Administración una Perspectiva Global

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612 Parte 6 Control

CONCLuSiONES dE La SExTa ParTE

Control y retos globales y control empresarial

Al igual que las conclusiones de las partes primera a quinta, ésta trata del ámbito global. El tema de esta parte es control.
Nos ocuparemos primeramente de las prácticas del control en Japón, Estados Unidos, China, México y Colombia. En
segundo lugar, estudiamos el efecto de las fuerzas del ambiente externo en las funciones administrativas de planear,
dotar de personal, dirigir y controlar. En otras palabras, se proyecta el futuro de la administración. Por último, en el caso
de la industria automovilística global se presenta la estrategia de producción mundial de Toyota.

Prácticas de control en Japón,
Estados Unidos, China, México y Colombia1

Desde la perspectiva de los administradores occidentales, el control supone establecer
normas, medir el desempeño y corregir las desviaciones indeseables. Pero para los ja-
poneses este proceso es menos directo, como se muestra en la tabla 1.

TaBLa 1 Comparación del control en Japón, Estados unidos, China, México y Colombia*

administración administración administración administración administración
japonesa estadounidense china mexicana colombiana

1. Control por los 1. Control por el 1. Control por el líder 1. Control por el 1. Control por el
compañeros. superior. del grupo superior. superior.
(superior).

2. El control se dirige 2. El control se dirige 2. El control se dirige 2. El control se centra 2. El control se
al desempeño al desempeño principalmente a en el desempeño centra en el
grupal. individual. grupos, aunque del grupo. desempeño
también a los individual.
individuos.

3. Salvación del 3. Atribución de 3. Se intenta salvar el 3. Resolver los a 3. Determinar
honor. culpas. honor. suntos afrontando el culpable.
las consecuencias.

4. Amplio uso de 4. Uso limitado de 4. Uso limitado de 4. Empleo de los 4. Uso común del
círculos de control círculos de control círculos de control recursos de calidad control total
de calidad. de calidad. de calidad. en sus diferentes de la calidad.
modalidades.

5. Amplio uso de 5. Creciente uso de 5. Escasa información 5. Creciente uso de 5. Amplio uso de
ACT. ACT. sobre el uso de ACT. ACT.
ACT.

* Las fuentes de información aparecen en la nota 6 de la sección de “Referencias” de las conclusiones de la parte 2.

1 Las fuentes de información se muestran en la sección de “Referencias” de las conclusiones de la parte 2.

Control y retos globales y control empresarial Conclusiones 613

Control en Japón2

Como se indicó al abordar el tema de la toma de decisiones, los grupos (en lo que se
refiere a su dinámica y presiones) tienen un profundo impacto en el proceso adminis-
trativo. En una oficina sin muros divisorios, los individuos (todos ellos en condiciones
de igualdad) están perfectamente al tanto del desempeño de sus colegas.

Además, los administradores forman parte del grupo de trabajo, en lugar de hallarse
separados de los empleados por la puerta de una oficina. La medición del desempeño in-
dividual no se basa en objetivos verificables específicos; el acento se pone en cambio en el
desempeño grupal. Asimismo, el estilo japonés de permitir que los subordinados no sean
exhibidos a causa de sus fallas sería incongruente con la atribución a individuos de la cul-
pa de desviaciones respecto de los planes. Lo que importa en el control es el proceso, no
los números. Los japoneses son famosos por su gran interés en la calidad. Sin embargo,
no siempre fue así. En las décadas de los cincuenta y sesenta privó la impresión de que los
productos japoneses eran de mala calidad. Pero esta idea ha cambiado; ahora la buena ca-
lidad es una de las características que se asocian con los productos japoneses. Esto se debe
en parte al éxito en ese país del control de calidad, el cual implica la activa participación
de los trabajadores de los niveles interiores en círculos de control de calidad.

El control de calidad total (CCT) requiere que los trabajadores identifiquen y notifi-
quen problemas de calidad. Puede implicar, por ejemplo, detener la línea de producción
para que puedan realizarse acciones correctivas. Los empleados deben asumir la responsa-
bilidad de la calidad, así como estar dispuestos a trabajar en equipo para resolver proble-
mas en este aspecto. En Japón se ha extendido enormemente el uso del método de CCT.

Control de Estados Unidos

En Estados Unidos, el control suele significar la medición del desempeño con base en
precisas normas preestablecidas. La administración por objetivos, cuya práctica es muy
común en ese país, supone el establecimiento de objetivos verificables a partir de los
cuales se mide el desempeño individual. De este modo el superior puede rastrear des-
viaciones hasta individuos específicos lo que frecuentemente resulta en una muy precisa
atribución de culpas. La intención de optimizar resultados individuales puede mermar
el desempeño grupal. Todos sabemos de casos en los que el interés de los individuos ha
prevalecido sobre el interés grupal u organizacional.

La aplicación en Estados Unidos de programas de control de calidad no es nueva. La
Hughes Aircraft Company, por ejemplo, puso en marcha programas de este tipo desde
hace mucho tiempo bajo los nombres de Cero Defectos e Ingeniería de Valor. Muchos
de tales programas se desarrollaron en ese país y fueron adoptados más tarde por los
japoneses para la elevación de la calidad de sus productos y de su productividad. Ahora
muchas compañías estadounidenses aplican conceptos de control de calidad total (CCT)
en favor de la calidad y la productividad. También el CCT se originó en Estados Unidos,
pero se le perfeccionó a tal grado en Japón que dio como resultado una ventaja japonesa
en productividad. No obstante, las diferencias de productividad entre las compañías
japonesas y las estadounidenses han tendido a acortarse en la década de los noventa.

2 Para una revisión de la bibliografía del futuro de la administración japonesa, véase H. Bernard Keys, Luther
Trey Denton y Thomas R. Miller, “The Japanese Management Theory Jungle-Revisited”, Journal of Manage-
ment, vol. 20, núm. 2, 1994, pp. 373-402. Véase también “The Sadness of Japan”, The Economist, 16 de febrero

de 2002, p. 56; “Japanese Management Today”, en http://www.apmforun.com/japan/jmt.htm, visitada el 26

de mayo de 2002.

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614 Parte 6 Control

Control de China

En China el control es ejercido primordialmente por líderes de grupos. La responsabili-
dad del control recae principalmente en los grupos, aunque también en los individuos.
De los administradores de fábricas se espera, por ejemplo, que cumplan su cuota anual.
Así, las prácticas de control chinas son una combinación de las prácticas administrati-
vas estadounidenses y japonesas. Cuando se identifican desviaciones respecto de las
normas, se tiende a permitir que las personas responsables del subdesempeño cubran
las apariencias (tal como ocurre también en la práctica japonesa). En ocasiones se hace
uso de círculos de calidad, pero no son una práctica común. China no se había distin-
guido por productos de calidad, pero ahora, muchas empresas occidentales que operan
en ese país prestan atención a la calidad al mismo tiempo que producen bienes compe-
titivos en el mercado global. Sin embargo, se carece hasta la fecha de datos suficientes
para evaluar el grado de uso del CCT en China.

Control en México

El empleo de controles en las empresas mexicanas es una práctica generalizada que
forma parte de su operación normal, ya que todas sus iniciativas obedecen a objetivos
normalmente incluidos en sus planes, programas o esquemas de trabajo.

La razón primordial por la que los establecen, es para medir el desempeño organi-
zacional de acuerdo con unidades de medida predeterminadas, mismas que permiten
conocer si los cursos de acción seguidos se han traducido en logros o desventajas, y de
qué manera esto ha repercutido en la efectividad de sus resultados, especialmente en
materia económica.

La gama de técnicas de control que utilizan varía en función de su área de compe-
tencia, tipo de productos y/o servicios que brindan y relaciones con su entorno. Entre las
más representativas se encuentran presupuestos, auditorías contable y administrativa, y
normalización de los aspectos de calidad, en algunos casos disponen adicionalmente de re-
cursos de software y programación en computadoras, así como de modelos matemáticos.

Su aprobación corresponde a la alta dirección, su aplicación a todos los niveles je-
rárquicos y su seguimiento a líderes de proyecto, titulares de grupos de trabajo y res-
ponsables de unidades administrativas.

Control en Colombia

Son muy raras las empresas que cuentan con sistemas de control concebidos como ins-
trumentos para el aprendizaje institucional y para el mejoramiento continuo. Este he-
cho concuerda con el escaso desarrollo alcanzado por los órganos de dirección de las
empresas y el consecuente predominio de sus componentes operativos dedicados a la
transformación de insumos en productos.

Es notoria la ausencia de controles que establezcan el impacto de las decisiones
estratégicas sobre las variables clave de resultados de la empresa. En contraste con lo
anterior, las organizaciones grandes y medianas, poseen controles de verificación con
fines punitivos o que buscan forzar la ejecución para que se ajuste a las metas pla-
neadas.

El control de costos y presupuestos, y el control total de la calidad, son comunes
en las grandes empresas manufactureras y en algunas de tamaño mediano. En las or-

Control y retos globales y control empresarial Conclusiones 615

ganizaciones financieras la auditoría interna es por lo general, bastante desarrollada.
A partir de 1993, las entidades estatales del orden nacional, regional y local, fueron
obligadas mediante una ley a tener sistemas de control interno y de control de gestión,
lo cual ha inducido a las organizaciones privadas a implantar controles de gestión. No
obstante, estos controles son limitados porque están todavía muy orientados hacia los
indicadores numéricos de carácter financiero.

En los últimos años algunas empresas han tratado de reducir la magnitud y la com-
plejidad de sus mecanismos de control administrativo, especialmente los relacionados
con la auditoría interna, con la convicción que este tipo de controles no agrega valor
para el cliente y constituyen un mal necesario que se debe eliminar o al menos reducir
a su mínima expresión.

Si bien, esa idea no es errónea, es sin embargo, insuficiente. Hace falta que la geren-
cia colombiana entienda el control no como un simple mecanismo de verificación sino
como un medio para aprender sistemáticamente a partir de la experiencia institucional.

n Enfoque internacional

El futuro de la administración global

Nadie puede predecir el futuro con certidumbre. No obstante, hay tendencias en el
ambiente que pueden influir en la práctica de las funciones gerenciales de planear, or-
ganizar, integrar de personal, dirigir y controlar.

Entorno Tecnológico Económico Político/Legal Social/Ético/Ecológico
Función gerencial
• Amplio uso de la IT. • Bloques económicos • Expansión de la • Surgimiento de
• Surgimiento de como la UE y el TLCAN UE vía la admisión trabajadores con
reducen las barreras de nuevos conocimiento.
la sociedad del internas regionales, miembros, prin-
conocimiento. pero crean otras cipalmente de • La gente es más sana
• Fácil acceso a la externas. Europa Oriental. y vive más.
información a bajo
costo. • La posición de los • Proteccionismo • Cambios en la
• Comercio-e de sindicatos laborales de creciente por demografía: bajas
amplia difusión y Estados Unidos cambia declinación del tasas de nacimiento
globalmundial. del libre comercio al empleo en manu- y crecientes
proteccionismo para factura y servicios expectativas de vida
proteger empleos. (debido, por ejem- resultan en una
plo, el outsourcing población que
• Sociedad sin fronteras. a India). “encanece” en
• Desarrollo de planes los países
desarrollados.
de pensiones que
representan los • Mayor afluencia en
intereses de grupos países en desarrollo,
de interés. pero también más
amplia disparidad
Figura C6.1 El futuro de la matriz de administración global de la riqueza.

• Crecientes
preocupaciones
“verdes”.

(continúa)

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616 Parte 6 Control

Figura C6.1 (continuación)

Planear

como establecer • La IT ayuda en la • Globalización de la • Mayor riqueza • Oportunidad para
objetivos, planea- planeación de administración en los países de dirigir productos a la
ción estratégica, escenarios. estratégica. Europa Oriental juventud en países en
toma de presenta desarrollo.
decisiones. • La riqueza de la • Escaneo de oportunidades
información ayuda oportunidades y para los países • Más enfoque en
en la toma de amenazas desarrollados. marketing para la
decisiones (pero globalmente población mayor.
posible sobrecarga mundialmente, • Una UE más
de información). no sólo en casa. poderosa puede • Las estrategias deben
convertirse en una considerar el impacto
• Acceso del consu- • Competencia global amenaza para efecto ecológico de
midor a información mundial incrementada Estados Unidos. productos y servicios
del producto y el (como el reciclado).
servicio permite • La sociedad sin • Se necesitan
comparaciones fronteras presenta estrategias para • Gran potencial
con implicaciones amenazas y hacer frente a de movilidad
para estrategias de oportunidades. barreras no ascendente en
marketing, así se arancelarias. la sociedad y las
requiere un • Surgimiento de organizaciones, en
enfoque en las compañías. • Necesidad de parte debido al
necesidades del transnacionales. establecer impacto efecto
cliente y el servicio estructuras que de la sociedad del
requeridos. • Formar alianzas resuelvan conflic- conocimiento.
y fusiones transnacio- tos de intereses
• Alianzas nales requiere entre países • Personas mayores
transnacionales, reestructuración. dentro de los como empleados a
inversiones bloques de tiempo parcial o
conjuntas, acuerdos poder y para consultores con
cooperativos (como desarrollar autoridad de
entre la industria y políticas para asesoría.
las universidades) competir en
y fusiones facilita- otros bloques (continúa)
das, así se requieren regionales.
estrategias globales
mundiales.

Organizar

como estructura • Las organizaciones
de organización, se convierten en
relaciones de agentes del cambio.
autoridad,
descentralización. • Nuevas formas
organizacionales
(como contratación
externa, operación
en línea).

• Outsourcing
requiere la desin-
tegración de la
estructura de la
organización y
reestructurar.

• El trabajo del
conocimiento
promueve
estructuras no
jerárquicas.

Control y retos globales y control empresarial Conclusiones 617

Figura C6.1 (continuación)

• Los trabajadores del
con conocimiento
pueden convertirse
en accionistas.

• De estructuras de
organización
basadas en produc-
tos y servicios a
alianzas basadas
en consideraciones
estratégicas.

• Los fabricantes se
unen para formar
cooperativas de
compras (como lo
han hecho Gene-
ral Motors, Ford, y
Chrysler).

• Proveedores
operados y controla-
dos por fabricantes
que dirigen
y asesoran.

Dotar Asignación • Se necesita • Posible crecimiento • Implicaciones • Los trabajadores del
de personal conocimiento de sindicatos laborales político-legales con conocimiento,
técnico en varios países. planteadas por como recursos
como evaluacio- especializado. fuerzas de trabajo humanos claves
nes, cambio de • Fuerza de trabajo multiculturales. requieren una buena
administración, • Mayor movilidad multicultural. educación formal y
desarrollo admi- de trabajadores del • Los ataques del reeducación continua.
nistrativo con conocimiento al • Necesidad de personal 11 de septiembre
cambiar culturalmente sensible de 2001 en • La elevada edad de
de empleo. con una comprensión Estados Unidos retiro requiere que
de la macroeconomía hacen más difícil las organizaciones
• La información internacional. obtener visas integren trabajadores
fortalece la de estudiante mayores y jóvenes.
movilidad y de trabajo,
ascendente de los entorpeciendo así • Necesidad de integrar
trabajadores del cubrir posiciones inmigrantes a la fuerza
conocimiento. críticas. de trabajo.

• Trabajadores del • Los países • Mayor Rol papel
conocimiento es- desarrollados mayor de las
pecializados como necesitan mujeres en el
consultores o con- trabajadores centro de trabajo.
tratistas en empleos inmigrantes, pero
temporales o de la inmigración (continúa)
tiempo parcial. puede ser
limitada.
• Outsourcing de la
administración
de los recursos
humanos a
empresas de
especialistas
en casa y el
extranjero.

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618 Parte 6 Control

Figura C6.1 (continuación)

• Uso de
profesionales
mayores
semirretirados
como consultores.

• Capacitación
continua y volver
a capacitar para
mantenerse al
frente de nuevas
tecnologías.

• Desarrollo de
nuevas medidas
para evaluar
y recompensar
a trabajadores
del conocimiento.

Dirigir • La disponibilidad • Necesidad de liderazgo • Barreras • La alta gerencia tiene
de información político para equilibrar potenciales a la que equilibrar los
como motivación, da poder a los intereses de los comunicación intereses de varios
liderazgo, trabajadores del países dentro que surgen por el grupos interesados
comunicación, conocimiento y de bloques regionales. uso de diferentes (inversionistas,
trabajo en equipo. consumidores. idiomas. empleados, gobiernos,
• Se requieren formas la comunidad, etc.).
• Los trabajadores del de integrar países • Creciente uso
conocimiento desarrollados con los del inglés en • Más mujeres en
demandan la que están en proceso negocios globales posiciones de
satisfacción de de desarrollo. mundiales e liderazgo
necesidades interacciones
de más alto orden • Una mayor afluencia políticas • Altos gerentes más
(reconocimiento, requiere nuevas y sociales. dedicados a políticas
autoactualización, formas de motivar ecológicas.
responsabilidad, a los trabajadores. • Se requieren
participación). controles para • Desafío de integrar
• Se necesitan empresas dentro trabajadores mayores
• La tecnología controles para de la mayor UE. y jóvenes.
de comunicación compañías
electrónica ayuda transnacionales • Creciente percepción
al trabajo en (por ejemplo, de los controles
equipo. políticas fiscales). ambientales (como
medición del
• Menores costos • Llegar a los clientes desempeño contra
de comunicación. globalmente impulsores
mundialmente ambientales
Controlar • Facilidad de control, a través de claves, uso
pero puede llegar a internet. de la contabilidad
como técnicas ser exagerado. ambiental).
de control,
producción, IT, • La IT facilita la (continúa)
productividad. detección y
corrección de
desviaciones
de los planes.

Control y retos globales y control empresarial Conclusiones 619

Figura C6.1 (conclusión) • Potencial de más alta
productividad.
• La IT facilita la
medición de
la productividad
a bajos costos.

• Internet permite
ventas mundiales.

• Internet facilita
el cambio de
propiedad
autónoma a
asociaciones (como
cooperativas de
compras).

• El uso mayor de
internet para
escaneo externo,
no sólo para
operaciones
internas.

UE: Unión Europea; IT: Tecnología de la información; TLCAN: Tratado de Libre Comercio de América del Norte.
Fuentes: Drucker, Peter “The Next Society”, The Economist, 3 de noviembre, 2001, inserto pp. 3-20; Asia-Pacific Decision Sciences Institute “Decision Making at the Speed
of Light: What Is Amiss?” Conferencia, Bangkok, 24-27 de julio, 2002; Cooper, Richard N. y Richard Layard (eds.), What the Future Holds: Insights from Social Science (Cam-
bridge, MA: MIT Press, 2002); Armstrong, J. Scott (ed.), Principles of Forecasting: A Handbook for Researchers and Practitioners (Boston, MA: Kluwer, 2001); John T. Landry,
“A Future Perfect: The Essentials of Globalization”, Harvard Business Review, mayo, 2000, p. 192; Albrecht, Karl, Corporate Radar: Tracking the Forces That Are Shaping Your
Business (Nueva York: AMACOM, 2000).

El ambiente externo puede ser catalogado como tecnológico,3 económico, político
y legal y social, ético y ecológico, como se muestra en la matriz del futuro de la admi-
nistración mundial en la figura C6.1. La figura resalta tendencias claves selectas en el
ambiente externo y el efecto proyectado en tareas claves agrupadas de acuerdo con las
funciones gerenciales. Discutiremos aspectos selectos con el enfoque en los cambios en
el ambiente tecnológico.

Vivimos en una sociedad con conocimiento donde la tecnología de la información
tiene efecto en la mayoría de los aspectos de nuestras vidas. Hasta las personas de los
países en desarrollo ahora tienen acceso a internet a costos relativamente bajos. Todo el
mundo está interconectado. La tecnología de la información facilita las comunicaciones
intranet (para la comunicación dentro de la organización), así como extranet (para co-
municarse con otros fuera de la empresa). Esta conectividad hace posible los negocios-e
y los negocios-m (negocios realizados utilizando comunicaciones móviles), lo que a su
vez tiene efectos en todas las funciones gerenciales.

Por ejemplo, la tecnología de la información ayuda a la planeación de escenarios y
contingencias (segunda parte del libro). En la planeación estratégica, se pueden desa-
rrollar y evaluar muchas alternativas con rapidez por el poder de las computadoras y
la riqueza de información disponible y de fácil acceso. De hecho, hay tanta información
que lleva a sobrecargas de información, como se señaló antes. La facilidad de la comu-
nicación permite la tendencia global de fusiones, como la fusión transnacional de la
alemana Daimler-Benz y la estadounidense Chrysler.

3 Véase por ejemplo el Technology Quarterly en The Economist, 2 de diciembre, 2006, empezar después de la
página 52.

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620 Parte 6 Control

De igual modo, los desarrollos tecnológicos promueven nuevas formas organizacio-
nales (tercera parte), como la contratación externa de la producción y servicios a contra-
tistas y proveedores. El trabajo del conocimiento y la facilidad de acceso a bases de datos
comunes a diversos niveles de la organización promueven estructuras no jerárquicas.

La tecnología de la información también tiene influencia en la función gerencial
de integrar personal (cuarta parte). La demanda de trabajadores con conocimiento cre-
ce, fortaleciendo así no sólo su movilidad ascendente en la jerarquía organizacional,
sino su movilidad entre organizaciones, lo que a su vez promueve frecuentes cambios
organizacionales. Además, los trabajadores con conocimiento especializado pueden
convertirse en consultores o contratistas a corto plazo, o empleados a tiempo parcial
en las organizaciones. Las actividades de recursos humanos también pueden ser con-
tratadas fuera a compañías especializadas en el área. Los cambios rápidos en la tec-
nología de la información demandan capacitación constante para mantenerse al día y
la evaluación y compensación de los trabajadores con conocimiento pueden requerir
nuevos enfoques creativos.

Los desarrollos en la tecnología de la información también tienen efecto en los di-
versos aspectos del liderazgo (quinta parte). Específicamente, las relaciones de poder
cambian a favor de los trabajadores con conocimiento y de los clientes. El trabajo en
equipo es facilitado por la tecnología de la comunicación electrónica como el correo-e,
intranets, la internet y medios inalámbricos. Motivar a trabajadores con conocimiento
bien educados se puede hacer al proporcionar reconocimiento, oportunidades de parti-
cipación y autoactualización. En general, los costos de comunicación se pueden reducir
por medio de la aplicación de las nuevas tecnologías.

Por último, la función gerencial de controlar (sexta parte) es ayudada por la tecnolo-
gía de la información. Desviaciones de los estándares pueden ser detectadas al instan-
te y en consecuencia, las acciones correctivas se pueden tomar antes. De igual modo,
la productividad se puede medir a bajos costos, alentando así su mejoría. La internet
hace posible las compras y las ventas mundiales a través de transacciones electrónicas
y permite que los fabricantes de autos General Motors, Ford y Chrysler formen coope-
rativas de compras. Internet también enlaza la empresa con el ambiente externo con
facilidad.

n Enfoque empresarial

Administrar para sucesos
de rápido crecimiento y liquidez

El Valle del Silicón de California es famoso por sus compañías de clase mundial que
empezaron muy chicas, pero crecieron muy rápido. Empresas como Cisco, Yahoo! y
Google, aunque aún jóvenes, han crecido rápidamente para convertirse en compañías
mundiales que sirven a millones de personas en todo el mundo. ¿Cómo se logra tan
rápido crecimiento? ¿Cómo pueden los gerentes empresariales dirigir a sus empresas
a este nivel de éxito? Es claro, muchos empresarios exitosos trabajan de cerca con la
comunidad de capital de inversión y se benefician del financiamiento estratégico y
la asesoría que los capitalistas de inversión pueden ofrecer. Los empresarios también
dependen del ecosistema del Valle del Silicón, de empresas de abogados y contadores
para apoyar su crecimiento de manera sistemática.

Control y retos globales y control empresarial Conclusiones 621

Los gerentes empresariales exitosos de empresas de alto crecimiento establecen pie-
dras angulares desafiantes, pero alcanzables, en la forma de crecimiento de ingresos,
participación de mercado, percepción de la marca y rentabilidad. Estas piedras angula-
res a menudo se establecen en consulta con los capitalistas de inversión que fondean las
empresas de los empresarios y así, el financiamiento proporcionado por lo común va li-
gado a alcanzar estos objetivos. Pero, ¿cuál es el proceso empleado para establecer estos
hitos? Es necesario entender el proceso del capital de inversión para guiar un análisis de
las técnicas de administración empresarial y así buscar un crecimiento rápido.4

Las empresas de capital de inversión reúnen el capital de inversionistas institucio-
nales y acumulan este dinero en fondos que son invertidos en compañías privadas por
una participación en la propiedad de esas empresas. Inicialmente, estas inversiones no
son líquidas (queriendo decir que no pueden venderse con facilidad). La meta de la em-
presa de capital de inversión es revender su interés de propiedad en las compañías que
financian a un valor mucho más alto después de varios años y regresar el incremento
a sus inversionistas en el fondo. El modelo de ingresos de capital de inversión se basa
en dos componentes primarios. Ganan un porcentaje pequeño (de alrededor de 1.5 a
2%) de los fondos bajo su administración y ganan un porcentaje (de alrededor de 20%)
de las ganancias en el valor de los fondos del portafolio que invierten. Esta ganancia es
determinada por la diferencia en el financiamiento de capital inicial y subsiguiente que
los capitalistas de inversión asignan a una compañía en particular y el valor eventual
de ese interés de capital determinado por la cantidad a la que la compañía es vendida
eventualmente (ya sea a través de una fusión o adquisición, o de una oferta pública
inicial, IPO, por sus siglas en inglés).5

Para cumplir sus objetivos, los capitalistas de inversión asesoran a las compañías
que reciben su financiamiento sobre cómo hacer crecer mejor la empresa y a su vez in-
crementar su valor y se vuelva una inversión más líquida al convertirse en una empresa
de propiedad pública mediante una oferta pública inicial o al ser adquirida por una
compañía de propiedad pública. La vida de un fondo de inversión es de ocho a diez
años, de tal forma se espera que las empresas que reciben fondos de inversión vayan de
una pequeña empresa privada a una teneduría pública en unos siete años. Así, al acep-
tar fondos de capital de inversión, el empresario en esencia se está comprometiendo a
un esfuerzo de lograr un crecimiento rápido.

La importancia de lograr liquidez de las empresas con respaldo de inversión para
las empresas de capital de inversión que las fondean es señalada por Igor Sill de Ham-
brecht Geneva Ventures quien presentó la siguiente percepción al comentar sobre el
estado del ambiente de inversión de alto crecimiento en el Valle del Silicón a fines de
2006. “Mi nivel de confianza en la fortaleza de hoy de la industria de capital de in-
versión es predicado en algunos de los fundamentos económicos básicos de ‘nuestra
industria’, en esencia las oportunidades de liquidez del portafolio en los mercados pú-
blicos. El calendario IPO de la semana próxima lista 13 presentaciones IPO y ya tenemos
7 presentaciones para la siguiente semana, según reportes disponibles de la SEC. Eso
representa un incremento de alrededor de tres veces en presentaciones IPO de la misma
época hace un año (octubre de 2005). El motivo subyacente de tan fuerte corriente de
presentadores IPO es la fuerza e impulso del Índice Compuesto NASDAQ, que sirve
como el barómetro del mercado IPO. Para esos fondos de inversión que han fondeado,

4 Por favor véase Bartlett, Joseph, Fundamental of Venture Capital, Madison Books (1999) para un análisis de

la mecánica de la industria del capital de inversión.
5 Por favor véase también Nesheim, John, High Tech Start Up, Nueva York: Free Press, 2000, para un análisis

sobre el proceso del crecimiento de una empresa de la idea a la empresa pública.

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622 Parte 6 Control

desarrollado y apoyado el crecimiento de compañías que ahora obtienen rentabilidad
e impulso mundial, el momento es óptimo para lograr liquidez. Anticipo que la ven-
tana IPO continuará siendo atractiva hasta avanzado 2007”. De manera similar, Mike
Carusi de Advanced Technology Ventures está de acuerdo, señalando, “Mi empresa ha
disfrutado varias salidas fuertes a últimas fechas y sigue viendo un flujo de fuerte etapa
inicial. Esto es bueno para la industria en general, un ambiente de salida bueno (no ma-
ravilloso) con fuerte actividad de formación de compañías”. También, Deepak Kamra
de Canaan Partners apunta, “Los prospectos de opciones de liquidez son mejores en
Estados Unidos y las oportunidades en el extranjero parecen atractivas”.6

Lograr un rápido crecimiento a menudo requiere intercambios. En ocasiones la ren-
tabilidad es sacrificada para lograr mayores metas de ingresos, o participación de mer-
cado. Recuerde, la meta es incrementar el valor de la empresa rápidamente, para que
los que respaldan la inversión en la empresa eventualmente traduzcan sus valores de
capital en efectivo a un múltiplo de 5 a diez veces más grande que su inversión inicial
para distribuirlo a los inversionistas de sus fondos. Por tanto, regularmente se sigue
una estrategia de crecimiento agresiva por parte de las empresas respaldadas por in-
versiones. Esta estrategia de crecimiento agresiva se vuelve operacional al establecer y
lograr una serie de piedras angulares a lo largo de los primeros años de la vida de una
empresa. Por ejemplo, los objetivos de desarrollo del producto, las ventas iniciales y el
crecimiento de las ventas por región a menudo son delineados en un plan de negocios
y estos objetivos o piedras angulares son ligados a rondas de financiamiento por las
empresas de capital de inversión que fondean la compañía. Rondas de financiamiento
subsiguientes y/o la valuación de ese financiamiento con frecuencia se ligan a lograr
estas piedras angulares así que el empresario tiene un fuerte incentivo para lograr estas
metas de crecimiento.7 Una ilustración de una sencilla línea de tiempo para metas de
crecimiento rápido ligadas al financiamiento se presenta en la figura C6.2.

Figura C6.2 ilustración de piedras angulares y financiamiento para lograr crecimiento y liquidez rápidos

Horizonte de Mes 1 Mes 12 Mes 18 Mes 36 Mes 48 Mes 60
tiempo

Establecer la Completar el Empezar las Crecer las Crecer las Subir las ventas
compañía, desarrollo del ventas ventas ventas nacionales a
conseguir producto y regionalmente, nacionalmente, 50 millones
Objetivo financiamiento mercado de meta: 10 meta: de dólares y
inicial, prueba millones de 25 millones de tener IPO o ser
seleccionar dólares dólares adquirida
el equipo
administrativo
central

Financiamiento Financiamiento Serie A Serie B Serie C Serie D o Oferta pública
inicial 500k 2 – 5 millones 5 – 10 10 – 20 Mezanine inicial 100+
– 1 millón de de dólares millones de millones de 20+ millones millones de
dólares dólares dólares de dólares dólares

6 USF Silicon Valley Venture Capitalist Confidence Index 2006 Q3 Report, p 3 http://www.usfca.edu/sobam/
nvc/pub/svvcindex.html

7 Por favor véase también Dorf, Richard y Thomas Byers, Technology Ventures: From Idea to Enterprise, Nueva
York: McGraw-Hill, 2005, para un análisis sobre el establecimiento de piedras angulares de crecimiento en
una empresa de tecnología.

Control y retos globales y control empresarial Conclusiones 623

Como se señala en la figura C6.1, cada serie de financiamiento está ligada a cier-
tos objetivos de desempeño de la empresa (como el desarrollo exitoso del producto,
crecimiento de las ventas, rentabilidad, etc.). Estas metas de piedras angulares son es-
tablecidas por los líderes empresariales de la empresa en consulta con los que apoyan
la inversión y el consejo de directores. El horizonte de tiempo para el crecimiento de
empresas respaldadas por inversiones está ligado de alguna forma por la vida del fon-
do de capital de inversión (VC, por sus siglas en inglés) (diez años o menos), así que
es razonable esperar que los capitalistas de inversión que fondean la empresa quieran
ver un crecimiento en ingresos lo bastante rápido para hacer la empresa un candidato
potencial de IPO o meta de una adquisición en un plazo de siete a ocho años a partir de
la primera inversión en la compañía de inversión.8

El valor de la empresa es una función de sus ganancias e ingresos absolutos y la tasa
de crecimiento de estas ganancias e ingresos. Ya que las ganancias en ocasiones se pue-
den administrar, los ingresos y su tasa de crecimiento a menudo son utilizados como
una vara de medir para determinar el valor de una nueva empresa privada. Por tanto,
los gerentes empresariales se pueden sentir alentados a buscar el crecimiento de ingre-
sos a expensas de las utilidades y depender del financiamiento de sus inversionistas de
capital para cubrir sus pérdidas operacionales.

Al administrar sus empresas para un rápido crecimiento, los empresarios deben cono-
cer el ambiente de la industria en la que operan. Específicamente, en tanto que la empresa
se debe administrar para crecer rápido y ser exitosa como una entidad independiente,
el empresario y quienes la respaldan deben estar muy conscientes de otras empresas
que pueden considerar esta empresa de alto crecimiento como un blanco de adquisición
potencial. Por tanto, se realiza un análisis de cómo nuestra compañía puede ser comple-
mentaria de otras empresas más grandes y más establecidas en la industria. De nuevo,
la compañía no puede contar con una fusión o adquisición, pero estar consciente de esta
posibilidad mientras busca su crecimiento propio. En particular éste es el caso cuando el
potencial de liquidez de una oferta pública inicial es poco probable debido a fuerzas de
mercado más grandes (por ejemplo, un NASDAQ en declinación). En este caso, el empre-
sario asume una posición aún más agresiva al buscar adquirientes potenciales.

Recuerde que la mayoría de las empresas no buscan o ganan capital de inversión y
en esos casos, la necesidad de rápido crecimiento y la búsqueda de liquidez son mucho
menos urgentes. Aún así, el respaldo y la guía de los inversionistas a menudo permiten
que las empresas crezcan de la etapa de la idea a participantes mundiales en un periodo
relativamente corto, así que esta opción debe ser considerada por los empresarios que
quieren compartir su visión a gran escala.9

Los métodos de rápido crecimiento también son multidimensionales. El crecimiento
se puede buscar como orgánico (de las ventas generadas internamente por la empresa)
o no orgánico (por medio de la adquisición de otras empresas). Quizá sea sorprendente
que hasta compañías nuevas busquen la adquisición de otras empresas si el trato puede
ser estructurado de manera apropiada. Las adquisiciones se pueden hacer por múltiples
motivos. Por ejemplo, un objetivo de adquisición puede tener una tecnología necesaria,
o la adquisición podría hacerse para incorporar las ventas de la empresa adquirida y
reducir la competencia en la industria. Esta estrategia de crecimiento por adquisición

8 Según la National Venture Capital Association, en el año calendario de 2005, se dieron 346 fusiones y adqui-
siciones y 56 IPO de empresas respaldadas por inversions.

9 Por favor véase también Kawasaki, Guy, “The Art of the Start” Portafolio (2004) para un análisis del propósito
fundamental de crear organizaciones.

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624 Parte 6 Control

quedó bien demostrada por Cisco en el decenio de 1990, pero también puede ser utiliza-
da por nuevos proyectos.10 Estas adquisiciones se hacen mediante compras en efectivo
o de acciones, o alguna combinación, generando así ventas rápidas.

El empresario debe preocuparse por algunos de los peligros del crecimiento rápido.
Por ejemplo, la empresa crece más allá de su competencia central y pierde el foco de lo
que hace mejor. También pierde de vista cómo servir mejor a sus clientes existentes, tal
vez enemistándolos y perdiendo fuerza en su negocio central. La dilución del capital
o una carga de deuda excesiva también es posible si el crecimiento no es bien adminis-
trado.11 No obstante, si el empresario está apasionado por su negocio, administrar para
un rápido crecimiento le permite compartir su creatividad con mucha mayor amplitud
por todo el mundo.

Caso de la industria mundial del automóvil

¿Qué auto del futuro quiere?12

Los coches están cambiando constantemente. Los clientes quieren autos más seguros, más eficientes en el consumo
de combustibles y coches que “piensen” por el conductor. Hasta cierto grado, el auto futurista ya está aquí, pero muchas
características evolucionan muy rápido. La demanda de híbridos gasolina-eléctricos de Toyota y Honda es grande con-
forme los precios de la gasolina se han disparado. Los híbridos de Toyota (Prius), Lexus (RX 40), Honda (los modelos
Civic y Accord) y el SUV Ford (Escape) son vistos con mayor frecuencia en las carreteras de Estados Unidos. Compañías
como la antigua DaimlerChrysler y otros fabricantes invierten en investigación de combustible a base de hidrógeno. Pero
parece que esta tecnología todavía está lejos de ser utilizada en grandes volúmenes en coches para pasajeros. El alto
costo es sólo uno de los factores que hacen lento el uso de autos impulsados por hidrógeno; la seguridad y la necesidad
de una red de estaciones de combustible son otras consideraciones.

Pero los avances más dramáticos pueden esperarse del uso de dispositivos electrónicos como “dirección activa”
utilizando pequeños motores eléctricos controlados por computadora en el BMW, controles de crucero que pueden
identificar cuando el conductor se acerca demasiado a otro vehículo. Cada vez más, los vehículos 2006 están equipados
con radio satelital.

El tradicional regateo por el precio con los distribuidores también está cambiando. Los consumidores ahora pueden
encontrar información, no sólo acerca de los detalles técnicos de los coches, sino información de precios por internet.

Preguntas

1. ¿Qué características buscaría usted en un auto nuevo?
2. Liste y asigne prioridad a las características importantes para usted.
3. ¿Qué tan importante es la seguridad, la economía de combustibles, confiabilidad, apariencia, entretenimiento y otras?

Presente el motivo de sus elecciones.

10 Por favor véase Paulson, Ed, Inside Cisco: The Real Story of Sustained M&A Growth, Nueva York: Wiley 2001
para un análisis de estrategia de crecimiento impulsada por adquisiciones.

11 Timmons, Jeffry A. y Stephen Spinelli, New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, 7a ed.,
Nueva York: McGraw-Hill Ir win, 2007.

12 White, Joseph B., “The Car of the Future”, The Wall Street Journal, 25 de julio, 2005; véase también “Foresight
20/20”, Economist Intelligence Unit por The Economist, pp. 24-29.

A Resumen de principios o guías
fundamentales de las funciones
Apéndice administrativas de planeación,
organización, integración de
personal, dirección y control

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626 Apéndice A Resumen de principios o guías fundamentales

Aunque no se ha descubierto ni codificado un cuadro completo de los principios demos-
trados empíricamente e interrelacionados, la experiencia y observación de la administra-
ción indican ciertos principios o guías fundamentales de ésta, que no sólo proporcionan a
los administradores un esquema conceptual, sino que les señalan a los estudiosos las
áreas de investigación. Desde luego, las abstracciones claves se tienen que aplicar con
la debida consideración de la situación… y esto es un arte. En esta sección, los principios,
que sería más apropiado llamar guías, de la administración se organizan (igual que este
libro) de acuerdo con las funciones administrativas de la planeación, organización, inte-
gración de personal, dirección y control.

n Resumen de los principios o guías
más importantes de la planeación

Una de las mejores maneras de resumir la segunda parte, sobre planeación, consiste
en hacer una lista de los principios o guías más importantes que pueden ser utiliza-
dos durante la planeación. Si bien pueden añadirse otros, los principios directrices más
esenciales son los siguientes:

El propósito y la naturaleza de la planeación

El propósito y la naturaleza de la planeación pueden resumirse mediante la referencia
a los siguientes principios.

P1. Principio de contribución al objetivo. El propósito de cada plan y de todos los planes
de apoyo consiste en promover el logro de los objetivos de la empresa.

P2. Principio de objetivos. Si se desea que los objetivos sean significativos para las per-
sonas, deben ser claros, alcanzables y verificables.

P3. Principio de prioridad de la planeación. La planeación lógica precede a todas las
otras funciones administrativas.

P4. Principio de eficiencia de los planes. La eficiencia de un plan se mide por cuánto
contribuye al propósito y a los objetivos, compensado por los costos requeridos
para formularlo y operarlo, y por las consecuencias imprevistas.

La estructura de los planes

Dos principios importantes, concernientes a la estructura de los planes, pueden contri-
buir grandemente a la cohesión de éstos: la elaboración de planes de apoyo ayuda a los
planes principales y a garantizar que los planes en un departamento armonicen con los
de otro departamento.

P5. Principio de premisas de planeación. Cuanto más entiendan y estén de acuerdo los
individuos responsables de la planeación en utilizar premisas congruentes, habrá
una mayor coordinación en la planeación empresarial.

P6. Principio de la estructura de estrategias y políticas. Mientras las estrategias y políticas
sean entendidas más claramente y mejor ejecutadas en la práctica, más coherente
y eficaz será la estructura de los planes de la empresa.

Resumen de principios o guías fundamentales Apéndice A 627

El proceso de planeación

Dentro del proceso de planeación, existen cuatro principios que ayudan al desarrollo de
una ciencia práctica de la planeación.

P7. Principio del factor límite. Al elegir entre varias alternativas, mientras mayor exacti-
tud haya en el reconocimiento y resolución de aquellos factores que son restrictivos
o críticos para el logro de un objetivo deseado, mayor facilidad y exactitud habrá
en la elección de la alternativa más favorable.

P8. Principio de compromiso. La planeación lógica debe cubrir un periodo de tiempo
en el futuro, necesario para prever de la mejor manera posible, a través de una
serie de acciones, el cumplimiento de compromisos implicados en una decisión
tomada en el presente.

P9. Principio de flexibilidad. Conceder flexibilidad a los planes reducirá el peligro de
pérdidas ocasionadas por eventos inesperados, pero el costo de la flexibilidad
debe sopesarse con base en sus ventajas.

P10. Principio del cambio de rumbo. Entre más comprometedoras sean las decisiones de
proyección con respecto a un camino futuro, más importante es la verificaicón de los
emventos y las expectativas de manera periódica, así como la reelaboración de
los planes, en la forma necesaria para mantener el curso hacia un objetivo deseado.

El principio de compromiso y los principios de flexibilidad y cambio de rumbo
representan un enfoque de contingencia a la planeación. Aunque para estar razonable-
mente seguros de cumplir los compromisos es conveniente predecir y trazar planes lo
más a futuro posible, con frecuencia es imposible hacerlo, o el futuro es tan incierto que
el cumplimiento de esos compromisos es arriesgado.

El principio de la flexibilidad se refiere a la habilidad de cambio que se concede a
los planes. El principio del cambio de navegación, por otra parte, implica la revisión de los
planes de tiempo en tiempo y su nuevo diseño, si esto es requerido por la transforma-
ción de eventos y expectativas. A menos que los planes cuenten con una flexibilidad
inherente, el cambio de rumbo puede ser difícil o costoso.

n Resumen de los principios o guías
más importantes de la organización

Si bien la ciencia de la organización todavía no se ha desarrollado al punto en el que
los principios sean leyes infalibles, existe un acuerdo considerable entre estudiosos y
practicantes de la administración en cuanto a una serie de ellos. Estos principios son
verdades (o se creen como tales) de aplicabilidad general, aunque su aplicación no es lo
suficientemente precisa como para convertirlas en leyes de ciencia pura. Su naturaleza
los define más como criterios esenciales para la organización efectiva. Los principios
más esenciales de la organización se resumen en esta sección.

El propósito de la organización

El propósito de la organización consiste en ayudar a hacer de las metas algo significati-
vo y en contribuir a la efectividad organizacional.

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628 Apéndice A Resumen de principios o guías fundamentales

O1. Principio de unidad de objetivo. La estructura de una organización es eficaz si per-
mite a los individuos contribuir a los objetivos empresariales.

O2. Principio de la eficiencia de la organización. Una organización es eficiente si está es-
tructurada para dar asistencia al logro de objetivos empresariales, con un mínimo
de consecuencias o costos no previstos.

El propósito de la organización

La causa básica de la estructura de la organización es la limitación de la esfera adminis-
trativa. Si no existiera tal limitación, una empresa no organizada podría tener sólo un
administrador.

O3. Principio de la esfera administrativa. En cada posición administrativa, existe un lí-
mite para el número de personas que un individuo puede manejar eficazmente,
pero el número exacto dependerá del impacto en las variables subyacentes.

La estructura de la organización: autoridad

La autoridad es la base que da cohesión a la estructura de una organización, el tejido
que la hace posible, los medios a través de los cuales los grupos de actividades pueden
colocarse bajo la dirección de un administrador y a través de los cuales puede promo-
verse la coordinación de las unidades organizacionales. Es la herramienta mediante la
cual un administrador puede ejercer su libertad y crear un escenario para el desempeño
individual. Algunos de los principios más útiles de la organización se relacionan con la
autoridad.

O4. Principio escalar. Entre más clara sea la línea de autoridad entre la posición admi-
nistrativa fundamental en una empresa y cada posición subordinada, más clara
será la responsabilidad para la toma de decisiones y más eficaz será la comunica-
ción dentro de la organización.

O5. Principio de delegación con base en resultados esperados. La autoridad delegada a to-
dos los administradores individuales debe ser lo suficientemente adecuada como
para garantizar su capacidad de lograr los resultados esperados.

O6. Principio de responsabilidad absoluta. La responsabilidad de desempeño de los su-
bordinados hacia sus superiores es absoluta, y los superiores no pueden evadir la
responsabilidad por las actividades de organización de sus subordinados.

O7. Principio de paridad de autoridad y responsabilidad. La responsabilidad por las ac-
ciones no debe ser mayor que aquella implicada por la autoridad delegada, pero
tampoco menor.

O8. Principio de unidad de mando. Entre más completa sea la relación de comparecen-
cia de un individuo hacia un solo superior, menor será el conflicto relativo a las
instrucciones y mayor el sentimiento de responsabilidad personal por los resulta-
dos.

O9. Principio de nivel de autoridad. El mantenimiento de una delegación proyectada re-
quiere que las decisiones dentro de la autoridad de administradores individuales
sean tomadas por ellos y no hacerlas ascender a niveles superiores en la estructu-
ra de la organización.

Resumen de principios o guías fundamentales Apéndice A 629

La estructura de la organización:
actividades divididas por departamentos

La organización implica el diseño de un marco departamental. Aunque existen varios
principios en esta área, uno de ellos es de mayor importancia.

O10. Principio de definición funcional. Entre más clara tenga una posición o departamen-
to la definición de los resultados esperados, las actividades a realizar y la autori-
dad de la organización delegada, y entienda las relaciones de autoridad e infor-
mación con otras posiciones, será más adecuada la contribución de un individuo
responsable hacia el logro de los objetivos de la empresa.

El proceso de la organización

Los distintos principios de delegación de autoridad y de división departamental son
verdades fundamentales en el proceso de organización. Estas verdades comprenden
fases de los dos aspectos principales de la organización: autoridad y agrupación de
actividades. Existen otros principios que tienen que ver con el proceso de organización.
Es a través de su aplicación como los administradores pueden ganar un sentido de la
proporción o una medida del proceso total de organización.

O11. Principio de equilibrio. En toda estructura existe una necesidad de equilibrio. La
aplicación de principios o técnicas debe equilibrarse para garantizar una eficacia
general de la estructura, en cuanto a satisfacción de los objetivos empresariales.

El principio de equilibrio es común a todas las áreas de la ciencia y a todas las
funciones de un administrador. Las incompetencias de las amplias esfereas administra-
tivas deben equilibrarse, tomando como parámetro las incompetencias de las extensas
líneas de comunicación. Las pérdidas a partir del mando múltiple deben saldarse con
las ganancias de la pericia y uniformidad, derivadas de la delegación de una autoridad
funcional a grupos de apoyo o departamentos de servicio. Los ahorros de la especiali-
zación funcional en la división departamental deben equilibrarse con las ventajas del
establecimiento de departamentos responsables de las ganacias, que sean semiindepen-
dientes o departamentos regionales. Es evidente, una vez más, que la aplicación de la
teoría administrativa depende de la situación específica.

O12. Principio de flexibilidad. Entre más provisiones se tomen para darle flexibilidad
a la estructura de una organización, ésta podrá cumplir su propósito de manera
más adecuada.

Los dispositivos y las técnicas para anticipar el cambio y reaccionar ante él deben
ser agregadas a toda estructura. Cada empresa se desplaza hacia sus objetivos en un en-
torno cambiante —tanto externo como interno—. La empresa que desarrolla inflexibili-
dad, ya sea una resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas
departamentales demasiado rígidas, se expone al riesgo de enfrentarse a los desafíos
que presentan los cambios económicos, técnicos, biológicos, políticos y sociales.

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630 Apéndice A Resumen de principios o guías fundamentales

O13. Principio de la concesión de liderazgo. Entre más libertad brinde una estructura de
organización y su delegación de autoridad a los administradores, en cuanto al
diseño y mantenimiento de un contexto para el desempeño, más ayudará a desa-
rrollar las habilidades de liderazgo de esos administradores.

Puesto que la administración depende en gran medida de la calidad de lideraz-
go de aquellos que se encuentran en posiciones administrativas, es importante que la
estructura de una organización participe en la creación de condiciones en las que un
administrador pueda dirigir de manera más efectiva. En este sentido, la organización es
una técnica de promoción de liderazgo. Si la asiganción de autoridad y los arreglos
estructurales crean una situación en la que las cabezas departamentales tiendan a con-
siderarse líderes y en la que su trabajo de liderazgo se vea asistido, la estructura de la
organización ha logrado su propósito esencial.

n Resumen de los principios o guías
más importantes de la integración
de personal

No existen fundamentos para la integración del personal universalmente aceptados. No
obstante, los listados en seguida son útiles como pautas para entender la función de
integración de personal. Estos principios se agrupan bajo las categorías de propósito y
proceso.

El propósito de la integración de personal

El propósito de la integración de personal queda resumido en los siguientes princi-
pios.

I1. Principio del objetivo de la integración de personal. El objetivo de la integración de per-
sonal administrativo consiste en garantizar que los espacios de la organización que-
den ocupados por personal calificado, que sea capaz y esté dispuesto a ocuparlos.

I2. Principio de la integración de personal. Entre más nítida sea la definición de los ro-
les de la organización y sus requisitos humanos, y entre mejores sean las técnicas
de evaluación administrativa y la capacitación empleada, mayor será la calidad
administrativa.

El primer principio subraya la importancia del deseo y la capacidad para aceptar las
responsabilidades de la administración. Existe evidencia considerable sobre el fracaso
para lograr resultados, cuando estas características están ausentes. El segundo principio
se basa en un importante cuerpo de conocimiento concerniente a las prácticas adminis-
trativas. Aquellas organizaciones que no cuentan con definiciones laborales establecidas
ni evaluaciones eficaces ni sistemas de capacitación y desarrollo tendrán que depender
de la coincidencia o las fuentes externas para llenar los puestos con administradores
capaces. Por otra parte, las empresas que aplican el enfoque de sistemas a la integración
de personal y a la administración de recursos humanos utilizarán los potenciales de los
individuos en la empresa de manera más eficaz y eficiente.

Resumen de principios o guías fundamentales Apéndice A 631

Proceso de la integración de personal

Los principios siguientes indican los medios para la integración de personal efectiva.

I3. Principio de definición del puesto. Cuanto mayor sea la precisión con que se identi-
fiquen los resultados esperados de los administradores, mayor será el número de
dimensiones de sus puestos que puedan definirse.

Este principio es similar al de definición funcional explicado en la parte 3, sobre
organización. Dado que los puestos de la organización son ocupados por personas con
diferentes necesidades, estas funciones deben tener muchas dimensiones (como paga,
estatus, poder, juicio y posibilidad de logro) que inducen a los administradores a su
desempeño.

I4. Principio de evaluación de los administradores. Cuanto más claramente se identifi-
quen los objetivos verificables y las actividades administrativas requeridas, más
precisa puede ser la evaluación de los administradores en cuanto a estos crite-
rios.

El principio indica que el desempeño debe medirse con los objetivos verificables
(como un enfoque de evaluación basado en la administración por objetivos) y con nor-
mas de desempeño como administradores. La evaluación de los administradores como
tales considera qué tan bien se llevan a cabo las actividades administrativas clave den-
tro de las funciones de planeación, organización, integración de personal, dirección y
control.

I5. Principio de la competencia abierta. Cuanto más se comprometa una empresa a ase-
gurar una administración de calidad, más alentará a la competencia abierta entre
todos los candidatos a los puestos administrativos.

La violación de este principio ha llevado a muchas empresas a designar administra-
dores con capacidades inadecuadas. Aunque las presiones sociales favorezcan mucho
la promoción desde dentro de la empresa, se debe resistir a estas fuerzas siempre que se
pueda introducir en la firma mejores candidatos del exterior. Al mismo tiempo, la apli-
cación de este principio obliga a una organización a apreciar a su personal con exactitud
y a brindarle oportunidades de desarrollo.

I6. Principio de la capacitación y el desarrollo de los administradores. Cuanto más se inte-
gren la capacitación y el desarrollo de los administradores con el proceso adminis-
trativo y los objetivos de la empresa, más eficaces serán los programas y activida-
des de desarrollo.

Este principio sugiere que, en el enfoque de sistemas, los esfuerzos de capacitación
y desarrollo se relacionan con las funciones administrativas, las metas de la compañía y
las necesidades profesionales de los administradores.

I7. Principio de los objetivos de capacitación. A mayor precisión en la formulación de los
objetivos de capacitación, más probabilidades habrá de lograrlos.

El análisis de las necesidades de capacitación es la base de los objetivos de esta
última que le dan dirección al desarrollo y que facilitan la medición de la eficacia de la

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632 Apéndice A Resumen de principios o guías fundamentales

labor capacitadora. Este principio se concentra en el aporte que hace la capacitación al
propósito de la empresa y al desarrollo de los individuos.

I8. Principio del desarrollo continuo. Cuanto más se aplica una empresa en pos de la
excelencia administrativa, más requiere que los administradores prosigan con su
desarrollo personal.

Este principio subraya que en un ambiente competitivo y cambiante los administra-
dores no pueden dejar de aprender; por el contrario, tienen que actualizar su conocimien-
to administrativo sin cesar, reevaluar sus enfoques de la administración y mejorar sus
habilidades administrativas y su desempeño para lograr resultados para la empresa.

n Resumen de los principios o guías
fundamentales de la dirección

Para la función administrativa de la dirección, se pueden resumir varios principios o
guías; helos aquí:

D1. Principio de la armonía de los objetivos. Cuanto más puedan armonizar los adminis-
tradores las metas de la persona con las de la empresa más eficaz y eficiente será
esta última.

D2. Principio de la motivación. Puesto que la motivación no es mera cuestión de causa y
efecto, cuanto más cuidadosamente evalúen los administradores la estructura de
recompensas, la consideren desde un punto de vista de situación y contingencia,
y la integren en el sistema entero de administración, más eficaz será un programa
de motivación.

D3. Principio del liderazgo. Como los individuos tienden a seguir a quienes, a su modo
de ver, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales, cuanto más
entiendan los administradores qué es lo que motiva a sus subordinados y cómo
operan estos motivadores, y cuanto más reflejen este concepto en sus acciones
administrativas, serán probablemente más eficaces como líderes.

D4. Principio de claridad de la comunicación. La comunicación tiende a ser clara cuando
se la expresa en un lenguaje y se transmite de manera que pueda entenderla el
receptor.

La responsabilidad del emisor es formular el mensaje de modo que sea inteligible
para el receptor. Esta responsabilidad pertenece primeramente a la comunicación escri-
ta y oral, y señala la necesidad de planear el mensaje, declarar los supuestos básicos y
aplicar las reglas aceptadas en general para la escritura y habla efectivas.

D5. Principio de integridad de la comunicación. Cuanto mayor sea la integridad y con-
gruencia de los mensajes escritos, orales y no verbales, así como del comporta-
miento moral del emisor, mayor será la aceptación del mensaje por el receptor.

D6. Principio del uso complementario de la organización informal. La comunicación tien-
de a ser más eficaz cuando los administradores utilizan la organización informal
para complementar los canales de comunicación de la organización formal.

Resumen de principios o guías fundamentales Apéndice A 633

La organización informal es un fenómeno que los administradores tienen que
aceptar. La información, verdadera o no, fluye rápidamente a través de la organiza-
ción informal. En consecuencia, los administradores deben aprovechar este dispositivo
para corregir la información errada y proveer aquella que no puede ser enviada con
eficiencia o recibida apropiadamente a través del sistema de comunicación formal.

n Resumen de los principios o guías
fundamentales del control

De las explicaciones de capítulos anteriores sobre el control de la administración surgie-
ron varios conceptos esenciales o verdades básicas. Éstos, a los que se hace referencia
como principios, se idearon para resaltar aspectos del control que se consideran de im-
portancia especial. En vista del hecho de que el control, aunque representa un sistema
en sí, es un subsistema del área mayor de la administración, algunos de estos principios
son comprensiblemente similares a los identificados en explicaciones de las otras fun-
ciones administrativas. Los principios del control se pueden agrupar en tres categorías
que reflejan su propósito y naturaleza, su estructura y su proceso.

Propósito y naturaleza del control

El propósito y la naturaleza del control se pueden resumir en los principios expuestos
a continuación.

C1. Principio del propósito del control. La tarea del control es asegurar que los planes se
realicen con éxito, detectando las desviaciones de los mismos y proveyendo una
base para emprender acciones para corregir las desviaciones potenciales o reales
no deseadas.

C2. Principio de los controles dirigidos al futuro. Por los rezagos de tiempo en el siste-
ma total de control, cuanto más se base un sistema de control en la corrección
anticipante en lugar de hacerlo en la simple realimentación de información, más
administradores tendrán oportunidad de percibir desviaciones indeseables de los
planes antes de que ocurran y emprenderán acciones a tiempo para prevenirlas.

Estos dos principios hacen hincapié en que el propósito del control en cualquier sis-
tema de acción administrativa es asegurar que se logren los objetivos mediante la detec-
ción de desviaciones y la ejecución de acciones ideadas para corregir o prevenir aqué-
llas. El control, como la planeación, debe idealmente mirar al futuro. Este principio suele
desatenderse en la práctica, principalmente porque el estado actual de la técnica y los
conocimientos administrativos no han proporcionado sistemas de control de corrección
anticipante. Los administradores han dependido en general de datos históricos, los cua-
les pueden ser adecuados para recaudar impuestos y determinar las ganancias de los
accionistas, pero no son lo bastante buenos para el control más efectivo. Si se carece de
medios para ver a futuro, la referencia a la historia, sobre el supuesto cuestionable de “el
pasado es prólogo”, es mejor que no ver nada en absoluto. Pero, los rezagos de tiempo
en el sistema de control de la administración hacen imperativo que se dediquen mayores
esfuerzos para hacer una realidad del control dirigido por el futuro.

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634 Apéndice A Resumen de principios o guías fundamentales

C3. Principio de la responsabilidad del control. La responsabilidad primaria del ejercicio
del control descansa en el administrador a cargo de la ejecución de los planes
particulares en cuestión.

Ya que la delegación de autoridad, la asignación de tareas y la responsabilidad de
ciertos objetivos recae individualmente en los administradores, se sigue de esto que el
control sobre este trabajo deben ejercerlo cada uno de estos administradores. La respon-
sabilidad de un administrador considerado individualmente no se puede pasar por alto
ni rescindir sin cambios en la estructura de la organización.

C4. Principio de la eficiencia de los controles. Las técnicas y métodos de control son efi-
cientes si detectan e iluminan la naturaleza y las causas de las desviaciones con
un mínimo de costos u otras consecuencias no buscadas.

Las técnicas de control tienen la manera de resultar costosas, complejas y abru-
madoras. Los administradores pueden absorberse tanto en el control que pasan más
tiempo del que vale la pena para detectar una desviación. Los detallados controles de
presupuesto que maniatan a un subordinado, los complejos controles matemáticos que
frustran la innovación y los controles de compra que retardan las entregas y cuestan
más que el artículo adquirido son ejemplos de controles ineficientes.

C5. Principio del control preventivo. Cuanto más alta sea la calidad de los directivos en
un sistema administrativo, menor será la necesidad de los controles directos.

La mayoría de los controles se basa, en gran parte, en el hecho de que los seres hu-
manos cometen errores y a menudo no reaccionan a los problemas emprendiendo su
corrección adecuada y prontamente. Cuanto más calificados sean los administradores,
más percibirán las desviaciones de los planes y actuarán oportunamente para preve-
nirlos.

Estructura del control

Los principios que siguen tienen la finalidad de señalar cómo se pueden crear los siste-
mas y técnicas de control para mejorar la calidad del control administrativo.

C6. Principio de reflejo de los planes. Cuanto más claros, completos e integrados estén
los planes, y más estén diseñados los controles para reflejar estos planes, con ma-
yor efectividad servirán los controles a las necesidades de los administradores.

No es posible que un sistema de controles se diseñe sin planes, toda vez que la tarea
del control es asegurar que los planes funcionen como se pretende. No cabe duda de que
cuanto más claros, completos e integrados estén estos planes, y más técnicas de control
se diseñen para seguir el progreso de estos planes, más eficaces serán los controles.

C7. Principio de la adecuación organizacional. Cuanto más clara, completa e integrada
sea una estructura organizacional, y más a propósito se diseñen los controles para
reflejar el lugar en la estructura de la organización en el que se ubica la responsa-
bilidad de la acción, más facilitarán los controles la corrección de las desviaciones
de los planes.

Resumen de principios o guías fundamentales Apéndice A 635

La gente es la que pone los planes en práctica. Las desviaciones de éstos tienen que
ser responsabilidad primeramente de los administradores a quienes se confió la tarea
de ejecutar los programas de planeación. Puesto que la función de una estructura de or-
ganización es definir un sistema de funciones, se desprende de ello que hay que diseñar
controles que afecten a la función en la que recae la responsabilidad de la ejecución de
un plan.

C8. Principio de la individualidad de los controles. Cuanto más inteligibles sean las técni-
cas de control y la información para los administradores individuales que tienen
que utilizarlos, más los usarán realmente y mejor producirán un control efectivo.

Aun cuando algunas técnicas e información de control puedan ser utilizadas de la
misma manera por diversas clases de empresas y administradores, por regla general los
controles deben ajustarse para satisfacer las necesidades individuales de los adminis-
tradores. Parte de esta individualidad se relaciona con el puesto en la estructura de la
organización, como se hizo notar en el principio anterior. Otro aspecto de la individuali-
dad es la confección de los controles para la clase y nivel del concepto de los administra-
dores. Presidentes de empresas y supervisores por igual han sido presa del desaliento y
la contrariedad (a menudo por razones muy diferentes) ante la naturaleza ininteligible
y la forma inapropiada de la información de control. La información de control de la
que un administrador no puede hacer uso tiene poco valor práctico.

Proceso del control

El control, siendo a menudo con mucho cuestión de técnica, se apoya marcadamente en
el arte de la administración, en el conocimiento y habilidad para hacer las cosas en casos
determinados. Sin embargo, hay ciertos principios que la experiencia ha demostrado
que son de amplia aplicación.

C9. Principio de las normas. Para el control efectivo se requieren normas objetivas, pre-
cisas y adecuadas.

Debe haber una forma sencilla, específica y verificable de medir si un programa de
planeación está logrando lo propuesto. El control se consigue por medio de las perso-
nas. Ni el mejor administrador escapa a la influencia de factores personales, y el desem-
peño real se disfraza a veces bajo una personalidad sosa o brillante, o bajo la capacidad
de un subordinado para “vender” una actuación deficiente. Las buenas normas de des-
empeño, aplicadas con objetividad, tienen más probabilidad de ser aceptadas por los
subordinados como justas y razonables.

C10. Principio de control de punto crítico. Un control eficaz exige atención especial a los
factores críticos para evaluar el desempeño contra los planes.

De ordinario, sería un desperdicio y algo innecesario que los administradores siguie-
ran cada detalle de la ejecución de un plan. Lo que tienen que saber es que los planes se
están llevando a cabo. Por consiguiente, concentran la atención en los factores sobresa-
lientes del desempeño que indiquen cualesquiera desviaciones importantes de los pla-
nes. Tal vez todos los administradores se puedan preguntar qué cosas de sus operaciones
muestren mejor si se están logrando los planes que entran en su responsabilidad.

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636 Apéndice A Resumen de principios o guías fundamentales

C11. Principio de la excepción. Cuanto más concentren sus esfuerzos los administrado-
res en las excepciones significativas, más eficientes serán los resultados de su con-
trol.

Este principio sostiene que los administradores deben ocuparse de las desviaciones
significativas: las situaciones especialmente buenas o malas. A menudo se confunde con
el principio de control del punto crítico, y ambos preceptos tienen alguna relación. No
obstante, el control del punto crítico tiene que ver con el reconocimiento de los puntos
que hay que vigilar, mientras que el principio de excepción se aplica a la vigilancia del
tamaño de las desviaciones en estos puntos.

C12. Principio de la flexibilidad de los controles. Para que los controles sigan siendo efica-
ces pese a que ocurran fallas o a que haya cambios imprevistos en los planes, es
preciso incorporar flexibilidad en su diseño.

De acuerdo con este principio, los controles no deben estar tan inflexiblemente ata-
dos a un plan que resulten inútiles si el plan entero falla o si es cambiado de pronto.
Adviértase que este principio se aplica a las fallas de los planes, no a las de las personas
que operan en el seguimiento de éstos.

C13. Principio de la acción. El control se justifica sólo si resulta indicado, o si las desvia-
ciones experimentadas de los planes se corrigen mediante la planeación, organi-
zación, integración de personal y dirección apropiadas.

Hay casos, en la práctica, en los que se olvida esta sencilla verdad. Si el control no
va seguido de la acción es un desperdicio de tiempo administrativo y del personal. Si
se encuentran desviaciones en el desempeño experimentado o proyectado, la acción
resulta indicada, ya sea en forma de reelaboración de los planes o de creación de planes
adicionales para retomar el rumbo. La situación puede pedir la reorganización; puede
requerir el reemplazo de subordinados o su capacitación para que hagan la tarea desea-
da; o puede indicar que la falla está en una falta de dirección y liderazgo para conseguir
que un subordinado entienda los planes o en motivarlo para seguirlos. En todo caso, la
acción resulta indicada.

B Encuesta de la excelencia
en la administración
Apéndice

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638 Apéndice B Encuesta de la excelencia en la administración

n Introducción

Los objetivos de la enseñanza de la administración son, en términos amplios, 1) aumen-
tar el conocimiento administrativo, 2) mejorar las habilidades en el análisis de casos y
en la investigación, 3) examinar las actitudes propias y su efecto en la administración,
y 4) transferir conocimiento, habilidades y actitudes hacia el lugar de trabajo. Para abre-
viar, la enseñanza de la administración tiene la finalidad de hacer que los administrado-
res y los estudiantes de administración tengan un mejor desempeño.

Una forma apropiada de entender las necesidades de una organización es llevar
a cabo una encuesta de los talentos administrativos y las áreas que requieren mejoras.
La encuesta que se presenta a continuación tiene este propósito.

Los resultados se emplean entonces para fortalecer la organización y desarrollar
estrategias administrativas para superar sus debilidades. La encuesta puede ser utili-
zada también por los estudiantes y los administradores para efectuar una investiga-
ción que ayude a entender los conceptos, teorías y principios explicados en este libro.
Por ejemplo, las áreas que se detectan débiles pueden mejorarse leyendo las partes
apropiadas del texto e identificando los principios de administración tratados en el
apéndice A.

Los autores y el editor otorgan aquí su permiso de duplicación de la encuesta que
sigue para los estudios de investigación. Sin embargo, se requiere hacer la referencia
apropiada a los propietarios de los derechos literarios.

n Encuesta1

Las empresas excelentes basan el desarrollo de su administración y organización en el
cuidadoso análisis de sus necesidades administrativas y organizacionales. Esta encues-
ta está diseñada para identificar estas necesidades.

Generalidades del estudio

El estudio completo identifica factores críticos de éxito agrupados de acuerdo con las
funciones administrativas de la planeación, organización, integración de personal, di-
rección y control. Las preguntas siguientes tratan de estas funciones, y pertenecen a una
división o unidad organizacional; no se refieren, por ejemplo, a la organización completa
en todo el mundo.

Las respuestas de usted son valiosas para elaborar programas de desarrollo ad-
ministrativo y organizacionales para las necesidades de los individuos y de la orga-
nización. Por esta razón, se le pide a usted que evalúe la importancia de la necesidad
de desarrollo administrativo dando un valor numérico a las preguntas de la segunda
columna (“Necesidades de desarrollo”) del cuestionario.

(c) Copyright por Heinz Weihrich y Harold Koontz, 1995, 1998, 2000, 2002.

1 Esta encuesta se utiliza junto con el libro Administración: Una perspectiva global, 13a. edición, de Heinz Wei-
hrich y Harold Koontz, publicado por McGraw-Hill Interamericana Editores, México, 2003. En el glosario y el
índice del libro puede hallarse información adicional sobre diversos temas.

Encuesta de la excelencia en la administración Apéndice B 639

Sistema de calificación

Columna 1. Para la calificación de las preguntas, dé las siguientes calificaciones por
cada pregunta (para cada puntuación use sólo dos números, como 4.0 o 4.5 para Muy
bien; no ponga más decimales):

NA = No es aplicable a nuestra organización.
?= Conocimiento insuficiente para calificar.
Excelente: estándar de desempeño que no podría mejorarse en circuns-
5.0 = tancia o condición alguna conocida por el calificador.
Muy bien: estándar de desempeño que deja poco que desear.
4.0 o 4.5 = Bien: estándar de desempeño sobre el promedio y que cumple con todos
3.0 o 3.5 = los requerimientos normales.
Satisfactorio: estándar de desempeño considerado promedio.
2.0 o 2.5 = Debajo del estándar: estándar de desempeño por debajo de los requisitos
1.0 o 1.5 = normales, pero que puede considerarse marginal o temporalmente acep-
table.
0.0 = Inadecuado: estándar de desempeño considerado inaceptable.

Columna 2. En la segunda columna del cuestionario, llamada “Necesidades de desa-
rrollo”, califique lo importante que es esa actividad administrativa específica para la
organización. Use la siguiente escala:

No se requiere 12345 Se requiere un grado
mayor desarrollo extremo de desarrollo

Elija un número entre 1 y 5 que represente su juicio. Escriba el número en la colum-
na 2 (“Necesidades de desarrollo”) para cada pregunta. Si calificó una pregunta con
“NA” o “?” en la primera columna (“Calificación de desempeño”), ponga esa misma
calificación también en la segunda columna (“Necesidades de desarrollo”).

Al promediar calificaciones por cualesquiera criterios en ambas columnas, promedie
sólo las preguntas calificadas; excluya las preguntas no aplicables (“NA”) y aquellas en las
que no contó con información adecuada para calificar (“?”).

Columna 3. Los comentarios son opcionales. Puede usar el espacio para aportar sus
ideas para el análisis en grupo.

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640 Apéndice B Encuesta de la excelencia en la administración

ExCElEnCia En la planEaCión

Calificación Necesidades Comentarios
de desempeño de desarrollo

1. ¿Los administradores establecen las metas de
unidad departamental (tanto a corto como a
largo plazos) en términos verificables?

2. ¿En qué medida se entienden las metas de la
organización?

3. ¿Qué tan bien se está ayudando a las per-
sonas a establecer metas verificables y con-
gruentes para las operaciones?

4. ¿En qué medida se comunican premisas
de planeación (como las predicciones) con-
gruentes y aprobadas?

5. ¿En qué grado entiende el personal la fun-
ción de las políticas de la compañía en la
toma de decisiones?

6. ¿Los administradores alientan a la innova-
ción?

7. ¿Los superiores ayudan a sus subordinados
a conseguir la información que los primeros
necesitan como apoyo para su planeación?

8. ¿Los administradores buscan alternativas
antes de tomar decisiones?

9. Al elegir entre alternativas, ¿se concentran
los administradores en los factores cruciales
del problema?

10. ¿Los administradores revisan periódicamen-
te los planes para ver si son congruentes to-
davía con las expectativas actuales?

11. ¿Los administradores consideran la nece-
sidad de flexibilidad (así como los costos)
para llegar a una decisión de planeación?

12. Cuando los administradores desarrollan y
ponen por obra los planes, ¿consideran las
implicaciones de largo alcance de sus deci-
siones de corto alcance?

13. Los subordinados, cuando hacen recomen-
daciones, ¿presentan análisis de alternativas
(con ventajas y desventajas)?
Número total de “NA” y “?”:
Número total de preguntas calificables:
Número total de preguntas calificadas:
promedio de calificaciones en

EXCELENCIA EN LA PLANEACIÓN:

COMENTARIOS Y EVALUACIÓN TOTAL DE LA FUNCIÓN DE PLANEACIÓN (optativos; use el dorso de
la hoja):

Encuesta de la excelencia en la administración Apéndice B 641

ExCElEnCia En la ORGaniZaCión

Calificación Necesidades Comentarios
de desempeño de desarrollo

1. La estructura de la organización ¿refleja las principales
áreas de resultados?

2. ¿Los administradores delegan autoridad a los subordina-
dos de acuerdo con los resultados que esperan de éstos?

3. ¿Los administradores delegan con claridad?
4. ¿Los administradores utilizan guías o descripciones de

puestos?
5. ¿Los administradores aclaran las responsabilidades de las

contribuciones esperadas a metas y programas?
6. ¿Los administradores mantienen un control adecuado

cuando delegan autoridad a los subordinados?
7. ¿Los administradores entienden que comparten la res-

ponsabilidad cuando delegan autoridad (responsabili-
dad) a los subordinados?
8. ¿Los administradores se aseguran de que sus subordina-
dos con cargo de administradores deleguen apropiada-
mente autoridad a sus subordinados?
9. ¿Los administradores conservan la unidad de mando
siempre que es posible y sólo utilizan el mando dual cuan-
do las ventajas compensan claramente a las desventajas?
10. ¿Los administradores aprovechan apropiadamente la
asesoría del staff?
11. ¿Los administradores enseñan a sus subordinados la na-
turaleza de las relaciones de línea y staff?
12. ¿Los administradores limitan y aclaran la autoridad fun-
cional?
13. ¿Los administradores utilizan los departamentos de ser-
vicio de manera eficaz y eficiente?
14. ¿La empresa está libre del exceso de niveles organizacio-
nales?
15. ¿Los administradores recurren a los comités u otras juntas
sólo cuando son superiores a las decisiones individuales?
16. ¿Los administradores se aseguran de que los comités u otras
juntas van precedidos de la agenda, la reunión de informa-
ción, el análisis y las propuestas concretas apropiados?
17. ¿Los administradores distinguen entre las líneas de auto-
ridad y las líneas de información?
Número total de “NA” y “?”:
Número total de preguntas calificables:
Número total de preguntas calificadas:
promedio de calificaciones en

EXCELENCIA EN LA ORGANIZACIÓN:

COMENTARIOS Y EVALUACIÓN TOTAL DE LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN (optativos):

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642 Apéndice B Encuesta de la excelencia en la administración

ExCElEnCia En la inTEGRaCión DE pERSOnal

Calificación Necesidades Comentarios
de desempeño de desarrollo

1. ¿Los administradores asumen total respon-
sabilidad por la integración de personal al
departamento (aun cuando se valgan de la
ayuda del departamento de personal?

2. ¿Hace ver claro la compañía que cada pues-
to en el departamento está disponible para el
individuo mejor calificado, ya sea que éste
provenga de dentro o fuera de la compañía?

3. ¿Los administradores se aseguran que a los
subordinados se les den oportunidades de
capacitarse para ocupar mejores puestos?

4. ¿Los administradores siguen los métodos
apropiados para capacitar y desarrollar a
sus subordinados?

5. ¿Los administradores realizan una función
instructora y de tutela efectiva de sus subor-
dinados?

6. ¿Los administradores hacen una apreciación
objetiva y regular de sus subordinados sobre
la base del desempeño de éstos contra metas
preseleccionadas?

7. ¿Los superiores hacen una apreciación obje-
tiva y regular de sus administradores con-
forme a sus capacidades para planear, orga-
nizar, integrar personal, dirigir y controlar?

8. ¿Los administradores utilizan las apreciacio-
nes como medios para ayudar a los subordi-
nados a mejorar su desempeño?

9. ¿Los administradores seleccionan a sus su-
bordinados o recomiendan la promoción de
éstos sobre la base de la apreciación objetiva
de su desempeño?

10. ¿La organización brinda una compensación
y condiciones de trabajo adecuadas y moti-
vadoras?

11. ¿Los administradores evalúan y desarrollan
a la unidad de organización completa?
Número total de “NA” y “?”:
Número total de preguntas calificables:
Número total de preguntas calificadas:
promedio de calificaciones en

EXCELENCIA EN LA INTEGRACIÓN
DE PERSONAL:

COMENTARIOS Y EVALUACIÓN TOTAL DE LA FUNCIÓN DE INTEGRACIÓN DE PERSONAL (optativos):

Encuesta de la excelencia en la administración Apéndice B 643

ExCElEnCia En la DiRECCión

Calificación Necesidades Comentarios
de desempeño de desarrollo

1. ¿Los administradores entienden qué es lo que moti-
va a los subordinados y tratan de crear un ambiente
en el que el personal sea productivo?

2. ¿Los administradores dirigen a los subordinados de
modo que éstos reconozcan que sus intereses perso-
nales y los de su compañía o departamento están en
armonía (aunque no sean necesariamente los mis-
mos)?

3. ¿Los administradores dan instrucciones claras que
sean por completo comprensibles para sus subordi-
nados?

4. ¿Los administradores emplean técnicas de comuni-
cación eficaces y eficientes?

5. ¿Los administradores tienen la cantidad apropiada
de contacto personal directo?

6. ¿Los administradores crean un ambiente en el que se
aliente a las personas a sugerir innovaciones en las
áreas de productos, procesos, marketing, u otras?

7. ¿Los administradores son receptivos a las ideas y
sugerencias, ya vengan de superiores, personas del
mismo nivel de la organización, subordinados o
clientes?

8. ¿Están los subordinados (administradores y no ad-
ministradores) en libertad de sugerir cambios en
objetivos, políticas, programas o decisiones?

9. ¿Los subordinados pueden tener acceso fácilmente
a sus superiores para tratar sus problemas y obtener
orientación?

10. ¿Los administradores ayudan a sus subordinados a
orientarse por los programas, objetivos y ambiente
de organización de la compañía?

11. ¿Los administradores ejercen un liderazgo partici-
pativo y, cuando es necesario, una dirección con au-
toridad?

12. En general, ¿los administradores son eficaces como
líderes? (“¿Tienen la capacidad para reunir a hom-
bres y mujeres e impulsarlos a un propósito co-
mún?”)
Número total de “NA” y “?”:
Número total de preguntas calificables:
Número total de preguntas calificadas:
promedio de calificaciones en

EXCELENCIA EN LA DIRECCIÓN:

COMENTARIOS Y EVALUACIÓN TOTAL DE LA FUNCIÓN DE DIRECCIÓN (optativos):

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644 Apéndice B Encuesta de la excelencia en la administración

EXCELENCIA EN EL CONTROL

Calificación Necesidades Comentarios
de desempeño de desarrollo

1. ¿Con qué efectividad los administradores
crean técnicas de control y estándares que
reflejan los planes?

2. ¿Los administradores aplican técnicas de
control, en lo posible, para prever desviacio-
nes de los planes (lo que se llama “control
preventivo”)?

3. Las técnicas de control y la información,
¿avisan con prontitud de las desviaciones de
los planes?

4. ¿Los administradores desarrollan una infor-
mación de control objetiva o verificable y se
apoyan en ella?

5. ¿Los controles señalan las excepciones en
puntos cruciales?

6. ¿Las técnicas y la información de control se
diseñan de modo que muestren exactamente
dónde se producen las desviaciones en las
organizaciones?

7. ¿Son comprensibles las técnicas y la infor-
mación de control para quienes tienen que
emprender la acción?

8. ¿Los administradores emprenden acciones
prontas cuando se producen variaciones no
planeadas en el desarrollo?

9. ¿Los administradores se mantienen al tanto
de las nuevas técnicas de planeación y con-
trol, y las utilizan?

10. ¿Los administradores ayudan a los subordi-
nados (mediante la utilización de objetivos
verificables) a ejercer el autocontrol y la au-
todirección?

11. ¿Los administradores mantienen informados
a sus superiores de problemas significativos
de la operación y de sus causas, y de los pa-
sos que se están dando para corregirlos?

Número total de “NA” y “?”:
Número total de preguntas calificables:
Número total de preguntas calificadas:
Promedio de calificaciones en

EXCELENCIA EN EL CONTROL:

COMENTARIOS Y EVALUACIÓN TOTAL DE LA FUNCIÓN DE CONTROL (optativos):

Encuesta de la excelencia en la administración Apéndice B 645

RESUMEn DE la EnCUESTa DE la ExCElEnCia En la aDMiniSTRaCión

Por favor, copie las puntuaciones registradas al final de cada función.

Calificación de desempeño número número Cuenta promedio
de preguntas de preguntas total de calificación
número “No aplicable” contestadas
de preguntas
(“NA”) y
“Conocimiento

insuficiente”
(?)

13 Planeación
17 Organización
11 Integración de personal
12 Dirección
11 Control
64

TOTAL:
EVALUACIÓN DEL RESUMEN (optativa; use el dorso de la hoja)
Nombre de la organización evaluada:

Necesidades de desarrollo número número Cuenta promedio
de preguntas de preguntas total de calificación
número “No aplicable” contestadas
de preguntas
(“NA”) y
“Conocimiento

insuficiente”
(?)

13 Planeación
17 Organización
11 Integración de personal
12 Dirección
11 Control
64

TOTAL:
EVALUACIÓN DEL RESUMEN (optativa; use el dorso de la hoja)
Nombre de la organización evaluada:

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Glosario

Nota: El número entre paréntesis, al final de la definición corresponde al capítulo donde se estudia el concepto.

A Autoridad funcional Derecho delegado a un individuo o un de-
partamento para controlar procesos, prácticas y políticas específi-
Administración Proceso de diseñar y mantener un ambiente cas u otros asuntos relacionados con actividades realizadas por
donde individuos, que trabajan juntos en grupos, cumplen metas personal de otros departamentos. (9)
específicas de manera eficiente. (1)
B
Administración de la cadena de suministros Se enfoca en la
secuencia de obtener materias primas y subensambles a lo largo Benchmarking ver Punto de referencia. (18)
del proceso de manufactura de manera económica. (20)
C
Administración de la cadena de valor Incluye analizar cada paso
del proceso, yendo del manejo de materias primas al servicio al Capacitación gerencial Uso de programas, en su mayoría a corto
usuario final, proporcionándole el mayor valor al más bajo costo. plazo, que facilitan el proceso de aprendizaje para ayudar a los
(20) administradores a hacer mejor su trabajo. (13)

Administración de la calidad total Compromiso a largo plazo a Chaebol Modelo coreano de administración que se caracteriza
la mejora continua de la calidad en toda la organización y con la por una estrecha colusión entre el gobierno y los conglomerados
participación activa de todos los miembros en todos los niveles, industriales. (3)
para cumplir y exceder las expectativas de los clientes. (20)
Círculo de calidad Grupo de personas de la misma área de la
Administración de la producción Se ocupa de las actividades organización que se reúnen con regularidad para resolver los pro-
necesarias para fabricar productos. (20) blemas que experimentan en el trabajo. (20)

Administración de las operaciones Se ocupa de las actividades Codeterminación Requisito de membresía laboral en el consejo
necesarias para producir y entregar un servicio, así como un pro- de supervisión y en el comité ejecutivo de la corporación. (3)
ducto físico. (20)
Código Declaración de políticas, principios o reglas que guían el
Administración internacional Se enfoca en la forma de operar comportamiento de las organizaciones y las personas. (2)
de las empresas internacionales de países anfitriones. (3)
Comité Conjunto de personas a las que como grupo se les comi-
Administración por objetivos Sistema gerencial que integra mu- siona un asunto. (16)
chas actividades gerenciales clave de manera sistemática cons-
cientemente dirigido hacia el logro efectivo y eficiente de los ob- Comité ejecutivo plural Comité de línea que también desempe-
jetivos organizacionales e individuales. (4) ña funciones gerenciales, como el consejo directivo. (16)

Administración virtual Administrar un equipo cuyos miembros Competencia central Aprendizaje colectivo, coordinación e inte-
no están en la misma ubicación, no se reportan a la persona que gración de habilidades para obtener “flujos de tecnología”. (8)
lo administra y ni siquiera pueden trabajar para la misma organi-
zación. (16) Componentes del liderazgo: Poder; una comprensión funda-
mental de las personas; habilidad de inspirar a los seguidores a
Administrar Proceso que requiere la creación y mantenimiento aplicar todas sus capacidades; el estilo del líder y el desarrollo de
de un ambiente donde los individuos trabajan juntos en grupos un clima organizacional. (15)
hacia la consecución de objetivos comunes. (14)
Comunicación Transferencia de información de un emisor a
Análisis costo-efectividad Proceso que busca la mejor relación un receptor, siendo la información comprendida por el receptor.
de beneficio y costo. (6) (17)

Análisis marginal Comparación entre el ingreso y el costo adicio- Comunicación ascendente La que va de los subordinados a los
nal que surge de incrementar la producción. (6) superiores y sube por la jerarquía organizacional. (17)

Área de resultado clave Área en la que el desempeño es esen- Comunicación descendente La que fluye de personas de los
cial para el éxito de la empresa. (4) más altos niveles a los inferiores en la jerarquía organizacional. (17)

Asignación de presupuestos Formulación de planes para un pe- Comunicación intergrupo Comunicación con otros departamen-
riodo futuro determinado en términos numéricos. (19) tos y grupos fuera de la empresa. (11)

Asignación de presupuestos base cero División de los progra- Comunicación intragrupo Comunicación con personas en la
mas de la empresa en paquetes compuestos de metas, activida- misma unidad organizacional. (11)
des y recursos necesarios y luego cálculo de los costos de cada
paquete partiendo de una base cero. (19) Comunicación no verbal La que incluye expresiones faciales y
gestos corporales. (17)
Autoridad Derecho en una posición de ejercer discreción al to-
mar decisiones que afectan a otros. (9) Concepto de la dignidad individual Las personas deben ser
tratadas con respeto, sin importar cuál sea su posición en la or-
Autoridad de línea Relación en la que un superior ejerce super- ganización. (14)
visión directa sobre un subordinado. (9)

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648 Glosario

Concepto del continuo del liderazgo El liderazgo incluye una Desarrollo de la organización Enfoque sistemático, integrado y
variedad de estilos, y van de uno que está centrado en el jefe, a planeado para mejorar la efectividad de grupos de personas y
otro que está centrado en el subordinado. (15) de toda la organización, o una unidad organizacional importante.
(13)
Confiabilidad Precisión y consistencia de la medición. (11)
Desarrollo del administrador Uso de programas a largo plazo
Control burocrático Se caracteriza por un amplio uso de reglas, orientados al futuro para desarrollar la habilidad administradora
reglamentos, políticas, procedimientos y autoridad formal. (18) de una persona. (13)

Control de clan Se basa en normas, valores compartidos, com- Descentralización Tendencia a dispersar la autoridad de la toma
portamiento esperado y otras variables culturales. (18) de decisiones en una estructura organizada. (9)

Control del rendimiento sobre la inversión Sistema que mide Descripción de puesto Informe que da a conocer a todos las
el éxito absoluto y relativo de una compañía, o la unidad de una responsabilidades del ocupante. (10)
compañía por la relación de las ganancias con la inversión de
capital. (18) Dirigir Influenciar a las personas para que contribuyan a las metas
organizacionales y de grupo. (1)
Control estratégico Monitoreo sistemático en puntos de control
estratégicos y modificación de la estrategia de la organización con E
base en esta evaluación. (18)
Ecología Relación de objetos vivientes con su ambiente. (2)
Controlar Medir y corregir el desempeño individual y organiza-
cional para asegurar que los sucesos se conformen a los planes. Efectividad Logro de los objetivos. (1)
(1)
Eficiencia Logro de los fines con el mínimo de recursos. (1)
Corporaciones multinacionales Organizaciones que tienen su sede
en un país determinado, pero operan en muchos otros más. (3) Empowerment ver Delegación de facultades de decisión. (9)

Corporaciones mundiales o transnacionales Organizaciones Emprendedor Persona que hace algo similar al intraemprende-
que contemplan al mundo entero como un solo mercado. (3) dor, pero fuera del ámbito organizacional. (7)

Creatividad Habilidad y poder de desarrollar nuevas ideas. (6) Empresa Negocio, dependencia gubernamental, hospital, univer-
sidad y cualquier otro tipo de organización. (1)
Crecimiento del puesto Ampliar el ámbito de un puesto al agre-
garle tareas similares sin aumentar la responsabilidad. (14) Empresas internacionales Las que dedican a las transacciones
entre fronteras nacionales. (3)
Cultura de la organización Guía general de comportamiento,
creencias compartidas y valores que los miembros de la organiza- Enriquecimiento del puesto Construcción en los puestos de un
ción tienen en común. (10) sentido de desafío y logro más alto. (14)

D Equipo Pequeño número de personas con habilidades comple-
mentarias y comprometidas con un propósito común, serie de
Decisiones no programadas Se usan en situaciones no estructu- metas de desempeño y enfoque de los que son mutuamente
radas, nuevas y mal definidas de naturaleza no recurrente. (6) responsables. (16)

Decisiones programadas Se usan para trabajo estructurado o Equipo autoadministrado Grupo con miembros que tienen una
rutinario. (6) variedad de habilidades necesarias para realizar una tarea relativa-
mente completa. (16)
Delegación de facultades de decisión (empowerment) Situa-
ción en que los empleados de todos los niveles de la organización Espíritu emprendedor Proceso creativo centrado en la noción
reciben el poder de tomar decisiones sin pedir autorización a sus de identificar oportunidades de mercado y necesidades no satis-
superiores. (9) fechas. (1)

Denuncia de irregularidades Dar a conocer a las organizaciones Estado de pérdidas y ganancias Resumen de los resultados de
externas las prácticas carentes de ética de la empresa. (2) las operaciones del negocio que muestra todos los ingresos y
gastos de un periodo determinado. (18)
Departamentalización por función Agrupar las actividades de
acuerdo con las funciones de una empresa, como producción, Estándares Criterios de desempeño. (18)
ventas y finanzas. (8)
Estrategia Determinación de los objetivos básicos a largo plazo
Departamentalización por grupo de clientes Agrupar activida- de una empresa y la implementación de cursos de acción y
des que reflejen un interés primario en los clientes. (8) asignación de los recursos necesarios para alcanzar esas metas.
(4)
Departamentalización por productos Agrupamiento de activida-
des según productos o líneas de productos, en especial en gran- Estrés Respuesta de adaptación, mediada por diferencias indivi-
des empresas de líneas múltiples. (8) duales y/o procesos psicológicos, que es la consecuencia de cual-
quier acción externa, situación o suceso que colocan demandas
Departamentalización por territorio o geografía Agrupar acti- psicológicas y/o físicas excesivas en una persona. (12)
vidades por área o territorio en empresas que operan en áreas
geográficas amplias. (8) Ética Disciplina que se ocupa de lo que es bueno y malo desde el
punto de vista del deber y obligación morales. (2)
Departamento Área, división o sucursal específica de una organi-
zación sobre la que un gerente tiene autoridad para el desempe- Ética en los negocios Se ocupa de la verdad y la justicia rela-
ño de actividades establecidas. (7) cionadas con aspectos como las expectativas de la sociedad, la

Glosario 649

competencia equitativa, la publicidad, las relaciones públicas, Líder de rienda suelta Usa el poder muy poco; si lo hace, da a los
la responsabilidad social, la autonomía del consumidor y el com- subordinados un alto grado de independencia. (15)
portamiento corporativo. (2)
Líder democrático o participativo Consulta con los subordina-
F dos y alienta su participación. (15)

Factores cualitativos o intangibles Factores difíciles de medir Liderazgo Arte o proceso de influir en las personas para que par-
numéricamente. (6) ticipen dispuestas y con entusiasmo hacia el logro de las metas
del grupo. (15)
Factores cuantitativos Factores que se miden en términos nu-
méricos. (6) Líderes transaccionales Identifican qué necesitan hacer los su-
bordinados para alcanzar los objetivos, lo cual incluye aclarar roles
Flujo diagonal de la información Se da entre personas de dife- y tareas, recompensar el desempeño y aportar para las necesida-
rentes niveles que no tienen relaciones de reporte directas entre des de los seguidores. (15)
ellas. (17)
Líderes transformacionales Articulan una visión, inspiran y mo-
Flujo horizontal de la información Se da entre personas al mis- tivan a los seguidores y crean un clima favorable para el cambio
mo nivel organizacional o uno similar. (17) organizacional. (15)

G M

Gráfica de Gantt Gráfica de barras que muestra las relaciones de Misión Propósito básico, función o tareas de una empresa, o de-
tiempo entre los “sucesos” de un programa de producción. (19) pendencia, o cualquier parte de ellas. (4)

Groupware Software que permite a un grupo de personas en una Modelo del proceso de la cadena de valor Incluye las activi-
red colaborar al mismo tiempo a grandes distancias. (19) dades primarias de la logística de entrada, operaciones, logística
de salida, marketing/ventas y servicio. A este proceso lo apoya la
Grupo Dos o más personas que actúan de modo interdependien- infraestructura de la empresa, la administración de los recursos
te de manera unificada hacia la consecución de metas comunes. humanos, tecnología y compras. (20)
(16)
Motivación Término general que aplica a todo tipo de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. (14)

I N

Información en tiempo real Información de lo que ocurre mien- Normas Modos de proceder que se reflejan en el comportamien-
tras está ocurriendo. (18) to esperado de los miembros del grupo. (16)

Ingeniería de valor Proceso de analizar las operaciones del pro- O
ducto o servicio, estimar el valor de cada operación e intentar
mejorar esa operación al tratar de mantener bajos los costos en Objetivo verificable El que al final del periodo podemos determi-
cada paso o parte. (20) nar si se ha logrado o no. (4)

Inhwa Concepto coreano de la armonía. (3) Objetivos o metas Fines hacia los que se dirige la actividad. (4)

Innovación Uso de nuevas ideas. (6) Ombudsman Persona que investiga las preocupaciones de los
empleados; proporciona un valioso enlace de comunicación as-
Integración de personal Cobertura y mantenimiento de las posi- cendente. (17)
ciones en la estructura de la organización. (11)
Organigrama Visualización que indica cómo están ligados los de-
Intención estratégica Compromiso de ganar en el ambiente partamentos a lo largo de las principales líneas de autoridad. (10)
competitivo. (5)
Organización Grupo de personas que trabajan juntas para crear
Intraemprendedor Persona que se enfoca en la innovación y un superávit. En organizaciones de negocios, este superávit se tra-
la creatividad y transforma un sueño o una idea en un proyecto duce en utilidades. En organizaciones no lucrativas, como organi-
rentable al operar dentro de un ambiente organizacional estable- zaciones caritativas, puede ser la satisfacción de necesidades. (1)
cido. (7)
Organización formal Estructura intencional de roles en una em-
Investigación de operaciones Aplicación de métodos científicos presa formalmente organizada. (7)
al estudio de alternativas en una situación problema, con la visión
de obtener una base cuantitativa para llegar a la mejor solución. Organización informal Red de relaciones interpersonales que
(20) surgen cuando las personas se asocian entre sí. (7)

L Organización matricial Combinación de patrones de departa-
mentalización funcionales y proyecto o producto en la misma
La teoría X y la teoría Y de McGregor Dos series de suposiciones estructura de la organización. (8)
sobre la naturaleza de las personas. (14)
Organización que aprende Organización que puede adaptarse
Líder autocrático Quien ordena y espera cumplimiento, es dog- a los cambios en el ambiente externo a partir de la renovación
mático y positivo, y dirige por la habilidad de retener u otorgar constante de su estructura y prácticas. (13)
recompensas y castigos. (15)

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650 Glosario

Organización virtual Concepto un tanto amplio de un grupo de Principio del tramo de administración Hay un límite al núme-
empresas o personas independientes conectadas, generalmente, ro de subordinados que un gerente puede supervisar con efec-
a través de la tecnología de la información. (8) tividad, pero el número exacto dependerá del efecto de factores
subyacentes. (7)
Organizar Establecer una estructura intencional de roles para que
las personas las desempeñen en una organización. (1) Principio escalar Cuanto más clara sea la línea de autoridad, más
clara será la responsabilidad en la toma de decisiones y más efec-
Orientación etnocéntrica El estilo de las operaciones extranjeras tiva la comunicación organizacional. (9)
se basa en el de la casa matriz. (3)
Procedimientos Planes que establecen un método necesario
Orientación geocéntrica Toda la organización es contemplada para el manejo de actividades futuras. (4)
como un sistema interdependiente que opera en muchos países.
(3) Proceso de administración o enfoque operacional Proceso
que reúne el conocimiento pertinente de la administración al rela-
Orientación policéntrica Las subsidiarias extranjeras disfrutan de cionarlo con la tarea gerencial. (1)
una gran libertad gerencial. (3)
Productividad Relación de salidas-insumos dentro de un periodo
Orientación regiocéntrica Las operaciones extranjeras cuentan de tiempo considerando la calidad. (1)
con personal con una base regional. (3)
Programa Complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas,
Outsourcing Contratación de la producción y las operaciones con asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros
proveedores externos que tienen experiencia en áreas específicas. elementos necesarios para realizar un curso de acción determi-
(20) nado. (4)

P Progresión planeada Sistema que da a los gerentes una idea
clara de su ruta de desarrollo. (13)
PERT (Programm Evaluation and Review Technique) Sistema
de análisis de red de tiempo-suceso en el que los diversos su- Punto de referencia (benchmarking) Enfoque para establecer
cesos de un programa o proyecto se identifican con un tiempo metas y medidas de productividad con base en las mejores prác-
establecido para cada uno. (19) ticas de la industria. (18)

Personal de staff Su función es investigar, buscar y dar asesoría a R
los gerentes de línea. (9)
Recentralización Centralización de autoridad que antes estaba
Planeación Seleccionar proyectos y objetivos, así como las accio- descentralizada; normalmente no es una inversión completa de
nes para lograrlos, lo cual requiere toma de decisiones. (4) la descentralización, ya que la autoridad delegada no se retira por
completo. (9)
Poder Habilidad de los individuos o grupos de inducir o influir en
las creencias o acciones de otras personas o grupos. (9) Reclutamiento Atraer candidatos para cubrir posiciones en la es-
tructura de la organización. (11)
Políticas Declaraciones o entendimientos generales que guían o
canalizan el pensamiento en la toma de decisiones. (4) Reforzamiento positivo o modificación del comportamiento
Los individuos pueden motivarse mediante el diseño apropiado
Premisas de planeación Ambiente anticipado en el que se espe- de su ambiente de trabajo y la alabanza de su desempeño; el cas-
ra que operen los planes. (5) tigo por un mal desempeño produce resultados negativos. (14)

Presupuesto Informe de resultados esperados expresado en tér- Reglas Declaraciones que establecen acciones, o falta de acción,
minos numéricos. (4) específicas necesarias, donde la discreción no se permite. (4)

Principio de competencia abierta Las posiciones vacantes de- Rejilla gerencial Tiene dos dimensiones: la preocupación por las
ben abrirse a las personas más calificadas disponibles, sea dentro personas y la preocupación por la producción. (15)
o fuera de la empresa. (11)
Responsabilidad social de las empresas Consideración seria del
Principio de control del punto crítico El control efectivo lleva la efecto de las acciones de la empresa en la sociedad. (2)
atención a los factores críticos para evaluar el desempeño contra
los planes. (18) Rotación de puestos Tiene el propósito de ampliar los conoci-
mientos de los administradores o gerentes potenciales en diferen-
Principio de las premisas de planeación Cuanto más compren- tes posiciones de la empresa. (13)
dan y acuerden los individuos a cargo de la planeación utilizar
premisas de planeación consistentes, mejor será la planeación Ruido Cualquier cosa —trátese del emisor, la transmisión o el re-
coordinada de la empresa. (4) ceptor— que entorpece la comunicación. (17)

Principio del factor limitante Identificar y superar los factores Ruta crítica Secuencia de sucesos que requiere el tiempo más
que se oponen de manera importante a una meta permite selec- largo y el que tiene un tiempo muerto de cero (o el más corto).
cionar el mejor curso de acción. (6) (19)

Principio del liderazgo Dado que las personas tienden a seguir a S
aquellos que les ofrecen un medio para satisfacer sus metas per-
sonales, cuanto más comprendan los gerentes qué motiva a sus Selección Elegir entre candidatos, dentro de la organización o fue-
subordinados y cómo operan estos motivadores y cuanto más re- ra, a la persona adecuada para una posición. (11)
flejen esta comprensión al realizar sus acciones gerenciales, más
probable es que sean líderes efectivos. (15)

Glosario 651

Sensibilidad social Habilidad de una corporación de relacionar recibe, relativa a los insumos, comparada con las recompensas
sus operaciones y políticas con el entorno social de manera de otros. (14)
que sean mutuamente benéficas para la empresa y la sociedad.
(2) Teoría de la expectativa de Vroom Las personas se motivarán
a hacer cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de esa
Simplificación del trabajo Proceso de obtener la participación de meta y si lo que hacen las ayuda a lograrla. (14)
los trabajadores para simplificar su trabajo. (20)
Teoría de la fuerza de campo Teoría según la cual se mantie-
Sinergia Sistema en el que el todo es mayor que sus partes. (4) ne un equilibrio entre fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas.
(13)
Sistema de corrección anticipante El que informa a los gerentes
de problemas potenciales, dándoles tiempo para tomar acción Teoría de la justicia Se basa en que los tomadores de decisiones
correctiva antes de que ocurran. (18) deben guiarse por la justicia y la equidad, así como por la impar-
cialidad. (2)
Sistema de información de gestión Sistema formal para reco-
pilar, procesar y dispersar información interna y externa a la em- Teoría de la ruta-meta La principal función del líder es aclarar
presa de manera oportuna, efectiva y eficiente para apoyar a los y establecer metas con los subordinados, ayudarlos a encon-
gerentes en el desempeño de sus tareas. (19) trar la mejor ruta para alcanzar las metas y retirar obstáculos.
(15)
Sistema de inventario justo a tiempo El proveedor entrega los
componentes y las partes a la línea de producción sólo cuando Teoría de las necesidades de Maslow Afirma que cuando se
son necesarios y “justo a tiempo” para ser ensamblados. (20) satisface una necesidad, esta necesidad deja de ser un motivador.
(14)
Socialización organizacional Adquisición de habilidades y capa-
cidades de trabajo, adopción de roles de comportamiento apro- Teoría de las necesidades de McClelland Las necesidades moti-
piados y ajuste a las normas y valores del grupo de trabajo. (11) vadoras básicas son la necesidad de poder, la necesidad de afilia-
ción y la necesidad de logro. (14)
Sociedad plural Aquella en la que muchos grupos organizados
representan distintos intereses. (2) Teoría ERG de Alderfer Las personas se motivan con necesida-
des de existencia, de relación y de crecimiento. (14)
T
Teoría utilitaria Se enfoca a los planes y acciones que deben ser
Tecnología Suma total del conocimiento que tenemos de las for- evaluados por sus consecuencias. (2)
mas de hacer las cosas. (2)
Teoría Z Adaptación de prácticas gerenciales japonesas selectas al
Teleconferencia Grupo de personas que interactúan entre ellas ambiente estadounidense. (3)
mediante medios de audio y video con imágenes fijas o en mo-
vimiento. (17) Toma de decisiones Selección de un curso de acción entre varias
alternativas. (6)
Teleconmutación Trabajar en una terminal de computadora en
casa en lugar de desplazarse al lugar de trabajo. (19) U

Teoría basada en los derechos Afirma que todas las personas Unidades estratégicas de negocios Negocios específicos es-
tienen derechos básicos. (2) tablecidos como unidades de una compañía más grande para
asegurar que ciertos productos o líneas de productos sean pro-
Teoría de contingencia del liderazgo Las personas se convierten movidos y manejados como si cada uno fuese una empresa in-
en líderes no sólo por los atributos de sus personalidades, sino dependiente. (8)
también debido a varios factores situacionales y las interacciones
entre líderes y los miembros del grupo. (15) V

Teoría de dos factores de Herzberg Los insatisfactores, tam- Validez Grado al cual los datos predicen el éxito del candidato
bién llamados factores de mantenimiento, higiene o contexto como gerente. (11)
del trabajo, no son motivadores, en tanto que los satisfactores
son motivadores y están relacionados con contenido del trabajo. Valor Creencia relativamente permanente acerca de qué es apro-
(14) piado y qué no, la cual guía las acciones y el comportamiento de
los empleados en el cumplimiento de las metas de la organiza-
Teoría de la equidad La motivación es influida por el juicio subje- ción. (10)
tivo de un individuo acerca de lo justa que es la recompensa que

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Capítulo 1 Pág. 236 Tomado de www.desc.com.mx
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Capítulo 2 Capítulo 10

Pág. 43 Latin Stock de México Pág. 265 Latin Stock de México
Pág. 44 Cortesía de © Greenpeace Pág. 278 Reproducido con permiso de Acer.
Pág. 48 Reproducido con autorización de Microsoft. Tomado de www.acer.com
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Capítulo 3

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Capítulo 4 Capítulo 14

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Capítulo 5 Capítulo 15

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Capítulo 6 Capítulo 18

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Capítulo 7 Capítulo 19

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Pág. 227 Getty Images/RVG Images Tomado de www.sonyste.com.mx

Índice analítico

Los números seguidos de una “f” indican figuras. Administración y sociedad, 38-39
actuación en una sociedad plural, 39-40
A ambiente tecnológico, 40
confianza como base de una administración del cambio, 57
A’Amico, Carol D., 317 entorno ecológico, 41
Acoso sexual, 317 contaminación de la tierra, 41
Actitudes personales hacia la delegación, 257 responsabilidad social de los administradores, 43, 44
Adler, Nancy J., 498 código de ética y su instrumentación en un comité,
Administración, cadena de, suministros, 603 50, 51
denuncias de irregularidades, 54
valor, 603 estándares éticos divergentes entre las sociedades, 54
calidad total, 600-601 ética en la administración, 48
coreana, 79 factores que elevan los estándares éticos, 52
definición de la, su naturaleza y propósito, 4 función del Estado, 47
enfoques, 20f institucionalización de la ética, 50
factores humanos, 412 ¿reacción o proacción? 47
teorías éticas, 49, 50
consideración de la persona como un todo, 414
importancia de la dignidad personal, 414 Administrador(es), administrar el cambio, 376-379
multiplicidad de roles, 412 resistencia al cambio, 378
no hay una persona promedio, 413 técnicas para iniciar el cambio, 377
funciones, 4 teoría de la fuerza de campo, 377
japonesa y la teoría Z, 79
empleo vitalicio, 80 análisis de la necesidad de, 312
operaciones, 586 aproximaciones al desarrollo del, capacitación en el puesto,
por objetivos, 122
beneficios, 123 369-371
principio del tramo, 208 avance planeado, 369
producción, 586 comités y consejos directivos menores, 371
recursos humanos con miras hacia el 2020, 336 creación de posiciones de “asistentes”, 370
Administración global, alianzas entre países entrenamiento (coaching), 371
y bloques económicos, 70, 71, 72, 73 promociones temporales, 370
administracción, coreana, 79 rotación de puestos, 369
capacitación al natural, 370
japonesa y la teoría Z, 79, 81 conflicto organizacional, 379-381
empleo vitalicio, 80 administración, 380
fuentes, 380
Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN), consejos que el, debe tomar en cuenta, 326
74-75 desarrollo, 366
enfoques del desarrollo de, capacitación interna y externa,
toma de decisiones en Japón, 80, 81 371-375
Unión Europea, 72-73 capacitación-e, 374, 375
comparada y de calidad, 62-101 lecturas, televisión, instrucción por video
ventaja competitiva de las naciones de Porter, 81, 82
Administración internacional, 63-66 y educación en línea, 373
corporaciones multinacionales, 66 programas de, administración universitarios, 372
diferencias culturales y de país, 75
Alemania, autoridad y codeterminación, 78 capacitación especiales, 375
comportamientos en culturas distintas, 75 conferencias, 372
Francia, Le Plan y Le Cadre, 77 simulación de negocios y ejercicios de experiencia, 374
efectos unificadores, 66 evaluación y relevancia de los programas de capacitación,
conflictos potenciales, 66 375-376
naturaleza y el propósito de las empresas internacionales,
64-66

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654 Índice analítico

habilidades y características personales necesarias, 326, 327 América Móvil (telefonía celular) México, 10
capacidades analíticas y de solución de problemas, 326 Análisis, costo-efectividad, 161
características personales necesarias, 327
de comunicación y empatía, 327 de efectividad de costos, 161
desempeño anterior como, 328 marginal, 161
deseo de administrar, 327 Anderson Forrest, Stephanie, 538
integridad y honestidad, 327 Ante, Spencer E., 165, 166
Apoyo en el pasado, 161
igualar calificaciones con requisitos de la posición, 328-330 Aprendizaje, colectivo, 237
principio de Peter, 330 global de Wal-Mart, 383
selección, colocación y promoción, 330 Aquilano, Nicholas J., 587
Área de resultado clave, 117, 118
inventario, 311, 312 Arte de delegar, 257
organigrama, 312f actitudes personales hacia la delegación, 257
disposición, a conceder, 257
nivel superior, 116
proceso de selección, técnicas e instrumentos, confiar en los subordinados, 258
establecer y utilizar controles amplios, 259
330, 331, 332 permitir errores de los subordinados, 258
centros de evaluación, 333, 334 ofrecer oportunidad a las ideas de otras personas, 257
confiabilidad, 330 Asignación de presupuestos, 557
entrevistas, 331 base cero, 558
limitaciones, 334 concepto, 557
pruebas, 332 peligros, 558
validez, 330 puntos de referencia, 561
proceso del desarrollo y capacitación, 366, 367 “Asistentes”, creación de posiciones, 370
necesidades futuras, 367 Atención a la calidad y el costo, 23f
puesto actual, 366 Atracción del dinero y el poder, acciones inapropiadas
siguiente puesto, 367 e ilegales por, 430
reclutamiento, 329 Auditorías administrativas y empresas de contabilidad, 541
requisitos de la posición y diseño del puesto, 323 Automotivación, 415
identificar requisitos del puesto, 324 Autoridad, de línea, 254
sistemas en la selección, 322 personal de staff y autoridad funcional, 254, 261
Adquisición de empresas y marcas, 224 delegación, 256, 257
Agrupación organizacional, funcional (empresa manufacturera), descentralización, 255
229f diferentes tipos de centralización, 256
por productos (empresa manufacturera), 232 naturaleza de la descentralización, 255
Alemania, autoridad y codeterminación, 78 funcional, 254
Alianzas, entre países y bloques económicos, 70 proceso de delegación, 261
Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN), 74 recentralización de la, y balance como la clave
Unión Europea, 72 a la descentralización, 260
estratégicas, 224 y poder, 250-252
Alimentación hacia delante, o sistema de corrección anticipante,
534, 535 B
Allen, Michelle L., 54
Ambiente internacional, integración de personal en el, 318 Ballachey, Egerton L., 474
América Latina, cifras y hechos sobre movilidad de talento en, Banco Itaú, un caso de consolidación regional, 75
319 Barcelona, España, Escuela Superior de Administración
mejores opciones de trabajo en, 321
Cisco Systems, Brasil, 321 y Dirección de Empresas (ESADE), 401
Four Points by Sheraton, Bogotá, Colombia, 321 Barnard, Chester, 15t
Four Points by Sheraton, Galerías Monterrey, México, Barreras entre culturas, 488
Barringer, Bruce R., 12
321 Bartlett, Joseph, 621
Kimberly-Clark, Guatemala, 321 Batalla entre titanes, Boeing vs. Airbus, 160
Kimberly-Clark, Nicaragua, 321
Sheraton Iguazú Resort, Argentina, 321

Belardo, Anthony W., 57 Índice analítico 655
Belardo, Salvatore, 57, 216
Bennis, Warren, 441 Chase, Richard B., 587
Bhambri, Arvind, 20 Chen, Milton M., 348
Bianco, Anthony, 49 Cheng, Jonathan, 56
Bloques, de libre comercio latinoamericanos, 73 Chesbrough, Henry W., 239
Chester I., Barnard, 206
económicos, alianzas entre países y, 70 Chew, W. Bruce, 557
y comerciales del mundo, diversos, 70 Ciencias del comportamiento, 15t
Cinco dimensiones del comportamiento, 76
Body Shop International, 447 Circuito de realimentación del control administrativo, 533f
Bogner, William C., 276
Bolles, Richard Nelson, 358 análisis de causas de desviaciones, 533
Borman, Walter C., 351 comparación del desempeño real con las normas, 533
Brady, Diane, 382 desempeño, deseado, 533
Brass, Daniel J., 49
Brenner, Steven N., 52 real, 533
Brockmann, Erich, 476 identificación de desviaciones, 533
Bronstein, Howard, 476 instrumentación de correcciones, 533
Burns, Greg, 538 medición del desempeño real, 533
Burrows, Peter, 165, 166 programa de acción correctiva, 533
“Busco gerente”, 328 Círculos de calidad, 598
Búsqueda de talento por evaluación de desempeño, 351 en Japón, 599
Butterfield, Kenneth D., 49 Codeterminación, 78
Byrne, John A., 49, 386 Código de ética y su instrumentación en un comité, 50, 51
Collins, James C., 134
C Comercio electrónico, matriz, 575f
Comercio-m y las comunicaciones inalámbricas, 576
Calentamiento global, 43 Comisión Federal de Electricidad (electricidad) (México), 10
Calidad, administración de la, para el éxito, 599 Comités, clientes de Banco Estado Microempresas, 471
conceptos adicionales de grupo, 473, 474
total, 600-601 desventajas y mal uso, 470
en la era de la información, medición, 587-588 equipos autoadministrados, 477
total, modelo europeo para la administración, 86, 87 equipos y toma grupal de decisiones, 465-484
Calori, Roland, 78 formación de equipos, 477
Campa Zúñiga, Roberto, 473 motivos de utilizar, y grupos, 468
Cano, Araceli, 211
Capacidad de realizar una tarea específica, 423f consolidación de la autoridad, 469
Capacitación, análisis de necesidades, 367f coordinación de departamentos, planes y políticas,
gerencial, 366
proceso de desarrollo y, del administrador, 367 469
y desarrollo, 309 deliberación y juicio de grupo, 468
Carney, Dan, 48 motivación a partir de la participación, 470
Carrefour España mide el desempeño de su gente, 343 representación de grupos interesados, 469
Caso de la industria global del automóvil, 404-407 transmitir y compartir información, 469
Caston, Art, 507 operación exitosa de, y grupos, 471
Cemex (cementera), 10 Cómo, adaptarse a los cambios en el siglo xxi, 10
Centralización, diferentes tipos, 256 avances tecnológicos, 10
espíritu empresarial, 10, 12
administración, 256 tendencias en globalización, 10, 11
desempeño, 256 administrar a los gerentes emprendedores, 418
departamental, 256 asignar personal a una compañía empresarial, 331
Centro de trabajo, diversidad en el, 317 Compañías, de América Latina, 10 mejores, 10
Champy, James, 110, 214 América Móvil (telefonía celular) México, 10
Charles, Handy, 239 Cemex (cementera), 10
Charles, Wardell, 239 Comisión Federal de Electricidad (electricidad) (México), 10
PDVSA (petróleo) Venezuela, 10

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656 Índice analítico

Pemex (petróleo) México, 10 flujo de la, en la organización, 491, 491f
Pemex Refinación (refinería) México, 10 hacia la, efectiva, 501
Petrobras (petróleo) Brasil, 10 impersonal, 500
Petrobras Distribuidora (distribución de derivados del importancia de la, en las empresas, 486
medios electrónicos, 505
petróleo) Brasil, 10
Telmex (telefonía) México, 10 telecomunicaciones, 506
Wal-Mart de México (abarrotes) México, 10 teleconferencias, 506
más reconocidas de estados Unidos, 9 métodos, 496
Dell, 9 proceso, 487
FedEx, 9 emisor del mensaje, 487
General Electric, 9 receptor del mensaje, 488
Hathaway, 9 uso de un canal para transmitir el mensaje, 487
Johnson & Johnson, 9 propósito y función, 486f
Microsoft, 9 ambiente externo, 486
Procter & Gamble, 9
Southwest Airlines, 9 accionistas, 486
Starbucks, 9 clientes, 486
Toyota Motor, 9 comunidad, 486
Competencias centrales, 237 gobiernos, 486
Comportamiento, cinco dimensiones, 76 proveedores, 486
individualismo/colectivismo, 76 proceso administrativo, 486
larga distancia del poder/corta distancia del poder, 76 integración de personal, 486
masculinidad/feminidad, 76 realimentación, 489
orientación a largo plazo/orientación a corto plazo, 76 ruido que entorpece la comunicación, 488
tolerancia a la incertidumbre/evitación Concepto de la dignidad individual, 414
Conceptualización y diseño, habilidades, 7
de la incertidumbre, 76 Conferencias y ejercicios breves sobre la toma de decisiones, 382
de los individuos, 380 Conflicto en comités, grupos y equipos, 478
en culturas distintas, 75 Contaminación del ambiente, responsabilidad
Comprender el arte de dar regalos, 518 de las organizaciones y de la sociedad, 42
Comunicación, 485-523 Contratación, de presos en maquiladoras textiles, 40
ascendente, 492 externa (outsourcing), 596-598
barreras, e interrupciones, 497-501 Contratos de administración, 64, 65
Control(es), adaptación de, a los administradores individuales,
desconfianza, amenaza y temor, 500 542
distorsión semántica, 497 a los planes y puestos, 542
escucha deficiente y evaluación prematura, 499 ajustar el sistema de, a la cultura de la organización, 544
falta de planeación, 497 asegurar la flexibilidad, 543
mensajes mal expresados, 498 burocrático y de clan, 542
pérdidas por transmisión y mala retención, 499 buscar objetividad, 543
periodo insuficiente para ajustarse al cambio, 500 como un sistema de realimentación, 532
sobrecarga de información, 500 de pérdidas y ganancias, 539
suposiciones no aclaradas, 497 limitaciones, 540
en el ambiente internacional, 498 naturaleza y propósito, 539
cruzada, 494 diseño de, para señalar excepciones en puntos críticos, 543
flujo, diagonal, 494 establecer, que lleven a acción correctiva, 544
horizontal, 494 lograr economía, 544
descendente, 492 por medio del rendimiento sobre la inversión, 541
diferencias en la, explícita e implícita entre países, 498 requisitos para, efectivos, 542
en la organización, 490, 491 Cooper, Robin, 557
necesidad de saber de los gerentes, 491 Coreana, administración, 79
escrita, oral y no verbal, 494, 495, 496 Corporación, multinacional, 69
factores situacionales y organizacionales, 489 mundial o transnacional, 68
falta de, ascendente puede ser desastrosa, 493

Índice analítico 657

Cosier, Richard A., 424 en relación con el cliente y el mercado, 85
Crédito afianzador, 107 individual, 431
Criterios del marco del premio Baldrige, relaciones dinámicas, Designación temporal, 370
Destino emprendedor, 211
85 Desventajas y mal uso de los comités, 470, 471
Crockett, Roger O., 49 Desviaciones no indeseables de los planes, 106
Crosby, Philip B., 82 Diagrama de flujo PERT, tiempo en semanas, 562f
Crutchfield, Richard S., 474 Dieusaert, Tom, 539
Cultivos orgánicos, un mercado en auge, 41 Dignidad personal, importancia de la, 414
Cultura, comprender la, de negocios en Japón, 517 Director ejecutivo multilingüe, 499
Disposición, a permitir errores de los subordinados, 258
de organización apropiada, 276. Véase también a conceder, 257
Organización División organizacional, el departamento, 206
¿Dónde están los mejores líderes de América Latina? 454
y el comportamiento gerencial, 516 Drenado de cerebros en BMW, 311
Cummings, Thomas G., 20 Drucker, Peter F., 14, 117
sabiduría, 19
D Dufour, Bruno, 78
Dumaine, Brian, 214
Dalton, Dan R., 424
Daly, Francis J., 50 E
Danneels, Erwin, 591
Davis, Keith, 45 Ecología, 41
Davis, Tim R. V., 14 Ecologismo de Toshiba, 43
Dean, Jr., James W., 253 Educación administrativa, hacer relevante, 376
Delbecq, Andre L., 277 Edwards, Cliff, 48
Delegación de facultades de decisión (empowerment), Edwards, Mark R., 351
Efectividad y eficiencia, definiciones, 14
252, 253 Ejecutivos, orientación, valores y visión, 134
en el Ritz-Carlton Hotel, 253 El valor de la experiencia, 421
Deliberación y juicio de grupo, 468 Ellison, Sarah, 56
Dell, 9 Empleo, igualdad de oportunidades, 317
Demanda de mano de obra calificada, 312. Véase también
Oferta y demanda de mano de obra vitalicio, 80
Deming, Edwards W., 82 Empresa(s), determinación de la misión o propósito de la,
Denuncias de irregularidades, 54
Departamentalización por, grupo de clientes, 231 a largo plazo, 149
productos, 232 dinámica de las, modernas, 469
territorio o geografía, 230, 231 estado de ingresos de una, 539
Departamento de Defensa de Estados Unidos, futuras, premisas y pronósticos de planeación, 148
reglas y procedimientos del, 111 internacionales, formas, 64, 65
Desafíos multinacionales, 68
y oportunidades en India, 68 acuerdo de licencia, 64
Desarrollo, brecha regional de, económico, 95f contratos de administración, 64
declaraciones de misión, 108 exportación, 64
sociedades en participación y alianzas estratégicas, 64
ámbito geográfico, 108 subsidiarias, 64
dirección, 108 lationamericanas, 75
relaciones con quienes participan en ella, 108 naturaleza y el propósito, 64
valores esenciales, 108 negociaciones dentro de las, europeas, 78
visión del futuro (a menudo, con base en la misión prohibida la entrada a amigos, 473
que buscan convertirse en mundiales, 69
histórica), 108 responsabilidad social, 45
metas personales y profesionales a largo plazo, 357 ¿En dónde reclutan las compañías chinas?, 329
organización, 366 Enfoque, cantidad económica del pedido (CEP), 596
revolucionario, económico, iniciado por Deng Xiaoping, 94
y administración de los recursos humanos, 87
Descentralización, ventajas y limitaciones, 260t
Desempeño, empresarial, 85

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658 Índice analítico

empresarial, 401 proceso de evaluación, 344
roles gerenciales, 24 tres tipos de revisiones, 346, 347
ventajas de la evaluación en relación con los objetivos
de decisión, 24
informativos, 24 verificables, 347
interpersonales, 24 formular la estrategia de carrera, 356
Entorno, ecológico, 39, 41, 42, 58
tecnológico, 39, 40 análisis del ambiente, amenazas y oportunidades,
Epstein, David, 57 357, 358
Equipos, 476
autoadministrados, 477, 479 desarrollo de, alternativas estratégicas en la carrera, 359
formación, 477 objetivos y planes de acción en la carrera de corto
virtuales, 478, 480 plazo, 359-360
Era de la información, calidad en la, 587-588 planes de contingencia, 360
Escándalos relacionados con el gobierno corporativo, 49
Escaneo inconsciente, 166 estrategia para parejas de carreras duales, 361
Escuela de, Administración de Rótterdam en los Países Bajos, implementación del plan de la carrera, 360
401 monitorear el progreso, 361
Negocios Nijenrode en Breukelen, Países Bajos, 401 preparación de un perfil personal, 357
negocios en Europa, 400 pruebas de consistencia y elecciones de estrategias, 359
Espíritu empresarial, 12, 13 recompensas y estrés de administrar, 353
Estado de pérdidas y ganancias, 539 estrés en la administración, 355
Estrategia, 131, 132, 139, 149 pago por desempeño, 353, 354
diferenciación, 147 un método de la evaluación de equipos, 351, 352
enfocada en grupos de clientes especiales, 147 Evaluación y elección de estrategias, 137
expansión de ZX Auto China, 136 Evans, James R., 253
general de liderazgo de costo, 147 Evolución y adaptación al mercado, 388
para parejas de carreras duales, 361 ¿Existe un modelo de administración europeo? 78
producción global de Toyota, 607
tácticas efectivas, 132, 139, 149 F
Estrés en la administración, 355
Estructurar una compañía que inicia, 240 Fabricación y los desechos tecnológicos, 44
Ética, código de, y su instrumentación en un comité, 50 Factores de mantenimiento, higiene o contexto del trabajo, 420
de los negocios internacionales, 53 Factores humanos y motivación, 414
en los negocios, 49
institucionalización, 50 en la administración, 412
Evaluación de desempeño y estrategia en la carrera, 341-364 consideración de la persona como un todo, 414
aplicación de software en la revisión del desempeño, importancia de la dignidad personal, 414
352, 353 multiplicidad de roles, 412
elegir criterios, 342 no hay una persona promedio, 413
desempeño, como administradores, 343
enriquecimiento del puesto, 432, 433
para alcanzar metas, 342-343 hacer efectivo, 433
evaluar a los administradores como gerentes, un programa limitaciones del, 433

sugerido, 348-351 técnicas de motivación especiales, 428-429
desventajas del programa, 350, 351 dinero, 429
ventajas del programa, 350 otras consideraciones sobre las recompensas, 430, 431
evaluar a los administradores contra objetivos verificables, 344 desempeño individual, 431
debilidades de evaluar contra objetivos verificables, 348 extrínsecas, 430
diferentes puntos de vista sobre problemas, 344, 345 intrínsecas, 430

evaluación subjetiva frente a la objetiva, 345 teoría, equidad, 424-425
evaluar el desempeño anterior frente al desarrollo erG de Alderfer, 419
jerarquía de las necesidades de Maslow, 417
futuro, 345 motivación de la expectativa, 421-424
juzgar o autoevaluar, 345 implicaciones en la práctica, 424
modelo de motivación de Porter y Lawler, 422
teoría de Vroom y la práctica, 422, 423
motivación del establecimiento de metas, 425-426
necesidades de la motivación de McClelland, 427

necesidad de, afiliación, 427 Índice analítico 659
logro, 428
poder, 427 empresariales, 540
estadounidenses, 78
reforzamiento de Skinner, 426-427 experimentados, 371
un enfoque de sistemas y contingencia de la motivación, factores que afectan el número y tipo de, requeridos, 310
fijación de precios de contratos, 312
434 funciones de los, 29
Factores que elevan los estándares éticos, 52 habilidades, y la jerarquía organizacional, 6
Fayol, Henri, 15
técnicas de sus subordinados, 6
padre de la teoría de la administración moderna, 17 liderazgo, 31
autoridad y responsabilidad, 17 metas de todos los, y las organizaciones, 8
esprit de corps., 17 nivel medio desilusionados, 414
unidad de mando, 17 nuevo, europeo, 399
potenciales, 372
FedEx, 9 presupuesto y análisis, 312
Ferry, Steven, 378 superar una delegación débil, 259
Flexibilidad, La mejor estrategia es la, 269 tarea de, resolver conflictos e integrar metas, 29
Ford, Robert C., 253 técnica para seleccionar y promover, 333
Formulación lógica, 166 Gerstner Jr., Louis V., 165, 166
Fottler, Myron D., 253 Ghorpade, Jai, 348
Fowler, Geoffrey A., 56 Gimein, Mark, 49, 320
Francia, Le Plan y Le Cadre, 77 Globalización, 11, 12
Fred R., David, 134, 140 Goodridge, Elisabeth, 374
Frederick, William C., 42, 45 Google Inc. y su gestión del futuro, 7
Frost, Peter J., 42, 394 Gorman, Philip, 135
Futuro, empresa, 553 Gráficas de Gantt, 559
transición de una, 560f
industria global del automóvil, 604 Gray, Michael, 214
matriz de administración global, 615f Greene, Jay, 48
retos mundiales para el, 549 Greiner, Larry E., 20
Grupo(s), clientes, 231. Véase también Organización
G conceptos adicionales, 475
de enfoque, 475
Gabarro, John J., 442 experimento de Asch y el efecto de la presión, 479, 480
Gantt, Henry, 15t funciones y ventajas, 476
Garde, Hugo, 221, 283 modelo, planear y controlar en el, 539
Garvin, David A., 383 Guías, de análisis administrativo, 20
Gates, Bill, 48
General Electric, 9 ¿una jungla de teoría administrativa? 20
Gerente(s), 28, 31 para la ética en los negocios internacionales con

actitudes personales hacia la delegación, 257 un enfoque en China, 53
disposición a conceder, 257 áreas de justicia, 53
receptividad, 257 condiciones laborales, 53
ética de los negocios internacionales, 53
arte de delegar, 257 hacia la ética de las virtudes, 54
atención de los, a las leyes y reglamentos en Gurúes de la administración de la calidad tradicional, 82

asuntos ecológicos a su toma de decisiones, 42 H
capacitación y desarrollo, 373
contabilidad, de costos, 312 Habilidades, de conceptualización y diseño, 6, 7f
gerenciales y la jerarquía organizacional, 6
general, 312 necesarias para lidiar con los conflictos, 381
creativo, 170 y niveles administrativos, 7f
desarrollo, 376
desarrollo para, de nivel bajo y mediano, 399 Haddad, Charles, 49
disposición, a permitir errores de los subordinados, 258

confiar en los subordinados, 258
establecer y utilizar controles amplios, 259
efectivos, 29

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660 Índice analítico

Hall, Raymond, 330 Estados Unidos, 394
Hamel, Gary, 135 Japón, 393
Hammer, Michael, 110, 214 México, 395, 396
Harris, Nicole, 538 introducción al enfoque de sistemas en la selección,
Hathaway, 9 322, 323f
Henderson, Bruce D., 143 reclutamiento, selección, colocación y promoción, 309, 313,
Herrera Pahl, Claudia, 141 316, 317, 322, 323f
Herzberg, Frederick, 419 responsabilidad, 322
Herzberg, teoría de dos factores, 420f Intención estratégica, 135
Hilasal, reestructuración o muerte, 269 Internet, transacciones por, 575
Hof, Rob, 538 consumidor al, consumidor, 575
Hofstede, Geer, 75, 76
Hookway, James, 75 negocio, 575
House, Robert J., 75, 444, 457 negocio, a negocio, 575
Hymowitz, Carol, 499
al consumidor, 575
I Intuición, 166
Inventario(s), administradores, organigrama,
Igualdad de oportunidades en el empleo, 317
Ihlwan, Moon, 132 312
Incentivos, aliento a la productividad, 363 alto con tendencias deflatorias, 95f
Industria, análisis, 147 justo a tiempo, 596
Información en tiempo real, 533 método de, justo a tiempo, 596
Ingeniería de valor, 598 planeación y control, 595, 589f
Inhwa, concepto coreano de, 79 Inversión conjunta, 65, 96
Innovación y espíritu emprendedor, 213 Investigación de operaciones, 598
Insumos, 14, 21f, 26, 32 Ireland, R. Duane, 12
ISO 9000, beneficios internos, 86, 87, 88
habilidades gerenciales, 26
humanos, 29 J
mano de obra, 14
materiales y capital, 14 Javidan, Mansour, 75
Integración de personal, 305-340 Jeff, Bailey, 254
en el ambiente internacional, 318 Jerarquía, necesidades, 417-418, 418f
enfoque de sistemas, 309f
afiliación o aceptación, 418, 418f
capacitación y desarrollo, 309 autoactualización, 418, 418f
inventario de administradores, 309 estima, 418, 418f
liderazgo y control, 309 fisiológicas, 417, 418f
factores situacionales que afectan, 314 Maslow, 418, 418f
ambiente externo, 315-318 seguridad, 417, 417f
objetivos, 116
ambiente internacional, 318 área de resultado clave, 117, 118
diversidad en el centro de trabajo, 317 organizacional, 6f, 229
igualdad de oportunidades en el empleo, Johnson & Johnson, 9
Jones, Daniel T., 601, 607
317 “Jungla de la teoría de la administración”, 15
mujeres en la administración, 317 Jürgen Schrempp, ¿un artista de las sacudidas?, 197
ambiente interno, 318-322 Juzgar o autoevaluar, 345
promoción interna, 318
K
en compañías grandes, 320
política de competencia abierta, 320 Kali, Raja, 55
global y empresarial, 392 Kaplan, Jeffrey M., 50
China, 395 Kaplan, Robert S., 529
Colombia, 396, 397 Katz, Robert L., 6

Katzenbach, Jon R., 477 Índice analítico 661
Khermouch, Gerry, 132
Kim, W. Chan, 141 M
Kirkpatrick, David, 165, 166
Koontz, Harold, 20, 457 Manufactura esbelta, 601
Manzana verde de Apple, 44
“la jungla de la teoría de la administración”, 20 March, James G., 157
Kotter, John P., 212, 440, 442 Marketing, estrategias, 145
Kramer, Tracy Robertson, 135, 278 Martin, Michael H., 572
Krech, David, 474 Maslow, Abraham, 417
Krogh, Lester C., 214 Maslow, jerarquía de las necesidades, 420f
Mateos, Montserrat, 310
L Matriz, del portafolio de, empresas del Boston Consulting Group,

La otra cara de la moneda, 430 138, 143, 144f
Lawler III, Edward E., 418, 422 negocios, 144f
Lawrence, Anne T., 42 participación de mercado, 144
Leal García, Alba, 263
Lentz, Brigitta, 400 FODA para la formulación de estrategias, 139.
Levinson, Harry, 355 Véase también Planeación
Lewin, Kurt, 377
Líder, autocrático, 446 Mauborgne, Renee, 141
Mausner, Bernard, 419
comportamiento, 457 Maynard, Micheline, 602
de rienda suelta, 446 Mayo, Elton, 15, 18, 19
democrático, 446 McCarthy, Daniel J., 371
transaccionales, 458 McClelland, David C., 427
transformacionales, 458 McCormick, Joel, 68, 445
Liderazgo, 439-464 McGahan, Anita M., 8
aspecto importante de la administración, 440 McGregor, Douglas, 415
como un continuo, 449 Medios electrónicos, 505
componentes, 441
comportamiento y estilos, 445 telecomunicaciones, 506
teleconferencias, 506
basados en el uso de la autoridad, 445 Mehta, Stephanie N., 49
rejilla gerencial, 448, 448f Mensajero no deseado por las empresas, 505
dimensiones críticas de la situación, 452 Mensajes mal expresados, 498
enfoque(s), carismático, 444, 445 Metas, de los gerentes y las organizaciones, 8
rasgos, 444
ruta-meta a la efectividad, 457, 457f productividad, efectividad y eficiencia, 13
situacional, o de contingencia, 452 y objetivos, 115
estilos, 453 Método, evaluación de equipos, 351, 352
flujo de influencia con tres estilos, 446f inventario justo a tiempo, 596
Grupo Haier chino y Volkswagen, 459 Michael, Arndt, 169
italiana ITALTEL, 451 Michaels, Daniel, 160
naturaleza del poder, 442 Microsoft, 9
Southwest Airlines, 441 Miner, John B., 45
teoría de, contingencia, 452 Mintzberg, enfoque, 24, 25
la ruta-meta, 457 Mintzberg, Henry, 135
transaccional y transformacional, 458, 459 Mitchell, Vance F., 42, 394
y control, 309f Modelo, administración de la calidad para la excelencia
Lovett, Steve, 55 en las empresas de la Fundación Europea, 87f
Luhn, Robert, 573 control de inventario, 595f
Lyndall, Urwick, 266 europeo para la administración de la calidad total, 86, 87
Lynn, Lunsford, J., 160 insumo-producto, 26

ambiente externo, 26
proceso de transformación, 26
productos, 26