ทฤษฎีการศึกษา

Gantt ประเมินเป็นระยะๆ ใช้เวลาเป็นตัวกาหนด ใชแ้ กนชาร์ตให้ดีจะได้ไม่หลุดในการ
ทางาน
ตัวอย่างการใช้แกนชาร์ต สมมุติว่าเราจะสร้างบ้านสักหลังให้เสร็จภายใน6 เดือน โดยทา
ตาราง gantt chart เพ่ือกาหนดระยะเวลา ตัง้ แต่การเครียดพื้นท่ีเตรียม วสั ดุอุปกรณ์ วางแผน
เตรียมตอกเสาเขม็ ซึง่ การทางานเสร็จก่อนบางครั้งก็ไม่ดี เช่นต้งั ไว้ 6 เดือนเสร็จเดือนท่ี 7 หรือ
ให้บวกลบหนงึ่ กไ็ ด้



หลกั การจัดการ (management principles) ของ Henri Fayol
14 ประการ

1.หลกั ทีเ่ กย่ี วกับอานาจหน้าที่และความรบั ผดิ ชอบ เวลามอบหมายงานมอบหน้าทีใ่ ห้
แล้วต้องมอบอานาจให้เขาด้วย

2.หลักของการมีผบู้ ังคับบัญชาเพียงคนเดียว คือ เราต้องรู้วา่ ใครเปน็ ผู้บังคับบัญชา
เพือ่ ไม่ให้เกดิ ความสบั สนในการทางาน

3.หลกั ของการมีจดุ มุ่งหมายรว่ มกัน มีเปา้ หมายอนั เดียวกนั เป็นไปตามแผนงาน
เดียวกัน

4.หลกั ของการธารงไว้ซ่งึ สายงาน อย่ากา้ วกา่ ย สายงานของผู้อืน่
5.หลักของการแบ่งงานกันทา รับผิดชอบงานของตวั เอง

หลกั การจดั การ (management principles) ของ Henri Fayol
14 ประการ

6.หลักเกี่ยวกับระเบยี บวนิ ยั มีกฎเกณฑต์ ้องทาตามกฎเกณฑ์ ตามระเบยี บวนิ ัยตาม
ข้อตกลงในการทางาน

7.หลกั ของการถือประโยชนส์ ่วนบคุ คลเปน็ รองประโยชนส์ ่วนรวม ประโยชน์ของกลุ่ม
ย่อมสาคัญกวา่ ประโยชนส์ ่วนตัว

8.หลักของการให้ผลประโยชนต์ อบแทน ต้องเปน็ ทพ่ี อใจของคนที่รบั
9.หลักของการรวมอานาจไว้ส่วนกลาง เพื่อตัดสินเมือ่ เกดิ เหตุฉุกเฉนิ
10.หลักของความมีระเบยี บเรยี บร้อย

หลกั การจดั การ (management principles) ของ Henri Fayol
14 ประการ

11.หลักของความเสมอภาค จงมีความเสมอในสิง่ ทีเ่ สมอและทาได้
12.หลกั ของความมีเสถียรภาพของการว่าจา้ งทางาน ต้องแจ้งว่างานทีเ่ ขาทามีความ

มน่ั คงขนาดไหนไม่ใชเ่ ปลีย่ นแปลงตามความตอ้ งการของตวั เอง
13.หลกั ของความคิดริเรม่ิ เราจะต้องใช้ทฤษฎี Y ส่งั การอย่างไรให้เขาได้มีความคิด

รเิ รม่ิ
14.หลกั ของความสามัคคี การทางานเปน็ ทีม ต้องบริหารให้ทกุ คนมีส่วนร่วม

เอลตัน เมโย นักจิตวิทยาจากมหาวิทยาลยั ฮาวาร์ด
การศึกษาเริ่มต้นด้วยการสารวจความสัมพนั ธ์ระหว่างสภาพแวดล้อมทาง
กายภาพกบั ประสิทธิภาพในการทางาน
สภาพแวดล้อมทางกายภาพในลักษณะที่ทางานถกู กาหนดขึ้นโดยปจั จยั ต่อไปน้ี

ความเข้มของแสงสว่าง
ระดับอุณภมู ิ
และเงื่อนไขทางกายภาพในการทางานอืน่ ๆ

แนวความคิดของ Mayo จากการทดลองที่ Hawthorn ใกล้เมือง Chicago U.S.A
สรปุ ได้ 5 ประการ คือ คือ
1. ปทัสถานสงั คม (ขอ้ ตกลงเบือ้ งตน้ ในการทางาน)
คนงานที่สามารถปรับตัวเข้ากับกฎเกณฑ์อย่างไม่เป็นทางการของกลุ่มคนงานด้วยกัน
จะมีความสบายใจและเพิ่มผลผลิต มากกว่าคนงานท่ีไม่พยายามปฏิบัติหรือปรับตัวเข้า
กบั กฎเกณฑท์ ีก่ ล่มุ ปฏิบัตกิ ัน กฎเกณฑเ์ หล่านี้ตกลงกันเองและยึดถือกันภายในกลุ่ม และ
ยังผลใหค้ นงานมีความรสู้ กึ วา่ ตนเป็นสว่ นหนงึ่ ของพรรคพวก

2. กลุ่ม พฤติกรรมของกลุ่มมีอิทธิพลจูงใจและสามารถเปลี่ยนพฤติกรรมของ
แต่ละบุคคลได้ และกลุ่มย่อมมีอานาจต่อรองกับฝ่ายบริหารโดยอาจจะเพิ่ม
ผลผลติ หรอื ลดผลผลติ กไ็ ด้

3. การให้รางวัล และการลงโทษของสังคมในหมู่คนงานด้วยกัน เช่น การให้
ความเห็นอกเห็นใจของกลุ่มแต่ละบุคคล การให้ความนับถือและความ
จงรกั ภกั ดตี อ่ กลุ่ม และกลุ่มตอ่ แตล่ ะบุคคล มีอทิ ธพิ ลตอ่ คนงานมากกวา่ การท่ี
ฝ่ายบรหิ ารจะให้รางวลั เปน็ ตัวเงินต่อคนงานเหลา่ นี้

4. การควบคมุ บังคบั บัญชา การบงั คบั บัญชาจะมีประสิทธิภาพมากที่สุด ถ้าฝ่ายบริหาร
ปรึกษากลุ่มและหัวหน้าของกลุ่มที่ไม่เป็นทางการนี้ ในอันที่ปฏิบัติงานให้บรรลุ
เป้าหมายขบวนการมนุษย์สัมพันธ์ต้องการให้ผู้บังคับบัญชาเป็นคนท่ีน่ารัก เปน็ นักฟัง
ท่ีดี เป็นมนุษย์ไม่ใช่เป็นนาย ต้องให้ข้อคิดแล้วให้คนงานตัดสินใจ อย่าเป็นผู้ตัดสินใจ
ปัญหาเสียเอง ขบวนการมนุษย์สัมพันธ์จึงเชื่อว่าการสื่อข้อความอย่างมีประสิทธิภาพ
ประกอบกับการให้โอกาสคนงานเข้ามามีส่วนร่วมในการแก้ปัญหา เป็นหนทางท่ีดี
ทสี่ ดุ ทจี่ ะไดม้ าซ่ึงการควบคมุ บังคบั บญั ชาทมี่ ปี ระสทิ ธภิ าพ

5.การบริหารแบบประชาธิปไตย พนักงานทางานได้ผลงานดมี าก ถ้าเขาได้จัดการงาน
ที่เขารับผิดชอบเอง โดยมีการควบคุมน้อยที่สุดจากผู้บริหาร หลังจากที่ได้มีการ
ปรกึ ษารว่ มกันแล้ว

สรุปไดว้ ่า Mayo เช่ือว่าหากได้นาวิธีการทางมนุษย์สัมพันธ์ไปใช้ให้ถูกตอ้ งแล้ว จะ
ทาให้บรรยากาศในองค์การอานวยให้ทุกฝ่ายเข้ากันได้อย่างดีท่ีสุด คนงานจะได้รับ
ความพอใจสูงขึ้น และกาลังความสามารถทางการผลิตก็จะเพิ่มมากขึ้นด้วย ผลการ
ทดลองนี้ ได้ชี้ให้เห็นถึงอิทธิพลสาคัญของกลุ่มทางสังคมภายในองค์การท่ีเกิดข้ึน
อย่างไมเ่ ป็นทางการ ซึ่งมีพ้ืนฐานมาจาก "ความรู้สึก" (sentiments) ที่เป็นเร่ืองราว
ทางจติ ใจของคนงาน และความสัมพันธ์ทางสงั คมระหว่างคนงานดว้ ยกัน

จดุ กาเนิด Balanced Scorecard (BSC)
Professor Robert Kaplan อาจารย์มหาวิทยาลัย Harvard
Dr.David Norto ที่ปรึกษาด้านการจัดการ

กระบวนการที่อาศัยตัวชี้วดั (KPI) แบบสมดลุ ภาระงานขององค์กร นากลยุทธ์
ไปสู่การปฏิบตั ิ โดยอาศยั การประเมินที่สอดคล้องไปทางเดียวกัน และม่งุ เน้น
ในสิง่ ที่มีความสาคญั ต่อความสาเร็จขององค์กร

ตวั ชีวัดในสี่มุมมอง ในเรื่องของสถาบันการเงิน
1.มุมมองด้านการเงิน
2.มุมมองด้านลูกค้า
3.มมุ มองด้านกระบวนการภายใน
4.มุมมองด้านการเรียนร้แู ละการพฒั นา

มมุ มองทางการศึกษา
1.มุมมองทางวิชาการ
2.มุมมองทางบุคลากร
3.มมุ มองงบประมาณ
4.มุมมองงานท่วั ไป

วตั ถปุ ระสงค์มมุ มองด้านการเงิน

การเพิม่ ขึ้นของรายได้ /จานวน
นักเรียน

การลดลงของต้นทนุ / การบริหาร
จัดการที่ถูกต้องที่ดีส่งเสริมให้
บุคคลากรมีความพอเพียง

การเพิ่มผลผลิต / เพิ่มคณุ ค่าหรือ
คณุ ภาพของนักเรียน

วตั ถุประสงค์มมุ มองด้านลกู ค้า ส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้น / ความเชือ่ ม่ันของ
ผู้ปกครองทีม่ ีต่อโรงเรียน / ประสิทธิภาพของครู /
ชื่อเสียงที่ดีของโรงเรียน

การรักษาลกู ค้าเดิมไว้
การแสวงหาลูกค้าใหม่
การนาเสนอสินค้าที่มีคณุ ภาพ
การบริการทีร่ วดเรว็
ชื่อเสียงทีด่ ีของกิจการ

วตั ถุประสงค์มุมมองด้านกระบวนการภายใน

การดาเนินงานทีร่ วดเรว็ ขึ้น / การบริหารโรงเรียนต้องยนื หย่นุ ข้นั ตอนใดที่
ย่งุ ยากต้องตัดทอนแต่ต้องคานึงถึงประสิทธิภาพ

กระบวนการผลิตทีม่ ีคุณภาพ
กระบวนการจัดส่งทีร่ วดเรว็ และตรงเวลา
กระบวนการทีม่ ีประสิทธิภาพ

วัตถุประสงค์มมุ มองด้านการเรียนร้แู ละการพฒั นา

การพัฒนาทักษะของพนกั งาน / ต้องพัฒนาครตู ลอดเวลา
การรักษาพนักงานทีม่ คี ุณภาพ / โรงเรียนต้องรกั ษาครทู ี่สอนดีให้อย่กู บั

โรงเรียนให้ยาวนาน
วฒั นธรรมองค์กรทีเ่ ปิดดอกาสในพนักงานแสดงความสามารถ
การมีระบบเทคโนโลยีสารสนเทศทีด่ ี

ขอบเขตหรือองค์ประกอบในการวัดผลตามแนวคิดของ Balanced Scorecard

 1.วตั ถปุ ระสงค์ คือสิง่ ที่องค์กรมงุ่ หวังหรือต้องการที่จะบรรลุในแตล่ ะด้าน
/// ให้เด็กอา่ นออกและเขียนได้
 2.ตัวชี้วดั สิ่งที่จะแสดงใหเ้ ห็นว่าองคก์ รได้บรรลถุ ึงวตั ถปุ ระสงคใ์ นแตล่ ะด้านหรือไม่
/// อา่ นออก อา่ นอย่างไร ทาอย่างไร
 3.เป้าหมาย ค่าตวั เลขหรือคณุ ภาพที่ตงั้ ไว้เพือ่ ใหอ้ งคก์ รบรรลถุ ึงค่าน้ัน ๆ
/// นักเรียนต้องอ่านออกกค่ี น
 4.แผนงาน โครงการที่ตงั้ ใจ แผนการปฏบิ ัติงานทีม่ ลี าดบั เป็นขั้น ๆ ในการ ทากิจกรรม
///การจดั โครงการ การอ่าน การเขียน

กระบวนการของ Balanced Scorecard

SWOT การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม
VISION วิสยั ทัศน์ มองไปข้างหน้าว่าจะทาอย่างไรให้องค์กรบรรลุ
BSC ใช้กระบวนการ กระจายงานให้ทวั่ ถึงให้สอดคล้องกับวิสัยทศั น์
INDICATER ตวั ชี้วดั ต้องพิจารณาตวั ชี้วัดแต่ละตัวว่าจะนาไปทาอย่างไร
IMPLEMENT ข้นั ตอนในการดาเนินงาน ใช่แผน กิจกรรมโครงการ

ประโยชน์และความสาคัญของ Balanced Scorecard

ช่วยทาให้วิสัยทศั น์ ภารกิจ และกลยุทธ์ขององค์กรมีความชดั เจนและสามารถแปรไปสู่
แนวทางดาเนินการต่าง ๆ ที่ชัดเจนเปน็ ทีเ่ ข้าใจร่วมกนั ได้

ทาให้เกิดการสื่อสารวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และเชื่อมโยงกับมาตรการทีจ่ ะใช้วัดผลได้
ชดั เจน

ทาให้เกิดการวางแผนและการกาหนดเป้าหมายและสร้างสรรค์กิจกรรมเชิงกลยทุ ธใ์ น
รปู แบบต่าง ๆ

ทาให้เกิดการย้อนกลบั และการเรียนรู้ใหผ้ ้บู ริหาร นอกจากเพื่อให้ทราบว่าได้มีการปฏิบัติ
ตามแผนกลยทุ ธ์ที่ได้วางไว้หรือไม่



BENCHMARKING
BENCH แปลว่า ม้าน้ัง MARKING แปลว่า ทาเครื่องหมาย

อะไรทีด่ ีและเหมาะสมทีส่ ุดเรียก BENCHMARKING

กระบวนการแลกเปลี่ยนความรู้ แลกเปลี่ยนประสบการณ์และแลกเปลีย่ น
วิธีปฏิบัติทีเ่ ป็นเลิศ (Best Practices) กับองค์กรอื่นภายใต้กฎกติกาสากล

แนวคิด
องค์กรใดองค์กรหนึง่ นั้นไมไ่ ด้เก่งไปทุกเรือ่ งมีองค์กรที่เก่งกว่าในบางเรื่อง
เพราะฉะนั้นเราจะต้องไม่เป็นค่แู ข่ง เราจะต้องแลกเปลี่ยนเรียนร้ใู ห้ได้ดีไปพร้อม ๆ กนั

รปู แบบของ BENCHMARKING แบ่งออกได้ 4 กลมุ่ คือ

 เป็นการเปรียบเทียบกบั องค์กรที่เปน็ คู่แข่งขันโดยตรงโดยมีวตั ถุประสงค์เพือ่ เปรียบเทยี บกับองค์กรประเภท
เดียวกัน หรือกระบวนการในการทางานทีแ่ ข่งขนั กันโดยตรง เช่น การแข่งกนั กนั ระหว่าง แป๊ปซี่ กับ โคคา โค
ล่า

 การเปรียบเทียบทต่ี ้องทามาตรฐานเปรียบเทยี บจะติดต่อกบั องค์กรเป้าหมายทีเ่ ป็นทีห่ นึง่ ในแต่ละ
อุตสาหกรรมและขอความร่วมมือในการแบ่งปันความรู้กับทีมงานของตนทีเ่ ข้าไปทามาตรฐานเปรียบเทยี บ
องค์การเปา้ หมายมกั จะไม่ใชอ่ งค์การทีเ่ ป็นคู่แข่งกนั โดยตรงจึงมักจะไมเ่ กิดปัญหาในเรื่องของความลับเพื่อมา
สร้างกระบวนการหรือวิธีการให้มผี ลงานไดเ้ ทา่ เทียมกนั

 เป็นการเปรียบเทยี บกับหน่วยงานต่าง ๆภายในองค์การ วิธกี ารยี้เป็นที่นิยมขององค์การขนาดใหญ่เพือ่
กระจายข้อมลู หรือความรู้เหล่านั้นไปยังกลุ่มหรือหน่วยงานอืน่ ๆ ภายในองค์การและยังเปน็ วิธีทป่ี ระหยดั และ
งา่ ยทีส่ ดุ

 เปน็ การเปรียบเทยี บท่วั ไปแมต้ ่างกิจกรรมหรือองค์การต่างประเภท

แนวทาง BENCHMARKING
1. BENCHMARKING แบบกล่มุ
2. BENCHMARKING แบบเดี่ยว

กอ่ นการ BENCHMARKING ขั้นตอน BENCHMARKING
1.การแต่งต้ังผู้รบั ผิดชอบระดบั สงู 1.การวางแผน
2.การให้การฝึกอบรมผู้ที่เกีย่ วขอ้ ง 2.การวิเคราะห์
3.การเลือกวิธีการBENCHMARKING 3.การบูรณาการ
(เดี่ยว หรือ กลุ่ม) 4.การปฏบิ ัติ
4.จรรยาบรรณของ BENCHMARKING
5.กป่ี ระชาสัมพันธ์ภายในองค์กร

จรรยาบรรณของ BENCHMARKING(Code of Conduct)

หลกั การด้านกฎหมาย
การดาเนินการถูกตอ้ งตามกฎมาย ปรึกาด้านกฎหมาย
หลีกเลี่ยงการสนทนาหรือกิจกรรมใด ๆ ทีอ่ าจนาไปสู่ความขัดแย้ง
ละเว้นการใช้วิธีการที่ไม่เหมาะสมในการได้มาซึ่งความลบั
ปกปิดแหล่งที่มาของข้อมลู

จรรยาบรรณของ BENCHMARKING(Code of Conduct)

หลกั การด้านการแลกเปลีย่ นข้อมลู
เต็มใจให้การแลกเปลี่ยนข้อมูล
ชี้แจงและสื่อวัตถปุ ระสงค์ให้ชัดเจนต้ังแต่ต้นเพือ่ ไม่ให้เกิดความเข้าใจผิด

และเพือ่ ให้เกิดประโยชน์ร่วมกนั
แลกเปลี่ยนข้อมูลทีเ่ ปน็ จริงและสมบรู ณ์

จรรยาบรรณของ BENCHMARKING(Code of Conduct)

หลักการด้านความลับ
รกั ษาข้อมูลที่ได้รับจาก BENCHMARKING เปน็ ความลบั หรือได้รบั ความ

ยินยอมจากองค์กรที่ให้ข้อมูล
ไม่เปิดเผยชือ่ องค์กรที่ทา BENCHMARKING ด้วยให้ผู้อืน่ ทราบโดยไม่ได้รบั

อนญุ าตจากองค์กรน้ัน ๆ ก่อน

จรรยาบรรณของ BENCHMARKING(Code of Conduct)

หลักการด้านการใช้ข้อมลู
ใช้ข้อมูลทีไ่ ด้จาก BENCHMARKING ตามวตั ถปุ ระสงค์ทีแ่ จง้ แกค่ ู่

เปรียบเทียบ
การใช้หรือสือ่ ข้อมูลหรือวิธีการปฏิบตั ิที่มีชื่อค่เู ปรียบเทียบอย่ดู ้วยนนั้

จะต้องได้รับอนุญาตจากค่เู ปรียบเทียบก่อน
ไม่นารายชื่อบุคคลทีต่ ิดต่อหรือข้อมลู ในการติดต่อทีไ่ ด้จาก International

Benchmarking และสร้างเครือข่าย

ประโยชน์ของ Benchmarking
1. การกาหนดช่องว่างระหว่างผลการปฏิบตั ิงาน ขององค์การกับองค์การอืน่ และ
ต้องการ เปลี่ยนแปลงในเชิงสร้างสรรค์
2. การรวบรวมวิธีการปฏิบตั ิงานที่เป็นเลิศเข้าส่อู งค์การ
3. การนาไปส่วู ิธีการปฏิบตั ิงานในรูปแบบใหม่ ที่ สามารถส่งเสริมให้องค์การมีผล
ปฏิบตั ิการทีด่ ีขึ้นและมีอัตราความเสี่ยงลดลงจาการลองผิดลองถกู
4. ส่งเสริมการปฏิบัติงานภายในองค์การให้ดีขึ้น
5. นาไปส่กู ารวางแผนเชิงกลยทุ ธ์ร่วมกัน และการ สร้างความร่วมมือทีจ่ ะพยายามให้
องค์การมีการ พัฒนาที่ดีขึ้น
6. องค์การสามารถสร้างจดุ แข็ง เช่นเดียวกบั ข้อด้อยขององค์การทีไ่ ด้รบั การแก้ไขให้ดีขึ้น
7. การสร้างความร่วมมือท้ังในระดบั บุคคลและ การะหน้าทีข่ องหนกั งานภายในองค์การ
ทีต่ ้องการจะปรับปรงุ แกไ้ ขให้องค์การพัฒนาไปส่รู ะดับสากล



CEO ทาอะไร
ฝนั : คิดอนาคตทาให้เหน็ อนาคต หรือววิสัยทศั น์ข้างหน้าเปน็ อย่างไร
ขายความฝันเอาความฝนั : บอกคนทีเ่ กีย่ วข้องเพือ่ ให้เกิดความสาเรจ็
สร้างความฝนั ให้เปน็ จริง : สนับสนุนผู้ที่เกีย่ วข้องทาให้สาเร็จ
CEO ใช้ความคิดทาหน้าที่ให้ถูกตอ้ งตามหลักเกณฑ์

CEO เปน็ ผ้บู ริหารเชิงยุทธศาสตร์strategic management) เพือ่ นาองค์กรไปสู่เป้าหมายที่
วาดไว้ด้วย
วิสัยทศั น์ ( Vision) ทาให้เป็นจริงโดยการปฏิบตั ิตาม พันธกิจ (mission) นโยบาย (policy)
วัตถปุ ระสงค์ (objectives รวมทั้งแผนงานต่างๆ โดยละเอียดอย่างมีประสิทธิภาพ
(efficiently) และมีประสิทธิผล (effectiveness )

ทั้งน้โี ดยชีอีโอ เป็นผ้มู ีบทบาท สาคญั ในการพฒั นายุทธศาสตร์ (strategy
formulation)
ผ่านการเหน็ ชอบของบอร์ด และเป็นผู้นาไปส่กู ารปฏิบตั ิ (strategy implementation)

ปจั จยั ส่งเสริม CEO
ปัจจัยสง่ เสริมภายนอก ปัจจัยส่งเสริมภายใน

ปจั จัยส่งเสริมภายนอก ปัจจัยส่งเสริมภายใน
คือการให้อานาจหน้าที่ ความรู้และปัญญา (KNOWLEDGE AND
ความรับผิดชอบ WISDOM)
ตามตัวบทกฎหมาย ความสามารถ (COMPETENCY)
ตามนโยบายที่ชัดเจน คณุ ธรรม (MORALITY)
ตามกฎ ระเบียบกาสง่ั ข้อบังกบั ต่าง ๆ ความเปน็ ผ้นู า (LEADERSHIP)
ท้ังหมดน้ถี ือว่าเปน็ การ EMPOWER ให้แก่CEO

ศกั ยภาพ C-E-0 คืออะไร ?
ศักยภาพ C คือ CO-OPERATION
ศักยภาพ E คือ EFFICIENCY
ศักยภาพ O ได้แก่ ORDERLY

ศักยภาพ C-E-0 จะเอาไปใช้ทาอะไร?
- ใช้แก้ไขปัญหาต่าง ๆ
- นาไปปรับปรุงงาน
- ไปเพิ่มทนู ประสิทธิภาพการ
บริหารงาน

ขั้นตอนการทางานของ CEO

การพัฒนาจะต้องม่งุ ไปส่จู ุดหมายปลายทางทีส่ าคัญ 5 ประการคือ
- BASIC NEEDS ได้แก่ ความจาเป็นพ้นื ฐาน
- SOCIAL JUSTICE ได้แก่ ความเป็นธรรมในสังคม
- SELF-RELIANCE คือการพึง่ พาตนเอง
- PEOPLE'S PARTICIPATION คือการให้ประชาชนเข้ามสี ่วนร่วม
- QUALITY OF LIPE ถือคุณภาทชีวิดเป็นเรือ่ งสขุ ภาพ อนามัย การศึกษา

คณุ ลกั ษณะทีด่ ีของ CEO

1.จัดการเรื่องคนเก่ง เพราะหัวใจของ CEO ต้องทางานผ่านผ้เู ชีย่ วชาญไม่ได้ลงมือทาเอง แต่
หน้าที่ นาความเก่งของแต่ละคนมาใช้งานได้อย่างเตม็ ศกั ยภาพ
2. CEO ต้องใฝ่หาความรู้ เป็นการเรียนร้ตู ลอดชีวิต เป็น นกั อ่าน นกั ฟัง นกั คิด
3. CEO ต้องป้องกนั เหตทุ ีไ่ ม่พึงประสบ และถ้าทากเหตุเกิดแล้ว กต็ ้องรู้ว่าจะแก้ไขอย่างไร"



การบริหารคณุ ภาพทว่ั ทงั้ องค์การ Total Quality Management
(TQM :Total Quality
Management) Total = ทงั้ หมดทกุ คน ทุกคนทีเ่ กีย่ วข้องในองคก์ ร

Quality = คณุ ภาพ
Sales Volume การขายว่าสินค้าหรอื คณุ ภาพสนิ ค้า เพื่อให้ได้กาไร ตัง้
วตั ถุประสงค์ให้ชดั เจน
Customers กลมุ่ ลกู ค้า รวู้ า่ สดุ ท้ายลกู ค้าตอ้ งการอะไร
Suppliers ผ้ทู เ่ี กยี่ วขอ้ งสนับสนุนเรา
Management จดั การอย่างไรใหไ้ ด้คณุ ภาพทต่ี อ้ งการ
Shareholders ผ้มู ีสว่ นได้สว่ นเสียเกีย่ วขอ้ งอยา่ งไร
Employees นายจ้าง/ลกู จ้าง ที่ผลติ สนิ ค้า

Management = การจดั การผบู้ ริหารยึดม่ันผูกพันอยา่ งจริงจัง ใน
กระบวนการบริหารจัดการ

แนวคิดเก่ียวกบั คุณภาพ

Fitness to Standard ตามมาตรฐานบริษทั

Fitness to Use นามาใช้ได้

Fitness to Cost ราคาเหมาะสมละสอดคล้อง

Fitness to Latent Requirement กาหนดความตอ้ งการที่แทจ้ ริง

TQM : บริหารองค์กรท่มี งุ่ เนน้ คณุ ภาพ โดยทุกคนมีส่วนร่วม มุง่ ผลกาไรระยะยาว
สรา้ งความพงึ พอใจแกล่ ูกคา้ สมาชิกในองค์กรและสังคมได้ประโยชน์

วตั ถุประสงค์ของ TQM

คุณภาพของสินคา้ หรือบรกิ าร
ใชศ้ กั ยภาพของบุกลากร
ทกุ คนมีสว่ นรว่ ม
ความอยรู่ อดขององคก์ ร
เพ่อื ตนเองและสงั คม





ลกั ษณะการทางานร่วมกนั

1. ทางานแบบเอาบคุ คลมารวมกลุม่ ไม่มี
การแบ่งหน้าที่ ไมม่ กี ฎระเบียบ ไม่มี
วตั ถปุ ระสงค์ ผลงานอาจสงู หรอื ต่า

2. ทางานรว่ มกนั แบบเปน็ คณะหรอื เป็นทีม
โดย สมาชกิ ทราบวัตถปุ ระสงค์ รูห้ น้าท่ี มี
กฎระเบียบ ผลงานออกมาสูงเปน็ ทีพ่ อใจของ
สมาชกิ ทกุ คนพอใจในผลงาน

การบริหารแบบมีส่วนร่วม
Participative Management

การทางานเปน็ ทีม TEAMWORK

TEAM
1.หลายคนทางานร่วมกัน
2.วตั ถุประสงค์เดียวกัน
3.มีความเสียสละ
4.ผกู พัน เพือ่ ประโยชน์ส่วนรวม

ลักษณะของการทางานรว่ มกัน

1.ทางานแบบเอาบุคคลมารวมกล่มุ ไม่มีการแบ่งหน้าที่ ไม่มีกฎระเบียบ ไม่มี
วตั ถุประสงค์ ผลงานอาจสงู หรือต่า

2.ทางานร่วมกนั แบบเปน็ คณะหรือเปน็ ทีม โดยสมาชิกทราบวัตถปุ ระสงค์ รู่หน้าที่ มี
กฎระเบียบ ผลงานออกมาสูงเป็นทีพ่ อใจของสมาชิก ทุกคนพอใจในผลงาน

การบริหารอย่างมีส่วนร่วม
Participative Management

1.การจูงใจ
2.บุคลิกภาพมนุษย์
3.การเข้าใจองค์การ

หลกั การ : การบริหารแบบมีส่วนรว่ ม
การบริหารทีม่ ุ่งจูงใจให้ผู้ร่วมงาน ไดม้ สี ว่ นร่วมในการตดั สินใจ

ร่วมรับผิดชอบในองค์การที่ตนปฏิบตั ิงานอยดู่ ว้ ยความเตม็ ใจ

หลักการ : การบริหารแบบมีส่วนร่วม

1.การบริหารทีม่ ุ่งจงู ใจให้ผ้รู ่วมงาน ได้มีส่วนร่วมในการตดั สินใจ ร่วมรบั ผิดชอบใน
องค์การที่ตนปฏิบตั งิ านอย่ดู ้วยความเตม็ ใจ

2.เป็นการบริหารที่เหน็ ความสาคญั ของผ้รู ่วมงานในฐานะมนษุ ย์ในองค์การทมี่ ี
ความสามารถมีเหตุผล มีวิจารณญาณก่อให้เกิดกการระดมสมองพลังงานอย่างแข็งขนั
เพือ่ ให้การดาเนินงานเปน็ ไปอย่างมีประสิทธภิ าพมากทีส่ ดุ และสนองต่อความต้องการของ
มนษุ ย์ได้ดีทีส่ ดุ

3.การทีผ่ ้บู ริหารเปิดโอกาสให้ผ้รู ่วมงานมีส่วนร่วมในการบริหารงานอันได้แก่ การ

วางแผน การปฏิบตั ิงาน การนิเทศ ติดตามและประเมินผล และปรับปรงุ แก้ไขงาน

แนวทางนาไปส่กู ารมีส่วนร่วม

1.จะต้องมีเวลาเพียงพอเพือ่ สร้างบรรยากาศการมีส่วนร่วมก่อนดาเนินงาน
2.ผ้รู ่วมงานสามารถติดต่อสื่อสารซึง่ กนั และกันได้อย่างทว่ั ถึง
3.จะต้องไม่ฝ่าฝืน ค่านิยม เศรษฐกิจของมวลสมาชิก
4.ไม่สร้างความร้สู ึกทีไ่ ม่ดีต่อผ้รู ่วมงาน
5.มีการแนะหรือสอนงานเพือ่ ให้ผู้ร่วมงานมีความอบอ่นุ ใจ
6.เปิดโอกาสให้ผู้ร่วมงานแสดงความคิดเหน็
7.ให้ควบคมุ ตนเองและควบคมุ กันเอง
8.จัดงานให้เหมาะกับความร้คู วามสามารถของผ้รู ่วมงาน

ลกั ษณะบคุ คลทีท่ าใหเ้ กิดความรว่ มมือร่วมใจ

 1.มีใจกว้าง  6.มีมนุษยสมั พันธด์ ี  11.ทาตามหน้าทท่ี ก่ี าหนด
 2.เป็นคนมนี ้าใจ  7.ไม่เอารัดเอาเปรยี บ  12.เคารพความคิดความสามารถ
 3.ซื่อสัตย์สจุ ริต  8.มีความจริงใจเสมอ
 4.ตรงต่อเวลา  9.เสมอต้นเสมอปลาย ของผู้อืน่
 5.วาจาดี  10.ปฏิบัติงานตามแผน ทีก่ าหนดไว้  13.มีความอดทนมานะและพากเพยี ร
 14.มีเมตตา กรุณา มุทิตา อุเบกขา