PMP

裁剪时需要考虑的因素
因为每个项目都是独特的，所以项目团队需要裁剪项目沟通管理过程。裁剪时应考虑的因素包 括(但不限于):
uu相关方。相关方是属于组织内部或外部，或者二者都是? uu物理地点。团队成员身处何地?团队是否集中办公?团队是否位于相同地理区域?团队是否分
散于多个时区?
uu沟通技术。哪项技术可用于创建、记录、传输、检索、追踪和储存沟通工件?哪些技术最适用 于与相关方沟通且成本效益最高?
uu语言。语言是沟通活动中要考虑的主要因素。使用的是一种语言，还是多种语言?是否已为适 应多语种团队的复杂情况安排了资金?
uu知识管理。组织是否有正式的知识管理库?是否采用管理库? 在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素
在模糊不定的项目环境中，必然需要对不断演变和出现的细节情况，进行更频繁和快速的沟通。 因此，应该尽量简化团队成员获取信息的通道，频繁进行团队检查，并让团队成员集中办公。
此外，为了促进与高级管理层和相关方的沟通，还需要以透明的方式发布项目工件，并定期邀请 相关方评审项目工件。
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10.1 规划沟通管理
规划沟通管理是基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需 求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。本过程的主要作用是，为及时向相关方提供相 关信息，引导相关方有效参与项目，而编制书面沟通计划。本过程应根据需要在整个项目期间定期 开展。图 10-2 描述本过程的输入、工具与技巧和输出。图 10-3 是本过程的数据流向图。
图 10-2规划沟通管理:输入、工具与技术和输出
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• Project charter
图 10-3规划沟通管理:数据流向图 需在项目生命周期的早期，针对项目相关方多样性的信息需求，制定有效的沟通管理计划。应该定
期审核沟通管理计划，并进行必要的修改，例如在相关方社区发生变化或每个新项目阶段开始时。
在大多数项目中，都需要很早就开展沟通规划工作，例如在识别相关方及制定项目管理计划期间。
虽然所有项目都需要进行信息沟通，但是各项目的信息需求和信息发布方式可能差别很大。此外， 在本过程中，需要考虑并合理记录用来存储、检索和最终处置项目信息的方法。应该在整个项目期 间，定期审查规划沟通管理过程的成果并做必要修改，以确保其持续适用。
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10.1.1 规划沟通管理:输入 10.1.1.1 项目章程
见 4.1.3.1 节。项目章程会列出主要相关方清单，其中可能还包含与相关方角色及职责有关的信息。
10.1.1.2 项目管理计划
见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括(但不限于):
uu资源管理计划。见 9.1.3.1 节。指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。团队成员和 小组可能有沟通要求，应该在沟通管理计划中列出。
uu相关方参与计划。见 13.2.3.1 节。相关方参与计划确定了有效吸引相关方参与所需的管理策略， 而这些策略通常通过沟通来落实。
10.1.1.3 项目文件 可作为本过程输入的项目文件包括(但不限于):
uu需求文件。见 5.2.3.1 节。需求文件可能包含项目相关方对沟通的需求。 uu相关方登记册。见 13.1.3.1 节。相关方登记册用于规划与相关方的沟通活动。
10.1.1.4 事业环境因素 能够影响规划沟通管理过程的事业环境因素包括(但不限于):
uu组织文化、政治氛围和治理框架; uu人事管理政策;
uu相关方风险临界值; uu已确立的沟通渠道、工具和系统; uu全球、区域或当地的趋势、实践或习俗; uu设施和资源的地理分布。
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10.1.1.5 组织过程资产 能够影响规划沟通管理过程的组织过程资产包括(但不限于):
uu组织的社交媒体、道德和安全政策及程序; uu组织的问题、风险、变更和数据管理政策及程序; uu组织对沟通的要求; uu制作、交换、储存和检索信息的标准化指南; uu历史信息和经验教训知识库; uu以往项目的相关方及沟通数据和信息。
10.1.2 规划沟通管理:工具与技术
10.1.2.1 专家判断
见 4.1.2.1 节。应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:
uu组织内的政治和权力结构; uu组织及其他客户组织的环境和文化; uu组织变革管理方法和实践; uu项目可交付成果所属的行业或类型;
uu组织沟通技术; uu关于遵守与企业沟通有关的法律要求的组织政策与程序; uu与安全有关的组织政策与程序; uu相关方，包括客户或发起人。
10.1.2.2 沟通需求分析 分析沟通需求，确定项目相关方的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对相关
方的价值。
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常用于识别和确定项目沟通需求的信息包括(但不限于): uu相关方登记册及相关方参与计划中的相关信息和沟通需求;
uu潜在沟通渠道或途径数量，包括一对一、一对多和多对多沟通; uu组织结构图;
uu项目组织与相关方的职责、关系及相互依赖;
uu开发方法;
uu项目所涉及的学科、部门和专业; uu有多少人在什么地点参与项目; uu内部信息需要(如何时在组织内部沟通); uu外部信息需要(如何时与媒体、公众或承包商沟通); uu法律要求。
10.1.2.3 沟通技术 用于在项目相关方之间传递信息的方法很多。信息交换和协作的常见方法包括对话、会议、书面
文件、数据库、社交媒体和网站。 可能影响沟通技术选择的因素包括:
uu信息需求的紧迫性。信息传递的紧迫性、频率和形式可能因项目而异，也可能因项目阶段而异。 uu技术的可用性与可靠性。用于发布项目沟通工件的技术，应该在整个项目期间都具备兼容性和
可得性，且对所有相关方都可用。 uu易用性。沟通技术的选择应适合项目参与者，而且应在合适的时候安排适当的培训活动。
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uu项目环境。团队会议与工作是面对面还是在虚拟环境中开展，成员处于一个还是多个时区， 他们是否使用多语种沟通，是否还有能影响沟通效率的其他环境因素(如与文化有关的各 个方面)?
uu信息的敏感性和保密性。需要考虑的一些方面有: nu拟传递的信息是否属于敏感或机密信息?如果是，可能需要采取合理的安全措施。
nu为员工制定社交媒体政策，以确保行为适当、信息安全和知识产权保护。 10.1.2.4 沟通模型
沟通模型可以是最基本的线性(发送方和接收方)沟通过程，也可以是增加了反馈元素(发送 方、接收方和反馈)、更具互动性的沟通形式，甚至可以是融合了发送方或接收方的人性因素、 试图考虑沟通复杂性的更加复杂的沟通模型。
uu基本的发送方和接收方沟通模型示例。此模型将沟通描述为一个过程，并由发送方和接收方两 方参与;其关注的是确保信息送达，而非信息理解。基本沟通模型中的步骤顺序为:
nu编码。把信息编码为各种符号，如文本、声音或其他可供传递(发送)的形式。
nu传递信息。通过沟通渠道发送信息。信息传递可能受各种物理因素的不利影响，如不熟悉 的技术，或不完备的基础设施。可能存在噪音和其他因素，导致信息传递和(或)接收过 程中的信息损耗。
nu解码。接收方将收到的数据还原为对自己有用的形式。
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uu互动沟通模型示例。此模型也将沟通描述为由发送方与接收方参与的沟通过程，但它还强调 确保信息理解的必要性。此模型包括任何可能干扰或阻碍信息理解的噪音，如接收方注意力 分散、接收方的认知差异，或缺少适当的知识或兴趣。互动沟通模型中的新增步骤有:
nu确认已收到。收到信息时，接收方需告知对方已收到信息(确认已收到)。这并不一定意 味着同意或理解信息的内容，仅表示已收到信息。
nu反馈/响应。对收到的信息进行解码并理解之后，接收方把还原出来的思想或观点编码成信 息，再传递给最初的发送方。如果发送方认为反馈与原来的信息相符，代表沟通已成功完 成。在沟通中，可以通过积极倾听(见 10.2.2.6 节)实现反馈。
作为沟通过程的一部分，发送方负责信息的传递，确保信息的清晰性和完整性，并确认信 息已被正确理解;接收方负责确保完整地接收信息，正确地理解信息，并需要告知已收到或 作出适当的回应。在发送方和接收方所处的环境中，都可能存在会干扰有效沟通的各种噪音 和其他障碍。


在跨文化沟通中，确保信息理解会面临挑战。沟通风格的差异可源于工作方法、年龄、国籍、 专业学科、民族、种族或性别差异。不同文化的人们会以不同的语言(如技术设计文档、不同的风 格)沟通，并喜欢采用不同的沟通过程和礼节。
图 10-4 所示的沟通模型展示了发送方的当前情绪、知识、背景、个性、文化和偏见会如何影响信 息本身及其传递方式。类似地，接收方的当前情绪、知识、背景、个性、文化和偏见也会影响信息 的接收和解读方式，导致沟通中的障碍或噪音。
此沟通模型及其强化版有助于制定人对人或小组对小组的沟通策略和计划，但不可用于制定采用 其他沟通工件(如电子邮件、广播信息或社交媒体)的沟通策略和计划。

图 10-4适用于跨文化沟通的沟通模型
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10.1.2.5 沟通方法 项目相关方之间用于分享信息的沟通方法有几种。这些方法可以大致分为:
uu互动沟通。在两方或多方之间进行的实时多向信息交换。它使用诸如会议、电话、即时信息、 社交媒体和视频会议等沟通工件。
uu推式沟通。向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息。这种方法可以确保信息的发送，但 不能确保信息送达目标受众或被目标受众理解。在推式沟通中，可以采用的沟通工件包括信 件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、博客、新闻稿。
uu拉式沟通。适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。它要求接收方在遵守有关安全规定的 前提之下自行访问相关内容。这种方法包括门户网站、企业内网、电子在线课程、经验教训数 据库或知识库。
应该采用不同方法来实现沟通管理计划所规定的主要沟通需求: uu人际沟通。个人之间交换信息，通常以面对面的方式进行。
uu小组沟通。在三到六名人员的小组内部开展。
uu公众沟通。单个演讲者面向一群人。 uu大众传播。信息发送人员或小组与大量目标受众(有时为匿名)之间只有最低程度的联系。 uu网络和社交工具沟通。借助社交工具和媒体，开展多对多的沟通。
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可用的沟通工件和方法包括(但不限于): uu公告板;
uu新闻通讯、内部杂志、电子杂志; uu致员工或志愿者的信件;
uu新闻稿;
uu年度报告;
uu电子邮件和内部局域网; uu门户网站和其他信息库(适用于拉式沟通); uu电话交流;
uu演示;
uu团队简述或小组会议;
uu焦点小组; uu相关方之间的正式或非正式的面对面会议; uu咨询小组或员工论坛;
uu社交工具和媒体。
10.1.2.6 人际关系与团队技能 适用于本过程的人际关系与团队技能包括(但不限于):
uu沟通风格评估。规划沟通活动时，用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的一 种技术。常用于不支持项目的相关方。可以先开展相关方参与度评估(见 13.2.2.5 节)，再开 展沟通风格评估。在相关方参与度评估中，找出相关方参与度的差距。为弥补这种差距，就需 要特别裁剪沟通活动和工件。
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uu政治意识。政治意识有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境来规划沟通。政治意识是 指对正式和非正式权力关系的认知，以及在这些关系中工作的意愿。理解组织战略、了解谁能 行使权力和施加影响，以及培养与这些相关方沟通的能力，都属于政治意识的范畴。
uu文化意识。文化意识指理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略。具有 文化意识并采取后续行动，能够最小化因项目相关方社区内的文化差异而导致的理解错误和沟 通错误。文化意识和文化敏感性有助于项目经理依据相关方和团队成员的文化差异和文化需求 对沟通进行规划。
10.1.2.7 数据表现
适用于本过程的数据表现技术包括(但不限于)相关方参与度评估矩阵。见 13.2.2.5 节。如图 13-6 所示，相关方参与度评估矩阵显示了个体相关方当前和期望参与度之间的差距。在本过程中，可 进一步分析该评估矩阵，以便为填补参与度差距而识别额外的沟通需求(除常规报告以外的)。
10.1.2.8 会议
项目会议可包括虚拟(网络)或面对面会议，且可用文档协同技术进行辅助，包括电子邮件信息 和项目网站。在规划沟通管理过程中，需要与项目团队展开讨论，确定最合适的项目信息更新和传 递方式，以及回应各相关方的信息请求的方式。
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10.1.3 规划沟通管理:输出 10.1.3.1 沟通管理计划
沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划，结构化、执行与监督项目沟通， 以提高沟通的有效性。该计划包括如下信息:
uu相关方的沟通需求;
uu需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度;
uu上报步骤;
uu发布信息的原因; uu发布所需信息、确认已收到，或作出回应(若适用)的时限和频率; uu负责沟通相关信息的人员;
uu负责授权保密信息发布的人员; uu接收信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望; uu用于传递信息的方法或技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿，或社交媒体; uu为沟通活动分配的资源，包括时间和预算; uu随着项目进展，如项目不同阶段相关方社区的变化，而更新与优化沟通管理计划的方法; uu通用术语表; uu项目信息流向图、工作流程(可能包含审批程序)、报告清单和会议计划等; uu来自法律法规、技术、组织政策等的制约因素。
沟通管理计划中还包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等的指南和模 板。如果项目要使用项目网站和项目管理软件，那就要把它们写进沟通管理计划。
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10.1.3.2 项目管理计划更新
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可能 需要变更的项目管理计划组件包括(但不限于)相关方参与计划(见 13.2.3.1 节)。需要更新相关方 参与计划，反映会影响相关方参与项目决策和执行的任何过程、程序、工具或技术。
10.1.3.3 项目文件更新 可在本过程更新的项目文件包括(但不限于):
uu项目进度计划。见 6.5.3.2 节。可能需要更新项目进度计划，以反映沟通活动。 uu相关方登记册。见 13.1.3.1 节。可能需要更新相关方登记册，以反映计划好的沟通。
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10.2 管理沟通
管理沟通是确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置 的过程。本过程的主要作用是，促成项目团队与相关方之间的有效信息流动。本过程需要在整个项 目期间开展。
管理沟通过程会涉及与开展有效沟通有关的所有方面，包括使用适当的技术、方法和技巧。 此外，它还应允许沟通活动具有灵活性，允许对方法和技术进行调整，以满足相关方及项目不断变 化的需求。图 10-5 描述本过程的输入、工具与技术和输出。图 10-6 是管理沟通过程的数据流向图。
图 10-5管理沟通:输入、工具与技术和输出
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• Project charter
图 10-6管理沟通:数据流向图
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本过程不局限于发布相关信息，它还设法确保信息以适当的格式正确生成和送达目标受众。本过 程也为相关方提供机会，允许他们请求更多信息、澄清和讨论。有效的沟通管理需要借助相关技术 并考虑相关事宜，包括(但不限于):
uu发送方 - 接收方模型。运用反馈循环，为互动和参与提供机会，并清除妨碍有效沟通的障碍。 uu媒介选择。为满足特定的项目需求而使用合理的沟通工件，例如，何时进行书面沟通或口头沟
通、何时准备非正式备忘录或正式报告、何时使用推式或拉式沟通，以及该选择何种沟通技术。
uu写作风格。合理使用主动或被动语态、句子结构，以及合理选择词汇。
uu会议管理。见 10.2.2.6 节。准备议程，邀请重要参会者并确保他们出席;处理会议现场发生的 冲突，或因对会议纪要和后续行动跟进不力而导致的冲突，或因不当人员与会而导致的冲突。
uu演示。了解肢体语言和视觉辅助设计的作用。
uu引导。见 4.1.2.3 节。达成共识、克服障碍(如小组缺乏活力)，以及维持小组成员的兴趣
和热情。
uu积极倾听。见 10.2.2.6 节。积极倾听包括告知已收到、澄清与确认信息、理解，以及消除妨 碍理解的障碍。
10.2.1 管理沟通:输入
10.2.1.1 项目管理计划
见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括(但不限于):
uu资源管理计划。见 9.1.3.1 节。资源管理计划描述为管理团队或物质资源所需开展的沟通。
uu沟通管理计划。见 10.1.3.1 节。沟通管理计划描述将如何对项目沟通进行规划、结构化和监控。
uu相关方参与计划。详见 13.2.3.1 节。相关方参与计划描述如何用适当的沟通策略引导相关方 参与项目。
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10.2.1.2 项目文件 可作为本过程输入的项目文件包括(但不限于):
uu变更日志。见 4.6.3.3 节。变更日志用于向受影响的相关方传达变更，以及变更请求的批准、 推迟和否决情况。
uu问题日志。见 4.6.3.3 节。将与问题有关的信息传达给受影响的相关方。
uu经验教训登记册。见 4.4.3.1 节。项目早期获取的与管理沟通有关的经验教训，可用于项目后期
阶段改进沟通过程，提高沟通效率与效果。
uu质量报告。见 8.2.3.1 节。质量报告包括与质量问题、项目和产品改进，以及过程改进相关的信 息。这些信息应交给能够采取纠正措施的人员，以便达成项目的质量期望。
uu风险报告。见 11.2.3.2 节。风险报告提供关于整体项目风险的来源的信息，以及关于已识别的 单个项目风险的概述信息 。这些信息应传达给风险责任人及其他受影响的相关方。
uu相关方登记册。见 13.1.3.1 节。相关方登记册确定了需要各类信息的人员、群体或组织。 10.2.1.3 工作绩效报告
见 4.5.3.1 节。根据沟通管理计划的定义，工作绩效报告会通过本过程传递给项目相关方。工作 绩效报告的典型示例包括状态报告和进展报告。工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和 预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息以及风险概述信息。可以表现为有助于引起关注、 制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。
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10.2.1.4 事业环境因素 会影响本过程的事业环境因素包括(但不限于):
uu组织文化、政治氛围和治理框架; uu人事管理政策;
uu相关方风险临界值; uu已确立的沟通渠道、工具和系统; uu全球、区域或当地的趋势、实践或习俗; uu设施和资源的地理分布。
10.2.1.5 组织过程资产 会影响本过程的组织过程资产包括(但不限于):
uu企业的社交媒体、道德和安全政策及程序; uu企业的问题、风险、变更和数据管理政策及程序; uu组织对沟通的要求; uu制作、交换、储存和检索信息的标准化指南; uu以往项目的历史信息，包括经验教训知识库。
10.2.2 管理沟通:工具与技术 10.2.2.1 沟通技术
见 10.1.2.3 节。会影响技术选用的因素包括团队是否集中办公、需要分享的信息是否需要保密、 团队成员的可用资源，以及组织文化会如何影响会议和讨论的正常开展。
10.2.2.2 沟通方法
见 10.1.2.5 节。沟通方法的选择应具有灵活性，以应对相关方社区的成员变化，或成员的需求和
期望变化。
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10.2.2.3 沟通技能 适用于本过程的沟通技能包括(但不限于):
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uu沟通胜任力。经过裁剪的沟通技能的组合，有助于明确关键信息的目的、建立有效关系、实现 信息共享和采取领导行为。
uu反馈。反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。反馈支持项目经理和团队及所有其他 项目相关方之间的互动沟通。例如，指导、辅导和磋商。
uu非口头技能。例如，通过示意、语调和面部表情等适当的肢体语言来表达意思。镜像模仿和眼 神交流也是重要的技能。团队成员应该知道如何通过说什么和不说什么来表达自己的想法。
uu演示。演示是信息和/或文档的正式交付。向项目相关方明确有效地演示项目信息可包括(但 不限于):
nu向相关方报告项目进度和信息更新;
nu提供背景信息以支持决策制定; nu提供关于项目及其目标的通用信息，以提升项目工作和项目团队的形象; nu提供具体信息，以提升对项目工作和目标的理解和支持力度。
为获得演示成功，应该从内容和形式上考虑以下因素: nu受众及其期望和需求;
nu项目和项目团队的需求及目标。


10.2.2.4 项目管理信息系统 (PMIS)
见 4.3.2.2 节。项目管理信息系统能够确保相关方及时便利地获取所需信息。用来管理和分发项目
信息的工具很多，包括:
uu电子项目管理工具。项目管理软件、会议和虚拟办公支持软件、网络界面、专门的项目门户网 站和状态仪表盘，以及协同工作管理工具。
uu电子沟通管理。电子邮件、传真和语音邮件，音频、视频和网络会议，以及网站和网络发布。 uu社交媒体管理。网站和网络发布;以及为促进相关方参与和形成在线社区而建立博客和
应用程序。
10.2.2.5 项目报告发布
项目报告发布是收集和发布项目信息的行为。项目信息应发布给众多相关方群体。应针对每种相 关方来调整项目信息发布的适当层次、形式和细节。从简单的沟通到详尽的定制报告和演示，报告 的形式各不相同。可以定期准备信息或基于例外情况准备。虽然工作绩效报告是监控项目工作过程 的输出，但是本过程会编制临时报告、项目演示、博客，以及其他类型的信息。
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10.2.2.6 人际关系与团队技能 适用于本过程的人际关系与团队技能包括(但不限于):
uu积极倾听。积极倾听技术包括告知已收到、澄清与确认信息、理解，以及消除妨碍理解的障碍。
uu冲突管理。见 9.5.2.1 节。
uu文化意识。见 10.1.2.6 节。
uu会议管理。会议管理是采取步骤确保会议有效并高效地达到预期目标。规划会议时应采取 以下步骤:
nu准备并发布会议议程(其中包含会议目标); nu确保会议在规定的时间开始和结束; nu确保适当参与者受邀并出席;
nu切题;
nu处理会议中的期望、问题和冲突; nu记录所有行动以及所分配的行动责任人。
uu人际交往。人际交往是通过与他人互动交流信息，建立联系。人际交往有利于项目经理及其团 队通过非正式组织解决问题，影响相关方的行动，以及提高相关方对项目工作和成果的支持， 从而改善绩效。
uu政治意识。见 10.1.2.6 节。政治意识有助于项目经理在项目期间引导相关方参与，以保持相关 方的支持。
10.2.2.7 会议 可以召开会议，支持沟通策略和沟通计划所定义的行动。
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10.2.3 管理沟通:输出 10.2.3.1 项目沟通记录
项目沟通工件可包括(但不限于):绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、 演示，以及相关方需要的其他信息。
10.2.3.2 项目管理计划更新 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可在
本过程更新的项目管理计划包括(但不限于):
uu沟通管理计划。见 10.1.3.1 节。如果本过程导致了项目沟通方法发生变更，就要把这种变更 反映在项目沟通计划中。
uu相关方参与计划。见 13.2.3.1 节。本过程将导致相关方的沟通需求以及商定的沟通策略 需要更新。
10.2.3.3 项目文件更新 可在本过程更新的项目文件包括(但不限于):
uu问题日志。见 4.3.3.3 节。更新问题日志，反映项目的沟通问题，或如何通过沟通来解决实 际问题。
uu经验教训登记册。见 4.3.3.1 节。更新经验教训登记册，记录在项目中遇到的挑战、本可采取的 规避方法，以及适用和不适用于管理沟通的方法。
uu项目进度计划。见 6.5.3.2 节。可能需要更新项目进度计划，以反映沟通活动的状态。 uu风险登记册。见 11.2.3.1 节。更新风险登记册，记录与管理沟通相关的风险。 uu相关方登记册。见 13.1.3.1 节。更新相关方登记册，记录关于项目相关方沟通活动的信息。
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10.2.3.4 组织过程资产更新 可在本过程更新的组织过程资产包括(但不限于):
uu项目记录，例如往来函件、备忘录、会议记录及项目中使用的其他文档; uu计划内的和临时的项目报告和演示。
10.3 监督沟通
监督沟通是确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。本过程的主要作用是，按沟通管理计划 和相关方参与计划的要求优化信息传递流程。本过程需要在整个项目期间开展。图 10-7 描述本过程 的输入、工具与技巧和输出。图 10-8 是本过程的数据流向图。
图 10-7监督沟通:输入、工具与技巧和输出
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• Project charter
图 10-8监督沟通:数据流向图
通过监督沟通过程，来确定规划的沟通工件和沟通活动是否如预期提高或保持了相关方对项目可 交付成果与预计结果的支持力度。项目沟通的影响和结果应该接受认真的评估和监督，以确保在正 确的时间，通过正确的渠道，将正确的内容(发送方和接收方对其理解一致)传递给正确的受众。 监督沟通可能需要采取各种方法，例如，开展客户满意度调查、整理经验教训、开展团队观察、 审查问题日志中的数据，或评估相关方参与度评估矩阵(见 13.2.2.5 节)中的变更。
监督沟通过程可能触发规划沟通管理和(或)管理沟通过程的迭代，以便修改沟通计划并开展额 外的沟通活动，来提升沟通的效果。这种迭代体现了项目沟通管理各过程的持续性质。问题、关键 绩效指标、风险或冲突，都可能立即触发重新开展这些过程。
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10.3.1 监督沟通:输入
10.3.1.1 项目管理计划
见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括(但不限于):
uu资源管理计划。见 9.1.3.1 节。通过描述角色和职责，以及项目组织结构图，资源管理计划可用 于理解实际的项目组织及其任何变更。
uu沟通管理计划。见 10.1.3.1 节。沟通管理计划是关于及时收集、生成和发布信息的现行计划， 它确定了沟通过程中的团队成员、相关方和有关工作。
uu相关方参与计划。见 13.2.3.1 节。相关方参与计划确定了计划用以引导相关方参与的沟通策略。
10.3.1.2 项目文件 可作为本过程输入的项目文件包括(但不限于):
uu问题日志。见 4.3.3.3 节。问题日志提供项目的历史信息、相关方参与问题的记录，以及它们如 何得以解决。
uu经验教训登记册。见 4.4.3.1 节。在项目早期获取的经验教训可用于项目后期阶段，以改进 沟通效果。
uu项目沟通记录。见 10.2.3.1 节。提供关于已开展的沟通的信息。 10.3.1.3 工作绩效数据
见 4.3.3.2 节。工作绩效数据包含关于实际已开展的沟通类型和数量的数据。
390 PMI Member benefit licensed to: Jun Ma - 3160505. Not for distribution, sale, or reproductio第n.一部分 - 指南


10.3.1.4 事业环境因素 能够影响监督沟通过程的事业环境因素包括(但不限于):
uu组织文化、政治氛围和治理框架; uu已确立的沟通渠道、工具和系统; uu全球、区域或当地的趋势、实践或习俗; uu设施和资源的地理分布。
10.3.1.5 组织过程资产 可能影响监督沟通过程的组织过程资产包括(但不限于):
uu企业的社交媒体、道德和安全政策及程序; uu组织对沟通的要求; uu制作、交换、储存和检索信息的标准化指南; uu以往项目的历史信息和经验教训知识库; uu以往项目的相关方及沟通数据和信息。
10.3.2 监督沟通:工具与技术
10.3.2.1 专家判断
见 4.1.2.1 节。应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:
uu与公众、社区和媒体的沟通，在国际环境中的沟通，以及虚拟小组之间的沟通; uu沟通和项目管理系统。
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10.3.2.2 项目管理信息系统 (PMIS)
见 4.3.2.2 节。项目管理信息系统为项目经理提供一系列标准化工具，以根据沟通计划为内部和外
部的相关方收集、储存与发布所需的信息。应监控该系统中的信息以评估其有效性和效果。
10.3.2.3 数据表现
适用的数据表现技术包括(但不限于)相关方参与度评估矩阵(见 13.2.2.5 节)。它可以提供与沟
通活动效果有关的信息。应该检查相关方的期望与当前参与度的变化情况，并对沟通进行必要调整。
10.3.2.4 人际关系与团队技能
适用于本过程的人际关系与团队技能包括(但不限于)观察和交谈(见 5.2.2.6 节)。与项目团队 展开讨论和对话，有助于确定最合适的方法，用于更新和沟通项目绩效，以及回应相关方的信息请 求。通过观察和交谈，项目经理能够发现团队内的问题、人员间的冲突，或个人绩效问题。
10.3.2.5 会议 面对面或虚拟会议适用于制定决策，回应相关方请求，与提供方、供应方及其他项目相关方讨论。
10.3.3 监督沟通:输出 10.3.3.1 工作绩效信息
见 4.5.1.3 节。工作绩效信息包括与计划相比较的沟通的实际开展情况;它也包括对沟通的反馈， 例如关于沟通效果的调查结果。
392 PMI Member benefit licensed to: Jun Ma - 3160505. Not for distribution, sale, or reproductio第n.一部分 - 指南


10.3.3.2 变更请求
见 4.3.3.4 节。监督沟通过程往往会导致需要对沟通管理计划所定义的沟通活动进行调整、采取行
动和进行干预。变更请求需要通过实施整体变更控制过程(见 4.6 节)进行处理。 此类变更请求可能导致:
uu修正相关方的沟通要求，包括相关方对信息发布、内容或形式，以及发布方式的要求; uu建立消除瓶颈的新程序。
10.3.3.3 项目管理计划更新 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可能
需要变更的项目管理计划组件包括(但不限于):
uu沟通管理计划。见 10.1.3.1 节。需要更新沟通管理计划，记录能够让沟通更有效的新信息。
uu相关方参与计划。见 13.2.3.1 节。需要更新相关方参与计划，反映相关方的实际情况、沟通需 求和重要性。
10.3.3.4 项目文件更新 可在本过程更新的项目文件包括(但不限于):
uu问题日志。见 4.3.3.3 节。可能需要更新问题日志，记录与出现的问题及其处理进展和解决办法 相关的新信息。
uu经验教训登记册。见 4.4.3.1 节。可能需要更新经验教训登记册，记录问题的原因、所选纠正措 施的理由，以及其他与沟通有关的经验教训。
uu相关方登记册。见 13.1.3.1 节。可能需要更新相关方登记册，加入修订的相关方沟通要求。
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394 PMI Member benefit licensed to: Jun Ma - 3160505. Not for distribution, sale, or reproductio第n.一部分 - 指南


11
项目风险管理
项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监 督风险的各个过程。项目风险管理的目标在于提高正面风险的概率和(或)影响，降低负面风险的 概率和(或)影响，从而提高项目成功的可能性。
项目风险管理的过程是:
11.1 规划风险管理 — 定义如何实施项目风险管理活动的过程。
11.2 识别风险 — 识别单个项目风险，以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。
11.3 实施定性风险分析—通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优 先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
11.4 实施定量风险分析—就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源对整体项目目标的综合 影响进行定量分析的过程。
11.5 规划风险应对—为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择 应对策略并商定应对行动的过程。
11.6 实施风险应对 — 执行商定的风险应对计划的过程。
11.7 监督风险—在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分
析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。
图 11-1 概括了项目风险管理的各个过程。虽然在本《PMBOK® 指南》中，各项目管理风险过程 以界限分明和相互独立的形式出现，但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠 和相互作用。
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图 11-1项目风险管理概述
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项目风险管理的核心概念
既然项目是为交付收益而开展的、具有不同复杂程度的独特性工作，那自然就会充满风险。 开展项目，不仅要面对各种制约因素和假设条件，而且还要应对可能相互冲突和不断变化的相关方 期望。组织应该有目的地以可控方式去冒项目风险，以便平衡风险和回报，并创造价值。
项目风险管理旨在识别和管理未被其他项目管理过程所管理的风险。如果不妥善管理，这些风 险有可能导致项目偏离计划，无法达成既定的项目目标。因此，项目风险管理的有效性直接关乎 项目成功与否。
每个项目都在两个层面上存在风险。每个项目都有会影响项目达成目标的单个风险，以及由单个 项目风险和不确定性的其他来源联合导致的整体项目风险。考虑整体项目风险，也非常重要。项目 风险管理过程同时兼顾这两个层面的风险。它们的定义如下:
uu单个项目风险是一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响的不确定事件或条件。 uu整体项目风险是不确定性对项目整体的影响，是相关方面临的项目结果正面和负面变异区间。
它源于包括单个风险在内的所有不确定性。
一旦发生，单个项目风险会对项目目标产生正面或负面的影响。项目风险管理旨在利用或强化正 面风险(机会)，规避或减轻负面风险(威胁)。未妥善管理的威胁可能引发各种问题，如工期延 误、成本超支、绩效不佳或声誉受损。把握好机会则能够获得众多好处，如工期缩短、成本节约、 绩效改善或声誉提升。
整体项目风险也有正面或负面之分。管理整体项目风险旨在通过削弱负面变异的驱动因素， 加强正面变异的驱动因素，以及最大化实现整体项目目标的概率，把项目风险敞口保持在可接受的 范围之内。
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因为风险会在项目生命周期内持续发生，所以，项目风险管理过程也应不断迭代开展。在项目规 划期间，就应该通过调整项目策略对风险做初步处理。接着，应该随着项目进展，监督和管理风险， 确保项目处于正轨，并且突发性风险也得到处理。
为有效管理特定项目的风险，项目团队需要知道，相对于要追求的项目目标，可接受的风险敞口究 竟是多大。这通常用可测量的风险临界值来定义。风险临界值反映了组织与项目相关方的风险偏好程 度，是项目目标的可接受的变异程度。应该明确规定风险临界，并传达给项目团队，同时反映在项目 的风险影响级别定义中。
项目风险管理的发展趋势和新兴实践
项目风险管理的关注面正在扩大，以便确保考虑所有类型的风险，并在更广泛的背景中理解项目 风险。项目风险管理的发展趋势和新兴实践包括(但不限于):
uu非事件类风险。大多数项目只关注作为可能发生或不发生的不确定性未来事件的风险。例如: 关键卖方可能在项目期间停业，客户可能在设计完成后变更需求，或分包商可能要求对标准化 操作流程进行优化。
不过，识别并管理非事件类风险的意识正在不断加强。非事件类风险有两种主要类型:
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nu变异性风险。已规划事件、活动或决策的某些关键方面存在不确定性，就导致变异性风 险。例如，生产率可能高于或低于目标值，测试发现的错误数量可能多于或少于预期， 或施工阶段可能出现反常的天气情况。
nu模糊性风险。对未来可能发生什么，存在不确定性。知识不足可能影响项目达成目标的 能力，例如，不太了解需求或技术解决方案的要素、法规框架的未来发展，或项目内在的 系统复杂性。


变异性风险可通过蒙特卡洛分析加以处理，即:用概率分布表示变异的可能区间，然后采取行 动去缩小可能结果的区间。管理模糊性风险，则需要先定义认知或理解不足之处，进而通过获 取外部专家意见或以最佳实践为标杆来填补差距。也可以采用增量开发、原型搭建或模拟等方 法来处理模糊性风险。
uu项目韧性。随着对所谓“未知-未知”因素的意识的增强，人们也越来越明确地知道确实存在 突发性风险。这种风险只有在发生后才能被发现。可以通过加强项目韧性来应对突发性风险。 这就要求每个项目:
nu除了为已知风险列出具体风险预算，还要为突发性风险预留合理的应急预算和时间; nu采用灵活的项目过程，包括强有力的变更管理，以便在保持朝项目目标推进的正确方向的
同时，应对突发性风险; nu授权目标明确且值得信赖的项目团队在商定限制范围内完成工作; nu经常留意早期预警信号，以尽早识别突发性风险; nu明确征求相关方的意见，以明确为应对突发性风险而可以调整项目范围或策略的领域。
uu整合式风险管理。项目存在于组织背景中，可能是项目集或项目组合的一部分。在项目、项目 集、项目组合和组织这些层面上，都存在风险。应该在适当的层面上承担和管理风险。在较高 层面识别出的某些风险，将被授权给项目团队去管理;而在较低层面识别出的某些风险，又可 能上交给较高层面去管理(如果在项目之外管理最有效)。应该采用协调式企业级风险管理方 法，来确保所有层面的风险管理工作的一致性和连贯性。这样就能使项目集和项目组合的结构 具有风险效率，有利于在给定的风险敞口水平下创造最大的整体价值。
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裁剪时需要考虑的因素
因为每个项目都是独特的，所以有必要对项目风险管理过程的应用方式进行裁剪。裁剪时应考虑 的因素包括(但不限于):
uu项目规模。由预算、持续时间、范围或团队人数所体现的项目规模，要求采取更详细的风险管 理方法吗?或者项目小到只需要用简化的风险管理过程吗?
uu项目复杂性。由高水平创新、新技术采用、商务安排、界面或外部依赖关系导致的项目复 杂性提高，是否要求采用更稳健的风险管理方法?或者项目是否简单到只需要用简化的风险 管理过程?
uu项目重要性。项目的战略重要性有多大?项目的风险级别因旨在创造突破性机会、克服组织经 营的重大障碍或涉及重大产品创新而提高了吗?
uu开发方法。它是否是瀑布式项目，风险管理过程可以相继或重复开展;或者此项目是否采取敏 捷型方法，需在每个重复过程的开始阶段以及执行期间处理风险?
根据上述需考虑的因素来裁剪项目风险管理过程，这是规划风险管理过程的一部分工作。裁剪结 果将被记录在风险管理计划中。
在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素
从本质上讲，越是变化的环境就存在越多的不确定性和风险。要应对快速变化，就需要采用适应 型方法管理项目，即:通过跨职能项目团队和经常审查增量式工作产品，来加快知识分享，确保对 风险的认知和管理。在选择每个迭代期的工作内容时，应该考虑风险;在每个迭代期间应该识别、 分析和管理风险。
此外，应该根据对当前风险敞口的理解的加深，定期更新需求文件，并随项目进展重新排列工 作优先级。
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11.1 规划风险管理
规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。本过程的主要作用是，确保风险管理的 水平、方法和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配。本过程仅 开展一次或仅在项目的预定义点开展。图 11-2 描述本过程的输入、工具与技术和输出。图 11-3 是本 过程的数据流向图。
图 11-2规划风险管理:输入、工具与技术和输出
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图 11-3规划风险管理:数据流向图
规划风险管理过程在项目构思阶段就应开始，并在项目早期完成。在项目生命周期的后期，可能 有必要重新开展本过程，例如，在发生重大阶段变更时，在项目范围显著变化时，或者后续对风险 管理有效性进行审查且确定需要调整项目风险管理过程时。
11.1.1 规划风险管理:输入 11.1.1.1 项目章程
见 4.1.3.1 节。项目章程记录了高层级的项目描述和边界、高层级的需求和风险。
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11.1.1.2 项目管理计划
见 4.2.3.1 节。在规划项目风险管理时，应该考虑所有已批准的子管理计划，使风险管理计划与之
相协调;同时，其他项目管理计划组件中所列出的方法论可能也会影响规划风险管理过程。
11.1.1.3 项目文件
可作为本过程输入的项目文件包括(但不限于)相关方登记册(见 13.1.3.1 节)。相关方登记册包 含项目相关方的详细信息，并概述其在项目中的角色和对项目风险的态度;可用于确定项目风险管 理的角色和职责，以及为项目设定风险临界值。
11.1.1.4 事业环境因素 会影响规划风险管理过程的事业环境因素包括(但不限于)由组织或关键相关方设定的整体
风险临界值。
11.1.1.5 组织过程资产 会影响规划风险管理过程的组织过程资产包括(但不限于):
uu组织的风险政策; uu风险类别，可能用风险分解结构来表示; uu风险概念和术语的通用定义; uu风险描述的格式; uu风险管理计划、风险登记册和风险报告的模板; uu角色与职责;
uu决策所需的职权级别; uu经验教训知识库，其中包含以往类似项目的信息。
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11.1.2 规划风险管理:工具与技术
11.1.2.1 专家判断
见 4.1.2.1 节。应考虑具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见:
uu熟悉组织所采取的管理风险的方法，包括该方法所在的企业风险管理体系; uu裁剪风险管理以适应项目的具体需求; uu在相同领域的项目上可能遇到的风险类型。
11.1.2.2 数据分析
可用于本过程的数据分析技术包括(但不限于)相关方分析(见 13.1.2.3 节)。可通过相关方分析
确定项目相关方的风险偏好。
11.1.2.3 会议
风险管理计划的编制可以是项目开工会议上的一项工作，或者可以举办专门的规划会议来编制风 险管理计划。参会者可能包括项目经理、指定项目团队成员、关键相关方，或负责管理项目风险管 理过程的团队成员;如果需要，也可邀请其他外部人员参加，包括客户、卖方和监管机构。熟练的 会议引导者能够帮助参会者专注于会议事项，就风险管理方法的关键方面达成共识，识别和克服偏 见，以及解决任何可能出现的分歧。
在此类会议上确定开展风险管理活动的计划，并将其记录在风险管理计划(见 11.1.3.1 节)中。
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11.1.3 规划风险管理:输出 11.1.3.1 风险管理计划
风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何安排与实施风险管理活动。风险管理计划可 包括以下部分或全部内容:
uu风险管理战略。描述用于管理本项目的风险的一般方法。
uu方法论。确定用于开展本项目的风险管理的具体方法、工具及数据来源。
uu角色与职责。确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确他们的职责。
uu资金。确定开展项目风险管理活动所需的资金，并制定应急储备和管理储备的使用方案。
uu时间安排。确定在项目生命周期中实施项目风险管理过程的时间和频率，确定风险管理活动并 将其纳入项目进度计划。
uu风险类别。确定对单个项目风险进行分类的方式。通常借助风险分解结构 (RBS)来构建风险类 别。风险分解结构是潜在风险来源的层级展现(示例见图 11-4)。风险分解结构有助于项目 团队考虑单个项目风险的全部可能来源，对识别风险或归类已识别风险特别有用。组织可能 有适用于所有项目的通用风险分解结构，也可能针对不同类型项目使用几种不同的风险分解 结构框架，或者允许项目量身定制专用的风险分解结构。如果未使用风险分解结构，组织则 可能采用某种常见的风险分类框架，既可以是简单的类别清单，也可以是基于项目目标的某 种类别结构。
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图 11-4风险分解结构(RBS)示例
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uu相关方风险偏好。应在风险管理计划中记录项目关键相关方的风险偏好。他们的风险偏好会影 响规划风险管理过程的细节。特别是，应该针对每个项目目标，把相关方的风险偏好表述成可 测量的风险临界值。这些临界值不仅将联合决定可接受的整体项目风险敞口水平，而且也用于 制定概率和影响定义。以后将根据概率和影响定义，对单个项目风险进行评估和排序。
uu风险概率和影响定义。根据具体的项目环境，组织和关键相关方的风险偏好和临界值，来制 定风险概率和影响定义。项目可能自行制定关于概率和影响级别的具体定义，或者用组织提 供的通用定义作为出发点。应该根据拟开展项目风险管理过程的详细程度，来确定概率和影 响级别的数量，即:更多级别(通常为五级)对应于更详细的风险管理方法，更少级别(通 常为三级)对应于更简单的方法。表 11-1 针对三个项目目标提供了概率和影响定义的示例。 通过将影响定义为负面威胁(工期延误、成本增加和绩效不佳)和正面机会(工期缩短、成 本节约和绩效改善)，表格所示的量表可同时用于评估威胁和机会。
表 11-1概率和影响定义示例
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uu概率和影响矩阵。见 11.3.2.6 节。组织可在项目开始前确定优先级排序规则，并将其纳入组织 过程资产，或者也可为具体项目量身定制优先级排序规则。在常见的概率和影响矩阵中，会同 时列出机会和威胁;以正面影响定义机会，以负面影响定义威胁。概率和影响可以用描述性 术语(如很高、高、中、低和很低)或数值来表达。如果使用数值，就可以把两个数值相乘， 得出每个风险的概率 - 影响分值，以便据此在每个优先级组别之内排列单个风险相对优先级。 图 11-5 是概率和影响矩阵的示例，其中也有数值风险评分的可能方法。
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图 11-5概率和影响矩阵示例(有评分方法) uu报告格式。确定将如何记录、分析和沟通项目风险管理过程的结果。在这一部分，描述风险登
记册、风险报告以及项目风险管理过程的其他输出的内容和格式。 uu跟踪。跟踪是确定将如何记录风险活动，以及将如何审计风险的管理过程。


11.2 识别风险
识别风险是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。本过程的主要 作用是，记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源;同时，汇集相关信息，以便项目团 队能够恰当应对已识别的风险。本过程需要在整个项目期间开展。图 11-6 描述本过程的输入、工具 与技术和输出。图 11-7 是本过程的数据流向图。
图 11-6识别风险:输入、工具与技术和输出
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图 11-7识别风险:数据流向图
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识别风险时，要同时考虑单个项目风险，以及整体项目风险的来源。风险识别活动的参与者可能 包括:项目经理、项目团队成员、项目风险专家(若已指定)、客户、项目团队外部的主题专家、 最终用户、其他项目经理、运营经理、相关方和组织内的风险管理专家。虽然这些人员通常是风险 识别活动的关键参与者，但是还应鼓励所有项目相关方参与单个项目风险的识别工作。项目团队的 参与尤其重要，以便培养和保持他们对已识别单个项目风险、整体项目风险级别和相关风险应对措 施的主人翁意识和责任感。
应该采用统一的风险描述格式，来描述和记录单个项目风险，以确保每一项风险都被清楚、明确 地理解，从而为有效的分析和风险应对措施制定提供支持。可以在识别风险过程中为单个项目风险 指定风险责任人，待实施定性风险分析过程确认。也可以识别和记录初步的风险应对措施，待规划 风险应对过程审查和确认。
在整个项目生命周期中，单个项目风险可能随项目进展而不断出现，整体项目风险的级别也会发 生变化。因此，识别风险是一个迭代的过程。迭代的频率和每次迭代所需的参与程度因情况而异， 应在风险管理计划中做出相应规定。
11.2.1 识别风险:输入
11.2.1.1 项目管理计划
见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括(但不限于):
uu需求管理计划。见 5.1.3.2 节。需求管理计划可能指出了特别有风险的项目目标。
uu进度管理计划。见 6.1.3.1 节。进度管理计划可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些领域。
uu成本管理计划。见 7.1.3.1 节。成本管理计划可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些领域。
uu质量管理计划。见 8.1.3.1 节。质量管理计划可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些领域， 或者关键假设可能引发风险的一些领域。
uu资源管理计划。见 9.1.3.1 节。资源管理计划可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些领域， 或者关键假设可能引发风险的一些领域。
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uu风险管理计划。见 11.1.3.1 节。风险管理计划规定了风险管理的角色和职责，说明了如何将风 险管理活动纳入预算和进度计划，并描述了风险类别(可用风险分解结构表述)。
uu范围基准。见 5.4.3.1 节。范围基准包括可交付成果及其验收标准，其中有些可能引发风险; 还包括工作分解结构，可用作安排风险识别工作的框架。
uu进度基准。见 6.5.3.1 节。可以查看进度基准，找出存在不确定性或模糊性的里程碑日期和可交 付成果交付日期，或者可能引发风险的关键假设条件。
uu成本基准。见 7.3.3.1 节。可以查看成本基准，找出存在不确定性或模糊性的成本估算或资金需 求，或者关键假设可能引发风险的方面。
11.2.1.2 项目文件 可作为本过程输入的项目文件包括(但不限于):
uu假设日志。见 4.1.3.2 节。假设日志所记录的假设条件和制约因素可能引发单个项目风险，还可 能影响整体项目风险的级别。
uu成本估算。见 7.2.3.1 节。成本估算是对项目成本的定量评估，理想情况下用区间表示，区间 的大小预示着风险程度。对成本估算文件进行结构化审查，可能显示当前估算不足，从而引发 项目风险。
uu持续时间估算。见 6.4.3.1 节。持续时间估算是对项目持续时间的定量评估，理想情况下用区间 表示，区间的大小预示着风险程度。对持续时间估算文件进行结构化审查，可能显示当前估算 不足，从而引发项目风险。
uu问题日志。见 4.3.3.3 节。问题日志所记录的问题可能引发单个项目风险，还可能影响整体项目 风险的级别。
uu经验教训登记册。见 4.4.3.1 节。可以查看与项目早期所识别的风险相关的经验教训，以确定类 似风险是否可能在项目的剩余时间再次出现。
uu需求文件。见 5.2.3.1 节。需求文件列明了项目需求，使团队能够确定哪些需求存在风险。
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uu资源需求。见 9.2.3.1 节。资源需求是对项目所需资源的定量评估，理想情况下用区间表示， 区间的大小预示着风险程度。对资源需求文件进行结构化审查，可能显示当前估算不足， 从而引发项目风险。
uu相关方登记册。见 13.1.3.1 节。相关方登记册规定了哪些个人或小组可能参与项目的风险识别 工作，还会详细说明哪些个人适合扮演风险责任人角色。
11.2.1.3 协议
见 12.2.3.2 节。如果需要从外部采购项目资源，协议所规定的里程碑日期、合同类型、验收标准和
奖罚条款等，都可能造成威胁或创造机会。
11.2.1.4 采购文档
见 12.3.1.4 节。如果需要从外部采购项目资源，就应该审查初始采购文档，因为从组织外部采购商 品和服务可能提高或降低整体项目风险，并可能引发更多的单个项目风险。随着采购文档在项目期间 的不断更新，还应该审查最新的文档，例如，卖方绩效报告、核准的变更请求和与检查相关的信息。
11.2.1.5 事业环境因素 会影响识别风险过程的事业环境因素包括(但不限于):
uu已发布的材料，包括商业风险数据库或核对单; uu学术研究资料;
uu标杆对照成果;
uu类似项目的行业研究资料。
11.2.1.6 组织过程资产 会影响识别风险过程的组织过程资产包括(但不限于):
uu项目文档，包括实际数据; uu组织和项目的过程控制资料; uu风险描述的格式; uu以往类似项目的核对单。
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11.2.2 识别风险:工具与技术 11.2.2.1 专家判断
见 4.1.2.1 节。应考虑了解类似项目或业务领域的个人或小组的专业意见。项目经理应该选择相关 专家，邀请他们根据以往经验和专业知识来考虑单个项目风险的方方面面，以及整体项目风险的各 种来源。项目经理应该注意专家可能持有的偏见。
11.2.2.2 数据收集 适用于本过程的数据收集技术包括(但不限于):
uu头脑风暴。头脑风暴(见 4.1.2.2 节)的目标是获取一份全面的单个项目风险和整体项目风险来 源的清单。通常由项目团队开展头脑风暴，同时邀请团队以外的多学科专家参与。可以采用自 由或结构化的形式开展头脑风暴，在引导者的指引下产生各种创意。可以用风险类别(如风险 分解结构)作为识别风险的框架。因为头脑风暴生成的创意并不成型，所以应该特别注意对头 脑风暴识别的风险进行清晰描述。
uu核对单。核对单是包括需要考虑的项目、行动或要点的清单。它常被用作提醒。基于从类似项 目和其他信息来源积累的历史信息和知识来编制核对单。编制核对单，列出过去曾出现且可能 与当前项目相关的具体单个项目风险，这是吸取已完成的类似项目的经验教训的有效方式。组 织可能基于自己已完成的项目来编制核对单，或者可能采用特定行业的通用风险核对单。虽然 核对单简单易用，但它不可能穷尽所有风险。所以，必须确保不要用核对单来取代所需的风险 识别工作;同时，项目团队也应该注意考察未在核对单中列出的事项。此外，还应该不时地审 查核对单，增加新信息，删除或存档过时信息。
uu访谈。可以通过对资深项目参与者、相关方和主题专家的访谈，来识别单个项目风险以及整体 项目风险的来源。应该在信任和保密的环境下开展访谈(见 5.2.2.2 节)，以获得真实可信、 不带偏见的意见。
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