Modul 1-PP Anggaran B. Kinerja

MODUL 1

PENGANTAR
PENGELOLAAN ANGGARAN
BERBASIS KINERJA

Dr. Belly Isnaeni, SH., MH.
Dr. Asep Iwa Hidayat, S.Sos., M.Pd.

PPSDM Regional Bandung
2022

PENGANTAR KONSEP ANGGARAN BERBASIS KINERJA

KATA PENGANTAR

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdari Reg Bdg - Pengantar Konsep Anggaran Berbasis Kinerja ii

PENGANTAR KONSEP ANGGARAN BERBASIS KINERJA

DAFTAR ISI

Kata Pengantar .................................................................................................................... i
Daftar Isi ............................................................................................................................ ii

A. Pendahuluan 1
1. Latar Belakang ........................................................................................................... 1
2. Deskripsi Singkat ...................................................................................................... 1
3. Tujuan Pembelajaran ................................................................................................ 2
4. Materi Pokok dan Sub materi pokok ........................................................................

B. Kegiatan Belajar

Materi Pokok 1. PENGANTAR KONSEP PENGANGGARAN ............................ 4
Sub Materi Pokok dan Kegiatan Belajar
4
1.1 Indikator Keberhasilan................................................................... 4
1.2 Konsep Manajemen ...................................................................... 5
1.3 Sistem Pengendalian Manajemen Strategis .................................. 7
1.4 Perencanaan Strategis ................................................................... 8
1.5 Pengertian Visi, Misi, dan Strategi ............................................... 10
1.6 Komponen Rencana Kinerja ......................................................... 11
1.7 Manajemen Biaya .......................................................................... 12
1.8 Konsep dan Perilaku Biaya ........................................................... 12
1.9 Pembebanan Biaya ........................................................................ 13
1.10 Objek Biaya .................................................................................. 14
1.11 Keakuratan Pembebanan .............................................................. 14
1.12 Metode Penelusuran ...................................................................... 15
1.13 Pembebanan Biaya Tidak Langsung ............................................ 16
1.14 Konsep Perilaku Biaya ................................................................. 18
1.15 Asesmen Autentik (Latihan) 1 ..................................................... 21
1.16 Rangkuman 1 ............................................................................... 22
1.17 Evaluasi Materi Pokok 1 ............................................................... 24
1.18 Refleksi 1 ......................................................................................

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdari Reg Bdg - Pengantar Konsep Anggaran Berbasis Kinerja ii

PENGANTAR KONSEP ANGGARAN BERBASIS KINERJA

Materi Pokok 2. KONSEP PENGANGGARAN BERBASIS KINERJA .............. 25

Sub Materi Pokok dan Kegiatan Belajar
2.1 Indikator Keberhasilan .................................................................. 25
2.2 Konsep Anggaran ......................................................................... 25
2.3 Konsep Penganggaran .................................................................. 28
2.4 Fungsi Anggaran ........................................................................... 30
a. Fungsi Perencanaan ................................................................. 30
b. Fungsi Koordinasi dan Komunikasi ......................................... 30
c. Fungai Motivasi ....................................................................... 31
d. Fungsi Pengendalian dan Evaluasi .......................................... 31
e. Fungsi Pembelanjaan ............................................................... 31
2.5 Penyusunan Anggaran .................................................................. 32
2.6 Revisi Anggaran ........................................................................... 33
2.7 Anggaran kinerja .......................................................................... 34
2.8 Persyaratan Penerapan Anggaran Kinerja .................................... 36
2.9 Asesmen Autentik (Latihan) 2 ..................................................... 39
2.10 Rangkuman 2 ............................................................................... 42
2.11 Refleksi 2. ..................................................................................... 43
2.12 Evaluasi Materi Pokok 2 ............................................................... 44

Kunci Jawaban Evalausi Materi Pokok .............................................................................. 46
Referensi ............................................................................................................................. 47

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdari Reg Bdg - Pengantar Konsep Anggaran Berbasis Kinerja ii

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

Dr. Belly Isnaeni, SH., MH. MODUL 1
Asep Iwa Hidayat, Dr., M.Pd., S.Sos
H. Sudrajat, Dr., M.Pd..

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN
BERBASIS KINERJA

Pendahuluan
1. Latar Belakang

Dalam menjalankan roda organisasi, termasuk organisasi pemerintah, mengelola
anggaran atau penganggaran (budgeting) merupakan kegiatan rutin yang menjadi bagian dari
fungsi perencanaan. Apalagi sejak digulirkannya otonomi daerah, proses pertanggungjawaban
dan penyelenggaraan pemerintah dalam kerangka realiasasi efektivitas dan efisiensi anggaran
daerah (APBD) semakin membutuhkan pengetahuan dan wawasan yang lengkap terkait
mengelola anggaran.

Diterbitkannya Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara,
Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara, Undang-Undang
Nomor 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan
Negara, dan Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Perencanaan Pembangunan
Nasional merupakan awal dari reformasi di bidang penganggaran. Pada tahun 2004 pemerintah
juga menerbitkan pengaturan yang lebih rinci tentang penganggaran melalui Peraturan
Pemerintah Nomor 21 Tahun 2004 tentang Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran
Kementerian Negara/Lembaga. Dalam peraturan tersebut diamanatkan bahwa penyusunan
anggaran perlu dilakukan dengan pendekatan penganggaran berbasis kinerja (performance
based budget). Fokus penganggaran berbasis kinerja adalah tercapainya target kinerja dengan
menggunakan sarana yang ada, yaitu anggaran. Konsep penyusunan anggaran sudah tidak
ditekankan pada pertimbangan sumber daya atau input yang ada, namun pertimbangan lebih
pada target kinerja yang akan dicapai. Dengan pergeseran fokus ini, diharapkan tercipta
efisiensi dan efektivitas pelaksanaan kegiatan dengan

.
2. Deskripsi Singkat

Sebagaimana dipahami bahwa proses penganggaran, pelaksanaan, dan
pertanggungjawaban anggaran merupakan integrasi konsep dan manajemen organisasi. Dengan
kerangka berfikir seperti itu, perlu kiranya dijelaskan secara khusus tentang konsep manajemen
umum yang digunakan oleh organisasi saat ini sebagai bagian dari konsep manajemen modern
yang terus berkembang di berbagai sektor. Untuk kebutuhan tersebut perlu kiranya diuraikan
konsep-konsep manajemen, sistem pengendalian manajemen strategis, manajemen biaya,
konsep perilaku biaya, pengganggaran, anggaran kerja, dan penerapan anggaran kinerja

3. Tujuan Pembelajaran
Secara umum, pembelajaran modul 1 memiliki tujuan agar peserta belajar

mampu memahami tentang pengelolaan anggaran berbasis kinerja. Didalamnya meliputi
pemahaman tentang konsep manajemen penganggaran dan konsep penganggaran berbasis
kinerja

Secara khusus, setelah menyelesaikan Kegiatan Belajar tentang Materi Pokok 1,
peserta belajar diharapkan mampu:

 menjelaskan Konsep Manajemen;
 menerangkan Sistem Pengendalian Manajemen Strategis;

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 1

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

 menjelaskan Perencanaan Strategis
 menjelaskan Pengertian Visi, Misi, dan Strategi
 merinci Komponen Rencana Strategi
 menjelaskan Manajemen Biaya
 menjelaskan Konsep dan Perilaku Biaya
 menjelaskan Pembebanan Biaya
 menguraikan tentang Objek Biaya
 menguraikan tentang Keakuratan Pembebanan
 menentukan Metode Penelusuran
 menjelaskan Pembebanan Biaya Tidak Langsung
 mengklasifikasikan Konsep Perilaku Biaya

Setelah menyelesaikan Kegiatan Belajar tentang Materi Pokok 2, peserta belajar diharapkan
mampu:

 menjelaskan Konsep Anggaran
 menjelaskan Konsep Penganggaran
 menguraikan cara Penyusunan Anggaran
 menguraikan cara Revisi Anggaran
 menguraikan Anggaran kinerja
 menentukan Persyaratan Penerapan Anggaran Kinerja

4. Materi Pokok dan Sub materi pokok

Materi Pokok 1 : Pengantar Konsep Penganggaran

Sub Materi Pokok 1 :

1.1 Konsep Manajemen

1.2 Sistem Pengendalian Manajemen Strategis

1.3 Perencanaan Strategis

1.4 Pengertian Visi, Misi, dan Strategi

1.5 Komponen Rencana Kinerja

1.6 Manajemen Biaya

1.7 Konsep dan Perilaku Biaya

1.8 Pembebanan Biaya

1.9 Objek Biaya

1.10 Keakuratan Pembebanan

1.11 Metode Penelusuran

1.12 Pembebanan Biaya Tidak Langsung

1.13 Konsep Perilaku Biaya

Materi Pokok 2 : Konsep Penganggaran Berbasis Kinerja
Sub Materi Pokok 2 :

2.1 Konsep Anggaran
2.2 Konsep Penganggaran
2.3 Fungsi Anggaran

a. Fungsi Perencanaan
b. Fungsi Koordinasi dan Komunikasi
c. Fungai Motivasi
d. Fungsi Pengendalian dan Evaluasi
e. Fungsi Pembelanjaan
2.4 Penyusunan Anggaran
2.5 Revisi Anggaran

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 2

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

2.6 Organisasi Penyusunan Anggaran
2.7 Anggaran kinerja
2.8 Persyaratan Penerapan Anggaran Kinerja

Dengan cara pengorganisasian pembahasan cara di atas diharapkan peserta belajar dapat
menguasai modul 1 ini tanpa kesulitan.

SELAMAT BELAJAR !

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 3

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

A

PENGANTAR KONSEP PENGANGGARAN

Kegiatan Belajar 1

1.1 Indikator Keberhasilan
Setelah menyelesaikan Kegiatan Belajar 1 tentang Materi Pokok 1, peserta belajar

diharapkan mampu:
 menjelaskan Konsep Manajemen;
 menerangkan Sistem Pengendalian Manajemen Strategis;
 menjelaskan Perencanaan Strategis
 menjelaskan Pengertian Visi, Misi, dan Strategi
 merinci Komponen Rencana Strategi
 menjelaskan Manajemen Biaya
 menjelaskan Konsep dan Perilaku Biaya
 menjelaskan Pembebanan Biaya
 menguraikan tentang Objek Biaya
 menguraikan tentang Keakuratan Pembebanan
 menentukan Metode Penelusuran
 menjelaskan Pembebanan Biaya Tidak Langsung; dan
 mengklasifikasikan Konsep Perilaku Biaya

1.2 Konsep Manajemen

Definisi yang puling sederhana dari Istilah manajemen adalah proses pengambilan
keputusan. Stoner (2000) menyatakan bahwa manajemen adalah proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, pengoordinasian, dan pengawasan usaha-usaha para anggota
organisasi dan penggunaan sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Sedangkan Daft (2000) berpendapat bahwa manajemen menpunyai empat fungsi
dasar sebagai berikut:

(1) Perencanaan (planning) berhubungan dengan penentuan tujuan yang ingin diraih
oleh organisasi, penetapan tugas-tugas, dan alokasi sumber daya untuk mencapai
tujuan tersebut. Perencanaan adalah aspek terpenting dalam organisasi karena fungsi
pengendalian dan pertanggungjawaban merujuk pada dokumen perencanaan, baik
aspek kegiatan maupun keuangan.

(2) Pengorganisaslan (organizing) berkaitan dengan penetapan dan pengelompokan
tugas peran serta tanggung jawab ke dalam unit hingga individu dan pengalokasian
sumber daya yang terkait. Sebagai catatan penting dalam lingkungan persaingan
yang turbulen, organisasi harus lebih fleksibel, tidak kaku, dan memenuhi kebutuhan
dari perencanaan strategis organisasi.

(3) Kepemimpinan (leading) melibatkan penggunaan kewenangan dalam menggerakan
dan mengalokasikan sumber daya ke arah tujuan organisasi serta untuk memotivasi
karyawan dalam meraih sukses bersama. Dalam sebuah organisasi yang besar,
kepemimpinan tim (team leadership) terutama tim manajemen puncak sangat
menentukan roda organisasi dalam menggapai sukses dalam persaingan.

(4) Pengendalian (controlling) merupakan fungsi manajemen yang berhubungan dengan
pemantauan berbagai program dan aktivitas, menjaga organisasi agar tetap berjalan
ke arah pencapaian sasaran dan membuat berbagai koreksi yang diperlukan. Di sini,

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 4

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

sistem pengendalian manajemen, baik aspek strategis dan operasional menjadi kata
kunci.

Salah satu tugas manajemen di awal siklus operasional adalah peremcanaan. Hal
ini merupakan tanggung jawab manajemen eksekutif dalam merekontruksi berbagai program
dan operasional melalui proses berfikir yang kompleks dalam mendefinisikan seluruh peluang
terpenting dan ancaman eksternal dan Internal. Selain itu, manajemen juga menetapkan
berbagai tujuan dan agenda strategis serta mengarahkan dukungan seluruh sumber daya dalam
organisasi untuk mencapal target-target dan tujuan organisasi tersebut. Suatu proses
perencanaan berupaya untuk menginvestigasi tujuan utama organisasi, kebijakan strategi
operasional, dan tahap-tahap utama atas waktu dari masing-masing capaian. Lalu, dibuat
strategi dan program yang koheren dengan sifat-sifat dan visi organisasi.

Perencanaan yang efektif membutuhkan dukungan dan koordinasi dari segenap
elemen di dalam organisasi. Tidak ada satu pihak atau kelompok pun dalam organisasi yang
membuat perencanaan secra mandiri dan independen terhadap pihak atau kelompok lain dalam
organisasi.

Salah satu jenis perencanaan yang dapat disebutkan di sini antara lain; perencanaan
strategis (strategic planning) yaitu perencanaan level tertinggi dalam organisasi yang menjadi
rujukan utama perencanaan-perencanaan lain yang merupakan tanggung jawab manajemen
eksekutif. Perencanaan strategis merupakan dokumen yang menjelaskan tentang posisi
organisasi di masa mendatang yang menyangkut posisi, penguasaan proses, kinerja layanan,
ragam produk, dan gambaran tentang pelanggan yang akan dilayani.

1.3 Sistem Pengendalian Manajemen Strategis
Sebagaimana disinggung di atas, kiranya perlu penjelasan lebih detail tentang

sistem pengendalian manajemen strategis yang di dalamnya terdapat perencanaan strategis.
Blocher, Chen, dan Lin (1999) mendefinisikan manajemen strategis sebagai: "the development
of a sustainable competitive position in which the firm's competitive provides continued
success". Sedangkan Perce dan Robinson (1997) menyatakan bahwa manajemen strategis pada
dasarnya adalah: "the set of decisions and actions that result in the formulation and
implementation of plans designed to achieve a company's objectives". Manajemen strategis
biasanya dihubungkan dengan pendekatan manajemen yang integratif yang mengedepankan
secara besama-sama seluruh elemen, seperti planning, implementing, dan controlling menjadi
sebuah strategi (Keith Ward, 1993).

Tujuan utama dari manajemen startegi untuk mengidentifikasi mengapa dalam
persaingan dan layanan ada beberapa organisasi yang sukses, sementara sebagian lainnya gagal.
Komponen utama proses manajemen strategi meliputi beberapa hal berikut. (1) Misi dan tujuan
utama organisasi; (2) Analisis lingkungan Internal dan eksternal organisasi; (3) Pilihan strategis
yang selaras dan sesuai antara kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan peluang dan
ancaman lingkungan eksternal; (4) Pengadopsian stuktur organisasi dan sistem pengendalian
untuk mengimplementasikan strategi organisasi yang dipilih. (Charles W.L. Hill dan Gareth,
1998).

Sistem pengendalian manajemen merupakan salah satu aspek manajemen yang
berperan dalam pemgendalian seluruh aktivitas organisasi agar sesuai dengan perencanaan
yang dilakukan secara sistematis. Menurut Anthony dan Vijay (1998), "management control is
the process by which managers influence other members of the organization to implement the
organization's strategies". Kurang lebih mempunyai makna bahwa penegndalian manajernen
adalah proses ketika manajer mempengaruhi anggota lain dari dalam organisasi untuk
menerapkan strategi organisasi. Dari dua definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa
pengendalian manajemen adalah suatu proses menggerakkan seluruh orang dalam organisasi
untuk memastikan bahwa mereka memahami dan bertindak sesual dengan strategi perusahaan

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 5

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

dan penjabarannya. Ini berarti bahwa sistem pengendalian manajemen strategis dan prosedur
yang dikhususkan bagi pengendalian tujuan-tujuan strategis harus terhubung dengan
pengendalian manajemen (operasional/non strategis). Dengan demikian, keberhasilan tujuan-
tujuan strategis merupakan hasil akhir dari rangkaian berbagai keberhasilan operasional.

Karakteristik pengendalian yang baik (good control) adalah suatu sistem
pengendalian yang berorientasi ke depan, objective driven, dan tidak selalu ekonomis (Vijay
G:1998). Merchant dengan menyitir pendapat Ouchi (1979) membagi objek pengendalian
dalam tiga jenis sebagai berikut.
 Action control adalah bentuk pengendalian untuk menjamin bahwa setiap pegawai

melakukan (tidak melakukan) aktifitas-aktifitas tertentu yang dianggap bermanfaat (tidak
bermanfaat) bagi organisasi.
 Result control adalah pengendalian yang lebih menekankan pada hasil akhir dengan
mengkesampingkan melalui tindakan apa sesuatu itu di peroleh
 Personnel/culture control adalah bentuk pengendalian yang mengandalkan pada kendali-
perilaku pegawai atau pengendalian sesama pegawai sesuai nilai-nilal norma, atau budaya
yang telah ada yang ingin diciptakan dalam organisasi.
Umumnya, ketiga jenis pengendalian tersebut digunakan secara bersama-sama dalam suatu
penganggaran organisasi dengan tingkat keketatan sesuai dengan kondisi dan kebutuhan.

Dalam pengendalian organisasi sektor publik diperlukan struktur organisasi yang
baik. Banyak peneliti menemukan fakta di lapangan bahwa masalah struktur organisasi
merupakan salah satu sumber pengendalian yang menjadi aspek penting dan berpengaruh pada
tingkat perceived control yang dirasakan oleh anggota organisasi. Dalam konteks
penganggaran, struktur organisasi harus dapt menciptakan sistem pengendalian keuangan yang
sehat melalui standard an prosedur pengelolaan keuangan dan pencatatan akuntansi yang
kredibel. Tujuannya untuk menjamin bahwa langkah-langkah penyusunan dan pencatatan yang
telah dilakukan dapat menciptakan Integritas financial dari aktivitas-aktivitas organisasi.

Pengendalian keuangan dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu (1) pengendalian
dengan sistem akuntansi dan (2) pengendalian dengan auditing. Kedua pengendalian tersebut
sudah banyak dilakukan oleh berbagai jenis organisasi. Bagi organisasi bisnis, pengendalian
jenis pertama dilakukan dengan menerapkan Sistem Informasi Akuntansi (SIA) yang andal,
termasuk dalam berbagai bentuk aplikasi komputer. Sedangkan pengendalian jenis kedua
dilakukan dengan membuat divisi khusus untuk menangani audit yang biasa dikenal dengan
Satuan Pengawas Internal (SPI). Pada tiap akhir periode, sebelum laporan keuangan dilaporkan
ke RUPS, terlebih dahulu harus diaudit oleh Kantor Akuntansi Publik (KAP) yang sifatnya
independen dan harus memenuhi prosedur audit yang dikeluarkan oleh Ikatan Akuntansi
Indonesia (IAI).

Bagi organisasi pemerintahan daerah, untuk meningkatkan kualitas kualitatif dan
akuntabilitas pengelolaan keuandan daerah diupayakan untuk menerapkan sistem akuntansi
keuangan daerah. Untuk memungkinkan suatu sistem akuntansi menghasilkan laporan
keuangan, pemda juga berupaya untuk menyiapkan neraca awal. Pada pengendalian yang
berupa audit keuangan dilakukan secara internal oleh badan pengawas (bawas) yang ada di
tingkat daerah maupun tingkat provinsi, maupun audit eksternal yang dilakukan oleh Badan
Pemeriksa Keuangan (BPK).

Untuk tujuan pengendalian, sistem mempunyai beberapa karakteristik sebagai
berikut. (1) Donor restriction. Sistem akuntansi harus mampu memberikan jaminan kepada
donor bahwa dana mereka hanya digunakan untuk kegiatan dengan tujuan spesifik; (2) Double
entry. Sistern akuntansi seharusnya menggunakan sistem double entry organisasi nonprofit. Di
masa-masa lalu banyak organisasi pemerintah menggunaka single entry. Informasi-Informasi
yang dihasilkan oleh single entry tidak reliabel apabila tidak ada cara untuk menjamin bahwa
semua item telah dicatat; (3) Consistence with bidhet. Sistem seharusnya konsisten dengan

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 6

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

anggaran. APBD dalam hal belanja menunjukan rencana pengeluaran dan sistem akuntansi
mencatat pengeluaran actual. Jika tidak konsisten, maka tidak ada cara yang reliabel untuk
menentukan apakah pengeluaran aktual sudah sesuai dengan yang direncanakan. Hal ini tidak
berarti bahwa sistem akuntansi hanya berisi akun yang terdapat di APBD. Manajemen biasanya
membutuhkan informasi akuntansi yang lebih detail daripada yang terdapat dalam anggaran
untuk keperluan pengelolaan keuangan secara internal; dan (4) Need for Integrated System.
Sistem akuntansi seharusnya menjadi bagian integral dari total sistem informasi akuntansi yang
melaporkan baik input maupun output

1.4 Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis dalam beberapa dekade terakhir ini telah menjadi bidang

kajian yang menarik sebagai salah satu alternatif model dalam membuat perencanaan
organisasi. Istilah strategi, sebagai fokus dari perencanaan, sejatinya telah dimulai
diperkenalkan pada tulisan Sun Tsu dan Napoleon (Mansour Fakih, 1998) dan banyak
digunakan dalam dunia militer. Hal ini bisa dilihat dari asal arti kata 'strategi’ yang berasal dari
bahasa Yunani yang berarti "a general set of maneuver carried out to overcome an enemy
during combat," yang menggambarkan betapa strategi adalah memang ilmunya para jenderal
dalam medan pertempuran. Namun, sebagaimana dijelaskan oleh Quin (1980) dan Bracker
(1980) bahwa dalam abad ini, sebagian besar pekerjaan dalam perencanaan strategis banyak
difokuskan bagi organisasi yang bertujuan meraih laba. Ini menunjukan bahwa perencanaan
strategis telah banyak dielaborasi oleh dunia bisnis dalam memenangkan persaingan. Di sini,
pendekatan perencanaan strategi yang dikembangkan di sektor swasta pada akhirnya dapat
diadopsi oleh organisasi publik dan nir laba maupun komunitas lainnya dalam mengatasi
lingkungannya yang sedang berubah secara dramatis. Dengan demikian, perencanaan strategis
dimulai sebagai seni dari jenderal (the art of the general) yang kini menjadi seni dari manajer
umum (the art of general manager).

Dalam praktik, khususnya di dunia bisnis, strategi lebih sering dikaitkan dengan
upaya organisasi dalam menyelesaikan gap antara keadaan organisasi saat ini (misalnya,
diketahui melalui analisis SWOT) dengan gambaran visi dan misi organisasi mendatang.
Strategi merupakan rangkaian kegiatan yang terpaket dalam berbagai program untuk menuju
dan mencapai tujuan organisasi dari waktu ke waktu.

Dalam konteks organisasi sektor publik, Olsen dan Edie (1982) mendefinisikan
perencanaan strategis sebagai upaya untuk membuat keputusan dan tindakan penting yang
membentuk dan memandu bagaimana menjadi dan apa yang dikerjakan organisasi dan
mengapa organisasi mengerjakan hal tersebut. Perencanaan strategis mensyaratkan
pengumpulan informasi secara luas, eksplorasi alternative, dan menekankan pada pemahaman
atas Implikasi masa depan atas keputusan sekarang. Perencanaan strategis dapat memfasilitasi
komunikasi dan partisipasi, mengakomodasi kepentingan dan nilai yang berbeda, namun
membantu pembuatan keputusan secara tertib maupun keberhasilan implementasi keputusan.

Beberapa penulis seperti Steiner (1979) dan Barry (1986) berpendapat bahwa
perencanaan strategis dapat membantu suatu organisasi dalam melakukan beberapa hal berikut.
(1) Berpikir secara strategis dan mengembangkan strategl-strategi yang efektif; (2) Menperjelas
arah masa depan; (3) Membuat keputusan sekarang dengan mengingat konsensus masa depan;
(4) Mengembangkan landasan yang koheren dan kukuh bagi pembuat keputusan; (5)
Menggunakan keleluasaan yang maksimum dalam bidang-bidang yang berada di bawah control
organisasi; (6) Membuat keputusan yang melintasi tingkat dan fungsi; (7) Memecahkan
masalah utama organisasi; (8) Menangani keadaan yang berubah dengan cepat secara efektif;
dan (9) Membangun kerja kelompok dan keahlian.

Era penggunaan model "perencanaan strategis" bagi instansi pemerintah yang
cukup bergaung adalah sejak keluarnya Intruksi Presiden Republik Indonesia (Inpres) Nomor

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 7

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (AKIP). Terlepas dari proses
politik di belakang Implementasi Inpres tersebut, sejak itu, seluruh Instansi pemerintah sebagai
unsur penyelenggara pemerintahan negara harus mempertanggungjawabkan pelaksanaan tugas
pokok dan fungsinya serta kewenangan pengelolaan sumber daya dengan didasarkan suatu
perencanaan strategis yang ditetapkan oleh masing-masing instansi.
Keputusan Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor 239/IX/618/2003 tentang Pedoman
Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah mendefinisikan perencanaan
strategi sebagai suatu proses yang berorientasi pada hasil yang ingin di capal selama kurun
waktu satu tahun sampai dengan lima tahun secara sistematis dan berkesinambungan dengan
memperhitungkan potensi, peluang, dan kendala yang ada atau mungkin timbul. Proses ini
menghasilkan suatu rencana strategis instansi pemerintah, yang setidaknya memuat visi, misi,
tujuan, sasaran, strategi, kebijakan, dan program serta ukuran keberhasilan dan kegagalan
dalam pelaksanaannya.

1.5 Pengertian Visi, Misi, dan Strategi
Visi merupakan wujud dari kemampuan suatu individu atau organisasi dalam

menggambarkan keberadaannya di masa depan. Visi yang baik adalah visi yang akurat dan
dapat mengarahkan seluruh potensi organisasi untuk menggapainya. Penetapan visi sebagai
bagian dari perencanaan strategis merupakan langkah penting dalam perjalanan suatu
organisasi.

Kelangsungan hidup organisasi dalam era persaingan berkultur terbuka, tidak lagi
ditentukan keberhasilan penanganan dinamika internal organisasi semata. Namun, yang lebih
penting lagi adalah bagaimana organisasi dapat bermanuver terhadap segala perubahan
konstelasi lingkungan eksternal. Oleh karena itu, penting bagi organisasi untuk mendefinisikan
dinamika lingkungan eksternal masa depan sebelum menentukan atau memperbaharui visinya.
Setelah peta lingkunagn eksternal telah digambarkan dengan sebaik-baiknya, barulah visi
organisasi dijabarkan dan ditempatkan dalam konteks dinamika lingkungan eksternak tersebut.
Tempatkan posisi organisasi di masa datang pada koordinat yang paling menguntungkan
organisasi di tengah-tengah lingkungan eksternal yang terus berubah. Setelah ada keyakinan
yang memadai tentang bagaimana peran organisasi dalam konteks perubahan lingkungan di
masa dating, barulah dibuat rangkaian strategi untuk menjawab gap antara kondisi perusahaan
sekarang dengan visi organisasi mendatang.

Organisasi yang bermaksud membentuk visi bersama (shared vision) perlu secara
terus menerus menyelaraskan visi individu dalam organisasi. Begitu sabaliknya, individu-
individu dalam organisasi harus mampu menyelaraskan visi mereka dengan visi organisasi.
Ketiadaan visi individu cenderung menghasilkan sekadar persetujuan terhadap visi orang lain
yang menghasilkan kepatuhan bukan komitmen.

Pegawai yang mematuhi dengan baik visi organisasi akan mengetahui apa yang
diharapkan dari diri mereka, sesuai dengan konteks kedudukan diri dan perannya dalam
organisasi. Visi bersama yang selaras dengan visi individu mampu menciptakan energi dan
komitmen dari anggota organisasi. Visi bersama dapat pula berasal dari visi individu, yang
kemudian terbentuk berdasarkan aspirasi bersama. Visi bersama akan kekurangan penopang
kritis apabila diterapkan tanpa pemikiran sistematis. Pada kenyataannya, banyak visi yang tidak
pernah berakar dan menyebar luas ke seluruh organisasi. Pengembangan dan penyebarluasan
visi yang tepat merupakan tugas utama dan tujuan yang sebenarnya dari kepemimpinan. Visi
bersama dapat pula dimulai dari visi pimpinan yang visioner, sementara dia mampu
menyosialisasikan dan meyakinkan kepada segenap lapisan dalam organisasi. Visi bersama
pada umumnya bersifat ekstrinsik. Proses pembentukan visi merupakan refleksi keadaan dari
organisasi tersebut. Visi bukan merupakan jawaban dari suatu masalah, tetapi lebih kepada
saran pemecahan masalah sehari-hari yang dihadapi organisasi. Suatu visi yang tidak konsisten

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 8

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

dengan nilal-nilai yang mendasari kehidupan sehari-hari berakibat ridak hanya akan gagal
untuk membangkitkan antusiasme, tetapi sebaliknya akan menimbilkan sinisme. Harus ada
keinginan untuk melihat keajegan dari visi kita.

Misi merupakan cara pandang yang ajeg sepanjang masa atas komitmen terbaik
organisasi bagi seluruh stakeholder utama. Pernyataan misi membawa organisasi kepada suatu
fokus. Misi menjelaskan mengapa organisasi itu ada, apa yang dilakukannya, dan bagaimana
melakukannya. Dalam konteks organisasi publik, proses perumusan misi instansi publik harus
juga memerhatikan masukan pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholder) dan memberikan
peluang untuk penyeuatan sesuai dengan tuntutan lingkungan.

Pengertian misi menurut Pearce dan Robinson (1997) sebagai berikut.
"...the unique purpose that sets it apart from other companies of its type and Identifies the scope
of its operations. In short, the mission describes the company's product, market, and
technological areas of emphasis in a way that reflect the value and priorities of the strategic
decision makers." (sebuah tujuan yang unik yang berbeda dengan perusahaan lain dari jenis dan
ciri-ciri dari jangkauan wilayah operasinya. Pendeknya misi menggambarkan produk dari
perusahaan, pasar, dan daerah teknis yang menekankan pada penggambaran nilai-nilai dan
prioritas dari pembuat keputusan).

Misi yang baik diungkapkan secara jelas dan pasti (clearly and exactly) apa yang
diharapkan organisasi untuk di capal. Menurut James A. Balley, CMA (1999) beberapa syarat
atau karakteristik misi yang baik adalah measurable (dapat diukur), understandable (dapat
dipahami), relevant, dan reliable. Suatu misi harus dapat diukur tingkat pencapaiannya agar
posisi organisasi dapat diukur dengan baik pula. Pengukuran tersebut dilakukan sehubungan
dengan tujuan-tujuan yang ingin dicapai dengan misi yang telah ditentukan dalam suatu waktu,
baik misi yang telah tercapai maupun yang masih harus dicapai. Dengan demikian, pernyataan
misi harus achievable (dapat dicapai) dan acceptable (dapat diterima) bagi keseluruhan
organisasi. Hal ini berkaitan dengan komitmen mereka untuk merealisasikannya dalam suatu
rentang waktu. Suatu misi harus dapat dipahami, dan pernyataannya harus sederhana, jelas, dan
tepat. Harus dihindari penggunaan jargon-jargon dan kata-kata yang tidak dipahami oleh
seluruh pegawai dalam organisasi. Seluruh pegawai harus dapat memahami tujuan dasar dari
tiap misi. Misi harus relevan dalam kaltannya dengan feedbaxk yang diberikan kepada
manajemen. Tolak ukur misi juga harus terpercaya. Meskipun terdapat perbedaan tingkat
keandalan, tolak ukur lebih andal jika ia memiliki tingkat bias yang rendah terhadap hasil yang
telah ditetapkan dan ketika kelompok-kelompok yang berbeda dapat memperoleh hasil
pengukuran yang sama dengan data yang sama. Dari misi inilah, tujuan-tujuan yang ingin
dicapai suatu organisasi dapat dlidentifikasi dengan lebih jelas.

Perumusan misi dapat dilakukan dengan memerhatikan hal-hal berikut. (1)
Melibatkan seluruh stakeholder utama yang mencakup para pegawal, masyarakat yang akan
dilayani, mitra kerja, akademis, dan birokrasi; (2) Menilai lingkungan eksternal organisasi dan
menyelaraskannya dengan kebijakan internal organisasi; dan (3) Menyelaraskan kegiatan,
proses utama, dan sumber untuk memungkinkan instansi melaksanakan kegiatannya secra lebih
baik dan dengan biaya yang lebih efisien.

Misi merupakan pernyataan tentang tujuan organisasi yang diwujudkan dalam
produk dan layanan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi kelompok masyarakat, nilai yang
diperoleh, serta aspirasi dan cita-cita di masa mendatang (Kotler, 1987). Dari batasan tersebut
ada beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam merumuskan misi suatu organisasi sebagai
berikut: (1) Layanan apa yang dihasilkan dan akan ditawarkan; (2) Apakah layanan tersebut
memang dibutuhkan masyarakat; (3) Sasaran publik mana yang akan dilayani; (4) Kualitas
layanan yang ditawarkan harus memiliki daya saing; dan (5) Aspirasi apa yang diinginkan di
masa mendatang yang berhubungan dengan manfaat dan keuntungan masyarakat dengan
layanan tersebut.

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 9

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

Untuk dapat mengimplementasikan visi dan misi tersebut diperlukan strategi agar
organisasi dapat menggunakan seluruh simber daya secara efisien dan efektif dalam mencapai
sasaran. Strategi adalah suatu kumpulan tindakan yang diarahkan untuk menjamin keunggulan
bersaing yang terus menerus dapat dipertahankan, baik dalam jangka panjang, menengah,
maupun jangka pendek. Strategi yang baik adalah strategi yang konsisten dengan tujuan
organisasi dan memiliki cakrawala waktu yang luas untuk pengimpletasian dan
pengevaluasiannya selalu mengedepankan pemusatan upaya, kegiatan, dan perhatian seluruh
pihak.

Dengan melihat tekstur persaingan ke depan, Hamel dan Prahalad (1994) memberi
suatu karakteristik lain yang menjanjikan kemenangan organisasi dalam persaingan. Dengan
pendekatan yang lebih optimistis, Hamel dan Prahalad percaya bahwa sebagian sumber
inspirasi strategi berasal dari mimpi-mimpi (dream) yang dianimasikan dalam bentuk strategic
intent. Ibarat manusia, strategic architecture adalah otaknya sedangkan strategic intent adalah
hatinya. Pendekatan ini mengasumsikan bahwa kapabilitas dan sumber daya perusahaan
sekarang ini dianggap tidak memadal untuk mendukung tugas-tugas atau strategi perusahaan.
Dengan adanya misfit (ketidaksesuaian) antara sumber daya dan inspirasi ini diharapkan
menghasilkan sense of direction, discovery, dan destiny sebagai atribut-atribut strategic intent.

Dalam penjelasannya, Kep. LAN NO. 230/IX/618/2003 memisahkan konsep
perencanaan strategis dengan perencanaan kinerja. Perencanaan kinerja merupakan proses
penyusunan rencana kinerja sebagai penjabaran dari sasaran dan program yang telah ditetapkan
dalam rencana strategis, yang akan dilaksanakan oleh instansi pemerintah melalui berbagai
kegiatan tahunan. Di dalam rencana kinerja ditetapkan rencana capaian kinerja tahunan untuk
seluruh indikator kinerja yang ada pada tingkat sasaran dan kegiatan. Penyusunan kinerja
dilakukan seiring dengan agenda penyusunan dan kebijakan anggaran, serta merupakan
komitmen bagi instansi untuk mencapainya dalam tahun tertentu.

1.6 Komponen Rencana Kinerja
Dokumen rencana kinerja memuat informasi tentang sasaran yang ingin dicapai

dalam tahun yang bersangkutan, indikator kerja, dan rencana capaiannya. Selain itu, memuat
pula keterangan yang antara lain menjelaskan keterkaitan kegiatan dengan sasaran, kebijakan
dengan programnya, serta keterkaitan dengan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan oleh
instansi/sektor lain. Adapun komponen rencana kinerja meliputi hal-hal sebagai berikut.
(1) Sasaran. Sasaran adalah susaran sebagaimana dimuat dalam dokumen renstra. Selanjutnya,
diidentifikasi sasaran mana yang akan diwujudkan pada tahun yang bersangkutan beserta
indikator dan rencana capaiannya (targetnya).
(2) Program. Program-program yang ditetapkan merupakan program-program yang berada
dalam lingkup kebijakan tertentu sebagaimana dituangkan dalam strategi yang diuraikan pada
dokumen rencana strategis. Selanjutnya, perlu diidentifikasikan dan ditetapkan program-
program yang akan dilaksanakan pada tahun bersangkutan, sebagai cara untuk mencapai
sasaran yang telah ditetapkan.
(3) Kegiatan. Kegiatan adalah tindakan nyata dalam jangka waktu tertentu yang dilakukan
oleh instansi pemerintah sesuai dengan kebijakan dan program yang telah ditetapkan dengan
memanfaatkan sumber daya yang ada untuk mencapai sasaran dan tujuan tertentu. Dalam
komponen kegiatan ini perlu ditetapkan indikator kinerja kegiatan dan rencana pencapaiannya.
(4) Indikator Kinerja Kegiatan. Indikator kinerja adalah ukuran kuantitatif pada kualitatif
yang menggambarkan tingkat pencapailan suatu kegiatan yang telah ditetapkan. Indikator
kinerja kegiatan yang akan ditetapkan dikategorikan ke dalam kelompok sebagai berikut: (a)
Masukan (input) adalah segala sesuatu yang dibutuhkan agar pelaksanaan kegiatan dan program
dapat berjalan atau dalam rangka menghasilkan output Misalnya, sumber daya manusia, dana,
material, teknologi, dan sebagainya; (b) Keluaran (output) adalah segala sesuatu berupa

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 10

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

produk/jasa (fisik dan/atau nonfisik) sebagai hasil langsung dari pelaksanaan suatu kegiatan
dan program berdasarkan masukan yang digunakan; (c) Hasil (outcomes) adalah segala sesuatu
yang mencerminkan berfungsinya keluaran kegiatan pada jangka menengah. Outcomes
merupakan ukuran seberapa jauh setiap produk/jasa dapat memenuhi kebutuhan dan harapan
masyarakat; (d) Manfaat (benefit) adalah kegunaan suatu keluaran (output) yang dirasakan
langsung oleh masyarakat. Dapat berupa tersedianya fasilitas yang dapat diakses oleh publik;
dan (e) Dampak (impacts) adalah ukuran tingkat pengaruh sosial, ekonomi, lingkungan atau
kepentingan umum lainnya yang dimulai oleh capaian kinerja setiap indikator dalam suatu
kegiatan. Indikator-indikator tersebut secara langsung atau tidak langsung dapat
mengindikasikan sejauh mana keberhasilan pencapaian sasaran. Dalam hubungan ini,
penetapan indikator kinerja kegiatan merupakan proses Identifikasi, pengembangan, seleksi,
dan konsultasi tentang indikator kinerja atau ukuran kinerja atau ukuran keberhasilan kegiatan
dan program-program instansi. Penetapan indikator kinerja kegiatan harus didasarkan pada
perkiraan yang realistis dengan memerhatikan tujuan dan sasaran yang ditetapkan serta data
pendukung yang harus diorganisasikan. Indikator kinerja itu hendaknya (1) spesifik dan jelas,
(2) dapat diukur secara objektif, (3) relevan dengan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai, dan
(4) tidak bias.

1.7 Manajemen Biaya
Mengingat bahwa penganggaran merupakan bagian dari objek pengendalian biaya

yang terpenting, perlu kiranya secara khusus dibahas tentang manajemen biaya (strategis).
Sebagaimana dijelaskan, isu-isu strategis kian meningkat perannya dalam proses pengambilan
keputusan manajemen. Dengan demikian, akuntansi biaya dan akuntansi manajemen pada
umumnya juga ikut bergeser dari peran tradisionalnya yang berkaitan dengan product costing
dan pengendalian operasional menuju peran yang lebih luas, yaitu strategic cost management.
Strategic cost management adalah pengembangan dari cost management information untuk
memfasilitisasi fungsi utama manajemen, yaitu strategic management. Tujuan utama
manajemen biaya adalah how to reduce cost. Vijay dan Shank (1992) menyatakan sebagai
berikut.

"strategic cost management can be defined as the use of cost information to do the
following, helpformulate ang communicate strategies, carry out tactics that implement
those strategies, and than develop and implement controls that mon/tor success at
achieving strategic objectes." (manajemen strategis biaya dapat didefinisikan sebagai
penggunaan informasi biaya untuk membantu merumuskan dan mengomunikasikan
strategi, menjalankan taktik yang diimplementasikan dalam strategi tersebut dan
mengembangkan dan menerapkan pengendalian serta memantau keberhasilan pada
pencapaian tujuan strategi).

Cost Information sebagaimana yang dimaksud dalam definisi tersebut adalah
seluruh informasi biaya yang dibutuhkan manajer untuk mengendalikan organisasi secara
efektif untuk mendorongnya ke arah sukses dalam persaingan dan layanan. Termasuk dalam
cost management information adalah informasi keuangan (dan nonkeuangan) yang kritikal
terhadap kesuksesan perusahaan. Peran manajemen biaya secara spesifik dalam organisasi
berbeda-beda tergantung kepada strategi kompetitif organisasi, tipe industri dan organisasi, dan
fungsi manajemen tempat manajemen biaya ini diterapkan (Blocher, Chen, dan Lin; 1999).

Berbagai perkembangan penting dalam revolusi praktik bidang manajemen biaya
di antaranya ditandai dengan munculnya konsep activity based costing (ABC) pada tahun 1980-
an menggantikan sistem biaya standar tradisional. Kemudian konsep tersebut berkembang
menjadi activity based management yaitu konsep manajemen yang memanfaatkan informasi
dari ABC untuk perbaikan operasional dan langkah-langkah strategis yang kemudian
berintegrasi dengan teknik-teknik manajemen biaya lain, seperti kaizen, target costing, dan

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 11

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

lain-lain untuk menghasilkan cara baru dalam mengdefinisikan biaya pada value chain maupun
product life cycle.

Pada saat bersamaan, muncul kesadaran atas pentingnya tolak ukur kinerja non
keuangan dalam memberikan informasi dan motivasi perbaikan kinerja menuju konsep-konsep
strategic cost management. Untuk mendapatkan kerangka teori yang memadai bagaimana
sistem penganggaran harus menjadi bagian dari sistem pengendalian biaya yang efektif perlu
kiranya kita pelajari perkembangan paradigma ini dalam praktik organisasi.

1.8 Konsep dan Perilaku Biaya
Pada bagian ini akan dikaji lebih jauh konsep biaya yang relevan dan dibutuhkan

dalam memahami penyusunan dan pengelolaan anggaran daerah. Sebagaimana kita pahami,
objek pengendalian biaya adalah bagaimana mengefisiensikan biaya, berarti akan menjadi
pedoman penting bagaimana memahami perilaku belanja dalam APBD

Dalam khasanah akuntansi, pengelolaan atas perencanaan, alokasi, perhitungan,
penentuan, dan pelaporan biaya dapat dipelajari dalam bidang akuntansi biaya. Secara
tradisional, akuntansi blaya difokuskan pada penentuan biaya persediaan dan barang yang
diproduksi. Di sini biaya didekati secara fungsional, kemudian dipahami perilaku dan
klasifikasinya untuk bisa mengakumulasikan sekaligus mengalokasikan biaya tersebut kepada
objek biaya (cost object).

Dalam perkembangannya, seiring menguatnya paradigma manajemen, peran
akuntansi manajemen mengalami pergeseran, yaitu bagaimana akuntan biaya mampu
menjelaskan perilaku seluruh biaya dalam organisasi, tidak terbatas pada biaya produk dalam
makna sempit. Peran tersebut meliputi proses mengidentifikasi, memgumpulkan,
mengklasifikasi, dan melaporkan informasi biaya untuk kepentingan perencanaan,
pengendalian, dan pengambilan keputusan. Peran dan fungsi akuntansi yang demikian itu biasa
dikenal dengan akuntansi manajemen. Output dari akuntansi manajemen digunakan untuk
laporan eksternal dan internal. Dalam hubungannya dengan pengambilan keputusan strategis,
akuntansi manajeman juga kerap dikaitkan dengan penanaman Akuntansi Manajemen Strategis
(AMS).

Melalui AMS dianggap bahwa peran tradisional akuntansi biaya sudah tidak
memadai lagi bagi pengambilan keputusan strategis. Mengingat hal strategis ini yang meliputi
isu-isu pada aspek keuangan dan nonkeuangan, maka pendekatan yang dilakukan dianggap
memiliki perbedaan yang fundamental dibanding pendekatan akuntansi biaya tradisional.
Bahkan di dunia akuntasi secara keseluruhan, AMS mengusung salah satu tema strategis yang
fundamental, yaitu cost leadership. Tema ini merupakan salah satu alternatif dalam
memenangkan strategi pengendalian biaya yang mengalami reposisi peran. Di sinilah kemudian
AMS juga kerap dihubungkan dengan manajemen biaya atau Strategic Cost Management
(SCM) yang berkaitan dengan bagaimana mengenal dan mengendalikan biaya strategis untuk
menopang keunggulan persaingan. Di sini, SCM memandang bahwa elemen strategis yang
terpenting bagi organisasi adalah bagaimana menjaga pertumbuhan dan kelangsungan hidup
organisasi dalam jangka panjang. Melalui data biaya yang diakumulasikannya, SCM
mengembangkan sistem pelaporan yang handal bagi manajemen untuk mengembangkan dan
mengidentifikasi strategi terbaik dan mampu menopang keunggulan bersaing yang
berkelanjutan bagi organisasi. Dalam konteks ini, keunggulan bersaing dimaksudkan untuk
menciptakan nilai bagi pelanggan yang lebih baik dengan biaya yang sama atau lebih rendah
daripada pesaing.

1.9 Pembebanan Biaya
Sebelum memahami pengendalian biaya dan sistem pengendalian operasional,

lebih dahulu harus mengenal seluk-beluk terminologi biaya. Selanjutnya harus memahami

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 12

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

proses yang digunakan dalam menentukan biaya. Penentuan biaya adalah satu kunci proses dari
sistem pengendalian biaya.

Biaya adalah kas atau nilai ekuivalen kas yang dikeluarkan untuk menyediakan
barang atau jasa yang diharapkan membawa manfaat masa kini dan masa datang bagi
organisasi. Biaya muncul sebagai akibat penggunaan sumber daya organisasi (organizational
resources) seperti orang, peralatan bahan-bahan, jasa dari berbagai pihak, dan berbagai fasilitas.
Organisasi membutuhkan biaya untuk menyelenggarakan berbagai aktivitas. Biaya dikeluarkan
untuk menghasilkan manfaat di masa depan. Pada perusahaan penghasil laba, manfaat di masa
depan biasanya diartikan pendapatan. Sedangkan bagi lembaga nonprofit, manfaat diartikan
sebagai upaya mengemban misi dan bagaimana tujuan organisasi dapat dicapai bagi
konstituennya.

Dalam kaitan jangkauan atas waktu dalam menghasilkan manfaat, biaya dapat
dibagi menjadi dua kategori, yaitu (1) pengeluaran modal (capital expenditure) dan (2)
pengeluaran pendapatan/manfaat (revenue expenditure). Dalam dunia swasta atau organisasi
pencari laba kriteria ini menjadi penting, terutama dalam hubungannya dengan menentukan
kinerja keuangan berupa penghitungan profit tahun berjalan. Salah satu prinsip akuntansi dalam
menentukan profit tahun berjalan adalah terpenuhinya matching principles. Prinsip ini
menyaratkan agar dalam menentukan atau menghitung profit tahun berjalan diupayakan harus
semaksimal mungkin agar biaya yang dibebankan pada tahun berjalan merupakan benar-benar
biaya yang digunakan untuk mendapatkan manfaat pendapatan pada periode bersangkutan.
Karena penyusunan kinerja pada biaya yang tidak habis masa manfaatnya dalam satu tahun,
diklasifikasikan sebagai belanja modal dan dicantumkan di neraca sebagai aktiva. Kemudian,
secara berkala ditentukan (berapa) bagian dari nilai aktiva tersebut yang dianggap secara
rasional menentukan atau memicu pendapatan.

Karena biaya digunakan dalam memproduksi pendapatan, maka biaya ini
dimaksudkan untuk kedaluarsa. Biaya yang kedaluarsa (expired) disebut beban. Tiap periode,
beban dikurangkan dari pendapatan pada laporan laba-rugi untuk menentukan laba tahun
berjalan. Misalnya, biaya persediaan yang tidak diasuransikan rusak karena banjir dapat
diklasifikasi sebagai kerugian pada laporan laba-rugi

1.10 Objek Biaya
Sistem manajemen biaya yang dirancang untuk mengukur dan membebankan biaya

pada entitas disebut objek biaya. Objek biaya adalah segala hal, seperti produk, pelanggan,
departemen, proyek, kegiatan, dan lain-lain kemana biaya-biaya akan diukur dan dibebankan.
Misalnya, jika ingin menentukan berapa biaya untuk memproduksi mobil, maka objek biayanya
adalah mobil. Contoh lain, jika kita ingin menentukan biaya pengoperasian suatu unit layanan
bagi inasyarakat dalam suatu organisasi, maka objek biaya adalah unit layanan tersebut. Jika
tujuannya menentukan biaya pengenbangan suatu jasa baru, maka objek biaya adalah proyek
pengenbangan jasa baru tersebut. Sebagai contoh akhir, kegiatan harus disebutkan sebagai salah
satu contoh penting dari objek biaya.

Kegiatan adalah suatu unit dasar dan kerja yang dilakukan dalam suatu organisasi.
Kegiatan dapat juga didefinisikan sebagai keseluruhan tindakan dalam organisasi yang berguna
bagi manajer untuk perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan. Kegiatan atau
aktivitas menjadi relevan dibahas juga karena aktivitas merupakan unit terkecil dari sistem
manajemen strategis yang nantinya dapat terhubung dengan anggaran. Pada tahun-tahun
terakhir, kegiatan atau aktivitas telah diangkat sebagai objek biaya yang penting.

Kegiatan memainkan peranan yang menonjol dalam membebankan biaya pada
objek biaya lainnya dan merupakan elemen penting dalam sistem akuntansi manajemen
kontemporer. Contoh kegiatan dalam organisasi profit, antara lain penyetelan peralatan untuk
produksi, memindahkan bahan baku dan barang, pembelian onderdil, menagih pelanggan,

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 13

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

membayar tagihan, memelihara peralatan, memperlancar pesanan, merancang produk, dan
memeriksa produk. Dalam kegiatan ini perlu diperhatikan bahwa kegiatan dijelaskan oleh kata
kerja tindakan (contoh, membayar, dan merancang) dan objek (contoh, tagihan, dan produk)
yang menerima tindakan.

Perhatikan pula bahwa kata kerja tindakan dan objek menunjukan sasaran yang
sangat spesifik. Dalam lembaga nonprofit, kegiatan dapat berupa penibgkatan kesejahteraan
masyarakat, pengadaan sarana kesehatan, menubgkatkan PAD, sosialisasi paradigma baru
dalam pengelolaan keuangan daerah, dan pelatihan SAKD bagi pegawai bagian keuangan.
Sebagai objek blaya, maka atas aktifitas-aktifitas tersebut organisasi harus mampu menghitunf
berapa biaya atas masing-masing aktivitas tersebut.

1.11 Keakuratan Pembebanan
Pembebanan biaya secara akurat pada objek biaya merupakan sesuatu yang

terpenting. Begitu suatu objek biaya telah ditentukan, langkah berikutnya yakni menghitung
berapakah biaya yang diserap oleh objek biaya tersebut dari sumber daya. Pengukuran biaya
terhadap objek biaya dipengaruhi oleh sejauh mana suatu biaya dapat ditelusuri dengan cara
yang mudah, rasional, dan objektif. Gagasan mengenai keakuratan lebih merupakan konsep
relatif yang berhubungan dengan kelogisan dan logika metode pembebanan biaya yang
digunakan. Tujuannya yaitu untuk mengukur dan membebankan seakurat mungkin biaya dari
sumber daya (resources) yang dikonsumsi oleh objek biaya.

Akurasi pembebanan biaya dari sumber daya (resources) ke objek biaya ditentukan
oleh kesulitan/kemudahan penelusurannya. Dalam hubungannya dengan mudah/tidaknya biaya
dapat ditelusuri pada objek biaya dan dapat diklasifikasikan antara biaya langsung dan biaya
tidak langsung. Biaya langsung adalah biaya-biaya yang dapat dengan mudah dan akurat
ditelusuri ke objek blaya. Biaya tidak langsung adalah biaya-biaya yang tidak dengan mudah
dan akurat ditelusuri ke objek biaya. Mudah ditelusuri berarti bahwa biaya-biaya dapat
dibebankan dengan cara yang paling ekonomis, sedangkan secara akurat dapat ditelusuri berarti
bahwa biaya dibebankan dengan menggunakan hubungan penyebab. Oleh karena itu, dapat
ditelusuri adalah kemampuan untuk membebankan biaya secara langsung pada objek biaya
secara ekonomis yang paling memungkinkan dengan sarana hubungan penyebab. Semakin
banyak biaya yang dapat ditelusuri pada objek, semakin besar keakuratan pembebanan biaya.

Sistem manajemen biaya secara khas berhubungan dengan banyak objek biaya.
Oleh karena itu, mungkin suatu item biaya tertentu diklasifikasikan baik sebagal biaya langsung
maupun biaya tidak langsung. Semuanya tergantung kepada objek biaya mana yang menjadi
titik acuan. Misalnya, jika pabrik adalah objek biaya, maka biaya listrik di pabrik merupakan
biaya langsung. Namun, jika objek biaya adalah produk yang diproduksi dalam pabrik, maka
biaya ini adalah biaya tidak langsung, mengingat sumber daya listrik dikonsumsi oleh berbagai
produk.

1.12 Metode Penelusuran
Penelusuran biaya (cost tracing) adalah proses pencocokan langsung biaya dengan

produk yang diproduksi, di mana alokasi biaya menggunakan estimasi untuk menetapkan biaya
ke produk. Penelusuran adalah pembebanan biaya aktual pada objek biaya dengan
menggunakan ukuran yang dapat diamati dari sumber daya uang dikonsumsi oleh objek biaya
(Hansen dan Mowen, 2002). Biaya penelusuran ke objek biaya dapat terjadi dengan salah satu
dari dua cara, yakni (1) penelusuran langsung dan (2) penelusuran pendorong. Penelusuran
langsung adalah proses mengidentifikasi dan membebankan biaya pada objek biaya yang secara
spesifik atau fisik berhubungan dengan objek biaya. Mengidentifikasi biaya yang secara
spesifik berhubungan dengan objek biaya sering dilakukan dengan pengamatan fisik.

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 14

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

Idealnya, semua biaya harus dikenakan pada objek biaya dengan penggunaan
penelusuran langsung. Sayangnya, hal ini sering tidak mungkin untuk secara fisik diamati
secara pasti jumlah pasti sumber daya yang dikonsumsi. Pendekatan terbaik berikutnya yakni
dengan menggunakan pertimbangan sebab dan akibat untuk mengidentifikasi faktor-faktor
pendorong yang dapat diamati dan yang mengukur konsumsi sumber daya dari objek biaya.

Pendorong adalah faktor yang menyebabkan perubahan pada penggunaan kegiatan,
biaya, dan pendapatan. Penelurusan pendorong adalah penggunaan pendorong untuk
membebankan biaya-biaya pada objek biaya. Meskipun kurang tepat dibandingkan dengan
penelusuran langsung, namun jika hubungan sebab dan akibat logis, maka tingkat keakuratan
yang tinggi dapat diharapkan.

Penelusuran pendorong menggunakan dua jenis pendorong untuk menelusuri blaya
pada objek biaya: pendorong sumber daya dan kegiatan. Pendorong sumber daya akan
mengukur sumber daya oleh kegiatan dan digunakan untuk membebankan biaya sumber pada
kegiatan. Misalnya, kegiatan memelihara peralatan. Kegiatan ini mengonsumsi sumber daya
seperti onderdil, peralatan, perkakas, tenaga, dan energi listrik untuk menjalankan peralatan dan
perkakas). Beberapa sumber daya, seperti peralatan, perkakas, dan bahan baku dapat ditelusuri
secara langsung pada kegiatan. Sumber daya lain seperti listrik dan tenaga kerja mungkin tidak
dapat ditelusuri secara langsung. Pengamatan fisik berapa listrik yang digunakan membutuhkan
meteran untuk mengukur konsumsi listrik dari pemeliharaan peralatan. Penggunaan meteran
mungkin tidak praktis.

Karena pendorong sumberdaya seperti jam mesin dapat digunakan untuk
membebankan biaya listrik. Pendorong kegiatan mengukur permintaan akan kegiatan menurut
objek biaya dan digunakan untuk membebankan biaya kegiatan, pemeliharaan peralatan pada
objek biaya, dan departemen produksi. Model penelurusan pendorong yang baru saja dijelaskan
diikhtisarkan pada Gambar 1.5.

Biaya Sumber Daya

Penelusuran
langsung

Pendorong Sumber Daya

Kegiatan

Pendorong Kegiatan

Objek Biaya

Gambar 1.1 Hubungan antara Sumber Biaya dengan Objek Biaya

Penelusuran pendorong merupakan jantung dari pendekatan pembebanan yang dikenal sebagai
perhitungan harga pokok berdasarkan kegiatan membebankan biaya pada objek biaya dengan
penelusuran biaya pertama kali pada kegiatan dan kemudian penelusuran biaya pada objek
biaya. Pada saat ini, hal penting yang perlu dipahami yakni adakah kemungkinan untuk
membebankan biaya-biaya pada objek biaya melalui penggunaan penelusuran langsung,
pendorong sumber daya, dan pendorong kegiatan.

1.13 Pembebanan Biaya Tidak Langsung
Biaya tidak langsung merupakan biaya yang tidak dapat ditelusuri ke objek biaya.

Hal ini berari tidak terdapat hubungan penyebab antara biaya dan objek biaya atau dapat
dikatakan penelusuran tidak ekonomis untuk dilakukan. Pembebanan biaya tidak langsung pada

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 15

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

objek biaya umumnya disebut alokasi. Mengingat tidak terdapat hubungan penyebab
pengalokaslan biaya tidak langsung berdasarkan hubungan dekat atau beberapa asumsi.

Pengalokaslan biaya tidak langsung secara acak mengurangi keakuratan secara
keseluruhan dari pembebanan biaya. Kebijakan perhitungan biaya yang terbaik mungkin hanya
membebankan biaya tidak langsung yang dapat ditelusuri pada objek biaya. Namun, harus
diakui bahwa alokasi blaya tidak langsung pada objek biaya mungkin diperlukan untuk
memenuhi pelaporan eksternak. Namun, kebanyakan penggunaan manajerlal dalam
pembebanan biaya lebih baik digunakan berdasarkan keakuratan. Terakhir, pembebanan biaya
langsung dan tidak langsung harus dilaporkan terpisah.

1.14 Konsep Perilaku Biaya
Keberhasilan di dalam perencanaan dan pengendalian sebagai fungsi elementer

manajemen biaya tergantung kepada pemahaman atas hubungan antara biaya dan aktivitas
organisasi (Hammer, Carter, dan Lusry, 1994). Mempelajari dan menganalisis secara saksama
pengaruh aktivitas atas biaya akan memberikan tipe pengeluaran biaya ke dalam kelompok
biaya tetap, variabel, dan semi variabel.

Menurut Hansen dan Mowen (2002), setiap kegiatan memiliki masukan (input) dan
luaran (output). Masukan kegiatan adalah sumber daya yang dikonsumsi oleh kegiatan dalam
memproduksi keluarannya. Masukan kegiatan adalah faktor-faktor yang memungkinkan
kegiatan untuk dilakukan dan dapat diklasifikasikan ke dalam empat kategori yakni bahan baku,
energi, tenaga kerja, dan modal. Kegiatan mengubah masukan untuk menghasilkan luaran.
Luaran kegiatan adalah hasil dari suatu kegiatan. Misalnya, jika kegiatannya memindahkan
bahan baku, maka masukannya mobil (bahan baku), bensin (energi), operator forklift (tenaga
kerja), dan forklift (modal). Luaran adalah perpindahan bahan baku. Ukuran luaran kegiatan
memberikan suatu penilaian jumlah waktu kegiatan dilakukan yang merupakan ukuran luaran
yang dapat dikuantifikasi. Misalnya, jumlah perpindahan adalah ukuran keluaran dari
perpindahan bahan baku yang dimungkinkan. Identifikasi ukuran luaran kegiatan
disederhanakan dengan mengklasifikasikan kegiatan ke dalam satu dari empat kategori umum,
yakni (1) tingkat unit, (2) tingkat batch, (3) tingkat produk, dan (4) tingkat fasilitas,
Pengklasifikasian kegiatan ke dalam kategori umum ini berguna, karena biaya kegiatan
berhubungan dengan tanggapan tingkatan yang berbeda terhadap Jenis pendorong kegiatan
yang berbeda.

Masukan

• Bahan Baku Kegiatan Luaran Kegiatan
• Energi
• Buruh perubahan
• Modul pada luaran

modal pada biaya masukan Prilaku Biaya

Gambar Hubungan antara Input dan Output Kegiatan

Perilaku biaya kegiatan dapat dijadikan sebagal Informasi yang sangat berguna dan
membantu dalam penganggaran, menunjang usaha perbaikan berkelanjutan, pengambilan
keputusan taktis, dan perhitungan harga pokok produk. Biasanya, perilaku biaya dapat
dijelaskan sebagai biaya tetap, variabel, atau campuran. Secara definisi istilah-istilah itu
dijelaskan sebagal berikut:

• Biaya tetap adalah biaya yang secara keseluruhan tetap dalam rentang yang relevan tanpa
dipengaruhi oleh tingkat aktivitas, balk turun atau naik.

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 16

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

• Biaya variabel didefinisikan sebagal biaya yang berubah secara proporsional dengan
perubahan aktivitas atau pendorong kegiatan. Biaya variabel biasanya dapat diidentifikasi
secara langsung ke aktivitas yang menyebabkan biaya.

• Biaya semi variabel adalah biaya yang mengandung sifat biaya tetap dan biaya variabel.
Dalam pengambilan keputusan, biaya ini tetap harus dipisahkan menjadi masing-masing
biaya tetap maupun variabel melalui beberapa metode.

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 17

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

Paper and Pencil Test (Latihan) 1

Untuk menguatkan pemahaman peserta belajar pada Kegiatan Belajar 1, cobalah
kerjakan beberapa latihan berikut ini!

(1) Jelaskan konsep fungsi manajemen yang paling umum sering disebutkan sebagaimana
pendapat Daft (2000) !

(2) Sebutkan komponen utama manajemen strategis sebagaimana dikemukakan oleh Charles
W.L. Hill dan Gareth (1998) !

(3) Bagaimanakah cara organisasi pemerintah daerah melakukan pengendalian keuangan yang
berupa (1) pengendalian dengan sistem akuntansi dan (2) pengendalian dengan auditing.

(4) Sebutkan pendapat Steiner (1979) dan Barry (1986) bahwa perencanaan strategis dapat
membantu suatu organisasi dalam melakukan beberapa hal.

(5) Uraikan perbedaan visi, misi, dan strategi!
(6) Apa saja yang merupakan komponen rencana kinerja?
(7) Jelaskan perkembangan penting dalam revolusi praktik manajemen biaya!
(8)

a) Berikan contoh pembebanan biaya secara langsung (direct tracing) ke obyek biaya
b) Jelaskan beda antara driver tracing dan alokasi dalam membebankan biaya tidak

langsung ke aktivitas!
c) Jelaskan apa yang dimaksud dengan resource driver!
d) Berikan contoh resource driver!
(9) Sebutkan obyek biaya bila yang diukur dan dibebankan berupa:
a) jika ingin menentukan berapa biaya untuk memproduksi vaksin maka objek biayanya

adalah ....
b) jika ingin menentukan biaya pengoperasian suatu unit layanan bagi masyarakat pada

OPD disdukcapil, maka objek biayanya adalah ...
c) Jika ingin menentukan biaya pengenbangan suatu jasa baru, maka objek biayanya

adalah
(10) Sebutkan dua hal yang harus menjadi pertimbangan dan selalu menjadi persoalan dalam

pembebanan biaya!
(11) Penelusuran biaya ke obyek biaya dapat dilakukan dengan penelusuran langsung dan

Penelusuran pendorong/ penggerak. Jelaskan perbedaannya dan berikan contohnya!
(12) Jelaskan secar singkat konsep prilaku biaya!

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 18

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

Kunci Jawaban Paper and Pencil Test (Latihan) 1

(1) Manajemen menpunyai empat fungsi dasar sebagai berikut:
a. Perencanaan (planning) berhubungan dengan penentuan tujuan yang ingin diraih
oleh organisasi, penetapan tugas-tugas, dan alokasi sumber daya untuk mencapai
tujuan tersebut.
b. Pengorganisaslan (organizing) berkaitan dengan penetapan dan pengelompokan
tugas peran serta tanggung jawab ke dalam unit hingga individu dan
pengalokasian sumber daya yang terkait.
c. Kepemimpinan (leading) melibatkan penggunaan kewenangan dalam
menggerakan dan mengalokasikan sumber daya ke arah tujuan organisasi serta
untuk memotivasi karyawan dalam meraih sukses bersama.
d. Pengendalian (controlling) merupakan fungsi manajemen yang berhubungan
dengan pemantauan berbagai program dan aktivitas, menjaga organisasi agar
tetap berjalan ke arah pencapaian sasaran dan membuat berbagai koreksi yang
diperlukan.

(2) Komponen utama proses manajemen strategi meliputi: (a) Misi dan tujuan utama
organisasi; (b) Analisis lingkungan Internal dan eksternal organisasi; (c) Pilihan strategis
yang selaras dan sesuai antara kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan peluang dan
ancaman lingkungan eksternal; (d) Pengadopsian stuktur organisasi dan sistem
pengendalian untuk mengimplementasikan strategi organisasi yang dipilih.

(3) Bagi organisasi pemerintahan daerah, untuk meningkatkan kualitas akuntabilitas
pengelolaan keuandan daerah diupayakan untuk menerapkan sistem akuntansi keuangan
daerah. Untuk memungkinkan suatu sistem akuntansi menghasilkan laporan keuangan,
pemda juga berupaya untuk menyiapkan neraca awal. Pada pengendalian yang berupa audit
keuangan dilakukan secara internal oleh badan pengawas (bawas) yang ada di tingkat
daerah maupun tingkat provinsi, maupun audit eksternal yang dilakukan oleh Badan
Pemeriksa Keuangan (BPK).

(4) Perencanaan startegis dapat membantu organisasi melakukan:
 Berpikir secara strategis dan mengembangkan strategl-strategi yang efektif;
 Menperjelas arah masa depan;
 Membuat keputusan sekarang dengan mengingat konsensus masa depan;
 Mengembangkan landasan yang koheren dan kukuh bagi pembuat keputusan;
 Menggunakan keleluasaan yang maksimum dalam bidang-bidang yang berada di
bawah control organisasi;
 Membuat keputusan yang melintasi tingkat dan fungsi;
 Memecahkan masalah utama organisasi;
 Menangani keadaan yang berubah dengan cepat secara efektif; dan
 Membangun kerja kelompok dan keahlian

(5)
 Visi merupakan wujud dari kemampuan suatu individu atau organisasi dalam
menggambarkan keberadaannya di masa depan.
 Misi merupakan pernyataan tentang tujuan organisasi yang diwujudkan dalam produk
dan layanan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi kelompok masyarakat, nilai yang
diperoleh, serta aspirasi dan cita-cita di masa mendatang (Kotler, 1987
 Strategi adalah suatu kumpulan tindakan yang diarahkan untuk menjamin keunggulan
bersaing yang terus menerus dapat dipertahankan, baik dalam jangka panjang,
menengah, maupun jangka pendek.

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 19

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

(6) Komponen rencana kinerja meliputi: Sasaran, Program, Kegiatan, dan ndikator Kinerja
Kegitan

(7) Perkembangan manajemen biaya:
 Sistem biaya standar
 activity based costing (ABC)
 activity based management
 Time Driven Activity

(8) (a) Contoh pembebanan biaya direct tracing adalah biaya tenaga kerja di gudang yang
melaksanakan kegiatan penerimaan barang (receiving). Biaya tenaga kerja untuk
kegiatan penerimaan barang di gudang dapat diidentifikasi dan dibebankan secara
langsung ke obyek biaya. Berapa jumlah tenaga kerja yang digunakan, berapa jam
kerjanya, dan berapa upah yang dibayarkan dapat dibebankan secara langsung ke
obyek biaya gudang.

(b) Driver tracing dibebankan ke aktivitas melalui resource driver, yaitu basis yang
menunjukkan hubungan sebab-akibat antara konsumsi sumber daya dengan aktivitas
sedangkan Alokasi dibebankan ke aktivitas melalui basis yang bersifat sembarang.

(c) Resource driver adalah penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitas.
Resource driver merupakan basis yang digunakan untuk membebankan sumber daya
ke aktivitas yang memanfaatkan sumber daya tersebut. Contoh resource driver adalah:
beadcount, meter persegi, kilowatt hour (kwh), jumlah terminal, dan estimasi manajer
tentang usaha relatif.

(9) Obyek biaya: (a) vaksin; (b) unit layanan tertentu; (c) proyek pengembangan jasa baru
(10) Dua persoalan dalam pembebanan biaya, yaitu (1) keakuratan pembebanan dan

Ketertelusuran Biaya
(11) Penelusuran biaya ke obyek biaya dapat dilakukan dengan penelusuran langsung dan

penelusuran pendorong/ penggerak.
Penelusuran langsung adalah proses indentifikasi dan pembebanan biaya pada obyek
biaya yang secara spesifik atau fisik berhubungan dengan obyek biaya. Contohnya
Departemen Pemasaran adalah obyek biaya. Gaji Sales Supervisor merupakan biaya
yang dapat diamati secara fisik.
Penelusuran pendorong/ penggerak adalah penggunaan pendorong/ penggerak untuk
membebankan biaya-biaya pada obyek biaya.

• Pendorong/ penggerak sumber daya. Pendorong sumber daya mengukur
permintaan akan sumber daya oleh kegiatan dan digunakan untuk membebankan
biaya sumber daya pada kegiatan. Misalnya kegiatan ”memelihara mesin”.
Kegiatan ini mengkonsumsi sumber daya seperti onderdil, peralatan, listrik
tenaga kerja dll.

• Pendorong/ penggerak kegiatan. Pendorong kegiatan mengukur permintaan akan
kegiatan menurut obyek biaya dan digunakan untuk membebankan biaya kegiatan
pada obyek biaya. Misalnya untuk membebankan biaya kegiatan pemeliharaan
pada obyek biaya departemen produksi dapat menggunakan jumlah jam
pemeliharaan. Jika biaya untuk melakukan kegiatan pemeliharaan adalah
Rp2.000,- per jam pemeliharaan dan departemen produksi menggunakan 100 jam
pemeliharaan untuk memelihara mesin-mesin produksinya biaya kegiatan
pemeliharaan yang dibebankan ke departemen produksi adalah sebesar 100 jam x
Rp2.000,- = Rp.200.000.

(12) Perilaku biaya adalah cara biaya berubah dalam hubungannya dengan perubahan
penggunaan aktivitas. Perilaku biaya merupakan hal yang penting dalam pengambilan
keputusan, estimasi biaya di masa yang akan datang, dan evaluasi terhadap pelaksanaan
di masa lalu.

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 20

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

Rangkuman 1

Pengantar Konsep Penganggaran membahas tentang hal-hal berikut ini.

 Manajemen menpunyai empat fungsi dasar: Perencanaan, Pengorganisasian,
Kepemimpinan untuk menggerakan, dan Pengendalian

 Sistem pengendalian manajemen merupakan salah satu aspek manajemen yang berperan
dalam pemgendalian seluruh aktivitas organisasi agar sesuai dengan perencanaan yang
dilakukan secara sistematis

 Sejak keluarnya Inpres No.7/ 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah
(AKIP), seluruh instansi pemerintah sebagai unsur penyelenggara pemerintahan negara
harus mempertanggungjawabkan pelaksanaan tugas pokok dan fungsinya serta kewenangan
pengelolaan sumber daya dengan didasarkan suatu perencanaan strategis yang ditetapkan
setiap instansi, yang memuat visi, misi, tujuan, sasaran, strategi, kebijakan, dan program
serta ukuran keberhasilan dan kegagalan dalam pelaksanaannya

 Dokumen rencana kinerja memuat informasi tentang sasaran yang ingin dicapai dalam
tahun yang bersangkutan, program, kegiatan, dan indikator kerja.

 Perkembangan manajemen biaya: Sistem biaya standar; Activity Based Costing (ABC),
Activity Based Management, Time Driven Activity.

 Perilaku biaya adalah cara biaya berubah dalam hubungannya dengan perubahan
penggunaan aktivitas. Perilaku biaya merupakan hal yang penting dalam pengambilan
keputusan, estimasi biaya di masa yang akan datang, dan evaluasi terhadap pelaksanaan di
masa lalu. Perilaku biaya berhubungan erat dengan total biaya dan biaya per unit yang
berubah berkaitan dengan perubahan output (tingkat) driver aktivitas. Dilihat dari perilaku
biaya, biaya dapat diklasifikasikan menjadi: biaya variabel, biaya tetap, dan biaya semi
variabel.

 Pembebanan biaya adalah penentuan biaya yang akan dikonsumsi oleh objek biaya, ada tiga
metode pembebanan biaya yaitu : (1) Penelusuran langsung (direct tracing), (2)
Penelusuran pemicu (Driver tracing); (3) Alokasi (allocation)

 Objek biaya adalah segala hal, seperti produk, pelanggan, departemen, proyek, kegiatan,
dan lain-lain kemana biaya-biaya akan diukur dan dibebankan. Misalnya, jika ingin
menentukan berapa biaya untuk memproduksi mobil, maka objek biayanya adalah mobil.
Jika ingin menentukan biaya pengoperasian suatu unit layanan bagi masyarakat dalam suatu
organisasi, maka objek biaya adalah unit layanan tersebut.

 Gagasan mengenai keakuratan lebih merupakan konsep relatif yang berhubungan dengan
kelogisan dan logika metode pembebanan biaya yang digunakan. Tujuannya yaitu untuk
mengukur dan membebankan seakurat mungkin biaya dari sumber daya (resources) yang
dikonsumsi oleh objek biaya

 Ketertelusuran memiliki arti bahwa biaya dapat dibebankan dengan mudah dan akurat,
sedangkan penelusuran adalah pembebanan aktual biaya ke objek biaya dengan
menggunakan ukuran yang dapat diamati atas sumber daya yang dikonsumsi oleh objek
biaya. Penelusuran objek biaya dapat terjadi melalui: (1) penelusuran langsung atau (2)
penelusuran pendorong/ penggerak

 Biaya tidak langsung merupakan biaya yang tidak dapat ditelusuri ke objek biaya. Hal ini
berari tidak terdapat hubungan penyebab antara biaya dan objek biaya atau dapat dikatakan
penelusuran tidak ekonomis untuk dilakukan. Pembebanan biaya tidak langsung pada objek
biaya umumnya disebut alokasi.

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 21

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

Evaluasi Materi Pokok 1

Pilihlah jawaban yang benar dengan cara memberi tanda silang (×) pada huruf A, B, C, atau D,
dari setiap soal berikut ini!

1. Alat untuk mencapai tujuan jangka panjang disebut ….
A. Strategi
B. Sasaran
C. Pemasaran
D. Bauran

2. Tahap pertama yang perlu dilakukan manajemen dalam proses perencanaan strategis adalah ….

A. Memilih strategi dan taktik
B. Mengevaluasi hasil
C. Menetapkan tujuan
D. Menganalisis situasi

3. Pernyataan tentang pengertian direct cost yang paling tepat adalah ...
A. Biaya yang langsung dimasukkan dalam produksi
B. Biaya yang mudah ditelusuri dalam satuan ukuran produksi
C. Biaya yang langsung diungkapkan di laporan laba rugi
D. Biaya dominan dalam sebuah produk strategi

4. Biaya yang tidak terkait langsung dengan produk atau layanan proyek, tetapi secara tidak
langsung terkait dengan melakukan proyek merupakan definisi ...
A. Tangible costs
B. Direct costs
C. Indirect costs
D. Intangible costs

5. Proses mengendalikan biaya adalah
A. Mempertimbangkan sumber daya terbatas saat membuat jadwal proyek dan
menyertakan buffer untuk melindungi tanggal penyelesaian proyek
B. Mengembangkan perkiraan atau perkiraan biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan proyek
C. Mengalokasikan estimasi biaya keseluruhan untuk item pekerjaan individu untuk
menetapkan garis dasar untuk mengukur kinerja
D. Mengendalikan perubahan pada anggaran proyek

6. Yang BUKAN termasuk dalam manajemen biaya adalah ....
A. Mengestimasi Sumber Daya
B. Menentukan anggaran
C. Memperkirakan biaya
D. Mengontrol biaya

7. Manajemen biaya adalah:
A. Proses yang diperlukan untuk memastikan bahwa proyek diselesaikan dalam anggaran
yang kecil
B. Proses yang diperlukan untuk memastikan bahwa proyek diselesaikan dalam anggaran
yang disetujui
C. Proses yang diperlukan untuk memastikan proyek bisa mendapatkan keuntungan
D. Proses yang diperlukan untuk memastikan bahwa anggaran diterima

8. Berikut ini adalah contoh obyek biaya (cost object), KECUALI ...
A. Produk
B. Order pelanggan
C. Pembelian bahan baku

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 22

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

D. Pengiriman WIP ke bagian lain
9. Berikut ini merupakan ciri-ciri biaya variabel, KECUALI ...

A. Jumlah total meningkat atau menurun secara proporsional sesuai dengan
peningkatan/penurunan kegiatan

B. Biaya per unit kegiatan menurun/meningkat secara proporsional dengan
penurunan/peningkatan kegiatan*

C. Biaya bahan langsung, tenaga kerja langsung, bahan penolong tertentu merupakan biaya
variabled.Dalam rentang kegiatan yang relevan, hubungan antara kegiatan dan biaya
variable lebih bersifat linear kfaal

10. Praktik bidang manajemen biaya di antaranya ditandai dengan munculnya konsep Activity
Based Costing (ABC) pada tahun 1980-an menggantikan sistem biaya standar tradisional.
Fokus sistem ABC pada ...
A. Keputusan jangka panjang
B. Keputusan jangka pendek
C. Keputusan membuat untuk membeli
D. Keputusan harga khusus

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 23

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

Refleksi 1

Mantapkan kembali pemahaman peserta belajar tentang Pengantar Konsep
Penganggaran merefleksi hal-hal berikut ini.

 Secara garis besar, untuk memahami Pengantar Konsep Penganggaran peserta belajar perlu
memiliki pemahaman tentang: Konsep Manajemen; Sistem Pengendalian Manajemen
Strategis; Perencanaan Strategis; Pengertian Visi, Misi, dan Strategi; Komponen Rencana
Strategi; Manajemen Biaya; Konsep dan Perilaku Biaya; Pembebanan Biaya; Objek Biaya;
Keakuratan Pembebanan; Metode Penelusuran; Pembebanan Biaya Tidak Langsung; dan
Konsep Perilaku Biaya.

 Kerjakan dan tuntaskan Evaluasi Materi Pokok 1 seperti suasana melaksanakan tes
formatif.

 Cocokkanlah jawaban peserta belajar dengan Kunci Jawaban Evaluasi Materi Pokok 1 yang
terdapat di bagian akhir modul ini. Gunakan rumus di bawah ini untuk mengetahui tingkat
penguasaan materi kegiatan belajar 1 ini.

Rumus: = ℎ
ℎ
Tingkat Penguasaan × 100%

Arti tingkat penguasaan yang dicapai:
90% − 100% (baik sekali)
80% − 89% (baik)
70% − 79% (sedang)

≤ 69% (kurang)

Jika tingkat penguasaan telah mencapai 80%, maka peserta belajar dapat
meneruskan kepada kegiatan belajar 2. Tetapi, jika penguasaannya masih kurang dari 80%,
maka harus mempelajari ulang kegiatan belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 24

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

B

KONSEP PENGANGGARAN BERBASIS KINERJA

Kegiatan Belajar 2

2.1 Indikator Keberhasilan
Setelah menyelesaikan Kegiatan Belajar tentang Materi Pokok 2, peserta belajar diharapkan
mampu:

 menjelaskan Konsep Anggaran
 menjelaskan Konsep Penganggaran
 menguraikan cara Penyusunan Anggaran
 menguraikan cara Revisi Anggaran
 menguraikan Anggaran kinerja
 menentukan Persyaratan Penerapan Anggaran Kinerja

2.2 Konsep Anggaran
Menurut Edwards, et.al (1959), istilah anggaran yang dalam Bahasa Inggris

dikenal dengan kata budget berasal dari Bahasa Prancis “bougette” yang berarti tas kecil. Secara
histories istilah itu muncul merujuk pada peristiwa tahun 1733 ketika Menteri Keuangan Inggris
menyimpan proposal keuangan pemerintah yang akan dilaporkan kepada parlemen dalam
sebuah tas kulit kecil.

Dengan meramu beberapa pendapat dari berbagai sumber, anggaran adalah bagian
dari fungsi perencanaan yang tersusun rinci, dinyatakan secara formal dalam ukuran kuantitatif
untuk jangka waktu tertentu, biasanya dinyatakan dalam satuan moneter atau dalam satuan
barang/ jasa untuk membantu pertanggungjawaban manajemen berupa perolehan dan
penggunaan sumber-sumber suatu organisasi. Anggaran umumnya dibuat dalam jangka
pendek, yaitu untuk durasi waktu satu tahunan atau kurang. Namun, tidak jarang juga ditemui
anggaran yang dibuat untuk jangka menengah (2-3 tahun) dan anggaran jangka panjang (3
tahun lebih).

Suatu anggaran harus terorganisasi secara rapi, jelas, rinci, dan komprehensif.
Untuk menyusun suatu anggaran, organisasi harus mengembangkan lebih dahulu perencanaan
strategis. Selanjutnya dituangkan dalam kerangka acuan strategis. Di sini, anggaran dimaknai
sebagai alokasi sumber daya (keuangan) untuk mendanai berbagai program dan kegiatan
(strategis).

Dalam sebuah organisasi besar dan telah mature (matang) dengan tingkat
operasional yang relatif stabil dalam jangka panjang, menyusun anggaran boleh jadi merupakan
proses yang terus menerus. Hal tersebut terjadi karena ketika beberapa bulan anggaran tahun
berjalan mulai diimplementasikan, tim anggaran telah bekerja kembali untuk menyiapkan
anggaran tahun berikutnya. Bagi organisasi pemerintahan, anggaran merupakan dokumen
formal dan sangat rinci. Untuk itu, perlu waktu yang lama dalam menyiapkan suatu anggaran
agar tersedia tepat di awal tahun berikutnya dan disetujui semua pihak. Pelaporan atau
pertanggungjawaban anggaran serta ketaatan terhadap alokasi anggaran menjadi perhatian
utama manajemen disuatu organisasi.

Pada saat penyusunan anggaran, setiap penanggung jawab program menerjemahkan
programnya atau bagian dari program menjadi berbagai kegiatan (aktivitas). Ini berarti bahwa
proses lahirnya anggaran merupakan proses manajemen strategis yang tidak berdiri sendiri,
sebagaimana diperlihatkan melalui gambar berikut ini.

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 25

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

Gambar 3. Hubungan Sistem Penganggaran dengan Manajemen Strategis
Sumber: Howard, Rohm. Improve Public Sector result with A Balanced Scorecard -Nine step to SuccesVice
President The balanced Scorecard Institut. Director, US Fondation for Performance Measurement
(https://www.slideserve.com/oded/howard-rohm-vice-president-the-balanced-scorecard-institute)

Perencanaan strategis yaitu proses memutuskan program-program utama yang akan
dilakukan suatu organisasi dalam rangka implementasi strategi dan menaksir jumlah sumber
daya yang akan dialokasikan. Luarannya disebut program. Dalam tahap ini organisasi
menentukan program-program yang akan dilaksanakan dan memperkirakan sumber daya yang
akan dialokasikan untuk setiap program yang telah ditentukan.

Anggaran merupakan output dari perencanaan strategi yang mencerminkan detail
program dan dinyatakan dalam satuan moneter untuk suatu periode tertentu, biasanya satu
tahun. Dengan penganggaran yang baik, kebutuhan dana dalam pelaksanakan program yang
telah direncanakan menjadi terarah. Program-program bisnis lebih mudah untuk berhasil
dilaksanakan karena keputusan manajemen terarah pada anggaran yang sudah ditentukan.

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 26

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

visi dan misi

Kajian lingkungan internal Kajian lingkungan eksternal

Isu-isu utama

Directional
strategies

Strategi pengembangan
(tujuan dan penetapan prioritas)

Kebijakan program dan sasaran

Tahapan pencapaian sasaran

Programming and budgeting Adaptive, market entry,
competitiveness
Tahap pelaksanaan strategies

Tahap pengendalian implementation
strategies
alat pengendalian:
• Membandingkan antara rencana dg

pelaksanaan
(input, output, outcomes, benefit, impact)
• Hasil pengendalian digunakan untuk

menilai prestasi dan refleksi
perbaikan ke depan

Gambar tersebut memperlihatkan bahwa perencanaan aspek kegiatan selalu diawali
dengan bagaimana menjabarkan visi/misi dan strategi ke dalam berbagai tema tujuan strategi
hingga ke dimensi aktivitas, dalam hal ini anggaran merupakan aspek pendanaannya. Pada
tahap pelaksanaan dan pengendalian, aspek strategis akan mengendalikan arah organisasi
melalui analisis laporan kinerja, baik strategis maupun operasional dari berbagai lapisan
manajemen. Pada tahap ini, pelaksanaan dan pengendalian anggaran dilakukan, minimal pada
efisiensi alokasi anggaran di tiap mata anggaran dan efektivitas dari tujuan tiap-tiap alokasi
mata anggaran.

Pengukuran kinerja, baik aspek kegiatan maupun keuangan biasa menggunakan
pengukuran atas kriteria atau kinerja input, output, outcome, impact, dan benefit. Dalam proses
penyusunan anggaran, atasan dan unit-unit independen di bawahnya berperan serta dalam
menyusun anggara. Ketika anggaran sudah disahkan, maka itu merupakan kesanggupan atau
komitmen manajemen secara bersama-sama untuk melaksanakan rencana anggaran tersebut.

Anggaran merupakan alat manajemen dalam mencapai tujuan. Jadi, anggaran
bukan tujuan dan tidak dapat menggantikan manajemen. Dalam konteks organisasi
pemerintahan, anggaran sebagai hasil kesanggupan atau komitmen pertanggungjawaban
manajemen secara bersama, maka anggaran tersebut digunakan sebagai alat pengendalian
kegiatan atau alat akuntabilitas atas pengelolaan dana publik dan pelaksanaan program-program
yang dibiayai oleh uang publik. Pengendalian kegiatan melalui anggaran seperti alur tadi
disebut pengendalian berbasis anggaran.

Di Amerika Serikat, GASB Codification, Sec. 1100.109 menyatakan bahwa setiap
unit pemerintahan harus membuat anggaran tahunan dan sistem akuntansi harus didesain untuk
memungkinkan pengendalian anggaran yang memadai serta laporan yang membandingkan
realisasi dan anggaran harus dibuat (Freeman and Shculders, 2000). Di Indonesia anggaran

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 27

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

diatur di dalam Pasal 23 ayat (1) UUD 1945 dan dilmplementasikan dengan disusunnya UU
APBN setiap tahun. Selain itu, untuk melaksanakan UU APBN tersebut, pemerintah
mengeluarkan berbagai peraturan perundangan lainnya, seperti UU Pajak, UU Bea Masuk dan
Cukai, Keppres Pelaksanaan APBN, dan peraturah pelaksana lainnya.

2.3 Konsep Penganggaran
Anggaran merupakan arsiran irisan kegiatan proses perencanaan dan pengendalian.

Penganggaran (budgeting) adalah proses penerjemahan rencana aktivitas ke dalam rencana
keuangan (budget). Dalam makna yang lebih luas, penganggaran meliputi penyiapan,
pelaksanaan, pengendalian, dan pertanggungjawaban anggaran yang biasa dikenal dengan
siklus anggaran. Proses penganggaran harus dilakukan secara jujur dan terbuka serta dilaporkan
dalam struktur yang mudah dipahami, mudah pada proses operasionalnya, mudah pula
pengendaliannya. Dengan demikian, penganggaran perlu adanya standardisasi dalam berbagai
formulir, dokumen, instruksi dan prosedur karena menyangkut dan terkait dengan operasional
organisasi sehari-hari.

Sesuai dengan perkembangan sistem administrasi dan publik dan tuntunan
masyarakat dalam konteks sosial dan politik tertentu, berkembanglah sistem penganggaran
negara (Bastian, Indra. 2003) atau yang dapat juga disebut dengan penganggaran sektor publik.
Pada organisasi sektor publik seperti pemerintahan, penganggaran merupakan aktivitas yang
penting. Begitu pentingnya aktivitas penganggaran pada organisasi sektor publik, memicu
banyak teori penganggaran yang muncul dari teori administrasi publik. Peranan teori
penganggaran ini sangat penting untuk memahami penganggaran sektor publik dan dapat
memandu organisasi sektor publik menyusun anggaran yang berkualitas.

Proses untuk mempersiapkan anggaran di sebut dengan penganggaran (Mardiasmo,
2004). Sistem pengaggaran merupakan instrumen dari mekanisme birokrasi pada suatu
organisasi yang berfungsi sebagai alat untuk mengalokasikan sumber daya dalam bentuk barang
dan jasa untuk masyarakat.

Gibran dan Sekwat (2009) berpendapat bahwa teori penganggaran yang ada selama
ini belum memuaskan dan perlu pendekatan alternatif dalam mengembangkan teori
penganggaran. Pendapat tersebut menunjukan bahwa teori-teori penganggaran yang ada
dianggap belum sempurna (heuristic) dan masih menghadapi tantangan yang cukup besar untuk
pengembangan di masa mendatang. Begitu juga dengan penganggaran sektor publik di
Indonesia.

Dalam penyusunan angggaran (penganggaran/ budgeting) perlu dipertimbangkan
faktor-faktor berikut: (1) Pengetahuan tentang tujuan dan kebijaksanaan umum organisasi; (2)
Data-data waktu yang lalu; (3) Kemungkinan perkembangan kondisi ekonomi; (4) Pengetahuan
tentang taktik, strategi pesaing dan gerak-gerik pesaing; (5) Kemungkinan adanya perubahan
kebijaksanaan pemerintah; (6) Penelitian untuk pengembangan organisasi.

Dalam catatan sejarah penganggaran dikenal beberapa teori penganggaran yang
terus menerus diperbaharui sesuai kebutuhan dan tuntutan perkembangan budaya dan ilmu
pengetahuan di masyarakat selaku obyek penerima manfaat anggaran sektor publik. Tercatat
konsep penganggaran sektor publik yang disebut: Line item budget, penganggaran program,
penganggaran kinerja, dan zero based budgeting.

Teori penganggaran publik tidak lepas dari perkembangan teori administrasi publik
dan teori organisasi. Lewis (dalam Gibran dan Sekwat. 2009) menyampaikan fakta bahwa
gerakan manajemen sains dan manajemen administratif berpengaruh signifikan terhadap
kekuatan politik dan ideologi yang menuntut diberlakukannya Budgeting and Accounting Act
tahun 1921. Aksi pembaharuan ini mendukung pembatasan cakupan aktivitas pemerintah dalam
hal menyimpan dana, tetapi lebih fokus pada pengendalian. Undang-undang pemerintah

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 28

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

Amerika Serikat saat itu menerapkan konsep line item budget yang terpusat pada eksekutif,
yaitu dengan membentuk sebuah dinas bernama dengan General Accounting Office. Dinas ini
memiliki kemampuan teknis untuk membantu Kongres (lembaga legislatif) dalam pembuatan
keputusan anggaran.

Line item budget membagi pengeluaran (belanja) menjadi item-item rinci dari
belanja pemerintah. Konsep ini lebih mengutamakan pengendalian biaya dan peningkatan
efisiensi sehingga menghasilkan disiplin fiskal. Pada saat itu para pemikir meyakini bahwa
disiplin fiskal bisa lebih besar dengan syarat terjadi secara sentralisasi, manajemen top-down,
dan secara alamiah pertanggungjawaban anggaran melekat pada eksekutif. Dalam
perjalanannya, line item budget lebih fokus pada item-item belanja daripada tujuan atau fungsi
dari belanja. Konsep ini tidak memberi perhatian pada dasar pengalokasian sumber daya dan
penjelasan aktivitas anggaran. Karena itu, konsep ini lambat laun ditinggalkan karena tidak
mempunyai nilai prediktif.

Di tahun 1949, Hoover Commission meninjau ulang isu dari penganggaran publik dan
menyarankan pengadopsian penganggaran kinerja (performance budgeting). Konsep ini
didasarkan pada fungsi dan aktivitas pemerintah dalam mengimplementasikan kebijakannya.
Para pembaru (reformers) berharap bahwa teknik penganggaran kinerja memudahkan
penanggung jawab program, kepala-kepala agensi, pejabat negara, dan warga masyarakat untuk
mengidentifikasikan biaya-biaya yang dikaitkan dengan aktivitas pemerintah.

Pendekatan penganggaran ini konsisten dengan pengertian bahwa pemerintah membutuhkan
pengendalian biaya dalam usaha untuk meningkatkan efisiensi operasional. Penganggaran
kinerja, sebagaimana line item budget, merupakan bentuk pendekatan teknikal lainnya yang
juga mengabaikan pertanyaan mengapa. Menurut pandangan para pemikir, konsep
penganggaran ini belum lengkap karena hanya menyediakan jawaban-jawaban parsial terhadap
pertanyaan bagaimana dan kapan penganggaran publik dilaksanakan, dan belum menjawab
secara cukup pertanyaan mengapa pemerintah menyusun anggaran dengan cara yang mereka
lakukan.

Berikutnya dikenal konsep penganggaran program. Konsep ini pertama kali
diperkenalkan oleh pemerintah federal Amerika Serikat pada tahun 1960-an yang mengganti
penganggaran kinerja menjadi penanggaran program. Menurut konsep penganggaran ini,
keputusan penganggaran harus lebih menekankan pada tujuan atau output daripada input untuk
menghasilkan barang dan jasa pemerintah. Menurut Pilegge (dalam Gibran dan Sekwat. 2009),
metode penganggaran ini lebih canggih daripada sebelumnya. Teknologi penganggaran ini
menerapkan metodologi peramalan dan analisis sistem. Kelemahannya, konsep penganggaran
ini terlalu fokus pada tujuan-tujuan pengeluaran pemerintah, sehingga melahirkan konsep
penganggaran jenis lainnya.

Reformasi besar anggaran selanjutnya datang di tahun 1970-an dalam bentuk zero-
based budgeting. Konsep ini dirancang untuk meningkatkan kemampuan pengambil keputusan
dalam hal membandingkan lebih dari satu tingkat rekomendasi suatu pengeluaran untuk setiap
aktivitas program dan untuk menentukan unit keputusan mana yang menganggap pencapaian
tujuan program terbaik. Ternyata, Zero based budgeting memerlukan tingkat rincian dan
kejelasan yang sulit bagi pembuat kebijakan dan pejabat anggaran untuk mencapainya.
Reformasi ini terbukti sulit diimplementasikannya dan tidak bertahan lama, sehingga pencarian
untuk sebuah metode baru dalam penganggaran perlu dimulai lagi.

Dalam konteks pemerintahan di Indonesia, teori dan konsep penganggaran yang
digunakan adalah penganggaran berbasis kinerja. Implementasi anggaran berbasis kinerja
mensyaratkan adanya Analisis Standar Belanja (ASB) dan standar pelayanan minimal (SPM).

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 29

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

Kedua instrumen tersebut menjadi acuan pemerintah (daerah) untuk menyusun perencanaan
dan penganggaran penyelenggaraan pemerintahan.

2.4 Fungsi Anggaran
Sebagai sebuah intrumen penting dalam proses manajemen, anggaran memiliki

fungsi sebagai berikut.

Alat perencanaan Alat Koordinasi Alat Pengendalian Alat Penilaian
dan Komunikasi dan Evaluasi Kinerja
Rumusan tujuan,
sasaran, kebijakan Setiap unit kerja/ bag/ Membandingkan Kinerja pegawai dinilai
OPD berkoordinasi rencana dg melalui pencapaian
sesuai visi misi dan berkomunikasi dlm target anggaran dan
proses penyusunan pelaksanaan shg efisiensi pelaksanaan
Rencanakan berbagai diketahui gap (input-
program dan kegiatan anggaran output-benefit-impact) Nilai kinerja berkaitan
dg capaian dan
sebagai tujuan Alat Memotivasi Gap dan keterserapan
organisasi penyimpangan angggaran
• Anggaran yg digunakan untuk
Rencanakan berbagai challenging but refleksi dan perbaikan
alternatif sumber biaya attainable atau anggran berikutnya
demanding but
Alokasikan dana ke achieveable Alat Pembelajaran
program dan kegiatan
• Memotivasi Pembelajaran bagi
Tentukan indikator pegawai agar pegawai agar
kinerja dan tingkat bekerja secara
ekonomis, efektif, berdisiplin dalam
capaian kinerja dan efisien dlm memonitor kemajuan
mencapai target tujuan dan capaian tiap
(Input-Output-Benefit-Impact) dan tujuan
organisasi mata anggaran dg
membandingkan antara

target dan realisasi

a. Fungsi Perencanaan
Mardiasmo (2009) menyatakan bahwa anggaran merupakan alat perencanaan

manajemen untuk mencapai tujuan organisasi sehingga organisasi akan tahu apa yang harus
dilakukan dan ke arah mana kebijakan akan dibuat. Anggaran sektor publik dibuat untuk
merencanakan tindakan apa yang akan dilakukan oleh pemerintah, berapa biaya yang
dibutuhkan dan berapa hasil yang diperoleh dari belanja pemerintah tersebut.

Para pegawai dilatih untuk terbiasa dalam pola pikir simulasi dan analisis
mengembangkan arah, memprediksi kesulitan, dan menyusun kebijakan masa depan pada
aspek keuangan organisasi. Anggaran sebagai alat perencanaan digunakan untuk : (1)
Merumuskan tujuan serta sasaran kebijakan agar sesuai dengan visi dan misi yang ditetapkan;
(2) Merencanakan berbagai program dan kegiatan untuk mencapai tujuab organisasi serta
alternatif pembiayaannya; (3) Mengalokasikan dana pada berbagai program dan kegiatan yang
telah disusun; (4) Menentukan indikator kinerja dan tingkat pencapaian strategi

b. Koordinasi dan Komunikasi
Anggaran juga berfungsi sebagal sarana koordinasi dan komunikasi. Anggaran

secara formal mengomunikasikan rencana organisasi kepada setiap pegawai dan tindakan
berbagai unit dalam organisasi agar dapat bekerja secara bersama dan serentak ke arah
pencapaian tujuan. Koordinasi menjadi penting, mengingat setiap individu di dalam organisasi
mungkin mempunyai kepentingan dan persepsi yang berbeda terhadap tujuan organisasi. Saat

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 30

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

itulah komunikasi dibutuhkan, baik dalam mengomunikasikan berbagai langkah kepada
bawahan dalam satu unit maupun dalam melakukan koordinasi dengan berbagai unit yang
terpisah. Komunikasi meliputi penyampaian informasi yang berhubungan dengan tujuan,
strategi, kebijakan, rencana, pelaksanaan, atau penyimpangan yang mungkin timbul

c. Fungsi Motivasi
Anggaran berfungsi pula sebagai alat untuk memotivasi para pegawai dalam

melaksanaan tugasnya agar bekerja secara ekonomis, efektif, dan efisien dalam
mencapai target dan tujuan organisasi. Agar dapat memotivasi pegawai, anggaran
hendaknya bersifat challenging but attainable atau demanding but achieveable. Maksudnya,
target anggaran jangan terlalu tinggi sehingga tidak dapat dipenuhi, namun juga jangan terlalu
rendah sehingga terlalu mudah untuk dicapai. Dengan begitu, para manajer akan dapat melihat
kebutuhan bidang lain dan termotivasi untuk mengutamakan tujuan organisasi daripada tujuan
pribadi atau kelompok.

Anggaran yang penyusunannya mengikutsertakan peran serta para pelaksana dapat
digunakan untuk memotivasi dalam melaksankan rencana dan mencapai tujuan dan sekaligus
untuk mengukur kinerja mereka. Di sinilah, pentingnya suatu sistem penganggaran terhubung
ke sistem pengukuran kinerja dan sistem insentif yang fair (terbuka), yang pada akhirnya
menjadi satu bangunan dalam sistem pengendalian manajemen.

d. Fungsi Pengendalian dan Evaluasi
Anggaran dapat berfungsi sebagai alat pengendalian kegiatan karena anggaran yang

sudah disetujui merupakan komitmen dari para jajaran manajemen yang ikut berperan serta di
dalam penyusunan anggaran tersebut. Pada dasarnya pengendalian merupakan upaya yang
kontinu untuk memastikan laju organisasi selalu dalam jalurnya. Cara sederhana yang bisa
dilakukan yakni dengan membandingkan secara kontinu antara rencana dengan pelaksanaan
sehingga dapat ditentukan penyimpangan yang timbul (baik pada input, output outcome,
benefit, dan impact,). Penyimpangan tersebut digunakan sebagai dasar evaluasi atau penilaian
prestasi dan umpan balik untuk perbaikan masa yang akan datang.

Anggaran merupakan suatu alat yang esensial untuk menghubungkan antara proses
perencanaan dan proses pengendalian. Sebagai alat pengendalian, anggaran memberikan
rencana detail atas pendapatan dan pengeluaran pemerintahagar pembelanjaan yang dilakukan
dapat dipertanggungjawabkan kepada publik. Tanpa anggaran, pemerintah tidak dapat
mengendalikan pemborosan-pemborosan pengeluaran. Bahkan tidak berlebihan jika dikatakan
bahwa presiden, menteri, gubernur, bupati, dan manajer publik lainnya dapat dikendalikan
melalui anggaran. Anggaran sektor publik dapat digunakan untuk mengendalikan (membatasi
kekuasaan) eksekutif

e. Fungsi Pembelajaran
Secara langsung atau tidak langsung, anggaran menjadi alat pembelajaran bagi para

pimpinan dan penanggung jawab program dan kegiatan dalam bekerja secara rinci
mempertanggungjawabkan perencanaan agar dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien.
Dengan penganggaran juga melatih pegawai berdisiplin dalam memonitor kemajuan tujuan dan
capaian-capaian tiap mata anggaran dengan membandingkannya antara target dan realisasi.

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 31

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

2.5 Penyusunan Anggaran
Penyusunan anggaran merupakan proses akuntansi sekaligus proses manajeman.

Dari segi proses akuntansi, penyusunan anggaran merupakan studi terhadap mekanisme,
prosedur untuk merakit data, dan membentuk anggaran. Dari segi manajemen, penyusunan
anggaran merupakan proses penetapan peran tiap manajer dalam melaksanakan program atau
bagian dari program. Penyusunan anggaran adalah proses pengoperasionalan rencana dalam
bentuk pengkuantifikasian, biasanya dalam unit moneter, untuk kurun waktu tertentu.

Hal yang perlu dicermati berkaitan dengan anggaran, yaitu perencanaan dan
pengontrolan biaya. Perencanaan mencakup pengembangan tujuan dan mempersiapkan
berbagai anggaran untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Pengontrolan
mencakup langkah-langkah yang akan diambil pihak manajemen untuk meningkatkan
kemungkinan tercapainya tujuan yang telah ditetapkan melalui kontribusi semua bagian di
dalam organisasi. Kegiatan untuk mempersiapkan anggaran disebut penganggaran (penyusunan
anggaran), sementara kegiatan untuk mengontrol pelaksanaan anggaran apakah sesuai dengan
yang dianggarkan disebut pengontrolan anggaran.

Langkah-langkah dalam penyusunan anggaran biasanya sebagai berikut.
(1) Menerbitkan pedoman, prosedur, dan formulir-formulir untuk penyusunan anggaran.
(2) Mengoordinasi dan menerbitkan setiap asumsi-asumsi dasar yang dikeluarkan kantor pusat

untuk digunakan dalam menyusun anggaran.
(3) Menjamin bahwa informasi dikomunikasikan secara wajar di antara unit unit organisasi

yang saling berhubungan.
(4) Membantu pusat-pusat pertanggungjawaban di dalam menyusun anggaran.
(5) Menganalisis usulan anggaran dan membuat rekomendasl, pertama pada penyusunan

anggaran dan selanjutnya pada manajemen puncak.
(6) Menganalisis laporan prestasi sesungguhnya dibandingkan anggarannya,

menginterpretasikan hasil-hasilnya, dan menyiapkan laporan ringkas untuk manajemen
puncak.
(7) Mengadministrasikan proses penyesuaian anggaran selama tahun yang bersangkutan.
(8) Mengoordinasikan dan secara fungsional mengendalikan pekerjaan departemen anggaran
di eselon bawah.

Penyusunan anggaran (penganggaran) pada sektor publik, khususnya organisasi
pemerintahan, penganggaran (budgeting) merupakan metode atau cara yang sistematis dalam
mengalokasikan sumber daya keuangan (PAD, dana perimbangan, lain-lain dari sumber yang
sah). Dalam konteks organisasi pemerintahan Republik Indonesia, penyusunan anggaran
menyesuaikan dengan peraturan yang mengikat dan berubah (disesuaikan) sepanjang masa.
Penyusunan anggaran organisasi pemerintahan yang menerapkan konsep Anggaran Berbasis
Kinerja (ABK) pada setiap Organisasi Perangkat Daerah (OPD) dilakukan sesuai diagram
berikut ini.

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 32

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

RKA
(OPD)
PROGRAM

OUTCOME apa yg hendak dicapai
KEGIATAN apa yg dikerjakan

Alat analisa belanja: INPUT apa yg digunakan dlm bekerja
• Peraturan std harga barjas OUTPUT apa yg dihasilkan (barang) /
dilayani (jasa)
(std biaya)
• Analisa std biaya (ASB)

Dengan berlakunya paket peraturan perundangan yang terus disesuaikan dengan
tuntutan kehidupan dan kondisi yang berubah, maka terdapat perubahan mendasar dalam hal
metode penyusunan anggaran.

Traditional Budget Performance Budget

Penyusunan anggaran dg Penyusunan anggaran dg
pendekatan incremental pendekatan anggaran
kinerja yg menekankan
dan line item yg pertanggungjawaban tdk
menekankan sekedar pd setiap input

pertanggungjawaban pd tetapi juga pd output dan
setiap input yg outcome
dialokasikan

UU No. 17/ 2003:
Pasal 14 dan Pasal 19

Kebanyakan organisasi membuat anggaran untuk tahun mendatang pada empat atau
lima bulan terakhir dan tahun berjalan. Namun, ada pula organisasi yang mengembangkan
prinsip anggaran berkelanjutan. Anggaran ini dibuat untuk jangka waktu 12 bulan. Bila
anggaran tidak diimplementasikan selama satu bulan, maka satu bulan di masa depan dibuat
dan ditambahkan sebagai anggaran tahun berjalan. Anggaran biasanya berjangka waktu satu
tahun dan dirinci untuk setiap semester, atau setiap triwulan, atau setiap bulan selama tahun
yang bersangkutan.

Tim penyusun Anggaran bertugas mengusulkan kepada manajemen puncak
mengenal pedoman umum penyusunan anggaran, menyebarkan pedoman tersebut setelah
disetujui manajemen puncak, mengoordinasikan berbagai macam usulan anggaran yang
disusun secara terpisah oleh berbagai unit organisasi, menyelesaikan perbedaan yang timbul di
antara usulan anggaran, menyerahkan anggaran final kepada manajemen puncak dan dewan
komisaris (bagi perusahaan) untuk disahkan, dan mendistribusikan anggaran yang telah
disahkan kepada berbagal unit organisasi.

2.6 Revisi Anggaran
Anggaran suatu organisasi disusun berdasar asumsi-asumsi bahwa kondisi tertentu

akan berlaku selama tahun anggaran. Jika kondisi sesungguhnya ternyata berbeda dengan yang
diasumsikan maka sangat mungkin untuk melakukan revisi anggaran. Revisi anggaran dapat
dilaksanakan dengan salah satu dari dua macam prosedur berikut: (1) Dilakukan secara
sistematis, misalnya setiap triwulan, semesteran, dan sebagainya; atau (2) Hanya dilakukan jika
kondisi yang mendasari penyusunan anggaran menyimpang dari yang diasumsikan semula.

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 33

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

Pada organisasi pemerintahan Republik Indonesia, revisi anggaran begitu diatur
dalam regulasi setingkat menteri keuangan, yaitu terbitnya Permenkeu tentang revisi anggaran.
Pada regulasi tersebut diatur tentang ruang lingkup revisi, batasan revisi, tatacara dan
pengesahan revisi, dan lain-lain. Sebagai contoh, tentang ruang lingkup reviasi anggaran terdiri
atas: (a) Perubahan berupa penambahan pagu anggaran belanja; dan/atau (b) Perubahan atau
pergeseran rincian anggaran belanja dalam hal pagu anggaran tetap atau berkurang. Begitu
pula, beberapa batasan revisi anggaran pada pemerintah pusat misalnya: revisi dilakukan
sepanjang tidak mengakibatkan pengurangan alokasi anggaran terhadap kebutuhan biaya
operasional satuan kerja; tidak mengubah target kerja; tidakmengubah jenis dan satuan output;
tidak mengurangi volume output ; dan lain-lain.

2.7 Anggaran Kinerja
Anggaran kinerja adalah sisitem anggaran yang lebih menekankan pada

pendayagunaan dana yang tersedia untuk mancapal hasil yang optimal. Secara etimologis
bahasa, kata “kinerja” muncul setelah kata “anggaran” sehingga tidak sulit untuk mengartikan
bahwa penganggaran kinerja mencoba untuk mengaitkan anggaran dengan pencapaian kerja
pada tiap mata anggaran yang dikeluarkan. Ini mengandung pesan bahwa penganggaran kinerja
juga menitikberatkan pada segi penatalaksanaan (sistem pengendalian manajemen). Hal ini
berarti bahwa keberhasilan satu pelaksanaan atau sosialisasi anggaran tidak saja berhenti pada
ketaatan realisasi terhadap rencana, namun yang lebih penting lagi adalah hasil dan implikasi
kinerja yang diharapkan darl pengeluaran anggaran tersebut.

Pengertian anggaran kinerja menurut pandangan Government Performance Result
Act (GPRA) tahun 1994 adalah sebagai berikut.

“ performance budgeting is a systematic approach to help government become more
responsive to the taxpaying public by linking program funding to performance ang
production.” Government cf Alberta, Canada mendefinisikan anggaran kinerja: “...Is a
system of planning, budgeting, and evaluation that emphasized the relationship between
money budgeted and result expected.”

Berdasarkan definisi tersebut dapat diartikan bahwa anggaran kinerja disusun
berdasarkan pada hasil yang ingin dicapai atau bisa juga diartikan bahwa dengan sejumlah dana
yang telah dianggarkan, pemerintah dapat mencapai hasil sesuai dengan harapan masyarakat.
Ini berbeda dengan sistem anggaran yang lama. Pada sistem lama pemerintah hanya
menekankan kemampuannya dalam menyerap anggaran dengan tidak mengutamakan pada
pencapaian hasil yang diharapkan.

Sistem anggaran kinerja pada dasarnya merupakan sistem yang mencakup kegiatan
penyusunan program dan tolak ukur kinerja sebagai intrumen untuk mencapai tujuan dan
sasaran program (Ihyaul Ulum MD, 2004). Sistem anggaran kinerja memerlukan adanya
indikator kinerja, standar kinerja, standar biaya, dan benchmark dari setiap jenis pelayanan.
Anggaran harus didasarkan pada sasaran yang hendak dicapai pada tahun anggaran tersebut,
adanya standar pelayanan dan adanya ukuran biaya satuan. Setiap unit harus bisa merencanakan
anggarannya berdasarkan tugas pokok dan fungsi, tingkat prioritas setiap pekerjaan, tujuan, dan
sasaran tertentu yang disertai dengan indikator penilaian yang jelas dan dapat diukur sehingga
masing-masing tingkat dalam suatu unit akan mempunyai suatu tanggung jawab yang jelas.

Dengan sistem ini, biaya satuan untuk setiap jenis pelayanan harus dapat diukur
sehingga dapat diketahui tingkat efisiensi dan efektivitas dari setiap jenis pelayanan. Dengan
anggaran kinerja akan terlihat hubungan yang jelas antara input, output, dan outcome yang akan
mendukung terciptanya sistem pemerintahan yang baik.

Dengan pendekatan kinerja ini, bisa terlihat tanggung jawab (accountability) dan
keterbukaan (transparency) dalam melaksankan pelayanan kepada masyarakat. Untuk

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 34

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

memenuhi tujuan itu, pos-pos anggaran harus dikelompokkan ke dalam kegiatan-kegiatan
(sebagal cost object) dengan menetapkan berbagai standar biaya, pelayanan minimal, dan
kinerja (outcome, impact, and benefit). Untuk memenuhi kegiatan tersebut, salah satu hal
krusial adalah diperlukan sistem manajemen biaya (cost management system) atau dalam
konsep yang mendasar, berupa sistem akuntansi biaya. Dengan demikian, penentuan biaya tiap
kegiatan (unit cost per activity) dilakukan dengan suatu metode yang terpercaya.

Pada dasarnya tolak ukur kinerja yang dihasilkan dalam proses perencanaan
strategis berhubungan langsung dengan kinerja yang dihasilkan dalam proses penganggaran
berbasis kinerja. Penyusunan anggaran yang terhubung ke strategi yang telah ditentukan dalam
rencana strategis dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan implementasi strategi itu
sendiri dengan cara menentukan indikator-indikator kinerja atau indikator keberhasilan suatu
program dan kegiatan. Indikator ini harus dapat menunjukkan indikator masukan, keluaran,
hasil, dan akibat dari suatu program atau kegiatan.

Gambar 6. Indikator Kinerja _ Step Five
Sumber: Howard, Rohm. Improve Public Sector result with A Balanced Scorecard -Nine step to SuccesVice
President The balanced Scorecard Institut. Director, US Fondation for Performance Measurement
(https://www.slideserve.com/oded/howard-rohm-vice-president-the-balanced-scorecard-institute)

Metode penyusunan pnggaran di Negara Kesatuan Republik Indonesia diatur dalam
sejumlah peraturan perundangan yaitu :
(1) Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan Negara;
(2) Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2003 Tentang Sistem Perencanaan Pembangunan

Nasional;
(3) Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara;
(4) Undang-Undang 15 Tahun 2004 Tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggungjawab

Keuangan Negara
(5) Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 Tentang Pemerintahan Daerah sebagaimana telah

diubah beberapa kali, terakhir dengan Undang-Undang Nomor 12 Tahun 2008 tentang
Perubahan Kedua Atas Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan
Daerah;
(6) UU No. 23 Th 2014 ttg Pemerintah Daerah;
(7) Undang-Undang Nomor 33 Tahun 2004 tentang Perimbangan Keuangan Antara Pusat dan
Pemerintahan Daerah;

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 35

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

(8) Permendagri 13 tahun 2006 tentang Pedoman Pengelolaan Keuangan Daerah diperbarui dg
Permendagri 59 tahun 2007 tentang Pedoman Pengelolaan Keuangan Daerah dan
diperbarui Permendagri No 21 Tahun 2011 ttg Pedoman Pengelolaan Keuangan Daerah

Dalam penganggaran berbasis kinerja terdapat dua perspektif yaitu top-down dan
bottom-up. Perspektif top-down berarti bahwa penganggaran dirancang oleh pemegang
kebijakan tertinggi untuk kemudian dilaksanakan tiap unit kerja di bawahnya, sedangkan
perspektif bottom-up berarti bahwa anggaran digunakan untuk melaksanakan kegiatan dalam
rangka menghasilkan keluaran. Atas hasil keluaran tiap kementerian negara/lembaga (K/L),
pada akhirnya penganggaran mendukung pencapaian program secara nasional.

Perubahan metode penyusunan anggaran dari traditional budget ke performance
based budget juga berpengaruh pada asepek pengendalian dan audit keuangan

Traditional Budget Performance Budget

Pengendalian dan audit • Pengendalian dan audit keuangan yg dilakukan juga
keuangan tidak berjalan dg termasuk audit kinerja

baik karena tidak • Lebih menerapkan konsep value for money atau
memasukan kinerja konsep 3E (ekonomis, efisien, efektif). Artinya,
Pemerintah/Pemda dituntut untuk selalu
memperhatikan tiap rupiah (dana) yg diperoleh dan
digunakannya

UU No. 15/ 2004: Pasal 4

2.8 Persyaratan Penerapan Anggaran Kinerja
Syarat Penganggaran Berbasis Kinerja (PBK) perlu Indikator Kinerja, Standar

Biaya dan Evaluasi Kinerja. (1) Indikator Kinerja. Indikator Kinerja merupakan alat ukur untuk
menilai keberhasilan suatu program atau kegiatan. Indikator Kinerja yang digunakan terdiri dari
Key Performance Indicator (KPI) diterjemahkan sebagai Indikator Kinerja Utama Program
(IKU Program) untuk menilai kinerja program, Indikator Kinerja Kegiatan (IK Kegiatan) untuk
menilai kinerja kegiatan, dan Indikator Keluaran untuk menilai kinerja sub kegiatan (tingkatan
di bawah kegiatan). (2) Standar Biaya. Standar biaya yang digunakan merupakan standar biaya
masukan pada awal tahap perencanaan anggaran berbasis kinerja, dan nantinya menjadi standar
biaya keluaran. Pengertian tersebut diterjemahkan berupa Standar Biaya Umum (SBU) dan
Standar Biaya Khusus (SBK). SBU digunakan lintas kementerian negara/lembaga dan/atau
lintas wilayah, sedangkan SBK digunakan oleh Kementerian Negara/Lembaga tertentu
dan/atau di wilayah tertentu. Dalam konteks penerapan PBK di Indonesia, standar biaya
mempunyai peran unik. Standar biaya tidak dikenal oleh negara negara yang telah terlebih
dahulu menerapkan PBK. PBK menggunakan standar biaya sebagai alat untuk menilai efisiensi
pada masa transisi dari sistem penganggaran yang bercorak “input base” ke penganggaran yang
bercorak “output base”. K/L diharuskan untuk merumuskan keluaran kegiatan beserta alokasi
anggarannya. Alokasi anggaran tersebut dalam proses penyusunan anggaran mendasarkan pada
prakiraan cara pelaksanaanya (asumsi). Pada saat pelaksanaan kegiatan, cara pelaksanaannya
dapat saja berbeda sesuai dengan kondisi yang ada, sepanjang keluaran kegiatan tetap dapat
dicapai. Sudut pandang pemikiran tersebut sejalan dengan prinsip “let the manager manage”.
(3) Evaluasi Kinerja. Evaluasi kinerja merupakan proses penilaian dan pengungkapan masalah
implementasi kebijakan untuk memberikan umpan balik bagi peningkatan kualitas kinerja, baik
dari sisi efisiensi dan efektivitas dari suatu program/kegiatan. Cara pelaksanaan evaluasi dapat
dilakukan dengan cara membandingkan hasil terhadap target (dari sisi efektivitas) dan realisasi
terhadap rencana pemanfaatan sumber daya (dilihat dari sisi efisiensi). Hasil evaluasi kinerja
merupakan umpan balik (feed back) bagi suatu organisasi untuk memperbaiki kinerjanya.

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 36

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

Selain syarat di atas, untuk dapat melaksanakan anggaran kinerja dengan baik di
lembaga pemerintah daerah diperlukan syarat utama, yaitu (1) keterlibatan DPRD dalam
perencanaan anggaran. Keterlibatan DPRD dalam perencanaan anggaran kinerja menimbulkan
konsekuensi DPRD harus proaktif dalam melakukan penjaringan aspirasi masyarakat. DPRD
diharapkan dapat menetapkan dua hal pokok, yaitu arah dan kebijakan umum APBD dan
strategi dan prioritas APBD; dan (2) adanya desentralisasi wewenang hingga ke level unit kerja
sebagai pusat pertanggungjawaban (responsibility). Sebab, sesungguhnya anggaran
dilaksanakan dengan mengalokasikan sejumlah dana kepada unit kinerja untuk mengelola
sumber dana yang ada. Dengan desentralisasi anggaran pada unit kerja ini, akan memungkinkan
unit kerja untuk mengalokasikan anggaran yang dimiliki sesuai dengan skala prioritas dan
preferensinya tanpa ada distorsi dari berbagai pihak.

Implementasi Penganggaran Berbasis Kinerja
Merujuk pada laporan penelitian yang dilakukan oleh Christiane Lorenz (Lorenz 2012), berikut
ini dijabarkan tahapan proses pelaksanaan PBK sampai pada pengumpulan informasi kinerja.

Pertama, menyusun rencana strategis Penyusunan rencana strategis dilakukan untuk menjawab:
organisasi jangka menengah (3-5 (1) untuk apa organisasi/program dibentuk?;
tahun). Rencana strategis merupakan (2) apa yang diharapkan akan dicapai oleh organisasi/program?;
penjabaran visi dan misi organisasi (3) bagaimana mengetahui bahwa organisasi/program telah
ke dalam beberapa sasaran dan tujuan
organisasi. berhasil dalam mencapai tujuannya?; dan
(4) kepada siapa organisasi bertanggung jawab atau para
Kedua, membuat rencana operasional
tahunan. Para manajer publik pemangku kepentingan yang akan menilai kinerja
menyusun rencana kerja yang organisasi/program
merupakan turunan dari rencana
strategis organisasi. Rencana operasional meliputi perumusan:
(1) input atau sumberdaya yang akan dibutuhkan;
Ketiga, eksekusi anggaran kinerja (2) aktivitas-aktivitas yang akan dilakukan;
tahunan. Tahapan ini merupakan (3) volume output yang akan dihasilkan, serta
operasionalisasi perencanaan (4) hasil (outcomes) sebagai indikator keberhasilan
anggaran tahunan yang dilakukan
dalam rangka mencapai hasil yang organisasi/program. Akurasi perencanaan kinerja sangat
diharapkan. menentukan tingkat keberhasilan pelaksanaan anggaran
karena perencanaan yang baik kemungkinan besar akan
Keempat, melakukan pengukuran menghasilkan kinerja yang sesuai dengan harapan.
kinerja. Kinerja adalah prestasi kerja
berupa keluaran dari suatu kegiatan Pada tahap ini, para manajer publik diharapkan melakukan
atau hasil dari suatu program dengan administrasi kinerja dengan baik yang akan diperlukan dalam
kuantitas dan kualitas terukur (PMK pelaporan kinerja. Selain itu, setiap tantangan dan hambatan perlu
249/2011) didokumentasikan dengan tertib guna pembelajaran organisasi ke
depan. Disamping itu, dokumen-dokumen kinerja dimaksud juga
Kelima, monitoring dan evaluasi merupakan informasi yang penting dalam pengukuran kinerja
pelaksanaan anggaran organisasi

Pengukuran kinerja dilakukan untuk menilai
(1) apakah sumberdaya input yang disediakan telah terpakai

secara efektif dan efisien dalam mencapai hasil yang
diharapkan.
(2) apakah semua elemen organisasi (input, proses, output)
telah berfungsi secara optimal untuk menghasilkan
outcomes.
(3) apakah target kinerja indikator kinerja utama telah tercapai
sesuai dengan rencana kerja tahunan

(1) Monitoring merupakan kegiatan pengawasan pelaksanaan
anggaran sebagai upaya tindakan preventif dalam mencegah

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 37

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

Keenam, Comprehensive Spending kegagalan dan menilai kesesuaian antara perencanaan
Review atau Public Expenditure dengan pelaksanaan anggaran.
Review. (2) Evaluasi program dilakukan untuk menilai sejauh mana
kegiatan atau program pemerintah telah berhasil mencapai
tujuannya dan apakah hasil dimaksud telah memberikan
dampak yang signifikan dalam memenuhi tujuan
organisasi..

Comprehensive Spending Review (CSR) adalah suatu kegiatan
untuk menilai seluruh program pemerintah apakah telah berhasil
mencapai nilai publik atau prioritas kebijakan regim pemerintah

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 38

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

Paper and Pencil Test (Latihan) 2

Untuk menguatkan pemahaman peseerta belajar pada Kegiatan Belajar 2, cobalah
kerjakan soal latihan berikut ini!

(1) Berikan satu batasan tentang pengertian anggaran dan penganggaran!
(2) Tuliskan perjalanan perkembangan konsep penganggaran sektor publik!
(3) Sebutkan fungsi penganggaran !
(4) Gambarkan alur penyusunan angaran sektor publik
(5) Jelaskan tentang anggaran kinrja!
(6) Apa syarat penerapan anggaran berbasis kinerja?

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 39

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

Kunci Jawaban Asesmen Autentik (Latihan) 2

(1) Anggaran adalah bagian dari fungsi perencanaan yang tersusun rinci, dinyatakan secara
formal dalam ukuran kuantitatif untuk jangka waktu tertentu, biasanya dinyatakan dalam
satuan moneter atau dalam satuan barang/ jasa untuk membantu pertanggungjawaban
manajemen berupa perolehan dan penggunaan sumber-sumber suatu organisasi.

Penganggaran (budgeting) adalah proses penerjemahan rencana aktivitas ke dalam rencana
keuangan (budget). Dalam makna yang lebih luas, penganggaran meliputi penyiapan,
pelaksanaan, pengendalian, dan pertanggungjawaban anggaran yang biasa dikenal dengan
siklus anggaran. Proses penganggaran harus dilakukan secara jujur dan terbuka serta
dilaporkan dalam struktur yang mudah dipahami, mudah pada proses operasionalnya,
mudah pula pengendaliannya. Dengan demikian, penganggaran perlu adanya standardisasi
dalam berbagai formulir, dokumen, instruksi dan prosedur karena menyangkut dan terkait
dengan operasional organisasi sehari-hari

(2)
(a) Anggaran Tradisional: cara penyusunan anggaran yang didasarkan atas pendekatan
incrementalism; struktur dan susunan anggaran yang bersifat line item; pengawasan
dan pertanggungjawaban yang terpusat; cenderung sentralistis; bersifat spesifikasi;
tahunan; dan menggunakan prinsip anggaran bruto; tidak adanya perhatian terhadap
konsep value for money; konsep ekonomi, efisiensi dan efektivitas seringkali
tidak dijadikan pertimbangan dalam penyusunan anggaran tradisional.
(b) Incrementalism: Hanya menambah atau mengurangi jumlah rupiah dalam item-item
anggaran yang sudah ada sebelumnya dengan menggunakan data tahun sebelumnya
sebagai dasar untuk menyesuaikan besarnya penambahan atau pengurangan tanpa
dilakukan kajian yang mendalam; Cenderung menerima konsep harga pokok
pelayanan historis tanpa memperhatikan berbagai pertanyaan, akibatnya suatu item,
program, atau kegiatan akan muncul lagi dalam anggaran tahun berikutnya
meskipun sebenarnya item tersebut sudah tidak dibutuhkan
(c) Line item : Didasarkan pada sifat (nature) dari penerimaan dan pengeluaran; Metode
line-item budget tidak memungkinkan untuk menghilangkan item-item penerimaan
atau pengeluaran yang telah ada struktur anggarannya, walaupun sebenarnya
secara riil item tertentu sudah tidak relevan lagi untuk digunakan pada periode
sekarang.
(d) New Public Management: manajemen sektor publik yang berorientasi pada kinerja
bukan berorientasi pada kebijakan. Muncul teknik penganggaran Performance
Budgeting , Zero Based Budgeting (ZBB), dan Planning Programming
Budgeting System (PPBS)

(3) Fungsi penganggaran: fungsi perencanaan, fungsi koordinasi dan komunikasi, fungsi
motivasi, fungsi pengendalian dan evaluasi, fungsi pemebelajaran, fungsi politik, dan
fungsi kebijakan fiskal.

(4) Tahapan penyusunan anggaran sektor publik

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 40

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

(5) Anggaran kinerja adalah sisitem anggaran yang lebih menekankan pada pendayagunaan
dana yang tersedia untuk mancapal hasil yang optimal. Secara etimologis bahasa, kata
“kinerja” muncul setelah kata “anggaran” sehingga tidak sulit untuk mengartikan bahwa
penganggaran kinerja mencoba untuk mengaitkan anggaran dengan pencapaian kerja pada
tiap mata anggaran yang dikeluarkan. Ini mengandung pesan bahwa penganggaran kinerja
juga menitikberatkan pada segi penatalaksanaan (sistem pengendalian manajemen). Hal ini
berarti bahwa keberhasilan satu pelaksanaan atau sosialisasi anggaran tidak saja berhenti
pada ketaatan realisasi terhadap rencana, namun yang lebih penting lagi adalah hasil dan
implikasi kinerja yang diharapkan darl pengeluaran anggaran tersebut

(6) Syarat Penganggaran Berbasis Kinerja (PBK) perlu Indikator Kinerja, Standar Biaya dan
Evaluasi Kinerja.

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 41

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

Rangkuman 2

Konsep Penganggaran Berbasis Kinerja membahas tentang hal-hal berikut ini.

 National Commitee on Governmental Accounting (NCGA), saat ini Governmental
Accounting Standarts Board (GASB), definisi anggaran (budget) sebagai berikut: ...
Rencana operasi keuangan, yang mencakup estimasi pengeluaran yang diusulkan, dan
sumber pendapatan yang diharapkan untuk membiayai dalam periode waktu tertentu.

 Anggaran merupakan output dari perencanaan strategi yang mencerminkan detail program
dan dinyatakan dalam satuan moneter untuk suatu periode tertentu, biasanya satu tahun.

 Proses untuk mempersiapkan anggaran disebut dengan penganggaran
 Sistem pengaggaran merupakan instrumen dari mekanisme birokrasi pada suatu organisasi

yang berfungsi sebagai alat untuk mengalokasikan sumber daya dalam bentuk barang dan
jasa untuk masyarakat.
 Model Penganggaran:

o Anggaran Tradisional
o Incrementalism
o Line item
o New Public Management: Revenue Budgeting, Repetitive Budgeting, Supplemental

Budgeting, Performance Budgeting , Zero Based Budgeting (ZBB), dan
Planning Programming Budgeting System (PPBS),
 Sistem anggaran kinerja pada dasarnya merupakan sistem yang mencakup kegiatan
penyusunan program dan tolak ukur kinerja sebagai intrumen untuk mencapai tujuan dan
sasaran program
 Syarat Penganggaran Berbasis Kinerja (PBK) perlu Indikator Kinerja, Standar Biaya dan
Evaluasi Kinerja.
 Tahapan proses pelaksanaan Penganggaran Berbasis Kinerja: (1) Menyusun rencana
strategis organisasi jangka menengah (3-5 tahun; (2)Membuat rencana operasional tahunan.
Para manajer publik menyusun rencana kerja yang merupakan turunan dari rencana strategis
organisasi.; (3) Mengseksekusi anggaran kinerja tahunan. Tahapan ini merupakan
operasionalisasi perencanaan anggaran tahunan yang dilakukan dalam rangka mencapai
hasil yang diharapkan; (4) Melakukan pengukuran kinerja. Kinerja adalah prestasi kerja
berupa keluaran dari suatu kegiatan atau hasil dari suatu program dengan kuantitas dan
kualitas terukur (PMK 249/2011); (5) Monitoring dan evaluasi pelaksanaan anggaran; dan
(6) Comprehensive Spending Review atau Public Expenditure Review. Comprehensive
spending review (CSR) adalah suatu kegiatan untuk menilai seluruh program pemerintah
apakah telah berhasil mencapai nilai publik atau prioritas kebijakan regim pemerintah.

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 42

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

Refleksi 2

Mantapkan kembali pemahaman peserta belajar tentang Konsep Penganggaran
Berbasis Kinerja dengan membaca refleksi berikut ini.

 Secara garis besar Konsep Penganggaran Berbasis Kinerja terdiri atas: Konsep
Penganggaran; Penyusunan Anggaran; Revisi Anggaran; Anggaran kinerja; Persyaratan
Penerapan Anggaran Kinerja; dan Implementasi Penganggaran Berbasis Kinerja

 Kerjakan dan tuntaskan Evaluasi Materi Pokok 2 seperti suasana melaksanakan tes
formatif.

 Cocokkanlah jawaban peserta belajar dengan Kunci Jawaban Evaluasi Materi Pokok 2 yang
terdapat di bagian akhir modul ini. Gunakan rumus di bawah ini untuk mengetahui tingkat
penguasaan materi kegiatan belajar 1 ini.

Rumus: ℎ
ℎ
Tingkat Penguasaan = × 100%

Arti tingkat penguasaan yang dicapai:
90% − 100% (baik sekali)
80% − 89% (baik)
70% − 79% (sedang)

≤ 69% (kurang)

Jika tingkat penguasaan telah mencapai 80%, maka peserta belajar dapat
meneruskan kepada kegiatan belajar 2. Tetapi, jika penguasaannya masih kurang dari 80%,
maka harus mempelajari ulang kegiatan belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 43

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

Evaluasi Materi Pokok 2

Pilihlah jawaban yang benar dengan cara memberi tanda silang (×) pada huruf A, B, C, D, atau
E dari setiap soal berikut ini!

1. Yang BUKAN termasuk kegunaan anggaran …
A. pedoman kerja
B. alat koordinasi
C. alat pengawasan.
D. alat pemacu

2. Unsur-unsur penganggaran sebagai berikut, kecuali …
A. merupakan rencana dan pedoman kerja..
B. dalam satuan moneter
C. tidak berjangka waktu
D. mencakup semua kegiatan organisasi

3. Anggaran merupakan alat perencanaan yang harus memperhatikan hubungan antara
anggaran yang satu dengan yang lain. Aspek lain yang penting dalam perencanaan adalah
.....
A. Persetujuan dari pihak yang berwenang.
B. Perencanaan dana yang tersedia seefisien mungkin.
C. Mengevaluasi terhadap pelaksanaan pekerjaan
D. Membandingkan realisasi dengan perencanaan.

4. Yang TIDAK termasuk fungsi anggaran sektor publik adalah ...
A. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses penyusunan rencana kerja
B. Anggaran merupakan cetak biru aktivitas yang akan dilaksanakan di masa
mendatang.
C. Anggaran sebagai alat komunikasi intern yang menghubungkan berbagai unit kerja
dan mekanisme kerja antara atasan dan bawahan
D. Anggaran sebagai alat pengeluaran keuanagan

5. Karakteristik anggaran sektor publik terdiri dari berikut ini, KECUALI ...
A. Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan dan non keuangan
B. Anggaran umumnya mencakup jangka waktu tertentu, satu atau beberapa tahun
C. Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajemen untuk mencapai sasaran
yang ditetapkan
D. Usulan anggaran ditelaah dan disetujui kapan saja tergantung kondisi keuangan

6. Line item budgeting adalah ...
A. Sistem anggaran belanja dan pendapatan yang memungkinkan revisi selama tahun
berjalan, sekaligus sebagai dasar penentuan usulan anggaran periode tahun yang akan
datang
B. Penyusunan anggaran yang didasarkan pada dan dari mana dana berasal (pos-pos
penerimaan) dan untuk apa dana tersebut digunakan (pos-pos pengeluaran)
C. Suatu proses perencanaan, pembuatan program, dan penganggaran yang terkait dalam
suatu sistem sebagai kesatuan yang bulat yang didalamnya terkandung identifikasi
tujuan organisasi serta permasalahan yang timbul
D. Sistem penganggaran yang didasarkan pada perkiraan kegiatan, bukan pada apa yang
telah dilakukan di masa lalu

7. Incremental Budgeting adalah ...
A. Penyusunan anggaran yang didasarkan pada dan dari mana dana berasal (pos-pos
penerimaan) dan untuk apa dana tersebut digunakan (pos-pos pengeluaran)

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 44

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

B. Sistem anggaran belanja dan pendapatan yang memungkinkan revisi selama tahun
berjalan, sekaligus sebagai dasar penentuan usulan anggaran periode tahun yang akan
datang

C. Suatu proses perencanaan, pembuatan program, dan penganggaran yang terkait dalam
suatu sistem sebagai kesatuan yang bulat dan tidak terpisah pisah dan didalamnya
terkandung iddentifikasi tujuan organisasi serta permasalahan yang mungkin timbul

D. Sistem anggaran yang didasarkan pada perkiraan kegiatan, bukan pada apa yang telah
dilakukan masa lalu

8. Performance Budgeting (anggaran yang berorientasi pada kinerja) adalah: ....
A. Sistem penganggaran yang berorientasi pada output organisasi dan berkaitan sangat
erat dengan visi, misi dan rencana strategis organisasi
B. Penyusunan anggaran yang didasarkan pada dan dari mana dana berasal (pos-pos
penerimaan) dan untuk apa dana tersebut digunakan (pos.pos pengeluaran)
C. Sistem anggaran belanja dan pendapatan yang memungkinkan revisi selama tahun
berjalan, sekaligus sebagai dasar penentuan usulan anggaran periode tahun yang akan
datang
D. Suatu proses perencanaan, pembuatan program, dan penganggaran yang terkait dalam
suatu sistem sebagai kesatuan yang bulat dan tidak terpisahpisah dan didalamnya
terkandung identifikasi tujuan organisasi serta permasalahan yang mungkin timbul

9. Keuntungan penggunaan anggaran kinerja adalah ...
A. Mengalihkan perhatian dari pengendalian manajerial ke pengendalian konsep dan
teori
B. Mendorong perencenaan yang lebih baik
C. Manajemen memiliki alat pengendalian yang lebih terhadap bawahannya
D. Anggaran kinerja menekankan pada aktivitas yang memakai anggaran daripada
besarnya jumlah anggaran yang terpakai

10. Proses yang menentukan bagaimana mengimplementasikan dari perumusan strategy
adalah ...
A. Perencanaan dan pengendalian
B. Perencanaan strategik
C. Perencanaan anggaran
D. Proses dan praktik

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 45

PENGANTAR PENGELOLAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA

Kunci Jawaban Evaluasi Materi Pokok

Evaluasi Materi Pokok 1

1. A 6. A
2. D 7. B
3. B 8. D
4. C 9. B
5. D 10. C

Evaluasi Materi Pokok 2

1. D 6. B
2. C 7. B
3. C 8. A
4. A 9. A
5. D 10. B

Belly Isnaeni, dkk – PPSDM Kemdagri Reg Bdg 46