Mémoire de stratégie - Foodora

Mémoire de
Stratégie

Anaïs Bernard
Adam Bikour
Vincent Essling
Armelle Jouan

Table des matières

INTRODUCTION......................................................................................................................................................... 3
1. DIAGNOSTIC EXTERNE .................................................................................................................................... 10

1.1. Segmentation stratégique ...................................................................................................................... 10
1.2. Analyse du macro-environnement de la livraison de restauration à domicile ....................................... 10
1.3. Cycle de vie du marché et demande....................................................................................................... 18
1.4. Analyse des forces du marché avec les 5 forces de Porter..................................................................... 21
1.5. Le paysage concurrentiel de Foodora..................................................................................................... 24
2. DIAGNOSTIC INTERNE..................................................................................................................................... 32
2.1. Approche théorique................................................................................................................................ 32
2.2. Quels sont les ressources et compétences de Foodora ?....................................................................... 33
2.3. Ces ressources sont-elles des ressources stratégiques pour l’entreprise ?............................................ 35
2.4. Chaîne de valeur ..................................................................................................................................... 38
3. CONCLUSION DES DIAGNOSTICS.................................................................................................................... 41
3.1. FCS et Forces / Faiblesses ....................................................................................................................... 41
3.2. SWOT ...................................................................................................................................................... 41
4. RECOMMANDATIONS..................................................................................................................................... 42
STRATÉGIE 1 : Système de badges ...................................................................................................................... 42
STRATEGIE 2 : Diversification liée avec une stratégie B2B.................................................................................. 45
STRATEGIE 3 : Stratégie de différenciation par le bas......................................................................................... 46
STRATEGIE 4 : Acquisition ................................................................................................................................... 48
Tableau récapitulatif des recommandations....................................................................................................... 50
CONCLUSION ........................................................................................................................................................... 52
ANNEXES : Résultat questionnaire .......................................................................................................................... 53
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................................................ 57

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INTRODUCTION

Que fait Foodora ?

Foodora est un service de livraison à domicile proposé aux restaurants qui n’en
disposent pas et qui sont en manque de visibilité. La start-up répond à deux demandes
simultanément. D’un côté, nous avons des restaurateurs qui ont besoin de main d’œuvre
compétente et flexible pour livrer leurs plats. De l’autre côté, nous avons des auto-
entrepreneurs qui souhaitent être indépendants et pouvoir organiser leur temps de travail
en toute liberté. Foodora répond à ses deux besoins en jouant la carte de l’intermédiaire.
Elle met en relation des personnes qualifiées qui répondent aux offres ponctuelles
d’entreprises partenaires. L’entreprise met à disposition des auto-entrepreneurs qui livrent
les repas de qualité et variés commandés par des clients via une plateforme en ligne ou sur
application mobile. Ces livreurs disposent de leur propre véhicule (rollers ou vélo) qui est
scrupuleusement examiné par Foodora avant qu’ils ne s’engagent dans cette nouvelle
aventure.

Quelle est sa mission ?

Bringing good food into your everyday.

“We don't just deliver – we bring it, always going the extra mile to make your Foodora
experience memorable. And it means this is delicious food you can enjoy everyday: from
vibrant salads for healthy office lunches, to indulgent family-sized pizzas, to fresh sushi for
a romantic night in. Whatever you crave, we can help."

Quelle est son histoire et quelle est la structure ?

L’histoire de Foodora commence en Octobre 2014 à Munich dans l’incubateur Wayra,
un accélérateur qui dénichent les start-ups digitales à haut potentiel à travers le monde. A
l’origine, l’entreprise ne s’appelait pas Foodora mais Volo. Ce n’est que lorsqu’elle a été
achetée par l’entreprise Delivery Hero en 2015 qu’elle acquiert le nom que l’on connaît
aujourd’hui. Cette entreprise-mère est détenue à 30% par l’actionnaire Rocket Internet.
Depuis décembre 2016, il est également en possession de Foodpanda et à moyen terme, il
souhaite les fusionner pour établir une grande entité «Global Online Takeaway Group».
Selon une étude qu’il a menée, “le marché des livraisons de repas à domicile représentera

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un chiffre d’affaires global de plus de 90 milliards d’euros en Europe d’ici deux à trois ans.”
Foodora n’est donc plus réduite à une simple start-up mais il s’agit d’une filiale d’une
maison-mère. Ce statut la différencie profondément de ses concurrents notamment le
britannique Deliveroo car elle lui assure un financement constant et stable.

Foodora a adopté une structure divisionnelle dans l’organisation de ses équipes
comme le montre le schéma suivant :

L’ensemble des équipes est majoritairement basée à Berlin et est divisé en fonction des
quatre parties prenantes, à savoir ; les consommateurs, les employés, les restaurateurs et les
livreurs. En Septembre 2051, une branche est créée à Hong Kong après le succès sur le
marché européen. Cette cinquième équipe englobe les quatre fonctions mentionnées
précédemment mais appliquées au marché hongkongais d’où son nom de “corporate”.
Chaque équipe est libre de fonctionner comme elle l’entend et en toute autonomie car elles
doivent pouvoir s’adapter aux différents besoins des parties prenantes. Elles sont
complètement indépendantes les unes des autres à condition de documenter précisément
leurs démarches.

Rodrigo SAMPAIO Eduardo GOES Emanuel PALLUA Boris MITTERMULLER
Global Co-CEO Global Co-CEO Co-Fondateur et CEO France
CEO Allemagne
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Jusqu’à présent, cette structure verticale a su porter ses fruits car aujourd’hui, l’entreprise
livre des repas dans dix pays différents en Europe, au Canada et en Australie avec plus de
5000 partenariats. Foodora ne communique pas son chiffre d’affaires probablement à cause
de la concurrence qui pourrait en déduire ses marges et ses pertes.

Quelle est sa position concurrentielle ?
Foodora est au coude à coude avec son concurrent principal Deliveroo. Cette start-up
britannique cible les mêmes marchés avec le même système de livraison à vélo pour amener
aux consommateurs des plats de qualité via une plateforme en ligne. Les deux se
positionnent comme les leaders de la Foodtech, notamment après la faillite du concurrent
belge Take Eat Easy en Juillet 2016. Les deux entreprises se battent à coups de campagnes
publicitaires plus innovantes les unes que les autres. Une grosse part de leur budget est
allouée au marketing et à la communication. Il est primordial d’avoir la meilleure visibilité
auprès des consommateurs mais aussi d’attirer des restaurateurs en leur proposant des
avantages contre exclusivité par exemple. Après avoir bouleversé le marché du déplacement
des particuliers, Uber lance UberEats qui promet de livrer les consommateurs en moins de
dix minutes grâce à des menus quotidiens prédéfinis et des sacs chauffants à bord des
véhicules de livraison. C’est la preuve que l’innovation est primordiale sur ce marché très
concurrentiel et instable (la faillite de Take Eat Easy l’atteste). Bien que leader, Foodora doit
impérativement voir sur le moyen-long terme et innover si elle ne veut pas chuter aussi
rapidement qu’elle est née.

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Comment Foodora a su profiter des innovations digitales et légales ?

Foodora a su profiter des évolutions de ces dernières années en termes d’innovation
digitale et de flexibilité des emplois. La start-up a tout de suite compris qu’avec l’utilisation
grandissante des smartphones et d’internet, il existait une autre manière de manger au
restaurant. Ce n’est plus le client qui va se déplacer pour manger mais c’est la nourriture qui
se déplace chez lui. Nous observons un changement radical dans le mode de consommation.
Il est caractéristique de la génération Y (et Z) qui est habituée à ce que toutes leurs
opérations se fassent en ligne et en instantané. Les applications mobiles et les sites internet
sont des plateformes rendues les plus simples et intuitives possibles. Le site de Foodora est
épuré et facile d’utilisation. Par exemple, si vous avez déjà entré une adresse, le site va la
retenir pour directement l’afficher à votre prochaine connexion.

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L’autre innovation qui a permis de donner naissance à Foodora est la flexibilité de
l’emploi avec le statut d’auto-entrepreneur. L’entreprise fait appel à des indépendants qui
possèdent leur propre véhicule pour effectuer des missions ponctuelles. Les livreurs
travaillent pour leur propre compte et ne sont pas salariés de l’entreprise. Ils se rémunèrent
à chaque commande livrée. En général, sur chaque commande le livreur va gagner 7,50€. Il
ne tient qu’à lui de transporter plus ou moins de commandes. Foodora ne paie pas de
charges de personnel notamment en ce qui concerne les cotisations sociales qui sont très
importantes en France. Elle ne fait que fournir des sacs de transport, des vestes et des
casques aux couleurs de l’entreprise. Ainsi les coûts fixes de l’entreprise diminuent car elle a
moins besoin d’embaucher de salariés en CDI. Une partie de ses coûts fixes deviennent des
coûts variables sous forme de charges externes. Ceci est un réel avantage pour les
entreprises mais moins pour les employés à long terme car on risque de se retrouver avec
beaucoup d’emplois précaires et là est toute la polémique qui gravite autour de ce fameux
statut depuis quelques années.

Quelle est la stratégie générale de Foodora ?

Nous venons de voir que Foodora diminue ses dépenses grâce à des technologies
peu coûteuses et des charges de personnels substantiellement allégées mais comment se
rémunère-t-elle ? Trois éléments essentiels dans la procédure de commande et de paiement

sont à noter.
Tout d’abord, lorsqu’un client passe une commande en ligne, son panier doit valoir au
moins 12€. En dessous de ce montant, aucune livraison ne sera effectuée.

A chaque commande, peu importe le montant ou le lieu de livraison, le client devra
payer 2,50€ de plus pour les “frais de livraison”.

Pour se rémunérer Foodora compte principalement sur la commission que payent les
restaurateurs, à savoir 30% sur le montant de chaque commande. Ce pourcentage est
négociable. Par exemple, Foodora accepte de faire un geste si le restaurateur signe une
clause d’exclusivité.

Pour résumer
visuellement, pour une
commande de 30€, voici
une répartition possible
du montant entre les
parties prenantes : les
restaurants, les livreurs et
Foodora.

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Si les restaurateurs jouent le jeu malgré une forte commission c’est parce que Foodora leur
apporte de la visibilité sur la toile et ils peuvent ainsi atteindre de nouveaux clients
susceptibles de venir manger sur place. De plus, au lieu d’avoir une salle vide pendant les
périodes creuses, le restaurateur va continuer de faire du chiffre d’affaire pour payer ses
charges fixes.

Au final, Foodora n’emploie pas de livreurs salariés, n’a pas à investir dans des vélos
ou des garages, dispose de plateformes internet et mobiles peu coûteuses et se rémunère
principalement grâce aux commissions prélevées chez les restaurateur. Toutefois, la
concurrence est rude avec Deliveroo ou UberEats et Foodora doit faire force de persuasion
auprès des clients et des restaurateurs. Une grande partie du budget est alloué au marketing.
Foodora doit répondre à deux demandes interdépendantes. D’un côté, pour convaincre les
restaurateurs de s’engager avec eux malgré la commission, il faut leur démontrer qu’il y a
des clients en face. De l’autre côté, pour faire venir des clients sur la plateforme, il faut leur
proposer une grande variété de restaurants de qualité et proches de leur lieu de vie ou de
travail. L’enjeu est donc de trouver un équilibre et faire force de persuasion auprès des clients
avec des campagnes publicitaires mais aussi auprès des restaurateurs grâce à des
commerciaux qui démarchent directement auprès d’eux. Pour alimenter ce budget
marketing conséquent, Foodora joue la carte du volume pour être rentable. Il faut multiplier
les commandes pour exister et s’imposer. De plus, elle peut compter sur les fonds
d’investissement de son actionnaire Rocket Internet.

Quels sont les risques et enjeux ?

L’un des enjeux principaux se joue au niveau de la concurrence et notamment avec le
britannique Deliveroo. A la vitesse de la croissance des deux entreprises et dans la mesure
où elles sont très similaires, on peut s’attendre à ce qu’il y ait dans deux ou trois ans, un
gagnant et un perdant. L’un des deux dominera le marché et les restaurateurs ne seront plus
en position de force. Leurs marges seront probablement réduites avec des commissions
importantes. De plus, en situation de monopole, Foodora n’aura plus besoin de dépenser
autant en marketing et communication. Il est donc très important de tout mettre en œuvre
pour gagner des parts de ce marché estimé à 90 milliards € d’ici deux ou trois ans.

Pour sortir vainqueur de cette bataille, Foodora lance pour l’instant des campagnes
publicitaires importantes et est présente sur tous les moyens de communications : rues,
métro, voitures, vestes des livreurs, réseaux sociaux, publicités internet, télévision (depuis
Janvier 2017) … Elle doit faire preuve d’ingéniosité en marketing mais aussi innover. En effet,
avec UberEats qui propose des plats livrés en moins de 10 minutes, difficile de rivaliser même
si son business model est légèrement différent avec un menu fixé quotidiennement de de
quelques plats et une livraison possible que sur une plage horaire limitée. L’enjeu est

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tellement important que Foodora et Deliveroo opèrent à perte car la rentabilité à court terme
est moins importante que la conquête du marché à moyen terme.

Si Foodora atteint le statut de monopole et qu’elle souhaite qu’il soit durable, il est
primordial de faire intégrer aux clients (et aux restaurateurs dans une moindre mesure) que
ce nouveau mode de consommation est la norme, à l’image d’Uber dans le transport de
particuliers. De plus, il faut s’assurer que les restaurants soient assez dépendants de Foodora
au niveau de leur chiffre d’affaires pour qu’ils ne puissent pas se rétracter facilement.

L’autre enjeu de taille est le statut d’auto-entrepreneur qui est le pilier fondamental
de l’entreprise. Il fait couler de l’encre depuis quelques années car les médias pensent qu’il
est la source des emplois précaires que les entreprises distribuent à tour de bras. Mais que
contient ce statut réellement et qu’implique-t-il ?

Le statut d’auto-entrepreneur permet de créer une entreprise individuelle et de
travailler en toute légalité de manière indépendante, libre, et flexible. Il n'existe pas d'autre
statut en France qui permet de travailler avec autant de flexibilité et d’indépendance.
Légalement, il s’agit d’une entreprise donc elle se doit de payer des impôts et déclarer ses
revenus. Là est le revers de la médaille pour tous ceux avides d’indépendance et de liberté.

Une telle flexibilité intéresse grandement les entreprises qui vont pouvoir transformer
des coûts fixes en coûts variables et de limiter grandement les charges de personnels. Ceci
est un réel avantage pour les entreprises mais moins pour les employés à long terme car on
risque de se retrouver avec beaucoup d’emplois précaires et là est toute la polémique. En
effet, certaines entreprises comme Uber, Heetch ou Take Eat Easy ont été emmenées devant
le tribunal et ont fait la Une des journaux comme étant responsables d’emplois précaires.
Dans ce genre d’environnement, Foodora se positionne comme un fournisseur direct d’auto-
entrepreneurs à ses partenaires et donc encourage ce système. Il s’agit d’un enjeu de taille
pour une start-up qui a seulement plus de deux ans. Foodora n’est pas seulement confrontée
à un enjeu politique mais aussi social. En effet, ce genre de débat fait mauvaise presse à ceux
qui hésitent encore à franchir le cap de la freelance. Les travailleurs ne sont pas rassurés car
ils ont l’impression qu’ils vont énormément travailler pour un salaire de misère.

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1. DIAGNOSTIC EXTERNE

1.1. Segmentation stratégique

Malgré sa position de leader dans la livraison à domicile, Foodora reste une petite entité
qui n’a pas adopté de stratégie de diversification. Foodora se focalise sur le marché de la
livraison de restauration à domicile avec des clients qui peuvent passer commande via
une plateforme en ligne dans des restaurants qui n’ont pas les moyens d’avoir un service de
livraison.

Nous avons décidé de nous concentrer sur Foodora France car les marchés mondiaux
ne sont pas comparables. Rien qu’en termes du nombre de clients, le marché britannique
est sept fois plus important que le marché français. De plus, les concurrents ne sont pas
implantés dans les mêmes marchés donc les analyser à l’échelle international ne nous a pas
semblé pertinent. Enfin, le marché français s’est développé récemment et connaît un
engouement particulier avec la compétition entre les deux leaders Deliveroo et Foodora et
le nouvel entrant UberEats.

1.2. Analyse du macro-environnement de la livraison de
restauration à domicile

Quels sont les facteurs du macro-environnement qui pourraient avoir un impact sur le
secteur d’activité de Foodora ? L’analyse PESTEL va nous aider à saisir les grandes tendances
de l’environnement et à identifier les opportunités et menaces auxquelles Foodora devra
faire face pour son développement en France.

Environnement Politique

L’impact du terrorisme sur la restauration : Les attentats de Paris au Petit
Cambodge, La Belle Équipe et à la Casa Nostra ont eu un impact sur l’ensemble du
secteur touristique à Paris (hôtelière et restauration). Durant les deux mois suivant les
attentats, les services du soir sur place ont enregistré une baisse d’activité de 30% à
40% sur Paris. En parallèle sur la même période, les commandes de livraison à
domicile ont été multipliées par deux.

L’essor du statut d'auto entrepreneur : créé en 2008, plus d’un million de personnes
bénéficient de ce statut aujourd’hui. La simplicité de création de ce statut (15 minutes
en ligne), les avantages fiscaux (possibilité de réaliser un chiffre d’affaires jusqu’à 33
100 euros) et sa souplesse ont séduit les auto-entrepreneurs et les start-ups de

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l’économie collaborative. Ces dernières utilisent de plus en plus ce statut pour être
exonérées de charges salariales et donc de bénéficier d’un régime fiscal avantageux.

La création de collectifs de coursiers : En août dernier, un mouvement de
protestation des livreurs Deliveroo avait déjà éclaté en réaction aux conditions de
travail des livreurs, à la suite de la fermeture de Take Eat Easy et des courses impayées.
Aujourd’hui, les coursiers se syndicalisent. Un premier syndicat CGT a ainsi vu le jour
début 2017 en Gironde. En parallèle un syndicat VTC a été créé pour défendre les
conditions de travail des coursiers et lutter pour un droit à la reconnaissance et à la
négociation avec les plateformes. Foodora se devra donc de faire face à ces nouvelles
revendications de ses coursiers, qui se sont par exemple rassemblés en mars dernier
place de la République pour se faire entendre.

Elections présidentielles : Les 11 candidats à la présidentielle ne partagent pas les
mêmes idées concernant le statut d’auto-entrepreneur et la réglementation de
l’ubérisation. D’un côté, Emmanuel Macron souhaite donner un coup de pouce aux
auto-entrepreneurs : la première année serait exonérée de charges et le seuil de
chiffre d’affaires serait doublé. François Fillon propose aussi de rendre le statut
d’auto-entrepreneur plus flexible en accordant la possibilité de travailler avec un seul
client seulement pendant trois ans. Jean-Luc Mélenchon souhaite permettre aux
auto-entrepreneurs à client unique et qui collaborent uniquement avec des
plateformes collaboratives de requalifier leur contrat d’auto-entrepreneur en salarié.
Il désire mettre fin à la fraude au statut d’autoentrepreneur. Aujourd’hui, les
contrôleurs de l’URSSAF relèvent qu’un auto-entrepreneur sur trois est en situation
de fraude.

Environnement Economique

Mouvement d’ubérisation de la société : L’ubérisation désigne l’essor des
plateformes collaboratives à la suite de la création de l’application de VTC UBER en
2009. L’ubérisation se définit comme la mise en relation directe via une plateforme
numérique d’un client dans le besoin et d’une personne qui possède des ressources
à disposition. Ces plateformes concernent tous les secteurs de services : les transports
(BlablaCar qui concurrence la SNCF par son service de covoiturage), l’hôtellerie
(AirBnB qui met en relation des particuliers pour louer un bien saisonnier), le
financement (KissKissBankBank avec le “crowdfunding”) ou encore la restauration. Les
applications placent le client au centre de l’offre par une désintermédiation et se
placent dans une logique d’utilisation plutôt que de possession. Cependant,
l’ubérisation pose aussi des questions de concurrence déloyale (VTC vs taxis), en

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particulier dans le cas des professions réglementées.
Comment expliquer cet essor ? Ces plateformes se créent facilement : leur seul
investissement fixe est une application. La force des plateformes ubérisées repose
essentiellement sur un capital immatériel, et non plus une intensité capitalistique.
Cependant, aujourd’hui, l’ubérisation est-il un miracle économique pérenne ? Les
économistes s’interrogent sur ces applications à long terme, dont la valeur dépend
du nombre d’utilisateurs. Selon Bruno Teboul, auteur de l’ouvrage «Ubérisation =
économie déchirée?», l’ubérisation concurrence les monopoles établis (SNCF ...).
Néanmoins, chaque application cherche à atteindre à son tour le statut de monopole
sur le marché.

Essor de la “FoodTech”: “On parle de FoodTech lorsque le numérique est utilisé dans
le domaine de l’alimentation, de la production à la vente en passant par la
restauration.” Notre analyse de l’industrie de la FoodTech repose sur cet article. La
FoodTech se développe doucement en France avec un véritable potentiel, en
reposant sur une double exigence : qualité et découverte, deux exigences auxquelles
les Français sont particulièrement réceptifs (cf partie analyse environnement social).
Le terme de Foodtech regroupe quatre éléments :

- AgTech : introduction de techniques numériques dans l’agriculture avec de
nouveaux modèles de culture (culture en appartement de tomates …)

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- FoodScience : transformation de produits alimentaires
- E-commerce alimentaire : introduction de nouveaux modèles de distribution

alimentaire : service de drive, box, … Ainsi que de nouveaux modèles
collaboratifs, centrés sur des circuits courts et des réseaux de proximité comme
La Ruche qui dit oui ou les modèles d’AMAP pour mettre directement en lien
les producteurs et les consommateurs
- Services liés à la restauration : coaching alimentaire, et bien sûr les
plateformes de livraison à domicile

Perte de vitesse des restaurants : conséquence de la morosité économique, les
restaurants ont enregistré une baisse de fréquentation de 4.5% en 2016 par rapport
à 2015. Cette perte de vitesse est vue comme une cause et une conséquence de
l’essor de la livraison de restauration à domicile. D’un côté, les consommateurs
délaissent les restaurants et se tournent vers la livraison à domicile, plus flexible. Et
de l’autre côté, l’engouement pour la livraison a eu une répercussion négative sur
l’activité des restaurants “à la carte”. Cette baisse d’activité explique en partie
pourquoi de nombreux restaurants se sont donc tournés vers la livraison à domicile
pour compléter leur activité.

Environnement sociologique:

Engouement pour la “bonne cuisine” : Cet engouement est à mettre en lien avec
la baisse de popularité de la “junk food” (en 2015, les profits de KraftFoods, géant
agroalimentaire ont baissé de 62% et de 7% dans le domaine des plats préparés) et
un intérêt suscité par les émissions télévisées telles que TopChef ou MasterChef en
France avec des audiences de plus de 3,4 millions de personnes. 87% des Français
déclarent que bien manger est un plaisir et sont donc réceptifs à une nouvelle
manière de “consommer” la gastronomie. Le désir de mieux se nourrir est couplé à la
recherche de produits qualitatifs et à la volonté de découvrir de nouvelles spécialités,
ce que propose Foodora. Par ailleurs, 71% des Français étaient favorables à la création
du label “Fait Maison”, lancé en 2014, attestant bien de l’importance qu’ils accordent
au “bien manger”. Côté livraison à domicile, on en déduit que les Français sont donc
“avides” de découvrir de nouvelles spécialités et de diversifier leurs repas.
L’engouement pour la restauration ethnique aurait contribué à elle seule à 50% de la
croissance totale de la livraison de restauration à domicile.

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L’essor des régimes “sans” et diététiques : que ce soit un régime sans gluten, sans
lactose ou “vegan”, ces régimes se multiplient. Le marché du “sans gluten” représente
18 millions d’euros en 2013 en France. Dans le cadre d’une étude TNS Sofres, 71%
des Français déclarent surveiller leur poids et 76% cherchent à avoir une alimentation
équilibrée. “Bien manger” est aussi synonyme de “manger équilibré” pour 63% des
Français. Ce développement des régimes “sans” est un autre facteur explicatif de la
baisse de popularité de la junk food. Pour manger rapidement et sain, les Français
seraient donc plus réceptifs à la livraison de repas diététiques et équilibrés à domicile
de restaurants n’ayant pas leur propre service de livraison.

De nouveaux modes de vie : Les Français ont de moins en moins de temps pour eux
le soir, en particulier pour cuisiner. Ceci peut s’expliquer par l’allongement du temps
de travail et des temps de transports (68 minutes pour aller et revenir du lieu de travail
en moyenne pour les Franciliens). En effet, en particulier les Franciliens vivent de plus
en plus loin de la capitale à la suite d’une hausse des prix de l’immobilier. De plus, le
nombre de personnes seules en France est en constante augmentation et représente
aujourd’hui ⅓ de la population française. Dans le cadre de notre sondage réalisé sur
un échantillon de 151 personnes, 50.5% affirment commander à domicile lorsqu’ils
sont seuls.

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De nouvelles habitudes d’e-commerce: Les consommateurs hyper connectés
pratiquent de plus en plus la livraison à domicile, que ce soit pour la restauration,
mais aussi pour les courses de supermarché, les commandes Amazon, … Les grandes
surfaces comme Carrefour ou Leclerc proposent de livrer les courses à domicile. En
parallèle, les clients sont de plus en plus exigeants et désirent une meilleure
expérience client : 45% d’entre eux partagent facilement leur retour négatif sur les
réseaux sociaux et 78% ont abandonné une entreprise à cause d’un mauvais service.
Ces nouvelles habitudes sont donc à prendre en compte : aujourd’hui, on ne peut
plus dire “Hier on disait « un client de perdu 10 de gagnés » aujourd’hui on dit « Un
client de perdus, 10 autres vont suivre » comme le souligne Christian Barbaray,
responsable des études marketing chez NPS. Les plateformes de livraison à domicile
se doivent donc de fournir un service client de qualité.

Ainsi, qu’est-ce qui motiveraient les Français à se tourner vers la livraison à domicile?
Selon une étude du panel CREST / the NPD Group, les trois facteurs principaux qui ont
motivé les Français en 2016 à commander en livraison sont :

- le manque d’envie de faire la cuisine, qui voit la cuisine comme une corvée (20%)
- partager un moment convivial en famille (17%)
- le manque de temps (12%)

Notre questionnaire confirme ces observations. 61,4% des répondants affirment
commander pour partager un repas entre amis. Par ailleurs, les deux principaux critères
valorisés sont : le prix (81%) et la rapidité de la livraison (72%), preuve que le manque de
temps et le rapport qualité / prix sont pris en compte lors du choix de l’application de
livraison.

Environnement technologique

Utilisation des smartphones et des services de géolocalisation : 6% des 18-24 ans
consultent leur smartphone plus de 200 fois par jour. Le taux d’équipement est
d’environ 50% pour les 11 ans et plus, selon une étude Deloitte menée en 2015 et
plus de 90% des 18-24 ans sont équipés. Le graphique réalisé juste en dessous via
Crossemedia illustre les nouvelles habitudes liées à l’usage du Smartphone. En 35
secondes, 1476 produits ont été achetés sur Amazon, 770 trajets Uber ont été
commandés.

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Développement des applications mobiles: en janvier 2015, 1,6 million
d’applications mobiles étaient disponibles dans le Google Play store et 1,5 million au
sein de l’Apple Store. Chaque utilisateur détient en moyenne 28 applications sur son
smartphone. Cependant, les utilisateurs français n’ont pas encore gagné certaines
habitudes : seuls 20% des Français commandent à domicile par Internet, preuve que
les plateformes de livraison à domicile doivent encore convertir certains usagers.

Environnement écologique

Prise de conscience du développement durable : De plus en plus de Français se
sentent concernés par les problématiques de développement durable et prennent en
compte ces critères lors de leurs achats. Cette prise de conscience se matérialise par
l’engouement pour les produits issus de l’agriculture biologique et/ou naturels,
l’intérêt porté aux problématiques de recyclage, ...

Démarche RSE: Les Français sont aussi réceptifs aux engagements RSE
(Responsabilité Sociétale des Entreprises) des entreprises, que ce soit au niveau
environnemental, économique et social. Les applications de livraison ont su prendre
en compte ces nouvelles attentes et valoriser leur côté “eco-friendly”. Elles livrent
toutes en vélo et les commandes sont placées dans des sacs recyclables.

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Environnement légal

Réglementation des coursiers : La rémunération à la course est interdite en France
(rémunération à la tâche interdite par le Code du Travail). La Convention nationale
collective des transports routiers et auxiliaires interdit de faire travailler un coursier
plus de 10 heures par jour. Cependant, les plateformes échappent à cette
réglementation qui concerne uniquement les salariés des entreprises de coursiers.
Aujourd’hui soumis au statut d’auto-entrepreneur, les livreurs de Foodora et
Deliveroo souhaitent donc faire entendre leurs revendications concernant leurs
conditions de travail. Leur statut va certainement être amené à évoluer … Certains
coursiers désirent attaquer les plateformes pour “travail déguisé”, comme en
témoigne l’un d’entre eux : "cette économie ne marche pas sans lien de subordination
pour la simple et bonne raison que ces sites ont besoin d'afficher une image de
marque forte et une qualité de service uniforme qui supposent un protocole et des
process quasi impossible sans avoir recours au salariat." Les plateformes craignent
donc une requalification des contrats de travail, ce qui entraînerait des pénalités
(redressement URSSAF …). En pratique, le statut est actuellement flou entre
“indépendant” et “salarié” pour les coursiers. En août dernier, deux droits ont donc
été introduits :

- Responsabilité sociale des entreprises vis à vis de leurs prestataires (couverture
des risques professionnels, …)

- Droit de constituer une organisation syndicale pour “défendre leurs
revendications”.

Réglementation de l’hygiène: Les réglementations en restaurant sur l’hygiène a
aussi un impact sur les restaurants amateurs. Par exemple, Menu Next Door en
Belgique a été épinglé par l’Agence fédérale pour la sécurité alimentaire. En cause ?
Le non-respect de certaines règles de base : lavage des mains, contrôle de
température de chaque aliment, présence d’un thermomètre dans le frigo … Cette
réglementation risque de freiner l’essor des restaurants amateurs, substituts des
applications de livraison à domicile, comme nous le verrons plus tard.

Maintenant, nous allons nous focaliser sur le marché de livraison de restauration à domicile
en général : quelles sont les dynamiques de ce marché ? Quelles en sont les perspectives?
Est-ce un marché d’avenir?

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1.3. Cycle de vie du marché et demande

La livraison de restauration à domicile est en phase de pleine expansion : croissance
forte (nous verrons les chiffres juste après), de nombreux concurrents qui visent à gagner
une position de leader, de nouveaux entrants, ainsi qu’une course à la levée de fonds pour
pouvoir continuer à vendre à bas prix sans être rentable, comme le font Foodora ou
Deliveroo. C’est un marché de “first mover advantage”, où chaque “attaque” d’une
plateforme est suivie d’une contre-attaque directe de ses concurrents.

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Quelques chiffres du marché

Le marché de livraison de restauration à domicile représente un milliard d’euros en
France en 2016 (selon Gilles Raison, CEO AlloResto), 20 milliards d’euros en Europe et d’ici
2019, 90 milliards dans le monde. Ce qui représente en France environ 16% du marché de la

restauration total. Un marché en plein expansion, en « Notre marché connaît

phrase d’ “hypercroissance” : « Notre marché connaît un

taux de croissance de 500 % et est estimé d'ici à trois un taux de croissance de
ans à 1 milliard d'euros rien qu'en France», comme le 500 % et est estimé d'ici
déclare Boris Mittermüller, DG de Foodora France. à trois ans à 1 milliard
Foodora et Deliveroo connaîtrait une croissance de 20 à d'euros rien qu'en
30% par semaine. Depuis janvier 2015, Deliveroo a connu France. »

une croissance de 500% de ses commandes journalières.

Les défis du secteur : entre hyper croissance et investissement

Le principal défi reste donc de savoir gérer cette hyper croissance. Le paradoxe du
marché réside dans le fait que ces plateformes de service ne font que mettre en relation des
restaurants et des clients et ne créent pas de réelle valeur ajoutée. Le but du marché, si on
met en lien avec ce que nous avions dit sur les plateformes ubérisées, est d’imposer son
leadership en ayant la plus grande part de marché, car ces plateformes partent du principe
que “le plus rapide survivra” (“winner takes all”). La stratégie est donc d’inonder le marché,
de privilégier la croissance à la rentabilité pour avoir toujours une longueur d’avance sur le
concurrent (ce que font Deliveroo et Foodora). Le leader de cet affrontement aura le pouvoir
de marché et pourra imposer ses conditions, notamment en matière de commissions. Pour
l’instant, la course est donc au nombre d’utilisateurs et à la levée de fonds.

En parallèle, cette course a un coût : comment parvenir à pratiquer les prix les plus
intéressants du marché, sans menacer la survie ? Selon le CEO de Pages Jaune Resto, le
modèle de “delivery” de Deliveroo et Foodora n’est pas viable. : « Sur un panier à 30 euros,
la start-up gagne 10 euros, sauf que ses coûts variables sont beaucoup plus élevés ». Les
coûts dépassent donc les gains et la marge contributive est négative. Selon Gilles Raison,
CEO de AlloResto, “les investisseurs parient aujourd’hui sur un futur leader”. C’est donc un
pari sur le temps. La concurrence se joue sur les levées de fonds, plus que sur le chiffre
d’affaires, non communiqué. Par ailleurs, Take Eat Easy a dû se retirer du marché, après
l’échec de sa levée de fonds l’été dernier. En 2015, l’ensemble des plateformes a récolté 1,75
milliard de dollars (selon CB insights).

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Quel type de demande pour la livraison à domicile ?

Par le biais de notre enquête, nous avons pu dresser un portrait-robot du “client type”
de la livraison de restauration à domicile.

Parisienne 18 - 25 ans
UberEats
Commande
occasionnelle

Japonais Manger
et burgers entre amis

Prix, offre, rapidité

Désormais, nous allons analyser plus préciser l’écosystème de la livraison de restauration à
domicile. Le modèle des 5 forces de Porter nous aidera à préciser l’attractivité de l’industrie
et à analyser le rapport des forces.

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1.4. Analyse des forces du marché avec les 5 forces de Porter

Concurrence : FORTE

La concurrence est indéniablement forte (cf ci-dessus). Charles d’Harambure,
directeur marketing France de Foodora confie : “la France est le pays d’Europe où il y a le
plus de concurrents”. Le marché est ultra-concurrentiel et sans pitié comme on a pu voir
avec Take Eat Easy. C’est une course contre la montre à la levée de fonds et au nombre
d’utilisateurs. Le marché est particulièrement attractif, en pleine croissance et stratégique.
Nous reviendrons plus tard à une analyse précise de l’environnement concurrentiel pour
détailler les stratégies pratiquées dans le secteur pour se différencier des autres concurrents.

Menace des nouveaux entrants : MOYENNE

La menace est moyenne. Il existe peu de barrières à l’entrée car il suffit d’avoir des
livreurs à vélo qui sont auto-entrepreneurs, de construire des partenariats avec les
restaurants, de mettre en place une application, mais en somme peu d’investissement fixe.
Comme nous l’avons souligné, c’est un secteur attractif. De plus, les coûts de transfert pour
le client d’une plateforme comme UberEats à Foodora sont faibles, malgré une politique de
fidélisation.

Cependant, il faut construire un réseau : à la fois du côté des clients et de celui des
restaurateurs pour pouvoir s’implanter. Par ailleurs, l’importance des levées de capitaux met
en avant l’enjeu crucial de soutiens financiers pour pouvoir concurrencer les prix pratiqués.
On peut donc citer deux potentielles catégories d’entrants:

- Les “grandes” enseignes de l’agroalimentaire peuvent être des menaces.
Amazon par le biais d’Amazon Fresh veut rentrer sur le marché, disposant déjà d’un réseau
de distribution. McDonalds, en Floride, s’est associé avec des coursiers UBER pour livrer les
menus, moyennant 4.8 euros en plus du menu (via UberEats). KFC envisage aussi de
s’implanter sur le secteur. Au niveau national, Franprix pratique aujourd’hui la livraison à
domicile de repas groupés, en partenariat avec GROOD. Cette plateforme permet de faire
livrer produits frais et repas dans Paris et ses environs (choix parmi une vingtaine de repas
ultra frais)

- De plus en plus de “petits entrants” misant sur une plus fine segmentation
Miser sur un autre business model, c’est le défi de Foodchéri et de Frichti. Ils proposent une
cuisine fraîche et “faite maison”. En proposant des menus cuisinés dans leurs ateliers, ils
réduisent leurs coûts (pas de commission pour les restaurants) et se distinguent de leurs
concurrents. De plus en plus de petites start-ups se lancent donc sur des créneaux de
“catering”, spécialisés dans un type de cuisine.

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La menace de substituts : FORTE

La menace des substituts est forte. Les substituts sont nombreux et jouent souvent sur les
“créneaux” de la FoodTech : principe collaboratif, diversité de l’offre de restauration, faire
découvrir de nouvelles spécialités, jouer sur le côté convivial du repas.

Qu’en est-il des secteurs connexes à la livraison à domicile ? Qui sont les concurrents
indirects de la livraison de restauration à domicile ?

Les restaurants classiques : même s’ils ont enregistré une
baisse d’activité, ces derniers misent sur l’expérience client.
Ils n’hésitent pas à développer des partenariats avec La
Fourchette par exemple pour gagner en notoriété et
pratiquer des prix plus faibles en semaine par exemple pour
attirer de nouveaux clients (-40% sur le menu).

Les plateformes mettant en relation les voisins: Toujours
dans cette dynamique d’économie collaborative, des
plateformes voient le jour pour faire le lien entre les voisins
pour partager un repas. On peut citer “Vizeat”, l’“Air BnB de
la table”, qui surfe sur l’essor du “social dining”. Le principe
est qu’un hôte accueille chez lui des inconnus pour dîner.

La restauration amateur : Qui n’a pas rêvé de se faire livrer
des bons petits plats par son voisin ? Mon Voisin Cuisine
permet la livraison de petits plats faits par ses voisins,
comme Super Marmite, avec la garantie du fait maison.

Les sites de chef à domicile : A l’image de La Belle Assiette,
les chefs s’invitent chez le client et cuisinent à domicile. Ces
start-ups se dirigent plus vers une segmentation haut de
gamme.

Les kits / paniers/ boxes : comme Quitoque ou La Ruche qui
dit Oui, ces plateformes livrent à domicile l’essentiel pour
faire un repas frais : recette, conseils et ingrédients !

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Pouvoir des fournisseurs : MOYEN

Les principaux fournisseurs des plateformes de livraison à domicile sont les
restaurants partenaires, qui sont dépendants de la livraison à domicile. Ces restaurants
voient leur chiffre d’affaires augmenter grâce à la livraison à domicile : l’étude Harris
Interactive (décembre 2016) montre que 82% des restaurants partenaires ont augmenté leur
chiffre d’affaires de 10% à 30%. 88% disent que la livraison leur a apporté de nouveaux
clients. Les restaurants ont donc tout intérêt à faire perdurer leurs partenariats.

Néanmoins, les restaurants peuvent être disponibles sur plusieurs plateformes (à

l’image de Big Fernand, qui était la propriété exclusive de Take Eat Easy, mais est désormais

disponible chez Foodora et UberEats). D’autre part, les restaurateurs savent que les

plateformes sont dépendantes de leur offre, étant donné qu’elles s’occupent uniquement

de la livraison. Leur valeur ajoutée repose sur la «Ils me prennent 30%
diversité de l’offre de restaurants qu’ils peuvent alors que ma marge n’est
proposer. Les restaurateurs, qui semblent donc être en que de 20% une fois
position de force, doivent subir les marges appliquées enlevés les coûts fixes.»
par les plateformes. Un spécialiste de sandwiches

vietnamiens du XXème arrondissement explique ainsi : "J’ai refusé la proposition de l’un

d’eux. Ils me prennent 30% alors que ma marge n’est que de 20% une fois enlevés les coûts

fixes." Faire perdurer les partenariats est donc un véritable défi. Foodora va alors accepter

de négocier le taux de commission si le restaurateur signe une clause d’exclusivité mais en

réalité cette baisse est peu significative.

Pouvoir des clients : MOYEN

Les clients ont un faible pouvoir de négociation mais leurs coûts de transfert sont
faibles : rien ne les empêche de passer d’une plateforme à une autre, surtout qu’elles peinent
à se différencier les unes des autres au niveau de l’étendue et de la qualité de l’offre. De plus,
nous avons montré l’existence de produits de substitutions, si bien que le client a un large
éventail de possibilités pour se restaurer. Des amorces de politique de fidélisation ont été
mises en place, mais elles restent toutefois limitées. Enfin, les clients sont hyper connectés
et n’hésitent pas à reporter tout avis négatif sur une plateforme sur les réseaux sociaux, ce
qui a un impact sur la réputation de cette dernière. Néanmoins, la valorisation d’une
plateforme dépend de sa base client et l’acquisition client est donc un enjeu crucial pour
attirer également les restaurateurs. Elles devront à l’avenir miser sur une personnalisation du
service client pour fidéliser ces derniers.

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Pouvoirs publics: FORT

Comme nous avons pu analyser par le modèle PESTEL, les contraintes légales sont à prendre
en compte : une possible réglementation concernant l’ubérisation et le système de coursiers
(sécurité, salaire minimum, etc.). La réglementation va évoluer progressivement pour
encadrer ce secteur en pleine croissance, soumis à des controverses.

1.5. Le paysage concurrentiel de Foodora

Parmi l’environnement concurrentiel, nous distinguons trois grands modèles de
concurrents :

a) Les marketplace comme AlloResto, qui ne s’occupent que de la mise en relation
entre restaurants et clients

b) Les delivery comme Deliveroo et UberEats, qui en plus se chargent eux-mêmes de la
livraison.

c) Les petits “nouveaux” comme Frichti ou Foodchéri, qui misent sur un modèle “total
interne”, où ils maîtrisent l’ensemble de la chaîne de valeur : de la production à la
livraison.

Les concurrents directs de Foodora qui est un “delivery” seraient donc UberEats et
Deliveroo. Nous allons désormais analyser les stratégies de chacun des concurrents en
mettant en exergue leurs points forts et points faibles afin de dégager les facteurs clés de
succès du secteur.

En s’appuyant sur notre questionnaire, nous avons établi un classement des applications de
livraison à domicile, en fonction de leur popularité. UberEats arrive largement en tête : près
de 70% des répondants ayant déjà commandé sur une application de livraison à domicile
ont commandé par UberEats. AlloResto occupe la deuxième place, devant les deux delivery
- Foodora et Deliveroo. Dans le match Foodora/ Deliveroo, Deliveroo dépasse son
concurrent de sept points.

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Il est aussi intéressant de souligner qu’en
faisant une simple recherche Google avec
le mot-clé “Foodora”, les deux premiers
résultats ne sont pas le site officiel de
Foodora mais des annonces de ses
concurrents. Par le biais du process SEO,
AlloResto et Grood ont utilisé le mot clé
“Foodora” pour leur permettre d’avoir des
clients qui reviennent vers eux.

a) Market place avec ALLO RESTO

Incontournable, Allo Resto est le plus ancien (créé en 1998). La
livraison à la charge du restaurateur et prend en moyenne 45
minutes. Le restaurant a donc son propre service de livraison. La
commission est la plus faible : 12% par commande. En étant le plus
ancien sur le marché, AlloResto bénéficie de nombreux restaurants
partenaires : 4000 environ en 2016.

Points forts :
- Régularité de ses clients (700 000 clients réguliers environ)
- Diversité de ses partenariats : ils se sont récemment associés avec Franprix pour livrer
des repas simples
- Base restaurateur en croissance constante : « 100 à 200 établissements
supplémentaires chaque mois depuis le 1er janvier 2016 »
- Bonne rentabilité : en n’assurant pas eux-mêmes la livraison, AlloResto limite les
frais, leur permettant d’être rentable.
- Une constante innovation : par exemple, l’instauration de chatbots qui permet au
client de simplement dire “je veux le même repas que mardi” et de se faire livrer
- Force marketing : les coups de pub / affichages dans le métro sont populaires. On
peut citer pendant l’Euro 2016 : “Allo Resto paie le repas” si vous êtes livrés pendant
le but et que vous twittez #goaldelivery pendant les 3 minutes qui suivent votre
livraison. Leur slogan est populaire : « La cuisine d’un restaurant, le confort de la
maison. »

Point faible :
- Ergonomie de l’application, elle est peu pratique selon les utilisateurs même si
AlloResto cherche à investir pour rattraper ses concurrents

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b) Les Delivery avec DELIVEROO, UBEREATS, TAKE EAT EASY

DELIVEROO
Présent depuis deux ans en France, Deliveroo est le concurrent direct de
Foodora, car ils ont adopté le même type de stratégie, une technologie
de matching entre restaurants, chauffeurs et clients. La récente levée de
fonds de 275 millions de dollars à l’été 2016 va leur permettre de
“réaliser des investissements technologiques pour améliorer
l’expérience client”. Ils s’occupent eux-mêmes de la livraison, faite en 30
minutes. La commission est d’environ 20 à 25% pour le restaurateur et le client paie 2.5 euros
pour la livraison en moyenne. Ils ont 3 000 restaurants partenaires en France, viennent
d’ouvrir à Tours et Reims (17 villes au total en France pour un marché de 8 millions de
consommateurs). Le livreur est payé à la course (5.75 euros par course) et non plus à l’heure.

Points forts :
- Secteur B to B bien développé : service “Deliveroo for Business” lancé en 2016, service
premium pour les entreprises. Deliveroo étant capable de s’adapter aux besoins de
ces dernières, 300 entreprises ont été séduites : venue de prestataires externes, pots
d’accueil, déjeuner entre collègues … Chaque entreprise a un compte et paie une
unique facture en fin de mois.
- Innovation : nouveaux concepts livraison sur les plages d’Arcachon durant l’été 2016
- Partenariats avec grands chefs : “surprise du chef” avec Yves Camdeborde pour des
livraisons en exclusivité ou la brioche perdue caramélisée de Yann Couvreur.
- Sélectivité des restaurants partenaires : « Notre positionnement c’est d’avoir les
restaurants préférés des consommateurs, ville par ville, les pépites qui ont pignon sur
rue et les petits restaurants de quartier qu’on découvre grâce au bouche à oreille ».
(H. Décosse)
- Stratégie marketing : parrainage, campagnes dans le métro, distribution de flyers, très
présent sur les réseaux sociaux avec par exemple le concours #HaveMoments
(prendre une photo en train de manger une commande Deliveroo pour gagner un
crédit Deliveroo)

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Points faibles :
- Questions sociales : peu de dialogue collectif sur les conditions de travail, problème
du modèle social de livraison.
- Problème de rentabilité : Deliveroo a déposé le 26 Juillet un acte de “Poursuite
d'activité malgré un actif net devenu inférieur à la moitié du capital social”.
- Les notes données par les clients sont uniquement utilisées en interne et la
plateforme ne les publie pas.

UBER EATS
Après San Francisco, NY et Barcelone, le géant UBER a lancé son nouveau
service en France en mars 2016. Le principe reste le même : faire
l’intermédiaire entre les restaurants et les clients. Uniquement disponible
à Paris et Lyon, la plateforme souhaite s’implanter bientôt dans huit
nouvelles villes. Après près d’un an d’activité, elle a enregistré 1 million de
commandes, avec 1 700 restaurateurs partenaires. L’application a été téléchargée 700 000
fois. UBEREATS facture 2.5 euros la livraison et prélève 30% du prix du repas.

Points forts :
- L'instantanéité : possibilité de choisir parmi une sélection quotidienne de quatre
plats pour être livré en 10 minutes. Les plats sont préparés à l’avance pour une
livraison plus rapide et transportés dans des sacs chauffants à bord du véhicule.
- Exploitation des synergies : UBEREATS bénéficie de la notoriété d’UBER, qui lui
permet d’avoir une base d’utilisateurs et un réseau déjà existant de coursiers VTC,
les deux applications sont jumelles. Ils disposent donc déjà de l’expertise
technologique.
- Prix : UberEats a choisi de ne pas imposer de montant minimal de commande, ce
qui permet aux utilisateurs de commander un simple croissant par exemple.
- Application : simplicité de l’application / ergonomie, facile d’utilisation et jumelle
avec Uber
- Proposition d’une palette de services pour les restaurateurs: marketing, business,
logistique

Points faibles :
- Menu quotidien fixé et limité à quelques plats sur une tranche horaire limitée donc
il n’y a pas de variété disponible.

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TAKE EAT EASY
Placée en redressement judiciaire l’année dernière, la
plateforme n’a pas réussi à faire une levée de fonds, malgré un
fort taux de croissance (30% annuel, un million de
commandes). La disparition de Take Eat Easy - hors du jeu
concurrentiel - prouve la fragilité du secteur. La firme avait pourtant un partenariat exclusif
avec Big Fernand. Cependant, elle n’était pas encore rentable, dû à de faibles marges avec
le partenariat (coût en volumes à perte). 114 fonds d’investissement ont refusé la levée de
fonds, obligeant Take Eat Easy à mettre la clé sous la porte.
Les créateurs de la start-up belge se confient : “En mars 2016, après avoir été rejeté par 114
fonds de capital-risque, nous avions signé un pré-contrat avec un groupe de logistique,
appartenant à l'État français, pour un investissement de 30 millions d’euros. Après 3 mois de
discussions intenses, leur conseil a finalement rejeté l'accord et ils ont retiré leur offre”.

c) Les petits nouveaux avec FRICHTI, FOODCHERI, POPCHEF
Ces modèles de “catering” sont centrés sur l’interne. Ils ne font pas de courses aux
économies d’échelle. Ces plateformes sont plus des “restaurants virtuels”. Ils adoptent donc
un business model et une stratégie différents car ils font eux-mêmes la nourriture dans leurs
ateliers. Ils ne fonctionnent pas par l’intermédiaire des restaurants, ce qui leur permet de
contrôler l’ensemble de la chaîne de valeur. Frichti a ainsi levé 12 millions d’euros en 2016.
Leur positionnement est atypique comme Frichti qui veut : “Rendre le bien manger plus
pratique que la malbouffe” ou PopChef : “votre déjeuner livré en 30 minutes, cuisiné le matin
même”.

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Points forts :
- La qualité des plats : frais et faits comme à la maison avec des ingrédients sains
- Proximité avec la clientèle : création de semaines à thème, comme Frichti et la
semaine “Spéciale Bretagne”.
- Démarche RSE : pour PopChef les produits viennent de la région, le packaging est
recyclable et les invendus donnés à une association.
- Les coursiers salariés : les livreurs sont salariés, ce qui constitue à la fois un point fort
et un point faible. Ceci constitue certes un coût, cependant, le contrôle sur la qualité
de la livraison est plus fort.

Points faibles :
- Lenteur de la livraison : pointé par les clients de Frichti sur leur application mobile.
- Livraison souvent limitée à Paris intramuros
- Etendue de l’offre : trop restreinte chez PopChef (Deux plats…) ou trop complexe chez
Frichti

En conclusion, après une étude concurrentielle, quels sont les facteurs clés de succès ? Les
FCS sont les éléments clés à maîtriser pour pouvoir être compétitif dans un marché donné.
L’analyse concurrentielle nous a aidés à relever sept FCS.

Listing des facteurs clés de succès et positionnement de chaque marque :
L’évaluation des critères s’est aussi fondée sur les avis des clients laissés sur les blogs

- Prix de la livraison: Le but est de parvenir à avoir une livraison à un prix abordable.
AlloResto prend le dessus en ne prenant pas en charge la livraison. Foodora et
Deliveroo sont plus chers, car ils prennent en charge la livraison et prélèvent une
commission (2.5 euros).

- Rapidité de la livraison: Ce critère repose sur la possibilité de garantir une livraison
express, en tout temps et tout lieu. AlloResto et ses 45 minutes se distinguent des 10
minutes d’UberEats.

- Qualité de l’offre de restauration : Pour se distinguer de la concurrence, les
applications se doivent de construire des partenariats avec des restaurants ayant une
notoriété pour proposer une offre variée. Par ses partenariats avec les chefs ou des
restaurants prisés, Deliveroo et Foodora se distinguent des autres applications.

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- Etendue de l’offre de restauration : La valeur ajoutée des plateformes repose aussi
sur le nombre de partenariats qu’ils ont pu nouer avec des restaurateurs. Le client a
ainsi le choix le plus large possible.

- Parvenir à lever des fonds pour être rentable: Il est difficile se permettre de ne plus
être rentable pendant plusieurs années. AlloResto est le seul rentable actuellement.
Cependant Foodora a un autre atout : sa maison mère qui peut l’aider financièrement.

- Qualité de la plateforme : possibilité d’avoir une plateforme collaborative, où on
laisse des avis. Le design de la plateforme est aussi apprécié. AlloResto pêche
véritablement sur ce point-là, comparé aux autres plateformes, très ergonomiques.

- Campagne marketing : Les campagnes marketing représentent environ ⅓ des
investissements totaux. Il est indispensable de trouver de nouveaux consommateurs,
par le biais de parrainage avec amis, de codes promos, etc. AlloResto se distingue à
nouveau : échanges avec les clients par Tweets, campagnes de publicité dans le
métro, … Foodora et Deliveroo, de leurs côtés, proposent des programmes de
parrainage ou de réduction pour le premier achat.

- Implantation dans toute la France: Le but ultime des applications est la conquête
de nouveaux consommateurs pour gagner en notoriété et en parts de marché.
AlloResto prend le dessus, par son implantation historique. Le réseau Deliveroo est
actuellement plus étendu que celui de Foodora. Frichti, de son côté, reste centré sur
un segment parisien.

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Prix de la
livraison
abordable

Rapidité de la
livraison

Qualité de
l’offre de
restauration

Etendue de
l’offre de
restauration

Levée de fonds

Qualité de la
plateforme :
design,
collaborative

Marketing &
relations clients
/ restaurateurs

Implantation
dans toute la
France

Total 18 17 17 16 12

Le tableau confirme la position de leader d’AlloResto et le duel entre Foodora et Deliveroo
qui adoptent la même stratégie.

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Quelles sont les opportunités et les menaces de Foodora sur le marché français ?

Opportunités Menaces

- Des villes à conquérir - Hyper-concurrence : industrie
- Uberisation et l'essor des attractive, densité de concurrents
plateformes collaboratives >> monopole ?
- Opportunité sur de nouveaux
segments : petits déjeuners … - L’essor des revendications des
- Engouement pour la RSE coursiers: impact sur la réputation

- Exigence croissante des
consommateurs : variété, qualité, rapidité

2. DIAGNOSTIC INTERNE

2.1. Approche théorique

A quoi sert le diagnostic interne ?

Le diagnostic interne est un ensemble d’outils qui sont apparus car il existe de nouvelles
conditions d’exercice de la concurrence. En général, les entreprises se concentrent désormais
sur ce qu’elles savent faire plus que sur l’environnement. On passe d’une stratégie déduite
de l’environnement à une stratégie construite à partir des ressources et compétences de
l’entreprise. Le développement de l’organisation est fondé sur les ressources et les
compétences possédées par l’entreprise. Les organisations passent d’une démarche
d’adaptation à une démarche proactive. Ce n’est pas le cas de Foodora : en effet, le marché
est très concurrentiel et les concurrents sont similaires. L’environnement reste donc une
variable très importante dans la stratégie. Le diagnostic interne a pour but de déterminer la
capacité stratégique de l’entreprise apportant un avantage concurrentiel. Le diagnostic
interne passe par un audit des ressources et des compétences de l’entreprise.

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Qu’est-ce qu’une ressource ?

Les ressources d’une entreprise correspondent à l’ensemble de moyens dont dispose une
entreprise pour créer de la valeur par le biais de ses activités. Ces ressources peuvent être
diverses et variées : il peut s’agir de ressources tangibles (financières, physiques, …) ou
intangibles (ressources humaines, réputation, etc).

Qu’est-ce qu’une compétence ?

Les compétences d’une entreprise sont les activités et processus par laquelle une entreprise
utilise ses moyens. Il s’agit des savoirs et savoir-faire de l’entreprise qui lui permettent, par
le déploiement de ses ressources, de créer de la valeur.

Afin de dégager un avantage concurrentiel, les ressources et compétences d’une entreprise
doivent être supérieures à celles des concurrents. Ainsi, l’entreprise doit disposer de
ressources stratégiques et de compétences distinctives. Ces ressources et compétences
déterminent la capacité stratégique de l’entreprise, c’est-à-dire la capacité de développer
une activité à un niveau qui permet de prospérer dans l’environnement.

2.2. Quels sont les ressources et compétences de Foodora ?

Les ressources principales de l’entreprise sont ses ressources financières, ses ressources
humaines et son image auprès de ses clients.

a) Les ressources financières de Foodora

A la différence de son concurrent Deliveroo, Foodora n’a pas fait de levée de fonds à
proprement parlé mais a disposé d’un financement solide via Rocket Internet – le plus grand
fond de joint-venture d’Europe – puis par Delivery Hero, sa maison mère. Dans une interview
accordée au magazine Forbes, Boris Mittermuller, PDG de Foodora France, dévoile “nous
n’avons soi-disant « jamais fait de levées » mais notre financement est extrêmement solide.
Rocket Internet avait injecté beaucoup d’argent au lancement de notre projet.” Foodora a
ensuite été placée sous la responsabilité de Delivery Hero, qui appartient à Rocket Internet
et qui détient désormais 100% du capital. Comme l’indique le PDG France de Foodora,
Delivery Hero engrange des bénéfices tous les mois qui ont permis de financer Foodora pour
plus d’un milliard d’euros (la valeur boursière de Delivery Hero s’élève aujourd’hui à 30
milliards d’euros)

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b) Les ressources humaines de Foodora

Les coursiers de Foodora sont le point de contact avec la clientèle et constituent donc
une ressource (humaine) cruciale pour l’entreprise. En effet, ils font partie de l’expérience
client et Foodora a intérêt à ce que cette dernière soit la meilleure possible. Si le client
n’apprécie pas le service du coursier pour une quelconque raison, il est peu probable qu’il
reste client. C’est pour cela que les coursiers sont triés sur le volet pour s’assurer qu’ils
correspondent aux critères de Foodora : chaque coursier doit passer par un mois de
formation où ils apprennent le métier et les quartiers dans lesquels ils vont évoluer. Cette
sélection contraste avec le concurrent UberEats qui n’en effectue pas. On précise que malgré
leur statut d’auto-entrepreneur, les coursiers sont considérés comme des ressources de
l’entreprise de par leur importance dans le business model.

c) L’image de la marque

Dans ce secteur de service très compétitif, l’image de marque est ce qui différencie le
plus les concurrents entre eux. La réputation se forge à travers les campagnes de marketing.
Comme l’a indiqué Anabel Ternes, professeure d’économie à l’université de Berlin, l’image
de marque des services de livraison est essentielle car ces plateformes reposent toutes sur
le même concept, la même cible clientèle et les mêmes fournisseurs. Elles peuvent donc se
démarquer uniquement par le marketing et l’image qu’elles renvoient aux clients.

Au travers des campagnes marketing, Foodora construit sa réputation d’entreprise
respectueuse de l’environnement avec ses coursiers à vélos et insiste sur l’image de
nourriture saine avec ses campagnes d’affichage et son site internet. Foodora montre qu’on
peut se faire livrer des plats sains, et non pas seulement de la « malbouffe » comme le client
peut encore penser.

L’entreprise a également fait un partenariat avec les Restos du Coeur en septembre 2016
: pour chaque kilomètre parcouru par ses coursiers, Foodora donnait 1€. Une option avait
également été ajoutée sur l’application pour que ses clients puissent faire un don s’il le
désirait. Ce partenariat a donné une dimension RSE à Foodora.

Foodora gagne aussi en visibilité auprès de ses clients au quotidien : les coursiers sont
reconnaissables dans la rue avec leur uniforme et leur sac à dos rose. Plus les coursiers sont
visibles et plus Foodora s’ancre dans le paysage urbain et dans l’esprit des potentiels clients.

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2.3. Ces ressources sont-elles des ressources stratégiques pour
l’entreprise ?

Avec l’analyse VRIO, nous allons déterminer si les ressources de Foodora sont stratégiques
et contribuent à la capacité stratégique de Foodora.

Valeur Rareté Non imitabilité Non substituabilité

Ressources Cette ressource Les principaux Cette ressource est Cette ressource est
financières répond à un FCS, concurrents UberEats imitable : tous les non substituable car
en effet le et Deliveroo ont des concurrents peuvent Foodora choisit le
financement massif ressources financières procéder à des levée développement au
est vital pour ces conséquentes. Les de fonds sans dépend de la
entreprises qui ressources financières problème : UberEats rentabilité, et aucune
vendent à perte ne sont pas a le financement autre ressource ne
particulièrement rares d’Uber et Deliveroo a peut remplacer les
mais sont vitales pour levé 400 millions. ressources financières
la survie de Ainsi, la ressource est avec cet objectif. Elles
l’entreprise imitable. sont donc
indispensables.

Ressources La ressource Cette ressource n’est Cette ressource est La ressource est
humaines répond à un FCS : il pas rare, il n’est pas imitable. Les profils substituable mais
y a un besoin de difficile de trouver des des coursiers sont l’entreprise n’arriverait
main d’œuvre candidats (surtout similaires d’une pas au même résultat.
indépendante pour quand on voit le entreprise à l’autre.
que le business chômage élevé - plus
model soit de 20% - chez les
fonctionnel et peu jeunes)
coûteux.

Image de La valeur de cette L’accès à cette La ressource est Cette ressource n’est
marque ressource est ressource n’est pas imitable, en effet les pas substituable. Elle
absolument exclusif, toutes les concurrents n’ont est indispensable et
capitale. En effet, entreprises du secteur pas de désavantage ne peut pas être
c’est par l’image s’affrontent sur ce de coûts. remplacée.
qu’une entreprise terrain et dépensent
prendra le dessus en masse en
sur ses concurrents marketing
et deviendra leader
du marché.

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Les ressources financières et l’image de marque sont des ressources stratégiques clés pour
l’entreprise. Cependant, ces ressources indispensables sont des ressources seuil : elles sont
nécessaires pour rester dans le secteur mais ne dégage pas un avantage concurrentiel pour
Foodora. En effet, les ressources financières ne sont pas rares et sont imitables. De même,
l’obtention d’une image de marque n’est pas rare et est imitable car chaque concurrent peut
y parvenir.
La compétence phare de Foodora est le marketing. Comme nous l’avons indiqué
précédemment, le marketing est la seule manière de se démarquer des concurrents car
chacun les différents acteurs du secteur exploitent le même concept, visent les mêmes clients
et ont les mêmes fournisseurs.
Le marketing est au service de la stratégie de Foodora. Le but est d’éclipser ses concurrents
du marché en étant omniprésent. Les campagnes marketing de Foodora ont donc de
nombreux supports :

a) Campagne télévisée
Pour accompagner son développement en France, Foodora a lancé le 12 janvier une
campagne télévisée sur M6 et W9. Charles d’Harambure, directeur marketing de Foodora
France commente que « via ce mass media, nous voulons consolider notre position dans les
villes déjà ouvertes et acquérir de la notoriété dans celles à venir. »
b) Campagne d’affichage
Foodora a recours aux campagnes d’affichage. Le but est d’occuper l’espace. Foodora
affiche donc dans le métro, sur les taxis… L’entreprise a même fait une affiche sur toute la
longueur d’un tram à Bordeaux.

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c) Marketing digital
Foodora est très présent sur Internet à travers l’achat de mots clés, les pubs sur les réseaux
sociaux. Par exemple, l’entreprise a proposé de livrer des plats en adéquation avec la série
que le client regarde : spécialités sud-américaines pour les fans de Narcos, Tex-Mex pour
Better Call Saul ou encore des ribs pour House of Cards. Il y a également un système de
parrainage qui permet de fidéliser les clients et de se faire connaître. Le système est similaire
à celui utilisé dans de nombreuses startup de la Foodtech, mais pas seulement. Uber
notamment a utilisé ce système de parrainage qui permet aux clients d’obtenir des
réductions en recommandant le service à leurs amis.

d) Street marketing
Des représentants de Foodora se postent dans les rues pour informer directement les
clients dans la rue. Ils distribuent des flyers, des coupons de réduction et présentent le
concept de Foodora. Cette forme de marketing permet une interaction directe. Elle est plus
interactive et « humaine », ce qui permet d’avoir des retours de la part des passants sur
l’entreprise. L’opération a par exemple été conduite devant l’Opéra de Paris.

La compétence marketing de Foodora est donc exploitée très sérieusement. Le marketing
est indispensable dans cet environnement hyper compétitif. Cependant, les concurrents
disposent également de cette compétence marketing : ce n’est pas une compétence
distinctive. Ainsi, le marketing est une compétence seuil car elle est nécessaire à la survie de
l’entreprise dans le secteur mais elle n’est pas meilleure pour l’entreprise que pour ses
concurrents.

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2.4. Chaîne de valeur

La chaîne de valeur représente l’ensemble des étapes déterminant la capacité d'un
domaine d'activité stratégique, d'une entreprise ou d'une organisation à constituer un
avantage concurrentiel.
Tout d’abord il s’agit d’identifier les principaux types de stratégies de valeur :

- Présenter des coûts inférieurs aux concurrents.
- Présenter une offre possédant des caractéristiques uniques.
- Une combinaison des deux premières stratégies.

Au sein du marché, Foodora ne présente aucun avantage en termes de coûts; les
rémunérations des coursiers qui représentent la charge la plus importante directement liée
au service se trouve dans la moyenne du marché (cf tableau). De la même manière, la
livraison est facturée à 2,50€ et les prix des plats proposés sont sensiblement identiques
à ceux de ses principaux concurrents (Uber Eats, Deliveroo). En effet, une commande
Foodora d’un menu chez “Big Fernand” revient à 19,50€; on paye autant en commandant
chez UberEats ou Deliveroo. Il n’y a donc aucun avantage par le coût ou par les prix. La seule

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différence réside dans les minimums de commande pour lesquelles Foodora se place
derrière UberEats (12€ / pas de minimum de commande) et devant Deliveroo (généralement
de15€).
Foodora essaie donc de se distinguer par des caractéristiques clés. L’image de marque ainsi
que la qualité du service et la sélection de ses coursiers pourraient donc constituer des
avantages pour Foodora, avantages que tous ses concurrents de même poids ne possèdent
pas. Foodora a donc adopté une stratégie de différenciation par le haut.

a) Activités de soutien
Infrastructure de l’entreprise

Le modèle de start-up est un modèle créateur de valeur. De par sa flexibilité et sa
nature, il correspond au processus de développement de l’entreprise qui est très innovante
et en phase de test d’une idée. D’un autre côté, le statut de start-up fait que l’entreprise
renvoie une image jeune et à fort potentiel. Cependant, le risque d’échec est supérieur à
celui des entreprises traditionnelles car les start-ups souffrent d’un manque de visibilité de
ces structures.
Gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines est une case à la fois destructrice et créatrice de
valeur. Le fait que les coursiers bénéficient d’un statut d'auto entrepreneur contribue à
alléger les responsabilités et les charges de Foodora tout en leur attribuant une certaine
indépendance. Seulement, depuis quelques mois, ce statut d’autoentrepreneur est la cible

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de toutes les critiques. En effet, ce statut ne limite ni le temps de travail (certains coursiers
font 70h/jour) et les coursiers n’ont aucun avantage social. «Je gagnais beaucoup mais je
m’épuisais. Imaginez-vous faire 70 heures de vélo par semaine ! Vous êtes le nez dans le
GPS, tous les weekends, les soirs de semaine, sous la pluie… Un accident est vite arrivé.»

En parallèle, en ce qui concerne Foodora, l’image de marque est incarnée en partie par les
coursiers. Finement sélectionnés, ils véhiculent un code et une manière de procéder propre
à l’entreprise. Contrairement aux coursiers d’UberEats ou Deliveroo, ils doivent posséder leur
propre vélo de course.

Recherche et développement

La partie recherche et développement est une case créatrice de valeur. Dans un marché
où la concurrence ne se fait pas réellement sur la nature de l’offre mais plutôt sur la qualité
du service, des innovations sur la forme (facilité d’utilisation, design) et le fond (complexité
de l’algorithme, recommandations pertinentes, estimation plus précise de la durée de
livraison) de l’application peuvent constituer un atout majeur pour Foodora. De la même
manière, un développement sur tout le territoire Français pourrait permettre à la start-up de
gagner des parts de marché et devancer ses concurrents.

b) Activité de base

Les logistiques d’approvisionnement et de commercialisation des produits représentent
le point fort du secteur. Etant donné que le service de Foodora, ainsi que ses concurrents,
consiste en une commercialisation directe, cela permet à l’entreprise de ne pas avoir de
stocks, de réduire ses délais et de proposer aux clients un repas frais. Foodora se distingue
notamment de ses concurrents au niveau de la carte avec une palette de restaurants de
qualité (Fauchon par exemple). De la même manière, en ce qui concerne
l’approvisionnement, ce sont les restaurateurs qui sont à l’origine de celle-ci. Les entreprises
de Foodtech comme Foodora n’ont donc à se soucier que de la livraison.

Le marketing aussi est une case créatrice de valeur. Elle est peut-être même la seule case
qui puisse permettre à Foodora de se démarquer de ses concurrents dont elle est
sensiblement identique dans la nature du service. (Cf la partie compétences)

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3. CONCLUSION DES DIAGNOSTICS

3.1. FCS et Forces / Faiblesses

Prix de la livraison Foodora demande un minimum de livraison et ne se
abordable démarque de la concurrence.
Foodora livre en 30 minutes, temps de livraison
Rapidité de la livraison moyen des plateformes.

Qualité de l’offre de Foodora dispose d’une offre de restauration variée et
restauration de qualité.

Etendue de l’offre de Foodora a moins de partenariats qu’AlloResto.
restauration

Levée de fonds Foodora bénéficie du soutien financier de la maison-
mère.
Qualité de la
plateforme : design, Foodora a une place interactive.

collaborative Foodora dispose d’une force de frappe marketing.
Service marketing &
Foodora étend progressivement son offre aux
relations clients / grandes villes françaises.
restaurateurs

Implantation dans
toute la France

3.2. SWOT

Forces Faiblesses

Opportunités - Le financement important et la croissance Foodora ne dispose pas d’avantage compétitif sur
permet de se développer rapidement. ses concurrents principaux et sa clientèle est
Menaces Foodora se fixe pour objectif d’ouvrir son volatile. Ces concurrents ont la même stratégie
service dans une nouvelle ville par mois. d’expansion géographique que Foodora. Difficulté
- La diversité de leur offre et leur force de à saisir les opportunités car les tous les concurrents
frappe marketing leur permettent d’envisager veulent saisir les mêmes. Les faiblesses de Foodora
de se développer sur de nouveaux segments peuvent donc constituer un frein au
développement et à la saisie des opportunités que
- Le statut d’autoentrepreneurs des coursiers l’environnement offre.
est un avantage pour Foodora car il lui permet Foodora ne dispose pas d’avantage concurrentiel,
de ne pas être directement responsable de ses sa clientèle est volatile et l’entreprise évolue dans
“employés”. Les revendications concernant ce un marché à forte croissance hyper concurrentiel.
statut pourrait menacer l’intégralité du La bataille pour le monopole du marché a vocation
business model s’il venait à être remis en à faire ressortir un vainqueur et des perdants. C’est
cause. un marché du type “winner takes all”.
- L’exigence croissante des clients implique Par conséquent, Foodora a tout à perdre sur ce
qu’il faut constamment diversifier l’offre pour marché où les concurrents sont au coude à coude.
rester dans la course au monopole, ce qui Sans avantage concurrentiel, tout indique que
peut se révéler problématique dans ce secteur l’entreprise qui remportera le marché sera celle qui
hyperconcurrentiel. survivra le plus longtemps sans être rentable.

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4. RECOMMANDATIONS

Pour l’instant, Foodora se base sur le volume des commandes et de clients pour assurer
son chiffre d’affaires mais être en situation de monopole lui permettrait d’être en position
de force et d’augmenter ses marges. Jusqu’à présent elle est très proche de Deliveroo en
termes de business model, de stratégie marketing, et de croissance. Foodora doit trouver
une manière de se différencier rapidement (2017 et 2018) auprès des clients et des
restaurateurs pour dépasser son concurrent et acquérir le statut de leader. Nous avons tiré
des conclusions de nos diagnostics externes et internes et nous allons les utiliser pour fournir
des stratégies pour parvenir à dépasser les concurrents en gagnant des parts de marché.

Foodora répond à deux demandes interdépendantes :
- Proposer une gamme variée de repas de qualité à des clients de plus en plus
exigeants
- Proposer une visibilité aux restaurateurs avec une base client très importante

CLIENTS Offre variée Base client RESTAURANT
de repas de importante S

qualité

STRATÉGIE 1 : Système de badges

Foodora a l’avantage d’avoir une interface épuré et simple d’utilisation que les clients
appréciée. Nous voulons que cette ergonomie soit exploitée en prenant en considération les
attentes des consommateurs mais aussi des restaurateurs. Grâce à notre étude du marché
français, nous avons observé que les clients attachent de l’importance à la qualité et à la
variété de l’offre. Nous souhaitons ainsi mettre en avant les bons points de chaque restaurant
par un système de badges. Ceci permettrait de distinguer les restaurants sur différents
critères et d’avoir une meilleure visibilité grâce à un code couleur. Du point de vue du
restaurateur, il aura ainsi plus de visibilité et pourrait même être amené à changer ses menus,
ses prix ou ses pratiques environnementales pour s’assurer d’obtenir ces badges. Ainsi cela

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renforcerait la dépendance des restaurants à Foodora au niveau de leur chiffre d’affaire car
ils seront attirés par cette visibilité et ne pourront plus se défaire de la plateforme aussi
facilement.

Nous allons à présent détailler comment ce système fonctionnerait. Il existerait 4 types de
badges que le restaurateur pourra acquérir :

Badge “Prix mini” : il existe déjà trois catégories qui filtrent les restaurants
en fonction de leur gamme de prix. Par exemple, les consommateurs peuvent
sélectionner seulement les restaurants peu chers. Ce sont ces restaurants là
que nous souhaitons mettre en avant avec le badge “Prix mini” qui sert de
repère couleur. Cela pourrait inciter les restaurateurs à faire des menus à prix
réduite exclusivement sur Foodora par exemple.

Badge “Qualité” : ce badge fonctionnerait en partenariat avec TripAdvisor.
Si la note du restaurant est au-dessus de ⅘ sur TripAdvisor alors il obtient ce
badge qui est un gage de qualité selon les clients eux-mêmes. Lors de la
commande, ils pourront lire quelques commentaires TripAdvisor en dessous
du menu du restaurant ou être redirigés vers le site lui-même pour apprécier
l’ensemble des avis.

Badge “Pop” : Pop pour “populaire” car ce badge permet de savoir tout de
suite si le restaurant a beaucoup de clients et dont qu’il en séduit beaucoup.
Il serait mis à jour à la fin de chaque mois. Prenons un exemple : le
restaurateur a signé un contrat avec Foodora début Mai. Si à la fin du mois,
il a réussi à faire passer plus de 1000 commandes alors il obtiendra ce badge
pour tout le mois de Juin. Ensuite à la fin de Juin, si le restaurant a encore
réussi à atteindre 1000 commandes alors il conserve son badge pour le mois
suivant et ainsi de suite.

Badge “Éco-responsable” : ce badge s’obtient à condition que le
restaurateur ait des labels officiels attestant de ses pratiques socialement
responsables comme l’écolabel. Les clients sont de plus en plus exigeants et
sont sensibles au développement durable en entreprises. Cela peut aider
certains à faire leur choix en privilégiant une restauration éco-responsable
renforcé par des livreurs en vélo. Dans une moins mesure, cela pourrait
encourager des restaurateurs à obtenir ces labels RSE pour attirer plus de
clientèle.

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Comment informer les utilisateurs de la plateforme ?

Pendant le premier mois de lancement de ce système, lorsque les utilisateurs iront
sur le site internet de Foodora, un pop-up apparaîtra qui explique brièvement l’arrivée
de badges. S’ils souhaitent en savoir plus alors ils pourront cliquer sur un lien les
redirigeant directement vers la F.A.Q.
Dans la F.A.Q. (Foire aux questions), une nouvelle question sera ajoutée “Que
signifient les badges ?” et une explication détaillée sera fourni pour chacun afin que
les clients sachent exactement comment ses “certificats” sont obtenus et ce qu’ils
veulent dire.
Une newsletter sera envoyée pour informer les clients existants de l’arrivée de ce
système de badge avec une explication pour chacun des quatre.

Démarches dans le temps

Restaurateurs et Développement Communication auprés
TripAdvisor technique des clients

•Informer les •Algorithme pour • Pop-up
restaurateurs du attribuer • F.A.Q.
système automatiquement les • Newsletter
•Vérifier l'existence de badges • Réseaux sociaux
labels RSE •Algorithme
•Faisabilité pour lier automatique liant
TripAdvidor et TripAdvidor et
Foodora Foodora
•Design

Points forts :
- Différenciation par rapport à l’application Deliveroo qui explique majoritairement la
pertinence de cette stratégie.
- Ergonomie de la plateforme conservée et Foodora a déjà toutes les compétences
techniques pour mettre ce système en place. Il s’agit donc d’une stratégie tout à fait
faisable.
- Pas d’investissement financier lourd supplémentaire. Les équipes existantes peuvent
se charger la mise en place de cette stratégie.
- TripAdvisor va pouvoir capter la base client de Foodora.

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Points faibles : Globalement, cette stratégie repose sur de nombreuses hypothèses et
l’acceptabilité par les parties prenantes n’est pas du tout garantie.

- Etude de marché dont on peut douter de la fiabilité.
- Aucune certitude concernant l’état d’esprit des restaurants à participer au jeu
- Aucune certitude des retombées en termes de base client. Foodora ne peut pas

savoir si elle va réussir à capter plus de clients sur sa plateforme.
- TripAdvisor peut refuser.

STRATEGIE 2 : Diversification liée avec une stratégie B2B

Depuis plus d’un an, Deliveroo a lancé “Deliveroo for Business”, un service premium
de livraison de repas dans les entreprises. Grâce à un réseau de 300 entreprises, son service
de “catering” est un succès. Foodora, de son côté, se concentre essentiellement sur un
service B to C. Nous proposons donc à Foodora de conquérir un nouveau segment et de
mettre en place une stratégie B to B de catering pour rattraper son retard sur Deliveroo.

Foodora proposerait aux entreprises deux types de services :

- un service de livraisons pour le midi, qui viendrait remplacer les restaurants
d’entreprise. Les salariés de l’entreprise partenaire pourraient commander via
l’application sur une plage horaire précise leurs repas. Les managers auraient aussi
l’opportunité de commander pour leurs clients externes. Les coursiers livreraient
dans l’entreprise en 30 minutes que ce soit en salle de réunion ou en open space.

- un service de traiteur : pour les occasions spéciales (pot de départ, cocktail pour la
venue d’un client), les managers commanderaient par Foodora leur buffet. L’avantage
? La commande peut se faire jusqu’à la veille de l’événement et serait livrée dans un
fourgon court électrique.

Un onglet sur le site internet et l’application mobile “FoodBiz” serait ajouté sur l’application
pour différencier les clients B2B et B2C. Foodora utiliserait sa base client B2C pour démarcher
des entreprises partenaires. L’offre serait réservée aux grandes entreprises pour réaliser des
économies d’échelles. L’entreprise recevrait en fin de mois la facture Foodora.

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Démarches dans le temps

Test Démarchage Investissement Communication

•Analyse sur une • Utiliser la base • Achat du •Informer
entreprise test client existante matériel directement les
de la faisabilité (fourgon) entreprises de
du projet • Démarcher de l'existence de ce
nouvelles • Développement nouveau service
entreprises et de l'application "catering"
traiteurs pour
créer des • Recrutement
partenariats nouveaux
coursiers

Points forts :
- Rattraper Deliveroo sur ce segment
- Diversifier à la fois la clientèle et les restaurants (traiteurs) pour proposer de
nouveaux services.
- Foodora peut utiliser sa base client pour trouver des traiteurs et des entreprises
- Foodora a déjà l’application disponible : il suffit d’ajouter un onglet.

Points faibles :
- L’investissement : il faut acheter des fourgons courts électriques, construire un
nouveau réseau et ajouter la nouvelle fonctionnalité sur l’application
- Foodora ne se différencie pas et ne fait que “rattraper Deliveroo”
- Au niveau marketing, Foodora doit repenser sa communication, aujourd’hui
concentrée sur du B2C.
- Les coursiers ne sont pas formés pour livrer en camionnette

STRATEGIE 3 : Stratégie de différenciation par le bas

Grâce à notre étude sur le marché français, nous avons noté que deux critères étaient
valorisés par le client : le prix et la rapidité de la livraison. Près de 70% des répondants
affirment même avoir déjà changé d’avis à la dernière minute en raison du prix de la
commande. Par ailleurs, seuls 22% des interrogés ont déclaré accorder de l’importance à
l’originalité de l’offre de restaurants.

Pour se distinguer de Deliveroo, qui propose les mêmes prix, nous proposons donc à
Foodora France d’adopter une stratégie d’épuration (différenciation vers le bas). Le principe
serait de restreindre l’offre de restaurants et le périmètre de livraison. Cette stratégie
permettrait de diminuer le nombre de coursiers et d’optimiser les déplacements de ces
derniers. La rémunération des coursiers étant l’une des principales sources de coût, Foodora
pourrait baisser les prix proposés aux clients.

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Comment ce système fonctionnerait concrètement ?

Après une étude de marché précise du nombre de clients et du chiffre d’affaires réalisé par
secteur, Foodora déciderait de ne livrer que dans certains quartiers pour optimiser les
déplacements des coursiers.

- Proposer uniquement la livraison le midi dans les quartiers d’affaires (La Défense,
Neuilly-sur-Seine, 1er, 8ème, 16ème et 17ème arrondissements).

- Pour dégager du volume, Foodora proposerait des commandes groupées : si quatre
collègues commandent ensemble ils pourront bénéficier d’une réduction de 10 à 20%
sur le total de la commande.

- Le soir, les coursiers livreraient seulement les quartiers où Foodora réalise le plus de
chiffre d’affaires (arrondissements avec une population jeune et adepte de la
livraison à domicile).

Foodora restreindrait aussi son offre de restauration. Nous sommes partis de l’hypothèse
que les clients n’accordent pas d’importance au restaurant mais souhaitent juste manger un
type de cuisine : “je veux manger indien/italien/japonais ce soir”. Foodora limiterait sa carte
à un restaurant indien / italien / japonais par quartier.

En réduisant le nombre de partenariats par quartier et le nombre de quartiers disponibles,
Foodora limiterait les allers-retours des livreurs et par conséquent livrer plus vite un plus
grand nombre de repas à petits prix.

Démarches dans le temps

Etude de marché Choix Restructuration Communication

•Etude de • Choisir quel • Nouvelle •Communicquer
marché des restaurant type répartition des sur les petits
restaurants par pour un quartier coursiers prix et la
type et par réduction du
quartier • Choisir quel périmètre de
quartier à livraison
privilégier

Points forts :
- Cette stratégie serait un moyen de se différencier de Deliveroo
- La stratégie de différenciation par le bas a déjà porté ses fruits : UberEats a mis en
place cette stratégie et devient une des applications les plus populaires de livraison
de repas à domicile.
- Cette stratégie permettrait de gagner en rentabilité et de ne pas produire à perte.
- En baissant ses prix, Foodora gagnerait de nouveaux clients.

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Points faibles :
- L’image de marque de Foodora risque de se dégrader et Foodora serait le “low cost
de la livraison à domicile”.
- Les clients risquent de se tourner vers Deliveroo pour continuer à bénéficier d’une
large offre de restauration
- Problématiques sociales : par cette stratégie, Foodora réduira le nombre de
coursiers.
- Problème de la sélection des restaurants par type de cuisine. Par exemple, comment
déterminer le restaurant chinois pour tel quartier ? Ceci pourrait créer des tensions
entre restaurants et nuire à la réputation de Foodora dans les médias.

STRATEGIE 4 : Acquisition

Pour se distinguer de Deliveroo, Foodora doit accroître sa base clientèle.
Actuellement, les deux applications se concentrent sur la livraison de repas à domicile ou
dans les entreprises. Comment élargir sa cible de clients ? Des start-ups se sont aujourd’hui
focalisés sur d’autres segments bien précis et s’occupent de livraison de repas dans d’autres
contextes. Ainsi, la start-up Digifood livre dans les stades pendant les matchs de foot, de
rugby ou de basket-ball. En signant avec des grands clubs comme l’Olympique de Marseille
ou avec le Stade Jean Bouin, ils disposent déjà d’importants partenariats. Nous proposons à
Foodora de faire une proposition de rachat à Digifood pour offrir un nouveau service et
conquérir un nouveau segment : les supporters. Cependant, comment financer cette
croissance externe ? Foodora bénéficie de la protection financière de sa maison-mère,
Delivery Hero. Cette dernière est en bonne santé financière. Son CEO Niklas Östberg a
annoncé en janvier 2017 préparer son entreprise à une IPO et à ce moment-là, l’entreprise
était valorisée à 3.5 milliards d’euros. Nous proposons donc à Delivery Hero d’acquérir la
start-up Digifood.

Aujourd’hui, Digifood se concentre sur des partenariats avec les buvettes des clubs mais
envisage d’étendre son offre. Digifood et Foodora pourraient donc mettre en commun leurs
compétences. D’un côté, Digifood apporte son réseau de partenaires sportifs et de l’autre
Foodora, son application et son réseau de restaurateurs. A l’avenir, Foodora et Digifood
pourront envisager d’étendre cette offre à d’autres événements sportifs et culturels, comme
des festivals en plein air (Solidays, Rock en Seine, ...). Les festivaliers sont souvent jeunes et
connectés- la cible de Foodora.

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ZOOM SUR DIGIFOOD

Digifood est parti d’un constat : les supporters en ont assez de
faire la queue pour s’acheter à manger et à boire à la buvette
d’un stade. Par le biais de l’application, les supporters peuvent
donc, après avoir indiqué leur place en tribune, commander
depuis leur place leur repas, livré dans les 15 minutes par un
coursier. La start-up prélève une commission de 15 à 20% au
passage. L’autre avantage ? La livraison peut se faire pendant
l’ensemble du match ! Créée en novembre 2014, Digifood a
enregistré une commande toutes les 20 secondes en
décembre dernier lors d’un match du Stade Français et a collaboré avec l’UEFA lors de
l’EURO 2016 de football.

Démarches dans le temps

Faisabilité Négociation Partenariats Formation Evaluation

•Est-ce que • Prise de • Développem • Former les • Feed back
cette contact avec ent des liveurs pour sur l'activité
stratégie Digifood partenariats livrer dans en stades
est faisable avec les les stades
financière • Négocier le stades • Envisager
ment avec rachat par d'élargie ce
la maison- Foodora • Prospecter modèle avec
mère ? de nouveaux des
• Modalités restaurants évènements
partenaires culturels

Point forts :
- La conquête d’un nouveau segment permet de gagner en volume et donc en
rentabilité.
- Ce segment n’est pas exploité par Deliveroo ou UberEats, ce qui aide Foodora à se
distinguer
- Les événements sportifs et culturels sont médiatisés et sur les grands événements, le
public est international, ce qui permettrait à Foodora de gagner en visibilité.
- La maison mère a la capacité financière de financer la croissance externe.
- Foodora peut utiliser les compétences de Digifood pour livrer en stade, compétence
différente de la livraison à domicile en vélo

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Points faibles :
- Foodora doit convaincre les parties prenantes :
Digifood : la start up doit accepter de se faire racheter
Les buvettes des stades: les repas livrés ne proviennent pas uniquement de la
buvette, ce qui peut déclencher des conflits avec les
buvettes locales.
Les stades : il faut aussi considérer les problématiques de sécurité, liées aux
mesures anti-terroristes Vigi-Pirate
Les coursiers : les coursiers sont habitués à travailler à vélo. Est-ce que Foodora
recrute de nouveaux livreurs ?
Les restaurateurs : Les stades sont souvent situés en périphérie de grandes
villes (Stade de France à Saint Denis). Foodora doit donc
nouer de nouveaux partenariats
- Problème de synergie : En conquérant un nouveau segment, Foodora se doit donc de
développer de nouvelles compétences. Pour l’instant, les coursiers à vélo Foodora ne
savent pas livrer en stade.

Tableau récapitulatif des recommandations

Pour arbitrer entre les quatre stratégies proposées, nous avons évalué chacune séparément
en fonction de six critères essentiels, que l’on peut regrouper en trois catégories.

Pertinence stratégique :

- Différenciation avec Deliveroo et UberEats : est-ce que la stratégie proposée permet
de se distinguer de la concurrence ? → Trois étoiles signifient que la stratégie est la
plus pertinente

- Croissance de la base client : la stratégie envisagée permet-elle d’accroître le nombre
de clients Foodora ? → Plus il y a d’étoiles, plus la réponse est oui

Faisabilité :

- Investissement financier : la stratégie proposée est-elle faisable financièrement ? →
Plus il y a d’étoiles, moins il est coûteux.

- Utilisation des compétences en interne : est-ce que le projet mobilise les ressources
et compétences existantes de Foodora ? → Plus il y a d’étoiles, plus il utilise les
compétences de Foodora.

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