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vez evaluado el nivel de riesgo, una buena medida es formar a los trabajadores en
buenas prácticas en trabajos en movilidad, dándoles pautas de todo tipo. En el caso
del teletrabajo, tanto la empresa por un lado como el trabajador por el otro, deben
establecer el grado de control. Lo lógico sería evaluar los posibles riesgos y opor-
tunidades de esta modalidad laboral y poner en marcha los controles operacionales
debidos, como pueden ser las características de la mesa y la silla, la iluminación, el
nivel de ruido, etc. En muchas ocasiones, existen requisitos legales para todas estas
formas de trabajo, e incluso para muchos de los lugares por lo que “se transita” en el
trabajo. Y, en caso de que no haya legislación, la organización debería establecer sus
propios requisitos y sentar un precedente en su sector o país.
Así pues, nuevamente la definición de ISO 45001 va más allá de lo legalmente esta-
blecido y universaliza también el concepto de lugar de trabajo.
Lesión y deterioro de la salud (3.18)
Este término presenta una complicación especial, pues no se ha incluido ninguna
definición de salud y, sin tener claro el significado de salud, es difícil identificar las
consecuencias de un “efecto adverso en la condición física, mental o cognitiva de
una persona”.
Pero en la redacción de esta definición sí se ha tenido en cuenta que la Organización
Mundial de la Salud (OMS) y la Organización Internacional del Trabajo (OIT)
consideran la “salud ocupacional” como la actividad multidisciplinar que tiene como
finalidad “promover y mantener el más alto grado de bienestar físico, mental y social
de los trabajadores en todas las profesiones, protegerlos de los accidentes de trabajo
y las enfermedades profesionales. En suma, adaptar el trabajo al hombre”. A la vista
de esta consideración, la palabra “cognitiva” debe interpretarse como “psicosocial”.
Por ejemplo, puede haber un trabajador al que, sin padecer una patología, la relación
interpersonal le plantee dificultades y le cause angustia. Si esta situación es conocida
por la organización, se le debería proporcionar un puesto que no implique necesa-
riamente el trabajo en equipo o con terceros (clientes o público).
En la nota 1 de esta entrada se matizan las tipologías de efectos adversos, incluyen-
do la muerte. Pero se diferencia entre enfermedades profesionales y comunes: las
primeras serían las identificadas en el cuadro de enfermedades profesionales y las
segundas, aquellas que el trabajador ya padece en el momento de acceder al puesto de
trabajo o que no guardan relación con el mismo (desde un resfriado o alergias hasta
otras crónicas, como diabetes o hipertensión), y que no deben ser agravadas por su
trabajo. En el ámbito laboral, se debe tomar siempre en consideración que toda esta
información está sujeta a la legislación sobre protección de datos personales. Pero,
sin entrar en consideraciones individuales, aún se pueden realizar actuaciones sobre la
base de estudios epidemiológicos y datos de vigilancia de la salud que la organización
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posee, como los relativos a bajas por enfermedad o siniestralidad y los procedentes de
la propia plantilla respecto a edad media, características, etc. De esta forma, podrán
implantarse acciones como:
• Regular la temperatura de las distintas zonas de trabajo para evitar cambios
bruscos al pasar a diferentes estancias.
• Mejorar o incrementar la limpieza de los filtros de ventilación de los lugares de
trabajo.
• Asegurar una alimentación sana, baja en grasas saturadas, colesterol y azúcares.
En cuanto a la nota 2 de la definición solo aclara que pueden darse lesiones y enfer-
medades de forma independiente o combinada. Esto incluye la posibilidad de que
una provoque la otra, o que se agraven mutuamente.
Por otro lado, para poder entender correctamente la norma es necesario acudir a las
aclaraciones de algunos términos seleccionados en el anexo (véase el apartado A.3).
La mayoría se han incluido en los capítulos específicos, pero algunas que se indican
a continuación aparecen a lo largo del documento sin referencia aclaratoria alguna.
La palabra “continua” indica duración que ocurre en un periodo de tiempo dado,
con intervalos de interrupción (a diferencia de “continuo”, en el sentido de ininte-
rrumpida, que indica duración sin interrupción). Por tanto “continua” es la palabra
apropiada para utilizar en el contexto de la mejora.
La palabra “considerar” significa “que es necesario pensar en algo pero que se puede
excluir”; es decir, que la información obtenida se valora pero se puede rechazar en la
decisión final. Mientras que “tener en cuenta” significa “que es necesario pensar en
algo pero que no se puede excluir”; esto es, que se trata de una información necesaria
y requerida para elaborar una respuesta, y no se puede prescindir de ella.
Un claro ejemplo se puede ver en el apartado 4.3, donde se estipula que, para deter-
minar el alcance del sistema, la organización debe considerar las cuestiones externas
e internas indicadas en el apartado 4.1, y tener en cuenta los requisitos indicados en
el apartado 4.2. Es decir, que no es necesario analizar todas y cada una de las cues-
tiones internas y externas pertinentes, pero son una fuente de información valiosa.
En cambio, es imprescindible determinar qué otras partes interesadas, además de los
trabajadores, son pertinentes al sistema, las necesidades y expectativas de los traba-
jadores y de esas partes interesadas y, cuáles de esas necesidades y expectativas son lo
bastante importantes como para ser requisitos o convertirse en ellos.
“Apropiado” y “aplicable” son dos términos que indican aspectos distintos. “Apro-
piado” indica que algo es adecuado para una labor, función, etc., pero que existe
cierto margen de libertad en su aplicación, que será valorada mediante un método
establecido. La palabra “aplicable”, en cambio, significa pertinente e implica que,
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cuando algo se pueda hacer, es obligatorio hacerlo, y su aplicación no está sujeta a
valoraciones.
Por ejemplo, la frase “la organización debe asegurarse de que el equipo de segui-
miento y medición se calibra o se verifica según sea aplicable, y se utiliza y mantiene
según sea apropiado”, significa que la decisión de calibrar o verificar no depende
de la organización, sino de los requisitos legales u otros requisitos, como pueden
ser normas internacionales que se apliquen a esa medida o equipo (por ejemplo,
dosímetros, sonómetros o exposímetros). Sin embrago, la metodología de uso y
mantenimiento del equipo depende de la propia actividad, medida o periodicidad de
uso, y es la organización la que debe definir las condiciones de utilización, limpieza,
conservación, etc.
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4 Contexto de la organización
4.1 Comprensión de la organización y de su contexto
La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes
para su propósito y que afectan a su capacidad para alcanzar los resultados previstos
de su sistema de gestión de la SST.
A.4.1 Comprensión de la organización y de su contexto
La comprensión del contexto de una organización se utiliza para establecer, implementar,
mantener y mejorar continuamente su sistema de gestión de la SST. Las cuestiones internas
y externas pueden ser positivas o negativas e incluyen condiciones, características o cir-
cunstancias cambiantes que pueden afectar al sistema de gestión de la SST, por ejemplo:
a) cuestiones externas, tales como:
1) el entorno cultural, social, político, legal, financiero, tecnológico, económico
y ambiental y la competencia de mercado, ya sea internacional, nacional,
regional o local;
2) la introducción de nuevos competidores, contratistas, subcontratistas, pro-
veedores, socios y prestadores de servicios, nuevas tecnologías, nuevas leyes
y la aparición de nuevas profesiones;
3) nuevos conocimientos sobre los productos y su efecto sobre la seguridad y
salud;
4) los factores y tendencias clave pertinentes para la industria o para el sector
que tienen impacto sobre la organización;
5) las relaciones con sus partes interesadas externas, así como sus percepciones
y valores;
6) los cambios en relación con cualquiera de los anteriores;
b) cuestiones internas, tales como:
1) la gobernanza, la estructura de la organización, los roles y la rendición de
cuentas;
2) las políticas, los objetivos y las estrategias que están establecidos para
lograrlos;
3) las capacidades, entendidas en términos de recursos, conocimientos y
competencia (por ejemplo, capital, tiempo, recursos humanos, procesos,
sistemas y tecnologías);
4) los sistemas de información, los flujos de información y los procesos de
toma de decisiones (formales e informales);
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5) la introducción de nuevos productos, materiales, servicios, herramientas,
software, instalaciones y equipos;
6) las relaciones con los trabajadores, así como sus percepciones y valores;
7) la cultura en la organización;
8) las normas, directrices y modelos adoptados por la organización;
9) la forma y la extensión de las relaciones contractuales, incluyendo, por
ejemplo las actividades contratadas externamente;
10) los acuerdos sobre los horarios de trabajo;
11) las condiciones de trabajo;
12) los cambios relacionados con cualquiera de los anteriores.
Con la aparición de la estructura de alto nivel creada por ISO, de inclusión obligatoria
en toda norma de sistemas de gestión nueva o revisada, se introduce una “colum-
na vertebral” común a todos los sistemas de gestión. Esto influye de manera muy
positiva en las organizaciones a la hora de plantearse la creación e implementación
de un sistema de gestión de la SST o su integración con otros sistemas de gestión.
¿Por qué? Porque ahora se va a empezar realmente por el principio; es decir, antes
de plantearse siquiera el alcance de su sistema de gestión de la SST, la organización
tendrá que conocer y analizar quién es, dónde está en ese momento y qué otras cues-
tiones, tanto internas como externas, pueden afectarle para lograr sus propósitos en
seguridad y salud en el trabajo. Todo ello le permitirá saber hasta dónde llegar con
su sistema de gestión.
Este análisis puede parecer complicado e incluso tedioso en un primer momento, pero
se trata solo de una primera impresión. En cuanto los integrantes de una organización
empiezan a analizar este punto, una vez superada la reticencia inicial, el análisis se
desarrolla de manera fluida y sencilla.
Si, además, se sistematiza este análisis con alguna metodología que integre la partici-
pación multidisciplinar de varios roles de la organización, será un trabajo muy enri-
quecedor que sentará las bases para continuar con la comprensión de las necesidades
y expectativas de las partes interesadas (véase el apartado 4.2) y las acciones necesarias
para abordar riesgos y oportunidades (véase el apartado 6.1).
En un sistema de gestión basado en la mejora continua, todo debe ser visto como
un continuo y no como partes o requisitos “estancos”. El secreto para que cualquier
proyecto logre sus objetivos es un buen punto de partida, y el análisis del contexto
lo proporciona. Su finalidad es conocer las cuestiones más importantes que pueden
afectar positiva o negativamente a la seguridad y la salud de los integrantes de la
organización y otras partes interesadas.
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Cómo determinar las cuestiones externas e internas pertinentes
El paso más lento en el inicio de este proceso suele ser por dónde empezar. Por suerte,
ISO 45001 cuenta con un anexo A informativo, donde se “orienta” en el uso de la
norma. Concretamente, para la determinación de las cuestiones externas, dice que
se deben tener en cuenta desde el entorno político y sociocultural, pasando por los
proveedores o competidores, entre otros, hasta los nuevos conocimientos sobre pro-
ductos o modos organizativos que pueden tener influencia sobre la salud y seguridad
de los trabajadores u otras partes interesadas pertinentes.
Si se consideran las cuestiones internas, se tendrá que hablar sobre las políticas y estra-
tegias de la organización, su estructura organizativa, las relaciones con los trabajadores
o las condiciones de trabajo. Así pues, se trata de un trabajo a desarrollar entre un
grupo multidisciplinar de integrantes de la organización. Como señala la norma en el
apartado 0.3, la integración de la SST en los procesos de negocio de la organización
es un factor clave. Este es un buen momento para empezar a integrar la salud, la se-
guridad y el bienestar en todos los procesos de negocio de la organización.
La norma no establece ninguna metodología para realizar esta reflexión sobre las
cuestiones del contexto, tanto positivas como negativas, que pueden influir y afectar
al sistema de gestión de la SST. Por lo tanto, y teniendo siempre presente que “com-
plicar es fácil, simplificar es difícil”, se puede optar por métodos de eficacia y eficiencia
probadas. Como este punto es común a otras normas, siempre se puede ver qué se
ha utilizado en los sistemas de gestión de la calidad o ambiental. Por ejemplo, el plan
estratégico o los objetivos estratégicos y de continuidad del negocio de la compañía
son buenos documentos de referencia como punto de partida para esta reflexión sobre
el contexto de la organización.
El método de análisis de situaciones que más éxito ha tenido es el denominado análisis
FODA, también conocido como DAFO, o SWOT (por sus siglas en inglés). FODA
son las iniciales de los cuatro parámetros que caracterizan una situación y que, en
este caso, se aplicará al contexto de la organización:
• Fortalezas (Strengths).
• Oportunidades (Opportunities).
• Debilidades (Weaknesses).
• Amenazas (Threats).
Las oportunidades y las amenazas son de origen externo, y las fortalezas y las de-
bilidades de origen interno. La manera de representarse es mediante una matriz.
Las fortalezas son todas las ventajas que destacan en la organización y que la hacen
diferenciarse de la competencia o ser mejor, en este caso, en proporcionar entornos de
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trabajo seguros y saludables. Permiten dar un valor agregado al producto o servicio
que se ofrece al cliente. Un buen servicio de mantenimiento de instalaciones con unos
estándares de seguridad y salud para los trabajadores más allá del mero cumplimiento
legal, o un precio competitivo de sus servicios con unos índices de incidentes muy
bajos, son ejemplos de fortalezas que puede tener la organización. Por el contrario,
las debilidades son las flaquezas que sufre la organización. Por ejemplo, en tiempos
de crisis, la falta de recursos hace que se invierta menos en seguridad, se compran
menos EPI (equipos de protección individual), se instalan menos protecciones en las
máquinas o no se reponen las deterioradas, se realiza una gestión poco segura de los
procesos, o la adhesión del personal a la cultura de seguridad y salud de la empresa
es escasa. Estas debilidades propician una situación desfavorable frente a los compe-
tidores. Ni las fortalezas ni las debilidades dependen del contexto: solo tienen que
ver con decisiones internas de la propia organización.
Pero una organización no está aislada de su contexto. No es un ente completamente
independiente. Su actividad se ve afectada, tanto positiva como negativamente, por
infinidad de factores externos. Aquí aparecen los otros dos parámetros necesarios
para el análisis FODA. Por un lado, las oportunidades son aquellas cuestiones rela-
cionadas con lo que sucede externamente de las cuales se pueden sacar alguna ventaja
competitiva (hasta convertirla quizás en una fortaleza). Por ejemplo, acudir a un
concurso para realizar un proyecto en el que disponer de un sistema de gestión de
la SST suma puntos frente a la competencia que no lo tiene; o la aparición de algún
cambio en el mercado o la legislación en el que tener una tasa de incidentes muy
baja hace que la organización quede mejor posicionada. También son oportunidades
las mejoras en las condiciones impositivas, como ocurre con el sistema “bonus-malus”
(por el que se regula el establecimiento de un sistema de reducción de las cotizacio-
nes por contingencias profesionales a las empresas que hayan disminuido de manera
considerable la siniestralidad laboral). Estas permiten reducir los costes fijos. Cuando
estos factores externos influyen negativamente en la organización, se convierten en
amenazas: un nuevo competidor, un nuevo impuesto que disminuye las posibilidades
de comprar equipos más seguros, etc.
Otras herramientas un poco más avanzadas que permiten realizar este análisis de
manera más objetiva son las matrices POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas
en el Medio) para analizar el contexto externo, y PCI (Perfil de Capacidad Interna)
para el contexto interno.
Ejemplo de aplicación de un análisis PCI
Se va a comenzar explicando el análisis del contexto interno porque suele ser más fácil
evaluar la situación actual en la empresa “de puertas adentro”. El perfil de capacidad
interna (PCI) es “un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía
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en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo”
(Serna, 2008, p. 168).
El PCI examina cinco categorías iniciales que cada organización debe adaptar a sus
características:
• La capacidad directiva.
• La capacidad competitiva.
• La capacidad financiera.
• La capacidad tecnológica.
• La capacidad del factor humano.
El perfil de fortalezas y debilidades se representa gráficamente mediante la calificación
del impacto de cada fortaleza o debilidad detectada en una escala Alto-Medio-Bajo.
Una vez determinado el perfil, es posible examinar las fortalezas y debilidades relativas
al contexto interno de la organización y a los resultados previstos de su sistema de
gestión de SST en cada una de las cinco categorías generales, y determinar los puntos
que requieren consolidación o corrección, como fortaleza o debilidad, mediante las
acciones pertinentes.
Los pasos a seguir para completar un análisis PCI son:
1. Preparación de la información preliminar: el primer paso es obtener infor-
mación de las fuentes de conocimiento a nuestro alcance, como pueden ser el
plan estratégico de la empresa, los objetivos estratégicos, las políticas de con-
tinuidad del negocio, el informe de la revisión por la dirección, los resultados
de los procesos, los informes de auditorías, de las inspecciones de seguridad
y las observaciones del trabajo, el estudio epidemiológico, el informe de la
vigilancia de la salud, la planificación de actividades preventivas, los informes
de incidentes, los resultados de los indicadores relacionados con la SST, etc.
Toda esta información será el punto de partida de los grupos de trabajo para
la identificación de las fortalezas y debilidades.
2. Formación de los grupos de trabajo: los grupos de trabajo pueden formarse
de diferentes maneras:
• De acuerdo con la estructura organizacional: se hace el diagnóstico por cada
proceso o área funcional y luego se integra en un diagnóstico global de la
organización.
• Participación total: también es posible elaborar el PCI como una encuesta
general que involucre a todos los miembros de la organización. Cuando la
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empresa es muy pequeña puede cubrirse todo el universo; si este es muy
grande hay que acudir a las técnicas de muestreo. Los resultados de esta
encuesta se analizan y se integran en un diagnóstico corporativo. La expe-
riencia demuestra que, cuanto más amplia es la participación, mayor es la
integración y el compromiso con el sistema de gestión de la SST y con el
plan estratégico de la organización. Por ello, cada compañía debe escoger
el método que más convenga a su tamaño y cultura corporativa.
3. Identificación de fortalezas y debilidades: en primer lugar, se deben iden-
tificar todas las fortalezas y debilidades de la organización en cada una de las
capacidades enunciadas, y teniendo siempre presente que el criterio a seguir
son las cuestiones internas “pertinentes para su propósito y que afectan a su
capacidad para alcanzar los resultados previstos de su sistema de gestión de
la SST”.
Para ello, se puede realizar una lluvia de ideas, lo más amplia y exhaustiva po-
sible, entre los integrantes del grupo de trabajo. Lo que busca este ejercicio es
lograr la identificación de fortalezas y debilidades de la empresa tal como las
perciben los miembros de la organización.
4. Priorización de los factores: cuando el diagnóstico se hace mediante grupos
de trabajo, estos, después de realizada la lluvia de ideas, seleccionarán aquellos
factores claves en SST que identifiquen fortalezas o debilidades organizaciona-
les. Es muy importante hacer un análisis de Pareto que permita aplicar la regla
20/80, es decir, encontrar el 20% de los factores que explican el 80% de las
debilidades o fortalezas en SST de la organización. Cuando el análisis se hace
por encuesta general, la priorización puede resultar de un análisis ponderado
de los resultados.
5. Valoración de los factores: una vez realizada la priorización, los participantes
calificarán, en función de su conocimiento y experiencia, las fortalezas y debi-
lidades y su impacto en una escala Alto (3), Medio (2) o Bajo (1).
Cuando se efectúe en grupo, los miembros calificarán el valor de cada uno de
los factores individualmente y luego acordarán por consenso la calificación
definitiva, como puede verse en la tabla 4.1.
Si se quiere un método más objetivo, se puede utilizar el Expert Choice o juicio de
expertos (UNE-EN 31010 Gestión del riesgo. Técnicas de apreciación del riesgo).
Ejemplos de capacidad interna:
• Capacidad directiva:
– Creación y seguimiento de planes estratégicos de empresa, incluida la SST.
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60 Guía para la aplicación de ISO 45001:2018
Tabla 4.1. Matriz PCI
CAPACIDAD FORTALEZAS DEBILIDADES
IMPACTO IMPACTO
DIRECTIVA
Funciones y responsabilidades ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Políticas, objetivos y estrategias para lograrlos
Planificación de las actividades
Sistema de información/participación
COMPETITIVA
Calidad/precio/SST
Comercialización
Introducción de nuevas materias primas, herramientas
FINANCIERA/RECURSOS
Costes de producción/rentabilidad
Disponibilidad de créditos, deuda de la empresa, ROI
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TECNOLÓGICA
Desarrollo de nuevos productos, procesos, equipos, etc.
Departamentos de I+D+i
RECURSOS HUMANOS
Capacitación
Remuneración
Políticas, normas, directrices
Relaciones laborales
SISTEMAS DE GESTIÓN
Gestión de la calidad/ambiental/SST, etc.
– Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes en SST.
– Estilo de mando y liderazgo en SST.
– Comunicación y control de la dirección con los trabajadores y otras partes
interesadas.
– Experiencia y conocimiento de los directivos en SST.
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– Compromiso con la cultura de SST.
– Sistemas de control eficaces de la SST.
– Sistemas de tomas de decisiones con relación a la SST.
• Capacidad competitiva:
– Relación de los productos o servicios con la SST de los trabajadores que los
realizan.
– Lealtad y satisfacción del cliente con respecto a la SST del producto/servicio.
– Bajos costes de distribución y ventas sin disminuir la seguridad y salud en
los procesos.
– Inversión en I+D para desarrollo de nuevos procesos, productos o servicios
más seguros.
– Grandes barreras de entrada en el mercado por costes de la SST.
– Ventaja del potencial de crecimiento del mercado por reputación corporativa
en SST.
– Fortaleza de proveedores y sus políticas de SST.
– Servicio posventa.
• Capacidad financiera:
– Acceso a capital cuando lo requieren los objetivos a lograr en SST.
– Rentabilidad, retorno de la inversión en SST.
– Liquidez, disponibilidad de fondos internos para inversiones en SST.
– Estabilidad de los costes en SST.
– Disminución de sanciones y multas en SST, bonus-malus, etc.
• Capacidad tecnológica:
– Habilidad técnica y de producción segura.
– Capacidad de innovación en SST.
– Nivel de tecnología utilizada en productos/servicios más segura.
– Patentes y procesos con altos niveles de SST.
– Efectividad de la producción y programas de entrega sin disminuir la SST.
– Valor agregado al producto/servicio desde el sistema de gestión de la SST.
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• Capacidad del factor humano:
– Nivel académico del recurso humano.
– Experiencia técnica.
– Estabilidad de la plantilla.
– Tipos de contrato.
– Rotación interna.
– Absentismo/presentismo.
– Sentimiento de pertenencia.
– Motivación.
– Nivel de remuneración.
– Accidentalidad.
– Envejecimiento activo de la plantilla.
Ejemplo de aplicación de un análisis POAM
El contexto externo de la organización es la fuente de sus oportunidades y amenazas.
El perfil de oportunidades y amenazas (POAM) es el método que permite identificar y
valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa, dependiendo de su
impacto e importancia. Esta es una tarea continua y permanente para la alta dirección
de la organización, especialmente en los entornos sometidos a cambio constante o
rápido. El éxito o el fracaso del sistema de gestión de la SST depende de la habilidad
para afrontar de manera dinámica y acelerada los desafíos del cambio: las condicio-
nes sociopolíticas y legislativas, la estructura de mercado, los retos tecnológicos, etc.
Las muchas incógnitas que encierra el contexto externo de una organización intro-
ducen una considerable incertidumbre a la hora de tomar decisiones estratégicas en
materia de seguridad y salud laboral, y de la organización en general. Con este análisis,
se estará siempre preparado y no únicamente reactivo a lo que sucede en el entorno.
El POAM sigue un esquema de elaboración idéntico al de la matriz PCI, como
puede verse en el ejemplo de la tabla 4.2. Se trata de una empresa situada en el
norte de España que analiza su contexto real en 2018. Únicamente cambian los
factores de análisis, que son:
• Factores económicos:
– Acuerdos de libre comercio y aranceles.
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– Condiciones de préstamos y precio del dinero.
– Incentivos de la Administración por desempeño positivo en SST.
– Inflación/crisis.
– Competencia global desigual.
– Dependencias del coste de las materias primas, las fuentes de energía, etc.
– Inestabilidad del sector.
• Factores políticos:
– Clima político del país.
– Políticas de seguridad y salud.
– Participación ciudadana.
– Coordinación entre lo económico y lo social.
– Credibilidad de las instituciones.
– Políticas de estímulo empresarial, a las pymes, a los trabajadores por cuenta
propia.
• Factores sociales:
– Tasa de desempleo.
– Reformas de la Seguridad Social.
– Nivel de educación.
– Nivel de inseguridad y delincuencia.
– Sistema educativo, sanitario.
• Factores tecnológicos:
– Telecomunicaciones.
– Facilidad de acceso a la tecnología.
– Globalización de la información.
– Nuevas tecnologías industriales.
– I+D+i.
– Resistencia al cambio tecnológico.
– Aplicación de tecnologías más seguras y saludables a la producción.
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64 Guía para la aplicación de ISO 45001:2018
• Factores geográficos:
– Transportes aéreos y terrestres.
– Calidad de las vías de comunicación.
– Condiciones climáticas y ambientales.
Tabla 4.2. Matriz POAM
FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS
IMPACTO IMPACTO
ECONÓMICOS ALTO MEDIO BAJO
Crecimiento del sector ALTO MEDIO BAJO
Crisis/recesión
Valor del dinero/préstamos
MERCADOS
Competidores
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Proveedores
Tendencias del sector
SOCIALES
Sindicatos
Desempleo
Educación
TECNOLÓGICOS
Infraestructuras/puertos/autopistas/ferrocarriles
Centros de I+D+i
Infraestructuras para la producción
POLÍTICOS
Legislación en materia de SST
Convenios sectoriales/colectivos
Políticas de desarrollo empresarial
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Norma ISO 45001 Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo... 65
Copyright © 2019. AENOR - Asociación Española de Normalización y Certificación. All rights reserved. Resultado de la comprensión del contexto de la organización
El análisis del contexto de la organización no termina aquí. Como se verá en poste-
riores apartados de la norma, se deben tener en cuenta los resultados de este proceso
para:
• Establecer el alcance del sistema de gestión de la SST (véase el apartado 4.3).
• Definir la política de la SST (véase el apartado 5.2).
• Establecer las acciones necesarias para abordar los riesgos y oportunidades
derivados del análisis del contexto a la hora de planificar el sistema de gestión
de la SST (véase el apartado 6.1).
Continuando con el ejemplo de la tabla 4.2, tras un primer análisis del contexto interno
y externo desde el punto de vista de sus fortalezas y debilidades, se seleccionarán
aquellas que han resultado con un impacto “alto”, para poder definir ya unas acciones
que, posteriormente y tras la evaluación del impacto de los riesgos y las oportunidades
asociados al contexto, se materialicen a través de un plan de acciones y de objetivos de
mejora (véase el apartado 6.1.4).
Como ejemplo, y siguiendo el caso anterior de las matrices PCI y POAM, para el caso
de una empresa de producción integrada en una multinacional con casa matriz en
otro país, se podrían establecer las siguientes fortalezas, debilidades y acciones para
el contexto interno (véase la tabla 4.3) y para el contexto externo (véase la tabla 4.4).
Tabla 4.3. Establecimiento de acciones en relación con el contexto interno
FORTALEZAS DEBILIDADES ACCIONES
CONTEXTO INTERNO IMPACTO IMPACTO
ALTO ALTO
Directiva: El personal directivo tiene mucha La participación y traslado de la • Implantación de un proceso de gestión del
políticas, objetivos experiencia en los procesos de la información en materia de SST no cambio de acuerdo con ISO 45001 que
y estrategias para empresa y ejerce sus funciones y es todo lo fluida que fue en otros favorecerá la asunción de nuevas funciones
lograrlos, funciones responsabilidades de manera eficaz tiempos debido a que el personal ya y responsabilidades.
y responsabilidades, y eficiente, transmitiendo la cultura conoce las medidas de seguridad y
sistema de información/ preventiva desde su rol a todo el salud, y en este momento no lo con- • Estudiar la mejora de los canales de infor-
participación personal a su cargo. sideran una prioridad en su trabajo. mación y consulta con la participación de
los trabajadores.
Competitiva: calidad/ Hasta este momento, los productos • Estudiar el ROI de las inversiones realizadas
precio/SST, introducción
de nuevas materias de la empresa no son competitivos en SST hasta el momento y las que se es-
primas, herramientas,
comercialización, ROI porque, tras cumplir con todos los pera realizar tras la fusión de la empresa:
requisitos de SST y laborales, el pre- formación, mejora de las máquinas y equi-
cio de producción hace que sean pos, mejora de los procesos de producción,
más caros que los producidos en adopción de normativa internacional de
otros países como China o Perú. SST, etc.
• Realizar campañas de comunicación y mar-
keting de cara a los clientes donde se desta-
que la inversión que realiza la empresa en
SST para producir calidad con seguridad.
(continúa)
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66 Guía para la aplicación de ISO 45001:2018
FORTALEZAS DEBILIDADES ACCIONES
IMPACTO
CONTEXTO INTERNO IMPACTO ALTO • Renegociar créditos bancarios y seguros de
responsabilidad civil, instalaciones y equi-
ALTO pos, presentando los datos de aumento de
la SST y de disminución de la siniestralidad,
Financiera/recursos: Los conocimientos y competencias de los mantenimientos correctivos, de las
costes de producción/ del personal de la empresa son sanciones/denuncias administrativas, etc.
rentabilidad, muy amplios debido a la experien- Todo ello fruto de la mejora de la SST en la
disponibilidad de cia acumulada, lo que hace que organización con ISO 45001.
créditos, deuda de la se produzcan pocos incidentes de
empresa trabajo porque el control de los
procesos y las incidencias es muy
alto y preciso.
Tecnológica: La empresa no dispone de un de- • Establecer acuerdos de colaboración y finan-
desarrollo de nuevos partamento de I+D+i que le per- ciación con los departamentos de I+D+i
productos, procesos, mita desarrollar nuevos productos existentes en las escuelas y universidades
equipos, etc., o evolucionar las características de del sector tecnológico e industrial.
departamentos de seguridad y salud de los mismos, • Estudiar la posibilidad de tener un departa-
I+D+i de los equipos, cadena de produc- mento propio de I+D+i.
ción, etc. Todo se debe subcontra-
tar externamente cuando surge la
necesidad.
Copyright © 2019. AENOR - Asociación Española de Normalización y Certificación. All rights reserved. Recursos humanos: Las políticas y normas de SST están • Realizar campañas internas y externas de
capacitación, muy consolidadas y se cumplen por comunicación para destacar la priorización
remuneración, políticas, parte de todo el personal, haciendo de la SST en todos los procesos y las reper-
normas, directrices, que los niveles de seguridad sean cusiones positivas que tiene.
relaciones laborales altos y los incidentes laborales muy
infrecuentes. A esto se une la alta • Establecer indicadores específicos que
capacitación de todo el personal en midan aspectos de RSC/SST, entornos
los riesgos laborales de su puesto de trabajo saludables y otros indicadores
de trabajo y de los procesos pro- indirectos en los que una mejora de la SST
ductivos de la empresa. repercute en la cuenta de resultados.
Sistemas de gestión: La empresa cuenta con un sistema • Incluir en el plan de formación acciones
gestión de la calidad, de gestión de la SST OHSAS 18001 para explicar la nueva ISO 45001, las
gestión ambiental, etc. que hace que actualmente todo el funciones y responsabilidades, los nuevos
personal esté familiarizado con esta requisitos y el cambio de una norma a otra
gestión, y tengan funciones y res- a todos los niveles de la organización.
ponsabilidades definidas.
• Estudiar la necesidad de apoyos externos
para algunos requisitos cuyo cumplimiento
ya se quería mejorar en OHSAS.
Tabla 4.4. Establecimiento de acciones en relación con el contexto externo
OPORTUNIDADES AMENAZAS ACCIONES
CONTEXTO EXTERNO IMPACTO IMPACTO
ALTO ALTO
Económicos: El abaratamiento de los préstamos La crisis económica a nivel nacional • Analizar aquellos procesos que necesiten
crecimiento del sector,
crisis, valor del dinero/ facilita el acceso de la empresa a ha llevado a una falta de inversio- inversiones de capital para mejorar la SST
préstamos
créditos que necesita para abordar nes en mejoras de medidas en ma- de la empresa teniendo en cuenta la eva-
algunas de las acciones de mejora teria de SST y a la disminución de luación de riesgos, el histórico de inc./acc.,
en la maquinaria y los equipos de mantenimientos preventivos como las quejas y reclamaciones, y las mejoras
trabajo, así como inversiones en política de la empresa en tiempos sugeridas en los últimos tres años.
mejora de las instalaciones, como de crisis, lo que puede incidir en un • Pedir los préstamos.
el aire acondicionado/calefacción incremento de la tasa de inciden-
y la cabina de pintura, entre otras. tes/accidentes. • Acometer las mejoras mediante la planifica-
ción preventiva y los objetivos de mejora.
(continúa)
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Norma ISO 45001 Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo... 67
OPORTUNIDADES AMENAZAS ACCIONES
IMPACTO
CONTEXTO EXTERNO IMPACTO • Estudiar proveedores en los mercados a los
ALTO que se exportarán los productos/servicios
ALTO que cumplan con los estándares de SST ISO
45001 y similares (OHSA, OHSAS, UL).
Mercados: acceso La integración de la empresa en
a nuevos mercados, una multinacional abrirá nuevos • Implementar nuevas políticas y mejoras en
competidores, mercados y aportará nuevos clien- la SST para adaptarse a las exigencias en
proveedores tes; se contactará con nuevos pro- materia de SST de los nuevos mercados.
veedores y se mejorarán las políti-
cas de SST fruto de este intercambio • Integrarse en comités sectoriales de países
con nuevas empresas. en donde se va a estar presente para co-
nocer los requisitos legales y de los clientes
en materia de SST y en otras.
Tecnológicos: Apenas existen empresas ni centros • Establecer acuerdos de colaboración y finan-
infraestructuras/
puertos/autopistas/ de I+D+i en la región, lo que di- ciación con los departamentos de I+D+i
ferrocarriles, centros
de I+D+i, reingeniería ficulta el desarrollo de mejoras en existentes en las escuelas y universidades
los procesos productivos que lleven del sector tecnológico e industrial.
a mejoras de la SST de los traba- • Estudiar la posibilidad de tener un departa-
jadores.
mento propio de I+D+i.
Copyright © 2019. AENOR - Asociación Española de Normalización y Certificación. All rights reserved. Políticos: legislación La legislación vigente en España • Realizar auditorías internas de SST y exter-
en materia de SST, y en Europa en materia de SST y nas de ISO 45001.
convenios sectoriales/ laboral favorece unos estándares
colectivos, políticas de de seguridad y salud laboral muy • Implantar un plan de auditorías a provee-
desarrollo empresarial elevados que ya cumple la empre- dores según los estándares establecidos por
sa y que ayudarán a conseguir el el servicio de prevención.
cumplimiento de los requisitos de
ISO 45001.
¿Cuándo hay que revisar la compresión de la organización y de su
contexto?
Este requisito, como todos en un sistema de gestión de mejora continua, debe ser
revisado y mantenido al día en todo momento. Esto significa que, cuando ocurran
cambios significativos en la situación de la organización y su contexto que puedan
tener impacto en el sistema de gestión de la SST, se debe revisar y actualizar este
análisis.
Como mínimo, esta revisión debe realizarse cuando:
• Se realice la revisión por la dirección del sistema de gestión de la SST.
• Se produzcan cambios planificados o inesperados en los factores y capacidades
analizados.
• Cambie el alcance o la naturaleza de la organización.
Para realizar esta revisión y actualización continuada del análisis, la empresa puede orga-
nizarse como crea conveniente. Deben aprovecharse todos los canales de comunicación,
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participación y consulta que utilice de manera habitual. Por ejemplo, si dispone de
un comité paritario de seguridad y salud o similar donde los trabajadores o sus repre-
sentantes se reúnan de manera periódica con la dirección, se pueden aprovechar estas
reuniones para incluir como punto del día la revisión del contexto. Incluso se puede
convocar una reunión extraordinaria si es necesario.
Si la organización dispone de una intranet a la que tenga acceso todo el personal de
la misma, e incluso otras partes interesadas pertinentes, como pueden ser un provee-
dor habitual o un cliente, se puede abrir un apartado para enviar las comunicaciones
relativas a este requisito, como pueden ser cambios en las formas de entrega de las
mercancías o las materias primas, en los equipos utilizados, en los accesos a las ins-
talaciones de un cliente, etc.
Los resultados obtenidos deben quedar registrados como información documenta-
da. Dicho registro puede adoptar la forma de acta, informe, etc. El soporte también
queda a elección de la organización. Con las nuevas tecnologías, lo más normal es
que se custodie en soporte electrónico, en la intranet o portal corporativo.
4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de los
trabajadores y de otras partes interesadas
La organización debe determinar:
a) las otras partes interesadas, además de los trabajadores, que son pertinentes al
sistema de gestión de la SST;
b) las necesidades y expectativas pertinentes (es decir, los requisitos) de los traba-
jadores y de otras partes interesadas;
c) cuáles de estas necesidades y expectativas son, o podrían convertirse, en requi-
sitos legales y otros requisitos.
A.4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de los trabajadores
y de otras partes interesadas
Las partes interesadas, además de los trabajadores, pueden incluir:
a) autoridades legales y reglamentarias (locales, regionales, estatales/provinciales,
nacionales o internacionales);
b) casas matriz;
c) proveedores, contratistas y subcontratistas;
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Copyright © 2019. AENOR - Asociación Española de Normalización y Certificación. All rights reserved. Norma ISO 45001 Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo... 69
d) representantes de los trabajadores;
e) organizaciones de trabajadores (sindicatos) y organizaciones de empleadores;
f) propietarios, accionistas, clientes, visitantes, comunidad local y vecinos de la
organización y el público en general;
g) clientes, servicios médicos y otros servicios a la comunidad, medios de comu-
nicación, academia, asociaciones empresariales y organizaciones no guberna-
mentales (ONG);
h) organizaciones dedicadas a la seguridad y salud en el trabajo y profesionales
de la seguridad y el cuidado de la salud en el trabajo.
Algunas necesidades y expectativas son obligatorias, por ejemplo porque han sido
incorporadas a leyes y reglamentos. La organización también puede decidir acordar o
adoptar voluntariamente otras necesidades y expectativas (por ejemplo subscribiéndose
a una iniciativa voluntaria). Una vez que la organización las adopta, éstas se abordan
al planificar y establecer el sistema de gestión de la SST.
El apartado 3.2 de la norma define como parte interesada a la “persona u organiza-
ción que puede afectar, verse afectada, o percibirse como afectada por una decisión
o actividad”.
Tras el análisis del contexto interno y externo, lo lógico es identificar qué partes
interesadas, además de los trabajadores de la organización, pueden tener necesi-
dades o expectativas relacionadas con el sistema de gestión de la SST, y cuáles de
estas son, o podrían ser, requisitos legales y otros requisitos que la organización
acuerde cumplir.
Al movernos en el entorno de la seguridad y salud laboral, podría parecer que no hay
muchas más personas u organizaciones a tener en cuenta aparte de trabajadores y
contratistas, pero no es así. Las organizaciones operan en contextos complejos donde
pueden sentar precedentes importantes con respecto a la gestión de la seguridad, la
salud y el bienestar más allá de sus instalaciones; como, por ejemplo, cuando exter-
nalizan un proceso o servicio propios (véase el apartado 8.1.4.3) o cuando deben
rendir cuentas ante la Administración.
Cada vez son más las personas y organizaciones que quieren saber, o que tienen la
necesidad de estar informadas, ser consultadas o incluso participar en decisiones
tomadas por las empresas, no solo a nivel de la SST, sino a todos los niveles.
A través de los distintos canales de información, se sabe que las interacciones con
muchas partes interesadas son constantes en las organizaciones. Ahora es el momento
de identificarlas, analizarlas y establecer acciones sistemáticas que permita un desem-
peño positivo del sistema de gestión de la SST.
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Teniendo en cuenta lo anterior, y lo que la norma aclara en el apartado A.4.2, es fácil
pensar en las siguientes partes o grupos de interés, además de en los trabajadores de
la organización:
• Otras empresas del grupo/matriz.
• Proveedores y contratistas.
• Administración pública, autoridades legales.
• Asociaciones de trabajadores y empresarios.
• Organizaciones sin ánimo de lucro.
• Empresas y profesionales relacionados con la seguridad y salud laboral.
• Clientes, visitas, asociaciones de vecinos y comunidad local.
• Accionistas, socios, cooperativistas.
La norma no establece ninguna metodología concreta para identificar las partes in-
teresadas. Nuevamente, es la organización la que decide en función de sus políticas
de comunicación, participación y consulta. Lo que sí hay que diferenciar son dos
momentos en la metodología:
• “Identificar” las partes interesadas, como ya se ha visto anteriormente en este
capítulo.
• “Determinar” cuáles de esas partes interesadas son “pertinentes” en relación
con el sistema de gestión de la SST.
La diferencia entre “identificar” y “determinar” es, precisamente, lo que se acaba de
comentar. Por ejemplo, al cliente se le puede identificar como parte interesada, pero a
la hora de determinar sus necesidades y expectativas, puede que en relación con la SST
de la organización no se encuentre nada. Se habrá identificado esa parte interesada,
pero no se ha determinado ninguna necesidad ni expectativa.
Un método bastante sencillo sería el propuesto para el análisis del contexto, pero con
un alcance algo más extenso:
Formación de grupos de trabajo
Se puede escoger a aquellas personas de la organización que tengan más conoci-
miento y contacto con los grupos de interés y crear un equipo de trabajo multidis-
ciplinar. Cuanto más variado sea el perfil de sus integrantes, mejor evitar posibles
sesgos por pensamiento unificado. A este grupo de trabajo se puede invitar de
manera específica o recurrente a otras personas y grupos, como pueden ser los
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proveedores y contratistas más habituales, clientes y usuarios, representantes de la
Administración, etc.
Identificación de las partes interesadas
Para realizar la identificación de las partes interesadas, se puede establecer como
punto de partida el tipo de relación e interacción que se tiene con ellas. Por ejemplo:
• Por proximidad: podrían ser los transportistas y otras empresas del polígono
o zona comercial donde se ubica la empresa.
• Por influencia: podrían ser las empresas donde se externaliza un proceso o
parte del mismo, o los inspectores de trabajo.
• Por representación: podrían ser los representantes de los trabajadores o la
patronal.
Seguramente habrá alguna parte interesada que aparezca en varios grupos. Cuando
todos los integrantes del grupo de trabajo hayan realizado su aportación a la lista,
se pude pasar al punto de identificación de sus necesidades y expectativas. Se debe
tener siempre presente que no se debe excluir a ningún grupo o parte porque no se
tengan buenas relaciones con él. Quizás este es el momento de acercarse a ellos para
saber más sobre lo que quieren o necesitan.
Identificación de sus necesidades y expectativas
Para saber lo que quiere o necesita una persona o grupo, se debe disponer de la infor-
mación necesaria y suficiente. Por fortuna, las nuevas tecnologías han eliminado muchas
barreras de distancia y tiempo, y han facilitado la interacción entre partes de distintos
contextos. ¿Quién no ha rellenado una encuesta, o atendido a una entrevista telefónica?
En este punto, la organización debe analizar todos sus canales de comunicación
con las distintas partes para saber de dónde obtener esta información. Así, se puede
disponer de:
• Encuestas de evaluación de proveedores.
• Informes de coordinación de actividades.
• Quejas, reclamaciones y sugerencias.
• Comunicaciones de la Administración.
• Actas del comité de seguridad y salud.
• Informes de “cliente misterioso”.
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72 Guía para la aplicación de ISO 45001:2018
Copyright © 2019. AENOR - Asociación Española de Normalización y Certificación. All rights reserved. • Actas y conclusiones de reuniones de asociaciones empresarias, sectoriales, sin-
dicales, etc.
• Entrevistas y cuestionarios.
• Requisitos legales y otros requisitos.
• Información en los medios de comunicación.
• Etcétera.
Por último, la organización debe decidir qué necesidades y expectativas de cada parte
interesada van a convertirse en un requisito para el sistema de gestión de la SST y las
acciones que implementará para conseguirlo.
Los resultados de este proceso se tendrán en cuenta a la hora de:
• Determinar el alcance del sistema de gestión de la SST.
• Establecer el proceso de consulta con los trabajadores.
• Planificar las acciones para abordar los riesgos y las oportunidades.
Una necesidad no cubierta puede ser una amenaza para el sistema de gestión de la
SST, al igual que una expectativa satisfecha puede ser una oportunidad.
Cuanto mejor sea el análisis realizado en este momento, más proactivo será el sistema
de gestión de la SST y mejor se cumplirá el desempeño positivo de los procesos en
pro de los resultados previstos.
En las tablas 4.5 y 4.6 se muestra una manera sencilla de representar este análisis,
siguiendo con el ejemplo de la empresa anterior.
Tabla 4.5. Análisis de necesidades y expectativas de partes interesadas internas
Partes interesadas Necesidades/expectativas Acciones/requisitos en el SGSST
Internas • Formación específica en su rol de • Revisión del plan de formación
líderes en ISO 45001
Trabajadores • Revisión de funciones,
directivos • Implantar la política de SST y responsabilidades y autoridad
establecer sus objetivos
• Asignación de recursos necesarios
• Capacidad para asignar funciones y
autoridad • Canales de información interna con
la casa matriz
• Incrementar la seguridad en sus
procesos y mejorar el bienestar
laboral del personal
(continúa)
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Norma ISO 45001 Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo... 73
Partes interesadas Necesidades/expectativas Acciones/requisitos en el SGSST
Internas
• Trabajar en entornos saludables • Formación continua
Trabajadores
no directivos • Poder participar en el sistema • Sesión informativa de SST al inicio
de gestión de la SST y hacer de la jornada
Delegados de aportaciones al mismo
prevención/ • Participación de los trabajadores en
representantes de los grupos de trabajo en materia
los trabajadores de SST
Matriz
estadounidense • Mayor participación y consulta en • Revisión del estatuto de
temas relacionados con la SST funcionamiento del Comité de
Seguridad y Salud
• Incremento de la asignación de
recursos a SST • Formación específica para los DP
• Necesidad de que la empresa se • Asignación de recursos necesarios
certifique con ISO 45001 y de que para cumplir con ISO 45001
los trabajadores asuman sus nuevos • Revisar la información documentada
roles y responsabilidades
del grupo para posibles cambios y
• Espera que las primeras auditorías adaptaciones
Copyright © 2019. AENOR - Asociación Española de Normalización y Certificación. All rights reserved. internas sean satisfactorias y un punto • Asignar un auditor interno
de partida para confiar en la mejora internacional para España
continua de la filial española
Tabla 4.6. Análisis de necesidades y expectativas de partes interesadas externas
Partes interesadas Necesidades/expectativas Acciones/requisitos en el SGSST
Externas • La integración en una multinacional • Crear/mejorar las especificaciones
y los planes de crecimiento crean del producto/servicio de cara a la
Proveedores: expectativas sobre un aumento SST para que los proveedores sepan
• Compras de trabajo, pero también cierta mejor lo que se espera de ellos
• Externalización preocupación por no saber si el
• Contratistas cliente necesitará otro tipo de • Comunicar/informar a los
productos para los que podrían no proveedores de las especificaciones
disponer de capacidad o tecnología de productos y servicios
• Conocer las especificaciones de • Asegurar el cumplimiento de las
productos/servicios que necesita el especificaciones a proveedores con
cliente inspecciones y auditorías específicas
• Saber qué formación necesitará su • Introducir mejoras de cumplimiento
personal de requisitos en el procedimiento de
coordinación de actividades para
• Saber qué cambios o adaptaciones tener mayor control sobre los temas
tendrá que hacer en sus de SST relacionados con máquinas/
instalaciones dentro del marco de equipos/procedimientos de trabajo
ISO 45001 de los proveedores
(continúa)
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74 Guía para la aplicación de ISO 45001:2018
Partes interesadas Necesidades/expectativas Acciones/requisitos en el SGSST
Externas
• Disminución de precios y de tiempos • Información comercial de las tarifas,
Clientes
Empresas del de espera por el producto/servicio servicios, etc., garantizando unos
polígono
• Aumento de la cartera de productos niveles adecuados de SST en su
Escuelas de producción
formación
profesional y • Incremento del gasto dentro del • Estudiar los riesgos del incremento
superior
polígono y del trabajo para las de circulación y transporte de
Comité sectorial
empresas del mismo, como por mercancías pesadas para la
ejemplo en servicios de restauración, seguridad vial del polígono
mensajería, mantenimiento, etc. • Asignar recursos en función de los
• Apertura de nuevas empresas resultados
y negocios asociados a las • Reunión con el comité de
necesidades de la empresa y empresarios del polígono para tratar
que cumplan con los requisitos estos y otros temas
establecidos en su ISO 45001 para
proveedores • Política de proveedores locales que
cumplan con las políticas y objetivos
• Prevén un incremento de tránsito de de la empresa en materia de SST
camiones que provocará problemas
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de accesos al polígono, accidentes
y un mayor deterioro de vías y
pavimentos
• Intervención de la empresa
asignando un presupuesto para
la mejora de la seguridad vial
en el polígono
• La necesidad de personal de la • Firma de acuerdos marco
organización puede repercutir en un con escuelas profesionales y
incremento de los alumnos en las universidades
escuelas profesionales que incentive
su actividad
• Firma de acuerdos de colaboración
con la empresa para la realización
de contratos en prácticas
• Financiación para los departamentos
de I+D+i
• El contexto es el ideal para una • Reuniones sectoriales
reconversión del sector y una
reactivación del mismo
• La introducción de ISO 45001
en una de las empresas más
importantes del sector puede animar
a otras a hacer lo mismo para
conseguir más clientes
(continúa)
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Norma ISO 45001 Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo... 75
Partes interesadas Necesidades/expectativas Acciones/requisitos en el SGSST
Externas
• Están preocupados por la posible
Competidores pérdida de clientes debido a la
competencia de los productos y
Sindicatos la capacidad de servicio de la
organización, pero también ven la
Administración posibilidad de comercializar algunos
productos que no fabrican
• Creación de alianzas comerciales
• Necesidad de no perder competiti-
vidad, clientes ni trabajadores
• Ante los posibles cambios en los • Convocar mesas de diálogo con los
procesos productivos, les preocupa principales sindicatos del sector para
un incremento de los incidentes/ explicarles ISO 45001 y darles la
accidentes, por un lado, y un aumento información necesaria para que la
en las contrataciones que implique transmitan a sus afiliados
un mayor número de delegados
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formación para el ejercicio adecuado
de su rol en cuanto a ISO 45001
• Formar a su personal funcionario en • Crear propuesta de mesas de
la Norma ISO 45001 trabajo con los responsables de la
• Participar en reuniones y sesiones de Administración pertinentes
trabajo conjuntas con las empresas
del sector
Las acciones y los requisitos para el SGSST surgidos de este análisis, al igual que ha
pasado tras el análisis del contexto, se deben llevar a un plan de acciones (véase el
apartado 6.1.4) o bien, transformarse en objetivos de mejora (véase el apartado 6.2)
tras la evaluación de los riesgos y las oportunidades. Algunos de los criterios a tener
en cuenta para evaluar las acciones pueden ser:
• Magnitud de los beneficios a obtener y daños a evitar.
• Relación costes/beneficios y retorno de la inversión.
• Continuidad de la organización.
• Satisfacción de las partes interesadas.
• Fidelización del trabajador y otras partes interesadas.
• Requisitos legales.
La identificación de las necesidades y expectativas puede seguir el mismo método de se-
guimiento que el contexto de la organización explicado anteriormente en este capítulo.
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Una última consideración, pero no por ello menos importante es la conveniencia de
ofrecer retroalimentación a las partes interesadas sobre los resultados de este análisis
y las acciones que se van a poner en marcha. En primer lugar, a las que han partici-
pado de manera directa; luego, al resto. La decisión sobre este ofrecimiento, y sobre
cómo hacerlo, corresponde a la empresa. Pero, si se atiende a la naturaleza misma del
proceso de mejora continua, qué mejor manera de demostrarlo que correspondiendo
de esta forma a la implicación de las partes interesadas.
4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de
la SST
La organización debe determinar los límites y la aplicabilidad del sistema de gestión de
la SST para establecer su alcance.
Cuando se determina este alcance, la organización debe:
a) considerar las cuestiones externas e internas indicadas en el apartado 4.1;
b) tener en cuenta los requisitos indicados en el apartado 4.2;
c) tener en cuenta las actividades relacionadas con el trabajo, planificadas o rea-
lizadas.
El sistema de gestión de la SST debe incluir las actividades, los productos y los servicios
bajo el control o la influencia de la organización que pueden tener un impacto en el
desempeño de la SST de la organización.
El alcance debe estar disponible como información documentada.
A.4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la SST
Una organización tiene la libertad y flexibilidad para definir los límites y la aplicabilidad
del sistema de gestión de la SST. Los límites y la aplicabilidad pueden incluir toda la
organización, una o varias partes específicas de la organización, siempre que la alta
dirección de esa parte de la organización tenga sus propias funciones, responsabilida-
des y autoridades para establecer un sistema de gestión de la SST.
La credibilidad del sistema de gestión de la SST de la organización dependerá de la
elección de los límites. El establecimiento del alcance no debería utilizarse para ex-
cluir actividades, productos y servicios que tengan o puedan tener un impacto en el
desempeño de la SST de la organización, o para evadir sus requisitos legales y otros
requisitos. El alcance es una declaración de hecho y representativa de las operaciones
de la organización incluidas dentro de los límites de su sistema de gestión de la SST
que no debería inducir a error a las partes interesadas.
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Decidir hasta donde llega el alcance del sistema de gestión es una muestra más de la
implicación y el liderazgo de la alta dirección con la seguridad, la salud y el bienestar
de sus trabajadores y de otras partes interesadas.
La norma ya indica que se deben tener en cuenta el contexto y las partes interesadas
pertinentes, así como todas las actividades que la organización desempeña. Pero
también se debe considerar:
• Todas las actividades, los productos y los servicios dentro del control o la
influencia de la organización que puedan tener un impacto en el desempeño
de la SST de la organización. Se puede poner como ejemplo una empresa de
servicios de restauración con locales que realizan la misma actividad por todo
el país, no tiene mucha lógica que el sistema de gestión se implante en unos
locales y en otros no. Lo que sí se puede hacer, e incluso lo más convenien-
te en organizaciones complejas, es realizar una implantación progresiva. Se
puede empezar por una línea de negocio o zona geográfica e ir extendiéndolo
al resto. Esto permitirá una mejora continua al aprender de la experiencia de
una implantación para la siguiente. Cuanto más representativo sea el alcance
de las actividades por las que la organización es conocida, menor será el error
inducido en las partes interesadas.
• El plan estratégico de la empresa y su modelo de negocio. La implantación de
un sistema de gestión de la SST es una responsabilidad de la alta dirección,
y esta debe velar porque no se produzcan nuevos riesgos con consecuencias
negativas para toda la organización o para una parte de la misma. Por ejemplo,
si se implanta el sistema en solo una de las cuatro plantas de producción que
tiene la organización, los trabajadores o los proveedores de las otras tres pueden
sentirse discriminados.
• El tipo de riesgos que suponen para la SST los distintos emplazamientos de
la organización. Se debe tener presente que excluir del alcance aquellos em-
plazamientos que ofrecen mayor dificultad de gestión o donde se incumplen
requisitos legales va en contra de la integración de la gestión de la SST en los
procesos del negocio, e incluso se puede perder reputación corporativa ante las
partes interesadas.
El alcance del sistema de gestión consta de dos partes que deben mantenerse como
información documentada:
• La declaración de las actividades, productos y servicios objeto del sistema de
gestión de la SST.
• La declaración del emplazamiento o emplazamientos donde se desarrollan di-
chas actividades o se prestan los servicios.
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Se muestran a continuación algunos ejemplos de alcances de sistemas de gestión de
la SST.
• Para el sector servicios:
– El sistema de gestión de la SST de la empresa ABC se aplica a todo el perso-
nal a nivel nacional, en todas las tiendas de las cadenas YYYY de ropa infantil
y ZZZZ de ropa para adultos.
– El alcance del sistema de gestión de la SST de la empresa BCD se aplica a
todo el personal de la organización, y comprende las actividades de venta y
distribución de material de oficina para empresas y particulares en todas sus
tiendas y almacenes distribuidos por España y Francia.
• Para el sector productivo:
– La empresa CDE ha decidido implementar un sistema de gestión de la SST
para sus actividades de fabricación de tarjetas plásticas bancarias y comerciales
con banda magnética y con o sin chip de contacto (embedding y prepersona-
lización) y personalización de tarjetas comerciales realizadas en las plantas
de Zaragoza y Lugo.
– La organización DEF ha decidido implantar un sistema de gestión de la SST
para todos los trabajadores en las siguientes plantas y procesos:
• XXXX: elaboración de batidos, leches enriquecidas, leche UHT, nata, man-
tequilla, yogur y otros productos lácteos.
• YYYY: elaboración de leche UHT, nata pasteurizada y productos lácteos
en polvo.
• ZZZZ: elaboración de yogur, quesos naturales, bebida sabor chocolate,
crema de leche, café con leche.
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4.4 Sistema de gestión de la SST
La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un
sistema de gestión de la SST, incluidos los procesos necesarios y sus interacciones, de
acuerdo con los requisitos de este documento.
A.4.4 Sistema de gestión de la SST
La organización conserva la autoridad, la obligación de rendir cuentas y la autonomía
para decidir cómo cumplirá los requisitos de este documento, incluyendo el nivel de
detalle y el grado en el que:
a) establece uno o más procesos para tener confianza en que se controlan, se llevan
a cabo según lo planificado y se alcanzan los resultados previstos del sistema
de gestión de la SST;
b) se integran los requisitos del sistema de gestión de la SST en sus diversos pro-
cesos de negocio (por ejemplo, el diseño y desarrollo, las compras, los recursos
humanos, las ventas y el marketing).
Si este documento se implementa para partes específicas de una organización, las
políticas y procesos desarrollados por otras partes de la organización pueden utilizarse
para cumplir los requisitos de este documento, siempre que sean aplicables a las partes
específicas que estarán sujetas a ellos y que sean conformes con los requisitos de este
documento. Ejemplos de esto incluyen políticas de la SST corporativas, programas de
educación, formación y competencia, y controles de compras.
Todos los requisitos de esta norma deben formar parte del sistema de gestión de la
SST. Y el sistema de gestión de la SST está compuesto por los procesos e interacciones
necesarios para su establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora conti-
nua. La brevedad en la redacción de este requisito puede resultar engañosa respecto a
su trascendencia. En esencia, viene a recoger lo expresado a lo largo de los requisitos
previos: el sistema de gestión de la SST debe tomar en consideración el resto de los
procesos de negocio de la organización e integrarse con ellos.
Detengámonos un momento a pensar en lo que significa que una gestión esté basada
en los procesos y en sus interacciones. ¿Qué implica esto? De entrada, que al hablar de
procesos se deje atrás la idea de una gestión basada en procedimientos. Para entender la
importancia de este cambio, véanse de nuevo las definiciones de “sistema de gestión”
(apartado 3.10), “proceso” (3.25) y “procedimiento” (3.26).
Un sistema de gestión es un conjunto de elementos de una organización interrela-
cionados o que interactúan para establecer políticas, objetivos y procesos para lograr
esos objetivos. Ya en la propia definición se incluyen como “elementos” los procesos
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y sus interacciones. Un proceso se define de forma común en ISO como un conjunto
de actividades interrelacionadas o que interactúan, que transforma las entradas en
salidas. En cambio, un procedimiento es una forma especificada para llevar a cabo
una actividad o un proceso, y puede estar documentado o no. Por lo tanto, no tenía
sentido hablar de establecer, implementar y mantener uno o varios procedimientos,
ya que estos son una manera de representar o describir cómo se realiza el proceso o
una parte del mismo. Pero el sistema de gestión no se basa en los procedimientos,
sino en los procesos y subprocesos.
Así pues, la organización debe identificar los procesos necesarios y sus interrelacio-
nes, y documentarlos. Para completar estas dos actividades, deberá tener en cuenta
lo estipulado en los apartados 6.1 “Acciones para abordar riesgos y oportunidades”
y 7.5.1 “Generalidades de la información documentada”.
La manera de dar cumplimiento a este requisito la elige la propia organización.
Normalmente, las empresas ya cuentan con procesos específicos de SST que pueden
aprovechar para su integración, como por ejemplo los procesos de investigación
de incidentes; de gestión de los controles operacionales en relación con las má-
quinas, equipos e instalaciones; de gestión de las inspecciones de seguridad, etc.
También disponen en su mayoría de procesos que abarcan a toda la organización,
como pueden ser los procesos de gestión de los recursos humanos, de compras, de
formación, etc.
Cómo abordar la gestión por procesos
Primero se debe entender en profundidad qué es un proceso; un ejemplo servirá
para comprender mejor el concepto. Imagine que es responsable de la SST de su
organización y necesita adquirir equipos de protección individual (EPI) para los
trabajadores de la zona de empaquetado. Tiene que dotarles de calzado de seguridad,
guantes anticorte, manguitos de trabajo y ropa de trabajo adecuada a los riesgos del
puesto: el proceso se inicia cuando surge una necesidad en algún área o departamento
de la organización. A continuación, se ponen en marcha una serie de actividades,
como revisar entre los proveedores homologados aquellos que vendan este tipo de
productos, buscar nuevos proveedores si es necesario, homologarlos, cumplimentar
el pedido de compra, enviarlo al departamento de compras, etc.
Para poder realizar estas actividades hasta el objetivo final, que es la entrega de estos
EPI a los trabajadores, son necesarias unas entradas. Por lo general, estas entradas
suelen ser materias primas, algún tipo de información o energía. En este caso, será
del tipo “información”. Esta información procede de la evaluación de los riesgos
laborales del puesto de trabajo “empaquetador” y de las medidas preventivas pro-
puestas, donde figurará la dotación al empleado de los citados EPI. Por supuesto,
estos equipos deberán cumplir unas especificaciones determinadas.
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Al final, se obtendrá un resultado o “salida” que, en el ejemplo, será la adquisición
de los EPI y su entrega a los trabajadores.
En este punto ya es posible ver las interrelaciones entre procesos. En este caso, hay
al menos tres áreas o procesos relacionados:
• Producción, en relación con el puesto de trabajo de empaquetador.
• Compras, en relación con la adquisición del equipo bajo las premisas indicadas
por el responsable de SST.
• El departamento de SST, que inicia el proceso de pedido de los EPI como
una necesidad surgida de la evaluación de los riesgos del puesto de trabajo de
empaquetador.
Llegados a este punto, es el momento de decidir cómo representar los procesos, los
posibles subprocesos y sus interacciones para que la comunicación y la información
a las partes interesadas sea eficaz y efectiva.
La primera referencia a la que se debería acudir es la Norma UNE-EN ISO 9001:2015
Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. En concreto, a sus apartados 0.3 “Enfoque
a procesos” y 4.4 “Sistema de gestión de la calidad y sus procesos”. Los sistemas de
gestión de la calidad, además de lograr la mejora continua del sistema con la ayuda
del ciclo PHVA, también presente en la norma, se guían desde hace años por una
gestión basada en procesos, y por ello tienen desarrolladas las mejores metodologías
para llevarlo a cabo.
El primer paso es identificar los procesos y evitar algunos errores al hacerlo. Se podrá
iniciar este camino haciéndose dos preguntas:
• ¿Qué productos o servicios se ofrecen?
• ¿Qué se hace para lograrlo? Por ejemplo, se necesitan comprar materias primas
o equipos, se disponen de comerciales para conseguir clientes, se contrata per-
sonal, se forma a los trabajadores, etc.
Otra manera de identificarlos es hacer un listado de las actividades por departamento
o por puesto de trabajo y luego agruparlas por finalidad de su actividad. Por ejemplo,
la selección de personal, la formación del personal, la gestión de contratos, convenios
y las relaciones laborales en general, son todas actividades que suelen recaer bajo el
paraguas de los recursos humanos o la gestión de personas en las organizaciones.
Ahora llega el momento de clasificar todos los procesos identificados para poder
“construir” esa interacción entre ellos. El modelo más extendido es el mapa de pro-
cesos. Se trata de una representación gráfica de la secuencia de interacciones de todos
los procesos de la organización (Pardo, J. M. Gestión por procesos y riesgo operacional.
AENORediciones. 2017).
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En su forma más clásica, los procesos se dividen es:
• Estratégicos: son los procesos al más alto nivel, es decir, a nivel de la alta di-
rección de la organización, como por ejemplo, la planificación estratégica, la
mejora continua, la revisión por la dirección, etc.
• Operativos: son los que representan lo que se hace para generar el producto o
servicio. Estos procesos son específicos de cada organización y forman lo que se
llama “la cadena de valor”. Como ejemplos, se puede decir que los procesos de
gestión de los socios y de gestión de las secciones deportivas son los procesos
específicos de un club deportivo; el proceso de gestión de las inscripciones
de alumnos es un proceso específico de un centro educativo; y la limpieza y
mantenimiento de las cuadras, un proceso de gestión de un centro ecuestre.
• De soporte o apoyo: como su propio nombre indica, estos procesos se caracte-
rizan por ser de ayuda al resto de procesos de la organización. Estos procesos, a
diferencia de los operativos, sí son muy parecidos en todas las organizaciones. Por
ejemplo, el proceso de gestión administrativa y contable, el proceso de soporte a
los usuarios, el proceso de mantenimiento de los equipos en instalaciones, etc.
Un error que se suele cometer en esta fase es identificar los procesos con los procedi-
mientos existentes y el organigrama o departamentos de la empresa. Ya ha quedado
claro que los procedimientos son la manera de representar cómo se realizan actividades
o procesos, pero se pueden tener varios procedimientos dentro de un único proceso.
En cuanto al organigrama de la empresa, puede ayudar a definir los procesos, pero
una cosa es la organización de la empresa a nivel funcional y de dependencia de unas
posiciones con respecto a otras, y otra cosa son los procesos en sí y sus interacciones.
Por ejemplo, es habitual que las áreas de SST dependan jerárquicamente de recursos
humanos o directamente de gerencia. En cambio, a nivel de mapa de procesos, la
gestión de la SST suele ser un proceso de soporte al resto de procesos. Incluso, en
alguna organización, puede ser un proceso estratégico. Esto va a depender del análisis
concreto que realice cada empresa. No hay un lugar preestablecido, ni mejor o peor.
Lo importante es que haya sido identificado. En la figura 4.1 se puede ver un ejemplo
de mapa de procesos que da cumplimiento a los requisitos de ISO 45001.
Hay que tener en cuenta dos últimas cuestiones a la hora de elaborar el mapa de
procesos.
• La interrelación entre procesos, es decir, las direcciones y flechas o nexos entre
procesos. No están puestos al azar, sino que representan los flujos dentro del
mapa de procesos.
• La denominación de cada proceso. Un proceso implica la realización de una
acción; por lo tanto, un proceso no debería llamarse “Recursos humanos”, sino
“Gestión de los recursos humanos”. En vez de “Quejas y reclamaciones”, será
más adecuado “Tramitación de quejas y reclamaciones”.
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Legislación Economía Influencias del en
Necesidades Análisis de riesgos y op
de las partes
interesadas Procesos estratégicos P
Empresario Planificación Mejora continua
estratégica
Clientes Procesos operativos I+D Gestión de
Mercado la fabricación
Empleados Gestión
comercial
Gestión de la
producción
Procesos de soporte
Gestión de Gestión de la Mantenimient
recursos calidad, medio de equipos e
humanos ambiente y SST instalaciones
Figura 4.1. Mapa de procesos de una empresa de produc
eserved.
ntorno Competencia Política
portunidades Satisfacción Norma ISO 45001 Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo... 83
de las partes
Procesos de seguimiento, control y evaluación interesadas
Evaluación del
desempeño Empresario
n Clientes
Gestión de Gestión del Mercado
calidad del almacén/
producto logística
to Administración y Gestión de Gestión Empleados
e gestión contable compras y de TIC
s subcontrataciones
cción y comercialización de productos de limpieza
84 Guía para la aplicación de ISO 45001:2018
Una vez representados los procesos de primer nivel, pueden surgir otros subpro-
cesos, o procesos de segundo nivel. Estos subprocesos habrán sido identificados
cuando se hizo el análisis de los procesos de la organización. Ahora es el momento
de representarlos. Hay múltiples formas, pero una muy sencilla es la que se muestra
en la figura 4.2 para los subprocesos estratégicos, en la figura 4.3 para los subpro-
cesos operativos y en la figura 4.4 para los subprocesos de soporte.
Procesos y subprocesos Procesos y subprocesos de
estratégicos seguimiento, control y evaluación
01. Planificación 02. Mejora 03. Evaluación
estratégica continua del desempeño
Elaboración del plan Gestión de Planificación
de empresa y notificaciones de auditorías
(NC, AC, devoluciones,
presupuesto anual incidencias proveedor, Seguimiento y
cliente e internas) medición de procesos
Acciones para
abordar riesgos y productos
y oportunidades
Revisión por la
Copyright © 2019. AENOR - Asociación Española de Normalización y Certificación. All rights reserved. Planificación de los dirección del sistema
objetivos de mejora
de gestión
Cumplimiento
de la política SIG Control de la
calidad del servicio:
satisfacción del cliente
Integración del SIG
en los procesos
de negocio
Figura 4.2. Subprocesos estratégicos de una empresa de
producción y comercialización de productos de limpieza
Procesos y subprocesos operativos
04. Gestión 05. I+D+i 06. Gestión de 07. Gestión de 08. Control de 09. Gestión de
comercial la planificación la producción la calidad almacén/logística
del producto
Detección de las Diseño Programación de la Envasado y control Control de Almacenamiento
necesidades Desarrollo orden de fabricación del producto parámetros de los productos
del cliente Revisión
Verificación Realización Revisión de los Control terminados
Gestión de pedidos Validación del producto productos terminados microbiológico
Programación de
Atención al cliente la distribución
del pedido
Rechazo del producto
no conforme
Figura 4.3. Subprocesos operativos de una empresa de
producción y comercialización de productos de limpieza
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Norma ISO 45001 Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo... 85
Procesos y subprocesos de soporte
10. Gestión de 11. Gestión de 12. Mantenimiento 13. Administración 14. Gestión de 15. Gestión
recursos humanos la calidad, medio de los equipos e y gestión contable compras y de TIC
ambiente y SST instalaciones
subcontratación
Selección y Identificación y Mantenimiento Control y pago Requisitos de los Asistencia técnica
contratación evaluación de de las instalaciones de facturas productos y servicios
del personal aspectos ambientales
generales Gestión contable Aprovisionamiento
Formación y Control operacional de materiales
cualificación Mantenimiento y Gestión de contratos y productos
del personal Gestión de la control de los equipos y pedidos de servicio
información Gestión de
Gestión de las documentada Control de los proveedores
relaciones laborales dispositivos
Gestión del cambio
Administración de seguimiento
de nóminas y y medición
seguros sociales
LOPD
Sistemas de
comunicación interna
y externa
Investigación
de accidentes
Copyright © 2019. AENOR - Asociación Española de Normalización y Certificación. All rights reserved. Orden y limpieza
Coordinación
de actividades
empresariales
Planificación y
actuación ante
emergencias
Vigilancia de la salud
Identificación y
evaluación de riesgos
Control de equipos de
protección individual
Control y evaluación
del cumplimiento
legal
Figura 4.4. Subprocesos de soporte de una empresa de
producción y comercialización de productos de limpieza
A la hora de realizar una gestión por procesos se puede parar aquí o ir más allá y
aprovechar toda la información disponible de los procesos de la organización para
realizar el análisis de los riesgos y oportunidades de los procesos en relación con el
sistema de gestión de la SST. El apartado 6.1.1 de ISO 45001 indica que, en sus
procesos de planificación, la organización debe determinar y evaluar los riesgos y
oportunidades que son pertinentes para el resultado previsto del sistema de gestión
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de la SST asociados con los cambios en la organización, sus procesos, o el sistema
de gestión de la SST.
Mediante una ficha de procesos se podría llegar a determinar los riesgos y oportuni-
dades claves en relación con las operaciones o tareas llevadas a cabo en cada proceso,
con las partes interesadas y con su desempeño.
Una ficha de procesos puede contener la siguiente información:
• Denominación del proceso.
• Responsable/s del proceso.
• Objeto del proceso.
• Subprocesos.
• Actividades que forman parte del proceso.
• Entradas necesarias para iniciar el proceso.
• Salidas esperadas.
• Documentos relacionados.
• Riesgos claves.
• Oportunidades claves.
• Indicadores de desempeño del proceso.
• Partes interesadas.
Se muestra un ejemplo con el proceso “Gestión de la seguridad y salud laboral” en
la figura 4.5.
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Norma ISO 45001 Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo... 87
Logo de la empresa FICHA DEL PROCESO Código 011 Edición 03
CÓDIGO DENOMINACIÓN DEL PROCESO Fecha de aprobación: 01/03/18
14 GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD LABORAL
RESPONSABLE DEL PROCESO
Coordinador de SST
Objeto
Proporcionar lugares de trabajo seguros y saludables, previniendo los daños y/o el deterioro de la salud relacionados con el trabajo, así como mejorando de
manera proactiva el desempeño de la SST en toda la organización.
Subprocesos Actividades que forman parte del proceso
Garantizar la conformidad de los equipos y las instalaciones, las
Control de equipos de protección individual (EPI). máquinas, las herramientas y los EPI.
Control y evaluación del cumplimiento legal. Implementar el plan de acciones de actuación ante emergencias.
Vigilancia de la salud de los trabajadores. Realizar los reconocimientos médicos específicos para los riesgos de los
Identificación de peligros y evaluación de riesgos laborales. puestos de trabajo.
Planificación de las acciones de control. ...............................................
Planificación y actuación ante emergencias.
...................................... Salidas
Planificación de actividades y medidas preventivas de SST.
Entradas Acciones de mejora en SST.
Resultados de la vigilancia de la salud.
Incidentes/emergencias. Memoria de actividades en SST.
Requisitos legales y otros requisitos. Resultados de los indicadores de SST.
Peligros y riesgos del puesto de trabajo. Acta de revisión por la dirección.
Procesos productivos. Etc.
Riesgos y oportunidades del sistema de gestión de SST.
Otros riesgos y oportunidades de SST.
Etc.
Copyright © 2019. AENOR - Asociación Española de Normalización y Certificación. All rights reserved. Código Documentos y registros relacionados Tipo de documento
MC/MA/MP Título Manual
MIG-001 Manual de la calidad, medio ambiente y prevención Procedimiento
MIG-002 Procedimiento
MIG-003 Plan de prevención de riegos laborales Procedimiento
MIG-00N Trabajos peligrosos …………………………
Anexo MIG-001 Vigilancia de la salud
Anexo MIG-001 ………………………… Formato
Anexo MIG-002 Plan de prevención de riegos laborales Formato
Anexo MIG-003 Asignación de personal como presencia de recursos preventivos Formato
Anexo MIG-00N Trabajos peligrosos Formato
Renuncia al servicio de vigilancia médica periódica …………………………
…………………………
OP01 Oportunidades clave
OP02 Eliminar los accidentes de origen laboral y disminuir los incidentes
OP03 Fidelizar a los trabajadores y proveedores a través de las acciones de mejora en SST
Incrementar la satisfacción laboral y el bienestar en los puestos de trabajo
R01
R02 Riesgos clave
R03 No cumplir los requisitos legales y otros requisitos a aplicar por falta de recursos y sufrir sanciones o multas en SST
No identificar todos los peligros presentes en la organización por falta de recursos o por aplicar metodología inadecuada
Incremento de los incidentes por falta de implicación de los trabajadores o la dirección
Código Indicadores
PO -PREV - 001 Denominación
PO -PREV - 002
PO -PREV - 00N N.º de accidentes con baja
N.º de accidentes sin baja
…………………………
Partes interesadas Recursos
Proveedores (servicio de prevención ajeno, mutua de accidentes, contratas) Financieros
Equipos e instalaciones
Dirección general Herramientas informáticas
Trabajadores
Personal
Representantes de los trabajadores
Figura 4.5. Ficha del proceso “Gestión de la seguridad y salud laboral”
Con estas dos herramientas, el mapa y la ficha de procesos, se verá claramente cómo
se integra el proceso de gestión de la SST con el resto de los procesos de la organiza-
ción, integración que es uno de los principios de ISO 45001, así como de ISO 9001
y de ISO 14001. Además, se podrá identificar los riesgos y oportunidades de cada
proceso en relación con los resultados previstos del sistema de gestión de la SST, lo
que facilitará la tarea de valorarlos y planificar las acciones pertinentes, como indica
el apartado 6.1 de la norma.
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Cómo adaptar los requisitos de OHSAS 18001 al capítulo 4 de ISO 45001
En los sistemas de gestión OHSAS 18001 no existían los apartados 4.1 “Comprensión de la
organización y de su contexto” ni 4.2 “Comprensión de las necesidades y expectativas de los
trabajadores y de otras partes interesadas”. Por lo tanto, estos dos requisitos parten de cero
para las empresas que ya tengan implantado un sistema de gestión de la SST bajo el estándar
OHSAS 18001.
En cuanto al apartado 4.3 “Determinación del alcance del sistema de gestión de la SST”, es
nuevo como tal, si bien en OHSAS 18001 se hacen diversas referencias al alcance del sistema.
Así, por ejemplo, en la Introducción:
El nivel de detalle y complejidad del sistema de gestión de la SST, la extensión de la documen-
tación y los recursos que se dedican depende de varios factores tales como el alcance del
sistema, el tamaño de la organización, la naturaleza de sus actividades, productor y servicios
y la cultura de la organización.
Igualmente, aparece nombrado en los apartados 4.1 “Requisitos generales”, 4.2 “Política de SST”,
y 4.4.4 “Documentación”, donde es citado como uno de los datos a incluir en la documentación
del sistema de gestión:
La documentación del sistema de gestión de la SST debe incluir:
a) la política y los objetivos de SST;
b) la descripción del alcance del sistema de gestión de la SST;
c) la descripción de los elementos principales del sistema de gestión de la SST y su interac-
ción, así como la referencia a los documentos relacionados;
[…]
Ahora bien, ISO 45001 no se limita a citar el alcance del sistema de gestión de la SST, sino que
convierte su determinación en un requisito con elementos que se deben cumplir, como ya se ha
comentado en el apartado 4.3 de esta guía.
Normalmente, tanto en el Manual del sistema de gestión de la SST (si existe en la organización)
como en los certificados OHSAS de las empresas aparece definido el alcance del sistema y las
exclusiones, si son pertinentes. Es recomendable revisar este alcance a la vista de los nuevos
criterios especificados en ISO 45001 para determinar si se mantiene o se modifica.
Por último, el apartado 4.4 “Sistema de gestión de la SST” se corresponde con el apartado 4.1
“Requisitos generales” de OHSAS 18001. La gran diferencia en ISO 45001 es que se deben
incluir los procesos necesarios y sus interacciones. En el apartado 4.4 de esta guía se ha detallado
cómo se puede dar cumplimiento a este requisito a través del mapa de procesos y la gestión
por procesos. En la Introducción del estándar OHSAS 18001 ya se citaba el enfoque basado
en procesos y se declaraba su compatibilidad con la metodología PHVA. Pero es ahora, en ISO
45001, donde la gestión por procesos resulta ineludible. Por suerte, si en la organización existen
otros sistemas de gestión de la calidad conformes con ISO 9001, la gestión por procesos será
ya una realidad y el sistema de gestión de la SST se integrará más fácilmente en el resto de
procesos de la organización.
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5 Liderazgo y participación de los trabajadores
Actualmente, organizaciones de todos los sectores tienen que competir para apor-
tar valor y satisfacer las necesidades de los clientes de forma eficiente; para ello, es
necesario contar con una estructura que dé respuesta a las necesidades de las partes
interesadas. En cuestiones de seguridad, salud y bienestar, solo podrá llegarse a una
situación beneficiosa para ambos intereses cuando la organización demuestre el
liderazgo de su alta dirección, apoyada por los trabajadores de todos los niveles de la
empresa en el desempeño de su trabajo.
Este requisito también deriva de la estructura de alto nivel, pero en esta norma se
introduce un nuevo concepto que complementa el liderazgo: la participación de
los trabajadores, la cual se desarrolla en el apartado 5.4, si bien también se incluyen
referencias a requisitos especiales en cada uno de los distintos capítulos y apartados
de la norma.
5.1 Liderazgo y compromiso
La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al sistema de
gestión de la SST:
a) asumiendo la total responsabilidad y rendición de cuentas para la prevención
de las lesiones y el deterioro de la salud relacionados con el trabajo, así como
la provisión de actividades y lugares de trabajo seguros y saludables;
b) asegurándose de que se establezcan la política de la SST y los objetivos relaciona-
dos de la SST y sean compatibles con la dirección estratégica de la organización;
c) asegurándose de la integración de los requisitos del sistema de gestión de la
SST en los procesos de negocio de la organización;
d) asegurándose de que los recursos necesarios para establecer, implementar, man-
tener y mejorar el sistema de gestión de la SST estén disponibles;
e) comunicando la importancia de una gestión de la SST eficaz y conforme con los
requisitos del sistema de gestión de la SST;
f) asegurándose de que el sistema de gestión de la SST alcance los resultados
previstos;
g) dirigiendo y apoyando a las personas, para contribuir a la eficacia del sistema
de gestión de la SST;
h) asegurando y promoviendo la mejora continua;
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Copyright © 2019. AENOR - Asociación Española de Normalización y Certificación. All rights reserved. 90 Guía para la aplicación de ISO 45001:2018
i) apoyando otros roles pertinentes de la dirección, para demostrar su liderazgo
aplicado a sus áreas de responsabilidad;
j) desarrollando, liderando y promoviendo una cultura en la organización que
apoye los resultados previstos del sistema de gestión de la SST;
k) protegiendo a los trabajadores de represalias al informar de incidentes, peligros,
riesgos y oportunidades;
l) asegurándose de que la organización establezca e implemente procesos para
la consulta y la participación de los trabajadores (véase 5.4);
m) apoyando el establecimiento y funcionamiento de comités de seguridad y salud
[véase 5.4 e) 1)].
NOTA En este documento se puede interpretar el término “negocio” en su sentido más amplio para referirse
a aquellas actividades que son esenciales para la existencia de la organización.
A.5.1 Liderazgo y compromiso
El liderazgo y el compromiso por parte de la alta dirección de la organización, inclu-
yendo la toma de conciencia, la capacidad de respuesta, el soporte activo y la retroali-
mentación, son críticos para el éxito del sistema de gestión de la SST y para el logro de
sus resultados previstos; por tanto, la alta dirección tiene responsabilidades específicas
para las que necesita involucrarse personalmente o necesita dirigir.
La alta dirección determina en gran medida la cultura que apoya al sistema de gestión
de la SST de una organización y ésta es el producto de los valores, actitudes, prácticas de
gestión, percepciones, competencias y modelos de actividades, individuales y grupales,
que determinan el compromiso con su sistema de gestión de la SST, su estilo y su aptitud.
Se caracteriza, pero no se limita a ello, por la participación activa de los trabajadores,
la cooperación y las comunicaciones basadas en la confianza mutua, las percepciones
compartidas de la importancia del sistema de gestión de la SST involucrándolos activa-
mente en la detección de las oportunidades para la SST y la confianza en la eficacia de
las medidas de prevención y protección. Un modo importante en que la alta dirección
demuestra su liderazgo es animando a los trabajadores a informar sobre incidentes,
peligros, riesgos y oportunidades, y protegiendo a los trabajadores frente a represalias,
tales como amenazas de despido o acciones disciplinarias, en caso de hacerlo.
En este apartado la norma define los requisitos que debe cumplir la alta dirección,
que puede ser una persona o un grupo de personas; asimismo, desarrolla la forma de
demostrar el liderazgo y compromiso con el sistema de gestión a través de la definición
de sus funciones y responsabilidades. Aunque no se trata de un nuevo requisito, pues
está incluido en cualquier sistema de gestión, se puede considerar novedosa la defini-
ción del mismo como requisito específico al que la organización debe dar respuesta.
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Este requisito es uno de los pilares de la estructura de alto nivel necesaria para el de-
sarrollo de un sistema de gestión de la SST, ya que establece que la alta dirección debe
definir una política y objetivos compatibles con la dirección estratégica de la empresa
y el contexto, asegurando que se cumplen los resultados previstos sin perder de vista
el objetivo de la mejora continua. Pero la norma avanza aún más en el concepto de
liderazgo: la alta dirección debe proporcionar los apoyos y dar el respaldo necesario
al liderazgo de otras funciones implicadas en el sistema de gestión, proporcionando a
los mandos intermedios los recursos a todos los niveles y la autoridad necesaria para
que la cadena de mando sea efectiva y pueda transmitirse la importancia de implantar
y mantener un sistema de gestión de la SST que sea eficaz y esté integrado en los
procesos de la organización.
En la Norma ISO 45001 el liderazgo implica que la alta dirección asuma la gestión
del sistema identificando sus funciones y responsabilidades, las cuales se indican a
continuación a través de algunos ejemplos de las actividades que la alta dirección
desarrolla habitualmente en las organizaciones:
• Gestión del riesgo: implica el desarrollo de una política mediante la definición
de una estrategia de negocio y el establecimiento de objetivos compatibles con la
política en función de los riesgos, asumiendo la responsabilidad de la rendición
de cuentas de dicha gestión.
• Gestión de las personas por competencia: cuando proporciona apoyo y da
respaldo al liderazgo, asigna roles, comunica la importancia de desarrollar y
mantener un sistema de gestión eficaz y evalúa de forma continua el desempeño
de la seguridad y salud en el trabajo.
• Gestión por procesos: al proveer los recursos necesarios a todos los niveles,
integrar los requisitos en los procesos y asegurar que se alcanzan los resultados
previstos mediante el cumplimiento de los requisitos legales.
• Gestión de la cultura corporativa: a través de la promoción de la participación
activa y el uso de la consulta a los trabajadores de todos los niveles, el apoyo a
los comités de seguridad y salud, el aseguramiento de la protección de los tra-
bajadores y la eliminación de barreras a la participación, se facilitará la creación
de una cultura preventiva de SST que apoye al sistema de gestión y promueva
la mejora continua.
La mayoría de estas funciones y responsabilidades están desarrolladas en otros apar-
tados de la norma, y es en ellos donde se establece la forma de llevarlas a cabo y
donde se podrá evidenciar, con la información documentada, el cumplimiento de este
requisito con independencia de que la responsabilidad directa corresponda o no a
la alta dirección; aunque en algunos casos sí podrá evidenciarse, como en el caso de la
aprobación de la política de la SST por la alta dirección, en la cual se debe involucrar
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personalmente, ya que es pieza clave en la toma de conciencia, respuesta, soporte y
retroalimentación en general de la cultura preventiva.
Asimismo es imprescindible promover y desarrollar de forma proactiva actividades
que aseguren la eliminación de las barreras mencionadas y la protección de los traba-
jadores, y que garanticen la colaboración de los mismos en el sistema de gestión, pues
aportan su conocimiento directo de las actividades y procesos, así como de los peligros
y riesgos. De esta manera se tendrá su apoyo en la implantación de las medidas, pues
se sentirán parte del sistema y estarán motivados para su desarrollo y mejora. Entre
las medidas y herramientas más utilizadas en las organizaciones están la formación
continua, la sensibilización, los estudios de clima laboral, etc.; y algunas más direc-
tas, como establecer sistemas de gestión de sugerencias, con incentivos materiales y
morales definidos mediante normas publicadas, que pueden incluir reconocimiento
público como por ejemplo nombrar el empleado del mes; conceder premios o bo-
nificaciones por propuestas de mejora, comunicación, logro de objetivos, trabajo en
equipo (incentivos económicos, bonos, vacaciones, etc.).
Por otro lado, acciones ligadas a otros sistemas de gestión también ayudan a crear
esta cultura necesaria, y deben valorarse positivamente. Aquí podrían incluirse las
medidas de conciliación, acciones de bienestar psicosocial, estabilidad en el empleo,
optimación de retribución, premios de emprendimiento social o desarrollo de carrera.
Entonces, se podría entender que este apartado es solo de identificación o resumen
de la actividad de la alta dirección. Pero es algo más: establece el modelo de dirección
hacia el cual deben evolucionar las empresas, que se basa en la participación de los
trabajadores y se materializa a través del liderazgo dentro de la cultura preventiva de
la organización. Pero para poder entender en profundidad este requisito es necesario
aclarar los conceptos de alta dirección y liderazgo, así como los de clima y cultura
preventiva que vamos a analizar a continuación.
Alta dirección y liderazgo
El concepto de líder presenta serias dificultades de definición, y es igualmente difícil
otorgarle unas características esenciales, pues depende de sus seguidores y sus necesi-
dades, del lugar y el momento, de los conocimientos y herramientas disponibles, y de
la esencia y las particularidades del propio líder. Sin embargo, es fácil identificar a un
líder, ya que desempeña un papel activo en la configuración del clima laboral y de la
cultura de la organización, es capaz de concienciar, de obtener la respuesta esperada,
de proporcionar un soporte activo y aprovechar la retroalimentación.
No todos los directivos son líderes natos; muchos alcanzan ese rol como resultado de
un esfuerzo continuo por desarrollar las facetas de su personalidad que producen el
efecto deseado: se gana la autoridad moral demostrando cómo se realiza el trabajo,
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forma un equipo, transmite entusiasmo por el trabajo bien hecho y soluciona los
problemas de forma positiva. Por ello, se debe trabajar en conseguir que los mandos
de la organización desarrollen un liderazgo activo, fomentando y potenciando cuatro
condiciones necesarias:
• Comprometerse con la misión y el objeto del sistema influyendo en la organi-
zación para el cumplimiento de metas alcanzables. Para ello debe proporcionar
a sus seguidores las formas de alcanzar las metas a través de acciones que en-
foquen recursos y que dirijan a los trabajadores hacia el cumplimiento, y debe
contagiar a los integrantes del grupo entusiasmo por el logro de objetivos.
• Comunicar el proyecto a los trabajadores mediante el convencimiento y sin
imposiciones, a través de una dirección basada en la coordinación del trabajo
de los miembros del grupo para lograr la consecución de las metas planificadas,
y recurriendo a la formación o el adiestramiento del equipo cuando sea nece-
sario.
• Transmitir confianza en sí mismo y en su propio equipo mostrando su apoyo
ante la aparición de incidentes críticos e involucrándose en su solución, de
forma que influya en la posible visión negativa del grupo para redirigirla hacia
el camino deseado. A través de la implantación de sistemas de reporte de “cul-
tura justa” se puede lograr una visión positiva del grupo y de la gestión en la
organización.
• Mantener la integridad y el rigor a través de la medición y el control para
evidenciar la eficacia del sistema, concediendo importancia a las personas y
no solo a los resultados, y estableciendo criterios objetivos para la selección o
promoción de los empleados.
Existen también otras formas de complementar este proceso, como la definición de
una estructura adecuada de la organización, el establecimiento de las políticas, etc.,
que van a determinar las formas de actuación en una organización cuando son efec-
tivas. No se debe olvidar que el fin del liderazgo es obtener resultados a través de
otros, y los medios para ello incluyen la capacidad de construir equipos cohesivos y
orientados a las metas. Y el liderazgo es primordial para lograr la supervivencia de
una organización.
Clima y cultura preventiva
Si la riqueza de una organización está en sus trabajadores, es imprescindible asegurar
su entorno físico, creando lugares de trabajo seguros y saludables, y un clima laboral
adecuado frente a los riesgos psicosociales, mentales o cognitivos (véase el apar-
tado 3.18), asegurando que las personas desarrollan su trabajo en las condiciones
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adecuadas, pero también que se cumplen sus expectativas, lo que contribuirá a que
las personas, los equipos y las organizaciones funcionen mejor.
Aunque es fácil evaluar un lugar de trabajo para dotar a los trabajadores de un entorno
seguro y saludable, crear el clima necesario para satisfacer sus expectativas no es tan
obvio, pues cada trabajador percibe el clima de forma diferente, al ser el resultado
de la interacción de las personas y su organización, del tipo de estructura funcional,
de las relaciones personales, y de la propia persona con sus actitudes, motivaciones y
comportamientos. Pero se sabe que el objetivo de cualquier trabajador es ser produc-
tivo, ya que ello genera satisfacción en el trabajo; para lograrlo, necesita considerarse
parte necesaria y que el desempeño de su trabajo sea eficaz y eficiente.
Dado que la relación del trabajador con la organización se basa en parte en el com-
portamiento de la persona, no es el resultado directo de los factores organizacionales
existentes, sino de la percepción que posee el trabajador de ellos, la cual depende de
las actividades, interacciones y experiencias de cada miembro de la organización. Y
es aquí donde se puede influir y crear una cultura preventiva. Para ello es necesario
conseguir la participación activa de los trabajadores, pues la cultura está unida a
la transmisión del conocimiento de los trabajadores y es una empresa que aprende
(learning organization). Por tanto, para asegurar una cultura preventiva alineada
con la política y los compromisos se debe asegurar el desarrollo de los siguientes
elementos:
• Aspectos económicos, sociales, legales y tecnológicos: porque influyen a largo
plazo en los directivos, la organización y sus estrategias.
• Partes interesadas, como socios, proveedores, contratistas y clientes: porque
ejercen su influencia en la dirección de forma inmediata y en el futuro.
• La propia organización con sus directivos y trabajadores: porque influyen en
el desempeño de las actividades y en el desarrollo de los procesos.
Se debe utilizar esta herramienta como ventaja competitiva, ya que desarrollar un
buen clima laboral y una cultura preventiva permite dirigir los esfuerzos hacia el logro
de los objetivos, a que las cosas se hagan bien a la primera aprovechando al máximo
las oportunidades que se presenten y aprendiendo de los errores.
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5.2 Política de la SST
La alta dirección debe establecer, implementar y mantener una política de la SST que:
a) incluya un compromiso para proporcionar condiciones de trabajo seguras y salu-
dables para la prevención de lesiones y deterioro de la salud relacionados con el
trabajo y que sea apropiada al propósito, tamaño y contexto de la organización
y a la naturaleza específica de sus riesgos para la SST y sus oportunidades para
la SST;
b) proporcione un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos
de la SST;
c) incluya un compromiso para cumplir los requisitos legales y otros requisitos;
d) incluya un compromiso para eliminar los peligros y reducir los riesgos para la
SST (véase 8.1.2);
e) incluya un compromiso para la mejora continua del sistema de gestión de la SST;
f) incluya un compromiso para la consulta y la participación de los trabajadores,
y cuando existan, de los representantes de los trabajadores.
La política de la SST debe:
— estar disponible como información documentada;
— comunicarse dentro de la organización;
— estar disponible para las partes interesadas, según sea apropiado;
— ser pertinente y apropiada.
A.5.2 Política de la SST
La política de la SST es un conjunto de principios establecidos como compromisos en
los que la alta dirección describe la dirección a largo plazo de la organización para
apoyar y mejorar continuamente su desempeño de la SST. La política de la SST pro-
porciona un sentido global de la dirección, así como un marco de referencia para que
la organización establezca sus objetivos y tome acciones para alcanzar los resultados
previstos del sistema de gestión de la SST.
Estos compromisos se reflejan en los procesos que una organización establece para
asegurar un sistema de gestión de la SST robusto, creíble y fiable (incluyendo abordar
los requisitos específicos de este documento).
El término “minimizar” se utiliza para fijar las aspiraciones de la organización para su
sistema de gestión de la SST en relación con los riesgos para la SST. El término “reducir”
se utiliza para describir el proceso para lograrlo.
Al desarrollar su política de la SST, una organización debería considerar su coherencia
y su coordinación con otras políticas.
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La política de una empresa resume las líneas generales de su estrategia empresarial y
es donde se definen y declaran su propósito, finalidad e intención en relación con la
seguridad, salud y bienestar de los trabajadores, evidenciado el compromiso adquirido
por la alta dirección.
El contenido de la política debe recoger la máxima responsabilidad de la organi-
zación y, al decidir de forma voluntaria implantar un sistema de gestión de la SST
según esta norma, no debe limitarse solo a la protección, sino también a promover
la salud física y mental de los trabajadores y de otras personas afectadas por sus
actividades, así como a preservar la reputación de la empresa, demostrando su com-
promiso corporativo y el cumplimiento de los requisitos legales y otros requisitos.
Este compromiso debe incluir la eliminación de los peligros, preferiblemente en
origen y, cuando no sea posible, la reducción de los riesgos durante la ejecución de
los procesos; debe incluir, igualmente, la minimización de los riesgos que puedan
afectar a la actividad desarrollada, incidiendo en aquellos de mayor criticidad en
cada función, ya sean de higiene, ergonomía, etc., de forma que se pueda mejorar el
desempeño de forma continua. Merece la pena recordar en este sentido la aclaración
terminológica dada en el apartado A.5.2: cuando en la norma se emplea el término
“minimizar”, se está haciendo referencia a las aspiraciones de la organización para
su SGSST en relación con los riesgos. El término “reducir” se utiliza para describir
el proceso para lograrlo.
Las organizaciones deben identificar su elemento diferenciador, es decir, particulari-
zar el contenido mínimo que la norma ha definido en este apartado, pero cuidando
de no excederse en el detalle al especificar aspectos, ya que la identificación acabaría
convirtiéndose en una definición de objetivos a largo plazo. En otras palabras: hay
que mantener un equilibrio, desarrollando cada subapartado en el contexto de la
propia realidad de la organización, como se verá más adelante con algunos ejemplos.
Para ello, se deben definir principios claros y que demuestren que la alta dirección es
proactiva, promueve y respalda cada aspecto de la política.
Por ejemplo, uno de los aspectos que debe incluir una política y que es más difícil
de particularizar adaptándolo a la organización es el compromiso de proporcionar
condiciones de trabajo seguras y saludables. Por ello se considera necesario valorar
algunas propiedades que permitan definirlo adecuadamente sin caer en una definición
genérica:
• Propósito: es el objeto de la propia organización, es decir, fabricar productos
(objetos, materiales o equipos) o prestar servicios tanto en instalaciones propias
como en las del cliente o de terceros.
• Tamaño: se debe tomar en cuenta no solo el número de empleados, oficinas o
el volumen del capital, sino también el patrimonio en tecnología, conocimiento
o mercados.
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• Contexto: como influencia tanto del lugar físico que ocupa la organización
como del nicho de mercado, y considerando tanto las influencias externas de
proveedores, contratistas, clientes y usuarios como, en primer término, de los
trabajadores, ya sean no directivos, directivos, alta dirección o bien otras partes
interesadas (socios, consejeros, etc.).
• Riesgos propios de la actividad: en cuanto a las características específicas de-
rivadas de la fabricación de productos o prestación de servicios, como pueden
ser, por ejemplo, riesgos eléctricos, químicos, biológicos, ergonómicos o psi-
cológicos.
Parar asegurar que el contenido de la política da respuesta a la norma es necesario
que se pueda extraer fácilmente la información necesaria para llegar a alcanzar los
resultados previstos, que son el objetivo del sistema de gestión. Por ello, analizando
los distintos compromisos se debe poder concluir que, aplicando la política, el sis-
tema de gestión permitirá a la organización la mejora continua en el desempeño de
la SST, el cumplimiento de los requisitos legales y otros requisitos y el logro de los
objetivos definidos.
Otro rasgo necesario que debe incluir la política es la integración con las demás es-
trategias o políticas desarrolladas por la organización, asegurando que es coherente
con ellas. Sin embargo, la política de la SST se diferenciará de las demás políticas,
y probablemente influya en el desarrollo de su concepto empresarial, pues presenta
aspectos novedosos respecto al resto de sistemas de gestión y a la definición de com-
promisos corporativos, ya que debe incluir la consulta y participación de los trabaja-
dores. Asimismo, es importante recordar que los trabajadores tienen que participar
en el desarrollo mismo de los mecanismos para la consulta y participación, por lo que
es de esperar que se refuerce el compromiso con estas actividades por parte de la alta
dirección, materializándose en propuestas concretas en la propia política.
Evidentemente, no todas las empresas pueden definir el mismo contenido en su polí-
tica, y algunos compromisos no encajan en todos los tipos de empresas. Se incluyen a
continuación algunos ejemplos de cada uno de los subapartados indicados en la norma:
a) Compromiso para proporcionar condiciones de trabajo seguras y saludables.
Empresa de servicios de catering: actualizar los equipos y mecanizar las acti-
vidades de mayor riesgo en seguridad e higiene.
b) Marco de referencia para el establecer objetivos de la SST.
Empresa de fabricación de bienes de equipo: desarrollar un plan estratégico
quinquenal que permita definir objetivos a corto plazo, considerando la retroa-
limentación del sistema, en relación con los datos de siniestralidad y vigilancia
de la salud para riesgos ergonómicos y psicosociales.
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c) Compromiso para cumplir los requisitos legales y otros requisitos.
Empresa constructora: establecer canales de intercambio de información con
los subcontratistas para asegurar una coordinación eficaz y eficiente de las
actividades empresariales.
d) Compromiso para eliminar los peligros y reducir los riesgos.
Empresa de mantenimiento eléctrico: asegurar la minimización de los riesgos
de la exposición de los trabajadores en tensión y en altura, desarrollando y
aplicando las nuevas tecnologías en este campo.
e) Compromiso para la mejora continua del sistema de gestión.
Empresa de ingeniería: asegurar la competencia de todos los trabajadores en
relación con la seguridad y salud en el trabajo, con el fin de que los proyectos
incorporen las mejoras técnicas más avanzadas para evitar riesgos durante su
ejecución.
f) Compromiso para la consulta y la participación de los trabajadores.
Empresa de alimentación: apoyar el desarrollo de comités de seguridad y salud
en cada uno de los centros, fomentado la participación de los trabajadores de
todos los niveles y desarrollando un canal de comunicación directa con la alta
dirección a través del comité intercentros.
Cada uno de estos compromisos debería desplegarse en objetivos cuantificables y
reales a lo largo de la vida de la política, y dar lugar al desarrollo de acciones que per-
mitan cumplir el ideal establecido en la misma. Debe permitir, por lo tanto, asociar
objetivos concretos (que serán distintos en cada tipo de empresa, distinguiendo así,
por ejemplo, la fabricación de los servicios, o una multinacional de una pyme), con
los aspectos más importantes y representativos de la organización relacionados, por
ejemplo, con sus productos y actividades (véase el apartado 6.2.1).
Pero no es suficiente con desarrollar una política: la norma también exige que cumpla
algunos requisitos que permitan comprobar su adecuada implantación. Para ello, debe
estar disponible como información documentada que, además de ser suscrita por la
alta dirección mediante su firma o a través de su inclusión en un manual aprobado
por la misma, debe dejar evidencia de su revisión a intervalos definidos o, cuando
proceda, y de su actualización debido a cambios internos o externos, ya sea en la
propia organización o en el contexto. Por otro lado, el requisito de disponibilidad de
la información documentada presenta dos aspectos fundamentales:
• Internamente: la organización debe comunicar los principios definidos en la
política. Existen múltiples formas de transmitir la información de forma eficaz,
pero hay que distinguir entre difusión y comunicación. La comunicación debe
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ser concreta y tener en cuenta a quién va dirigida; por ello, no es suficiente con
su publicación en una intranet corporativa, en el caso una gran empresa, o en
el tablón de anuncios en una pyme. Es necesario asegurar que la información
se transmite y evidenciar la implicación de la alta dirección como parte del
compromiso de esa política. Por eso se recomienda el uso de otros métodos
que permitan dar una explicación directa a los trabajadores. Así, en una gran
empresa puede hacerse a través de un video, o bien mediante el despliegue de
los mandos intermedios; y en una pyme podría llevarse a cabo en reuniones
específicas, evitando siempre el uso de terminología genérica y abstracta.
Por otro lado, y dado que, a diferencia de otros sistemas de gestión, su conteni-
do debe ser consultado con los trabajadores antes de su desarrollo y aprobación,
puede ser útil crear grupos de trabajo, promover el envío de sugerencias, realizar
consultas directas, etc. (véase el apartado 5.4).
• Externamente: la política debe estar disponible para las partes interesadas, apro-
vechando para comunicarles desde la alta dirección las líneas estratégicas de la
empresa, y transmitirles información sobre sus compromisos e imagen, con el
fin de establecer vínculos que les motiven en la consecución de los mismos. La
mejor forma de comunicar la política en este aspecto sería establecer una vía de
acceso fácil para todas las partes interesadas externas que se relacionan con la
empresa directamente, como clientes o proveedores, incluyendo en su página
web, en los documentos de publicidad o en presentaciones un extracto con las
líneas más importantes, como la misión y el objeto de la empresa. Además, se
puede establecer dentro del capítulo de comunicación (véase el apartado 7.4)
un sistema que permita la entrega de la política a solicitud de cualquier parte
interesada.
Un caso especial de disponibilidad externa sería la comunicación de los prin-
cipios estratégicos sobre seguridad y salud en el trabajo a los contratistas y a
aquellas personas que acceden a las instalaciones de la empresa, pues deben
ser conscientes de la finalidad del sistema de gestión de la SST con el fin de
establecer una colaboración y coordinación, también definida en la legislación.
La difusión a los primeros podría realizarse a través de los documentos contrac-
tuales o las bases de contratación; y para los visitantes, mediante información
distribuida al efecto en las instalaciones, en forma de folletos, carteles o incluso
videos.
Contreras, M. S., & Cienfuegos, G. S. (2019). Guía para la aplicación de iso 45001 : 2018. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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Guía_para_la_aplicación_de_ISO_45001_2018_----_(Pg_1--128)
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