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5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización

La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para
los roles pertinentes dentro del sistema de gestión de la SST se asignen y comuniquen
a todos los niveles dentro de la organización, y se mantengan como información
documentada. Los trabajadores en cada nivel de la organización deben asumir la
responsabilidad de aquellos aspectos del sistema de gestión de la SST sobre los que
tengan control.

NOTA Mientras que la responsabilidad y la autoridad se pueden asignar, finalmente, la alta dirección es
la que rinde cuentas del funcionamiento del sistema de gestión de la SST.

La alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para:

a) asegurarse de que el sistema de gestión de la SST es conforme con los requisitos
de este documento;

b) informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la
SST.

A.5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización

Aquellos involucrados en el sistema de gestión de la SST de la organización deberían
tener una clara comprensión de sus roles, responsabilidades y autoridades para alcan-
zar los resultados previstos del sistema de gestión de la SST.

Aunque la alta dirección tiene la responsabilidad y autoridad globales del sistema de
gestión de la SST, cada persona en el lugar de trabajo necesita tener en cuenta no
sólo su propia seguridad y salud, sino también la seguridad y la salud de los demás.

Que la alta dirección tenga que rendir cuentas significa que tiene que responder de
las decisiones y actividades ante los órganos de gobierno de la organización, las au-
toridades legales, y más ampliamente, sus partes interesadas. Esto significa tener la
responsabilidad final y está relacionado con la persona que rinde cuentas si algo no se
hace, si no se hace adecuadamente, si no funciona o si no logra su objetivo.

Los trabajadores deberían tener la posibilidad de informar sobre situaciones peligrosas
de manera que se puedan tomar acciones. Deberían ser capaces de informar sobre
preocupaciones a las autoridades responsables cuando se requiera, sin la amenaza
de despido, acciones disciplinarias u otras represalias similares.

Los roles y responsabilidades específicos identificados en el apartado 5.3 pueden asig-
narse a una persona, compartirse por varias personas o asignarse a un miembro de
la alta dirección.

Para garantizar que un sistema de gestión funciona adecuadamente, debe definirse
una jerarquía y dependencia en las funciones de una organización, basada en el

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conocimiento de las responsabilidades en seguridad y salud por parte de los traba-
jadores en todos los niveles de la empresa; asimismo, se deben establecer las autori-
dades necesarias para ejercer dichas funciones. Por otro lado, es necesario mantener
al día una planificación, que se debe actualizar constantemente, para asegurar que
no se producen vacíos en el desempeño habitual de la empresa debido a periodos
vacacionales, puntas de trabajo o campañas temporales.
La organización debe asegurarse de garantizar la competencia necesaria de los tra-
bajadores para asumir sus responsabilidades en toda función que afecte o pueda
afectar a su desempeño de la SST (véase el apartado 7.2); pero no solo en términos
de conocimientos, sino que también debe demostrar que han tomado conciencia
de su implicación en la política y objetivos de la SST (véase el apartado 7.3), así
como asignarles la autoridad necesaria para desarrollar su función. Asimismo, la alta
dirección debe asegurar el apoyo necesario al liderazgo de las distintas funciones, en
especial, a los distintos niveles de trabajadores directivos y, en concreto, a los mandos
intermedios, que son piezas claves para el desarrollo de un sistema eficaz.
Para implantar este requisito es necesario considerar distintos aspectos. Inicialmente,
es necesario que se identifiquen las funciones del sistema en relación con la SST, que
deberían estar integradas con las demás funciones de la organización a través de un
organigrama o fichas de proceso. A continuación, se procederá a asignar dichas fun-
ciones mediante un manual de funciones o definiciones de puestos de trabajo, donde
se especifiquen las responsabilidades a nivel individual y colectivo tanto de personas
como de departamentos o divisiones, de forma coherente con la autoridad asignada.
Finalmente, estas funciones deben ser aceptadas, asumiendo los trabajadores de todos
los niveles su responsabilidad. Habitualmente se consideran aceptadas con el propio
nombramiento; sin embargo, algunas funciones específicas necesitarán información
documentada como evidencia (por ejemplo, los equipos de intervención). Se cerrará
el proceso cuando se pueda asegurar que ha existido una correcta comunicación para
garantizar que las funciones han sido entendidas por el trabajador, incluyendo la
sensibilización sobre su propia seguridad y salud, así como su influencia en el resto
de los trabajadores, además de ser consciente de la autoridad que debe ejercer para
cumplir con sus responsabilidades, que se evidenciará a través del control operacional
(véase el apartado 8.1).
A continuación se listan algunos ejemplos de funciones específicas en materia de
seguridad y salud en el trabajo:

• Mandos:
– Elaborar y transmitir procedimientos e instrucciones.
– Poner a disposición los manuales e instrucciones de equipos y maquinaria.
– Dar a conocer el contenido de procedimientos a los trabajadores.

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– Establecer los tipos de trabajo especiales (en altura, confinados, etc.) e iden-
tificar los medios necesarios para llevarlos a cabo.

– Velar por el cumplimiento de las normas de seguridad y salud.
– Planificar y organizar el trabajo.
– Analizar los trabajos para eliminar peligros y minimizar riesgos.
– Informar sobre el uso de quipos de trabajo y equipos de protección individual

y colectiva, así como de los medios auxiliares.
– Informar a los trabajadores de los riesgos y medidas de prevención.
– Formar a los trabajadores.
– Verificar los equipos de trabajo.
– Supervisar las actividades y procesos.
– Vigilar las situaciones críticas.
– Investigar accidentes e incidentes.
– Aplicar las medidas preventivas.

• Trabajadores:
– Conocer el contenido de procedimientos e instrucciones de trabajo.
– Usar adecuadamente máquinas, herramientas, sustancias y medios auxiliares,
así como los equipos de protección individual.
– No eliminar dispositivos de seguridad o protecciones colectivas de equipos
de trabajo.
– Acometer trabajos especiales (en altura, confinados, etc.) con autorización
y formación.
– Informar al inmediato superior jerárquico directo de cualquier situación que
consideren un riesgo para la SST.
– Contribuir al cumplimento de las obligaciones.
– Cooperar con sus mandos directos.
– Mantener limpio y ordenado el lugar de trabajo.
– Sugerir mejoras y medidas.

No se debe olvidar que el requisito de comunicación de estas funciones implica infor-
mar no solo a los propios interesados, sino a toda la organización. Para ello, lo más

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adecuado sería utilizar los medios de comunicación interna definidos en el sistema de
gestión (véase el apartado 7.4). Esta comunicación debe ser transmitida cuando se
realiza una nueva asignación, una modificación, o relevos de puesto de trabajo. Por
otro lado, es imprescindible que todos los trabajadores conozcan la cadena de mando
e identifiquen a sus representantes, cuando existan, para poder comunicar inciden-
cias, aportar mejoras o informar de situaciones peligrosas; todo esto será facilitado
a través del fomento de una confianza en sus mandos que emane de la autoridad de
los mismos sin temor a sufrir represalias. Por último, en el caso del sistema de gestión
de la SST es imprescindible definir actuaciones en caso de emergencia que se aplican
a personas que están bajo el control de la organización pero no son necesariamente
trabajadores, como es el caso de visitantes o contratistas. Se debe establecer un sistema
que asegure que estas actuaciones se comunican de forma correcta.
Asimismo, es importante destacar algunas funciones que deben definirse de forma
específica y que suponen el nombramiento posterior de personas o grupos que deben
desempeñar sus responsabilidades al margen de sus funciones habituales. Nos estamos
refiriendo a aquellas relacionadas con la consulta y participación de los trabajadores,
como son las que afectan a los representantes de los trabajadores cuando desarrollan
actividades relacionadas con el sistema de gestión de la SST (delegados de prevención),
o al comité de seguridad y salud en lo relativo a la consulta y participación de los tra-
bajadores (véase el apartado 5.4). Existen otras funciones que tampoco están asociadas
directamente a los cargos; por ejemplo, las actividades relacionadas con las situaciones
de emergencia (como pueden ser los planes de emergencia o autoprotección) en las
que es necesario nombrar equipos de intervención o de evacuación.
Una situación especial son las funciones que deben ser asignadas por la alta dirección
para poder rendir cuentas como responsable última del sistema de gestión de la SST
ante la autoridad laboral, los trabajadores y otras las partes interesadas. Una de estas
funciones es asegurar que el sistema es conforme con la norma y que mantiene su
conformidad; la otra corresponde a la información sobre el desempeño de la seguridad
y salud en el trabajo. Ambas funciones suelen asignarse al responsable de prevención;
un rol clave dentro de la organización, ya que la alta dirección no puede delegar la
rendición de las cuentas, pero sí la responsabilidad y autoridad para la gestión del
sistema. También se puede valorar la posibilidad de que asuma este rol un miembro
de la alta dirección.
Respecto a esta delegación, es importante llamar la atención sobre una aclaración que
se realiza en el punto e) del apartado A.3 sobre el significado de la palabra “asegu-
rarse”, donde se indica: “la responsabilidad se puede delegar, pero no la obligación
de rendir cuentas para asegurar que se ha realizado una acción”. Es la alta dirección
la que tiene que asegurarse de estas dos actividades.
Se debe mantener información documentada de las actividades asociadas a este requi-
sito, por lo que es importante definir métodos sencillos que estén integrados con las

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demás actividades de la organización y, más concretamente, con los departamentos de
recursos humanos o de gestión de la competencia. A continuación se indican algunos
ejemplos de localización de contenidos referentes a este requisito:

• Definición: manual de funciones, fichas de puesto de trabajo o procedimientos
operativos (véase el ejemplo de ficha de puesto de trabajo en la figura 7.2).

• Asignación: organigramas, diagramas de flujo o fichas de proceso.
• Asunción: planes de emergencia, órdenes de trabajo o supervisión.
• Comunicación: partes de trabajo, formación interna o entrenamiento.

5.4 Consulta y participación de los trabajadores

La organización debe establecer, implementar y mantener procesos para la consulta y
la participación de los trabajadores a todos los niveles y funciones aplicables, y cuando
existan, de los representantes de los trabajadores en el desarrollo, la planificación, la
implementación, la evaluación del desempeño y las acciones para la mejora del sistema
de gestión de la SST.
La organización debe:

a) proporcionar los mecanismos, el tiempo, la formación y los recursos necesarios
para la consulta y la participación;

NOTA 1 La representación de los trabajadores puede ser un mecanismo para la consulta y la
participación.

b) proporcionar el acceso oportuno a información clara, comprensible y pertinente
sobre el sistema de gestión de la SST;

c) determinar y eliminar los obstáculos o barreras a la participación y minimizar
aquellas que no puedan eliminarse;

NOTA 2 Los obstáculos y barreras pueden incluir la falta de respuesta a los aportes o sugerencias
de los trabajadores, barreras de idioma o de alfabetización, represalias o amenazas de
represalias y políticas o prácticas que desalientan o penalizan la participación del trabajador.

d) enfatizar la consulta de los trabajadores no directivos sobre lo siguiente:
1) la determinación de las necesidades y expectativas de las partes interesadas
(véase 4.2);
2) el establecimiento de la política de la SST (véase 5.2);
3) la asignación de roles, responsabilidades y autoridades de la organización,
según sea aplicable (véase 5.3);

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4) la determinación de cómo cumplir los requisitos legales y otros requisitos
(véase 6.1.3);

5) el establecimiento de los objetivos de la SST y la planificación para lograrlos
(véase 6.2);

6) la determinación de los controles aplicables para la contratación externa, las
compras y los contratistas (véase 8.1.4);

7) la determinación de qué necesita seguimiento, medición y evaluación (véase
9.1);

8) la planificación, el establecimiento, la implementación y el mantenimiento
de programas de auditoría (véase 9.2.2);

9) el aseguramiento de la mejora continua (véase 10.3);
e) enfatizar la participación de los trabajadores no directivos sobre lo siguiente:

1) la determinación de los mecanismos para su consulta y participación;
2) la identificación de los peligros y la evaluación de los riesgos y oportunidades

(véanse 6.1.1 y 6.1.2);
3) la determinación de acciones para eliminar los peligros y reducir los riesgos

para la SST (véase 6.1.4);
4) la determinación de los requisitos de competencia, las necesidades de for-

mación, la formación y la evaluación de la formación (véase 7.2);
5) la determinación de qué información se necesita comunicar y cómo hacerlo

(véase 7.4);
6) la determinación de medidas de control y su implementación y uso eficaces

(véanse 8.1, 8.1.3 y 8.2);
7) la investigación de los incidentes y no conformidades y la determinación de

las acciones correctivas (véase 10.2).

NOTA 3 Enfatizar la consulta y la participación de los trabajadores no directivos pretende aplicarse a las
personas que llevan a cabo actividades de trabajo, pero no pretende excluir, por ejemplo a los
directivos que sufren un impacto por actividades de trabajo o por otros factores de la organización.

NOTA 4 Se reconoce que la provisión de formación sin costo para los trabajadores y la provisión de for-
mación durante las horas de trabajo, cuando sea posible, puede eliminar barreras significativas
para la participación de los trabajadores.

A.5.4 Consulta y participación de los trabajadores
La consulta y la participación de los trabajadores, y cuando existan, de los representan-
tes de los trabajadores, puede ser un factor clave de éxito para un sistema de gestión de
la SST y deberían ser animados mediante los procesos establecidos por la organización.

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La consulta implica una comunicación bidireccional que incluye el diálogo y los inter-
cambios. La consulta implica la provisión oportuna de la información necesaria para
los trabajadores, y cuando existan, para los representantes de los trabajadores, para
dar una retroalimentación informada a considerar por la organización antes de tomar
una decisión.
La participación permite a los trabajadores contribuir a los procesos de toma de decisión
sobre las medidas y los cambios propuestos al desempeño de la SST.
La retroalimentación sobre el sistema de gestión de la SST depende de la participa-
ción de los trabajadores. La organización debería asegurarse de que se anima a los
trabajadores a todos los niveles a informar de las situaciones peligrosas, de manera
que puedan ponerse en práctica medidas preventivas y puedan tomarse acciones
correctivas.
La recepción de sugerencias será más eficaz si los trabajadores no temen la amenaza
de despido, acciones disciplinarias u otras represalias similares, al hacerlo.

Antes de pasar al desarrollo de este apartado, es importante detenerse un momento
para considerar los dos conceptos claves utilizados en el mismo, pues son determi-
nantes en la estructura del proceso que se define:

• La consulta, según el apartado 3.5 de la norma, es la búsqueda de opiniones
antes de tomar una decisión: es un dialogo bidireccional en el que se produce
un intercambio de información con el objeto de obtener retroalimentación
previa a la toma de una decisión.
He aquí algunos ejemplos de actividades que deben ser consultadas y la forma
en la que se puede evidenciar el diálogo entre las dos partes:
– En la determinación de necesidades y expectativas de las partes interesadas:
cuando se utiliza el comité de seguridad y salud como base para la definición
de un análisis DAFO.
– En el establecimiento de la política: cuando los trabajadores han enviado
aportaciones durante su definición.
– En la asignación de roles: cuando se ha considerado la opinión de los traba-
jadores y sus representantes (cuando existan) en la definición de la asignación
de funciones.
– En el cumplimiento de requisitos legales y otros requisitos: cuando los tra-
bajadores han formado parte del equipo en la identificación de los mismos.
– En la definición de objetivos y planificación: a través de los planes desarro-
llados en los comités.

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– En los controles de compras: cuando las funciones y responsabilidades sobre
coordinación de actividades empresariales han sido definidas dentro del sis-
tema de gestión.

– En la determinación de lo que necesita medición: cuando los trabajadores
han formado parte del desarrollo del sistema.

– En el aseguramiento de la mejora continua: cuando se establecen acciones
de mejora que provienen de sugerencias.

• La participación, siguiendo el apartado 3.4, es la acción y efecto de involucrar
en la toma de decisiones: consiste en formar parte del proceso de toma de
decisiones sobre medidas y cambios propuestos. A continuación se incluyen
algunos ejemplos de participación en cada una de las actividades:
– En la determinación de mecanismos de participación y consulta: a través de
la definición de los reglamentos del comité de seguridad y salud.
– En la identificación de peligros, evaluación de riesgos y oportunidades, y ac-
ciones a tomar: cuando los representantes de los trabajadores o los delegados
de prevención forman parte del equipo que realiza estas actividades.
– En la determinación de requisitos de competencia, necesidades y evaluación
de formación: a través de la participación de grupos de trabajo.
– En la información a comunicar: con la participación de trabajadores en reu-
niones.
– En la determinación de medidas de control: cuando los representantes par-
ticipan en la evaluación de los riesgos.
– En la investigación de incidentes, no conformidades y acciones correctivas:
cuando dicha investigación se realiza a través de los propios comités de se-
guridad y salud.

Para lograr el éxito en la implantación de un sistema, la organización debe contar
desde el primer momento con los trabajadores y sus representantes, cuando existan;
por ello, si se quiere asegurar la correcta implantación, desarrollo y mantenimiento
del sistema, la alta dirección debe fomentar la consulta y promover la participación de
todos los niveles de la organización. Este alcance no significa que deban participar o
ser consultados necesariamente todos los trabajadores, sino una representación de los
distintos niveles de la empresa; por tanto, los sistemas de participación y consulta que
se definan deben incluir primero una identificación de todos los niveles y funciones,
entre los que deben tener un lugar preferente los trabajadores no directivos, pero sin
limitarse a ellos. Esta es la razón por la que siempre se debe contar con los represen-
tantes de los trabajadores (delegados) y por la que se recomienda el uso de comités

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específicos, que pueden coincidir con los definidos legalmente cuando existan, ya que
tienen sus propios reglamentos de funcionamiento. Por otro lado, en una gran empresa
puede resultar complicado desarrollar procesos para la participación y consulta sin estos
organismos o herramientas, mientras que en una pyme dicha ausencia puede facilitar
la implantación de este requisito, supliéndola con reuniones o encuestas específicas
para las distintas cuestiones a considerar.
En relación con el sistema de gestión de la SST, un proceso definido para la con-
sulta y participación de los trabajadores podrá ser valorado positivamente cuando
garantice que en cada actividad se ha contado con todos los niveles y funciones de la
organización, atendiendo de forma especial a los trabajadores no directivos (mandos
intermedios y operarios), y asegurando su colaboración respecto a:

• El desarrollo: tomando en consideración las necesidades y expectativas de tra-
bajadores y otras partes interesadas para valorar y definir la política de la SST,
aportar información, asignar roles en función de las competencias necesarias,
y definir la mejor metodología de consulta y participación.

• La planificación: basada en la evaluación de riesgos y oportunidades, en la
forma de dar cumplimiento a los requisitos legales y otros requisitos, y en el
establecimiento de objetivos y su planificación.

• La implementación: a través de la especificación de las necesidades de forma-
ción para asegurar el cumplimiento de las competencias necesarias, el desarrollo
de sistemáticas adecuadas de comunicación, y la determinación de medidas de
control en los procesos propios y de aportaciones para establecer los controles
en relación con los procesos contratados.

• La evaluación del desempeño: en cuanto a la determinación de realizar segui-
miento y medición de los procesos para lograr los objetivos del sistema para
su posterior análisis y evaluación, así como la planificación de las auditorías a
través de los correspondientes programas.

• Las acciones de mejora: estableciendo cómo alcanzar los resultados previstos,
y cómo colaborar en la investigación de los incidentes y en la gestión de no
conformidades y acciones correctivas.

Dependiendo de si es necesaria la participación o solo la consulta, de la naturaleza de
lo que debe ser consultado y de aquello en lo que es necesario que los trabajadores
participen, se deben definir las metodologías más adecuadas. No tienen por qué ser
las mismas en todos los casos, ya que se trata de un intercambio bidireccional que
incluye una retroalimentación. Además, la elección de la metodología en muchas
ocasiones asegura la eliminación de las barreras (como ya se verá), y en otras favorece
la realización de aportes o sugerencias, bien por la propia estructura o bien por el
método definido.

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Entre las metodologías más utilizadas se podrían destacar:
• Reuniones del comité de seguridad y salud.
• Reuniones formales de la alta dirección y los mandos intermedios.
• Reuniones informales (de departamento, de un puesto de trabajo, de trabaja-
dores que realicen una determinada tarea…).
• Reuniones semanales, quincenales o mensuales sobre proyectos o novedades,
incluyendo información sobre incidentes o accidentes ocurridos en la propia
empresa o en otras del mismo ámbito.
• Publicación de peticiones de consulta o participación (comunicaciones o for-
mularios en papel o electrónicos, tablón de anuncios, chats o intranet, apps o
aplicaciones para móviles, etc.).

Sea cual sea la metodología, en los casos en que la consulta y participación no sea
directa a través de reuniones, se debe establecer un medio de respuesta de los tra-
bajadores, y se debe ajustar a las necesidades de los mismos facilitando su respuesta
ya sea mediante formularios o respuestas directas por correo electrónico, buzones
específicos o facilitando datos de contacto. Asimismo, y con independencia de que el
proceso sea de consulta o de participación, es recomendable responder siempre a los
trabajadores y conservar evidencias de ambas actividades mediante actas de reunión,
resumen de reuniones firmados o publicados en la intranet, evidencias físicas como
correos electrónicos, respuestas escritas, acuses de recibo, etc.
Además de establecer los mecanismos necesarios en cuanto a la definición de sistemá-
ticas de actuación para llevar a cabo la consulta y la participación, es imprescindible
incluir la asignación del tiempo necesario para desarrollar estas actividades, el cual
puede asegurarse al incorporar estas actividades en las funciones de cada rol. Asimismo,
para favorecer la participación y consulta, la organización debería incluir la formación
de los trabajadores que van a participar en estas actividades, asumiendo el coste y las
horas de formación, ya que es la organización la que va a recibir la retroalimentación
de los trabajadores. De esta manera, se puede demostrar que no se imponen barreras
para la implicación de los trabajadores en el sistema de gestión. No se trata de la for-
mación específica en el puesto, obligatoria como requisito legal en muchos casos, sino,
por ejemplo, de cursos de gestión de objetivos o de comunicación eficaz. Por último,
para que el método implantado sea efectivo, se deben facilitar los recursos necesarios,
tanto humanos (por ejemplo, personal con la competencia necesaria) como materiales
(por ejemplo, programas informáticos) y de conocimientos (por ejemplo, en sistemas
de gestión), para fomentar el uso de la representación de los trabajadores.
El proceso debe incluir también la forma de acceder a la información necesaria por
parte de los trabajadores, o bien establecer un apartado específico en el requisito

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de comunicación (véase el apartado 7.4) que establezca el sistema de comunica-
ción interna de esta información. En ambos casos deber facilitarse de forma clara y
comprensible la información pertinente, asegurando la eliminación de las barreras
de idioma o alfabetización, así como la ausencia de represalias cuando se realizan
sugerencias y se comunican opiniones. En el primer caso, una forma de acceso a la
información sería su comunicación en las reuniones del comité de seguridad y salud,
que se sustenta en la información presentada en cada actividad; en el segundo caso,
el sistema de comunicación interna podría materializarse en consultas realizadas de
forma puntual sobre algún aspecto del sistema, o en la documentación generada por
grupos de trabajo sobre asuntos en los que deben participar los trabajadores.
Analizando todos los requisitos, es evidente que la norma favorece una estructura
para la consulta y participación basada, según indica el apartado 5.1, en el apoyo a los
comités de seguridad y salud, pues permite definir en su reglamento interno de fun-
cionamiento no solo la estructura, sino los aspectos del sistema que deben gestionarse
desde dicha institución, la periodicidad, los registros y el proceso de consulta o toma
de decisión. También se evidencia la necesidad de establecer el rol de los representantes
de los trabajadores, además de sus funciones legalmente establecidas, en relación con
el sistema de gestión de la SST, integrando sus responsabilidades en la organización
general de la empresa, ya que, tal y como se indica en la norma, si existen en la or-
ganización, son ellos los que deben asumir las funciones relacionadas con la consulta
y participación, en cuanto a la comunicación de la información pertinente. Pero el
hecho de que sea más fácil realizar la consulta y participación con estas estructuras
no elimina la existencia de otros métodos adecuados a otros tipos de empresas, como
por ejemplo el uso de buzones de sugerencias, votaciones, peticiones de propuestas
en relación a los temas de consulta, o bien el uso de reuniones, grupos de trabajo o
invitaciones a comités para asegurar la participación. En cualquier caso, es impres-
cindible que se demuestre que se favorece y promueve la consulta y participación
con evidencias que aseguren que el sistema es el más adecuado para la organización.

Cómo adaptar los requisitos de OHSAS 18001 al capítulo 5 de ISO 45001

Este capítulo es uno de los que soporta mayores aportaciones al alinearse la norma con la
estructura de alto nivel. En concreto, se refuerza el liderazgo de la alta dirección en el sistema
de gestión como parte relevante en el desarrollo del negocio, y se amplía su responsabilidad en
la rendición de cuentas para asegurar la efectividad del sistema de gestión en relación con los
resultados previstos y la mejora continua. Además, debe comprometerse con los trabajadores
en la participación activa y el uso de la consulta a todos los niveles, eliminando barreras, prote-
giéndolos de represalias y apoyando a los comités de seguridad y salud.
La alta dirección debe asegurar la integración de los requisitos en los procesos de negocio
de la organización, controlando los riesgos y aprovechando las oportunidades, evaluando y

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mejorando continuamente el desempeño, y realizando el seguimiento necesario. Asimismo,
debe evidenciarse su compromiso con la dirección estratégica y el contexto, puesto que debe
dar apoyo y respaldo a otras funciones con responsabilidad en el sistema, comunicándoles la
importancia de contribuir a la eficacia del mismo. Y, de forma significativa, debe promover en
la organización una cultura preventiva que ayude a alcanzar los resultados previstos del siste-
ma de gestión de la SST. Por tanto, se debe asegurar que el sistema incluye estas funciones y
responsabilidades para la alta dirección y que se da respuesta en cada apartado de la norma
a aquellas novedosas como lo son lo contenido en los puntos j, k, l y m.
En cuanto a la política, es imprescindible revisarla para incluir los compromisos de la alta
dirección y algunos aspectos novedosos, como son la necesidad de proporcionar condiciones
de trabajo seguras y saludables para prevenir lesiones y deterioro de la salud relacionados
con el trabajo, el compromiso de eliminar los peligros y reducir los riesgos, y los compromisos
relativos con la consulta y participación.
El apartado de roles, responsabilidades y autoridades se extiende a todos los niveles, pero in-
tegrado en el sistema organizacional ya establecido. Y, aunque no se hace referencia explícita
al representante de la dirección, sí se menciona en el apartado A.5.3, donde también se hace
referencia a que los trabajadores deberían tener la posibilidad de informar sobre situaciones
peligrosas sin temer represalias, aspecto que se deberá contemplar en el sistema de gestión.
La participación y la consulta de los trabajadores a todos los niveles de la organización es un
aspecto diferenciador con otros sistemas de gestión (también alineados con la estructura de alto
nivel) que asegura el éxito en la implantación y mantenimiento del SGSST. Se menciona de forma
especial la necesidad de implicar a los trabajadores no directivos, así como a los representantes
de los trabajadores cuando existan, y el compromiso de la alta dirección en la promoción del
establecimiento de comités de seguridad y salud. Es importante destacar que cambian algunos
aspectos en los que es necesario contar con la participación y consulta de los trabajadores, y
se debería revisar el procedimiento establecido para asegurar que se cubren. Probablemente
ello implique que se deban modificar los mecanismos establecidos y definir un oportuno acceso
de los trabajadores a la información, asegurando la eliminación de barreras y promoviendo
activamente ambas actividades.
En resumen, la responsabilidad de la organización se amplía, ya que a la protección de la salud
física y mental de los trabajadores y de otras personas afectadas por sus actividades se añade la
promoción de la misma. También debe preservar la reputación de la empresa, demostrando su
compromiso corporativo y el cumplimiento de los requisitos. Todos estos compromisos y la exis-
tencia de un verdadero liderazgo se verificarán a lo largo de los distintos requisitos de la norma.

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6 Planificación

6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades

Este capítulo de la norma es crucial dentro un sistema de gestión de la SST, y también
uno de los más controvertidos.
La idea de tener en cuenta loses riesgos y las oportunidades comenzó a fraguarse tras
sucesos tan graves para la humanidad como el atentado de 2001 contra las Torres
Gemelas en EE. UU., el tsunami de Indonesia en 2004 o la crisis económica que
comenzó con las hipotecas subprime en EE. UU. y terminó asolando medio mundo
en 2008. Estos y otros eventos de riesgo con nefastas consecuencias hicieron tomar
conciencia a la sociedad de su vulnerabilidad. Cuanto más controlados se creían te-
ner los riesgos y las amenazas, menos conscientes se era de lo frágil que se es a nivel
económico, político, social y medioambiental.
Detengámonos un momento a reflexionar sobre el significado de la palabra “riesgo”.
Según el Diccionario de la lengua española (DLE), la palabra procede del término
antiguo riesco (risco). Atendiendo a su etimología, también se dice que procede de la
palabra árabe rizq (lo que depara la providencia) a través del italiano rischio o risicare,
que significa “desafiar, retar, enfrentar, atreverse”. Otros apuntan hacia un origen
griego ῥίζα (ríza, “escollo”).
Su primera acepción es:

1. m. Contingencia o proximidad de un daño.
La palabra “oportunidad”, según el DLE, proviene del latín opportunĭtas, -ātis, y
significa:

1. f. Momento o circunstancia oportunos o convenientes para algo.
Ahora que se tiene claro su significado más común y extendido, se puede profundizar
en su significado específico en este contexto.
La gestión de los riesgos y las oportunidades ha sido una obsesión para el sector
financiero desde que se hizo la primera operación de inversión en el mundo, pero
mucho más desde la crisis de 2008. Aquí surgen las primeras definiciones modernas
de “riesgo” como “efecto de la incertidumbre sobre la consecución de los objetivos”.
Y en 2009, con la publicación de la Guía ISO/IEC 73:2009 Gestión del riesgo. Voca-
bulario, se instauró esta definición como la oficial para los sistemas de gestión.

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Pero, para encontrar la fuente de la actual definición ISO, se debe remontar hasta
la norma australiana de administración de riesgos AS/NZS 4360:2004 que definió
riesgo como “posibilidad de que suceda algo que tendrá un impacto sobre los ob-
jetivos”. Esta definición lo tenía todo: algo que sucede (evento), una posibilidad
(probabilidad) y un impacto (consecuencia). Y en sus notas aclaraba que:

• Con frecuencia un riesgo se especifica con relación a un evento o circunstancia
y las consecuencias que puede tener.

• El riesgo se mide en términos de una combinación de las consecuencias de un
evento y su probabilidad.

• El riesgo puede tener un impacto positivo o negativo.

Todas las definiciones llevan a pensar que, en una situación de riesgo, existen mu-
chos elementos que es necesario analizar para poder llegar a controlarlo (objetivos,
probabilidad, incertidumbre, efectos). Si bien los riesgos pueden tener consecuencias
negativas, no tomarlos puede ser en algunas ocasiones un riesgo en sí mismo, pues
se pueden perder oportunidades que podrían traer mayores beneficios.
Es importante también diferenciar entre riesgo e incertidumbre. La incertidumbre
es el estado de falta de información para la comprensión de una situación futura; el
riesgo es el efecto, positivo o negativo, de la incertidumbre.
Una buena gestión de riesgos se centra en la identificación y el tratamiento de
esos riesgos para aumentar la probabilidad de éxito y reducir tanto la probabi-
lidad de fracaso como la incertidumbre de lograr los objetivos y metas generales
de la organización.
Ahora que se ha acotado el concepto moderno de riesgo, se puede poner en relación
con las “oportunidades”.
Si se piensa un poco, parecen las dos caras de una misma moneda. En el documento
Management Accounting Guideline. Managing Opportunities and Risks, publicado en
2008 en Canadá, se puede encontrar el actual esquema de las relaciones entre los
riesgos y las oportunidades a través de un novedoso concepto: ambidextrous organi-
zations. Una organización ambidextra es aquella que tiene en cuenta los procesos o
sucesos exitosos del pasado y “captura” las oportunidades futuras. Así, la organización
ambidextra maneja, por un lado, el aspecto negativo de los riesgos, y por el otro se
focaliza en la creación de valor aprovechando las oportunidades. Para ello es necesa-
rio un sistema de gestión que identifique, administre, mida y realice un seguimiento
continuo tanto de los riesgos como de las oportunidades. En la tabla 6.1 se pueden
ver ejemplos reales de cómo estas empresas abordan el tema.

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114 Guía para la aplicación de ISO 45001:2018

Tabla 6.1.  Cuadro de determinación de riesgos y oportunidades

Tipo de riesgo Riesgo Oportunidad Ejemplo
Riesgos sociales
Incremento de Desarrollar nuevos Las cadenas de comida
la obesidad productos para una rápida innovan para
en la población alimentación más proporcionar trozos de fruta
saludable en los menús infantiles.
Introducen ensaladas más
atractivas para los clientes
con condimentos y aderezos
de alta calidad y más
saludables

Riesgos de Envejecimiento Desarrollar soluciones Una gran compañía eléctrica
recursos humanos de la plantilla de para retener a los crea un programa focalizado
trabajadores trabajadores en edad en sus trabajadores próximos
de jubilación en a la jubilación que les
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que les permitan transición a través de
tener menos lesiones programas de “mentoring”.
y bajas laborales Así se logra una adecuada
gestión del conocimiento
dentro de la organización
y que no se pierda con el
relevo generacional

Poder ver riesgos y oportunidades al mismo tiempo es similar a percibir tanto el
jarrón como las dos caras en el juego óptico de la figura 6.1.

Figura 6.1.  La copa de Rubin

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La capacidad de ver las caras y el jarrón, o los riesgos y las oportunidades, permite a las
empresas desarrollar organizaciones flexibles que pueden gestionar simultáneamente
tanto la protección frente a los riesgos como la creación de oportunidades. Pero lograr
la capacidad de reconocer tales oportunidades requiere un cambio de mentalidad en
la gestión del riesgo.
La definición de riesgo en ISO 45001 es exactamente igual que en HLS: “Efecto de
la incertidumbre”. Si bien la exposición hecha hasta ahora ya permite comprender
su significado, las notas que acompañan a esta definición en la norma aclararán más
los conceptos que integran esta nueva visión del riesgo.
La nota 1 dice: “Un efecto es una desviación de lo esperado – positiva o negativa”.
Aquí se refrenda la nueva estrategia en la gestión de los riesgos. Las consecuencias o
efectos pueden ser positivos o negativos.
La nota 2 define la incertidumbre como “el estado, incluso parcial, de deficiencia
de información relacionada con la comprensión o conocimiento de un evento, su
consecuencia o su probabilidad”. Dicho de otro modo: ignorar si se van a lograr los
objetivos o a alcanzar los resultados previstos. La incertidumbre siempre implica una
situación de desconocimiento acerca de lo que sucederá en un futuro. Hasta dónde
llegue ese desconocimiento depende en muchas ocasiones de la probabilidad que
tenga de producirse una situación (calculada por anteriores situaciones iguales o muy
parecidas) y de las consecuencias generadas (algunas también conocidas por eventos
anteriores iguales o parecidos).
En la nota 3 se ratifica el desarrollo de la nota anterior al decir que, “con frecuencia
el riesgo se caracteriza por referencia a ‘eventos’ potenciales y ‘consecuencias’, o una
combinación de estos”.
Y con la nota 4 se llega a una noción ya manejada en seguridad y salud en el trabajo:
“Con frecuencia el riesgo se expresa en términos de una combinación de las conse-
cuencias de un evento y la ‘probabilidad’ asociada de que ocurra”. Pero cuidado, se
sigue hablando de un riesgo cuyas consecuencias pueden ser tanto negativas como
positivas.
Para tener todos los ingredientes, se necesita citar la definición para la SST de un
concepto más, el de oportunidad: “Circunstancia o conjunto de circunstancias que
pueden conducir a la mejora del desempeño de la SST”.
En ISO 45001, esta visión general del “pensamiento basado en el riesgo” (risk-based thin-
king) ha chocado de frente con la definición clásica de riesgo para la SST: “Combinación
de la probabilidad de que ocurran eventos o exposiciones peligrosos relacionados con el
trabajo y la severidad de la lesión y deterioro de la salud que puede causar los eventos
o exposiciones”. Pero, a medida que se avanza en el apartado 6.1, se va alineando con las
Normas ISO 9001 e ISO 14001 en esta búsqueda del lado positivo del riesgo.

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Por ejemplo, para llegar a mi trabajo necesito cruzar una calle. Puedo cruzar direc-
tamente o puedo utilizar una pasarela peatonal cercana. El proceso que elija vendrá
determinado por los riesgos de esta situación y mis objetivos.
El pensamiento basado en el riesgo hace que la acción preventiva sea parte de la ru-
tina de las organizaciones a la hora de pensar y llevar a cabo sus procesos. Aunque el
riesgo en SST se piensa a menudo solamente en el sentido negativo, el pensamiento
basado en el riesgo también puede ayudar a identificar oportunidades en SST. Esto
puede ser considerado como el lado positivo del riesgo.
Cruzar la calle directamente me da la oportunidad de llegar al otro lado con rapidez,
pero hay un mayor riesgo de lesiones por los coches en movimiento que circulan
por ella. El riesgo de usar el puente peatonal es que puedo llegar con más retraso;
la oportunidad de utilizarlo, que hay menos probabilidades de ser lesionado por un
coche. La oportunidad no siempre está directamente relacionada con el riesgo, pero
siempre está relacionada con los objetivos. En este caso, mi objetivo es cruzar la calle
con seguridad para llegar a una reunión en un momento dado.
Por otro lado, debo plantearme ¿qué es aceptable y qué es inaceptable?:

• Es inaceptable que me lesione.
• Es inaceptable llegar tarde.

Esta será una cuestión muy importante, como ya lo era en OHSAS 18001. En
ISO 45001 el nivel de aceptación del riesgo lo determinará cada organización en
función de su contexto, del alcance de su sistema de gestión, de los requisitos que
deba cumplir, de la metodología de evaluación de los riesgos, de sus procesos, etc.
Será imprescindible establecer un punto de corte para saber cuándo se está ante una
oportunidad o cuándo se está ante la necesidad de tomar una acción correctiva para
transformar un riesgo inaceptable en aceptable.
Al considerar una situación, puede darse la posibilidad de identificar oportunidades
para mejorarla. Se puede pensar en las siguientes oportunidades de mejora para
la situación ejemplo: un metro que pase directamente bajo la carretera, semáforos
peatonales o un desvío de la carretera para que la zona no tenga tráfico. Es necesario
analizar todas las oportunidades y considerar cuál o cuáles de ellas pueden, o deben,
ser llevadas a cabo. Además, se debe tener en cuenta tanto el impacto como la via-
bilidad de tomar una oportunidad frente a otra; es decir, evaluar la oportunidad al
igual que se evalúa el riesgo.
Aquí está el gran reto presente y futuro al que nos enfrentamos en el ámbito de la
seguridad y salud laboral. Si nos paramos a pensarlo, se observa que esto es algo que
ya se estaba haciendo, aunque sin ser conscientes de ello. Por ejemplo, al implantar
un sistema de gestión OHSAS, se estaba asumiendo un riesgo. Las incertidumbres

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eran si saldría bien, si la gente lo aceptaría y participaría, si se recuperaría la inver-
sión, etc. Pero nuestras miras estaban puestas en la oportunidad generada por el
sistema para disminuir los incidentes laborales, mejorar la cultura de seguridad y
salud en la organización, incrementar el bienestar laboral, etc. Para alcanzar estos
resultados previstos, se utilizaban diversos recursos y se planificaban las acciones
necesarias (impartir formación, hacer campañas explicando el proceso de implan-
tación, informar a los trabajadores y otras partes interesadas, etc.).
Una figura que apareció muy ligada al sector financiero también está cobrando mucho
peso en la gestión de los riesgos y las oportunidades a nivel global en las organiza-
ciones. Se trata del Director de (gestión de) riesgos, a menudo citado por sus siglas
en inglés, CRO (Chief risk officer) o CRMO (Chief risk management officer). Su rol
es el de responsable de la gestión eficiente y efectiva, y del control de los riesgos sig-
nificativos, así como de las oportunidades, con las que se enfrenta una empresa. Es
un puesto que aún no se ha generalizados en el conjunto de las organizaciones, pero
cuya presencia va siendo cada vez más común, en especial en las empresas de gran
envergadura. Los riesgos y las oportunidades sobre los que trabaja son comúnmente
categorizados como estratégicos, operativos, financieros o relativos al cumplimiento.
El Director de riesgos realiza una labor de asesoramiento a la línea ejecutiva de la
organización. Es el responsable de verificar que la gestión y exposición a cada tipo
de riesgo se adecua a lo establecido por la alta dirección. Tiene una visión agregada
e integral de los riesgos, con capacidad para valorar el perfil global de los riesgos de
la entidad y supervisar qué encaja con la estructura de límites, con el apetito por el
riesgo establecido por la alta dirección y con el plan estratégico de la organización.
Es el encargado de entregar al Comité de Dirección o al Consejo de Administración
la información necesaria para una correcta toma de decisiones en cuanto al manejo
del riesgo al que se ve enfrentada la organización.
Nuevamente, la estructura de alto nivel se adapta a los nuevos tiempos y a las nece-
sidades de las organizaciones para mejorar su gestión y garantizar la continuidad del
negocio. La integración de la gestión de todo tipo de riesgos y oportunidades, sin
importar su procedencia, es otra ventaja de los sistemas de gestión.

6.1.1 Generalidades
Al planificar el sistema de gestión de la SST, la organización debe considerar las cuestio-
nes referidas en el apartado 4.1 (contexto), los requisitos referidos en los apartados 4.2
(partes interesadas) y 4.3 (el alcance de su sistema de gestión de la SST) y determinar
los riesgos y oportunidades que es necesario abordar con el fin de:

a) asegurar que el sistema de gestión de la SST pueda alcanzar sus resultados
previstos;

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b) prevenir o reducir efectos no deseados;
c) lograr la mejora continua.

Al determinar los riesgos y oportunidades para el sistema de gestión de la SST y sus
resultados previstos que es necesario abordar, la organización debe tener en cuenta:

— los peligros (véase 6.1.2.1);
— los riesgos para la SST y otros riesgos (véase 6.1.2.2);
— las oportunidades para la SST y otras oportunidades (véase 6.1.2.3);
— los requisitos legales y otros requisitos (véase 6.1.3).

La organización, en sus procesos de planificación, debe determinar y evaluar los riesgos
y oportunidades que son pertinentes para los resultados previstos del sistema de gestión
de la SST asociados con los cambios en la organización, sus procesos, o el sistema de
gestión de la SST. En el caso de cambios planificados, permanentes o temporales, esta
evaluación debe llevarse a cabo antes de que se implemente el cambio (véase 8.1.3).
La organización debe mantener información documentada sobre:

— los riesgos y oportunidades;
— los procesos y acciones necesarios para determinar y abordar sus riesgos y

oportunidades (véase desde 6.1.2 hasta 6.1.4), en la medida necesaria para
tener la confianza de que se llevan a cabo según lo planificado.

A.6.1.1 Generalidades
La planificación no es un evento único, sino un proceso continuo, que se anticipa a las
circunstancias cambiantes e identifica continuamente los riesgos y oportunidades para
los trabajadores y para el sistema de gestión de la SST.
Los efectos indeseados pueden incluir lesiones y deterioro de la salud relacionados con el
trabajo, incumplimiento de los requisitos legales y otros requisitos o daño a la reputación.
La planificación considera las relaciones e interacciones entre las actividades y los
requisitos para el sistema de gestión como un todo.
Las oportunidades para la SST abordan la identificación de los peligros, cómo se co-
munican, y el análisis y la mitigación de los peligros conocidos. Otras oportunidades
abordan las estrategias de mejora del sistema.
Ejemplos de oportunidades para mejorar el desempeño de la SST son:

a) las funciones de inspección y de auditoría;
b) el análisis de los peligros del trabajo (análisis de la seguridad del trabajo) y las

evaluaciones relacionadas con las tareas;

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c) la mejora del desempeño de la SST atenuando el trabajo monótono o el trabajo
a un ritmo predeterminado potencialmente peligroso;

d) el permiso de trabajo y otros métodos de reconocimiento y control;
e) las investigaciones de incidentes y no conformidades y acciones correctivas;
f) las evaluaciones ergonómicas y otras evaluaciones relacionadas con la preven-

ción de lesiones.
Ejemplos de otras oportunidades para mejorar el desempeño de la SST son:

— integrar los requisitos de la seguridad y la salud en el trabajo en la etapa más
temprana del ciclo de vida de las instalaciones, los equipos o la planificación
de los procesos para la reubicación de las instalaciones, el rediseño del proceso
o el reemplazo de la maquinaria y de la planta;

— integrar los requisitos de la seguridad y la salud en el trabajo en la etapa más
temprana de la planificación para la reubicación de las instalaciones, el rediseño
del proceso o el reemplazo de la maquinaria y de la planta;

— utilizar nuevas tecnologías para mejorar el desempeño de la SST;
— mejorar la cultura de la seguridad y salud en el trabajo, tal como la ampliación

de la competencia relacionada con la seguridad y salud en el trabajo más allá
de los requisitos o animando a los trabajadores a informar de incidentes de
manera oportuna;
— mejorar la visibilidad del apoyo de la alta dirección al sistema de gestión de la SST;
— mejorar los procesos de investigación de incidentes;
— mejorar los procesos para la participación y consulta de los trabajadores;
— realizar estudios comparativos con las mejores prácticas (benchmarking), inclu-
yendo la consideración del desempeño pasado de la propia organización y el
de otras organizaciones;
— colaborar en foros que se centran en temas que tratan la salud y la seguridad
en el trabajo.

Este apartado aporta las pistas necesarias para poder gestionar tanto los riesgos como
las oportunidades. Dice que, al planificar el sistema de gestión de la SST, se debe tener
en cuenta el análisis del contexto que se ha realizado en el apartado 4.1, los requisitos
de las partes interesadas (4.2) y, por último, el alcance que se ha dado al sistema en
el apartado 4.3, con el fin de:

• Asegurar que el SGSST alcanza los resultados previstos.
• Prevenir o reducir los efectos no deseados.
• Lograr la mejora continua.

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Por tanto, al realizar un buen análisis de estos puntos, se identificarán parte de los
riesgos y oportunidades del sistema de gestión de la SST en relación con el contexto
interno y externo de la organización, con las necesidades y expectativas de las partes
interesadas y con el alcance. Se podrán obtener, incluso, las acciones que se deberán
poner en marcha para evitar las consecuencias negativas o amenazas y para lograr las
positivas u oportunidades.
El concepto “amenaza” no figura en ISO 45001, pero sí en ISO 14001. Cada norma
enfoca la gestión de riesgos y oportunidades con pequeños matices o adaptaciones a
sus necesidades, pero gestionar aspectos ambientales y riesgos laborales es muy simi-
lar. En ambos casos se deben identificar unos aspectos y unos peligros determinados,
evaluarlos y tomar unas acciones.
En ISO 14001 existe una definición unitaria para riesgos y oportunidades: “Efectos
potenciales adversos (amenazas) y efectos potenciales beneficiosos (oportunidades)”.
Así, introduce un nuevo término para referirse a las consecuencias negativas: amena-
zas. En SST, las consecuencias negativas serían los incidentes, las lesiones, etc. Pero
no se dispone de esta definición ni de este concepto por lo que, sin una reflexión
como la que se está realizando en este capítulo, podría ser más complicado abordar
el apartado 6.1 y subsiguientes.
Se debe tener claro que el riesgo no es lo contrario de la oportunidad. El riesgo parte
de un contexto, de unas partes interesadas, de un alcance del sistema de gestión, de
unos requisitos legales, de unos peligros, etc., y debe ser evaluado, al igual que las
oportunidades, bajo unos criterios que permitan establecer unas acciones encamina-
das a lograr las oportunidades y disminuir las consecuencias negativas o amenazas,
accidentes, etc.
La planificación del sistema de gestión es un paso vital para garantizar el alcance
de los resultados previstos. Es un proceso continuo que permite anticiparnos a las
circunstancias cambiantes e identificar de manera continua los riesgos y oportuni-
dades tanto para los trabajadores y otras partes interesadas, como para el propio
sistema de gestión. Esta planificación debe considerar las relaciones e interacciones
entre las actividades, los procesos y los requisitos para el sistema de gestión como
un todo. Si no, se corre el riesgo de dejar sin identificar y, por tanto, sin abordar,
algunos riesgos y oportunidades que pueden afectar al sistema de gestión (véase
la tabla 6.2).
En la figura 6.2 se muestra un ejemplo de planificación general para la implantación
de los requisitos de la nueva ISO 45001 para una empresa que ya tiene OHSAS
18001.

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Norma ISO 45001 Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo... 121

Tabla 6.2.  Tabla de planificación del sistema de gestión de la SST

Proceso Acciones Documento Responsable/s Fecha
a generar prevista

Definición de roles, La alta dirección de la Se incorporará Director 1.er trimestre
responsabilidad y empresa, junto con el en las fichas de gerente
autoridad departamento de recursos puesto de trabajo y responsable
humanos, definirá, aprobará en la información de RR. HH.
y comunicará los roles, documentada
responsabilidades y autoridad pertinente
para el sistema de gestión de
la SST a todo el personal

Definición de Definir los objetivos de mejora En el Manual de Integrantes del 1.er trimestre
objetivos de la SST de la SST para un periodo gestión de la SST Comité de SST
y planificación para anual en el seno del Comité se establecerá la
lograrlos de Seguridad y Salud en el metodología y el
Trabajo formato para su
realización

Asignación La alta dirección, junto con Los recursos Responsables 2.º trimestre
de recursos los responsables de procesos, asignados se de procesos
establecerá los recursos documentarán
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y también en el
Manual de gestión
de la SST

Riesgos y En función de los resultados La metodología Integrantes del 1.er trimestre
oportunidades del análisis del contexto, de se describirá en Comité de SST
las necesidades y expectativas el Manual de
de las partes interesadas, del gestión de la SST
alcance del sistema de gestión y el resultado
de la SST, de los peligros y los se documentará
requisitos, se determinarán los en el registro
riesgos y oportunidades en el correspondiente
seno del Comité de SST

En el apartado 6.1 de la norma también se insta a determinar los riesgos y oportu-
nidades para el sistema de gestión de la SST y sus resultados previstos, teniendo en
cuenta estos otros aspectos:

• Los peligros.
• Los riesgos para la SST y otros riesgos para el SGSST.
• Las oportunidades para la SST y otras oportunidades para el SGSST.
• Los requisitos legales y otros requisitos.

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Planificación del sistema de

N.º ISO 45001 1 ENERO
23
0
Requisitos del SGSST
1
2 Creación de formatos
3
4 Planificación

5 Manual: política

6 4.1 Comprensión de la organización y de su
7
8 contexto
9 4.2 Comprensión de las necesidades y
10
11 4. CONTEXTO DE LA expectativas de los trabajadores y de otras
12 ORGANIZACIÓN
partes interesadas
13 4.3 Determinación del alcance del sistema de

14 gestión de la SST
15
16 4.4 Sistema de gestión de la SST
17
18 5.1 Liderazgo y compromiso
19
20 5. LIDERAZGO Y 5.2 Política de la SST
21
22 PARTICIPACIÓN DE LOS 5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la
23
24 TRABAJADORES organización
27
28 5.4 Consulta y participación de los trabajadores
29
30 6.1 Acciones para abordar riesgos y
31
32 oportunidades
6.1.2 Identificación de peligros y evaluación de

6. PLANIFICACIÓN los riesgos y oportunidades
6.1.3 Determinación de los requisitos legales y
otros requisitos

6.1.4 Planificación de acciones

6.2 Objetivos de la SST y planificación para

lograrlos

7.1 Recursos

7.2 Competencia

7. APOYO 7.3 Toma de conciencia

7.4 Comunicación

7.5 Información documentada

8.1 Planificación y control operacional

8. OPERACIÓN 8.1.3 Gestión del cambio
8.1.4 Compras

8.2 Preparación y respuesta ante emergencias

9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación

9. EVALUACIÓN del desempeño
DEL DESEMPEÑO 9.2 Auditoría interna

9.3 Revisión por la dirección

10.2 Incidentes, no conformidades y acciones

10. MEJORA correctivas

10.3 Mejora continua

Figura 6.2.  Planificación para la im

eserved.

e gestión de la SST 122 Guía para la aplicación de ISO 45001:2018

Semanas de trabajo MARZO
FEBRERO

412341234

mplantación de ISO 45001

Norma ISO 45001 Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo... 123

Para poder dar cumplimiento a este requisito, se debe recordar la nota 5 que aparece
en la definición de riesgo: “En este documento, cuando se utiliza el término ‘riesgos
y oportunidades’ significa riesgos para la SST, oportunidades para la SST y otros
riesgos y otras oportunidades para el sistema de gestión”.
Así pues, para determinar adecuadamente los riesgos y oportunidades, se deben tener
en cuenta:

• El sistema de gestión de la SST (véanse los apartados 4.1, 4.2 y 4.4 de la
norma).

• El desempeño en SST (véanse los apartados 6.1.2 y 6.1.3 de la norma).

En la figura 6.3 se resumen de forma esquemática los requisitos del apartado 6.1.

Contexto Partes interesadas Alcance del sistema
Peligros de gestión de la SST

Copyright © 2019. AENOR - Asociación Española de Normalización y Certificación. All rights reserved. Riesgos y Riesgos y Requisitos legales
oportunidades oportunidades para y otros requisitos

para la SST el sistema de
gestión de la SST

Plan de acciones Objetivos
de la SST

Figura 6.3.  Tabla de acciones para abordar riesgos y oportunidades
En el apartado 6.1.2 se establece con mayor detalle la manera de abordar esta tarea.

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6.1.2 Identificación de peligros y evaluación de los riesgos y
oportunidades

6.1.2.1 Identificación de peligros

La organización debe establecer, implementar y mantener procesos de identificación
continua y proactiva de los peligros. Los procesos deben tener en cuenta, pero no
limitarse a:

a) cómo se organiza el trabajo, los factores sociales [incluyendo la carga de trabajo,
horas de trabajo, victimización y acoso (bullying) e intimidación], el liderazgo y
la cultura de la organización;

b) las actividades y las situaciones rutinarias y no rutinarias, incluyendo los peligros
que surjan de:

1) la infraestructura, los equipos, los materiales, las sustancias y las condiciones
físicas del lugar de trabajo;

2) el diseño de productos y servicios, la investigación, el desarrollo, los ensa-
yos, la producción, el montaje, la construcción, la prestación de servicios, el
mantenimiento y la disposición;

3) los factores humanos;

4) cómo se realiza el trabajo;

c) los incidentes pasados pertinentes internos o externos a la organización, inclu-
yendo emergencias, y sus causas;

d) las situaciones de emergencia potenciales;

e) las personas, incluyendo la consideración de:

1) aquéllas con acceso al lugar de trabajo y sus actividades, incluyendo traba-
jadores, contratistas, visitantes y otras personas;

2) aquéllas en las inmediaciones del lugar de trabajo que pueden verse afec-
tadas por las actividades de la organización;

3) los trabajadores en una ubicación que no está bajo el control directo de la
organización;

f) otras cuestiones, incluyendo la consideración de:

1) el diseño de las áreas de trabajo, los procesos, las instalaciones, la maqui-
naria/equipos, los procedimientos operativos y la organización del trabajo,
incluyendo su adaptación a las necesidades y capacidades de los trabaja-
dores involucrados;

2) las situaciones que ocurren en las inmediaciones del lugar de trabajo causa-
das por actividades relacionadas con el trabajo bajo el control de la organi-
zación;

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3) las situaciones no controladas por la organización y que ocurren en las
inmediaciones del lugar de trabajo que pueden causar lesiones y deterioro
de la salud a personas en el lugar de trabajo;

g) los cambios reales o propuestos en la organización, operaciones, procesos,
actividades y el sistema de gestión de la SST (véase 8.1.3);

h) los cambios en el conocimiento y la información sobre los peligros.

A.6.1.2 Identificación de peligros y evaluación de los riesgos y
oportunidades

A.6.1.2.1 Identificación de peligros

La identificación proactiva continua de los peligros comienza en la etapa de diseño
conceptual de cualquier lugar de trabajo, instalación, producto u organización nuevos.
Debería continuar cuando se detalla el diseño y entra en funcionamiento, así como
debería ser continua durante su ciclo de vida completo para reflejar las actividades
actuales, cambiantes y futuras.

Aunque este documento no aborda la seguridad del producto (es decir, la seguridad
de los usuarios finales de los productos), deberían considerarse los peligros para los
trabajadores que ocurren durante la fabricación, construcción, montaje o ensayos de
los productos.

La identificación de los peligros ayuda a la organización a reconocer y comprender
los peligros en el lugar de trabajo y los peligros para los trabajadores, para evaluar,
priorizar y eliminar los peligros o reducir los riesgos para la SST.

Los peligros pueden ser físicos, químicos, biológicos, psicosociales, mecánicos, eléc-
tricos, o basados en el movimiento y la energía.

La lista dada en el apartado 6.1.2.1 no es exhaustiva.

NOTA La numeración de las viñetas a) a f) de la siguiente lista no corresponde exactamente con la nume-
ración de los elementos de la lista dada en el apartado 6.1.2.1.

El proceso o procesos de identificación de peligros de la organización deberían con-
siderar:

a) las actividades y situaciones rutinarias y no rutinarias:

1) las actividades y situaciones rutinarias que crean peligros a través de las
operaciones diarias y las actividades de trabajo normales;

2) las actividades y situaciones no rutinarias que son ocasionales o no planifi-
cadas;

3) las actividades a corto plazo o a largo plazo que pueden crear diferentes
peligros;

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b) los factores humanos:

1) los factores humanos relativos a las capacidades, limitaciones y otras carac-
terísticas humanas;

2) la información debería aplicarse a herramientas, máquinas, sistemas, activi-
dades y al entorno para un uso humano seguro y cómodo;

3) deberían abordar tres aspectos: la actividad, el trabajador y la organización,
y cómo éstos interactúan y tienen un impacto en la seguridad y la salud en
el trabajo;

c) los peligros nuevos o modificados:

1) pueden surgir cuando los procesos de trabajo se deterioren, modifiquen,
adapten o evolucionen como resultado de la familiaridad o las circunstancias
cambiantes;

2) comprenden cómo se lleva a cabo el trabajo realmente (por ejemplo obser-
var y discutir sobre los peligros con los trabajadores), puede identificar si los
riesgos para la SST aumentan o disminuyen;

d) las situaciones potenciales de emergencia:

1) son situaciones no planificadas o no programadas que requieren una res-
puesta inmediata, (por ejemplo, una máquina que se incendia en el lugar
de trabajo, o un desastre natural en las inmediaciones del lugar de trabajo
o en otra ubicación donde los trabajadores están desempeñando actividades
relacionadas con el trabajo);

2) incluyen situaciones tales como disturbios civiles en una ubicación en la
que los trabajadores están desempeñando actividades relacionadas con el
trabajo, que requieren su evacuación urgente;

e) las personas:

1) aquellas personas que se encuentran en las inmediaciones del lugar de
trabajo que podrían verse afectadas por las actividades de la organización
(por ejemplo, transeúntes, contratistas o vecinos inmediatos);

2) los trabajadores en una ubicación que no se encuentra bajo el control di-
recto de la organización, tales como trabajadores móviles o trabajadores
que viajan para desempeñar actividades relacionadas con el trabajo en
otra ubicación (por ejemplo, carteros, conductores de autobús, personal de
servicio que viaja al sitio de un cliente y trabaja en él);

3) los trabajadores que desarrollan su actividad desde el hogar, o aquellos que
trabajan en solitario;

f) los cambios en los conocimientos y la información sobre los peligros:

1) las fuentes de conocimientos, de información y de nueva comprensión sobre
los peligros pueden incluir literatura publicada, investigación y desarrollo,

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retroalimentación de los trabajadores, y revisión de la propia experiencia
operacional de la organización;
2) estas fuentes pueden proporcionar información nueva sobre los peligros y
los riesgos para la SST.

La Norma ISO 45001 define el peligro como una fuente con un potencial para causar
lesiones y deterioro de la salud. Por lo tanto, ahora se va a tratar con la parte negativa
del riesgo para la SST.
La identificación de peligros es una tarea continua que se inicia en la fase de proyecto
o diseño de cualquier tarea, zona de trabajo, proceso, actividad, etc. Tiene siempre
un carácter proactivo. Para poder abordar esta tarea, el análisis del contexto y la de-
terminación de las partes interesadas ofrecen una información valiosa que sirve para
identificar las fuentes de peligro.
Para llevar a cabo la identificación de peligros hay que responder a tres preguntas:

1. ¿Existe una fuente de lesiones y deterioro de la salud relacionada con el tra-
bajo?

2. ¿Quién puede sufrir esas lesiones o deterioro de la salud?
3. ¿Cómo pueden ocurrir esas lesiones o deterioro de la salud?

Un primer acercamiento puede ser por tipos de peligros:
• Relacionados con la seguridad de los procesos, instalaciones y equipos.
• Relacionados con la exposición a agentes físicos, biológicos y químicos (higiene
industrial).
• Relacionados con la ergonomía de los puestos de trabajo y la ejecución de las
tareas (ergonomía cognitiva).
• Relacionados con la demanda que exigen las tareas, la distribución del trabajo,
los roles, el tipo de mando, etc. (psicosociología).
• Relacionados con la salud de los trabajadores.

Otra manera de abordar la identificación de peligros según ISO 45001, sería consi-
derar los siguientes grupos de factores (sin ser este un listado exhaustivo ni cerrado):

• Los factores psicosociales y la organización en el trabajo.
• Las actividades y situaciones rutinarias y no rutinarias.
• Los incidentes pasados pertinentes.

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• Los factores humanos.
• Los peligros nuevos o modificados.
• Las situaciones potenciales de emergencia.
• Los cambios en los conocimientos y la información sobre los peligros.
• Otras cuestiones.

También se puede elaborar una lista de actividades de trabajo, agrupándolas de forma
racional y manejable. Una posible forma de clasificar estas actividades sería:

• Instalaciones internas de la empresa e inmediaciones afectadas.
• Etapas en el proceso de producción o en el suministro de un servicio.
• Trabajos planificados y no planificados.
• Tareas definidas; por ejemplo, conductores de carretillas elevadoras.

Todos los peligros que puedan ser eliminados en su origen deben suprimirse y
se evaluará el nivel de riesgo de aquellos que no se puedan eliminar. Se debe re-
cordar que, sin un peligro identificado, no se puede establecer un nivel de riesgo
para la SST.
Por ejemplo, para determinar los peligros que puedan relacionarse con factores
humanos, se deberá tener en cuenta qué conocimientos, capacidades, limitaciones,
actitudes, aptitudes y otras características tienen las personas de la organización.
Todos estos factores se aplicarán en la realización de los procesos del negocio. Si no
se tiene adquirida una competencia o si hay una percepción del riesgo inadecuada,
se pueden desencadenar errores humanos que tengan como consecuencias incidentes
o lesiones.
Se debe, pues, determinar una metodología para la identificación de los peligros para
la SST. Los métodos de identificación de peligros pueden incluir:

• Métodos basados en evidencias como, por ejemplo, listas de verificación o
revisión de datos históricos.

• Enfoques sistemáticos donde un grupo de expertos sigue un proceso de iden-
tificación de peligros por medio de un conjunto estructurado de proposiciones
y preguntas.

• Otras técnicas de razonamiento inductivo, e incluso la lluvia de ideas.

Otro ejemplo de metodología es la que el Instituto Nacional de Seguridad, Salud y
Bienestar en el Trabajo (INSSBT) de España describe en su documento Evaluación

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