Manual Book MOFIN 2017

KEMENTERIAN KEUANGAN

SEKRETARIAT JENDERAL

KESEHATAN ORGANISASI
KEMENTERIAN KEUANGAN

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
2017



DAFTAR ISI

Daftar Isi...................................................................................i
Daftar Tabel ........................................................................... iii
Daftar Gambar ....................................................................... iv
Kata Pengantar .......................................................................v
I. Pendahuluan ................................................................... 1

1.1. Latar Belakang......................................................... 1
1.2. Definisi Umum ......................................................... 3
1.3. Tujuan Penilaian Kesehatan Organisasi Kementerian

Keuangan ................................................................ 5
1.4. Dasar Operasional ................................................... 5
II. Teori Kesehatan Organisasi ............................................ 7
2.1. Klaster, Dimensi, dan Indikator Kesehatan

Organisasi................................................................ 7
2.2. Tiga Tingkatan Kesehatan Organisasi ................... 14
2.3. Alat Ukur Penilaian Kesehatan Organisasi ............ 16
III. Metode Penilaian Kesehatan Organisasi Kementerian
Keuangan ...................................................................... 19
3.1. Latar Belakang Pengembangan Metode Penilaian

Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan ..... 19
3.2. Komponen Persiapan Pelaksanaan Survei MOFIN 20
3.3. Koordinasi Pelaksanaan Penilaian Kesehatan

Organisasi Kementerian Keuangan ....................... 21
3.4. Lokasi dan Waktu Pelaksanaan Penilaian Kesehatan

Organisasi Kementerian Keuangan ....................... 22
3.5. Populasi dan Sampel ............................................. 23
3.6. Instrumen Survei.................................................... 25
3.7. Analisis dan Pelaporan .......................................... 26

3.7.1. Indeks Kesehatan Organisasi ....................26
3.7.2. Focus Group Discussion (FGD) .................27

Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan | i

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

3.7.3. Perumusan Rekomendasi Tindak Lanjut ...27
3.7.4. Laporan Penilaian Kesehatan Organisasi

Kementerian Keuangan .............................27
IV. Hasil Penilaian Kesehatan Organisasi Kementerian

Keuangan ...................................................................... 29
4.1. Responden Penilaian Kesehatan Organisasi......... 29
4.2. Perkembangan Kesehatan Organisasi Kementerian

Keuangan Tahun 2013-2015 ................................. 30
4.2.1. Skor Kesehatan Organisasi Unit Eselon I

Tahun 2013-2015.......................................31
4.2.2. Dimensi Kesehatan Organisasi ..................33
4.2.3. Indikator Kesehatan Organisasi .................34
4.3. Hal-hal yang Menjadi Perhatian Pegawai pada
Penilaian Kesehatan Organisasi Tahun 2015........ 40
4.3.1. Strategi.......................................................40
4.3.2. Pengelolaan dan Pemanfaatan Evaluasi

Kinerja........................................................41
4.3.3. Inovasi........................................................43
4.4. Rekomendasi dan Tindak Lanjut ........................... 45
4.5. Pelaksanaan MOFIN Tahun 2017 ......................... 47
V. Tata Cara Pengisian Kuesioner..................................... 49
5.1. Langkah-langkah Pengisian................................... 50
5.1.1. Login ..........................................................50
5.1.2. Beranda .....................................................51
5.1.3. Pembaharuan Data Kepegawaian .............52
5.1.4. Kuesioner Tingkat Kesesuaian dan Tingkat

Kepentingan...............................................53
5.1.5. Pertanyaan Terbuka ..................................54
5.2. Pertanyaan Umum (Frequently Asked Questions). 56
VI. Penutup ......................................................................... 58
Lampiran .............................................................................. 59
Praktik-praktik Manajemen di Kementerian Keuangan .. 59

ii | Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan

DAFTAR TABEL

Tabel 1. Perbandingan Survei OHI dan Survei Lainnya........18
Tabel 2. Komponen Persiapan Survei ..................................21
Tabel 3. Contoh Penghitungan Jumlah Sampel untuk
Sekretariat Jenderal ..............................................................24
Tabel 4. Peringkat Dimensi pada Survei Kesehatan
Organisasi Tahun 2013-2015................................................33
Tabel 5. Indikator dengan Nilai Tertinggi pada Survei
Kesehatan Organisasi Tahun 2013-2015 .............................39
Tabel 6. Rekomendasi Tindak Lanjut Kesehatan Organisasi
Kementerian Keuangan ........................................................45
Tabel 7. Target MOFIN Unit Eselon I Tahun 2017................48

Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan | iii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Tiga Kelompok Utama dan Sembilan Dimensi
Kesehatan Organisasi.............................................................7
Gambar 2. Tiga Tingkatan Kesehatan Organisasi ................15
Gambar 3. Komposisi Responden Unit Eselon I ...................29
Gambar 4. Skor Kesehatan Organisasi Kementerian
Keuangan, 2013-2015 ..........................................................30
Gambar 5. Skor Kesehatan Organisasi Unit Eselon I, 2013-
2015 ......................................................................................32
Gambar 6. Skor OHI dan MOFIN Kementerian Keuangan,
2013-2014.............................................................................35
Gambar 7. Hasil Survei Kesehatan Organisasi (MOFIN)
Tahun 2015...........................................................................37
Gambar 8. Langkah-langkah Pengisian Survei MOFIN ........49
Gambar 9. Tampilan Halaman Login ....................................50
Gambar 10. Tampilan Menu .................................................51
Gambar 11. Tampilan Profil ..................................................52
Gambar 12. Tampilan Kuesioner Tingkat Kesesuaian dan
Tingkat Kepentingan .............................................................54

Gambar 13. Tampilan Halaman Pertanyaan Terbuka.........55

iv | Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan

KATA PENGANTAR

Layaknya manusia, organisasi memiliki aspek-aspek yang
harus dikelola dan dijaga kesehatannya agar dapat mencapai
aspirasi dirinya secara optimal. Kesehatan organisasi dapat
didefinisikan sebagai kemampuan organisasi dalam
melakukan penyelerasan internal, eksekusi strategi, serta
perbaikan dan pembelajaran secara berkesinambungan,
sehingga selalu mampu menunjukkan kinerja yang tinggi
dalam jangka panjang. Agar kesehatan suatu organisasi
selalu berada dalam kondisi yang optimal, pengukuran kondisi
kesehatan organisasi perlu dilakukan secara berkala agar hal-
hal yang perlu diperbaiki dapat dideteksi secara cepat.

Salah satu tantangan di dalam mengukur tingkat kesehatan
organisasi adalah objektivitas alat ukur. Data kesehatan
organisasi umumnya bersifat abstrak (soft measures)—seperti
kepemimpinan, keahlian, koordinasi, dan kemampuan
berinovasi, yang pengukurannya seringkali berdasarkan opini
dan dugaan. Keller dan Price (2011) di dalam bukunya,
Beyond Performance, menerjemahkan soft measures ini ke
dalam sembilan dimensi kesehatan organisasi yang lebih
terukur. Mereka menyatakan bahwa organisasi yang sehat—
yaitu organisasi yang memiliki nilai yang baik untuk sembilan
dimensi kesehatan organisasi—memiliki peluang yang lebih
besar untuk berkinerja lebih baik dibandingkan organisasi lain
di bidangnya dalam jangka panjang. Penilaian kesehatan
organisasi di Kementerian Keuangan merupakan
pengembangan dari teori tersebut.

MOFIN (Ministry of Finance Organizational Fitness Index)
merupakan salah satu metode pengukuran tingkat kesehatan
organisasi di Kementerian Keuangan yang berdasarkan pada

Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan | v

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

3 klaster, 9 dimensi, dan 37 indikator, dan dilakukan melalui
sebuah survei berskala nasional. Survei MOFIN selanjutnya
didalami melalui serangkaian kegiatan focus group discussion
untuk mengkonfirmasi dan menggali hal-hal yang belum
tertangkap di dalam survei tersebut.

Dengan demikian, nilai MOFIN bukan merupakan tujuan akhir
pengukuran dan tidak dapat dibandingkan antarunit
organisasi. Dua unit organisasi yang memiliki nilai MOFIN
yang sama belum tentu memiliki tingkat kesehatan yang sama
apabila indikator-indikator yang perlu diprioritaskan di masing-
masing organisasi tersebut memiliki kondisi kesehatan yang
tidak seragam. Suatu organisasi baru dapat dikatakan sehat
apabila indikator-indikator yang penting/diprioritaskan telah
berada pada kondisi yang sehat. Kami berharap konsep ini
dapat dipahami oleh seluruh pegawai dan pihak-pihak lain
yang melakukan kajian dan analisis terhadap kesehatan
organisasi Kementerian Keuangan.

Last but not least, kami mengucapkan terima kasih yang
setinggi-tingginya kepada seluruh pihak yang telah
berpartisipasi dalam menerbitkan buku panduan ini. Semoga
buku ini dapat memberikan pemahaman yang lengkap
mengenai kesehatan organisasi Kementerian Keuangan, dan
dapat membantu mewujudkan Kementerian Keuangan
menjadi organisasi yang sehat dan berkinerja tinggi.

Jakarta, Maret 2017
Kepala Biro Organta,

ttd

Dini Kusumawati

vi | Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Kementerian Keuangan merupakan Kementerian yang

memiliki posisi dan peran strategis karena mempunyai tugas

mengelola keuangan dan kekayaan negara. Secara garis

besar, tugas Kementerian Keuangan dalam mengelola

keuangan dan kekayaan negara meliputi kegiatan

menghimpun, mengalokasikan, mendistribusikan,

mengarahkan, dan memanfaatkan potensi keuangan serta

menyusun Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara dalam

rangka mewujudkan kesejahteraan masyarakat.

Tugas dan kegiatan tersebut selanjutnya diterjemahkan ke
dalam sasaran program/kegiatan di dalam peta strategi
Kemenkeu-wide, yang antara lain meliputi:

1. pengelolaan fiskal yang sehat dan berkelanjutan guna
mendukung masyarakat adil dan makmur;

2. pemenuhan layanan publik yang prima;
3. kepatuhan atas pengelolaan keuangan negara yang

tinggi;
4. formulasi kebijakan fiskal yang berkualitas;
5. penerimaan, belanja dan transfer yang optimal;
6. pengelolaan kas pemerintah pusat, kekayaan negara, dan

pembiayaan yang optimal;
7. peningkatan pengendalian mutu; dan
8. penegakan hukum yang kompetitif.

Dalam rangka melaksanakan tugas dan fungsi, serta
mencapai sasaran program/kegiatan tersebut, Kementerian
Keuangan perlu didukung oleh organisasi sehat yang
berkinerja tinggi, ketatalaksanaan yang menjaga tata kelola

Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan | 1

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

pemerintahan, serta sumber daya manusia yang profesional
dan berintegritas tinggi.

Sejak tahun 2007, Kementerian Keuangan secara formal
telah menggulirkan Program Reformasi Birokrasi, meskipun
persiapan ke arah Reformasi Birokrasi tersebut sudah
berjalan jauh sebelumnya dengan ditandai dibentuknya Large
Taxpayer Office (LTO) sebagai bagian dari modernisasi
administrasi perpajakan pada tahun 2002.

Pelaksanaan Reformasi Birokrasi yang dilakukan
Kementerian Keuangan sampai dengan saat ini telah
memberikan dampak positif dan signifikan baik untuk lingkup
internal Kementerian Keuangan maupun pada masyarakat
dan stakeholders. Pelaksanaan Reformasi Birokrasi
Kementerian Keuangan bahkan telah mendorong dan
menginspirasi Kementerian Negara/Lembaga Pemerintah
Non Kementerian lainnya untuk melakukan hal yang sama.

Dalam rangka melanjutkan Program Reformasi Birokrasi dan
untuk meningkatkan efektivitas organisasi, kinerja
pelaksanaan tugas, dan pelayanan kepada stakeholders,
serta sebagai upaya perwujudan good governance,
Kementerian Keuangan telah menetapkan Program
Transformasi Kelembagaan dengan Keputusan Menteri
Keuangan Nomor 186/KMK.01/2013 tentang Program
Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan. Program
Transformasi Kelembagaan tidak hanya terbatas pada aspek
struktur, tugas, dan fungsi organisasi di lingkungan
Kementerian Keuangan namun juga pada aspek-aspek
lainnya baik internal maupun eksternal sehingga output yang
dihasilkan juga mencakup inisatif-inisiatif strategis yang perlu
dilakukan baik dalam jangka pendek, jangka menengah,
maupun jangka panjang.

2 | Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

Program Transformasi Kelembagaan bertujuan untuk:

1. memperkuat sistem manajemen maupun koordinasi antar
unit eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan;

2. menyederhanakan proses bisnis;
3. mengonsolidasikan fungsi pelayanan bersama dan sistem

manajemen informasi;
4. meningkatkan kapasitas sumber daya manusia yang lebih

tepat sasaran; dan
5. memperkuat sistem tata kelola.

Selanjutnya, seiring dengan perkembangan dan dinamika
organisasi, telah dicanangkan dua puluh inisiatif strategis baru
sesuai KMK Nomor 974/KMK.01/2016. Program Reformasi
Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan Kementerian
Keuangan (RBTK) pada dasarnya akan mencakup seluruh
Kementerian Keuangan, namun dalam implementasinya lebih
memfokuskan pada 4 (empat) tema utama sebagai berikut.

a. Tema Sentral;
b. Tema Penerimaan;
c. Tema Perbendaharaan; dan
d. Tema Penganggaran.

1.2. Definisi Umum

1. Kinerja organisasi adalah hasil atau output yang diberikan
oleh suatu organisasi kepada para pemangku
kepentingan (stakeholders) dan diukur berdasarkan
indikator kinerja organisasi yang ditetapkan untuk periode
tertentu.

2. Kesehatan organisasi adalah kemampuan organisasi
untuk melakukan penyelarasan internal, mengeksekusi
strategi, dan memperbaharui dirinya lebih cepat dari

Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan | 3

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

organisasi lain di bidangnya sehingga dapat
mempertahankan kinerja tinggi dalam jangka panjang.
3. Survei kesehatan organisasi Kementerian Keuangan,
yang selanjutnya disebut survei, adalah metode
pengumpulan data primer tingkat kesehatan organisasi
Kementerian Keuangan dengan memberikan pertanyaan-
pertanyaan kepada pegawai Kementerian Keuangan.
4. Populasi adalah seluruh pegawai Kementerian Keuangan
yang menjadi unit analisis survei.
5. Sampel adalah sebagian pegawai Kementerian
Keuangan yang memiliki karakteristik yang dapat
merepresentasikan kondisi populasi secara keseluruhan.
6. Responden adalah pegawai Kementerian Keuangan yang
ikut serta di dalam proses pelaksanaan survei.
7. Kuesioner adalah alat riset atau survei yang terdiri atas
serangkaian pertanyaan tertulis, bertujuan mendapatkan
tanggapan dari kelompok orang terpilih melalui
wawancara pribadi atau melalui pos.
8. Focus Group Discussion adalah suatu proses
pengumpulan informasi suatu masalah tertentu yang
sangat spesifik melalui diskusi kelompok.
9. Penilaian kesehatan organisasi Kementerian Keuangan
adalah kegiatan pengukuran tingkat kesehatan organisasi
melalui survei dan focus group discussion, dan didukung
dengan verifikasi dokumen.
10. Koordinator penilaian kesehatan organisasi Kementerian
Keuangan adalah unit organisasi yang bertanggung
jawab mengoordinasikan pelaksanaan penilaian
kesehatan organisasi Kementerian Keuangan, dan dalam
hal ini dilaksanakan oleh Sekretariat Jenderal c.q. Biro
Organisasi dan Ketatalaksanaan.
11. Unit pelaksana penilaian kesehatan organisasi
Kementerian Keuangan adalah unit organisasi yang
bertanggung jawab mengoordinasikan pelaksanaan

4 | Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

penilaian kesehatan organisasi di masing-masing unit
eselon I yang bersangkutan, dan dalam hal ini
dilaksanakan oleh unit organisasi di masing-masing unit
eselon I yang memiliki tugas dan fungsi di bidang
organisasi.

1.3. Tujuan Penilaian Kesehatan Organisasi
Kementerian Keuangan

Tujuan penilaian kesehatan organisasi Kementerian
Keuangan adalah:

1. Bagi Organisasi:
a. Untuk mengukur efektivitas pelaksanaan praktik-
praktik manajemen yang mendukung kesehatan
organisasi;
b. Untuk memberikan umpan balik (feedback) bagi
peningkatan kinerja organisasi.

2. Bagi Pegawai:
a. Untuk menciptakan lingkungan yang kondusif bagi
pegawai untuk melaksanakan pekerjaannya dengan
baik secara berkesinambungan;
b. Untuk memberikan kesempatan kepada pegawai
untuk menyampaikan ide, masukan, dan saran untuk
perbaikan organisasi;
c. Untuk memberikan pemahaman mengenai elemen-
elemen penting yang mempengaruhi kesehatan
organisasi.

1.4. Dasar Operasional

1. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 206.2/PMK.01/2014
tentang Organisasi dan Tata Kerja Instansi Vertikal
Direktorat Jenderal Pajak;

Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan | 5

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN
2. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 234/PMK.01/2015

tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian
Keuangan;
3. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 188/PMK.01/2016
tentang Organisasi dan Tata Kerja Instansi Vertikal
Direktorat Jenderal Bea dan Cukai;
4. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 262/PMK.01/2016
tentang Organisasi dan Tata Kerja Instansi Vertikal
Direktorat Jenderal Perbendaharaan;
5. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 263/PMK.01/2016
tentang Organisasi dan Tata Kerja Instansi Vertikal
Direktorat Jenderal Kekayaan Negara; dan
6. Keputusan Menteri Keuangan Nomor 523/KMK.01/2014
tentang Pedoman Penilaian Kesehatan Organisasi
Kementerian Keuangan.

6 | Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan

II. TEORI KESEHATAN ORGANISASI

2.1. Klaster, Dimensi, dan Indikator Kesehatan
Organisasi

Pengukuran tingkat kesehatan organisasi di Kementerian
Keuangan didasarkan pada teori kesehatan organisasi Keller
dan Price (2011). Secara singkat, kesehatan organisasi
adalah kemampuan organisasi untuk menyelaraskan kondisi
internal, mengeksekusi strategi, dan memperbaharui dirinya
lebih cepat dari organisasi lain di bidangnya sehingga dapat
mempertahankan kinerja yang tinggi dalam jangka panjang.
Penelitian Keller dan Price (2011) menunjukkan bahwa untuk
mencapai kinerja yang tinggi secara berkesinambungan,
sebuah organisasi tidak cukup hanya memfokuskan kepada
kinerja, namun harus secara aktif mengelola baik kinerja
maupun kondisi kesehatannya.
Gambar 1. Tiga Kelompok Utama dan Sembilan Dimensi

Kesehatan Organisasi

Sumber: Keller dan Price (2011)

7 | Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

Keller dan Price (2011) menyatakan bahwa kesehatan
organisasi dapat dikelompokkan ke dalam 3 (tiga) klaster, 9
(sembilan) dimensi, dan 37 (tiga puluh tujuh) indikator praktik
kesehatan organisasi. Dari kesembilan dimensi kesehatan
organisasi, kepemimpinan merupakan satu-satunya dimensi
yang masuk ke dalam ketiga klaster kesehatan organisasi.

A. Klaster 1: Keselarasan Internal

Organisasi yang sehat memiliki tujuan bersama yang
didukung oleh budaya dan iklim kerjanya serta memiliki
arti yang mendalam bagi para pegawainya.
1. Arahan

Arahan adalah kejelasan arah organisasi,
bagaimana organisasi tersebut mencapainya dan
bagaimana arah organisasi memiliki makna bagi
para pegawainya.
Indikator-indikator dalam dimensi ini adalah:
a) Visi bersama, yaitu penentuan arah atau visi

yang jelas melalui penyusunan dan
pengkomunikasian tentang gambaran masa
depan organisasi yang menantang dan jelas;
b) Kejelasan strategi, yaitu artikulasi arahan dan
strategi yang jelas untuk tercapainya visi atau
tujuan organisasi, dan diterjemahkan menjadi
tujuan atau target tertentu; dan
c) Keterlibatan pegawai, yaitu terlibatnya
pegawai di dalam dialog mengenai arah
organisasi dan diskusi mengenai peran
pegawai dalam mencapainya.

2. Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah sejauh mana pimpinan
organisasi menginspirasi aktivitas pegawai.
Indikator-indikator dalam dimensi ini adalah:

8 | Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

a) Kepemimpinan yang otoritatif, yaitu
kepemimpinan yang menekankan pada hierarki
dan tekanan manajerial untuk memastikan
terselesaikannya pekerjaan;

b) Kepemimpinan yang konsultatif, yaitu
kepemimpinan yang melibatkan dan
memberdayakan pegawai melalui komunikasi,
konsultansi, serta pendelegasian pekerjaan;

c) Kepemimpinan yang mendukung, yaitu
kepemimpinan yang dapat membangun
lingkungan yang positif dengan ciri-ciri tim yang
harmonis, saling mendukung, serta
memberikan perhatian pada kesejahteraan
pegawai; dan

d) Kepemimpinan yang menantang, yaitu
kepemimpinan yang dapat mendorong pegawai
untuk berani menerima tugas atau target yang
menantang, atau berani melakukan sesuatu
“yang lebih”.

3. Budaya dan iklim kerja

Budaya dan iklim kerja adalah keyakinan bersama
dan kualitas interaksi di dalam dan lintas unit
organisasi.

Indikator-indikator dalam dimensi ini adalah:

a) Keterbukaan dan kepercayaan, yaitu budaya
dan iklim kerja yang mendorong kejujuran,
transparansi, dan dialog terbuka;

b) Kompetisi internal, yaitu budaya dan iklim
kerja yang menekankan pada hasil dan
capaian, diwarnai dengan iklim kompetisi
internal yang sehat;

c) Disiplin operasional, yaitu budaya dan iklim
kerja yang mengutamakan standar perilaku dan
kinerja yang jelas, didukung dengan
pengawasan yang melekat; dan

Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan | 9

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

d) Kreativitas dan kewirausahaan, yaitu budaya
dan iklim kerja yang mendukung inovasi,
kreativitas, dan pengambilan inisiatif.

B. Klaster 2: Kualitas Pelaksanaan

Organisasi yang sehat memiliki kemampuan, manajemen
proses, dan motivasi yang baik untuk kesempurnaan
pelaksanaan programnya.

1. Akuntabilitas
Akuntabilitas adalah sejauh mana individu
memahami apa yang diharapkan darinya, memiliki
cukup kewenangan untuk melaksanakannya, dan
mengambil tanggung jawab untuk memberikan hasil
terbaik.
Indikator-indikator di dalam dimensi ini adalah:
a) Kejelasan peran, yaitu akuntabilitas yang
dilandasi dengan struktur, peran, dan tanggung
jawab yang jelas;
b) Kontrak kinerja, yaitu akuntabilitas yang
dilandasi dengan tujuan yang jelas serta target
kinerja yang diformalkan dan eksplisit;
c) Manajemen konsekuensi, yaitu akuntabilitas
yang dilandasi dengan menghubungkan
imbalan dan konsekuensi dengan kinerja
individu; dan
d) Kepemilikan personal, yaitu akuntabilitas yang
dilandasi dengan kuatnya rasa kepemilikan
perorangan dan tanggung jawab pribadi.

2. Koordinasi dan pengendalian
Koordinasi dan pengendalian adalah kemampuan
untuk mengevaluasi kinerja dan risiko organisasi,
dan untuk mengatasi isu dan peluang saat keduanya
muncul.

10 | Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

Indikator-indikator di dalam dimensi ini adalah:

a) Kajian kinerja pegawai, yaitu pemanfaatan
penilaian, umpan-balik, dan pengawasan
kinerja pegawai yang telah diformalkan untuk
mengoordinasikan dan mengendalikan
perpindahan talenta;

b) Manajemen operasional, yaitu koordinasi dan
pengendalian yang memfokuskan pada
indikator kinerja utama dan target operasional
untuk memonitor dan mengelola kinerja
organisasi;

c) Manajemen keuangan, yaitu koordinasi dan
pengendalian yang memfokuskan pada
efektivitas alokasi dan pengendalian sumber
daya keuangan dalam rangka pengawasan dan
pengelolaan kinerja;

d) Standar profesional, yaitu penggunaan
standar, kebijakan, dan aturan yang jelas untuk
memastikan kepatuhan (compliance); dan

e) Manajemen risiko, yaitu identifikasi dan
mitigasi resiko, serta tindakan cepat terhadap
permasalahan yang muncul.

3. Kapabilitas

Kapabilitas adalah adanya keahlian dan talenta
institusi yang dibutuhkan untuk menjalankan strategi
serta menciptakan keunggulan kompetitif.

Indikator-indikator di dalam dimensi ini adalah:

a) Perolehan talenta, yaitu penempatan talenta
pada posisi yang tepat;

b) Pengembangan talenta, yaitu pengembangan
pengetahuan dan keahlian pegawai;

c) Keahlian berbasis proses bisnis, yaitu
penyatuan kapasitas dan pengetahuan melalui
kodifikasi metode dan prosedur (seperti manual
pelatihan dan standar prosedur kegiatan); dan

Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan | 11

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

d) Penggunaan keahlian dari pihak luar, yaitu
penggunaan sumber daya dari pihak luar
(seperti vendor, mitra kerja, dan konsultan)
untuk mengisi kekosongan kemampuan yang
dimiliki organisasi.

4. Motivasi
Motivasi adalah adanya antusiasme yang
mendorong pegawai untuk memberikan usaha lebih
untuk memberikan hasil terbaik.
Indikator-indikator dalam dimensi ini adalah:
a) Nilai-nilai yang bermakna, yaitu nilai-nilai
yang menarik dan memiliki makna serta dapat
memotivasi pegawai;
b) Pimpinan yang inspiratif, yaitu jajaran
pimpinan yang dapat menginspirasi pegawai
melalui dorongan, bimbingan, dan pengakuan;
c) Kesempatan karir, yaitu pengembangan karir
yang memberikan motivasi kepada pegawai;
d) Insentif keuangan, yaitu penggunaan insentif
keuangan berdasarkan capaian kinerja untuk
memotivasi pegawai; dan
e) Penghargaan dan pengakuan, yaitu
pemberian pengakuan dan penghargaan non-
finansial untuk mendorong kinerja yang tinggi.

5. Kepemimpinan (telah dijelaskan dalam Klaster 1)
C. Klaster 3: Kapasitas pembaruan

Organisasi yang sehat secara efektif memahami,
berinteraksi dengan, membentuk, dan beradaptasi
dengan situasi dan lingkungan eksternalnya.

1. Orientasi eksternal
Orientasi eksternal adalah kualitas kedekatan
dengan pengguna layanan, pemasok, mitra kerja,

12 | Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

dan stakeholder eksternal lainnya. Indikator-indikator
di dalam dimensi ini adalah:

a) Fokus pada pengguna layanan, yaitu usaha
untuk memahami dan merespon kebutuhan
pengguna layanan;

b) Wawasan kompetitif, yaitu usaha untuk
memperoleh dan menggunakan informasi
mengenai institusi atau lembaga lain yang
berpotensi menghambat kinerja organisasi
untuk mendukung pengambilan keputusan;

c) Kemitraan kerja, yaitu usaha untuk
membangun dan menjaga jejaring kemitraan
dengan institusi atau lembaga lain; dan

d) Hubungan kelembagaan dan masyarakat,
yaitu usaha untuk membangun hubungan yang
kuat dengan publik, masyarakat setempat, serta
lembaga pemerintah lain.

2. Inovasi dan pembelajaran
Inovasi dan pembelajaran adalah kualitas dan arus
ide-ide baru dan kemampuan organisasi untuk
beradaptasi dan membetuk dirinya sendiri saat
dibutuhkan.
Indikator-indikator di dalam dimensi ini adalah:

a) Inovasi top-down, yaitu dorongan inovasi dan
pembelajaran melalui inisiatif pimpinan tingkat
tinggi;

b) Inovasi bottom-up, yaitu dorongan dan
penghargaan atas partisipasi pegawai di dalam
memberikan pengembangan ide dan inisiatif
perbaikan yang baru;

c) Berbagi pengetahuan, yaitu adanya
kerjasama antarunit untuk saling berbagai
pengetahuan; dan

Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan | 13

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

d) Menangkap ide-ide dari luar organisasi, yaitu
usaha untuk mengambil ide-ide dan praktek
terbaik dari luar organisasi.

3. Kepemimpinan (telah dijelaskan dalam Klaster 1)

2.2. Tiga Tingkatan Kesehatan Organisasi

Suatu organisasi yang sehat memiliki karakteristik khusus
yang membedakannya dari organisasi lainnya. Kesehatan
suatu organisasi dapat dibagi ke dalam 3 (tiga) tingkatan,
yaitu sakit (ailing), mampu (able), dan sehat (elite). Untuk
dapat memberikan kinerja yang optimal kepada para
stakeholders, suatu organisasi harus keluar dari kondisi sakit
(ailing) dan berada paling tidak pada tingkat mampu (able)
untuk kesembilan dimensi kesehatan organisasi.

Selanjutnya, penelitian menunjukkan bahwa sangat sulit bagi
suatu organisasi untuk mencapai dan mempertahankan
kondisi sehat (elite) untuk kesembilan dimensi tersebut. Oleh
karena itu, organisasi yang sehat secara keseluruhan adalah
organisasi yang dapat mempertahankan kesehatannya pada
sekurang-kurangnya kondisi mampu (able) untuk kesembilan
dimensi tersebut, dan selanjutnya mencapai dan
mempertahankan beberapa dimensi yang menjadi prioritas
sesuai dengan visi organisasi ke depan untuk berada pada
kondisi tertingginya, yaitu sehat (elite). Gambar 2
menunjukkan karakteristik kesembilan dimensi tersebut pada
setiap tingkatan kesehatan organisasi.

14 | Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

Gambar 2. Tiga Tingkatan Kesehatan Organisasi

Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan | 15

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

2.3. Alat Ukur Penilaian Kesehatan Organisasi

Alat ukur yang digunakan untuk menilai tingkat kesehatan
suatu organisasi adalah survei kesehatan organisasi. Survei
kesehatan organisasi Kementerian Keuangan merupakan
salah satu alat ukur yang objektif untuk mengetahui praktik-
praktik kesehatan organisasi yang telah diterapkan di
Kementerian Keuangan. Survei ini digunakan sebagai
diagnosis awal tingkat kesehatan organisasi Kementerian
Keuangan secara keseluruhan. Hasil dari survei tersebut
akan menjadi bahan masukan bagi kebijakan-kebijakan
Kementerian Keuangan di bidang organisasi.

Keller dan Price (2011) mengukur kesehatan organisasi
dengan dua kelompok kuesioner, yaitu persepsi atas outcome
dan praktik manajemen kesehatan organisasi. Kuesioner
persepsi berisi pertanyaan mengenai persepsi pegawai atas
tingkat kesehatan organisasi serta sejauh mana pegawai
menganggap organisasi tersebut “unggul” pada kesembilan
dimensi (atau outcome) kesehatan organisasi. Kuesioner
praktik berisi pertanyaan mengenai praktik-praktik manajemen
yang telah dilaksanakan serta frekuensi praktik-praktik
tersebut dilaksanakan dengan baik.

Pada tahun 2013, Kementerian Keuangan telah
melaksanakan survei untuk mengukur indeks kesehatan
organisasi (Organizational Health Index atau disingkat OHI).
Survei tersebut dilakukan dengan menyebarkan kuesioner
secara online kepada lebih dari 24.000 pegawai Kementerian
Keuangan untuk mengukur skor persepsi dan praktik
kesehatan organisasi Kementerian Keuangan pada tahun
2013. Hasil dari survei ini menjadi bahan masukan untuk
penyusunan cetak biru Transformasi Kelembagaan
Kementerian Keuangan hingga tahun 2025.

16 | Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

Survei kesehatan organisasi perlu dilaksanakan secara rutin
untuk memonitor elemen-elemen kesehatan organisasi dari
waktu ke waktu sehingga dapat diketahui strategi-strategi
aktual yang harus dilaksanakan untuk mendorong perbaikan-
perbaikan pada elemen yang nilainya perlu ditingkatkan.
Kesehatan organisasi menjadi sangat penting karena
organisasi yang sehat akan mendukung kinerja yang baik,
yang pada akhirnya akan mendorong suatu organisasi sukses
mencapai tujuannya. Oleh karena itu, Kementerian Keuangan
mengembangkan survei MOFIN dari survei OHI dengan
metodologi yang disesuaikan dengan kondisi Kementerian
Keuangan sebagai sebuah institusi sektor publik.

Dibandingkan dengan beberapa survei manajemen
perubahan yang ada pada umumnya, metode survei
kesehatan organisasi yang berdasarkan pada teori Keller dan
Price (2011) memiliki beberapa keunggulan, yaitu:

a. Komprehensif. Metode ini didasarkan pada 9 (sembilan)
elemen yang menggerakkan kinerja organisasi melalui 3
(tiga) alur utama, yaitu keselarasan, pelaksanaan, dan
pembaruan.

b. Segmentasi. Hasil yang spesifik terkait kelompok
demografis tertentu dapat disediakan.

c. Perbandingan. Hasil Survei Kesehatan Organisasi dapat
di-benchmark terhadap lebih dari 350 ribu respons
individu.

d. Nilai-nilai organisasi. Memiliki komponen nilai-nilai yang
menangkap persepsi dari suatu budaya organisasi.

e. Kustomisasi. Materi kuesioner dapat disesuaikan
dengan kebutuhan.

f. Partisipatif. Semua responden dipastikan menjawab
semua pernyataan sehingga tidak ada yang diabaikan.

Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan | 17

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN
Perbandingan Survei OHI dan survei lainnya dapat dilihat
pada Tabel 1.

Tabel 1. Perbandingan Survei OHI dan Survei Lainnya

Sumber: Survei OHI Kemenkeu (2013)

18 | Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan

III. METODE PENILAIAN KESEHATAN
ORGANISASI KEMENTERIAN
KEUANGAN

Metode penilaian kesehatan organisasi Kementerian
Keuangan yang menghasilkan indeks kesehatan organisasi
Kementerian Keuangan (Ministry of Finance Organizational
Fitness Index atau MOFIN) merupakan pengembangan dari
metode penilaian kesehatan organisasi yang dilaksanakan
pada tahun 2013 (survei Organizational Health Index atau
OHI). Metode ini didasarkan pada teori kesehatan organisasi
dari Keller dan Price (2011) dan disesuaikan dengan kondisi
Kementerian Keuangan sebagai sebuah institusi sektor
publik.

3.1. Latar Belakang Pengembangan Metode

Penilaian Kesehatan Organisasi

Kementerian Keuangan

Di dalam mengembangkan metode penilaian kesehatan

organisasi Kementerian Keuangan, Sekretariat Jenderal c.q.

Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan telah melakukan

beberapa evaluasi terhadap pelaksanaan survei OHI di tahun

2013. Beberapa evaluasi atas hasil survei di tahun 2013

antara lain:

a. Integritas data hasil survei OHI di tahun 2013 sulit
divalidasi karena seluruh responden mengisi data pribadi
secara manual, tidak berdasarkan basis data yang
terintegrasi;

b. Penggunaan bahasa pada beberapa item kuesioner
dalam survei OHI di tahun 2013 dapat menyebabkan

19 | Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

multitafsir dan kurang mencerminkan kondisi Kementerian
Keuangan sebagai sebuah institusi sektor publik;
c. Proses validasi konten kuesioner dan penyaringan
kualitas jawaban responden di survei OHI tidak dijelaskan
secara detail, sehingga kesimpulan hasil survei sulit untuk
dinilai representasinya terhadap populasi pegawai
Kementerian Keuangan secara keseluruhan.

Berdasarkan beberapa hal di atas, dianggap perlu untuk
melakukan penyesuaian terhadap metode penilaian
kesehatan organisasi Kementerian Keuangan, khususnya
pada tahap pelaksanaan survei. Survei persepsi atas
outcome kesehatan organisasi tidak diukur pada survei
MOFIN meskipun tercakup pada survei OHI di tahun 2013,
karena diasumsikan persepsi pegawai terhadap outcome
kesehatan organisasi tidak mengalami banyak perubahan
dalam jangka pendek, mengingat perubahan persepsi
membutuhkan tahapan proses yang relatif panjang.
Sebaliknya, praktik-praktik kesehatan organisasi sangat
mungkin berubah dalam waktu yang singkat apabila arah dan
kebijakan Kementerian Keuangan mengalami perubahan.
Oleh karena itu, sebagian besar isi survei MOFIN menilai
pendapat pegawai mengenai praktik-praktik kesehatan
organisasi yang telah dilaksanakan di Kementerian
Keuangan.

3.2. Komponen Persiapan Pelaksanaan Survei
MOFIN

Di dalam pelaksanaan survei MOFIN, terdapat komponen-
komponen yang dilakukan untuk mendukung pelaksanaan
survei. Untuk memastikan bawah kuesioner survei kesehatan
organisasi sesuai untuk mengukur kesembilan dimensi
kesehatan organisasi, telah dilakukan beberapa langkah
pengujian statistik, yaitu uji validitas, reliabilitas, readability,

20 | Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

dan content validity analysis. Selanjutnya, untuk memastikan
bahwa hasil survei merepresentasikan populasi pegawai
Kementerian Keuangan, dilakukan analisis mengenai jumlah
sampel yang memadai untuk masing-masing unit eselon II di
lingkungan Kementerian Keuangan. Tabel 2 menunjukkan
tahapan persiapan yang perlu dilakukan dalam pelaksanaan
survei MOFIN.

Tabel 2. Komponen Persiapan Survei

KOMPONEN TINDAKAN UTAMA
PERSIAPAN
Menyusun item-item kuesioner untuk 9 elemen
SURVEI kesehatan organisasi; melakukan uji statistik atas item-
item yang telah dibuat; serta content validity analysis
Kuesioner oleh para tenaga ahli.
Penentuan jumlah sampel berdasarkan komposisi
Jumlah Sampel pegawai Kementerian Keuangan, di antaranya
Infrastruktur berdasarkan unit kerja.
Survei Online Persiapan aplikasi survei online MOFIN yang terintegrasi
dengan HRIS, dibantu oleh Pusintek.
Sosialisasi Pemberitahuan rencana pelaksanaan survei MOFIN,
antara lain melalui kegiatan sosialisasi, leaflet, booklet,
Monitoring media sosial, e-mail broadcasting, dan running text di
situs Kementerian Keuangan.
Secara terus-menerus melakukan evaluasi dan
monitoring atas pelaksanaan survei pada periode
pengumpulan data survei MOFIN.

3.3. Koordinasi Pelaksanaan Penilaian
Kesehatan Organisasi Kementerian
Keuangan

Sesuai dengan Keputusan Menteri Keuangan Nomor
523/KMK.01/2014 tentang Pedoman Penilaian Kesehatan
Organisasi Kementerian Keuangan, pelaksanaan penilaian
kesehatan organisasi Kementerian Keuangan dikoordinasikan
oleh Sekretariat Jenderal c.q. Biro Organisasi dan
Ketatalaksanaan. Unit pelaksana penilaian kesehatan

Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan | 21

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

organisasi Kementerian Keuangan bertanggung jawab untuk
melaksanakan penilaian kesehatan organisasi pada masing-
masing unit eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan.
Adapun tugas dari unit pelaksana adalah:

a. menyosialisasikan pedoman penilaian kesehatan
organisasi kepada seluruh pegawai di unit eselon I yang
bersangkutan;

b. mengoordinasikan seluruh tahapan pelaksanaan
penilaian kesehatan organisasi, yaitu sosialisasi,
pengisian kuesioner, focus group discussion, dan
penyusunan laporan di unit eselon I yang bersangkutan;

c. membantu koordinator penilaian kesehatan organisasi
Kementerian Keuangan dalam rangka pencapaian target
minimum responden yang dibutuhkan dari unit eselon I
yang bersangkutan;

d. menyediakan data pendukung untuk penilaian kesehatan
organisasi di unit eselon I yang bersangkutan jika
diperlukan;

e. memberikan analisis terhadap hasil penilaian kesehatan
organisasi di unit eselon I yang bersangkutan jika
diperlukan; dan

f. melakukan koordinasi secara terus menerus selama
proses pelaksanaan penilaian kesehatan organisasi
dengan koordinator penilaian kesehatan organisasi
Kementerian Keuangan dalam rangka kelancaran
pelaksanaan kegiatan.

3.4. Lokasi dan Waktu Pelaksanaan Penilaian
Kesehatan Organisasi Kementerian
Keuangan

Penilaian kesehatan organisasi Kementerian Keuangan
dilaksanakan paling sedikit setiap 2 (dua) tahun. Tahapan
survei di dalam penilaian kesehatan organisasi dilakukan

22 | Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

secara serempak dan online kepada seluruh pegawai
Kementerian Keuangan, baik di kantor pusat maupun instansi
vertikal. Adapun pelaksanaan survei online didukung
menggunakan aplikasi yang dapat diakses melalui laman
http://mofin.kemenkeu.go.id. Selanjutnya, kegiatan focus
group discussion bersama seluruh unit eselon I dilaksanakan
untuk mendalami hasil survei tersebut.

3.5. Populasi dan Sampel

Populasi dan sampel pada tahapan survei adalah para
pegawai Kementerian Keuangan. Sampel survei diperoleh
dengan menggunakan metode stratified random sampling,
dan jumlahnya diperoleh dengan menggunakan formula
Slovin sebagai berikut:

N
n = 1 + N × 0.052

dimana:

n = Jumlah sampel pegawai pada suatu eselon II
Kementerian Keuangan suatu eselon II

N = Jumlah populasi pegawai pada
Kementerian Keuangan

Formula di atas digunakan oleh unit pelaksana penilaian
kesehatan organisasi untuk menghitung jumlah minimum
sampel yang dibutuhkan untuk setiap kelompok responden,
yang terbagi berdasarkan unit eselon II. Bagian ini akan
menjelaskan target responden yang dibutuhkan oleh masing-
masing unit eselon I. Mengingat penghitungan indeks
kesehatan organisasi dan kedalaman analisis mencapai level
eselon II, maka jumlah sampel untuk masing-masing unit
eselon I dihitung dari unit terkecil (bottom-up) dengan
menjumlahkan sampel yang dibutuhkan pada masing-masing

Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan | 23

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

unit eselon II Kementerian Keuangan. Berikut contoh ilustrasi
perolehan nilai sampel:

Tabel 3. Contoh Penghitungan Jumlah Sampel untuk
Sekretariat Jenderal

UNIT ESELON II Jumlah Jumlah
Pegawai Sampel
Biro Perencanaan dan Keuangan
Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan 145 106
Biro Sumber Daya Manusia 88 72
Biro Hukum 187 127
Biro Bantuan Hukum 117 91
Biro Komunikasi dan Layanan Informasi 91 74
Biro Perlengkapan 139 103
Biro Umum 101 81
Pusat Sistem Informasi dan Teknologi Keuangan 272 162
Pusat Pembinaan Akuntan dan Jasa Penilai 374 193
Pusat Analisis dan Harmonisasi Kebijakan 110 86
Pusat Investasi Pemerintah 76 64
Pusat Layanan Pengadaan Secara Elektronik 12 12
Sekretariat Pengadilan Pajak 107 84
Sekretariat Komite Pengawas Perpajakan 354 188
Lembaga Pengelola Dana Pendidikan 41 37
89 73
Sekretariat Jenderal
Sumber: Diolah dari data HRIS (2017) 2.303 1.553

Untuk memperoleh jumlah sampel dari Sekretariat Jenderal,
jumlah sampel yang dibutuhkan dari masing-masing eselon II
dihitung terlebih dahulu. Pada Biro Organisasi dan
Ketatalaksanaan, yang memiliki populasi pegawai sebanyak
88 orang, dibutuhkan jumlah sampel sebagai berikut:

88
norganta = 1 + 88(0.052) = 72 pegawai

Selanjutnya, jumlah sampel dari Sekretariat Jenderal dihitung
dengan menjumlahkan sampel untuk masing-masing unit
eselon II di lingkungan Sekretariat Jenderal. Pada contoh ini,

24 | Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

jumlah sampel yang dibutuhkan dari Sekretariat Jenderal
adalah 1.553 pegawai.

3.6. Instrumen Survei

Instrumen survei terdiri dari kuesioner yang berisi butir-butir
pernyataan praktik kesehatan organisasi dengan beberapa
skala pilihan, serta beberapa pertanyaan terbuka, dimana
responden dapat secara bebas menuliskan pendapatnya.
Selanjutnya, untuk melakukan pendalaman atas hasil survei,
focus group discussion dilakukan pada beberapa unit eselon I
di Kementerian Keuangan yang diprioritaskan untuk dijadikan
fokus analisis lanjutan.

Kuesioner praktik kesehatan organisasi terdiri dari kuesioner
tingkat kesesuaian dan tingkat kepentingan, dengan pilihan
jawaban dari 1 (Sangat Tidak Sesuai/ Sangat Tidak Penting)
hingga 5 (Sangat Sesuai/Sangat Penting). Kuesioner tingkat
kesesuaian mengukur kesesuaian antara butir pernyataan
dengan kondisi yang dirasakan oleh responden, sedangkan
kuesioner tingkat kepentingan mengukur aspek-aspek yang
perlu diprioritaskan untuk ditindaklanjuti. Pada kedua
kuesioner tersebut, ditambahkan pilihan Tidak Tahu bagi
responden yang tidak mengetahui isi dari suatu butir
kuesioner.

Penyusunan kuesioner survei telah melalui tahapan-tahapan
sebagai berikut:

1. Uji validitas, dilakukan untuk menilai kesesuaian butir-
butir pernyataan yang telah disusun dalam rangka
mengukur kesembilan dimensi kesehatan organisasi.

2. Uji reliabilitas, dilakukan untuk mengetahui konsistensi
hasil dari butir-butir pernyataan di dalam kuesioner
apabila survei kesehatan organisasi diulang pada
kelompok responden dan/atau waktu yang berbeda.

Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan | 25

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

3. Uji readability, dilakukan untuk mengetahui tingkat
pemahaman pegawai atas isi kuesioner dan kejelasan
bahasa yang digunakan pada tiap butir pernyataan.

4. Analisis validitas konten, dilakukan untuk memperoleh
pendapat beberapa pakar (profesor) atas kejelasan
bahasa yang digunakan pada tiap butir pernyataan yang
telah disusun serta kesesuaiannya untuk mengukur
kesembilan dimensi kesehatan organisasi.

Data survei diperoleh secara online menggunakan aplikasi
yang dikembangkan oleh Pusat Sistem Informasi dan
Teknologi Keuangan (Pusintek). Setiap responden yang
mengikuti survei perlu memiliki NIP dan kata kunci (password)
yang sesuai dengan data pada aplikasi e-performance
Kementerian Keuangan untuk dapat masuk ke dalam aplikasi
survei. Bagi pegawai non-PNS, nomor identitas pegawai yang
dimiliki dapat menggantikan NIP.

3.7. Analisis dan Pelaporan

3.7.1. Indeks Kesehatan Organisasi

Setelah melalui tahap pengumpulan data, indeks kesehatan
organisasi dapat diukur untuk tingkat Kementerian Keuangan
hingga unit eselon II. Adapun nilai tersebut
merepresentasikan ketiga kelompok sebagaimana berikut ini:

1. Nilai kesehatan organisasi secara keseluruhan;
2. Nilai kesehatan organisasi untuk 3 (tiga) klaster

kesehatan organisasi;
3. Nilai kesehatan organisasi untuk 9 (sembilan) dimensi

kesehatan organisasi; dan
4. Nilai kesehatan organisasi untuk 37 (tiga puluh tujuh)

praktik kesehatan organisasi.

26 | Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

3.7.2. Focus Group Discussion (FGD)
Focus group discussion (FGD) dilakukan setelah skor MOFIN
diperoleh untuk mendalami hasil survei. Kegiatan FGD
bertujuan untuk memperoleh informasi yang belum tertangkap
pada kuesioner, serta untuk menggali lebih dalam terkait hal-
hal yang menjadi isu utama pada kesehatan organisasi pada
masing-masing unit eselon I. Adapun pelaksanaan FGD
dikoordinasikan oleh Sekretariat Jenderal c.q. Biro Organisasi
dan Ketatalaksanaan dengan melibatkan perwakilan pejabat
dan pegawai dari masing-masing unit eselon I untuk
membahas secara intensif mengenai kondisi kesehatan
organisasi pada unit yang bersangkutan. Selain itu, dalam
kegiatan tersebut juga dapat dilaksanakan verifikasi dokumen
pendukung sebagai informasi tambahan di dalam proses
verifikasi dan pendalaman hasil survei

3.7.3. Perumusan Rekomendasi Tindak Lanjut
Setelah informasi terkait isu-isu yang mempengaruhi kondisi
kesehatan organisasi diperoleh secara lengkap dalam FGD,
langkah berikutnya adalah melakukan perumusan
rekomendasi untuk meningkatkan kondisi kesehatan
organisasi pada masing-masing unit eselon I. Proses
perumusan rekomendasi tersebut dibahas secara intensif
dengan masing-masing unit eselon I agar diperoleh rumusan
yang tepat dalam mengatasi permasalahan di unit tersebut.

3.7.4. Laporan Penilaian Kesehatan Organisasi
Kementerian Keuangan

Hasil survei, FGD, dan perumusan rekomendasi tindak lanjut
penilaian kesehatan organisasi dirangkum ke dalam laporan
penilaian kesehatan organisasi Kementerian Keuangan yang
dikoordinasikan oleh Sekretariat Jenderal c.q. Biro Organisasi
dan Ketatalaksanaan. Adapun isi dari laporan survei paling
kurang mencakup:

Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan | 27

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN
1. hasil analisis terhadap Indeks Kesehatan Organisasi

Kementerian Keuangan; dan
2. nilai yang lebih spesifik dari indikator-indikator kesehatan

organisasi untuk masing-masing unit eselon I di
lingkungan Kementerian Keuangan.

28 | Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan

IV.HASIL PENILAIAN KESEHATAN
ORGANISASI KEMENTERIAN
KEUANGAN

4.1. Responden Penilaian Kesehatan

Organisasi

Responden survei pada penilaian kesehatan organisasi terdiri

dari pegawai Kementerian Keuangan yang berasal dari 11

(sebelas) unit eselon I, baik pada kantor pusat maupun

instansi vertikal, dengan rincian komposisi responden pada

masing-masing unit eselon I sebagaimana ditunjukkan pada

Gambar 3.

Gambar 3. Komposisi Responden Unit Eselon I

Sumber: Survei OHI Kemenkeu (2013) dan MOFIN (2014-2015)

Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan | 29

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

Dari gambar di atas terlihat bahwa responden survei dari
tahun mengalami peningkatan, baik secara keseluruhan
maupun pada masing-masing unit eselon I. Jumlah
responden terbesar berasal dari DJP, DJBC, DJPB, dan
DJKN.

4.2. Perkembangan Kesehatan Organisasi
Kementerian Keuangan Tahun 2013-2015

Survei pada penilaian kesehatan organisasi tahun 2013-2015
dilakukan dengan menyebarkan kuesioner secara online
kepada responden guna mengukur skor kesehatan organisasi
Kementerian Keuangan saat itu. Berdasarkan hasil survei
tersebut, diperoleh gambaran skor kesehatan organisasi
Kementerian Keuangan secara keseluruhan sebagaimana
ditunjukkan pada Gambar 4.

Gambar 4. Skor Kesehatan Organisasi Kementerian
Keuangan, 2013-2015

Sumber: Survei OHI Kemenkeu (2013) dan MOFIN (2014-2015)

Pada Gambar 4 terlihat bahwa terdapat perbedaan yang
cukup besar antara skor OHI di tahun 2013 dengan skor
MOFIN di tahun 2014. Skor kesehatan organisasi
Kementerian Keuangan meningkat dari 68 di tahun 2013
menjadi 81 di tahun 2014, atau meningkat sebesar 13 poin
(19 persen). Nilai 81 menunjukkan bahwa 81 persen pegawai
mempersepsikan bahwa Kementerian Keuangan telah

30 | Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

melaksanakan praktik-praktik manajemen untuk mendukung
kesehatan organisasinya dengan frekuensi kegiatan yang
cukup tinggi. Selain itu, pada Gambar 4 terlihat bahwa skor
MOFIN tahun 2015 adalah 75. Nilai ini menurun dibandingkan
dengan skor MOFIN tahun 2014, namun meningkat
dibandingkan tahun skor OHI tahun 2013.

Perbedaan nilai tersebut dapat disebabkan oleh banyak hal,
antara lain karena perbedaan metodologi pengukuran indeks,
seperti butir-butir kuesioner, dari tahun ke tahun. Dengan
demikian, perbandingan indeks kesehatan organisasi idealnya
perlu didalami dengan membandingkan butir-butir kuesioner
dari tahun ke tahun.

4.2.1. Skor Kesehatan Organisasi Unit Eselon I Tahun
2013-2015

Skor kesehatan organisasi Kementerian Keuangan
merupakan agregasi dari skor kesehatan organisasi untuk
masing-masing unit eselon I. Adapun secara keseluruhan
skor kesehatan organisasi untuk masing-masing unit eselon I
tahun 2013-2015 ditunjukan pada Gambar 5.

Gambar 5 menunjukkan bahwa seluruh unit eselon I
mengalami peningkatan kesehatan organisasi dari tahun 2013
ke tahun 2014, namun dengan nilai peningkatan yang
berbeda antarunit eselon I. Beberapa unit eselon I mengalami
peningkatan yang cukup signifikan, seperti Direktorat Jenderal
Perimbangan Keuangan (DJPK). Pada tahun 2013 skor
kesehatan organisasi unit tersebut adalah 59, sedangkan
pada tahun 2014 skor tersebut meningkat menjadi 83, atau
meningkat sebesar 24 poin. Peningkatan skor kesehatan
organisasi terkecil ada pada Direktorat Jenderal Kekayaan
Negara (DJKN). Pada tahun 2013 skor kesehatan organisasi
unit tersebut adalah 76, sedangkan pada tahun 2014 skor

Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan | 31

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN
tersebut meningkat menjadi 86, atau meningkat sebesar 10
poin.

Gambar 5. Skor Kesehatan Organisasi Unit Eselon I,
2013-2015

Sumber: Survei OHI Kemenkeu (2013) dan MOFIN (2014-2015)

Secara keseluruhan, dapat dilihat pula bahwa seluruh unit
eselon I mengalami penurunan nilai kesehatan organisasi
pada tahun 2015 dibandingkan tahun 2014. Hal ini
disebabkan oleh perbedaan pada metodologi survei yang
digunakan pada kedua tahun tersebut, terutama pada butir-
butir kuesioner dan metode penyaringan kualitas responden.
Namun demikian, perbandingan secara relatif antarunit eselon
I menunjukkan posisi yang mirip di tahun 2014 dan 2015.
DJKN (2014: 86, 2015: 78) dan DJPB (2014: 87, 2015: 78)
adalah unit-unit eselon I yang memiliki nilai kesehatan
organisasi tertinggi, sedangkan DJA adalah unit eselon I
dengan nilai kesehatan organisasi terendah.

32 | Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

4.2.2. Dimensi Kesehatan Organisasi
Selanjutnya, skor kesehatan organisasi Kementerian
Keuangan dapat dikelompokkan ke dalam sembilan dimensi.
Peringkat dimensi pada survei kesehatan organisasi tahun
2013-2015 dapat dilihat pada Tabel 4.

Tabel 4. Peringkat Dimensi pada Survei Kesehatan
Organisasi Tahun 2013-2015

OHI 2013 MOFIN 2014 MOFIN 2015

Koordinasi dan Koordinasi dan Budaya dan Iklim

Kendali Kendali Kerja

Orientasi Eksternal Budaya dan Iklim Kepemimpinan

Kerja

Budaya dan Iklim Kepemimpinan Orientasi Eksternal

Kerja

Kapabilitas Akuntabilitas Koordinasi dan

Kendali

Arahan Arahan Akuntabilitas

Kepemimpinan Orientasi Eksternal Inovasi dan

Pembelajaran

Akuntabilitas Kapabilitas Kapabilitas

Inovasi dan Inovasi dan Arahan

Pembelajaran Pembelajaran

Motivasi Motivasi Motivasi

Sumber: Survei OHI Kemenkeu (2013) dan MOFIN (2014-2015)

Berdasarkan hasil survei selama tiga tahun (2013-2015),
motivasi menjadi dimensi dengan nilai terendah. Motivasi
dapat dibagi ke dalam 5 (lima) indikator, yaitu:
1. Nilai-nilai yang bermakna, yaitu nilai-nilai yang menarik

dan memiliki makna serta dapat memotivasi pegawai.
Indikator ini memperoleh nilai 75 pada tahun 2013, 83
pada tahun 2014, dan 83 pada tahun 2015;
2. Pimpinan yang inspiratif, yaitu jajaran pimpinan yang
dapat menginspirasi pegawai melalui dorongan,
bimbingan, dan pengakuan. Indikator ini memperoleh nilai
62 pada tahun 2013, 79 pada tahun 2014, dan 80 pada
tahun 2015;

Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan | 33

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

3. Kesempatan karir, yaitu pengembangan karir yang
memberikan motivasi kepada pegawai. Indikator ini
memperoleh nilai 55 pada tahun 2013, 71 pada tahun
2014, dan 46 pada tahun 2015;

4. Insentif keuangan, yaitu penggunaan insentif keuangan
berdasarkan capaian kinerja untuk memotivasi pegawai.
Indikator ini memperoleh nilai 51 pada tahun 2013, 61
pada tahun 2014, dan 74 pada tahun 2015; dan

5. Penghargaan dan pengakuan, yaitu pemberian
pengakuan dan penghargaan non-finansial untuk
mendorong kinerja yang tinggi. Indikator ini memperoleh
nilai 52 pada tahun 2013, 74 pada tahun 2014, dan 46
pada tahun 2015.

Dari hasil tersebut di atas, terlihat bahwa kesempatan karir
dan penghargaan dan pengakuan merupakan dua indikator
yang memperoleh nilai yang relatif rendah selama tiga tahun
terakhir, sehingga berkontribusi pada rendahnya motivasi
secara keseluruhan. Motivasi yang rendah pada suatu
organisasi ditunjukkan dengan persepsi atas rendahnya
keterlibatan pegawai sebagai suatu hal yang biasa. Hal
tersebut dapat berdampak pada kualitas eksekusi karena
motivasi merupakan salah satu dimensi yang mendorong baik
buruknya kualitas eksekusi pada suatu organisasi. Untuk
dapat meningkatkan motivasi pegawai hingga mencapai
kesehatan yang tinggi, suatu organisasi harus menciptakan
kondisi dimana motivasi dilakukan melalui insentif, peluang,
dan nilai-nilai, sehingga menumbuhkan rasa kebermaknaan
dan identitas pegawai untuk memberikan usaha terbaiknya.

4.2.3. Indikator Kesehatan Organisasi
Skor indikator kesehatan organisasi merupakan skor yang
menunjukkan penilaian terhadap kegiatan-kegiatan riil yang
dilakukan oleh organisasi dan pimpinan untuk mendorong

34 | Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN
terwujudnya organisasi yang sehat. Secara keseluruhan,
perbandingan antara skor untuk 37 indikator kesehatan
organisasi Kementerian Keuangan pada tahun 2013 dan
2014 ditunjukan pada Gambar 6.
Gambar 6. Skor OHI dan MOFIN Kementerian Keuangan,

2013-2014

Sumber: Survei OHI Kemenkeu (2013) dan MOFIN (2014)

Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan | 35

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

Gambar 6 menunjukkan bahwa seluruh indikator kesehatan
organisasi mengalami peningkatan dari tahun 2013 ke 2014,
kecuali indikator wawasan kompetitif, yang mengalami
penurunan dari 68 di tahun 2013 menjadi 57 di tahun 2014.
Indikator kepemilikan personal mengalami peningkatan yang
paling signifikan, yaitu sebesar 33 poin (55 persen) dari 60 di
tahun 2013 menjadi 93 di tahun 2014. Indikator berikutnya
yang mengalami perubahan paling signifikan adalah
kepemimpinan yang konsultatif (28 poin atau 44 persen) serta
keterbukaan dan kepercayaan (27 poin atau 41 persen).
Perubahan yang signifikan pada ketiga indikator tersebut
menunjukkan bahwa budaya keterbukaan dan gaya
kepemimpinan di tiap lini yang menjaga komunikasi yang baik
dengan bawahan mendorong pegawai untuk memiliki
kepemilikan yang tinggi terhadap pekerjaannya.

Pada dimensi arahan, khususnya indikator keterlibatan
pegawai, ditemukan bahwa pegawai menekankan kurangnya
komunikasi pada visi Kementerian Keuangan dan keterlibatan
pada tujuan Kementerian Keuangan oleh para pimpinan.
Pada elemen akuntabilitas, diindikasikan adanya akuntabilitas
yang jelas, namun struktur dan prosesnya masih perlu
disederhanakan. Pada elemen motivasi, ditemukan bahwa
penghargaan terhadap kinerja dan kesempatan karier adalah
suatu tantangan pokok dalam memberikan motivasi kepada
pegawai. Selanjutnya, hasil survei untuk beberapa indikator
tersebut perlu dikaji lebih mendalam dengan melakukan
analisis atas masukan pegawai pada pertanyaan terbuka,
sebagaimana yang akan dijelaskan pada bagian berikutnya.

Adapun skor untuk 37 indikator kesehatan organisasi dan
kesembilan dimensi serta tiga klaster kesehatan organisasi
Kementerian Keuangan pada tahun 2015 ditunjukan pada
Gambar 7.

36 | Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN
Gambar 7. Hasil Survei Kesehatan Organisasi (MOFIN)

Tahun 2015

Sumber: Survei MOFIN (2015)

Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan | 37

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

Gambar di atas menunjukkan hasil survei kesehatan
organisasi Kementerian Keuangan tahun 2015. Hasil survei
menunjukkan nilai kesehatan organisasi yang relatif rendah
jika dibandingkan dengan tahun 2014. Beberapa indikator
yang memperoleh skor terendah antara lain:
1. Manajemen konsekuensi, yaitu akuntabilitas yang

dilandasi dengan menghubungkan imbalan dan
konsekuensi dengan kinerja individu. Pada tahun 2015,
indikator ini memperoleh nilai 45;
2. Penghargaan dan pengakuan, yaitu pemberian
pengakuan dan penghargaan non-finansial untuk
mendorong kinerja yang tinggi. Pada tahun 2015,
indikator ini memperoleh nilai 46;
3. Kesempatan karir, yaitu pengembangan karir yang
memberikan motivasi kepada pegawai. Pada tahun 2015,
indikator ini memperoleh nilai 46;
4. Keahlian berbasis proses bisnis, yaitu penyatuan
kapasitas dan pengetahuan melalui kodifikasi metode dan
prosedur (seperti manual pelatihan dan standar prosedur
kegiatan). Pada tahun 2015, indikator ini memperoleh
nilai 54; dan
5. Kajian kinerja pegawai, yaitu Pemanfaatan penilaian,
umpan-balik, dan pengawasan kinerja pegawai yang telah
diformalkan untuk mengoordinasikan dan mengendalikan
perpindahan talenta. Pada tahun 2015, indikator ini
memperoleh nilai 54.
Adapun indikator-indikator dengan nilai tertinggi pada survei
kesehatan organisasi tahun 2013-2015 dapat dilihat pada
Tabel 5.

38 | Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

Tabel 5. Indikator dengan Nilai Tertinggi pada Survei
Kesehatan Organisasi Tahun 2013-2015

OHI 2013 MOFIN 2014 MOFIN 2015

Standar Profesional Standar Profesional Kepemilikan

Personal

Manajemen Manajemen Disiplin

Operasional Operasional Operasional

Hubungan Kelembagaan Disiplin Operasional Kemitraan Kerja

dan Masyarakat

Kejelasan Strategi Kejelasan Peran Manajemen

Keuangan

Manajemen Keuangan Kepemilikan Personal Manajemen

Operasional

Kontrak Kinerja Keterbukaan dan Kepemimpinan

Kepercayaan yang Konsultatif

Kejelasan Peran Hubungan Kelembagaan Kontrak Kinerja

dan Masyarakat

Nilai-nilai yang Bermakna Kepemimpinan yang Standar

Konsultatif Profesional

Perolehan Talenta Fokus pada Pengguna Kepemimpinan

Layanan yang Mendukung

Disiplin Operasional Keahlian Berbasis Keterbukaan dan

Proses Bisnis Kepercayaan

Sumber: Survei OHI Kemenkeu (2013) dan MOFIN (2014-2015)

Hasil survei selama tiga tahun terakhir menunjukkan 3 (tiga)
praktik manajemen yang paling dirasakan oleh pegawai, yaitu:

1. Standar profesional, yaitu penggunaan standar,
kebijakan, dan aturan yang jelas untuk memastikan
kepatuhan (compliance).

2. Disiplin operasional, yaitu budaya dan iklim kerja yang
mengutamakan standar perilaku dan kinerja yang jelas,
didukung dengan pengawasan yang melekat.

3. Manajemen operasional, yaitu koordinasi dan
pengendalian yang memfokuskan pada indikator kinerja
utama dan target operasional untuk memonitor dan
mengelola kinerja organisasi.

Lima indikator yang mengalami peningkatan nilai yang paling
signifikan adalah wawasan kompetitif, insentif keuangan,

Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan | 39

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

menangkap ide-ide dari luar organisasi, kemitraan kerja, dan
kontrak kinerja.

1. Wawasan kompetitif meningkat sebesar 21 poin (37%),
dari 57 pada tahun 2014 menjadi 78 pada tahun 2015;

2. Insentif keuangan meningkat sebesar 13 poin (21%), dari
61 pada tahun 2014 menjadi 74 pada tahun 2015;

3. Menangkap ide-ide dari luar organisasi meningkat
sebesar 13 poin (19%), dari 69 pada tahun 2014 menjadi
82 pada tahun 2015;

4. Kemitraan kerja meningkat sebesar 10 poin (12%), dari
81 pada tahun 2014 menjadi 91 pada tahun 2015; dan

5. Kontrak kinerja meningkat sebesar 8 poin (10%), dari 77
pada tahun 2014 menjadi 85 pada tahun 2015.

4.3. Hal-hal yang Menjadi Perhatian Pegawai
pada Penilaian Kesehatan Organisasi
Tahun 2015

Hasil survei MOFIN kemudian dianalisis dan dibahas secara
lebih mendalam di dalam serangkaian focus group discussion
(FGD) dengan perwakilan pejabat dan pelaksana dari masing-
masing unit eselon I. Masukan pegawai di dalam pertanyaan
terbuka dan FGD dikelompokkan ke dalam tiga tema, yaitu
strategi, pengelolaan dan pemanfaatan evaluasi kinerja, serta
inovasi.

4.3.1. Strategi

Hasil analisis terhadap pertanyaan terbuka dan FGD yang
dilaksanakan dengan perwakilan pejabat struktural,
pelaksana, dan pejabat fungsional dari seluruh unit eselon I
memunculkan beberapa hal terkait pengelolaan strategi dan
penentuan arah organisasi ke depan, antara lain:

40 | Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

a. Saat ini, Kementerian Keuangan memiliki visi yang jelas,
namun visi tersebut belum dikomunikasikan dengan baik
kepada pegawai.

b. Beberapa pegawai merasa bahwa visi eselon I lebih
penting dibandingkan visi Kementerian Keuangan. Hal ini
diyakini dapat memunculkan silo antarunit eselon I,
sehingga dibutuhkan internalisasi visi Kementerian
Keuangan sebagai visi yang utama.

c. Beberapa pegawai merasa bahwa memahami visi
organisasi (baik visi Kementerian Keuangan maupun
Eselon I) kurang penting, sepanjang mereka paham akan
tugasnya. Paham akan visi organisasi dapat
memunculkan rasa kebermaknaan pegawai sehingga di
dalam bekerja, pegawai merasa memiliki makna akan
tujuan yang lebih besar. Sebaliknya, pegawai yang tidak
memahami visi dan tujuan organisasi dapat menimbulkan
ego sektoral dan melaksanakan pekerjaan dengan
berorientasi pada tujuan parsial organisasi yang lebih
kecil.

d. Indikator Kinerja Utama (IKU) beberapa pegawai saat ini
belum sesuai dengan pekerjaan riil, dan banyak pegawai
yang merasa pekerjaan mereka berbeda dengan apa
yang menjadi kontrak kinerja selama satu tahun ke
depan.

4.3.2. Pengelolaan dan Pemanfaatan Evaluasi Kinerja

Hasil analisis terhadap pertanyaan terbuka dan FGD yang
dilaksanakan dengan perwakilan pejabat struktural,
pelaksana, dan pejabat fungsional dari seluruh unit eselon I
memunculkan beberapa hal terkait pengelolaan dan
pemanfaatan evaluasi kinerja pegawai, antara lain:

Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan | 41

BIRO ORGANISASI DAN KETATALAKSANAAN
SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

a. Insentif keuangan masih menjadi perhatian utama
pegawai pada survei di tahun 2015, sama seperti survei
di tahun 2014. Namun demikian, pada tahun 2014
pegawai memberikan perhatian terhadap nilai insentif
yang stagnan, sedangkan pada tahun 2015 perhatian
pegawai lebih tertuju pada perbedaan tunjangan antarunit
eselon I.

b. Penghargaan bagi pegawai berkinerja baik belum
memiliki perbedaan yang signifikan dengan pegawai
berkinerja rata-rata, sehingga banyak pegawai yang
merasa kurang termotivasi untuk memberikan kontribusi
yang “lebih” terhadap organisasinya.

c. Sistem hukuman bagi pegawai berkinerja rendah belum
efektif dijalankan. Sulitnya pemberian hukuman bagi
pegawai yang tidak berkinerja akibat aturan-aturan
eksternal menjadi salah satu penyebab sulitnya
menerapkan punishment dan consequence di
Kementerian Keuangan.

d. Promosi dan mutasi di beberapa unit eselon I dirasakan
kurang transparan dan tidak berdasarkan kinerja.
Pegawai merasa saat ini promosi dan mutasi lebih
berdasarkan selera dan kedekatan pimpinan terhadap
calon pegawai yang akan dipromosikan, terlebih karena
pemilihan pegawai dilaksanakan secara tertutup.

e. Sistem pengembangan karir perlu diselaraskan dan
disetarakan antarunit eselon I. Saat ini, belum ada aturan
yang mengatur mengenai pola karir pegawai lintas unit
eselon I. Hal tersebut menyebabkan masing-masing unit
eselon I memiliki kebijakan internal, sehingga kekosongan
jabatan atau kekurangan pegawai di suatu unit belum
dapat terpenuhi dengan cepat.

f. Para pegawai yang berasal dari golongan II (Diploma III)
merasa memiliki kesempatan pengembangan diri yang
terbatas dibandingkan pegawai golongan III, antara lain

42 | Kesehatan Organisasi Kementerian Keuangan