia artificial tiene un crecimiento de orden exponencial, lo que le permite alcanzar y superar al humano en el campo donde avanza en cuestión de meses y, algunas, en días. ¿Podemos competir con la inteligencia artificial? La respuesta es ¡No! Entonces si no podemos competir con la inteligencia artificial, sí podemos colaborar con ella para desarrollar trabajos colaborativos y la respuesta dependería de varios factores: El primero es que hemos sido formados y entrenados bajo un modelo de pensamiento lineal (Lineal Mindset) y la inteligencia artificial aprende bajo un modelo de aprendizaje exponencial. El segundo tiene que ver con las habilidades que hemos desarrollado a lo largo de nuestra trayectoria profesional, ya que éstas no serán suficientes para colaborar con la inteligencia artificial. Necesitamos de un proceso de ReSkilling, UpSkilling y Transferable Skilling para llevarle el ritmo a la I.A. El 20 de octubre de 2023 empieza a circular en los medios de comunicación más importantes del mundo, la noticia del lanzamiento del nuevo proyecto de robotización de Amazon: el Digit. Un robot bípedo que será uno de los últimos proyectos que tenía Amazon en mente para automatizar en un 100% los centros de distribución. El Digit se viene a sumar a los 750,000 robots que la compañía Autor: Sergio Mendez Director General. Panamerican Business School [email protected] Guatemala De las Power Skills a las Xponential Skills
45 tiene en sus líneas de operación, frente a 1 millón de colaboradores para lograr los resultados que una empresa trillonaria necesita lograr. La inteligencia artificial vendrá a cambiar por completo el mercado laboral y los trabajos del futuro. Así como todos los trabajos que requieren de esfuerzo físico en los centros de distribución, están condenados a la robotización de sus puestos, también todos los denominados puestos de cuello blanco terminarán automatizándose. Si bien es cierto, se eliminarán millones de trabajos, también se crearán millones de puestos de trabajos que corresponden a las demandas de las nuevas tecnologías y la I.A. De hecho, hoy los niños se están formando para carreras que aún no se han creado. Lo anterior supone que el reto no es formarse en habilidades para los trabajos del futuro (estos pasarán a ser trabajos efímeros), mas bien el gran objetivo es preparar a las siguientes generaciones en habilidades para la vida. Si logramos lo anterior, podremos contar con una sociedad habilitada para colaborar con las siguientes generaciones de tecnología. Las carreras y puestos de trabajo del futuro exigirán una nueva dimensión de capacidades para su desarrollo y dominio, a las que les llamo Power Skills y forman parte de nuestro inventario de talentos: La imaginación, curiosidad, exploración, capacidad de asombro y originalidad son las que nos permitirán llevar al máximo nuestra unicidad como individuos. Sin embargo, para poder potencializar nuestras capacidades humanas necesitaremos explorar una nueva dimensión de habilidades, posiblemente no exploradas, pero que se encuentran presentes en nuestro potencial: habilidades como la adaptabilidad y la intuición (habilidades primitivas), hoy se tienen que potenciar para desarrollar mayor resiliencia y mayores niveles de alerta temprana para generar anticipación y mejorar nuestra flexibilidad frente a los cambios. A estas habilidades les llamo Xponential Skills y serán el camino para lograr la ruta correcta y colaborar con nuestros siguientes compañeros de trabajo: Los robots con inteligencia y habilidades exponenciales.
46 El futuro del trabajo nos presenta un escenario en constante cambio y nada predefinido, por lo que los retos actuales conllevan no solamente gestionar talento sino también, en colaboración con los gobiernos, nuestras asociaciones nacionales miembros (ANMs) y los socios que las conforman, que son los protagonistas en las organizaciones donde se desempeñan, tomar en cuentan los avances de la transformación digital, las habilidades futuras, la fuerza de trabajo hibrida, eventuales, remotos y tradicionales; así como adaptarse a la normativa legal que refuerza cada día más los temas de inclusión, diversidad y bienestar de los colaboradores. La globalización nos lleva a trabajar en un mundo sin fronteras y en tal sentido la Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana (FIDAGH) de manera colaborativa intercambia mejores prácticas con otras organizaciones internacionales pares como miembros de la World Federation of People Management Associations (WFPMA). Hoy día contamos con alianzas con propósito que aportan conocimiento, herramientas y mejores prácticas a nuestros asociados como las que sostenemos con: universidades, FUNDIPE, Centro RS y la más reciente con el International Coaching Federation (ICF). A futuro seguiremos promoviendo otras conexiones con OIT, gobiernos de nuestros asociados y otros organismos que agrupan profesionales de temas relacionados como psicólogos, salud y bienestar organizacional y otros, pues creemos que FIDAGH promueve la cooperación para afrontar los desafíos comunes. Si nos enfocamos en la región Latinoamericana sin duda preocupa en general todo el tsunami tecnológico y la población económicamente activa, de edad avanzada y cuyas habilidades no van de la mano con la innovación. Por lo que desde FIDAGH seguiremos promoviendo la formación en herramientas digitales que fomenten la eficiencia y la experiencia Autor: Lisellotte Ortega Presidente FIDAGH [email protected] Panamá El liderazgo de FIDAGH y su rol en la evolución de la gestión de talento en Latinoamérica
47 del colaborador en su puesto de trabajo. Los temas de upskilling y reskilling sin duda los hemos abordado y seguiremos identificando las habilidades futuras requeridas, pero también lo que el gestor de talento debe hacer para llevar a su equipo a satisfacer esas demandas. Sin duda para lograr este punto necesitamos conocer más sobre quienes hacen el trabajo y manejar la analítica de datos que nos permita tomar mejores decisiones es fundamental, por lo que la FIDAGH visualiza que seguiremos fomentando programas de capacitación y desarrollo entre sus asociados que le permitan, al gestor de talento, contar con el conocimiento para adaptarse a las cambiantes necesidades del trabajo. Mantener a nuestros asociados en la normativa legal es cada vez más relevante por lo que la FIDAGH gestiona un acercamiento con ELA, lo que permitirá mantener a nuestros asociados informados y preparados para cumplir con los requisitos legales cambiantes y así asegurar que las organizaciones para las que trabajan no sufran riesgos y se mantengan vigentes. A través de nuestro Congreso Interamericano de Gestión Humana (CIGEH), paneles de discusión, webinars y publicaciones en nuestra revista Talentum Latam, seguiremos promoviendo la innovación, la adopción de nuevas ideas y enfoques que coadyuven a nuestros asociados y sus socios a mantenerse competitivos. La FIDAGH, a través de su liderazgo y colaboración constante con las ANMs y otros organismos, juega un papel vital en la adaptación de la gestión de talento a las tendencias actuales. El enfoque que estamos dando en la transformación digital, habilidades futuras, gestión de cambio, alianzas estratégicas y otros aspectos críticos, posicionan a FIDAGH en una fuerza motriz y referente para el futuro de la gestión humana en la región y allanando el camino hacia el éxito de las organizaciones en este siglo XXI.
48 Mensajes de las Asociaciones Nacionales Miembros, en el marco de los 60 años de la FIDAGH Sigamos construyendo un movimiento transformador a través de nuestras asociaciones profesionales. Conectemos, colaboremos y ejecutemos. Hoy, el Futuro está en nuestras manos. ¡Hagamos que suceda! Cumplir 60 años, reafirma nuestro compromiso de alcanzar e integrar a más profesionales en gestión humana con el potencial de transformar e impactar el entorno en el que se desenvuelven. Nuestras organizaciones aportan al bienestar y desarrollo de la comunidad de gestión humana hoy celebramos este gran legado de FIDAGH en sus 60 años Construyamos un mañana laboral más brillante, un colaborador a la vez. El futuro de la Gestión Humana está en nuestras manos. Celebramos el esfuerzo y lo logros que FIDAGH ha aportado durante estos 60 años de actualizar, formar, unificar y a los profesionales en la gestión humana en América Latina. Invitamos a más colegas a compartir iniciativas y buenas prácticas por medio de la red de FIDAGH, mostrando el gran valor que generamos en las organizaciones a través de la fuerza dinámica y transformadora del talento. Freddy Fernandez - Presidente APARH Eliana Otondo - Presidente ASOBOGH Helen Andersen - Presidente ADGHE Julio Mosquera - Presidente ANREH Eduardo Ramos - Presidente ACTHUA Estefania Camposeco - Vicepresidente AGH
49 Desde ADRHA aliento a todos los colegas, a fortalecer FIDAGH con acciones que conecten a nuestros equipos de RRHH, en pos de forjar un promisorio futuro para Latinoamérica y el Mundo. Hernan Sandro - Presidente ADRHA “Ama lo que haces y no tendrás que trabajar un solo día”. Es la frase de Confucio que inspira esta celebración, porque 60 años se cumplen solo para aquellos que disfrutan con mucha pasión de lo que hacen. Virginia Garda - Presidente ADPUGH Construir puentes entre las aspiraciones individuales y los objetivos organizacionales es crucial para asegurar un logro mutuo y duradero. Jonel Charles - Presidente SHAMARH Enmanuel Blanc - Presidente ADOARH La ABRH Brasil reconoce la contribución de FIDAGH al desarrollo de la Gestión Humana en América Latina. Como miembro de la Federación tenemos la oportunidad de intercambiar las mejores prácticas y experiencias en las organizaciones de nuestro país. Paulo Sardinha - Presidente ABRH Todos podemos aportar un grano de arena a expandir nuestro alcance en cada país miembro, ya sea a través de nuestras contribuciones individuales o como asociaciones nacionales, con el fin de que cada día más personas obtengan un valor agregado en el campo de la gestión humana, que Fidagh ha venido liderando durante 60 años Pasquale Caruso - Presidente AVGH Únete de nuestra comunidad y potencie su gestión del talento. Al colaborar con FIDAGH, expandirá sus redes profesionales. Unidos, fortalecemos la cooperación y la excelencia en el ámbito laboral.
50 Durante el mes de agosto en el marco del encuentro presencial con motivo del CONARH23 en la ciudad de Sao Paulo, Brasil; se celebraron dos eventos importantes para la gestión de la Federación; el 8 de agosto se realizó la Reunión del Directorio Ejecutivo en formato presencial con una participación del 100% de sus miembros, un espacio para revisar el avance de la planificación y acordar las siguientes acciones que permitan concluir con el plan de trabajo trazado por el directorio para este periodo en el que sirven a la comunidad de profesionales de gestión humana en LATAM. Aprovechando el contexto, se celebró la Asamblea General Extraordinaria, también en formato presencial, la cual tuvo lugar el 11 de agosto con la participación de los presidentes y delegados de cada uno de los países miembros de la Federación, Durante esta jornada se presentaron los reportes de gestión, compartiendo también los proyectos e iniciativas que se implementarán en los próximos meses, se contó con un espacio para conocer qué es lo que están haciendo cada una de las asociaciones en sus países para continuar impactando desde la gestión humana y desde el rol que cada una de ellas tiene en las sociedades donde operan. Y finalmente, como un solo equipo tomaron decisiones que siguen marcando el rumbo de la Federación, para continuar impactando en la región a través de la gestión de las personas.FIDAGH en acción Reunión del Directorio y Asamblea en Sao Paulo Autor: Eloisa Dieguez Directora de Mercadeo FIDAGH Noticias