การบริหารทรัพยากรมนุษย์

40

ข้อจำกดั ของการสรรหาจากภายในองค์การ

1. เสยี โอกาสในการไดบ้ ุคลากรที่ความเหมาะสมมากกวา่ คนภายใน

2. เมื่อองคก์ ารต้องการขยายตัวอยา่ งรวดเร็ว หรือมภี าระงานเพิ่มขึ้นทำใหป้ ระสทิ ธิภาพของ
บุคลากร

ข้อดี-ขอ้ เสยี ของการสรรหาจากภายนอกองคก์ าร

ตารางท่ี 4 ขอ้ ดี-ขอ้ เสียของการสรรหาจากภายนอกองคก์ าร

ขอ้ ดี ข้อเสีย

1. ส ร้าง โ อ กาสในการพ ัฒนาความคิด 1. สน้ิ เปลืองเวลาและค่าใช้จา่ ยในการเต รียมก าร
สร้างสรรค์ในองค์การและก่อให้เกิดการ ขององค์การเนอ่ื งจากมีบุคลากรหรอื เจ้าหน้าท่ีเข้า

พัฒนานวัตกรรมใหม่ๆทางธุรกจิ เน่ืองจาก มาเก่ยี วขอ้ งหลายคนตอ้ งเสียคา่ ใช้จ่ายด้านแรงงาน

องค์การไดร้ บั องค์ความรใู้ หม่ๆวิชาการใหม่ๆ อปุ กรณ์เอกสารและคา่ ใชจ้ ่ายผา่ นสอื่ ต่าง ๆ

จากบุคคลภายนอกองค์การซ่ึงบุคคลเ ห ล่ านี้

จะมีมมุ มองท่ีแตกตา่ งจากบุคคลในองค์การ

2. โ อ ก าส ท ี่จะไ ด ้บ ุค ค ล ท ี่มีค วามรู้ 2. ทำให้เกดิ ผลกระทบตอ่ ขวัญและกำลงั ใจของ
ความสามารถและเหมาะสมกับตำแหนง่ งาน พนักงานในองค์การซึ่งหวังความก้าวหน้าใ น

มีมากกว่าเน่อื งจากมีตัวเลอื กมากกว่า องค์การแต่ละองค์การกับสรรหาบุคคล จาก

ภายนอกองคก์ ารแทนการเล่ือนตำแหนง่ เปน็ ต้น

3. แก้ปัญหาเร่ืองการขาดแคลนบุคลากร 3. ส่งผลกระทบต่อบรรยากาศในการปฏิบตั ิงาน
เนื่องจากองค์การสามารถสรรหาบุคลากร อาจเกิดความขัดแยง้ ของคลืน่ ลูกเก่าแล ะคลื่นลูก

จากภายนอกในจำนวนมากกว่าการส รรห า ใหมท่ ง้ั ในด้านบุคลิกภาพความคดิ คา่ นิยมบ รรทัด

จากภายในองค์การ ฐาน

ขอ้ จำกดั ของการสรรหาจากภายนอกองคก์ าร

1. ส้นิ เปลอื ง เวลา และค่าใช้จา่ ย
2. การตดั โอกาสและความก้าวหนา้

ขน้ั ตอนในการสรรหาบคุ ลากร

1. วางแผนการสรรหาและคดั เลอื ก
เมอื่ องคก์ รตอ้ งการพนกั งานเพ่ิม ฝ่าย HR จะต้องเรม่ิ ดว้ ยการสำรวจและวางแผนทกุ ขั้นตอน
เพื่อกำหนดเป็นแผนการทำงาน ตลอดจนเชค็ กำหนดการทีต่ ้องเริ่มงานใหช้ ัดเจนเพื่อกำหนด
ระยะเวลาในการสรรหาและวางแผนใหท้ นั เวลา
2. กำหนดคณุ ลักษณะของลักษณะงาน / คณุ สมบัติของพนกั งาน
ฝ่าย HR ควรทำการเปลย่ี นแปลงลักษณะของงานตลอดจนคณุ สมบตั ขิ องพนักงานในตำแหนง่
นนั้ ๆ ให้อพั เดทอยูเ่ สมอ เหมาะกับสถานการณ์ทำงานจริง ณ ปจั จุบนั โดยเฉพาะการต้องสรรหา

41

พนกั งานใหมฝ่ า่ ย HR จะตอ้ งจดั ทำคำบรรยายลักษณะงานตลอดจนคณุ สมบัตติ า่ ง ๆ ให้ครบถ้วน เช็ค
ความถกู ตอ้ งกับหัวหนา้ ฝ่ายตลอดจนผู้ปฏิบัตงิ านจรงิ เพ่อื จะไดป้ ระกาศไมผ่ ดิ พลาด ไม่ขาดตก
บกพรอ่ ง และได้คนเหมาะสมทส่ี ุด

3. ส่อื สารเพ่อื สรรหา
อกี ขั้นตอนสำคัญก็คอื การประกาศรบั สมัครงานทส่ี ามารถทำได้ตั้งแต่ตดิ ป ระกาศภาย ใน
องค์กร, ประกาศผ่านบรษิ ัทจดั หางาน, ประกาศใน Social Media, ไปจนถงึ ประกาศตามสอ่ื ต่าง ๆ
หรือชอ่ งทางอื่น ๆ ขนั้ ตอนนฝ้ี า่ ย HR จะต้องตรวจสอบความถกู ต้อง เชค็ รายละเอยี ดให้ครบ รวมถึง
วางแผนการส่อื สารใหม้ ปี ระสทิ ธิภาพ เพอ่ื สื่อสารใหต้ รงกบั กลุ่มเป้าหมายผู้สมัครท่ีเราตอ้ งการให้มาก
ท่ีสุด
4. คัดเลอื กอยา่ งคดั สรร
หลังจากประกาศรบั สมคั รงานจนมีผสู้ นใจเขา้ มาสมัครแล้ว ก็ถงึ ขนั้ ตอนสำคญั ที่จะต้องทำการ
คัดเลอื กพนกั งาน ฝ่าย HR ต้องทำการคดั สรรอยา่ งถ่ถี ว้ นในทกุ มติ ิเพือ่ ทีจ่ ะได้พนกั งานทมี่ คี ุณภาพมาก
ท่สี ดุ นอกจากการคัดกรองใบสมัครแลว้ ขน้ั ตอ่ มากค็ ือการสัมภาษณง์ าน ฝา่ ย HR จะต้องวางแผนใน
กระบวนการนใี้ ห้ดีวา่ ใครควรมีสว่ นเก่ียวข้องบา้ ง ต้ังแตฝ่ า่ ย HR เอง ไปจนถึงหัวหนา้ งานทต่ี ้องทำงาน
ดว้ ยกนั จรงิ ๆ จากน้ันจงึ รว่ มกันประเมนิ ผลกอ่ นทจี่ ะคัดเลือกผูท้ มี่ ีคณุ สมบัติท่ดี แี ละเหมาะสมท่สี ดุ เพอื่
ติดต่อในการจา้ งงานต่อไป
5. เซนสัญญาจา้ งงาน
กระบวนการสุดท้ายของการส รรห าบุคลากรก็คือ การเ จรจารายละเอียดการจ้าง ง า นตั้ ง แ ต่
อตั ราจา้ ง (เงินเดือน), สวสั ดกิ ารณ์, ไปจนถงึ ข้อกำหนดต่าง ๆ ใหช้ ัดเจน หากผู้สมัครท่ีผ่านก าร
คดั เลือกพอใจในข้อเสนอและตกลงทจี่ ะร่วมงานกับองค์กร หลงั จากเซนสญั ญาจ้างและเรมิ่ ทำงานจริง
แล้ว ก็จะถอื ว่ากระบวนการสรรหาบุคลากรน้ันเสร็จสมบูรณ์

สรปุ ทา้ ยบท

การสรรหาเปนกระบวนการท่ชี ดั จงู ผูสมัครในชวงระยะเวลาที่เหมาะสม มจี าํ นวนที่เพียงพอ
ประกอบดวยคุณสมบัตติ รงตามทตี่ องการและกระตุ นใหสมัครงานกบั องคการเมอ่ื คว ามต องก าร
ทรพั ยากรมนุษยไดระบไุ วในการวางแผนทรพั ยากรมนษุ ยองคการจะประเมินทางเลือกเพอ่ื จะส รรหา
พนักงานเพ่ิมเติมผูทําการสรรหาควรเอาใจใสเกย่ี วกบั ขอจํากัดและความทาทายตางๆ จะตองเขาใจ
นโยบายขององคการ แผนทรัพยากรมนุษยและแผนปฏบิ ัติเชงิ รุกที่ไดผล เง่อื นไขสภาพแวดลอม
คณุ ลกั ษณะของงาน คาใชจาย สิง่ จงู ใจทีส่ ามารถชักจงู ผูสมคั ร ตลอดจนลกั ษณะทาทางของผูทาํ การ
สรรหาการสรรหาบุคคล เปนหนาทสี่ าํ คัญของหนวยงานทรพั ยากรมนษุ ยที่ตองดําเนินการ เพื่อใหแน
ใจวาองคการสามารถสรรหาบคุ ลากรทมี่ คี วามรูความสามารถ ทัศนคตแิ ละประสบการณเหมาะสมกบั
ตาํ แหนงงานทีอ่ งคการมคี วาม ตองการมากทส่ี ดุ เพอ่ื ท่บี คุ ลากรจะไดสามารถปฏบิ ัติงานในตําแหน่ง
น้ันไดอยางมปี ระสทิ ธภิ าพ ซึ่งจะสง ผลถึงการสรางศักยภาพในการดําเนินงานและพัฒนาการขององค
การในอนาคต การสรรหาเปนกระบวนการตอเน่ืองท่ีจะตองทําการศึกษาและวางแนวท างปฏิบัติ

42

อยางรอบคอบ โดยพจิ ารณาถงึ ปจจัยทีส่ ําคัญ เชน คาใชจายและผลประโยชนตอบแทน แหล่งทีม่ า
ของบคุ ลากร ความยุตธิ รรม มาตรฐานในการสรรหา และการเมืองในองคการเปนสําคญั ปกติองคการ
สามารถสรรหาบคุ ลากรไดจากทั้งภายในและภายนอกองคการ ซ่งึ แหลงที่มาของบุคลากรทั้งสองแหลง่
นี้จะมีข อดีและขอเสียที่แตกตางกัน ดังนั้นผูที่มีหนาที่สรรหาบคุ ลากรจะตองมีความเขาใจใน
คุณลักษณะ ขอดี-ขอเสียของแหลงทีม่ าแตละชนดิ เพื่อใหสามารถเลอื กนํามาใชประกอบการไดสรรหา
บุคลากรอยางเหมาะสมและเกิดประโยชนสูงสุดแกองคการ โดยทห่ี ัวใจสาํ คัญของสรรหาบคุ ลากรคอื
การเขาถงึ กลุมบุคคลทอี่ งคการตองการไดอยางมปี ระสิทธภิ าพ

43

บทท่ี 5

การคัดเลอื ก

การคดั เลือกเปน็ กระบวนการที่ตอ่ เน่ืองจากการสรรหา โดยเริ่มต้ังแต่บุคคลมาสมคั รงานกับ
องค์การและสนิ้ สดุ เม่ือองคก์ ารตัดสินใจเลือกผู้สมัครจำนวนหนึ่งเข้ารว่ มงานกับอ งค์ก าร การที่
ผู้บริหารจะตดั สนิ ใจเลือกผสู้ มัครรายใดนนั้ ขนึ้ อยกู่ ับขอ้ มูลต่าง ๆ ท่ีรวบรวมได้ ซ่ึงเครอ่ื งมือทใ่ี ชใ้ นการ
รวบรวมข้อมูลเพ่อื การคดั เลอื กพนกั งาน โดยท่ัวไปได้แก่การพิจารณาใบสมัคร การสมั ภาษณ์ การ
ทดสอบ การตรวจสอบประวัติและการตรวจสุขภาพ เป็นต้น

การคัดเลือกพนักงาน ถอื วา่ เปน็ ด่านแรกท่ีองค์การจะได้บคุ ลากรท่ีมีคุณภ าพ กิจกรรม
ดังกลา่ วเป็นความรบั ผดิ ชอบของผบู้ รหิ าร หัวหนา้ งานและฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ ต้องร่วมมือกัน
ดำเนินการจึงจะมปี ระสทิ ธผิ ล ดังนน้ั บุคคลทรี่ บั ผดิ ชอบในการคดั เลือกบุคลากรจงึ ควรศกึ ษาในเรื่อง
ดังกล่าวโดยพาะในประเดน็ ตา่ ง ๆ ดังตอ่ ไปน้ี ความหมาย วตั ถปุ ระสงค์ เกณฑ์ทั่วไปและเครื่องมือ
ตา่ งๆ ในการคดั เลือกบคุ ลากร

ความหมายของการคัดเลือก

การคัดเลือกหรือการเลือกสรรค ( Selection) เป็นกระบวนการท่ีหน่วยงานพยายาม
กลัน่ กรองบคุ คลท่ีมีความรู้ ความสามารถ และคณุ สมบัตเิ หมาะสมกบั ตำแหนง่ เข้ามาร่วมง านกับ
องค์การ ซ่งึ นกั วชิ าการได้อธบิ ายความหมายของการคดั เลอื กไวแ้ ตกตา่ งกนั ดงั น้ี

เบอร์นาร์ดินและรซั เซลล์ เหน็ วา่ การคัดเลอื กบุคลากรเป็นกระบวนการเก่ียวกับการตกลงใจที่จะ
จา้ งผู้ สมัครงานท่ีมคี ณุ สมบัติเหมาะสม จากผู้สมัครทด่ี ีที่สดุ ตามทอ่ี งคก์ ารต้องการ

คาร์เรลและคูซมทิ ส์ อธบิ ายว่าการคัดเลอื กบคุ ลากรเป็นกระบวนการคดั เลอื กพ นักง านท่ีมี
คณุ สมบัติเหมาะสม จากผู้สมัครท่ดี ที ส่ี ุดใหท้ ำงานในตำแหน่งตา่ ง ๆ ขององค์การ

เวอร์เธอร์และเดวิส กลา่ วว่าการคัดเลือกบคุ ลากรเป็นกระบวกการเกี่ยวกบั การตกลงใจท่ีจะ
จา้ งบคุ คลใดทำงาน ซงึ่ กระบวนการนี้เร่ิมตน้ ตัง้ แตม่ ผี สู้ นใจสมัครงานและสิน้ สุดเมอื่ องค์การตัดสินใจ
จ้างงาน

มันดีและนอร์ ไดน้ ิยามว่าการคดั เลอื กบุคลากรเปน็ การตัดสนิ ใจพจิ ารณาผสู้ มคั รจากผู้สมัคร
จำนวนมากวา่ บคุ คลใดมคี วามเหมาะสมกบั ตำแหน่งงานมากทส่ี ดุ

สำหรบั นกั วชิ าการไทยทไี่ ด้อธิบายเก่ยี วกบั ความหมายของการคดั เลือกบคุ ลากรมดี งั น้ี

ทองฟู ศิริวงศ์ สรุปสัน้ ๆว่าการคัดเลอื กบุคลากรเปน็ กระบวนการคน้ หาบุคลากร หรือผู้สมคั ร
เข้าทำงานโดยการนำหลกั ความรูม้ าใชใ้ นการคดั เลอื กบุคคล (ทองฟู สิริวงศ์, 2536)

44

พยอม วงศส์ ารศรี อธบิ ายว่าการคดั เลือกบุคลากรเป็นกระบวนการท่อี งคก์ ารใช้เค ร่ืองมือ
ต ่าง ๆ มาดำเนินการพิจารณาคัดเลือกผู้สมัครจำนวนมากให้เหล ือตามจำนวนที่ต้อง ก าร
(พยอม วงศ์สาร, 2537)

ธงชยั สนั ติวงศ์ กล่าวว่าการคดั เลือกบคุ ลากรเปน็ กระบวนการทอี่ งคก์ ารดำเนนิ การคัดเลือก
จากจำนวนใบสมัครของผูส้ มคั รจำนวนมาก เพ่ือทจี่ ะใหไ้ ด้คนทีด่ ีทสี่ ดุ และมีคุณสมบัตติ รงตามเกณฑท์ ่ี
กำหนดไว้เขา้ ทำงานในตำแหนง่ ตา่ ง ๆ ที่ต้องการรบั คน (ธงชัย สันตวิ งษ์, 2540)

ศิริวรรณ เสรีรตั น์และคณะ เรยี บเรียงวา่ การคัดเลอื กบุคลากรเปน็ กระบวนการคัดเลอื กจาก
บุคคลท่มี าสมคั ร โดยคาดว่าจะเป็นบุคคลทที่ ำงานไดป้ ระสบความสำเรจ็ ไดด้ ีทีส่ ุด (ศิรวิ รรณ เสรรี ัตน์
และ คณะ, 2540)

จากคำกลา่ วของนกั วิชาการข้างต้นสรปุ ได้ว่า การคดั เลือกบคุ ลากรเปน็ กระบว นก ารเก็บ
รวบรวมข้อมลู ของผู้สมคั รงานโดยใช้เคร่ืองมือต่าง ๆ เพ่อื พยากรณ์ว่าผู้สมัครรายใดสามารถทำงานใน
ตำแหนง่ น้ัน ๆ ไดอ้ ยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ ซง่ึ กระบวนการดังกล่าวจะเกี่ยวกับการตัดสินใจในเนการบรรจุ
พนกั งานใหม่ การเล่ือนตำแหน่ง การย้าย และการปรับตำแหนง่ เป็นต้น

วตั ถปุ ระสงค์ของการคดั เลือก

วัตถุประสงคข์ องการคัดเลือกบุคลากรทมี่ ุง่ ตอบสนองต่อประสทิ ธผิ ลขององคก์ ารมีดงั น้ี
1. เพ่อื ให้ได้บคุ คลทท่ี ำงานให้กับองคก์ ารไดอ้ ย่างมีประสิทธภิ าพ
2. เพอื่ ให้ได้บุคคลทม่ี ีคณุ สมบตั ิเหมาะสมตรงกับความตอ้ งการของหน่วยงาน และลกั ษณะ
งานทจ่ี ะทำ
3. เพ่ือลดค่าใช้จา่ ยเกีย่ วกบั การนิเทศงาน การสอนงาน และการฝึกอบรมบคุ ลากรขึ้นมา
ทำงานแทน
4. เพื่อใหได้บคุ คลท่ีทำงานให้กับองคก์ ารนาน
5. เพือ่ รกั ษาหรือสรา้ งภาพลกั ษณข์ องผวู้ ่าจ้างที่ดี

เกณฑท์ ่ัวไปในการคดั เลอื กบคุ ลากร

องค์การโดนทวั่ ไปได้กำหนดเป้าหมายในการคัดเลือกบุคลากรไวด้ งั นี้ “ให้ได้บุคคลท่ดี ที ่ีสุด
และมีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์ที่กำหนดไวเ้ ข้ามาทำงานในตำแหน่งตา่ ง ๆ ในหน่วยงานอยา่ ง
เหมาะสม” ตามปกตอิ งค์การจะตอ้ งกำหนดเกณฑ์คุณสมบัติของบคุ ลากรไว้ลว่ งหน้า หลักเกณฑ์
โดยท่วั ไปในการคดั เลอื กบคุ ลากรมี 14 ประการ ดงั นี้

1. สมรรถภาพทางกาย งานทตี่ ้องใช้กำลงั ตอ้ งการความแขง็ แรง และสขุ ภาพทีส่ มบรู ณ์ ไดแ้ ก่
ความแข็งแรงของร่างกาย สายตาดี

2. การศึกษาและการอบรม ได้แก่ ความรู้ วุฒิต่าง ๆทางการศึกษาเป็นเครื่องแสดงถงึ
ความสามารถของแต่ละคน งานบางอยา่ งต้องใชค้ วามรู้พิเศษระดับการศกึ ษาและการอบรมในดา้ นน้นั
โดยเฉพาะจึงจะเป็นเคร่อื งวดั ได้อยา่ งดี

45

3. เชาวป์ ญั ญา เป็นความสามารถในการตัดสินใจแก้ปญั หา เป็นสมรรถภาพทางสมอง
4. ทักษะ เป็นทักษะทางความสามารถเฉพาะ เช่น ทักษะในการใช้มือ การฟัง เป็น
ความสามารถท่จี ะใช้ทางกายและจติ ใจให้ประสมกันในงานที่ตอ้ งปฏบิ ตั ิ
5. ประสบการณใ์ นการทำงาน เป็นการพิจารณาในความชำนาญเนอ่ื งจากได้เคยทำมาก่อ น
เป็นเวลานาน
6. อายุ งานทต่ี ้องการประสบการณ์อาจพิจารณาอายุ แมว้ า่ หนว่ ยงานจะนยิ มคนหน่มุ สาวแต่
งานบางอยา่ งกต็ ้องการความรอบรแู้ ละมีประสบการณ์มากอ่ น
7. เพศ งานหลายชนิดสามารถทำไดท้ ง้ั ชายและหญิง แต่เพศชายมีแนวโนม้ ท่ีจะทำงานท่ีหนกั
และใชแ้ รงกาย สว่ นเพศหญิงอาจถนดั ด้านภาษาและการติดต่อประสานงาน
8. บคุ ลิกภาพ เป็นการพจิ ารณาในด้านรูปร่าง การแตง่ กาย การพูดจา ความคดิ ความอ่าน รสนยิ ม
9. ความคดิ ริเร่มิ และการตื่นตวั ในการทำงาน ความคิดท่ีจะคิดหาวธิ ีการใหม่ ๆ รู้จักการ
แก้ปญั หาในการทำงานและการปรบั ปรงุ แก้ไขงาน
10. ความถนดั คนทีท่ ีความถนัดจะฝกึ อบรมได้ง่ายกวา่ และสามารถปรับตวั ใหเ้ ขา้ กับสภาพ
การทำงานได้ดี
11. เจตคตติ อ่ นายจา้ ง มคี วามพึงพอใจกับงาน หน่วยงาน และมีแรงจูงใจในการทำงาน
12. ความคาดหวงั ของผสู้ มคั ร เชน่ อัตราเงินเดือนที่ต้องการ ตำแหน่งและปจั จยั อ่ืน ๆ
13. ความสามรถในการพัฒนาตนเอง เช่น ความกระตือรือรน้ ความสนใจงาน มีความ
ต้องการฝกึ อบรมใหม้ คี วามชำนาญเพิ่มขึน้
14. สภาพแวดลอ้ มอื่น ๆ เชน่ ฐานะทางเศรษฐกจิ ฐานะทางสังคม ความเปน็ อยใู่ นชวี ิต

กระบวนการคัดเลอื ก

กระบวนการคัดเลอื กบคุ ลากร เป็นกระบวนการกลนั่ กรองผสู้ มัครงานโดยใชห้ ลกั การและวิธีการ
ตา่ ง ๆ เพ่อื ใหเ้ กิดความเชอ่ื ม่ันวา่ จะไดผ้ สู้ มัครที่เหมาะสมทสี่ ุดมาทำงาน ซง่ึ มันดแี ละนอรไ์ ดก้ ล่าวถงึ
ขน้ั ตอนต่าง ๆ ในการคัดเลอื กบคุ ลากรไว้ ดังน้ี

1. สภาพแวดลอ้ มภายนอก
2. สภาพแวดล้อมภายใน ประกอบด้วย

2.1 บุคคลทไ่ี ดร้ บั การสรรหา
2.2 การสัมภาษณเ์ บื้องตน้
2.3 การพิจารณาใบสมคั รและประวตั ิผสู้ มคั รงาน
2.4 การอ้างองิ และตรวจสอบประวตั ิ
2.5 การสมั ภาษณเ์ พ่อื จา้ งงาน
2.6 การตดั สนิ ใจคัดเลือก
2.7 การตรวจสขุ ภาพ
2.8 บคุ คลที่ไดร้ บั การจา้ งงาน

46

บุคคลท่ีได้รบั การสรรหา

กิจกรรมสุดทา้ ยของกระบวนการสรรหาบุคลากร คือองคก์ ารจะได้ผสู้ มคั รจำนว นห นึ่งท่ีมี
คณุ สมบตั ิเหมาะสมกับตำแหนง่ นน้ั ๆ ต่อจากนน้ั องค์การจะได้ดำเนินการตามกระบวนการคัดเลือก
บคุ ลากร เพอื่ ให้ไดบ้ คุ ลากรทีม่ คี ุณภาพเหมาะสมท่ีสดุ สำหรบั การบรรจุในตำแหน่งน้ัน ๆ

การสมั ภาษณ์ขนั้ ต้น

การสมั ภาษณ์ขนั้ ต้นเปน็ กิจกรรมแรกของการคดั เลอื กผ้สู มัครท่ีมคี ณุ สมบัติไม่ตรงกับประกาศ
รบั สมัครงานหรอื ขาดคณุ สมบัตอิ อกจากกระบวนการคัดเลือก โดยท่ัวไปจะใช้เกณฑก์ วา้ งๆทสี่ ามารถ
เห็นได้ชดั เจน เชน่ การศกึ ษาขนั้ ตำ่ ประสบการณ์ บคุ ลกิ ภาพท่วั ไป เป็นตน้ ซ่งึ ถา้ จะปฏเิ สธผู้สมัครใน
ขั้นตอนนีผ้ สู้ ัมภาษณ์มกั จะบอกผู้สมคั รว่า “งานของเราไมเ่ หมาะสมกบั คุณ” เปน็ ตน้

การพิจารณาใบสมคั รและประวตั ผิ สู้ มัครงาน

องค์การโดยทั่วไปจะมใี บสมัครและแบบฟอร์มสมัครงานใหผ้ ู้สมคั รงานกรอกข้อความต่าง ๆ
ตามทีร่ ะบุไว้ ซึ่งใบสมัครส่วนใหญ่จะระบขุ ้อความต่าง ๆ ประกอบดว้ ย ตำแหน่งงานที่สมัครและ
เงนิ เดอื นทตี่ อ้ งการ รายละเอียดส่วนตัว รายละเอียดเก่ียวกับครอบครัว ประวตั กิ ารศกึ ษา ประวัตกิ าร
ทำงาน อื่น ๆ เชน่ งานอดิเรก สุขภาพ กฬี าท่ชี อบ และความสามารถพเิ ศษ เป็นต้น ซ่ึงใบสมัครท่ีใชก้ นั
ในองค์การณท์ ่ัว ๆไป จะแบง่ ออกเป็น 2 ประเภท คอื ใบสมคั รแบบสอบถามประวัตสิ ว่ นตวั และใบ
สมัครแบบถว่ งนำ้ หนกั ให้กับคุณลักษณะท่ีสง่ ผลตอ่ การปฏิบตั งิ าน

การให้ค่าคะแนนคณุ ลกั ษณะใดมากหรอื น้อยข้นึ อยู่กบั คุณลักษณะยอ่ ยนัน้ ๆ จะสง่ ผลตอ่ การ
ปฏิบตั งิ านมากหรือน้อยเชน่ เดียวกัน ซง่ึ การใหค้ ่าคะแนนเป็นทร่ี ับทราบกนั เฉพาะในกลุม่ ผู้ดำเนินการ
คดั เลอื กบคุ ลากรเทา่ นั้น

แบบทดสอบการคดั เลือก

การทดสอบเพื่อการคัดเลือกเป็นวธิ กี ารทีจ่ ะใหไ้ ด้ขอ้ มูลเกย่ี วกบั ความรู้ ความสามารถ ทกั ษะ
ทัศนคติ และบุคลกิ ภาพเพือ่ ใช้เป็นแนวทางพยากรณค์ วามสำเรจ็ ในการทำงาน โดยทวั่ ไปการทดสอบ
เป็นหนา้ ทีข่ องนกั จติ วทิ ยาหรอื นกั วัดผลงานบุคคล ซง่ึ แบบทดสอบทีน่ ยิ มใช้ในการคัดเลอื กพนกั งาน
ไดแ้ ก่ การทดสอบขอ้ เขยี น (Written tests) การทดสอบการปฏิบัตงิ าน (Job performance tests)
การทดสอบทางจิตวิทยา (Psychological tests)

การอา้ งอิงและตรวจสอบประวตั ิ

ในขั้นน้ีจะติดตอ่ กับผบู้ งั คบั บัญชาหรือนายจ้างคนก่อนเพ่ือยืนยันประวัติก ารทำงานของ
ผสู้ มคั ร หรือพิจารณาตรวจสอบจากใบรับรองซึ่งใบรบั รองโดยท่ัวไปแบง่ ออกได้เปน็ 3 ประเภท คือ

1. ใบรับรองเกี่นวกบั คณุ ลักษณะของผูส้ มคั ร เช่น ความรู้ ความสามารถ และความเอาใจใส่
ต่อการปฏิบัตงิ าน เปน็ ต้น

47

2. ใบรับรองเก่ยี วกับประสบการณใ์ นการทำงาน เช่น ประเภทงานทีเ่ คยทำ ความชำนาญ
และความสามารถ เปน็ ตน้

3. ใบรับรองจากสถานศกึ ษา ใบรับรองประเภทน้ีเพือ่ ยืนยนั พน้ื ฐานความรู้ และชถ้ี ึงระดับ
สติปญั ญา และความขยันของบคุ คล

การตรวจสอบที่สะดวกนนั้ ควรออกแบบฟอร์มแล้วใหผ้ ู้รบั รองตอบกลบั มาโดยตรงจะได้ผลดี
ในส่วนของแหล่งท่จี ะตรวจสอบน้ันข้ึนอย่กู ับลกั ษณะของข้อมลู ทผี่ ู้ทำการคัดเลือกต้อง การท ราบ
โดยทั่วไปจะตรวจสอบประวัตผิ ้สู มัครงานจากแหลง่ ต่าง ๆ ดังนี้ สถาบันการศึกษาที่ผู้สมัครสำเร็จ
การศึกษา นายจา้ งหรือผวู้ า่ จ้างคนอืน่ หนังสอื รับรองซึ่งผ้สู มัครนำมาตามทก่ี ำหนอไว้ และแหล่งอ่ืน ๆ

การสัมภาษณ์เพื่อการจา้ งงาน

การสัมภาษณเ์ ป็นขัน้ ตอนหนึ่งทผี่ ้บู รหิ ารมกั นำมาใช้ในการคดั เลือกผสู้ มัครงาน เน่ืองจากการ
สัมภาษณ์เป็นกระบวนการส่ือสารสองทาง กล่าวคอื ผูส้ ัมภาษณจ์ ะไดร้ ับข้อมลู ต่าง ๆ ของผู้สมัคร
นอกเหนอื จากขอ้ มูลทีป่ รากฏในใบสมคั รหรือประวตั ยิ ่อ และเป็นชอ่ งทางใหผ้ ู้สมัครไดอ้ ธบิ ายเกย่ี วกบั
ภาระงานและหน่วยงานใหผ้ ู้สมัครไดเ้ ข้าใจชดั เจนมากยิง่ ข้นึ

การสัมภาษณ์โดยทัว่ ไปดำเนินการในรูปของคณะกรรมการ ชุดของคณะกรรมการจะมี
จำนวนเปน็ เลขค่ี ส่วนรปู แบบของการสมั ภาษณ์ทน่ี ยิ มใช้แพร่หลาย ได้แก่ แบบไม่กำหนดโครงสร้าง
(Unstructured interview) แบบกำหนดโครงสร้าง (Structred interview) และแบบบผสม (Mixed
interview)

รปู ภาพท่ี 9 การสมั ภาษณเ์ พอ่ื การจ้างงาน

การตัดสินใจคดั เลอื ก

การตัดสนิ ใจคัดเลอื กบคุ ลากรขององค์การ เปน็ การดำเนนิ การโดยบุคคลหรือคณะบคุ คลท่ีมี
อำนาจในการตดั สนิ ใจดา้ นการคดั เลอื กบุคลากร แตโ่ ดยท่วั ไปองคก์ ารจะให้อำนาจหัวหนา้ งสนเป็นผู้
ตดั สนิ ทงั้ นีเ้ นือ่ งจากหวั หน้างานเปน็ ผ้รู ับผดิ ชอบในงานและบคุ คลท่เี ขาบริหารอยู่ สำหรับแนวทางใน
การตัดสนิ ใจโดยทั่ว ๆ ไปจะพิจารณาจากข้อมลู ที่ได้จากข้ันตอนต่าง ๆ อีกครั้งหนง่ึ แต่อาจจะให้
ความสำคญั กับปจั จยั บางปจั จัยเป็นกรณพี ิเศษกไ็ ด้

48

การตรวจสขุ ภาพ

การตรวจสุขภาพเปน็ ขน้ั ตอนสดุ ทา้ ยของการคัดเลือกบุคลากร โดยทั่วไปจะดำเนินการกับ
ผู้สมัครทีผ่ ่านการทดสอบ การสัมภาษณ์ และการตรวจสอบประวตั ิแล้ว ซึ่งก ารตรวจสุขภาพมี
วตั ถุประสงค์ ดังนี้

1. เพือ่ ปฏเิ สธบุคคลทมี่ สี ภาพร่างกายไม่เหมาะสม
2. เพ่อื ใหไ้ ดข้ อ้ เทจ็ จริงเกีย่ วกับประวตั ิสขุ ภาพร่างกายของผูส้ มัครในขณะจ้างงาน เพ่อื เป็น
ข้อมูลพืน้ ฐานเกีย่ วกับการดำเนินการการจา่ ยค่าทดแทนกรณีเกิดอุบัติเหตุ หรือก ารเรียกร้อง
คา่ เสียหาย
3. เพอ่ื ปอ้ งกนั มใิ ห้มีข้อผิดพลาดในการบรรจบุ คุ คลที่มีโรคติดต่อต้องห้าม เชน่ โรคเร้ือนใน
ระยะติดดตอ่ วณั โรคระยะอันตราย โรคเทา้ ช้าง โรคพิษสุราเร้ือรัง เป็นตน้

รปู ภาพท่ี 10 การตรวจสุขภาพ

บคุ คลทไี่ ดร้ บั การจ้างงาน

บคุ คลท่ีไดร้ บั การจ้างงาน คอื ผู้สมัครทีไ่ ด้ผ่านข้นั ตอนตา่ ง ๆ ของการคดั เลือกบุคลากรท้งั 7
ขัน้ ตอน ได้แก่ การสมั ภาษณข์ ้นั ตน้ การทบทวนใบสมัครและประวตั ขิ องผูส้ มคั รงาน แบบทดสอบการ
คดั เลือก การสัมภาษณเ์ พ่อื จ้างาน การอา้ งอิงและตรวจสอบประวตั ิ การตดั สินใจเลือก และการตรวจ
สขุ ภาพ ซง่ึ แต่ละขัน้ ตอนถ้าไมผ่ ่านเกณฑ์ตา่ ง ๆ ท่กี ำหนด ผสู้ มัครงานรายนนั้ ก็จะถูกปฏิเสธ

เคร่ืองมอื ในการคดั เลือกบคุ ลากร

วตั ถปุ ระสงค์ของการคดั เลือกบคุ ลากร คอื เพ่อื ตัดสินใจว่าองค์การจะเลอื กผู้สมัครรายใดเข้า
รว่ มงานกบั องคก์ าร โดยพิจารณาจากข้อมลู ต่าง ๆ ทกุ ดา้ น ซ่งึ การทอ่ี งคก์ ารจะไดข้ ้อมลู ต่าง ๆ อย่าง
ครบถ้วน และมีความเท่ยี งตรงนัน้ ขึน้ อยูก่ บั ลกั ษระของเครือ่ งมือแตล่ ะชนดิ ทใี่ ช้ในการรวบรวมข้อมูล

49

คาสิโอ ไดก้ ล่าวถงึ เครือ่ งมือชนิดต่าง ๆ ท่อี งคก์ ารโดยทวั่ ไปนิยมใช้ในการคดั เลือกบุคลากร
ได้แก่ การทดสอบทักษะหรอื การใหท้ ดลองปฏิบัติงาน การตรวจสขุ ภาพ การทดสอบความสามารถ
ทางสตปิ ัญญา การทดสอบความรูเ้ กีย่ วกับการปฏบิ ัตงิ าน การตรวจสารเสพติด การทดสอบบุคลิกภาพ
ศูนย์การประเมินบคุ ลากร และการทดสอบสมรรถนภาพทางกาย เปน็ ตน้

เครือ่ งมือทใ่ี ช้ในการคัดเลอื กบคุ ลากรมหี ลายชนดิ ดงั ทกี่ ล่าวแลว้ แตใ่ นตอนต่อไปจะนำเสนอ
เฉพาะเคร่อื งมือท่ีองคก์ ารโดยทั่วไปนยิ มใชอ้ ยา่ งแพร่หลาย ได้แก่ การทดสอบ การสมั ภาษณ์ และ
ศูนยก์ ารประเมนิ บคุ คล

การทดสอบเพื่อการจา้ งงาน

การทดสอบเพื่อการจ้างงาน (Employment Testing) เป็นวิธีการเชงิ ระบบที่ใชว้ ัดเพ่อื
เปรียบเทียบพฤตกิ รรมของบุคคลตง้ั แต่สองคนขึน้ ไป สมมตฐิ านทใี่ ชส้ ำหรบั การทดสอบ คือวา่ บคุ คล
แตล่ ะคนมคี วามแตกต่างกันอาจวัดไดโ้ ดยการทดสอบ

วตั ถุประสงคข์ องการทดสอบ

การทดสอบเพ่อื การจา้ งงาน มวี ตั ถปุ ระสงคโ์ ดยทวั่ ไป ดังนี้
1. เพ่อื เป็นการพยากรณ์ (Prediction) ความสามารถ ความสำเร็จและคุณลกั ษณะตา่ ง ๆ
ของผ้สู มคั ร ทำให้สามารถตดั สอนใจได้ว่าผูส้ มคั รรายนัน้ ๆ จะสามารถทำงานได้ตามเกณฑ์มาตรฐาน
หรอื ไม่
2. เพอ่ื การคดั ลอื ก (Selection) องคก์ ารต่าง ๆ ใชก้ ารทดสอบเพ่ือการคัดเลือกบุคลากร และ
บรรจุบคุ ลากรเข้าทำงานในตำแหน่งตา่ ง ๆ รวมทั้งเปน็ เคร่อื งมือประกอบการตัดสินใจสำห รับการ
คดั เลือกบุคลากรโดยวิธอี น่ื ๆ
3. เพื่อแยกประเภท (Classification) การทดสอบจะช่วยแยกประเภทบุคคลต าม
ความสามารถและความถนัด
4. เพอื่ การประเมิณผล (Evaluation) เปน็ การทดสอบด้านการประเมนิ ผลการปฏิบัติง าน
หรือวิธีการทำงานของบคุ ลากร เพอ่ื ใชส้ ำหรบั การวางแผนงาน

ประเภทของการทดสอบ

การทดสอบถ้าจะจำแนกตามรปู แบบคำถามและวิธตี อบ จำแนกได้ 2 ประเภทดงั นี้

1. แบบทดสอบอัตนัย (Subjective test) แบบทดสอบประเภทนี้มจี ดุ มงุ่ หมายจะให้ผสู้ อบได้
ตอบแบบยาวๆเพือ่ แสดงความคิดเห็นอย่างเต็มท่ี ผสู้ อบมคี วามร้ใู นเนอื้ หานน้ั มากน้อยเพยี งใดกเ็ ขียน
ออกมาใหห้ มดในระยะเวลาทก่ี ำหนดให้ แบบทดสอบประเภทนเ้ี หมาะสำหรบั วัดความสามรถหลายๆ
ดา้ นในแต่ละข้อ เช่น วัดความสามารถในด้านความคดิ เห็น การแสดงออกทางอารมณ์ ความสามารถ
ในการใชภ้ าษา เป็นต้น

50

2. แบบทดสอบปรนยั (Objective test) เปน็ แบบทดสอบท่มี ุง่ ใหต้ อบสน้ั ๆ ในแต่ละข้อความ
วัดความสามารถเพียงเรอ่ื งใดเรอ่ื งหนึ่ง ซ่ึงแบบทดสอบปรนัยยงั แบง่ ออกเป็นชนดิ ต่าง ๆ ไดแ้ ก่

2.1 แบบถูก-ผดิ (True False) คือขอ้ สอบแบบเลอื กตอบท่ีมี 2 ตวั เลือก ผ้ตู อบมโี อกาส
เลอื กตอบเพยี งอยา่ งใดอย่างหนึง่ เช่น ใชห่ รือไมใ่ ช่ ถกู หรอื ผิด จรงิ หรอื เทจ็

2.2 แบบเติมคำ (Completion) เปน็ ข้อสอบประเภทให้ตอบสน้ั ๆมขี อบเขตในก ารตอบ
ภาคคำตอบอาจอยูใ่ นรูปคำถามหรือในรูปประโยคบอกเลา่ ท่ีเป็นใจความไมส่ มบรู ณ์ โดยเว้นชอ่ งว่าง
สำหรับให้เติมคำหรอื ขอ้ ความใหไ้ ด้ความถกู ตอ้ งสมบูรณ์

2.3 แบบจับคู่ (Matching) เป็นขอ้ สอบปรนัยประเภทกำหนดคำหรือขอ้ ความเป็น 2
คอลัมน์ แลว้ ใหผ้ ูต้ อบเลือกคำตอบหรือข้อความจากคอลมั นห์ น่งึ ใส่ในคำ หรือขอ้ ความอีกคอลมั น์หนง่ึ
ทมี่ คี วามสมั พันธ์หรือสอดคล้องกนั

2.4 แบบเลอื กตอบ (Multiple choices) เปน็ ขอ้ สอบปรนยั ทนี่ ยิ มใชม้ ากกวา่ ขอ้ สอบปรนยั
แบบอ่นื ๆ ข้อสอบประเภทนมี้ ีสว่ นประกอบทส่ี ำคญั 2 ส่วน คือ 1.ตอนนำหรือคำถาม (Stem) และ
2.ตวั เลือก (Choices หรอื Options) ตวั เลอื กจะแบ่งออกเป็น 2 ประเภทย่อย ไดแ้ ก่ ตวั ถูก(Correct
choice) และตวั ลวง (Decoys หรอื Distracters)

ตัวอยา่ งข้อสอบแบบเลอื กตอบ
จงพจิ ารณาข้อคำถามตอ่ ไปนแี้ ล้วเลอื กคำตอบที่ถกู ต้องที่สดุ โดยทำเครอื่ งหมายกากบาท (x)
ทบั ตัวอกั ษรข้อความในกระดาษคำตอบ
1. วชิ าการบริหารทรัพยากรมนษุ ยแ์ ต่เดมิ เรียกวา่ วิชาอะไร

ก. การเจา้ หน้าที่ ข. การบรหิ ารงานบุคคล
ค. มนษุ ยศ์ าสตร์ ง. พฤตกิ รรมศาสตร์
2. ระบบคุณธรรมมคี วามสมั พันธก์ ับข้อใด
ก. หลกั ความสามารถ ข. หลกั ความม่นั คง
ค. หลกั ความเสมอภาคในโอกาส ง. ถกู หมดทุกขอ้

51

ข้อสอบแบบอตั นัยและข้อสอบแบบปรนัย มีข้อดแี ละขอ้ จำกดั ต่าง ๆ ดังน้ี

ตารางท่ี 5 ข้อดแี ละขอ้ จำกัดของข้อสอบแบบอัตนัย

ขอ้ ดี ขอ้ เสีย
1. ผูส้ อบมโี อกาสใชค้ วามร้คู วามคิดทั้งความ 1. ถามไดบ้ างเรอื่ ง ไม่ครอบคลมุ เนื้อหา
สามารถในการใช้ภาษาไดก้ วา้ งขวาง
2. การตรวจใหค้ ะแนนไมค่ งทแี่ นน่ นอน
2. สรา้ งไดง้ า่ ยและรวดเร็ว กอ่ ใหเ้ กดิ ความลำเดยี งไดง้ ่าย

3. ผ้สู อบไมม่ ีโอกาสเดา หรือเดาได้นอ้ ยมาก 3. คำถามแตล่ ะขอ้ ไม่สามารถนำไปวิเคราะห์
4. ประหยัดคา่ ใชจ้ ่าย ปรบั ปรงุ ได้โดยวิธีการทางสถิติ

4. ข้อสอบประเภทน้ีมักมีความเช่ือมน่ั ตำ่
5. มกั ขาดความเท่ยี งตรง

ตารางท่ี 6 ข้อดแี ละขอ้ จำกัดของขอ้ สอบแบบปรนยั

ขอ้ ดี ขอ้ เสีย
1. ถามไดค้ รอบคลมุ เนอ้ื หา 1. ถามความรู้และความคิดไดใ้ นขอบเขตจำกัด

2. ตรวจใหค้ ะแนนคงที่ และรวดเรว็ 2. เปิดโอกาสใหผ้ ู้สอบเดาได้

3. ประหยดั เวลาและแรงงานในการตอบ และ 3. สรา้ งไดย้ ากและเสียเวลามาก

ตรวจให้คะแนนแตล่ ะข้อ

4. มคี วามยุตธิ รรมในการตรวจให้คะแนน 4. เสยี ค่าใช้จา่ ยและส้ินปลืองมาก

5. สามารถนำไปวเิ คราะหไ์ ด้ด้วยวธิ ีการทางสถติ ิ

ลกั ษณะของแบบทดสอบท่ีดี

แบบทดสอบเปน็ ปจั จยั สำคัญทจี่ ะใหผ้ ลการทดสอบออกมาดี กลา่ วคอื สามารถจำแนกความ
แตกต่างระหวา่ งบคุ คลในด้านความรู้ ความสามารถ ทกั ษะ ทศั นคติ และคุณลกั ษณะต่าง ๆ ตรงกับ
จุดมงุ่ หมาย ซึง่ แบบทดสอบท่ดี ีควรมีคุณสมบัตดิ งั น้ี

1. ความเที่ยงตรงของแบบทดสอบ (Validity validity) คอื สามารถวดั สิ่งท่ีตอ้ งการวดั ได้อยา่ ง
ถูกตอ้ ง ซ่ึงความเท่ียงตรงแบง่ ได้เปน็ 4 ด้าน ไดแ้ ก่

1.1 ความเที่ยงตรงตามเนื้อหา (Content validity) หมายถึง การวัดได้เนื้อหาสาระ
ครบถว้ น สามารถวดั ลกั ษณะงานหรือความตอ้ งการในการปฏิบัติงานนน้ั ๆ ไดอ้ ยา่ งถูกต้องครอบคลมุ
จุดประสงค์ทกี่ ำหนดไว้

52

1.2 ความเท่ียงตรงตามโครงสรา้ ง (Construct validity) หมายถึง แบบทดสอบสมารถวดั
พฤตกิ รรมและสมรรถภาพดา้ นตา่ ง ๆ ไดต้ รงตามทฤษฎที ี่ตอ้ งการวัด

1.3 ความเที่ยงตรงตามสภาพ (Concurrent validity) หมายถงึ สามารถวดั ไดต้ รงกบั
สภาพเป็นจรงิ ของผู้สมัครในขณะนน้ั

1.4 ความเท่ียงตรงเชงิ พยากรณ์ (Predictive validity) หมายถึง แบบทดสอบทส่ี ามารถให้
ข้อมลู ไดส้ อดคลอ้ งกับผลการปฏบิ ัตงิ านในอนาคต

2. ความเชือ่ ม่ันของแบบทดสอบ (Reliabitity) หมายถงึ แบบทดสอบชดุ นี้สามารถให้ข้อมลู ที่
คงที่แน่นนอนไมเ่ ปลี่ยนแปลง กล่าวคือเมื่อวัดซ้ำกค่ี ร้งั กไ็ ด้ผลเหมอื นเดิมหรอื การวัดแต่ละครงั้ จะให้ผง
สอดคล้องกนั เสมอ

3. ความเปน้ ปรนัยของแบบทดสอบ (Objectivity) ความเปน็ ปรนยั ในท่ีน้ี คอื ความชัดเจน
ความถูกต้องและการเขา้ ใจตรงกนั โดยยดึ ถอื ความถกู ต้องทางวชิ าการเปน็ เกณฑ์

4. อำนาจจำแนก (Discrimination) คือลักษณะของแบบทดสอบที่สามารถแบง่ ผู้สมคั ร
ออกเป็นประเภทตา่ ง ๆได้ทุกระดับตงั้ แต่ ระดับดมี าก ดี ปานกลาง คอ่ นขา้ งอ่อน อ่อนมาก เป็นตน้

5. ความมีประสิทธิภาพ (Efliciency) แบบทดสอบที่มปี ระสิทธิภาพสามารถให้ค ะแนนได้
เที่ยงตรงเชอ่ื มัน่ ไดม้ ากท่สี ดุ โดยใชเ้ วลา แรงงาน และงบประมาณน้อยที่สุดและประโยชนท์ ่ีไดร้ ับจาก
แบบทดสอบคุ้มคา่

กลา่ วโดยสรปุ การทดสอบเปน็ เครอ่ื งมือสำคญั ในการคัดเลอื ก ดังน้ันต้องเลอื กแบบทดสอบทด่ี ี
มีคุณภาพสูง สามารถวดั ได้ในสิ่งท่ีต้องการวัดมีอำนาจจำแนก และสามารถใช้ผลการทดสอบ
ประกอบการตัดสนิ ใจจา้ งงานไดอ้ ยา่ งมรประสิทธภิ าพ

การสัมภาษณ์เพื่อการจา้ งงาน

การทดสอบเพ่ือการจ้างงาน (Employment Interviews) เป็นการสนทนาแลกเปลี่ยน
ขา่ วสาร ขอ้ มูล ระหว่างผสู้ มั ภาษณก์ บั ผสู้ มัครงานอย่างมีระเบยี บและรปู แบบ เพ่ือท่ีจะประเมิน
ผ้สู มัครเก่ียวกับความรู้ ความสามารถ ทกั ษะ และทัศนคติ ซึ่งนอกเหนอื จากข้อมูลท่ีมีอยู่ในใบสมัคร
หรือประวัติยอ่ ของผสู้ มคั ร

วัตถปุ ระสงค์ของการสัมภาษณ์

การสมั ภาษณเ์ พือ่ การจ้างงาน มวี ตั ถปุ ระสงคโ์ ดยทวั่ ไปดงั นี้
1. เพ่อื ได้รับขอ้ มูลเพม่ิ เตมิ จากผสู้ มัคร การสัมภาษณ์เป็นวิธีการท่ที ำให้ได้รบั ขอ้ มลู เพิ่มเติม

นอกเหนือจากทร่ี ะบุใชใ้ นใบสมัครหรือประวตั ยิ อ่ ของผ้สู มัคร ซง่ึ ผสู้ ัมภาษณจ์ ะซักถามเรือ่ งบางเรือ่ งให้
ชัดเจนยงิ่ ขน้ึ

2. เพ่อื ใหข้ อ้ มลู ขององค์การแก่ผสู้ มคั ร ขอ้ มลู ต่าง ๆ ขององคก์ ารที่ผูส้ มัครสมควรจะทราบ
เช่น นโยบาย สนิ ค้าและบรกิ าร ฐานะทางการเงิน การพัฒนาบคุ คลและฝึกอบรม การประเมินผลการ
ปฏบิ ตั งิ านและค่าตอบแทน เปน็ ตน้

3. เผื่อสร้างความเขา้ ใจอนั ดีกบั ผู้สมัคร ผู้สมั ภาษณจ์ ะจูงใจสรา้ งขวญั กำลังใจเพอ่ื ให้ผู้สมัคร
เปลี่ยนแปลงเจตนคติบางอยา่ ง เช่น การสัมภาษณ์เพือ่ ใหม้ าใชบ้ ริการหรอื วธิ ีการใหม่

53

4. เพื่อประชาสัมพันธ์องค์การ การสัมภาษณ์เพ่ือการจ้างงานเปน็ โอกาสดีที่จะสร้าง
ภาพลักษณ์ขององคก์ ารทีด่ แี ก่ผสู้ มัคร

เน้ือหาของการสัมภาษณเ์ พือ่ การจ้างงาน

เนื้อหาของการสัมภาษณ์เพอื่ การจ้างงานโดยทว่ั ไปจะแตกต่างกัน ขน้ึ อยูก่ บั องคก์ ารแตแ่ ละ
ตำแหนง่ งาน ซึ่งนักวิชาการไดก้ ล่าวถึงเนอ้ื หาของการสัมภาษณ์ทอี่ งค์การโดยท่ัวไปนยิ มใช้ ดงั นี้

บชี กลา่ ววา่ การสัมภาษณเ์ พือ่ การจา้ งงานโดยท่ัวไปจะถามในเร่อื งต่าง ๆ ดงั นี้
1. ชวี ติ ส่วนตัวของผูถ้ กู สัมภาษณ์ ครอบครวั และกิจวัตรประจำวัน
2. การศกึ ษาความรูจ้ ากสถานศกึ ษา วุฒิ วิชาเรยี น ประสบการณ์และการฝึกอบรม
3. ความสามารถ ความถนัดต่าง ๆ เชาว์ปัญญา ความถนดั พเิ ศษ ความว่องไว ความสามารถ
ในการตอบโต้และการแกไ้ ขปญั หาเฉพาะหนา้
4. บุคลกิ ภาพและเจตคติ แนวทางการดำเนนิ ชีวติ ความม่ันใจในงาน การแต่งกาย การวางตัว
คา่ นิยมและปรัชญาชีวติ
5. งานอดเิ รก และความสนใจพิเศษ

มนั ดแี ละนอร์ สรปุ ว่าการสัมภาษณ์เพ่อื การจ้างงานจะถามเกีย่ วกับเร่อื งตา่ ง ๆ ดงั นี้ สมั ฤทธิ์
ผลทางการศึกษา ประสบการณ์ทำงาน บคุ ลกิ ภาพส่วนตวั ความมีมนษุ ยส์ ัมพนั ธ์และเป้าห มายใ น
อาชีพ เป็นต้น

สำหรบั ประเทศไทยเน้ือหาขอองการสัมภาษณ์เพ่อื การจ้างงานในองคก์ รณ์โ ดยท่ั วไป จะ
เกี่ยวกบั

1. การศึกษาและประสบการณ์ ไดแ้ ก่ วุฒกิ ารศกึ ษา การฝึกอบรม การศกึ ษาดูงาน การ
ฝกึ งานและตำแหน่งงานในอดีต

2. บุคลิกภาพส่วนตัว ไดแ้ ก่ การแตง่ กาย ท่าทาง กรยิ ามารยาท สภาพร่างกายและสภาพ
อารมณ์

3. ความมมี นษุ ย์สัมพันธ์ ไดแ้ ก่ สัมพันธภาพระหวา่ งผสู้ มคั รกบั สมาชิกในครอบครวั และเพอ่ื น
การเป็นสมาชกิ ขององค์การตา่ ง ๆ

4. การใชภ้ าษา คอื การใชภ้ าษาไทยและภาษาตา่ งประเทศในดา้ นการพูด การอ่าน การฟัง
และการเขียน

5. ความสมารถในเชงิ วเิ คราะหแ์ ละแกป้ ัญหา ไดแ้ ก่ ความสามารถในการมองปัญหาและการ
แกไ้ ขปญั หา

6. เจตคติต่อวชิ าชีพ ได้แก่ ความคิดเห็นของผู้สมคั รต่อวชิ าชพี นน้ั ๆ
7. เจตคติตอ่ องค์กร ได้แก่ ความคิดเห็นของผู้สมัครตอ่ ผลผลติ หรือบรกิ าร และภาพลกั ษณ์
ของหน่วยงาน

54

รปู แบบการสัมภาษณเ์ พอ่ื การจ้างงาน

เดสเลอร์ ไดอ้ ธิบายถึงรูปแบบของการสมั ภาษณ์เพือ่ การจา้ งงานโดยทว่ั ไปวา่ มี 4 ประเภท คือ
1. การสัมภาษณ์แบ่งตามระดับของโครงสรา้ ง (Degree of structure)

1.3 การสมั ภาษณ์แบบมีโครงสร้าง (Structured)
1.4 การสมั ภาษณแ์ บบไม่มโี ครงสรา้ ง (Non-structured interview)
2. การสัมภาษณ์แบง่ ตามจุดมงุ่ หมาย (The purpose of the interview)
2.1 การสัมภาษณ์ด้วยการสรา้ งความกดดนั (Stress interview)
2.2 การสัมภาษณ์เพ่อื ประเมนิ ผล (Appraisal interview)
3. การสมั ภาษณ์แบง่ ตามเนื้อหา (Content of the interview)
3.1 การสัมภาษณ์โดยการสรา้ งสถานการณ์ (Situational interview)
3.2 การสมั ภาษณใ์ นส่วนที่เกยี่ วขอ้ งกบั งาน (Job related interview)
3.3 การสมั ภาษณ์ทางจิตวิทยา (Psychological interview)
4. การสัมภาษณ์แบง่ ตามวธิ ีการบริหารการสัมภาษณ์ (Admistering the interview)
4.1 การสัมภาษณแ์ บบเรียงตามลำดับ (Sequential interview)
4.2 การสมั ภาษณแ์ บบใชค้ ณะกรรมการ (Panel interviewป
4.3 การสมั ภาษณ์แบบมีผูส้ มัครหลายคน (Mass interview)
4.4 การสมั ภาษณ์โดยใช้คอมพิวเตอร์ (Computerized selection interview)
ในเชงิ ปฏิบัติรูปแบบการสัมภาษณเ์ พอื่ การจา้ งงานที่หน่วยงานนิยมใช้กนั อยา่ งแพร่หลาย ไดแ้ ก่
1. การสัมภาษณแ์ บบไมม่ ีโครงสร้าง (Unstructured Interview) มขี ้อดใี นดา้ นการให้อิสระ
แก่ผู้สมั ภาษณ์และมคี วามยืดหยุ่น สว่ นขอ้ จำกัดท่ีสำคญั คอื ผสู้ ัมภาษณบ์ างคนอาจถามไมต่ รงประเดน็
และไมส่ ามรถควบคุมเร่ืองเวลาได้
2. การสมั ภาษณแ์ บบมีดครงสร้าง (Structured Interview) มขี อ้ ดีในด้านความเชื่อถือได้
ความยุตธิ รรม คือผ้เู ข้ารับการสัมภาษณท์ ุกคนไดร้ ับคำถามในชุดเดยี วกนั และช่วยผู้สมั ภาษณ์ที่ไม่มี
ความชำนาญในการตั้งคำถาม สว่ นข้อจำกดั ท่สี ำคญั ได้แก่ ผู้สมั ภาษณข์ าดความเป็นอสิ ระ ไม่มีความ
ยดื หยนุ่ และผเู้ ข้ารบั การสมั ภาษณ์รายถดั ไปอาจทราบคำตอบก่อนได้
3. การสมั ภาษณ์รายละเอยี ดของพฤตกิ รรม (Behavior Description) เปน็ การถามผเู้ ข้ารับ
การสัมภาษณ์เกีย่ วกับวธิ กี ารทำงานของเขาในอดตี เพอื่ ที่จะพยากรณถ์ ึงวิธีการทำงานในอนาคต

กระบวนการสมั ภาษณ์เพอื่ การจา้ งงาน

เวอร์เธอรแ์ ละเดวสิ ได้เสนอข้ันตอนของการสัมภาษณ์เพ่ือการจ้างงานโดยแบง่ ออกเป็น 6
ขน้ั ตอน ดังนี้

1. การประเมิน
2. การยตุ ิ
3. การแลกเปล่ียนขอ้ มูล
4. การสรา้ งสัมพนั ธภาพที่ดี
5. การเตรียมตัวของผ้สู อบยสมั ภาษณ์

55

ศูนย์ประเมนิ บุคคลเพ่ือการคดั เลอื กนกั บรหิ าร

ศูนยป์ ระเมินบคุ คลบคุ คล เปน็ โปรแกรมประเมนิ ผ้สู มคั รเพอื่ การคัดเลอื กบุคคลเป็นหัวหน้า
งานหรือผูบ้ ริหาร โดยใช้เทคนคิ ต่าง ๆ มากกว่าหนงึ่ เทคนิค

ลฟี และคริโน ได้อธิบายเพม่ิ เตมิ วา่ ศนู ย์ประเมินบุคคลเป็นเคร่ืองมอื ในการคดั เลือกผู้บริหาร
ซึ่งมีลกั ษณะโดยท่ัวไปดงั งน้ี

1. ใช้เทคนิคการประเมินบุคคลหลายๆเทคนคิ เชน่ แบบฝกึ หดั การแกป้ ัญหาเฉพาะหน้า การ
ประชุมโดยไม่มีกำหนดบทบาท

2. ใช้ผ้ปู ระเมนิ หลายๆคน
3. การตัดสินผลการประเมนิ โดยอาศยั ขอ้ มูลหลายๆด้าน ไดแ้ ก่ ขอ้ มูลจากการร่วมกิจกรรม
ตา่ ง ๆ
4. การประเมินพฤติกรรมในภาพรวม ทำโดยผู้ประเมินหลายๆคน
5. กิจกรรมทุกกิจกรรม จะต้องมีการทดสอบกอ่ นฝึกหรือปฏิบัติ มีความเชื่อมั่นตรงกบั
วตั ถุประสงค์ เปน็ ต้น

ตวั อยา่ ง บริษทั เอ ที แอนด์ ที ได้ใช้เทคนคิ ตา่ ง ๆ ของศูนย์ประเมนิ บคุ คลประเมินทักษะ
หรอื พฤติกรรมต่าง ๆ ของผ้เู ขา้ รบั การคัดเลือกในตำแหน่งต่าง ๆ

ตารางที่ 7 เทคนิคของศนู ยป์ ระเมินบคุ คล

ลำดบั ทกั ษะ/พฤติกรรม เทคนคิ ท่ใี ชป้ ระเมิน
1 ทกั ษะการบรหิ าร การประเมินแบบฝกึ หดั การแกป้ ัญหาเฉพาะหนา้
2 ทกั ษะดา้ นมนุษย์สมั พันธ์
3 เชาว์ และสติปญั ญา การแกป้ ัญหาในการปฏบิ ตั ิงาน
4 ความม่งุ มั่นในการปฏบิ ตั งิ าน การทดสอบความสมารถ
แบบฝกึ หดั การแก้ปัญหาเฉพาะหนา้ การแก้ปัญหา
5 การจูงใจในการปฏบิ ัตงิ าน ในการปฏิบตั ิงาน
การประเมินโครงการ การสัมภาษณ์และสถาร
6 เป้าหมายในอาชีพ การณ์จำลอง

7 อ่นื ๆ การประเมินโครงการ การสัมภาษณ์ คณุ สมบัติ
สว่ นบุคคล

การประเมนิ โครงการ

56

สรุปท้ายบท

การคัดเลอื กบุคลากร เป็นกระบวนการเก็บรวบรวมขอ้ มลู ของผู้สมคั รงานโดยใช้เค ร่ือง มือ
ตา่ งๆ เพอื่ พยากรณ์วา่ ผู้สมคั รรายใดสามารถทำงานในตำแหน่งน้ัน ๆ ได้อยา่ งมีประสิทธิภาพ การ
คดั เลือกบุคลากรมวี ัตถุประสงคท์ จี่ ะใหไ้ ดบ้ คุ คลทม่ี คี ณุ สมบัตเิ ฉพาะตรงกับความตอ้ งการขององคก์ าร
จริง ๆ และทำงานใหก้ ับองคก์ ารอย่างมปี ระสิทธภิ าพ ซง่ึ กระบวนการคัดเลือกบคุ ล าก รเร่ิมตั้งแต่
บคุ คลที่ได้รับการสรรหาต่อด้วยการสมั ภาษณ์เบ้ืองต้น การพิจารณาใบสมคั รและประวัติผูส้ มัครงาน
แบบทดสอบการคัดเลอื ก การสมั ภาษณ์เพือ่ การจ้างงาน การอ้างองิ และตรวจสบิ ประวตั ิ การตดั สนิ ใจ
เลือก การตรวจสขุ ภาพ และบคุ คลได้รบั การจ้างงานตามลำดับ

เครอื่ งมอื การคัดเลือกบุคลากรที่นยิ มใช้ในองค์การโดยทัว่ ไปมี 3 ประเภท คอื การทดสอบ
(Empioyment Testing) การสัมภาษณ์ (Employment Interview) และศูนย์ประเมินบุคคล
(Assesment Cemter) ซึง่ ศนู ย์ประเมนิ บคุ คลจะนยิ มใช้ในการคัดเลือกหัวหน้างานห รือผู้บ ริห าร
(สมศักดิ์ ชอบตรง, 2544)

57

บทที่ 6

การปฐมนเิ ทศและการบรรจุแตง่ ตง้ั

การประถมนเิ ทศท่ีเป็นการสร้างความเข้าใจเบ้อื งต้นให้แก่ผทู้ ี่เข้ามาปฏิบัติง านใหม่แล ะ
หลงั จากบุคลากรปฏิบตั ิงานผ่านช่วงทดลองงานตามระยะเวลาทก่ี ำหนดแลว้ จะไดร้ ับก ารพิ จารณา
บรรจใุ หป้ ฏบิ ัติงานซึง่ เรือ่ งน้จี ะไดก้ ลา่ วต่อไปหลงั การปฐมนิเทศ

การประฐมนเิ ทศเป็นกิจกรรมท่อี งค์การจดั ขึ้นเพอื่ ตอ้ นรบั บคุ ลากรใหม่ในการเข้าร่วมเป็น
สมาชิกโดยการแนะนำใหร้ ้จู กั และสร้างความค้นุ เคยกบั องค์กรกฎระเบยี บวธิ กี ารปฏิบตั ิและบคุ ลากรที่
ปฏบิ ัติงานอย่เู ดมิ ตลอดจนสรา้ งความเขา้ ใจต่อวิถที างในการปฏิบตั ติ นของบุคลากรภายในองค์กร

ความหมายของการปฐมนเิ ทศ

การประฐมนิเทศเป็นส่วนหน่ึงของกระบวนการบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ที่จำเป็นต้อง จัด
กระทำก่อนเริ่มตน้ ปฏิบัติงานซ่ึงนกั วชิ าการหลายทา่ นให้ความหมายไวด้ งั น้ี

วเิ ชียร วิทยอดุ ม การประฐมนเิ ทศหมายถึงกจิ กรรมทอี่ งคก์ ารจดั ทำข้นึ เพ่ือตอ้ นรับบุคคลใหม่
ในการเขา้ รว่ มเป็นสมาชิกโดยแนะนำใหร้ ู้จกั และสร้างความคุ้นเคยกับองคก์ ารในเร่อื งกฎระเบียบวิธี
ปฏบิ ัตงิ านและบุคลากรทีป่ ฏิบัติงานอยู่เดมิ ตลอดจนสรา้ งความเข้าใจตอ่ วิถีทางในการปฏิบัติตนของ
บคุ ลากรในองค์การ (วิเชียร วทิ ยอุดม, 2557)

สภุ าพร พศิ าลบตุ ร การประฐมนิเทศหมายถงึ กิจกรรมท่อี งคก์ ารจัดข้นึ เพ่ือแนะนำให้บุคลากร
ทป่ี ฏิบัติงานใหม่รจู้ กั องค์การ เพ่อื นรว่ มงานและชว่ ยให้บุคลากรสามารถปรับตวั กบั วฒั นธรรมองค์การ
ได้ (สภุ าพร พิศาลบตุ ร, 2550)

Dessler การประฐมนเิ ทศหมายถงึ กระบวนการวางพืน้ ฐานเพอื่ แนะนำบคุ ลากรใหม่ให้รู้จัก
องค์การสถานทปี่ ฏิบตั งิ านและงานโดยแจ้งใหบ้ ุคลากรใหมท่ ราบถงึ ความคาดหวงั ขององค์การทม่ี ีต่อ
การปฏิบัติงานเพื่อชว่ ยใหบ้ คุ ลากรมคี วามสบายใจและประสบความสำเรจ็ ในการปฏิบตั ิงาน

Decen and Robbins ก ารป ระฐ มนิเทศห มายถึงกระบวนก ารปล ูกฝั งวัฒนธรรม
(Acculturation Process)ขององค์การให้ บคุ ลากรท่ีมาปฏบิ ัตงิ านใหมเ่ พ่ือสรา้ งความคุ้นเคยหรือ
ความเปน็ กันเองมากขน้ึ กบั องค์การรวมถึงหน้าทีง่ านที่จะต้องปฏิบัติหรอื เป็นกระบว นการต้อ นรับ
บคุ ลากรใหมข่ ององค์การ

58

จากความหมายที่กล่าวมาสรุปให้เห็นว่าการป ระฐมนิเทศเป็นอีกกจิ กรรมหนึ่งของ
กระบวนการบรหิ ารทรัพยากรมนุษยท์ ีม่ ุ่งหวงั ให้บุคลากรทีเ่ ข้ามาปฏบิ ัติงานใหม่รู้จกั การปรับตัวเข้า
กลับระบบงานขององคก์ ารโดยภาพรวมนน้ั ต้องการให้บคุ ลากรใหมท่ ราบถงึ เปา้ หมายนโยบายเงอ่ื นไข
การจา้ งงานประสิทธภิ าพและประสิทธิผลของงานผลประโยชนต์ ่าง ๆ ของการปฏิบตั ติ ามกฎระเบียบ
ข้อบังคับตลอดจนได้รับความอบอนุ่ มีขวญั กำลังใจมที ัศนคตคิ ่านิยมและรูปแบบพฤติกรรมเปน็ ไปตาม
ความคาดหวังขององค์การ

ความสำคญั ของการปฐมนเิ ทศ

เหตุที่ถือว่าการปฐมนิเทศเป็นสิ่งจำเปน็ นน้ั สาเหตกุ ็เพราะว่าโดยปกตอิ งคก์ ารทุกแห่งยอมเป็น
สภาพท่ีทำงานแห่งใหมข่ องพนกั งาน และมักจะมีการเปล่ียนแปลงอยู่เสมอตามสภาพเงื่อนไขตลอดจน
วธิ ีการทำงานในบรษิ ัท นโยบายและระเบยี บปฏบิ ัตริ วมตลอดถึงโครงสร้าง และเนื้อหาของงานสงิ่ เหล่านี้
มกั จะแตกต่างกนั ไปในแต่ละสภาพแวดลอมและเปลยี่ นแปลงไปเรอื่ ย ๆ ในทกุ องคก์ รตามเวลาดังน้ัน
เพอ่ื ที่จะไมใ่ ห้เป็นปญั หาในเรอื่ งความไม่เข้าใจจึงจำเป็นท่ีจะต้องใหพ้ นกั งานได้มโี อกาสติดตามส่ิงที่
เปลีย่ นแปลง เหลา่ น้ีและเรือ่ งนจ้ี ะเหน็ ว่าหาใชแ่ ตเ่ ฉพาะพนกั งานใหมเ่ ทา่ นน้ั แมพ้ นักงานเก่าทเี่ คยทำงาน
อยู่ก่อนเมอ่ื เวลาผ่านไปนาน ๆ การปฐมนเิ ทศก็อาจเปน็ สิ่งจำเป็นต้องทำใหม่เชน่ กันยิ่งใ นกรณีของ
พนกั งานใหม่ดว้ ย แลว้ พนักงานใหม่ย่อมมที ัศนคติและมีลักษณะของตวั เองมากอ่ นความเข้าใจในเรือ่ ง
ต่าง ๆ ทเ่ี ก่ยี วกับงานในหน้าทโ่ี ดยเฉพาะในบรษิ ัทหรือหน่วยงานใหม่ทจ่ี ะต้องมาสังกดั ย่อมจะเป็นความ
เข้าใจของแต่ละคนซึง่ อาจจะมีพนื้ ฐานทไ่ี มต่ รงกับสภาพทเี่ ป็นอยู่ในหน่วยงานใหม่ของเขาจึงมัก จะ
ปรากฏอยู่เสมอว่าพนกั งานใหมท่ ่ไี มไ่ ดร้ บั การชแี้ จงหรอื ปฐมนิเทศใหเ้ ข้าใจเรอื่ งทค่ี วรทราบนัน้ เม่ืออยไู่ ป
สักระยะหนงึ่ ในช่วงแรก ๆ ก็จะเกิดการขดั แย้งทางจิตวิทยาขน้ึ จนกลายเป็นการตืน่ ตระหนกประหม่า
หรือเข้าใจส่งิ ต่าง ๆ ผดิ ไปการปรบั ตวั จึงเป็นไปไดไ้ มร่ าบรืน่ และมักจะมผี ลทใหม้ ีการลาออกเกิดขึ้น
หรอื ไมก่ ็ตอ้ งใช้เวลานานกว่าท่ีจะเข้าใจสงิ่ ต่าง ๆ ไดถ้ กู ตอง

ก่อนการปฏิบัตงิ านจรงิ จึงจำเปน็ ทจี่ ะต้องใหผู้เขาทำงานใหม่ได้เขาใจถงึ เงอ่ื นไขหลักๆทไ่ี ด้วางไว้
การปฐมนิเทศจะช่วยเชือ่ มความหวงั ของพนกั งานกบั สิง่ ทจ่ี ะต้องพบในการปฏิบตั งิ านจงึ เป็นการบด
ชอ่ งว่างทไี่ ม่ตรงกับของความคาดหวงั กบั สงิ่ ท่จี ะต้องพบในการปฏบิ ตั งิ านจริงการปฐมนเิ ทศจะช่วยให้
พนักงานใหมบ่ รรลวุ ัตถปุ ระสงค์ของตนความพงึ พอใจในการทำงานก็จะเกิดขึ้นซึ่งจะเป็นประโยชนต่อ
องคก์ ารในการที่จะลด คา่ ใช้จ่ายเก่ียวกับการเข้าออกและการออกไปจากงานของพนกั งานซึ่งไมเ่ ฉพาะทำ
ให้เสียค่าใชจ้ า่ ยในการเตรียมการเคร่อื งมืออปุ กรณ์ตา่ ง ๆ ตลอดจนการจัดการปฐมนิเทศโดยเฉพาะอยา่ ง
ย่งิ เมอื่ พนักงานได้ผา่ นการปฐมนเิ ทศหรอื มปี ระสบการณ์ในการทำงานแล้วต้องออกจากงานองคก์ ารจะ
เสียค่าใช้จ่ายมากจงึ เป็นเรอื่ งสำคัญท่ีผู้บรหิ ารและองค์การจะต้องจดั ดำเนินงานปฐมนิเทศให้บ รรลุ
วัตถปุ ระสงค์ส่วนตัวพนกั งานอันจะเป็นประโยชน์ท้งั พนักงานและองคก์ ารด้วยเหตุนจ้ี งึ เป็นเรอ่ื งสำคัญท่ี
ถอื ว่าเป็นภารกจิ ของผู้บริหารทจ่ี ะต้องจัดโครงการปฐมนิเทศขน้ึ มาเพ่อื ทจี่ ะช่วยใหพนกั งานสามารถจะ
ปรบั ตัวได้เปน็ อยา่ งดใี นระยะแรก

59

รปู ภาพที่ 11 การปฐมนเิ ทศงาน

วัตถุประสงคข์ องการจัดปฐมนเิ ทศ

1. เพือ่ ช่วยลดปัญหาที่เกี่ยวกับต้นทุนอนั เนอ่ื งจากพนักงานที่เข้าใหมก่ ลา่ วคือ ถ้าหากพนกั งาน
ใหม่ไมไ่ ดม้ ีความเข้าใจเกีย่ วกับงานตลอดจนหน่วยงานและสมาชกิ เพื่อนร่วมงานแล้วก็ยอมเปน็ ปัญหา
ทำใหเ้ สียเวลาแก่พนักงานใหม่ท่ีจะต้องคอ่ ยๆเรยี นรู้ความเป็นไปของสิ่งต่าง ๆ ซงึ่ นั่นกย็ ่อมหมายถึง
การทีจ่ ะตองเสียต้นทนุ โดยไมจ่ ำเป็น สำหรับระยะแรกของพนกั งานใหมใ่ นช่วงของการเร่ิมต้นฝึกหัด
งานการจัดปฐมนเิ ทศทม่ี ปี ระสิทธภิ าพจะสามารถช่วยลดต้นทุนได้ในแง่นี้และช่วยให้พนักงานให ม่
สามารถทำงานเข้าสู่มาตรฐานเทียบเท่ากับคนอน่ื ๆ ได้รวดเรว็ ขึน้

2. ช่วยลดปัญหาความกังวลถ้าหากพนกั งานใหมม่ ีความกงั วลแล้วสว่ นใหญผ่ ลของการกงั วลและ
กลวั ในสง่ิ ต่าง ๆ มกั จะทำใหก้ ารปฏบิ ัติงานล้มเหลวไม่ไดผ้ ลเท่าทคี่ วรโดยเฉพาะอย่ างยิ่งถ้ าห าก
พนักงานเก่าไม่ไดม้ ีความช่วยเหลืออย่างจรงิ จังหรอื มมี ติ รไมตรีที่ดีก็ยิ่งจะมีผลทำใหเกิดความกลัวมาก
ดงั น้ันผู้บังคับบญั ชาจงึ ควรถอื เปน็ หนา้ ท่ที ่นี อกจากจะต้องช่วยลดความกังวลเพ่ือให้เข้าใจในส่ิงต่าง ๆ
ท้ังข้อมูลท่ีเก่ยี วกบั งานและเพอ่ื นรว่ มงานแล้วยงั จะต้องคอยดแู ลสง่ มอบพนกั งานใหม่ใหม้ ีการรับเพ่ือน
ใหม่เขา้ ไปในกลุ่มในลักษณะท่ีช่วยเหลือชว่ ยดแู ลระหว่างกนั การปฐมนเิ ทศพนักงานใหม่จงึ เท่ากบั เป็น
การช่วยเหลือในการขจดั ปัญหาเหล่านตี้ ลอดจนสามารถช่วยลดความกงั วลทีม่ อี ยไู่ ด้

3. ชว่ ยลดอตั ราพนกั งานลาออกถ้าพนกั งานมีความเข้าใจว่าตนเองทำงานไม่คอ่ ยมีประสิทธภิ าพ
มากนกั หรือเป็นท่ไี มพ่ งึ ปรารถนาแก่เพื่อนร่วมงานหรือหนว่ ยงานซงึ่ หากมคี วามรู้สึกขนึ้ ในทำนองเช่น
ทว่ี ่าน้ีเมอ่ื ได้แล้ว วิธีการแก้ไขของเขาก็คอื มักคดิ ลาออกจากการวิเคราะห์ได้พบสถติ ิทแี่ จ้งชัดว่าอัตรา
ลาออกมักจะสูงในช่วงระยะแรกของการเข้าทำงาน

4. ชว่ ยประหยัดเวลาให้กับหวั หน้างานและเพ่อื นร่วมงานเนื่องจากพนักงานที่เข้ามาใหม่และท่ี
ได้รับเข้ามาแล้วจะต้องทำงานท่ีมอบหมายให้เสร็จสิ้นจึงย่อมเป็นเหตุผลโดยตรงท่กี ารด ำเนินก าร
ช่วยเหลอื เขาเป็นสิง่ ทพ่ี งึ ตอ้ งใหอ้ ยา่ งยงิ่ ผู้ท่ีจะให้การช่วยเหลอื เขาได้อยา่ งดีนัน้ กค็ อื เพ่ือนร่วมงานและ
หวั หน้างานซ่ึงควรได้ใช้เวลาในการท่ีจะเข้าถึงตวั และช่วยเหลอื พนกั งานให้สามารถทำงานไ ด้ต้ังแต่

60

ระยะแรก ๆ ในทนี่ ี้การจดั ปฐมนเิ ทศทถี่ กู ต้องและดพี อย่อมจะเท่ากบั เป็นส่วนชว่ ยให้ทุกฝ่ายได้รับ
ประโยชนท์ ไ่ี ม่ต้องไปเสยี เวลาระหว่างกันอีกในภายหลงั

5. ชว่ ยให้พนักงานใหม่ได้มีความเข้าใจทถ่ี กู ต้องเกย่ี วกบั ความคาดหมายต่าง ๆ ต่องานตลอดจน
มที ศั นคติในทางบวกหรอื ทางท่ีดตี ่อเจา้ ของกิจการหรือหัวหน้างานและเพอื่ ให้มคี วามเข้าใจในงานที่ทำ

ประโยชน์ของการปฐมนเิ ทศ

การปฐมนิเทศอาจกล่าวได้ว่าเป็นการดำเนิ นง านข้ั นแรกของพัฒนาทรั พยากรมนุ ษ ย์ เ พื่ อ ใ ห้
พนักงานใหม่ได้เริ่มต้นทำงานด้วยดกี ารปฐมนิเทศจะบรรลุผลสำเร็จได้โดยการจัดใหม้ ีโครงการ
ปฐมนเิ ทศท่เี ป็นทางการ กระบวนการปฐมนเิ ทศที่เป็นทางการจะช่วยให้พนักงานใหม่คุ้นเคยกับ
องคก์ ารค้นุ เคยกับงานและหนว่ ยงาน ความมุ่งหมายสำคัญก็เพ่ือให้พนกั งานใหม่เป็นพ นักง านที่
สามารถสร้างผลผลิตให้แกอ่ งค์การประโยชน์ของการปฐมนเิ ทศมีหลายประการ ดังนี้

1. ชว่ ยใหก้ ารเข้าออกของพนกั งานลดน้อยลง
2. ช่วยเพิ่มผลผลติ
3. ชว่ ยสรา้ งขวัญกำลงั ใจให้พนักงาน
4. ช่วยลดค่าใช้จา่ ยในการสรรหาและการฝึกอบรม
5. ช่วยให้เกดิ การเรยี นรู้เกี่ยวกบั องคก์ ารและงาน
6. ชว่ ยลดความตืน่ ตระหนกประหม่าของพนักงานใหม่

การทผี่ ู้บริหารและองคก์ ารใช้เวลาและความพยายามท่ีจะช่วยพนกั งานใหม่มากเท่าไรเขารู้สึก
ได้รบั การ ต้อนรับและเกดิ ความอบอุ่นมากขนึ้ เท่านน้ั พนกั งานจะสามารถเข้ากับองค์การได้เป็นอย่างดี
และเป็นสมาชิกท่ีมคี ณุ ค่าตอ่ องคก์ าร โดยเฉพาะอย่างยงิ่ พนกั งานจะมที ศั นคติทดี่ ีต่อง านที่ท ำและ
แสดงบทบาทท่ีเหมาะสมต่อองคก์ าร

รูปแบบการจดั ปฐมนเิ ทศ

การจดั ปฐมนเิ ทศบุคลากรใหม่องคก์ ารสามารถดำเนินงานได้ตามความเหมาะสมแล ะเกิด
ความพร้อมทีจ่ ะเอ้อื ให้เกิดประสทิ ธภิ าพในการดแู ลบุคลากรใหม่โดยทั่วมี 2 รปู แบบ ดังน้ี

1. การปฐมนิเทศเป็นรายบุคคล
- ลักษณะไม่เปน็ ทางการ
- มผี ู้เขารับการปฐมนิเทศจำนวนไม่กี่คน
- ลักษณะเป็นพี่เลี้ยงสอนงาน

2. การปฐมนิเทศเป็นกลมุ่
- ลกั ษณะเป็นพธิ ีการ
- จดั ทำหลกั สูตรการปฐมนิเทศอย่างชัดเจน
- ผู้เขารบั การปฐมนเิ ทศมจี ำนวนมาก

61

รูปภาพที่ 12 รปู แบบและวิธกี ารปฐมนิเทศ

วิธกี ารปฐมนเิ ทศ

วธิ ีการปฐมนิเทศ มี 3 วธิ ี ดงั น้ี
1. วธิ กี ารบอกกล่างวิทยากรใช้แจกเอกสารประกอบการอธิบายชีแ้ จงข้อมูลต่าง ๆ ให้ทราบ เช่น
นโยบายวัตถปุ ระสงค์กฎระเบยี บข้อบงั คบั สทิ ธปิ ระโยชน์ตัวอยา่ งการบรรยายการประชุมอภิปรายการ
อภิปรายกลุ่ม
2. วิธีการแสดงวิทยากรจัดให้มกี ารแสดงสภาพความเป็นจรงิ สิง่ ที่จำลองมาจากของจริงหรอื เป็น
ภาพการสาธิต การใช้สื่อโทรทัศน์เกมการจัดการการสร้างสถานการณ์จำลอง
3. วธิ กี ารกระทำวิทยากรกำหนดใหผู้เข้ารบการปฐมนิเทศทุกคนได้ลงมือปฏิบัติงานด้วยตนเอง
การให้ไปชว่ ยงานผู้อน่ื การหมุนเวียนงานการแสดงบทบาทสมมุติ

ขัน้ ตอนการปฐมนเิ ทศ

การดำเนินงานใด ๆ กต็ ามถอื ว่าการกำหนดข้ันตอนหรือกระบวนการปฏิบตั ิต่อกจิ กรรมต่างๆนน้ั
เป็นทิศทางท่ีทำให้ผู้ปฏบิ ตั ิมองเห็นภาพชัดเจนของจดุ หมายปลายทางว่าควรจะเรม่ิ ต้นและสิ้นสุด ณ
จุดใดบ้างและประการสำคญั งานจะต้องไมห่ ยุดชะงักหรอื เกิดปัญหาอุปสรรคในแง่ของความขัดแย้ง
ความซ้ำซ้อนเกิดขึ้น ดังนนั้ การปฐมนเิ ทศจงึ เป็นเปา้ มายหนึ่งขององค์กรทจ่ี ะนำไปสู่การปพู ื้นฐานให้
ประสบความสำเร็จในหน้าท่ีการงานได้โดยจะต้องมกี ารวางแผนล่วงหน้าเพือ่ ให้การปฐมนเิ ทศดำเนิน
ไปด้วยความราบรน่ื ไม่เกดิ ปัญหาอปุ สรรคภายหลังโดยหลักปฏิบัตนิ น้ั จะต้องดำเนินการต ามข้ันตอน
ต่อไปน้ี

ขัน้ ตอนที่ 1 : เริม่ ต้นวางแผนงานการวางแผนการปฐมนิเทศถือเป็นงานขัน้ แรกท่ฝี ่ายบ ริหาร
ทรัพยากรมนษุ ย์ขององคก์ ารจะต้องศกึ ษาวเิ คราะห์ความต้องการเพื่อออกแบบโครงการปฐมนเิ ทศให้
สอดคล้องกบั ภาระหน้าทแ่ี ละเป้าหมายขององค์การโดยพจิ ารณาดรู ายละเอียดเกยี่ วกับเอกสารข้อมลู
บคุ ลากรที่เกย่ี วของสถานท่ี ตลอดจนสงิ่ อำนวยความสะดวกในการจดั ปฐมนเิ ทศประการสำคญั จะต้อง

62

คำนึงถงึ รายละเอยี ดข้อมูลทบ่ี คุ ลากรใหม่จำเป็นต้องรับรแู้ ละเข้าใจก่อนท่จี ะเข้าไปเป็นสว่ นหน่ึงของ
องค์การ

ขน้ั ตอนที่ 2 : การพจิ ารณาและกำหนดวิธีเสนอข้อมูลในขั้นนี้เป็นหน้าทขี่ อง ฝ่ายท รัพย าก ร
มนษุ ย์และผู้จดั การฝ่ายอื่น ๆ จะต้องร่วมกนั พจิ ารณาและกำหนดวธิ ีการนำเสนอข้อมลู อย่างเหมาะสม
ในการปฐมนเิ ทศเพ่อื ให้บคุ ลากรใหมเ่ รยี นรู้เกิดความเข้าใจได้รวดเรว็ และมีประสทิ ธภิ าพ

ขนั้ ตอนท่ี 3 : ดำเนนิ การปฐมนเิ ทศเป็นงานข้นั ที่สองท่ีหน่วยงานด้านทรัพยากรมนษุ ย์จะเริ่มต้น
ปฐมนิเทศบุคลากรใหม่สิ่งท่ีจะทำใหก้ ารดำเนินงานในข้ันน้ีมีความต่อเนอ่ื งและเช่อื มโยงกับหน้ าที่
ต่างๆ ได้ซึ่งจะต้องใช้หลักการประสานงานกับฝ่ายตา่ งๆ ที่เกี่ยวของโดยชี้แจงและตระหนักถงึ
ความสำคญั ของปัญหาอปุ สรรคทอ่ี าจจะเป็นข้อจำกัดจนทำให้การปฐมนิเทศไม่ประสบความสำเร็จได้
จากนั้นจงึ เริ่มดำเนินการโครงการปฐมนิเทศตามที่ได้จดั เตรียมวางแผนไว้

ขน้ั ตอนท่ี 4 : การประเมินผลการดำเนินงานเป็นอีกขั้นตอนหนงึ่ ทผ่ี ู้มหี น้าท่ีรับ ผิดชอบ จัด
ปฐมนิเทศจะต้องทบทวนดูว่าโครงการปฐมนิเทศทจี่ ัดไปแล้วทำใหบคุ ลากรใหมไ่ ดป้ รับตัวเขา้

ขน้ั ตอนท่ี 5 : การปรบั ปรงุ แก้ไขเมือ่ ผ่านขน้ั ตอนของการประเมนิ ผลและแจงให้ทราบข้อมลู แลว้
ผู้รับผิดชอบจะนำผลที่ได้มาศกึ ษาวิเคราะห์ถึงผลดีผลเสียและหาแนวทางปรับปรุงแก้ไขให้การ
ปฐมนเิ ทศครั้งต่อไปบรรลุวัตถปุ ระสงค์มากย่งิ ขนึ้

รูปภาพท่ี 13 แสดงภาพรวมขน้ั ตอนการปฐมนิเทศ
จากการศึกษาขั้นตอนการปฐมนเิ ทศส่วนใหญ่จะพบว่าการปฐมนเิ ทศบุคลากรใหม่ไดข้ อ้ มลู ต่างๆ
มากมายซง่ึ ไมอ่ าจเป็นไปได้ที่ทกุ คนจะเรียนรแู้ ละปฏิบตั ิตามได้ทั้งหมดภายในระยะเวล าอันจํากัด
ดังนนั้ เพ่อื ให้การช้แี จงข้อมูลต่าง ๆ ที่จะทำให้บุคลากรใหม่มโี อกาสนำไปปฏิบตั ไิ ด้อยา่ งเหมาะสมจึง
ควรพิจารณาถึงข้อมูลปฏบิ ัติต่อไปน้ี
1. การปฐมนเิ ทศควรเริ่มต้นด้วยการช้แี จงข้อมูลทจ่ี ำเป็น และเก่ียวข้องกับบุคลากรใหม่มาก
ท่สี ุด ต่อจากน้ันจึงชีแ้ จงถงึ นโยบายและเป้าหมายขององคก์ ารต่อไป
2. ใช้วิธีการชี้แจงอย่างค่อยๆเป็นค่อยๆไป เพอื่ สร้างความเข้าใจอย่างแท้จรงิ โดยเฉพ าะข้อมูล
เกีย่ วกับหัวหนางานเพอื่ นร่วมงานและข้อปฏิบตั ขิ ององค์การ

63

3. บคุ ลากรใหม่ไมค่ วรได้รบั ความช่วยเหลือทกุ เร่อื งจากหน่วยงานเพ่อื นร่วมงานและหวั หน้างาน
เพราะจะทำให้ขาดความเชื่อม่ันในการปฏบิ ัตงิ านในครง้ั ต่อไปดงั น้ันทกุ ฝ่ายควรอยู่ห่างๆ ช่วยเหลือ
เฉพาะในเร่อื งท่ีจำเปน็ เทาน้นั

4. บคุ ลากรใหม่ควรได้รบั การแนะนำให้รู้จักหัวหน้างานเพ่อื นร่วมงานและบุคคลที่เก่ียวข้อง
อย่างเป็นทางการและจะต้องประสานความเข้าใจตัง้ แต่กา้ วแรกที่อยู่ในองคก์ าร

5. บคุ ลากรใหม่ควรจะได้มเี วลาเรยี นรู้เพ่อื ปรบั ตวั เองในช่วงแรกของการปฏบิ ัตงิ านเพื่อให้มี
พื้นฐานความเข้าใจในงานที่ปฏิบัตริ ะดับหนึง่ จากนัน้ จึงจะมอบหมายงานให้รับผิดชอบมากขึน้
ตามลำดับ

หวั ข้อการปฐมนิเทศ

1. เรอื่ งทวั่ ไปขององค์การ
1.1 ประวัติความเป็นมาและอนาคตขององค์การ
1.2 วสิ ยั ทศั น์ค่านิยมวัตถุประสงค์เป้าหมายและนโยบายขององค์การ
1.3 หน้าทีแ่ ละภารกจิ ปัจจบุ ันขององค์การ
1.4 โครงสร้างหน้าท่ี ความรบั ผดิ ชอบ และความสัมพันธ์ของหน่วยงานต่าง ๆ
1.5 หน้าท่ีของงานในแผนกและความสมพนั ธ์ต่อกจิ กรรมอน่ื ๆ

2. สภาพปฏบิ ัตงิ าน
2.1 ประเภทของการจ้างงาน ระยะเวลาทดลองงาน การบรรจุและการนับอายุงาน
2.2 รายละเอียดเร่ืองค่าตอบแทนวิธีการจ่ายค่าเงนิ เดือน การหักค่าใชจ้ า่ ย
2.3 การเบิกเงินล่วงหน้าการหักภาษีการหกั ประกนสงั คม
2.4 วนั เวลาการปฏิบัติงาน การพัก การเข้าและหยุดงาน
2.5 จำนวนช่ัวโมงในการปฏิบตั ิงาน หลักการจ่ายค่าล่วงเวลา และการปฏิบตั งิ านในวันหยุด

3. สทิ ธิสวัสดิการและผลประโยชนต์ อบแทน
3.1 เก่ียวกับค่าตอบแทนและผลประโยชน์ เช่น ข้ึนเงินเดอื น , การประเมินผลงาน
3.2 เวลาการทำงานปกติ วนั ทำงานปกติ วนั หยุด เวลาพักวันลาต่าง ๆ
3.3 การใหบริการด้านต่าง ๆ

การบรรจุ

การบรรจุ (Placement) เป็นกิจกรรมขน้ั สุดท้ายของกระบวนการจ้างงานจะจัดทำหลงั จากท่ี
บุคลากรได้ปฏบิ ัตงิ านไปแล้วช่วงเวลาหน่ึงท่ีเรียกว่าช่วงของการทดลองงาน (Probation period) ซง่ึ
ถือได้วา่ เป็นช่วงเวลาระยะการพจิ ารณาว่าผู้ท่ีมาปฏิบัตงิ านใหม่มีความรู้ความสามารถเหมาะสมกับ
ตำแหน่งหน้าท่กี ารงานหรือไม่เพียงใดถ้าสามารถปฏิบัตไิ ด้จรงิ อย่างมีประสทิ ธิภาพตรงตามทีก่ ำหนดก็
จะได้รับการบรรจุอย่างเป็นทางการ

64

การบรรจุบคุ คลเข้าทำงาน คือการจดั คนให้เหมาะกับตำแหน่งงาน (Put the right manon the
right job) ซงึ่ มีวธิ ีการในการบรรจบุ คุ คลเข้าทำงาน มีดงั นี้

1. การบรรจุบุคคลเข้าทำงานครัง้ ละ 1 คน (Rule of one) ต่อตำแหน่งท่วี ่าง 1 ตำแหน่งเรียง
ตามลำดับตามบญั ชีผู้ไดร้ ับการคดั เลือกตามตำแหน่งท่วี ่างหากมตี ำแหน่งว่างเพิ่มเติมจะบรรจุบุคคล
ลำดับทีต่ ่อไปเรยี งไปตามลำดบั วธิ กี ารบรรจเุ ช่นน้ีเป็นการยึดระบบคณุ ธรรมได้แกก่ ารยึดหลักความรู้
ความสามารถแต่หน่วยงานทใ่ี ช้คนอาจไมไ่ ด้บุคคลตามทีต่ ้องการเพราะไม่มีส่วนรว่ มในการคัดเลอื ก

2. การบรรจบุ คุ คลเขาทำงานคร้ังละ 3 คน (Rule of three) เรียงตามลำดับตามบญั ชีผู้ได้รับ
การคดั เลือกต่อ 1 ตำแหน่งและให้หน่วยงานผู้ใชค้ นคัดเลอื กบุคคลผู้มีความเหมาะสมทีส่ ุดไว้ 1 คน
เพ่ือบรรจเุ ข้าทำงานสวนอีก 2 คนทเ่ี หลือให้กลบั มารออยู่ในบัญชีการบรรจุคร้งั ต่อไปวธิ ีการบรรจุคร้ัง
ต่อไปวิธีการบรรจุ เช่นน้เี ปน็ การเปิดโอกาสให้หน่วยงานผู้ใช้คนได้มีส่วนร่วมในการคัดเลือก

การบรรจุและการแตง่ ต้งั ขา้ ราชการพลเรอื น

การบรรจุ หมายถึง การรบั บคุ คลที่ยงั ไม่ไดเ้ ปน็ ข้าราชการพลเรือนเข้ารับราชการเปน็ ขา้ ราชการ
พลเรือน สวนการแต่งตง้ั หมายถงึ การแต่งต้ังผู้ท่ีเป็นขา้ ราชการพลเรือนแล้วให้ดำรงตำแหน่ง ตาม
ตำแหน่งท่ีกำหนด

การบรรจุบุคคลเข้ารับราชการเป็นข้าราชการพลเรือนทีบ่ ัญญัตไิ ว้ในพระราชบัญญัติระเบียบ
ขา้ ราชการพลเรือน พ.ศ. 2535 มี 3 กรณี คือ

1. การบรรจุจากผู้สอบแข่งขันได้การบรรจบุ ุคคลเข้ารับราชการเป็นข้าราชการเรือนสามัญเพื่อ
แต่งต้ังให้ดำรงตำแหน่งได้ ใหบรรจแุ ละแต่งตั้งตามลำดบั ท่ีในบญั ชีผสู้ อบแขง่ ขนั ได้ (มาตรา 46)

2. การบรรจแุ ละแต่งตงั้ ใหด้ ำรงตำแหน่งระดับ 10 ใหป้ ลัดกระทรวงผู้บังคับบญั ชาเสนอรัฐมนตรี
เจ้าสังกดั เพื่อนำเสนอคณะรัฐมนตรีพิจารณาอนุมัติเม่ือได้ รับอนุมัติจากคณะรัฐมนตรแี ลว้ ให้
ปลัดกระทรวงเป็นผสู้ ่ังบรรจุและให้นายกรัฐมนตรีนำความกราบทูลเพ่อื ทรงพระกรุณาโปรดเกล้ าฯ
แตง่ ตงั้

3. การบรรจุและแต่งตัง้ ให้ดำรงตำแหนง่ ระดับ 10 ในสว่ นราชการที่มฐี านะเปน็ กรมและไม่สังกดั
กระทรวงหรอื ทบวงแต่อย่ใู นบังคับบญั ชาของรฐั มนตรีหรอื ในสำนกั งานเลขานกุ ารรฐั มนตรีใหร้ ัฐมนตรี
เจ้าสงั กัดนำเสนอคณะรัฐมนตรีเพื่อพจิ ารณาอนมุ ตั เิ ม่อื ได้ รบั อนุมตั ิจากคณะรัฐมนตรีแลว้ ใหร้ ฐั มนตรี
เจา้ สังกดั เปน็ ผู้สั่งบรรจุและให้นายกรฐั มนตรีนำความกราบบงั คมทลู เพ่อื ทรงพระกรณุ าโปรดเกล้ าฯ
แต่งตั้ง

4. การบรรจแุ ละแต่งตง้ั ให้ดำรงตำแหน่งระดับ 9 ให้ปลดั กระทรวงผู้บังคับบญั ชาเป็นผู้มอี ำนาจ
ส่งั บรรจุและ แต่งตัง้ แต่ถ้าในส่วนราชการทมี่ ฐี านะเป็นกรมและไม่สังกดั กระทรวงหรือทบวงใหอธิบดี
ผู้บังคับบญั ชาเปน็ ผู้มีอำนาจสัง่ บรรจุและแต่งตัง้

5. การบรรจแุ ละแต่งตั้งใหดำรงตำแหน่งระดับ 8 ให้อธิบดีบัญชาผู้มีอำนาจสง่ั บรรจุและแต่งต้ัง
เมื่อได้รับความเหน็ ชอบจากปลัดกระทรวง ส่วนการบรรจุและแต่งต้ังระดับ 7 ลงมาให้อธบิ ดี

65

ผู้บังคบั บญั ชาหรอื ผู้ซ่ึงได้รับมอบหมายจากอธบิ ดตี ามหลกั เกณฑ์และวธิ ีการท่กี .พ. กำหนดเป็นผู้มี
อำนาจในการสงั่ บรรจแุ ละแต่งตง้ั และในราชการบรหิ ารส่วนภูมิภาคซ่งึ มิใช่หัวหน้าส่วนราชการประจำ
จงั หวดั ให้ผ้วู ่าราชการจงั หวดั เป็นผู้มีอำนาจส่งั บรรจแุ ละแต่งตัง้ ให้ดำรงตำแหน่งต้ังแต่ระดบั 7 ลงมา

การทดลองปฏิบตั งิ าน

การทดลองปฏบิ ัตงิ าน คือการปฏิบตั งิ านจรงิ หลังจากเข้าทำงานแต่มีเง่อื นไขบางประการและ
เป็นมาตรการพิสจู น์ความสามารถในการทำงานครัง้ สุดท้าย

หลักในการทดลองปฏิบตั ิงาน

1. ระยะเวลาในการทดลองปฏิบัตงิ านต้องเหมาะสมหากใช้ระยะเวลาเกนิ ไปผู้ปฏบิ ตั งิ านจะเกิด
ความไม่ม่นั ใจ กระทบต่อขวญั กำลงั ใจหากใช้เวลาน้อยเกนิ ไปจะไม่เหน็ ความจริงของผลการปฏบิ ตั ิงาน

2. ต้องกำหนดเงื่อนไขระหว่างการทดลองปฏิบัติงาน เช่น การกำหนดในเรื่อง เงินเดอื น
สวสั ดิการและการให้ออกจากงานหากผลการปฏิบตั ิงานไม่ผา่ นเกณฑ

3. ต้องมกี ารประเมนิ ผลการปฏิบัตงิ าน โดยกำหนดมาตรฐานในการประเมินและกำหนดตัวผู้
ประเมินซึ่งโดยทัว่ ไปผู้ประเมินคอื ผู้บังคับบญั ชา

ปญั หาในการทดลองปฏบิ ัตงิ าน

1. ผู้ทดลองปฏิบตั งิ านมักไม่ปฏบิ ัติงานสมจริงเนื่องจากทราบว่ามีการประเมินจริงปฏิบัติงานเกิน
ความเป็นจริง

2. ผู้ประเมินขาดความจริงจังในการประเมินทำให้การประเมินไม่มปี ระโยชน์

การทดลองปฏบิ ัตหิ น้าทีร่ าชการ

มาตร 54 แห่งพระราชบัญญตั ริ ะเบยี บข้าราชการพลเรอื น พ.ศ. 2535 กำหนดให้ผู้รับบรรจโุ ดย
การสอบแข่งขนั และคัดเลอื กต้องทดลองปฏบิ ัติหนาทร่ี าชการกฎ ก.พ. ฉบบั ท่ี 21 พ.ศ. 2542 เป็น
เวลา 6 เดือน นับแต่วันเข้าปฏบิ ตั หิ น้าที่ราชการ โดยให้ผูม้ ีอำนาจสั่งบรรจแุ ต่งต้งั ค ณะก รรมการ
ประเมนิ ผลการทดลองปฏบิ ัตหิ น้าราชการประกอบด้วยประธานและกรรมการอกี จำนวน 2 คน ซง่ึ
อย่างน้อยต้องแต่ต้ังจากผู้มหี นาที่ดแู ละการทดลองปฏิบัติหน้าที่ราชการ 1 คนและข้าราชการ
ผู้เก่ยี วข้องกับการปฏบิ ัติงานของผู้ทดลองปฏิบัติหน้าที่ราชการอีก 1 ให้คณะกรรมการท ำห น้าท่ี
ประเมินผลการทดลองปฏบิ ตั หิ น้าท่รี าชการ 2 คร้ังเมื่อทดลองปฏบิ ัตหิ น้าที่ราชการมาแลว 3 เดือน
และประเมินครงั้ ท่ี 2 เมื่อทดลองปฏบิ ตั หิ น้าที่ราชการครบ 6 แล้วให้คณะกรรมการรายง านต่อผู้มี
อำนาจสั่งบรรจุ

66

สรุปทา้ ยบท

การจดั ปฐมนเิ ทศเป็นกระบวนการหนง่ึ ท่ีพนักงานใหม่ทุกคนจะต้องได้รบั ความรู้ เพื่อให เป็น
พนักงานทส่ี ามารถทำประโยชน์ใหก้ ับองค์การ การปฐมนิเทศไม่เพยี งแต่ช่วยให้พนักงานสามารถ
ปฏิบตั งิ านได้เท่านน้ั แต่ยังช่วยให้พนกั งานพอใจในการเข้ามาเป็นส่วนหน่ึงของสงั คมองค์การ โดยปกติ
แล้วหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์จะปฐมนิเทศพนกั งานใหม่ให้รู้ถึงเรื่องกว้างขององค์การ รวมถึง
ประโยชน์เกอ้ื กูลต่าง ๆ ส่วนผ้บู ริหารหรอื ผู้บังคบั บัญชาจะปฐมนิเทศด้วยการแนะนำให้พนักงานใหม่
รจู้ กั กบั เพือ่ นร่วมงานและพนักงานอ่ืนทเ่ี ก่ียวข้องกับงาน อธิบายถงึ หน้าที่งานความปลอดภัยในการ
ทำงานตลอดจนความสัมพันธ์กับงานอื่น ๆ ความมุ่งหมายของการปฐมนิเทศก็เพือ่ ช่วยเร่งให้เกิด
กระบวนการสงั คมประกิต (socialization) ให้พนักงานซมึ ซาบค่านิยมความเชือ่ และธรรมเนยี มปฏบิ ตั ิ
ขององค์การองค์การจะตดิ ตามผลหลังการปฐมนิเทศเพือ่ ใหมนั่ ใจว่าพนกั งานไม่มีข้อสงสัยและคำถาม
เหลืออยู่และเพื่อตรวจสอบคณุ ภาพของการปฐมนิเทศด้วยการบรรจบุ คุ คลเข้าทำงานเป็นการจัดคนให้
เหมาะสมกบั ตำแหนงงาน การบรรจบุ ุคคลเขาทำงานเป็นกจิ กรรมต่อจากการคดั เลอื กซึง่ มวี ธิ ีการบรรจุ
2 วิธคี ือการบรรจุบคุ คลเข้าทำงานครั้งละ 1 คน ต่อตำแหนงทีว่ ่าง 1 ตำแหน่ง และการบรรจุบุคคล
เข้าทำงานครัง้ ละ 3 คน ต่อตำแหน่งงานที่ว่าง 1 ตำแหน่ง และให้หน่วยงานคดั เลือกผู้มีความ
เหมาะสมทส่ี ดุ ไว้ 1 ท่เี หลืออกี 2 คน กลบั มารอในบัญชีรายช่อื การบรรจุครง้ั ต่อไป การบรรจุเข้ารับ
ราชการ หมายถึงการรับบคุ คลท่ยี งั มิได้เป็นข้าราชการเข้ารับราชการ ส่วนการแต่งตั้ง หมายถึงการให้
ผู้เปน็ ข้าราชการแล้วใหด้ ำรงตำแหน่งตามตำแหน่งท่กี ำหนดการบรรจุ เข้ารบั ราชการมี 3 กรณี ผู้มี
อำนาจบรรจแุ ละแต่งต้งั ข้าราชการบญั ญตั ไิ ว้ในมาตรา 52 แหง่ พระราชบญั ญัตริ ะเบยี บข้าราชการพล
เรือน พ.ศ. 2535

67

บทท่ี 7

การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์

ในกระแสของการเปลี่ยนแปลงของโลก ส่งผลให้ระบบสังคมโดยทั่วไปมีการเปล่ยี นแปลง
โดยเฉพาะด้านธุรกจิ มีการเปล่ียนแปลงเพื่อใหท้ ันตอ่ สถานการณ์ ทงั้ รูปแบบการค้าระหว่างประเทศ
การจัดการในการผลิต การจดั จำหน่ายการขายและการบรหิ าร และกระแสของการเปล่ียนแปลง
เหลา่ นี้ ทำใหผ้ ูบ้ ริหารธรุ กจิ จำเป็นต้องปรบั ทั้งธรุ กิจและทรัพยากรมนุษย์ในองคก์ ร ฉะนนั้ จำเป็นต้อง
พฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ หไ้ ดค้ ณุ ภาพท้งั ทรัพยากรทางปญั ญา และทรพั ยากรด้านแรงงาน เพือ่ สามารถ
รับกับสถานการณ์ที่เกิดขึ้น โดยเฉพาะสถานการณ์ของกระแสโลกาภิวัตน์ด้านตลาดโลกและ
ตลาดแรงงานและตลาดการผลิตมกี ารขยายกว้างขนึ้ นอกจากนกี้ ารส่อื สารโทรคมนาคม ทำให้เกิดการ
เคลอื่ นยา้ ยฐานและปจั จยั การผลิต มีบรษิ ัทขา้ มชาตเิ ขา้ มาลงทุน มากขน้ึ ส่งผลทำใหเ้ กิดลกั ษณะการ
ผลติ ทใ่ี ช้การจ้างเหมาหรือรบั ชว่ งหรอื ใชแ้ หล่งงานภายนอกมากข้ึนมีการเคลอ่ื นยา้ ยกำลงั คนไปสู้ท่ีมี
คา่ จ้างสูงมาก ทำใหเ้ กดิ การท้าทายต่อการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ยต์ ามกระแสของการเปล่ียนแปลง
ของยุคโลกาภวิ ตั นน์ ั้น มีบทบาทสำคญั เปน้ อย่างมากตอ่ ธุรกิจในสถานการณก์ ารแข่งขัน หากผนุ้ ำการ
เปล่ียนแปลงไม่เข้าใจถงึ การเปลย่ี นแปลงธรุ กจิ ท่ีส่งผลกระทบตอ่ งานบริหารทรพั ยากรมนุษย์แล้วแต่
กลับไปใช้รูปแบบการบรหิ ารบุคคลแบบเดมิ ๆ ยงิ่ จะทำให้องคก์ รแหง่ นนั้ สูญเสียมากยิง่ ข้นั วิ่งในบทนี้
จะนำเสนอ ความหมายการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ ความสำคญั ของการพัฒนาทรพั ย าก รมนุษย์
ประโยชน์ของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ปัจจัยทส่ี ำคัญในการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์วิทกี ารพัฒนา
ทรพั ยากรมนุษย์ ขั้นตอนการวางแผนฝึกอบรม เทคนคิ การใช้แบบสำรวจความจำเป็นในการฝกึ อบรม
การพฒั นาทรัพยากรมนุษยเ์ ตรยี มความพร้อมสู้ประชาคมอาเซยี น ความแตกต่างระหวา่ งฝึกอบรมกับ
การพัฒนาตามลำดับ

ความหมายของการพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ย์

Gill, Eggland, and Maycunich. ได้กลา่ ว การพัฒนาทรัพยากรมนษุ ย์ คือ กระบวนการท่ีทำเพอื่ การ
เรียนรู้ การเพม่ิ ผลงาน และการเปล่ยี นแปลงของมนุษย์ โดยผา่ นกจิ กรรมความคิดรเิ รมิ่ ต่าง ๆ และกิจ
กรรมการบรหิ าร ท้ังทม่ี ีรูปแบบทเ่ี ป็นทางการและไมเ่ ปน็ ทางการ เพ่อื เพ่มิ ประสทิ ธิภาพในการทำงาน
ศักยภาพในมนษุ ย์ รวมทงั้ ความพรอ้ มรบั มอื กับการเปล่ียนแปลง และการปรบั ตัว

Harrison, and kessels. ไดก้ ลา่ วว่า การพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์ หมายถึง กระบวนการอย่าง
หนง่ึ ในองค์กร ประกอบดว้ ยกาวางแผนและการสนบั สนุนอย่างทกั ษะ เพือ่ จัดให้มีการเรีย นรู้ทั้ง
รปู แบบทีเ่ ปน็ ทางการ และไม่เปน็ ทางการ กระบวนการสร้างความรู้และประสบการณใ์ หม่ ๆ ท้งั ใน
สถานทป่ี ฏบิ ัตงิ านและทอี่ ื่น ๆ เพื่อความเจรญิ เติบโตกา้ วหน้าขององคก์ ร และเพม่ิ ศักยภาพของบุคคล
โดยการนำความสามารถ การปรบั ตัว การร่วมแรงรว่ มใจ และกจิ กรรมทก่ี ่อให้เกิดความรใู้ หม่ ๆ ของ
ทุกคนทีท่ ำงานเพอื่ องค์กร

68

สมคดิ บางโม ได้กล่าวว่า การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ หมายถึง กรรมวิธีตา่ ง ๆ ท่มี ่งุ จะเพ่ิมพูน
ความรู้ ความชำนาญ และประสบการณเ์ ฉพาะด้าน เพือ่ ให้ทกุ คนในสถานประกอบการสามารถปฏบิ ตั ิ
หน้าท่ใี นความรับผิดชอบได้ดียิง่ ขนึ้ นอกจากนี้ ยังมคี วามมุ่งหมายที่จะพฒั นาทศั นคตขิ องผู้ปฏบิ ตั งิ าน
ใหเ้ ป็นไปในทางท่ีดใี ห้มกี ำลังใจทำงาน และให้หาความคิดทจ่ี ะหาแนวทางปรบั ปรุงการปฏิบตั ิงานใหด้ ี
ย่งิ ขน้ึ (สมคดิ บางโม, 2553)

โสภณ ภเู กา้ ล้วน และฐิติวรรณ สินธุ์นอก ได้กลา่ วว่า การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การ
พัฒนาคุณภาพของคนที่เป็นสมาชกิ ขององคก์ ร โดยการเพมิ่ ความรู้ ความชำนาญ ทัศนคติ และ
บุคลิกลักษณะทเ่ี หมาะสมในการปฏบิ ัตงิ าน เพือ่ ใหส้ อดคล้องกบั กรพฒั นาการขององค์กรทั้งในด้าน
โครงสร้างและพฤตกิ รรมขององคก์ ร (โสภณ ภเู ก้าล้วน และฐิตวิ รรณสนิ ธน์ุ อก, 2557)

ศริภัสสรศ์ วงศ์ทองดี ได้กลา่ วว่า การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง กระบวนการหรอื
กจิ กรรมใด ๆ ก็ตามท่ีจดั ใหม้ ขี ึ้นท้งั ระยะสัน้ ละระยะยาว ซ่ึงจะก่อให้เกิดการพฒั นาความรู้ในง าน
ประสบการณ์ ผลิตภาพ และความพงึ พอใจ ทง้ั ในระดับบคุ คล กลุ่ม องค์กร ชมุ ชน ประเทศชาติ และ
สงู งสุดเพื่อมวลชนมนุษยชาติ (ศรภิ ัสสรศ์ วงศท์ องดี, 2556)

สรปุ ได้ว่า การพัฒนาทรัพยากรมนษุ ย์ หมายถงึ กระบวนการพัฒนาคุณภาพบคุ ลากรขององคก์ ร
เพ่ือให้บคุ คลากรทุกคนในองค์กรสามารถปฏิบตั ิหนา้ ทใ่ี นความรับผดิ ชอบได้ยิง่ ขนั้ เพอ่ื ให้ดำเนินงาน
ขององคก์ รมีประสทิ ธิภาพและประสทิ ธิผล

รูปภาพที่ 14 การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์

ความสำคญั ของการพฒั นาทรพั ยากรมนุษย์

การพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์นบั เป็นงานสำคัญยงิ่ ของฝา่ ยบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ในองค์ยุค
ปัจจบุ ัน การจะก้าวตอ่ ไปในอนาคตขององค์กรใด ๆ ลว้ นตอ้ งอาศัยงานพฒั นาทรัพยากรมนุษย์เป็น
รากฐานท้งั สิ้น การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จงึ มีความสำคัญดงั น้ี

1. คน คอื สทิ นทรัพย์ทีส่ ำคัญ และองคก์ รสามารถศักยภาพของปัจเจกบคุ คลใหไ้ ด้ประโยช น์
สูงสดุ โดยใหส้ ิ่งแวดล้อมและโอกาสในการพัฒนา

2. สมรรถนะสามารถพัฒนาได้ในคน ณ จดุ ใดจดุ หนง่ึ ของเวลา และองค์กรต้องสนับส นุน
ส่งเสรมิ สมรรถนะ

69

3. การพัฒนาทรัพยากรมนษุ ย์ให้มคี ุณภาพของชีวติ การทำงานทสี่ งู ผ่านโอกาสของอ าชีพที่มี
ความหมาย ความพอใจในงาน และการพฒั นาวิชาชีพ

4. ปรชั ญาการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์เนน้ ความสุขของมนษุ ย์ และความเจรญิ งอกงามในองคก์ ร
5. นโยบายการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เน้นความสัมพันธเ์ ป็นศูนย์กลาง และระดับของ
ความสมั พันธภ์ ายใตก้ ารพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ คอื ตลอดชีวิต ไม่ใช่แค่ 8 ช่ัวโมง
6. ถ้าพนกั งานรับรสู้ ิง่ แวดล้อมที่ก่อใหเ้ กิดความงอกงาม มันจะมีการตอบสนองในทางบวกโดย
อัตโนมัตใิ นการจบั คู่การดลใจของปจั เจกบุคคลกบั ความตอ้ งการขององค์กร
7. กระบวนการพัฒนาทรัพยากรมนษุ ย์ตอ้ งมีการว่างแผน และเปน็ ไปอยา่ งตอ่ เนื่องเพื่อให้มี
ประสทิ ธผิ ล
8. สัญญาณท่ีใหก้ ับพนกั งานที่ว่า ฝ่ายบริหารเชื่อวา่ พวกเขามคี วามสำคญั และความจงู ใจพวก
เขาให้ได้รบั ทักษะใหม่ ๆ และรางวัล
9. การพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ยก์ ่อใหเ้ กดิ พนั ธะผ่านการสื่อความหมายในค่านยิ ม
10. การพัฒนาทรพั ยากรมนุษยใ์ ห้การส่อื ความหมายเปิดสองทาง และมีปฎิสมั พันธร์ ะหว่าง
ฝา่ ยบริหารกับพนักงาน
11. การพัฒนาทรัพยากรมนษุ ย์โฟกัสไปยังความพอใจในความตอ้ งการผ่านผลสัมฤทธ์ิและการ
ยอมรับ
12. การพฒั นาทรพั ยากรมนุษย์ใหก้ ารเพม่ิ เนอื้ หางานผ่านการฝึกอบรม และการไดม้ าซ่งึ ทกั ษะ
ใหม่
13. การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เพิ่มความตระหนักในความสำคัญของการบริหารการ
เปล่ียนแปลงและการปรับตวั ของพนักงานท่ตี ามมา
สรปุ ได้ว่า การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ยท์ ำใหอ้ งค์กรสมารถใชศ้ กั ยภาพของปัจเจกบุคคลให้ได้
ประโยชน์สงู สุด และทำให้องคก์ รมคี วามเจรญิ งอกงาม อกี ท้ังใหพ้ นักงานมีความพึงพอใจมากข้ึนเนือ่ ง
จาการมคี วามรู้ ความสามารถ ทกั ษะ และการยอมรบั มากข้ึน

ประโยชน์ของการพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ย์

มนษุ ยถ์ ือเปน็ ทรพั ยากรทีม่ ีค่าท่สี ุดองค์กร และนบั ว่าปจั จยั ทีม่ ผี ลต่อความสำเรจ็ ขององคก์ รมาก
ที่สดุ เชน่ กัน เพราะฉะนั้นการพฒั นาทรพั ยากรมนุษย์กจ็ ะเกดิ ผลทด่ี ีพอจะจำแนกออกได้ดังนี้

1. ประโยชน์ตอ่ องคก์ ร คนทมี่ ีความสามารถ นอกจากสนองความตอ้ งการก้านปฏบิ ตั งิ านให้แก่
องค์กรได้อยา่ งเตม็ ที่แลว้ ยงั มีส่วนยงิ่ ทจี่ ะทำให้พนักงานเหล่านัน้ ใช้ความคดิ รเิ ริม่ พฒั นาความก้าวหนา้
ขององค์กรให้สามารถเพม่ิ ประสทิ ธผิ ลในการดำเนินธรุ กิจไดอ้ ีกดว้ ย

พนกั งานที่มีความรู้ ความสามารถ โดยเฉพาะอยา่ งย่ิง จากกระบวนการพฒั นาที่จัดขึ้นโ ดย
องค์กรจะทุม่ เทการปฏบิ ัติงานใหแ้ ก่องคก์ รมากกวา่ ผมู้ คี วามรู้ ความสามารถทอี่ งค์กรไมไ่ ด้มีสว่ นร่วม
ในการสรา้ งสรรค์ให้การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ท่ีจะสง่ ผลตอบแทนต่อองคก์ รไดม้ ากท่สี ุด จงึ เปน้ กระ
บวนการพัฒนาทอี่ งคก์ รต้นสังกัดเปน็ ผุ้ดำเนินการเอง

70

2. ประโยชน์ต่อการจดั การ ในการดำเนินธรุ กจิ เพือ่ ประสิทธิผลและเพ่อื ความก้าวหน้าน้ันการ
จัดการ เป็นเทคโนโลยที จี่ ะทำใหท้ รัพยากรมนษุ ยท์ กุ ชนดิ ในองค์กรเกดิ ประโยชนม์ ากท่สี ดุ ทรพั ยากร
บคุ คลทม่ี ีค่า โดยเฉพาะอย่างย่ิง ถ้าคุณค่าน้ันเหมาะสมกบั ภารกจิ ขอองค์กรกจ็ ะสามารถทำใหอ้ งคก์ ร
ใชบ้ ุคคลทเ่ี หมาะสมในงานทีเ่ หมาะสมได้ แตใ่ นทางตรงกนั ข้าม หากทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ ไม่มี
คุณภาพหรอื มคี ณุ ภาพไมเ่ หมาะสมตอ่ งานทตี่ อ้ งปฏบิ ตั ิ นกั การจดั การก็ไม่สารที่จะใชค่ นที่เหมาะสม
เพือ่ ปฏบิ ตั ิงานทีเ่ หมาะสมนัน้ ได้ จึงพบว่าหลายองค์กรทไ่ี มม่ ีการพัฒนาทรพั ยากรมนษุ ย์อย่างเป็นช้ิน
เป็นอนั จะประสบความสบความสำเรจ็ ในเพียงในระยะต้น ๆ เท่านั้น แต่จะประสบความล้มเหลวใน
ระยะยาเสมอ

3. ประโยชนต์ อ่ พนักงานเอง คงจะเปน็ ทย่ี อมรบั กันว่า คนที่มคี วามรู้ ความสามารถ โดยเฉพาะ
อยา่ งยง่ิ ความรู้ คามสามารถทจ่ี ะปฏิบตั งิ านใหส้ ำเร็จอยา่ งเปน็ ชิ้นเป็นอนั ได้นัน้ ทำใหม้ นษุ ย์มีความรู้ มี
ค่า และเมือ่ พนกั งานไดใ้ ชค้ วามมคี า่ ของตนอยา่ งตอ่ เนอ่ื ง ก็จะเกิดความสำเร็จไดม้ ากขึน้ เปน็ ผลให้รูส้ กึ
มีคา่ มากขึ้น

4. ประโยชน์ต่อสงั คม ผทู้ ไี่ ดร้ บั การพัฒนาใหม้ คี วามรู้ ความสามารถ และประสบความสำเรจ็ ใน
การทำงานั้นไมเ่ พยี งแต่จะเป็นพนักงานทด่ี ีขององค์กรเท่าน้ัน ทรพั ยากรมนษุ ย์เหล่านี้จะยัง เป็น
ทรพั ยากรท่มี ีค่าต่อครอบครัวและพลเมืองดขี องประเทศชาติอีกดว้ ย

สรุปไดว้ ่า ประโยชน์ของการพัฒนาทรัพยากรมนษุ ย์ ไดแ้ ก่ ช่วยให้การดำเนินธุรกิจป ระสบ
ความสำเร็จตามเปา้ หมายท่อี งคก์ รวางไวไ้ ด้ในระยะยาวและยงั่ ยนื มากกว่าองค์กรท่ีไม่มีก ารพัฒนา
ทรัพยากรมนษุ ย์

ปจั จัยท่สี ำคญั ในการพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์

ทรัพยากรมนุษยถ์ อื เปน็ ทุนทางปัญญาท่ีมีความสำคัญกับสำเรจ็ ขององค์กรเปน็ อยา่ งมาก หาก
องค์กรใดต้องการให้องค์กรประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้ องค์กรตอ้ งมกี ารพัฒนา
ทรัพยากรมนุษยใ์ หม้ คี วามรคู้ วามสามารถและทักษะดา้ นต่าง ๆ ใหท้ นั กบั ยุคโลกาภวิ ัตน์มีปัจจัยท่ี
สำคัญในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ 7 ประการ ได้แก่ (ศริภัสสรศ์ วงศ์ทองดี, 2556)

1. สภาพแวดลอ้ มภายนอกขององค์กร
2. สภาพแวดล้อมภายในองค์กร
3. ตัวบุคลากรหรอื ผเู้ รียน
4. ตวั แบบหรือกรอบแนวคดิ ทฤษฎกี ารพฒั นาทรัพยากรมนุษย์
5. กลยทุ ธ์หรือวิธกี ารสรา้ งการเรียนรู้
6. สมรรถนะ ความรู้ ทักษะ ประสบการณ์ และกรอบการคดิ กรอบในการอ้างอิงของนักพฒั นา
ทรพั ยากรมนุษย์
7. การบริหารจัดการเพ่อื ความมีประสทิ ธภิ าพ ประสทิ ธผิ ล และเพอ่ื ก่อใหเ้ กิดการพัฒนาอย่าง
ยัง่ ยืน

71

วิธีการพัฒนาทรพั ยากรมนษุ ย์

เบ้อื งหลงั ความสำเร็จชองทุกองค์กร คอื ทรพั ยากรมนุษย์ทีม่ ศี กั ยภาพและความเต็มใจท่ีจะ
ปฏิบัติงานอยา่ งตอ่ เน่ือง การพฒั นาบุคลากรใหส้ ามารถขยายศักยภาพของตนเองจงึ เป็นหน้าทีส่ ำคัญ
ในการบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ ซึง่ มรี ปู แบบสำคัญ คือ การฝึกอบรมและการประเมนิ ผลการปฏิบัตงิ าน
(ฉัตยาพร เสมอใจ, 2558)

1. การฝึกอบรม (Training)
1.1 การบรรยาย (Lecture)
1.2 การประชุม (Conference)
1.3 การแสดงบทบาทสมมุติ (Role Playing)
1.4 การใช้กรณศี กึ ษา (Case Study
1.5 การสาธิต (Demonstration)
1.6 การสมั มนา (Seminar)
1.7 การฝกึ งานในสถานที่จรงิ (On-the-job Training)
1.8 การจำลองเหตุการณ์ (Simulation)

2. การประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงาน (Performance Appraisal)
เป็นการติดตามตรวจสอบและประเมินผลการปฏบิ ัตงิ านของพนักงานซึ่งมกั จะกระทำอย่างเป็น
ทางการและเป็นลายลกั ษณ์อักษรการประเมินผลงานท่ีมีการกำหนดมาตรฐาน มคี วามแม่นยำ และ
ยุติธรรม มกั จะไปกอ่ ให้เกิดปญั หาในอนาคต ปกติในองคก์ รจะมีระบบการประเมนิ ผลงานของบุคลากร
ซง่ึ จะใชเ่ ปน็ เคร่อื งมือช้ใี หเ้ ห็นว่า พนกั งานสามารถปฏบิ ัติงานไดด้ ใี นระดบั ไหน เพยี งใด และสมควน
ตอ้ งปรับปรุงหรอื ไม่ อยา่ งไร ซง่ึ ผจู้ ดั การหรือหวั หน้างานอาจจะเปน็ ผกู้ ำหนดมาตรฐานการปฏบิ ัติงาน
ของพนักงานงานหลังจากนน้ั จะติดตามสงั เกตและตรวจสอบปฏบิ ัตงิ านของพนักงานการประเมินผล
การปฏิบตั ิงานท่ีมหี ลกั เกณฑ์และเป็นรูปธรรม จะมีประโยชนใ์ นการเลื่อนขึ้น เลอ่ื นตำแหน่ง ตลอดจน
การปลดพนกั งาน หรือลดตำแหน่ง และเป็นเครือ่ งมอื สำคญั ในการพฒั นาตนเองของสมาชิก เน่อื งจาก
บคุ ลากรจะได้รับขอ้ มูลย้อนกลบั เกี่ยวกบั การทำงานและผลลัพธ์ทไี่ ด้จากงานทที่ ำนอกจากนี้ข้อมูล
จากการประเมนิ ผลงานยงั เปน็ ประโยชน์ต่อการวางแผนพฒั นาบุคคล ให้มีศักยภาพตามความตอ้ งการ
ขององคก์ รตอ่ ไป

สรปุ ไดว้ า่ วธิ ีการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ทสี่ ำคญั คือ การฝึกอบรมและการป ระเมินผลก าร
ทำงาน การฝกึ อบรมมีอยู่หลายวิธที ่ีนยิ มใช่ในปัจจุบัน ไดแ้ ก่ การบรรยาย การประชุม การแสดง
บทบาทสมมติ การใชก้ รณีศกึ ษา การสมั มนา การฝึกงานในสถานที่จรงิ การจำลองเหตกุ ารณ์ ฯลฯ
สว่ นวิธกี ารประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงานเป็นการตดิ ตาม ตรวจสอบและประเมนิ ผลการปฏิบัติงานของ
พนกั งาน ซงึ่ จะใช้เป็นเคร่ืองมือชีใ้ ห้เห็นว่า พนักงานสามารถปฏิบัตงิ านไดด้ ใี นระดบั ไหนพียงใด และ
สมควนปรับปรงุ หรอื ไม่ อย่างไร ซึ่งหัวหนา้ งานจะต้องกำหนดมาตรฐานการปฏิบตั ิงานของพนักงาน
หลงั จากนน้ั จะติดตาม สังเกต และตรวจสอบการปฏิบตั ิงานของพนักงาน

72

สรปุ ท้ายบท

การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ หมายถงึ กระบวนการพฒั นาคณุ ภาพบคุ ลากรขององค์กรเพ่อื ให้
บคุ ลากรทุกคนในองค์กรสามารถปฏบิ ตั ิหนาทใ่ี นความรบั ผดิ ชอบได้ดียง่ิ ขึ้นเพ่อื ให้ดำเนินง านของ
องคก์ รมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลและประโยชน์ของการพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์มดี งั นี้ ช่วย ให้
การดำเนินธุรกจิ ประสบความสำเร็จตามเปา้ หมายท่ีองคก์ รวางไว้ได้ในระยะยาวและยง่ั ยืนมากกว่า
องค์กรที่ไม่มกี ารพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ และเปน็ แรงผลกั ดนั ให้บคุ ลากรในองคก์ รพย ายามส ร้าง
ความสำเร็จทดี่ ีกว่าให้ต้นเอง กลายเปน็ แรงใจจูงในที่เรยี กวา่ แรงจงู ใจใฝส่ ัมฤทธิ์ และเปน็ สมาชกิ ท่ีมี
คุณภาพของครอบครวั สังคมและพลเมอื งดีของประเทศชาตอิ กี ด้วย

ปัจจยั ท่สี ำคัญในการพัฒนาทรัพยากรมนษุ ยท์ ี่องคก์ รต้องใหค้ วามสำคญั ในการพัฒนาทรัพยากร
มนุษยไ์ ด้แก่สภาพแวดลอ้ มภายนอกของขององคก์ ร สภาพแวดลอมภายในองคก์ ร ตวั บุคลากรของ
ผู้เรียน ตวั แบบหรือกรอบแนวคดิ ทฤษฎเี รอื่ งการพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ย์

วตั ถุประสงคข์ องการฝึกอบรมเพ่อื เพ่ิมพูนความรู้ ทักษะ ความชำนาญในส่ว นของห น้าที่ที่
พนักงานปฏบิ ตั ิใหก้ บั พนกั งานในองค์กร เปน็ การเพม่ิ ประสทิ ธิภาพในการทำงานใหส้ งู ข้นึ และเพื่อ
เปลีย่ นแปลงทศั นคติต่อองคก์ ร ผู้บริหาร งาน ผลติ ภัณฑ์ ลกู ค้า และเพื่อนร่วมงาน

ขั้นตอนการวางแผนเพื่อการฝึกอบรม แบ่งเปน็ 3 ขั้นตอนต่อไปนี้ ขั้นตอนการฝึกอบรมมี
กจิ กรรมตามลำดับดงั น้ี ประเมินความจำเปน็ ในกรฝึกอบรม สรรหาวทิ ยากรท่เี หมาะสม คดั เลอื กทมี
ฝึกอบรม คัดเลือกผเู้ ขา้ รบั การอบรมกำหนดแนวทางในการฝกึ อบรม

เทคนิคการใช้แบบสำรวจความจำเป็นในการฝึกอบรม การหาความจำเปน็ ในการฝกึ อบรมตาม
แนวทางการฝึกอบรมเพื่อปรบั ปรงุ โดยการมองหาโอกาสในการปรบปรงุ พฒั นาเป็นสำคญั ซงึ่ มาจาก
ปัจจัยภายในเละภายนอก เช่น สภาวะการแข่งขนั ทางการตลาดทเี่ ปลย่ี นแปลง ความเปลยี่ นแปลงของ
เทคโนโลยี นวตั กรรม รวมไปถึงความต้องการของลูกค้า

ความแตกตา่ งระหวา่ งการฝกึ อบรมกับการพัฒนา สรุปได้ดงั นี้ การฝกึ อบรมเพอ่ื การปฏิบัติง าน
ในปัจจบุ นั และอนาคต การฝกึ อบรมครอบคลมุ เฉพาะตัวบุคลากรเอง สำหรับการพัฒนาจะครอบคลุม
การทำงานเปน็ กลุ่มหรอื ท้ังองคก์ รการฝกึ อบรมเน้นมองผลในระสั้นการพฒั นามองผลในระยะย าว
และการฝกึ อบรมมงุ่ เนน้ ปรับปรงุ ทักษะของการทำงานปัจจุบนั ใหด้ ขี ึ้น ขณะเดียวกนั การพัฒนามงุ่ เนน้
การเตรยี มตัวสำหรับงานในอนาคต

73

บทท่ี 8

การประเมนิ ผลการปฏิบัติ

คนเรามักจะมกี ารปะเมินเร่อื งต่าง ๆ ในชีวติ ประจำวันโดยไม่ร้ตู วั เช่น วนั น้เี ม่ือเราไปถึงท่ี
ทำงาน จะถกู หัวหน้าตำหนิเรอื่ งอะไรบา้ ง หรือเมอื่ ตอนกลางวันจะเลอื กรา้ นทีจ่ ะทานอาหารกลางวันก็
ต้องประเมนิ ว่าร้านไหนอรอ่ ยถูกปาก มอี าหารทน่ี ่ารับประทานมากกว่ากัน เช่นเดยี วกนั ในการทำงาน
ทุกหน่วยงานย่อมจะต้องจะตอ้ งมกี ารประเมินผลการปฏบิ ัติงาน เพื่อให้ทราบผลการปฏิบัติวา่
พนักงานแตล่ ่ะคนสามารถปฏิบตั งิ านได้ตามเปา้ หมายท่กี ำหนดไวห้ รอื ไม่ หากพนกั งานคนใดมีผลการ
ปฏิบัติงานได้ต่ำกวา่ เป้าหมายจะไดท้ ราบจดุ อ่อน และแนวทางในการพฒั นาตนเอง สำหรบั พนักงานที่
มีผลการทม่ี ีผลการปฏบิ ัตงิ านไดด้ ีกวา่ เปา้ หมายที่องคก์ รวางไว้ องค์กรกค็ วรมีการช่นื ชม และให้รางวลั
เพ่ือจูงใจใหพนักงานได้มีกำลงั ใจในการพัฒนาการปฏบิ ตั ิงานใหด้ ยี ง่ิ ๆ ขนึ้ ไป ดงั น้ันการประเมินผลการ
ปฏบิ ัติงานจงึ ถือว่าเปน็ เรื่องท่สี ำคัญอย่างยง่ิ ทหี่ ัวหนา้ งานแตล่ ะคนจะตอ้ งทำ ซึ่งในบทนจ้ี ะนำเสนอ
ความหมายการประเมินผลการปฏิบัติงาน ประโยชน์การประเมินผลการปฏบิ ัติงาน ปรัชญาการ
ประเมินผลการปฏบิ ัติงาน กระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงาน เทคนิคการประเมินผลการ
ปฏิบัตงิ าน ปญั หาและแนวทางการแก้ไขปญั หาในการประเมินผลการปฏิบตั งิ าน แนวทางการพฒั นา
และจัดการประเมนิ ผลการปฏบิ ัติงานให้มีความยุตธิ รรม และขอ้ จำกัดในการออกแบการประเมินผล
การปฏบิ ตั งิ าน ตามลำดบั

ความหมายของการประเมนิ ผลการปฏิบัติงาน

การท่ีองค์กรจะทราบวา่ พนกั งานใดสมควรได้รับรางวลั ตอบแทนในรปู ของเงนิ เดอื น สวัสดกิ าร
ในข้นสูงข้ึน ตอ้ งอาศยั การประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงานท่ีมคี วามนา่ เช่ือถอื มีความสอดคล้องตรงกบ
ลกั ษณะของงาน จงึ จะทำใหท้ ราบว่าพนักงานไดใ้ ช้ความรคู้ วามสามารถ และทกั ษะช่วยผลิตสินค้า
และบริการได้ตามความตอ้ งการของหน่วยงานขององค์หรอื ไม่ ผลงานทไี่ ดค้ ุ้มกับค่าตอบแท นที่
หนว่ ยงานหรอื องคก์ รจ่ายให้หรอื ไม่ ตลอดจนจะได้ทราบวา่ พนักงานมีจดุ เดน่ และจดุ ท่คี วรพัฒนา
อย่างไร มนี ักวชิ าการ ไดก้ ล่าวถงึ ความหมายของการประเมนิ ผลการปฏิบัตงิ าน ไวอ้ ยา่ งนา่ สนใจ ดังนี้

ฉัตยาพร เสมอใจ ได้กลา่ ววา่ การประเมนิ ผลการปฏบิ ัติงาน หมายถงึ การติดตาม ตรวจสอบ
และประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ านของพนักงาน ซ่ึงมกั จะกระทำอยา่ งเปน็ ทางการและเป็นล ายลักษณ์
อักษร ปกติในทกุ องคก์ รจะมรี ะบบการประเมินผลของบุคลากร ซ่ึงจะใชเ้ ปน็ เคร่ืองมือชี้ให้เห็นว่า
พนักงานสามารถปฏบิ ัติงานได้ดีในระดบั ไหน เพียงใด และสมควรตอ้ งปรับปรงุ หรือไม่ อย่างไร
หลงั จากนัน้ จะตดิ ตาม สังเกต และตรวจสอบการปฏิบตั ิงานของพนกั งาน (ฉตั ยาพร เสมอใจ, 2558)

สมคดิ บางโม ได้กลา่ วว่า การประเมินผลการปฏบิ ัติงาน หมายถงึ การประเมินว่าพ นักง าน
ทำงานได้ผลตามมาตรฐาน หรือตำ่ กว่า หรือดีกวา่ มาตรฐานท่กี ำหนดไว้ และคมุ้ ค่าเงินเดือนท่กี ำหนด
ไวส้ ำหรบั ตำแหน่งนัน้ ๆ หรอื ไม่ (สมคดิ บางโม, 2553)

74

วลิ าวรรณ รพศี าล ได้กลา่ วว่า การประเมินผลการปฏบิ ัติงาน หมายถงึ การวดั หรอื ประเมินค่า
ผลการปฏิบัติงานในชว่ งระยะเวลาท่ีกำหนดให้ปฏิบัติ เพือ่ ใหบ้ คุ ลากรได้ทราบผลการปฏบิ ัตงิ านของ
ตนเองวา่ อย่ใู นระดับใด โดยการวดั ผลนั้นมุ่งประเมินเปา้ หมาย 2 ประการ คือ ประเมินผลของงานที่
บคุ ลากรปฏบิ ัติได้และอีกประการหน่ึงคือ ประเมินสมรรถภาพของบุคลากรทปี่ ฏิบตั ิงานว่าอย่ใู นระดบั
ใด (วิลาวรรณ รพศี าล, 2554)

อนวิ ัช แกว้ จำนงค์ ไดก้ ล่าววา่ การประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ าน หมายถึง กิจกรรมทด่ี ำเนินการเป็น
ขั้นตอน เพื่อวนิ ิจฉัยการทำงานในหน้าที่และความรับผิดชอบของบุคลากรในองค์กรภายในชว่ ง
ระยะเวลาหนง่ึ ตามท่ีต้องการได้กำหนดไวโ้ ดยนำผลท่ีได้ไปวดั หรอื เทยี บกับเกณฑ์มาตรฐานทอ่ี งคก์ รได้
กำหนดไว้แล้ว (อนิวชั แกว้ จำนงค์, 2556)

สรุปได้วา่ การประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ าน หมายถึง การวดั หรอื ประเมินผลการปฏบิ ัติงานในช่วง
ระยะเวลาทีก่ ำหนดให้ปฏิบตั ิ เพือ่ ใหบ้ ุคลากรไดท้ ราบผลการปฏิบตั ิงานของตนเองวา่ อยู่ในระดับใด
และส่งิ ใดบ้างทคี่ วรจะต้องปรบั ปรงุ แกไ้ ข ประการสำคญั จะต้องมกี ารกำหนดเกณฑ์หรือมาตรฐาน
ของงานที่คาดวา่ จะได้จากการปฏิบัตงิ านของบุคลากรนัน้ เสียกอ่ น แล้วจึงวัดผลที่ไดเ้ พื่อนำมา
เปรยี บเทยี บ

ประโยชนข์ องการประเมินผลการปฏบิ ัตงิ าน

การประเมนิ ผลการปฏบิ ัติงานมปี ระโยชน์ดังนี้

1. เพอื่ ปรบั ปรุงผลการทำงาน การใหข้ อ้ มูลแก่พนกั งานว่าการทำงานของเขาเป็นอย่างไร จะเป็น
ประโยชน์แกพ่ นักงานในการปรับปรงุ ตนเอง ตลอดจนเปน็ ประโยชน์แก่ผบู้ รหิ าร และผ้ชู ำนาญพเิ ศษ
ทางการจัดการทรพั ยากรมนุษย์

2. เพื่อปรับค่าตอบแทน ผลการประเมินผลการทำงานจะชว่ ยผบู้ รหิ ารในการตดั สินใ จในเรื่อง
ของการปรับค่าตอบแทน การขึน้ เงนิ เดือนในองคก์ รทีใชร้ ะบบคุณธรรม (Merit System) ในการเลอื่ น
เงินเดอื น

3. เพ่ือการตดั สินใจในการบรรจุ แต่งตงั้ การเลอ่ื นขนั้ โยกย้าย ถอดถอน จำเปน็ ต้องอาศัยผล
ของการทำงานเปน็ ปัจจยั สำคญั ในการตัดสินใจของผบู้ รหิ าร

4. เพอ่ื พิจารณาความตอ้ งการหรือความจำเป็นในด้านฝกึ อบรมและพฒั นา ผลของการทำงานที่
ไม่มีประสิทธภิ าพอาจจะเป็นเคร่อื งบ่งช้ีความจำเปน็ ท่ตี ้องมีการฝกึ อบรม

5. เพื่อการวางแผนอาชพี การวางแผนอาชพี ในปจั จุบนั ถือเปน็ หน้าที่สำคัญในการจดั การ
ทรัพยากรมนษุ ย์

6. ทำใหท้ ราบจดุ อ่อนในกระบวนการบรรจคุ นเขา้ ส่งู าน และผลของการประเมนิ ผลงาน ไมว่ ่าจะ
เป็นด้านบวกหรือลบ จะเป็นเครอื่ งบ่งช้ีถึงจุดแขง็ หรือจุดอ่อนในการบรรจุคนเข้าสู่ตำแหนง่ ไดท้ างหน่ึง

7. ทำใหท้ ราบความถกู ตอ้ งของข่าวสารข้อมลู ผลของการประเมินผลงานท่ไี มด่ ี

75

8. ทำให้ทราบความผดิ พลาดในการออกแบบงาน ผลของการทำงานทไ่ี มด่ ี อาจจะมีสาเหตุมา
จากความผดิ พลาดในการออกแบบงาน

9. การหลีกเล่ียงความลำเอยี ง ผลของการประเมนิ ผลการทำงานจะใชป้ ระโยชนไ์ ดใ้ นการบรรจุ
การเลอื่ นขน้ั

10. ทำใหท้ ราบสาเหตอุ ืน่ ๆ ของปญั หา บางครั้งผลการทำงานทไี ม่ดีของพนกั งานอ าจจะมี
สาเหตจุ ากปจั จัยภายนอกท่ีไมเ่ กย่ี วขอ้ งกบั เรือ่ งงาน

ปรชั ญาการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงาน

ประเวศน์ มหารัตน์สกุล ได้กลา่ วว่า การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นการำเอาผลการ
ปฏิบตั งิ านทที่ ำไดไ้ ปเปรยี บเทยี บกบั มาตรฐานงาน ลำดบั การประเมินดงั กล่าวอาจถกู นำไปปรับให้
สอดคล้องกบปจั จัยการประเมนิ ผลโดยมคี ำจำกัดความทชี่ ใี้ หเ้ หน็ ลกั ษณะของผลการปฏบิ ัติงาน เช่น
ปัจจยั คณุ ภาพงาน (Quality of Work) ผ้ปู ระเมินตอ้ งเข้าใจความหมายคำวา่ “คณุ ภาพ” หมายถึง
การทำได้ตามขอ้ กำหนด สามารถแบง่ เป็น 5 ลำดับ ดัง้ นี้

1. ไมส่ ามารถบรรลขุ อ้ กำหนดข้นั ต่ำได้
2. สามารถบรรลขุ อ้ กำหนด
3. งานทั้งหมดบรรลุขอ้ กำหนดนา่ พอใจ
4. งานทัง้ หมดบรรลเุ กนิ กว่าข้อกำหนด
5. งานทั้งหมดบรรลุขอ้ กำหนดอยา่ งมผี ลิตภาพ
หรอื ในกรณีความรใู้ นงาน (Job Knowledge) สามารถจัดลำดบั การประเมินผลการปฏิบตั งิ านได้ด้งั นี้
1. ไม่เข้าใจหน้าท่ี
2. ไม่เข้าใจบางขนั้ ตอนของงาน
3. เข้าใจข้ันตอนงานได้พอสมควร
4. เข้าใจงานทุกข้ันตอน
5. เข้าใจตรรกะงานอยา่ งดี
มขี อ้ สงั เกตประการหนึง่ การออกแบบประเมินผลการปฏิบตั งิ าน ตอ้ งมีความเข้าใจความหมาย
ของคำสำคัญ (Key Word) หรือคำที่ใชใ้ นวงการบริหารจัดการ (Technical Term) การเข้าใจ
ความหมายสำคญั หรอื ความหมายของคำท่ีใช้ในวงการบรหิ ารจดั การ จะทำให้ฝ่าย HR สร้างระบบการ
จดั การงาน HRM และกำหนดกตกิ าได้ชัดเจนข้นึ
การประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ านไม่ใช่การเอาผลการปฏบิ ตั ิงานแต่ละคนเปรยี บเทียบกันลักษณะ
เช่นนี้เป็น “ การประกวดผลงาน” มิใช่เป็นการประเมินผลการปฏบิ ัติงานประเดน็ นีส้ ำคัญมาก
ผู้บังคบั บัญชาบางคนไมเ่ ข้าใจ มกี ารเอาผลการปฏิบตั งิ านของผใู้ ต้บงั คบั บัญชาเปรียบเทยี บกันซ่ึงไม่
ถูกต้อง จะนำมาซึ่งความขดั แย้งในทางการบริหารจัดการ ผลปฏิบัติงานเป็นการสื่อถงึ ระดบั
ความสำเร็จในการปฏบิ ัตงิ านของพนักงานและเปน็ การแสดงใหเ้ ห็นถงึ ความพยายามของพนักงานใน
การปฏบิ ตั งิ านองคก์ รยงั ยดึ ตดิ กับการประเมินผลการปฏิบตั ิงานแบบมุ่งเน้นพฤติกรรม (Behavior

76

Oriented) โดยดูความสำเร็จของงานผ่านพฤติกรรมในการปฏิบตั ิงาน ซ่ึงมคี วามสมั พันธ์กับความ
พยายามในการปฏบิ ตั งิ าน และเชอื่ ว่าความพยายามตง้ั อยบู่ นฐานความรู้ ทกั ษะ ประสบการณ์ และ
ทัศนคติของพนกั งานแต่ละคน ท่ีได้กระทำตอ่ งานหน้าทไ่ี ด้สำเรจ็ เพียงใด

การนำแบบประเมินผลการปฏิบัติงานไปใช้ให้เหมาะสมกบั ลักษณะงาน จำเป็นต้องมีการ
วิเคราะหง์ าน (Job Analysis) แตล่ ะตำแหน่งงานตอ้ งมกี ารเขียนขอบเขตรายละเอียดของงาน (Job
Description) เพ่อื สร้างความชัดเจนในการปฏิบตั ิหนา้ ที่

การนำแบบประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ านไปใช้ไดด้ ีหรือไมข่ นึ้ อยกู่ ับปจั จยั แวดลอ้ ม และปัจจยั ส่วน
บุคคลดังนี้

ปจั จัยแวดล้อม

ปัจจยั แวดลอ้ มที่มีอทิ ธิพลตอ่ การปฏิบตั งิ านท่ีอาจไมบ่ รรลเุ ปา้ หมายไดแ้ ก่
1. สภาพแวดลอ้ มทางกายภาพไมเ่ พียงพอหรือไม่ไดม้ าตรฐาน เชน่ แสงสวา่ ง เสียง กล่ิน ฯลฯ มี
ผลกระทบตอ่ ประสิทธิภาพการทำงานและอาจส่งผลเสยี ต่อสขุ ภาพของพนกั งาน
2. เคร่ืองมอื อุปกรณ์ไมพ่ ร้อม เปน็ อปุ สรรคอยา่ งหน่งึ ในการปฏิบัติงาน เครื่องไม้เครื่องมือไม่
พร้อมทำให้ผปู้ ฏิบตั งิ านอาจต้องใช้เวลานานกว่าปกติ ทำผลผลติ ไมเ่ ปน็ ไปตามขอ้ กำหนด
3. นโยบายไมช่ ัดเจน นโยบายทำให้เขา้ ใจยาก มคี วามหมายหลายนยั หรือกวา้ งเป็นนามธรรม
เกินกวา่ ทพี่ นักงานจะเขา้ ใจ
4. สภาพเศรษฐกจิ ตกตำ่ ทำใหอ้ งคก์ รต้องปรับลดงบประมาณคา่ ใชจ้ า่ ยในการดำเนนิ งาน
5. ปญั หาการเมืองของสังคมประเทศไม่มเี สถียรภาพ ทำให้ยากตอ่ การวางแผนประกอบธุรกิจ

ปัจจยั สว่ นบคุ คล

ปจั จยั ส่วนบคุ คลยังมอี ทิ ธิพลต่อความถูกตอ้ งแม่นยำในการประเมนิ ผลการปฏิบัตงิ าน เช่น
1. ผูป้ ระเมินไม่มคี วามเข้าใจปรชั ญาและตรรกะของการประเมินผลการปฏบิ ัติงาน โดยการนำ

ผลงานของผถู้ ูกประเมนิ ไปเปรียบเทยี บกนั ทงั้ ในระดับตำแหน่งเดยี วกันหรือต่างระดับต ำแหน่งกัน
ลกั ษณะการประเมินผลการปฏิบตั ิงานในลักษณะนี้

2. พนักงานไมใ่ ห้ความสนใจเต็มที่ พนักงานเขา้ ใจวา่ การประเมินผลการปฏิบตั งิ านข้ึนอยู่กับ
ผู้บังคับบญั ชาซงึ่ ปหี นึ่งจะมกี ารประเมนิ ครงั้ หรือสองครั้ง จึงขยนั ทำงานในช่วงเวลาใกล้มีการประเมิน
การปฏิบตั งิ าน ทัง้ ๆ ทก่ี ารประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ านควรตดิ ตามประเมินทกุ ครง้ั ท่ีมีการปฏิบัติงานผู้
ประเมนิ ตอ้ งเฝา้ ติดตามผลการปฏิบัตงิ านทุกขณะ

3. การแปลงนโยบายมาเปน็ งานในหนา้ ท่ไี ดไ้ มค่ รบถ้วนหรอื ไมเ่ ขา้ ใจนโยบายขององค์กร
4. ผู้ประเมนิ ไม่เข้าใจปรัชญาและตรรกะในการประเมนิ ผลการปฏบิ ัตงิ าน ยงั ใช้การเปรยี บเทยี บ
ผลการปฏิบตั งิ านระหว่างพนักงานดว้ ยกัน เขา้ ลกั ษณะการประกวดผลการปฏิบัตงิ าน
5. ความประทับใจหรือไม่ประทบั ใจในกิจกรรมงานบางกิจกรรมงานแลว้ เหมารวมว่าดหี รือไมด่ ี
6. การปรับเงนิ เดอื นตามภาวะเศรษฐกิจโดยไมม่ กี ารยึดโยงกบั ผลการปฏบิ ัติงานเปน็ การทำลาย
ความสำคัญของการประเมินผลการปฏิบัติงาน

77

กระบวนการประเมนิ ผลการปฏบิ ัติงาน

การประเมินผลการปฏบิ ตั ิงานเป็นกระบวนการแยกแยะพฤติกรรมการปฏิบัติหน้าท่ขี อง
บุคลากรให้เป็นปัจจยั ยอ่ ยทีส่ ามารถวดั ไดช้ ดั เจนในลักษณะตวั ชวี้ ดั เชิงประจักษ์ ขั้นตอนสำคัญของ
การประเมินมีดงั น้ี

1. การกำหนดวัตถปุ ระสงคห์ รอื จดุ มุ่งหมาย ในการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ านของพนักงานแต่
ล่ะคร้งั ผปู้ ระเมนิ จะตอ้ งพจิ ารณาถึงวัตถปุ ระสงคแ์ ละจดุ มุง่ หมายของการประเมินเป็นหลัก ว่าจะ
ประเมินผลการปฏบิ ัติงานของพนักงานในดา้ นใดบ้างหรอื ประโยชนอ์ ะไร ดังนนั้ ผปู้ ระเมินต้องเน้นที่
ผลสำเร็จของงานมากกว่าพฤตกิ รรมในการปฏบิ ตั ิหน้าท่เี ป็นต้น

2. การคดั เลอื กวิธีการประเมินท่ีสอดคลอ้ งกับลกั ษณะงาน ผู้ประเมินผลการปฏิบัติงานจะต้อง
พิจารณาขอ้ ดแี ละข้อเสยี ตลอดจนความเหมาะสมของแต่ละวธิ ีทีจ่ ะนำมาใชใ้ นการประเมนิ วา่ สามารถ
ตอบสนองวตั ถุประสงค์ขององคก์ รหรือไม่

3. การกำหนดมาตรฐานในการปฏบิ ัติงาน หวั ใจสำคัญของการประเมินผลการปฏิบัตงิ าน คือ
การกำกับดกู ารปฏบิ ัตหิ น้าท่ขี องพนกั งานให้เปน็ ไปตามมาตรฐานทอี่ งคก์ รกำหนด ซง่ึ เป็นส่ิงท่อี งค์กร
คาดหวังและต้องการ องค์ประกอบของมาตรฐานดังกลา่ ว เพ่ือประเมนิ ประสทิ ธภิ าพการทำงานของ
บุคลากรในองค์กร

4. การประเมนิ และวิเคราะหผ์ ลการปฏิบตั ิงาน ผปู้ ระเมินผลการปฏบิ ัตงิ านมีหน้าที่รวบรวม
ข้อมลู ของผ้ถู กู ประเมนิ ด้วยตนเอง ข้อมูลทไ่ี ด้อาจมาจากการสงั เกต รายงานการปฏิบัติหน้าที่ของ
พนกั งานผปู้ ระเมนิ จะตอ้ งตระหนกั ถงึ เกณฑ์ท่ีใชใ้ นการประเมินวา่ ตำแหน่งงานของผู้ถูกป ระเมินมี
ความสำคัญและมีลักษณะท่ีแตกตา่ งกันอย่างไร

5. เมอ่ื ผลการประเมนิ การปฏบิ ัตหิ น้าทขี่ องพนกั งานแต่ละคนเรยี บรอ้ ยแล้ว ผ้ปู ระเมนิ จะต้อง
วิเคราะห์ผลการปฏบิ ัตงิ านนั้นวา่ เปน็ ไปตามมาตรฐานท่ีองคก์ รตอ้ งการหรือไม่ ข่าวผลการประเมิน
ของพนกั งานออกมาดกี ว่ามาตรฐาน ผู้ประเมนิ อาจพิจารณาสง่ เรอ่ื งไปยังผบู้ ังคับบญั ชาสายงานเพ่ือ
พิจารณาความดีความชอบ หรือส่งเรอ่ื งเขา้ รบั การพิจารณาเลอ่ื นตำแหนง่ ทีส่ ูงข้นึ

สรุปได้ว่า กระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงาน มขี ั้นตอนสำคญั ดงั น้ี กำหนดวัตถุประสงค์หรอื
จดุ มงุ่ หมาย การคดั เลือกวธิ ีการประเมินทีส่ อดคล้องกบั ลักษณะงาน การกำหนดมาตรฐ านในก าร
ปฏิบัติ การประเมินและวเิ คราะหผ์ ลการปฏิบตั งิ าน และเมื่อไดผ้ ลการประเมินการปฏิบตั หิ น้าท่ีของ
บคุ ลากรแตล่ ะคนแลว้ ผปู้ ระเมินตอ้ งวเิ คราะห์ผลการปฏิบัตงิ านว่าเป็นไปตามมาต รฐานท่ีอง ค์กร
ตอ้ งการหรอื ไม่

เทคนคิ การประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ าน

องค์กรโดยทว่ั ไปจะใช้เทคนิคการประเมินผลการปฏิบัตงิ าน (Performance Appraisal
Techniques) ท่ีแตกต่างกนั มากนกั ข้นึ อยกู่ บั ลักษณะและบรบิ ทของแตล่ ะองค์กรน้นั ๆ สามารถสรุป
ได้ ดงั นี้ (อนวิ ัช แกว้ จำนงค์, 2556)

1. การใช้แบบสำรวจรายการ (Checklist Method) เป็นการนำข้อมูลหลักๆ มาใช้ในการ
ประเมินผลการปฏบิ ตั ิงาน ข้อมลู หลกั ๆ จะถูกกำหนดขึ้นโดนอาจใชเ้ กณฑ์การกระทำและพฤติกรรม
ในการทำงาน เชน่ คณุ ภาพของงาน ปริมาณงาน ทัศนคติต่องาน ความไวว้ างใจในการทำงานและการ

78

ใหค้ วามร่วมมือในการทำงาน เปน็ ตน้ เกณฑท์ ่กี ำหนดดงั ตวั อยา่ งการประเมนิ ผลการปฏิบัติงานในภาพ
ท่ี 8.1

รูปภาพท่ี 15 การประเมินผลการปฏิบัติงานโดยใชแ้ บบสำรวจรายการ

ปญั หาและแนวทางการแกไ้ ขปญั หาในการประเมินผลการปฏิบัตงิ าน

ระบบการประเมนิ ผลการปฏบิ ัติงานโดยผู้บริหารหรอื หัวหน้างานนนั้ แม้จะมีการดำเนินการ
ตามหลักเกณฑ์หรือมาตรฐานท่ีวางไว้ แต่กอ็ าจมีปญั หาเกดิ ขึ้นได้ดังต่อไปนี้

1. ความลำเอยี งของผ้ปู ระเมนิ การประเมนิ ผลโดยทปี่ ระเมินท่ีอาจมีความสนใจเฉพาะในบาง
เร่อื ง อาจทำให้การประเมนิ นน้ั เอนเอียงไป เช่น ผู้ประเมินที่สนใจแตเ่ ร่อื งการมาทำงาน การขาดงาน
อาจละเลยความสำคัญของผลงาน การแกไ้ ขปญั หาในเรื่องน้จี งึ อยู่ท่กี ารฝกึ อบรมผู้ประเมนิ โดยเฉพาะ
หวั หน้างานใหม้ ีมาตรฐานการประเมินทสี่ อดคล้องกัน และมกี ารติดตามผลการประเมินอย่างจรงิ จัง

2. อทิ ธิพลของความชอบ ความชอบหรอื ความไม่ชอบหน้ายอ่ มมผี ลตอ่ การประเมนิ ซึง่ ตอ้ งอาศยั
ความรู้สึกสว่ นตวั และบางครงั้ อาจมีผลมากกวา่ การวัดผลงานทีเ่ กิดขึ้นจริง ทางแก้ไขในเรื่องน้ีก็คือ
การกำหนดมาตรฐานการวัดผลงานชัดเจน เพ่อื ลดความร้สู ึกส่วนตัวลง

3. การเมืองในองค์กร ผู้บริหารแต่ละคนอาจกำหนดเป้าหมายส่วนตวั ของตนไว้แล้ว แนะ
ประเมนิ คนงานตามแนวทางป้องหมายของตน เช่น ผบู้ รหิ ารอา่ นใหค้ ะแนนประเมนิ ต่ำแกค่ นงานที่ไม่
ค่อยยอมรบั ผลการประเมิน แตใ่ หค้ ะแนนสูงแก่ผู้ทีพ่ ยายามลดข้อร้องเรียนและความขดั แยง้ ซง่ึ อาจไม่
เกยี่ วกบั ผลงานโดยตรง นอกจากนค้ี นงานทถี่ กู ประเมนิ อาจใช้วิธกี าร “เข้าหา” ผู้ประเมนิ เพ่อื ใหม้ ผี ล
การประเมนิ ท่ดี ขี นึ้

4. การประเมนิ ทีเ่ น้นตวั บุคคลหรือเน้นกล่มุ การประเมนิ ผลโดยปกตจิ ะเนน้ ผลงานของตวั บุคคล
แต่ในงานจำนวนมาก คนงานต้องทำงานร่วมกนั เป็นทมี ลกู จ้างคนหน่ึงอาจต้องเสยี เวลาชว่ ยเหลืองาน
คนอ่ืนจนทำให้ไม่สามารถบรรลเุ ปา้ หมายผลงานของตน ดังนัน้ หลายๆองคก์ รจงึ หันมาเนน้ ผลงานของ
ทีมมากกว่าผลงานของตัวบุคคล หรือวดั จากผลงานของหน่วยงานแทน ในบางองค์กรได้หนั ไปใชก้ าร

79

ประเมินผลจากหลายฝ่าย โดยแทนทจี่ ะให้หัวหน้างานเป็นผู้ประเมินผลเพียงคนเดียวก็ให้ลูก จ้าง
ประเมนิ ผลตวั เอง และให้เพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง ลูกค้าในองคก์ รและองค์กรมารว่ มประเมนิ เรียกว่า
เป็นการประเมนิ แบบ 360 องศาด้วย

สรปุ ไดว้ ่า ปัญหาและแนวทางแก้ไขปัญหาในการประเมินผลการปฏิบัตงิ าน ปัญหาความลำเอียง
ของผู้ประเมิน แก้ไขปัญหาไดโ้ ดยการฝกึ อบรมผปู้ ระเมนิ โดยเฉพาะหวั หน้างานใหม้ ีมาต รฐ านก าร
ประเมินทส่ี อดคลอ้ งกัน ปญั หาอิทธพิ ลของความชอบหรือความไมช่ อบหน้า ทางแกไ้ ขปัญหาคือการ
กำหนดมาตรฐานการวดั ผลงานชดั เจน ปัญหาการเมืองในองค์กร แกไ้ ขปัญหาโดยหันมาเนน้ ผลงาน
ของทมี มากกว่าผลงานของตวั บุคคล ปญั หาการประเมนิ ท่เี น้นตัวบคุ คลหรือเนน้ กลุ่ม วธิ ีการแก้ปัญหา
นผ้ี ปู้ ระเมนิ ตอ้ งม่งุ ที่มาตรฐานการประเมินโดยตรง และการประเมนิ ที่เน้นตัวบุคคลหรือเน้นกลมุ่

แนวทางการพัฒนาและการจดั การการประเมนิ ผลการปฏบิ ัติงานใหม้ คี วามยตุ ธิ รรม

องค์กรจะต้องทำใหก้ ารดำเนนิ งานในแตล่ ะข้นั ตอนมีความยุตธิ รรมและโปรง่ ใส จึงจะสามารถทำ
ให้สมาชกิ ขององค์กรเกดิ ความรบั รู้ความยุตธิ รรมได้ สำหรบั แนวทางการพัฒนาและการจดั การเพื่อให้
เกิดความยตุ ิธรรมจะไดก้ ลา่ วถงึ ขนั้ ตอนต่อไปนี้

การพฒั นาระบบถอื วา่ มีความสำคญั อยา่ งยิ่งในการสร้างความร้สู กึ ยดึ ม่นั ผูกพนั ตอ่ ระบบเพราะ
ทศั นคตใิ นทางบวกและทางลบท่ีเกิดขน้ึ ระหวา่ งการพัฒนาระบบ จะยงั คงอยใู่ นใจบคุ คลตอ่ ไปเปน็ อกี
เวลานาน สำหรบั แนวทางการพัฒนาระบบท่ีกอ่ ใหเ้ กดิ การรับรคู้ วามยตุ ธิ รรม ประกอบดว้ ยแนวปฏบิ ตั ิ
ทส่ี ำคญั 4 ประการดังต่อไปนี้ดังตารางที่ 8.1

80

ตารางท่ี 8 ความยุติธรรมในการพฒั นาระบบ

ปจั จัยกำหนด คำอธบิ าย ขอ้ ควรปฏิบัติ

ก ารใ ห ้โ อ ก าส แ ส ดง รวบรวมความคิดเหน็ ของพนกั งาน - สัมภาษณห์ รอื สำรวจพนักงาน

ความคิดเหน็ โดยใช้การสำรวจหรือสัมภาษณ์ เพอ่ื ระบุลักษณะงานทป่ี ฏบิ ัติ

- ถามความคิดเห็นเกี่ยวกับ
รู ป แ บ บ ก ารป ระ เ ม ิ นแ ละผู ้ ท่ี

ควรจะเปน็ ผูป้ ระเมนิ

ความคงเส้นคงวา พนกั งานทกุ คนได้รับการปฏบิ ัตอิ ยา่ ง - แสวงหาและใช้ขอ้ มูลจากทุก

เสมอหนา้ เมื่อมีการรวบรวมความ คนด้วยความเสมอภาค
คิดเห็นและแจ้งให้ทราบเกี่ยวกับ - แจ้งใหท้ กุ คนรบั ทราบเกีย่ วกบั

ก ระบ ว นก ารพ ัฒ นาระบ บ ก าร กระบวนการพัฒนา

ประเมนิ

ความเกยี่ วข้องกับงาน ข้อมูลที่เก็บรวบรวมจากพนักงาน -ตั้งคำถามที่เก่ียวข้องกับงาน
และระบบที่พัฒนาขึ้นมามีความ ระหว่างการสัมภ าษณ ์ห รือ

เกี่ยวขอ้ งกับงาน สำรวจ

-ทำทุกอยา่ งให้มั่นใจว่าระบบ
ก า รป ระ เ ม ิ น ผ ล ม ี ความ

เกย่ี วข้องกบั งาน

การส่อื สาร อธบิ ายวา่ เพราะเหตใุ ดจึงต้อ งมีก าร -อธิบายบทบาทและประโยชน์

พฒั นาระบบการประเมินผลแบบใหม่ ของระบบการประเมินผลแบบ
ใหม่ โดยการสื่อสารตวั ต่อตวั

หรอื โดยการเขียน
-ลดความวิตกกังวลเกี่ยวกบั

ระ บ บ ก ารป ระ เ ม ิ นแ บ บ ใ ห ม่

โดยการสือ่ สารสองทาง

ข้อจำกัดในการออกแบบการประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงาน

การประเมินผลการปฏบิ ตั งิ านเป็นการวัดประสทิ ธภิ าพและประสิทธิผลของการท ำง านของ
พนักงาน เกณฑ์ประสทิ ธิภาพเปน็ การดำเนินงานท่ใี ช้ทรพั ยากรอยา่ งคุม้ คา่ ในการจัดการเมอ่ื เทียบกับ
มูลคา่ ของผลงานหรอื ผลลพั ธ์ ใชต้ น้ ทุนซงึ่ มีมูลคา่ น้อยกว่าผลงานหรือผลลพั ธ์ โดยเฉพาะเกณฑ์
ประสทิ ธิผลอาจตอ้ งมคี ำอธบิ ายอยา่ งไรกด็ กี ารออกแบบประเมินผลการปฏบิ ตั งิ านยังมขี อ้ จำกัดดงั ต่อไปนี้

1. ระดบั การวดั ผลงานผลลพั ธใ์ ชใ้ นระดับนามบัญญตั ิ หรือลำดบั ซึ่งมคี วามเป็นเชิงปริมาณต่ำ
น่นั หมายถงึ ความแม่นตรงเปน็ การวัดผลงานต่ำไปด้วย โดยเฉพาะการประเมินผลการปฏบิ ัตงิ านแบบ
มุ่งเนน้ พฤตกิ รรมท่ีแบง่ ระดบั ผลการวดั ผลการออกเป็น ดมี าก ดี ปานกลาง ตอ้ งปรับปรุง ยังไมเ่ ปน็ ที่
พอใจ ซงึ่ เปน็ การวดั แบบลำบาก ทำใหย้ ากการขจัดอคตแิ ละมาตรฐานของผู้ประเมินก็ไม่เทา่ กันดว้ ย

81

2. ปัจจยั ทใี่ ชป้ ระเมนิ ผลการปฏิบตั งิ านมีความครอบคลมุ เน้อื หาของงานหรอื ไม่เพียงใด มแี ต่ละ
หน้าที่ แต่ละตำแหนง่ มีความแตกตา่ งกันในกระบวนการและวิธีการปฏบิ ตั ิ

3. การตคี วามหมายของปัจจยั ทใี่ ชป้ ระเมินผลการปฏบิ ัติงานไม่ตรงกนั กล่าวคอื ความเขา้ ใจของ
ผู้ออกแบบและผปู้ ระเมนิ รวมทง้ั ผู้ถูกประเมนิ อาจเขา้ ใจไม่ตรงกนั

4. การออกแบบทพี่ ยายามขจัดความมีอคตจิ ะกระทำได้ยาก
5. ปัจจุบันวทิ ยาการ เทคโนโลยี และธุรกจิ เปล่ียนแปลงอยา่ งรวดแบบประเมินผลการปฏบิ ัตงิ าน
ควรปรบั ให้สอดคล้องกับการเปลีย่ นแปลง
6. ความเปน็ มาตรฐานท่ีสามารถใช้ไดก้ ับทุกลกั ษณะงานยังไม่สามารถกระทำได้ ดังนั้นการ
ออกแบบประเมนิ ผลการปฏบิ ัติงานท่ใี ชก้ ับงานหน้าทตี่ า่ งกันให้มมี าตรฐานเดียวกันจงึ เป็นเร่อื งยากทำ
ให้สง่ ผลกระทบตอ่ ความเปน็ ธรรมภายใน ในกรณที ่นี ำไปใชจ้ ัดสรรคา่ จ้างคา่ ตอบแทน
7. ผปู้ ระเมินคนุ้ เคยกบั วธิ ีการบรหิ ารจัดการแบบยดึ ระเบียบกฎเกณฑ์และกระบวนการมาก่อน
ความสำเร็จของงานท่เี นน้ ผลลัพธ์หรอื ผลกระทบ

สรุปได้ว่า ขอ้ จำกัดในการประเมนิ การปฏบิ ตั ิงาน ยังมีข้อจำกัดดงั ตอ่ ไปน้ี การวัดผลงานหรือ
ผลลัพธ์เชิงปริมาณตำ่ ซึ่งแสดงใหเ้ หน็ วา่ ความแม่นตรงในผลการวดั ผลงานต่ำไปด้วย ปัจจัยท่ีใช้ในการ
ประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ านยงั ไม่ครอบคลุมหน้าที่ความรับผดิ ชอบ การตีความหมายของปัจจยั ทีใ่ ช้ใน
การประเมินผลเข้าใจไมต่ รงกนั ระหวา่ งผปู้ ระเมินกับผถู้ กู ประเมนิ ผูป้ ระเมินมีอคติ เครื่องมือการ
ประเมนิ ต้องมกี ารปรับเปล่ียนให้สอดคลอ้ งกับการเปลย่ี นแปลงของสถานการณ์ สรา้ งเคร่ืองมอื ในการ
ประเมนิ ผล การปฏบิ ตั งิ านทใี่ ช้กับงานหน้าที่ตา่ งกนั ใหม้ มี าตรฐานเดียวกนั เปน็ เรื่องยาก ส่งผลให้
กระทบต่อความเป็นธรรมภายใน และผปู้ ระเมินคุ้นเคยกบั การประเมินทยี่ ึดกฎเกณฑ์และกระบวนการ
มากกว่าผลลัพธ์

สรปุ ทา้ ยบท

การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน หมายถงึ การวัดหรือการประเมินผลการปฏิบตั ิงานในชว่ ง
ระยะเวลาท่ีกำหนดใหป้ ฏิบตั ิ หรอื ใหบ้ ุคลากรไดท้ ราบผลการปฏิบตั งิ านของตนวา่ อยใู่ นระดบั ใด สง่ิ ใด
ทค่ี วรจะต้องปรับปรงุ แกไ้ ข แนะนำไปสคู่ วามยุตธิ รรมและหลีกเลย่ี งการลำเอียงใ นก ารตัดสินใ จ
รวมท้ังทำให้ทราบสาเหตอุ ่ืน ๆของปัญหา เชน่ ปัญหาครอบครวั ปญั หาสขุ ภาพ ปัญหาการเงิน ฯลฯ
ดังนน้ั การประเมนิ ผลงานไปชว่ ยผบู้ ริหารทราบสาเหตุท่ที ำใหบ้ ุคลากรในองค์กร ไมส่ ามารถปฏบิ ัติงาน
ไดต้ ามมาตรฐานที่องค์กรตั้งไว้

แนวทางการพฒั นาและจัดการประเมินผลการปฏบิ ัตงิ านให้มีความยตุ ธิ รรมนั้น วันนี้การให้
โอกาสแสดงความคิดเหน็ ของพนักงาน พนกั งานทกุ คนได้รับการปฏบิ ัติอย่างเสมอภ าคแล ะมีก าร
รวบรวมความคิดเหน็ ทเ่ี กีย่ วขอ้ งกับงานแลว้ ควรแจ้งให้ทราบเกีย่ วกับกระบวนการพัฒนาระบบก าร
ประเมิน และให้อธิบายให้พนกั งานทราบว่าเหตุใดจึงต้องมีการปรับปรุงระบบการประเมินผลการ
ปฏบิ ัตงิ านใหม่ และในการประเมินผลการปฏิบตั ิงานยังมขี อ้ จำกัดตา่ ง ๆ

82

บทที่ 9

การบรหิ ารค่าตอบแทน

การบริหารคา่ ตอบแทนมีความสำคัญย่งิ ถอื เปน็ หน้าทหี่ ลักประการหน่ึง ของกิจกรรมบรหิ าร
ทรัพยากรมนุษย์ในองคท์ รพั ยากรบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร ทง้ั น้กี ารจ่ายค่าต อบแท นท่ี
เหมาะสมและสามารถแข่งขันกับองค์กรอื่นได้จะทำให้องค์กร สามารถดึงดูดพนักงานที่มี
ความสามารถสูงเข้ามาปฏิบัตงิ านในองค์กร ขณะเดียวกันสามารถรกั ษาพนกั งานท่มี คี วามสามารถให้
คงอยู่กบั องคก์ รตอ่ ไป ซึง่ รูปแบบหนง่ึ ของการจา่ ยคา่ ตอบแทนท่ไี ดร้ บั ความนยิ มในปัจจบุ ัน คือ การ
จา่ ยค่าตอบแทนโดยองิ สมรรถนะ เพราะสมรรถนะเปน็ ปจั จัยทีส่ ามารถใช้ทำนายความสำเร็จในการ
ทำงานได้อยา่ งดี เรอื่ งของค่าตอบแทน ไมว่ า่ จะเรียกชอื่ ของคา่ จา้ ง หรอื เงินเดอื นถอื วา่ เปน็ เรอ่ื งสำคัญ
อกี เรื่องหน่งึ ในการบริหารทรัพยากรบคุ คล เรยี กไดว้ ่า แรงงานทุกชนช้ันไม่ว่าจะระดับลา่ ง ระดบั กลาง
ระดบั สูง ลว้ นแล้วแตเ่ ข้าสูต่ ลาดแรงงานกเ็ พ่ือแลกกบั ค่าตอบแทนทัง้ สิ้น ดงั นั้นเรื่องของการบริหาร
คา่ ตอบแทนของพนักงาน จึงเปน็ เรื่องสำคัญอีกเรื่องหน่งึ ทน่ี ักบริหารทรัพยากรบคุ คลในองคก์ รจะตอ้ ง
วางแนวทางไว้ใหด้ ี เป้าหมายของการบริหารค่าตอบแทนทอ่ี ยู่ 3เรือ่ งใหญ่ๆ ก็คอื ดงึ ดดู คนเก่งคนดี
รักษาพนกั งาน และ จงู ใจพนักงานให้สรา้ งสรรคผ์ ลงานทดี่ ี ไม่ว่าสถานการณ์การจา้ งงานจะเปลยี่ นไป
สักแค่ไหน เร่อื งของการบริหารค่าตอบแทน กย็ งั คงทำไปเพ่อื ดึงดูด รกั ษา และจูงใจเสมอ ซง่ึ ในบทนี้
จะนำเสนอ ความหมายค่าตอบแทน วัตถุประสงค์ของการบริหา รค่าตอบแทน ประเภทของ
คา่ ตอบแทน ปัจจัยท่มี ีอิทธพิ ลตอ่ ส่วนประสมค่าตอบแทน และกำหนดคาตอบแทนใหม้ คี วามยตุ ธิ รรม
ตามลำดบั

ความหมายของค่าตอบแทน

คา่ ตอบแทนนบั เปน็ ว่าเรอื่ งสำคัญย่งิ ที่ค่าจา้ งพนักงานแตล่ ะคนจะไดร้ ับเป็นค่าตอบแทนสำหรับ
งานท่ีทำใหน้ นั้ มใิ ชเ่ พียงแต่อยู่ในกรอบของการจ่ายที่ยุติธรรมเท่านนั้ หากแต่ความสำคัญยังอยู่ที่
ต้องการรู้จกั สื่อความได้อย่างมปี ระสทิ ธิภาพเพือ่ ท่จี ะให้พนกั งานได้รเู้ ห็นและเขา้ ใจอยา่ งถกู ตอ้ ง ว่า
เขาไดร้ บั การจ่ายค่าจา้ งท่เี ปน็ ธรรมอย่างแท้จรงิ มีนักวิชาการไดก้ ล่าวถึงความหมายของค่าตอบแทน
ไวอ้ ยา่ งน่าสนใจ ดังน้ี

สำนกั งานคณะกรรมการขา้ ราชการพลเรอื น ไดก้ ล่าวว่า ค่าตอบแทน คอื ค่าใชจ้ ่ายตา่ งๆ ท่ี
องค์กรจ่ายใหแ้ ก่ผูท้ ป่ี ฏิบัติงาน ค่าใช้จา่ ยนอี้ าจจา่ ยในรปู ตวั เงนิ หรือมใิ ช่ตัวเงนิ ก็ได้ เพือ่ การตอบแทน
การปฏบิ ัตงิ านตามหน้าท่คี วามรับผิดชอบ จงู ใจใหม้ กี ารปฏบิ ัตงิ านอยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพ สง่ เสริมขวัญ
กำลังใจของผูป้ ฏบิ ัตงิ าน และเสรมิ สร้างฐานะความเปน็ อยขู่ องครอบครัวผู้ปฏบิ ัติงานใหด้ ขี นึ้

ดรงรัตน์ ธรรมสโรช ได้กล่าวว่า ค่าตอบแทน หมายถึง รางวัลทั้งหมดที่องค์กรจ่ายให้แก่
พนักงาน ไดแ้ ก่ ค่าจ้าง เงินเดือน โบนัส ค่านายหนา้ สวัสดีการ ทอ่ี ยู่อาศยั การรกั ษาพยาบาล วนั หยดุ
วนั ลา ความปลอดภยั ในการปฏิบตั ิงาน และความก้าวหนา้ ในอาชีพซ่งึ สัมพนั ธก์ ับการปฏิบตั งิ าน

83

กิ่งพร ทองใบ ได้กล่าว ค่าตอบแทน หมายถึง การจ่ายค่าตอบแทนการทำงานท่ีนายจา้ ง
แลกเปล่ียนการทำงานของลูกจ้างหรอื พนักงานเพ่มิ ขึ้นจากค่าจ้างและเงนิ เดือน ทเ่ี ปน็ คา่ ตอบแทนท่ี
เป็นคา่ เงินทางตรง เพมิ่ เป็นค่าตอบแทนท่ีเป็นค่าเงนิ ทางอ้อม และค่าตอบแทนที่ไมเ่ ปน็ เงนิ อนื่ ๆ

กลั ยารตั น์ ธรี ะธนชยั กุล ไดก้ ล่าว ค่าตอบแทน หมายถงึ การพฒั นานโยบายการวางแผน การจดั
รปู งาน และการนำนโยบายในการจ่ายค่าตอบแทนไปปฏิบตั ิตลอดจนควบคมุ การจ่ายค่าตอบแทนให้
บรรลุวัตถปุ ระสงคข์ ององค์กรที่ตง้ั ไว้ โดยค่าใช้จา่ ยต่าง ๆ ท่ีองค์กรจา่ ยใหแ้ กผ่ ูป้ ฏบิ ัตงิ านน้อี าจจา่ ยใน
รปู ตัวเงนิ หรือมใิ ชต่ วั เงนิ ก็ได้ เพือ่ คา่ ตอบแทนการปฏิบัติงานตามหน้าท่ีความรบั ผดิ ชอบ จูงใจใหม้ ีการ
ปฏิบตั งิ านอยา่ งมปี ระสิทธภิ าพสง่ เสรมิ ขวัญกำลังใจของผู้ปฏิบตั ิงาน และเสรมิ สรา้ งฐานะความเป็นอยู่
ของครอบครวั ผู้ปฏบิ ตั งิ านให้ดีขน้ึ (กัลยารตั น์ ธีระธนชยั กลุ , 2557)

สรุป ค่าตอบแทน หมายถึง สิ่งที่องคก์ รจ่ายเพ่ือตอบแทนการปฏิบัติงานตามหน้าท่คี วาม
รับผิดชอบของพนักงาน ท้ังในรูปตวั เงนิ และไม่ใช่ตัวเงินและไมใ่ ชต่ ัวเงิน อาจเรยี กได้ว่า ค่าจ้าง
เงินเดอื น โบนัสและรางวลั อ่ืน ๆ เพ่ือส่งเสรมิ ขวญั กำลงั ใจของพนักงาน และเสรมิ สร้างฐานะความ
เปน็ อยู่ของครอบครัวให้พนกั งาน และสามารถดำรงชพี อย่ใู นสงั คมได้

วตั ถุประสงคข์ องการบรหิ ารค่าตอบแทน

การบริหารค่าตอบแทนถอื ว่าเป็นเคร่ืองมือการบรหิ ารทส่ี ำคัญ องคก์ รตอ้ งบรหิ ารคา่ ตอบแทนให้
มปี ระสทิ ธิภาพและเหมาะสมกบั ตำแหนง่ งาน การบรหิ ารคา่ ตอบแทนขององคก์ รมวี ัตถปุ ระสงค์ ดังน้ี

1. เพอ่ื ดงึ ดูดบุคคลทมี่ คี วามรู้ความสามารถเข้ามาทำงาน
2. เพื่อบรหิ ารตน้ ทนุ ค่าใช้จ่าย โดยคำนึงความสามารถในการจ่ายขององคก์ รชว่ ยให้สามารถ
ควบคุมค่าใช้จ่ายในอนาคตได้อยา่ งมีประสิทธภิ าพ
3. เพอ่ื รกั ษาพนักงานท่มี ีคณุ ภาพไว้ปฏบิ ตั งิ านในองค์กร และอดอัตราการเขา้ ออก
4. เพ่ือบริหารต้นทุนค่าใชจ้ ่าย โดยคำนงึ ความสามารถในการจ่ายขององคก์ รช่วยให้สามารถ
ควบคมุ ค่าใช้จา่ ยในอนาคตได้อยา่ งมีประสทิ ธิภาพ
5. เพ่อื สรา้ งความสรา้ งความสัมพนั ธท์ ่ดี ีระหวา่ งนายจ้างและลกู จา้ งและส่งเสริมความร่วมมือทั้ง
2 ฝา่ ย โดยมกี ารกำหนดข้อตกลงร่วมกนั
6. เพ่อื ให้องคก์ รจา่ ยค่าตอบแทนเป็นไปตามกฎหมาย
สรปุ ได้ว่า วัตถปุ ระสงค์ของการบรหิ ารคา่ ตอบแทน มดี งั น้ี เพ่อื ดงึ ดดู จงู ใจ แล ะธำรงรักษา
บคุ คลท่ีเก่งเขา้ มาทำงานในองคก์ ร บริหารตน้ ทุนค่าใชจ้ ่ายขององค์กรใหส้ อดคล้องกับความสามารถ
ในการจา่ ย และเกดิ ความสมั พนั ธท์ ีด่ รี ะหวา่ งนายจ้างกับลกู จา้ ง

ประเภทของค่าตอบแทน

การบรหิ ารคา่ ตอบแทนกค็ อื การดึงดูดและรกั ษาพนกั งานใหพ้ ร้อมที่จะทุ่มเทท ำง านและ
สร้างผลงานใหก้ บั องค์กร และสร้างความผูกพันของพนกั งานให้เกดิ ขึ้นกบั องค์กรนน้ั แต่พนกั งานแต่
ละคนมคี วามตอ้ งการและแรงจูงใจที่แตกต่างกนั เพราะฉะนั้นองค์กรตอ้ งพยายามจ่ายคา่ ตอบแทนให้

84

ตรงกับความต้องการของพนักงานแต่ละคนที่มีความต้องการท่ีแตกตา่ งกันไป ประเภทของ
คา่ ตอบแทนสามารถแบ่งออกเปน็ 2 ประเภท ไดแ้ ก่ คา่ ตอบแทนทเ่ี ปน็ ตัวเงนิ และคา่ ตอบแทนท่ไี ม่ใช่
ตัวเงนิ โดยมีรายละเอียดดงั ต่อไปนี้

1. คา่ ตอบแทนที่เป็นตัวเงินทางตรง หมายถงึ ค่าตอบแทนในรปู ท่ใี ชเ้ งินเป็นค่าตอบแทนให้แก่
พนกั งาน ซ่งึ มอี งคป์ ระกอบดังน้ี

1.1 ค่าตอบแทนทเ่ี ปน็ ตัวเงินทางตรง หมายถึง ค่าตอบแทนท่จี ่ายเปน็ ตวั เงนิ ให้แกพ่ นักงาน
หรือลูกจ้าง ได้แก่ เงนิ เดือนที่กำหนดจา่ ยเปน็ เดือน ๆ ค่าจา้ ง ไม่ว่าจะเป็นค่าจ้างรายวนั รายสปั ดาห์
หรอื รายช่วั โมง รวมถงึ ค่าทำงานลว่ งเวลา ค่านายหน้าการขาย ครอบคลุมถงึ เงนิ ตอบแทนพเิ ศษ โดย
คำนวณจากผลประกอบการของกจิ การในทกุ รอบปี

1.2 ค่าตอบแทนท่ีเปน็ ตัวเงินทางออ้ ม หมายถึง คา่ ตอบแทนที่พนกั งานหรือลกู จา้ งได้รับจาก
องค์กรหรือนายจา้ งนอกเหนือจากค่าตอบแทนทเ่ี ป็นเงิน เช่น สวัสดิการท่ีองคก์ รนายจ้างจดั สรรให้แก่
พนกั งานหรอื ลกู จ้างตามความเหมาะสม ได้แก่ คา่ รักษาพยาบาลท้ังตัวพนักงานและรอบครัว ค่า
ประกันชีวติ ประกนั อบุ ัตเิ หตุ กองทนุ เงินประกนั สงั คม กองทนุ เงินสำรองเลยี้ งชพี เงนิ ท่ีนายจา้ งจ่าย
ชดเชยใหว้ นั ลา กองทนุ เพอื่ การศกึ ษาของบุตร

2. คา่ ตอบแทนที่ไม่มีตวั เงิน หมายถงึ คา่ ตอบแทนท่อี ยใู่ นรูปของสทิ ธิประโยชนห์ รือบริการที่
พนักงานหรือลกู จา้ งพงึ ได้รบั เพือ่ ชว่ ยสง่ เสรมิ และสนบั สนนุ การทำงานให้มีประสิทธิภาพส่งผลให้
พนักงานเกดิ ความภาคภูมใิ จในหน้าที่การงานของตน และพงึ พอใจทจี่ ะปฏิบตั ิหนา้ ท่ใี หก้ ับองค์กร ซ่งึ
สามารถแบ่งได้เป็น 2 ประเภทดังตอ่ ไปนี้

2.1 งาน หมายถงึ กิจกรรมทด่ี ำเนนิ อยภู่ ายในองค์กร ท่มี ลี ักษณะที่แตกตา่ งกนั ตามหนา้ ทแ่ี ละ
ความรบั ผดิ ชอบของตำแหน่งงานนนั้ รปู แบบของงานนา่ สนใจ งานที่ท้าท้ายความสามารถงานทีเ่ ปดิ โอกาส
ให้พนักงานเจรญิ กา้ วหนา้ ในสายอาชพี และเป็นตำแหน่งงานที่ได้รบั การยอมรบั และยกย่องจากเพ่ือน
รว่ มงาน จะส่งผลใหพ้ นกั งานมีความภาคภมู ิใจ นับวา่ เปน็ ค่าตอบแทนอยา่ งหนง่ึ ทไี่ มไ่ ดอ้ ยใู่ นรปู ตัวเงนิ

2.2 สภาพแวดล้อมในการทำงาน หมายถึง ส่งิ แวดล้อมในการทำงานซ่ึงเกี่ยวข้องกับนโยบาย
การบรหิ ารค่าตอบแทนท่มี ปี ระสทิ ธิภาพขององคก์ ร การบังคับบญั ชาสายงานทีด่ ี การมีทีมงาน หรือ
เพ่อื นร่วมงานทีด่ ี มกี ารยืดหยุ่นเวลาทำงาน พนักงาน มสี ว่ นรว่ มในการบรหิ ารองค์กรและแสดงความ
คิดเห็น ตลอดจนสภาพของเครื่องมือ อุปกรณต์ ่าง ๆ ที่ใช้ในการปฏิบัติหน้าที่มีความเหมาะสม
ปลอดภยั และพร้อมต่อการนำไปใช้งาน สิ่งเหลา่ นจ้ี ัดว่าเป็นสภาพแวดลอ้ มในการทำงานท่ีส่งผลต่อ
ความพึงพอใจในการปฏิบัติหน้าท่ขี องพนักงาน ซงึ่ นบั วา่ เป็นค่าตอบแทนอกี ประเภทหนึ่งที่ไมไ่ ดอ้ ย่ใู น
รูปของตัวเงนิ

สรุปได้วา่ องค์ประกอบของค่าตอบแทน สามารถแบง่ ออกได้ 2 ประเภท ไดแ้ ก่ คา่ ตอบแทนท่ี
เปน็ ตวั เงิน หมายถงึ ค่าตอบแทนในรูปทีใ่ ช้เงินเป็นค่าตอบแทนใหแ้ กพ่ นกั งาน ซงึ่ ประกอบด้วย
ค่าตอบแทนท่ีเป็นตัวเงินทางตรง เชน่ เงินเดอื น คา่ จ้าง เปน็ ตน้ และค่าตอบแทนทเ่ี ป็นตัวเงินทางออ้ ม
เชน่ ค่ารักษาพยาบาล คา่ ประกันชวี ติ กองทุนสำรองเลยี้ งชีพ เป็นต้น และค่าตอบแทนทไี่ มใ่ ช่ตวั เงิน

85

สามารถแบ่งได้เปน็ 2 ประเภท คือ งาน หมายถึง งานปฏิบตั ิเปน็ งานท่ีท้าทายความส ามารถของ
พนักงานเปน็ งานท่เี ปิดโอกาสใหพ้ นกั งานเจริญกา้ วหนา้ ในสายอาชีพ และเป็นตำแหนง่ ท่ีได้รับการ
ยอมรับ และยกย่องจากเพ่อื นร่วมงานสง่ ผลให้พนักงานมคี วามภาคภมู ิใจ สภาพแวดล้อมในการ
ทำงาน หมายถงึ สงิ่ แวดล้อมในการทำงานซึง่ เกีย่ วข้องและเอ้อื อำนวยในการปฏิบตั งิ าน เช่น การมี
สายการบังคับบัญชาที่ดี มีการยืดหยุน่ เวลาทำงาน เคร่อื งมือ อปุ กรณต์ า่ ง ๆ เปน็ ต้น

ปจั จัยทมี่ อี ิทธิพลตอ่ ส่วนประสมค่าตอบแทน

การจา่ ยค่าตอบแทนมคี วามสำคัญยงิ่ ในฐานะเป็นหน้าท่หี ลักประการหน่ึงของห น่วยง าน
บริหารทรัพยากรมนุษยใ์ นองคก์ ร ท้ังนี้เพราะการจ่ายคา่ ตอบแทนท่ีเหมาะสมและสามารถแขง่ ขันกับ
องค์กรอ่นื ไดจ้ ะทำใหอ้ งค์กรสามารถดงึ ดูดพนักงานท่ีมคี วามสามารถสงู เข้ามาปฏบิ ตั งิ านใ นองค์กร
ขณะเดยี วกันสามารถรกั ษานกั งานที่มคี วามสามารถให้คงอยู่กับองค์กรต่อไป

ปัจจัยท่มี อี ิทธพิ ลต่อสว่ นประสมคา่ ตอบแทนท่ีองคก์ รหน่ึงกำหนดขน้ึ นั้นสามารถแบ่งได้เป็น 2
ประเภท

1. ปจั จยั ภายใน (External factors) เป็นปจั จยั แวดล้อมภายในกจิ การที่ฝ่ายบรหิ ารส ามารถ
ควบคมุ ได้ ได้แก่ นโยบายตอบแทน คา่ ของงาน คา่ ของคน และความสามารถในการจ่ายของกิจการ
การเจรจาต่อรอง ประสิทธิภาพการผลิต การตลาด และปรัชญาของฝ่ายบริหาร

2. ปจั จยั ภายนอก (External factors) เป็นปจั จัยแวดล้อมภายนอกกิจการทฝี่ ่ายบ ริหารไม่
สามารถควบคมุ ได้ ได้แก่ ระดับคา่ จ้างทว่ั ไป อปุ สงค์และอปุ ทานแรงงาน ระดับมาตรฐานการปกครอง
ชพี กฎหมายค่าจา้ งข้ันต่ำ นโยบายของรัฐบาล ปัจจยั ภายนอก แม้ฝา่ ยบรหิ ารไมส่ ามารถควบคุมไดแ้ ค่
กต็ อ้ งทำการกำหนดค่าตอบแทนใหเ้ หมาะสมสอดคล้องกบั อทิ ธพิ ลของปจั จัยกลุ่มน้ดี ว้ ย

ปัจจยั ภายในทมี่ อี ทิ ธิพลตอ่ สว่ ยประสมคา่ ตอบแทน

ปัจจยั ภายในองคก์ รทมี่ อี ทิ ธิพลตอ่ ส่วนประสมค่าตอบแทน ประกอบดว้ ยปจั จยั 3 ด้าน ได้แก่
ปจั จัยดา้ นลกั ษณะองคก์ ร พิจารณาจากนโยบายค่าตอบแทนและความสามารถในการจ่าย (Ability
to pay) ปจั จัยดา้ นลักษณะงาน อาศยั การพจิ ารณาจากการวิเคราะห์และประเมิณคา่ งาน และปจั จยั
ดา้ นพนกั งานพิจารณาจากลกั ษณะของบคุ คล 8 ประการ โดยมีระเอียด ดังน้ี

1. นโยบายด้านคา่ ตอบแทน ขององคก์ ร ในกระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์ตามแนวคดิ ทางการ
จัดการสมัยใหม่ การกำหนดกลยทุ ธ์ทางดา้ นทรพั ยากรมนุษย์จะตอ้ งสอดคลอ้ งกับกลยุทธ์ร่วมของ
องคก์ ร ดงั นั้นนโยบายขององคก์ รจงึ เปน็ ปจั จยั ทีต่ ้องมาพจิ ารณาวา่ องค์กรมีนโยบายจา่ ยคา่ ตอบแทน
อยา่ งไร มสี ่วนประสมของค่าตอบแทนทางตรงและทางอ้อมเป็นสดั สว่ นอยา่ งไรกำหนดระดับการจา่ ย
ค่าตอบแทนวา่ จะเปน็ ผ้นู ำในการจา่ ยคา่ ตอบแทนของตลาดแรงงาน หรอื อยใู่ นระดับแข่งจนั กับตลาด
หรอื ตำ่ กว่าตลาด มกี ารพิจารณาข้ึนค่าตอบแทนปีละกคี่ ร้ังเปน็ ต้น ดงั ภาพท่ี 16

86

รูปภาพที่ 16 แสดงแบบจำลองการบรหิ ารค่าตอบแทน
จากรปู ที่ 16 เหน็ ไดว้ ่านโยบายค่าตอบแทนทีส่ ำคญั มี 4 ประการ ได้แก่ ความเสมอภาคภายใน
การแข่งขันกับภายนอก ผลการปฏบิ ัติงานของลูกจ้างหรือพนักงาน และการบรหิ ารหรือการนำ
นโยบายไปปฏบิ ัติ ส่วนเทคนิคการบรหิ ารคา่ ตอบแทนหรือวธิ กี ารดำเนนิ งานคา่ ตอบแทนเพือ่ ใหเ้ ป็นไป
ตามนโยบายแตล่ ะด้าน เช่น นโยบายความเสมอภาคภายใน เทคนิคทีใ่ ชเ้ พอ่ื ดำเนินนโยบายนี้ ได้แก่
การวเิ คราะห์งาน การบรรยายลกั ษณะงาน การประเมิณคา่ งาน และการจำแนกตำแหน่งนโยบ าย
คา่ ตอบแทนและเทคนคิ คา่ ตอบแทนเปน็ ที่ฝ่ายจดั การตอ้ งกำหนดข้นึ เพื่อให้บรรลุวตั ถปุ ระสงคใ์ นการ
บรหิ ารคา่ ตอบแทน โดยอาศยั กระบวนการทางการบริหารประกอบด้วยวางแผนค่าตอลแท นก าร
กำหนดงบประมาณ การสอ่ื สาร และการประเมิณผลโครงการคา่ ตอบแทน
ในการบริหารค่าตอบแทนอย่างมปี ระสทิ ธิผล นโยบายค่าตอบแทนจะถกู กำหนดขึ้ น เพื่อให้
บรรลุวตั ถุประสงคข์ องการบริหารคา่ ตอบแทนที่ตั้งไว้ ปัจจัยทม่ี ีอิทธพิ ลต่อการกำหนดค่าตอบแทนท่ี
สำคญั มดี งั น้ี

1.1 ความเสมอภาคภายใน (Internal Equity) หมายถงึ การจา่ ยคา่ แรงให้กับพนกั งานต าม
ลักษณะงานท่ีทำ โดยเปรียบเทียบกับพนักงานคนอืน่ ๆ ภายในอ งคก์ รเดยี วกันที่มีระดับความ
รับผิดชอบและความยากงา่ ยของงานเปรยี บไดใ้ นระดับเดยี วกนั

1.2 การแขง่ ขันภายนอก (External Competition) หมายถึง การจ่ายคา่ จา้ งใหก้ ับพนักงาน
ภายในองค์กร โดยเปรยี บเทยี บกับพนักงานองค์กรอื่นตามลักษณะงานท่เี หมือนกัน นโยบายการจ่าย
ค่าตอบแทนทดี่ ีตอ้ งคำนงึ ถงึ การแข่งขันกับองคก์ รภายนอก โดยอตั ราคา่ ตอบแทนที่จัดทำข้ึนต้อง
พิจารณาใหม้ คี วามเทา่ เทียมกับอตั รากิจกรรมอ่นื ๆ ในอตุ สาหกรรมเดียวกัน เทคนคิ ท่ีทำให้สามารถ

87

กำหนดค่าตอบแทนของกจิ การอื่นได้ คือ การสำรวจค่าตอบแทน หรือการศกึ ษาวเิ คราะหข์ อ้ มลู อตั รา
จา้ งในตลาดแรงงาน แลว้ นำมาใช้เปน็ ข้อมูลในการจดั ทำโครงสรา้ งค่าตอบแทน

1.3 ผลการปฏิบตั ิงานของลูกจ้างหรือพนักงาน ( Performance Outcome) การกำหนด
ค่าตอบแทนต้องให้มคี วามยตุ ิธรรมแกล่ ูกจ้าง ด้วยการกำหนดค่าตอบแทนตามผลการปฏิบัติง านท่ี
ลกู จา้ งทำได้ หรือการมีส่วนรว่ มของลูกจ้างพนักงาน ตลอดจนมกี ารพิจารณากำหนดอัตราค่าจ้างจูงใจ
ที่อาศัยมาตราฐานการปฏบิ ตั ิงานทเ่ี ป็นทย่ี อมรบั ของพนักงานโดยท่ัวไป

2. การประเมณิ คา่ ของงาน (Job Evaluation) หมายถงึ ข้นั ตอนการออกแบบท่ีเปน็ ระบบเพ่ือ
ชว่ ยในการกำหนดค่าแรงท่แี ตกต่างกนั ของนายจ้างแตล่ ะคน รวมถึงการจำแนกการเป รียบเทียบ
คณุ ค่าของงาน เพอ่ื ใหส้ อดคล้องกบั อิทธพิ ลภายในและภายนอกของตลาด ซงึ่ ประกอบดว้ ยการวัดคา่
งานการมีส่วนร่วมของพนกั งาน และถูกต้องตามกฎหมาย การกำหนดคา่ ตอบแทนตอ้ งคำนงึ ถงึ ค่าของ
งานโดยการจัดให้มีระบบประเมณิ ค่างาน ศึกษาค่าของงานตำแหนง่ ตา่ ง ๆ เปรยี บเทยี บกนั ภายใน
องค์กร

3. คา่ ของคน (People Value) ปจั จัยดา้ นพนกั งานทถี่ กู นำมาพิจารณาในการก ำห นดอัต รา
คา่ ตอบแทน ประกอบด้วย ปจั จัย 8 ประการ

3.1 การจา่ ยตามผลการปฏิบตั งิ าน การทจ่ี ะทำให้พนักงานมพี ฤตกิ รรมการทำงานตามท่ีฝ่าย
บริหารต้องการ เช่น มีความขยัน ปฏิบัติงานได้ตามมาตรฐานท่ีกำหนดไว้ มีความเต็มใจ และ
กระตอื รอื ร้นในการทำงนท่ผี บู้ รหิ ารไดร้ บั ตอบกลับมาเช่นเดยี วกัน อุปสรรคในการบ ริห ารงานใ น
ปจั จุบนั เกิดจากการทฝ่ี ่ายบริหาร ไม่ไดจ้ ัดให้มรี างวัลตอบแทนการปฏบิ ัติงานตามพนกั งานปรารถนา
อยา่ งเหมาะสม จงึ ไม่สามารถทำใหพ้ นกั งานมีพฤติกรรมในการทำงานตามเป้าหมายที่ฝ่ายบ ริห าร
ต้องการ อนง่ึ ในปจั จุบันระดับการแขง่ ขันท้ังภายในและภายนอกประเทศทาที่เพิ่มสูงขึ้น ข้ึนให้
ประสิทธภิ าพการทำงานของลกู จ้างและพนั กงานเป็นส่ิงจำเปน็ การพจารณารูปแบบการจ่าย
ค่าตอบแทนตามผลปฏบิ ตั งิ านนี้ แบ่งได้ 3 แนวทาง คอื

3.1.1 การจ่ายตามผลงานของกิจการโดยรวม
3.1.2 การจา่ ยตามผลงานของหน่วยงาน
3.1.3 การจา่ ยตามผลงานของพนักงานแตล่ ะบคุ คล
รูปแบบการจ่ายค่าตอบแทนผลการปฏิบัติงานที่นิยมใช้กันมากอกี วิธีหนึ่ง คือ การจ่าย
ค่าตอบแทนแบบจูงใจ ซึ่งการจ่ายคา่ ตอบแทนสำหรับผลปฏิบัติงานทีส่ ูงเกินกว่ามาตรฐานการ
ปฏบิ ัตงิ านทต่ี ั้งใจ การจา่ ยคา่ ตอบแทนสำหรับผลการปฏบิ ตั งิ านมีความพึงพอใจ
ประโยชนข์ องการจ่ายค่าตอบแทนตามผลผปฏบิ ัติงานที่ชดั เจนมี 5 ประการ ไดแ้ ก่ เพิ่มความ
พอใจในงานแก่พนกั งาน เพิ่มผลผลติ ขององค์กรให้สงู ขน้ึ ลดการขาดงาน ลดการลาออกจากงาน และ
ทำให้เกดิ การปรบั ปรุงคณุ ภาพงานของพนกั งาน
3.2 การจา่ ยตามอาวุโส ในงาน หมายถงึ ระยะเวลาในการทำงานในหนว่ ยงานห รือด ำรง
ตำแหน่งงาน หรอื การปฏบิ ตั งิ านในหน่วยงาน การจา่ ยตามอาวโุ สในงานมกั เปน็ วิธกี ารจา่ ยทีพ่ นักงาน

88

เรยี กรอ้ งและมคี วามพึงพอใจมากว่าการจ่ายตามผลงาน ซงึ่ เปน็ วิธีทีฝ่ า่ ยบริหารพอใจ การท่ีฝ่าย
พนักงานพึงพอใจการจ่าบแบบอาวุโส เพราะฝ่ายพนกั งานหรือสภาพแรงงานมักมีความเหน็ วา่ การจ่าย
ตามผลปฏิบัตงิ านขน้ึ อยูก่ ับระบบประเมิณผลการปฏิบัตงิ าน ซ่งึ ยงั นยิ มประเมิณดว้ ยผ้บู ริหารย่อมมี
ความเป็นอัตตวสิ ัยของผ้บู ริหาร และอาจมอี ัคติความลำเอียงเกิดขน้ึ ได้ในขณะทจ่ี ่าย

3.3 การจ่ายตามระดับทักษะ เป็นการพจิ ารณากำหนดอัตราค่าตอบแทนระดับความรู้
ความสามารถของพนักงาน โดยเป็นความรู้ท่จี ำเปน็ ในการปฏิบตั งิ านนั้น ๆ ตามวัตถุประสงค์การจา่ ย
คา่ ตอบแทนตามระดบั ทกั ษะ คอื เพื่อสง่ เสริมใหก้ ำลังใจพนักงานในการเพมิ่ พูนความรู้ ความสามารถ
ในการปฏิบัติอนั จะทำให้องค์กรมีสมรรถนะการผลติ ในระดับท่แี ขง่ ขันกับผแู้ ข่งได้

3.4 การจ่ายตามประสบการณ์ ประสบการณ์เป็นปจั จยั ที่สำคญั ตอ่ ความสามารถในการ
ทำงานของบุคคล ความรู้ ความสามารถตามวฒุ ิการศึกษาเป็นเพยี งปจั จัยขา้ งต้นทสี่ ามารถให้บุคคล
ทำงานได้ โดยเพราะตำแหนง่ ในระดับบรหิ าร

3.5 สมาชิกภาพในองคก์ ร เป็นการพจิ ารณาความแตกต่างของบคุ คลโดยละเอียดอกี ประการ
หน่ึง บคุ คลทม่ี ตี ำแหน่งขนึ้ ตน้ แต่เปน็ สมาชกิ กับองค์กรมายาวนาน ควรไดร้ ับคา่ ตอบแทนทางออ้ มหรอื
สทิ ธบิ างประการทีม่ ากกว่าบคุ คลทมี่ ตี ำแหน่งสงู แตเ่ พงิ่ เริม่ มาเปน็ สมาชิกขององคก์ ร

4. การเจรจาต่อรอง โดยปกติสหภาพแรงงานจะมีบทบาทในการแสวงหาและคุ้มค รองสิท ธิ
ประโยชน์ในการจา้ งแทนคนงาน หรอื ลกู จ้างที่เป็นสมาชิกของสหภาพแรงงาน การเรียกรอ้ งสหภาพ
ของแรงงานสว่ นใหญ่เป็นเรื่องเก่ียวกบั ค่าตอบแทน ดังน้ัน ในการพจิ ารณาค่าตอบแทน ตอ้ งพิจารณา
ถึงบทบาทของสหภาพแรงงาน ในการเจรจาต่อรองด้วยกระบวนการเจรจาต่อรองระหว่างลกู จ้างหรือ
สหภาพฝา่ ยจัดการ ต้องเปน็ ไปตามขั้นตอนในราชบัญญตั ิแรงงานสัมพันธ์

5. ความสามารถในการจ่าย ความสามารถในการจ่ายของกิจการขึ้นอยู่กบั ขนาดของเงินทุน
ประสทิ ธิภาพของการผลิตและประสทิ ธิภาพทางการตลาดของกิจการ กิจการท่ีมีเงนิ ทนุ และรายได้
มากกย็ อ่ มมีความสามารถในการจา่ ยคา่ ตอบแทนทีเ่ ป็นตน้ ทนุ ไดส้ ูงกวา่ กจิ การทมี่ ีเงินทนุ รายไดน้ อ้ ย

6. ปรชั ญาการบริหาร ความเช่ือและทศั นะคตขิ องฝ่ายบริหารยอ่ มมอี ทิ ธิพลโดยต รง ต่อก าร
กำหนดค่าตอบแทนในองค์กร

ปจั จยั ภายนอกมีอทิ ธพิ ลต่อสว่ นประสมคา่ ตอบแทน

ในธรุ กิจอุตสาหกรรมภาคเอกชนนน้ั อย่ใู นลักษณะการแข่งขนั เสรี และการแข่งขนั เปน็ ไปอย่าง
รนุ แรงและรวดเรว็ ไมเ่ ฉพาะทางดา้ นผลิต การขาย และการบริการเท่านั้น แตย่ ังรวมท้ังในดา้ นการมี
ไว้และใช้แรงงานทรพั ยากรมนษุ ยอ์ ีกดว้ ย

สำหรบั ในดา้ นการใช้คนทำงานนั้น ในทกุ องคก์ รโดยเฉพราะองคก์ รค่แู ข่งขันทางการคา้ และการ
ผลติ มุง่ หมายทีจ่ ะไดค้ นดีมคี วามสามารถเข้าทำงาน โดยตอ้ งการคนทม่ี ีคณุ ภาพท้ังด้านฝีมือคว าม
ชำนาญ และความประพฤติดี ปฏบิ ตั ิตามระเบยี บวิจยั ซ่อื สตั ย์ จงรกั ภกั ดี และขยนั หมัน่ เพยี งเพอื่ จะ
ได้ลดปญั หาความยุง่ ยากทางการปกครองบังคับบญั ชา และลดคา่ ใช้จา่ ยทางดา้ นการฝึกอบรมและการ
พัฒนาศกั ยภาพความกา้ วหนา้ ของบุคคล

89

1. ระดับคา่ จ้างท่ัวไป เมือ่ บคุ คลจบการศกึ ษาจากสถาบันหนึ่งๆ ท่พี ร้อมจะทำงานได้แล้วก็จะ
เริ่มวางแนวชวี ติ ว่าจะเขา้ ทำงานกับองค์กรใด บางคนต้องการงานที่มีเกรียตแิ ละมั่นค ง เช่น เป็น
ข้าราชการหรือพนักงาน ซึ่งเป็นที่ทราบกันโดยท่ัวไปว่าการเริ่มจ้างบุคคลเริ่มต้นนัน้ มีอัตรา
ค่าตอบแทนการทำงานตามวุฒิการศกึ ษาซงึ่ วางไว้เป็นมาตราฐาน ส่วนบางคนต้องการทำงานกับ
องค์กรธุรกิจเอกชน โดยมุ่งหวังที่จะมีรายได้และงานที่ท้าทายความสามารถโดยจะนำธุรกิ จ
เปรียบเทียบค่าตอบแทนการทำงานที่ได้รับจากองค์กรภาคเอกชนกับทางราชการ ส่วนใหญแ่ ลว้ ธรุ กจิ
อุตสาหกรรมภาคเอกชนจะมีการทำงานอตั ราช่วั โมงการทำงานตอ่ สัปดาหม์ ากว่างานของข้าราชการ

2. ตลาดแรงงาน หมายถงึ พ้นื ทด่ี า้ นภมู ศิ าสตร์ซึ่งลกู จา้ งไดร้ บั การสรรหาสำหรับงานช้ิ นใดช้ิน
หนงึ่ หรือเป็นสถานที่ซง่ึ ประกอบดว้ ยแรงงานทม่ี ีความหลากหลายในดา้ นทกั ษะ ฝมี อื รวมถงึ องค์กร
ต่าง ๆ ทมี่ ีความต้องการจ้างแรงงานเพ่อื ปฏิบัตงิ านโดยเฉพราะ ซึง่ สามารถแยกส่วนประกอบของการ
ตลาดแรงงานออกได้เป็น 2 ลักษณะ

2.1 อุปสงค์แรงงาน หมายถงึ ระดบั การจ้างงานทอ่ี งค์กรต้องการถา้ อตั ราค่าจ้างสงู ขึ้นจะทำ
ให้ อุปสงค์แรงงานลดลง หรือหมายถึง ระดบั การจา้ งงานท่ีตอ้ งการหากเพมิ่ อตั ราค่าแรงงานขน้ึ จะทำ
ใหค้ วามต้องการแรงงานลดลง อปุ สงคแ์ รงงานขึ้นอยูก่ ับสภาวะเศรษฐกิจโดยทว่ั ไป หากสภาวะ
เศรษฐกิจรงุ่ เรอื งมีถาวะความตอ้ งการสินค้าบรกิ ารมากจะทำให้ธุรกจิ ตา่ ง ๆ มีความต้องการจ้าง
แรงงานเพมิ่ ขึน้ ตรงกนั ข้ามหากเศรษฐกิจฝืดเคือง ถดถอยจะทำให้มีภาวะเศรษฐกจิ ตกตำ่ ทเ่ี รยี กว่าฟอง
สบู่แตกของไทยในชว่ งปี 2540-2543 ความต้องการจา้ งแรงงานลดลง

2.2 อุปทานแรงงาน หมายถึง จำนวนประชากรวยั แรงงานที่ประสงค์จะทำงานแต่ยงั ไม่มีงาน
ทำ จากนยิ มน้จี ะเห็นได้วา่ อุปทานแรงงานในประเทศหนึ่งๆ น้นั ข้นึ อยกู่ บั จำนวนประชากรวัยทำงาน
จำนวนช่วั โมงทีว่ ัยประชากรทำงานต้องการทำงาน จำนวนความพยายามทพ่ี นักงานใชใ้ นการท าน
และระดับของการฝึกอบรมทักษะในงาน การศึกษาในองค์กรประกอบย่อยเห ล่านี้พบว่ามี
ความสัมพันธ์กับการกำหนดคา่ จา้ ง เชน่ ผทู้ ป่ี ระสงคจ์ ะเป็นกำลังแรงงานมกั ตอ้ งการการจงู ใจเป็นตัว
เงนิ และผูท้ ่ไี ด้รับการฝกึ อบรมสงู มกั ไมป่ ระสงคจ์ ะเกษียณอายเุ ร็ว เป็นตน้

3. ระดับมาตรฐานการครองชีพ เป็นท่ยี อมรบั กันโดยทั่วไปว่า ดัชนรี าคาผู้บรโิ ภคที่เปล่ียนแปลง
สงู ขึ้นนนั้ มีผลกระทบต่อการดำรงชีวิตของบุคคล กลา่ วคือ มผี ลกระทบต่อคา่ ตอบแทนในการจ้าง
แรงงาน เพราะราคาสนิ ค้าอปุ โภคและบรโิ ภคสูงขึ้นยอ่ มทำให้อำนาจการซ้ือลดลง มาตราฐานการ
ครองชพี ของบคุ คลจึงลดลงมีความอัตคดิ ว่าทเ่ี ปน็ อยเู่ ดิม ดังนัน้ จงึ ตอ้ งปรับคา่ ตอบแทนการทำงานของ
บุคคล เพ่ือเป็นการชว่ ยเหลือดำรงชีพของบุคคลมใิ ห้เดือดร้อนจากการทด่ี ัชนรี าคาผ้บู รโิ ภคสงู ขน้ึ ด้วย
และในการกำหนดค่าตอบแทนการทำงานใหเ้ หมาะสมกับมาตราฐานครองชีพน้ัน มกั นิยมเอาดัชนี
ราคาผบู้ รโิ ภคมาเป็นปัจจยั ประกอบพจิ ารณาดว้ ย