File E - Book

สรปุ ประเดน็ ในรายวิชา 0302511
หลักการบรหิ ารและการจัดองค์การทางการศึกษา

0302511 Principle of Educational and Organization Administration

เสนอ
อาจารย์จรัส อติวิทยาภรณ์

จดั ทาโดย
นางสาวพิมพช์ นก ทองเงนิ
นกั ศึกษาปรญิ ญาโท สาขาบริหารการศึกษา

รหัส 6219050015

สารบัญ หนา้

เร่ือง 1

องค์ประกอบของผูบ้ ริหาร 2
น้ามหาเสนห่ ์ของผู้บรหิ าร
บุคลกิ การแต่งกายของผูบ้ ริหาร 3
Thinking ผบู้ รหิ าร 4
สมนุ ไพรสา้ หรบั ผ้บู รหิ าร 5
ค้าศพั ท์ ความหมายของการบริหาร 6
ลกั ษณะการบรหิ าร
โครงสรา้ งของการบรหิ าร 7
การแบง่ ประเภทของผูบ้ ริหารตามแนวดิ่ง และแนวนอน
ทฤษฎีและหลักการบริหาร 8
ความหมายและประโยชน์ของทฤษฎีการบรหิ าร
ทฤษฎกี บั การปฏบิ ัตนิ ัน มคี วาม เก่ียวขอ้ งสมั พันธก์ นั ใน 3 9
ลกั ษณะ 10
ทฤษฎีแห่งบทบาท 11
ทฤษฎคี ุณลักษณะของผบู้ รหิ าร
ทฤษฎบี รู ณาการทางสงั คมของเบลอ 12
ทฤษฎคี วามตอ้ งการความสมั ฤทธผ์ิ ลของแมกเกลแลนด์ 13
ทฤษฎีจงู ใจของมาสโลว์ 14
ทฤษฎกี ารจงู ใจ สุขอนามยั ของเฮอรเ์ บอร์ก
ทฤษฎี X และ ทฤษฎี Y 15
ทฤษฎวี ุฒิภาวะของครสิ อากิริส มนษุ ยม์ วี ุฒภิ าวะ และ
บางส่วนก็ไม่มีวุฒิภาวะ
ทฤษฎีหน้าตา่ งสบี านของโจฮารี
ทฤษฎตี ้นไม้จรยิ ธรรม

สารบัญ (ต่อ) หน้า

เร่ือง 15
16
ทฤษฎบี ุคลิกภาพของเชลดอน
ทฤษฎเี รือลอยนา้ 17
ทฤษฎวี วั สองตัว 18
หลักการบรหิ ารและวิวฒั นาการ 19
ทฤษฎกี ารจัดการตามระบบราชการ 20
การจัดการท่หี ลักเกณฑ์ทพี่ ัฒนาขนึ มาโดย Taylor 21
ทฤษฎี (Gantt Chart)
ทฤษฎีการจดั การตามแบบหลักการบรหิ าร 22
หลกั การจดั การ (Management Principles)
Elton Mayo นกั จติ วิทยาจาก Harvard University 23
แนวความคดิ ของ Mayo
ทฤษฎีการเปล่ยี นแปลง Change Theory 24
วางรากฐาน Formulation / Pioneering
การบรหิ ารการเปล่ยี นแปลง 25
กระบวนการเปลีย่ นแปลงตามทศั นะของ Kurt Lewin
การบริหารการเปลย่ี นแปลง (Change Management) 26
รปู แบบของการเปลี่ยนแปลง
สาเหตุของการเปล่ยี นแปลง 27
การบรหิ ารการเปลย่ี นแปลง
กระบวนทศั น์ วัฒนธรรมและค่านิยม 28
วฒั นธรรมในการทา้ งานใหม่
ทฤษฎี Knowledge Worker

สารบญั (ต่อ) หนา้

เรอื่ ง 29
30
บทบาทของผนู้ ้าการเปล่ยี นแปลง
รปู แบบผู้น้าท่เี หมาะสมกบั การเปล่ียนแปลง 31
รปู แบบ Benchmarking 32
CEO Chief executive officer
การบริหารแบบมีสว่ นรว่ ม 33
หลักการ MBO 34
ทฤษฎี TQM
5W 2H

ประเด็นท่ี 1 องคป์ ระกอบผ้บู ริหาร

ภูมิรู้
Cognitive

ภมู ธิ รรม ภมู ฐิ าน
Effective Psychomotor

ภูมิรู้ Cognitive หมายถงึ ผบู้ รหิ ารจะต้องมีความรู้รอบดา้ น (สมอง)

ภมู ิธรรม Effective หมายถงึ ผู้บรหิ ารจะต้องมีคณุ ธรรมและจริยธรรม (ใจ)

ภูมิฐาน Psychomotor หมายถึงผ้บู รหิ ารจะต้องลักษณะที่ภมู ิฐาน ดดู ี และมกี ารลงมอื ปฏบิ ัติ (มือ)

ประเด็นท่ี 2 น้ามหาเสน่ห์

นา้ มหา นา้ คา้
เสน่ห์
ผ้บู ริหารจะตอ้ งพดู จาดี มวี าจาท่ีสภุ าพ

น้ามือ

ผูบ้ ริหารจะตอ้ งลงมอื ปฏิบัติให้เปน็ แบบอย่างท่ดี ี

นา้ ใจ

ผบู้ ริหารจะตอ้ งมีนา้ ใจ ช่วยเหลือผู้ใตบ้ งั คบั บัญชาในทกุ ๆ
เรอ่ื งทชี่ ว่ ยได้

1

ประเดน็ ที่ 3 บุคลิกการแตง่ กายผบู้ รหิ าร

ทรงผม
ความสะอาด

เครือ่ งประดับ

แต่งกายดเู นียบ
เสอื ผา้
รองเท้า

ประเด็นท่ี 4 Thinking ผู้บรหิ าร

Positive result ผลลพั ธท์ ่ีไดก้ จ็ ะเป็นเชงิ บวก และถาวร
Positive habits นสิ ัยเชงิ บวก
Positive action การกระท้าเชิงบวก

Positive thinking การคิดเชงิ บวก

2

ประเดน็ ที่ 5 สมนุ ไพรส้าหรับผ้บู รหิ าร

สมุนไพร

รากอ่อนน้อม คือ การออ่ นนอ้ มถอ่ มตน ยอ ยิม, ยอ ยก, ยอ เยน็ , ยอ ยอม
4 ใบยอ

ก่ิงเมตตา คือ การอยากชว่ ยเหลือ

กา้ นกรุณา คือ เหน็ แลว้ สงสาร

ดอกอภัย คือ การใหอ้ ภยั

ประเดน็ ท่ี 6 “

“หากปราศจากองคก์ ารบรหิ ารแล้วสังคมกจ็ ะไมม่ ี
หากปราศจากสังคมแล้วมนษุ ย์ก็ไมอ่ าจจะดา้ รงชีวติ อยู่ได้
(William S. silin)

สรปุ วา่ ถา้ ไม่มีบริหาร คนกจ็ ะอยไู่ ม่ได้

3

ประเดน็ ท่ี 7 คา้ ศัพท์ ความหมายของการบรหิ าร

การบริหาร (Administration)

• มักจะใช้กบั การบริหารกจิ การสาธารณะหรือการ
บริหารราชการ

การจัดการ (Management)

• ใช้กับการ บรหิ ารธรุ กิจเอกชน

ดงั นนั เราจงึ เรยี กผทู้ ี่ดา้ รงต้าแหน่งระดบั บริหารใน หน่วยงานราชการวา่ “ผบู้ รหิ าร”
ในขณะที่ บริษัท ห้างรา้ น ใชเ้ รียกตา้ แหนง่ เปน็ “ผูจ้ ดั การ”

ประเดน็ ที่ 8 ความหมายการบริหาร

บริ หาร บรหิ าร

บริ หมายถงึ รอบ ๆ ถว้ นทั่ว
หาร หมายถึง แบง่ กนั กระจาย
บรหิ าร หมายถึงการแบง่ งานกันทา้
ใหโ้ ดยทั่วถึงกัน มผี ้บู ริหารเปน็ ผ้คู อยตดิ ตาม
ดแู ล เพือ่ ให้งานส้าเร็จลุลว่ งด้วยดี 4

ประเด็นท่ี 9 “

วิจติ ร ศรสี ะอ้านและคณะไดส้ รปุ สาระสา้ คัญของการบริหารไว้ ดังนี

“ การบริหารเปน็ กจิ กรรมของกลุ่มบุคคลตงั แต่ 2 คนขนึ ไป
ร่วมมือกันทา้ กิจกรรม เพอ่ื ใหบ้ รรลวุ ัตถปุ ระสงคร์ ว่ มกัน
โดยการใช้กระบวนการ และทรัพยากรทเี่ หมาะสม

“ผบู้ ริหารจะบริหารงานใหเ้ กดิ ประสิทธภิ าพและประสิทธผิ ลไดน้ ันตอ้ งมี ความรู้ ความเขา้ ใจ
ในเรอ่ื งของทฤษฎีและหลักการบรหิ าร เพอื่ จะได้นา้ ความรไู้ ปประยกุ ตใ์ ช้
ใหเ้ หมาะสมกับการท้างาน สถานการณแ์ ละสิง่ แวดลอ้ ม”

จงึ พดู ได้วา่ ผูบ้ ริหารท่ีประสบความส้าเรจ็ คอื ผู้ท่สี ามารถประยุกตเ์ อาศาสตร์การบริหารไปใชไ้ ด้อย่างมีศลิ ปะ นั่นเอง

ประเด็นท่ี 10 ลักษณะการบรหิ าร

เปน็ ศาสตร์ • องคค์ วามรู้เกดิ จากวธิ ที าง วิทยาศาสตร์
(Science) เป็นศลิ ป์ (art) พัฒนาทักษะ ประยกุ ต์
ยดื หยนุ่ เพ่อื จดุ หมาย
เปน็ ศลิ ป์
(Art) • เปน็ เรื่องของการกระท้า การฝกึ ฝนเพอ่ื
ความ ชา้ นาญ ศาสตร์เปน็ เรื่องของ
ความรู้ รู้วา่ จะทา้ อะไรและทา้ อย่างไร

5

ประเดน็ ท่ี 11 โครงสรา้ งของการบริหาร

ลกั ษณะโครงสรา้ งทางการบริหาร

ความแตกต่างทางแนวดง่ิ หรอื ความแตกตา่ งทางระดบั การบรหิ าร

ความแตกตา่ งทางแนวนอน หรอื ความแตกต่าง โดยอาศยั เขตความรบั ผดิ ชอบ

ประเด็นที่ 12 การแบง่ ประเภทของผ้บู ริหารตามแนวดิ่ง และแนวนอน

สูง ท่ัวไป
ตามหน้าท่ี
กลาง โครงการ
ต้น
เป็นการบรหิ ารแบบเร็ว แตอ่ าจเกิดขอ้ ผดิ พลาดได้
เป็นการบริหารแบบช้า แตช่ วั ร์
6

ประเด็นที่ 13 ทฤษฎแี ละหลกั การบริหาร
Theory and Principle of Administration

Theory ทฤษฎี

Hypothesis สมมติฐาน

Concept แนวคิด

Fact ความจรงิ

Hierarchy of Theory (ระดบั ชนั ของทฤษฎี)

ประเดน็ ท่ี 14 ความหมายและประโยชน์ของทฤษฎกี ารบรหิ าร

“ทฤษฎ”ี (ทริดสะดี) หมายถงึ ความเหน็ การเห็น การเห็นดว้ ยลกั ษณะ

ทคี่ าดเอาตามหลกั วิชาเพอื่ เสรมิ เหตผุ ล และรากฐานใหแ้ ก่ปรากฏการณ์ หรือขอ้ มูล

ในภาคปฏิบัติ ซง่ึ เกิดขนึ อยา่ งมรี ะเบยี บ (พจนานกุ รมฉบับราชบัณฑิตยสถาน)

ประโยชน์ของทฤษฎกี ารบรหิ าร

1. ช่วยอธบิ ายพฤติกรรมและปรากฎการณต์ า่ ง ๆ ท่ปี รากฏ

ขึนในองค์การและทา้ ให้รู้แง่ตา่ ง ๆ

2. ช่วยทา้ นายพฤตกิ รรมขององค์การในอนาคต และเป็นเคร่ืองมอื น้าไป

ปฏิบตั งิ านในอนาคตได้

3. เป็นประโยชนท์ ่นี ักบรหิ ารจะนา้ เอาทฤษฎกี ารบริหาร

ไปคิดริเร่ิม ปรบั ปรงุ และนา้ เอาหลักเกณฑใ์ หมๆ่ 7

ประเด็นท่ี 15 ทฤษฎีกับการปฏบิ ัตนิ นั
มีความเกี่ยวขอ้ งสัมพนั ธก์ นั ใน 3 ลกั ษณะ

1. ทฤษฎีวางกรอบความคดิ แกผ่ ู้ปฏบิ ตั ิ
ชว่ ยให้ผู้ปฏิบัติมีเครอ่ื งมอื ใชใ้ นการวเิ คราะห์ ปัญหาที่ประสบ ใชค้ วามคิด
(Conceptual Skill) มาประยกุ ตใ์ ช้ ภายใต้สถานการณ์

2. การนา้ เอาทฤษฎมี าใช้ ชว่ ยให้แนวทาง วิเคราะหผ์ ลทีเ่ กดิ ขนึ จากการปฏบิ ตั ิ
เพ่อื ประกอบเปน็ เหตุผลในการตดั สนิ ใจ วนิ ิจฉยั ส่งั การ

3. ทฤษฎีช่วยในการตดั สนิ ใจ
ทฤษฎีช่วยให้ขอ้ มูลพืนฐานแก่การตัดสนิ ใจ การตดั สินใจท่ดี ีนนั จะต้องประกอบไปดว้ ย
กรอบความคดิ ท่ี แน่นอนชดั เจน หากปราศจากกรอบความคิดเสยี แลว้
การตัดสินใจก็อาจจะไม่ถูกตอ้ ง

ประเด็นที่ 16 ทฤษฎีแหง่ บทบาท

หมายถงึ สมาชกิ ในสังคมตา่ งมีต้าแหน่ง มบี ทบาทต่างก็ตอ้ งแสดงบทบาท ของตน 3 อยา่ ง

- บทบาทท่พี อดี

- บทบาททีข่ าดไป

- บทบาททลี่ ้นเกิน

8

ประเด็นท่ี 17 ตัวอย่างทฤษฎที างการบรหิ าร

ทกุ เชา้ ภาพของ ผอ. ประพงษ์ ชตู รัง 9
ผู้อา้ นวยการท่ลี ุกขนึ มากวาดขยะและเศษใบไมต้ งั แตต่ ี 5

ประเดน็ ที่ 18 ทฤษฎีคณุ ลักษณะของผูบ้ ริหาร

ผบู้ ริหารแบบนกฮูก

• นงิ่ มสี ติ ใช้เทคนิคในการมอง
• รลู้ กึ รู้กวา้ ง รูย้ าว

ผบู้ รหิ ารแบบหมแี พนดา้

• ผ้นู ้าประเภทนักการทูต
• น่ารกั อนรุ กั ษไ์ ว้ชมเชย (ท้างานไมเ่ ป็น)

ผู้บริหารแบบฉลาม

• ผนู้ ้าประเภทเผดจ็ การ
• ชอบออกค้าสั่ง และยดึ ของตนเป็นหใญ่

ผูบ้ ริหารแบบเตา่

• ผู้นา้ ประเภทจัดการ
• ช้า แตช่ ัดเจน จะท้าให้ถูกเสมอ ยึดหลกั การ

ผูบ้ รหิ ารแบบสุนขั จงิ จอก

• ผู้นา้ ประเภทนกั ฉวยโอกาส
• มเี ล่หเ์ หลี่ยม ฉลาด แกมโกง

ประเด็นที่ 19 ทฤษฎีบรู ณาการทางสงั คมของ เบลอ

เอกัตบคุ คลไดร้ ับการยอมรบั ใหเ้ ป็นสมาชิกใน กลุ่มด้วยเหตผุ ล
ใดเหตผุ ลหน่ึง การเขา้ เปน็ สมาชกิ ใหมใ่ นกลุ่ม หากโดดเด่น มากเกนิ ไป
จะเป็นภัยแก่ตนเอง

“จงทา้ ดี อยา่ ท้าเดน่ จะเปน็ ภยั ”

ประเดน็ ที่ 20 ทฤษฎีความต้องการ 5 ขนั ของ อรี ิค ฟรอมม์ 10

มนษุ ย์มคี วามต้องการ 5 ประการ

มีสมั พันธภาพ มีการสร้างสรรค์

มเี อกลกั ษณ์
มสี งั กดั

แห่งตน
มีหลกั
ยดึ เหนย่ี ว

ประเดน็ ท่ี 21 ทฤษฎีความต้องการความสมั ฤทธ์ผิ ลของแมกเกลแลนด์

มนษุ ย์มคี วามต้องการ 3 ด้าน

ตอ้ งการความส้าเร็จ ตอ้ งการอ้านาจ

ความต้องการทาง
สังคม (สังคมยอมรับ)

ประเดน็ ที่ 22 ทฤษฎีจูงใจของมาสโลว์

แบง่ ตามความตอ้ งการพืนฐานของมนุษย์ (ความพอใจ) 5 ระดบั

1. ความต้องการด้านร่างกาย ปจั จัย 4
2. ความต้องการดา้ นความปลอดภยั ความมน่ั คง ความเรียบร้อย
การเงนิ สุขภาพ
3. ความต้องการทางสังคม การยอมรบั ความรสู้ กึ ดี ความรกั

4. ความตอ้ งการความภาคภมู ใิ จ เกียรติยศ ชอื่ เสยี ง
5. ความต้องการความส้าเรจ็ คณุ ค่าของชวี ิต ความพงึ พอใจ
ส่วนตัว

11

ประเด็นท่ี 23

Abraham H. Maslow เป็นบคุ คลแรกทไี่ ดต้ ังทฤษฎี ท่ัวไปเกี่ยวกับการจงู ใจ
(Maslow's general theory of human and motivation) ไว้และได้ตังสมมตฐิ าน
เกีย่ วกับพฤติกรรมของมนษุ ย์ไว้ 3 ประการ ดงั นี

1. มนษุ ย์มคี วามต้องการ ความต้องการมอี ยู่เสมอและไมม่ สี ินสดุ แตส่ ่งิ ที่
มนษุ ย์ตอ้ งการนันขนึ อยู่กับว่าเขามีส่งิ นันอยูแ่ ล้วหรือยัง ขณะที่ความ
ต้องการใดไดร้ บั การตอบสนองแกว้ ความตอ้ งการอย่างอน่ื จะเขา้ มาแทนท่ี
กระบวนการนีไมม่ ที ่ีสนิ สุด และจะเริ่มต้นตังแต่เกิดจนกระท่งั ตาย

2. ความต้องการท่ไี ดร้ บั การตอบสนองแลว้ จะไมเ่ ป็นสงิ่ จงู ใจของ พฤติกรรมอีกตอ่ ไป
ความตอ้ งการทีไ่ ม่ได้รบั ตอบสนองเท่านนั ทเ่ี ปน็ สงิ่ จงู ใจของพฤติกรรม

3. ความต้องการของมนุษย์ มีเป็นล้าดบั ขนั ตามล้าดบั ความสา้ คญั กล่าวคอื
เมอ่ื ความต้องการในระดบั ตา่้ ไดร้ ับการตอบสนองแล้ว ความต้องการระดับสูง
ก็จะเรียกร้องใหม้ กี ารตอบสนองทันที

ประเด็นท่ี 24 ทฤษฎีการจูงใจ สุขอนามัยของเฮอร์เบอรก์
Herzberg's Motivation Hygiene Theory

ทฤษฎนี ีไดต้ งั สมมติฐานเกยี่ วกบั องค์ประกอบท่ีจะ สนับสนนุ ความพอใจในการท้างาน

(Job Satisfaction) และองคป์ ระกอบทส่ี นบั สนุนความไม่พอใจในการทา้ งาน ดังนี

พวกที่ 1 ตัวกระตนุ้ (Motivator) คอื องค์ประกอบที่ทา้ ให้เกิดความพอใจ

งานทปี่ ฏบิ ัติ ความรูส้ กึ เกยี่ วกับความส้าเร็จของงานโอกาสก้าวหนา้ ในหนา้ ทก่ี ารงาน

พวกท่ี 2 ปัจจัยสขุ อนามัย (Hygiene) หรือ องคป์ ระกอบทส่ี นับสนนุ

ความไมพ่ อใจในการท้างาน ได้แก่

1) แบบการบงั คับบัญชาความสัมพันธ์ระหวา่ งบคุ คล

2) เงนิ เดอื นค่าตอบแทน

3) นโยบายของการบรหิ าร 12

ประเด็นที่ 25 ทฤษฎี X และ ทฤษฎี Y

ธรรมชาติของมนุษย์ พยายามเลยี่ งงาน Douglas McGregor ได้เสนอทฤษฎนี ีใน ค.ศ. 1957
โดยเสนอ สมมตฐิ านในทฤษฎี X วา่

1. ธรรมชาตขิ องมนษุ ย์โดยท่ัวไปไมช่ อบท้างาน พยายามเลย่ี งงาน หลบหลีก บดิ พลวิ เมื่อมโี อกาส
2. มนษุ ยม์ ีนสิ ยั เกียจครา้ น จงึ ต้องใช้วิธีการขม่ ขู่ ควบคมุ สั่งการ
3. โดยท่วั ไปนสิ ยั มนุษย์ชอบทา้ งานตามค้าสง่ั ตอ้ งการทีจ่ ะหลกี เลย่ี ง ความรับผดิ ชอบ
แต่ตอ้ งการความม่ันคง อบอนุ่ และ ปลอดภัยมากกวา่ ส่งิ อนื่ ๆ
ทฤษฎี Y มีสมมตฐิ านวา่
1. การท่รี ่างกายและจิตใจไดพ้ ยายามทา้ งานนัน เป็นการตอบสนองความพอใจ
2. มนษุ ยช์ อบนา้ ตนเอง ควบคมุ ตนเอง เพอ่ื ดา้ เนินงานท่ตี นรบั ผิดชอบ ใหบ้ รรลุ
จดุ ประสงค์อยแู่ ล้ว ดงั นนั การบงั คับควบคมุ ขม่ ขู่ ลงโทษ จึงไม่ใชว่ ิธีการเพยี งอย่างเดยี ว
ทจ่ี ะท้าใหม้ นุษยด์ ้าเนนิ งานจนบรรลุจุดประสงค์ขององค์การ
3. มนษุ ย์ผกู พันตนเองกับงานองคก์ ารกเ็ พอื่ หวังรางวลั หรือสง่ิ ตอบแทน เมื่อองคก์ ารประสบความส้าเรจ็
4. เมือ่ สถานการณ์เหมาะสม มนุษยโ์ ดยท่ัวไปจะเกิดการเรียนรู้ ทังด้านการยอมรบั ความรบั ผิดชอบ
และแสวงหาความรับผดิ ชอบ ควบคูก่ นั ไปดว้ ย
5. มนุษยท์ ังหลายย่อมมคี ณุ สมบตั ทิ ีด่ กี ระจายอยู่ทั่วไปทุกคน เช่น มนี โนภาพ มคี วามฉลาดเฉลียวและว่องไว
มคี วามสามารถในการแก้ปัญหาต่าง ๆ ขององค์การ
6. สถานการณ์ของการด้ารงชีวติ ในระบบอตุ สาหกรรมยุคใหม่ มนษุ ยย์ ังไม่มี โอกาส ใช้สติปญั ญาได้เตม็ ท่ี

ประเด็นที่ 26

13

ประเด็นท่ี 27 ทฤษฎีวุฒิภาวะของ ครสิ อากริ สิ
มนษุ ย์มวี ฒุ ภิ าวะ และ บางส่วนก็ไมม่ ีวฒุ ภิ าวะ

ขยัน ขีเกยี จ

ฉลาด ปล่อย รว่ ม

โง่ ขาย ส่ัง

ประเดน็ ที่ 28 ทฤษฎีหน้าตา่ งสีบานของโจฮารี

ตนเองรู้ ตนเองไม่รู้

ผู้อืน่ รู้ เปดิ เผย จุดบอด

ผู้อน่ื ไมร่ ู้ ซอ่ นเรน้ กน้ บงึ ทล่ี า้ ลึก

14

ประเด็นท่ี 29 ทฤษฎตี น้ ไมจ้ รยิ ธรรม

พฤติกรรมทด่ี ีเกิดจากปจั จัย 8 ประการหรอื 8 กลุ่ม คือ
3 กลุ่มเปรียบเสมอื นรากของ “ต้นไมจ้ รยิ ธรรม” คือ

1) ความเฉลยี ว ฉลาด
2) สุขภาพจิตดี
3) ประสบการณ์สังคมสงู
อีก 3 กลมุ่ เปรยี บเสมือนลา้ ต้น คอื
4) ทัศนคติ ค่านยิ ม คณุ ธรรม
5) เหตผุ ลเชงิ จริยธรรม
6) แรงจงู ใจ ใฝ่สัมฤทธ์ิ
และอกี 2 กล่มุ เปรียบเสมอื นดอกหรือผล คือ
7) มุ่งอนาคต ควบคุมตน
8) ความเชอ่ื อา้ นาจในตน

ประเด็นที่ 30 ทฤษฎีบคุ ลกิ ภาพของเชลดอน

ทฤษฎีบุคลิกภาพของเชลดอน บุคลิกภาพของมนษุ ย์จะขึนอยูก่ ับ
รูปรา่ งที่ปรากฏของบคุ คลนัน บุคลกิ ภาพของมนษุ ยแ์ ยกเปน็ 3 ประเภท

1) ผู้มีรูปร่างอว้ นกลม ป้อม ชอบความสบาย การสงั คมดี
2) ผู้มีรูปรา่ งสูงใหญ่ กล้ามเนอื แขง็ แรง ชอบออกกา้ ลังกายจิตใจเปน็ นกั กฬี า
3) ผู้มรี ูปรา่ งบอบบาง ออ่ นแอ ไม่ชอบออกสงั คม

15

ประเดน็ ที่ 31 ทฤษฎีเรือลอยน้า

1. นา้ หมายถงึ ผใู้ ต้บงั คับบญั ชา
2. เรือ หมายถงึ ผ้บู รหิ าร ผูบ้ รหิ าร ต้องไดร้ ับการสนับสนนุ จากผใู้ ต้บังคับบัญชา
จงึ อาจด้ารงตา้ แหน่งอยู่ได้ เหมอื นดง่ั เรือที่ลอยได้ เนอื่ งจากน้าคอยรองรับ
หากนา้ ไมป่ รารถนาเรือ ก็สามารถลม่ เรอื ใหจ้ มลงได้ เหมอื นดั่งวันใดทีผ่ ูใ้ ต้บงั คบั บัญชา
ปฏิเสธไม่ยอมรบั ตัวผ้บู ริหารก็อาจรว่ มแรงร่วมใจผ้บู รหิ ารคนนันลงจากตา้ แหน่ง

ประเด็นท่ี 32 ทฤษฎวี ัวสองตัว

มนุษย์และสตั วน์ ัน เมื่ออยู่ผู้เดียวเดี่ยวโดด ไม่ตอ้ งแข่งขันกบั ผู้ใด ก็อยไู่ ปตามสบาย
เปรยี บได้กับวัวตวั เดียวท่เี ลม็ หญ้ากินโดยลา้ พงั ก็กนิ ช้า ๆ แต่เมอ่ื เห็น ววั อกี ตัวหนึ่งเขา้ มา
ก็รูส้ ึกว่า มคี ู่แขง่ เกรงหญ้าทก่ี ินอยจู่ ะไม่พอ ต้องรีบกินเปน็ การใหญ่ เกดิ การแข่งขนั เตม็ ท่ี
มนุษยเ์ ราตอ้ งการแข่งขนั เมือ่ แขง่ ขันแล้ว ก็ต้องการเปน็ ผู้ชนะ
การนา้ ไปใช้
แควรมอบหมายงานคลา้ ยกัน กบั หลายกลุม่
เปรยี บเทยี บการปฏิบตั ิงาน เทียบผลงาน ผลควรเปน็ Win-Win

16

ประเดน็ ที่ 33 หลกั การบรหิ ารและวิวัฒนาการ

- พฒั นามาตามลา้ ดบั เร่ิมจากอดตี หรอื การบริหารใน ระยะแรก ๆ นนั
มนษุ ยย์ ังขาดประสบการณ์การบรหิ าร จงึ เปน็ การลองผิดลองถูก
- การแลกเปลี่ยนประสบการณ์
- เรียนรจู้ ากประสบการณ์ของตนเอง หรือมีการแลกเปลย่ี น กันในวงจา้ กัด
- การถา่ ยทอดไปยงั ทายาท ลกู ศษิ ย์ หรือลกู จา้ ง

ประเด็นท่ี 34

นพพงษ์ บญุ จิตราศุลย์ ไดแ้ บง่ วิวัฒนาการของการบริหารออกเปน็ 3 ยคุ
1. ยุคการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ (Scientific Management Era)

ผู้มี บทบาทสา้ คัญได้แก่ Frederick W. Taylor, Henri Fayol,
Luther H. Gulick และ Lyndall Urwick
2. ยุคการบรหิ ารแบบมนุษยส์ ัมพนั ธ์ (Human Relation Era)
ผูม้ ี บทบาทส้าคญั ไดแ้ ก่ Mary P. Follet, Elton Mayo iaz Fritz J. Rocthlisberger
3. ยคุ ทฤษฎกี ารบริหาร (The Era of Administrative Theory)
เปน็ ยคุ ที่ ผสมผสาน สองยุคแรกเขา้ ด้วยกนั จงึ เปน็ ยคุ บริหารเชงิ พฤตกิ รรมศาสตร์
ผ้มู บี ทบาทสา้ คญั ได้แก่ Chester I. Barnard และ Herbert A. Simon

17

ประเดน็ ท่ี 35

Luthur (Gulick and Lyndall Urwick) เปน็ นกั บรหิ ารงานแบบวทิ ยาศาสตร์
บรหิ ารงานโดยหวังผลงานเป็นใหญ่ (Task Centered) เขาได้แสดงความคดิ เห็น
เกีย่ วกับกระบวนการบรหิ าร สรุปยอ่ ไดว้ ่า POSDCORD ดังนี

1) P = Planning การวางแผน
2) 0 = Organization การจัดองคก์ าร
3) S = Staffing การจดั คนเข้าท้างาน
4) D = Directing การอา้ นวยการ, การสั่งการ
5) Co = Coordinating การประสานงาน
6) R = Reporting การรายงาน
7) B = Budgetting การบริหารงบประมาณ

ประเด็นที่ 36 ทฤษฎกี ารจัดการตามระบบราชการ

องคก์ ารควรจะถูกบรหิ ารบนพืนฐานของเหตุผล และไมเ่ ป็นส่วนตวั ลักษณะท่ี
สา้ คญั ขององค์การแบบราชการ คือ

“มกี ารแบง่ งานกนั ทา้ เฉพาะดา้ น” มีการระบสุ ายการบงั คบั บญั ชาอยา่ งชัดเจน
1 บุคคล จะถูกคัดเลือกและเลือ่ นต้าแหน่งบนพืนฐานของคณุ สมบตั ทิ างเทคนิค 1 การบรหิ าร
กับการเป็นเจา้ ขององคก์ ารจะถูกแยกจากกัน 1 ความสัมพนั ธ์ระหวา่ งผูบ้ ังคับบญั ชาและ
ผู้ใต้บังคับบัญชาอยู่บนพนื ฐานของความไม่เปน็ สว่ นตัว มกี ารกา้ หนดกฎและ
ระเบียบวธิ ปี ฏบิ ัตกิ ารไว้อย่างเป็นทางการ

18

ประเดน็ ที่ 37 การจัดการท่หี ลักเกณฑท์ ่ีพัฒนาขนึ มาโดย Taylor

Frederick W. Taylor “บดิ าแห่งการจัดการทีม่ หี ลักเกณฑ์” ซึ่งเปน็ ผตู้ น้ คดิ สา้ คัญ
ในการวางหลกั การและทฤษฎกี ารจดั การทถ่ี ูกตอ้ งขึนเปน็ ครงั แรก ที่เรียกว่า
“การจัดการท่มี หี ลกั เกณฑ์” (Scientific Management) ตามแนวความคดิ ของ
Taylor เขาไมเ่ ห็นดว้ ยกบั วิธกี ารท้างานของผูบ้ ริหารในสมัยนัน ท่ใี ช้วธิ ีการทา้ งาน
อยา่ งไมม่ หี ลกั เกณฑ์

ประเดน็ ที่ 38 19

Taylor เชอื่ ว่า เปน็ ไปได้ทีจ่ ะก้าหนดปริมาณงานทแ่ี ตล่ ะคนทา้ ได้ในระยะเวลาที่กา้ หนด
โดยไม่เป็นการบบี คนั ต่อผ้ทู ้างานนัน และการศึกษาเกีย่ วกบั เวลาดังกลา่ ว จะเป็นไปโดย
ถูกตอ้ งและมหี ลักเกณฑม์ ากทสี่ ดุ ในการนี Taylor ได้ใชว้ ิธีการ ดงั นี

ทา้ งานศึกษาผลงานแต่ละสว่ นดา้ นวิธกี ารทางวทิ ยาศาสตรแ์ ละพฒั นาวิธกี ารท่ดี ี
ท่สี ุดส้าหรับงานแตล่ ะอยา่ ง

ใชห้ ลักการทางวทิ ยาศาสตร์ในการคัดเลอื กและฝึกฝนอบรมพนักงานและ
มอบหมายความรับผิดชอบที่เหมาะสมทีส่ ดุ

มีการประสานงานกนั อย่างใกล้ชดิ ระหว่างผบู้ รหิ ารและพนกั งาน

แบง่ งานและความรบั ผิดชอบในงานเป็นสว่ นต่าง ๆ Taylor ไดพ้ ฒั นาวธิ ีการ
จ่ายค่าจ้างต่อหนว่ ยแบบสองระดับ (Different rate system) ขนึ มา

ประเด็นท่ี 39

การจดั การทีห่ ลกั เกณฑ์ทพี่ ัฒนาขึนมาโดย Taylor นี ทังหมดมีพนื ฐานอยู่ในหลักการที่สา้ คัญ
4 ประการด้วยกนั คือ

1. ต้องมคี วามคดิ คน้ และกา้ หนด “วธิ ที ดี่ ที ่ีสุด” (one best way) สา้ หรบั งานท่ีจะทา้ แตล่ ะอย่าง
จะตอ้ งมกี ารกา้ หนดวิธกี ารทา้ งานทด่ี ที ีส่ ุดท่ี จะชว่ ยให้สามารถท้างานเสร็จลุล่วงไปด้วยดตี าม
วตั ถุประสงค์มาตรฐานของงาน การจ่าย ผลตอบแทนแบบจงู ใจตา่ ง ๆ ก็จะจา่ ยให้ตาม ผลผลิตทังหมด
ส้าหรับส่วนทเ่ี กินมาตรฐาน

2. ตอ้ งมกี ารคัดเลือกและพัฒนาคน การรจู้ ักจัดงานใหเ้ หมาะสมสอดคลอ้ งกบั คนงาน
ในการคัดเลือกคนงาน (selection) จะต้องมีการ พิจารณาเปน็ พเิ ศษที่จะให้ได้คนทมี่ ีคณุ สมบัติที่ดที ่ีสดุ
ตรงตามงานทีจ่ ะให้ทา้ (Put the right man on the right job)

3. การพิจารณาอย่างรอบคอบ เกย่ี วกบั วธิ ที า้ งานควบคู่ กับการพจิ ารณาคนงานคนงานจะ
ไม่คัดคา้ นต่อวิธีท้างานใหมท่ ่ไี ด้ก้าหนด ขึน เพราะโดยหลักเหตผุ ล คนงานทกุ คนจะเห็นถึง โอกาสที่
เขาจะไดร้ ับรายได้สงู ขึน จากการท้างานถกู วิธีท่ี จะชว่ ยให้ไดผ้ ลผลติ สงู ขึน

4. การประสานร่วมมือกนั อย่างใกลช้ ิดระหวา่ ง ผ้บู รหิ ารและคนงาน ฝ่ายบรหิ ารควรจะได้
ประสานงานอย่างใกลช้ ดิ เปน็ ประจา้ กับคนงานที่เป็นผปู้ ฏิบัตงิ าน แตจ่ ะต้อง ไมใ่ ชโ่ ดยการไป
ลงมือปฏบิ ัติงานทคี่ วรจะเปน็ งาน ของคนงานเท่านัน

ประเดน็ ท่ี 40 ทฤษฎี (Gantt Chart)

Henry L. Gantt (1861-1919) Gantt ได้พัฒนาวธิ จี ่ายคา่ ตอบแทนแบบใหม่
ไม่ไดใ้ ช้วธิ จี ่ายค่าจา้ งแบบสองระดบั เหมอื นเทย์เลอร์ แตใ่ ชว้ ิธีให้สิ่งจงู ใจ Gantt เปน็ ท่รี ู้จกั
กันดที ส่ี ดุ ในฐานะเปน็ ผู้พัฒนา วธิ ีการอธิบายแผนโดยกราฟ (Gantt Chart) ซึง่ ได้น้ามา
ใชใ้ นการอธิบายถงึ การวางแผน การจดั การ และการควบคมุ องคก์ ารทีม่ ีความซบั ซ้อน

20

ประเด็นท่ี 41 ทฤษฎกี ารจดั การตามแบบหลกั การบริหาร
(Administrative management) Henri Fayol (1841-1925)

มุ่งเนน้ ท่กี จิ กรรมการจัดการ (Managerial activities) ซ่งึ ประกอบด้วยกจิ กรรม
5 อยา่ งคือ การวางแผน (Planning), การจัดองค์การ (Organizing), การบงั คบั บญั ชา
หรอื การสัง่ การ (Commanding), การประสานงาน (Coordinating) และการควบคมุ
(Controlling)

“POCCOC”

ประเดน็ ท่ี 42 หลักการจัดการ (Management Principles) 21

1. หลกั ที่เกี่ยวกบั อา้ นาจหนา้ ทแ่ี ละความ รบั ผดิ ชอบ (authority & responsibility)
2. หลกั ของการมีผูบ้ ังคบั บญั ชาเพียงคนเดียว (unity of command)
3. หลักของการมจี ดุ มุ่งหมายร่วมกนั (unity of direction)
4. หลกั ของการด้ารงไวซ้ ึ่งสายงาน (scalar chain)
5. หลกั ของการแบ่งงานกันทา้ (division of work or specialization)
6. หลกั เก่ยี วกบั ระเบียบวนิ ัย (discipline)
7. หลกั ของการถอื ประโยชนส์ ว่ นบคุ คลเปน็ รอง ประโยชนส์ ่วนรวม
(subordination of individual to general interest)
8. หลกั ของการให้ผลประโยชนต์ อบแทน (remuneration)
9. หลักของการรวมอ้านาจไว้ส่วนกลาง (centralization)
10. หลักของความมรี ะเบียบเรยี บร้อย (order)
11. หลักของความเสมอภาค (equity)
12. หลกั ของความมีเสถียรภาพของการว่าจ้าง ring 11: (stability of tenure)
13. หลักของความคิดรเิ ริ่ม (initiative)
14. หลกั ของความสามคั คี (esprit de corps)

ประเดน็ ที่ 43 Elton Mayo นักจติ วทิ ยาจาก Harvard University

การศกึ ษาดังกลา่ วนีเร่ิมตน้ ด้วยการส้ารวจความสัมพันธร์ ะหวา่ งสภาพแวดลอ้ ม
ทางกายภาพ (Physical Environment) กับประสิทธภิ าพในการท้างาน (Productivity)
สภาพแวดลอ้ มทางกายภาพในลกั ษณะที่ทา้ งานถูกกา้ หนดขึนโดยปจั จยั ตอ่ ไปนี

1. ความเข้มของแสงสว่าง
2. ระดบั ของอุณหภูมิ และเงื่อนไขทางกายภาพในการทา้ งานอน่ื ๆ

ประเด็นท่ี 44 แนวความคดิ ของ Mayo

1. ปทสั ถานสังคม (ขอ้ ตกลงเบอื งต้นในการทา้ งาน)

คนงานทส่ี ามารถปรับตวั เข้ากบั กฎเกณฑอ์ ยา่ งไม่เป็นทางการของกล่มุ คนงานด้วยกนั จะมีความสบายใจและเพิม่ ผลผลติ
มากกวา่ คนงานที่ไม่พยายาม ปฏิบตั ิหรือปรบั ตัวเขา้ กับกฎเกณฑ์ท่กี ลุ่มปฏิบัติกนั กฎเกณฑเ์ หลา่ นีตกลงกันเองและยดึ ถอื กนั ภายในกลุ่ม

2. กลุ่มพฤตกิ รรมของกลุ่มมีอิทธพิ ลจูงใจและสามารถ

เปล่ียนพฤติกรรมของแตล่ ะบุคคลได้ และกลุม่ ยอ่ มมีอา้ นาจต่อรองกับฝา่ ยบรหิ าร

3. การให้รางวัล และการลงโทษของสงั คมในหมู่คนงาน

การให้ความเหน็ อกเห็นใจของ กลุ่มแต่ละบุคคล การใหค้ วามนบั ถือและความจงรกั ภกั ดีตอ่ กล่มุ และกล่มุ ต่อแตล่ ะบุคคลมี
อิทธิพลตอ่ คนงานมากกว่าการทฝ่ี า่ ยบริหารจะใหร้ างวัลเปน็ ตัวเงินต่อคนงานเหลา่ นี

4. การควบคมุ บงั คบั บญั ชา

การบงั คบั บัญชาจะมีประสิทธภิ าพมากที่สดุ ควรใช้ มนษุ ย์สัมพันธ์เป็นนักฟงั ที่ดี เปน็ มนุษย์ไมใ่ ช่เปน็ นาย ตอ้ งใหข้ อ้ คดิ
แล้วให้คนงานตัดสนิ ใจ อย่าเป็นผู้ ตัดสินใจปัญหาเสียเอง ให้โอกาสคนงานเขา้ มามีส่วน รว่ มในการแกป้ ญั หา

5. การบรหิ ารแบบประชาธิปไตย

พนกั งานท้างานได้ผลงานดีมาก ถ้าเขาได้จดั การงานทเ่ี ขารบั ผิดชอบเอง โดยมีการควบคมุ น้อย ท่สี ุดจากผู้บรหิ าร
22

หลังจากทไ่ี ด้มีการปรึกษารว่ มกนั แลว้

ประเดน็ ที่ 45 ทฤษฎกี ารเปลีย่ นแปลง (Change Theory)
ประเด็นที่ 46 วางรากฐาน Formulation / Pioneering

23

ประเด็นที่ 47 การบรหิ ารการเปลีย่ นแปลง

ประเด็นที่ 48 กระบวนการเปลี่ยนแปลงตามทศั นะของ Kurt Lewin

กระบวนการละลาย กระบวนการ
พฤตกิ รรม เปลย่ี นแปลง
(Changing)
(Unfreezing)

การหลอ่ หลอม
กระบวนการท่เี กดิ ขนึ ให้
คงอยู่ (Refreezing)

24

ประเดน็ ที่ 49 การบรหิ ารการเปล่ยี นแปลง (Change Management)

การบริหารการเปล่ยี นแปลง (Change Management) เปน็ การจัดการกบั เหตุการณ์
ทงั ภายในและภายนอกองคก์ าร เพ่ือใหส้ อดคล้องกบั สถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปอยา่ งมี
ประสิทธภิ าพและประสทิ ธิผล หรือทา้ ให้ดีขึน หรือ แตกตา่ งไปจากเดิม

กฎของการ ทกุ ข์เพราะไม่อยาก
เปลี่ยนแปลง เปล่ยี นแปลง

ทกุ ข์เพราะทนการ
เปลย่ี นแปลงไม่ได้
ทกุ ขเ์ พราะห้ามการ
เปล่ียนแปลงไมไ่ ด้

ประเด็นที่ 50 รปู แบบของการเปลีย่ นแปลง

การเปลย่ี นแปลงเชิงรุก เป็นการเปลีย่ นแปลงตนเองและผอู้ ่นื
การเปลี่ยนแปลงเชิงรับ เป็นการถกู เปลยี่ นแปลงโดยผอู้ น่ื หรอื เป็นการเปลีย่ นแปลงตามธรรมชาติ
หรอื เป็นปัจจยั ที่เราไม่สามารถ ควบคมุ ไดบ้ างสว่ น หรอื ทงั้ หมด
การเปล่ยี นแปลงเพอ่ื รองรับภาวะฉุกเฉิน เช่น การรบั มือกบั ภยั ธรรมชาติ หรืออบุ ตั ิภยั ตา่ ง ๆ

25

ประเดน็ ที่ 51 สาเหตุของการเปลย่ี นแปลง
ประเดน็ ท่ี 52 การบรหิ ารการเปลย่ี นแปลง

26

ประเดน็ ที่ 53 กระบวนทศั น์ วฒั นธรรมและคา่ นิยม

กระบวนทัศ ์น ัวฒนธรรมและ ่คานิยม กระบวนทัศน์ (Paradigm) กรอบความคดิ / วธิ ีคดิ
วฒั นธรรม (Culture)
คา่ นยิ ม (Value) ความคิด ประเพณี ทักษะ
ศลิ ปะ

ความเชอ่ื ถาวรเก่ียวกับส่ิงท่ี
เหมาะสม มาตรฐานความเช่ือ

ประเด็นท่ี 54 วัฒนธรรมในการท้างานใหม่

- การลดขนาดและอา้ นาจจากสว่ นกลาง
- การรายงานหลายทาง (Matrix Reporting System)
- การท้างานแบบมีส่วนร่วม
- การกระจายอา้ นาจส่ผู ู้ปฏบิ ตั ิ
- การวัดผลดิ ภาพ ผลิตผล

27

ประเด็นที่ 55 ทฤษฎี Knowledge Worker

คณุ ลกั ษณะของบุคคลที่จะเป็น Knowledge Worker
- คนทา้ งาน 4 ลกั ษณะ: ฉลาด กัดไมป่ ล่อย ทา้ งานหนกั มที ัศนคติท่ดี ี

ให้ความสา้ คัญกับคนรนุ่ ใหม่ และคนท่ีมีความสามารถพิเศษ
- ใหค้ วามสา้ คัญคนทเี่ ช่ือในค่านิยมหลักการพนื ฐานของหนว่ ยงาน

ประเด็นที่ 56 สาเหตุของการตอ่ ตา้ นการเปล่ยี นแปลง

สาเห ุตของการ ่ตอ ้ตานการเป ่ลียนแปลง กลัวสญู เสียอา้ นาจ

สาเหตุของการเปลี่ยนแปลงไม่
ชดั เจน

ความคลมุ เครอื ของผลลพั ธ์

ความกะทนั หัน

กลัวเสยี หนา้ เสยี ศกั ดศ์ิ รี

กลวั ล้าบาก

เสียประโยชนส์ ่วนตน 28
รู้สึกผูกพันกับสิ่งเดิม

ประเดน็ ที่ 57 การใช้คนมาชว่ ยบรหิ ารการเปล่ียนแปลง

การใช้คนมาช่วยบริหารการเปลี่ยนแปลง
- องค์กรไม่ทราบแนช่ ัดวา่ ตอ้ งแกไ้ ขอะไร องคก์ รต้องการให้คนนอกสะทอ้ นจุดออ่ น / จุดแข็งของตน

บางครงั องคก์ ร ไมม่ ผี เู้ ชย่ี วชาญเฉพาะดา้ น
- ผูเ้ ช่ียวชาญในองค์กรไม่สามารถบรหิ ารการเปลยี่ นแปลงได้ องคก์ รตอ้ งการมุมมองใหม่ ๆ
- การยอมรับคนนอกเขา้ มา จะลดปัญหาความขัดแยง้ ทจ่ี ะเกดิ ขึน
- บางกรณี องคก์ รไมต่ ้องการรบั สภาวะการเส่ียงไว้เอง

มมุ มองดา้ นบวกของการเปล่ียนแปลง
สร้างสา้ นึกแห่งความเปน็ เจ้าของร่วมกัน ให้มองวา่ ทกุ คนไดร้ บั ผลประโยชนส์ ่วนตน การเปลี่ยนแปลง

ไมน่ ่ากลัวและไม่ก่อให้เกดิ ความยากลา้ บาก การเปลย่ี นแปลงไมน่ ่าเบอ่ื ไม่ปฏเิ สธ แต่ต้องเขา้ ใจและยอมรับ
คิดนอกกรอบ เพื่อนา้ นวัตกรรมใหม่ ๆ มาใช้ได้ต้องมีความกล้า 3 ประการ ไดแ้ ก่

Dare to do กลา้ ทจี่ ะทา้ อยา่ มวั แตล่ ังเล หรอื กลวั ว่าจะผิดพลาด
Dare to dream กล้าที่จะฝัน คอื ไม่หลงอยกู่ ับสง่ิ เดมิ ๆ โดยไมป่ รับปรุง เปล่ียนแปลงใด ๆ
จนลา้ หลังไม่ทนั สถานการณ์
Dare to make a difference กลา้ ทีจ่ ะทา้ ในสง่ิ ท่แี ตกตา่ ง อะไรท่ยี งั ไม่เคยมี
ใครทา้ ไม่ได้หมายความวา่ เป็นไปไม่ได้ หรอื ไมม่ ใี ครสนใจ สนิ คา้ และ บริการท่ีสรา้ งมลู คา่ เพิ่มไดม้ าก ๆ
ก็มาจากการขายความตา่ งท่ีมปี ระโยชน์ นันเอง

ประเดน็ ท่ี 58 บทบาทของผู้นา้ การเปลย่ี นแปลง

บทบาทของผนู้ า้ การเปล่ยี นแปลง ตังทศิ ทางการเปลย่ี นแปลง แกป้ ญั หาท่ีเกย่ี วข้องกบั การ
เปล่ียนแปลงใหก้ ารสนับสนนุ การเปล่ียนแปลง

คณุ ลกั ษณะของผู้นา้ การเปลีย่ นแปลง

- สามารถทา้ งานกับคนหลากหลายรูปแบบ (An ability to work with a wide range of people)

- มีทักษะในการตดิ ต่อสอ่ื สาร (Good communication skills)

- เข้าใจถึงความจา้ เป็นที่จะตอ้ งเปลยี่ นแปลง (A good understanding of why change is necessary)

- มที รพั ยากรสนับสนุนอยา่ งเพยี งพอ (Sufficient resources to make change happen)

- กล้าเสียง (Able to take and tolerate risk)

- มอบหมายงานเปน็ (Able to delegate)

- มีทกั ษะการฟัง (Able to listen to what other people are saying)

- สามารถตอบสนองตอ่ ส่งิ ท่ไี ดร้ ับฟัง (Able to respond to what people are saying)

- มีทกั ษะในการเสนอความคดิ เห็น (Good sale skills) 29

ประเด็นท่ี 59 รูปแบบผู้นา้ ทเ่ี หมาะสมกับการเปล่ียนแปลง

รูปแบบผู้นา้ ทีเ่ หมาะสมกับการเปล่ียนแปลง
11,9 สุโขสโมสร
9,9 ท้างานเป็นทมี เนน้ คุณภาพ เนน้ คน
5,5 เดนิ สายกลางสบาย ๆ
9,1 กระบไ่ี ร้นา้ ใจ
1,1 ไม่ท้าอะไรเลย

ประเดน็ ที่ 60 รปู แบบ Benchmarking

รปู แบบ Benchmarking แบ่งออกเป็น 4 กลุม่ คือ
1. Competitive Benchmarking เปน็ การเปรียบเทยี บกบั องค์กรท่ีเปน็ คแู่ ข่งขันกนั โดยตรงโดยมี
วตั ถปุ ระสงคเ์ พอ่ื เปรียบเทียบกับองคก์ ารทีอ่ ย่ตู ลาดหรืออตุ สาหกรรมเดียวกันทมี่ สี นิ ค้าหรอื กระบวนการ
ในการทา้ งานท่ีแข่งขนั กันโดยตรง
2. Functional Benchmarking การเปรยี บเทียบในลักษณะนีองค์การท่ที ้ามาตรฐานเปรยี บเทียบ
จะติดต่อกับองค์การเปาหมาย ในแต่ละอตุ สาหกรรม และขอความร่วมมอื ในการแบง่ ปันความรกู้ ับ
ทมี งานของตนทเ่ี ขา้ ไปทา้ มาตรฐานเปรียบเทียบ
3. Internal Benchmarking เป็นการเปรยี บเทยี บกบั หน่วยงานตา่ ง ๆ ภายในองคก์ าร วิธกี ารนีเป็น
ที่นิยมขององคก์ ารขนาดใหญเ่ พอื่ กระจายข้อมลู หรอื ความรู้เหล่านันไปยงั กลมุ่ หรอื หน่วยงานอ่นื ๆ
ภายในองค์การ และยังเป็นวิธีที่ประหยัดและง่ายท่สี ุด
4. Generic Benchmarking เป็นการเปรียบเทียบท่ัวไปแมจ้ ะตา่ งกิจกรรมหรือตา่ งอตุ สาหกรรม

30

ประเด็นที่ 61 CEO Chief executive officer

CEO คอื Chief executive officer (ผูบ้ รหิ ารสงู สุด หรือการบริหารแบบเบ็ดเสรจ็ ตดั สนิ ใจได้ทุกอยา่ ง)

CEO ท้าอะไร

ฝัน = คิด

ขายความฝัน = น้าเสนอ

สรา้ งความฝนั ให้เปน็ จรงิ = ส่ังใหท้ ้า => มอบหมายแต่ละฝ่าย

CEO เปน็ ผูบ้ รหิ ารเชงิ ยุทธศาสตร์ เพ่ือน้าองคก์ ารไปสู่เปา้ หมายซ่งึ วาดไวด้ ้วย วสิ ัยทศั น์ ท้าใหเ้ ป็นจรงิ โดย

การปฏบิ ัตติ าม พันธกิจ นโยบาย วตั ถุประสงค์ รวมทัง แผนงาน ต่าง ๆ โดยละเอยี ดอยา่ งมปี ระสิทธิภาพ

และประสทิ ธิผล ทังนีโดย CEO เป็นผมู้ บี ทบาทสา้ คญั ในการพฒนายุทธศาสตร์ ซ่งึ ผา่ นการเห็นชอบของบอร์ด

และเปน็ ผู้นา้ ไปสูก่ ารปฏิบตั ิ

CEO เปน็ รปู แบบ เป็น Style เปน็ บทบาท เปน็ สถานะภาพ เปน็ ศูนย์กลาง การบรหิ ารงานทังหลายทงั ปวงรวม

ทงั เป็นความหวัง ของเพื่อนร่วมงาน

ปัจจยั สง่ เสรมิ ภายใน ศกั ยภาพ CEO เอาไปใชท้ ้าอะไร
- ความรู้และปญั ญา ใช้แก้ไขปัญหาตา่ งๆ มี 3 แบบ คอื ปัญหาขดั ขอ้ ง ปญั หาปอ้ งกัน และปญั หาพัฒนา
- ความสามารถ น้าไปปรบั ปรงุ งาน ไปเพ่ิมพูนประสทิ ธภาพการบริหารงาน
- คณุ ธรรม การพัฒนาจะตอ้ งมงุ่ ไปสจู่ ุดหมายปลายทางทส่ี า้ คญั 5 ประการ คอื
- ความเปน็ ผนู้ า้ 1. BASIC NEEDS ไดแ้ ก่ ความจ้าเป็นพืนฐาน
ศักยภาพ CEO คอื อะไร 2. SOCIAL JUSTICE ได้แก่ ความเปน็ ธรรมในสังคม
- ศกั ยภาพ C คอื CO-OPERATION 3. SELF-RELIANCE คือการพงึ่ พาตนเอง
- ศกั ยภาพ E คอื EFFICI 4. PEOPLE’S PARTICIPATION คอื การให้ประชาชนเขา้ มามสี ว่ นร่วม
- ศักยภาพ O คือ ORDERLY 5. QUALITY OF LIFE คือคุณภาพชีวิตเป็นเรือ่ งสขุ ภาพอนามัย การศึกษา

31

ประเดน็ ที่ 62 การบริหารแบบมสี ว่ นรว่ ม

การบรหิ ารแบบมีสว่ นรว่ ม
การบริหารท่มี ุง่ จงู ใจใหผ้ ู้ร่วมงาน ไดม้ ีสว่ นรว่ มใน การตดั สินใจ รว่ มรับผดิ ชอบในองคก์ าร

ทตี่ นปฏิบัติงาน อยดู่ ว้ ยความเตม็ ใจ
หลกั การ : การบรหิ ารแบบมสี ว่ นร่วม

เป็นการบริหารทีเ่ หน็ ความสา้ คญั ของผรู้ ว่ มงาน ในฐานะมนุษยใ์ นองคก์ ารที่มีความสามารถ
มเี หตุผล มี วิจารณญาณก่อให้เกดิ การระดมสมองพลงั งานอย่าง แข็งขัน เพือ่ ให้การด้าเนนิ งานเปน็ ไป
อย่างมี ประสิทธิภาพมากท่ีสดุ และสนองตอ่ ความตอ้ งการ ของมนุษย์ได้ดีท่สี ุด

แนวทางน้าไปสู่การมีสว่ นร่วม
- จะต้องมีเวลาเพยี งพอเพื่อสรา้ ง บรรยากาศการมสี ่วนร่วมก่อน
ดา้ เนนิ งาน
- ผรู้ ่วมงานสามารถตดิ ตอ่ สื่อ สารซง่ึ กันและกันไดอ้ ยา่ ง ทว่ั ถงึ
- จะต้องไม่ฝ่าฝืน คา่ นิยมเศรษฐกจิ ของมวลสมาชิก
- ไมส่ รา้ งความรูส้ ึกท่ีไม่ดีต่อผู้ ร่วมงาน
- มีการแนะหรือสอนงานเพอ่ื ให้ ผูร้ ว่ มงานมคี วามอบอนุ่ ใจ
- เปิดโอกาสใหผ้ รู้ ว่ มงานแสดง ความคดิ เหน็
- ให้ควบคมุ ตนเองและควบคมุ กนั เอง
- จัดงานให้เหมาะกับความรู้ ความสามารถของผู้รว่ มงาน

ประเด็นที่ 63 การบริหารโดยเนน้ วัตถุประสงค์

หลักการ MBO (Management by Objective)

หลกั การทีห่ น่งึ

การหาวธิ ที ี่มปี ระสิทธิภาพในการบริหารงาน เพอ่ื ท้าใหว้ ตั ถปุ ระสงคข์ ององค์การมหี นทางทจ่ี ะ

ประสบผลสา้ เร็จสูงสดุ โดยอาศยั เพอ่ื นรว่ มงานในการ ช่วยปฏบิ ตั ใิ ห้บรรลผุ ลสา้ เรจ็

หลักการทสี่ อง

พยายามใหว้ ัตถุประสงคข์ ององคก์ ารมีความ สอดคล้องเห็นชอบและได้รับการสนบั สนุนจากผู้ปฏิบตั ิ

โดยให้ผู้ปฏบิ ตั ิกม็ สี ว่ นรว่ มในการพิจารณา ก้าหนดวตั ถปุ ระสงค์จัดทา้ แผนงานและแผนงบประมาณ

32

ประเด็นท่ี 64 การบรหิ ารคณุ ภาพท่ัวทงั องคก์ าร

(TQM :Total Quality Management)

กระบวนการบริหารระบบคุณภาพของสถานศึกษา
ขันที่ 1 การก้าหนดเปา้ หมายและนโยบาย
ขนั ท่ี 2 การจัดองค์กรบริหารคุณภาพ
ขนั ท่ี 3 การจัดท้าแผนและโครงการพัฒนา
ขนั ที่ 4 การด้าเนินงานตามแผน
ขนั ที่ 5 การนเิ ทศตดิ ตามผล
ขันที่ 6 การประเมนิ ผลและรายงาน
ขันที่ 7 การปรบั ปรงุ และพัฒนางาน

ประเด็นที่ 65 ทฤษฎี TQM

Total = ทงั หมดทกุ คน Quality = คณุ ภาพ Management = การจัดการ
ผ้บู รหิ ารยดึ มั่นผกู พันอยา่ งจริงจงั ในกระบวนการบรหิ ารจดั การ

ความหมายของ TQM
บรหิ ารองคก์ รทมี่ ุ่งเน้นคุณภาพ โดยทกุ คนมีส่วนรว่ ม มงุ่ ผลกา้ ไรระยะยาว

สรา้ งความพงึ พอใจแก่ลูกคา้ สมาชิกในองค์กรและสงั คมได้ประโยชน์

วตั ถุประสงค์ของ TQM
คณุ ภาพของสินค้าหรอื บริการ ใชศ้ ักยภาพของบคุ ลากร "ทกุ คนมสี ว่ นร่วม ความอยรู่ อดขององค์กร

เพอื่ ตนเองและสงั คม

ปัจจยั สนับสนุน 33
ภาวะผู้น้า การศกึ ษาอบรม โครงสรา้ งองค์กร การตดิ ต่อสือ่ สาร การยอมรบั การวดั ผลงาน

มงุ่ เน้นที่ลกู คา้ = บรกิ ารโดยยึดความต้องการลูกคา้
ทกุ คนในองคก์ รมีส่วนรว่ ม “ผู้ปฏิบตั งิ านจะรู้ปัญหาและสามารถปรบั ปรุงแกไ้ ขได้ดที ่ีสุด”

ทุกคนควรมีโอกาสแสดงข้อเสนอแนะเพอ่ื การปรบั ปรงุ Cross Functional Team

ประเด็นท่ี 66 5W 2H

ตังค้าถาม -> หาคา้ ตอบ
ท้าอะไร กับใคร ทไี่ หน

เมือ่ ไร “ท้าไม”
อยา่ งไร เทา่ ไร

34